Managementul firmelor de consultan

Cuprins

Capitolul I. Consultana i importana sa n afaceri.........................6

1.1. Conceptul de consultan.................................................6

1.2. Natura i scopul consultanei...............6

1.3. Certificri n consultana n management............8

Capitolul II. Piaa de consultan n Romnia....................10

2.1. Evoluia pieei de consultan n Romnia10

2.2. Domeniile consultanei..............................11

2.3. Rolul consultantului..................................................................13

2.4. AMCOR - Asociaia consultanilor n management din Romnia.......16

Capitolul III. Managementul firmelor de consultan...18

3.1. Organizarea misiunii de consultan.............18

3.2. Etica n consultan...............................20

3.3. Sisteme de onorarii n consultan.................................22

Capitolul IV. Particulariti ale pieei de consultan n management din Romnia..25

4.1. Scopul i obiectivele cercetrii..25

4.2. Metodologia cercetrii.......................26

4.3. Rezultatele cercetrii i interpretarea acestora..............27

Concluzii i recomandri.......40

Bibliografie..........45

5

Capitolul I

Consultana i importana sa n afaceri

1.1. Conceptul de consultan

n perioada 1996-2004, FEACO, Federaia European a Asociaiilor de Consultan n Management, definea consultana n management ca fiind: Oferirea de consiliere i asisten independent n probleme de management. n mod tipic consultana n management include identificarea i investigarea problemelor i/sau oportunitilor, recomandarea de aciuni corespunztoare i asisten la implementarea acestor recomandri.

ncepnd cu 2004, FEACO definete profesia astfel: Valoarea adugat este raison dtre al activitii de consultan. Consultana i propune s optimizeze resursele organizaiilor din sectorul public i privat; n acelai timp s le mbunteasc eficiena proceselor, trainingul, selecia i integrarea resurselor umane i tehnologice, n conformitate cu nevoile specifice ale business-ului respective.1

Termenul organizaie de consultan se aplic la orice fel de tip de unitate organizaional a crui funciune este s ofere servicii de consultan. Acest termen este adesea nlocuit cu termenii unitate de consultan sau firm de consultan. Munca efectuat de un anumit consultant pentru un anumit client se numete n mod normal misiune de consultan (proiect, lucrare, angajament).

1.2. Natura i scopul consultanei

Consultana in management este tratat, n primul rnd, ca o metod pentru mbuntirea practicilor de management. Aceast metod poate fi folosit de o firm particular independent, o unitate intern de consultan (sau ceva similar) dintr-o organizaie particular sau public, un institut de perfecionare n management, de productivitate sau de perfecionare a ntreprinderilor mici, sau de o persoan (de ex. Un practician care s fac consultan sau un profesor universitar). Chiar i un manager poate aciona n calitate de consultant dac ofer sfaturi colegilor sau subordonailor lui.

n acelai timp consultana n management se perfecioneaz ca profesiune. Un numr din ce n ce mai mare i organizaii fac din consultan ocupaia lor permanent, cutnd s obin standarde profesionale n calitatea sfaturilor oferite, n metodele de intervenie i n 1 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultanta", p. 3

6

principiile etice. Chiar i cei care se ocup de consultan fr a fi membri permaneni ai acestei profesiuni se pot conforma standardelor i principiilor profesiunii i trebuie ajutai s fac acest lucru.2

Piaa de consultan a nregistrat o cretere spectaculoas n ultimii ani. Acest lucru se datoreaz n parte reutilitrii numrului de angajai din organizaii. Astfel, organizaiile nu mai dispun de capacitatea sau dorina de a ntreprinde proiecte care, n urm cu civa ani, ar fi fost realizate cu resurse proprii.

O calitate important a consultanilor este capacitatea lor de a aduce un val de prospeime n cadrul unei organizaii.

O firm, chiar i una compus dintr-o singur persoan, este un organism foarte complicat, asemntor corpului omenesc. Atunci cnd apare vreo disfuncie aceasta se poate repara urmnd un tratament. Similar i ntr-o firm pot aprea multe tipuri de probleme: multe companii sunt destul de sntoase dei un pic de exerciiu fizic i o schimbare de regim alimentar le-ar face mai puternice.

Consultantul n management a fost adesea comparat cu un doctor al companiilor. Un medic trebuie s cunoasc anatomia, fiziologia i funcionarea principalelor sisteme ale corpului uman. Un consultant trebuie s cunoasc complexitatea unei companii.

Motivele pentru care companiile recurg la serviciile unui consultant sunt, n general, urmtoarele: 3

Compania nu dispune de specialiti necesari realizrii unui anumit proiect;

Au nevoie temporar de acest specialist;

Consultantul are acces la tehnologia inaccesibil altfel companiei;

Consultantul dorete o prere nou sau independent.

Consultanii aduc un plus de valoare prin nsi misiunea lor:

Ei observ ce trebuie fcut;

Stiu cum s fac acest lucru;

Fac ceea ce este de fcut.

2 Milan, K. (2002), Management Consulting: a guide to the profession, Fourth Edition, International Labour Office, Geneva, p. 263 Markham, C. (2005), Cum s fii propriul tu consultant n management, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, pp. 20-21

7

Piaa serviciilor de consultan este n schimbare. Pn nu demult, clienii obinuiau s apeleze la consultani n special pentru proiecte de cercetare i nu s-ar fi gndit s se foloseasc de serviciile lor ntr-un context cvasi-intern, n calitate de consilieri manageriali. ntre timp, n multe organizaii, procesele de transformare s-au accelerat, iar clienii au nceput s se ndoiasc tot mai mult de valoarea proiectelor de consultan tradiionale.4

Definirea serviciului de consultan se poate realiza n patru modaliti distincte:

Dup domeniile de intervenie i de competen ale firmei de consultan (marketing, finane, producie, management);

Dup problemele rezolvate pentru clieni (economisirea energiei, fuziuni i achiziii, reengineering, managementul schimbrilor, raionalizarea fluxurilor);

Dup tehnicile i metodele de consultan specifice utilizate (instrumente, concepte, metode standard);

Dup metodologia de consultan i procedurile aplicate n relaia cu clienii.5

1.3. Certificri n consultana n management

Singura certificare internaional specific profesiei de consultant i trainer n management este CMC, Certified Management Consultant. Procedura de certificare este organizat de ICMCI, International Council of Management Consulting Institutes, i este utilizat n peste 45 de ri, inclusiv cele mai mari piee de consultan n management: USA, UK, Germania, China, Japonia, Canada, etc. n Romnia procedura CMC poate fi derulat n cadrul AMCOR, Asociaia Consultanilor n Management din Romnia.

Cerine pentru certificare:

Experien minim 3 ani n consultan n management;

Educaie: diplom recunoscut naional sau calificare profesional specific recunoscut, sau 5 ani suplimentari de experien n consultan;

Activitate n consultan: 1200 de ore pe an de activitate dovedit n consultan n management, timp de 3 ani pe parcursul ultimilor 5 ani. Dovedirea activitii n prezent n consultan;

Independen: consultant, partener sau proprietar al unei organizaii independente de consultan.

4 Pinder, M., McAdam, S. (1997), Consultan n afaceri, Ed. Teora, Bucureti, p. 245 Mitruiu, M. (2007), Mixul de marketing n serviciile de consultan, Timioara, p. 14

8

Procesul de certificare:

Aplicaia formal, cu indicarea respectrii criteriilor de certificare i prezentarea tuturor elementelor cerute;

Examinarea scris i/sau interviu structurat pentru a verifica nivelul de cunoatere a codului etic i al corpului uman de cunotine (common body of knowledge);

Tutori: un tutore CMC va recomanda n scris candidatul la CMC, va conduce i sprijini procesul de certificare al candidatului;

Referine: descrieri scrise a 3 misiuni de consultan i 3 referine scrise de la clieni, referine ce vor fi verificate n scris de ctre comisia de certificare.

Un CMC este un consultant n management care ndeplinete competenele cheie stabilite mai jos.

Cele 3 tipuri de competene sunt:

1. Valori i aptitudini comportamentale;

2. Competene tehnice, de consultan i de specialitate;

3. nelegerea afacerii.6

6 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant", p. 11

9

Capitolul II

Piaa de consultan n Romnia

2.1. Evoluia pieei de consultan n Romnia

n Romnia istoria consultanei ncepe undeva n deceniul 8 al secolului trecut. n acea perioad, printr-un proiect UNIDO (United Nation International Development Organisation) se pun bazele Centrului pentru Perfecionare a Cadrelor, CEPECA. Acesta devine n scurt timp prima organizaie dedicat proiectelor de consultan i training n management, cu un focus pe formarea n management.

Primele serii de cursuri i proiecte se deruleaz cu lectori strini, ele asigurnd un transfer de know-how occidental unic pentru acea perioada. n ultimii ani ai epocii comuniste CEPECA este subordonat Academiei tefan Gheorghiu, fiind excesiv politizat. Dup revoluie CEPECA se transform n IROMA, Institutul Romn de Management, fiind adui specialiti noi i fiind reorganizate activitile. Totui, Institutul i pierde ncet-incet piaa i personalul, sucombnd undeva n jurul anului 2000. Imediat dup revoluie numeroase firme de consultan i training romneti private apar pe piaa liber.

Profesia de consultant n management este o profesie relativ nou n Romnia, cel puin n accepiunea dat de economia de pia, bazat pe principii precum eficien economic, independen, obiectivitate, asumarea unei conduite profesionale i a unui cod etic.

Pionieratul n consultana n management a trecut se pare, n toate mediile culturale, zonele geografice i rile printr-o perioad iniial de tatonri, n care tentaia pentru o nou profesie a atras muli specialiti din care, pe baza rezultatelor obinute n aciunile practice de consultan n management, s-au selectat treptat profesionitii adevrai. Un astfel de proces este deja n derulare i n ara noastr - paradoxal - oferta pare, la prima vedere, mai mare dect cererea, datorit instabilitii echipelor manageriale i culturii lor modeste privind economia de pia. Aceast cerere inconstant i relativ redus de servicii de consultan n management este generat ns i de profesionalismul nc neconsacrat al celor care ofer servicii de consulting n Romnia.7

n Romnia sunt numeroase firme care ofer servicii ce pot fi ncadrate n rndul serviciilor de consultan n management. O eviden exact a acestor firme este greu de obinut, dar exist unele surse de informaii ce pot oferi o imagine de ansamblu asupra acestui domeniu. Astfel, raportul pentru perioada 2007-2008 al Federaiei Europene a Asociaiilor de Consultan n Management menioneaz existena a aproximativ 7.000 de consultani n 7 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultanta", p. 3

10

management n Romnia (FEACO, 2008, pag. 27). De asemenea, n studiul privind Piaa de Consultan din Romnia 2008-2009, realizat de Asociaia Consultanilor n Management din Romnia se apreciaz c n prezent exist peste 1.000 de firme de consultan n management.8

O recunoatere oficial a utilitii profesiei, un statut i un cod deontologic al condiiilor de practicare a meseriei ar fi de natur s ncurajeze profesionalismul n practicarea consultanei n management.

Respectarea intereselor beneficiarului reprezint un element deontologic de baz n practicarea profesiei de consultant i, pe aceast linie, o reglementare privind obligaiile consultantului fa de beneficiar este, de asemenea, necesar pentru protectia clientului.

De altfel, n toate rile dezvoltate i aproape n toate rile n care se practic consultana n management, exist asociaii profesionale ale consultanilor care promoveaz profesia i sprijin noii consultani s se lanseze. Din aceast experien deriv i necesitatea ca, n ara noastr, s existe pe lng AMCOR un organism de sprijin al consultanilor - juniori (tineri sau nceptori) pe piaa consultanei. Desigur, un sistem de atestare i recunoatere profesional, ar putea fi avut n vedere mai ales pentru a contracara tendinele de amatorism i tendina de a face "aranjamente" neloiale cu clienii, care pot plti servicii simbolice, sau foarte puin utile ntreprinderii. Asociaia ar trebui s asigure pe parcurs i un colegiu de disciplin, care s analizeze professional cazurile de abateri deontologice de la principiile i regulile codului de comportament al consultanilor n management.

2.2. Domenii de consultan

n conformitate cu noua segmentare a Federaiei Europene a Asociaiilor de Consultan, FEACO, coninut n Raportul FEACO survey 2006-2007, publicat n Octombrie 2007, domeniile consultanei n management sunt:

1. Consultan

Serviciile de consultan asist organizaiile publice i private pentru a-i analiza i redefini strategiile, n a-i mbunti eficiena operaiunilor i a-i optimiza resursele umane i tehnologice.

Consultana este compus din:8 Ciumara, T. (2009), Consideraii cu privire la existena unui dezechilibru geografic ntre oferta i cererea de servicii de consultan n management n Romnia, Centrul de Cercetri Financiare i Monetare Victor Slavescu - Academia Romn

11

1a. Business Consulting (BC) ce include:

Consultan strategic, care urmrete mbuntirea pe termen lung a firmei: planificarea strategic, fuziuni i achiziii, vnzri, marketing, comunicare, consultan financiar, strategii de resurse umane;

Managementul operaiunilor, care urmrete integrarea de soluii de afaceri prin Business Process Re-engineering (BPR), sisteme de managementul relaiilor cu clienii (CRM), restructurare / reducerea costurilor, managementul achiziiilor i al furnizorilor;

Project Management;

Managementul Schimbrii, servicii de consultan care, conexe unor altor servicii de consultan, asist organizaia la gestionarea efectelor pe care schimbarea le are asupra resurselor umane din organizaia respectiv;

Consultan n Resurse Umane: Servicii de consultan care urmresc mbuntirea elementului uman al organizaiei prin: msurarea i gestionarea performanei, organizarea de sisteme de beneficii, compensri i pensionare, strategii de resurse umane i de marketing, dezvoltarea talentelor, coaching pentru management.

1b. Consultan n Tehnologia Informaiei - asist organizaiile n a-i evalua propriile strategii IT n vederea alinierii tehnologiilor cu procesul de business. Aceste servicii includ planificare i concepie strategic, operare i implementare.

2. Dezvoltare i Integrare

2a. Dezvoltarea de aplicaii (exclusiv software)

Crearea de noi funcionaliti prin dezvoltarea proceselor. n mod uzual aceste dezvoltri integreaz sau unific procese ale afacerii, interne sau externe i pot implica conversia unor aplicaii pentru a fi utilizate pe platforme sau concepii diferite;

Proiectarea de servicii ce integreaz aplicaii ce au fost create n cadrul a diferite aplicaii sau infrastructuri IT existente (dezvoltarea i integrarea sistemelor). 9

2b. Instalarea i integrarea de aplicaii

9 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant", p. 8

12

Implementarea de noi aplicaii sau infrastructuri, ce pot presupune instalarea de hardware i/sau software, configurarea i adaptarea lor, testarea inter-operabilitii lor; servicii ce integreaz aplicaii sau infrastructuri IT existente i managementul entitilor respective.

3. Outsourcing (Externalizare)

Aceasta, const n 3 tipuri de activiti:

3a. Servicii de management IT; printre acestea se numr serviciile pentru operaionalizarea infrastructurii (operarea de sisteme, administrarea i securitatea sistemelor, urmrirea eficienei costurilor, gestionarea configurrilor, managementul tehnologiilor, etc), managementul aplicaiilor i managementul serviciilor de tip help-desk;

3b. Servicii de Management Aplicat (Applied Management Services, AMS); acestea privesc externalizarea dezvoltrii i implementrii de servicii-suport pentru hardware, aplicaii, CRM i infrastructura de afaceri (unelte pentru dezvoltarea de aplicaii i middleware, software pentru managementul informaiei, pentru stocarea informaiei, pentru sisteme i reele);

3c. Externalizarea proceselor de afaceri (Business Process Outsourcing). Aceste servicii presupun externalizarea complet a unui proces al afacerii respective.

4. Alte servicii de consultan

Conin o varietate larg de servicii complementare celor 3 categorii descrise mai sus, ca de exemplu: training, studii diverse, outplacement, recrutare i selecie. 10

2.3. Rolul consultantului

Consultantul poate funciona ca specialist sau expert. n cadrul acestui rol, el trebuie s fie mai informat dect clientul su, calitatea de expert presupunnd un cmp de specializare foarte ngust. Un exemplu elocvent n care consultantul poate cpta rol de expert este implementarea sistemelor de tip ERP sau CRM la nivelul ntregii organizaii. Consultantul discut n acest caz cu clientul i trebuie s neleag ntreaga activitate a acestuia, propunnd o soluie unic, adaptat nevoilor clientului. Dup ce clientul analizeaz

10 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant", p. 8

13

i accept soluia propus de consultant, pe parcursul implementrii, rolul acestuia este de a ndeplini toi paii necesari impui de consultant.

De asemenea, consultantul poate ndeplini i calitatea de consilier sau sftuitor n procesul de elaborare a deciziei de management. Consultantul devine astfel o mn dreapt a clientului, implementnd deciziile acestuia. Rspunderea pentru deciziile luate revine n ntregime clientului. Practic, consultantul implementeaz soluia aleas de client, aplicnd cunotinele i experiena sa n domeniul respective.

Cel mai des ntlnit rol al unui consultant este acela de personal auxiliar. Acest rol nu l impiedic s exercite niciunul dintre rolurile mai sus-menionate, dar necesit o atenie complet diferit, menirea sa fiind, n fapt, aceea de a suplini rolurile pentru care organizaiile nu au suficiente resurse n interiorul lor.

Consultantul extern se dovedete extrem de util n cazul problemelor neobinuite, prea puin familiare sau a cror repetabilitate este improbabil, ori atunci cnd problema este insuficient definit sau atinge aspecte sensibile din punct de vedere al vreunei politici organizaionale, ns decizia este de importan extrem. Definirea corect a problemei este un test major de abilitate profesional. Consultantul extern trebuie s defineasc n mod frecvent problemele de o manier superioar aceleia n care o face personalul intern al organizaiei. Acest lucru este posibil datorit unei perspective diferite, neutre, din care consultantul abordeaz problema prin comparaie cu personalul organizaiei.11

Tipologia consultanilor12

Aventurierii intelectuali:

Categoria cea mai intelectual

Gsirea de rspunsuri corecte la probleme complexe

Studii prospective

Colaborare cu personalul din cercetare, planificare

Ideali pentru ntreprinderea care dorete cele mai noi elemente ntr-un domeniu tehnic dat

11 Romascanu, M. (2010), Consultana organizaional, atribut al performanei n afaceri, Revista Business Adviser, accesat la data de 3 mai 2010 la adresa: http://www.business-adviser.ro/analize_consultanta_organizationala.html12 Szuder, A. (2008), Managementul unei afaceri de consultan, Universitatea Politehnica, Bucureti, pp. 60-64

14

Navigatorii strategici:

Specialiti n planificarea pe termen lung

Rolul lor este de-a identifica alternative strategice pentru ntreprindere

Abordare - colectarea de date cantitative+evaluarea lor=crearea unui model economic pentru a ajuta clientul n deciziile strategice

Consultant adaptat pentru o analiz n amonte (analiz i poziionare concurenial)

Doctorii n management:

Se concentreaz asupra anatomiei i sistemului de fluxuri din ntreprindere

Recruteaz MBA experimentai

Abordare: analiza complex a problemei. Intervenia lor clarific pe rnd situaiile problematice una dup alta, se angajeaz n punerea n practic a soluiilor gsite

Este adaptat pentru rezolvarea problemelor organizaionale complexe

Arhitecii de sistem:

Tehnicieni n consultan de management

Sunt orientai ctre sisteme: sistemele de infomatice, sistemul contabil...

Utilizeaz consultani cu competene tehnice specializate

Abordare: a aduce un rspuns precis la o ntrebare tehnic

Specializai n conceperea i implementarea de sisteme

Copiloi prietenoi:

n general sunt foti conductori de ntreprinderi care au evoluat ctre consultan

Dezvoltarea de legturi strnse cu clienii

Valorizarea experienei lor profesionale pe lng directorii de ntreprinderi ntr-un cadru liberal.13

13 Szuder, A. (2008), Managementul unei afaceri de consultan, Universitatea Politehnica, Bucureti, pp. 60-64

15

2.4. AMCOR - Asociaia consultanilor n management din Romnia

Asociaia Consultanilor n Management din Romnia este o organizaie profesional, neguvernamental, independent, nepatrimonial, non-profit, cu personalitate juridic, consituit n anul 1990, pe termen nelimitat. AMCOR este membru n structurile europene i globale ale profesiei, i anume FEACO Brussels, Federaia European a Asociaiilor de Consultan n Management i n IMCI, Consiliul Internaional al Institutelor de Consultan n Management. Pe plan local, AMCOR este membru n Uniunea Profesiilor Liberale din Romnia, UPLR.

AMCOR este singurul organism din Romnia autorizat s acorde titlul de CMC, Certified Management Consultant. La sfritul anului 2009 erau 28 de consultani certificai CMC n Romnia. Titlul de CMC are o valabilitate de 3 ani. Tot la sfritul anului 2009, AMCOR avea 87 de firme de consultan membre.

AMCOR a obinut recunoaterea de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Poteciei Sociale a profesiei de consultant n management i IT. AMCOR a reuit nscrierea in codul CAEN a codului 7022, Consultan pentru Afaceri i Management. AMCOR este membru n Consiliul de Conducere al FEACO. AMCOR a realizat primul studiu al pieei romneti de consultan n management. AMCOR a realizat primul studiu cu privire la onorarii i sisteme de onorarii n consultan pentru piaa din Romnia.14

Atractivitatea domeniului consultanei n management i lipsa barierelor de intrare n industria consultanei a determinat muli temerari ai mediului de afaceri s considere consultana n management drept un domeniu interesant i profitabil, fr a avea ns n vedere i instrumentele necesare prestrii unui serviciu de consultan: competene n domeniu, logistic, asumarea unei conduite profesionale specifice.

Concurena care exist pe piaa de consultan n management din Romnia a permis clienilor s devin mai selective n privina serviciilor de consultan achiziionate, a susinut activiti de perfecionare profesional a consultanilor, ns, pentru unele firme de consultan, a determinat i scderea nivelului de calitate a serviciilor profesionale oferite, din dorina de a obine mai multe contracte.

O alt caracteristic a pieei locale de consultan este aceea c muli dintre ntreprinztorii romni care apeleaz la consultan fie nu dein suficiente informaii despre modalitatea de selectare i de utilizare a consultanilor, fie nu au experiena necesar pentru a compara calitativ mai multe firme de consultan i pentru a distinge profesionalismul de oportunism.

14AMCOR (2009), Raport 2009, pp. 3-13

16

O mare parte dintre beneficiarii de servicii de consultan recurg la consultani ce au recomandri de la ali clieni, sau cu care au mai lucrat n trecut i cu care se simt confortabil.

17

Capitolul III

Managementul firmelor de consultan

3.1. Organizarea misiunii de consultan

n majoritatea cazurilor, primul pas const n aflarea ct mai multor lucruri despre client i despre natura lucrrii pe care sper s-o obin. Aceasta presupune adesea o prim ntlnire la care se discut motivaia i nevoile clientului i se desluesc principalele problem implicate. Pentru consultant, ntlnirea va avea i alte obiective, cum ar fi: demonstrarea credibilitii profesionale, stabilirea unei relaii mai apropiate cu clientul; identificarea persoanelor-cheie din cadrul organizaiei clientului, informarea cu privire la existena altor candidai la obinerea lucrrii i formarea unei idei despre amploarea proiectului, ca perioad de execuie i buget.

Consultantul va folosi i alte metode de studiu, citind rapoartele anuale anterioare, procurndu-i articole despre client i consultndu-se cu colegii care l-au cunoscut pe acesta anterior.

n momentul n care redacteaz oferta, consultantul are deja o imagine clar asupra sarcinii care-i st n fa. Ofertele pot fi diferite ca form i ca dimensiune. Oferta trebuie s cuprind n mod obligatoriu urmtoarele detalii:

un rezumat al proiectului;

o descriere a cerinelor clientului, aa cum le nelege consultantul;

o descriere a metodei pe care consultantul intenioneaz s o foloseasc n executare;

o estimare a timpului efectiv alocat consultanei i a duratei totale a lucrrii;

detalii cu privire la personalul care va executa lucrarea i la atribuiile acestuia;

tariful practicat, inclusive cheltuielile directe legate de transport, cazare i elaborarea raportului;

rezultatele proiectului, cu sublinierea principalelor ctiguri pentru client.

Oferta este un instrument de marketing i un document contractual oficial. Clientul trebuie s o studieze amnunit de la nceput i s clarifice orice nenelegere nainte de a se hotr s ncheie contractul. 15

15 Pinder, M., McAdam, S. (1997), Consultan n afaceri, Ed. Teora, Bucureti, pp. 13-15

18

Cnd este bine fcut, contactul cu clientul reprezint primul act de consultan. Ascultarea clientului joac un rol strategic prin participarea la:

definirea strategiei de dezvoltare i a structurii de consultan;

anticiparea nevoilor clientului i deci posibilitatea de a inova n misiune;

anticiparea competenelor necesare n snul structurii pentru a rspunde nevoilor.16

Procesul de consultan poate fi astfel structurat n mai multe etape (numrul lor este variabil, n funcie de gradul de detaliere al acestora):

o etap introductiv a relaiei client-consultant, n cadrul creia vor avea loc primele contacte, se va diagnostica preliminar problema identificat, se va planifica misiunea de consultan, se vor nainta propuneri i se va semna contractul de consultan;

o etap n care se va derula efectiv misiunea de consultan i n care consultantul contractat va analiza problema semnalat i validat n etapa anterioar, va propune soluii, se va planifica implementarea acestora i se va acorda asisten n procesul de implementare;

o ultim etap de ncheiere a procesului de consultan, n cadrul creia se va evalua, de ctre ambele pri, derularea misiunii, rezultatele obinute, ndeplinirea obligaiilor contractuale, transferul de know-how de la consultant la personalul clientului direct implicat n misiune.

Un element important pentru succesul unui proiect de consultan (att din perspectiva rezultatelor concrete obinute ct i din cea a ateptrilor clientului) const n definirea (de ctre client, cu sprijinul eventual al consultantului) n mod clar i detaliat a problemei care trebuie soluionat, n cadrul unui document (termeni de referin ai unui proiect de consultan) ce va fi prezentat consultantului i care va constitui pentru acesta baza pentru derularea misiunii de consultan i pentru formularea de propuneri corecte. Acest document poate fi anexat la contractul de consultan i poate constitui, pentru ambele pri, un instrument de evaluare a rezultatelor misiunii de consultan.

Acest document (termeni de referin ai misiunii de consultan) ar trebui s conin orientativ:

descrierea problemei ce trebuie rezolvat;

16 Szuder, A. (2008), Managementul unei afaceri de consultan, Universitatea Politehnica, Bucureti, p. 12

19

obiectivele i rezultatele scontate ale proiectului (ce se urmrete a se obine);

informaii despre organizaia client (relevante pentru proiect, inclusiv eforturi anterioare pentru rezolvarea problemei);

buget estimativ;

program (date de ncepere, terminare, date pentru control);

raportare pe parcurs i final (cine, ctre cine, ce date, n ce form);

informaii necesare, pe care le va asigura clientul;

eventuale excluderi ale activitii de consultan (eventuale activiti ce nu constituie obiectul proiectului de consultan);

restricii, riscuri i ali factori ce pot afecta proiectul.17

3.2. Etica n consultan

Activitatea de consultan n management nu este condiionat de reglementri legale specifice. Exist organisme naionale i internaionale care grupeaz firme de consultan i asociaii ale firmelor de consultan i care creeaz un cadru de reglementare intern a profesiei, inclusiv prin diverse proceduri de atestare sau certificare a membrilor. Solicitarea firmelor de consultan de aderare la aceste organisme este opional, acceptarea fiind condiionat de respectarea criteriilor de atestare. Cea mai reprezentativ organizaie de acest tip din Romnia este Asociaia Consultanilor n Management din Romnia (AMCOR), care ns grupeaz mai puin de 10% din numrul total de firme de consultan din ar (n prezent are 78 de membri). Potrivit datelor noastre, aceast asociaie este singura din ar care implementeaz o procedur de atestare profesional n domeniul consultanei n management, procedur ce presupune atingerea i meninerea unor standarde de calitate de ctre firmele atestate. Ca urmare, apreciem c firmele de consultan membre AMCOR sunt cele mai reprezentative de pe pia, din punct de vedere al calitii serviciilor oferite.

Codul de conduit profesional FEACO / ICMCI18

Confidenialitate

17 Markham, C. (2005), Cum s fii propriul tu consultant n management, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, p. 3418 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant", p. 21

20

Membrii AMCOR vor trata confidenial informaiile obinute de la clieni, nu le vor folosi n interes personal i nici nu vor facilita altor persoane obinerea de avantaje, care pot rezulta ca urmare a informaiilor utilizate n cadrul contractelor.

Ateptri nerealiste

Membrii AMCOR vor evita ncurajarea unor cerine nerealiste sau avansarea ctre clieni a unor promisiuni nefundamentate, precum c din serviciile de consultan se vor obine sigur beneficii.

Comisioane / Interese financiare

Membrii nu vor accepta comisioane, remunerri sau alte tipuri de beneficii de la o ter parte, ca urmare a unor recomandri fcute clientului, fr tirea i consimamntul acestuia din urm, i nici nu va accepta s dea informaii referitoare la interesele financiare ale clientului i s fie recompensat n bunuri sau servicii rezultate n urma recomandrilor fcute.

Angajamente

Membrii AMCOR se vor angaja numai la ndeplinirea sarcinilor pentru care au calificarea necesar i pentru care dein cunotinele aferente.

Angajamente n conflict / Conflicte de interese

Membrii AMCOR vor evita s acioneze simultan n poteniale situaii generatoare de conflict fr a informa n prealabil toate prile implicate cu privire la inteniile lor.

n cadrul misiunilor consultantul nu va ndeplini acele sarcini a cror realizare ar putea fi influenat de diferii factori subiectivi. n astfel de situaii Consultantul va informa clientul cu privire la factorii care pot influena obiectivitatea.

Consultarea cu clientul

nainte de a accepta orice tip de angajament, membrii trebuie s se asigure c, ambele pri, au neles care sunt obiectivele, scopul, planul de lucru, c au fost stabilite onorariile aferente i c nu exist nici un fel de interese financiare i/sau personale, care ar putea influena modul de lucru i ar conduce la anularea contractului.

Recrutarea

Membrii AMCOR vor evita angajarea oricrui membru al personalului clientului pe o alt poziie, fr o discuie prealabil, n acest sens, cu clientul.

Abordare

21

Membrii AMCOR vor aborda cu profesionalism toate tipurile de negocieri cu clienii, cu publicul i cu ali consultani sau organisme oficiale.

Dac doi sau mai muli membrii AMCOR realizeaz aceeai tem sau activiti conexe pentru acelai client, ei i vor concerta eforturile pentru realizarea misiunii i nu se vor concura reciproc.

Un client poate decide ca un consultant s poata superviza activitatea altui consultant.

Membrii AMCOR nu vor accepta s supervizeze activitile unui alt consultant membru al Asociaiei, dect cu informarea acestuia.

Ali consultani n management

Membrii AMCOR se vor asigura c toi consultanii cu care lucreaz n subantrepriz, cunosc i respect prezentul Cod Profesional de Conduit.19

3.3. Sisteme de onorarii n consultan

Consultana n management reprezint un serviciu ale crui rezultate nu sunt de cele mai multe ori cuantificabile, cel puin nu pe termen scurt, ridicndu-se astfel problema stabilirii unei modaliti de tarifare, echitabile att pentru client ct i pentru consultant.

Astfel, tariful serviciilor de consultan se exprim prin onorariul consultantului (consulting fee). Onorariul reprezint un cost global pentru client, ns pentru consultant onorariul nu este echivalent cu salariul pltit unui angajat al firmei ce activeaz pe un proiect pentru un client.

Practic, un consultant cu experien n proiecte europene ctig un salariu net de peste 600 de euro, la care se adaug un comision ntre 2% i 10% din valoarea contractului de consultan,iar n unele cazuri i o sum fix per proiect.20

Onorariul n consultan cuprinde, de regul, suma brut destinat plii firmei de consultan precum i toate costurile implicate de realizarea unei misiuni de consultan, suplimentar manoperei sau salariului consultantului - denumite uzual overhead. n cadrul overhead se includ, de regul, cheltuieli cu:

19 AMCOR (2010), Studiul "Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant", p. 2120 Rosoga A. (2010), 40.000 de proiecte scrise de consultani pentru banii de la UE. Ct ctig un consultant i de ce experien are nevoie?, Ziarul Financiar, accesat la data de 14 iunie 2010, la adresa: http://www.zf.ro/fonduri-ue/40-000-de-proiecte-scrise-de-consultanti-pentru-banii-de-la-ue-cat-castiga-un-consultant-si-de-ce-experienta-are-nevoie-6423115

22

Costurile indirect ale firmei (sediu, administrative, mobilier, birotic, rechizite, comunicare, transport, servicii contabilitate, IT, juridice, asigurri profesionale, salariile personalului-suport);

Costul aferent proiectelor neconcretizate;

Costurile legate de formarea consultanilor;

Costurile legate de dezvoltarea produselor de consultan/training;

Costurile legate de investiiile n clieni prin educarea acestora naintea demarrii fazelor strict contractuale;

Marja comercial brut a firmei;

Taxe i impozite.21

n pia exist mai multe sisteme de onorarii. Asupra acestor sisteme au mai existat multiple discuii, privind avantajele i dezavantajele fiecrui sistem sau model. Piaa este singura entitate abilitat s valideze sau s invalideze un sistem. Astfel, n Romnia, cele mai frecvente sisteme de onorarii sunt: zile-consultant (man-days) i onorariu de success (success-free). De asemenea, pe pia exist i preul global (global price) i plata prin aciuni (stock-free).

Sistemul de tarifare zile-consultant pleac de la premisa c orice activitate de consultan poate fi descompus n zile lucrate n beneficial clientului, iar onorariul se determin prin nmulirea numrului de zile lucrate cu onorariul zilnic. Astfel, principalul avantaj al acestui sistem este legat de uurina de a contabiliza, evidenia i dimensiona costul serviciului de consultan. Printre dezavantaje se numr o anumit birocraie generat de sistem i orientarea ateniei consultantului i clientului ctre timpul lucrat pentru client i nu n mod prioritar ctre valoarea creat pentru acesta.

Sistemul success-free, spre deosebire de man-days, ncearc s stabileasc o legtur direct ntre rezultatele obinute de consultant n urma muncii depuse i onorariul su. Acest sistem de tarifare are dificulti de utilizare din mai multe motive: efectele unui serviciu de consultan nu apar imediat dup finalizarea unei misiuni de consultan (sau n timpul derulrii acesteia) i astfel mpiedic finanarea firmelor de consultan din onorariile percepute. Sistemul nu permite o evideniere contabil a muncii depuse, riscul de neplat cade n sarcina firmelor de consultan iar acestea sunt afectate de un cash-flow inegal.

De asemenea, este dificil de a realiza o relaie direct cert ntre munca firmei de consultan i rezultatele obinute. Acest sistem este privit cu reinere de ctre multe firme de

21 AMCOR (2009), Studiul "Onorarii i sisteme de onorarii n consultan", p. 3

23

consultan, dei are un grad mare de acceptan n rndul clienilor. Prin acest sistem, consultantul i asum mai multe riscuri, ceea ce determin apariia hazardului moral: clientul poate deveni nepstor cu privire la rezultatele misiunii de consultan, mpiedicnd uneori, fr intenie, desfurarea misiunii de consultan i obinerea rezultatelor dorite de ambele pri, prin neintegrarea soluiilor propuse.

Sisteme alternative pot fi sistemul preul global, cnd se stabilete un serviciu cu un perimetru i un nivel de calitate bine definit iar pentru acesta se pltete un pre global, care include tot: salarii, costuri directe / indirecte etc. De asemenea, n cazul plii prin aciune, consultantul este pltit cu un pachet de aciuni n firma consiliat.

n Romnia firmele medii i mari utilizeaz pe scar larg sistemul man-days, n timp ce firmele mici i uneori i firmele medii aplic sistemul success-free n scopul creterii propriei competitiviti i datorit acceptanei acestui sistem n rndul propriilor clieni. 22

22 AMCOR (2009), Studiul "Onorarii i sisteme de onorarii n consultan", pp. 5-7

24

Capitolul IV

Particulariti ale pieei de consultan n management din Romnia

Scopul i obiectivele cercetrii

Cercetarea de fa i propune s fac o analiz diagnostic a pieei de consultan n management din Romnia i o prezentare a particularitilor acesteia. Pentru a atinge acest scop, s-au stabilit urmtoarele obiective specifice:

Identificarea principalelor domenii n care activeaz firmele de consultan din Romnia;

Identificarea celor mai profitabile sectoare de activitate n domeniul consultanei din Romnia;

Identificarea modului de organizare a resursei umane n firmele de consultan din Romnia;

Identificarea direciei de cretere/scdere a sistemelor de onorarii pentru firmele de consultan din Romnia;

Identificarea modului n care firmele de consultan i atrag clienii i a modului n care aceste firme i respect obligaiile contractuale;

Identificarea limitrilor etice i profesionale cu care se confrunt companiile din acest domeniu;

Identificarea principalilor factori care contribuie la creterea/scderea cifrei de afaceri la firmele de consultan;

Identificarea principalelor dificulti i oportuniti pentru firmele de consultan.

Ipotezele cercetrii

Ipoteza 1 : Managementul proiectelor reprezint misiunea cea mai profitabil pentru firmele de consultan din Romnia.

Ipoteza 2 : Cele mai multe firme de consultan din Romnia au avut o scdere a cifrei de afaceri pe anul curent fa de 2009.

Ipoteza 3 : Cele mai multe firme de consultan din Romnia consider programele de finanare ale UE drept oportunitile anului

25

Metodologia cercetrii

Metoda aleas pentru realizarea cercetrii a fost ancheta, iar ca instrument de cercetare s-a utilizat chestionarul online. Acest chestionar online23 a fost compus din 22 de intrebri, i a fost editat cu ajutorul site-ului esurveyspro.com, pentru a facilita completarea lui de ctre respondent. Chestionarul a avut n medie 5-6 variante de rspuns pentru a obine o evidenire clar a diferenelor semnificative. Fiind editat online, s-a inut o eviden a rspunsurilor primite i rapoartele oferite de site au putut fi consultate oricnd n timp real.

Chestionarul online s-a trimis prin e-mail la firmele de consultan abonate la serviciul Finanare.ro Profesional din baza de date a site-ului Finanare.ro. S-a trimis astfel link-ul ctre chestionar la 150 de mail-uri ale firmelor de consultan, din toate judeele rii. De asemenea, chestionarul a fost promovat pe reelele sociale gen LinkedIn (grupul Finanare) sau Facebook.

n e-mail s-a menionat faptul c cercetarea este una academic i c este realizat cu sprijinul site-ului menionat mai sus. Ultimele dou ntrebri au avut ca scop date de identificare ale respondenilor, gen numele firmei i judeul n care activeaz. Perioada de desfurare a anchetei a fost 1 aprilie - 15 mai 2010.

La e-mail au rspuns doar 31 de firme de consultan n management i au fost validate 29 de rspunsuri complete. Mai jos poate fi observat structura respondenilor pe judeele rii, din Iai i din Bucureti fiind prezente cele mai multe rspunsuri:

Figura 4.1. Repartizarea respondenilor pe judee ale rii

23Chestionar online http://www.esurveyspro.com/Survey.aspx?id=4a3c2faf-a19a-4b9d-9af3-6be5180e0aab

26

Rezultatele obinute i interpretarea lor

Structura respondenilor (din punct de vedere a cifrei de afaceri, respectiv din punct de vedere a numrului de consultani), respect, n bun msur, structura pieei de consultan din Romnia: 65,5% dintre respondeni au declarat c au cifra de afaceri mai mic de 200.000 Euro, 34,5% au o cifr de afaceri mai mare de 200.000 Euro i mai mic de un milion Euro, si niciun respondent nu are o cifr mai mare de un milion Euro. Ca i vechime n domeniu, 43,3% din firme au ntre 1 an i 3 vechime, 33,3% practic de peste 5 ani consultana, 20% au ntre 3 i 5 ani vechime, iar 3,3% sunt de mai puin de un an n aceast pia a consultanei.

Figura 4.2. Cifra de afaceri a firmelor pe anul 2009

Figura 4.3. Vechimea respondenilor n domeniul consultanei

n ceea ce privete numrul consultanilor full-time din firme, 66,6% dintre respondeni au angajai mai puin de 10 consultani full-time. 26,6% au ntre 11 i 30 de consultani i doar 6,6% au peste 20 de consultani full-time. Aceste ponderi relev faptul c

27

firmele respondente se bazeaz n general pe un numr redus de consultani, ns cu o experien n medie de 5 ani n consultan.

Figura 4.4. Numrul consultanilor full-time din firmele de consultan

66,6% dintre consultanii n management din cadrul firmelor chestionate au ntre 1 an i 5 ani de experien n domeniu, 23,3% dintre consultani au o experien de 5-10 ani n consultan, 6,6% dintre consultani au peste 10 ani de experien n domeniu, i un procent relativ redus, 3,3% au mai puin de 1 an experien n consultan.

Figura 4.5. Experiena medie (n numr de ani de servicii de consultan prestate) a consultanilor

Aceast structurare a consultanilor din Romnia n funcie de experiena deinut, creeaz premisele pentru o cretere susinut a pieei de consultan n management i evideniaz tinereea acestei profesii n Romnia.

28

Figura 4.6. Domeniul de pregtire al consultanilor

Se poate nota faptul c 70% dintre respondeni au ca i angajai consultani cu licen n domeniul economic, 13,3% au consultani cu pregtire tehnic, 6,6% au licen n drept i un procent redus, 3,3% au pregtire umanist. Studiile economice reprezint astfel punctul de plecare pentru consultanii din Romnia.

Figura 4.7. Domenii n care angajaii care lucreaz n consultan au unele deficiene

Aproximativ un sfert dintre respondeni consider c persoanele care lucreaz n cadrul firmelor de consultan prezint deficiene n comunicarea consultant-client. Elaborarea de planuri i strategii e un alt domeniu sensibil pentru angajai, 15% dintre respondeni bifnd n chestionar aceast problem. 11,3% dintre respondeni consider controlul costurilor de proiect i adaptarea la schimbare o deficien n organizarea misiunii

29

de consultan. Alte deficiene pentru consultani sunt: lucrul n echip (9,4%), analiza preliminar a organizaiei (9,4%), redactarea rapoartelor (7,5%), organizarea propriei activiti (5,6%).

Din figura de mai jos se poate observa faptul c principalul factor care contribuie la selectarea unei firme de consultan pentru prestare de servicii este competena profesional a firmei respective, circa 38% dintre respondeni indicnd acest lucru. Costul serviciilor oferite este de asemenea pentru 20,7% dintre respondeni un important criteriu de alegere, iar imaginea i reputaia sunt importante pentru 172% dintre firmele de consultan respondente. Capacitatea de a livra la timp i relaia consultant-client sunt considerate criterii definitorii de ctre aproximativ 7% dintre respondeni.

Se poate nota astfel c i n alegerea consultantului potrivit, clientul caut s gseasc raportul pre-calitate convenabil.

Figura 4.8. Principalul factor care contribuie la selectarea unei firmei de consultan

30

Figura 4.9. Cele mai cutate misiuni de consultan n perioada 2009-2010

Dup cum se observ n graficul de mai sus, managementul proiectelor a reprezentat serviciul de consultan cu cea mai mare cerere n perioada 2009-2010 (35% din respondeni au prestart servicii de managementul proiectelor).

Alte servicii de consultan frecvent solicitate au fost: serviciile de consultan strategic, prestate de 15,8% dintre respondeni, serviciile din categoria alte servicii de consultan (training, studii de pia) i serviciile de dezvoltare-integrare, prestate de 11,11%. Mai puin cutate au fost serviciile privind managementul operaiunilor (9,5%), consultana n resurse umane (8%), alte servicii de consultan (4,7%), externalizarea proceselor de afaceri (3%) i consultana n IT (1,5%).

31

Figura 4.10. Sectoarele de activitate care s-au adresat respondenilor n perioada 2009-2010

Domeniile de activitate ale beneficiarilor pentru care firmele de consultan chestionate au derulat cele mai multe servicii de consultan n perioada 2009-2010, au fost: industria (16% dintre respondeni au prestat servicii pentru clieni industriali), agricultura (15% dintre respondeni), administraia public (14%), serviciile de afaceri (12%), construciile (11%), turismul (10%).

Alte sectoare de activitate care s-au mai adresat firmelor de consultan sunt organizaiile non-profit (9%), firme care-i desfoar activitatea n comer (7%), serviciul comunicaiilor/media (4%) i companiile de transport (3%).

32

Figura 4.11. Oportunitile prevzute de respondeni pentru anul 2010

n ceea ce privete oportunitile pe anul 2010, 55,2% dintre respondeni consider c programele de finanare post-aderare ale Uniunii Europene reprezint cea mai important oportunitate pentru anul 2010, 16% consider c va crete volumul investiiilor strine n Romnia, iar 13,16% vd o oportunitate n continuarea proceselor de restructurare ncepute n anul 2009 i n consultana pentru infrastructur.

33,3% dintre respondeni consider c ncasarea onorariilor reprezint cea mai important dificultate cu care se vor confrunta anul acesta, iar 30% cred c reducerea bugetelor alocate consultanei reprezint o ameninare pentru serviciile practicate de firmele de consultan. Concurena n domeniu reprezint o ameninare pentru 12,2% din firmele respondente, iar meninerea clienilor actuali este de asemenea o dificultate prevzut pentru anul 2010 pentru 10,5% dintre firmele de consultan. Recrutarea i loializarea personalului specializat o preocupare doar pentru 7% dintre respondeni.

Se observ din rspunsurile consultanilor c recesiunea economic a atins i domeniul pe care-l practic acetia, iar dificultile monetare sunt cele care amenin existena n sine a acestor companii pe pia.

33

Figura 4.12. Dificultile prevzute de respondeni pentru anul 2010

36,6% dintre firmele de consultan consider c principalul factor care contribuie la creterea cifrei de afaceri este reprezentat de accesul la programele de finanare ale Uniunii Europene. 30% dintre respondeni consider c principalul factor este diversificarea serviciilor, iar 16,6% dintre respondeni consider ca factor decisiv promovarea intens a serviciilor.

34

Figura 4.13. Principalul factor care contribuie la creterea cifrei de afaceri

50% dintre firmele de consultan consider corupia i birocraia ca fiind principalul factor care contribuie la scderea cifrei de afaceri; 20% au identificat instabilitatea economic i politic i recesiunea economic drept principala cauz de reducere a veniturilor. Scderea volumului investiiilor reprezint doar n opinia a 10% dintre respondeni factorul care contribuie la scderea cifrei de afaceri.

Figura 4.14. Principalul factor care contribuie la scderea cifrei de afaceri

35

Comparativ cu anul 2009, onorariile solicitate de firmele de consultan chestionate au ramas la fel pentru 33,3% dintre respondeni, au sczut (cu un procent pn la 10% pentru 30% dintre respondeni, cu un procent mai mare de 10% pentru 23,3% din respondeni), i au crescut (cu un procent ntre 10% i 25% pentru 3,3% dintre respondeni, cu un procent de pn la 10% pentru 6,6% dintre respondeni). Aceste valori reflect foarte bine situaia economic precar n care se gsete Romnia ncepnd cu anul 2009.

Figura 4.15. Evoluia onorariilor n anul 2010, fa de anul 2009

Pentru 47,7% dintre firmele chestionate, onorariul se stabilete n funcie de complexitatea i urgena proiectului, pentru 18,18% onorariul este stabilit n funcie de preurile medii practicate pe pia, iar pentru 16% n funcie de puterea de cumprare a clientului i de mrimea sa. Firmele de consultan stabilesc un tarif zilnic fix n proporie de 9% sau un tarif care s acopere costurile i capacitatea de operare cu comenzi tot n proporie de 9%.

36

Figura 4.16. Modul de stabilire a onorariilor n consultan

Managementul proiectelor a reprezentat serviciul de consultan cel mai bine vndut de firmele de consultan chestionate. 31,3% dintre respondeni care au nregistrat creteri ale cifrei de afaceri au derulat misiuni de consultan n domeniul managementului de proiect.

Alte servicii de consultan care au generat ncasri au fost: serviciile de consultan strategic (16,4% dintre respondeni), serviciile de managementul operaiunilor i organizaiilor (10,45%), alte servicii de consultan (10,45%), serviciile de consultan n IT (10,45%). Serviciile de dezvoltare i integrare au generat creteri ale cifrei de afaceri pentru 9% dintre respondeni, iar consultana n domeniul resurselor umane a fost profitabil pentru 4,5% dintre firmele de consultan chestionate. Se poate observa c serviciile de management ntreinere reele de calculatoare nu au generat ncasri pentru respondeni.

Figura 4.17. Serviciile/misiunile de consultan care au generat creteri ale cifrei de afaceri n 2009-2010

37

Figura 4.18. Stabilirea de parteneriate cu alte firme de consultan

` n ceea ce privete realizarea de parteneriate/aliane n domeniul consultanei, 51,72% dintre firmele de consultan chestionate au declarat c au derulat misiuni de consultan n parteneriat cu alte firme, iar 58,28% au declarat c nu au apelat niciodat la alte firme din breasl.

Figura 4.19. Criterii de alegere a unui partener de ctre o firm de consultan

Complementaritatea competenelor reprezint principalul criteriu pentru alegerea unui partener pentru 35,85% dintre cei care au lucrat n parteneriat cu alte firme, 18,8% apreciaz

38

favorabil dimensiunea i reputaia partenerului, 17% consider esenial experiena partenerului n relaia cu clientul. 15% cred de asemenea c este important i comunicarea cu reprezentanii partenerului, iar 11% consider apartenena la o asociaie profesional drept un criteriu de alegere a partenerului.

Figura 4.20. Atitudinea privind efectuarea regulat de studii de pia pentru cunoaterea previziunilor

30% dintre firmele de consultan nu obinuiesc s fac studii de pia pentru cunoaterea previziunilor de evoluie a pieei-int. Doar 13,3% fac studii de pia regulat, iar 56,6% dintre respondeni fac studii de pia ocazional. Rspunsurile prezint o atitudine nclinat spre cercetri de pia n domeniu, ns nu suficient de convins de utilitatea i necesitatea realizrii de studii de pia pentru a crete performana n domeniu i satisfacia clienilor.

39

Figura 4.21. Limitri etice i profesionale n privina promovrii serviciilor de consultan

n ceea ce privete limitrile etice i profesionale n privina promovrii serviciilor de consultan, aproape 34% dintre firme consider o limitare confidenialitatea informaiilor i a documentelor puse la dispoziie de clieni, 26,8% consider c trebuie s evite conflictul de interes, iar 19,65% au n vedere evitarea marketingului negativ la adresa concurenilor i contractarea doar a serviciilor care se ncadreaz n aria lor de expertiz.

Cum s-a menionat i n al treilea capitol, etica n acest domeniu este un concept care este rareori promovat, multe companii funcionnd dup bunul plac, neavnd un cod deontologic clar stabilit.

40

Concluzii i recomandri

n aceast lucrare intitulat Managementul firmelor de consultan s-a realizat o analiz diagnostic a pieei consultanei n management din Romnia in perioada 2009-2010. Analiza i-a propus s releve care sunt domeniile n care firmele de consultan au cei mai muli specialiti, care domenii sunt mai profitabile, care sunt criteriile de atragere i selecie a clientelei, dificultile i oportunitile pieei de consultan n prezent, sistemele de onorarii practicate etc.

Aceast lucrare a fost structurat pe patru capitole, primul capitol prezentnd consultana i importana sa n mediul business, al doilea capitol face o scurt incursiune n piaa consultanei din Romnia, al treilea capitol prezint managementul unei firme de consultan, iar cel de-al patrulea capitol prezint particularitile pieei de consultan n management din ara noastr.

Piaa consultanei s-a dezvoltat vertiginos n ultimii ani i au aprut foarte multe companii, ns n Romnia exist o oarecare reticen fa de aceste servicii i chiar nencredere n firmele care le practic.

n Romnia, singura asociaie care a fcut pn n prezent un studiu al pieei de consultan n management cuprinztor este AMCOR (Asociaia naional a firmelor de consultant i a consultanilor n management). AMCOR-ul este i singura asociaie care ofer certificare CMC firmelor de consultan, pe baza demonstrrii unor competene specifice i valori n domeniul consultanei.

Cercetarea realizat a furnizat o serie de informaii preioase pentru caracterizarea pieei de consultan n management n Romnia in perioada 2009-2010. Astfel cele mai multe firme de consultan respondente au o cifr de afaceri sub 200.000 Euro, au angajai sub 10 consultani, cu o experien medie ntre 1 i 5 ani de zile, ceea ce indic un domeniu nc n dezvoltare, cu for de munc n pregtire i nu foarte experimentat. Domeniul de pregtire al celor mai muli consultani este cel economic, urmat de cel tehnic.

De asemenea, rezultatele cercetrii arat c anul 2010 a fost un an dificil pentru economia romneasc, iar firmele de consultan s-au lovit de contracia pieei, de presiunea pe onorarii, de scderea lichiditii din pia, de diminuarea investiiilor i de instabilitatea politic i economic. Muli au nchis porile ori s-au reorganizat fundamental (prin restructurare, eficientizare, identificarea de noi piee i oportuniti de business). Firmele respondente, ntr-un procent majoritar, susin faptul c sistemele de onorarii au ramas la fel, ba chiar au sczut fa de anul 2009.

41

Cercetarea a relevat i faptul c angajaii firmelor de consultan, n cea mai mare parte a lor, prezint deficiene n comunicarea consultant-client i elaborarea de planuri i strategii.

De asemenea, s-a constatat c pricipalul factor care contribuie la creterea cifrei de afaceri a firmelor de consultan sunt fondurile europene, iar factorii care duc la scderea veniturilor sunt corupia i birocraia din Romnia, dar i criza economico-politic. Astfel, a rezultat din cercetarea ntreprins c cifra de afaceri a respondenilor a rmas la fel pentru o treime, i pentru dou treimi a sczut fa de 2009, i astfel a doua ipotez formulat se confirm parial.

n ceea ce privete oportunitile i ameninrile anului, firmele de consultan au sperana c vor accesa fondurilor Uniunii Europene (ceea ce nseamn c a treia ipotez se confirm), ns se tem de faptul c onorariile ce li se cuvin pentru prestarea de servicii nu vor fi ncasate la timp. O alt ameninare vine tot din partea recesiunii n care se afl ara noastr, care conduce i la reducerea bugetelor alocate consultanei.

Sistemele de onorarii n consultan sunt pentru aproximativ jumtate din firmele n domeniu stabilite n funcie de urgena i complexitatea proiectului. Companiile sunt alese avnd ca i criteriu de baz competena n domeniu, i, complementar, tarifele serviciilor oferite.

Managementul proiectelor reprezint domeniul cel mai cutat n aria consultanei, dar i cel mai profitabil pentru firmele de consultan, i acest lucru este strns legat de existena fondurilor nerambursabile n Romnia, fonduri care au o rat de absorbie extrem de redus (acest rezultat confirm prima ipotez formulat). Acest lucru relev o pia a consultanei nesaturat, cu o cerere crescnd i n continu dezvoltare. Cutate sunt i serviciile de consultan strategic, dar i cursurile, training-urile inute i organizate de ctre firmele ce dein know-how i care l mprtesc cursanilor, oferindu-le i un certificat care atest participarea la formarea profesional.

Firmele au derulat servicii de consultan pentru sectorul industrial, pentru sectorul agricol, n administraia public, pentru sectorul privat, observndu-se o tendin de uniformizare a cererii de consultan pe ntreaga economie a rii.

n ceea ce privete alianele strategice, jumtate din firmele chestionate au realizat parteneriate, iar criteriul alegerii unui partener este existena complementaritii competenelor.

Un alt element ce a rezultat din aceast cercetare e faptul c firmele de consultan sunt contiente de potenialul pieei ns nu sunt obinuite s fac regulat studii de pia care

42

s previzioneze nevoile i necesitile clienilor actuali i viitori. Acest comportament relev o lips de preocupare fa de nevoile reale ale pieei i chiar o lips de profesionalism.

n domeniul consultanei se remarc lipsa unui organism de sprijin al consultanilor - juniori (tineri sau nceptori) pe aceast pia, lipsa unei instituii guvernamentale nsrcinate cu coordonarea formrii consultanilor i lansarea profesional a serviciilor de consultan, precum i a unui colegiu de disciplin, care s analizeze profesional cazurile de abateri deontologice de la principiile i regulile codului de comportament al consultanilor (un colegiu care s instituie un cod al profesiei i norme deontologice, care s fie recunoscute oficial).

Cercetarea de fa relev unele probleme existente n acest domeniu i anume: centralizarea excesiv prin existena unei birocraii sufocante, a unui sistem corupt care pune piedici unei dezvoltrii fireti a acestui domeniu; teama factorilor decideni, din cauza crizei existente, de a risca i a investi n consultan; reticena fa de consultan n mediul public, mai ales, dar i n mediul privat; deficiene n mediul intern al organizaiei, precum o calitate sczut a comunicrii consultant-client; reticena firmelor de consultan spre realizarea de parteneriate / aliane strategice; lipsa preocuprii consultanilor pentru nevoile i necesitile pieei; lipsa certificrii consultanilor n acest domeniu (foarte puini consultani au titlul de CMC); lipsa unui cod deontologic elaborat de o autoritate n domeniu, pe care firmele s-l respecte; lipsa unui colegiu de disciplin dar i al unui organism de sprijin pentru juniori.

Aceste neajunsuri existente n domeniul consultanei pot fi ndeprtate printr-o atenie mai mare acordat profesionalismului: o pregtire mai serioas a consultanilor (mai ales n ceea ce privete comunicarea inter-personal) prin facilitarea accesului acestora la training-uri n strintate.

De asemenea, firmele de consultan ar trebuie s investeasc n imaginea companiei prin obinerea certificrii n management, oferind astfel potenialilor clieni garania serviciilor prestate.

n domeniul consultanei se simte de asemenea lipsa unei promovri intense a firmelor ce activeaz n domeniu, promovarea utilizat cel mai adesea fiind cea prin recomandri. Potenialii clieni aud astfel de existena unei anumite firme de consultan de la un vechi client care a apelat la rndul lui la serviciile respective.

Companiile ar trebui s investeasc n realizarea de studii de pia, i n urma analizei pieei, s lanseze oferte special create pe fiecare segment economic n parte. Promovarea intens, bazat pe experiena n domeniu, certificat printr-un portofoliu, ar conduce la o cerere ridicat, la o poziionare concret n mintea potenialilor clieni i la rezultate benefice n ambele direcii. Astfel se poate explica reticena clienilor n a apela la serviciile unei

43

anumite companii, deoarece i comunicarea acestora spre ei este una extrem de redus, inducnd ideea unei slabe pregtiri n domeniu, inexistena garaniilor i a unei imagini fr reprouri pe pia.

n plus, firmele de consultan fug de concuren, evit parteneriatele cu firme care fac acelai lucru, cu toate c ar avea doar de ctigat din conlucrarea n anumite proiecte; mprtirea experienelor, know-how-ului, ar duce la rezultate mai bune, la o nvare comun, din care ambele pri s-ar alege cu un plus de cunotine.

Birocraia i corupia sunt lucruri ce in de sistemul economic n sine n care se gsete ara noatr, ns pot fi luate unele msuri pentru mbuntirea situaiei actuale. De asemenea, o autoritate n domeniu consultanei poate fi instituit cu ajutorul Federaiei Europene a Asociaiilor de Consultan, care ar putea oferi sprijinul necesar organizrii i funcionrii normale.

Lucrarea evideniaza anumite trsturi / particulariti ale managementului firmelor ce activeaz n domeniul consultanei. Relevana cercetrii ar fi fost sporit dac eantionul ar fi atins minim 200 de respondeni, cu varii specializri, i cu o ntindere pe ntreaga ar.

Cercetri ulterioare privind consultana pot fi realizate nspre necesitile i nevoile firmelor de consultan, ateptri ale acestora din partea clienilor, dar i din partea autoritilor publice, i viceversa. De asemenea, poate fi analizat atitudinea firmelor de consultan fa de ideea de a deveni membru AMCOR i deschiderea n ceea ce privete exportul serviciilor de consultan n Europa, i nu numai (implicit atitudinea fa de concurena internaional).

44

BIBLIOGRAFIE

1. Arion, F. H. (2007), Consultan, Ed. AcademicPres, Cluj-Napoca

2. Bellman, G. M. (2002), The Consultants Calling, The Jossey-Bass Business & Management Series, San Francisco

3. Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2008 - Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia, Editura Olimp, Bucureti

4. Ciumara, T. (2009), Consideraii cu privire la existena unui dezechilibru geografic ntre oferta i cererea de servicii de consultan n management n Romnia, Centrul de Cercetari Financiare si Monetare Victor Slavescu - Academia Roman

5. Curnow B. & Reuvid J. (2001), The evolution, practice and structure of management consultancy worldwide, Kogan Page, London

6. Douglas, A. G. (2004), Start and Run a Profitable Consulting Business, 2nd Edition , London

7. Ioncic, M. (2003), Economia serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti

8. Markham, C. (2005), Cum s fii propriul tu consultant n management, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti

9. Milan, K. (2002), Management Consulting: a guide to the profession, Fourth Edition, International Labour Office, Geneva

10. Mitruiu, M. (2007), Mixul de marketing n serviciile de consultan, Timioara

11. Mocan, M., Blescu, C., Cismariu, L. (2003), Manualul consultantului n afaceri, Ed. Eurobit, Timioara

12. Pinder, M. & McAdam S. (1997), Consultan n afaceri, Ed. Teora, Bucureti

13. Sadler, P. (2001), Management Consultancy, 2nd Edition, Kogan Page, London

14. Szuder, A. (2008), Managementul unei afaceri de consultan, Universitatea Politehnica, Bucureti

45

Documente ale unor organizaii la care s-a avut acces n form tiprit:

15. Raport 2009 AMCOR

16. Studiul Etic, bune practici si sisteme de asigurare a profesionalismului n consultant, 2010 - AMCOR

17. Studiul Onorarii i sisteme de onorarii n consultan, 2009 - AMCOR

18. Studiul Piaa de consultan din Romnia n perioada 2008-2009 - AMCOR

Documente ale unor organizaii la care s-a avut acces on-line:

19. Survey of the European Management Consultancy Market 2007/2008, European Federation of Management Consulting Associations (FEACO), Bruxelles, accesat la data de 5 mai 2010, la adresa: http://www.imca.ie/_fileupload/Downloads/Survey%20Report%20FEACO%2009%20-%20Summary.pdf

Articole din ziare / reviste la care s-a avut acces on-line:

20. Rosoga A. (2010), 40.000 de proiecte scrise de consultani pentru banii de la UE. Ct ctig un consultant i de ce experien are nevoie?, Ziarul Financiar, accesat la data de 14 iunie 2010, la adresa: http://www.zf.ro/fonduri-ue/40-000-de-proiecte-scrise-de-consultanti-pentru-banii-de-la-ue-cat-castiga-un-consultant-si-de-ce-experienta-are-nevoie-6423115

21. Romascanu, M. (2010), Consultana organizaional, atribut al performanei n afaceri, Revista Business Adviser, accesat la data de 3 mai 2010, la adresa: http://www.business-adviser.ro/analize_consultanta_organizationala.html

List site-uri consultate:

22. www.amcor.ro

23. www.feaco.org

24. www.finantare.ro

46

25. www.managementul-proiectelor.ro

26. www.wikipedia.ro

47