Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

13
Universitatea:TRANSILVANIA, BRAŞOV Facultatea: ŞTIINŢE ECONOMICE Specializarea: MANAGEMENT, An III, Grupa 8362 STUDIU DE CAZ (S.C. Kaufland – România S.C.S.) Studentă: Braşov 2009

description

mici detalii

Transcript of Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Page 1: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Universitatea:TRANSILVANIA, BRAŞOVFacultatea: ŞTIINŢE ECONOMICESpecializarea: MANAGEMENT, An III, Grupa 8362

STUDIU DE CAZ(S.C. Kaufland – România S.C.S.)

Studentă:

Braşov 2009

Page 2: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Cuprins

Încă un hipermarket vest-european ce domină piaţa românească

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce in ce mai multe lanţuri vest-europene de hipermarket domină piaţa românească, doresc să investească în România. Aglomeraţia şi cozile de la casele de marcat arată că piaţa este departe de a fi atins punctul de saturaţie.

2

Page 3: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Piaţa hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe pieţele dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiţii mai mari decât orice alt sector din retail, de exemplu confecţiile sau electronicele şi electrocasnicele.

Dacă în urmă cu 7-8 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, şi anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puţin unul, iar numărul lor este în creştere, dovadă că piaţa românescă încă nu şi-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieţei vom constata faptul că aceasta este dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, etc.) şi că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.

Conform unui studiu făcut de compania de consultanţă Deloitte România, piaţa românească de retail este în plină creştere, în România ponderea totală a hipermarketurilor şi supermarketurilor fiind de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou şi internaţional.

Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania şi şi-a dorit acelaşi succes şi în România. Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 600 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria şi România. Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl&Schwarz Co&KG. Prin anul 1984, retailerul german Schwarz Group din Gernania doreşte să devină „vedeta” regiunii, deschizând primul magazin Kaufland Germania şi remarcându-se, în următorii ani, printr-o creştere spectaculoasă, nu doar datorită magazinelor Lidl cu preţuri foarte mici, ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland. Datorită succesului ce l-a avut în Germania, Kaufland începe să se extindă şi pe plan internaţional, astfel a ajuns şi în România, ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.

Astfel piaţa românească de retail modern a reuşit, cu certitudine, să surprindă în mod pozitiv. Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin investiţiile de până acum, segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susţinut.

1. Scurt Istoric

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reuşeşte să se extindă şi pe plan internaţional(vezi Anexa I).

Anexa I

1930

Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG şi firma se transformă într-un en-gros de produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea război mondial se continuă extinderea firmei.

3

Page 4: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

1954Extinderea firmei, construcţia unui sediu propriu la Heilbronn şi intrarea în lanţul de magazine A&O.

1960Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.

1964

Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producţie şi de distribuţie în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).

1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".

1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.

1977

Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de "Handelshof".Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz.

1984Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o suprafaţă totală de 15.000 mp. Numeroşi concesionari completează oferta.

1990

După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în Meissen în noile landuri. În acelaşi an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea necesităţilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin-Eiche şi Senftenberg.

1994Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau şi Leipzig, pentru a optimiza oferta de produse proaspete.

1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în oraşul Ostrava.

2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în oraşul Poprad.

2001În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaţă. În Croaţia s-a deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.

2002 Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional.

2003 Introducerea mărcii Kaufland K-Classic.

2005Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional şi aniversează 75 de ani de existenţă.

Intrarea firmei Kaufland pe piaţa românească a fost în 13 octombrie 2005, la Bucureşti. Tot în acelaşi an magazinul Kaufland s-a deschis şi la Râmnicu Vâlcea şi Ploieşti. Până în anul 2008 au fost deschise 37 de magazine (vezi Anexa II).

Anexa II

4

Page 5: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Brăila, Bucureşti (2), Buzău, Cluj-Napoca (2), Constanţa, Craiova (2), Focşani, Galaţi, Hunedoara, Iaşi (3), Piatra Neamţ, Piteşti (2), Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Roman,

Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureş, Târgovişte, Timişoara (2), Turda, Zalău

Sursă: www.kaufland.ro

2. Mediul înconjurător general şi concurenţial

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că piaţa românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult mai repede ce e nou şi străin.

Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009. Deşi în primii 2 ani, investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland şi-a continuat obiectivul de extindere, reuşind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană şi mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes.

Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populaţiei se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de

5

Page 6: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investiţional atractiv pentru un potenţial investitor străin.

Creşterea economică din ultimii ani a reprezentat şi o creştere a consumului, o creştere a preţurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi cumpărători, mai multe vânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza financiară, iar vânzările pe piaţa hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţite efectele acestei crize.

Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţios sau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut.

Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziţia dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerţului tradiţional, ne prezintă o piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în ce tot mai mare.

Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour, în Galaţi lângă Billa). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi existent. Dacă aceste condiţii sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenţă. Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureştiului.

Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai magazinului Kaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real şi Billa.

3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală cât şi la filială, deşi organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).

Anexa III – Organigramă Centrală

6

Page 7: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie este subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu şi în filiale referitor la condiţiile generale economice, la asigurarea capitalului şi reducerea diferenţelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziţii şi sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.

Organigramele filialelor se deosebesc în funcţie de mărimea filialei şi de cifra de vânzări stabilită (vezi Anexa IV).

Anexa IV - Organigramă Fialiala 3300 Kaufland Braşov

7

Page 8: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a reţelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.

4. Cultura organizaţională

După 75 de ani de existenţă, concernul Kaufland reuşeşte să pună stăpânire şi pe piaţa românească şi începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland cultura organizaţională reprezintă „inima” tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei şi îşi

8

Page 9: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

are originea în interacţiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional, reuşind să influenţeze comportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în carieră şi formarea profesională.

Sigla, cu grafica ei simplă, roşie pe un fundal alb sugerează atracţie, mister, claritate în acţiune, devenind o marcă de firmă cu putere şi căpătând reputaţie, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.

Kaufland crede într-o cultură organizaţională bazată pe cooperare, motivare şi încredere. Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei, deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele şi principiile ce stau la baza culturii organizaţionale ajută conducerea, angajaţii să reuşească să aducă firma în top. Conceptul general al culturii reprezintă orientarea şi sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de conducere. Se crează un mediu în care se înlesneşte iniţiativa, motivaţia, buna dispoziţie şi satisfacţia la locul de muncă. Se încurajează angajaţii să lucreze cu responsabilitate şi succes şi le este favorizată dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conştientă de faptul că fiecare dintre angajaţi, print-o atitudine exemplară, îşi aduce aportul la personalizarea principiilor de bază şi de conducere. Principiile de conducere indică factori esenţiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de conduită includ reguli concrete de acţiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de conducere. Satisfacţia clienţilor determinată de activităţile firmei; raportul superior calitate/preţ ce caracterizează poziţia pe piaţă; căile decizionale scurte şi derularea simplă a proceselor de lucru ce asigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ faţă de toţi angajaţii; respectul, promovarea, aprecierea, recunoaşterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.

Valorile reprezintă un element esenţial al culturii. Ele constituie cheia succesului. Corectitudinea faţă de angajaţi, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încrederea ce este acordată angajaţilor, viziunea, performanţa si succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.

5. Managementul financiar

Situaţia financiară a firmei reflectă cel mai rapid şi mai sugestiv succesul extinderii pe piaţa românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul obiectiv şi anume obţinerea de profit vom putea observa că în primii 2 ani de activitate firma a înregistrat numai pierderi, iar în cel de-al treilea an a reuşit să arate că într-adevăr a avut succes şi în România (vezi Anexa V).

Anexa V

2005 2006 2007

Indicatori din BILANT lei lei lei

9

Page 10: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Active imobilizate TOTAL 464353945 925346747 1529195787Active circulante TOTAL, din care 156152699 363892941 354142379Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.)

37308822 115945191 184056915

Disponibilitati banesti 62846418 157488645 30933677Creante 55997459 90459105 139151787Capitaluri - Total, din care 472140622 1022696347 1322086599Capital social subscris si varsat 536834918 1125887654 1372683643Patrimoniul regiei 0 0 0

Patrimoniul public 0 0 0

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 581375 2303251 7208603Datorii Total 148039850 264814046 554042964

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri 56662889 817847425 2141313024Venituri totale 58284081 834736569 2160680819Cheltuieli totale 120420940 872787490 2091593564Profitul brut al exercitiului 0 0 69087255Pierderea bruta a exercitiului 62136859 38050921 0

Profitul net al exercitiului 0 0 52594262Pierderea neta a exercitiului 62136859 38050921 0

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 500 2904 5896

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili

Analizând Contul de Profit şi Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv al cifrei de afaceri, o creştere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de la bun început, clădită o bază solidă a afacerii şi orientarea către piaţa românească este corectă şi de succes.

Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiţii continuu şi că firma doreşte să atingă „punctul maxim” al investiţiilor. Creşterea cheltuielilor se poate datora faptului că şi numărul de salariaţi a crescut, deşi nu se poate afirma că numărul de salariaţi ar putea crea probleme.

6. Managementul resurselor umane

10

Page 11: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură, valorile, abilităţile personalului şi a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reuneşte un ansamblu de activităţi prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor şi estimarea necesarului de personal), menţinerea şi dezvoltarea celei mai importante resurse si anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-şi rezolve conflictele, să arate când există derapaje şi să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:

• fiecarui angajat i se aduce la cunoştinţă responsabilităţile şi rezultatele concrete la care se aşteaptă superiorul său,

• angajatul este încurajat în funcţie de competenţe, calificare, capacitate profesională şi cunoştinţe,

• directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei şi propuneri în beneficiul firmei,

• angajaţilor le este transmisă încrederea că îşi vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

• fiecare angajat primeşte feedback referitor la activitatea si comportamentul său,

• pentru fiecare angajat nou se realizează o şcolarizare calificată în funcţie de activitatea şi poziţia sa.

Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajaţi, astăzi a ajuns să aibă aproximativ 7863 de angajaţi în 37 de magazine (vezi Anexa VI). Maturitatea firmei s-a simţit în momentul în care s-au deschise ultimele magazine şi când s-a înregistrat o creştere a salariaţilor, deşi Kaufland nu doreşte să se oprească aici. În plină criză financiară au reuşit să mai deschidă încă 3 magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.

Creşterea spectaculoasă a numărului de angajaţi de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învăţat să lucreze într-o firmă germană şi care au reuşit să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Anexa VI

11

Page 12: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunităţi ce le sunt oferite angajaţilor şi care ajută la creşterea satisfacţiei lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activităţi, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizaţională Kaufland”, unde angajaţii cei mai buni au fost premiaţi.

7. Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de profitabile ca şi cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua şi anul 2009. Deja s-a construit noul Kaufland Făgăraş ce se va deschide prin luna februarie, şi nu va fi singurul din acest an.

Creşterea numărului de angajaţi va însemna îmbunătăţirea performanţelor economice, a succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland doreşte să ofere un loc de muncă noului şomer, ce s-a anunţat deja, prin deschiderea unui nou magazin.

Concernul Kaufland doreşte să ajungă la fel de celebru şi cunoscut aşa cum este şi în Germania, să ajute tinerii şi să le dea o şansă să ajungă şi ei la conducere, să îşi dubleze profitul, să câştige meciul cu concurenţa.

Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma realizării studiului, se poate susţine ideea conform căreia pe piaţa românească s-au creat premisele unui proces, dezvoltat atât de o concurenţă din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât şi de creşterea pretenţiilor consumatorilor.

12

Page 13: Studiu de Caz SC Kaufland Romania SCS

Bibliografie

Bogdan, Băcanu (2006), Practici de management strategic, Iaşi:Polirom Bogdan, Băcanu (2007), Tehnici de analiză în managementul strategic,

Iaşi:Polirom www.kaufland.ro

S.C. Kaufland România S.C.S.

13