Subiecte Finale

42
1. Procesele specifice Managementului Costurilor. 2. Structura WBS. Definitie. Importanta. Mod de definire. Exemple de structuri WBS. 3. Categorii de chelt in c-tii si formarea pret. Structura deviz analitic si deviz oferta. 4. Estimarea costurilor. Tehnici de estimare. 5. Estimarea costurilor. Acuratetea estimarilor. 6. Subestimarea costurilor in investitiile capitate. Cauze si solutii de estimare. 7. Analiza de pret ca instrument de estimare a costurilor. 8. Structura devizului general. Elaborare si aprobare in conf cu legislatia in vigoare. 9. Analiza cost – beneficiu ca instrument de luare a deciziilor. Imp. Mod de elaborare. 10. Cash-flow-ul proiectelor in constructii. 11. Finantarea proiectelor. Perspectiva investitorului. 12. Finantarea proiectelor. Perspectiva executantului. 13. Bugetarea costurilor in constructii. 14. Factorul timp, costul variabil al banilor, rata de actualizare. 15. Perioada de recuperare. VAN. RIR. Analiza comparativa. 16. Masurarea performantei proiectelor prin prisma costurilor. 1

Transcript of Subiecte Finale

Page 1: Subiecte Finale

1. Procesele specifice Managementului Costurilor.

2. Structura WBS. Definitie. Importanta. Mod de definire. Exemple de structuri WBS.

3. Categorii de chelt in c-tii si formarea pret. Structura deviz analitic si deviz oferta.

4. Estimarea costurilor. Tehnici de estimare.

5. Estimarea costurilor. Acuratetea estimarilor.

6. Subestimarea costurilor in investitiile capitate. Cauze si solutii de estimare.

7. Analiza de pret ca instrument de estimare a costurilor.

8. Structura devizului general. Elaborare si aprobare in conf cu legislatia in vigoare.

9. Analiza cost – beneficiu ca instrument de luare a deciziilor. Imp. Mod de elaborare.

10. Cash-flow-ul proiectelor in constructii.

11. Finantarea proiectelor. Perspectiva investitorului.

12. Finantarea proiectelor. Perspectiva executantului.

13. Bugetarea costurilor in constructii.

14. Factorul timp, costul variabil al banilor, rata de actualizare.

15. Perioada de recuperare. VAN. RIR. Analiza comparativa.

16. Masurarea performantei proiectelor prin prisma costurilor.

17. Analiza Earned Value. Def. Imp. Etape de aplicare. Parametri si interpretare.

18. Analiza E.V. in elaborarea de predictii. Avantaje si dezavantaje ale metodei.

19. Managementul prin tendinte, importanta si aplicare.

Probleme:

1. Bugetarea costurilor.2. Actualizarea proiectelor.3. Analiza E.V.

1

Page 2: Subiecte Finale

1. Procesele specifice managementului costurilor

Managementul costurilor unui proiect urmareste in primul rand evidentierea resurselor financiare necesare pentru finalizarea activitatilor derulate in cadrul proiectului.

Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite.

Procese specifice:• planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament); • estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse; • bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati); • monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiala; • controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul

de vedere al costului.Una dintre etapele elaborarii proiectului este calculatia costurilor prin care se stabileste costul asociat

fiecarei resurse, necesarul de resurse materiale, de oameni si echipamente pentru executarea proiectului si pe aceasta baza pretul sau valoarea ofertei proiectului.

Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanti care caracterizeaza activitatea economica si are un rol hotarator în asigurarea eficientei si competitivitatii organizatiilor.

Costul este in acelasi timp un element important în fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect.

Planificarea resurselor este strans corelata cu estimarea costurilor prin care se urmareste determinarea categ. de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se stabilesc modalitati de folosire a fiecarui tip de resursa pentru a realiza in bune conditii activitatileplanificate.

Planificarea resurselor implica determinarea resurselor fizice, cantitatea folosita din fiecare categ. de resursa, precum si termenele la care aceste resurse trebuie sa fie disponibile pt. realizarea fiecarei activitati din proiect si este realizata in fct. de specificul proiectului.

Estimarea costurilor implica ipoteze si dezvoltarea unei aprecieri aproximative a costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activitatilor proiectului.

Estimarea costurilor urmareste stabilirea cu aproximatie a bugetului; cu luarea in considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate sa finalizeze cu succes proiectul.

Alocarea bugetului implica estimari totale de cost pe activitati individuale sau pe puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de baza a costului având drept scop masurarea performantei proiectului. Controlul costului monitorizeaza toate cheltuielile efectuate, analizeaza si verifica modificarile care pot sa apara pe parcurs în bugetul proiectului .

Controlul costului urmareste: -influenta factorilor care creeaza schimbari ale liniei de baza a costului pentru a avea siguranta ca

schimbarile au fost convenite;-daca linia de baza a costului a fost schimbata pe parcursul derularii proiectului; -gestionarea schimbarilor aparute cand si din ce motiv. Controlul costului include:-monitorizarea performantei costului pentru a detecta si intelege abaterile fata de planul initial;-asigurarea ca toate schimbările sunt adecvate şi înregistrate cu corectitudine în linia de baza a costului;-informarea celor implicaţi în proiect asupra schimbărilor autorizate;-acţionarea în aşa fel încât costurile să se înscrie în limite acceptabile.

2

Page 3: Subiecte Finale

2. Structura WBS (definitie, importanta, mod de definire). Exemple

O structură de descompunere a lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului, orientată pe sarcini şi activităţi, care organizează şi defineşte scopul global al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat şi identifică rezultatele dorite.

WBS - Work Breakdown Structure:* imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita

ordine pana la completarea proiectului.* constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului.

Managerul de proiect utilizeaza structura WBS ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. Structura WBS sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei,

costurilor, analizei riscurilor etc.

Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activitătile necesare pentru realizarea proiectului. Activitătile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului.

Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturile sunt înlocuite de activitătile ce trebuie realizate.

Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al performantei, responsabilitătilor, costului şi timpului de executie.

Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele:•se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activitătile necesare pentru realizarea

acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executantilor interesati.•se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toti managerii şi specialiştii până

când se ajunge la un consens asupra valabilitătii acesteia.•descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de executie a

lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoară executia acestuia.

Reguli de urmat in cadrul elaborarii WBS:-Se creaza cu ajutorul intregii echipe de proiect.-Fiecare nivel de rafinare este finalizat ca impartire pentru continuarea pe nivelul de rafinare imediat urmator.-Fiecare nivel al WBS este o piesa mai mica din nivelul precedent/superior.-Activitatile neincluse in WBS nu sunt activitati din cadrul proiectului.-WBS va include numai activitati care sunt necesare obtinerii de rezultate de proiect.-Nivelul de rafinare se face pana la obtinerea pachetelor de activitati:--Care sunt estimate realist--Care nu mai pot fi logic subdivizate.--Care pot fi finalizate in timp scurt.--Care pot fi finalizate fara intrerupere (si fara nevoi suplimentare).--Care pot fi furnizate din exterior sau contractate.

Beneficiile WBS:-Ajuta la prevenirea efectuarii de munca in afara proiectului.

3

Page 4: Subiecte Finale

-Asigura echipei de proiect intelegerea activitatilor care pot fi intreprinse in cadrul general al managementului de proiect si ofera un indicator de impact a muncii asupra proiectului in ansamblul sau.-Faciliteaza comunicarea si cooperarea intre membrii echipei si participanti.-Ajuta prevenirea modificarilor neautorizate.-Ajuta echipa in concentrarea experientei in vederea obtinerii rezultatelor de proiect, rezultind calitate ridicata si un proiect mai usor manageriabil.-Asigura DOVADA nevoii de personal, bani si timp.-Ofera echipei de proiect prilejul integrarii si interactiunii.-Ajuta membrii echipei de proiect sa focalizeze pe proiect.

Odata finalizata WBS poate fi utilizata in vederea reevaluraii scopurilor/anvergurii proiectului:-Atunci cand apar schimbari in cadrul anvergurii/intinderiiproiectului.-In vederea evaluarii impactului oricarei modificari asupra scopurilor proiectului.-Ca mijloc de comunicare.-Pentru a ajuta noii membrii ai echipei sa isi inteleaga rolurile.

WBS

-Este o metoda grafica de ierarhizare a proiectului.-Identifica toate activitatile care trebuie intreprinse-Este fundatia pe care se construieste proiectul.-Este FOARTE importanta.-Trebuie sa existe in fiecare proiect.-Determina analizarea tuturor aspectelor legate de proiect.-Poate fi utilizata si in cadrul altor proiecte.-Expune sistemul de ierarhizare sau fundamentul proiectului.-NU expune nici un lant de dependente.

4

Page 5: Subiecte Finale

3. Categorii de cheltuieli in constructii si formarea pretului. Structura devizului analitic si a devizului oferta

Cheltuielile directe sunt constituite din urmatoarele: Cheltuieli materiale in care se cuprinde valoarea materialelor calculata cu preturile de la producator

(furnizor), fara T.V.A.; Cheltuieli cu manopera in care se cuprinde valoarea manoperei muncitorilor direct productivi; Cheltuieli cu utilajele de constructii rezultate din orele de functionare a utilajelor respective si din

tarifele orare; Cheltuieli privind transporturile in care se cuprind: valoarea transporturilor auto, C.F., navale, ale

materialelor, prefabricatelor, confectiilor de la producator sau furnizor la depozitul intermediar, precum si de la depozitul intermediar la locul de punere in opera, inclusiv taxele aferente acestor transporturi; valoarea transporturilor cu utilajele de constructii de la baza de utilaje la punctul de lucru si retur; valoarea transporturilor tehologice (transport de pamant, beton, mortar, moloz rezultat din demolari).

Alte cheltuieli directe: Contributiile de asigurari sociale: CAS; Contributiile de asigurari sociale de sanatate: CASS; Contributiile la fondul de somaj; Contributiile pentru fondul de risc.

Cheltuielile indirecte sunt constituite din urmatoarele elemente: Salariile de baza ale personalului de conducere, tehnic, economic, administrativ si de alta specialitate,

inclusiv salariile de baza ale personalului de paza, alte drepturi, contributiile la asigurarile sociale si la fondul de somaj aferente;

Cheltuieli legate de deplasari, detasari si transferari ale personalului de mai sus; Cheltuieli privind micul utilaj de constructii, scule, dispozitive etc; Cheltuieli administrativ – gospodaresti (furnituri de birou, carti, reviste, cheltuieli PTTR); Cheltuieli cu protectia muncii; Dobanzi bancare; Cheltuieli legate de transportul muncitorilor; Cheltuieli neimputabile pentru efectuarea remedierilor si refacerilor de lucrari; Cheltuieli in legatura cu predarea lucrarilor la beneficiar etc.

Cheltuielile indirecte se evidentiaza ca un procent (20 - 50%) din totalul cheltuielilor directe. Aceasta valoare difera insa de la o categorie de lucrari la alta si mai mult, de la o antrepriza la alta.

Formarea preturilor:Mai intai se face o analiza de pret care explica cum se obtine pretul unitar pe articol de deviz si

anume:Costurile resurselor pe unitatea de masura a articolului de deviz se obtin inmultind consumurile

specifice ale acestora, conform normei de deviz, cu preturile de procurare ale acestora. Prin insumarea costurilor acestor resurse (materiale, manopera, utilaje) se obtine pretul unitar pe articol de deviz, defalcat pe material, manopera, utilaj. Valoarea totala pe articolul de deviz se obtine inmultind pretul unitar pe articol cu cantitatea de lucrare.

Devizul analitic este alcatuit din articole de deviz. Acesta contine simbolurile articolelor de deviz cu descrierea lucrarilor de executat, cantitatile de lucrari, preturile pe unitatea de masura din articolul de deviz,

5

Page 6: Subiecte Finale

corespunzatoare resurselor materiale, fortei de munca, utilajelor, transporturilor (determinate in analiza de pret), valorile pe articol de deviz defalcate pe materiale, manopera, utilaj, transport si valoarea totala pe articolul de deviz.

Se constata ca devizul oferta nu mai evidentiaza elementele din care care este alcatuit pretul total. Cu toate acestea valoarea acestuia este identica cu cea a devizului analitic. Acest lucru se datoreaza faptului ca pretul unitar si valoarea totala pe articolul de deviz din cadrul devizului oferta, contin si ponderea cheltuielilor din incheierea devizului analitic (Cap. B, C si D).

Determinarea pretului unitar pe articolul de deviz din cadrul devizului oferta se face astfel: Se stabileste ponderea incheierii de deviz din devizul analitic p fiecare articol al devizului oferta:

p =

Valorea acestei ponderi se aplica la valoarea totala pe articol din devizul analitic, determinandu-se astfel valoarea totala pe articol din devizul oferta:

VARTICOL D.O. = (1 + p) x VARTICOL D.A.(Chelt. Directe)

Impartind valoarea totala pe articol din devizul oferta la cantitatea pe articol, se determina pretul unitar pe articol din deviz oferta.

4. Estimarea costurilor. Tehnici de estimare

6

Page 7: Subiecte Finale

• Baza de pornire în estimare o constituie WBS. Se poate porni de la descompunerea deja existentă dacă se pot estima costurile pe aceste grupe de activități sau se poate granularizapână se pot face estimări.

• Procesul de estimare a costurilor este unul permanent în proiect, repetitiv și proiectul poate demara chiar dacă unele costuri nu pot fi estimate inițial. Este important ca la demararea proiectului 15%-20% din estimări să fie făcute.

• Există două abordări de estimare a costurilor pornind de la WBS: • Estimarea de jos în sus: se merge în estimarea costurilor în arborele WBS de la frunze

către rădăcină, în sus, nivel cu nivel. Are avantajul că estimările sunt făcute de responsabilii de activități.• Estimarea de sus în jos: se merge în estimarea costurilor în arborele WBS de la rădăcină către

frunze, de sus în jos, nivel cu nivel. Această abordare naște competiția între responsabilii de activități.• Target costing înseamnă stabilirea unui preț țintă pentru produsul sau serviciul final al

proiectului. Acest preț conferă produsului o anumită poziție și avantaje pe piață și o anumitămarjă de profit. Plecând de la această valoare se merge de sus în jos în estimare.

Tehnici si metode de estimare a costurilorÎn principiu există 4 tehnici de bază folosite pentru estimarea costurilor unui proiect de construcţie,

utilizabile în oricare din etapele de viaţă a acestuia.a) Tehnici subiective – aceste tehnici se bazează pe experienţa practicianului în ingineria costurilor în

evaluarea costurilor unor proiecte similare. Estimările efectuate folosind această tehnică trebuie întotdeauna însoţite de explicaţii cu privire la ipotezele şi limitele avute în vedere la determinarea costurilor: factori geografici, politici, mâna de lucru, materiale, echipamente, etc. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se încadrează într-o marjă de eroare de +/- 40%.

b) Tehnici parametrice – sunt tehnici aproximative, ele fiind aplicabile dacă se cunosc elementele principale ale proiectului (de exemplu: lungime şi lăţime construcţie, înălţime, tip de structură, materiale utilizate, etc.) considerînd regulile normale de proiectare şi execuţie.Valorile obţinute în urma estimării se vor raporta în lei/mp construcţie sau lei/mc construcţie. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se încadrează într-o marjă de eroare de +/- 15%.

c) Tehnica comparaţiei – este o tehnică utilizabilă numai în situaţia în care proiecte sau lucrări de construcţie similare au fost deja realizate. În această situaţie practicianul în ingineria costurilor ia în considerare doar influenţa asupra costurilor a unor factori cum ar fi: inflaţie, distanţe de transport sau aprovizionare, etc. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se încadrează într-o marjă de eroare de +/- 10%.

d) Tehnici analitice – sunt tehnici foarte precise dar care necesită o detaliere a proiectului şi o bună cunoaştere a acestuia de către practicianul în ingineria costurilor. Aplicarea acestor tehnici presupune o divizare a proiectului în elemente componente (stabilirea unei structuri de lucru a proiectului). Pentru fiecare parte de proiect se calculează analitic costurile utilizând norme de calcul cu luarea în consideraţie a inflaţiei şi a caracteristicilor proiectului. În general valorile obtinute pentru cost sunt exprimate corespunzător unităţii de măsură specifice a lucrării de construcţie care se evaluează (mc beton, mp cofraj, kg armătură, etc). Acest tip de estimare conduce la rezultate care se încadrează într-o marjă de eroare de +/- 5%.

PMBOK - Estimarea costurilor- instrumente & tehnici de estimare

1. judecata profesională (expert judgement)

7

Page 8: Subiecte Finale

- estimările de cost sunt influențate de multe variabile - costul materialelor, inflație, factori de risc etc.;

- pe baza informațiilor din proiectele trecute, poate asigura păreri pertinente vis-a-vis de mediul în care se desfășoară proiectul, iar pe de altă parte poate ajuta la identificarea metodei/metodelor de estimare a costurilor optimă/optime.

2. estimare analogică (analogous estimating) - utilizează valoarea unor parametri - scop, costuri, buget, durată, complexitate etc. - din proiecte

similare, încheiate ca bază pentru estimarea acelorași parametri sau pentru măsurarea/cuantificarea lor în proiectul curent;

- este o metodă de aproximare a costurilor la nivel general;- se folosește de obicei pentru estimarea unui parametru pentru care nu există suficientă informație,

spre exemplu în fazele de început ale proiectului;- se folosește de informații din proiecte precedente și similare și de judecata profesională;- este în general mai puțin costisitoare și consumă mai puțin timp decât alte tehnici, dar în același

timp este și mai puțin exactă; - se folosește pentru estimări la nivelul întregului proiect sau părți din proiect în combinație cu alte

tehnici.3. estimare parametrică (parametric estimating) - utilizează informații din proiecte precedente și alte variabile (spre exemplu, suprafața construită)

pentru diferiți parametri - costuri, buget, durată - pentru activitățile proiectului;- nivelul de acuratețe depinde de complexitatea datelor care au stat la bază; - se folosește pentru estimări la nivelul întregului proiect sau părți din proiect în combinație cu alte

tehnici.4. estimare de jos în sus (bottom-up estimating)- este metoda utilizată pentru estimarea costurilor aferente unui pachet de lucrări sau activități, ceea

ce permite un grad mare de detaliere a costurilor.5. abordarea celor 3 scenarii (three-point estimates)- îmbunătațește procesul de estimare a costurilor prin luarea în considerare a incertitudinilor și a

riscurilor;- această tehnică are la bază PERT (program evaluation and review technique), care utilizează 3

estimări pentru definirea aproximativă a costurilor aferente unei activități: cea mai probabilă, optimistă, pesimistă.

6. analiza rezervelor (reserve analysis)- această tehnică include rezerve de contingență luând astfel în considerare incertitudinile privind

costurile; rezervele pot fi un procent din costul estimat, un număr fix sau pot fi determinate prin metode de analiză cantitativă;

- odată cu informații mai exacte, aceste rezerve pot fi utilizate, reduse sau eliminate.7. costul calității (cost of quality COQ)- cuprinde presupuneri legate de costul calității.8. project management software (project management estimating software)- utilizează simulări și instrumente statistice.9. analiza ofertelor / analiza ofertanților (vendor bid analysis)- estimarea costurilor poate include ofertele comercianților calificați pentru proiect.

5. Estimarea costurilor. Acuratetea estimarilor

8

Page 9: Subiecte Finale

• estimări ale ordinului mărimii: cu acuratețe între -25% și +75%. • estimări de buget: acuratețea lor este între -10% și +25%.• estimări definitive: sunt cele mai precise și pot varia între -5% și +10%. • estimările parametrice: Sunt estimări de sus în jos. Folosim această metodă de exprimare acosturilor atunci când avem suficiente informații.

Estimarea presupune desfacerea proiectului în unități ușor de cuantificat și stabilirea de costuri pentru ele din experiențele anterioare.

• Estimările prin analogie: Este o variantă a estimării de jos în sus. Se bazează pe proiecteanterioare și pe valorile realizate în aceste proiecte pentru activități identice sau similare.• Estimările definitive: sunt tot o variantă a estimărilor de jos în sus. Aceste estimări se bazează pe terorema limitei centrale statistice: dacă avem un grup de detalii ce pot fi însumate, variația sumei detaliilor va fi mai semnificativă decât semnificația variațiilor detaliilor.

6. Subestiamarea costurilor in investitiile capitale. Cauze si solutii de evitare 9

Page 10: Subiecte Finale

Cauze

1) Pierderea din vedere a scopurilor (secundare/principale) 2) Omiterea posibilelor riscuri din analiza – riscuri interne sau externe 74 % din motive de subest.3) Scenarii prea optimiste, nerealiste 4) Utilizarea unor informatii istorice care au avut tendinta de subestimare 5) Utilizarea unor informatii istorice de cost, fara a se tine cont de variatiile de devalorizare/ apreciere moneda –

actualizare prin rate de actualizare6) Estimarile nu sunt facute de profesionisti atestati 7) Rasplatirea esecului, pedeapsa onestitatii 8) Realizarea estimarilor cu prea putin timp la dispozitie 9) Scenarii (premise) gresite => estimari gresite 10) Neintelegerea in adevaratul sens al conceptului de risc, fapt ce conduce la o identificare precara a acestor

elemente

Solutii

1) Metoda de atribuire a intregii responsabilitati de reusita sau esec managerului de proiect => EMP va cauta scenarii credibile si reale de estimare Constientizarea faptului ca multe proiecte anterioare au pornit de la scenarii prea optimiste Limitarea tendintei de asociere a cresterii costurilor cu cresterea scopurilor Reducerea tendintei de a supra-aprecia necesitatile ce decurg din proiect (exemplu:

supraaprecierea capacitatii de incarcare a navetelor spatiale la 65 tone. real, azi, capacitatea necesara este de 45 tone)

2) Includerea tuturor riscurilor in estimari – interne si externe => Tendinta de a cheltui toate resursele disponibile se va limita facand astfel economii Adoptarea unor conditii generale cu tendinta spre austeritate si incurajarea economisirii Constientizarea faptului ca sunt mereu posibile consumuri suplimentare de timp si bani Dezvoltarea unui plan de raspuns la risc pertinent si simularea situatiilor de risc din punct de

vedere al costurilor posibile3) Evitarea greselilor care au condus la esecul proiectelor anterior desfasurate. Constientizarea acestor

greseli in mod complet. Repetarea acelorasi greseli conduce la aceleasi esecuri!!! 4) Inainte de schimbari radicale ale metodelor care au condus in trecut la esec trebuie revizuita metoda

de abordare a aplicarii de masuri corrective. 5) Rezerva de contingenta trebuie alocata in mod nivelat pe toata perioada de derulare a proiectului.

NU e indicata alocarea rezervei de contingenta doar unui singur moment din timp din cadrul intregii perioade de desfasurare a proiectului deoarece alocarea rezervei unei singure activitati “doar de dragul de a o cheltui” va putea fi nejustificata si nu va intampina in mod real riscurile care pot aparea pe parcursul proiectului. Necheltuirea rezervei conduce la transformarea ei in profit si este impozabila.

6) Constientizarea faptului ca orice decizie reprezinta un cost posibil.

7. Analiza de pret ca instrument de estimare a costurilor

10

Page 11: Subiecte Finale

Metodele de estimare a costului bazate pe analiza de preţ, urmăresc să determine consumurile de resurse şi să calculeze costul acestora, analizând pentru fiecare lucrare de construcţie, condiţiile concrete de execuţie, dificultăţile ce se ivesc, termenele de execuţie, etc.

În analiza costului unei lucrări de construcţie se cuprind:

costul materialelor necesare executării lucrării de construcţie, pe baza preţurilor de procurare a acestora, a costului transportului, depozitării şi manipulării acestora, luand în considerare eventuale pierderi inerente pe parcursul transportului, manipulării şi execuţiei;

costul manoperei necesare executării lucrării, pe unitate de lucrare, pe baza tarifelor orare fixate;

cota de cheltuieli de regie aferente şantierului, cuprinzând: organizarea generală a şantierului, transporturi de materiale şi personal, dobânzi pentru capital necesar aprovizionării, chiria sau uzura sculelor, utilajelor, echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, salarii personal tehnic şi auxiliar din şantier, combustibili, energie, laborator de şantier, întreţinere scule şi utilaje, etc., costul unor lucrări speciale (dacă este cazul) cum ar fi: sondaje, analize, instalaţii de pompare speciale, etc., cheltuieli de birou (imprimantă, telefon, fax, internet, etc), protecţia muncii şi asigurarea asistenţei medicale.

cota de cheltuieli generale ale firmei (funcţie de volumul, complexitatea şi valoarea lucrărilor cota de cheltuieli de regie aferentă şantierului variază în limitele 8% - 16% din valoarea totală a lucrărilor. Cota de cheltuieli generale ale firmei este de circa 4%-6% din valoarea totală a lucrărilor)

taxe şi impozite legale (19% TVA; aproximativ 70% taxe şi impozite aferente manoperă, etc.)

beneficiul executantului.

8. Structura devizului general. Elaborare si aprobare in conformitate cu legislatia in

11

Page 12: Subiecte Finale

vigoare

Devizul general este documentaţia economică prin care se stabileşte valoarea totală estimativă a cheltuielilor necesare realizării obiectivelor de investiţii sau a cheltuielilor asimilate investiţiilor, necesare realizării lucrărilor de intervenţii la construcţii şi instalaţii, în faza de proiectare studiu de fezabilitate/documentaţie de avizare a lucrărilor de intervenţii.

Devizul general se structurează pe capitole şi subcapitole de cheltuieli, astfel:1. Cheltuieli pentru obtinerea si amenajarea terenului1.1. Obtinerea terenului1.2. Amenajarea terenului1.3. Amenajari pentru protectia mediului si aducerea la starea initiala 2. Cheltuieli pentru asigurarea utilitatilor necesare obiectivului3. Cheltuieli pentru proiectare si asistenta tehnica3.1. Studii teren3.2. Obtinere avize, acorduri, autorizatii3.3. Proiectare si inginerie3.4. Organizarea procedurilor de achizitii3.5. Consultanta3.6. Asistenta tehnica 4. Cheltuieli pentru investitia de baza 4.1. Constructii si instalatii4.2. Montajul utilajelor tehnologice4.3. Utilaje echipamente tehnologice si functionale cu montaj4.4. Utilaje fara montaj si echipamente de transport4.5. Dotari 4.6. Active necorporale5. Alte cheltuieli5.1. Organizare de santier5.1.1. Lucrari de constructii si instalatii aferente org. de santier5.1.2. Cheltuieli conexe organizarii de santier5.2. Comisioane, cote, taxe, costul creditului5.3. Cheltuieli diverse si neprevazute6. Cheltuieli pentru probe tehnologice si teste si predare la beneficiar6.1. Pregatirea personalului de exploatare6.2. Probe tehnologice si teste

La baza elaborării devizului general, stă modelul cadru şi Metodologia privind elaborarea devizului general aprobată prin HG 28/2008, Anexa 5.

Pe baza devizului general conducerea unitatilor beneficiare contracteaza lucrarile de constructii-montaj cu antreprenorul general, banca deschide finantarea obiectivului de investitii si se urmareste incadrarea decontarii lucrarilor si cheltuielilor in valoarea totala a devizului general.

12

Page 13: Subiecte Finale

9. Analiza cost – beneficiu ca instrument de luare a deciziilor. Importanta. Mod de elaborare.

Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic utilizat pentru estimarea impactului socio-economic al investitiei publice.Analiza cost-beneficiu este o metoda cantitativa de estimare a dezirabilitatii unui proiect sau a unei politici guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile si beneficiile viitoare.Obiectivul acesteia este de a identifica si de a cuantifica toate impacturile posibile ale investitiei, in vederea determinarii costurilor si beneficiilor corespunzatoare. In principiu toate impacturile trebuie evaluate: financiar, economic, social, de mediu.

1. Identificarea investitiei si definirea obiectivelor, inclusiv specificarea perioadei de referintaOdata ce a fost identificata nevoia unei investitii, obiectivele generale si specifice ale acesteia vor fi definite astfel incat sa existe coerenta cu obiectivele politicilor de investitii nationale, sectoriale, regionale.Perioada de referinta se refera la numarul maxim de ani pentru care se realizeaza previziuni in cadrul analizei cost-beneficiu: previziunile vor fi realizate pe o perioada apropiata de viata economica a investitiei, dar suficient de indelungata pentru a permite manifestarea impactului pe termen mediu si lung al acesteia.

2. Analiza optiunilorAnaliza optiunilor se realizeaza parcurgandu-se urmatoarele etape:

a) stabilirea unei liste lungi de alternative care fac posibila atingerea obiectivelor specificeb) analizarea listei lungi in functie de o serie de criterii calitative si stabilirea unei liste scurte de

alternative potrivite si fezabilec) ierarhizarea alternativelor din lista scurta, utilizandu-se analiza economica sau metodologia celui mai

scazut cost. Analiza optiunilor astfel realizata va identifica alternativa care asigura atingerea obiectivelor stabilite la un cost total minim pentru societate.

3. Analiza financiaraObiectivul analizei financiare este de a calcula performanta si sustenabilitatea financiara a investitiei propuse pe parcursul perioadei de referinta, cu scopul de a stabili cea mai potrivita structura de finantare a acesteia.Determinarea performantei si sustenabilitatii financiare se realizeaza prin calcularea indicatorilor de performanta financiara, dupa cum urmeaza: valoarea financiara actuala neta, rata interna de rentabilitate financiara, raportul cost-beneficiu, fluxul de numerar cumulat.

4. Analiza economicaObiectivul analizei economice este de a demonstra ca investitia are o contributie pozitiva neta pentru societate si, in consecinta, aceasta merita sa fie finantata din fonduri publice. Pentru alternetiva selectata, beneficiile investitiei trebuie sa depaseasca costurile acesteia, si mai specific, valoarea actualizata a beneficiilor sale economice trebuie sa depaseasca valoarea actualizata a costurilor economice.Fluxul costurilor si beneficiilor economice va fi actualizat si se vor determina indicatorii de performanta economica pentru investitie: valoarea economica actuala neta, rata interna de rentabilitate economica, raportul cost-beneficiu.

5. Analiza de senzitivitateAnaliza de senzitivitate are ca obiectiv identificarea variabilelor critice si impactul potential asupra modificarii indicatorilor de performanta financiara si economica.Indicatorii de performanta financiara si economica relevanti, care se vor considera in toate cazurile sunt rata interna de rentabilitate financiara a investitiei si valoarea financiara actuala neta. In cazul investitiilor publice majore, analizele vor avea in vedere si rata interna a rentabilitatii economice si valoarea economica actuala neta.Pentru realizarea analizei de senzitivitate se vor parcurge pasii urmatori:

13

Page 14: Subiecte Finale

- identificarea variabilelor care sunt considerate critice pentru durabilitatea beneficiilor proiectului. Acest lucru se realizeaza prin modificarea procentuala a unui set de variabile ale investitiei si apoi calcularea valorii indicatorilor de performanta financiara si economica:

- calculul « valorilor de comutare » (modificarea procentuala a variabilei critice identificate care determina ca valoarea indicatorului de performanta sa fie egala cu zero) pentru variabilele critice identificate.6. Analiza de risc

Analiza de risc vizeaza estimarea distributiei de probabilitate a modificarilor indicatorilor de performanta financiara si economica. Rezultatele analizei de risc se pot exprima ca medie estimata si deviatie standard a acestor indicatori.

14

Page 15: Subiecte Finale

10. Cash-flow-ul proiectelor in constructii

Cash-flow-ul proiectului reprezinta diferenta dintre incasari si cheltuieli, distribuita pe perioada de derulare a proiectului.

Cash-flow-ul proiectului poate fi privit din urmatoarele perspective:* Perspectiva Investitorului* Perspectiva Executantului

In functie de aceasta, se face analiza cash-flow-ului proiectului.Cash – flow reprezinta perceptia investitorului. Prin perspectiva sa, investitorul trebuie sa se asigure

ca pe toata durata de derulare a proiectului, de la initiere si pana la recuperarea investitiei are capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului.

Constructorul pregateste un grafic de esalonare ca timp si bani inca din perioada de contract.Graficul de cheltuieli rezulta din procese tehnologice. Inainte de executie se efectueaza o analiza a

costurilor. Estimarea din oferta contine multe marje de siguranta. La inceput face o curba cumulata a costurilor lucrarii. Daca se acorda avans, graficul prezinta aceasta situatie; se executa prima luna de lucrare din avans sau din banii lui si se prezinta o situatie de lucrari impreuna cu situatia de plata, care se materializeaza prin factura (situatia se finalizeaza cam pe la sf. lunii a doua) iar banii se primesc prin luna a treia, timp in care constructorul plateste TVA.Fara avans, cash-flowul este sub axa, reglajul se face foarte tarziu. Constructorul este pe cash negativ.

Costurile gandite punctual nu dau rezultate, decat cele gandite global. Etapele ce trebuie parcurse sunt procese de:* Initiere* Planificare* Executie* Urmarire si control * Analiza* Incheiere

15

Page 16: Subiecte Finale

11. Finantarea proiectelor. Perspectiva investitorului

Prin perspectiva sa investitorul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului – de la initiere pana la recuperarea investitiei, are capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului.

Informatii de interes pentru investitor sunt criteriile financiare de selectie: Valoarea Neta Actualizata, Rata Interna de Recuperare si Perioada de Recuperare, care il vor ajuta sa aleaga cea mai potrivita varianta de proiect.

Pentru a porni o investitie trebuie luat in calcul deprecierea banilor in timp. Astfel se tine cont de Indicele de Actualizare.Timpul necesar realizarii proiectului este mai putin important decat timpul necesar pentru recuperarea costurilor.

Una din cele mai importante informatii pe care se bazeaza efortul investitional o reprezinta raportul dintre capacitatea de finantare si capacitatea de a realiza platile catre contractori, distribuit pe scara timpului.

Finantarea unui proiect se poate face din surse proprii, din credite bancare, sau prin vanzarea anticipata intr-o anumita schema, a rezultatelor investitiei.

Atat finantarea cat si platile pe care le face investitorul catre contractori, sunt actiuni punctuale in timp. De aceea, construirea unu scenariu de Finantare-Plati inainte de inceperea investitiei, capata o importanta covarsitoare.

12. Finantarea proiectelor. Perspectiva executantului.

Prin perspectiva sa, executantul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului – de la initiere pana la receptie, are asigurata finantarea, dar in acelasi timp si resursele umane, echipamentele si materialele disponibile. De aceea va cauta sa obtina esalonarea optima a activitatilor tinand seama de toate aceste constrangeri.

O analiza a unui proiect facuta prin perspectiva executantului, conduce la concluzia ca incasarile sunt evenimente punctuale pe durata de realizare a lucrarilor, in timp ce cheltuielile sunt permanente. De aceea, inainte de semnarea contractului trebuie sa elaboreze diferite scenarii de incasare, astfel incat sa se asigure ca va avea capacitatea de a derula lucrarile.

In cazul in care executantul dispune de un avans la inceperea lucrarilor si constata ca vor exista perioade de timp in derularea lucrarii in care nu are asigurata finantarea in concordanta cu cheltuielile pe care trebuie sa le faca, poate rezolva problema prin 2 moduri:* negocierea unor termene sau valori fezabile in vederea eliminarii perioadelor in care nu este asigurata finantarea;* gasirea acelei esalonari care sa respecte datele si valorile de finantare, dar care sa permita asigurarea finantarii (calculul planificarii cu constrangeri financiare).

Prin aplicarea calculului cu constrangeri de resurse se va obtine cea mai judicioasa esalonare a activitatilor, astfel incat situatia de cash-flow negativ sa nu mai apara.

La fel ca in cazul investitorului, executantul va trebui sa proiecteze pe scara timpului raportul dintre incasari si plati, avand in vedere relatiile contractuale cu furnizorii de servicii, materiale sau echipamente.

Trebuie retinut faptul ca o companie nu deruleaza un singur proiect la un moment dat. De regula o companie desfasoara o multitudine de proiecte in acelasi timp, care au propriile lor necesitati. Cum resursele umane, echipamentele, materialele si resursele financiare suntlimitate trebuie facuta la nivelul companiei o analiza a portofoliului de proiecte si stabilirea influentei incasarilor si platilor asupra starii de sanatate a acesteia.

16

Page 17: Subiecte Finale

13. Bugetarea costurilor in constructii

Bugetul unui proiect reprezinta un “tablou” in care sunt reprezentate costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor respective.

Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti: Bugetul de cheltuieli  Bugetul de venituri 

In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare.

Categorii de cheltuieli in activitatea de constructii in cadrul bugetului

-cheltuieli directe, alte cheltuieli directe si cheltuieli indirecte.

Cheltuielile directe sunt constituite din urmatoarele:

- Cheltuieli materiale in care se cuprinde valoarea materialelor calculata cu preturile de la producator (furnizor), fara T.V.A.;

- Cheltuieli cu manopera in care se cuprinde valoarea manoperei muncitorilor direct productivi;- Cheltuieli cu utilajele de constructii rezultate din orele de functionare a utilajelor respective si din

tarifele orare;- Cheltuieli privind transporturile in care se cuprind: valoarea transporturilor auto, C.F., navale, ale

materialelor, prefabricatelor, confectiilor de la producator sau furnizor la depozitul intermediar, precum si de la depozitul intermediar la locul de punere in opera, inclusiv taxele aferente acestor transporturi; valoarea transporturilor cu utilajele de constructii de la baza de utilaje la punctul de lucru si retur; valoarea transporturilor tehologice (transport de pamant, beton, mortar, moloz rezultat din demolari).

Alte cheltuieli directe:

- Contributiile de asigurari sociale: CAS;- Contributiile de asigurari sociale de sanatate: CASS;- Contributiile la fondul de somaj;- Contributiile pentru fondul de risc.

17

Page 18: Subiecte Finale

Cheltuielile indirecte sunt constituite din urmatoarele elemente:

- Salariile de baza ale personalului de conducere, tehnic, economic, administrativ si de alta specialitate, inclusiv salariile de baza ale personalului de paza, alte drepturi, contributiile la asigurarile sociale si la fondul de somaj aferente;

- Cheltuieli legate de deplasari, detasari si transferari ale personalului de mai sus;- Cheltuieli privind micul utilaj de constructii, scule, dispozitive etc;- Cheltuieli administrativ – gospodaresti (furnituri de birou, carti, reviste, cheltuieli PTTR);- Cheltuieli cu protectia muncii;- Dobanzi bancare;- Cheltuieli legate de transportul muncitorilor;

Putem construi bugetul estimant, pentru fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de cheltuieli. Astfel, vom obtine totalul de cheltuieli pentru fiecare activitate in parte si totalul pentru fiecare categorie de cheltuieli.

Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati (cum ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati.

In cadrul bugetului se obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi defalcate.

Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in intreaga activitate a organizatiei.

Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape:

Planificarea activitatilor proiectului; Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate; Estimarea potentialelor surse de venituri; Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri; Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor – sume, perioade); Aprobarea bugetului; Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea

proiectului; Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului; Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp; Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta, pentru a fi realist; Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.

In faza de elaborare a bugetului trebuie sa se tina cont de rezerva estimatorilor si rezerva PM (rezerva de contingenta).

18

Page 19: Subiecte Finale

14. Factorul timp, costul variabil al banilor, rata de actualizare

Timpul este cea mai dificilă resursă sub aspectul controlului şi conducerii. În timp ce este posibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplică următoarele reguli:

» Timpul nu poate fi stocat» Timpul nu poate fi tranzacţionat

» Timpul nu poate fi cumpărat» Timpul nu poate fi vândut

» Timpul nu poate fi decât folosit.Proiectul este un efort temporar care se face pentru obtinerea unui produs sau serviciu unic. Insasi

definitia ilustreaza implicatia factorului timp in cadrul proiectului.Factorul timp este esential in luarea deciziei de a investi la momentul potrivit si de a recupera cat mai

repede banii investiti. Proiectul cuprinde o serie de activitati ce trebuie realizate in vederea incadrarii proiectului in

termenele stabilite. Factorul timp intervine in cadrul activitatilor prin estimarea duratelor acestora si prin conditionarile dintre ele.

Proiectul se caracterizeaza printr-un start si un finish, doua termene ce fac referire la timp. Astfel un proiect trebuie sa fie bine organizat in ceea ce priveste desfasurarea lui in timp in toate etapele sale de initiere, planificare, executie, urmarire si control si incheiere.

Orice abatere de la termenele stabilite atrage dupa sine unele modificari in ceea ce priveste costul si performanta.

Exista o stransa legatura intre timp, cost si performanta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente atrage dupa sine modificarea celorlalte doua.

Într-un sistem concurenţial de piaţă, caracterizat prin dinamism şi competenţă, promptitudinea cu care se finalizează afacerile este un indiciu de performanţă, garanţie a eficienţei acţiunilor.

In faza de executie a proiectului sunt imobilizate volume importante de resurse. Pentru investitor aceasta imobilizare nu-i aduce un profit pe moment mai degraba o pierdere, insa luand in considerare timpul, si faptul ca banii au fost investitii, se asteapta un profit ulterior rezultat din exploatare.

Actualizarea este tehnica de lucru cu ajutorul căreia se asigură comparabilitea în timp a valorilor aparţinând unor perioade diferite de timp, prin echivalarea lor la acelaşi moment de referinţă. In cazul proiectelor de investiţii, unde trăsătura specifică este tocmai decalajul în timp între parametrii economici de efort (investiţii) şi efect, actualizare devine indispensabilă în procesul de evaluare, corecţia nivelului indicatorilor de eficienţa cu influienţa factorului timp fiind obligatorie.

Factorii de actualizare reprezintă coeficienţii de corecţie a costurilor consemnate la moment diferite ale perioadei de analiză, pentru a face posibilă echivalarea lor în raport cu un moment stabilit şi însumarea economic a acestora.

Elementul cel mai important din formula factorilor de actualizare este rata de actualizare, deoarece de mărimea acesteia depinde atât nivelul acestor factori, cât şi perioada cea mai reprezentativă pentru analiză şi în final însăşi decizia de a construi.

În principiu această rată de actualizare reprezintă preţul plătit pentru imobilizarea fondurilor care nu produc imediat. Aceasta este determinată de mai mulţi factori, cum ar fi: rata dobânzii, rata profitului, ritmul de creştere a venitului naţional şi poate fi asimilată cu acestea.

Rata de actualizare este rata la care costurile si veniturile viitoare estimate ale unei investitii sunt actualizate pentru a calcula valoarea prezenta a investitiei.

Alegerea nivelului acestei rate de actualizare este o problema foarte delicată, deoarece: dacă rata de actualizare este ridicată, atunci numărul proiectelor care devin ineficiente economic este mare

deoarece pentru acoperirea cheltuielilor profitul produs de acestea ar trebui să crescă foarte mult.

19

Page 20: Subiecte Finale

dacă rata de actualizare este mică, perioada de analiză are o influenţă foarte mare asupra eficienţei economice a proiectelor de investiţie.

Valoarea în timp a banilorAşa cum a fost specificat anterior, valoarea în timp a banilor ţine cont de faptul că o unitate monetară

deţinută astăzi valorează mai mult decât aceeaşi unitate primită în viitor. Aceasta, deoarece, unitatea monetară se poate investi pe perioada de timp respectivă (de exemplu în bancă) producând astfel profit (din dobândă).

Varianta II

» In domeniul investiţiilor, timpul reprezinta principalul factor de realizare a proiectelor de investitii ca un intreg proces de la faza de proiectare la faza de finalizare a proiectelor utilizand dependent de timp.

» Din acest motiv, se presupune că acesta este un proces dinamic. » Pe de altă parte, dezvoltarea tehnologică rapidă, un marketing dynamic bazat pe cerere şi

aprovizionare competitivă, abundenta sau lipsa de resurse materiale si energie ar putea influenta in timp costurile necesare pentru a face proiectul viabil, costurile de productie, costurile de post-utilizare (demolare-dezasamblare sau reciclare) a unui obiect de investiţii.

» Prin urmare, este necesar pentru a dovedi importanţa factorului timp în procesul de investitie.» Procesul de proiect de investiţii are următoarele faze:

» timpul de a face proiectului şi pentru a efectua studii de fezabilitate, » timpul de a face lucrări de construcţii sau achiziţiile de tehnologii în conformitate cu

domeniul de aplicare şi obiectivele proiectului, » timp pentru a ajunge la parametrii proiectaţi de investiţii (în cazul în care acesta este o unitate

de producţie)» perioada de amortizare a fondurilor de investiţii sau - folosind data de investiţie, » timp de amortizare a investiţiei, » timp de post-utilizare (demolarea sau demontarea şi reciclarea).

» Importanţa stabilirii unei relaţii între investiţii şi timp este utila pentru: » optimizarea timp funcţia de cost în planificarea investiţiilor, » cele mai bune folosind din capitalul investit, » pentru a găsi influenţa deprecierii fizice şi morale a activelor folosite în proiect, » pentru a găsi timpul optim utilizarea de investiţii

» Timpul de a elabora proiectul de investiţii de proiectare şi documentaţie, timp pentru a finaliza studiul de fezabilitate şi a lucrărilor de construcţii sau achiziţionarea de tchnologie sunt faze de start pentru proiectul de investitie.

20

Page 21: Subiecte Finale

15. Perioada de recuperare. Valoarea neta actualizata. Rata interna de rentabilitate. Analiza comparativa.

Evaluarea eficienţei alocării resurselor într-un proiect de investiţii se face cu ajutorul unor analize bazate pe calcule actuariale complexe.

Calculul actuarial presupune translatarea unor valori la diferite momente de timp, în funcţie de raţiunea analizei. Factorul de discontare are diferite forme, în funcţie de momentul de timp la care se face actualizarea.

Un rol important în cadrul acestei analize îl au doi indicatori: valoarea actualizată netă (VAN) şi rata internă de rentabilitate (RIR).

Conform criteriului VAN un proiect de investiţii este eficient în condiţiile în care  acesta este pozitiv şi are o valoare cât mai mare. Un proiect de investiţii este cu atât mai rentabil cu cât RIR este mai mare. Cei doi indicatori de eficienţă sunt complementari, utilizarea simultană a acestora conducând la o mai bună fundamentare a deciziei investiţionale decât utilizarea lor separată.

Atât rata internă de rentabilitate cât şi valoarea actualizată netă pot fi utilizaţi atât ca şi criterii de selectare a unor proiecte de investiţii dar şi ca criterii de selectare a alternativelor de finanţare aflate la dispoziţia actorilor economici. Tot mai mulţi specialişti pun însă în balanţă cei doi indicatori, minimizând rolul RIR în aceste analize de eficienţă sau în construcţia bugetului de capital. 

În cazul valorii actualizate nete, problema principală rămâne determinarea costului de oportunitate al capitalului reprezentat de rata de discontare. Rata de discontare utilizată în ecuaţia VAN este de regulă constantă dar nu ia în calcul dimensiunea financiară a investiţiei sau sursele de finanţare ale acesteia. Cel mai frecvent rata de discontare este asimilată ratei nominale a dobânzii de pe o piaţă financiară, această dobândă nominală reprezentând de fapt dobânda reală ajustată cu rata inflaţiei. Este foarte dificil de stabilit o rată de discontare "reală", orice modificare a acesteia conducând la o modificare a valorii VAN. O altă dificultate ce apare în selectarea unui proiect de investiţii pe baza criteriului VAN este momentul la care se face translatarea, fapt ce influenţează direct factorul de discontare utilizat şi implicit valoarea finală a acestui indicator. Din această cauză, VAN este mai dificil de utilizat pentru selectarea unor proiecte de investiţii cu ciclu de viaţă diferite sau momente iniţiale / finale de derulare diferite.

O altă critică fundamentală adusă criteriului VAN este aceea că în utilizarea acestuia se porneşte de la premisa că, pentru două proiecte diferite, riscul asumat de investitor este acelaşi. Din păcate, în practica economică riscul asumat de investitori diferă de la un proiect la altul. Cu cât gradul de complexitate al proiectelor de investiţi este mai mare, cu atât este mai diferit gradul de risc asumat de investitori.

Rata internă de rentabilitate este definită în literatura de specialitate ca fiind acea rată de discontare pentru care  valoarea actuarială netă este egală cu zero, practic RIR este asimilat în acest caz cu un cost minim al capitalului, pe care investitorul este dispus să îl accepte. Deoarece RIR reprezintă o rată sau o raţie determinată ce nu este sensibilă la rata de discontare aşa cum este VAN, este un criteriu mult mai preferat de investitori pentru compararea unor alternative de plasament în acţiuni sau obligaţiuni.

21

Page 22: Subiecte Finale

Rata internă de rentabilitate este mult mai reprezentativă decât valoarea actualizată netă în cazul comparării unor proiecte de investiţii cu durată diferită de viaţă sau cu momente diferite de iniţiere sau finalizare. De asemenea, acest indicator este mult mai util în aprecierea eficienţei unor proiecte de investiţii străine decât valoarea actualizată netă. Cu toate aceste avantaje, specialiştii aduc critici fundamentale acestui indicator precum şi relevanţei utilizării sale în evaluarea eficienţei unor proiecte de investiţii sau în compararea şi selectarea acestora.

Rata internă de rentabilitate (RIR) reprezintă acea rată de actualizare (r) la care Valoarea Netă Actualizată (VNA) este 0, adică investiţia iniţială este egală cu fluxurile financiare actualizate generate de aceasta.

Marimea ratei de rentabilitate se afla prin iteratii succesive pornind cu o rata mica in functie de care se obtine un venit net actualizat pozitiv pana la o rata mai mare de la care rezulta venitul net actualizat negativ.

Rata interna de rentabilitate a investitiei exprima capacitatea investitiei de a furniza profit pe intreaga durata de functionabilitate a obiectivului stabilind puterea economica a acestuia.

Cunoasterea RIR prezinta o importanta deosebita in analiza eficientei proiectelor de investitii care sunt finantate pe baza imprumuturilor bancare in raport cu rata dobanzii bancare, RIR se considera ca o limita maxima de acceptare a imprumutului.

22

Page 23: Subiecte Finale

16. Masurarea performantei proiectelor prin prisma costurilor

Metodele şi instrumentele de măsurare a performanţelor proiectului trebuie să:− Furnizeze managerilor informaţii de încredere privind stadiul proiectului luând în considerare nu doar performanţele ci şi riscurile şi incertitudinile acestuia;− Motiveze managerii de proiect să realizeze cel mai devreme acele activităţi care au cel mai mare risc, conducând prin aceasta la minimizarea costurilor.

Success Driven Project Management este o metodologie de planificare, de management a costurilor şi de control a proiectelor ce se bazează pe un set de indicatori de măsurare a performanţelor proiectelor şi de previzionare a succesului acestora şi care integrează scopul, timpul, costul, resursele şi managementul riscului.

Spre deosebire de metodologia consacrată deja de Project Management Institute – PMBoK Guide®, Success Driven Project Management include un grup suplimentar de procese, care are ca obiectiv Analiza Proiectului şi se bazează pe un set de instrumente şi proceduri care se focalizează pe managementul resurselor, managementul financiar, managementul riscurilor şi managementul de portofoliu.

SDPM este singura metodologie care a introdus conceptul de Volum de Activitate care împreună cu productivitatea resurselor se corelează cu planificarea resurselor, estimarea costurilor, planificarea achiziţiilor, desfăşurarea în timp, bugetarea costurilor şi elaborarea planului proiectului.

Aplicarea teoriei clasice a Analizei Drumului Critic în stabilirea desfăşurării în timp a proiectului şi a Drumului Critic este valabilă doar în condiţiile în care se consideră că resursele acestuia sunt nelimitate.

Mediul în care se desfăşoară proiectele este însă presărat de constrângeri:* resursele umane sunt limitate,* materialele sunt aprovizionate într-un anumit ritm,* resursele financiare sunt drămuite.

Aceasta face necesară reevaluarea analizelor prin prisma constrângerilor de resurse, în care conceptul de rezervă de timp a activităţilor trebuie intim legat de rezerva de timp a resurselor, conducând la adevaratul drum critic, numit Drumul Critic al Resurselor şi reprezentând o generalizare a Teoriei Lanţului Critic.

În condiţiile în care abordarea deterministă are ca rezultat probabilităţi reduse de realizare a proiectelor în timp, în buget şi de calitate, importanţa managementului riscurilor este covârşitoare. Simularea riscurilor se poate baza pe simularea Monte Carlo sau pe utilizarea abordării celor trei scenarii. Aceasta ne ajută la definirea şi utilizarea unui nou concept, Probabilitatea la Succes a Proiectului. Starea de “sănătate” a proiectului nu se mai urmăreşte doar prin parametrii Analizei Earned Value, care în multe situaţii poate să ne conducă la decizii eronate.

Cel mai bun mijloc de măsurare a performanţelor proiectului îl reprezintă estimarea probabilitatii la succes a parametrilor ţintă aprobaţi ai proiectului.

Probabilitatea la Succes se poate modifica datorită rezultatelor performanţelor, modificării scopului proiectului, modificării costurilor, modificării riscurilor sau modificării resurselor. Astfel, tendinţa probabilităţii la succes reflectă nu doar rezultatele performanţelor proiectului, dar şi ce se întâmplă în jurul acestuia.

Toate aceste concepte şi tehnici sunt incluse într-unul din cele mai cuprinzătoare şi performante instrumente integrate de managementul proiectelor, Spider Project, care ne ajută să gestionăm proiectele mai bine, mai repede şi cu costuri cât mai reduse.

23

Page 24: Subiecte Finale

17. Analiza Earned Value. Definitie. Importanta. Etape de aplicare. Parametri si interpretare.

Putem considera "Analiza Earned Value" (valoarea bugetată a lucrărilor realizate) o adevarată tehnică de măsurare a performanţelor. Este o metodă care ne ajută, dacă este cazul, să luăm şi măsuri corective.

"Analiza Earned Value" reprezintă o metodologie care integrează scopul, desfăşurarea în timp şi resursele, utilizată în măsurarea obiectivă a performanţelor realizărilor proiectului.

Performanţa este măsurată prin determinarea costului bugetat al lucrărilor realizate (Earned Value) şi compararea cu costul actual al lucrărilor realizate (Actual Cost).

Progresul este măsurat prin compararea costului bugetat al lucrărilor realizate (Earned Value) cu costul bugetat al lucrărilor planificate (Planned Value).

Valoarea Planificată (PV) reprezintă estimarea aprobată a costurilor planificate a fi cheltuite în desfăşurarea activităţilor, într-o anumită perioadă.

Costul Actual (AC) este costul total implicat în realizarea lucrărilor aferente unei activităţi, într-o anumită perioadă.

Earned Value (EV) reprezintă valoarea bugetată a lucrărilor realizate. Analiza Earned Value este o metodă rapidă de stabilire a “stării de sănătate” a unui proiect aplicată

foarte puţin în România deoarece: − Conceptul Earned Value este puţin cunoscut; − Managerii de proiect nu au acces de la început la informaţii despre costuri sau nu au acces deloc − Informaţiile despre costurile actuale provin de regulă din departamentul financiar-contabil şi vin cu mare

intârziere. − Nu se aplică cu consecvenţa sistemele informatice de project management (PMIS); − Rezultatele obţinute nu conduc întotdeauna la informaţii consistente despre starea proiectelor; − Nu acordă atenţie logicii graficului reţea şi performanţei activităţilor ne-critice care ar putea ascunde

probleme majore în drumul critic; − Nu ia în considerare eficienţa în muncă a resurselor (umane, echipamente); − Nu ţine seama de riscurile proiectului şi nu ne semnalează modificarea estimărilor privind riscurile

proiectului; − Trebuie utilizată împreună cu alte metodologii şi tehnici de măsurare a eficienţei proiectelor.

24

Page 25: Subiecte Finale

Indicatori de performanță:1. Bugetul în faza finală (BAC - Budget At Completion): este punctul ce reprezintă bugetul total al

proiectului.2. Variația costului (CV - Cost Variation): reprezintă variația dintre volumul de muncă efectiv finalizat și

costurile realizării acesteia astfel:CV = BCWP - ACWP

3. Variația programului (SV - Schedule Variance): Este diferența dintre volumul de muncă efectiv finalizat și cel ce era planificat a fi terminat astfel:SV = BCWP - BCWS

4. Indicele performanței costului (CPI - Cost Performance Indicator):CPI = BCWP/ACWP

5. Indicele de performanță al programului (SPI - Schedule Performance Indicator):SPI = BCWP/BCWS

6. Estimarea la finalizare (EAC - Estimation At Completion): este o estimare a costului proiectului la terminarea lui pe baza valorilor indicilor măsurați astfel:EAC = BAC/CPI sau mai optimisticEAC = ACWP + BAC - BCWP

7. Estimarea pentru finalizare (ETC - Estimation To Completion): reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în același ritm de performanță cu ritmul actualETC = EAC – ACWP

25

Page 26: Subiecte Finale

18. Analiza E.V. in elaborarea de predictii. Avantaje si dezavantaje ale metodei

Analiza Earned Value (valoarea bugetată a lucrărilor realizate) reprezintă o metodologie care integrează scopul, desfăşurarea în timp şi resursele, utilizată în măsurarea obiectivă a performanţelor realizărilor proiectului.

Este o metodă rapidă de stabilire a “stării de sănătate” a unui proiect, care ne ajută (dacă este cazul) să luăm şi măsuri corective. Este recomandat ca Analiza Earned Value sa nu se aplice la mai puţin de 15-20% din perioada de executie a proiectului, datorita riscurilor si incertitudinilor. Deci, in acest interval de timp, parametrii pe care ii obtinem nu ne vor da predictii rezonabile, realiste.

Analiza EV ne da posibilitatea sa estimam, in conditiile in care nu depsim costurile, cat de mult ar trebui sa muncim pentru a finaliza proiectul.INDICE DE PERFORMANTA PENTRU INCHEIERE:(TCPI) To Complete Performance IndexTCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)<1 => este bine>1 => ne spune cat de mult trebuie sa depasim norma, avem o imagine despre accelerare.

Earned Value Management este o metodă de urmărire a implementării proiectului față de plan. O analiză Earned Value dă răspunsuri project managerului referitor la deviații de la planificarea

bugetului, al scopului și al timpului. Această metodă integrează cele trei elemente, planificarea si execuția scopului, parametrii de cost si timpul.

Putem considera "Analiza Earned Value" (valoarea bugetată a lucrărilor realizate) o adevarată tehnică de măsurare a performanţelor.

Performanţa este măsurată prin determinarea costului bugetat al lucrărilor realizate (Earned Value) şi compararea cu costul actual al lucrărilor realizate (Actual Cost).

Progresul este măsurat prin compararea costului bugetat al lucrărilor realizate (EarnedValue ) cu costul bugetat al lucrărilor planificate (Planned Value ). Valoarea Planificată (PV) reprezintă estimarea aprobată a costurilor planificate a fi cheltuite în desfăşurarea activităţilor, într -o anumită perioadă. Costul Actual (AC) este costul total implicat în realizarea lucrărilor aferente unei activităţi, într -o anumită perioadă. Earned Value (EV) reprezintă valoarea bugetată a lucrărilor realizate.

EVM este și o componentă importantă în managementul riscului. EV poate fi văzut și ca instrument de comunicare, atât în interiorul proiectului cât și înspre exterior, reprezentând o modalitate tehnică, impartială, de măsură și prezentare a progreselor și/sau a deviației de la plan. Pe baza dată de aceste masurători se pot decide și culorile semafoarelor de proiect, vitale pentru rapoartele spre management.

EVM presupune existența și analiza unui plan de proiect bun, actualizat în permanență, precum și a unor puncte de masură a performanței proiectului, accountabilitate, un management al resurselor pus la punct, pe scurt, existența de date și masurători credibile a tuturor parametrilor proiectului, pentru ca datele furnizate de EVM, să fie credibile.

Calculul EVM ajuta la (AVANTAJE): Analiza Earned Value este o metodă simpla, rapidă şi eficientă de stabilire a “stării de sănătate” a

unui proiect. Integreaza scopul, timpul si costurile proiectului Analizele de profitabilitate ale proiectului, făcute pe parcursul execuției, sunt mult mai simplu de

făcut. Permite stabilirea de predictii referitoare la evolutia viitoare a proiectului Prezintă o bază reală pentru decizii de management Evitarea executiei de lucrări în afara planului, așa numitul „scope creep” Creste vizibilitatea în proiect, ajutând comunicarea cu toti stakeholder-ii. Se obtin baze de date referitoare la evolutia proiectelor care ne permit estimari din ce in ce mai

26

Page 27: Subiecte Finale

realiste ale urmatoarelor proiecte

DEZAVANTAJE : Aplicată foarte puţin în România deoarece conceptul Earned Value este puţin cunoscut Managerii de proiect nu au acces de la început la informaţii despre costuri sau nu au acces deloc Nu acordă atenţie logicii graficului reţea şi performanţei activităţilor necritice care ar putea ascunde

probleme majore în drumul critic Nu ia în considerare eficienţa în muncă a resurselor (umane, echipamente) Nu ţine seama de riscurile proiectului şi nu ne semnalează modificarea estimărilor privind riscurile

proiectului Trebuie utilizată împreună cu alte metodologii şi tehnici de măsurare a eficienţei proiectelor Exista costuri de implementare a analizei Earned Value (0.5-4.5) din valoarea contractului: sisteme

informatice, intretinere baze de date, pregatire personal, elaborare rapoarte Estimarile bazate pe analiza EV nu sunt intotdeauna realiste Informatiile despre costurile actuale pot veni cu mare intarziere din sistemele financiar-contabile, prin

insasi natura acestor sisteme Inca din etapa de estimare nu avem acces la costurile cu forta de munca asa cum vor fi ele in realitate Ia in considerare doar activitatile care se gasesc pe drumul critic.

27

Page 28: Subiecte Finale

19. Managementul prin tendinte, importanta si aplicare

Analiza EV este o abordare determinista de aceea pentru urmarirea performantelor proiectului este bine sa aplicam si alte metode => “Tendinta probabilitatii la success” reprezinta un mecanism pentru luarea de decizii. Tendinta parametrilor proiectului: se face comparatie intre starea curenta si starea initiala, dar trebuie sa avem acces la starile anterioare inregistrate, adică la arhiva proiectului.

Periodic inregistram diferenta intre costurile actuale si costurile planificate. Atunci cand tendintele probabilitatii la succes devin negative, inseamna ca rezervele proiectului au fost utilizate mai rapid decat ne-am propus.

Cel mai bun mijloc de masurare a performantelor proiectului este sa estimam evolutia probabilitatii la succes a proiectului. Daca aceasta creste, inseamna ca rezervele sunt consumate mai incet decat ne-am asteptat. Daca insa aceasta scade, inseamna ca performantele proiectului nu sunt asa de bune cum am planificat si sunt necesare masuri corective.

In orice caz, daca proiectul indeplineste tintele aprobate, atunci probabilitatea la succes va atinge valoarea de 100% inainte de incheierea proiectului.

Aceasta inseamna ca nu ne vom mai concentra atentia asupra rezervei totale de timp a activitatilor, asa cum se face in abordarea clasica a managementului proiectelor, ci asupra vitezei cu care se consuma rezerva de timp stabilita in calculul la risc a proiectului.

Daca performantele proiectului sunt estimate prin tendinta probabilitatii la succes, atunci managerii de proiect sunt incurajati sa rezolve incertitudinile cat mai devreme posibil. Aceasta poate creste probabilitatea la succes chiar cu intarzieri ale incheierii activitatilor si depasiri de buget.

Intarzierea rezolvarii problemelor conduce la tendinte negative ale probabilitatii la succes.Este util sa definim nu una, ci mai multe tinte pentru acelasi parametru de proiect. In acest caz,

tendinta probabilitatii la succes va arata catre ce interval de rezultate finale se indreapta proiectul.Tendinta Probabilitatii la Succes s-a dovedit a fi adevaratul instrument de masurare a performantelor

proiectului, prin utilizarea ei in cele mai diverse proiecte, de la proiecte de cateva zeci de mii de Euro, la proiecte de miliarde de Euro.

Tendintele probabilitatii la succes pot fi utilizate ca singurele informatii despre performanta proiectului la nivelul managementului superior, aceasta informatie fiind suficienta pentru estimarea performantei si luarea de decizii.

Tendintele variatiilor reprezinta un alt instrument analitic care ajuta la estimare performantelor proiectului. Aceste tendinte arata cum se modifica diferiti parametri ai proiectului in timpul realizarii proiectului. Consideram ca cei mai utilizati parametri de analiza a performantelor proiectului sunt data de finish planificata a proiectului (fazelor) si costul total.

28