Studii de Caz IMM

4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR

- Cazurile 4.1 – 4.12 –

4.1. SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“.

Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care a apărut în industria îmbrăcămintei.

Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.

„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită fotografiilor pentru blue jeans.

În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.

Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.

Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe. Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.

„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând

o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică, realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.

Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite

* Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.

popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află Barilla“.

Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.

Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.

Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi promovării produselor.

Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.

Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.

Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.

Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“

La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.

Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea tehnică.

Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.

Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).

Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Luciano?3. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?4. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să

dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.

4.2. “FERRARI”Conf. univ. dr. Ion Popa


Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume începe odată cu naşterea în 1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanul victoriilor celebrei firme precum şi un pionier recunoscut la nivel european şi mondial pentru inovaţiile sale tehnice şi artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la Modena şi tot aici i s-a înfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facă cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată pe circuit la o cursă automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma maşinolor de curse.

Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari crize economice, tânărul Enzo Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernului Fiat. Deşi refuzat în mai multe rânduri, din cauza climatului social instabil şi a interzicerii transportului privat, sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la Torino, transportând saşiuri de camioane către Milano, până într-o zi când este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste şi mai apoi de curse.

Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat în Grand Prix-urile Italiei până când, în 1919, ia contact cu firma care avea să-l propulseze în top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani a activat mai întâi ca pilot de teste, de curse, partener comercial şi apoi director al diviziei sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat în numeroase mari premii automobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloţi ai Italiei.

În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl întâlneşte pe contele Baracca, tatăl unui renumit pilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinit de acesta şi preluând de la fiul său emblema căluţului cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia Ferrari, al cărei scop era să concureze cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La început, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a făcut ca în 1933, scuderia să preia întrega divizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblemă Ferrari a apărut pe echipamentul de curse al piloţilor scuderiei, dar nu şi pe maşini, acestea purtând încă emblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorită vârstei, dar şi din cauza preocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari părăseşte Alfa Romeo cu ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu maşini purtând numele său.

Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima cursă de 1000 mile înainte de război. După 4 ani în care cursele auto au fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari decide să-şi mute firma din Modena către Maranello, unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mută în provincie unde avea să şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944, firma este reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi prima maşină cu motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţă pentru firma din Maranello. Specialiştii vremii au fost reticenţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu credea că soluţia lui Enzo va putea rezista. După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să obţină din creaţia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere şi dinamism, dar mai ales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului în

V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi de stradă cu 1, 2 sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei din Maranello. În anii următori, o întreagă gamă de automobile rafinate, unice în felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legendă, iar astăzi posesorii de automobile cu emblema căluţului cabrat sunt o adevărată familie care se reuneşte periodic pentru a duce mai departe mitul celei mai frumoase maşini construite vreodată.

B.Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul întreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Ferrari?

4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL- O MOŞTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

Conf. univ. dr. Ion Popa


Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari corporaţii ale lumii.

La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unui dentist numit Pfennig.

În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.

În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.

Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.

Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander Malcomson, un important finanţator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar, şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.

În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.

În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a

urmat tatălui său ca preşedinte în 1919;- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană

comercială Americană (1925).Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt

neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni pentru a se retehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.

Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său model Ford V-8 (1 aprilie 1932).

Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a revenit la conducerea companiei până la sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.

Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi o companie producătoare de automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida expansiune postbelică.

În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică. 10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până atunci fusese o afacere de familie.

Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele. Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New York.

Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului. Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima zi.

A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi desfacere de la şi către aceste categorii de populaţie.

La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci management prost”.

În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.

În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea creşte calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate domeniile implicate şi de a le acorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte consideră că sunt necesare.

Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina universală”.


1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi de nepotul său Henry Ford II.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II?

3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în afaceri a companiei Ford Motor?

4.4. EVOLUŢII LA“RENAULT”Conf. univ. dr. Ion Popa

A.Prezentarea cazului

Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai mare companie manufacturieră a Franţei. Dar iată cum a început povestea marelui constructor de automobile.

La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcut o intrare strălucitoare în lumea automobilului cu motor, ce abia se năştea. El a convertit mobilul cu trei roţi de Dion-Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a adăugat o invenţie proprie, şi anume: transmisia directă prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanţuri şi discuri dinţate.

Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crăciunului împreună cu câţiva prieteni. Încrezător în invenţia sa, Louis Renault a pariat că vehiculul său va putea urca panta de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A câştigat pariul şi, în perioada imediat următoare , el a primit 12 comenzi. Câteva luni mai târziu a patentat invenţia sa, transmisia directă, ce avea să-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii de automobile ai timpului.

Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei Reanult, au înfiinţat în 1899 compania “Fraţii Renault” cu un mic capital, fără a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta unic proprietar al patentului de invenţie şi i-au plătit un salariu bun, dar cu condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi puse în practică. Cei doi fraţi erau reticenţi cu privire la reuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţia sa este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se putea mai bine. Împreună cu Marcel, el a condus autovehiculele construite de ei în mai multe rally-uri. Începand cu cursa Paris-Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie după victorie, inclusiv în cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin şi, cea mai importantă dintre toate, Paris-Viena câştigată de Marcel în 1902.

Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclamă şi marketing pentru vehiculele produse de “Fraţii Renault”. Publicul, care îi admira din ce în ce mai mult de la cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de comenzi de la lună la lună. Autovehiculele erau vândute pentru 3.000 de franci, adică echivalentul salariului mediu în Franţa anului 1900. Compania s-a extins rapid; în 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp. Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pe piaţă. În acelaşi an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri şi 24 cai putere. Curând după acesta, el a patentat primul motor turbo.

În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi a familiei Renault: Marcel Renault a murit în urma unui accident în timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitură pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe cel mai loial susţinător al său. El a renunţat pentru totdeauna la a mai concura în curse, lăsând în sarcina piloţilor profesionişti apărarea siglei Renault, atât în Franţa, cât şi în Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze o importantă reţea de filiale de vânzări în străinătate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele Unite.

În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţa societăţii. Renault a primit o comandă pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la producţia de masă. Renault a devenit leaderul francez în producţia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes atât în Paris cât şi în Londra.

În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă de producţie de peste 136.000 mp, peste 5.000 de angajaţi ce realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea războiului în

1914 l-a determinat pe Loius să renunţe la fabricarea de autovehicule şi să producă ambulanţe, autocamioane şi chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader în producţia de motoare de avioane cu 14.500 de bucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul tanc blindat uşor, celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia au contribuit esenţial la spargerea liniilor germane şi la victoria finală din 1918. Pentru contribuţia sa la marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliaţilor şi a opiniei internaţionale.

Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul pentru a funcţiona: automobile, vehicule comerciale uşoare, furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane şi chiar locomotive. Pentru a sprijini producţia din ateliere, a cumpărat o topitorie, o turnătorie, păduri şi fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe produse care îi reduceau dependenţa de alte companii: oţel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, şi lubrifianţi.

În 1922, Renault a început să introducă linii de asamblare, care se aflau deja în posesia concurenţilor săi: Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În acelaşi timp, el a început să construiască o nouă fabrică la Billancourt, unde dorea să le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcţională în 1929, iar întreaga fabrică în 1937.

Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apă ţşi în aer şi băteau record după record: Paris - Varşovia în 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore înaintea expresului nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine în 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În 1928 s-au înregistrat alte două noi recorduri pentru automobilele Renault: în Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lângă Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km în 24 h cu o viteză medie de 141 km/h.

Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filiale în străinătate începând din Ameria, Africa şi până în Orientul Îndepărtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic, Louis a deschis două noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şi Acton-Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale în 49 de ţări de pe toate continentele, cu excepşia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producţia mondială de automobile era asigurată de fabricanţii americani.

Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursa în acea „joie neagră” a economiei mondiale. Şocul s-a răspândit în întreaga lume şi a adus la o creştere rapidă a şomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii de cumpărare şi la ascensiunea guvernelor totalitariste. În Germania, Adolf Hitler urmărea să purifice întraga Europă după modelul descris în „Main Kamf”.

Europa a fost greu lovită de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite. Industria automobilelor, răvăşită din plin, a căutat noi strategii pentru redresare. Producătorii americani, care asigurau 89% din producţia mondială, au învăţat să producă mai eficient la un cost mai redus şi au început să-şi extindă activitatea peste graniţe. În Europa, guvernele au jucat un rol important în apărarea şi promovarea mărcilor naţionale din domeniu printr-o serie de măsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia pe taxarea importului de vehicule grele.

Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum şi numărul personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat către diversificarea producţiei, realizând mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze şi locomotive. Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea comenzilor pentru arme, în principal pentru avioane de luptă. Louis Renault a cumpărat o parte din acţiunile Air France şi a ajustat la înfiinţarea Air Bleu, compania aeriană pentru transporturile poştale.

În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine şi uşor de întreţinut astfel încât să poată fi accesibile

unei mari părţi a populaţiei. În acest mod au apîrut Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa, producătorii nu s-au orientat spre acest aspect decât târziu, când Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare târzie către cerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935, producţia naţională scăzuse faţă de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis să reducă săptămâna de lucru la 30 de ore. În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146 de unităţi, însă Renault a înregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.

1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă unei părţi mai mari a populaţiei: Juvaquatre, un automobil cu două uşi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorită legilor care impuneau săptămâna de lucru la 40 ore, concedii plătite, precum şi din cauza devalorizării francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decât în anul precedent. În 1938, compania a început să-şi regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule. Însă, Juvaquatre se vindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare de campioane, Renault deţinând 40% din piaţa acestora în Franţa.

Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 a Franţei de către Germania nazistă, au făcut ca Renault să producă din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mică parte dintre ele au fost făcute pentru Franţa, restul servind germanilor, care ocupaseră fabrica de la Billancourt. Totuşi, câţiva ingineri lucrau în secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.

Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziua pentru inamici şi noaptea pentru Rezistenţa franceză, Renault nu a cerut Aliaţilor să bombardeze uzina, aşa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în martie 1942, fabrica sa a fost aproape în întregime distrusă de bombardamentele anglo-americane. Văzându-şi munca de o viaţă ruinată, singurul său gând era să-şi refacă uzina. Dar, după eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie a murit într-o clinică din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naţionalizat după sfârşitul războiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea companiei.

Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu motor de 4 cp, maşina mică pentru toţi, aceeaşi la care se lucra în secret în timpul ocupaţiei germane. Compania s-a orientat foarte mult şi spre export, atingând în 1975 un procent de vânzări de 55% din producţie către străinătate. Patru modele remarcante au demonstrat în timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o criză serioasă la mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prin introducerea sistemului calităţii totale, odată cu introducerea lui R19 în 1988.

În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996 este privatizată. Lansarea seriei Megane şi prima serie completă de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault în lumea bună a producătorilor de automobile. În 1999 şi 2000, alianţa cu Nissan, din care Renault deţine 36,8%, achiziţionarea lui Dacia din România şi Samsung din Coreea de Sud, precum şi cooperarea cu Volvo în sectorul de camioane, au conferit Renault o nouă dimensiune şi un scop global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au făcut posibile valorificarea oportunităţilor intreprenoriale de către familia Renault ?

2. Consideraţi că, dacă ar fi trăit în România, ar fi posibil ca familia Renault să poată dezvolta o asemenea afacere?

3. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care le desprindeţi din analiza acestiu caz?

1.5. PREVIZIUNEA ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN ROMÂNIA

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian


Datorită faptului că funcţionalitatea şi eficacitatea organizaţiilor sunt strict dependente de capacitatea acestora de a anticipa şi pregăti viitorul, reliefarea activităţilor de planificare /previzionare desfăşurate în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din ţara noastră are o importanţă primordialǎ pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMM-urilor din România.

Ancheta realizată în anul 2008 de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România pe un eşantion de 1256 de IMM-uri româneşti* a relevat că în 45,24% din totalul firmelor se realizează planuri şi politici anuale, în 11,94% dintre companii se elaborează strategii pe 3-5 ani, iar în 44,55% dintre întreprinderi nu se desfăşoară activităţi de planificare (figura nr.1).

Cercetările din ultimii ani realizate în U.E. au reliefat că o pondere din ce în ce mai mare de întreprinderi mici şi mijlocii au resimţit necesitatea elaborării unor strategii intreprenoriale formalizate (într-un IMM european din şase se operaţionalizează strategii), iar rapidele şi intensele procese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi a celor economice în special, au amplificat exercitarea previziunii într-o perspectivă internaţională, în toate categoriile de firme.

Figura nr. 1Elaborarea planurilor /politicilor şi strategiilor

în cadrul IMM-urilor

* Cercetarea a fost efectuată pe un eşantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici şi mijlocii - din toate ramurile de

activitate, categoriile de vârstă şi regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaţia sectorului de IMM-uri din România.

Luând în considerare vârsta întreprinderilor, mărimea acestora, forma lor de organizare juridică, domeniile în care activează şi performanţele obţinute de IMM-uri în anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigaţiei au fost următoarele:

Tabelul nr. 1 Diferenţierea activităţilor de previzionare în funcţie de vârsta IMM-urilor

Nr. crt.

În cadrul firmei se elaborează:Vârsta IMM-urilor:

Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani

1. Planuri şi politici anuale 42.69% 47.45% 46.19% 48.30%2. Strategii pe 3-5 ani 10.02% 12.04% 13.98% 14.97%3. Nu se elaborează planuri 48.90% 41.24% 42.37% 39.46%

Tabelul nr. 2Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor în funcţie de dimensiunea IMM-

urilorNr. crt.

În cadrul firmei se elaborează:Dimensiunea firmelor

Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii1. Planuri şi politici anuale 38.02% 54.72% 67.27%2. Strategii pe 3-5 ani 10.28% 12.38% 21.82%3. Nu se elaborează planuri 53.04% 33.55% 18.18%

Tabelul nr. 3 Activităţile de previzionare din IMM-uri în funcţie de forma de organizare juridică

Nr. crt.

În cadrul firmei se elaborează:IMM-urile după forma de organizare juridică

SA SRLAlte forme de organizare

juridică1. Planuri şi politici anuale 67.35% 44.67% 37.88%2. Strategii pe 3-5 ani 30.61% 11.43% 6.06%3. Nu se elaborează planuri 8.16% 45.44% 57.58%

Tabelul nr. 4 Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor IMM-urilor în funcţie de

domeniul de activitate Nr. crt.

În cadrul firmei se elaborează:

IMM-urile pe ramuri de activitateIndustrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii

1. Planuri şi politici anuale

53.37% 68.97% 37.32% 47.37% 43.15% 43.69%

2. Strategii pe 3-5 ani 15.38% 3.45% 11.27% 13.16% 9.33% 13.13%3. Nu se elaborează

planuri35.58% 27.59% 52.82% 42.11% 47.81% 44.95%

Tabelul nr. 5.

Diferenţierea activităţilor de previzionare ale IMM-urilor în funcţie de performanţele obţinute de acestea în anul 2007 comparativ cu 2006

Nr. crt.

În cadrul firmei se elaborează:Performanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006

Inferioare Identice Superioare1. Planuri şi politici anuale 26.51% 37.58% 52.29%2. Strategii pe 3-5 ani 9.64% 12.73% 12.23%3. Nu se elaborează planuri 66.27% 50.93% 37.31%


1.Indicaţi în ce măsură influenţează dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare juridică şi vârsta firmelor intensitatea utilizării previziunii? Care sunt cauzele care explică diferenţele constatate?2.Indicaţi 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung şi mediu contribuie la creşterea performanţelor finale.3. Ce modificări consideraţi că trebuie să adopte în plan previzional întreprinzătorii /managerii din IMM-urile româneşti în vederea creşterii competitivităţii?

4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE ÎN PRACTICĂ ŞI PRACTICĂ ÎN TEORIE

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian Profesor univ. dr. Emil Kotsev


În septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din Svishtov, un oraş din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Câteva luni mai târziu, regimul comunist din Bulgaria a căzut. În perioada următoare au apărut foarte multe oportunităţi pentru persoanele inovatoare. Unii studenţi a decis să renunţe la academie pentru a începe propria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renunţat la teorie şi au trecut la practică. Emo nu a fost unul dintre aceştia. Două evenimente care au avut loc în 1990 au influenţat viitorul lui Emo: o concediere şi o căsătorie. Tatăl lui şi-a pierdut slujba. Zece ani mai târziu, acest lucru ar fi fost privit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevărat dezastru. Faptul că nu mai avea loc de muncă, în timp ce toată lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic negativ asupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatălui său, Emo s-a decis să îl ajute, stabilindu-şi ca primă prioritate identificarea unei oportunităţi pentru demararea unei afaceri. La vârsta de douăzeci şi doi de ani Emo s-a căsătorit, iar viaţa uşoară de student a devenit de domeniul trecutului. Acum avea responsabilităţi şi pentru noua sa familie El trebuia să aducă bani acasă şi în acelaşi timp să-şi continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba engleza într-un liceu, întrucât era una din puţinele profesii care îi confereau suficient timp pentru onorarea obligaţiilor sale student. O bună parte din timp îl utiliza încercând să rezolve problemele tatălui sau. Au existat câteva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din nefericire, din cauza monopolului de stat, cele mai multe idei păreau nerealiste la acea vreme: ecoturism, transport interurban cu autobuzul, şcoală privată etc. În cele din urmă, după ce a citit o carte, i-a venit ideea de a deschide o casă de amanet. Casa de amanet a fost deschisă la 6 august 1991 în Ruse, un oraş cu 160000 de locuitori. A fost prima casă de amanet din Bulgaria. Lăsând la o parte modestia, i-au dat denumirea "Major". Nimeni nu a mai cunoscut înainte acest gen de serviciu în Bulgaria, şi a fost foarte dificil de anticipat dacă vor avea sau nu clienţi. În prima lună de la inaugurare, la casa de amanet a lucrat numai Emo. Împreună cu tatăl lui au reuşit să creeze un sistem de reguli şi reglementări care au ajutat bussines-ul să supravieţuiască. În septembrie Emo a început un nou an universitar cu o mare greutate de pe inimă luată.

Un an mai târziu, Emo a decis să deschidă o casa de amanet şi în Svishtov. A renunţat la predarea limbii engleze în liceu, a imprumutat de la tatal său 1000 dolari SUA şi a început propria afacere în parteneriat cu un prieten de la Academie. În primul an au lucrat în schimburi de câte patru ore pe zi, reuşind astfel să frecventeze o bună parte din cursurile şi seminariile de la facultate. Până la sfârşitul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la 9000 dolari SUA. Cei doi au fost destul de mulţumit de rezultatele financiare, dar nu le-a plăcut rutina muncii lor. De aceea au hotărât să găsească o persoană de încredere care să lucreze în casa de amanet, având astfel suficient timp pentru a începe altceva. La acea vreme, un prieten de-al lor a deschis primul magazin de blugi din Svishtov. Cu toate că serviciile nu erau de prea bună calitate (nimeni nu învăţase vânzătorii cum să vîndă), iar mobilierul din magazin nu era potrivit, a fost evident faptul că această afacere este deosebit de profitabilă. Fără să facă o analiză aprofundată au decis să vândă cu amănuntul blugi. Timp de trei ani

(1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economică cea mai importantă. În această perioadă au reuşit să absolve facultatea, să deschidă trei magazine specializate în vânzarea de blugi (două în Svishtov şi unul în Gabrovo - un oraş cu 80 000 de locuitori) şi să dezvolte în continuare casa de amanet - "găina care face ouă de aur". La început, s-au dus pe rând în Turcia în fiecare săptămână, principalii lor furnizori fiind angrosişti turci. Mai târziu au găsit un furnizor din Bulgaria, reducându-şi astfel volumul de muncă. La acea vreme, existau mai mult de 15 magazine de blugi în Svishtov, iar numărul lor creştea în continuare. Şi nu a fost singurul lucru în creştere! Rata inflaţiei în cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe afaceri nu au supravieţuit. Emo a conştientizat faptul că trebuie să părăsească acest business cu mult înainte de începerea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continuă asupra lui. Primul a constat în lipsa unor noi provocări, activitatea devenind din nou monotonă. Cel de-al doilea factor nu a fost atât de vizibil. A fost dificil pentru Emo să-şi explice acest lucru chiar sie însuşi, fiind mai mult o senzaţie decât un argument raţional. El a simţit că mediul vânzărilor cu amănuntul nu intră în preferinţele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a persistenţei sale au vândut magazinul din Gabrovo - la sfârşitul anului 1995 – şi cele două magazine din Svishtov - până la mijlocul anului următor. La începutul lui 1996 Emo şi familia s-au mutat la Ruse neavând nici cea mai vagă idee despre ceea ce aveau să facă.

Curând după aceea şi-a dat seama ce îi lipsea: trebuia să-şi dezvolte cunoştinţele teoretice pentru a trece la un nivel superior de practică intreprenorială. Astfel, a devenit asistent universitar la Universitatea Ruse. La început sfera lui de interes a fost managementul general, dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo îşi petrecea majoritatea timpului citind, scriind şi dezvoltând exerciţii pentru clasă. Experienţa în afaceri l-a ajutat să aibă o altă perspectivă asupra muncii sale. Concepţia lui cu privire la procesul predare consta în dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice în detrimentul celor pur teoretice. În scopul îmbunătăţirii abilităţilor de a scrie studii de caz şi preda prin intermediul acestora, Emo a participat la două din întâlnirile anuale Asociaţiei Nord Americane de Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali în acest domeniu, a prezentat mai câteva cazuri şi a devenit un membru activ al organizaţiei. Datorită relaţiilor sale strânse cu oamenii de afaceri Emo a devenit consultant în domeniul resurselor umane şi trainer în cadrul Centrului de Management şi de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. În perioada 1998-2001 a participat în calitate de consultant la o serie de proiecte derulate împreună cu firme de top din Ruse. Ca trainer a participat la perfecţionarea profesională a peste 300 de manageri, prin cursuri de pregătire în domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul, managementul schimbării şi gestionarea conflictelor. În aceeaşi perioadă a instruit aproximativ 200 de şomeri care au demarat propriile lor afaceri.

Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viaţa lui Emo, dar a pierdut aproape în totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita supravieţuirii. Drept urmare, a alocat o bună parte din timp investigării competitorilor şi a adoptat un sistem flexibil de taxare a clienţilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri, prin care oferea o reducere a dobânzii de 10% pentru clienţii obişnuiţi şi de 20% pentru clienţii VIP. Aceste modificări a făcut posibilă triplarea numărului de clienţi şi dublarea profitului într-un an. Fiind între primele oraşe ca mărime din Bulgaria, Ruse avea un mare potenţial de dezvoltare a caselor de amanet. Până la sfârşitul anului 2001 - zece ani de la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lanţ de case de amanet era "Major". "Nu lăsaţi vreun client dezamăgit", a fost regula numărul unu în toate cele trei case de amanet din Ruse. Emo si tatăl său au introdus un sistem informatic şi de supraveghere video modern pentru a spori eficacitatea gestionării şi securitatea a afacerii.

Iva, sotia lui Emo, era manager executiv într-o firmă de mărime medie care producea îmbrăcăminte. Deşi aceasta nu era satisfăcută de locul de muncă, nu avea curajul să înceapî

propria afacere. În plus, Iva era însărcinată cu al treilea copil a lui Emo. O prietenă de-a ei, cu experienţă în producţia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat în acest domeniu, dar în lunile care au urmat nu s-a implicat deloc în demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult şi a convins-o pe Iva că este mai bine să înceapă business-ul fără sprijin profesional decât să aştepte la infinit. Cei doi au înfiinţat firma IVIEM , având ca obiect de activitate producţia de îmbrăcăminte. Au decis să aplice principiul "cut and make" (C & M), conform căruia furnizorul şi clientul reprezintă una şi aceeaşi organizaţie. Astfel, nu era necesar să aibă propriul lor de brand şi evitau eforturile de comercializare. Deosebit de importantă era găsirea unui client (furnizor) de încredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de încredere? Nu au fost surprinşi să constate că furnizorii nu doreau să lucreze cu noile entităţi şi preferau să colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Heller spunea că ,, trebuie să lucrezi pentru a avea un furnizor, dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au găsit o cale de a depăşi această contradicţie prin negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord să înceapă colaborarea, dar cu condiţia cumpărării celei mai mari părţi a echipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai mult de 500 de companii care produceau îmbrăcăminte în Ruse. Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajaţi, aproximativ 40 de întreprinderi îşi desfăşurau activitatea cu 50-100 de oameni, iar în jur de 30 de companii aveau peste 100 de salariaţi. Toate aceste firme concurau pentru forţa de muncă - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziare erau pentru croitori şi tighelari . În anii precedenţi, Emo furnizase servicii de consultanţă şi training în domeniul resurselor umane pentru câteva din cele mai mari companii de îmbrăcăminte şi cunoscuse persoane importante din cadrul acestora. Ştia că cea mai mare provocare atunci când începi o astfel de afacere este găsirea oamenilor potriviţi. Emo a respins ideea de a face oferte de angajare persoanelor din cadrul companiilor unde a derulat activităţi de pregătire şi consultanţă, întrucât nu dorea să încalce normele de etică şi conduită în afaceri pe care şi le-a impus de-a lungul timpului. Ca urmare, au început să contacteze angajaţii celorlalte firme. Astfel, în fiecare zi, Iva aştepta lucrătorii care ieşeau din schimb şi încerca să îi recruteze la o ceaşca de cafea. În urma eforturilor depuse au reuşit să găsească aproape douăzeci de oameni, în mod evident nu cei mai buni profesionişti, dar suficient de buni pentru a lucra într-un start-up de afaceri în acest domeniu. Au închiriat un spaţiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten şi au început activitatea. Situaţia a fost deosebit de dificilă, pentru că nici Emo nici Iva nu aveau experienţa în managementul producţiei. Deşi au încercat să organizeze activităţile potrivit cunoştinţelor teoretice a lui Emo, lipsa de experienţă a fost greu de depăşit. A fost ca un adevărat coşmar! Emo făcea haz de necaz: ,,Murphy avea perfectă dreptate: dacă ceva poate merge prost, atunci va merge prost”. Următoarele probleme au fost doar o mică parte din întreg: angajaţii erau mai puţin calificaţi decât s-au aşteptat, cheltuielile au depăşit de două ori previziunile datorită subestimării costurilor de renovare a spaţiilor şi capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi destul de fidel, iar capac la toate, după trei luni de la demararea afacerii proprietarul clădirii a vândut în secret spaţiul unei alte firme producătoare de îmbrăcăminte. A fost vina lui Emo, pentru că nu a acordat suficientă atenţie contractului de închiriere semnat. IVIEM a fost mutată în alt loc în aceeaşi săptămână. Problema locaţiei era rezolvată doar temporar, deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spaţiu de lucru, iar aspectul acestuia lăsa de dorit. Între timp soţia a născut un băieţel. Emo a stabilit că cel mai important lucru este găsirea unui înlocuitor pentru Iva, deoarece îi era aproape imposibil să administreze singur întreaga afacere, luând în considerare faptul că era implicat şi alte activităţi. El a reuşit să convingă un manager cu experienţă - care de curând îşi dădu-se demisia din altă organizaţie - să preia conducerea firmei pentru o perioadă de şase luni. Dorind să stabilizeze compania, Emo a început să caute un loc mai bun pentru producţie. În cele din urmă, a găsit ceea ce şi-a dorit: o clădire 700 m2, situat într-o zonă bună a oraşului. Proprietarul clădirii, un cunoscut om de afaceri local, a opinat că nu va rezista în afaceri fără un partener. Iva şi Emo au considerat

această idee acceptabilă, pentru că un parteneriat ar fi putut conferi mai multă siguranţă IVIEM. Noul partener a investit în firmă o sumă considerabilă. Cu banii intraţi a fost cumpărată o altă mică companie de îmbrăcăminte, iar numărul de angajaţi ai IVIEM a crescut la 40. Aceasta nu l-a satisfăcut însă pe Emo decât parţial. Şi-a dat seama că existau oportunităţi de accesare a programelor cu finanţare internaţională şi a depus două proiecte PHARE. Acestea au fost aprobate şi au mai angajat 40 de persoane. Deşi toate păreau în regulă în ultima vreme, brusc partenerul a decis să-şi vândă cota parte din societate, deoarece avea datorii la bănci şi avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui afaceri. El a făcut o ofertă corectă, prin care recupera capitalul investit cu un an înainte, iar Iva şi Emo nu l-au refuzat. Următorii ani ani nu au fost uşori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupată cu problemele firmei, iar Emo a trebuit să dedice mult timp lucrării de doctorat. De asemenea, copii necesitau atenţie şi grijă. La începutul anului 2006 Emo a început să fie nervos, întrucât simţea nevoia de a-şi petrece mai mult timp cu Iva şi a dat vina pe ea pentru că investea prea mult timp în afacerile companiei. Ca atare, a luat hotărârea de căuta un alt partener în vederea degrevării soţiei de responsabilităţile pe care le avea în cadrul firmei. În curând au găsit un partener de la care aşteptau să sprijine zona productivă, deoarece avea background în tehnologiile de producţie a îmbrăcămintei, dar nu a fost aşa. Din fericire, un an mai târziu acesta a vândut partea deţinută unui alt cuplu. Iva şi Emo au considerat iniţial că noii parteneri sunt cea mai bună variantă pentru IVIEM. Bărbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru maşinile de îmbrăcăminte din Ruse, iar soţia lui era o foarte bună croitoreasă şi avea o experienţă de doi ani ca manager de brigadă în altă companie cu acelaşi profil. Timp de şase luni mai nimic nu a determinat diminuarea încrederii în noi parteneri, numai că în această perioadă IVIEM a marcat o pierdere de zeci de mii de euro, în condiţii normale de piaţă. Emo a aranjat o întâlnire cu partenerii, iar aceştia au promis să facă tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Două luni mai târziu, parteneriatul a luat sfârşit, deoarece Iva şi Emo au reuşit să-şi răscumpăre acţiunile.

Analizând evoluţia sa ca om de afaceri şi cadru didactic, Emo susţinea că: "A fost o mare provocare pentru mine să aplic teoria în practică şi să utilizez practica în teorie. Succesul unei astfel de abordări depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt considerabile".


1. În ce măsură credeţi că l-au ajutat cunoştinţele teoretice pe Emo în derularea afacerilor?

2. Care sunt principalele oportunităţi identificate şi valorificate de Emo?3. De ce natură sunt dificultăţile întâmpinate de Emo de-a lungul timpului în calitate

de întreprinzător?4. Consideraţi că experienţa în afaceri l-a ajutat pe Emo în activitatea didactică?5. Luând în considerare clasificarea lui Miner, în ce categorie de întreprinzători se

încadrează Emo?

4.7. UN ÎNTREPRINZĂTOR ROMÂN ŞI FIRMELE SALE*

Conferenţiar univ. dr. Luminiţa Nicolescu


1. Încotro?

Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorul Coruţiu stă ostenit la biroul său din clădirea încă în construcţie a noului său sediu din Bistriţa. Este ora 20 şi abia s-a întors de la restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima masă consistentă pe ziua respectivă. Dar şi aceea a fost o masă lucrativă deoarece la masă se mai aflau patru persoane: o cercetătoare cu care continua un interviu început în timpul zilei şi întrerupt de activităţi mai presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activităţile de export mobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilit nişte direcţii de acţiune viitoare şi o veche prietenă cu fiul ei, stabiliţi în străinătate şi veniţi în vacanţă în România, prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şi cu care doreşte să mai stea de vorbă. La acestea se adaugă şi cele două telefoane mobile care întrerup din când în când cele trei discuţii purtate simultan la masa de seară. Întors de la această cină, care nu se deosebeşte cu mult de modul în care îşi ia mesele şi îşi desfăşoară activitatea în fiecare zi, întreprinzătorul Coruţiu într-un moment de linişte reflectă asupra discuţiei avute despre activitatea de internaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente a grupului său de firme:

- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principala activitate de export) au ars cu o lună în urmă două secţii de producţie, reducând la jumătate capacitatea de producţie a fabricii şi periclitând momentan relaţia cu principalul beneficiar al produselor sale de mobilă, firma IKEA. Este aşadar necesară refacerea capacităţilor de producţie şi de văzut dacă IKEA va continua relaţia cu firma sau dacă va fi nevoie să caute alte pieţe externe de desfacere.

- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez de polistiren expandat în cadrul fabricii de construcţii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atât a pieţei româneşti, cât şi în perspectivă şi a pieţelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcţie pentru care a obţinut de la firma producătoare din Austria exclusivitate pentru distribuţia în zona Europei Estice pentru următorii cinci ani.

- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă o activitate adiacentă în cadrul grupului de firme şi nu a creat niciodată dificultăţi, a început să ridice probleme de desfacere, în prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care până acum cererea (pe piaţa internă a României) era mai mare decât oferta firmei, producându-se în continuu la capacitate maximă de producţie, s-a înregistrat o scădere a cererii pe principala piaţă de desfacere - Bucureştiul, determinând acumularea unui stoc de 10 tone.

Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerile sale privind activitatea de internaţionalizare:

“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţă externă un produs mai bun calitativ, decât să vinzi mai prost (la un preţ mai mic) pe piaţa internă un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur dacă ai tehnologia să faci un produs mai bun calitativ”.

Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că, prioritar pentru grupul de firme Coruţiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrărilor de construcţii, că este un * Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022

grup de firme mici, cu un total de 538 angajaţi în 2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de 140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) şi un profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). În aceste condiţii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea şi personalul actual şi ţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului, care ar trebui să fie următoarele acţiuni prioritare în activitatea grupului de firme Coruţiu : concentrarea pe pieţele interne, internaţionalizarea, restrângerea domeniului de activitate, continuarea diversificării?

2. Istoricul şi prezentarea grupului de firme Coruţiu

1992- Debutul firmei

În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicare spiritul de întreprinzător şi experienţa de 10 ani în domeniul construcţiilor, prin înfiinţarea primei firme din grup, firma Garant Service a cărui proprietar unic este. Firma a fost înfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-nului Coruţiu, oraşul Bistriţa care are în jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei menţionat în statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat întreprinzătorul Coruţiu a fost realizarea unui grup de firme care să desfăşoare activităţi integrate în domeniul construcţiilor.

Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii de instalaţii termice, electrice şi de canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunţat treptat la micii consumatori şi s-a reorientat către lucrări mari de instalaţii contractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa lucrărilor de refacere a reţelelor de gaz din Transilvania.

Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţii pe de o parte (incluzând şi realizarea de uşi şi ferestre pentru clădiri), şi de la existenţa materialului lemnos în regiune1 pe de altă parte, firma a achiziţionat un gater pentru obţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru fabricarea de uşi şi ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adăugat şi utilaje pentru fabricarea de mobilier. Diversificarea în domeniul prelucrării lemnului şi a obţinerii de mobilier a avut ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” a întreprinzătorului Coruţiu determinată şi de existenţa disponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cum justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: “Pentru a face o afacere ori stăpâneşti piaţa, ori sursele, ori dispui de capacităţi de prelucrare. În cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape”.

Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, de culoare lemn natur, este comercializat pe piaţa românească la preţuri ridicate, corespunzător unei calităţi deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru producţia de mobilier piaţa de desfacere a fost iniţial cea locală, regională şi naţională, firma vânzând mobila în toată ţara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobilă din diferite oraşe şi pe baza de comenzi directe de la organizaţiile care doreau să se doteze cu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate în serie fiind dormitoarele şi mobila de bucătărie.

2.2. 1995 – Expansiunea

1 Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).2 Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industriale şi agricole, comercializarea unui număr variat de produse (bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, material lemnos) şi realizarea unor operaţiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare.3 Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noi firme au prevăzut în statutul firmei un număr mare şi foarte variat de activităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul în care se pierd anumite pieţe datorită unor condiţii de mediu neprielnice sau pentru situaţia în care apar oportunităţi noi pe piaţă şi este necesară o reprofilare rapidă sau diversificare a activităţii firmei.1 Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava la rezerva de fond lemnos răşinos.

Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilor din domeniul instalaţiilor-construcţiilor masa în timpul lucrărilor, în 1995 au fost achiţionate o fabrică de produse lactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată o nouă firmă, firma Prebis în care întreprinzătorul Coruţiu deţine 99% din acţiuni, firmă cu principal obiect de activitate producţia de produse din carne, produse lactate, comerţ cu aceste produse şi alte produse cât şi alimentaţie publică. Abatorul şi fabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cu tehnologie mai performantă decât cea existentă în limita fondurilor financiare disponibile, neputându-se achiziţiona însă cea mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost de asemenea cumpărate un restaurant şi un magazin în centrul oraşului Bistriţa. Abatorul produce carne şi produse din carne care este vândută în exclusivitate în circuit intern prin magazinul şi restaurantul propriu, în timp ce surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de caşcaval, telemea şi smântână) se vinde pe piaţa naţională.

Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mare acoperind întreaga ofertă a firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un număr de patru distribuitori, în trei mari oraşe din România: în Bucureşti (piaţa cea mai mare din România- cu peste două milioane de locuitori) firma are doi dealeri, în Braşov (310000 locuitori) şi în Iaşi (350000 locuitori) are câte un dealer.

2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de construcţii

Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construcţiilor a fost continuat prin cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni (70%) de la stat al firmei de materiale de construcţii Matcon Bistriţa. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de materiale de construcţii şi executarea unor lucrări de construcţii cum ar fi: case, blocuri, clădiri instituţionale. De asemenea firma a încheiat un contract de distribuţie exclusivă pe piaţa românească şi a câtorva pieţe vecine pentru un material de construcţie şi o tehnologie nouă de construcţii cu o firmă din Austria. Este vorba despre obţinerea panourilor cu miez de polistiren expandat pentru construcţii, panouri obţinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. În 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria şi distribuite pe scară mică în România. În 2000-2001 se are în vedere construirea unei secţii de producţie în cadrul firmei Matcon pentru realizarea acestor panouri de construcţie, pe baza unui credit de finanţare. Secţia Matcon Bistriţa va fi unica facilitate de producţie din România a materialelor de construcţii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorită obţinerii exclusivităţii de producţie şi de distribuţie în România pentru următorii cinci ani. Se urmăreşte încheierea unor contracte de construcţii de locuinţe cu statul, în cadrul noului program lansat de guvern prin Agenţia Naţională pentru Locuinţe.

Firmele Coruţiu s-au dezvoltat treptat prin achiziţionarea de noi active, utilaje şi fabrici având drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcţii integrat. Firmele realizează în sistem integrat prin producţie internă aproximativ 60% dintr-o construcţie, restul de 40% reprezentând finisajele care sunt achiziţionate din exteriorul firmei astfel încât să se predea beneficiarului construcţia la cheie.

Acest sistem integrat s-a avut în vedere datorită avantajelor sale percepute de întreprinzătorul Coruţiu astfel : “S-a dorit de la bun început crearea unui sistem modern integrat de construcţii deoarece oferă mai multe avantaje:

- în primul rând ai propria ta piaţă de desfacere pentru o parte din produse- în al doilea rând depinzi mai puţin de alţi producători de pe piaţă: îţi faci produsele pe

care le doreşti, de calitatea pe care o doreşti, la pretenţiile dorite şi în timpul dorit. Apelarea la alţi furnizori necesită un proces de căutare cât şi timp. Iar când cumperi de la altul ori nu îţi vine marfa la calitatea dorită, ori nu ţi-o livrează la timp, ori nu

găseşti materialele de care ai nevoie…Producându-ţi singur, îţi asiguri raportul calitate-preţ dorit.

- forţa de muncă este mai bine valorificată, fiind folosită la mai multe treburi, în funcţie de necesităţi.

- ai de asemenea o plajă mai mare de negociere a preţului când participi la licitaţii pentru obţinerea unei lucrări de construcţii, deoarece tu eşti propriul tău furnizor de lemn, de ţigle, etc.”

În măsura în care s-au ivit oportunităţi şi au existat resurse financiare, nici alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Aşa au fost incluse în cadrul activităţilor firmelor producţia de mobilă, obţinerea de produse alimentare, alimentaţia publică iar în prezent (2001) există planuri pentru construcţia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat în centrul oraşului Bistriţa.

În pofida evoluţiei în general în sens negativ a economiei româneşti în ultimii 10 ani, firmele Coruţiu au evoluat în sens pozitiv atât în ceea ce priveşte numărul de angajaţi cât şi în ceea ce priveşte cifra de afaceri, lucru care se poate observa şi în tabele 1 şi 2.

Tabel nr. 1 Evoluţia numărului de angajaţi a firmelor Coruţiu în perioada 1992 – iulie 2001

- nr. persoane -Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie

2001Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144Karpaten

- - - - - 93 145 182 176 149

Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118Matcon - - - - - 158 145 132 108 127TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538

Tabel nr. 2 Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993 – iulie 2001

mii lei/$1

Firma 1993

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001

Garant L

N/A 756203

2208983

5825444

15720340

17896563

33153836

65672037 33288819

$ N/A 873807 1860570

2187026 2009946 2160140 3029153 1195075

Karpaten

- - - - 5594622 13928609

32773321

65074042 31782926

- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 1246738

9$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582Matcon - - - - 6601744 1007164

61093321

716347417 1184090

7$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091

1 Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.

TOTAL N/A 756203

2208983

5876132

27996471

41982706

79960663

156161837

89380041

$ N/A 837807 1876759

3894890 4715039 5197651 7203837 3208761

Strategia întreprinzătorului a fost de realizare a sistemului integrat de construcţii şi colateral de diversificare a domeniilor de activitate, răspunzând mai multor oportunităţi existente pe piaţa României şi pe alte pieţe. Se urmăresc contracte pe termen lung şi de volum mare care să asigure o ritmicitate constantă a producţiei în toate domeniile de activitate ale firmelor.

Afacerile sunt administrate în mod unitar şi centralizat de principalul lor acţionar, modalitate tipică de conducere în cazul afacerilor de mărime mică şi mijlocie, lucru menţionat şi de unul dintre directorii săi: “Patronul ţine totul în mână!”

Activitatea de construcţii este activitatea prioritară a firmelor Coruţiu (41% din cifra de afaceri în 2000), urmată de activitatea de producţie a mobilei şi a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri în 2000), care este şi principala sursă de export şi de celelalte activităti conexe de comerţ şi alimentaţie publică cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri în 2000).

3. Filozofia de afaceri a întreprinzătorului Coruţiu

3.1. Viziunea lui Coruţiu

Deşi principalul domeniu de activitate al firmelor Coruţiu (ca % în totalul cifrei de afaceri şi ca importanţă acordată de patron), construcţiile, au un caracter preponderant local şi regional, întreprinzătorul are în vedere activitatea de internaţionalizare pentru celelalte domenii de activitate, şi în perspectivă şi pentru materialele de construcţii, ceea ce se reflectă şi în filozofia lui de afaceri privind internaţionalizarea: “Exportul reprezintă singura şansă pentru un producător român, piaţa românească pentru foarte multe produse este prea săracă, iar nesiguranţa zilei de mâine la nivel de individ este transpusă în nesiguranţa zilei de mâine la nivel de afacere. Acest lucru ne împinge către pieţe mai sigure. O piaţă sigură este o piaţă cu bani. Desigur pe o astfel de piaţă competiţia este mai puternică şi standardele sunt mai ridicate. Eu consider că exportul reprezintă o valorificare superioară din punct de vedere calitativ şi cantitativ a capacităţilor de producţie. Nu poţi exporta dacă produsele nu au un anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uşor să ne adresăm pieţei interne, unui consumator mai puţin pretenţios, numai că unde-i mai uşor, lucrezi mai mult şi degeaba (pentru bani puţini)”.

Dorinţa de a exporta a d-nului Coruţiu reprezintă atât o modalitate de autocenzurare, autoexigenţă a propriei activităţi prin dorinţa de raportare de la bun început la standarde de calitate ridicate, cât şi o modalitate de a obţine profituri mai sigure şi mai mari decât pe piaţa internă.

Exportul implică standarde de calitate a produselor mai ridicate decât pe piaţa internă, lucru care se poate realiza printr-o funcţionare cât mai fluentă a firmelor, pe baza unor tehnologii moderne cât şi a unei forţe de muncă calificate şi disciplinate. În acest context patronul Coruţiu menţionează dificultăţile pe care le întâmpina în cadrul firmelor sale cu forţa de muncă: “Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legată de oameni, de calităţile lor morale, de seriozitatea lor, de consecvenţa muncii lor, de bun simţ, de mentalitate …..Noi am retehnologizat producţia în domeniul producţiei de mobilă, oamenii s-au transformat din meseriaşi în operatori. Problema nu este de reinstruire şi asimilare de cunoştinţe tehnologice pentru că acest lucru se realizează şi este asimilat relativ uşor,

problema este că nu exploatează maşinile corect din indolenţă, că te fură, că mint la produsele finite obţinute …… De aceea apare o risipă de energie pentru că în loc să te axezi pe probleme mai importante legate de salarii, de producţie, îţi ocupi timpul făcând poliţie cu ei, ca la grădiniţă.”

Firmele Coruţiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modalităţi, de la participarea la târguri naţionale (şi ocazional internaţionale), elaborarea de broşuri, filme video, includerea în cataloage, marketingul direct prin oferte directe către potenţiali clienţi. Numai că aceste activităţi sunt orientate în principal către piaţa internă, nu se realizează cu regularitate, neavând la bază un plan periodic bine structurat pentru care să se aloce un buget de promovare pre-determinat inclus în bugetul anual al firmei.

Directoarea de marketing a grupului de firme afirmă: “Activitatea de promovare are loc în salturi şi cu bani puţini. Ideea de bază este că totul trebuie făcut cu bani cât mai puţini”.iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: “Întotdeauna ajungem să dăm bani pe promovare, pe marketing atunci când nu merge ceva. Normal ar fi să o facem în mod planificat. Am fost în Germania şi am stat de vorbă cu un lucrător al firmei Mercedes. Ei utilizează 35-40% din profitul net pentru cercetare piaţă şi marketing. Dacă ei o fac înseamnă că merită. Normal ar fi să o facem şi noi. Întotdeauna omul sărac cheltuieşte mai mult. Nefăcând aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar şi cu costuri mult mai mari. Când va fi gata noul sediu avem în plan lărgirea serviciului de marketing prin angajarea unor specialişti atât de marketing, cât şi de vânzări în fiecare sector de activitate. Nu poţi spune niciodată că piaţa este suficientă, întotdeauna trebuie să gândeşti mai departe”.

Principalele produse pentru care grupul de firme Coruţiu a avut, are sau intenţionează să aibă în viitor activităţi de internaţionalizare sunt: mobila şi produse din lemn, panourile de construcţii şi produsele lactate (caşcaval).

3.2. Mobila şi produsele din lemn

Datorită faptului că cererea de mobilă pe piaţa naţională este considerată inconsecventă şi că nu asigură o desfacere continuă a produselor firmei, aceasta a decis să se orienteze către pieţele externe, aşa cum explica patronul firmei:

“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nu are volum mare, noi dacă nu producem cel puţin 100 de garnituri de mobilă pe lună, activitatea nu mai este rentabilă. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaţa românească costurile erau prea mari, iar dacă produceam 100 de garnituri puteam aştepta şi până la 6 luni să se vândă, rulajul era prea mic. Noi căutam volum mare, ritmicitate şi stabilitate”.

O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de răşinos) cât şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai bune pe pieţele externe reprezintă principale motivaţii ale internaţionalizării cu produsele de mobilier:

“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească, consumatorul român are alte preferinţe: lemnul masiv este mai pretenţios. Spre exemplu la bucătărie, lemnul dacă nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, în timp ce PAL-ul, tipul de mobilă lucios este mai rezistent la condiţiile de folosire din România şi este preferat de consumatorul român. În afară de aceasta, mulţi români nu doresc mobilă de culoare lemn natur.”

De aceea s-a început căutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobilă pe pieţe externe. Firma participă anual la târguri de mobilă tradiţionale la nivel naţional (Bistriţa,

Cluj, Sovata, Bucureşti) cât şi la cele internaţionale în mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vândut uşi şi ferestre din lemn în Austria şi Germania şi mobilier în Elveţia şi Franţa atât prin intermediul unor agenţi de import cât şi prin intermediul unor distribuitori. Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-au vândut astfel în mod sezonier mobilier de grădină cât şi mobilier de casă, dormitoare şi bucătării.

3.3. Relaţia cu IKEA

Proprietarul firmei circulând în străinătate şi vizitând magazinele de mobilă IKEA în mai multe ţări a constatat că aceştia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate şi din lemn de răşinoase. De aceea d-nul Coruţiu a contactat firma IKEA prin reprezentanţa lor la Bucureşti, într-o perioadă de extindere a contractelor de producţie ale firmei IKEA în România. IKEA este o firmă de origine suedeză care s-a internaţionalizat şi care vinde mobilă într-un număr de peste 30 de ţări. Anexa nr. 3 prezintă istoricul şi modul de operare al firmei IKEA. Negocierile au durat mai puţin de un an. IKEA a vizitat fabrica şi a decis că firma Garant poate produce mobilă la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilităţi integrate de la tăierea lemnului, obţinerea cherestelei până la obţinerea mobilierului. În 1996 s-a încheiat un contract cadru cu firma IKEA pe termen nelimitat. În dorinţa de a delimita din punct de vedere administrativ şi financiar activitatea desfăşurată pentru IKEA, în 1996 a fost înfiinţată o nouă firmă, firma Karpaten. D-nul Coruţiu este acţionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din acţiuni, firma având ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA. În acest fel toată relaţia cu firma IKEA se desfăşoară prin firma Karpaten, iar activităţile de producere mobilier pentru piaţa internă şi pentru alte pieţe externe se desfăşoară prin firma Garant. IKEA a vândut în leasing firmelor Coruţiu utilaje moderne pentru obţinerea mobilierului, leasingul având o valoare de 60 mild. lei în 1996 (= 19163206$1) şi reprezentând 65% din capacităţile de producţie ale fabricii de mobilă. Utilajele achiziţionate în leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboţi industriali asistaţi pe calculator care uşurează producţia şi perfecţionează producţia prin îmbunătăţirea calităţii produselor.

Odată încheiat contractul cadru cu IKEA şi a achiziţionării prin leasing a utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrată în sistemul internaţional IKEA, prin însuşirea procedurilor acestuia. IKEA a pregătit forţa de muncă a firmelor Coruţiu pentru folosirea noilor utilaje şi a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de întreprinzătorul Coruţiu: “Am învăţat foarte mult de când lucrăm cu IKEA. Această firmă funcţionează pe baza unui concept total, ceea ce explică şi gradul lor de implicare aici la Bistriţa. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem de control al calităţii foarte bun, care a funcţionat foarte bine şi la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data când a fost produs, locul unde a fost produs şi numele celui care l-a produs şi ambalat, astfel încât oricând pentru orice reclamaţie se ştie cine şi unde l-a produs.”

Contractul cadru este reînnoit ori de câte ori apare o schimbare în tipul produselor fabricate pentru IKEA sau în preţurile practicate. Karpaten produce şase produse pentru IKEA din lemn de răşinoase şi anume: comodă cu trei sertare, comodă cu şase sertare, dulap cu două uşi, noptieră, canapea din lemn şi taburet.

IKEA furnizează toată documentaţia tehnică, schiţele pentru fiecare produs în parte, descrierea produsului şi cerinţele de etichetare, ambalare. Când este introdus în fabricaţie un produs nou se realizează un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, după ce produsul este aprobat de acesta este introdusa în producţie seria 0 (ce poate varia de la câteva zeci la câteva sute de produse) care sunt apoi trimise în Suedia 1 Rata de schimb medie leu/$ în 1996 a fost de 3131lei/$.

unde sunt examinate de tehnicieni IKEA şi de responsabilul de produs. În momentul în care sunt aprobate se negociază preţul şi se încheie contractul de producţie între Karpaten şi IKEA.

Se lucrează pe bază de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are în România 60 de furnizori de produse din mobilă, ceramică şi textile, firma Karpaten furnizând aproximativ 4% din totalul producţiei pentru IKEA în România.

Din momentul încheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat până la aproximativ 5% desfacerea de mobilă pentru piaţa internă, aproape întreaga sa capacitate de producţie, producând pentru firma IKEA. În prezent mobila produsă pentru piaţa internă se realizează numai pe bază de comandă. La celelalte pieţe externe s-a renunţat total, tot din lipsa unei capacităţi de producţie, varianta apreciată şi de proprietarul firmei, d-nul Coruţiu ca nefiind cea optimă : “După ce am început relaţia cu IKEA nu am mai avut capacităţi de producţie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Având un singur beneficiar, orice declin în relaţia cu acesta poate duce la situaţii limită. Este de preferat să ai 2-3 pieţe pentru a-ţi asigura stabilitate, dar nu am putut merge aşa pentru că IKEA solicita tot mai multă marfă, în condiţii de calitate foarte stricte şi noi nu am reuşit să dezvoltăm capacităţile de producţie în acelaşi ritm cu creşterea cererii. Poate ar trebui să ne relansăm şi pe alte pieţe”.

Accidentul din 15 iulie 2001: în 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobilă distrugând două secţii de producţie, incluzând clădiri, utilajele de producţie şi materie primă. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei în totalitate, refacerea capacităţii de producţie necesitând o investiţie de 70 mild. lei (= 2513013$2) reprezentând o treime din cifra de afaceri a grupului de firme Coruţiu în anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate în leasing de la IKEA (plătite deja jumătate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce aparţineau firmelor Garant-Karpaten în întregime au fost asigurate de aceste firme. În august 2001 firma era încă în aşteptarea raportului comisiei de pompieri şi a poliţiei privind cauzele incendiului, în urma cărora urmau să se înceapă demersurile pentru obţinerea despăgubirilor din asigurări.

Ţinând cont de necazul de la fabrica de mobilă, firma fie va continua să lucreze pentru IKEA dacă aceasta va dori să reinvestească despăgubirile din asigurări din nou în firma Karpaten pentru refacerea capacităţilor de producţie, fie dacă relaţia cu IKEA nu va fi continuată, firma va trebui să funcţioneze la capacitate diminuată pentru un timp şi să-şi refacă treptat într-un ritm mai lent (pe măsura existenţei fondurilor) capacităţile de producţie şi să caute noi parteneri pe pieţele externe.

3.4. Panourile de construcţii

Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut un contract de distribuţie exlusivă a panourilor EVG-3D pentru România, cât şi pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şi Ucraina. În prezent firma importă panourile din Austria, dar din producţia viitoarei secţii de producţie a panourilor de construcţie EVG-3D se are în vedere deservirea atât a pieţei României cât şi a pieţelor ţărilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este câştigarea pieţei României cu această tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani, se prefigurează activităţi de export a panourilor de polistiren expandat produse în România şi pe pieţele vecine pentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.

3.5. Caşcavalul

2 Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.

Deşi activitate de o mai puţină importanţă în cadrul grupului de firme Coruţiu, producţia de produse lactate este avută în vedere pentru realizarea de activităţi de export. În iunie 2001 principalul distribuitor pe piaţa (din Bucureşti) nu a mai achiziţionat cantitatea negociată iniţial, firma rămânând astfel cu 10 tone de caşcaval în stoc. În aceste condiţii firma a început să caute alte modalităţi de a desface marfa deja produsă (a vândut şase tone în Iaşi, Baia Mare şi Bacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unor noi pieţe, firma s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atât pentru rezolvarea problemei de moment cât şi pentru realizarea de activităţi de export în mod regulat în perspectivă.

Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiat procesul de certificare a produsului său ca fiind un produs ecologic, cerinţă de o importanţă deosebită în ţările Europei de Vest (Germania şi Franţa), pieţe avute în vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Coruţiu “Pieţe imense unde se pot obţine preţuri bune”.

Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul de caşcaval firma a încercat să abordeze pieţele externe cu ajutorul unor firme intermediare, făcând în vara anului 2001 oferte în trei ţări: Germania, Ungaria, Elveţia. Nici alte pieţe din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru început cele unde existau cunoştinte şi legături personale.

În activitatea de internaţionalizare, firmele Coruţiu se bazează într-o mare măsură pe agenţi şi distribuitori, procedându-se în două feluri:

- fie se alege o ţară (considerată a avea un potenţial al pieţei ridicat pentru produsul respectiv, potenţial apreciat pe bază de intuiţie, experienţă personală şi vizite în ţara respectivă) şi ulterior se caută distribuitori în ţara respectivă

- fie se pleacă de la un agent/distribuitor cunoscut de firmă care are contacte de afaceri într-o anumită ţară şi se continuă relaţia în acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecţionare a pieţelor mai degrabă studierea caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) decât potenţialul pieţelor respective şi doleanţele consumatorilor pe pieţele respective. Având în vedere faptul că firmele derulează întreaga activitate de export prin intermediari, relaţia cu pieţele externe respective se limitează la aceste firme intermediare, selecţionarea lor având o importanţă deosebită pentru firmă. De aceea se au în vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria în afaceri a partenerilor tocmai pentru a reuşi încheierea unor relaţii durabile pe termene lungi, plecând de la ideea că: “Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu ştii cu cine ai de a face şi poţi pierde mult. Noi dorim încheierea unor contracte pe termen lung, cu nişte parteneri serioşi, bazate pe încredere, contracte din care să câştigăm toţi”.


1. Cum apreciaţi evoluţia generală a firmelor Coruţiu de la înfiinţare şi până în prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruţiu?

2. Cum apreciaţi motivaţiile de internaţionalizare a firmelor3. Coruţiu în comparaţie cu motivaţiile firmelor din ţările dezvoltate care se

internaţionalizează? Care este rolul firmei IKEA în activitatea de internaţionalizare a firmelor Coruţiu?

4. Cum apreciaţi strategiile de marketing (de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare) ale firmelor Coruţiu pe piaţa internă şi pe pieţele externe şi ce recomandări aveţi privind îmbunătăţirea lor ?

5. Comentaţi aprecierea întreprinzătorului Coruţiu că piaţa românească are un potenţial mic, fiind o piaţă săracă, motiv pentru care preferă să se

internaţionalizeze, prin comparaţie cu faptul că există numeroase firme internaţionale care vând cu succes pe piaţa României.

6. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea activităţii la firmelor Coruţiu ?

Anexa nr. 1 Sortimentele de mobilă produse de firmele Coruţiu

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcţie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de bază ale sistemului de construcţie EVG-3D. Ele sunt constituite din:

- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm - două straturi exterioare de plasă de sârmă neagră cu ochiuri de 50-100 mm- elemente de prindere transversală din sârmă galvanizată sudate de plasele exterioare- beton aplicat în două straturi pe şantier după ridicarea şi asamblarea panelurilor.

Anexa nr. 3Istoricul şi modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail de mobilă din lume, care a fost înfiinţat în 1943 în Suedia, ca o firmă care vindea prin poşta. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca “oferirea unei varietăţi largi de articole de mobilat cu un design frumos şi o funcţionalitate bună la preţuri scăzute pe care toată lumea să şi le poată permite”.

Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată în continuare:Anul Eveniment1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA1950 Introducerea mobilei în gama de produse comercializate de firmă1951 Publicarea primului catalog IKEA1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult, Suedia1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în pachete, cu asamblarea de

către client1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un depozit de mărime mare1969 Se deschide un magazin în Danemarca1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în Elveţia1974 …..în Germania1975 …. în Australia1976 …. în Canada1977 …..în Austria1978 …..în Singapore1979 ….în Olanda1980 ….în Insulele Canare1981 ….în Franţa şi Groenlanda1983 ….în Arabia Saudită1984 ….în Belgia şi Kuweit1985 ….în SUA1987 …în UK şi Hong Kong1989 ….în Italia1990 ….în Ungaria şi Polonia1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda1994 ….în Taiwan1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania1997 Pe internet1998 ….în China2000 … în Rusia

Sursa: http://www.ikea.com

http://www.ikea.com/

IKEA are o strategie de produs standardizată, având aceleaşi sortimente de produse peste tot în lume. IKEA nu are facilităţi de producţie, dar îşi proiectează singură întreaga mobilă. Ea are un număr de peste 1800 de producători subcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) şi alte zone (10%). IKEA caută furnizori care pot obţine produse de bună calitate şi la costuri mici. Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate peste tot în lume care urmăresc să găsească furnizori ce se pot integra în sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate în mod centralizat în Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, după care tot la sediul central se hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare parte din componenţa a unui produs. Aceşti furnizori obţin astfel acces la pieţe globale, primesc asistenţă tehnică, echipament vândut în leasing şi consultanţă pentru a obţine produse la un nivel calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel la îmbunătăţirea infrastructurii afacerii şi a standardelor de producţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii răspund de trimiterea componentelor către un număr de 14 depozite centrale, care la rândul lor furnizează produsele magazinelor din diferite ţări, magazine care ele însele sunt nişte mini-depozite.

În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţea de distribuţie, prin magazine situate în imediata apropiere a marilor oraşe. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe pieţe mai mici şi mai nesigure este folosită şi franşiza. Consumatorul este responsabil de distribuţia finală. În acest sens IKEA are acorduri încheiate cu companii de închiriat mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumpărător. Magazinele primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.

Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă în aplicare tocmai prin căutarea unor furnizori care să obţină produsele la costuri mici. Firma încearcă să menţină constantă relaţia preţ-calitate produs. IKEA practică preţuri cu 30-50% mai scăzute decât competitorii săi.

Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA publică anual peste 45 de milioane de cataloage în 10 limbi diferite, cataloage care conţin între 30-40% din întreaga gamă de produse de 10.000 de articole.

Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe cei tineri de toate vârstele”, tocmai prin redefinirea relaţiei cu consumatorul, al cărui rol nu mai este numai de a consuma, dar şi de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.

4.8. O CARIERÃ FULGERÃTOARE

Prof. univ. dr. Ovidiu NicolescuProf. univ. dr. Ovidiu NicolescuA. Prezentarea cazului

ÎnceputurileNe aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică

de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.

Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se eliberea autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.

Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.

În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.

Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.

După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.

La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional al cozii.

Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente.

În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.

O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a efectului său promoţional.În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare

producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i contolau activitatea.

Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un bun standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în quasitotalitate sumele ce depăşeau cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.

„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi.

Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună, conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica din Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.

Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi

apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă

crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a

chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.

Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.

Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.

În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă

1 În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.

pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt consignaţii.

A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.

Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.

Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrişor

a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună, drept

chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.

În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei, care i-a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.

Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să organizeze o altă licitaţie.

Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi chiria lunară oferită într-un plic sigilat.

Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna Petrişor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.

Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.

Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să

1 La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.

devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.

Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.

Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector, pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate în magazin.

Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să promoveze magazinul.

„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureşti.

Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.

La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori – străini sau români care călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.

1 În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de artă.

Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.

La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În practică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.

În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în zone mai puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.

A trei firmă - Florela Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.

În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

1 Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.

1 În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde, pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Deja ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi, exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.

Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.


1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua

dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?

3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat, astfel încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o dezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva direcţii principale de acţiune.

Anexa 1

Fişa întreprinzătorului

Nume şi prenume: Petrişor LidiaVârsta: 48 aniProfesie: economistReligie ortodoxăSoţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii

particulare ce acţionează în România şi GermaniaCopii: 2, student la construcţii şi elevLimbi străine: rusaVechime în muncă: 15 aniExperienţa intreprenorială: 9 aniAntecedente intreprenoriale: Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmeiFirme proprii înfiinţate şi conduse:

4

Anexa 2

Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliarde lei- din activităţi comerciale 15 miliarde lei- din activităţile caselor de schimb 15 miliarde lei

2. Total salariaţi, din care: 400- 200 pensionari angajaţi

3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 204 Case de schimb 355. Investiţii 1200 milioane lei

4.9. AFACERI LA… MANSARDĂ !

Conf. univ. dr. Ion Popa


Începuturile lui Bogdan

În timp ce colegii de facultate frecventau discotecile şi nu ştiau ce distracţii să mai inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat să câştige bani pe cont propriu. A început prin a distribui caiete, dosare şi agrafe de birou şi a ajuns să aibă o firmă de construcţii foarte apreciată, care şi-a pus amprenta pe multe dintre clădirile importante ridicate în ultimii ani în Bucureşti şi în împrejurimi. Nu s-a mulţumit să fie un simplu intermediar – a investit în utilaje şi s-a specializat în servicii de montaj. Urăşte improvizaţiile. A avut încredere că şi în România oamenii vor pune accentul pe calitate şi aşteptările i-au fost confirmate. Prin muncă susţinută şi calitate superioară a reuşit să se menţină pe piaţa construcţiilor, unde este o concurenţă acerbă. Deşi conduce o firmă mică, Bogdan Dobrescu a reuşit să câştige încrederea unor companii importante, care îl solicită pentru lucrări de anvergură.

A muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani şi a absolvit Universitatea de Construcţii din Bucureşti. Când a intrat la facultate, visa să lucreze într-o companie importantă din domeniul construcţiilor. „În primii doi ani de facultate nici nu mă gândeam să mă angajez. Mi se părea că am tot timpul să lucrez după absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, aşa că am început să urmăresc ofertele de muncă din ziare. În 1994, m-am angajat agent comercial la o firmă care distribuia produse de birotică şi papetărie.”

Bogdan îşi aduce aminte acum câte drumuri făcea de la un client la altul pe jos, prin ploaie sau prin zăpadă. „La un moment dat am spus: gata! E timpul să nu mai muncesc pentru alţii. Măcar dacă muncesc, să muncesc pentru mine.”

Asta se întâmpla la aproape un an după angajare. Acumulase deja experienţă în vânzări şi îşi construise o relaţie solidă cu clienţii cărora le vindea produse de birotică şi papetărie. S-a gândit să încerce să pornească o afacere pe cont propriu tot în acest domeniu. A cântărit bine situaţia şi a riscat.

„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utilă ca experienţă de viaţă. Salariul nu era fix, ci varia în funcţie de rezultate. Dacă vindeam mai mult, puteam să câştig mai bine. Am fost obligat să învăţ să-mi dozez timpul astfel încât să fiu eficient”, mărturiseşte Bogdan.

Afacerea cu produse de papetărie i-a adus venituri modeste. Concurenţa era mare, iar Bogdan nu avea nici măcar maşină. Apela la un taximetrist să-i transporte marfa când avea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculată

Adevăratul drum în afaceri a început pentru Bogdan în 1997, când a profitat de o oportunitate: o firmă suedeză distribuitoare de tablă pentru construcţii intră pe piaţa românească şi îşi caută distribuitori. Pontul i l-a vândut cel mai bun prieten care se angajase la reprezentanţa firmei.

Ideea i s-a părut extraordinară mai ales că era exact genul de activitate pe care ar fi dorit s-o iniţieze. După ce şi-a exprimat dorinţa de colaborare privind distribuţia de materiale, firma suedeză i-a prezentat condiţiile şi obligaţiile pe care trebuie să le urmeze pentru a deveni dealer.

A investit în această a doua afacere 2000 de dolari, toţi banii pe care reuşise să-i strângă şi a pus bazele firmei BD Construct SRL.

Mulţi i-au spus să nu se aventureze în această afacere pentru că tabla de acoperiş importată de suedezi este foarte scumpă pentru piaţa românească. Aşa că, pentru a diminua riscurile, nu a renunţat imediat nici la afacerea cu produse de papetărie, dar a abandonat-o pe măsură ce a câştigat experienţă şi bani serioşi din cealaltă activitate.

Bogdan a învăţat meserie de la specialiştii firmei suedeze, pe care îi însoţea la lucrări de montaj şi instalaţii. În câteva săptămâni, cunoştea toate caracteristicile materialelor de construcţii pe care trebuia să le comercializeze şi procedeele tehnice specifice.

Firma-mamă i-a furnizat primul client. După contractarea acestei lucrări, a angajat şi a pregătit doi oameni cu care a executat acoperişul unei carmangerii. Primul profit obţinut pentru execuţia acoperişului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi în achiziţionarea de scule specifice de montat tablă (o bormaşină, o foarfecă pentru tablă, un ham, o coardă, o scară) şi pentru închirierea unei garsoniere ca sediu pentru firmă.

BD Construct SRL s-a orientat în principal pe piaţa serviciilor (asistenţă de specialitate şi montajul materialelor), de unde obţine şi mare parte din profituri.

Treptat, după extinderea activităţii, firma a făcut investiţii în achiziţionarea a trei maşini, dintre care o dubă pentru transportul materialelor şi a echipelor la şantier.

„În timp, ne-am extins aria de servicii, specializându-ne şi în mansardarea podurilor locuibile”, ne spune Bogdan.

BD Construct SRL realizează în prezent amenajări interioare şi ambientale, mansardări cu plăci gips-carton şi tavane false, transformări de mansarde, montaj ferestre de mansardă, principala activitate rămânând însă tot construcţia de acoperişuri.

O echipă de muncitori din provincie

Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcţii, celălalt muncitor. Bogdan nu este genul de şef care să stea la birou şi să adopte decizii, fiind oricând gata să descarce tabla sau să o monteze. După un an a reuşit să mai angajeze, extinzându-şi echipa până la 30 de angajaţi. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc în Bucureşti, ci în localităţi situate până la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitală, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-a orientat către lucrători din provincie mai serioşi şi mai dornici de a învăţa o meserie, pe care i-a calificat la locul de muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia au terminat şcolile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat au o valoare mare pentru aceştia, ştiut fiind că în provincie viaţa este mai ieftină.

Găsirea clienţilor presupune eforturi susţinute

Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti, cât şi pe Valea Prahovei: întreba cine este beneficiarul, apoi lua legătura cu acesta, îl întreba dacă a contractat materialele pentru acoperiş şi apoi îi prezenta oferta sa. Echipa firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a şarpantei şi o calculaţie pentru acesta. Unii chiar decideau să cumpere.

De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită o prezentare a firmei într-un catalog specializat pe domeniul construcţiilor şi pentru o pagină de reclamă a plătit 400 de dolari.

Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle de firmă o reprezintă, şi în acest caz „gura lumii”, iar cea mai bună reclamă rămâne o casă cu un acoperiş deosebit.

Târgurile şi expoziţiile la care firma participă cu regularitate de câţiva ani sunt şi ele o bună sursă pentru atragerea clientelei.

Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperişuri pentru numeroase case de vacanţe, reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor personalităţi şi oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat şarpante pentru hoteluri sau unele instituţii, firma colaborând şi la construcţia de hale industriale.

„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şi dificultăţi datorită unor întârzieri privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi impun ideile ce nu se pot oricând preta soluţiilor oferite de noi. De asemenea, există şi timpi morţi, cum ar fi perioada ploilor şi zăpezilor, ceea ce ne determină să ne reducem activitatea”, adaugă Bogdan Dobrescu.

Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria serviciilor publice gratuite prin pachetele oferite, şi anume: calculul necesarului de materiale, asistenţa tehnică şi instruirea partenerilor firmei. „Îmi doresc să ofer şi consultanţă de specialitate clienţilor noştri, în alegerea dotările, finisajelor şi furnizorilor, astfel încât să aibă acces la cele mai moderne şi performante produse, la preţurile cele mai bune din punct de vedere al raportului preţ-calitate. Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, în general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan. Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionarea în leasing a unui camion pentru asigurarea transportului, fără a mai apela la transportatori şi o campanie publicitară la radio, urmărind creşterea vânzărilor şi extinderea firmei.


1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze în continuare domnul Dobrescu pentru a

continua dezvoltarea afacerii?

4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIALĂ

Conf. univ. dr. Ion PopaA. Prezentarea cazului

Firma Hera

„Hera” este o firmă de dimensiuni mici, cu sediul în Ploieşti. Managerul acesteia este Adrian Georgescu, un bărbat de 45 de ani, energic, deschis şi cu spirit competitiv. El s-a hotărât să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a lucrat – o firmă de stat, producătoare de medicamente – s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai restrânsă, în condiţiile în care – totuşi – cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora, în primul rând, pătrunderii masive în România a medicamentelor străine, cât şi resurselor tot mai puţin suficiente direcţionate de firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din această cauză, potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele sale rămânând aproape neschimbate, atât din punct de vedere al calităţii intrinseci, cât şi al modului de prezentare.

Adrian Georgescu îşi aminteşte primii săi paşi în activitatea intreprenorială: „Plecarea mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă. Probabil că, dacă nu ar fi existat acea perioadă „neagră” în viaţa firmei, nu m-aş fi gândit să-mi încept propria afacere şi acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani, am impresia că mi-am răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam la serviciu fără să-mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar şi a unei echipe de 12 salariaţi. Este mai greu, dar mai frumos, pentru că fac ceea ce îmi place şi în domeniul la care mă pricep.”

Activitatea firmei „Hera” este orientată către realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, când, la ţară, bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să amelioreze sau să vindece pe mulţi dintre concetăţenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce firmele româneşti nu încearcă să valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele acumulate de secole de către poporul român în domeniul medicinei naturiste. Două dintre încercările sale s-au soldat cu un eşec, ele fiind catalogate ca „visătoare” şi „consumatoare inutile de resurse”.

De aceea, încă de la început, Adrian Georgescu a decis că va acţiona în această zonă, chiar dacă nu ştia încă prea bine cum va arătat în cele din urmă activitatea sa.

Principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au referit la modalitatea de finanţare şi la viitorii salariaţi. Era clar că va avea nevoie de oameni cu experienţă în activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să accepte să-şi asume riscul de a lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele 3 persoane angajate au fost dintre foştii săi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte.

Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi ale unor prieteni, pentru a-şi crea un mic laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea lucrărilor necesare a fi realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o relaţie de parteneriat cu o fostă firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope. Totuşi, pentru două dintre produsele obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui producător străin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva echipamente.

Fondatorul firmei se află într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţei, presiunile din partea clienţilor şi furnizorilor, dar şi ale concurenţilor. Principala problemă cu

care se confrunta era în continuare cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din partea celor care optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai mulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi totodată, s-a reuşit obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând la 7, 9 şi apoi 12 salariaţi.

Managementul firmei

Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie predominant informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi despre o distanţă ierarhică, toţi recunoscând valorile din firmă şi manifestând respectul cuvenit experienţei şi realizărilor fiecăruia.

Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu soluţii la rezolvarea lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat până acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinut cordială.

Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii firmei sunt însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat în nenumărate rânduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca acestea să fie consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul dintre salariaţi, „este ceva obişnuit în acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric şi o putere financiară care să le permită să susţină astfel de investiţii. Noi nu putem să ne permitem o rată de succes aşa de mică pentru că nu avem forţa necesară de a începe alte proiecte. De aceea fiecare mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe emoţii până la finalizarea sa.”

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu nişte obiective cerute pe care să le atingă. Au existat momente cel puţin ciudate, aşa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu prea ştia ce să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai mult, deoarece numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor şefi de lucrări, care să aibă şi o autoritate formală în plan administrativ. Acest lucru a determinat apariţia unor tensiuni între salariaţi, care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În consecinţă, au început să apară o serie de tensiuni, cărora managementul firmei deocamdată le-a amânat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă, Adrian Georgescu a apelat la serviciul unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite, s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi un echilibru fragil între resursele financiare şi resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultanţă este contractarea unui fond de capital de risc care să fie dispus să investească în dezvoltarea în continuare a firmei.

În prezent, Adrian Georgescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească soluţii cât mai curând.


1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?2. Care consideraţi că sunt principalele puncte forte şi slabe ale firmei „Hera”?

3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în continuare a firmei?

4.11. ÎNTREPRINZĂTORII EXPORTATORI

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A.Prezentarea cazului

1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate

Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucureşti, 5 Galaţi şi 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, după cum rezultă din tabelul nr. 1

Structura firmelor investigate pe ramuriTabelul nr. 1

Nr. crt.

Ramuri industriale Frecvenţă Pondere(%)

1 Industria uşoară 9 452 Prelucrarea lemnului 4 203 Construcţii de maşini 3 154 Pielărie şi încălţăminte 2 105 Metalurgie 2 10

Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau în majoritate pe legăturile anterioare cu străinătatea şi pentru firmele private apărute după 1990, cu preponderenţă în anii 1994-1997, care dezvoltă, de regulă, o activitate de export mai fragilă.

În anchetă au fost cuprinse firme care au legături cu exteriorul de 20-25 ani, dar şi întreprinderi care în ultimii ani şi-au stabilit primele contacte cu străinătatea. A predominat, într-un procent de 55%, firmele care au export recent, începând în ultimii 5 ani, experienţa medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explică într-o măsură apreciabilă prin faptul că de la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale româneşti, cu excepţia celor textile, se bucură de acces liber pe pieţele Uniunii Europene. Menţionăm că piaţa U.E. a fost indicată într-un procent de 85% ca fiind cea mai atractivă, urmată de pieţele E.C.E cu 55%, S.U.A. şi Canada cu 50%.

Vârsta firmelorTabelul nr. 2

Nr. Perioada Firmecrt. Înfiinţate Privatizate

1 Înainte de 1990 3 -2 După 1990 17 -3 Înainte de 1995 - 84 După 1995 - 9

Fiind studiate numai firme mici şi mijlocii, numărul salariaţilor s-a încadrat în intervalul 1-250. Grupa cu frecvenţa cea mai mare pentru toţi anii studiaţi a fost de 50-99 salariaţi, adică întreprinderi mijlocii. În tabelul nr. 3 prezentăm structura IMM-urilor pe clase de vechime în evoluţie în decursul a trei ani.

Structura IMM-urilor în funcţie de mărime, în dinamicăTabelul nr. 3

Nr. Perioada Număr salariaţicrt. 1-9 10-49 50-99 100-199 200-2490 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 61 Anul 1 - 4 8 3 22 Anul 2 - 4 7 7 -3 Anul 3 - 3 12 12 -

Abordarea corelativă a modului de apariţie a firmelor (private şi privatizate), a tradiţiei în export şi a mărimii firmelor permite relevarea următoarelor tendinţe principale:

a) creşterea dimensiunii firmei exprimată prin numărul de salariaţi este însoţită de amplificarea volumului producţiei exportate;

b) scăderea numărului de salariaţi, corespunzătoare firmelor privatizate după 1995, este însoţită de fluctuaţii ale producţiei exportate de 10%.

O altă întrebare a chestionarului s-a referit la numărul de acţionari. Acest lucru este foarte important pentru toate firmele, deoarece evoluţia lor este în directă dependenţă de numărul şi calitatea proprietarilor.

Informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4 indică faptul că firmele cu un singur proprietar au o rată a profitului net superioară(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme. Explicaţia se află în zona gradului de implicare a proprietarilor şi în modul de exercitare a puterii în cadrul firmei.

Situaţie comparativă a numărului de proprietari şi a ratei profituluiTabelul nr. 4

Nr. Numărul acţionarilorcrt. 1 2-5 5-10 101 Număr firme 6 7 2 42 Ponderea medie a

principalului acţionar100% 64,3% 72,5% 36%

3 Rata medie a profitului 39,2% 12,04% 4% şi 38% 12,8%Capitalul străin reprezintă de regulă un atu. Existenţa unui partener străin favorizează

performanţele superioare, nu neapărat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata profitului), cât resimţite la nivelul exporturilor (număr mai mare de ţări în care se exportă, pătrunderea mai uşoară pe alte pieţe etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital străin, fără însă ca performanţele lor în ceea ce priveşte volumul exportului şi mărimea ratei profitului să fie superioare.

Dimpotrivă, media ratei profitului la firmele cu capital străin este de 15% faţă de 24% la cele cu capital integral românesc. Asupra acestei cifre s-ar putea să influenţeze modul cum se stabilesc preţurile la firmele mixte, la care poate să existe interesul să exporte la preţuri mai mici în sucursale sau unor parteneri „apropiaţi“ din străinătate.

Sintetizând informaţiile obţinute, un portret robot al firmelor din eşantion ar consta în:

utilizează între 50-99 angajaţi; exportă de circa 4 ani, în medie în 3 ţări; au 3 acţionari, din care 68,2% reprezintă ponderea principalului acţionar.

2. Profilul întreprinzătorului

La nivelul eşantionului investigat, vârsta medie a întreprinzătorului-manager este de 46 de ani, ea variind între 24 şi 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o persoanele cu vârstă cuprinsă între 45 şi 55 ani.

Profesiile întreprinzătorilor sunt relativ variate, dominând însă inginerii (55%) şi economiştii (25%). O explicaţie majoră a acestei structuri rezidă în aceea că până în urmă cu 10 ani instituţiile de învăţământ superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era de un student economist la 8 studenţi în domeniul tehnic), iar după anul 1990 facultăţile cu profil economic au fost luate cu asalt.

Se constată o anumită corelaţie între nivelul performanţelor firmei şi profesiunea întreprinzătorului-manager. În firmele conduse de ingineri rata profitului variază între 1,5-20% (cu o singură excepţie 72%), pe când în firmele conduse de economişti rata profitului variază între 16-35%.

Alături de ingineri şi economişti, alte profesii menţionate au fost: jurist, tehnician, maistru, medic stomatolog. După cum se observă, se regăsesc în anchetă profesii foarte diferite, ceea ce arată că mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor şi economiştilor, ci tuturor persoanelor cu spirit întreprinzător.

Asupra ratei profitului, ca şi asupra abordării activităţii de export, şi nu în ultimul rând asupra „flerului“ comercial, acţionează vechimea în muncă a întreprinzătorului corelată cu numărul anilor de muncă în activitatea de export.

Managerii chestionaţi folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) şi franceza (40%). Alături de acestea se apelează la italiană (30%), germană (20%), rusă (10%), spaniolă, ebraiacă şi maghiară (5%). După cum se observă - şi este normal - limbile folosite sunt în cuasitotalitate (excepţie făcând limba ebraică) europene. Numărul mediu de limbi cunoscute este de 2 limbi străine.

Ultimul aspect, dar cel mai important, care întregeşte profilul managerului îl constituie programele de perfecţionare de care au beneficiat. Din ancheta realizată a rezultat că programele de perfecţionare cu frecvenţa cea mai mare sunt cele de management (80%), urmate de cele de export şi marketing, cu un procent de 50%. Fără a se putea stabili o corelaţie riguroasă pe ansamblu, datele indică o situaţie mai bună în firmele ai căror întreprinzători-manageri au apelat pe scară mai largă la cursuri şi programe de perfecţionare. Mai mult, firma cu cea mai mare rată a profitului - 72% - este condusă de întreprinzătorul care a urmat cele mai multe cursuri de management şi export, atât în România cât şi în străinătate. Situaţia sintetică a participării la programe de instruire în ţară şi străinătate este redată în tabelul nr. 5.

Programe de pregătire frecventateTabelul nr. 5

Loc de desfăşurare

Export Marketing Management Alte domenii (*2)

frecv. proc. frecv. proc. frecv. proc. frecv proc.România 7 25% 7 25% 11 39,3% 3 10,7%

Total România: 28Străinătate - - 1 16,7% 2 33,3% 3 50%

Total străinătate: 6*1: Resurse umane, finanţe, AMC

*2: Resurse umane, Electro, AMC

Principalele constatări, care se rezultă din examinarea tuturor informaţiilor cuprinse în tabel, sunt:

a) majoritatea întreprinzătorilor-manageri sunt preocupaţi de perfecţionarea lor (75%), frecventând programe după terminarea facultăţii;

b) interesul şi eforturile intense de a se perfecţiona - în medie 1,7 programe pe întreprinzător-manager din eşantion;

c) predomină programele frecventate în România - peste 80% din totalul programelor;

d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din întreprinzătorii din eşalon, urmate de cele de export şi, respectiv marketing, la care au participat 47% dintre ei.

Portretul robot al întreprinzătorului, pe baza valorilor obţinute din prelucrarea datelor, rezidă în:

bărbat căsătorit; în vârstă de aproximativ 46 de ani; de profesie inginer; cu o vechime în muncă de 25,5 ani; cunoscător în medie de 2 limbi străine, cu precădere engleza şi franceza; perfecţionat în management, export şi/sau marketing.

3. Factori şi motivaţii pentru export

După 1995, criza economică în România se accentuează, iar importurile au crescut mai repede decât exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, în principal, două alternative:

a. să-şi menţină piaţa de vânzare din România şi să devină un leader autohton;b. să pătrundă pe noi pieţe externe şi să accepte să intre în competiţie cu produse la

standarde foarte ridicate.Pentru o perioadă s-a încercat soluţia de compromis, respectiv păstrarea clientelei

româneşti şi în acelaşi timp pătrunderea pe pieţele exterioare. Maniera de abordare şi tactica folosită pentru „cucerirea“ celor 2 tipuri de pieţe este diferită, ele rezultând în principal din combinarea factorilor care antrenează modificări ale structurii pieţei şi mentalităţii cumpărătorului.

Astfel se explică de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al producţiei exportate „extremele“:

a) fie o producţie exportată mai mică de 50% (cei mai mulţi exportă între 30-40%)b) fie o producţie exportată de peste 75% din producţia fabricată (55% din manageri

chestionaţi exportă mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).Situaţia de ansamblu în dinamica exportului firmelor din eşantion se prezintă în

tabelul nr. 6.

Evoluţia intensităţii exportuluiTabelul nr. 6

Perioada Producţia exportată exprimată în procente 50% 50-75% 75-99% 100%

Anul 1 6 - 2 5Anul 2 6 - 4 5Anul 3 7 1 3 7

În ultimii ani s-au realizat unele progrese în armonizarea reglementărilor naţionale cu standardele U.E., reformând sistemul vamal şi modernizând administraţia şi infrastructura. Cu toate acestea, anumite probleme, precum legislaţia ambiguă, insuficienta coordonare şi insuficienţa logisticii necesare la vamă, persistă încă. La acestea se adaugă insuficienta preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfăşurare a exportului.În cadrul investigaţiei, s-a acordat o atenţie majoră cunoaşterii principalelor motivaţii ale orientării spre export a firmelor. Cei chestionaţi au indicat care sunt principalii 5 factori care influenţează pozitiv exportul firmelor respective în cadrul unei liste deschise de 11 variante. În tabelul nr. 7 se prezintă tabloul de ansamblu al acestor cauze.

Principalele motivaţii ale exportatorilorTabelul nr. 7

Nr. crt.

Cauze care au determinat începerea exportului Frecvenţa Pondere (%)

1 Efectuarea plăţilor la termen 5 252 Diversificarea pieţelor 5 253 Calitatea ridicată a produselor 4 204 Creşterea profitului 3 155 Contracte cu cantităţi mari 3 156 Instabilitatea leului 3 157 Conform statutului societăţii 3 158 Blocajul economico-financiar 2 109 Nevoia de valută 2 1010 Competenţă managerială ridicată 2 1011 Concurenţa produselor importate 1 512 Experienţa acumulată în trecut 1 513 Oportunităţi de a exporta 1 514 Continuitate în export 1 515 Conjunctură favorabilă pentru export 1 516 Facilităţi fiscale pentru export 1 517 Dorinţa de afirmare pe piaţa externă 1 518 Aportul partenerului străin 1 519 Restrângerea consumului intern 1 520 Dezvoltarea capacităţilor de producţie 1 521 Interesul economic al societăţii de a exporta 1 5

În tabelul nr. 8 se prezintă comparativ avantajele şi dezavantajele pe care le asociază firmele intervievate ţărilor în care exportă.

Principalele avantaje şi dezavantaje ale exportatorilorTabelul nr. 8

Firme care exportăO ţară Mai multe ţări

Avantaje

- contracte ferme şi avantajoase- clientelă conturată- consumatori receptivi- putere mare de absorbţie a produselor

- prezenţă pe mai multe meridiane- afirmare internaţională mai lesnicioasă- permanentizarea exportului- adresabilitate largă

Dezavantaje- exclusivitate riscantă-afirmare internaţională mai dificilă

- coordonare mai dificilă

Din analiza informaţiilor prezentate în tabele se desprind, în esenţă, următoarele concluzii:

motivaţiile pentru export sunt extrem de variate, indicându-se nu mai puţin de 21 de elemente. Aceasta reflectă atât în eterogenitatea eşantionului şi a întreprinzătorilor, cât şi în insuficienta structurare şi funcţionalitate a economiei româneşti în perioada tranziţiei;

motivaţiile pentru export de natură financiară sunt predominante. Se reflectă astfel, pe un alt plan, dificultăţile pe care întreprinzătorii români le au în acest domeniu;

cele mai frecvente motivaţii pentru export se referă la încasarea la termen a sumelor cuvenite (25%) şi diminuarea riscului prin diversificarea pieţelor (25%). O pondere apreciabilă - în 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de un nivel calitativ ridicat, competitive pe piaţa externă;

motivaţiile comerciale au şi ele o pondere apreciabilă, fiind indicate de 20% dintre cei intervievaţi.

B.Probleme de analizat şi dezbătut

1. Consideraţi că firmele şi întreprinzătorii care au format eşantionul investigat sunt tipici pentru România?

2. Evidenţiaţi prin ce se diferenţiază întreprinzătorul orientat spre export de ceilalţi întreprinzători.

3. Ce elemente ale firmei şi economiei bazate pe cunoştinţe se regăsesc în eşantionul care a fost investigat?

1.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTANŢĂ ŞI CUNOAŞTEREA NOŢIUNII DE ECONOMIE BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE ÎN CADRUL IMM-URILOR DIN ROMÂNIA

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian


În anul 2008 a fost realizată o cercetare complexă pe un eşantion reprezentativ de 1256 de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau să lipsească cele referitoare la folosirea consultanţilor externi şi măsura în care întreprinzătorii /factorii de decizie din IMM-urile româneşti sunt familiarizaţi cu noţiunile de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe.

1. Utilizarea serviciilor de consultanţă

Rezultatele studiului au reliefat că procentul IMM-urilor în cadrul cărora au fost utilizaţi consultanţi externi în anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus dacă avem în vedere omoloagele din ţările Uniunii Europene şi influenţa pozitivă majoră pe care o are consultanţa asupra conţinutului şi eficacităţii proceselor manageriale din firme.

Figura nr.1- Frecvenţa utilizării serviciilor de consultanţă în IMM-uri

Gruparea IMM-urilor după vârstă, dimensiune, formă de organizare juridică, domeniile de activitate şi performanţele obţinute în 2007 faţă de 2006, au relevat că:

Tabelul nr.1Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de vârsta IMM-urilor

Nr. crt.

Utilizarea serviciilor de consultanţăVârsta IMM-urilor:

Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 aniPeste 15

ani1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi 13.91% 15.38% 13.45% 10.42%2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi 86.09% 84.62% 86.55% 89.58%

Tabelul nr. 2Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de dimensiunea firmelor

Nr. crt.

Utilizarea serviciilor de consultanţă

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii1. Firme în care au fost utilizaţi

consultanţi externi10.88% 16.77% 25.00%

2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi

89.12% 83.23% 75.00%

Tabelul nr. 3Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de forma de organizare juridică a IMM-urilor

Nr. crt.


IMM-urile după forma de organizare juridică

SA SRLAlte forme de

organizare juridică

1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi

22.00% 13.21% 15.63%


78.00% 86.79% 84.38%

Tabelul nr. 4Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-

urileNr. crt.


IMM-urile pe ramuri de activitateIndustrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii

1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi

18.84% 27.59% 13.67% 7.89% 7.29% 16.20%


81.16% 72.41% 86.33% 92.11% 92.71% 83.80%

Tabelul nr. 5Corelaţia dintre intensitatea utilizării consultanţei şi performanţele

IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006Nr.crt.

Utilizarea serviciilor de consultanţăPerformanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006

Superioare Identice Inferioare1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi

externi14.66% 13.33% 10.71%


85.34% 86.67% 89.29%

2. Cunoaşterea noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe

Investigaţia a scos în evidenţă faptul că numai în 42,71% din întreprinderile mici şi mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute noţiunile de economie şi firmă bazate pe cunoştinţe,

procent foarte scăzut, mai ales că unul din obiectivele fundamentale stabilite la summitul Uniunii Europene de la Lisabona pentru ţările membre îl constituie construirea economiei bazată pe cunoştinţe până în anul 2010.

Figura nr. 2 Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazatepe cunoştinţe în IMM-uri

Având în vedere vârsta companiilor, mărimea acestora, forma de organizare juridică a IMM-urilor, domeniile de activitate a agenţilor economici şi performanţele obţinute de firme în anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost următoarele:

Tabelul nr. 6Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de

vârsta IMM-urilor

Nr. crt.

Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţeVârsta IMM-urilor:

0- 5 ani 5-10 ani 10-15 aniPeste 15

ani1. Firme în care este cunoscută noţiunea de economie

bazată pe cunoştinţe 39.57% 43.70% 42.67% 51.91%

2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 60.43% 56.30% 57.33% 48.09%

Tabelul nr. 7Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în

funcţie de mărimea IMM-urilor

Nr. crt.

Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii1. Firme în care este cunoscută noţiunea de

economie bazată pe cunoştinţe 37.82% 49.14% 57.14%

2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 62.18% 50.86% 42.86%


forma de organizare juridică a IMM-urilor

Nr. crt.


IMM-urile după forma de organizare juridică

SA SRLAlte forme de

organizare juridică

1. Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 59.18% 42.01% 40.63%

2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 40.82% 57.99% 59.38%


ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-urile

Nr. crt.


IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii

1. Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

50.00% 55.56% 41.09% 44.12% 37.54% 42.86%

2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

50.00% 44.44% 58.91% 55.88% 62.46% 57.14%

Tabelul nr. 10Corelaţia dintre frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe

cunoştinţe şi performanţele IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006

Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanţăPerformanţele firmei în 2007 comparativ cu

2006Inferioare Identice Superioare

1. Este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

44.87% 40.20% 43.33%

2. Nu este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

55.13% 59.80% 56.67%


1. Analizaţi gradul de apelare a firmelor la consultanţă şi de cunoaştere în cadrul acestora a noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe la nivelul eşantionului de IMM-uri investigat şi comparaţi situaţia existentă în România cu cea din U.E.3. Analizaţi intensitatea utilizării consultanţei şi frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe, având în vedere vechimea companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţilor economici, domeniile în care activează firmele şi performanţele obţinute de întreprinderi în 2007 comparativ cu 2006.4. Consideraţi că există vreo corelaţie între intensitatea utilizării serviciilor de consultanţă şi frecvenţa cunoaşterii noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe? De ce?5. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România în vederea amplificării gradului de apelare a IMM-urilor la consultanţii externi şi de cunoaştere în rândul întreprinzătorilor a noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe

Studii de Caz IMM

Documents

Transcript of Studii de Caz IMM