Studiu Corelativ Asupra Relatiei Dintre Integrarea Socio

STUDIU CORELATIV ASUPRA RELATIEI DINTRE INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALA SI STRESUL

ORGANIZATIONAL

LUCRARE DE LICENTA

CUPRINS

Argument…………………………………………………………………………………4

Capitolul 1-Cadrul teoretic ……………………………….6

1.1. Delimitari conceptuale..6

1.2. Stresul psihic si influentele sale asupra indivizilor15

1.2.1. Abordarea teoretica a stresului psihic. Conceptul de stres psihic si principalele forme de stres psihic.15

1.2.2. Cauzele stresului psihic.Agenti stresori- Definitie. Caracteristici. Clasificare21

1.2.3. Adaptarea si ajustarea(coping) la reactiile la stres..25

1.2.4. Metode.Strategii.Conduite de prevenire, combatere si gestionare a stresului psihic(distress).27

1.3. Stresul organizational..30

1.3.1. Intelegerea fenomenului de stres organizational..30

1.3.2. Agenti stresori din organizatie.Efecte si consecinte33

1.3.3. Sursele de distress/eustress din mediul organizational.Omul organizational si stresul ..43

1.3.4. Oboseala profesionala si rolul ei in stresul organizational.Conceptul de job burn-out..45

1.3.5. Managementul individual si organizational al stresului organizational.47

1.4. Integrarea socio-profesionala.55

1.4.1. Delimitari conceptuale.Rolul socializarii organizationale in integrarea socio-profesionala..55

1.4.2. Continutul,etapele integrarii socio-profesionale si trasaturile integrarii socio-profesionale58

1.4.3. Programe, metode si strategii de integrare..62

1.4.4. Integrarea socio-profesionala prin mentorat.67

1.4.4.1. Conceptul de mentor..67

1.4.4.2. Functiile si fazele mentoratului.68

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului prin anumite programe de mentorat..69

Capitolul 2 - Obiectivele si Metodologia cercetarii71

2.1. OBIECTIVELE CERCETARII71

2.2. IPOTEZELE CERCETARII..71

2.3. MODELUL CERCETARII.72

2.3.1. Descrierea variabilelor..72

2.3.2. Descrierea esantionului.72

2.4. METODE DE CERCETARE.72

2.4.1. Scala de anxietate Cattell.72

2.4.2. Scala de adaptare.73

2.4.3. Chestionar de stres organizational.74

2.4.4. Grila de integrare organizationala.74

2.4.5. Interviu preliminar..74

2.5.PROCEDURA..75

Capitolul 3.- Rezultatele cercetarii.-.Prezentare si interpretarea lor psihologica..77

3.1. Statistica descriptiva..77

3.2. Statistica inferentiala.81

Capitolul 4. Concluzii si aprecieri finale.85

Capitolul 5. Posibile recomandari....90

5.1. Managementul organizational90

5.1. Managementul individual..92

5.2. Work-shop cu tematica stresului organizational.92

5.3. Un program pentru integrarea tinerilor din organizatia studiata93

Anexe..94

Anexa nr.1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo94

Anexa nr.2. Chestionar stres organizational95

Anexa nr.3. Grila de integrare organizationala.98

Referinte bibliografice.97

Rezumatul.100

Summary101

CV-academic. 102

ARGUMENT

In prezent, stresul este un fenomen foarte de intalnit in diferite medii dar si domenii, iar impactul sau asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce tin de individ, poate conduce la deces. Acest fenomen e strans legat de aparitia starilor de nervozitate, anxietate, furie, panica, tensiuni, temeri, oboseala fizica si psihica prin care trece omul modern.

In cadrul organizatiei, problematica stresului organizational a luat amploare ca urmare a suprasolicitarilor, a conflictelor existente intre cerintele organizationale si cele familiale, a absenteismului la locul de munca, a problemelor de sanatate dar si psihice cu care se confrunta din ce in ce mai mult majoritatea angajatilor.

In cadrul acestei lucrari studiem problematica stresului organizational in cazul tinerilor ce sunt proaspat angajati la un loc de munca si probleme cu care se confrunta referitoare la integrarea socio-profesionala a lor in organizatia respectiva.

Perioada ce urmeaza angajari este una difícila pentru tineri care au parasit nu de foarte multa vreme mediul universitar, mai ales datorita lipsei lor de experienta si a cerintelor noi cu care se confrunta, a regulilor organizationale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor stiluri diferite de abordare a unei problematice etc.

De aceea demersul nostru urmareste identificarea problemelor cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munca, care pot conduce la anumite manifestari ale stresului, dar si modalitatile prin care organizatia se ocupa de integrarea acestor tineri, si existenta unui consens intre asteptarile fiecarei parti implicate.

Capitolul,, Delimitari conceptuale” are drept scop principal explicarea termenilor ce sunt necesari in intelegerea temei studiate si a demersului de cercetare. De aceea vom clarifica si operationaliza termeni ca : stresul psihic, stresul organizational,integrare socio-profesionala.In operationalizarea ultimului termen vom explica si prezenta termenii de socializare,socializare organizationala, adaptare, acomodare,asimilare, si importanta acestora in existenta unei integrarii eficiente. Rolul acestui capitol este de a asigura baza termenologica necesara in construirea demersului nostru de cercetare.

Capitolul ,, Stresul psihic si influentele sale asupra indivizilor” constituie baza pentru urmatorul capitol dar si pentru intelegerea fenomenului de stres psihic.In acest capitol se indica principalele forme ale acestuia dar si principali agenti stresori psihici, ce pot aparea si in mediul organizational, modalitatile ,strategii si conduite, prin care se poate combate,preveni si gestiona aparitia acestora.De asemenea e necesara si prezentarea principalelor reactii ale indivizilor la acestea si modalitatile prin acestia fac fata acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau ajustarea comportamentului indivizilor la agenti stresori.

Capitolul,,Stresul organizational” va constitui una din bazele importante pentru sustinerea demersului nostru de cercetare, si de aceea e necesara prezentarea acestuia, a implicatilor sale si a agentilor stresori ce conduc la aparitia sa din punctul a diferite categorii de persoane, cum ar fi manageri, subordonati sau tineri .De asemenea in acest capitol prezentam principalele surse ale celor doua forme ale stresului psihic si impactul important al personalitatii omului organizational in perceperea stresului.Un alt scop al acestui capitol consta in prezentarea conceptului de job burn-out care apare ca o legatura intre oboseala specifica stresului psihic si cea a stresului din mediul organizational. Un rol important in problematica stresului organizational il au si principalele modalitati, strategii la care poate apela organizatia capitolului se vor prezenta principalele modalitati, strategii la care poate apela organizatia si individul pentru combaterea si prevenirea stresului organizational, de aceea e necesara prezentarea acestora.

Capitolul ,, Integrarea organizationala” va avea un rol important in evidentierea legaturii care poate exista intre aceasta si aparitia stresului organizational, de aceea vom mentiona importanta procesului de socializare in integrare organizationale, dar si vom prezenta principalele etape si continutul integrarii. De asemenea in cadrul integrarii socio-profesionale sunt importante si programele, metodele si strategiile de integrare la care poate apela organizatia, mentionand rolul important al mentoratului in combaterea efectelor stresului organizational prin prezentarea caracteristicilor acestuia, e etapelor sale si functiilor sale dar si a beneficiilor pentru fiecare caz in parte( pentru organizatie, mentor si protejat).

In cadrul capitolului ,, Metodologie” vom prezenta demersul nostru practic, prin evidentierea obiectivelor si ipotezelor acestuia, a participantilor si a instrumentelor aplicate, a rezultatelor obtinute si a indicatiilor necesare privind aceste rezultate.

In ceea ce privesc obiectivele acestei cercetarii, acestea sunt urmatoarele:

A.Obiectivele teoretice- lucrarea de fata are in vedere evidentierea urmatoarele obiective:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizational si ale integrarii organizationale

2. Prezentarea principalilor agenti stresori din mediul organizational si ale modalitatilor organizationale de combatere si prevenire a acestora

3. Evidentierea modalitatilor prin care s-a realizat integrarea organizationala si surprinderea etapelor integrarii, in organizatia studiata.

4.Prezentarea importantei programului de mentorat in combaterea si prevenirea stresului organizational si principalele sale beneficii pentru organizatie si membrii sai

B.Obiectivele practice ce sunt evidentiate de urmatoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizational si propunerea unor solutii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, in conditiile unei integrari deficitare.

2.Conturarea modalitatilor de realizare a integrarii care determina aparitia stresului precum si a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleasi efecte.

Capitolul ,, Concluzii si aprecierii” se doreste o trecere in revista a problematicii organizatiei studiate, din punctul de vedere al rezultatelor ipotezelor studiate dar si al informatiilor obtinute de la membrii organizatiei

Capitolul ,, Posibile recomandari” incearca sa surprinda din punct de vedere organizational si individual principalele metode de combatere si prevenire a problematicii organizatiei studiate.

Iar work-shopul cu tematica stresul organizational si acel program de integrare in organizatia studiata , concepute de noi, se doresc a fi doua puncte principale de rezolvare a problematicii organizatiei.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC

1.1.DELIMITARI CONCEPTUALE

1.1.1. Conceptul de stres psihic

In prezent,stresul este un fenomen des intalnit in anumite momente ale vietii noastre.Chiar daca uneori nu am stiut sa ne ferim de urmarile sale(care se refera atat la starea noastra psihica cat si la cea fizica, el apare in viata noastra sub diversele sale denumiri, cum ar fi: enervare, furie, oboseala, frustrare, teama, panica etc- toate acestea reprezentand mastile stresului.

Conceptul de stres provine din limba engleza si are intelesul de ,, constrangere, suferinta”, dar capata si urmatoarele sensuri: povara, tensiune, efort, solicitare, fiind preluat din fizica, unde ,,desemneaza constrangerea excesiva suportata de un material de constructie”( Doron, Parot, 2006).El. este cunoscut datorita ,,geniul creator al acestui concept”- lui Hans Selye, putand astfel sa se studieze limitele din punct de vedere psihologic si medical , ale omului de a face fata adversitatilor vietii. (apud. Iamandescu, 2002, p.3).

Iamandescu(2002) defineste stresul ca un flagel al umanitatii, considerandu-l si un lucru pozitiv, pentru ca viata fara un pic de stres ar fi o viata plina de plictiseala, monotona. Pentru autor, conceptul de stres reprezinta o stare de tensiune care cuprinde intreg organismul, atat din punct de vedere somatic dar si psihic, datorata unui dezeechilibru cauzat de solicitari ( ale mediului ) si posibilitati( ale organismului).

In 1945, Hans Seyle a realizat o serie de cercetari de fiziologie pe animale si astfel el descrie ,, sindromul general de adaptare”- ce reprezinta ,,o reactie complexa dar nespecifica a organismului, ca urmare a informatiilor din mediul extern, care poarta numele de agenti stresori.”(Iamandescu, 2002, p.5) Prin acest sindrom general de adaptare, Seyle va defini conceptul de stres psihic, asa cum arata si Iamandescu(2002).Sindromul general de adaptare cuprinde 3 faze si anume:

a.faza de alarma – caracterizata prin mobilizarea generala a organismului, cu scopul de a face fata unei situatii limita. Ea cuprinde o faza de soc, si una de contrasoc.

b. faza de rezistenta prin care se intelege ,, ansamblul reactiilor sistemice provocate de o actiune prelungita la stimuli nocivi fata de care organismul a elaborat mijloace de adaptare”.

c. faza de epuizare, caracterizata prin faptul ca in acest caz adaptarea nu mai poate avea loc, si de multe ori aceasta faza se incheie cu moartea organismului.

O definitie actuala a stresului psihic este cea a lui A. Von Eiff, el considera stresul drept o :„reactie psiho-fizica a organismului generata de agenti stresori ce actioneaza pe calea organelor de simt asupra creierului, punandu-se in miscare - datorita legaturilor cortico-limpice cu hipotalamusul - un sir intreg de reactii neuro- vegetative si endocrine, cu rasunet asupra intregului organism”.( apud. Iamandescu, 2002,.p.5)

In conceptia lui Piéron, stresul apare identificat cu agresiunea, cu actiunea violenta a agentilor stresori exercitata asupra organismului, iar particularitatile generale ale conditiei

stresante sunt considerate a fi: bruschetea, intensitatea mare si caracterul amenintator al situatiei(apud.Floru,1974,p.19)

Luand in considerare teoria cognitiva a stresului elaborata de Lazarus, Dereveco elaboreaza o definitie psiho-biologica a stresului, astfel in definitia sa el accentueaza ,,dezechilibrul biologic, psihic si comportamental dintre cerintele (provocarile) mediului fizic, ambiental sau social si dintre resursele - reale sau percepute ca atare - ale omului, de a face fata (prin ajustare sau adaptare) acestor cerinte si situatii conflictuale” (Derevenco, 1998,p.9)

Bateman si Organ(1986) asociaza stresul fie cu o particularitate a mediului, fie cu emotiile declansate de probleme externe, ducand la stari ca frustrarea sau anxietatea, dar si cu anumite simptome fizice, accentuand latura negativa a stresului, adica distresul

Au existat foarte multe definitii ale stresului in general ( fara a lua in calcul natura sa: biologica, psihica sau fizica), conducand astfel la o diversitate de intelesuri , sensuri ale cuvantului ,, stres”:

a. stresul a fost inteles ca un element apartinand lumii externe, care provoaca aparitia unei reactii de constrangere intensa a fiintei umane;

b.proces reactional fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare;

c.dezechilibru dintre exigentele exterioare si posibilitatile organismului de a le face fata

In cadrul literaturii de specialitate, Irina Holdevici considera ca exista 2 acceptiuni ale conceptului de stres si anume:

1. situatia stresanta – prin care se intelege un stimul fizic nociv sau un eveniment cu o puternica conotatie emotionala

2. starea organismului – caracterizata prin tensiune, supraincordare - fapt ce duce la mobilizarea intregului organism( atat a resurselor lui fizice dar si a celor psihice), avand drept scop : trecerea cu bine peste amenintare.

Pentru unii dintre cercetatori, stresul constituie un eveniment ce produce tensiune sau ingrijorare, altii il vad ca pe o ca pe o perceptie individuala a unui eveniment – maniera in care un individ interpreteaza situatia. Majoritatea expertilor definesc stresul ca fiind raspunsul psihologic si fiziologic la anumiti stimuli perceputi de catre individ ca fiind amenintari, acestia sunt stresori sau agenti stresogeni.

Pentru Candea & Candea(1996), stresul reprezinta raspunsul de adaptare,mediat de caracteristicile individuale, si generat de actiuni ori evenimente din mediul extern, ce il solicita pe individ din punct de vedere fizic si psihic. In cadrul acestei definitii a stresului, se pune accent pe capacitatea individului de a se adapta, se prezinta cauza oricarui stres- adica acei stimuli,

pozitivi sau negativi. De asemenea aceasta definitie puncteaza faptul ca aparitia stresului depinde in foarte mare masura de particularitatile individuale ale indivizilor.

Au existat si autori, printre care si Zander, dar in prezent sunt mai putini, care au utilizat termenul de « strain », care este definit prin intermediul modificarile durabile ale organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe - termen preluat din tehnica).

Trebuie mentionat faptul ca exista mai multe tipuri de stres : stresul psihic, stresul profesional ( cel de la locul de munca), stresul familial( declansat de anumite situatii din familie), stres scolar, stres datorat unei bolii sau operatii, datorat unor evenimente importante din viata unei persoane ( casatorie, moartea unei persoane dragi, etc)

Unul din tipurile de stres foarte studiate este stresul psihic,care reprezinta un caz particular de stres, generat de o anumita categorie a agentilor stresori, adica cei psihici. Acesti agenti stresori au fie conotatie negativa ( referindu-ne astfel la distres) sau conotatie pozitiva ( eustres) pentru o persoana, operand in planul constiintei umane numai dupa decodificarea lor si evaluarea « sarcinii » pe care o pun in fata persoanei.

( Iamandescu, 1998).

Lazarus si Folkman considera stresul un : ,,efort cognitiv si comportamental de a reduce, stapani sau tolera solicitarile externe sau interne care depasesc resursele personale' (apud.Iamanescu,2002 p.6).

Una din definitiile complete,concludente, descriptive,cuprinzand si elementele declansatoare ale stresului psihic e cea a lui M.Golu. El considera stresul psihic drept o: ,,stare de tensiune, incordare, disconfort, determinata de agenti afectogeni cu semnificatie negativa (sau pozitiva, am adauga noi, in cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivatii (trebuinte, dorinte, aspiratii - inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvarii unor probleme”.(M.Golu, Chelcea, Ana Tucicov-Bogdan,1981,p.235).Mihai Golu(1981) defineste stresul psihic ca reprezentand relatia dintre stimul si raspuns( o relatie de tip cauza-efect). Stimul e reprezentat de acei agenti afectogeni(reprezentati de imposibilitatii sau dificultatii in rezolvarea unei probleme), de natura negativa, iar raspunsul e reprezentat de tensiune, incordare, disconfort, frustrare sau reprimare, ce sunt cauzate de dificultatea sau imposibilitatea rezolvarii unei probleme.

Stresul psihic reprezinta ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustari homeostatice, a unor reactii psihice si a corelatelor lor somatice, in legatura cu excitatia externa sau interna exercitata de o configuratie de factori declansanti (agenti stresori) ce actioneaza intens, suprinzator, brusc si/ sau persistent si avand uneori un caracter simbolic de amenintare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiecti (perceputi sau anticipati ca atare de subiect)”. ( Iamandescu, 2002,p.9)

Weitz , citat de Derevenco(1992) considera ca stresul psihic exista in anumite situatii: cum ar fi situatia de supraincarcare , cand performantele individului scad iar prelucrarea

adecvata a informatiei se deterioreaza; cand situatia e perceputa drept periculoasa; cand libertatea de actiune e ingradita si in nenumarate alte situatii.Iata ca si acest autor prin definirea stresului psihic ca reprezentand o supraincarcare,observa si accentueaza dezeechilibrul dintre solicitarile mediului extern( de cele mai multe ori prea numeroase pentru individ) si capacitatile individului, dar si perceptia individului cu privire la situatia stresanta, care apare ca fiind periculoasa, si unul din efectele foarte importante ale stresului psihic: scaderea performantelor unui individ.

Luand in considerare o serie de definitii ale stresului psihic, Iamandescu considera ca stresul psihic, in ipostaza de distres ,, reprezinta o reactie a intregului organism la unul sau mai multi excitanti corespunzand asa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare' descris de catre Pavlov (limbajul), dar si la stimuli nonverbali ce poseda o semnificatie cu o larga rezonanta afectiva pentru subiectul in cauza”

( Iamandescu,2002,p.8)

1.1.2. Stresul organizational

O categorie aparte de stres o constituie stresul organizational ( profesional)- generat de existenta agentilor stresori din cadrul mediului organizational, cum ar fi relatiile conflictuale cu colegi, cu sefii, conditiile de munca, lipsa de comunicare , ambianta,etc.

Stresul organizational apare ca rezultatul unei interactiunii dintre: caracteristicile individuale ale persoanei care munceste ,(de exemplu : echilibrul intre viata profesionala si viata de familie, suportul social),caracteristicile situatiei si conditiile de munca( orarul de munca, responsabilitatile, sarcinile de munca).

Trebuie mentionat si faptul ca stresul organizational apare in orice organizatie, indiferent de specificul ei, numarul de angajati si alte caracteristici, caracterizandu-se prin discrepanta care apare intre solicitarile locului de munca si capacitatile fiecarei persoane de a se adapta.

In literatura de specialitate regasim foarte multe definitii ale stresului organizational,astfel ca in Stress at work,(1999) stresul organizational e definit ca reprezentand acele: ,, Raspunsuri fizice si emotionale, vatamatoare, ce apar atunci cand solicitarile locului de munca nu corespund capacitatilor, resurselor, trebuintelor persoanei, putand conduce la deteriorarea sau chiar vatamarea starii de sanatate.”

In literatura de specialitate, stresul va aparea definit ca o reactie de tip emotional, cognitiv si comportamental ca urmare a aspectelor agresive si nocive ale muncii, referindu-ne aici la mediul de munca, la climatul organizational etc., caracterizindu-se prin nivele inalte ale distresului un printr-un sentiment de neputinta in solutionarea sarcinilor. Caracteristicile definitorii ale stresului organizational desprinse din definitiile prezentale ar fi urmatoarele :

- este o categorie de stres psihic, presupunand raspunsuri atat fiziologice cat si emotionale, psihologice, de cele mai multe ori cele emotionale, psihologice apar primele, si ca urmare a suprasolicitari la care este supus individul la locul de munca, treptat, se vor instala si raspunsurile fiziologice.

- aceste raspunsuri fiziologice si emotionale , dar si cognitive si comportamentale apar ca urmare a caracteristicilor mediului de munca ( ex: probleme de iluminat insuficient, noxe chimice, temperaturi extreme, ture de program , zgomote puternice, etc)

Studiind literatura de specialitate axata pe problematica stresului organizational, am ajuns la cateva concluzii:

- Stresul organizational apare mai ales la persoanele intelectuale datorita ambiguitatii rolului, conflictului de rol , sarcinilor repetitive, neclaritatii sarcinilor si a locului in organizatie, situatiile de incertitudine etc.

- Stresul organizational are ca urmare aparitia unor probleme de sanatate mai grave sau mai putin grave

- Modalitatea de percepere a stresului organizational este diferita in functie de personalitatea unei persoane. Exista persoane cu personalitate de tip A desi se caracterizeaza prin posibilitatea de a realiza mai multe sarcini in acelasi timp, prin dorinta de a sta chiar si peste program daca este necesar, decat cei cu personalitate de tip B, aceasta suprasolicitare le va genera in timp probleme cardiovasculare. In schimb indivizii cu personalitate de tip B sunt de parere ca nu numai capacitatile lor detin rolul important, ci pe langa acestea un rol il detine si sansa dar si factori externi.

- Atunci cand cercetam problema stresului organizational, trebuie sa cunoastem tipul de munca prestat de individ, pentru ca exista o serie de factori de stres specifici locului de munca pentru un muncitor, dar care sunt diferiti de factori de stres ce ii putem intalni in cazul unui functionar sau al unui manager. De asemenea trebuie sa cunoastem caracteristicile personale ale acelui individ,situatia sa familiala, gradul de toleranta al acelui individ la o anumita cantitate de stres ( se cunoaste faptul ca exista indivizii care tolereaza mult mai bine stresul decat altii), situatiile care pot genera stres.

Deaconu et all(2005) prezinta urmatoarele cauze ale stresului organizational: modificarea unor proceduri de lucru, a unor obiective sau chiar a unor tehnologi, dar si neclaritatea sau chiar inexistenta fiselor de post, comunicarea insuficienta, conditii improprii de lucru. (http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7)

Pornind de la literatura de specialitate in domeniul definirii stresului in general si a stresului organizational in special, am ajuns sa conturam urmatoarea definitie a stresului organizational: Stresul organizational reprezinta un ansamblu de reactii atat organice( cresterea pulsului, oboseala fizica cronica,etc.) cat si psihologice( tensiune,

incordare, frustrare ), aparute ca urmare a unuia sau mai multi agenti stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt.

1.1.3 . Conceptul de Integrarea organizationala.

In aceasta lucrare, abordam tema stresului organizational in legatura sa cu integrarea organizationala. Organizatiile sunt sisteme dinamice ce cuprind oameni cu diferitele lor sisteme de valori, credinte, opinii, modalitati de raportare la o situatie. La inceput aceste persoane in orice organizatie in care lucreaza , trebuie sa se adapteze la normele, valorile, credintele organizatiei, astfel este necesar ca ei sa-si integreze propriul lor sistem de valori, norme , credinte cu cel al organizatiei. Dar nu intotdeauna procesul de integrare se caracterizeaza prin eficienta si astfel integrarea organizationala putand constitui o cauza a aparitiei stresului organizational .

La baza integrarii organizationale sta procesul de socializare, oamenii nu sunt fiinte izolate, ei au nevoie sa comunice, sa relationeze si astfel baza acestui proces il reprezinta interactiunile sociale dintre indivizi. Interactiunea sociala apare drept aceea ,, actiune reciproca sau rezultata a interferentei actiunilor intre indivizi, grupuri sau colectivitati, care are ca finalitate influentarea conditiilor de manifestare a comportamentelor si a performantelor obtinute de catre acestia/acestea.( Marshall, 2003,p.532) Astfel spus prin interactiune sociala, comportamentele si actiunile unui individ se rasfrang asupra comportamentelor altui membru sau altor membri ai unui grup si invers.

In sensul larg, acest concept al socializarii ar putea fi definit prin actiunea de transformarea a unui individ dintr-o fiinta asociala intr-o fiinta sociala , impunandu-i-se anumite moduri de gandire, actionare si simtire. Procesul de socializare incepe din copilarie continuandu-se pana la varsta adulta, avand ca scop principal transformarea si dezvoltarea unei persoane , acest lucru intamplandu-se sub influenta unor factori , cum ar fi : scoala, familia, sistemul de valori si practici dintr-o anumita colectivitate, institutii economice, politice, culturale etc

Raymond Bourdon(1996) precizeaza faptul ca una din consecintele socializarii ar fi reprezentata de stabilizarea acelor norme ce au fost deja dobandite. Autorul considera socializarea drept un instrument al reglajului, prin care se pot elimina sanctiunilor, si astfel grupul nu mai este in situatia de a-i reaminti mereu individului care sunt regulile ce trebuie respectate, si care sunt consecintele nerespectarii lor.

Putem sa extrapolam cele precizate in sursa citata mai sus si in mediul organizational, prin sublinierea faptului ca o data introdus intr-o organizatie, noului angajat i se precizeaza care sunt regulile, consecintele neurmarii sau incalcarii uneia sau mai multora dintre acesteia,valorile ce ghideaza aceea organizatie, normele ce trebuiesc respectate, responsabilitatile si atributiile pe care le are el in organizatia respectiva. Dar aceste lucruri sunt prezentate noului angajat doar la inceput, in primele sale zile in aceea organizatie, ele putand fi amintite doar in cazul incalcarii sau nerespectarii acestora.

Socializarea reprezinta un concept central pentru unii, dar pentru alti secundar.Ea apare ca reprezentand acel ,, proces prin care indivizii invata sa devina membri ai societatii prin internalizarea normelor, valorilor si modelor de comportament asteptate de aceasta in

indeplinirea rolurilor sociale specifice unui grup sau unei comunitati.” (Chelcea,Ilut 2003,p.).Autorul sustine si ideea potrivit careia socializarea reprezinta in acelasi timp atat invatare, conditionare, dar si adaptare culturala si interiorizare.

In literatura de specialitate sunt specificate numeroase teorii ce sustin faptul ca socializarea reprezinta procesul prin care societatea formeaza subiecti capabili sa-si asigure integrarea, dar si indivizi susceptibili sa produca actiuni autonome.Socializarea a fost si este considerata un fel de ,,dresura sociala', ea nu reclama individului invatarea unor actiuni repetitive si nici invatarea repetitiva a mediului lui social, dar il solicita pe individ la adaptare continua, la competitie permanenta si la mobilitate sociala, intr-un plan comun cu ceilalti membri ai colectivitatii sau societati.

De asemenea prin procesul de socializare se intelege integrarea in propria personalitate a obisnuitelor si comportamentelor persoanelor care constituie pentru noi modele, cum sunt in cazul copiilor parintii si scoala, sau in cazul integrarii intr-o organizatie membri mai vechi din aceea organizatie.

Ana Tucicov – Bogdan( 1981) precizeaza faptul ca socializarea este un proces destul de complex, prin care o persoana prin insusirea « limbii colectivitatii » , reuseste sa interiorizeze valorile si normele acesteia , devenind astfel membru al acelei colectivitatii.

Doron si Parot(2006) considera socializarea ca o asimilare,astfel se asimilizeaza 727e46h comportamente, norme, roluri, rituri, valori, coduri, obiceiuri, conventii si moduri de gandire ce sunt proprii mediului inconjurator socio-cultural.

In literatura de specialitate vom regasi definitii variate ale conceptului de socializare organizationale, astfel in unele definitii vor fi prezenta doar anumite componente ale socializarii organizationale, in timp ce altele vor surprinde mai multe aspecte, realizand astfel un inventar al elementelor specifice socializarii organizationale.

Exista autori care considera importanta socializarea prin rezultatele sale, astfel ca M.Louis ia drept importante pentru socializare : « valorile, abilitatile, comportamentele asteptate si cunostiintele sociale pentru asumarea unui rol organizational si pentru considerarea sa ca un membru al organizatiei »( apud. Hellriegel, Slocum, Woodman,1992,p.678).

In definitia lui Gary Johns privitoare la socializare, acesta accentueaza procesualitatea socializarii, considerand ca : « socializarea organizationala e definita ca procesul prin care oameni invata normele si rolurile care sunt necesare pentru a-si indeplini indatoririle din cadrul unui grup sau organizatii »( G.Johns, 1999,p.269).Procesualitatea socializarii organizationale este prezentata si de Zamfir si Vlasceanu(2003), considerandu-se ca socializarea ar conduce la » formarea , adaptarea si integrarea sociala a unei persoane ».(Zamfir,Vlasceanu,2003,p.555)

Robert Feldman(1985) considera socializarea organizationala drept un proces sistematic, prin intermediul caruia organizatia ii introduce pe noii angajati in cunoasterea culturii unei organizatii. In conceptia sa, socializarea organizationala se realizeaza prin membrii vechi ai organizatiei, care vor transmite noilor membrii acele desprinderi sociale si cunostinte, necesare

pentru atingerea performantei in organizatie.Socializarea organizationala va include invatarea atat in cadrul grupului/departamentului, a acelor reguli, valori , norme, deprinderi si cunostiinte necesare pentru a obtine performanta intr-un anumit job. Exista doua forme de socializare :una formala(intalnita in perioada de invatare si de traininguri a noilor membri), si cea informala,care se intalneste in cadrul relatiilor si interactiunilor dintre membri vechi si cei noi ai acelei organizatii, concretizandu-se prin intelegerea normelor acelei organizatii. Datorita resurselor furnizate prin intermediul acestei socializarii , noii angajati au posibilitatea de a invata modalitatile prin care se pot integra chiar optim intr-o organizatie.

De asemenea pentru evidentierea acestui concept de socializare organizationala se pot aminti si studiile lui R.K. Morton, care prezinta conceptul de socializare anticipativa ,, de pregatire tacita a fiecarei persoane pentru rolul ierarhic pe care-l va atinge probabil”. O astfel de pregatire se realizeaza, spune Morton, prin intermediul informatiilor si cunostiintelor, dar si printr-un proces latent de conformare a conduitelor la potentialul statut( Schiopu, 1997,p.650).

Panisoara( 2006) prezinta o definitie de tip proces- produs , punand astfel in evidenta atat procesul socializarii cat si rezultatele obtinute prin intermediul acestuia. Astfel socializarea ,, este mai mult decat contactul cu anumite valori sau atitudini organizationale, ea priveste integrarea in organizatii sub mai multe aspecte, nu doar sociale(cunoasterea valorilor, inter-relatiile umane etc.),ci si profesionale (responsabilitatile,nivelul de autoritate, puterea de decizie in plan profesional, nivelul postului in ierarhia organizationala etc)”(Panisoara,2006,p.22)

Definitia data de Schein socializarii organizationale prezinta toate aspectele socializarii organizationale, adaugand informatii atat legate de componenta relationala cat si de aspectele profesionale. Astfel in conceptia sa, socializarea reprezinta « procesul prin care un nou angajat invata : scopurile principale ale unei organizatii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitatile care ii revin in rolul organizational detinut, modele comportamentale cerute de performantele rolului , rolurile si principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii organizationale, filosofia care ghideaza politica organizationala catre angajati si clienti, climatul in care membrii organizatiei interactioneaza »(apud.Panisoara,2006,p.22).In aceasta definitie,autorul in afara evidentierii procesualitatii socializarii, el indica si punctele principale care stau la baza unui proces optim de integrare, dar si elementele ce trebuiesc cunoscute de catre un nou angajat privitoare la organizatia respectiva, cum ar fi : scopurile principale, mijloacele de atingere a acestor scopuri, rolurile si principiile, filosofia acelei organizatii, climatul organizational. De asemenea, sunt evidentiate si acele elemente ce sunt necesare pentru desfasurarea buna a organizatiei in cazul in care angajatul si le-a insusit optim .

Dar procesul de integrare nu presupune doar socializare, ci si adaptare, acomodare, asimilare, de aceea este necesara prezentarea acestor termenii pentru sustinerea demersului stiintific de definirea a conceptului de integrare si mai ales a celei organizationale.

Adaptarea sociala ar reprezenta un proces rezultat din ,, armonizarea intre 2 mari sisteme de reglare, dintre care unul se refera la relatiile interpersonale, in grupuri naturale si institutionale, iar celalalt se refera la relatiile formale, cu organizarea sociala si sistemul ei de valori dominante”.Ea cuprinde o serie de ,, interactiuni permanente, dinamice si dialectice, intre un individ si membrii societatii care ii recunosc identitatea, capacitatile, locul si statutul”.

( Doron, Parot, 2006,p.31). Astfel din definitia mai sus mentionata a adaptarii sociale, putem afirma ca aceasta are ca punct central relatiile,cele formale si informale, pe baza carora se poate realiza,iar punctul de plecare al acestora este reprezentat de interactiuni cu ceilalti membri ai societatii, caracterizate de permanenta si dinamicitate.Omul are nevoie sa interactioneze cu ceilalti pentru a-si forma imaginea sa de sine, pentru a-si folosi capacitatile, resursele, putand fi astfel apreciat pentru ele si pentru modul de utilizare a acestora, astfel dobandind prin intermediul acestor interactiuni un loc in grupul, organizatia, societatea respectiva.

Daca ne referim la adaptarea in mediul organizational,ea se defineste ca reprezentand aceea perioada de ,, familializare cu normele si comportamentele specifice mediului integrator si conformarea la acestea “.( Buzarnescu, 1995,p.134). Finalitatea adaptarii o reprezinta formarea si definitivizarea( in unele cazuri) a deprinderii de exercitare a meseriei ( profesiei) conform normele, valorile, modelelor transmise dar si tehnologiei ce caracterizeaza o anumita organizatie sau o anumita societate.

Chelcea si Ilut(2003)sustin ca adaptarea unei persoane la mediu este conditionata de invatarea sociala , de anumite comportamente acceptate si chiar de anumite standarde, intr-un cuvant ceea ce reprezinta stilul de viata al unui grup ( Chelcea, Ilut, 2003,p.15).

In esenta sa, adaptarea psiho-sociala consta in aceea trecere de la ,, obiceiuri, atitudini, valori si interese deosebite pentru fiecare partener luate separate, la cunoasterea, acceptarea si receptarea unora comune grupului “ ( Bogdan- Tucicov et all, 1981,p.17). Numai prin acest proces al adaptarii si prin interactiunile presupuse de adaptare, ,, partenerii de interactiune formeaza un tot unitar[..], adaptarea interpersonala fiind una din parghiile de optimizare a relatiilor inter-umane si de crestere a coeziunii de grup ( Bogdan –Tucicov et all, 1981,p.17).

Asa cum am precizat in una din definitiile de mai sus, adaptarea presupune acomodare, numai prin acomodarea la normele, valorile, obisnuitele, traditiile, cultura si politica unei organizatii, putem spune ca un nou angajat s-a adaptat la aceea organizatie,integrandu-se in mod eficient si din punctul sau de vedere, dar si al organizatiei.

Se observa faptul ca uneori acomodarea apare ,,sinonima cu aculturatia” ( Marchall, 2003,p.53) , desemnand acel proces de ,, ajustare a comportamentului individual dupa cerintele grupului [..] in scopul reducerii starilor de incordare si conflictuale “ ( Neveanu, 1978,p.15).

Acomodarea are rolul de a ajusta comportamentele unui individ in functie de ,, presiunile diferitelor situatii sociale stabile “, pentru cresterea gradului de compatibilitate cu anumite situatii ( Marshall, 2003,p.53). Analiza psihosociala evidentiaza faptul ca acomodarea reprezinta procesul prin care ,,indivizii fac fata situatiilor de conflict social, fara a elimina cauzele acestuia sau fara a schimba inegalitatea sociala” (Chelcea, Ilut,2003,p.15).Exista doua tipuri de acomodari: una fiziologica, reprezentata de modificarile unor capacitati ale organismului ca urmarea a schimbarilor conditiilor de mediu, dar si psihosociala, referindu-se la adaptarea individului la multiple caracteristici ale mediului sau social.

Acomodarea mai poate fi definita si ca acel proces de ,, negociere intersubiectiva implicita sau explicita, menit sa reduca divergentele de orientare sau sa sporeasca gradul de cuplare a actiunilor individuale” ( Marchall, 2003,p.53)

Prin adaptare la un anumit mediu si prin capacitatea individului de a-si modifica comportamentul, atitudinile,valorile, credintele ca urmare a adaptarii, el devine apt de a-si indeplini functiile si obiectivele sale, acest lucru avand loc datorita procesului de asimilare.

Asimilarea sociala reprezinta acel proces de transformare ,, prin care indivizii sau grupuri apartinand unor medii sociale se transforma, omogenizandu-se”(Neveanu, 1978,p.65)

Daca reunim toate definitiile prezentate mai sus legate de procesul de adaptare putem afirma faptul ca este influentat de modul in care s-a realizat in primul rand acomodarea, apoi asimilarea. Asimilarea va fi influentata de masura in care acomodarea s-a realizat optim sau nu, daca au existat sau nu stari conflictuale . Astfel ca adaptarea apare ca o suma dintre acomodare si asimilare, iar daca asimilarea nu se va realiza optim, vor exista probleme in adaptare si chiar in integrare. Exista un lant, fiecare proces influentand pe celalalt proces intr-o masura mai mare sau mai mica.

Ca o remarca generala a celor mentionate legate de procesul de interactiune sociala, de socializare,de adaptare, acomodare si asimilare, putem prezenta urmatoarea schema: Interactiune sociala – socializare – adaptare – acomodare- asimilare – integrare.Astfel integrarea va aparea ca un proces complet, o suma a caracteristicilor proceselor explicate pana in acest punct al acestui capitol.

In zilele noastre, in conditiile dezvoltarii rapide a tehnologiei si a schimbarile rapide survenite in multe domenii si profesiuni,a urbanizarii mediului social,a globalizarii, procesele de integrare sociala si organizationala trebuie sa se caracterizeze prin foarte multa dinamicitate , deoarece indivizii trebuie sa se reintegreze rapid in noi colective de munca. Aceste colective de munca se pot caracteriza prin foarte multe cerinte noi fata de colectivele anterioare, si de aici necesitatea unui proces de integrare foarte bine pus la punct si aplicat ca la carte, care sa se realizeze optim.

In general , conceptul de integrare e definit ca ,, un principiu de organizare care se aplica la structuri cu elemente ordonate ierarhic, nivelurile superioare exercitand controlul asupra celor inferioare”.Prin intermediul integrarii, omul intra in relatii cu oamenii, satisfacandu-si trebuintele de a fi stimulat si de a actiona, trebuintele de afiliere, participare si confirmare( Doron,Parot, 2006,p.409)

In sensul larg, integrarea sociala este procesul ce se realizeaza prin ,, asimilarea normelor colectivitatii si prin acomodarea lor la cerintele situatiilor obiective create. Ea presupune ,,aderarea la scopuri comune prin asimilarea de roluri sociale si modele de comportament, prin dezvoltarea acelorlasi tipuri de relatii fundamentale ale indivizilor”.( Tucicov- Bogdan et all, 1981,p.119).

Raymond Boudon( 1997) precizeaza ca acest process al integrarii poate fi aplicat atat unui sistem social, cat si raportului individ-sistem. El prezinta conceptia lui Durkeine potrivit caruia un grup social se poate considera integrat doar daca membrii sai indeplinesc urmatoarele conditii :,,1 . au o constiinta comuna, impartasesc aceleasi credinte si practici; 2. interactioneaza cu ceilalti; 3. se simt meniti unor scopuri comune”.

Aceasta conceptie a lui Durkeine o putem extrapola in cazul grupurilor organizationale, care se pot considera integrate doar daca membrii unui grup s-ar caracteriza prin acelasi sistem de credinte, valori, practici, interactiunile sociale frecvente si nu in ultimul rand existenta unor scopuri comune. De aceea, noului angajat ii trebuiesc prezentate de la inceput aceste caracteristici ale grupului organizational din care ar putea face parte, acest lucru fiind necesar din doua motive: noul angajat ar cunoaste grupul si ar putea sa analizeze daca i se potriveste sau nu, masura in care i se potriveste; dar si pentru ca exista situatia in care noului angajat nu i se prezinta aceste informatii, grupul respectiv poate sa se dezintegreze ca urmare a existentei acelui angajat, a neconcordantei cu valorile, credintele, scopurile acelui angajat, sau noul angajat poate fi izolat de acel grup.

Din punct de vedere psihosocial, termenul de integrare reprezinta ,, insertia intr-un grup la care individul ar trebui sa se adapteze, conformandu-i-se grupului, aratandu-se mai mult sau mai putin favorabil acestei insertii”( Parot, Doron, 2006,p.409).Si Neveanu prezinta integrarea asemenea unei insertii, astfel ca defineste integrarea socio-profesionala ca procesul,, de incorporare, asimilare a individului in unitati si sisteme sociale ( grup, colectiv de munca, societate) prin modelare, conform datelor si cerintelor ( enculturatie, socializare), prin adaptarea la conditiile vietii sociale”. (Neveanu,1978,p.361)

1.2 STRESUL PSIHIC, INFLUENTELE SALE ASUPRA INDIVIZILOR

1.2.1. Abordarea teoretica a stresului psihic. Conceptul de stres psihic si principalele forme de stres psihic

Originea conceptului de stres psihic este legata de conceptia a doi mari autori, ce au realizat cercetari in domeniul stresului.Unul din acestia este Walter Bradford Cannon. Acesta, in lucrarile sale fundamentale privind emotia a folosit pentru intaia data conceptul de stress, definind la inceput doar stresul fiziologic, ca mai apoi in 1928 va atribui termenului de stres si un sens psihologic, mentionand rolul factorului emotional in evolutia bolilor.

Cel care lanseaza pentru prima data conceptul de stres este H.Seyle,care prin cercetarile sale a ajuns la descrierea ,, sindromul general de adaptare” reprezentand o reactie complexa , nespecifica a organismului, ca urmare a informatiilor din mediul extern, ce poarta numele de agenti stresori. Acest sindrom general de adaptare( SGV) se caracterizeaza prin existenta a trei stadii si anume: a. faza de alarma – caracteristica ei o reprezinta mobilizarea generala a organismului, pentru a face fata unor situatii limita. E cuprinsa din : faza de soc, si una de contrasoc; b. faza de rezistenta prin care se intelege ,, ansamblul reactiilor sistemice provocate de o actiune prelungita la stimuli nocivi fata de care organismul a elaborat mijloace de adaptare”;c. faza de epuizare, - adaptarea nu mai poate avea loc, finalul acestei fazei il poate reprezenta moartea organismului

Seyle precizeaza ca desi termenul de stres ar insemna incordare nervoasa, stresul nu se identifica cu tensiunea nervoasa. Astfel nu trebuie sa consideram ca orice tensiune nervoasa ar reprezenta starea de stres, desi incordarea nervoasa reprezinta o caracteristica a stresului psihic. ( apud. Floru, 1974). In urma experimentelor realizate pe animale, Seyle constata ca organismul intra in starea de alerta atat in cazul in care stresul este provocat de agenti stresori fizici, dar si in cazul in care acesta apare sub influenta unor emotii puternice( cum este stresul psihic), organismul incercand sa faca fata acestor incercari printr-o mobilizare a sistemului neuroendocrin.

In viata individului, alte doua tipuri de stres il afecteaza: stresul fizic, ce este provocat de agenti stresori fizici( ex: insolatia), stresul chimic( ex: intoxicatia) sau biologic ( o infectie cu un microb).El include raspunsuri mentale, emotionale si de comportament.

In literatura de specialitate exista numeroase conceptii privitoare la stresul psihic astfel exista autori ce pun accentul pe motivatie, considerand ca stresul apare cand atingerea unui scop este amenintata; altii atribuie stresul stimularii excesive, examinarea raspunsurilor psihofiziologice a atras atentia asupra depasirii limitelor functionale si incapacitatii de a face fata situatiei stresante cu mijloacele curente etc.Definitia cea mai cunoscuta a stresului psihic e cea a lui Zorlentan(1998,p.443) :,, starea biologica si psihologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari”.

In literatura de specialitate stresul apare ca aceea reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care vor duce la instalarea unei stari de tensiune si chiar de anxietate pentru o persoana,ce apare deoarece persoana nu se simte capabila sa faca fata unor astfel de solicitari.Astfel putem afirma ca aceasta definitie prezinta stresul psihic, astfel conturandu-se principalele caracteristicile definitorii ale stresului psihic si anume:

- existenta unor agenti stresori ce vor provoca tensiune si anxietate pentru individ- existenta acelor solicitari care depasesc capacitatile individului, astfel el nu

neputand sa le faca fata- existenta acelei reactii psihologice care apare ca urmare a instalarii stresului psihic

In primul rand trebuie retinut ca stresul psihic apare datorita unei actiuni combinate a mai multor agenti stresor, asa cum sustine si Seyle. Pentru a intelege si mai bine stresul psihic sa luam exemplu situatia de examen: in aceasta vom intalni atat teama de esec, solicitarea intensa in timpul examenului, evaluarea consecintelor pe plan scolar, familial, al microgrupului; Toate acestea reprezinta tipuri diferite de agenti stresori, dar care prin actiunile lor combinate provoaca individului starea de stres psihic.

Astfel stresul psihic reprezinta un caz particular de stres, reprezinta aceea confruntare a individului cu o anumita situatie ce are un caracter amenintator pentru integritatea sa, solicitandu-l pe individ pana chiar dincolo de limitele posibilitatilor sale de a-i face fata. El este declansat de agentii stresori psihici, ce pot fi negativi( distresul) sau pozitivi(eustresul),ei operand in planul constiintei numai dupa ce au fost decodificati iar sarcina a fost evaluata (lamandescu, 2002)

Ideea de mai sus e observata si in definitia lui Iamandescu( 2002) in care stresul psihic este ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustari homeostazice, a unor reactii psihice si a corelatelor lor somatice, in legatura cu excitatia interna sau externa exercitata de o configuratie de factori declasanti( agenti stresori) ce actioneaza intens……avand un caracter simbolic ,, de amenintare”, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect…”.(Iamandescu,2002, p. 8).Iamandescu considera stresul psihic ca un examen ce e dat atat de psihicul individului solicitat, dar si de fiecare organ, mai ales cele sunt solicitate preferential, cum ar fi sistemul imun, aparatul respirator etc.

Ceea ce trebuie retinut e faptul ca orice stres psihic este in primul rand un stres psihofiziologic, nu exista stare de stres psihic pura , chiar daca tipul de agentii stresori ar fi psihosociali, orice stres psihic va antrena si raspunsuri fiziologice .

O definitie sintetica a acestui fenomen este cea a lui M.Golu(1981), care considera stresul psihic o ,,stare de tensiune, incordare, disconfort, determinate de agenti afectogeni cu semnificatie negativa (sau pozitiva, am adauga noi, in cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivatii (trebuinte, dorinte, aspiratii - inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvarii unor probleme”.

Paul Fraisse descrie stresul ca ,, totalitatea conflictelor personale sau sociale ale individului care nu-si gasesc solutia pe moment”. Astfel autorul prezinta una din cauzele stresului psihic, adica conflictele, care sunt clasificate in personale si sociale, la care individul un gaseste solutia de a le rezolva.

Floru(1974) considera stresul psihic drept aceea ,, stare a organismului care rezulta din interactiunea, confruntarea unica sau repetata a individului cu situatia. Aceasta din urma poate fi perceputa de unii oameni ca fiind stresanta, amenintatoare, fara ca neaparat sa existe un pericol real sau de proportiile scontate; situatia poate fi realmente stresanta pentru marea majoritate a oamenilor, dar poate sa nu fie astfel evaluata si traita ca atare de o persoana sau alta”.(Floru,1974,p.27).Se observa perceperea situatiei stresante ca amenintatoare, asa cum se regaseste in conceptia lui Iamandescu.

In conceptia lui Floru aparitia stresul psihic poate sa se datoreze:confruntarii unice sau repetate a omului cu o situatie dar si din interactiunea mai multor situatii, accentuand existenta variantiei interindividuale, si perceperii diferite a unei situatii stresante.

In primul rand stresul psihic trebuie conceput si inteles din punctul de vedere al semnificatiei stresante a stimulilor - amenintare, frustrare, conflict - care solicita persoana pana aproape sau pana dincolo de limitele posibilitatile adaptative.

Derevenco ( 1992) , considera ca primul moment al stresului psihic il constituie prezenta amenintarii, definita prin trei caracteristici de baza : a) anticipeaza confruntarea cu o situatie periculoasa sau cu o traire negativa; b) orienteaza conduita in viitor; c) este dependenta de procesele cognitive.

Stresul psihic este inteles si drept modificarile comportamentale prin intermediul carora individul incearca sa faca fata situatiei la care este supus. Acestea vor avea repercursiuni, uneori chiar grave in planul fiziologic , producand anumite alterari in functionarea organismului sau a unor componente ale sale.

Problematica stresului psihic a fost studiata si de S.B. Sells,care propune o teorie a acestuia,dorind sa evidentieze diferentele individuale, variabilitatea situatiilor, rolul contextului social si al controlului cognitiv asupra raspunsurilor. Starea de stres ar aparea in urmatoarele situatii: 1)cand individul se gaseste in situatia de a raspunde la circumstante pentru care nu este pregatit. Lipsa unor raspunsuri poate fi datorata unei incapacitati fizice, lipsei de antrenament, posibilitatilor de a se pregati etc.; 2)consecintele esecului, ale incapacitatii de a raspunde eficient prezinta importanta pentru individ; Dar factori declansatori ai stresului un sunt doar situatia stresanta sau profilul individual, ci si acele ,,posibilitatile de a raspunde efectiv, de semnificatia pe care o au pentru persoana data consecintele esecului”.( apud.Floru, 1974, p.31)

Lazarus(1966) aduce in discutie existenta unui proces de evaluare,prin care situatia sau stimulul vor fi apreciate de individ ca amenintand integritatea fizica sau psihica a persoanei. In conceptia sa, stresul psihic ar exista atunci cand exista o neconcordanta intre solicitarile mediului si posibilitatile pe care subiectul considera ca le are spre a le face fata. Exista trei momente ale procesului de evaluare: a)evaluarea primara – in acest moment situatie e definita ca daunatoare sau nu; poate aparea sentimentul de incredere in fortele proprii sau dimpotriva de neputinta in fata situatiei prezente; b)evaluare secundara – se refera la posibilitatile si alternativele de adaptare pe subiectul le poseda la un moment dat; c)reevaluarea – referindu-se la schimbarea perceptiei individului cu privire la situatia prezenta, acest lucru intamplandu-se datorita unor informatii noi, cum ar fi esecul sau succesul unor tentative de adaptare.Lazarus impreuna cu colaboratori sai concep formula stresului psihic: S-O- R, sublinind astfel rolul ,, ecuatiei personale “ in interpretarea stimului si astfel raspunsul la acel stimul va fi influentat de perspectiva personala asupra semnificatiei unui stimul.

Ideea prezenta mai sus e sustinuta si de afirmatia potrivit careia un rol important in declansarea si aparitia stresului psihic il detin particularitatile individuale(genetice, cognitive, afective, motivationale, volitionale etc.) si ca stresul psihic reprezinta o relatie intre trei variabile:stimul, inteles dat stimulului ,si reactie, iar definitorie pentru stresul psihic e semnificatia subiectiva stresanta a situatiei.

In cercetarile destinate stresului psihic, factorul uman era considerat responsabil pentru adaptarea sau nu a individului la mediu si la solicitarile acestuia mai mult sau mai putin dificil de atins. Unii cercetatori atrag atentia ca exista si ,,factorul inuman”,prin care se intelege ansamblul conditiilor de mediu specifice civilizatiei moderne. Luand in considerare modelul stresului fiziologic al lui Seyle, Pavelcu descrie fazele stresului psihic. Astfel, fazei de alarma i-ar corespunde o etapa de investigare, caracterizata printr-un conflict intre subiect si ambianta; fazei de rezistenta ii corespunde pe plan psihic o traire intensa a frustrarii si amenintarii; fazei de epuizare i-ar corespunde instalarea tuturor consecintelor negative pe plan psihologic ale stresului, cum ar fi : agresivitate, depresie, anxietate, panica.

Gary Johns( 1998) considera,,stresul drept o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres, care are potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa.”.Chiar daca el nu mentioneaza conceptul de stres psihic, in definitia sa sunt descrise starile unei persoane ce trece printr-o stare de stres psihic si anume tensiune si anxietate. De asemenea definirea stresului drept o reactie psihologica accentueaza punctul meu de vedere potrivit careia autorul defineste categoria aparte a stresului, adica stresul psihic.Starile de tensiune, anxietate sunt mentionate si de Semmer(1996), care considera ca aceste stari apar ca urmare a dezacordului dintre solicitarile la care e supus individul si posibilitatile sale, dar si ca urmare a lipsei unor strategii de adaptare la aceste presiuni.

In majoritatea definitiilor din literatura de specialitate, stresul psihic este identificat cu suprasolicitatea.Dar trebuie precizat ca stresul poate aparea si ca urmare a subsolicitarii,care apare in cazul unei sarcini monotone,cand munca individului se caracterizeaza prin rutina,si mai ales cand resursele si capacitatile individului sunt utilizate la nivel scazut.

In literatura de specialitate se precizeaza ca stresul psihic are un caracter dublu, si anume unul primar si unul secundar. Stresul psihic primar se refera la stresul aparut ca urmare a unei agresiuni , ce este receptionata direct in plan psihic(conflicte si suprasolicitari psihice mediate de stimuli verbali, dar si realizate prin concentrarea atentiei cu evocarea sau persistenta unor imagini, sentimente) , iar stresul secundar reprezinta aceea reactie de constientizare in planul psihic a unui stres fizic, pe care individul il percepe ca un pericol.

La cele precizate pana aici trebuie sa adaugam conceptia lui McGrath,care precizeaza ca doar o anumita categorie din totalul solicitarilor mediului extern va produce stres psihic, adica doar acele solicitari care pun in pericol scopurile individului sau carora nu le poate face fata. De asemenea stresul psihic apar atunci cand urmarile esecurile sunt resimtite ca importante de catre subiect.

Daca McGrath aduce in discutie problematica dezeechilibrului intre cerintele mediului si posibilitatile de raspuns ale individului,Derevenco(1992) considera ca stresul apare si datorita solicitarilor percepute subiectiv si autoevaluarea capacitatilor proprii de raspuns.

Dar starea de stres psihic trebuie inteleasa si ca acele raspunsurile compensatoare, eforturile adaptative, tendintele de restabilire a echilibru. Prin acestea individul dobandeste o experienta,care poate fi de ordin adaptativ - cresterea rezistentei generale sau specifice - ori dezadaptativ - sensibilizare, cresterea vulnerabilitatii.

In literatura de specialitate, in afara de modelul fiziologic al lui Seyle, se mai mentioneaza si altele cum ar fi: 1) Modelul stimulilor psihosociali a lui A. Kagan si L.Levi- potrivit caruia stimuli psihosociali ( vazuti drept schimbarile din viata) ar avea rolul de pregatire al individului pentru a putea face fata astfel stresorilor;ei sunt reprezentati de suprastimulare si substimulare, schimbarile rapide din viata si profesia individului etc.;2) Modelul transactional – T.Cox - stresul este inteles ca un schimb intre organism si mediu; Important e modul in care se face evaluarea cognitiva a cererii si capacitatea individului de a face fata cererii; 3)Modelul interactionist – R.L. Lazarus – care postuleaza faptul ca ,, perceptia capacitatii de a face fata cererilor este in functie de evaluarea cognitiva a amenintarii”.Acest model pune accent si pe

importanta frustrarii si a conflictulu(Chelcea,2003), accentuand prezenta si rolul organismului ca un mediator intre stimul si reactiile care le provoaca, dar si explorarea mijloacelor prin care individului poate face fata stresului.

Doua alte abordari privitoare la stresul psihic sunt: Abordarea Americana si franceza a Scolii Psihosomatice de la Paris. In cadrul primei , se disting contributiile si cercetarile lui Harold G. Wolff si Hinkle. Ei definesc stresului psihic ca o : ,,stare dinamica a unui organism, ca raspuns la o solicitare de adaptare….deoarece viata insasi impune o adaptare constanta, in asa fel incat toate fiintele vii sunt in permanenta intr-o stare mai mare sau mai mica de stress”. ( Stora, 1999)

In cazul abordarii franceze, merita mentionate cercetarile lui Marty, care a mentionat existenta unui impact puternic al solicitarilor mediului extern , ce conduce la aparitia unui traumatism. Acest traumatism este inteles in calitatea sa de stres psihic, pentru ca individul nu este in stare sa trateze mental acest traumatism. Stora(1999) considera aceasta teorie cea mai completa pentru ca are capacitatea de a descrie, sa explice, sa previna si sa trateze. De asemenea si pentru ca Marty prezinta clar cum o emotie intensa( stresul) va provoca o stare de suferinta, care la un moment dat va cuprinde un organ sau altul. Am prezentat aceasta teorie pentru ca sustine punctul de vedere prezentat potrivit caruia stresul psihic este o contopire intre fizic si psihic, si ca un stres psihic pur nu exista fara impactul celui fiziologic.

Chiar daca au existat si exista inca o multitudine de definitii, conceptii, modele si abordari privitoare la stresul psihic, acestea nu au eliminat toate elementele acestei problematici a stresului, care continua sa prezinte interes pentru cercetatori dar si pentru oameni care se confrunta din ce in ce mai mult cu stresul psihic sau cu alte tipuri de stres.

Formele de stres( distres, eustres)

Inainte de prezentarea caracteristicile acestor doua forme de stres trebuie sa retinem faptul ca toti oameni au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului si nivele moderate de stres pot indeplini aceasta functie. Daca pentru un individ o anumita cantitate de stres nu reprezinta o amenintare pentru el, pentru altul aceeasi cantitate de stres va avea un efect de amenintare. Insa viata fara stres ar fi o viata monotona, ar fi o viata moarta, asa cum afirma si Seyle.

Eustresul si distresul desemneaza doua tipuri fundamentale de stres, alaturi de hipostres si hiperstres,care sunt prezentate de Seyle in 1973, acestea sunt dispuse pe doua dimensiuni.Este important sa se faca distinctia intre “eustress” si “distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sanatatii.

a)Distresul desemneaza agenti stresori cu caracter nociv pentru organism, fiind provocat de situatiile neplacute si evenimentele negative. Majoritatea caracteristicilor generale ale stresului psihic se refera la acest tip de stress. Distresul este acel tip de stres ce depaseste o intensitate critica, a carei valoare variaza in limite largi de la un individ la altul. El apare datorita acelor stari/perioade de supraincarcare, suprastimulare intensa si chiar prelungita, ce sunt peste posibilitatile/resursele fiziologice si psihologice individuale, conducand la insatisfactie, tulburari

psihosomatice si fizice si scaderea performantei.De asemenea, distresul poate aparea si ca urmare a unor tensiuni si presiuni zilnice prin frecventa lor, au un rol important in mediile in care el evolueaza afectand mai mult individul, decat evenimentele negative majore, dar mai rare.

In conceptia lui Kaplan, French si Lazarus ,la baza distresului,,exista o neconcordanta intre resursele, abilitatile, capacitatile individului, si cerintele sau necesitatile impuse acestuia”.(apud. Iamandescu, 2002, p. 11).Pentru Lazarus,distresul apare ca un dezeechilibru intre solicitarile la care e supus organismul si posibilitatile pe care individul considera ca le are.

Studiind cateva din definitiile stresului psihic putem observa folosirea unor termeni cheie cu care este identificat stresul psihic, in ipostaza sa negativa, adica distresul. Acesti termeni cheie ar fi:

- amenintare - care este inteleasa ca o anticipare a unui pericol

- frustrare - apare atunci cand in calea realizarii unui obiectiv se interpune un obstacol

- conflict - apare atunci cand doua sau mai multe solicitari intra in contradictie si competitie

La care Iamandescu(2002) adauga:suprasolicitarea peste limitele capacitatii intelectuale si remanenta unor stari afective negative (pierderea unei fiinte dragi, esec profesional sau de alta natura, etc.) sau readucerea lor la suprafata prin intermediul viselor sau asociatiilor de idei etc.

Cand e in distress, organismul supramobilizat, va refuza sa revina la starea normala, individul se caracterizeaza printr –o stare de nervozitate, cu musculatura incordata, fiind gata de reactie. Datorita acestor fapte, distresul are o influenta foarte semnificativa atat asupra mentalului cat si asupra organismului.

b) Eustresul se diferentiaza de distres prin anumite caracteristici specifice: 1) natura agentilor stresori : placuti,conducand la aparitia unor trairi placute pentru individ, excitanti placuti ai ambiantei sau trairi psihice pozitive,etc;2)consecintele actiunii agentilor stresori, care de cele mai multe ori sunt placute; 3)se pare ca ar implica si stres fizic;4) Eustresul este indispensabil pentru viata si mentinerea functiilor fizice si mentale, atat de necesare desfasurarii activitatii umane. El este partea pozitiva a stresului,care apare atunci cand avem de realizat lucruri placute, cum ar fi: revederea unei persoane dragi, avand rol de energizare, ajutand persoana sa abordeze situatiile ca pe niste provocari, intr-un mod mult mai eficient., dar are in acelasi timp rol de mobilizare a resurselor omului, stimuland astfel vitalitatea organismului. Dupa momentul rezolvarii unei sarcini, apare starea de relaxare, ceea ce inseamna ca energia acumulata a fost disipata. Aceste caracteristici sunt tipice in perioadele imediat premergatoare examenelor sau a interviurilor de selectie, etc.

Zorlentan(1996) afirma ca eustresul este cel ce ii permite unei persoane sa se concentreze atat fizic cat si psihic pentru atingerea unor obiective la cote maxime. Seyle arata ca eustresul ar reprezenta ,, nivelul unei stimulari psiho-neuro-endocrine moderate optime, care mentine

echilibrul si tonusul fizic si psihic al persoanei, starea de sanatate si induce o adaptare pozitiva la mediu.”.

Insusi Seyle subliniaza faptul ca o ,, stare lipsita de stres inseamna moarte”, tocmai pentru a sublinia efectele benefice si pozitive ale eustresului dar si a arata ca stresul nu trebuie inteles doar ca un fenomen cu conotatie negativa din viata individului. Seyle arata functia indispensabila a eustresului pentru viata si pentru mentinerea functiilor mentale si fizice ce sunt atat de necesare pentru desfasurarea activitatiilor umane.

Iamandescu(2002) adauga ca eustresul este generat de ,, stari psihice cu tonalitate afectiva pozitiva puternic exprimata (extaz) si, mai ales, cu durata prelungita (de ordinul orelor, mai rar al zilelor”(Iamandescu, 2002, p.13). In concluzie, nu tot ce e negativ se traduce prin stres, si acele stari psihice pozitive pot conduce la aparitia stresului, dar a celui pozitiv.

1.2.2 Cauzele stresului psihic.Agenti stresori - Definitie.Caracteristici.Clasificare

In ceea ce privesc cauzele stresului psihic, trebuie sa precizam ca exista o multitudine de astfel de cauze, printre care traumatismele fizice/psihice,conflictele de diferite intensitati si natura, anumite boli sau stimuli fizici, psihici, chimici etc,ce conduc la aparitia agentilor stresori,ce vor tulbura buna organizare a organismului.

O alta cauza a stresului psihic o reprezinta factori specifici progresul tehnic,aparuti ca urmare a dezvoltarii tehnologiei din ultimii ani, care stau la baza suprasolicitarii/ subsolicitarii,care creeaza stres psihic si organizational. Iamandescu (2002)considera ca au impact atat asupra proceselor psihice cognitive( sunt suprasolicitate datorita multitudinii informatiilor ), dar si asupra celor volitionale( se caracterizeaza prin suprasolicitare atunci cand exista un efort adaptativ prelungit pentru a desfasura procesele cognitive si activitatile ce necesita astfel de procese ) , motivationale( de ex: nevoia de stima, de prestigiu) si afective.

Alte cauze ale stresului din prezent, precizeaza Iamandescu( 2002),sunt: accentuarea inegalitatilor sociale( somajul), existenta terorismului care provoaca o stare de stres colectiva, poluarea fizica/chimica, restrangerea mediului natural, iar in cazul mediului profesional se refera mai ales la lipsa unei recuperari adecvate,optime dupa perioadele de suprasolicitare.

Definire

Situatii sau evenimente,ce provoaca stres psihic, poarta numele de agenti stresori(sursele de stress). Volumul de stres indus de acestia va depinde atat de perceptia persoanei, dar si de tipul stresorului sau de intensitatea si durata in timp a acestora.

Referitor la cauzele aparitiei stresorilor psihici, Zorlentan (1996) afirma ca exista o multitudine de astfel de cauze,cele mai multe dintre ele sunt conflictele. El structureaza o serie de conflicte in functie de domeniul de aparitie, si anume:

a. Conflicte familiale( conflictele copilului cu ceilalti frati, conflicte conjugale,)

b. Conflicte profesionale datorate: activitatii profesionale excesive, lipsei de relaxare, factorilor perturbatori, raporturi inadecvate cu colegi, seful, subalternii; supraresponsabilizarea, insuccese

c. Conflicte sociale( somaj, terorism, accidentele, criza de timp, poluarea)

d. Conflicte din sfera vieti intime: complexe de inferioritate, melancolie, dificultati de integrare socio- familiara

Exista o infinitate de situatii conflictuale.De exemplu, ambiguitatea stimulilor va provoca stres fie din lipsa informatiilor,a existentei unei informatii neclare sau chiar contradictorii.In aceasta situatie, subiectul se simte frustrat pentru ca doreste sa indeplineasca o anumita sarcina, dar nu cunoaste informatiile necesare. Alteori conflictul rezulta din obligativitatea persoanei de a da in acelasi timp doua raspunsuri incompatibile sau de a proceda intr-un mod care vine in opozitie cu propria convingere. Incertitudinea, restrangerea artificiala a posibilitatilor de a raspunde, imposibilitatea de a amana constituie surse ale stresului psihic.

Iamandescu(2002) prezinta agenti stresori ca unul din componentele fundamentale ale stresului psihic, alaturi de reactiile la stres, consecintele sale si particularitatile individuale ce mediaza comportamentul la stres.,aparand ca urmare a evaluarii si interpretarii de catre individ a unei situatii ca fiind stresata.

Agentul stresor psihogen se refera la multitudinea stimulilor,fie nocivi (distresul), fie favorabili individului (eustres).,,Acesta va actiona pe calea organelor de simt, cu proiectie corticala “, iar ca urmare a interventiei sale, la nivel cortical, vor aparea acele procese psihice ce au drept rezultanta subiectiva o stare de tensiune, ce este, noteaza Iamandescu(2002)resimtita si in plan fizic prin punerea sub tensiune a tuturor organelor si aparatelor organismului. Iamandescu accentueaza latura afectiva a agentului stresor,precizand ca stresul psihic se bazeaza pe o ,,participare afectiva pregnanta, dar mentioneaza si rezonanta acestora asupra proceselor volitionale si cognitive. Astfel, agenti stresori reprezinta ,, excitanti psihici cu rezonanta afectiva majora sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atentie, gandire etc) si volitionale”.

Derevenco (1992) considera stresori psihici ca fiind cei mai daunatori, decurgand din cei fizici sau sociali, caracterizandu-se printr-o natura repetitiva. Ca stresori psihici el considera trairile emotive acute sau cronice cu starile ce decurg din actiunea lor si anume frustrare, depresie, ura, frica, sentimente de inferioritate etc.Astfel, agenti stresori reprezinta ,, excitanti psihici cu rezonanta afectiva majora sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atentie, gandire etc) si volitionale”.

Seyle(1957) considera agenti stresori nu doar acele traumatisme, boli, ci el considera ca la baza producerii stresului psihic stau erorile raspunsurilor adaptative la stres. Accentueaza rolul individului in declansarea stresului, considerand ca un agent stresor va avea un impact negativ doar atunci cand individului ii va fi imposibil sa se adapteze la situatiile si solicitarile vietii, sau atunci cand el nu detine modalitati de adaptare potrivite.

Floru(1974) precizeaza ca agenti stresori apar datorita impactul ce are loc intre un stimul cu caracter stresant si un anumit individ, dar vom completa si datorita perceptiei si semnificatiei atribuite unui stimul,asa cum si Seyle preciza : ,,Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul cum reactionam”.

Acel individ asupra caruia un agent stressor sau mai multi au actionat se caracterizeaza printr-o structura de personalitate proprie, printr-o experienta de viata proprie, prin particularitati morfologice si psihofiziologice specifice lui, iar efectul agentului stresor va fi raportat la caracteristicile acestora din momentul actiunii agentului stresor.De asemenea, trebuie sa mentionam ca trebuie sa raportam actiunea agentilor stresori si la modificarile psihologice/fiziologice, care apar de-a lungul existentei individului. De exemplu: daca organismul individului se afla in echilibru, este fortificat, va rezista mult mai bine unor temperaturi scazute decat daca acesta se afla intr-o perioada de dezeechilibru, dupa anumite tulburari ce au existat.

Floru (1974) sustine faptul ca in majoritatea cazurilor, agenti stresori psihici sunt reprezentati de stimuli verbali ( incluzand si limbajul anterior, adauga Iamandescu(2002), adresandu-se unor structuri nervoase capabile sa descifreze semnificatia amenintatoare a unei anumite situatii. Datorita acestor caracteristici, ei se diferentiaza de celelalte categorii de agenti stresori, adica de cei fizici sau chimici.

Cand ne referim la agenti stresori psihici, trebuie sa acordam o atentie importanta si situatiilor stresante care ii provoaca. Domeniul acestora este unul ce cuprinde o multitudine de conditii diferite,ele putand aparea datorita incompatibilitati dintre posibilitati si cerinte, discrepanta dintre posibilitati si solicitarilor de diferite tipuri ale mediului extern.

J.Weitz, citat de Floru(1974) considera ca o situatie devine stresanta in urmatoarele conditii:1)existenta unei multitudine de solicitari, care vor impiedica prelucrarea intr-un mod optim si adecvat al informatiei; in acest caz, supraincarcarea va aparea ca o degradare a performantelor( ajungandu-se chiar la imobilizare);2) cand subiectul simte o amenintare, cand situatia este perceputa ca fiind posibil periculoasa;3) in cazul in care subiectul e izolat si astfel nu are posibilitatea mentinerii unui contact social, sau el resimte restrangerea libertatii;4)datorita unui obstacol, unei bariere de tip fizic sau psihologic, subiectul nu poate sa-si desfasoare activitatea si astfel va trai un sentiment de frustrare; 5) in momentul in care exista o presiune a grupului, care va declansa teama de esec sau de dezaprobare. La acestea adaugandu-se situatiile caracterizate prin actiuni cronice ale agentilor fizici ( temperaturi extreme, zgomot, etc), sau alte noxe care slabesc rezistenta organismului( boli, lipsa de somn etc)

Floru(1974) prezinta o situatie stresanta drept aceea situatie ce se caracterizeaza prin noutate( provocata de inlaturarea stimulilor familiali,) sau schimbare( adaugarea unor stimuli necunoscuti sau neprevazuti), reducand total capacitatile si posibilitatile unei persoane de a se adapta doar pe baza experientei sale de viata de pana atunci.Cele mai relevante pentru o situatie de stres sunt reactiile de aparare, prin care individul se apara de actiunea agentului stressor, care ii ameninta echilibrul, stabilitatea chiar si integritatea.

Cofer si Appley citati de Floru(1974) disting astfel doua categorii de situatii stresante:a) cele caracterizate prin excesul sau reducerea stimularii - duc la aparitia stresului psihic cand numarul agentilor stresorilor ce actioneaza asupra individului depaseste ca numar, durata sau intensitate posibilitatile unui individ, dar au si o actiune indelungata, iar efectele se vor acumula, declansand o scadere a rezistentei organismului.Printre acesti agenti putem aminti factori de mediu, cum ar fi temperaturile extreme, zgomotul, vibratiile etc. ; s-a aratat insa ca si deficitul de stimulare sau persistenta stimulilor uniformi, absenta de variatie , rutina conduc la stres psihic care, in anumite conditii, va produce aceleasi efecte ca si in cazul suprasolicitarii. Acest tip de stres apare datorita modificarii caracterului anumitor activitati de munca, al technologizarii, a utilizarii masinilor si a computerului, toate acestea reducand ambianta sociala. Existenta sarcinilor monotone, repetitive,deficitul de stimuli( atat cantitativ cat si calitativ) si asteptarea prelungita pot deveni agenti stresori, ce apar datorita subsolicitari. Exista si cazuri in care stresul nu apare datorita deficitului de stimuli ci mai ales eliminarii stimulilor familiali subiectului. si b) cele conflictuale.

Caracteristicile agentilor stresori

Inainte de a trece la prezentarea uneia din clasificarile agentilor stresori existenta in literatura de specialitate, trebuie sa evidentiem care sunt principalele caracteristici ale agentilor stresori.Iamandescu(2002) considera ca ar exista 6 astfel de caracteristici, si anume :

1.Agenti stresori se caracterizeaza prin potentialul lor stresant, datorita acestuia, ei vor genera stres psihic, dar numai in anumite situatii si conditii.

2.Considerand frecventa cauzelor provocatoare de stres psihic, agenti stresori sunt acele evenimente cu caracter de iminenta amenintare, cu o serie de implicatii si consecinte pentru individ ( ex: calamitatile naturale)

3.Exista categorii variate de agenti stresori ce pot produce stres psihic, de aceea sunt prezentate doua categorii de agenti stresorii ( Iamandescu, 2002): a) ,,cei care actioneaza pe calea celui de-al doilea sistem de semnalizare( vedem deci ca importanta unor concepte pavloviste creste odata cu ,,proba timpului' reprezentati prin cuvintele, ideile, procesele gandirii)”( Iamandescu, 2002, p.29); b),, stimuli senzoriali externi( senzatii perceptii, reprezentarii ).Acesti stimuli pot deveni agenti stresori in doua situatii: cand „ bombardeaza' scoarta cerebrala timp indelungat si cu intensitate crescuta( de ex :zgomotul,) sau in cazul in care au o anumita semnificatie pentru subiecti (de exemplu zgomotul facut de scartaitul unei USI )” ( Iamandescu, 2002, p.29)

4. In cele mai multe cazuri agenti stresori detin o semnificatie electiva pentru subiect cu mare rezonanta afectiva.( negativa sau pozitiva ). Se face referire la acordarea unei semnificatii majore unei situatii de catre subiect, iar daca situatia e considerata destul de periculoasa pentru subiect va conduce la o perturbare a echilibrului sau emotional.

5.Iamandescu (2002) defineste ca principali parametri de actiune ai agentilor stresori: intensitatea, durata si atributul de noutate dar si bruschetea ce caracterizeaza actiunea lor.

6.Existenta unei adevarate constelatii de agenti stresori de natura diferita, care vor duce la aparitia unor situatii stresante de tip poliform. ( de ex: desfasurarea activitatii de munca intr-un mediu in care exista un zgomot foarte mare, lipsa unei luminii corespunzatoare etc)

Clasificarea agentilor stresori.

Agentul stresor e desemnat de factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie afectiva puternica. Datorita multitudinii lor, s-au impus mai multe clasificarii,utilizand anumite criterii .

Vom prezenta clasificarea lui Iamandescu( 2002), pe care o consideram una din cele mai complete clasificarii ale agentilor stresori. Iamandescu(2002) va clasifica agenti stresori in functie de urmatoarele criterii:

1.dupa numarul, gradul de asociere si caracterul lor primar sau secundar:

a. dupa numar : 1)agenti stresori unici,2)agenti stresori multipli

b. dupa asociere : agenti stresori conglomerati ( de ex, cei ce sunt inserati intr-o configuratie, mai ales situationala, ce are un impact puternic ca semnificatie)

c. dupa criteriul dominant al actiunii: 1)agenti stresori principali ( ex:activitate mentala prelungita,2) agenti stresori secundari ( de exemplu: primirea unei veste tocmai intr-un moment de ,,furie”), ei apar in continuarea celor principali

2. dupa numarul indivizilor afectati

a. agenti stresori cu semnificatie individuala ( de ex: starea de stres psihic ce apare din nesatisfacerea unor trebuinte fiziologice - cum ar fi o sete intensa)

b. agenti stresori cu semnificatie colectiva ( agenti stresori de grup, familiali sau profesionali) .Exemplu:esecul unui proiect important ce putea duce la o promovare, - agent stresor profesional.

c. agenti stresori cu semnificatie generala ( cum ar fi cutremure, razboi,etc)

3. dupa natura agentilor stresori

a. agenti stresori fizici( vibratori, luminosi,sonori etc),diferite traumatisme suferite de organism, cum ar fi arsurile

b. agenti stresori chimici( noxe chimice ce au actiune toxica asupra organismului , fiind vorba de stres psihic primar)

c. agenti stresori biologici( boli de diferite tipuri, cum sunt cele infectioase, gripe etc)

d. agenti stresori psihici - stimuli verbali sau nonverbali, cu semnificatie negativa sau nu pentru subiect, pe care acesta o va decodifica prin intermediul psihicului sau la nivelul operatiilor gandirii.

Derevenco ( 1992) clasifica agenti stresori in 3 categorii : fizici, psihici si sociali. Stresori psihici decurgand din cei fizici sau sociali, incluzand acele trairi emotionale acute/cronice, de cele mai multe ori negative( depresie, anxietate, frustrare etc). Stresorii sociali ii defineste ca acei factori externi rezultati din ,, impactul individului cu structurile si procesele sociale “, care au o influenta importanta asupra starii de sanatate somatica si mentala a individului, dar si asupra calitatii vietii si a confortului fizic dar si psihic.De exemplu, stresori sociali pot fi: urbanizarea, dezradacinarea unor grupuri sociale prin emigrare sau imigrare, conflictul de rol, ambiguitatea rolului,intalnite mai ales in mediul profesional ( prezentate in capitolul destinat agentilor stresori organizationali).In afara criteriilor de clasificare prezentate de Iamandescu(2002), Zorlentan (1998) adauga un altul, si anume : conexiunea agentilor cu problemele vietii. Astfel exista agenti stresori periferici (se refera la acele dificultati trecatoare cu care se poate confrunta un individ) si centrali( ce se regasesc in acele probleme importante pentru individ, care pot produce perturbari in viata sa.

Weybrew, citat de Floru( 1974) clasifica agentii stresori in doua mari grupe: primari si secundari. Agenti stresori primari includ factorii de mediu,temperaturii extreme,oboseala, zgomot etc..Stresorilor secundari se refera la conditiile de mediu ce impiedica direct sau anticipeaza obstacolele in calea desfasurarii in continuare a activitatii, esecul in efectuarea unei sarcinii, amenintarea pierderii statutului sau a stimei fata de sine si a celorlalti etc.

In 1968, un studiu interesant a fost realizat de T.H. Holmes si Rahe pentru a se putea identifica si clasifica agenti stresori centrali. (studiu amintit de diferiti autori printre care Iamandescu, Floru,Stora etc). Acestia evidentiaza un numar de 43 de stresori ce sunt clasificati de subiecti investigati, cu ajutorul unei scale. Punctul de referinta al acestei scale il constituie moartea partenerului ( sot, sotie) cotat cu 100 de puncte. Astfel ca diferite evenimente de viata au fost evaluate si ierarhizate in functie de nivelul de stres produs.(de ex : pentru divort- se dau 73 de puncte, schimbari in munca – 36 de puncte, concedierea – 47 de puncte, dificultati cu seful – 24 de puncte,etc)

Datorita existentei acestei multitudini de agenti stresori, individul e nevoit sa se adapteze mereu la acestia, prin contruirea unor strategii de adaptare mulate pe caracteristicile agentilor stresori.

1.2.3. Adaptare si ajustare(coping) la reactiile la stres

In prezent, rolul adaptarii la stres foarte important in conditiile progreselor societatii actuale. Generatia actuala se adapteaza, realizeaza progrese in foarte multe domenii, si cel mai important face fata realitatii.Existenta problemelor de adaptare la acest progres conduce la aparitia fenomenelor de: ostilitate, deteriorare a relatiilor inter-umane,care vor conduce la costuri din ce in ce mai ridicate ale adaptarii la stress.

Cand discutam problematica adaptarii la stres, trebuie sa ne referim in primul rand la reactiile la stres.Acestea sunt de mai multe tipuri, cum ar fi reactiile fizice, comportamentale,cognitive, emotionale.Cele fizice cuprind: dureri de inima, apetit alimentar scazut sau crescut; oboseala cronica, etc. Cele comportamentale se refera la:consum exagerat de alcool, fumat excesiv, agresivitate etc.Blocajele in gandire, scaderea capacitatii de concentrare,ganduri negative despre lume si viitor sunt printre reactiile cognitive, iar in ceea ce privesc cele emotionale putem mentiona:instabilitate emotionala, anxietate, depresie,reprimarea emotiilor etc.

In afara de aceste reactii, exista si reactiile psihologice la stres, care implica in primul rand procese emotionale si cerebrale, nu comportamente manifeste, iar cel mai des intalnite astfel de reactii e utilizarea mecanismelor de aparare.Printre acestea mentionam rationalizarea, proiectia, deplasarea, compensarea,reprimarea.In afara de acestea,in literatura de specialitate regasim frustrarea, care prin efectele sale pozitive poate conduce la mobilizarea individului in rezolvarea problemelor, dar si anxietatea si depresia.

In abordarea adaptarii la stres, trebuie sa amintim primele observatii facute de Hipocrate referitoare la adaptarea organismului la mediu, acesta considerand ca boala reprezinta nu numai suferinta ci si efortul organismului de a-si restabili echilibrul.

( Floru, 1974).

Adaptare la stress va fi influentata si de specificul fiecarui organism(vulnerabilitatea, toleranta sa),de particularitatile individuale ale oamenilor, dar si de specificul situatiilor externe, punct de vedere sustinut si de Floru(1974)

Termenul adaptare are la randul lui diverse intelesuri in biologie, fiziologie si psihologie. In secolul XX, referitor la adaptarea organismului, regasim definitia lui Cannon, care considera homeostazie drept capacitatea organismului necesara pentru a-si mentine constante conditiile interne de viata.

Prosser, (apud.Floru -1974) considera adaptarea fiziologica ,, orice propietate a unui organism care favorizeaza supravietuirea intr-un mediu specific,in mod particular, intr-un mediu stresant. “.Adaptarea comporta modificarile(generale/particulare) ale organismului ce-l fac mai apt pentru existenta sa in conditiile de mediu,elaborandu-si acele raspunsuri de natura compensatorie care vor asigura functionarea in conditii de suprasolicitare.

Scopul principal al adaptarii este sa restabileasca echilibrul tulburat, dar in cazul in care adaptarea este inadecvata, stresul poate fi considerat atat cauza cat si consecinta acestei adaptarii. Ea este considerata cheia pentru mentinerea integritatii organismului si a echilibrului dinamic al lui cu mediul inconjurator,iar cele mai accesibile metode de adaptare sunt tehnicile de relaxare si de reglare si autoreglare a starilor psihice.

Floru(1974) considera adaptarea ca rezultatul actiunii agentului stresor si al rezistentei la acesta al organismului, considerand ca aceasta implica mult timp necesar pentru restabilirea echilibrul functional.

Pentru Lazarus(1969) , adaptarea are legatura cu ,, supravietuirea psihica”, si se realizeaza prin acele procesele psihice la care apeleaza individul in conditii de presiune.

In problematica adaptarii, Floru (1974) aminteste de Ruff si Korchin , care in descrierea adaptarii la stres, vor concepe un model al organismului ca sistem – cu intrari ( input) si iesiri( output) de energie si informatie - care tinde sa-si mentina homeostazia in situatii in care intrarile sunt fortate dincolo de limite de catre agentii stresori. Dar examinarea separata a intrarilor- a supraincarcarii sau subincarcarii cu energie sau informatie – sau a iesirilor- a variabilelor dezechilibrate( scaderi ale performantelor,) – nu este in masura sa defineasca si sa explice starea de stres, deoarece in unele situatii performanta poate scadea si fara stres, iar alteori, desi incarcarea este mare, performantele se mentin la un nivel ridicat. De aceea, autorii considera necesara nu numai analiza ,, intrarilor “ sau a ,, iesirilor” , ci si a proceselor adaptative sau compesatori.

Derevenco(1992) clasifica tipurile de adaptari la stres in doua categorii, cele anticipativ-individuale si cele colective. Acestea se refera la planificarile raspunsurilor pentru anumite presiuni sau schimbari, bazate pe mobilizarea din timp a rezervelor organismului. Eficacitatea adaptarii va depinde de corectitudinea evaluarii situatiei, de exactitatea si promptitudinea informatiei, adica de cunoasterea adecvata a realitatii de catre individ pentru adaptarea optima la aceasta.

In afara procesul de adaptare la situatiile ce pot fi noi, nefamiliale, individul va trebuie la sa isi ajusteze comportamentul, opiniile, credintele la anumite situatii cu care se confrunta. De aceea apare necesitatea efectuarii unui demers de diferentiere intre adaptare, si ajustarea ce apare si intervine atunci cand adaptarea nu mai este deajuns , astfel fiind necesar un efort ce implica strategii cognitive si comportamentale.

Conotatiile notiunii de ajustare acopera pe cele de prevenire, reducere si rezolvare a situatiilor stresante. Astfel ,ajustarea va implica capacitatea creierului de a gasi solutii la problemele ivite si de a invata aceste solutii. Derevenco(1992) defineste ajustarea(coping) ca fiind acel ,, efort cognitiv si comportamental al organismului de a reduce, tolera sau stapani cerintele mediului ce depasesc resursele individului”.(Derevenco,1992,p.35).

In ceea ce priveste tipologia strategiilor, Lazarus si Miller(1969) clasifica strategiile de ajustare in doua categorii si anume: 1)actiuni directe, dirijate spre modificarea intensitatii sau eliminarii stresorilor, numite si ,, ajustare focalizata asupra problemei”,2)strategii indirecte, ce au ca scop controlarea raspunsurilor emotionale la stresori ( ,,ajustare focalizata asupra emotiei”). Formele strategiilor directe se refera la: actiuni cu scopul intaririi resurselor individului, atacul, evitarea si blocare, care implica consum mare de energie si apare atunci cand pericolul e anticipat. Strategiile indirecte se refera la utilizarea mecanismelor de aparare dar si consum de alcool,droguri.

Referindu-se la scopurilor strategiilor de ajustare,Lazarus mentioneaza urmatoarele: mentinerea stimei de sine,a distresului in limite tolerabile ; plasarea situatiei in alte circumstante. Pentru realizarea acestora, individul poate utiliza multiple strategii de ajustare ( Lazarus identifica un numar de 68 de forme) simultan sau secvential , cu diferite nivele de constiinta.

Suls si Fletcher , citati de Iamandescu(2002), elaboreaza o tipologie a ajustari, in functie de modul cum isi concentreaza individul atentia ori asupra problemei aparute sau asupra propriei emotii ce a fost generata de aceea problema. Astfel, exista: 1.ajustare ( coping) centrat pe problema – se refera la evaluarea in plan mental a acelor posibilitati detinute la un moment dat de subiect, folosita in cazul stresului psihic. In acest caz, subiectul va evoca experienta anterioara, va solicita informatii, va cauta mijloace si la final va elabora un plan de actiune;2.ajustare ( coping) centrat pe emotii( coping evitant)- generat de situatiile ce nu au solutie de rezolvare(ex: decesul unei persoane dragi). Se caracterizeaza printr-un rol pozitiv, atata vreme cand nu depaseste o anumita perioada de timp si prin adoptarea unor strategii defensive, ce constau in negare, resemnare, chiar fatalism si agresivitate; 3.reevaluarea problemei – se refera la reducerea diferentei intre gradul de amenintare si propriile capacitatii ale individului, ceea ce va duce la o percepere mai buna a situatiei ( un fel de ,, reinterpretare pozitiva” cum e denumita de unii autori)

In afara acestora, exista strategii individuale, folosite de fiecare dintre noi in confruntarea cu un agent stresor sau mai multi.Dar trebuie mentionat ca fiecare om are un mod unic de adaptare la stres.

1.2.4.Metode. Strategii. Conduite de prevenire, combatere si gestionare a stresului psihic(distress)

Pentru combaterea efectelor negative ale stresului,indivizii recurg la anumite metode, remedii. De asemenea pot exista si anumite strategii cu rol de prevenire si gestionare a stresului psihic, mai ales acel negativ.

In ceea ce privesc metodele folosite pentru combaterea efectelor stresului psihic negativ, Stora(1999) le imparte pe acestea in doua categorii: traditionale si moderne.Cele traditionale se refera la consumul alcoolului,ce induce o senzatie de destindere,consumarea de lapte, cafea,sporeste puterea de concentrare, dar obisnuita duce la tulburari ale ritmului cardiac, dureri de cap,etc), consumul de ciocolata ( care provoaca o senzatie provizorie de energie).Aceste metode traditionale sunt folosite de indivizii pentru ca sunt fie considerate foarte bune de apropiati, fie datorita existentei unor prejudecati legate de folosirea acestor metode.Stora(1999) mentioneaza ca metode moderne utilizarea vitaminelor,somniferelor, antidepresivelor.

Ca metode de prevenire a stresului, Stora ( 1999) mentioneaza rolul important al mediului social in prevenirea stresului.Mediul social format din superiori, colegi, familie, cunostinte, poate ajuta individul in reducerea stresului.Un rol foarte important il are si rasului, plansului ca metode de combatere si prevenire a stresului,dar si gandirea pozitiva.

Exista si metode adoptate de medicina in combatarea stresului, printre care Derevenco(1992) mentioneaza:reducerea vulnerabilitatii si marirea rezistentei organismului, protectie prin evitarea sau eliminarea agentilor ambietali fizici sau psihosociali nocivi.

Printre alte metode de combatere a stresului este si psihoterapie, folosindu-se mai ales cea centrata pe client si cea comportamentala.Prima are drept scopuri dezvoltarea increderii individului, dar si puterea sa de a conferi valoare negativa sau un situatiilor.Cea de a doua consta

in primul rand in analiza comportamentului inadecvat. Trebuie sa mentionam si rolul metodelor de relaxare,ce au stop reducerea tensiunii psihice si fizice, printre acestea cele mai cunoscute sunt relaxarea musculara progresiva ,tehnica bio-feedback, : relaxarea analitica, relaxarea activa a tonusului etc.

In ceea ce privesc programele de prevenire,Levi, citat de Derevenco( 1992) considera ca un astfel de program trebuie sa urmareasca anumite scopuri, cum ar fi: 1)sa se sprijine pe o viziune realista asupra omului si ambiantei, luand in considerare aspectele fizice, mentale cat si cele sociale si economice; 2)evaluarea continua, pe baza unui feedback informational, a efectelor complexe ale modificarilor si interventiilor realizate;3)asigurarea pentru fiecare individ a conditiilor de influentare a propriei situatii si de comunicare cu factori decizionali;4)sa se bazeze pe un suport mutual, intre individ si grupurile sociale.

In cazul programelor de gestionare a stresului, Iamandescu(2002) prezinta mai multe programe, printre care :

1) Programul Birkenbihl – ce are printre obiective urmatoarele: a)descarcarea tensiunii emotionale negative,ce se poate realiza prin : descarcare imediata, prin plans sau ridicarea tonului vocii;antrenarea unei activitatii musculare, cum ar fi: strangerea pumnilor,dar si prin constientizarea starii de distress;b) relaxare si meditatie-implica existenta si urmarea unor exercitii cum ar fi: concentrarea atentiei asupra partilor corpului aflat in stare de relaxare, inchiderea ochilor pentru cateva minute, care va conduce la o relaxare maxima, mai ales daca este insotita de exercitii de imagerie dirijata sau acordarea unor momente consacrate unor preocupari ce nu au legatura cu activitatea ce este desfasurata in ziua respectiva, acele pauze ,, aici si acum;c) limitarea distresului, realizata prin analiza cauzelor ce au produs situatii de criza; d)producerea de eustresuri – prin desfasurarea unor activitati placute individului,prin petrecerea timpului cu familia dar si prin reusita proiectelor profesionale sau scolare.

2) Programul New Start ( Thorp) - reprezinta un ansamblu de recomandari, iar factori componenti ai acestui program se refera la:N- nutritie;E- exercitii fizice;W- apa ( referindu-se la consumul de apa); T- temperatura ; S- soare ; A- aer; R- odihna; T- incredere. Cele trei componente ale acestui program sunt :cumpatare, prin evitarea sau limitarea unor tentatii negative pentru individ, credinta( trust)-se refera la rolul important al rugaciunii ,si odihna ( rest)- ce e inteleasa ca recuperare, prin asigurarea orelor necesare de somn sau a unor pauze.

3) Programul antistres Burns (1990) - Acest program cuprinde o serie de masuri dietetice, fizice si sociale, ce apar concretizate in anumite componente,cu ar fi: program de viata regulat , in care orele de desteptare si culcare, de masa si de activitate sunt bine stabilite si respectate, adoptarea unei diete bogate in cereale, alimente proaspete, vegetale etc, existenta cat mai multor contacte sociale, folosirea umorului,existenta excursiilor si a plimbarilor in aer liber etc.

4)Programul Roz Masters - ,, a fi imun la stress “-porneste de la anumite constatari, adica faptul ca efectele si consecintele stresului se refera la anumite boli ( cum ar fi scaderea imunitatii sau infarctul miocardic), avand drept motto; ,, controland emotiile negative, cream o legatura pentru o buna sanatate si succes personal “.Obiectivele acestui program sunt legate de posibilitatea cresterii autocontrolului si realizarea unei increderii depline in propriile forte,

realizate prin constientizarea existentei stresului dar si cercetarea cauzelor acestuia,dar si a aplicarii unor metode de relaxare.

Pe langa aceste strategii si programe de combatere a stresului in general, exista in literatura de specialitate si strategii pentru anumite tipuri de stres psihic, cum este cel profesional(strategiile folosite pentru combaterea si prevenirea acestuia vor fi prezentate in capitolul destinat stresul organizationa), familial, cel legat de anumite etape din viata unei persoane(cum ar fi pensionarea).

Referindu-se la conduitele anti-stres, Iamandescu(2002) afirma ca ele sunt de dependente de particularitatile indivizilor, chiar si de reactivitatea psihofiziologica si caracteriala. Desi au o aplicabilitate larga, ele necesita o cunoastere foarte buna a individului, chiar si o testare psihologica, daca se va opta pentru aplicarea unei psihoterapii.

Iamadescu (2002)prezinta anumite strategii ,, de fond” avand drept scop asigurarea capacitatii individului de a face fata distresului. Ele se refera la modelarea unor trasaturi personale pozitive sau negative. Printre aceste strategii se numara:

- asigurarea nevoilor fundamentale, cum ar fi nevoia de afiliere, securitatea pe termen lung( aici ne putem gandi la alegerea profesie,)

- formarea si/sau dezvoltarea unei gandiri pozitive- existenta unor trasaturi pozitive, cum sunt optimismul, simtul umorului , etc. Gandirea pozitiva are un rol foarte important mai ales in evaluarea situatiei( in functie de aceasta evaluare se va declansa stresul psihic negativ), sau in reinterpretarea pozitiva a acelei situatii

- religia ca arma anti-stres. Are doua tipuri de efecte asupra stresului : poate atenua, amortiza sau previni distresul, sau ea poate stimula producerea de eustresuri( de exemplu, eustresul ce poate aparea la participarea la sarbatorile rituale, cum sunt Craciun sau Pastele)

- umorul – cei ce sunt veseli, spun bancuri, sunt mai imuni la anumite influente negative ale mediului, cum ar fi stresul.Umorul are un rol in evaluarea situatiei stresante,diminuandu-i efectele.

- muzica – sursa de eustresuri majore,conduce la o stare de relaxare, poate avea si un caracter stimulator, referindu-ne aici la stimularea psihica( cresterea randamentului cognitiv, stimularea creativitatii),sau conduce la o stare de euforie

In concluzie, exista multe metode, strategii si programe pentru prevenirea, combaterea si inlaturarea stresului psihic. Indivizii trebuie sa apeleze la una sau mai multe dintre acestea atunci cand constientizeaza prezenta stresului, in functie de particularitatile lor individuale. Nu inseamna ca daca una din tehnici a dat rezultate bune in cazul unei cunostinte, va avea aceleasi rezultat si pentru o alta persoana.

1.3.STRESUL ORGANIZATIONAL

1.3.1.Intelegerea fenomenului de stres organizational

Stresul organizational reprezinta una din categoriile stresului psihic cel mai des mentionate in prezent, fiind generat de acei agenti stresori care apar la locul de munca, in organizatia unde lucreaza individul, printre acesti agenti stresori putem mentiona: relatiile conflictuale intre colegi sau intre subordonatii si sefi, conditiile de munca, ambianta,probleme de comunicare atat pe verticala cat si pe orizontala.

In literatura de specialitate, putem observa ca pentru unii autor stresul organizational se confunda cu cel ocupational, iar pentru altii stresul organizational e cel ce caracterizeaza organizatia, din punctul de vedere al intensitatii si al manifestarilor specifice.

El sta la baza celor mai multe cercetari realizate in ultimii ani, datorita constientizarii nevoi de asigurare a unei sanatatii fizici si psihice a tuturor membrilor organizatiei. In primul rand s-a incercat evaluarea costului stresului, atat pentru organizatii cat si pentru intreaga societate.Referindu-ne la costul stresului, s-a observat ca organizatiile au tendinta de a ignora acest aspect, doar luand in considerare aparitia anumitor afectiuni si boli la membrii organizatiei, boli ce astazi sunt cunoscute sub numele de ,, boli cauzate de stres”(exemplu: bolile coronariene, depresia, alcoolismul, etc)

Pe baza studiilor si cercetarilor realizate legate de costul stresului pentru societate, s-a precizat ca de exemplu in Marea Britanie, Centrul Economic al sanatatii considera ca aproape 1.8 miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcoolismul din industrie, 541,51 milioane de lire sterline pentru absenteismul datorat imbolnavirilor. In ceea ce priveste existenta bolilor de inima, se considera ca tari precum Finlanda, Franta, Irlanda se afla in fruntea clasamentului. In Statele Unite ale Americii se observa ca in anii ' 90, 9 din 10 americani declara ca sufera de stress intens, cel putin de doua ori pe saptamana, in timp ce unul din patru considera ca se confrunta cu aceasta stare de stress zilnic.De asemenea intr-o ancheta realizata de institutia Blue Cross –Blue Shield se arata ca aproximativ 65% din toti muncitorii americani definesc meseriile lor ca fiind stresante. Se arata si ca efectele stresul se repercuteaza asupra productivitatii,( scaderea ei) a zilelor de munca lucrate (prin fenomenul absenteismului), a costurilor presupuse de asigurarile medicale, etc.

In literatura de specialitate, se precizeaza ca stresul organizational apare datorita unei actiuni concomitente sau nu a agentilor stresori fizici( ambianta de lucru, zgomot, luminozitate prea puternica/slaba etc), chimici ( substante chimice , noxe etc), psihologici.

Stresul organizational se concretizeaza si sub forma acelor reactii emotionale, cognitive si fizice, datorate solicitarilor, specificului locului de munca, a mediului de munca, a climatului organizational.Aceste solicitari conduc la aparitia stresului organizational datorita faptului ca ele nu corespund resurselor, capacitatilor, trebuintelor unei persoane, producand tulburari si chiar vatamarea starii de sanatate a individului, dar si la nivele inalte de distres si a sentimentului neputintei ce este resimtit de individ in solutionarea sarcinilor, activitatilor, problemelor cu care se confrunta.

Stresul organizational este inteles de individ ca aceea presiune excesiva din partea mediului sau de munca, iar reactia la aceasta va conduce la aparitia unora dintre efectele stresului organizational.

Cercetarile asupra fenomenului de stres organizational s-au concentrat asupra a patru domenii principale si anume: probleme de definire si masurare a stresului, relatiile existente intre stres si inter-relatiile familie/ munca, relatiile dintre stres si cariera profesionala, dar si asupra rolului important jucat atat de mediul social si cel familial in prevenirea stresului.

Fenomenului stresului organizational trebuie inteles din perspectiva organizatiei- organizatiilor unde este descris/studiat, dar si a tipurilor de persoane implicate.Datorita particularitatilor individuale ale persoanele implicate in procesul muncii( referindu-ne la existenta diferentelor in perceperea semnificatiei unei cerinte/sarcini), datorita diferitelor tipuri de activitati,de climat organizational, de lideri, tipului de comunicare preferat, si alte aspecte,fenomenul stresului organizational nu are acelasi impact pentru toate organizatiile.

In explicarea fenomenului de stres organizational am ajuns si la conturarea unei definitie proprie a acestui fenomen.Astfel ca stresul organizational reprezinta un ansamblu de reactii atat organice( cresterea pulsului, oboseala fizica cronica,etc.)cat si psihologice( tensiune, incordare, frustrare ), aparute ca urmare a unuia sau mai multi agenti stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt.

Stora ( 1999) prezinta modelul stresului organizational conceput de Cooper, care prezentate sursele stresului , caracteristicile individuale( la care e adaugata relatia munca - familie),simptomele de sanatate(impartite in simptome individuale si organizationale) , maladiile ce au aparut ca rezultat al unora dintre simptome, si legatura intre toate aceste elemente.

Un model al stresului ce este prezentat de Iamandescu(2002) a fost realizat de Theorell si Karasek.,ce considera stresul drept un complex situational tridimensional, alcatuit din :

1) amplitudinea si calitatea solicitarilor ( placute- neplacute)

2) posibilitate de control si decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii

Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valorilor lor extreme ( inalta, scazuta), se delimiteaza patru cadrane, intre care se observa distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescuta si control decizional minim) si la celalalt pol – distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)

3)suportul social – ce este inteles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.

Cand ne referim la fenomenul de stres organizational trebuie sa ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce aparea in orice organizatie, si anume: stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul organizational.

a. stresul individual – in ceea ce priveste acest tip de stres , agenti stresori tin de structura de personalitatea ( introvertit-extrovertit, sau tipul A si B de personalitate), tipul de reactivitate emotionala, de caracteristicile comportamentale si atitudinale, dar si de stilul cognitiv si capacitatile intelectuale ale fiecarui individ, de perceptiile individului legate de situatiile de munca , etc. Moise(2006) considera ca stresul individual poate fi analizat din punctul de vedere a doua dimensiuni si anume: cea de eustres-distress si cea de de adaptare-mobilizare, rezultand 4 situatii specifice: 1)persoana cu eustres pe dimensiunea adaptare- individul incearca sa se

conformeze situatiei si astfel sa previna conflictul. Astfel, in acest caz putem considera ca avem de a face cu o ajustare la mediu cu efecte pozitive in ceea ce priveste adaptarea; 2)persoana pe eustres pe dimensiunea mobilizare- individul nu doreste sa renunte la nimic pentru a putea obtine succesul, caracterizandu-se prin comportament de lupta ;3)persoana cu distress pe dimensiunea dezadaptare- individul va accepta o situatie ce e frustranta pentru el, si reusind sa se acomodeze la ea, va trai sentimentul izolarii si nemultumire; 4)persoana cu distress pe dimensiunea demobilizare – comportamentul individului e cel de renuntare, de fuga. Aceasta persoana se simta fara energie si fara motivatia de a continua.

b. stres relational – reprezinta aceea stare de stres ce caracterizeaza o relatie intre doua sau mai multe persoane, iar tip de stress va fi abordat din punctul de vedere al persoanelor aflate in relatie.Poate fi intalnit in cadrul relatiilor dintre colegi, in cadrul unui grup care are drept scop principal indeplinirea unei sarcini, dar persoanele implicate au conceptii si perceptii diferite in ceea ce priveste realizarea sarcinii.Datorita existentei acestora, putem considera ca ne confruntam cu un stres relational.

c. stres grupal – acest tip de stres trebuie analizat din punctul de vedere atat al caracteristicilor indivizilor, dar si a relatiilor dintre indivizi, ce formeaza acel grup. De aceea atunci cand studiem o problema la nivelul grupului, in studiul nostru trebuie sa pornim intotdeauna de la nivelul micro. Asa cum un individ se poate caracteriza printr-o buna adaptare la stres, la fel si grupul de indivizi se va putea caracteriza printr-un anumit tip de adaptare si reactie la agenti stresori.

d. stresul organizational – este acel fenomen care se intalneste la nivelul unei organizatii, si oarecum desprins din celelalte tipuri de stress prezentate mai sus. Nu trebuie insa sa consideram stresul organizational ca fiind o simpla suma a stresului individual.. Atunci cand analizam stresul organizational, vom realiza analize atat la nivel individual, interpersonal dar si grupal. Chiar daca stresul organizational nu este suma acestor trei tipuri, ele trebuie avute in vedere in orice analiza asupra stresului organizational. In afara celor trei tipuri de stres,in analiza stresului organizational trebuie sa studiem si o serie de variabile organizationale cum ar fi: cultura organizationala, stilul de conducere, retelele de comunicare etc.

1.3.2. Agenti stresori in organizatie Definitie.Prezentare.Consecinte

Problematica stresului organizational ridica si va ridica probleme atat cercetatorilor in domeniu, dar si organizatiilor.De aceea, este necesar sa prezentam agenti stresori ce caracterizeaza acest tip de stres psihic.

Inainte de prezentarea agentilor stresori din cadrul organizatiei, trebuie sa precizam ca sunt diferiti de la un post la altul, dar si de la un individ la altul, care pot ocupa aceeasi pozitie, dar care au un stil personal si o personalitate diferita. De exemplu: ne putem confrunta cu supraincarcarea rolului, si pot exista angajati care pot face fata acestei situatii fata de alte persoane care nu isi pot organiza optim activitatile sau anumite detalii legate de sarcinile de munca.

Seyle considera ca agenti stresori din organizatii sunt reprezentati de orice eveniment sau situatie prezente in aceea organizatie, care solicita adaptarea individului.

In ceea ce privesc agenti stresori din cadrul organizatiei, Iamandescu( 2002) ii aminteste pe urmatori: 1)conditii de ambient organizational , cum ar fi: zgomotul, poluarea prin noxe chimice, aglomeratia( inteleasa in sensul existentei unei multitudini de birouri- astfel ajungandu-se la situatia in care angajatul sa nu mai detina un spatiu al sau), ce pot fi reglementate de ergonomie.;2)Conditiile relationale – detin un rol extrem de important in aparitia distresului , dar si a eustresului atunci cand avem de a face cu relatii colegiale excelente, existenta unor momente de destindere, ce sunt insotite de anumite glumite, o atmosfera prietenoasa, favorizandu-se astfel comunicarea;3)Conditii legate de caracterul general al muncii- Iamandescu aminteste suprasolicitarea

( cantitatea muncii, termene limita pe durata scurta de timp ), dar si amortizarea intensitatii stresului in cadrul relatiilor existente intre capacitatea decizionala, natura solicitarilor si suportul social.

La baza unora dintre agenti stresori sta organizatia, cu elementele sale si caracteristicile sale,de aceea trebuie sa prezentam acele caracteristici ale organizatiei care pot deveni agenti stresori sau care pot contribui la aparitia unor agenti stresori,mentionate de Tosi(1986): 1) nivelul organizational – in acest caz s-a descoperit ca de cele mai multe ori manageri se vor confrunta cu ambiguitate si conflict de rol, pentru ca ei au o mare responsabilitate pentru altii ceea ce duce la probleme de eficienta, legate de constrangerile de timp si suprasolicitarea rolului.Angajati pot avea probleme legate de conflictul de rol in raport cu cerintele supervizorilor si cu resursele care le sunt oferite;2) complexitatea organizationala, care se refera la existenta unei multitudini de cerinte, sarcini si legaturi, relatii complicate, existente in organizatie;3) Masura in care organizatia se schimba – in cazul schimbarii mediului, relatiile interne din cadrul muncii se vor schimba, va aparea anxietatea si incertitudinea cu privire la slujba detinuta, si astfel un nivel inalt de stres in acele organizatii; 4) rolurile de granite - cand o persoana detine o pozitie de granita intr-o organizatie, de cele mai multe ori se confrunta cu conflictul de rol.

Principali agenti stresori, ce reprezinta cauza principala a stresului organizational sunt reprezentati de conflictul de rol si ambiguitatea rolului, alaturi de supraincarcarea/ subsolicitarea rolului, responsabilitatea pentru altii, politicile organizationale, lipsa participarii , conditiile de munca, dezvoltarea si planificarea carierei, climatul organizational, cultura organizationala, structurile organizationale, agenti stresori ai grupului, tensiunile familiale,

1. Conflictul de rol - in cadrul unei organizatii, fiecare membru al sau ocupa un rol, indeplinand astfel o functie. Din punctul de vedere al psihologiei social industriale, rolul reprezinta ; ,, grupul de activitati pe care o anumita persoana il efectueaza conform postului pe care il ocupa( Floru,1974 p.71).Astfel, individul prin rolul pe care il indeplineste, impreuna cu ceilalti membri ai organizatiei vor contribui prin activitatea lor la indeplinirea scopurilor acelei organizatii,astfel fiecare rol se va intersecta cu alte roluri, formand setul de roluri al acelei persoane.

Gordon(1987) considera ca conflictul de rol apare atunci cand exista diferente in ceea ce privesc asteptarile legate de indeplinirea unui ros. Astfel, sa spunem ca un angajat doreste sa realizeze o serie de sarcini dar managerul considera ca angajatul poate sa indeplineasca si alte sarcini in afara de cele stabilite de el.

Floru(1974) defineste conflictul de rol ca reprezentand acele situatii in care o persoana ce ocupa o anumita functie in cadrul unei organizatii va fi supusa unor presiuni si solicitari contradictorii, chiar de multe ori incompatibile intre ele,care vor avea si o anumita intensitate si orientare. Ideea unei contradictii e sustinuta si dePerson, citat de Tosi(1986) care leaga aparitia conflictului de rol de contradictia dintre cerintele organizatiei si valorile unei persoane

Exista diferite forme ale situatiilor conflictuale. De exemplu, o persoana se poate confrunta cu situatia in care managerul de departament si directorul executiv vor emite dispozitii contradictorii.De asemenea, conflictul de rol poate aparea datorita supraincarcarii cu sarcini, iar persoana nu mai cunoaste care ii este scopul in organizatiei, nu va putea face fata acestor sarcini, neputand sa le ierarhizeze in functie de importanta lor.

O data cu cercetarile realizate la Universitatea din Michigan , Kahn si colaboratori definesc conflictul de rol, ca ,,manifestarea simultana a doua sau mai multe seturi de presiuni , care vor intra in conflict cu un alt set de activitati( care sunt aproape imposibil de indeplinit).'( apud. Bateman, p.533) De exemplu, un supervisor poate fi presat de superiori sa maximizeze productia subordonatilor si in acelasi timp sa evite probleme morale care pot conduce la absenteism, greve.

In majoritatea definitiile conflictului de rol din literatura de specialitate, se accentueaza presiunea simtita de angajat ca urmare a cerintelor multiple, diferite,contradictorii adresate acestuia de diferite persoane, care vor intra in conflict.

Tosi(1986) prezinta mai multe tipuri de conflicte care pot aparea in cadrul organizatiei, acestea sunt : a. conflictul de rol ,, intrasender” – se refera la asteptarile incompatibile venite de la o singura persoana. De exemplu: un manager poate astepta cresterea productiei subordonatilor, dar nu le va oferi resursele suplimentare pentru indeplinirea acestei cerinte; b.conflictul de rol ,, intersender” – apare atunci cand doua sau mai multe persoane au cerinte incompatibile pentru o persoana. De exemplu, un angajat primeste o sarcina de la managerul de departament si o alta diferita, care va intra in contradictie cu prima, de la managerul de top.

La cele de mai sus, Gordon(1987) adauga alte trei forme de conflicte de rol:1) conflictul inter-rol – apare atunci cand expectatiile diferitelor roluri vor intra in conflict. De exemplu: o mama care trebuie sa aiba grija de copilul ei bolnav dar in acelasi timp sa performeze la locul de munca; 2) Conflictul persoana-rol – apare atunci cand asteptarile presupuse de anumite roluri vor incalca valorile si principile morale ale unei persoane.Un angajat care este obligat sa lucreze intr-o zi de sarbatoare, sau sa participe la anumite activitati care contrazic valorile sale morale sunt exemple de acest tip de conflict; 3)Supraincarcarea rolului – o forma complexa de conflict de rol, ce apare cand asteptarile privitoare la activitatea unei persoane sunt in contradictie cu posibilitatile si resursele necesare pentru a performa sarcinile cerute.De exemplu, o persoana cu un job full-time, care urmeaza cursurile de master ale unei facultati, dar care are si responsabilitati familiale, va experimenta un astfel de tip de conflict de rol.

Privitor la efectele conflictului de rol, Tosi(1986) precizeaza ca un conflict de rol de nivel inalt se va asocia cu existenta tensiunilor la locul de munca,nivele scazute ale satisfactiei in munca si incredere scazuta in organizatie.Kahn,citat de Tosi(1986) il asociaza de cu nivel scazut

al satisfactiei in munca, nivele inalte de tensiune interpersonala, de incredere si respect, scadere a sigurantei oferite de organizatie si un sentiment de anxietate datorat slujbei in sine.

De asemenea, Kahn precizeaza ca in ciuda efectelor sale negative, conflictul de rol un poate fi exclus din organizatie,dar acesta sugereaza ca acesta poate fi tinut sub control in anumite limite rezonabile.

2. Al doilea agent stresor important il reprezinta ambiguitatea rolului.Pe masura specializarii muncii, a noilor metode tehnologice, ambiguitatea rolului tinde sa devina o adevarata problema pentru organizatiile actuale,afectand cam 35% sau chiar 60% din angajati, reprezentand alaturi de conflictul de rol unul din cei mai intalniti agenti stresori.

Kahn si colaboratori sai, referindu-se la acest factor generator de stres, il compara cu conditia atmosferica. Astfel, ambiguitatea “obiectiva” este asemuita cu conditia atmosferica nefavorabila (ceata, vizibilitate redusa etc.), iar in cazul in care atmosfera este clara, persoana nu poate face bine distinctiile, dar de aceasta data din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).( apud.Floru,1974,p.73)

Bateman(1986) defineste ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine ce e resimtita de individ la nivelul slujbei sale. Aceasta incertitudine referandu-se la asteptarile altora cu privire la performanta unui individ, pasi necesari atingeri acestor asteptari si consecintele comportamentului individului.O persoana cu un grad inalt al ambiguitatii rolului, nu detine nici un plan pentru a-si ghida comportamentul sau. In sublinierea ideii de mai sus, Bateman(1986) prezinta conceptia lui Kahn, ce considera ca scopurile eficiente se bazeaza pe predictia evenimentelor viitoare.

Ambiguitatea rolului va fi intalnita mai ales la noii angajati, care nu primesc destule informatii legate de postul pe care il ocupa si responsabilitatile sale, dar si informatii legate de organizatie. Acest nou angajat care nu va cunoaste activitatile principale ale organizatiei, si de asemenea rolul sau in organizatie, nu isi va cunoaste scopul si astfel va experimenta ambiguitatea rolului. Exista o multitudine de cauze pentru explicarea lipsei de informatii din cadrul unei organizatii sau al unui departament al acesteia. Exista situatii in care aceasta lipseste cu desavarsire, dar si situatii in care ea nu este pusa la dispozitia celor ce au nevoie de ea.

Aparitia acestui agent stresor va fi determinata de lipsa/insuficienta informatiilor clare si oportune necesare rezolvarii corecte a sarcinilor. Persoana care se confrunta cu ambiguitatea rolului nu cunoaste cu exactitate obiectivele si sarcinile ce ii revin, performantele asteptate de organizatie, precum si criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea rolului difera de la un individ la altul, astfel exista persoane care isi doresc un nivel inalt de structurare a vietii lor, atat profesionale cat si personale, in timp ce alte persoane sunt mai tolerabile, facand chiar fata ambiguitatii cu bine.

Ambiguitatea traita de membrii unei organizatii, deriva din ambiguitatea obiectiva, fiind diferita si marcata de trasaturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este in stransa legatura cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea,

capacitate diferita de la un individ la altul. Cu cat ambiguitatea traita este mai mare, cu atat cresc tensiunea nervoasa si anxietatea.

In afara de importanta particularitatilor individuale pentru aparitia ambiguitatii rolului, exista si alte aspecte importante,cum ar fi nivelul general al presiunii exercitat de cerintele organizatiei,cel mai important fiind exigenta fata de greseli. Cu cat aceasta este mai mare, cu atat aversiunea fata de ambiguitate creste. Daca insa in cadrul organizatiei sunt tolerate greselile, atunci cand sunt neintentionate si nu se repeta,incertitudinea este de multe ori preferata rutinei. Atunci cand climatul organizational este protectiv si suportiv, ambiguitatea pare sa fie mai usor tolerabila, si uneori preferata in cazul unor roluri cu nivel inalt de structurare. Acest lucru nu este surprinzator. Astfel existenta unui anumit nivel de libertate, autonomie in cadrul unei slujbe va insemna cresterea ambiguitatii.

Ambiguitatea rolului poate apare si in asociere cu liniile ierarhice, mai ales la nivel managerial, din cauza existentei lipsei claritatii definirii postului si a responsabilitatilor acestuia. Insa, ea poate fi intalnita si la subordonati, carora manageri nu le clarifica responsabilitatile, scopurile organizatiei si ale departamentului in care lucreaza. Ea mai poate aparea si datorita deficientelor in proiectarea postului, deoarece neindicarea clara in fisa postului care sunt atributiile si responsabilitatile postului,subiectul nu va cunoaste care i este scopul si rolul in organizatie.

Tosi(1986) prezinta doua tipuri de ambiguitate a rolului, si anume: 1)ambiguitatea legata de sarcina – reprezinta aceea incertitudinea legata de ceea ce o persoana trebuie sa realizeze.

A doua forma apare atunci cand o persoana nu e sigura de modalitatea in care este evaluata de ceilalti. O persoana poate experimenta acest tip de ambiguitate atunci cand criteriile de evaluare sunt neclare dar si cand nu primeste feedback de la ceilalti.

Asemenea conflictului de rol si ambiguitatea rolului, se asociaza cu reactii emotionale,cu insatisfactia in munca, mai multa tensiune asociata muncii, nivele scazute de incredere in sine si un sentiment inalt de inutilitate( Kahn, 1964). Alte cercetari arata ca ambiguitatea rolului e asociata cu anxietatea si cu amenintarea.

In situatia in care ambiguitatea rolului nu poate fi evitata, managerul trebuie sa amelioreze efectele stresului sau sa asigure un climat mai suportiv, si chiar oferirea unei atentii speciale acelor persoane care sunt cele mai vulnerabile la ambiguitatea rolului.

Gordon(1987) prezinta punctul de vedere al lui Kahn si al colaboratorilor sai, care considera ca orice persoana ce detine un rol trebuie sa cunoasca sase tipuri de informatii si anume:1) legate de asteptarile celorlalti privitoare la indeplinirea acestui rol ; 2) cunostiintele detinute de o persoana legate de activitatile necesare indeplinirii unui rol dar si interactiunile interpersonale pe care le presupune acel rol ; 3) informatiile detinute referitoare la consecintele performarii sau nu a rolului respectiv ; 4) comportamentele sau atitudinile, c cerute de acel rol, care pot sa fie pedepsite sau din contra recompensate ; 5) cunoasterea acelor atitudini si comportamente ce sunt recompensate sau din contra pedepsite, dar si referitor la acele comportamente si atitudini ale celorlalti care trebuie recompensate sau pedepsite ; 6) o persoana

trebuie sa cunoasca acele comportamente si atitudini care vor satisface sau nu nevoile sale personale. Daca aceste informatii sunt detinute, persoana in cauza nu va experimenta ambiguitatea de rol, si nu va cunoaste efectele sale negative.

Poate ca nivelul cel mai inalt al stresului apare atunci cand persoana experimenteaza atat conflictul de rol cat si ambiguitatea. Se pare ca efectele conflictului de rol si al ambiguitatii sunt similare, iar atunci cand ambele sunt prezente, nivelul de tensiune este foarte inalt.(Katz si Kahn, 1978)

In afara cercetarilor realizate de Kahn si colaboratori sai, si Jackson si Schuler au realizat o meta analiza. Aceasta analiza a aratat ca nivele inalte ale ambilor stresori se asociaza cu nivele scazute de satisfactia in munca, si nivele inalte de tensiune si anxietate( asa cum au descoperit si altii cercetatori), dar coreleaza intr-un grad scazut cu absenteism si performanta in munca.

3. Supraincarcarea/subsolicitarea rolului,este legat de caracterul si organizarea muncii, fiind un stresor universal in mediul organizational, fiind legata de caracterul si organizarea muncii.Aproape 45% dintre subiecti cercetarii lui Kahn s-au confruntat cu nivele diferite ale supraincarcarii rolului.

Supraincarcarea rolului are loc atunci cand cineva trebuie sa se achite de prea multe indatoriri intr-un timp prea scurt, reprezintand un factor de stres atat pentru manageri cat si pentru ceilalti angajati. Derevenco(1992) precizeaza ca limita a ceea ce este supraincarcarea sau substimularea nu este identica pentru toti indivizi si nici pentru acelasi om in momente diferite. De aici reiese ca munca ergonomic organizata si de intensitate medie, desfasurata intr-o ambianta corespunzatoare, nestresanta, solicita optim organismul. Supraincarcarea apare si datorita noilor technologii de lucru, pentru ca ele implica obligativitatea insusirii noutatilor din domeniul de baza al angajatului, asa cum afirma si Derevenco(1992). Acest efort al angajatului se va putea compara cu efectele negative ale stagnarii si persistentei unei cerinte rutiniere pe o durata indelungata de timp.

Activitatea profesionala devine stresanta cand , prin volumul si natura obligatiilor, suprasolicita individul, si se desfasoara intr-o ambianta sociala si fizica defavorabila.se observa chiar ca suprasolicitarea( sau supraincarcarea) va aparea treptat , pe masura ce altiiobserva ca persoana este de incredere, nerefuzand sarcinile si onorandu-le in cele

mai bune conditii si intervin cu noi si noi solicitari. In acest fel, libertatea ei se diminueaza dincolo de limita suportabilitatii.

Tosi(1986) considera ca supraincarcarea apare atunci cand cerintele muncii sunt foarte multe depasiind capacitatile persoanei dar si limita timpului conferita indeplinirii unei sarcini. El prezinta doua tipuri de supraincarcare, si anume:a) cantitativa – cand persoana are prea multe sarcini de realizat, ce depasesc resursele sale.Bateman(1986) considera ca acest tip poate fi intalnit mai ales in cazul unui novice ce detine un post in cadrul caruia supervizorul sau ii solicita indeplinirea foarte multor sarcini. Aceasta situatie apare, mai ales datorita erorilor datorate selectiei - in care multi indivizi sunt angajati pe posturi pentru care ei nu detin pregatirea adecvata ; b) calitativa- cand sarcinile ce trebuiesc realizate sunt prea dificile pentru o persoana

In afara acestor tipuri, Bateman(1986) aminteste si cel care apare atunci cand angajatul are foarte multe sarcini de realizat, dar acestea nu au nici o legatura intre ele, nu se coreleaza astfel ca agenda sa devine foarte incarcata. In acest caz, problema nu se rezuma doar la existenta multor ore suplimentare, ci la discontinuitatile in activitate si de necesitatea distribuirii permanente atentiei, care sunt extrem de stresante.Altele se refera la a) cea ce apare in cazul orelor suplimentare, necesare pentru indeplinirea si finalizarea unei sarcini sau a mai multora asociate.Aceste persoane nu au tip liber,lucreaza pana tarziu,iar oboseala si eforturilor lor se acumuleaza; b) cea legata de termenele limita si presiunea timpului. In cercetarile sale, Kahn si Kiev arata ca aceasta forma poate fi intalnita mai ales la managerii de top si cei de nivel mediu, ce considera supraincarcarea rolului cel mai important .

In discutarea problematicii supraincarcarii, Bateman(1986) considera ca trebuie cunoscut nivelul optim de sarcini caruia un individ ii poate face fata. Desigur ca aceea cantitate optima de munca nu poate fi masurata, dar exista nevoia individului de a fi ocupat iar munca sa sa nu fie monotona.Dar exista si cerinta ca dupa terminarea programului de lucru, individul sa detina suficienta energie pentru treburile personale, dar si pentru relaxare. In cazul in care cerintele muncii nu mai pot indeplini aceste reguli, putem vorbi de supraincarcare.

Fiecare dintre angajati va experimenta supraincarcarea rolului ,dar pot exista situatii in care ea este permanenta. De aceea,e considerat un agent stresor,ea reprezentand ,,o presiune care il solicita pe individ sa se adapteze', asa cum o defineste Bateman(1986). Efectele supraincarcarii sunt similare altor tipuri de stresori,printre care : consumul de tigari, ulcer, probleme cu colesterolul si inima( Katz si Kahn, 1978). Exista cercetari care evidentiaza asocierea dintre supraincarcarea de tip calitativ si cantitativ cu anumite tulburari psihice si de comportament, cum sunt : autoaprecierea scazuta, nivel al motivatiei scazut, dar si excesul de alcool considerat ca un refugiu.

Subsolicitarea rolului- reprezinta situatia in care munca in sine nu are semnificatie pentru abilitatile persoanei. Acest stresor apare in acele joburi in care persoana e subutilizata, iar munca in sine apeleaza prea putin la abilitatile si deprinderile persoanei(Katz&Kahn,1978) si mai ales in cazul automatizarii operatiilor de munca si a robotizarii. Persoanele cu aceasta problema isi caracterizeaza munca in douca cuvinte : monotona, plictiseala. Acest tip de munca se asociaza cu nivele inalte de abstenteism, nivel scazut al satisfactie in munca, si un sentiment de instrainare. Derevenco(1992) considera ca activitatile caracterizate printr-un nivel scazut de solicitare, monotonie, rutina , care se desfasoara intr-o ambianta de stimuli cu intensitate egala cu caracter repetitiv, vor conduce la o scadere relativ rapida a nivelului starii vigilante, o posibila reducere a puterii de concentrare, ajungand pana la tendinta de parasire a activitatii respective, de catre angajat.

4. Responsabilitatea pentru altii- reprezinta un alt agent stresor, intalnit mai ales in cazul managerilor si a directorilor. Pentru manager, eficienta sa depinde de masura in care cei care lucreaza pentru acesta isi realizeaza sarcinile atribuite., iar daca acestia un-si indeplinesc sarcinile,nu are suficiente incredere in ei, el va experimenta stresul ca urmare a lipsei controlului sau asupra stresorilor.Responsabilitatea pentru altii implica si luarea anumitor decizii, cum ar fi: ce oportunitati de promovare exista, ce salariu le poti oferi angajatilor etc. Asfel managerul detine o imensa influenta asupra vietiilor angajatilor sai,acest lucru poate conduce la presiune

pentru un manager care trebuie sa se lupte intre responsabilitatea lui in functia sa, si sentimentele sale pentru angajati. Presiunile legate de responsabilitatea pentru altii apar din dorinta managerului de a impaca interesele organizatiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum ar fi : angajati, clienti, actionari, furnizori etc. .El va trebui sa asculte anumite cerinte, plangeri ale angajatilor, sa participle la anumite conflicte intre angajati sau intre diferite grupuri de angajati, mediindu-le, promovand cooperare. Printre alte efecte datorate acestui tip de agent stresor se numara si anumite probleme de sanatate, cum ar fi hipertensiunea, ulcerul etc., dar si simptome psihologice, cum ar fi anxietatea, tensiune. Cercetarile au aratat ca responsabilitatea pentru altii conduce la un nivel inalt de stres fata de responsabilitatile managerului legate de factori nonpersonali, cum ar fi bugetele, proiectele etc, asa cum prezinta si Steers(1988).

5. politicile organizationale - Din cercetarile lor, Kahn si Kiev au ajuns la concluzia ca angajati considera politicile organizationale ca fiind al treilea agent stresor care poate sa-i afecteze.( primele doua sunt supraincarcarea si ambiguitatea rolului) Acest lucru arata faptul ca in cadrul organizatiei, fiecare depinde de celalalt in realizarea sarcinilor lui. De aceea, o conditie importanta pentru aceasta o reprezinta cooperarea intre membri organizatiei. Daca acest lucru nu se produce, va aparea frustrarea si resentimentul.Politicile organizationale sunt cele mai stresante pentru acele persoane care nu reusesc sa se adapteze eficient la aceste, datorita personalitatii lor, si care au nevoie puternica de realizari, dar care au o nevoie mica de putere,detin un set rigid de valori.Nu putem totusi afirma ca aceasta sursa de stres este intalnita doar la o anumita categorie de persoane,ea poate aparea si in situatia in care membri organizatiei doresc lucruri diferite iar consensul se poate obtine doar prin formarea unor coalitii.

6. Lipsa participarii e un alt agent stresor care poate aparea in unele dintre organizatii, mai ales in cazul subordonatilor, ce se asociaza cu nivel inalt al conflictului de rol si al ambiguitatii, iar persoana care trece prin aceasta situatie are sentimentul ca nu detine control asupra mediului, in cazul nostru asupra locului de munca, a sarcinilor si a responsabilitatilor avute, asa cum precizeaza si Tosi(1986). Acest agent stresor apare atunci cand angajatilor nu li se permite sa participe la acele decizii care le afecteaza munca,referindu-se si la excluderea opiniilor, a cunostiintelor angajatilor in luarea deciziilor,asa cum arata si Steers(1988).Acesta mentioneaza un studiu realizat de French si Caplan,care au concluzionat ca:participarea se coreleaza cu un nivel scazut al conflictului de rol, relatii bune cu ceilalti, nivel scazut de ambiguitate si de aceea cresterea participarii reprezinta una din modalitatile prin care se poate reduce stresul la locul de munca. Efectele acestui stresor se refera la aparitia efectelor simptomelor stresului, scaderea motivatiei pentru munca, scaderea productivitatii etc, iar o strategie importanta de combatere a acestui agent stresor e cea a permiterii angajatilor sa ia parte la deciziile care ii implica direct pe ei si munca lor.

7. Conditiile de munca – reprezinta un alt agent stresor, amintit de multi autori, printre care Don Helliriegel, Bogathy etc.Cand ne referim la conditiile de munca luam in considerare temperaturile extreme, zgomotele, radiatii, poluare, vibratii, lipsa luminii etc. Studiile au aratat ca existenta unor conditii de munca ineficiente se va asocia cu scaderea performantei, uneori aceasta scadere e chiar marcanta si alte efecte specifice si altor agenti stresori. De aceea organizatia va trebui sa constientizeze aceste conditii de munca si sa le imbunatateasca in vederea combaterii stresului si cresterii performantei.

8.Dezvoltarea si planificarea carierei – majoritatea stresori care se asociaza cu dezvoltarea si planificarea carierei se refera la securitatea conferita de slujba, la existenta promovarilor, a trasferurilor si a oportunitatilor de dezvoltare. Atunci cand posturile, departamentele, echipele de munca si chiar intreaga organizatie trec prin anumite restructurari, angajatul isi va pune o serie de intrebari legate de performanta sa, de siguranta postului sau, de promovarea sa. Aceste intrebari si preocupari ale angajatilor vor putea determina aparitia stresului organizational. Nepromovarea dar si promovarea prea rapida a angajatului reprezinta surse de stres, deoarece in cazul nepromovarii angajatul va experimenta subsolicitarea, iar in ceea ce priveste promovarea rapida, el se va confrunta cu suprasolicitatea, deoarece responsabilitatile noului post depasesc resursele sale, fiindu-i necesar un efort prea mare pentru indeplinirea sarcinilor si cerintelor. Stora(1999) mentioneaza ca se pot identifica doua surse principale de stres din punctul de vedere al acestui agent stresor, si anume: a) stresul legat de diferite etape din cariera; b) stresul ce e cauzat de frustrarile induse de statutul profesional. In ceea ce priveste prima sursa, Stora mentioneaza ca in fiecare etapa a carierei sale, individul va fi supus unor tensiuni si incercari, de exemplu : la inceput, un individ trebuie sa intre intr-o competie intensa, cu scopul de a obtine un statut inalt si de a avea un castig mare. A doua sursa se refera la procedeele de promovare si la schimbarile sociale si culturale din societate.

9. Climatul organizational - reprezinta mediul , organizatia in care angajati isi realizeaza munca. De asemenea se poate referi la departamentul unei organizatii, la o filiala a acesteia sau chiar la intreaga organizatie. Aceasta afecteaza tot ce se intampla in organizatie, iar el va fi afectat de tot ce se intampla in organizatie. Climatul organizational va fi asociat cu obiectivele si particularitatile legate de activitate de munca ale unei organizatii.Climatul organizational, considera Nystrom(1990) ,reprezinta sentimentele, atitudinile si tendintele comportamentale ce caracterizeaza viata dintr-o organizatie si care pot fi masurate operational prin perceptiile membrilor sai. Davis(1985) afirma ca angajati au anumite asteptari legate de climat, ei pot simti satisfactie, dar si frustare, datorita perceptiilor aceastora legate de el. De aceea putem reprezenta climatul organizational sub forma unui continuum intre favorabil si nefavorabil. El este masurat prin intermediul unor intrebari ce sunt legate de siguranta, increderea angajatilor in organizatie. Cand ne referim la climatul organizational ca agent stresor, trebuie sa afirmam ca si acesta ca si altii agenti stresori, va afecta in mod diferentiat pe angajati. Altman prezinta un studiu care a masurat climatul organizational, prin folosirea unor termeni ca intimitate, spririt de echipa, raceala, orientarea productiei. Asistentele medicale, administratori de spitale au fost rugati sa-si exprime perceptiile lor legate de climatul organizational. Astfel ca asistentele au asociat climatul organizational cu un nivel inalt al spiritului de echipa, iar administratori cu un nivel inalt de respect.

10. Cultura organizationala – Horia Pitariu(2007) prezinta definitia lui Nystrom legata de cultura organizationala, aceasta reprezintand ,,o sinteza de valori, norme, convingeri si presupuneri adoptate de un grup de indivizi care activeaza intr-o organizatie Ca si in cazul climatului organizational, si cultura organizationala va fi diferita de la o organizatie la alta'.( apud.Horia Pitariu, 2007, p11). Altman prezinta conceptia lui Deal si Kenedy , care au identificat 4 tipuri de culturi , si anume: a) tipul dur ( ,, macho'); b) tipul care munceste mult/joaca tare ; c) tipul care ,,pariaza' organizatia ; d) tipul proces ( ce se bazeaza pe proceduri ). Ei arata ca primul tip de cultura se va caracteriza prin feed-back si risc ridicat de stres, iar membri acestui tip de cultura se caracterizeaza prin rapiditate in comportament si

competitia dintre ei. Acest tip de cultura va aparea in contradictie cu tipul de cultura in care angajati respecta regulile si au o viata foarte structurata. In cazul a doua situatii , cultura organizationala va conduce la stresul organizational, si anume: a) un individ care este mai docil, mai bland, aflandu-se intr-un mediu nepotrivit, de ex.: o persoana de tip proces va trebui sa se adapteze la o cultura de tip macho; b) indiferent de cultura, chiar si acei indivizi care fac fata majoritatii situatiilor, pot sa fie stresati de o anumita situatie. De ex.: un individ care e adaptat la cultura de tip macho, se va putea confrunta cu sentimentul potrivit caruia munca si relatiile dintre colegi sunt epuizate.

11. Structurile organizationale – se caracterizeaza printr-o multitudine de forme si configurati. Exista organizatii birocratice, avand o sfera a controlului ingusta, altele se caracterizeaza printr-o deschidere fata de control. Astfel de structuri vor influenta modul in care se vor solutiona problemele,putand avea un rol important in aparitia sau nu a stresului organizational. De exemplu:un individ care se caracterizeaza prin autonomie, independenta, va experimenta stres in cazul unei organizatii birocratice.

12. Agenti stresori ai grupului – organizatiile lucreaza cu indivizi, care fac parte din anumite departamente, filiale, formand astfel anumite grupuri,astfel si factori de stres ce afecteaza grupurile vor conduce la aparitia stresului organizational. Printre acesti agenti stresori, trebuie sa mentionam : lipsa coeziunii ( se refera la situatia in care exista indivizi care nu fac parte dintr-o echipa sau al caror grup nu are nici un status ), suport inadecvat al grupului ( ce apare in cazul grupurilor dezorganizate, care nu au o directie precisa de lucru, si nu ofera suport membrilor sai), conflictul intra si intergrup

( apare atunci cand exista neintelegeri intre diferite grupuri; conflictul intragrup se asociaza cu satisfactie scazuta pentru munca, nivel inalt al stresului organizational etc; conflictul intergrup va crea anumite probleme organizatiei atunci cand o sarcina este atribuita mai multor grupuri, si acestea trebuie sa coopereze in vederea realizarii sarcinii)

13. tensiunile familiale- desi nu reprezinta un agent stresor organizational, detine un rol important in aparitia sau nu a stresului organizational. Acest stresor poate avea chiar rolul de amplificare a efectelor altor agenti stresori,cum ar fi conflictul de rol si ambiguitatea rolului. Astfel stresul va aparea ca urmare a timpului mare alocat rezolvarii problemelor profesionale, dar si a interesului alocat acestora in detrimentul problemelor familiale.

Pe langa agenti stresori mentionati anterior,Derevenco(1992) adauga: munca in schimburi (afecteaza motivatia pentru munca, rata metabolismului, nivelul glucozei in sange, eficienta mintala etc, conduce la aparitia unor boli legate de stress); schimbarile prea fecvente ale locului de munca sau ale technologiei(conduc la suprasolicitare din cauza obligativitatii insusirii noutatilor respective).

In sublinirea ideii ca nivelul si tipul de agenti stresori sunt specifici pentru fiecare post in parte, precizam ca se realizeaza o distinctie intre agenti stresori care actioneaza numai la nivelul managerilor, si cei care actioneaza la nivelul executatilor. Astfel la nivelul managerilor vom intalni urmatori agenti stresori:1)complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate (caracterizeaza majoritatea sarcinilor managerului); responsabilitatile ridicate presupuse

de functia de manager(conduc la presiuni);2)supraincarcarea rolului (datorata multitudini de sarcini necesar a fi realizate intr-o perioada scurta de timp);3)preocuparea pentru viitorul organizatiei(managerul ocupandu-se de probleme cotidiene,ce nu au o importanta foarte mare, nu va mai avea timp suficient pentru rezolvarea problemelor de perspectiva); 4) presiunea exercitata de schimbarile din mediu ce vor conduce la situatii in care luarea deciziilor se va face intr-un ritm alert, iar starea de stres va aparea ca urmare a constientizarii unor posibile efecte ale unei decizii insuficient elaborate;5)centralizarea excesiva a autoritatii - stresul apare datorita conflictul dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitatile fizice, psihice,intelectuale si resursele de timp limitate; 6) prelungirea programului de lucru- datorita supraincarcarii.

In cazul subordonatilor, se pot intalni urmatori agenti stresori:1)incompatibilitatea cu tipul de manager - aparitia stresului e determinata de conflictul existent intre dorinta subordonatului de mentinere a postul si tendinta de a riposta fata de anumite comportamente, atitudini ale managerului percepute drept neadecvate:2)delegarea in exces practicata de unii manageri - existenta presiunile contradictorii ce apar intre dorinta de afirmare,promovare si efortul necesar rezolvarii atat a propriilor sarcini,dar si a sarcinilor numeroase,dificile primite din partea managerului;3) conditii improprii de munca, referindu-se la anumite caracteristici negative ale mediului de munca cum ar fi :lipsa unui iluminat suficient,temperaturi extreme etc ;4) teama de pierdere a postului – stresul apare datorita concedierilor, nesigurantei privind posibilitatea gasirii unui alt loc de munca ; 5) Dispozitiile inaplicabile primite din partea superiorilor-defineste situatia in care o persoana va incerca sa-i explice superiorului situatia inadecvata, acest lucru va fi interpretat de acesta ca un reprot fata de incompetenta,gradul redus de informare al acestuia. Stresul va aparea datorita presiunea dintre autoritate si realitatea situatiei care nu permite aplicarea dispozitiei in forma primita ;6) Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului – apare datorita incorectitudni procesului de selectie si promovare, care s-a realizat conform altor criterii decat cele profesionale.

Referindu-ne la tineri ce sunt angajati de o perioada scurta de timp intr-o organizatie, ei se pot confrunta cu ambiguitatea rolului ( nu iau partea la un program de instruire si pregatire, nu li se prezinta organizatia in ansamblul ei etc), conflictul de rol ( li se dau prea multe sarcini, chiar contradictori intre ele), cu lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului (ei nu sunt selectati conform cerintelor intalnite in fisa postului), conditii improprii de munca, supraincarcarea/subincarcarea rolului (subincarcarea apare in situatiile in care superiori il considera incompetent pe tanar,neoferindu-i foarte multe sarcini de indeplinit sau din contra i se dau mai multe sarcini decat poate realiza,mergandu-se pe premiza ca asa va invata. Tineri pot experimenta stresul si in cadrul grupului din care fac parte, putand sa fie exclusi din grup din diferite considerente sau pot face parte dintr-un grup ce nu e privit intr-o lumina foarte buna de catre celelalte grupuri, dar si datorita lipsei de participare la deciziile importante( considerandu-se ca nu au experienta destula), si a anumitor probleme legate de dezvoltarea carierei lor (fie nu sunt promovat desi detin atributiile si cunostintele necesare unui nivel ierarhic urmator , fie sunt promovati foarte repede, nefacand fata responsabilitatilor noi).

Consecintele stresului organizational

Cand ne referim la consecintele stresului organizational, trebuie sa precizam ca un nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizatie, pentru mentinerea si cresterea productivitatii, acest nivel mediu fiind stabilit de organizatie si membrii sai. Stresul organizational va afecta mai mult sau mai putin membrii organizatiei si organizatia in sine, pe o perioada mai mare sau mai mica de timp.Acestea trebuie intelese din punctul de vedere al consecintelor stresului aparute la fiecare membru al organizatiei dar si din prisma efectelor acestor consecintele asupra intregii organizatii.

La nivel de organizatie, stresul va avea drept consecinte: cresterea absenteismului, reducerea performantelor angajatilor( scaderea productivitatii muncii,a calitatii serviciilor sau produselor,inrautatirea relatiilor cu clientii),deteriorarea reputatiei companiei. Din aceasta cauza, procesul de recrutare si selectie va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini si cunostinte foarte bune in domeniu nu vor mai dori sa se angajeze la acea organizatia. Pe langa acest efect, organizatie se poate confrunta cu pierderea clientilor, care isi vor pierde increderea. De asemenea stresul va insemna pentru organizatie cheltuirea unor sume de banii,pentru neutralizarea efectelor stresului individual si organizational, dar si pentru derularea unor programe de management al stresului atat organizational cat si individual.

Cercetarile realizate au evidentiat faptul ca efectele stresului organizational asupra angajatului se vor concretiza in probleme de sanatate si comportament, vor scadea puterea de concentrare si de decizie, increderea in propriile forte. Printre efectele stresului organizational se numara si aparitia unor sentimente cum ar fi apatia, neincrederea in fortele proprii, sentimentul de inutilitate. S-a observat ca indivizi stresati vor folosi anumite tranchilizante, alcool, iar din aceasta cauza vor aparea probleme financiare, in relatiile profesionale si familiale , putandu-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divort.

Efectele stresului organizational la nivel de individ trebuie raportate si la tipul de personalitate, astfel ca persoanele cu tipul A de personalitate se vor confrunta cu mai multe efecte negative ale stresului organizational decat persoanele cu tipologia B.

Zorlentan(1996) considera ca posibilele efecte ale stresului pot fi grupate in cinci mari categorii, si anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate; 2)efecte comportamentale : predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendinta de a manca si/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; 3)efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica;4)efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, 5)efecte organizationale:absenteism, productivitate scazuta, izolare.

In ceea ce priveste anxietatea, ea este resimtita in cadrul organizatiei de catre indivizi datorita vulnerabilitatii acestora in fata unor decizii pe care liderii le iau si carora ei pot sa nu le faca fata. ,apare si datorita unor modificari interne, a unei competitii interne, a ambiguitatii sarcinilor, a conflictelor de rol sau intre membri organizatiei, a nesigurantei locului de munca etc.

O alta consecinta a stresului organizational o reprezinta frustrarea,ce se conretizeaza sub forma unei nemultumirii profunde resimtita de individ in momentul in care cineva va interveni asupra comportamentul pe care el il adopta in scopul atingerii unui obiectiv. In cazul in care se produce o anumita schimbare in cadrul organizatiei, dar managerul nu explica angajatilor necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune.

In vederea combaterii si prevenirii agentilor stresori, organizatia va trebui sa apeleze la un consultant din afara sau la psihologul organizatiei, ce va cerceta problema, oferind anumite solutii. De mentionat ca solutiile se vor lua atat la nivelul organizational cat si la nivel individual.Pentru aceasta,psihologul/ consultatul va trebui sa detina date despre personalitatea angajatilor si despre modul de adaptare la agenti stresori

1.3.3.Sursele de distress/eustress din mediul organizational.Omul organizational si stresul

In problematica stresului organizational, trebuie sa mentionam si cele doua forme de stres:eustres si distres(prezentate in capitolul 3),rolul lor pentru membrii organizatiei si pentru aceasta in ansamblul ei.

Distresul e cel in care organismul supramobilizat refuza sa revina la starea normala,iar individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata,cu musculatura incordata. distresul apare atunci cand un angajat va primi un feedback negativ in cadrul unei evaluarii a performantei sale de-a lungul unei perioade de timp, mai scurta sau mai lunga.

In cadrul organizatiei,intalnim distres in dezeechilibrului existent intre cerintele locului de munca si posibilitatile persoanei,conflictele de rol, conflictele intre colegi, subordonati si sefii, dar si in cazul ambiguitatii , in situatiile in care exista termene limita, in cadrul orelor suplimentare, al conditiilor nepotrivite de munca si in alte cazuri.Daca cerintele organizatiei sunt imposibil de indeplinit, au un caracter neplacut din punctul de vedere al persoanei,se manifesta cu insistenta pe o perioada mai lunga de timp, ele vor conduce la aparitia distresului.

In cazul persoane care declara ca nu sunt stresate, simtindu-se motivate sa lucreze mai ales datorita competitiei existente intre colegi, putem vorbi de stresului benefic(eustresul),ce apare atunci cand cerintele de la locul de munca sunt motivante, conduce la stimularea performantelor angajatilor, prin mobilizare a tuturor resurselor activandu-si toate cunostintele, abilitatile profesionale pentru indeplinirea acelor cerinte. Acesta are un rol important in stimularea performantelor, in dezvoltarea angajatilor, acestia adaptandu-se mult mai usor la actiunile agentilor stresori negativi.Apare atunci cind angajatul nu traieste ambiguitatea rolului, cunoscandu-si sensul muncii sale, rolul sau in organizatie,netraind sentimentul de frustrare si starea de tensiune, care vor conduce la distres.

El este un factor energizant,oferind energie persoanei in indeplinirea sarcinilor(distres-ul e considerat un hot de energie),permite angajatului sa se concentreze si sa-si focalizeze atat resursele fizice si psihice in vederea rezolvarii problemelor la cote maxime.

Aparitia stresului in organizatie nu poate fi legata doar de existenta agentilor stresori din mediul organizationali,trebuie avut in vedere si rolul personalitatii angajatului in perceperea

stresului, asa cum afirma si Seyle: ,, Nu conteaza ce ti se intampla, ci felul cum percepi acest lucru'. De aceea e necesar sa ne referim si la rolul personalitatii individului in declansarea stresului.

Personalitatea detine un rol important in modalitatea de reactie la stres,dar modifica si impactul agentilor stresori asupra organismului individului. Pentru unii indivizi, stresul face parte din viata lor, sunt persoanele care se caracterizeaza printr-o stare de agitatie incontinua, dar si nervozitate.Acestea apartin tipului A de personalitate, cu o structura caracterizata prin neliniste, agitatie si un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de acestia, o persoana care manifesta tipul B de comportament este in general lent, contemplativ si relaxat.

Doi cardiologi americani- M. Friedman si R.H.Roseman, ce au studiat 3500 de barbati timp de o jumatate de an,indicand existenta unei relatie intre stres, frecventa bolilor cardiovasculare si tipul de personalitate.Ei au identificat cele doua tipuri de personalitate, A si B, dar si un tip intermediar, si anume A.B.

Zorlentan(1996) caracterizeaza persoanele tipului A prin competitivitate inalta, intoleranta,agresivitate cand intampina dificultati si concentrarea spre realizari superioare. Aceste persoane sunt cele care muncesc rapid ,cuprinse de ,,febra muncii', isi stabilesc termene limite, ce necesita efort si consum mare de energie, stau peste program si in anumite cazuri muncesc si acasa.Principalele lor caracteristici comportamentale sunt : a) existenta unor ticuri nervoase, a maxilarelor incordate etc ;

b) o slaba toleranta la asteptare, si o arata prin anumite manifestari fizice, cum ar fi : batutul cu degetele in masa ; c)preocuparea obsesiva de a se compara cu alti, evaluandu-se in termeni numerici( de ex.:saptamana asta am castigat 50 de milioane) ; d) tendinta de accentuare a unor cuvinte cheie in cadrul unei conversatii sau pronuntarea ultimelor cuvinte ale unei propozitii mai rapid decat primele.

Gary Johns(1998) defineste tipul A ca acel,,model de personalitate care include agresivitatea, ambitie, spirit de competitie, ostilitate, nerabdare si sentimentul ca timpul preseaza'.( p.435).In literatura de specialitate se precizeaza ca suprasolicitarea la care se supun persoanele cu tip A,datorata sarcinilor multiple, va avea efecte neplacute,cum ar tensiunea sanguina marita, puls accelerat si mai multe probleme de sanatate decat cei de tip B. Baron(1986), prezinta cercetarea lui Kirmey si Biggers asupra unor dispeceri din cadrul unui departament de politie, aratand ca tipul A sunt acele persoane care isi impart atentia asupra mai multor lucruri o data, angajandu-se in indeplinirea unor sarcini complexe.

Tipul A are foarte multe implicatii pozitive pentru organizatie, deoarece aceste persoane sunt cele care rezista mult mai bine in situatiile ce necesita rezistenta, viteza si perseventa, uita de relaxare,chiar de oboseala atunci cand doresc sa-si atinga obiectivele, simtindu-se stimulati doar de o norma intreaga care ii epuizeaza,creandu-le sentimentul presiunii timpului. Persoanele cu tip A sunt cele ce au capacitatea de a atinge nivele ierarhice superioare,de a avea un mai mare succes profesional decat cei cu tipologia B, fiind cele ce sustin ca nu simt mai multa tensiune si anxietate decat tipul B, desi se confrunta cu mai mult stres decat ceilalti. Gary Johns (1998) sustine ca organizatiile au recompensat exact acele comportamente preferate de persoanele cu

tipul A(ore suplimentare, o implicare extrema in munca si o orientare spre realizari profesionale). prezenta sentimentului angajatilor de a fi prinsi intr-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

In ceea ce priveste tipul B, Steers(1988) precizeaza ca este intalnit mai ales in cazul directorilor executivi, care se caracterizeaza prin calm si seninatate in ceea ce priveste luarea deciziilor. Zorlentan (1996) adauga ca acestia se caracterizeaza prin incredere in ei, dispun de energie si desi muncesc mult, munca lor se desfasoara in liniste, si nu contra-cronometru ca tipul A.Zorlentan chiar afirma, metaforic vorbind, ca tipul A ar reprezenta un cal de curse, pe cand tipul B ar fi o broasca testoasa.Iar Don Hellierigel(1992) va adauga ca persoanele cu personalitate de tip B sunt relaxate, nu lucreaza sub presiunea timpului, si nu vor reactiona la anumite situatii printr-un comportament ostil.

In literatura de specialitate, exista o serie de specialisti ce nu sunt de acord cu ideea ca cele doua tipuri pot fi conectate cu sau fara existenta problemelor de sanatate.Au existat si o serie de experti care au identificat o trasatura de personalitate, care are efecte in atenuarea stresului. Aceasta e numita serie de caracter.Astfel indivizi puternici se caracterizeaza prin trei trasaturi fundamentale ale personalitatii,considerand ca prin munca lor realizeaza ceva diferit,percep schimbarilor din viata ca fiind un lucru benefic,normal pentru dezvoltarea lor personala si tind sa fie foarte implicati in tot ceea ce fac.Astfel de persoane sunt apte sa reziste la stres,datorita sentimentului puternic de eficienta,fapt demonstrat si sustinut si prin aspectele fiziologice,cum ar fi : tensiunea arteriala si psihologica scazuta si o stare accentuata de fericire,caracterizandu-se si prin alte trei caracteristici :1) Acordul- sunt devotati muncii lor, familiei, cat si altor valori importante,2)Control- au un sentiment de control propriu asupra vietii lor;3) Provocare. abordeaza modificarile vietii ca ocazii de autotestare

De aceea nu trebuie sa consideram ca doar agenti stresori din cadrul unei organizati ar detine rolul esential in declansarea stresului organizational. In momentul confruntari cu stres organizational, trebuie sa tinem seama de toate elementele sale componente( cele pe care le-am mentionat in cadrul capitolului referitor la fenomenul stresului organizational).

1.3.4. Oboseala profesionala si rolul ei in stresul organizational. Conceptul de job burn-out

Existenta unei multitudini de sarcini impuse de organizatie, a termenelor limita, a unor conditii nefavorabile de lucru,dar si a dificultatilor,ce depasesc posibilitatile individului de adaptare, vor determina aparitia oboselii urmata de o stare de distress, mai ales daca relaxarea nu exista.

Luand in considerare manifestarile functionale , putem preciza ca oboseala are multe caracteristici comune cu ale stresului, dar pe plan neuropsihic, va aparea o stare de tensiune nervoasa si o tonalitate psihica negativa. Bogathy(2005) considera oboseala un fenomen de dezadaptare ce consta in tulburarea raportului optim dintre randament si consumul energetic sub nivelul minim necesar desfasurarii in mod eficient al activitatii.

Printre factori care pot provoca oboseala ar fi :factorii de mediu(zgomot, luminozitate, etc), factorii de natura psihica ( conflicte, temeri, etc), factori ce tin de natura muncii ( monotonie, rutina, etc), factori de natura medicala, determinati de anumite boli.

Zorlentan(1996) prezinta fazele prin care trece un individ supus oboselii specifice stresului organizational:1)faza de alarma- caracterizata prin aparitia unor tendinte spre iritabilitate, dificultati de concentrare, tulburari de memorie etc; 2)faza de agitatie – in care apar suprareactiile , astfel ca individul se va caracteriza prin comportamente agresive, printr-o lipsa totala de incredere in ceilalti, o dorinta de a rezolva de unul singur toate probleme. 3)faza de epuizare – apare ca urmare a instalarii si accentuarii oboselii, fiind urmata de efecte cum ar fi:deprimarea,apatia, tendinta spre izolare, ajungandu-se pana la incapacitatea de a munci. Daca primele doua faze sunt observate si depistate din timp, persoana ce e supusa acestui tip de oboseala va constientiza situatia prin care trece si astfel va avea posibilitate sa elimine cauzele sale

Oboseala se poate manifesta in plan fiziologic, psihologic, social dar si in cel profesional. Jurcau(1983) precizeaza ca semnele oboselii la nivel profesional sunt reprezentate de scaderea randamentului, realizarea unor actiuni gresite,scaderea performantei care vor putea chiar duce la anumite accidente, in functie de tipul muncii etc. Prevenirea oboselii sau refacerea dupa instalarea acesteia se poate face printr-un program de lucru eficient,dar si prin recunoasterea de catre conducere a importantei luptei impotriva oboselii, insotita de o serie de masuri ergonomice, psihologice menite sa asigure un mediu propice pentru desfasurarea activitatii si intarzierea aparitiei oboselii. Din acest motiv, managerul are un rol esential in determinarea duratei si numarului pauzelor de odihna, a continutului acestora, in vederea obtinerii un nivel optim al capacitatii de munca si al starii de sanatate a angajatilor.

In literatura de specialitate, sunt mentionate diferite tipuri de oboseala: fizica, mentala, emotionala, cauzate de anumiti stimuli din mediu, de actiunile lor si de durata acestora. Desigur ca orice stare de oboseala reprezinta reactia organismului si a psihicului la stimuli mediului, dar daca aceasta stare se va prelungi peste capacitatile unei persoane, putem considera ca este vorba de sindromul de epuizare, adica de burn-out.

In cercetarile de inceput din literatura de specialitate,burn-out-ul a fost asociat cu domeniul relatiilor publice, considerandu-se ca apare cu precadere la acele persoane ce au relatii directe cu oameni(asistenti sociali, psihoterapeuti, etc). In prezent, acest sindrom este extins la toate ocupatiile si profesiile, chiar daca acestea nu presupun contact direct cu oameni.

Bogathy(2005) defineste burn-out-ul reprezentand acel sindrom de epuizare emotionala, de depersonalizare si scadere a satisfactiei profesionale.El considera ca acest sindrom va exista mai ales la persoane ce lucreaza direct cu clienti. Stora(1999) prezinta ca acest fenomen a fost descris de Freunderberger,si este masurat printr-o scala de evaluare, ce a fost construita de Malach si Jachson, care are trei dimensiuni si anume: epuizare emotionala, dezinteres pentru profesie si realizarea personala.

Nu trebuie confundat burn-out-ul cu stresul organizational,exista anumite diferente si anume:daca stresul va aparea de cate ori sarcinile de munca vor depasi resursele de adaptare ale

angajatului, sindromul de epuizare reprezenta ultima faza a dezadaptarii, ce apare datorita existentei acelui dezeechilibru indelungat intre resurse si cerinte; stresul nu va conduce intotdeauna la comportamente si emotii negative in randul angajatilor, in timp ce burn-out-ul va fi mereu asociat cu acestea; stresul ne afecteaza pe toti, intr-o masura mai mare sau mai mica, dar sindromul de epuizare va aparea doar la acele persoane care la inceputul carierei au avut anumite asteptari si obiective foarte ridicate, dar care nu s-au implinit. De aceea burn-out-ul va fi considerat un tip special de stress organizational.

Spector(1996) prezinta principalele caracteristici ale unei persoane ce trece prin burn-out, acestea fiind: o motivatie scazuta pentru munca, depresie, lipsa unui entuziasm pentru munca, a energiei suficiente pentru indeplinirea sarcinilor de munca,sentimentul stagnarii,tensiune,lipsa resurselor pentru realizarea sarcinilor Printre simptomele fizice, se numara.:oboseala cronica,infectii frecvente, cele emotionale se refera la starea de apatie si anxietate, iar cele comportamentele la absenteism, lipsa concentrarii, reducere a productivitatii, abuzul de cofeina, alcool etc. Aceste caracteristici vor aparea ca urmare a cauzelor acestui fenomen, prezentate de Baron(1986): expunerea prelungita la stres negativ, anumite caracteristici ale organizatiei si ale indivizilor,stilul de leadership.De exemplu, posibilitati slabe de promovare,prezenta unor reguli,proceduri rigide conduc la prezenta sentimentului angajatilor de a fi prinsi intr-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

Burnoutul reprezinta o combinatie intre anumite caracteristici individuale,situatia de munca,conditiile monotone de munca,asteptarile nerealiste sau ambitiile indivizilor,si va conduce la o stare de epuizare atat psihica, mentala si emotionala. De aceea existenta sa va fi conditionata de anumite particularitati si capacitati de adaptare ale individului iar toate joburile ce implica prin natura, sarcinile lor un nivel inalt de stres vor conduce la job burn-out-ului. De exemplu, exista directori executivi ce detin aceea capacitate de se descurca in situatiile de stres intens si astfel nu au avut probleme cum ar fi burn-out-ul.

Spector(1996) prezinta o figura in care sunt precizate cauzele principale ale burnoutului, si consecintele sale,fiind una din cele mai complexe scheme legate de burn-out.

Figura nr.2. preluare din Spector(1996), ce a preluat din ,, A review and an Integration of Research on Job Burnout”, de C.L. Cordes si T.W. Dourghety, 1993, Academy of Management Review, 18,

Ca si stresul organizational, si burn-out-ul va avea anumite efecte negative pentru organizatie, printre care se numara costul ridicat. De aceea e necesar ca manageri si angajati sa detina informatii despre acest fenomen,implicatiile sale si consecintele sale.

1.3.5. Managementul organizational si individual al stresul organizational

Inainte de prezentarea principalelor metode ce sunt utilizate de organizatii pentru reducerea sau prevenirea stresului,trebuie sa mentionam faptul ca stresul nu poate fi exclus din activitatea profesionala, ci doar poate fi prevenita si combatuta existenta unor niveluri ridicate de stres organizational. Se cunoaste faptul ca un anumit nivel de stres va fi benefic pentru organizatie si membri sai( conducand la creativitate,dorinta de a reusi si astfel la performanta), de aceea este necesara cunoasterea acestui nivel.

Armstrong(2006) considera ca exista patru motive pentru care fiecare organizatie trebuie sa tina seama de existenta stresului si sa actioneze pentru inlaturarea acestuia: 1)organizatia are responsabilitatea sociala de a oferi o buna calitate a muncii;2)stresul excesiv provoaca boala; 3)stresul poate conduce la imposibilitatea de a indeplini cerintele slujbei, care, la randul ei va provoca si mai mult stres; 4)stresul excesiv va reduce eficienta angajatilor si astfel performanta intregii organizatii.

Zorlentan(1996)considera ca managementul organizational al stresului se refera la cunoasterea nivelului stresului si a cauzelor ce l-au produs, dar si a nivelul de toleranta al fiecarui angajat.Adica, organizatia va trebui sa aiba in vedere in cercetarea sa agenti stresori ce predomina in aceea organizatie,dar tinand cont de fiecare post in parte.Managementul stresului organizational reprezinta mai multe decat echivalentul sumei interventilor individuale de management al stresului.

Don Hellriegel(1989) considera ca managementul stresului va include acele comportamente si activitati concepute pentru a controla si a elimina stresul, dar si pentru a-i face pe indivizi mai rezistenti in fata actiunii agentilor stresori.

Pentru a se putea stabili toleranta la stres, angajatii trebuie sa detina anumite informatii, cum ar fi:cunoasterea cerintelor postului,cunoasterea asteptarilor organizatiei legate de performanta lor, angajatii sa fie siguri ca au abilitatile necesare atingerii acestor performante.

In cazul in care se observa ca exista supra sau subincarcarea, managerul va avea urmatoarele sarcini , si anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajatilor afectati de stres; in cazul supraincarcarii va redistribui sarcinile angajatului/angajatilor, dar si implementarea anumitor proceduri specifice fiecarui caz.

De asemenea managerul trebuie sa cunoasca si faptul ca stresul poate fi molipsitor,deoarece orice persoana stresata va exercita presiuni asupra colegilor, superiorilor si

subordonatilor. De aceea, pentru mentinerea performantei angajatilor, el va trebui sa controleze stresul, mentinandu-l in limitele normale,evitand astfel instalarea efectelor sale negative. In cazul reducerii si prevenirii stresului, trebuie sa precizam ca responsabilitatea managerului este dubla, el trebuie sa-si controleze si sa-i mentina stresul propriu in cadrul limitelor normale, dar trebuie sa creeze un climat benefic pentru angajatii, care sa nu ii suprasolicite pe acestia. De aceea, chiar daca are responsabilitati multiple, un manager nu trebuie sa se incarce si cu alte responsabilitati, pentru ca un manager suprasolicitat nu va fi de ajutor organizatie,ci dimpotriva.

Fiecare dintre programele de management al stresului detin scopuri bine precizate si definite, asa cum reiese si din figura prezentata de Don Hellriegel(1989), preluata din Worksite Stress Management Intervention, American Psychologist, 1990.

Figura 3. Scopurile programelor de management al stresului organizational.Preluat din Don Hellriegel. Organizational Behavior., 1989,pag. 301

In ceea ce privesc programele utilizate de organizatie in reducerea sau eliminarea stresului organizational, Zorlentan(1996) prezinta urmatoarele: A.cu caracter general – promovate de echipele de proiect din cadrul unei organizatii sau de centrele specializate. De ex: program pentru sanatate emotionala. Formele acestor tipuri de programe, sunt:programul clinic, care cuprinde:1) diagnoza - realizata asupra persoanelor care declara ca sunt stresati si solicita ajutor; 2) tratamentul- implica o terapie suportiva/consultativa; 3) supravegherea- referindu-se la examinarea periodica a acelor angajati care sunt supusi unui nivel inalt de stres; 4) prevenirea – ce se refera la educarea si convingerea angajatilor cu privire la expunerea la stres, dar si la posibilitatea ca acestia sa solicite ajutor daca stresul apare si programele organizationale – ce se aplica in cazul tuturor angajatilor.; B. Programe ce sunt orientate spre probleme specifice ale organizatiei, cum ar fi : redistribuirea posturilor, probleme legate de consilierea carierei etc

Steve Jex(2002), considera ca eforturile organizationale pentru reducerea stresului imbraca 5 forme , si anume:1)stress management training;2)reducerea numarului de agenti stresori; 3)programe de lucru alternative; 4)beneficii pentru angajat si pentru familia sa;4)programe de sanatate.

Principalul scop al primei forme il reprezinta invatarea angajatilor sa faca fata stresului intr-un mod cat mai optim,benefic pentru ei,iar continutul ei difera de la organizatie la alta, in functie de angajati, de agenti stresori etc, dar exista anumite aspecte comune,cum ar fi: existenta unei componente educative, care ii introduce pe angajati in universul stresului, oferindu-le informatii necesare legate de tot ce implica stresul organizational si metodele de combatere cele mai eficiente; existenta unui training, cu scopul reducerii impactului si a efectelor agentilor stresori dar si utilizarea unor metode de relaxare( rolul lor e de a reduce tensiunea resimtita de angajati); prezentarea si invatarea angajatilor a acelor tehnici in vederea modificarii perceptiei lor privitoare la climatul organizational.

Cea de a doua forma e mult mai des folosita in organizatie,existand o multitudine de interventii utilizate pentru reducerea agentilor stresori, multe dintre acestea avand si un caracter de prevenire, cum ar fi: oferirea posibilitatii angajatilor de a participa la luarea deciziilor, cresterea autonomiei prin restructurarea jobului, o comunicare mai eficienta intre angajati si manager/manageri etc. Cea de a treia forma se refera la reducerea conflictului dintre cerintele familiale si cele organizationale, prin oferirea unor alternative angajatilor, privind programul lor de munca.Jex prezinta doua dintre acestea: flextime si week-end de munca comprimat (compressed workweekend), prima se refera la prezenta angajatilor la locul de munca in cadrul unui anumit interval de timp dar si posibilitatea alegerii propriile lor ore de munca , care sa se incadreze in programul standard de 8 ore de munca/zi.Aceasta forma se asociaza cu satisfactia in munca, performanta ridicata si lipsa absenteismului.A doua forma se refera la existenta a patru zile lucratoare/saptamana, cate 10 ore,dar ea poate duce la instalarea oboselii,datorata numarului ridicat de ore de munca.

In privinta beneficiilor pentru angajat si familia sa, acestea sunt folosite pentru reducerea conflictului dintre cerintele familiale si cele profesionale. Beneficiile familiale se refera la posibilitatea oferirii unei educatiei foarte bune pentru copiii sai, o ingrijire cat mai buna ( exista organizatii care ofera platesc o parte din costurile educationale sau chiar detin o gradinita in

cadrul institutiei),dar si beneficiile legate de sanatate.Printre efectele pozitive ale acestora pentru angajati se numara: nivele inalte de satisfactie in munca, un nivel scazut de plangeri legate de existenta anumitor simptome fizice, etc. Dar Jex mentioneaza ca aplicarea acestor programe va depinde de manager, daca aceste le va aplica sau nu, si cum le va aplica, si daca le va aplica doar in cazul femeilor sau si in cazul barbatilor.Ultima forma, cea a programelor de sanatate, se refera la reducerea efectelor fizice ale stresului, si de aceea prin acestea se pot oferi informatii angajatilor despre combatarea efectelor daunatoare ale stresului,dar si anumite facilitati oferite de organizatie, cum ar fi un abonament la o sala de fitness.Printre efectele pozitive ale acestei forme se numara cresterea productivitatii si scaderea absenteismului, deoarece angajatul va fi capabil sa-si realizeze toate sarcinile ,datorita starii sale de bine fizic si psihic.

In ceea ce priveste managementul organizational al stresului, trebuie sa amintim si importanta programelor de prevenire a stresului.Un astfel de program trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: identificarea surselor de stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei pentru acest program; implicarea angajatilor si a managerilor in toate etapele acestui program, atat prin participare, cat si prin feed-back; stabilirea capacitatii tehnice pentru organizarea unui program de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate).

Aceste programe de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca anxietatea,tulburari ale somnului, avand avantajul de a fi putin costisitoare si usor de implementat. Dar au si doua dezavantaje majore: rezultatele au viata scurta si cel mai adesea ignora cea mai importanta cauza a stresului, deaoarece concentrarea se realizeaza asupra angajatului si nu si asupra mediului.

In literatura de specialitate se precizeaza ca managementul organizational al stresului va presupune utilizarea unor strategii, ce sunt de trei feluri( DEACONU et all, 2005): 1)strategii primare- presupun un cost foarte ridicat si o utilizare rara; se refera la reorganizarea totala a muncii pentru a reduce astfel insatisfactia in munca si ambiguitatea rolului dar si la reamplasarea organizatiei in sedii special dotate pentru reducerea stresului. Acestea se pot aplica prin reducerea zgomotului, a poluarii, decorarea si pastrarea curateniei in spatiul de lucru, existenta plantelor, scaunele ergonomice, inlocuirea rapida a echipamentelor uzate sau defecte, etc; 2)strategii secundare – al caror scop il reprezinta reducerea nivelului de stres din organizatie prin oferirea accesului tuturor angajatilor la sali de sport, tratamente speciale si alte modalitati de reducere a stresului; 3)strategii tertiare – se refera la sprijinirea acelor persoane care au manifestari clare de stres, prin intermediul oferirii serviciilor de consiliere gratuita si confidentiala, a programelot antifumat si antialcool.

Si Horia Pitariu(2003) aminteste unele strategii,cum ar fi : proiectarea adecvata a fiselor de post, evitandu-se astfel conflictul de rol si ambiguitatea , a unor politici organizationale, realizarea unei evaluari stiintifice a posturilor de munca si proiectarea unor grile de salarizare care sa stimuleze competentele angajatilor, competia, existenta unui sistem de instruire continua, axarea pe o organizare eficienta, prin folosirea unor tehnici de instruire moderne, cum ar fi studiile de caz, simularile etc. Un rol important il detin si studiile de diagnoza organizationala, care vor evidentia problemele cu care se confrunta organizatia.

O alta metoda de reducere a stresului o reprezinta pregatirea pentru stres. E necesar ca aceasta sa inceapa data cu procesul de selectare a candidatilor, in vederea angajarii. De aceea e necesar ca managerul sa prezinte realist postul, responsabilitatile implicate si mai ales gradul de stres al postului.In cazul posturilor ce implica un grad inalt de stres, e nevoie sa fie testata capacitatea de adaptate la presiune a candidatului.Aceasta metoda poate fi utilizata si cazul schimbarilor din organizatie, care trebuiesc anuntate din timp de manager pentru a se reduce anxietatea acestora,explicand si necesitatea lor.Acest lucru va fi posibil prin intermediul unei comunicari eficiente cu angajati, prin care se va reduce rezistenta la schimbare( considerata un factor de stres).Si programele de instruire si indrumare au un rol important in reducerea stresului datorat schimbarilor, deoarece angajati au teama ca in viitor nu vor mai putea face fata solicitarilor ii streseaza, asta si datorita schimbarilor setul de valori si cunostinte. Initiativa acestei pregatiri trebuie sa ii revina fiecarei persoane in parte, dar in primul rand conducatorilor organizatiei, care trebuie sa puna la punct programe coerente si eficiente.

Stresul organizational poate fi prevenit si redus si prin intermediul proiectarii si reproiectarii postului, in cadrul caruia se va tine cont de agenti stresori (de ex: suprasolicitare, monotonie, ambiguitatea rolului etc). De aceea o masura esentiala pentru reducerea stresului o va reprezenta definirea clara a postului, prin mentionarea activitatilor si a competentelor presupuse de acesta. In cazul suprasolicitarii, o masura ce poate fi luata de organizatie ar fi repartizarea anumitor responsabilitati altor posturi; in ceea ce priveste monotonia, reproiectarea postului va avea drept scop imbogatirea postului, introducerea anumitor activitati stimulatoare pentru angajat, permitandu-se sa-si utilizeze cat mai mult si mai bine creativitatea si talentele.

In legatura cu modalitatile prin care organizatia poate sa reduca stresul,Armstrong (2006) mentioneaza: standardele de performanta(stabilirea unor scopuri rezonabile, posibil de atins, prin care angajati pot fi motivati, dar fara a-i obliga sa realizeze sarcini imposibile pentru capacitatile lor.; plasarea- e important ca persoanele sa fie plasate in acele joburi care corespund capacitatilor lor; procesul de management al performantei – permite existenta unui dialog intre manageri si indivizi privind sarcinile viitoare, problemele si ambitiile lor; managementul trainingul in performanta – tehnici de consiliere prin care manageri pot sa –si usureaza stresul si sa-l reduca pe al celorlalti; politicile de ,, work-life balance”, prin care se tine cont de presiunile angajatilor care au responsabilitati ca parinti, parteneri, si care include un program flexibil de lucru.

Stresul poate fi prevenit,redus si prin oferirea sprijinul social acelor persoane care trec printr-o perioada de stres, de aceea comunicarea, discutiile vor avea un rol esential in reducerea stresului. Acesta poate fi obtinut prin crearea unui climat de colegialitate si de ajutor reciproc intre angajati, dar si prin discutiile purtate de lideri cu acei angajati ce au probleme. Acesti angajati trebuie tratati cu rabdare si li se va oferi intelegere si ajutor. Ajutorul poate fi concretizat prin oferirea unor sedinte de consiliere, degrevarea temporara de sarcinia, antrenarea intr-un program de exercitii fizice etc. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie sa urmeze anumiti pasi: discutarea problemei cu care se confrunta si a cauzei acesteia – legata de serviciu sau personala, identificarea tipului de suport pe care il doresc – discutii, training, asistenta medicala, urmarirea eficacitatii programului ales de comun acord si schimbarea lui, daca este cazul.

Stresul organizational va putea fi combatut si prevenit de catre organizatie si prin cresterea nivelului de comunicare, imbunatatirea acesteia cu angajati,prin care se va reduce conflictul si ambiguitatea rolului, dar se vor rezolva si anumite probleme legate de clarificarea responsabilitatii si a autoritatii sunt rezolvate.,dar si prin apelul la anumite exercitii conduse de un psiholog. Acestea cuprind exercitii de relaxare, exercitii comunicative pentru dezvoltarea culturii comunicationale a salariatilor, de invatare a unor procedee de inlaturare a incordarii, exercitii in afara orasului, cu scopul de a scadea tensiunea in colectiv, strangerea legaturilor intre salariati. Astfel de programe sunt utilizate la nivelul intregii organizatii,si foarte multe au fost elaborate in ultimii ani in intreprinderile tarilor Europei Occidentale si in SUA.

Managementul stresului la nivelul organizatiei se refera si la utilizarea metodelor de combatere, prevenire a stresului in functie de vechimea angajatilor, de varsta lor, si de alte particularitati ale sale. Daca ne referim la tineri, Derevenco considera ca prevenirea stresului se poate realize prin urmarirea atenta a perfectionarii lor profesionale, dar si prin adoptarea tuturor masurilor antistres care se potrivesc activitatii.

Managementul individual al stresului

,,Stresul nu este ceea ce vi s-a intamplat, cu felul in care receptati acest lucru”

Chiar daca organizatia ia toate masurile necesare pentru reducerea si prevenirea stresului, succesul actiunilor sale va fi limitat daca angatasi nu se vor mobiliza, luand anumite masuri. Acest tip de management se refera in primul rand la cunoasterea si intelegerea starii de stres, astfel ca perceptia individului sa se poate schimba. Zorlentan(1996) precizeaza ca aceasta cunoastere a stresului se refera la: 1)intelegerea cauzei sau a cauzelor stresului si constientizarea unor posibilitati de schimbare.

Managementul individual al stresului va implica intelegerea politicilor organizatiei, organizarea spatiului propriu de lucru , dar si bune relatii cu colegi, toate acestea avand un efect benefic pentru angajat. In ceea ce priveste organizarea spatiului propriu de lucru, trebuie stiut faptul ca stresul va fi influentat de stimuli vizuali. De aceea, daca angajati vor face ordine la sfarsitul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxata, de aceea lucrurile si hartiile inutile vor fi aruncate, iar cele necesare mai tarziu, vor fi indosariate.

O alta masura cu efecte benefice este infrumusetarea spatiului privat de lucru cu plante, flori, fotografiile persoanelor dragi, intr-un cuvant personalizarea spatiului personal de lucru. Cercetarile au aratat ca daca li se permite angajatilor sa aiba un spatiu al lor personal la locul de munca, pe care sa-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare , anxietate vor fi inlaturate. Crearea si existenta unei atmosfere destinse, prietenoase intre colegi va avea si ea un rol important in reducerea si prevenirea stresului. Discutiile si schimbul de opinii cu ceilalti in momentele de maxima tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere placute intre colegi, ce va conduce la reducerea chiar inlaturarea stresului,existenta unei comunicari corespunzatoare, adaptate nevoilor angajatului, intelegerea situatiei si a celui ce receptioneaza un mesaj pot contribui la combaterea stresului. Exista persoane care prefera sa comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar altii raspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

O alta metoda de reducere a stresului individual in cadrul organizatiei e reprezentata de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat in parte si pe diferite perioade ale anului si ale zilei, cu scopul identificarii perioadelor prea aglomerate si a capacitatilor de adaptare la diferite situatii ale angajatilor. Prin identificarea perioadelor cu activitati prea multe si prea dificile se va putea realiza o mai buna planificare a timpului si se va putea apela din timp la ajutoare.

Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referandu-se la impartirea activitatilor in : importante si urgente, importante dar mai putin urgente, mai putin importante, astfel ca angajatul va putea sa acorde timpul necesar fiecarei activitati, fara a se suprasolicita. De asemenea, un rol important in managementul timpului il are planificarea activitatilor ce trebuie realizate in ziua urmatoare si in saptamana in curs.

In reducerea stresului un rol important il are si echilibrul interior al fiecarui individ. Acest echilibru interior se refera la controlul pe care il are individului asupra reactiilor la unele evenimente sau situatii neconvenabile. Daca individul va constientiza aceste reactii si nu va lasa loc nervilor si maniei, starea sa fizica si psihica nu va avea de suferit, si deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialisti in domeniu ii sfatuiesc pe cei ce sufera de stres la locul de munca sa preia controlul. Un angajat poate fi eficient si productiv si fara a sta peste program sau sa lucreze suplimentar in weekend doar ca sa-si impresioneze seful. Munca implica un nivel mai scazut de oboseala atunci cand salariatii isi organizeaza optim si adecvat cele opt ore de serviciu. Daca totusi finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandata negocierea directa cu liderul a numarului de ore peste programul normal si a recompenselor pentru efortul depus.

O alta solutie pentru reducerea si prevenirea stresului o reprezinta gandirea pozitiva si calmul. Acestea il vor ajuta pe individ sa faca fata situatiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, atat cele fizice cat si cele psihice nu vor mai aparea. Este important ca individul sa nu intre in criza de timp, sa trateze fiecare situatie noua sau dificila cu umor, fara a considera ca daca nu va reusi, in viitor nu va fi in stare sa se descurce in aproximativ aceeasi situatie. S-a observat ca acele persoane care desi trec prin situatii stresante, dar care gandesc pozitiv si considera fiecare esec ca o noua incercare pentru a reusi, nu vor avea probleme de sanatate. Calmul poate fi obtinut si prin luarea in considerare a urmatorului sfat: ,,Invatati sa va detasati-va psihic ',ce este adresat mai ales acelor persoane ce sunt dependente de munca si care la sfarsitul zilei se vor gandi la cele petrecute in ziua respectiva, isi vor controla permanent casuta postala utilizand computerul personal etc.

Un rol important in combatarea stresului il au si acele activitati antistres din timpul liber. De foarte multe ori exista un conflict intre cerintele postului de munca si cerintele familiale. Aceste activitati se refera la alocarea unui timp suficient familiei, anumite evenimente mai mici sau mari din familiei nu trebuie sa fie neglijate, relaxarea prin activitati placute( cum ar fi lecturarea unei carti interesante si atractive pentru individ, urmarirea unei emisiuni preferate, drumeti impreuna cu familia si /sau prieteni etc), hobby-urile.

Deoarece stresul este molipsitor, managementul individual al stresului va implica observarea semnelor stresului atat la propria persoana cat si la ceilalti.Aceste semne ale stresului pot fi : apatia in relatiile cu colegi, irascibilitate, amanarea rezolvarii sarcinilor, intarzieri repetate

la intalniri, maniera dezorganizata de lucru etc. Colegul/colegi vor putea fi ajutati atat direct sau indirect. Ajutorul direct consta in incurajarea dialogului intre persoanele aflate in conflict, eliminarea competitiei, prevenirea conflictelor prin formularea intr-un mod clar a asteptarilor pentru fiecare parte, formarea echipelor ce reuneasca persoane care se sprijina si se inteleg.Ajutorul indirect va consta in eliberarea de unele sarcini.

Trebuie mentionat si faptul ca orice program de reducere si prevenire a stresului nu trebuie intrerupt de indata ce primele semne pozitive vor aparea, si el trebuie continuat pana la finalizare. Scopul fiecarei metode sau strategie fie organizationala/individuala il reprezinta mai ales prelungirea efectelor benefice ale sale, iarpentru a avea rezultatele dorite orice metoda utilizata de organizatie va fi adaptata la profilul angajatului sau al angajatilor, la personalitatea acestuia neconsiderand ca daca un anumit program sau metoda a avut rezultate bune la unii angajati, va avea la toti.

Stresul poate fi combatut si prin schimbarea modului de percepere a stresului de catre individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci il considera o incercare, sustine si Baron(1986) Acesti indivizi care considera stresul drept o incercare, depasind incercarile stresului, ei vor putea sa se dezvolte si sa-si amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresanta, ci drept o provocare.

In ceea ce priveste adaptarea programelor la personalitate, trebuie sa se stie ca pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamentala, care presupune restructurare comportamentala ( care se refera la recunoasterea comportamentului de tip A, observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitiva si afectiva(implica reducerea anxietatii,cultivarea trairilor pozitive etc), dar si restructurarea mediului si interventii asupra factorilor profesionali( reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicita comportamentul de tip A,modificari la locul de munca, in mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback

O noua metoda de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune in SUA si Anglia, fiind este aplicata si in Romania, este metoda fitness-ului emotional. Aceasta metoda implica un antrenament mental , care il ajuta pe individ sa faca fata mai usor stresului, printr-un control al emotiilor negative pe termen lung. Un prim pas in aceasta terapie e reprezentat de identificarea impreuna cu consilierul/ psiholog a acelor stari emotionale neplacute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar si a acelor emotii pozitive care pot avea un rol important in controlul stresului. Pe parcursul a sase-opt sedinte se invata tehnici care in final duc la obtinerea starii de bine emotional. Elementul esential il reprezinta emotia pozitiva, dragostea, aprecierea. „Daca ne face placere un camp inflorit, ne gandim la sentimentul pe care-l avem cand il privim si incercam sa-l retraim”, explica un specialistul in fitness emotional. . Tehnicile invatate trebuie apoi aplicate zi de zi. Spre deosebire de „fitnessul clasic”, pe cel emotional il putem obtine facand „antrenament” oriunde si oricand, cand realizam diferite activitati atat profesionale cat si familiale .

Pe langa metodele de relaxare, tehnici de feedback, diferite tipuri de terapii, in combaterea stresului, individul mai apeleaza si la yoga( folosita in prezent pentru combaterea stresului si inducerea unei stari placute), meditatie, rugaciune. O noua metoda de combatere si

prevenire a stresului organizational utilizata de angajati e reprezentata de corespondenta pe mail, prin trimiterea unor glume, felicitari electronice celorlalti colegi din departament sau din organizatie.

In cazul in care organizatia nu ii propune sau nu ii faciliteaza accesul la una din metodele de combatere sau prevenire a stresului, individul va alege acele programe care i se par cele mai potrivite,putand chiar sa le combine sau sa foloseasca una din metode in functie de problema cu care se confrunta.

Prin confruntarea repetata a individului cu situatiile stresante, se poate reduce vulnerabilitatea sa la stres si sporirea posibilitatilor si capacitatilor sale de a stapani amenintare, castigand astfel o obisnuita pozitiva in combaterea stresului. Astfel experienta sa in lupta cu stresul va avea un rol important in ajustarea si adaptarea optima la munca. De aceea trebuie mentionat si retinut ca atunci cand individul detine experienta in munca, multe succese obtinute si recompensate, o buna cunoastere a modalitatilor de realizare a activitatilor profesionale, el va avea o incredere mai buna in sine si posibilitati sporite in a se adapta in munca si in stapanirea situatiilor stresante.

In concluzie, pentru a combate si preveni stresul, orice individ trebuie sa-si utilizeze in mod echilibrat propria energie dar si a altora pentru rezolvarea in grup a problemelor, astfel performantele organizatiei vor fi la nivel ridicat si mai ales pe termen lung.

1.4. INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALA

1.4.1.Delimitari conceptuale.Rolul procesului socializarii organizationale in integrarea socio-profesionala

Integrarea socio-profesionala este o etapa importanta atat pentru noul angajat cat si pentru organizatie, datorita beneficiile sau dezavantajelor care le poate aduce atat angajatului cat si organizatiei.

Nu putem discuta de integrarea socio-profesionala fara a nu aducem in prim plan problematica socializarii organizationale.Aceasta reprezinta o etapa importanta a integrarii o reprezinta socializarea.,stand la baza celorlalte etape presupuse de procesul de integrare socio-profesionala, adica a etapei de adaptare, acomodare, asimilare.

In ceea ce priveste definirea socializarii organizationale, in literatura de specialitate exista o mare varietate de definitii,astfel exista autori care pe de o parte, pun accentul pe rezultatele socializarii si al produselor care ar fi necesare noului angajat, iar M.R.Louis pune accent pe ,,valorile, abilitatile, comportamentele asteptate si cunostintele sociale pentru asumarea unui rol organizational si pentru considerarea sa ca un membru al organizatiei”(apud.Hellriegel, Slocum,Woodman,1992,p.678). Pe de alta parte, exista autori care vor accentua procesualitatea socializarii, cum este Gary Johns, care considera socializarea organizationala drept ,, procesul prin care oameni invata normele si rolurile necesare pentru a-si indeplini indatoririle in cadrul unui grup sau al unui organizatii”(Gary Johns,1998,p.269).

Pentru a accentua importanta socializarii in derularea procesului de integrare socio-profesionala, trebuie sa prezentam si definitia lui Schein. Acesta considera ca socializarea reprezinta acel proces ,, prin care un nou angajat invata scopurile principale ale unui organizatii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitatie ce ii revin in rolul organizational detinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile si principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii organizatiei, filosofia ce ghideaza politica organizatiei catre angajati si clienti, climatul in care interactioneaza membrii organizatiei”(apud.Panisoara, 2006,p.22)

Un rol important in cadrul socializarii si pentru integrarea socio-profesionala il au vechi membri ai organizatiei, asa cum precizeaza si Robert Feldman(1985), cand defineste socializarea organizationala drept procesul prin care ,, membri vechi ai organizatiei transmit noilor membri deprinderile sociale si cunostiintele de care au nevoie pentru a performa in aceea organizatie'(Feldman, 1985,p.)

Importanta procesului de socializare organizationala este sustinuta si de Armstrong(2006), care considera ca daca acest proces se va desfasura fara piedici,organizatia va avea de castigat deoarece angajati nu se vor gandi sa paraseasca organizatia, se vor implica in activitatile implicate de rolul detinut si vor avea placere sa le realizeze, iar angajati vor avea un nivel inalt al satisfactiei, simtandu-se importanti pentru organizatie.

Luand in considerare definitia lui Schein dar si pentru a ne sustine demersul de cercetare, trebuie sa mentionam ca socializarea organizationala detine un rol important in prevenirea stresului organizational, deoarece prin procesul de socializare se vor crea premizele necesare desfasurarii etapelor de adaptare, acomodare si asimilare, iar daca acestea se vor desfasura fara efecte negative,stresul nu va aparea. Prin socializare se transmit informatiile necesare noului angajat legate de organizatie, despre scopurile, cultura, traditiile , valorile acesteia, dar si despre responsabilitatile sale ce corespund postului ocupat. Astfel nu vor mai exista situatii de conflict de rol si ambiguitatea rolului, dar si de supraincarcare sau subincarcarea rolului.

Avand in vederea procesul de socializare, pentru a intelege procesul de integrare, trebuie sa prezentam informatiile necesare legate de procesul de acomodare, adaptare si asimilare, la baza carora, asa cum am mai mentionat, sta procesul de socializare.

Trebuie sa intelegem procesul de adaptare ca acel proces in care anumite reactii, comportamente ale unei persoane, in cazul nostru noul angajat, se vor corela la acele conditii ale mediului in care traieste, referindu-ne aici la mediul organizational.Astfel individul se va adapta la exigentele profesionale si sociale ale muncii date, si astfel va dobandi acele deprinderi si cunostinte necesare unei desfasurari eficiente a activitatii, asa cum precizeaza si Hoffman(1970).

Urmarea procesului de adaptare este procesul de acomodare. Astfel, trebuie sa intelegem procesul de acomodare organizationala ca reprezentand ,, ajustarea comportamtului individual dupa cerintele grupului [] in scopul reducerii starilor de incordare si conflictuale”(Neveanu, 1978,p.15).

Procesele de adaptare si acomodare sunt urmate de procesul de asimilare.In literatura de specialitate regasim faptul ca asimilarea sociala reprezinta un proces ,, prin care indivizii sau grupurile apartinand unor medii sociale diferite se transforma, omogenindu-se”(Neveanu,1978,p.65). Putem sa completam aceasta definitie prin referire la procesul de asimilare din cadrul unei organizatii,afirmand faptul ca dupa ce noul angajat parcurge procesul de adaptare si acomodare, el isi va stabili obiectivele si prioritatile in conformitate cu cele ale organizatiei,observandu-se o omogenizare intre acestia.In acest moment, el se poate considera membru al organizatiei, cand scopurile si obiectivele sale corespund cu cele ale organizatiei si intre acestea nu apar conflicte. Daca intre acestea apar conflicte, organizatia se poate confrunta cu aparitia stresului organizational.Aparitia acestuia se va datora si lipsei de eficienta a procesului de selectie, in care nu au fost selectate acele persoane ale caror valori si obiective corespund in mare masura cu cele ale organizatiei.

Toate procesele prezentate mai sus vor conduce la conturarea procesului de integrare psiho-sociala, care apare asa cum precizeaza Neveanu ca acel proces de ,,incorporare, asimilare a individului in unitati si sisteme sociale(grup, colectiv de munca, societate) prin modelare, conform datelor si cerintelor (enculturatie, socializare), prin adaptare la conditiile vietii sociale”(Neveanu,1978,p.361).

In conceptia lui Stanciu, integrarea socio-profesionala reprezinta ,, realizarea conformitatii dintre competentele, abilitatile si aspiratiile angajatului si caracteristicile postului”(Stanciu,2001, p.147). Stanciu va aduce si o serie de completari definitiei sale, in sensul ca el precizeaza ca integrarea socio-profesionala nu trebuie inteleasa drept asimilarea anagajatului, deoarece el nu –si va pierde identitate in cadrul ansamblului format de obiectivele de grup si cele personale, ci integrarea se refera la identificarea acelor obiective, interese comune ale organizatiei si ale angajatului, in vederea combinarii acestora pentru obtinerea unei satisfactii pentru ambele parti.

Pentru a nu se ajunge la conflicte, neintelegeri, dezeechilibre si pentru a preveni aparitia stresului organizational, atat angajati cat si organizatia in ansamblul ei trebuie sa constientizeze faptul ca esenta integrarii o reprezinta existenta unei relatii biunivoce, dinamice, armonioase, intre aceste doua entitati:organizatia si organizatia (sau micro/macro-grupurile), asa cum subliniaza si Hoffman(1970).

Dinamicitatea relatiei dintre individ si organizatie e subliniata si de Zamfir si Vlasceanu, care considera integrarea drept o ,, relatie, o interactiune dinamica intre sistemul care se integreaza si sistemul care integreaza”(Zamfir, Vlasceanu,1993,p.304).Prin sistemul care se integreaza vom intelege noi angajati, iar prin sistemul care integreaza e reprezentat de organizatie.

Armstrong(2006) considera ca unul din rolurile importante ale integrarii socio-profesionale este de a aplana efectele stadiilor preliminare, cand angajatulul se confrunta cu situatii noi, nefamiliale.Dar integrarea va avea un rol si in stabilirea unei atitudini pozitive si favorabile a individului asupra organizatiei, creandu-se o legatura puternica intre angajat si organizatie, fara riscurile aparitiei unor conflicte care ar putea produce ruptura definitiva de organizatie.

Dar integrarea socio-profesionala are un rol important in viata individului si in sensul ca aceasta va permite acestuia sa –si satisfaca anumite trebuinte, cum sunt cele de stimulare si de actiune, dar si cele de afiliere,confirmare si participare, asa cum precizeaza si Parot si Dorot(1999) Daca exista piedici si deficiente in procesul de integrare, individul se va simti nesatisfacut, si va prezenta de asemenea anumite stari si comportamente ce corespund starii de stres, cum ar fi o stare de incordare, nemultumire, probleme de sanatate, frustrare etc.

Daca la inceput poate exista un dezeechilibru intre individul nou angajat si organizatia, datorita integrarii socio-profesionale se va ajunge la un echilibru intre cele doua parti- organizatia si individul nou angajat ,dar si la pastrarea acestuia in pastrarea unui echilibru. Acest echilibru va exista datorita eforturilor celor doua parti,dar si a politicilor organizatiei,fiind subliniat si de o definitie a integrarii socio-profesionale, potrivit careia aceasta se refera la ,, procesualitatea interactiunilor dintre individ si grupul si mediul social sau integral (organizatia), prin intermediul carora se realizeaza un echilibrul functional al partilor”( apud.Zamfir, Vlasceanu,1993,p.304).

Din cele mentionate in acest subcapitol deducem importanta procesului socializarii pentru derularea eficienta a integrarii socio-profesionale, dar si rolurile importante ale integrarii socio-profesionale in mentinerea unui echilibru intre cele doua forte ale integrarii si in vederea prevenirii conflictelor intre aceste doua forte si astfel a stresului organizational.

1.4.2. Continutul si etapele integrarii socio-profesionale

Continutul si etapele integrarii socio-profesionale le vom prezenta pentru a sustine demersul nostru teoretic-practic.Exista aspecte ale continutului integrarii care pot genera stres organizational sau anumite probleme in desfasurarea etapelor integrarii vor poate conduce la stres organizational.

E important ca intre continutul si etapele integrarii socio-profesionale sa existe o legatura importanta, dar si intre acestea si scopurile integrarii.Printre acestea trebuie sa mentionam: sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditiilor de munca,acomodarea noului angajat cu grupul de munca, dar si crearea unei atmosfere de siguranta, apartenenta(Manolescu,2001). De aceea continutul integrarii trebuie sa se refera la acele informatii de care noi angajati au nevoie pentru a-si putea indeplini responsabilitatile legate de postul ocupat in bune conditii, dar si pentru a se inlatura neincrederea si incordarea prin oferirea informatiilor corecte. Daca aceste informatii nu sunt corecte, se va instaura incordarea, neincrederea in organizatie si astfel stresul organizational.In aceste conditii, angajatul se va gandi si mai mult la parasirea organizatiei, asa cum precizeaza si Manolescu(2001).

De asemenea, se pare ca nu exista tot timpul coincidenta intre cerintele managerului si cerintele , de aceea e necesar ca noul angajat sa fie orientat numai de grup, evitandu-se astfel aparitia unor conflicte, mai ales conflicte de rol, care reprezinta una din cauzele stresului organizational.

In primul rand, continutul integrarii trebuie sa se refere la informatiile generale care trebuiesc furnizate noului angajat. Din punctul de vedere al acestor informatii, exista doua

situatii, in functie de statutul noului angajat. In prima situatie, noul angajat se afla la primul sau loc de munca, de aceea este necesar sa i se prezinte responsabilitatile postului in general,( pentru a putea sa-si organizeze timpul pentru a rezolva toate sarcinile presupuse de acest post) dar si ale postului din cadrul organizatiei in conformitate cu scopurile si obiectivele organizatiei. Acest lucru e necesar pentru ca poate exista posibilitatea ca angajatul sa nu cunoasca modalitatea prin care sa indeplineasca sarcinile( corect si complet), si sa fie nevoie de o instruire completa. In situatia in care noului angajat a mai performat sarcinile postului dar in cadrul altei organizatii, va fi necesar sa i se prezinte informatiile legate de postul din cadrul organizatiei, pentru ca fiecare organizatie e diferita, si este imposibil sa gasim posturi aproape identice, iar fiecare nou angajat trebuie sa stie de la inceput ce are de realizat si indeplinit.

In afara de aceste informatii, noului angajat trebuie sa i se prezinte colegi sai, departamentul in care va lucra, si relatiile sale cu seful direct, cu colegi, cu cine se va consulta in realizarea sarcinilor. Astfel el va trebui sa stie care ii sunt superiori,subordonati dar si persoanele cu care se afla in relatie de cooperare. Acest lucru e necesar, asa cum precizeaza si Panisoara(2006) pentru a cunoaste pozitionare sa pe scala ierarhica, dar si realizarea corespunzatoare a sarcinilor. Dar noul angajat va trebui sa detina informatii legate de timpul necesar pentru indeplinirea unei sarcini si care este nivelul de performanta dorit de organizatie, dar si legate de procedurile necesare pentru indeplinirea sarcinilor. Daca aceste informatii nu sunt cunoscute sau prezentate, angajatul se va putea confrunta cu ambiguitatea rolului, cand nu va sti care ii sunt responsabilitatile, care sunt cerintele organizatiei. De asemenea poate exista situatia in care exista o contradictie intre cerintele subordonatilor si cele ale superiorilor, aparand astfel conflictul de rol. De exemplu, un nou angajat care ocupa postul de psiholog in departamentul de resurse umane, va trebui sa cunoasca responsabilitatile sale, informatii despre obiectivele si scopurile organizatii, despre personal, despre necesitatea de personal,despre scopurile si obiectivele fiecarui departament, dar si despre metodele si tehnici utilizate de organizatiein cadrul recrutarii si selectiei,etc.

Panisoara(2006) arata ca o integrarea eficienta se va realiza doar atunci cand exista o prezentare sistematica a postului.

Cele prezentate pana acuma sunt necesare pentru adaptarea profesionala a noului angajat necesara unei integrarii eficiente si neexistenta unor probleme ce ar putea duce la stresul organizational.

Dar in cadrul procesului de integrare noului angajat i se vor furniza informatii referitoare si la cultura organizatiei, si de aceea pentru a putea face fata standardelor cerute de integrarea socio-profesionala intr-o organizatie, va fi necesar ca noul angajat , pentru a putea fi considerat membru al acestei organizatii, sa fie socializat conform culturii organizationale specifice organizatiei, asa cum subliniaza si Panisoara(2006).

Cultura organiazationala este definita ca ,, un set mai mult sau mai putin coerent ,mai mult sau mai putin articulat de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera principala grila de interpretare a realitatii organizationale, cat si de orientare a conduite organizatiei”(Panisoara,2006,p.34).Cultura organizationala reprezinta aspectul prin care o organizatie se diferentiaza de alta, ea detine un rol in definirea granitelor organizatiei, va conferi

simtul solidaliritatii si al identitatii membrilor organizatiei, dar va genera si implicare organizationala, va directiona pe angajat in cadrul organizatiei, dar va structura si comportamente si atitudini din interiorul organizatiei, prin dezvoltarea normelor si aplicarea acestora(Panisoara, 2006).

Cultura organizationala este definita ca o adevarata filosofie ce ghideaza membrii unei organizatii, referindu-se la normele de zi cu zi, la valorile dominante ale organizatiei, la regulile ce trebuie indeplinite de angajat pentru a fi acceptat in organizatie, la climatul organizational, la mituri, povesti, credinte, ceremoniale sau ritualuri ale organizatiei.

Multe dintre miturile, povestile, credinte sau chiar ritualuri pot fi surse generatoare de stres organizational. De exemplu, povestile legate de concediere vor afecta persoanele care se tem pentru pozitiile lor, inducand stari de incordare,neliniste.Dar si povestile legate de modul cum se poate avansa in cariera pot avea un rol negativ, pentru ca pot exista persoane care se vor suprasolicita atat fizic cat si psihic pentru a ajunge in pozitia dorita, dar in acelasi timp se vor confrunta cu aparitia stresului.

Informatiile prezentate pana acuma vor fi prezentate noului angajat in cadrul unor etape ale integrarii socio-profesionale.Prima dintre aceste etape nu e inclusa in integrarea propriu-zisa, avand loc inainte de intrarea in organizatie. Pot exista doua posibilitati ale acestei etape, prima se refera la faptul ca individul detine informatiile despre organizatia la care se va angaja( din literatura organizationala, dar si din interviuri organizationale,etc) iar a doua apare atunci cand individul nu detine informatii despre organizatia la care aplica, va afla aceste informatii in cadrul interviului.

Aceasta a doua posibilitate poate genera stres organizational deoarece individul poate avea expectatii prea inalte fata de oferta organizatiei si de asemenea nedetinand informatii legate de organizatie, nu va stii daca aceasta se potriveste profilului sau, putandu-se ajunge la diferite conflicte intre acesta si organizatie.

O alta problema care se poate ivi e cea a neprezentarii realiste a unui post, si de aceea pot exista situatii in care multi absolventi au o imagine ideala despre post , iar cand vor intra in cadrul unei organizatie, se vor confrunta cu multe nemultumiri si dezamagiri, care vor putea duce la conflicte. De aceea pentru ca integrarea sa se realizeze eficient, e necesara prezentarea realista a unui post,care sa se caracterizeze prin acuratetea informatiilor, speficitatea lor dar si profunzimea acestora.Prin prezentarea realista a postului va creste claritatea rolului, darnu va afecta acceptarea sau implicarea postului, asa cum sustine Jablin, Putnam(2001)

Daca prima etapa a integrarii se refera la adaptarea angajatului atat din punct de vedere profesional dar si social,cea de a doua etapa se refera la acomodarea noului angajat. Aceasta se refera la perioada care incepe din momentul intrarii in organizatie, cuprinzand si ,,procesele prin care indivizii se integreaza in cultura organizatiei”(apud.Jablin, Putnam,2001,p.755).Aceasta etapa poate fi stresanta pentru noul angajat, datorita incertitudinilor situatiilor noi si diferite. In cadrul acestei etape noul angajat trebuie sa se familierize cu mediul organizational, isi cunoaste noi colegi, comportamentele si atitudinile acestora cu care trebuie sa se familiarizeze. In cadrul acestei etape,noul angajat va trebui sa invete sarcini si modalitati noi de actiune, sa stabileasca

noi relatii interpersonale, sa-si inteleaga rolul sau in organizatie si importanta acestuia atat pentru cariera sa cat si pentru organizatie si multe alte aspecte ce se refera la continutul integrarii socio-profesionale.

Daca totul va decurge bine, noul angajat isi va indeplini toate sarcinile la standardele impuse de organizatie,se va simti acceptat de colegi, si la sfarsitul acestei perioade el se va simti familiarizat cu normele organizatiei.

A treia etapa a integrarii, asa cum apare prezentat de Panisoara(2006) e reprezentata de administrarea rolului.In aceasta etapa ,noul angajat se transforma intr-un angajat cu drepturi depline,el devenind un membru al organizatiei.In aceasta etapa pot aparea anumite conflicte intre angajat si diferite grupuri din organizatiei, si astfel lipsa unui management al conflictului va conduce la aparitia stresului organizational cu urmari atat pentru individ cat si pentru organizatie.

Au existat foarte multi autori care au prezentat o tipologie a etapelor integrarii, printre acestia trebuie sa-l mentionam pe Buzarnescu( 1995).Acesta prezinta patru etape ale intregrarii, prima e adaptarea- reprezinta perioada de familiarizare cu normele si comportamentele specifice mediului integrator si conformarea cu acestea, dar si intelegerea rolului si locului individului in organizatie. Cea de a doua etapa, cea a asimilarii - ajunge la practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a grupului primar de sarcina, cand angajatul a inteles normele organizatiei si le-a asimilat. A treia etapa, participarea- presupune intelegerea de catre angajat a locului si a rolului organizatiei in economia nationala si perceperea importantei rolului acestuia ca participator la stabilirea locului organizatiei in economia nationala. Ultima etapa este: Initiativa –se defineste ca valorificarea superioara a fondului socializant al grupului al carui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci in calitate de conditii care favorizeaza si legitimeaza afirmarea plenara a potentialului creator al grupului.Aceasta etapa se poate caracteriza prin inovatie, innoirea structurilor organizatorice, chiar si promovarea unor noi stiluri de conducere.

Dar exista autori care au construit procesul de integrare pe parcursul a sapte etape,unul dintre acestia este Richard Pascale (apud.Hellriegel,Slocum,Woodman,1992,p.522). Prima etapa e cea a selectiei –desemnand procesul de recrutare al membrilor unei organizatii, in urma caruia se vor selecta acele persoane care sunt cele mai potrivite atat din punct profesional cat si al abilitatilor manageriale.Cea de a doua etapa, care semnifica abandonarea trecutului - referindu-se la faptul ca cei care au fost selectati vor renunta la conduitele trecute,specifice altor organizatii si acceptand normele organizatiei actuale.Aceasta etapa coincide cu etapa acomodarii. Urmatoarea etapa –traningul/antrenamentul –se refera la instruirea angajatului, fie in interiorul fie in afara organizatiei, si la acceptarea si promovarea angajatului.(el e asistat de o persoana din organizatie). A patra etapa- monitorizarea si recompensa-in cadrul careia performantele angajatului sunt recompensate prin intarirea valorilor organizatiei.Etapa identificarii se refera la faptul ca angajati se identifica cu normele, valorile, credintele organizatiei, fiind urmata de etapa de consolidari, in care se vor realiza asimilarea de noi legende organizationale.Ultima etapa e cea a modelelor de rol-in cadrul careia membrii cei mai buni vor transmite modele de rol noilor angajati.

Indiferent de numarul de etape al procesului de integrare, acesta trebuie sa asigure angajatului toate informatiile necesare pentru indeplinirea sarcinilor, intelegerea responsabilitatilor sale, cunoasterea culturii organizationale ca in final sa se observe identificarea angajatului cu organizatia.

De aceea, in prima zi angajatului trebuie sa i se ofere o documentatie care sa-i ofere toate informatiile necesare,care sa cuprinda regulamentul de ordine interioara,legislatia muncii, Regulamentului de organizare si functionare ( ROF), schema structurala si functionala a organizatiei, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice, caracteristicile compartimentului si ale locului de munca, structura colectivului de lucru, atributiile generale ale postului, fisa postului, o descriere a organizatiei prin prezentarea obiectivelor, scopurilor, a , serviciilor, a activitatilor acesteia, conditiile de munca, plata salariului si a altor bonificatii, regulile companiei,procedura de promovare, facilitati de training si specializare, oferirea serviciilor de protectie si sanatate, facilitati de prim ajutor, reguli privind utilizarea e-mailului, bonificatii oferite in cazul calatorilor.Un aspect important care poate avea un rol important in prevenirea stresului organizational il constituie modul de primire al angajatului .Trebuie sa existe o persoana care sa-l astepte pe noul angajat, sa-l indrume si in primul rand sa cunoasca activitatile care trebuiesc parcurse cu noul angajat.(Armstrong,2006).De asemenea trebuie sa existe o persoana care sa-l asiste pe noul angajat in procesul de adaptare, acomodare si asimilare.

Manolescu(2001) sustine faptul ca pentru a evita stresul si senzatia traumatizanta a acestei presiuni bruste, se poate folosi un sistem de indrumare a noului angajat de catre un angajat cu experienta, dar care are aceeasi pregatire.

De toate cele prezentate mai sus, depinde eficienta procesului de integrare si prevenirea aparitiei stresului organizatiei. Daca de exemplu, noului angajat nu i se va prezenta fisa postului, el nu isi va cunoaste responsabilitatile si astfel se va putea confrunta fie cu conflictul de rol, fie cu ambiguitatea rolului dar si cu subincarcarea rolului.O greseala a organizatiei, care poate conduce la stresul organizational e cea in care i se dau din primele zile responsabilitati depline angajatului,si astfel el nu detine abilitatile necesare indeplinirii acestor sarcini, asa cum sustine si Stanciu(2001)

In ceea ce privesc trasaturi principale ale integrarii socio-profesionale ,ce pot avea un rol important in prevenirea sau in aparitia stresului organizational,Buzarnescu(1995) mentioneaza profesionalizarea, ce e inteleasa ca profesionalizare a participarii la munca si viata grupului de munca- care e considerat un punct principal al unei integrari sociale eficiente.

In functie de natura sarcinilor grupurilor de munca ce sunt percepute ca medii integratoare, Buzarnescu precizeaza ca o alta trasatura a integrarii e faptul ca nivelul cat si posibilitatile integrarii sunt diferite de la o organizatie la alta.

De asemenea o alta trasatura a integrarii e legata de sarcinile de munca, care nu sunt exclusive, ci ele se combina cu stilul de conducere, cu strategiile de motivare a participarii performante dar si cu calitatea functionarii structurilor organizatorice.

O alta trasatura a acesteia e faptul ca integrarea, ca proces, este conditionata de o serie de factori, ca : natura structurilor organizatorice, sistemul de invatamant, familia, orizontul de cultura, cerintele functionale ale organizatiei.

Integrarea socio-profesionala trebuie inteleasa ca o relatie intre sistemator integrator(in care are loc integrarea, cu multitudinea de status-roluri caracteristice) cu sistemul integrativ(cel care se integreaza, individul fiind insusi un sistem de relatii sociale profesionale, culturale etc).

Integrarea socio-profesionala reprezinta calea prin care noul angajat va cunoaste organizatia, componentele sale,cultura sa, membrii acesteia si va putea realiza evaluarea potrivirii dintre el si organizatie.

Una din problemele legate de integrare organizationala care poate conduce la stres e reprezentata de discontinuitarea rolului, adica cerintele, valorile cerute de indeplinirea acelui rol se afla in contradictie cu altele cerute de alt rol( adica achizitia unui rol poate sa nu se desfasoare intr-un mod potrivit,astfel ca putem intalni situatia in care exista discontinuitatea rolului.Un nou rol implica noi asteptari, indeplinirea unor sarcini noi, interactiuni cu diferite tipuri de persoane , chiar si mutarea intr-o alta localitate).Cand exista discontinuitatea rolului, performarea unui nou rol poate fi dificila.De aceea va trebui sa ne revizuim propriile asteptari si aspiratii, asa cum sustine DeLamater(2007).

1.4.3. Programe, metode si strategii de integrare

In primul rand trebuie mentionat ca utilizarea unor programe, metode sau strategii de integrare pot sa previna sau sa constituie un factor favorizant pentru aparitia stresului organizational.

Stanciu(2001) considera programele de integrare profesionala ca acele instrumente de lucru coerente, prin care organizatia va urmari adaptarea persoanelor angajate la cerintelor posturilor pe care acestea le vor ocupa, dar si a acelora care si-au schimbat locul de munca, ori trebuie sa se acomodeze unor noi caracteristici ale locului de munca.

Manolescu(2001) considera ca intrebarea esentiala a unui program de integrare este ,,ce informatii sunt necesare noilor angajati?”, cu scopul de a oferi doar acele informatii necesare, neexistand astfel riscurile oferirii unor informatii inutile sau a neoferirii celor necesare. De aceea programe de integrare sunt necesare angajatilor pentru a putea insusi acele informatii de care au nevoie pentru a capata incredere in capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului.

Deoarece exista un grad diferit de pregatire a noilor angajati dar si diversitatea postului,nu se pot stabili anumite reguli fixe specifice programului de integrare, dar exista anumite cerinte care trebuiesc respectate, printre acestea Manolescu(2001) mentioneaza urmatoarele:

- prezentarea tuturor informatiilor necesare

- permiterea identificarii principalele lipsuri profesionale ale noilor angajati si incercarea de a gasi mijloacele necesare inlaturarii lor

- insistarea pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru

Programele de integrare socio-profesionala vor cuprinde si programe de socializare organizationala, prin care se prezinta toate informatiile ce sunt considerate a fi necesare noului angajat in vederea adaptarii, acomodarii sale la organizatie, dar de asemenea un astfel de program trebuie sa cuprinda si aspecte practice cum ar fi vizitarea organizatiei in ansamblul ei, cat si a departamentului in care noul angajat isi va desfasura activitatea, in vederea familiarizarii acestuia si cu aspectele fizice ale organizatiei.

In alegerea si derularea programelor de integrare, organizatia nu trebuie sa se caracterizeze printr-o abordare rigida a procesului de integrare, ci aceasta trebuie sa utilizeze acele modalitati si mijloace care sunt cele mai potrivite nevoilor fiecarui angajat si situatiile cu care se va confrunta. Astfel ca un program de integrare trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate, adaptabilitate, asa cum sustine si Panisoara(2006)El trebuie sa se realizeze in functie de noi angajati, de informatiile ce trebuiesc transmise, de durata programului.

Un aspect al programelor de integrare socio-profesionala care poate duce la stres organizational o reprezinta situatia in care acestea pot conduce prea multe informatii, ducand la supraincarcarea noului angajat si mai ales furnizarea acelor informatii inutile, mai ales intr-un moment care insati prin semnificatia sa poate fi foarte stresant pentru el.De aceea, sustine Panisoara(2006) e necesara asigurarea unui echilibru intre supraincarcarea cu informatii si lipsa informatiilor necesare. De aceea, un program de integrare trebuie sa contina acele aspecte ce au fost prezentate in cadrul subcapitolului destinat continutului integrarii socio-profesionale.

O alta caracteristica generala a unui program de integrare se refera la faptul ca acesta nu se aplica doar noilor angajati, ci ia in considerare si angajati actuali. De aceea, precizeaza Panisoara(2006), e necesar un instructaj general realizat cu angajati din departamentul in care va lucra noul angajat, deoarece acestia trebuie sa ofere sprijinul si suportul necesar acestuia din urma si de asemenea sa aiba un comportament colegial. Aceste lucruri sunt cruciale in procesul de integrare, pentru ca si de ele depinde reusita si eficienta unui program de integrare, si mai ales prevenirea stresului organizational.De exemplu, daca un nou angajat va intalni in departamentul in care lucreaza colegi ce sunt centrati doar pe sine si sarcinile lor, care nu ii ofera sprijinul la nevoie, acesta va simti frustrare, neincredere in echipa din care face parte, se va simti dat la o parte, nu va simti ca apartine acelui grup si chiar organizatie , si de aici nu va fi decat un pas pana la instaurarea stresului organizational si chiar la parasirea organizatiei.

Un aspect ce trebuie mentionat e faptul ca intre alegerea programelor de integrare, a strategiilor si a metodelor de integrare, trebuie sa existe o legatura, in sensul ca fiecare dintre acestea trebuie sa sustina demersurile celorlalte.Adica la baza unui program de integrare vor sta anumite strategii, care vor fi puse in valoare prin utilizarea unor metode.

In ceea ce privesc metodele de integrare, trebuie sa precizam ca orice organizatie va apela la diferite procedee si metode in cazul procesului de integrare socio-profesionala.

Daca ne referim la procedeele folosite, Manolescu(2001) le mentioneaza pe urmatoarele:scrisoarea de bun venit, manualul noului venit, conferintele de indrumare, instructajele etc.

Referindu-se la metodele de integrare, Manolescu(2001)precizeaza faptul ca ele sunt alese in functie de scopul angajarii, adica putem avea o persoana ce e angajata pentru potentialul sau sau pentru un anumit post.Putem vorbi despre incredintarea unei misiuni si descoperirea organizatiei in primul caz si despre integrarea directa pe post in al doilea caz.

Integrarea directa ca metoda are rolul de a conferi angajatului sentimentul de siguranta, dar numai daca acesta va primi ajutorul necesar de la colegi si de la seful direct. Daca acest lucru nu se intampla, va aparea sentimentul de instrainare, de neintelegere, vor aparea conflicte ce vor putea genera stresul organizational.

Indrumarea directa se refera la faptul ca din prima zi de munca, noul angajat va fi in grija unei persoane ce are aceeasi pregatire cu a sa, dar cu experienta, care ii va fi si confident, aparator si va putea aplana anumite conflicte ce pot aparea.Aceasta metoda are un rol important in prevenirea stresului organizational si in formarea sentimentului de apartenenta la organizatie.Noul angajat are foarte multe temeri la inceputul angajari, temeri ce pot fi indepartate prin ajutorul care il primeste de la unul din angajati.

Incredintarea unei misiuni se refera la stimularea initiativei noului angajat inca din perioada de integrare. Dupa ce i s-au oferit informatiile necesare despre organizatie, i se ofera misiunea de inteprinde o investitie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizarii si activitatii firmei, prin propunerile pe care le face si prin intocmirea ale carui recomandari si concluzii sunt prezentate conducerii de varf. Aceasta metoda are un rol important in formarea sentimentului de apartanenta, a celui de incredere in sine prin faptul ca organizatia ii ofera increderea sa noului angajat.Prin aceeasta metoda se pot preveni efectele stresului organizational.

Panisoara(2006) mentioneaza drept cele mai importante metode de integrare: mentorat si coachingul, alaturi de team buiding,interventia RAT, laboratoarele de training pentru sensibilizare si survey feedback.

Mentoratul se refera la o relatie intre seniorul din organizatie si noul venit, caruia ii ofera sprijinul sau atat profesional cat si emotional, transmitandu-i valorile organizatiei dar si experienta sa. Beneficiile mentoratului pentru noul venit sunt cresterea nivelului de satisfactie,dezvoltarea carierei,oferirea feedback-ului pozitiv.Mentoratul ca metoda de integrare poate inlatura multe din temerile noului angajat, si astfel starile de neliniste, incordare, frustrare, care pot conduce la stresul organizational.

In ceea ce priveste coachingul, trebuie sa mentionam ca aceasta metoda este benefica mai ales pentru cei care au fost numiti pe posturi inalte, si care trebuie sa faca fata provocarilor si solicitarilor acestui post. Prin aceasta metoda se ofera sprijinul in rezolvarea unor probleme, ridicarea nivelului performantei, probleme de relationare si comunicare.Coachingul organizational, asa cum precizeaza si Zlate are roluri in ,,favorizarea cooperarii intre organizatie si angajati, apropierea compartimentelor intre ele, facilitatea unor fuziuni”(Zlate, 2001,p.17).

Necesitatea acestei metode apare atunci cand este nevoie de o integrare rapida, asa cum sustine si Panisoara(2006). Din punctul de vedere al stresului organizational, daca aceasta metoda este aplicata eficient, ea va reduce supraincarcarea, conflictul de rol- probleme cu care se pot confrunta persoanele ce ocupa pozitii inalte.

Team-building-ul are un rol important in crearea sentimentului de apartenenta la un grup, la o echipa, iar noi angajati au o nevoie esentiala de a fi receptati pozitiv de colegi lor.Daca nu se vor simti integrati in grup, vor aparea conflicte, stari de incordare, frustrare, si astfel stresul organizational.Warren Nielsen si John Kimbely(apud.Panisoara,2006,p.141) propun un astfel de program, care cuprinde urmatoarele etape:1)laborator referitor la abilitatile de echipa-cu scopul de a ,,dezgheta”echipele;2)colectarea datelor –legate de climatul organizational, comportamentul supervizorilor etc;3)confruntarea cu datele colectate;4)planificarea actiunii propuse la punctul 3; 5)construirea echipei- in care se identifica barierele care pot exista in calea eficientei echipei; 6)construirea interactiunii intre grupuri-intalnirea echipelor si cooperarea dintre acestea.

De asemenea o alta metoda care are un rol in prevenirea stresului organizational e interventia RAT(tehnica analizei rolului). Prin utilizarea acesteia se vor inlatura efectele negative ce pot aparea la locul de munca, cum ar fi conflictele de rol sau ambiguitatea rolului.Aceasta metoda presupune clarificarea responsabilitatilor unui post, dar si a asteptarilor referitoare la performanta unei persoane. Tehnica analizei rolului e recomandata in cazul echipelor ce se confrunta cu ambiguitatea rolului sau a celor nou formate.

Burzanescu(1995) defineste strategia de integrare ca reprezentand ,, totalitate indicatorilor care coreleaza pozitiv sistemul de referinta al mediului integrator cu sistemul de personalitate al individului care se integreaza a determinat o platforma de actiune”(Buzarnescu,1995,p.143).De asemenea el adauga ca obiectivele strategiei sunt de lunga durata, ea vizand utilizarea si cunoasterea cu flexibilitate dar si discernamant a trei categorii de factori: generali, particulari si individuali, dintre care amintim: 1)tipul de munca, referindu-se la conditiile fizice, tehnice,economice, sociale, organizationale in care se desfasoara activitatea. El mentioneaza ca activitatile bazate pe calificare inalta si tehnicitate ridicata se caracterizeaza prin indice inalt de integrare.;2)prestigiul social al profesiunii;3)satisfactia in munca-care are un rol important in cresterea indicelui de integrare si putem adauga si la prevenirea stresului organizational.Acest lucru poate fi posibil prin combinarea recompenselor materiale cu cele instutionale, dar si prin crearea unei mediul ergonomic.;4)climatul- contribuie la cresterea stabilitatii individului in grupul de munca, si astfel la cresterea nivelului de apartenenta la grup si la prevenirea conflictelor organizationale;5)sistemul normelor si valorilor-referindu-se la compatibitatea dintre valorile organizatiei, valorile dominante ale grupului de lucru si valorile individului.Incompatibilitatea dintre acestea va genera conflicte si astfel stres organizational.;6)posibilitatile de promovare-pot avea un rol important in motivarea atasamentului la grupul de lucru, dar se asemenea a faptului ca individul se simte apreciat de organizatie.Daca nu e promovat, angajatul va simti incordare, frustrare, va putea aparea absenteism si alte efecte ale stresului organizational, care vor afecta atat pe individ cat si organizatia.

Panisoara(2006), in functie de anumite criterii, imparte strategiile de integrare in: formale si informale;individuale si colective; secventiale si nonsecventiale;fixe si mobile;seriale si disjunctive; de investire si de dezinvestire; socializarea de tip competitie.

In ceea ce privesc strategiile formale, ele se desfasoara dupa o programare planificata si programe standardizate,oferind toate informatiile necesare, fara a exista situatia in care apar probleme din lipsa informatiilor,asa cum sustine si Panisoara(2006).Consideram ca acestea sunt mai utile in prevenirea stresului organizational. Cele informale sunt aplicate in timpul desfasurarii sarcinilor de serviciu, nu se caracterizeaza prin existenta unui program stabilit, iar colegii si managerul vor oferi doar acele informatii necesare in diferite situatii. Putem afirma ca acest tip de strategie poate conduce la ambiguitate rolului, dar daca in cadrul relatiei mentor-discipol, se vor oferi toate informatiile necesare, pot sa nu existe probleme.

Strategiile individuale se refera la faptul ca se aplica doar unui singur angajat tinand cont de necesitatile acestuia, dar si de pregatirea si experienta sa.In acest caz, se vor transmite informatiile necesare integrarii.Pot aparea anumite conflicte sau ambiguitatea rolului, sentimente de frustrare, neintelegeri, datorate lipsei de informatii sau a suportului colegilor, ce sunt necesare pentru o integrare eficienta.Strategiile colective se refera la socializarea mai multor membri, apeland la metoda de team-building, in vederea sentimentului de apartenta.Am precizat mai sus care ar putea efectele negative ale acestei metode.

Strategiile de tip secvential se refera la existenta unor pasi strict stabiliti, care pot sta la baza strategiilor formale.Cele nesecventiale se utilizeaza in organizatiile mici, ce este folosita mai ales atunci cand angajatul e membru al acelei organizatii, si cunoaste valorile organizatiei, ele nu implica urmarea unor pasi stricti. I se aduc la cunostinta doar noile responsabilitati.Insa aici pot aparea probleme de tipul ambiguitatii rolului sau a supraincarcarii.

Strategiile fixe se refera la asigurarea tuturor informatiilor si cunostintelor necesare angajatului ce sunt legate de timpul si modul in care va actiona.Aceste informatii sunt necesare pentru ca angajatul sa decida daca aceste informatii corespund cu pregatirea si capacitatile sale, astfel neexistand situatia supraincarcarii. Cele mobile se caracterizeaza prin flexibilitate, realizandu-se in functie de pregatire, cunostintele si nevoile angajatului.

Strategia seriala se refera la actiunea de preluare a noilor membri de catre cei vechi in vederea familiarizarii noilor veniti cu tot ce se refera la organizatia respectiva. De aceasta actiune de preluare si a modului de realizare a acestora va depinde integrarea angajatului, dar si de aparitia unor conflicte intre noul venit si altii membri. Cea disfunctiva e folosita in pozitiile noi din organizatie, permitandu-i-se angajatului libertatea actiuni si utilizarea imaginatiei si creativitatii. Permiterea libertatii angajatului poate sa previna aparitia rutinei si a nemultumirilor legate de posibilitatile de participare la imaginea organizatiei si la luarea deciziilor importante privind rezolvarea unor probleme importante pentru organizatie.

Strategiile de investire se aplica in cazul alegerii managerilor pentru calitatile lor, astfel nu vor exista conflicte intre posibilitatile managerului si responsabilitatile sale, sau intre modul de perceptie a problemelor si rezolvarea lor si modul si rezolvarea considerata potrivite de catre

organizatie. Cele de dezinvestire se refera la indepartarea caracteristilor initiale ale angajatului, accentuandu-le doar pe cele necesare organizatiei.

Referindu-se la socializarea de tip competitie, Panisoara(2006) prezinta faptul ca aceasta se realizeaza prin departajarea angajatilor pe baza cunostintelor, capacitatilor si abilitatilor, intr-un cuvant, asa cum se spune : omul potrivit la locul potrivit.Aceasta strategie e benefica pentru ca previne aparitia conflictele de rol, dar si a supraincarcarii sau subincarcarii.Angajati vor fi repartizati in functie de caracteristicile lor, care sunt comparate cu cerintele organizatiei.Daca acest lucru nu se intampla, pot exista angajati care realizeaza sarcini pentru care nu au pregatirea necesara, si astfel le vor desfasura intr-un timp mai lung decat un angajat care are pregatirea necesara, va aparea frustrarea si nemultumirele organizatiei la adresa performantei angajatului.

In concluzie, metodele, programele si strategiile trebuiesc folosite in functie de scopurile dorite si de tipul angajatilor si de situatia in care se afla organizatia.Prin acest lucru, evitandu-se aparitia unor fenomene nedorite, care vor afecta atat organizatia cat si angajati, putand duce la aparitia unui climat tensional.

1.4.4.Integrarea socio-profesionala prin mentorat

1.4.4.1.Conceptul de mentor si de mentorat

In literatura de specialitate, conceptul de mentor este legat de Odiseea lui Homer.In aceasta odisee, Homer,inainte de plecarea sa la Razboiul Troian, isi incredinteaza pe fiul sau Telemah,spre indrumare, celui mai bun prieten al sau, pe numele sau Mentor.

Stog si Calushi(2002) adauga ca acest concept al mentorului a fost legat si de fondatorii de scoli,in diferite domenii de activitate dar chiar se refera si la managerii din organizatii.

In ceea ce priveste definirea conceptului de mentor, se poate observa existenta unor definitii extinse si mereu imbogatite de autori. Indiferent de definitie, prin mentor se intelege un conducator spiritual,povatuitor, indrumator, asa cum sustin si Stog si Caluschi.De asemenea mentorul trebuie sa se caracterizeze printr-un fond informational foarte bine structurat, inteligenta,rabdare,curaj si dorinta de a darui din experienta sa.

Din punct de vedere organizational, mentoratul reprezinta o relatie speciala, ,, one to one”, intre o persoana cu experienta,care ofera sprijin si suport social,tehnic,si un nou venit in organizatie, dar poate fi vorba si de o persoana care avanseaza in cariera.Aceasta relatie contine atat o parte informala cat si una informala. De asemenea mentorul poate avea rol de protector pentru novice in vederea aplanarii unor conflicte la care poate acesta sa participe.,,Mentorul e un prieten, consilier si sursa de sprijin”( Daft, 1994, p.793), de aceea putem sa afirmam ca mentorul e cel care il ajuta pe novice in dobandirea unei increderii in sine mai puternice,a unui sens personal, dar si in dezvoltarea personala si profesionala, asa cum sustine si Sonnentag(2002).

In afara de rolul de prieten, consilier, el poate fi si un model pentru novice, pentru indeplinirea rolului in organizatie.Novicele va invata de la mentor comportamentul potrivit prin observarea conduitei sale, iar astfel prin mentorat, se va realiza modelarea rolului.Din acest punct de vedere, putem sa afirmam ca mentoratul are un rol important in prevenirea aparitiei conflictului de rol si a ambiguitatii, deoarece novicele prin observarea comportamentului mentorului va cunoaste ce comportamente sunt acceptate de organizatie.

Cand discutam de mentorat in cadrul unei organizatii, trebuie sa cunoastem in primul rand daca programul de mentorat e cerut de organizatie sau presupune initiativa unui nou membru tanar din organizatie.Daca ne referim la a doua situatie, Zlate(2004) prezinta situatiile pe care acest tanar le va intreprinde, printre acestea se numara: identificarea persoanelor de succes din organizatie si care sunt bine vazute in organizatie,cunoasterea acestora din punct de vedere social si profesional, informarea colegilor experimentati asupra obiectivelor si intereselor proprii; prezentarea performantelor obtinute, dar si cautarea feedback-ului altor persoane si diversificarea optiunilor legate de posibili mentori.

In conceperea unui program de mentorat, sunt foarte importante scopurile si obiectivele sale, in functie de obiectivele organizatiei si ale celor doua persoane implicate in relatia de mentorat. Printre scopurile principale, trebuie sa mentionam: a)sustinerea noului angajat in rolul pe care il detine in organizatie,b)integrarea in echipa de lucru,c) asimilarea cunostintelor necesare,d)dezvoltarea unor tehnici de actiune adaptate situatiilor concrete,e)dezvoltarea unor abilitati si capacitati profesionale.

Referindu-se la programul de mentorat, Viator si Scandura, citati de Sonnentag(2002) il concep sub forma unui continuum, la unul din capete se afla relatia paternalista, iar la celalalt relatie de prietenie, pentru ca in mijloc sa existe relatia in care mentorul are rolul de sponsor.

In literatura de specialitate se precizeaza ca desi programul de mentorat se poate incheia din punct de vedere formal, el va continua dar sub forma unei prieteni apropiate si personalizate,bazate pe respect reciproc.

1.4.4.2.Functiile si fazele mentoratului

Pentru a intelege complexitatea programului de mentorat si rolul sau in prevenirea sau combatarea stresului organizational, trebuie sa cunoastem fazele si rolului mentorului.

In ceea ce privesc rolurile si functiile mentorului ,Panisoara(2006) arata ca exista trei tipuri de functii si anume:1) functii sociale, 2)functii legate de practica profesionala,3)functii personale. In cazul primelor sunt incluse integrarea novicelului in mediu, ghidarea acestuia legat de normele, valorile organizationale,familiarizarea cu mediul de lucru, si chiar favorizarea avansarii acestuia.Referitor la al doilea tip, acestea se refera la sustinerea profesionala a novicelui,la consilierea acestuia, la oferirea feedback-ului direct si constructiv,dar si la calitatea de model a mentorului si la antrenarea novicelui in vederea formarii deprinderilor necesare novicelui in indeplinirea rolului sau in organizatiei.Functiile personale se refera la sustinerea si oferirea sigurantei novicelui de catre mentor.

Sonnentag(2002) comprima functiile mentorului in doua functii si anume:1) dezvoltarea carierei, 2)suportul psihologic.In ceea ce priveste prima, acesta se refera la oferirea suportului tehnic, a sprijinului si a sfaturilor novicelui, pentru dezvoltarea unor abilitati necesare.Referindu-se la suportul psihologic, mentorul trebuie sa fie si confidentul si prietenul novicelui.Putem sa afirmam ca aceasta a doua functie se refera la functiile personale amintite de Panisoara. In timp ce dezvoltarea carierei cuprinde primele doua functii.

Astfel, sintetizand rolurile mentorului sunt urmatoarele, prezentate si de Zlate(2004):

- rol de sustinere- ce va crea sentimentul increderii in sine si al eliminarii temerilor novicelului, temeri care ar putea conduce la aparitia stresului

- expunerea si vizibilitatea(prin care mentorul ofera prilejul novicelui de a lucra cu persoane cheie si de a cunoaste si alte departamente)

- pregatirea si feedback-ul – sugerarea strategiilor de lucru dar si identificarea calitatilor si defectelor novicelui

- dezvoltarea capacitatilor profesionale- prin oferirea de sarcini prin care novicele sati dezvolte capacitatile si abilitatile necesare pentru dezvoltarea carierei.Aceste roluri ale mentorului se vor intalni in cadrul etapelor programului de mentorat,care poate dura chiar cinci ani.

In literatura de specialitate, se ofera o diversitate a acestor etape.Exista astfel programe care cuprind patru etape, altele cuprind trei etape.Kram, citat de Sonnentag(2002) prezinta un program de mentorat care cuprinde 4 etape si anume:1)initierea( sase/1an) – cele doua persoane se cunosc, isi definesc rolurile, iar competentele tehnice ale novicelui cresc.Pe masura maturizarii relatiei, se trece la a doua etapa si anume:2) educatia(cultivation) – 2 ani/ 5 ani,ambele persoane contribuie si beneficiaza de pe urma relatiei de mentorat. Pe masura ce novicele inainteaza in cariera si detine mai multe responsabilitati , relatia de mentorat va furniza oportunitati pentru o interactiune frecventa si semnificativa. Acest stadiu se considera a fi cel mai important, si in care se regasesc cele mai multe beneficii atat pentru mentor cat si pentru novice.Dupa ce novicele considera ca nu mai are nevoie de sprijinul mentorului, relatia dintre cei doi capata o noua forma, ajungandu-se la a treia etapa:3)separarea( intre sase si 2 ani), se refera la faptul ca poate aparea promovarea novicelui sau mutarea pe alt post, ceea ce va duce la separarea intre el si mentor; 4)redefinire- se caracterizeaza prin faptul ca o noua relatie se formeaza, adica relatie de mentorat fie se incheie, fie se continua sub forma unei relatii de prietenii.

Un alt model bazat pe patru etape este cel prezentat de Panisoara(2006),modelul lui Mike Turner. Prima etapa a acestui model se concentreaza pe dezvoltarea personala a novicelui, prin dezvoltarea autonomiei, responsabilitati dar si a abilitati de a face alegeri in functie de situatie.Aceasta etapa are un rol in formarea unui viitor profesionist,dar si pentru integrarea acestuia la locul de munca. A doua etapa se refera la dezvoltarea viziuni novicelui cu privire la cariera sa prin alegerea valorilor care ii vor ghida cariera. Rolul important al mentorului este ca aceste valori sa fie in concordanta cu valorile organizatiei, in sens contrar putand aparea conflicte intre angajat si organizatie. Cea de a treia etapa se caracterizeaza prin identificarea

obiectivelor prin care se va pune in practica viziunea novicelui. Ultima etapa se refera la nevoia de feed-back si sustinere a novicelui, ce trebuiesc oferite acestuia pana in momentul in care acesta considera ca este capabil sa-si urmeze singur drumul.

In ceea ce privesc programele de mentorat cu trei etape, Zlate(2002) prezinta aceste trei etape, care sunt : 1) initierea –dureaza 6 luni, vizand cunoasterea celor doi membri,2)sustinere/cultivare- etapa in care mentorul transmite informatiile si experienta sa novicelui prin ghidarea , invatarea si consilierea novicelui, 3)separarea- are acelati inteles ca in modelul lui Kram.

Concluzionand, un program de mentorat trebuie sa cuprinda o etapa de initiere, una de sustinere, cultivare, invatare, alta de feed-back si ultima de separare. Daca aceste etape sunt respectate si la sfarsitul unui program de mentorat, protejatul considera ca s-a integrat fara piedici in organizatie.

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului

In sustinerea demersului de cercetare, trebuie sa prezentam si beneficiile generale ale unui program de mentorat, beneficii care se adreseaza atat mentorului, protejatului cat si organizatiei in ansamblul ei.

Referindu-ne la beneficiile programului de mentorat pentru novice( protejat), Sonnentag(2002) arata ca acestea se refera la un nivel inalt al promovarii, compensarii, al salariului, nivel al performantei si al satisfactiei inalt. De asemenea prin intermediul mentorului, se realizeaza procesul de socializare a novicelui, acesta se va afla intr-un acord mai bun cu stilul organizatiei, cu valorile acesteia, realizeazandu-se si incurajarea novicelui si oferirea feed-back-ului direct , pozitiv.Un rol important al mentorului este permiterea novicelului de a fi creativ in luarea deciziilor, testandu-si ideile sale , dar si invatarea comportamentelor noi. In concluzie, beneficiile mentoratului pentru novice se refera la dezvoltarea acestuia atat personala cat si profesionala, eliminarea conflictelor de rol, a insatisfactiei si a situatiei in care angajatul sa nu cunoasca modalitatile de realizarea a sarcinilor.

Beneficiile mentoratului pentru persoana mentorului, se refera la foarte multe aspecte. Sonnentag(2002) aminteste prin acestea crearea unui sentiment al nemuririi dar si un caracter de celebritate. Prin oferirea experientei lor novicilor, mentori simt ca si-au pus amprenta asupra generatiei viitoare, avand si sentimentul unei satisfactii interioare ca urmare a acestui fapt. De asemenea in identificarea si dezvoltarea novicelor, mentori pot primi recunoastere de la alti colegi si mentori.Dar poate exista si situatia in care novici loiali le pot oferi sprijinul lor psihologic mentori lor.

Din punctul de vedere al organizatiei, Sonnentag(2002), aminteste ca beneficii urmatoarele:o mai buna integrare si socializare a angajatilor, scaderea numarului de demisii, imbunatatirea comunicarii organizationale, cresterea productivitatii etc. De asemenea, ca mentoratul reduce situatiile de conflict de rol, dar si stresul legat de lipsa ordinii organizationale, a unor reguli, sarcini precise.

Prin comunicarea valorilor organizationale, mentorul va facilita transferul usor al conducerii de la o generatie la alta, iar pentru existenta unei comunicari bune inte diferite departamente ale organizatiei, novicele poate avea un rol foarte important, fiind considerat o veriga de legatura intre acestea. Mentoratul poate avea un rol important si in cresterea eficacitatii managementului si a trainingurilor.

In concluzie, programele de mentorat au o mare eficienta in crearea legaturilor necesare intre organizatie si noul angajat prin intermediul unui senior si astfel al integrarii organizationale, si ale aspectelor acesteia. De asemenea, ele sunt utilizate de organizatie cu scopul de a elimina anumite probleme ale integrarii, cum ar fi ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supra sau subincarcarea, dar si legate de dezvoltarea carierei, care pot conduce la aparitia stresului organizational, dar si a senzatiei traumatizante ca urmare a schimbari bruste.

Astfel, procesul de integrare socio-profesionala are un rol important in viata fiecarui angajat, fie el tanar fie o persoana care ocupa acelasi post dar in cadrul altei organizatii. Stanciu(2001) considera ca integrarea socio-profesionala e valida doar atunci cand angajatul poate sa indeplineasca toate activitatile cuprinse in fisa de post, in limitele standardelor stabilite pentru produsele si serviciile respective.

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

2.1.Obiectivele si ipotezele cercetarii

Demersul de cercetare a avut ca principal obiectiv identificarea relatiei dintre stresul organizational si integrarea organizationala pentru tinerii ce sunt in situatia ocuparii unui post nou in cadrul unei organizatii.

Pentru determinarea si evidentierea acestei relatii am fixat o serie de obiective teoretice si unele practice. In ceea ce privesc obiectivele teoretice le mentionam pe urmatoarele:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizational si ale integrarii organizationale

2. Prezentarea principalilor agenti stresori din mediul organizational si ale modalitatilor organizationale de combatere si prevenire a acestora

3.. Evidentierea modalitatilor prin care s-a realizat integrarea organizationala si surprinderea etapelor integrarii, in organizatia studiata.

Obiectivele practice ale cercetarii noastre se refera la urmatoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizational si propunerea unor solutii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, in conditiile unei integrari deficitare.

2.Conturarea modalitatilor de realizare a integrarii care determina aparitia stresului precum si a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleasi efecte.

2.2.Ipotezele cercetarii

Ipotezele cercetarii doresc sa evidentieze relatia dintre doua variabile depedente, una fiind reprezentata de stresul organizational si cealalta de integrarea organizationala dar si aspectele referitoare la aceste doua variabile.

Ipoteza principala a acestei cercetarii vine in sustinerea demersului nostru de cercetare si este urmatoarea : Exista o legatura semnificativa intre aspectele mediului organizational la care trebuie sa se adapteze si acomodeze noul angajat si pe care trebuie sa le asimileze si aparitia stresului organizational si a unora dintre agenti stresori. Importanta acestei ipoteze este sustinuta si accentuata de prezentarea urmatoarele ipoteze

1. Exista o legatura semnificativa intre deficientele integrarii organizationale si aparitia stresului organizational.

2. .Exista o relatie intre gradul de inadaptare al individului la organizatie si aparitia stresului organizational

3. Cu cat nivelul de vechime e mai mic, cu atat nivelul anxietatii e mai crescut

2.3.Modelul cercetarii

2.3.1.Descrierea variabilelor

In cercetarea noastra am utilizat urmatoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul organizational, integrarea organizationala, adaptarea.

In ceea ce priveste prima variabila- anxietatea, aceasta este o variabila dependenta, masurata pe scala interval-raport.Studiul nostru a dorit sa verifice daca exista o legatura intre aceasta si vechimea angajatilor( cuantificata in numarul de luni de angajare, adica 0-3 luni, prima grupa, si 4-6 luni a doua grupa). Astfel variabila vechime este o variabila independenta, masurata pe scala de tip nominal.

Stresul organizational este o variabila dependenta, masurata pe scala interval-raport, si a fost verificata legatura sa atat cu adaptarea individului la organizatie, dar si legatura dintre acesta si integrarea organizationala.

Variabila inadaptare este o variabila independenta, masurata pe scala interval-raport, am mentionat mai sus rolul sau in cercetare.

Integrarea organizationala a fost utilizata in cercetarea noastra ca o variabila independenta, masurata pe scala interval raport, ce se caracterizeaza prin existenta a doua dimensiuni: dimensiunea sociala si cea profesionala.

2.3.2.Descrierea esantionului

In ceea ce privesc subiecti acestei cercetarii, au fost selectati din randul membrilor nou angajati din organizatia Tiskhoov, a carei principala activitate este cea de call-center, pe diferite proiecte la care este implicata organizatia. Pentru cercetarea obiectivelor si ipotezelor a fost constituit un singur esantion care a cuprins un numar de 50 de subiecti, alesi aleator,studenti sau cu studiile in curs de finalizare, cu varsta cuprinsa intre 19-23 ani, aflati cei mai multi dintre ei la primul job din viata lor, in marea majoritate agenti de call center, alesi aleator din diferite ture. Din punctul de vedere al repartizarii pe sexe, numarul subiectilor a fost egal, iar din punctul de vedere al vechimii 26 din acestea aveau vechimea intre 0-3 luni, si 24 subiecti cu vechimea intre 4-6 luni.

2.4. Metode de cercetare

In vederea analizarii legaturii dintre variabilele prezentei lucrarii, dar si pentru a confirma sau un ipotezele cercetarii, au fost utilizate urmatoarele instrumente:

2.4.1.Chestionarul de anxietate Cattell

In conceptia lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare de permanenta incordare, tensiune interioara,lipsa de incredere in sine, alterare interioara in raport cu un anumit pericol, neliniste, rezerva in asumarea unor riscuri,etc.

Reprezinta o scala de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinati evaluarii nivelului anxietatii globale. Se aplica de la 14-15 ani, depinzand de nivelul intelectual al subiectului.Aceasta proba are importanta atat pentru stabilirea unui diagnostic initial, dar si pentru evidentierea modalitatilor evolutive ale starii si manifestarilor anxietatii.

Itemi chestionarului sunt organizati dupa caracterul manifest sau interiorizat al simptomelor si dupa factori primari componenti.Chestionarul este format din doua parti, prima parte(cuprinzand primii 20 de itemi), notata cu A,reprezinta anxietatea controlata, iar a doua parte, ce este notata cu B(ceilalti 20 de itemi), se refera la anxietatea manifestata.

Raportul dintre prima si a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea generala a anxietatii, va reprezenta un indice ce va evidentia gradul de accentuare sau mascare a anxietatii.

Aceasta proba evidentiaza anumite aspecte, ce sunt reprezentate de:

- cota generala, globala de anxietate – are rol in aprecierea intensitatii anxietatii prin raportarea la 11 scale

- anxietatea inconstienta – ce e mascata, ascunsa prin apelul la diferite comportamente

- anxietatea manifesta, simptomatica – se manifesta la nivelul constiintei

- factori de personalitate – ce au un rol important in manifestarea anxietatii, specificand formele sale de manifestare. Acesti factori sunt reprezentati de : insecuritatea paranoia(L), integritatea comportamentala a subiectului (Q3), forta Eului,sau tendinta subiectului de a-si controla tensiunile(C) , sentimentul de culpabilitate(O), tensiunea ergica sau incordarea determinata de o trebuinta nerezolvata(Q4).

Chestionarul e structurat pe 5 subscale, care se refera la 5 factori primari ai anxietatii, care sunt urmatori:

1.Scala Q3-ce se refera la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori cu dezvoltarea constiintei de sine.(Minulescu,).Prin acest factor se arata gradul de motivare al individului referitor la integrarea comportamentului sau cu privire la imaginea sa de sine acceptata constient si raportata la standardele societatii contemporane.Absenta unei astfel de integrari va fi una din cauzele importante ale unui nivel inalt de anxietate.Aceasta scala poate fi raportata si la trasaturile de caracter si la comportamentele acceptate social.

2.Scala C – desemneaza forta Eului, adica capacitatea de a controla si de a recunoaste intr-un mod realist tensiunile interioare.Existenta unui Eul slab, ce nu detine un autocontrol foarte bun, se va confrunta cu diferite tensiuni, si astfel cu anxietatea.

3.Scala L –se refera la sentimentul de insecuritate si la tendintele paranoice.Se pare ca situatia in care exista comportamente paranoice s-ar corela cu aparitia anxietatii.De asemenea anxietatea ar aparea si in cazul nesigurantei sociale,care ar putea la dezvoltarea unor comportamente ce sunt asemanatoare defensei paranoice.

4.Scala O – reprezinta tendinta spre auto-acuzare si poate fi considerat un element care poate conduce la aparitia anxietatii.In formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de depresie, anxietate si auto-acuzare, ce apare la bolnavii psihici. In principal se caracterizeaza printr-un sentiment de lipsa de demnitate, de depresie si anxietate.

5.Scala Q4 –desemneaza aceea tensiune datorata pulsiunilor ce nu pot rezolvate, aceasta tensiune mai este denumita si tensiune ergica. Aceasta scala de refera la gradul in care anxietatea apare datorita acelor necesitati, presiuni, impulsuri si trebuinte nesatisfacute.

Prin interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitatile anxietatii dar si ale tendintelor nevrotice, functionale sau chiar structurale .Rezultatul final e dat de nota globala, care se afla prin insumarea partii A, cu partea B, care se va raporta la notele standard. Apoi se va face raportul dintre anxietatea manifestata si cea inconstienta, iar valoarea lui B va trebui sa fie mai mica decat cea corespunzatoare lui A.Daca intalnim situatia in care valoare lui B va fi mai mare decat cea corespunzatoare lui A, vom putea concluziona ca avem de a face cu o persoana care este tensionata, exista anumite probleme care ii dau o stare de neliniste, care va conduce la anxietate. Pentru aflarea notei standard corespunzatoare valorii globare, se va lua in vedere si sexul subiectului investigat.

2.4.2.Scala de inadaptare(Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000)

Aceasta scala contine 6 itemi( cu un punctaj de la 0-nimic pana la 5- foarte mult), este de tip Likert, care masoara gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra aspectelor vietii sale, cum ar fi : viata profesionala,viata de cuplu,viata sociala, loc de munca.

In ceea ce priveste punctajul scalei, trebuie sa precizam ca el variaza intre 0-30, iar cu cat acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu atat putem preciza ca avem o persoana care se confrunta cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala totala si 2 pentru fiecare item.

Trebuie sa precizam ca scala a fost validata pe populatia spaniola, respectiv pe un esantion de 222 de subiecti.Indicele de consistenta interna , obtinut prin coeficentul alpha Cronbach este de 0,94.

2.4.3. Chestionar de stres organizational-Ana Moise

Acest chestionar contine 8 intrebari, cu 4 variante de raspuns.Fiecare din intrebari vizeaza unul din aspectele referitoare la organizati, dar si la angajati, si modul de percepere a acestora de catre membri organizatiei, cum ar fi : stilul de conducere, statutul/rolul in organizatie,cariera, decizie si control, relatiile la locul de munca,proiectarea locului de munca,sarcina si ritmul de munca si programul de lucru.Cele patru variante de raspuns reprezinta combinarea a doua tipuri de reactii(cognitive, afective) si doua tipuri de stres ( eustres si distres).Raspunsurile la acest chestionar sunt structurate pe patru dimensiuni, doua pentru eustres si doua pentru distress.In cazul primei dimensiuni, aceasta cuprinde subdimensiunea eustres adaptare si cea de eustres mobilizare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental si distress psihologic. Scorul la fiecare intrebare se compune din punctajul care a fost oferit de subiect fiecarei variante a unei intrebari, si astfel se stabileste atat dimensiunea cat si subdimensiunea pentru o anumita intrebare.De exemplu: un subiect poate avea un punctaj mare la dimensiunea eustress in ceea ce priveste cariera, si subdimensiunea mobilizare si astfel putem spune ca avem de a face cu un subiect ce actioneaza pentru a-si rezolva problema sau problemele legate de cariera, se mobilizeaza prin actiune.

Acest chestionar a fost validat pe populatie romaneasca, pe 240 de subiecti(numar egal de sexe cu studii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68.

2.4.4.Grila de integrare organizationala

Aceasta grila studiaza acele aspecte care se presupune ca ar fi asimilate de un nou angajat.De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profesionala si la integrarea la nivelul relatiilor interumane si a culturii organizationale.Daca elementele cuprinse de aceasta grila vor fi verificate intr-un interval de 1-3 luni de la angajare, se vor putea obtine informatii legate de aspectele deficitare ale integrarii, avand drept stop retinerea noilor angajati si prevenirea unor situatii cum ar fi absenteismul la locul de munca, insatisfactii, nivel al performantei scazut.

Grila este structurata pe doua dimensiuni ale integrarii, prima se refera la aspectele sociale ale integrarii, cea de a doua la cele profesionale, fiecare avand un numar de 8 itemi, scala cuprinzand in total 18 itemi.

Aceasta a fost validata pe populatia romaneasca, iar coeficentul alpha Cronbach are valoarea de 0.87.

2.4.5 Interviu preliminar

Acest chestionar a cuprins intrebari deschise, fiind utilizat pentru a accentua datele obtinute prin utilizarea celorlalte instrumente.

De exemplu, subiecti au fost rugati sa raspunda la urmatoarea solicitare:

,,Va rugam sa listati motivele care v-au ales sa alegeti acest loc de munca”

,,Va rugam sa listati motivele pentru care a-ti parasi o organizatie din prima luna”:

,, Va rugam sa bifati factori care ar putea conduce la o mai buna acomodare si adaptare la organizatie in care lucrati”

2.5.Procedura.Administrarea instrumentelor si recoltarea datelor

In ceea ce priveste administrarea instrumentelor, trebuie precizat ca au fost aplicate individual , in aceeasi zi, ce a fost stabilita de comun acord atat cu project managerul si cu shift-leaderi, dar in cadrul tuturor turelor.Locatia aplicarii testelor si a desfasurarii interviului a fost una din salile de sedinta ale organizatiei.

Inainte de aplicarea testelor, pentru crearea unei atmosfere relaxante si placute, a fost realizat un interviu cu subiecti, care a cuprins anumite solicitari cum ar fi:,, Va rugam bifati motivele pentru care ati ales acest post”, dar li s-a permis subiectilor sa isi exprime parerea cu privire la rolul lor, la responsabilitatile lor, la aspectele importante privind integrarea lor.

Acesta a fost urmat de un instructaj verbal subiectilor referitor la completarea testelor , ce a fost completat de cel scris, continut de fiecare instrument aplicat. Instructajul verbal a constat in prezentarea fiecarui instrument, a modalitati de raspundere la fiecare chestionar sau la scala de inadaptare, precizandu-le si scopul fiecarei metode.Nu li s-a dat o limita de timp, ci doar au fost rugati sa completeze chestionarele intr-un interval intre 15 min - 30 min, rugandu-i sa mentioneze varsta, sexul, vechimea in organizatie si postul ocupat, si de asemenea numele daca doresc, sau un pseudonim. Inainte de inceperea aplicarii testelor, subiecti au fost intrebati daca au inteles instructajul si daca exista nelamuriri si li s-a explicat si scopul cercetarii, si au fost asigurati de prezenta noastra in timpul necesar rezolvarii sarcinilor date, in cazul in care ar aparea nelamuri.

Referindu-ne la ordinea aplicarii chestionarelor, trebuie sa mentionam ca nu li s-a precizat o ordine anume subiectilor, ei fiind rugati sa le completeze in ordine in care doresc, dar sa fie atenti sa nu omita vreo intrebare, precizandu-e si faptul ca raspunsurile lor sunt strict confidentiale.

In ceea ce priveste relationarea cu subiecti, putem afirma ca au fost cooperati, nu au existat probleme in completarea chestionarelor si chiar au fost foarte multe rugaminti privind revenirea in organizatie pentru a li se comunica rezultatele si anumite propuneri, ne-au oferit informatiile cerute, ne-au impartasit din problemele lor, ale fiecaruia in parte, dar si ale grupului.De asemenea ne-au mentionat parerile lor legate de conditiile de munca, relatia cu conducerea, probleme intampinate de ei in derularea procesului de integrare, dar si anumite solutii.

CAPITOLUL 3

REZULTATELE CERCETARII

In vederea testarii ipotezelor a fost utilizat programul SPSS 10.0 si a fost folosita:

- Corelatia de tip Pearson

3.1. Statistica descriptiva

Rezultatele deduse din statistica descriptiva ne-au ajutat sa stabilim modalitatile de testare a ipotezelor cercetarii.

1.In cazul variabilei adaptare, care a fost testata cu ajutorul Scalei de inadaptare

( Anexa1), observam urmatoarele valori, mentionate in tabelul urmator:

N 50Medie 22,5Mediana 22,5

Mod 24,0Abatere standard

2,26

Range 9Kurtosis -,589

Skewness -,105Minim 18

Maxim 27

Variatia 5,11

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distributii e data de valoarea :- 0,589, e un indice negativ, ceea ce ne indica o curba aplatizata si asimetrica negativ, iar indicele de obicitate are valoarea negativa de : -0,105, care de asemenea indica o distributie asimetrica negativ.. Aceste doua valori se afla in intervalul +1/-1, si ne ofera informatii referitoare la tipul de teste utilizat pentru testarea variabilelei, in cazul nostru vom utiliza testele parametrice si ne indica faptul ca distributia se incadreaza in limitele normalitatii.

In ceea ce privesc valorile minime si maxime ale acestei distributii, ele sunt cuprinse intre 18( valoarea minima) si 27(valoarea maxima).Media acestei distributii are valoarea de 22,5 iar abaterea standard are valoarea de 2, 26.

2. Variabila anxietate

Aceasta variabila a fost masurata cu ajutorul Scalei de anxietate construita de Catell.In cadrul tabelului prezentat mai jos observam valorile care ne ofera informatii legate de indici tendintei centrale, cei ai imprastierii si ai formei distributiei.


Mode 8,00Abatere standard

0,66

Range 2,00

Kurtosis -0,652

Skewness 0,089Minim 7

Maxim 9

Variatia 0,44

Dupa cum observam si in cazul acestei variabile, indicele de boltire si cel de obicitate se afla in intervalul +1/-1, primul avand o valoare negativa de : -0,652, iar celalalt avand valoarea pozitiva de :0,089, indicand o distributie in limitele normalitatii. Valorile minime si maxime ale acestei distributii sunt date de valoarea 7 si respectiv valoarea 9, iar media acesteia este 8,00 si abaterea standard :0,66. Si in acest caz putem spune ca in testarea acestei variabile vom utiliza testele parametrice.Rezultatele mentionate sunt prezentate si in histograma de mai jos.

3. Variabila integrare organizationala

Aceasta variabila a fost studiata in cadrul a doua dimensiuni: 1) aspectele sociale ale integrarii organizationale si 2) aspectele profesionale. Am calculat pentru prima dimensiune valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de a doua dimensiune este data de valoarea: 0,96. Datorita acestor rezultate putem spune ca avem de a face cu un test fidel. De asemenea trebuie sa mentionez ca aceasta variabila a fost testata cu ajutorul Coeficentului de corelatie Pearson.

A. Aspectele sociale

N 50Medie 60,2Mediana 61

Mode 78Abatere standard

15,4

Range 54Kurtosis -0,064

Skewness -0,257Minim 31

Maxim 85

Variatia 238,2

In cazul acesteia observam valorile negative atat ale indicelui de boltire cat si al celui de de obicitate.Valoarea negativa a primului ne indica ca avem de a face cu o curba aplatizata, iar cel de al doilea ne indica asimetria negativa a acestei curbe, dar cele doua valori se afla in intervalul +1/-1, astfel avem o distributie in limitele normalitatii.

Valorile minime si maxime ale acestei distributii sunt date de valorile 31 si respectiv 85, iar media acestei distributii este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4.

B.Aspectele profesionale



12,9


Skewness 0,662Minim 20

Maxim 68

Variatia 167,1

Observand valorile indicelui de boltire cat si a celui de obicitate, observam o valoare negativa in primul caz si una pozitiva.Valoarea negativa a primului ne indica o curba aplatizata, iar valoarea celui de al doilea ne indica asimetria pozitiva a acesteia. Valorile minime si maxime ale distributiei sunt 20 si respectiv 68, iar media sa are valoare de 42,2 si abaterea standard de 12,9.

4. Stresul organizational

Aceasta variabila a fost cercetata cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest chestionar cuprinzand doua dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv si 2) cea a distresului-fiecare cu 8 itemi.

Si in cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pentru cele doua dimensiuni, astfel pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79, astfel ca aceste doua dimensiuni masoara ceea ce declara ca masoara si sunt fidele.

1. Dimensiunea eustress



14,7

Range 50

Kurtosis -0,882

Skewness 0,576

Minim 30

Maxim 80

Variatia 216,6

In cazul primei dimensiuni, observam valoare negativa a indicelui de boltire(kurtosis), reprezentata de :-0,882 si cea pozitiva a indicelui de oblicitate, care este 0,576. Valoare negativa a indicelui de boltire ne evidentiaza o curba aplatizata, iar valoarea pozitiva a indicelui de oblicitate o curba asimetric pozitiva.Ambele valori se afla in intervalul +1/-1, si de aceea putem spune ca avem o distributie care se incadreaza in limitele normale. Aceasta distributie se caracterizeaza prin existenta unei medii de 45,8, a unei abaterii standard cu valoarea de 14,7 si a unei valori minime de 30 si a celei maxime de 80.

2. Dimensiunea distres



14,7


Skewness -0,576Minim 0

Maxim 50

Variatia 216,6

Referindu-ne la dimensiunea distress, observam ca valorile negative ale celor doi indici, primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblicitate de 0,576.Astfel avem de a face cu o curba aplatizata si asimetric negativ. Aceste valori, incadrandu-se in intervalul +1/-1, indica o distributie ce se incadreaza in limitele normale.In ceea ce privesc celelalte caracteristici importante ale acestei distributii, trebuie sa mentionam valoarea mediei, care este:

34,2, cea a abaterii standard:14,7, si valorile minime si maxime ale acesteia, reprezentate de 0 si respectiv 50.

3.2.Statistica inferentiala

Cercetarea noastra a vizat o serie de obiective atat teoretice cat si practice, dar si o serie de ipoteze.

1. Exista o legatura semnificativa intre deficientele integrarii organizationale si aparitia stresului organizational.

Am investigat aceste deficiente ale integrarii organizationale in organizatia studiata din punctul de vedere al celor doua dimensiuni: 1) aspectele sociale si 2) aspectele profesionale, iar pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat corelatia Pearson .

1) In cazul relatiei dintre aspectele sociale si aparitia stresului organizational, trebuie sa mentionam media variabilei stres organizational care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru variabila integrare organizationala( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar s=15,4.Rezultatul statistic ne arata ca exista o corelatie intre cele doua variabile, cu un scor de r=-0,652, p <0,01,bilateral. Datorita nivelului de semnificatie care este mai mic decat valoarea de 0,01, si a valorii lui r mai mare decat valoarea lui r critic, putem afirma ca ipoteza cercetarii se accepta si se respinge ipoteza de nul. De asemenea, avand in vedere valoarea negativa a lui r si astfel existenta unei corelatii negative, trebuie sa mentionam ca atunci cand valoarea integrarii organizationale scade, valoarea stresului organizational va creste.

Din punct de vedere psihologic, putem afirma ca in cadrul organizatiei studiate deficientele aspectelor sociale ale integrarii organizationale au condus la aparitia stresului organizational. Astfel putem considera ca organizatia nu a explicat clar indivizilor noi integrati obiectivele sale, regulamentul de ordine interioara, standardele de performanta cerute de organizatie, obiectivele si responsabilitatile postului ocupat de un individ. Din aceasta cauza indivizi au avut probleme de adaptare si de acomodare cu valorile,obiectivele acestei organizatie,acest fapt conducand la aparitia stresului organizational. In lipsa unor informatii necesare anagajatului, acesta a experimentat frustrarea, anxietatea dar si ambiguitatea rolului, necunoscandu-si responsabilitatile sale, si mai ales raportul acestora cu obiectivele organizatiei. De asemenea lipsa unor aspecte sociale ale integrarii organizationale pot duce si la greutatile intalnite de individ in acomodarea cu sarcinile si cu ritmul de munca din departament si organizatie.Acest lucru e sustinut si de procentul de 70% dintre subiecti care au valori ridicate de stres in cazul rolului in organizatie, al sarcinii si ritmului de munca, dar si al programului de lucru.

2)In ceea ce privesc aspectele profesionale ale integrarii organizationale , trebuie sa mentionam media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 si abaterea standard cu valoarea de 14,7, dar si media dimensiunii profesionale a variabilei integrarii organizationale, data de valoarea 60,2 si abaterea standard a carei valoare este 15,4.Asa cum arata rezultatul statistic intre aspectele profesionale ale integrarii organizatioanale si aparitia stresului organizational exista o corelatie, asa cum este dovedita de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral. Afirmatia noastra e sustinuta de faptul ca valoarea lui r este mai mare decat valoarea lui r critic, iar p<0,01.Semnul minus al corelatiei ne indica faptul ca valorii mici a integrarii organizationale

din punct de vedere profesional ii va corespunde o valoare inalta a stresului organizational. Astfel putem spune ca se accepta ipoteza cercetarii si se respinge ipoteza de nul.

Din punct de vedere psihologic, putem afirma ca indivizi din organizatia studiata se confrunta cu probleme in asumarea rolului , cu greseli in rezolvarea sarcinilor, cu lipsa initiativei personale, cu lipsa unei comunicarii directe cu managerului.In ceea ce priveste relatiile cu colegi, din analiza datelor, putem observa ca un procent de 80%dintre subiecti cercetarii cu vechime intre 0-3 luni nu detin relatii incordate cu colegi, atmosfera fiind prietenoasa, acest lucru fiind sustinut si de nivel de stres pozitiv legat de acest aspect, ce a fost obtinut la mai mult de 80% dintre subiecti. Desigur ca in prima luna de integrare pot aparea probleme, dar aceste probleme sunt inlaturate cu ajutorul colegilor, astfel ca putem afirma ca noi veniti sunt primiti intr-un mod placut de catre colegi lor. Trebuie sa interpretam lipsa initiativei personale ca o cauza principala a existentei conflictului dintre subiecti investigati si conducere( conflict ce e sustinut si de procentul de 80% de subiecti ce au nivele inalte de stres in ceea ce priveste relatia cu managerului) si a existentei unei comunicari deficitare intre angajati si conducere. De asemenea prezentarea neclara a responsabilitatilor si chiar lipsa fisei de post pot conduce la greseli in rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui si suprasolicitarea datorata multitudinii de sarcini.

Problemele de natura sociala sau profesionala a integrarii unui individ intr-o organizatie pot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizatie, la normele, valorile, regulile, cultura sa. De aceea e necesar ca in cadrul unei organizatii sa existe un program de integrare clar,prin ai carei pasi organizatia sa aiba siguranta unei adaptari, acomodarii eficiente a individului, care astfel sa asigure o integrare eficienta. Fiecare pas gresit poate conduce la inadaptarea individului, la lipsa unei acomodari reusite si astfel procesul de integrare va conduce la stres organizational si la anumiti agenti stresori organizationali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar si supraincarcarea/subincarcarea rolului.

2.Exista o relatie intre gradul de inadaptare al individului la organizatie si aparitia stresului organizational

In ceea ce priveste gradul de inadaptare , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de adaptare, ce am mentionata in cadrul instrumentelor utilizate in aceasta cercetare, iar pentru variabila stres organizational am utilizat chestionar de stres al Anei Moise. Aceasta ipoteza a fost testata tot prin intermediul corelatiei Pearson.

Rezultatul statistic arata existenta unei medii de 22,5 si a unei abaterii standard de 2,26 in cazul inadaptarii, iar pentru variabila stres exista media de 34,2 si abaterea standard de 14,7.Decizia statistica este luata in cazul existentei valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , precizand ca se accepta ipoteza cercetarii si se respinge cea de nul, datorita valorii lui r care este mai mare decat valoarea lui r critic.

Adaptarea individului la organizatie reprezinta perioada in care acesta trebuie sa se familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizatiei, cu regulile organizationale, cu noi membri, dar si cu responsabilitatile rolului sau in cadrul organizatiei.Realizarea unei adaptari eficiente depinde in aceeasi masura atat de individ cat si de organizatie.

In cazul nostru, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organizatia studiata.Aceasta inadaptare poate avea drept cauza chiar procesul de selectie , in care un au fost selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o alta cauza o poate reprezenta modul in care organizatia participa la facilitatea adaptarii individului. Ea poate facilita adaptarea prin oferirea sprijinului si feedback-ului angajatului ori de cate ori are nevoie, oferirea tuturor informatiilor privind atat adaptarea sociala cat si cea profesionala, necesare acestuia pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii sale si respectarea standardelor de performanta ale organizatiei. De asemenea si particularitatile individuale pot fi un factor de influentare a adaptarii, in sensul ca desi capacitatile sale concorda cu cerintele postului, existenta anumitor norme, reguli organizationale, existenta unui anumit climat organizational, a unei culturi organizationale pot avea un rol important in adaptare asa, daca acesta un se adapta la ele va aparea stresul organizational.De asemenea lipsa sprijinul si feed-back-ul necesar, va duce la aparitia unui sentiment al frustarii, individul nestiind daca munca sa este evaluata si modul cum este aceasta evaluata putand aparea stresul organizational.

Daca acestea nu sunt prezentate ne vom putea confrunta cu supraincarcarea rolului, cu ambiguitatea rolului (datorita lipsei informatiilor legate de responsabilitatilor sale),putandu- se ajunge chiar si la parasirea organizatiei de catre noul venit. De asemenea trebuie mentionat ca prima luna a angajarii are prin natura sa un carácter stresant datorita noutatiilor la care trebuie sa faca fata noul angajat. Daca la acest nivel de stres existent, se adauga si stresul datorat unei adaptari ineficiente, subiectul va considera ca nu va putea face fata responsabilitatilor si cerintelor organizatiei si va parasi organizatie.In foarte multe organizatii, multi din noi angajati parasesc dupa prima luna organizatia.

Etapa primei slujbe este una importanta in viata oricarui tanar, e o etapa de tranformare, in care el va trebui sa isi valorifice cunostintele si aptitudinile sale la maximum, si de aceea e nevoie sa gaseasca aceea organizatie care sa ii ofere sprijinul necesar

Experienta arata ca alegerea unei profesiuni se face adesea la intamplare, aceasta constituind principala cauza a aparitiei multor cazuri de inadaptare, schimbari ulterioare ale profesiei sau de cariere ratate, cu consecinte extrem de grave asupra echilibrului psihic al indivizilor.

3.Cu cat nivelul de vechime e mai mic, cu atat nivelul anxietatii e mai crescut.

Nivelul anxietatii subiectilor cercetarii a fost testat cu ajutorul Scalei de anxietate Cattell, ale carei caracteristici au fost prezentate in cadrul metodelor de investigati.Pentru testarea acestei ipoteze a fost utilizat testul de corelatia Pearson

Rezultatul statistic ne arata existenta unei corelatii negative, cu valoarea lui

r=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare decat valoarea lui r critic, si de aceea putem spune ca ipoteza cercetarii se accepta, iar ipoteza de nul se respinge. Aceasta valoare a lui r evidentiaza existenta unei corelatii negative intre nivelul vechimei si nivelul anxietatii.

Am dorit sa evidentiem aceasta legatura dintre cele doua variabile, pentru accentuarea corelatiei din prima ipoteza si pentru a sustine faptul intalnit si in cercetarile din literatura de specialitate ca nivelul anxietatii e mai mare in primele luni de lucru in cadrul unei organizatii.

Se observa ca acest lucru este valabil si in cazul subiectilor investigati, acestia caracterizandu-se printr-un nivel ridicat de anxietate mai ales in primele 3 luni de lucru, acesta coborand in urmatoarele luni.Dar acest nivel ridicat de anxietate poate exista in continuare la subiecti care sunt de mai mult de trei luni in organizatie, datorita unor factori organizationali care conduc la mentinerea acestui nivel ridicat,cum ar fi: conditiile de lucru, programul de lucru, cerintele organizationale.

Anxietatea este una din reactiile psihologice la stres, fiecare persoana care trece printr-o stare de stres se confrunta cu anxietate, va simte anxietate legat de o anumita problema sau sarcina.

In cadrul organizatiei, anxietatea poate aparea datorita existentei unei comunicari deficitare intre angajat si conducere, lipsei de participare a angajatilor la deciziile luate de organizatie, lipsa de initiativa, impunerea unor reguli stricte ale organizatiei, lipsa creativitatii si multe alte aspecto.

Pentru tineri nou angajati, anxietatea poate aparea din lipsa sprijinului si feedback-ului , a tuturor informatiilor necesare despre organizatie, reguli, norme, cultura, despre membri sai si alte aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrare a sa eficienta.Tanarul la primul sau job are o nevoie foarte ridicata de suport si sprijin , mai ales datorita noutatiilor cu care se confrunta. Daca acest suport este asigurat, un va mai exista situatia in care tanarul se va confrunta cu anumiti agenti stresori datorati acestei lipse.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII SI APRECIERI FINALE

Inainte de prezentarea concluziilor acestei cercetarii trebuie sa prezentam anumite informatii legate de organizatia de unde au fost alesi subiecti nostri.

Organizatia are un numar de 120 de angajati, repartizati astfel : un numar de 3 project manager, 1 manager general, 6 shift leader ( ce se ocupa de noi angajati, de probleme care pot aparea in tura in care sunt ei repartizati, de greselile sau omisiunile membrilor organizatie, avand rol de coordonator al activitatii acestora), 12 back-office

( ce constituie interfata dintre agenti de call center si echipa de proiect), si agenti de call center, care nu au un numar fix, numarul lor variind si in functie de perioada anului ( cei mai multi sunt studenti cu studii superioare sau in curs de finalizare) si de conditiile oferite de organizatie. Programul de lucru e structurat pe ture, o tura avand 6 ore, iar fiecare angajat isi alege la inceputul saptamani turele care doreste sa le efectueze, din punctul de vedere al situarii lor in timp, dar si cate zile va lucra in saptamana respectiva.

Scopul principal al acestei organizatii este respectarea clientului, in ciuda unor comportamente ale acestuia, iar eficienta este inteleasa din punctul de vedere al numarului de apeluri luate de agenti sau chiar de cei de la back office, doar in cazul in care primii nu fac fata numarului de apeluri. Eficienta va fi inteleasa de organizatie ca reprezentand 90% din numarul total de apeluri pe zi, iar daca acest lucru nu se intampla, membrii organizatiei vor fi sanctionati .

La baza concluziilor acestei cercetarii stau rezultatele obtinute ca urmare a testarii ipotezelor vizate, iar in sustinerea acestora trebuie sa mentionam si rezultatele interviului preliminar,ce a fost realizat, care aduce si unele informatii utile si noi cercetarii noastre.

Astfel, se observa ca in cazul motivelor care stau la baza alegerii locului de munca, procentele sunt impartite mai ales intre experienta si caracteristicile postului. Astfel in cazul caracteristicilor postului, un procent de 53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat in vedere in alegerea acestui loc de munca, iar 65% au ales experienta ca motivul principal. Din discutiile cu ei am aflat ca isi doresc sa capate experienta, chiar daca nu este in domeniu pe care l-au studiat la facultate, dar cunosc faptul ca experienta conteaza foarte mult pentru un post. Caracteristicile postului au fost alese deoarece se refera la comunicare cu ceilalti, la rezolvarea problemelor si chiar a existentei unui control asupra situatiei. Agenti de call center trebuie sa cunoasca modalitatile prin care pot rezolva o situatie, si daca le cunosc, nivelul increderii de sine va creste deoarece stiu ca prin munca lor contribuie la prosperitatea organizatiei, si spera ca acest lucru va fi rasplatit. In ceea ce privesc celelalte motive, doar 30% dintre subiecti au ales dezvoltarea profesionala ca unul din motive, deoarece ei constientizeaza ca acest prim post are doar rol de pregatire a carierei lor, un rol de formare in spatiul muncii, si tot 30% au ales salariu, deoarece cunosc faptul ca un pot sa aiba un salariu dorit si mai ales ca acesta poate sa varieze in functie de numarul de ore lucrat.

Caracteristici interesante ale postului

53%

Dezvoltare profesionala 30%Salariu 30%Experienta 65%

In ceea ce privesc motivele care ar sta la baza parasirii organizatiei, majoritatea dintre subiecti au ales lipsa feed-back-ului si a sprijinului(65%), salariu(50), suprasolicitarea si ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelor (50%),lipsa unor conditii neprielnice de lucru(55%), diferite constrangeri(60%)

Astfel se observa cauza nivelului inalt al anxietatii al subiectilor investigati, ce este reprezentata de suprasolicitare, ambiguitatea rolului, si de lipsa feed-back-ului.Aceasta afirmatie trebuie accentuata de faptul

ca subiectilor la angajare nu li s-a prezentat o fisa a postului lor, si desi li s-au prezentat responsabilitatile, pe parcursul derularii activitatii lor, li s-au dat si alte responsabilitati.Lipsa unei fise de post duce la confunzie, la anxietate si la ambiguitatea rolului. De asemenea din rezultatele prezentate, se observa ca si existenta diferitelor constrangeri organizationale constituie un factor care poate contribui la parasirea organizatiei, aceasta deoarece ea va limita initiativa angajatilor, iar ei vor considera ca ideile lor nu trebuiesc prezentate deoarece nu vor fi luate in seama de catre conducere. In sustinerea acestei afirmatii, trebuie sa mentionam ca am putut observa ca organizatia studiata nu este interesata de oferirea posibilitatii angajatilor de a contribui prin idei creative si inovatoare la prosperitatea acesteia, scopul principal al organizatiei fiind obtinere eficientei maxime de catre fiecare angajat.

In ceea ce privesc factori care ar avea un rol important pentru o acomodare si o adaptare mai eficienta in cadrul organizatiei, majoritatea subiectilor au ales sarcinile precise si clar definite(70%), comunicarea buna cu conducerea (65%), adaptarea treptata la cultura organizationala(70%)- de aceea organizatia nu trebuie sa considere ca durata procesului de integrare poate fi scurtata in vederea obtinerii performantei, deoarece daca au existat probleme in cadrul integrarii angajatului, sau acesta nu a asimilat inca cultura organizationala si exista stres organizational, nu va putea exista performanta maxima.Si de asemenea organizatia trebuie sa tina seama de faptul ca mai ales in cazul tinerilor, integrarea lor poate necesita un timp mai indelungat decat in cazul unei persoane care are o anumita vechime pe un anumit post, asta deoarece un tanar nu detine la inceput acele cunostinte de care are nevoie pentru a-si indeplini sarcinile, fata de o persoana experimentata

Se observa multitudinea de asteptari ale tinerilor privitoare la acomodarea si adaptarea lor in organizatie, fapt ce explica procentul destul de mare alocat fiecarui factor prezentat in tabelul de mai sus.

De asemenea procentul de 70% alocat existentei unui sprijin si feed-back permanent

sustine ideea prezentata mai sus, ca lipsa acestuia poate considera un motiv important al parasirii organizatiei de catre tineri.

Din rezultatele obtinute putem observa ca in organizatia studiata exista un nivel inalt al stresului organizational in cazul tinerilor nou angajati( cu vechimea de 1-3 luni).Aparitia sa este legata de anumite deficiente atat din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrarii cat si a celei profesionale, cum ar fi lipsa fisei de post , lipsa unor informatii legate de aspectele sociale si profesionale ale integrarii, lipsa unui feed-back etc.

Din punctul de vedere al integrarii, trebuie sa precizam ca rezultatele ne arata ca in organizatia studiata un putem vorbi de o integrare eficienta a angajatilor, datorita deficientelor acesteia. Datele obtinute de la angajati sustin acest lucru, ei prezinta procesul de integrare prin urmatori pasi : in prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea conducerii, dar li s-a inmanat un dosar care cuprindea o fisa cu responsabilitatile lor, ( nu exista fisa postului ), regulamentul de ordine interioara, date despre colegi si conducere ( exista atat un manager dar si un leader shift, care ii poate ajuta pe noi veniti in rezolvarea sarcinilor), despre programul de lucru, despre salariu, prezentarea programului cu care vor lucra, a regulilor organizationale si a pauzelor, modul in care se pot comporta cu clienti si ce tip de comportament pot avea in cazul in care clienti ii jignesc pe acestia. De asemenea noi veniti au fost prezentati tuturor membrilor conducerii, dar nu a existat o prezentare a fiecarui membru in parte membrilor vechi ai organizatiei, acest lucru ramanand in sarciniile acestor membri.Dar toate datele prezentate nu au fost explicate membrilor noi, doar li s-a oferit un folder in cadrul computerului care il folosesc, folder ce are numele lor, care contine toate informatiile necesare lor, organizatia lasand in seama lor problemática adaptarii si acomodarii la organizatie, nu li s-a prezentat rolul tuturor informatiilor, si mai ales rolul lor in cadrul organizatiei. Din cele declarate de ei, putem declara ca organizatia nu e interesata de nevoile angajatilor atat cei vechi cat si cei noi, ea este interesata doar de obtinerea eficientei, aceasta reprezinta principalul sau scop.

Chiar daca li s-a inmanat un caiet in care sunt prezentate responsabilitatile postului, date referitoare la programul de lucru si existenta pauzelor, relatiile cu ceilalti membri ai organizatiei, standardele de performanta, nu a existat o persoana care sa-i indrume pe parcursul adaptarii lor in organizatie, si de aceea multi dintre noi angajati au decis sa paraseasca organizatia. De asemenea parasirea organizatiei poate fi legata si de existenta cerintelor foarte mari privind eficienta , a supraincarcarii, a conflictului de rol datorat contradictiei dintre cerintele organizatiei si cerintele firmei ce realizeaza proiectul.

Din punctul lor de vedere, stresul a aparut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerintelor contradictorii ale organizatiei si ale firmei ce a contractat organizatia pentru serviciul de call center, datorita ambiguitatii rolului ( desi li s-au prezentat responsabilitatile, la acestea se adauga altele , iar la un moment dat ei nu isi mai cunosc responsabilitatile lor), supraincarcarii cu sarcini (existenta unor sarcini multiple, care depasesc posibilitatile lor, ajungand sa nu faca fata acestora), lipsa unui salariu care sa corespunda efortului lor (acest reprezinta unul din motivul principal pentru care au parasit organizatia multi dintre ei ), lipsa unui numar mai mare de pauze.La acestea se adauga si lipsa unui program de lucru mai nou, deoarece acesta le creeaza multe probleme, iar nivelul anxietatii si frustarii lor creste pe masura aparitiei problemelor cu acest program, dar si datorita cerintei organizatiei de a avea eficienta maxima, care inseamna preluarea a 90% din apeluri.Nu am identificat modalitatile de combatere a stresului din punctul de vedere al organizatiei, dar membri organizatiei isi trimit diferite mesaje de genul glumelor sau bancurilor intre ei, in cadrul sistemului de comunicare intern.Legat de supraincarcare, trebuie sa precizam ca de cele mai multe ori subiecti au avut greseli, dar care nu pot fi reparate de foarte multe ori datorita caracteristicilor softului utilizat, iar greselilor vor conduce la un nivel scazut al performantei si eficientei lor.

Integrarea noilor membri in organizatie cuprinde si participarea la un training, in care li se prezinta o imagine a firmei, a obiectivelor sale, dar si informatii legate de utilizarea softului.In

ceea ce priveste programul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfarsitul unei saptamani isi organizeaza programul sau pentru saptamana urmatoare, program care de cele mai multe ori este respectat de organizatie. Nu exista program de mentorat dar conducerea a mentionat ca s-a utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor veniti, pentru crearea unei coeziuni a grupului, iar spiritul de echipa e una din valorile apreciate de organizatie.

Toate convorbirile agentilor sunt inregistrate , pentru asigurarea unui comportament verbal corespunzator al agentilor si respectarea regulilor organizatiei. De asemenea organizatia pune foarte mare pret pe corectitudine, punctualitatea angajatilor. In ceea ce priveste salariul, exista bonusuri pentru orele suplimentare si au fost situatii in care li s-au oferit prime de sarbatori.

Am aflat si faptul ca nu exista diferente salariale intre agenti si membri departamentului de back-office, desi acestia au alte responsabilitati fata de primele, care cer mult mai multa solicitare din partea lor.

Datorita existentei supraincarcarii, exista situatii care multe dintre apelurile care trebuiesc preluate de agenti , vor fi preluate de personalul de la departamentul de back-office, care si acesta acuza suprasolicitare.Daca apar probleme, comportamentul organizatiei, adica al conducerii e de a da vina pe agenti pentru tot ce se intampla.

Se observa si lipsa tehnicii care sa asigure o realizare rapida si usoara a sarcinilor, o fluctuatie a personalului, datorita salariului care nu corespunde cerintelor, dar si a stresului la care sunt supusi membrii, conducerea ne-a informat ca din 30 de agenti, dupa prima luna au ramas doar 7.Acest lucru un l-am verificat, dar poate fi o ipoteza pentru un studiu viitor.

Aflati la varsta tineretii, subiecti se caracterizeaza printr-un nivel inalt de eustres, ceea ce indica entuziasmul acestora privind evolutia carierei lor.

In concluzie, putem afirma ca subiecti investigati se confrunta cu stres organizational si o integrare ineficienta in organizatie, datorita urmatoarele aspecte: cei mai multi dintre subiecti la itemul : datorita problemelor am dificultati in petrecerea timpului liber au avut punctaj maxim, ceea ce ne indica un grad de inadaptare si un nivel de stres inalt, datorita caruia tinerii au dificultati in petrecerea timpului liber.

Toate datele acestui studiu nu le putem extrapola si in cazul altor tineri ce sunt angajati recent in organizatiile romanesti, consideram ca una din limitele cercetarii noastre e faptul ca a cuprins un numar mic de subiecti dar avem speranta si dorinta continuarii acestui studiu pentru confirmarea celor expuse, si de asemenea pentru adaugarea altor concluzii necesare. Aceste date pot avea rolul unui semnal de alarma pentru organizatii privind modul de integrare in organizatie al tinerilor cu primul job, care le sunt nevoile, cerintele si ce poate face organizatia atat pentru beneficiul sau cat si al noilor angajati si pot corela cu ultimele date legate de probleme tinerilor legate de stresul la care sunt supusi de conducerea organizatiei unde lucreaza.De asemenea aceasta lucrare se doreste o chemare pentru cercetarile ulterioare ale temei.De aceea este necesara propunerea unor masuri de management al stresului organizational, atat din punct de vedere organizational cat si individual .

CAPITOLUL 5

POSIBILE RECOMANDARI

Recomandarile noastre vizeaza atat organizatia cat si individul in sine, dar si ca facand parte dintr-un grup, astfel vom structura aceste recomandari pe doua nivele: managementul organizational si cel individual

5.1.Managementul organizational

In primul rand trebuie sa existe o discutie cu organizatia careia sa i se prezinte situatia organizatiilor, nevoile acestora, probleme care le intampina tineri in procesul de integrare, care sunt atat de natura tehnica cat si psihologica si apoi prezentarea anumitor recomandari si cautarea si gasirea unor solutii de comun acord.

De asemenea organizatia trebuie sa stie ca are responsabilitatea sociala de a oferi o mai buna calitate a muncii( aici putem aminti deficientele tehnice ale softului utilizat), faptul ca supraincarcarea ca un agent stresor va duce la reducerea eficientei angajatilor si astfel a performantei intregii organizatii, iar ca stresul poate conduce atat la imposibilitatea de a indeplini corect cerintele slujbei, aparand astfel greselile, care vor ridica nivelul de stres existent si ca acesta are si efecte fiziologice, care pot conduce la absenteism.

Organizatia ar trebui sa se centreze mai mult pe nevoile membrilor noi ai organizatiei si sa incerce sa preintampine problemele cu care se confrunta, sa le ofere astfel motivele de a ramane in organizatie dupa prima luna.In vederea obtinerii acestui lucru, ei pot oferi o prima noilor veniti, mai ales celor care au obtinut performante peste medie, motivandu-i pe acestia sa mentina ritmul dar si pe ceilalti sa ajunga sa atinga nivelul celorlalti pentru a obtine prima. Desigur ca desi un au obtinut nivelul dorit de organizatie, tot e necesara oferirea unei prime de incurajare.

Alte metode la care poate apela organizatia este reprezentata de imbunatatirea tehnicii oferite pentru sporirea performantei si reducerea greselilor si a suprasolicitarii, existenta unor diferente intre agenti si cei de la back-office in ceea ce priveste nivelul salarial, responsabilitatile ar fi o alta metoda de reducere a stresului organizational. Prin inlocuirea softului se reduce frustrarea angajatilor cu privire la modul de operare cu acesta, dar si neajunsurile asociate operarii acestui soft, care se repercuteaza nu numai asupra angajatilor dar si asupra relatiei cu clienti, si astfel asupra imagine organizatiei pe piata de specialitate.

De asemenea o alta metoda o reprezinta incercarea organizatiei de a nu grabi procesul de acomodare si adaptare al noilor veniti, ritmul acestuia daca nu se poate adapta particularitatilor majoritatii membrilor, macar sa fie realizat intr-un ritm moderat, si de asemenea la inceput i se vor da angajatului un numar mai mic de sarcini in vederea acomodarii, pentru ca daca este suprasolicitat inca din primele zile, nu va sta mai mult de o luna in organizatie.

Crearea unei comunicari bune intre conducere si explicarea noilor angajati ca orice problema au, pot veni sa intrebe, sa nu existe astfel nesiguranta noilor membri in comunicare, si

astfel nici confuzie in realizarea sarcinilor. Organizatia trebuie sa creeze si sa asigure o stabilitate si acel sentiment de siguranta de care au nevoie noi angajati pentru a trece peste stresul datorat noilor situatii cu care se confrunta.Si asa cum am mentionat, nivelul acestui stres e si mai ridicat in cazul tinerilor care nu s-au confruntat pana atunci cu responsabilitati si sarcini profesionale.

Organizatia trebuie sa se ocupe si de construirea unei fise a postului, si astfel nu va mai exista ambiguitatea rolului si chiar situatia supraincarcarii, angajati cunoscandu-si responsabilitatile si putand penaliza organizatia daca nu respecta aceasta fisa.

Asa cum am precizat in studiul rezultatelor, exista probleme de adaptare la organizatie, acestea pot afecta modul de petrecere a timpului liber al angajatilor, relatiile cu ceilalti, de aceea o metoda care o putem recomanda acestei organizatii este oferirea unor bonusuri psihologice, sa le spunem asa, cum ar fi: petreceri cu diferite ocazii, daca organizatia a castigat un contract sau firma contractoare a fost multumita de rezultate, angajati sa fie recompensati atat salarial cat si psihologic, prin oferirea unei petreceri si adresarea multumilor angajatilor. De asemenea in cazul tinerilor nou angajati, trebuie sa li se adreseze multumiri pentru performanta lor , sa fie felicitati, astfel creand sentimentul de incurajare si de asemenea oferirea unui feed-back. De cele mai multe ori, indiferent de natura sa, angajatul are nevoie de sprijin si de un feed-back referitor la performanta sa.

Organizatia trebuie sa creeeze o imagine a sa in fata angajatilor de o echipa mare, si tocmai prin acele activitati mentionate mai sus se poate creste coeziunea grupului, iar angajati sa un aiba temere in a discuta anumite probleme cu conducere si chiar a propune anumite idei inovatoare.

Din ce s-a observat, organizatia trateaza angajati ca niste roboti , care trebuie sa-si indeplineasca sarcinile si atata, neinteresandu-se de nevoile lor, si mai ales constrangandu-i la respectarea regulilor, indiferent daca poate sunt absurde sau un, si daca sunt adecvate situatiei, sarcinilor.Membri organizatiei trebuie tratati ca oameni, cu nevoi si comportamentul lor nu trebuie constrans in mod brutal.

De asemenea consider ca angajati nu ar trebui sa stie ca sunt supravegheati, deoarece se pot crea probleme de siguranta si incredere in organizatie,care vor conduce la stres, si la scaderea performantei etc.

Trebuie sa se mute atentia organizatiei de la eficienta catre nevoile angajatilor, deoarece daca nevoile angajatilor sunt respectate, acestia vor lucra mai bine, mai exista performanta si atingerea nivelului de eficienta dorit de organizatie.De aceea organizatia poate apela la anumite traininguri, ce au scopul reducerii stresului, prin oferirea de situatii practice angajatilor in care se pot confrunta cu agenti stresori si cu diferite situatii stresante, altele care se refera la un management al timpului ( astfel angajati vor fi mai organizati in rezolvarea sarcinilor , putand astfel sa atinga si eficienta dorita de organizatie. Participarea la traininguri poate fi completata de participarea la diferite work-shop-uri care au drept tematica : stresul organizational, jocuri de rol, prin care angajati li se vor oferi toate informatiile teoretice necesare pentru combaterea si prevenirea stresului. Jocurile de rol se refera la posibilitatea data angajatilor de a aplica

cunostiintele dobandite.Situatiile in care angajatilor li se cere rezolvarea unor sarcini in cadrul unui work-shop, sunt atat individuale cat si colective, pentru a creste si coeziunea grupului.

In cazul in care se observa ca exista supra sau subincarcarea, managerul va avea urmatoarele sarcini , si anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajatilor afectati de stres; in cazul supraincarcarii va redistribui sarcinile angajatului/angajatilor, dar si implementarea anumitor proceduri specifice fiecarui caz.

De asemenea o alta metoda o pe care o recomandam este pregatirea pentru stres, pot exista candidati care poseda abilitatile cerute, dar se caracterizeaza printr-o rezistenta scazuta la stres, de aceea organizatia trebuie sa le explice ca activitatea lor va presupune si un anumit nivel de stres datorat necesitatii de atingere a eficientei dorite de organizatiei si astfel a numarului mare de apeluri care trebuie sa le preia. Consideram ca acest nivel de stres ar trebui testat pe fiecare candidat, care ar trebui sa fie supus unui test, in care ar trebui sa preia cam 12 apeluri pe ora si modul cum ar rezolva problemele.

O alta metoda e oferirea sprijinului si feedback-ului, care este foarte important pentru tineri, mai ales cei care nu au lucrat deloc, si care se pot confrunta cu un nivel si mai ridicat de stres din cauza multitudini de stimuli noi, care le acapareaza atentia si necesita un nivel de concentrare mai inalt.

Desigur ca aceste metode pot fi completate de alte, iar pentru un program de management organizational al stresului organizatia poate apela la un specialist in domeniu.

5.2.Managementul individual

Stresul poate fi combatut si prin actiunile intreprinse de fiecare angajat. O prima recomandare pentru acesti tineri ar fi urmatoarea: sa fie constienti de perioada de stres prin care trec, sa nu o nege, dar sa incerce sa combata acest stres prin anumite activitati, si de asemenea sa nu amestece probleme profesionale cu cele ale vietii lor.Ei trebuie sa constientizeze faptul ca sunt la varsta in care trebuie sa acumuleze experienta, dar sa stie ca aceasta experienta se acumuleaza in timp, si sa incerce sa nu se suprasolicite, pentru ca atunci eficienta lor va scadea, vor aparea probleme de sanatate, isi vor putea pierde prieteni, ei nu trebuie sa se izoleze in munca, ci trebuie sa se si relaxexe prin diferite activitati, cum ar fi intalnirile cu prieteni, mersul la cinematograf, practicarea unui hobby, existenta unei activitati fizice care se poate referi la promenade, plimbari pe munte, excursii etc.

Managementul individual al stresului se refera si la existenta unor relatii colegiale armonioase( prin incurajarea trimiterii de mesaje hazlii intre colegi, felicitari electronice celorlalti colegi din departament sau din organizatie), organizarea spatiului de lucru. Daca nu este posibila personalizarea spatiului de lucru, angajati pot la finalul fiecarei zile de lucru, sau al turei, sa lase ordine, acest lucru avand un efect benefic atat pentru ei cat si pentru colegi care le urmeaza, aratandu-le respect.

5.3.Un posibil work-shop pentru combaterea stresului

Angajati vor primi invitati la acest work-shop ce poarta numele: Nu lupta impotriva stresului negativ, ci transforma-l in eustres,in care li se indica ora si locul acestuia, si de asemenea o mapa cu informatiile ce vor fi prezentate in cadrul sau.

Agenda work-shop-ului

10:00-11:00- Prezentarea caracteristicilor principale ale stresului organizational

11:00-11:30- Intrebari, pareri, opinii

11.30-12:30- Prezentarea principalilor agenti stresori organizatiilor si a implicatiilor negative ale acestora

12:30-13:30- pauza de pranz

13:30-14:30- Prezentarea rolului eustresului in combatarea stresului negativ si rolul sau in cresterea performantei individuale si colective.

14:30-15.30: Prezentarea unui studiu de caz , care evidentiaza rolul eustresului si comentarea acestuia

15:30-16:30- Prezentarea principalelor metode de management al stresului

16:30-17:30. Prezentarea unei situatii stresante participantilor si rugamintea de a oferi solutii pentru aceasta, intrebandu-i ce ar face in aceea situatie. Se evidentiaza rolul gandirii pozitive si al calmului in combaterea stresului

17:30-18.30- Discutii, opinii, intrebari legate de acest work-shop

Desigur ca acest work-shop nu acopera intreaga problematica stresului organizational, dar poate fi considerat un inceput.

5.4.Un program de integrare eficient pentru organizatia studiata

Mentionez ca in conceperea acestui program am consultat programul de integrare propus de Panisoara ( 2006) in cartea sa : Integrarea in organizatii.Pasi spre un management de succes

Pentru a preveni eventualele probleme de adaptare si de integrare, organizatia in procesul de recrutare si selectie trebuie sa aleaga acei candidati ale caror abilitati, capacitati corespund cu cerintele postului.

In afara acestui aspect, organizatia trebuie sa ii prezinte intr-un mod realist candidatului organizatia, scopurile, valorile sale, ce responsabilitati ar avea.Mai ales in cazul tinerilor aceste responsabilitati trebuiesc prezentate clar, mentionand necesitatea respectarii lor, de asemenea trebuie prezentat programul de lucru, regulile organizatiei si conditiile de munca, iar conducerea organizatiei trebuie sa ii intrebe pe acestia daca considera ca pot face fata ritmul, sarcinilor si

conditiilor de munca. Organizatia poate sa le testeze si rezistenta la stres prin supunerea lor la o situatie stresanta, observand modul lor de comportament.

Aceste aspecte sunt premergatoare programului de integrare propriu-zis.

Programul de integrare propriu-zis va cuprinde urmatoarele etape:

1.Prima saptamana-Prima zi de lucru( aceste actiuni sunt realizate de supervizorul angajatului):

- inmanarea unei scrisorii de bun venit pentru noul angajat

-prezentarea organizatiei prin locatiile sale cheie, prezentarea departamentelor

-prezentarea noului angajat membrilor conducerii, a colegilor din celelalte departamente si a colegilor din departamentul in care lucreaza

-inmanarea noului angajat a unui dosar care cuprinde toate datele necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii sale, cum ar fi numerele de telefon ale tuturor angajatilor, parola necesara utilizarii softului, date despre organizatie( scopuri, obiective etc), regulamentul de ordine interioara, standardele de performanta etc.

-prezentarea noului sau birou, a utilitatilor , a echipamentelor tehnice pe care le va folosi

- prezentarea fisei postului si lecturarea sa de catre noul angajat, existenta unei discutii pe baza acesteia, in care se vor clarifica eventualele nelamuriri

-distribuirea unei sarcini usoare angajatului care sa aiba legatura cu responsabilitatile postului sau, in vederea acomodarii pas cu pas cu responsabilitatile si sarcinile

Ziua a 2.

- discutii cu supervizorul legate de eventualele nelamuriri care nu au fost clarificate in prima zi

- discutii legate de salariu, despre eventuale beneficii primite de amgajat, despre concediu, anumite recompense, dar si legat de anumite penalizari ca urmare a nerespectarii regulilor organizationale

- clarificarea modului de evaluare a sa, si perioadele de evaluare in luna de proba, explicatii privind activitatile de evaluare

- prezentarea trainingului la care va trebui sa participe

Ziua 3

- prezentarea principalelor modalitati de promovare, care sunt nivele ierarhice la care poate promova

- principalele modalitati prin care este evaluat pentru promovarea sa

- alocarea unor sarcini de catre supervizor pentru a fi indeplinite

Ziua 4 si 5- cuprinde trainingul referitor la utilizarea softul necesar indeplinirii sarcinilor, pe parcursul acestor zile , supervizor va fi la dispozitia angajatului, pentru a-i oferi anumite explicatii si pentru a se asigura de intelegerea modului de operare cu acest soft. In ziua a 5 i se da angajatului posibilitate de a prelua convorbiri fictive(ce sunt realizate de colegi sai) pentru ca supervizorul sa fie sigur de faptul ca a dobandit modul de operare cu softul

Saptamana 2-4

-in a doua saptamana angajatul va prelua un anumit numar de apeluri, numarul acestora crescand pe masura ce angajatul se acomodeaza cu softul si cu sarcinile sale.la sfarsitul acesteui saptamani, supervizoru va evalua activitatea angajatului, oferindu-i acestuia un feed-back si de asemenea luand decizia daca in saptamana urmatoare angajatul va prelua un numar egal de apeluri ca si membri vechi.Supervizorul va fi alaturi de angajat in eventualitatea aparitiei unor probleme, oferindu-i suportul si sprijinul acestuia, sprijin ce va exista si in cursul celei de a treia saptamani

- daca ia aceasta decizie, in a treia saptamana, angajatul va avea un numar egal de apeluri cu membri vechi, iar la sfarsitul acestei saptamani, supervizorul va evalua activitatea sa si ii va oferi angajatului un feed-back general , indicand punctele sale slabe si tari si oferind diferite sfaturi

- in a patra saptamana se va organiza un program de team-building, desfasurat la nivel formal si informal, pentru a se facilita integrarea angajatului in echipa de lucru

Saptamana 5-8

- saptamana 5: angajatul va fi lasat sa lucreze pe cont propriu, supervizorul oferindu-i mai putin sprijin in rezolvarea sarcinilor

- saptamana 6: oferirea unei provocari angajatului, prin faptul ca trebuie sa preia un numar mai mare de apeluri decat cel normal, pentru a vedea comportamentul sau in situatii de criza.

- saptamana 7: discutii ale angajatului cu supervizorul privind responsabilitatile sale, punctele sale tari sau slabe din punctul sau de vedere, daca a respectat cerintele organizatiei, ce greutati a intampinat, ce se poate face pentru prevenirea si combatarea acestora

-saptamana 8: supervizorul va face o evaluare finala a performantei angajatului, va discuta cu ei despre aceasta perioada, iar daca considera ca angajatul este potrivit pentru acest post, va discuta cu el eventualele obiective de viitor, legate de promovarea sa.Va stabili de comun acord cu angajatul ramanerea lui in organizatie.

ANEXE

Anexa 1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo,

Varsta:

In aceste pagini veti intalni 6 itemi,carora trebuie sa le acordati un anumit punctaj. Pe cel considerat potrivit de dumneavoastra( punctaj in care 0=nimic, iar 5=foarte mult) il veti bifa cu un X.

Aceasta scala evalueaza gradul de afectare indus de problematica subiectului asupra aspectelor vietii sale cotidiene( loc de munca, viata sociala, relatie de cuplu)

Va incredintam ca raspunsurile dumnevoastra sunt strict confidentiale.

Item O -niciodata

1 -aproape niciodata

2 - putin

3 - destul 4 -mult 5 - foarte mult

Datorita problemelor pe care le am nu ma descurc la serviciuDatorita problemelor am pierdut multe prieteniiDatorita problemelor am dificultati in petrecerea timpuluiDatorita problemelor am dificultati in relatia de cuplu

Datorita problemelor am dificultati in viata de familie

Datorita problemelor viata mea(in general) este afectata

Va multumim pentru participare!

Anexa 2. Chestionar stres organizational- Ana Moise

Varsta:

Acest chestionar cuprinde 8 situatii pe care le intalniti frecvent la locul dumneavoastra de munca fiecare situatie cuprinzand patru variante de raspuns (a, b, c, d). Va trebui sa acordati puncte pe fiecare varianta astfel media suma punctelor pentru intreaga situatie sa nu fie mai mare de 10 puncte. Puteti sa acordati unui singur enunt toate punctele, sau puteti sa le distribuiti doar la doua dintre ele.

1. Pozitia pe care o ocupati va indreptateste sa aveti o relatie directa cu managerul companiei. Aveti o problema urgenta, iar solutia poate fi discutata doar cu directorul. Cu toate acestea, observati ca ori de cate ori ati incercat sa stati de vorba, acesta va evita

a. Nu renunt la idee, astfel ca m-am gandit sa solicit sprijinul directorului adjunct caruia sa ii expun problema si sa il rog sa prezinte el problema mai departe pe cale ierarhica.

b. Faptul ca ma tot amana ma impinge sa depun eforturi pentru a incerca sa gestionez singur problema.

c. Consider ca acestea sunt premisele unui management defectuos si cel mai bine ar fi sa incerc sa ma mut la compania concurenta pentru ca experienta de care dispun ma face sa sper la acest lucru.

d. Desi nu sunt de acord cu ce se intampla consider ca mi-am facut datoria sa anunt si o sa il las pe director sa ma cheme atunci cand va avea timp.

2. Sunteti angajat intr-o pozitie noua pentru organizatie. Desi pregatirea dvs este alta, pana la reglementarea statului aveti sa desfasurati acelasi tip de activitate pe care il desfasoara si cei din cadrul departamentului in care ati fost repartizat.

a. Desi obositoare, situatia ambigua, ma determina sa muncesc simai mult pentru a acoperi atat domeniu pentru care sunt specializatcat si celelalte activitati pe care trebuie sa le fac.

b. Desi nu lucrez de mult timp in aceasta companie, ma simt foarteobosit si simt nevoia sa iau o pauza, sa imi iau un concediu deodihna pentru a sta putin cu mine si a-mi pune gandurile in ordine.

c. Sunt nemultumit si privesc cu circumspectie viitorul meu, dar teama ca imi voi pierde locul de munca ma face sa accept toata aceasta situatie, chiar daca nu sunt de acord cu ea.

d. Desi sunt nemultumit o sa incerc sa fac tot ceea ce mi se da cat mai bine si astept clarificarea situatiei.

3. Va aflati in organizatie de mai bine de cinci ani si desi ati incercat in mai multe randuri, promovarea dvs in functie nu s-a realizat:

a. Ma simt extrem de descurajat, iar asta imi produce o stare de anxietate, de nemultumire si de neincredere in mine, motiv pentru care am solicitat transferul intr-o alta filiala a companiei.

b. Am inceput sa intarzii la serviciu din ce in ce mai des pentru ca seara nu mai pot adormi din cauza framantarilor, iar dimineata nu mai aud ceasul.

c. Cred ca nu este numai cazul meu la nivelul companiei si desi asta nu ma consoleaza si nu compenseaza munca pe care am depus-o totusi pana a trece la alte masuri o sa cer o clarificare a acestei situatii sefilor mei.

d. Chiar daca sefii mei nu vor sa imi recunoasca inca meritele, eu traiesc o mare satisfactie datorata succeselor academice pe care le am obtinut in ultimul timp.

4. Desi nu duceti lipsa de idei au fost putine ocaziile in care vi s-a cerut parerea cu privire la solutionarea unor probleme urgente. De regula seful dvs. decide ce este de facut fara sa puna prea mare pret pe ceea ce au de spus cei pe care ii coordoneaza, iar la final cere o aprobare mai mult cu caracter formal:

a. Chiar daca nu sunt de acord cu multe din ideile sefului meu, atuncicand ne este cerut acordul prefer sa aprob ca si ceilalti colegi pentrua nu da nastere unor dispute.

b. O sa incerc o limpezire a acestei situatii. Ma voi consulta si cucolegii si vom merge sa discutam cu seful expunandu-i avantajeledeciziei participative.

c. Daca seful nu are nevoie de ideile mele altii au, asa ca ma gandescca in afara acestui loc de munca sa mai desfasor activitati si pentruo alta companie care mi-a cerut sprijinul in realizarea mai multorproiecte.

d. Asa ceva este inadmisibil nu cred ca vreau sa lucrez mult timpintr-un departament in care seful nu vede decat solutia lui ceacorecta.

5. Promovarea in functie a atras dupa sine schimbari nu numai in privinta noului statut, dar si in privinta locatiei biroului dvs. Astfel incat daca pana acum erati obisnuit cu agitatie, cu galagie, dar si cu oameni cu care puteati imparti diverse momente emotionante (zile de nastere, laude sau certuri pentru realizari, nasterea copilului etc) acum aveti un birou numai pentru dvs la un etaj superior:

a. Ma voi adapta relativ repede, mai ales ca voi beneficia acum de o organizare proprie, care desi poate parea mai dificila, imi permite sa imi gestionez singur timpul.

b. Cu siguranta ca o sa fumez mai mult si/sau o sa consum mai multa cafea pentru ca nu prea stiu cum o sa ma relaxez de unul singur.

c. Chiar daca nu sunt obisnuit sa fiu singur voi incerca sa ma mobilizez sa imi termin treaba cat mai repede pentru a avea pauzele in acelasi timp cu fostii colegi.

d. Desi o sa ma simt cam izolat si cam lipsit de chef, este dorintamanagerilor sa fie asa si probabil ca s-au gandit la binele companiei.

6. Ati primit o sponsorizare astfel incat institutul dvs. urmeaza sa fie dotat cu aparatura de ultima generatie. Pentru ca sunteti seful sectorului de controlul calitatii va trebui sa fiti primul instruit si va trebui sa invatati cel mai repede cum functioneaza noile utilaje:

a. Tehnica moderna ma pune in incurcatura, cred ca cel mai bine ar fi sa imi iau un concediu pentru ca oricum ma simt obosit si nu am nevoie de un stres in plus in momentul acesta.

b. Desi nivelul de munca si consumul atat din punct de vedere fizic cat si psihic vor fi mari, cu toate acestea este nevoie sa ne orientam spre lucruri noi care sa creasca eficienta si sa ne usureze munca.

c. Probabil ca iar am sa ma cert mai des cu sotia mea pentru ca la serviciu o sa incerc sa fiu cat mai atent si cat mai calm, ceea ce ma va obosi foarte tare, iar cand o sa ajung acasa nu voi mai avea chef sa conversez.

d. O sa fac tot posibilul sa iasa totul cat mai bine si voi cere lamuriri suplimentare ori de cate ori voi simti nevoia.

7. Lucrati intr-un domeniu in care lucrurile se schimba cu repeziciune, se fac tranzactii, preturile scad si cresc de la o ora la cealalta, lucru care va solicita atentia, puterea de concentrare la maxim. Datorita acestor aspecte imprevizibile nu puteti deloc sa respectati planificarea activitatilor pe care o faceti in fiecare dimineata si asta face sa parasiti locul de munca mult mai tarziu decat v-ati dori:

a. Daca stau sa ma gandesc intr-un fel e un lucru bun pentru ca din dorinta de a ma relaxa dupa o zi asa de agitata m-am apucat sa fac sport, aproape ca nu mai pot trai altfel.

b. E numai nevoia managerilor companiei de a se imbogati motiv pentru care suntem exploatati la maxim. Daca ar fi mai multi oameni lucrurile ar decurge altfel.

c. Intotdeauna ma reorganizez de la o ora la cealalta, le cer sprijinul colegilor lucru avantajos si pentru mine, dar si pentru ei, pentru ca numai asa putem termina mai repede.

d. Apelez la cafea pentru a putea sa tin atentia treaza cat mai mult timp ma ajuta sa am aceea siguranta ca nu am omis ceva din cauza oboselii.

8. Compania dvs este intr-un proces de reorganizare motiv pentru care ati fost anuntat ca incepand cu data de 1 a lunii urmatoare veti fi nevoit sa lucrati in schimburi. De la ora 8 la ora 16 si de la ora 14 la ora 22.

a. E numai vina unuia dintre membrii consiliului de conducere, care are probabil viziuni comuniste si a reusit sa ii convinga si pe ceilalti membri din consiliul director.

b. As vrea sa cer mai multe informatii despre factorii care au condus la aceasta decizie pentru a putea sa inteleg utilitatea si a putea sa ma adaptez.

c. Cred ca o sa imi caut altceva de lucru pentru ca asa in mod sigur nu sunt eficient si vor renunta ei la serviciile mele. Dimineata pana la ora 9 inca mai dorm, iar seara dupa ora 8 nu mai pot fi atent.

d. E foarte bine si sunt de acord cu noul program pentru ca astfel voi reusi sa imi iau si jumatate de norma in alta parte iar asta imi va aduce venituri mai mari.

Va multumim pentru participare!

Anexa 3. Grila de verificare a integrarii organizationale

Greseli majore in rezolvare sarcinilor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rezolvarea corecta a sarcinilor

Un intelege obiectivele organizatiei corelate cu cele ale postului sau

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intele obiectivele organizatiei corelate cu cele ale postului sau

Nu accepta procedurile si principiile organizationale

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Accepta procedurile si principiile organizationale

Nu cunoaste regulamentul de ordine interioara

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cunoaste regulamentul de ordine interioara

Nu este autonom in alegerea metodelor de lucru

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dovedeste independenta in alegerea metodelor de lucru

Nu poate lua decizii singur(legate de responsabilitatile din fisa de post)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decide indepedendent(strict legat de fisa de post)

Un are initiative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Are initiativeNu cunoaste standardele de performanta din organizatie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cunoaste standardele de performanta din organizatie

Dovedeste greutati in asimilarea culturii organizationale

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Incepe sa asimileze cultura organizationala

Nu se comporta conform valorile organizationale

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se comporta conform valorile organizationale

Nu s-a acomodat cu ritmul de lucru din departament si organizatie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 S-a acomodat cu ritmul de lucru in departament si organizatie

Nu are curaj sa initieze discutii cu managerul direct

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Initiaza comunicarea cu managerul direct ( iclusiv despre nevoi si probleme)

Manifesta o lipsa de adaptare la stimul managerului direct

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se adapteaza bine la stilul managerului direct

Are nevoie sporita de feedback si sprijin organizational

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manifesta o nevoie redusa de feedback si sprijin organizational

Manifesta tensionare in asumarea rolului( un s-a adaptat)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nu apar probleme in asumarea rolului ( s-a adaptat)

Relationarea cu colegii este incordata

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dovedeste o relationare buna( amicitie) cu colegii din departament

Insatisfactii majore in abordarea responsabilitatilor postului

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manifesta satisfactie in abordarea muncii

Manifesta o incapacitate de a se autoevalua corect in raport cu viata organizationala

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Autoevaluarea propriei activitati este corecta

Referinte bibliografice:

1. Amstrong, M.(2006), A handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10, Kogan Page, London Philadelphia

2. Baron,Robert A.; Greenberg,J.(1990),Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London ,Sydney [etc.]

3. Bateman,T.,Organ,Denis W.(1986),Organizational behavior :an applied psychological approach, BPI/Irwin, Homewood

4. Bogathy,Z.(2004),Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi

5. Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981),Dictionar de psihologie – sociala, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti

6. Bonciu, C.(2006),Introducere in managementul resurselor umane,Colectia Economica, Editura Credis, Bucuresti

7. Bourdon, R.(1996),Dictionar de sociologie,Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti

8. Buzarnescu,S.(1995)Introducere in sociologia organizationala si a conducerii,Editura Didactica si Pedagogica,Bucuresti

9. Cazacu,H., Hoffman, O.,Socol,G., Mocanu,M.(1970),Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare in munca si fluctuatie,Editura Academiei Republicii Socialiste Romania,Bucuresti

10. Candea Rodica M& Candea Dan,(1996),Comunicare manageriala – concepte , deprinderi si strategii, Editura Expert, Bucuresti

11. Chelcea,S.(1998),Dictionar de sociologie,Editura Polirom, Iasi

12. Chelcea,S.,Ilut, P.(2003),Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economica, Bucuresti

13. Cornescu,V.,(2003), Management : de la teorie la practica,Editura Universitatii din Bucuresti, Bucuresti

14. Daft,R.L.(1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo

15. Davi, K., Newstrom,John W.,(1985),Human behavior at work: organizational behavior-a 7ed., McGraw-Hill, New York

16. Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Rasca,L.,(2005), Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti

17. Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.1992),Stresul in sanatate si boala :de la teorie la practica , Editura Dacia,Cluj-Napoca

18. DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007),Social psychology- 6ed., Thomson Wadsworth, Belmont

19. B.S.& B.P Dohrenweld(1974) , Stressfull Life Events, New York, Willey,

20. Doron,R.,Parot,F.(2006), Dictionar de psihologie,Editura Humanitas,Bucuresti

21. Enache,I., (1999 Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, Bucuresti

22. Feldman,Robert Stephen(1985),Social psychology:theories, research, and applications, McGraw-Hill, New York

23. Gordon, Judith R.,(1987) A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 editie, Allyn and Bacon, Boston

24. Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard.W(1989),Organizational behavior, St. Paul [etc.] : West,

25. Helliergel,Don; Slocum,John,W..Woodman,Richard,W(1992),Management des organisations, De Boeck-Wesmael, Bruxelles

26. Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001), The New Handbook of Organizational Communication. Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications Inc., Londra, New Delphi

27. Johns,G.,(1998),Comportament organizational: intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii,Editura Economica, Bucuresti

28. Jurcau,N.,(1983),Psihologie inginereasca,Editura Dacia,Cluj Napoca

29. Iamandescu,Ioan-Bradu(2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosociala,Editura Infomedica,Bucuresti

30. Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process(1966) , McGraw- Hill, New York,

31. Lazarus, R.S(1969), Patterns of adjuestement and human effectiveness, New York, McGraw- Hill,

32. Manolescu, A.,(2001),Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti

33. Marshall,G.,(2003)Dictionar de sociologie – Oxford, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti

34. Mathis,R.,(1997) ,Managementul resurselor umane,Editura Economica,Bucuresti

35. Moise,A(2006), Realitati organizationale,Varsta si stresul,

36. Nystrom,H.(1990),Organizational Innovation,In M:A.West&J.L.Farr(EDS), Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies. Chichester,Wiley

37. Panisoara,G.(2006),Integrarea organizationala.Pasi spre un management de succes, Editura Polirom, Iasi

38. Pitariu,H.;Budean,Andrea D,(2007), Cultura organizationala-modele si metode de interventie, Editura ASCR,Cluj-Napoca

39. Popescu Neveanu ,P.(1978), Dictionar de psihologie, Editura Enciclopedica, Bucuresti.

40. Seyle.H, (1950)The physiology and pathology of expore to stress, Montreal, Acta, Inc.,

41. Seyle.H,(1957),The stress of life, London, Logman, Green and Co.,

42. Sonnentag,S.,(2002),Psychological management of individual performance, Chichester : John Wiley

43. Stanciu, S.,( 2001),Managementul resurselor umane, Editura Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice 'David Ogilvy',Bucuresti

44. Steers, Richard M(1985),Introduction to organizational behavior, Boston, Kent

45. Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T. (1985), Managing effective organizations: an introduction, Kent, Boston

46. Stog,L., Calushi M.,(2002),Psihologie manageriala, Editura Cartier Educational, Chisinau

47. Stora, Jean -Benjamin(1999), Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti

48. Stress at work,(1999) United States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati,

49. Spector, Paul E .,(1996) Industrial and organizational psychology-research and practice, John Wiley & Sons, Inc., New York,

50. Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti

51. Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J., (1986),Managing organizational behavior, Pitman Publishing, Marshfield

52. Varzaru, M., (2000),Resursele umane ale inteprinderii, Editura Tribuna Economica, Bucuresti

53. Zamfir.C, Vlasceanu.L,(1993), Dictionar de sociologie,Editura Babel,Bucuresti

54. Zlate, M. (2001),Revista de Psihologie Organizationala, nr.2 ,Editura Polirom, Iasi

55. Zlate,M. ,(2004) – Tratat de psihologie organizational- manageriala, vol.1, Editura Polirom, Iasi,Bucuresti

56. Zorlentan,T.,Burdus,E.,(1998),Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti

www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

REZUMAT

Prezenta lucrarea a avut drept scop principal evidentierea principalelor informatii furnizate de literatura de specialitate privitoare la stresul organizational si integrarea socio-profesionala, si a relatiei existente intre acestea in cazul tinerilor nou angajati intr-o organizatie, cu studii superioare sau in curs de finalizare.

Cercetarea noastra a dorit sa evidentieze legatura dintre stresul organizational si integrarea socio-profesionala a tinerilor cu studii superioare sau in curs de finalizare, in cazul primul lor loc de munca. Pentru testarea ipotezelor au fost utilizate o serie de instrumente, cum ar fi : Scala de adaptare ,Grila de integrare organizationala, Chestionar de stres organizational, Chestionarul de anxietate Cattell.

Rezultatele cercetarii evidentiaza existenta unei legaturi intre deficientele integrarii socio-profesionale, din punctul de vedere al celor doua dimensiuni ale sale : sociala si profesionala si existenta stresului organizational. Acest lucru e sustinut de rezultat statistic, in care valoarea lui r=-0,617, p<0,01, bilateral,( pentru aspectele profesionale ale integrarii) si r=-0,652, p <0,01,bilateral( pentru aspectele sociale..De asemenea cercetarea noastra a evidentiat existenta unei legaturi intre gradul de inadaptare la organizatie si existenta stresului organizational, cu rezultatul statistic dat de valoarea lui r=0,522, p<0,01,bilateral, existenta unei relatii intre

vechime si nivelul de anxietate al subiectilor, rezultatul statistic aratand existenta unei astfel de relatii prin valoarea lui r= -0,309, p<0,05.

In concluzie in organizatia studiata se observa existenta unui stres organizational in cazul tinerilor, datorat deficientelor integrarii socio-profesionale a lor, creand probleme de adaptare si existenta unui nivel ridicat de anxietate al acestora. Aceasta cercetare s-a dorit sa fie un punct de plecare al altor cercetari in acest domeniu si de asemenea un semnal de alarma pentru organizatiile romanesti, privind nevoile, cerintele si problemele cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munca.

SUMMARY

This paper’s main purpose is to emphasize the main informations given by the literature of speciality related to the organizational stress and the professional and social induction, also the relathionship between them in the case of young new employees in a corporation, university graduates or last year students. The research had the purpose to emphasize the connection between the organizational stress and the professional and social induction of the young university graduates or the ones that close to finish their studies in the case of their first job. In order to test the hypothesis a series of instruments were used, for example: : Scale of adjustement(Scala de adaptare), Grid of organizational induction(Grila de integrare organizationala, Questionnaire of organizational stress(Chestionar de stres organizational), , Questionnaire of anxiety Cattell(Chestionarul de anxietate Cattell)

The results of the research reveal the existence of a connection between the deficiencies of the professional and social induction , from its two dimensions: social and professional point of view and the organizational stress. This result is statistically asserted , in which the value of r is: r=-0,617,and p<0,01, bilateral ( for the professional aspects of the induction) and si r=-0,652, p <0,01,bilateral ( for the social aspects). The research also shows the existance of a connection between the degree of nonadjustement to the organization and the existence of the organisational stress, with the statistic result of r=0,522, p<0,01,bilateral, and the existente of a connection between seniority and the level of anxiety of the subjects , the statistic result showing the existente of this kina of connection by these values: r= -0,309, p<0,05.

To sum up, in the organization the study was done, it has been shown that young people suffer from organisational stress, due to the deficiency of their professional and social induction, causing accommodation problems and a high level of anxiety. The pusropse of this research was to be a starting point for other researches in this domain and also an emergency sign for the Romanian organization concerning the needs, requirements and problems that young people have concerning their first job

Studiu Corelativ Asupra Relatiei Dintre Integrarea Socio

Documents

Transcript of Studiu Corelativ Asupra Relatiei Dintre Integrarea Socio