Structura organizatorica

44
TEMA PROIECTULUI ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNITATII ECONOMICE

Transcript of Structura organizatorica

TEMA PROIECTULUI

ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A

UNITATII ECONOMICE

CUPRINS

Argument

Capitolul 1 - Factorii de influenta a tipurilor de structuri ............................... pag. 1

1.1 Tipuri de structuri.................. ..................................................................... pag. 1

Capitolul 2 - Pozitia in structura organizatorica ............................................pag. 4

Capitolul 3 - Relatii in cadrul structurii organizatorice ................................. pag. 6

Capitolul 4 - Organizarea activitatii in functie de obiective ......................... pag. 8

4.1 Obiectivele activitatii .......................................................................... pag. 8

4.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii ............................................ pag. 9

4.3 Analiza resurselor activitatii ................................................................ pag. 11

Capitolul 5 - Evaluarea rezultatelor ........................................................... pag. 13

5.1 Procesul de evaluare .......................................................................... pag. 13

5.2 Modalitati de evaluare ......................................................................... pag. 14

5.3 Instrumente de evaluarea angajatului .................................................... pag. 15

5.4 Raport de activitate ............................................................................. pag. 16

5.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate .................................. pag. 17

Anexe

Bibliografie

ARGUMENT

Avand in vedere importanta deosebita in cadrul unei intreprinderi, se poate spune ca

reprezeantarea grafica a unei structuri organizatorice denumita organigrama este considerata

cadrul, scheletul acesteia. Aceasta reprezinta elementul esential al sistemului de conducere,

determinând intr-o proportie insemnata functionalitatea organizatiei, modul de utilizare a

resurselor, nivelul cheltuielilor si eficienta activitătilor. De asemenea evidentiaza posturile de

conducere create in intreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativa a problemelor,

reducerea consumurilor de munca, in timp ce organizarea necorespunzătoare duce la aparitia

unor disfunctiuni in activitatea firmei, genereaza dezordine si ineficienta.

Prin structura organizatorica (S.O.) se intelege ansamblul persoanelor cu functii de

conducere si a compartimentelor de munca tehnice, economice si administrative, modul cum sunt

acestea constituite si grupate precum si legaturile ce se stabilesc intre ele in vederea functionarii

normale a întreprinderii. Pentru impartirea unei organizatii in grupuri sau unitati de munca,

trebuie sa se tina cont de faptul ca este importanta gruparea oamenilor in asa fel incat sa fie

asigurate comunicarea, coordonarea si cooperarea dintre oameni si impartasirea unor obiective si

resurse comune.

Indeplinirea de catre o intreprindere a obiectivelor stabilite in conditii cat mai eficiente

necesita in primul rand o conducere cat mai competenta si un cadru organizatoric rational care se

realizeaza prin elaborarea structurii sale organizatorice.

Structura organizatorica nu trebuie efectuata de dragul de a avea o structura

organizatorica, ci in vederea asigurarii cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor

intreprinderii in conditii cat mai eficiente, cu mai multa usurinta. A concepe o structura

organizatorica eficace nu este o activitate manageriala simpla. Pentru a face ca structurile

organizatorice sa corespundă situatiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzand atat

definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cat si gasirea oamenilor potriviti sa facă acest

lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de catre conducerea intreprinderii care

hotaraste metodele prin care isi va alege angajatii.

Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite in conditiile minimizarii

costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atat de factori endogeni cat si de

factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitata in cresterea eficientei

managementului firmei. In categoria factorilor endogeni se situeaza de regulă cei 4 P, si anume:

produsul, pretul, plasarea si promovarea. În categoria factorilor exogeni se situeaza acei factori

asupra carora firma poate exercita un control mai redus si care sunt caracterizati prin

eterogenitate; intre acesti factori putem include: cererea de produse, practicile comerciale,

concurenta, conjunctura, cultura, tehnologia, legislatia etc.

Alaturi de această formă de organizare poate exista si o organizare informala, alcătuita

din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese

personale. Intre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta.

Specialistii domeniului recomanda managerului sa incerce sa descopere grupele informale si sa

coopereze cu liderii acestora.

In prezent, pe plan mondial se manifesta o multime de transformari in organizarea

structurala a firmelor. Iata cateva dintre acestea:

modificarea naturii sarcinilor incorporate; imbogatirea posturilor; inmulţirea compartimentelor specializate; crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubla functionalitate (productie si cercetare); varietate mare de structuri organizatorice etc.

Capitolul 1

Factorii de influenta a tipurilor de structure

Orice unitate economica, indiferent de obiectul de activitate,trebuie sa-si stabileasca o

anumita structura organizatorica pentru:

Repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori in asa fel, incat sa se asigure

coordonarea lor si sa se stabileasca masurile concrete pentru realizarea obiectivelor

propuse;

Integrarea posturilor de lucru intr-un sistem coerent;

Prezentarea in ansamblu amecanismului de finctionare a unitatii economice.

Structura organizatorica reprezinta modul de organizare a resurselor umane, financiare,

materiale si informationale in interiorul intreprinderilor turistice si a caracteristicilor

mediului in cadrul caruia se folosesc aceste resurse.

Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:

Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii;

Dimensiunile unitatii economice;

Calificarea personalului;

Cadrul juridic si statutul juridic de functionare;

Strategia dezvoltarii.

Acesti factori influenteaza structura organizatorica a unitatii economice in corelatie cu

transformarile mediului economic si dimensiunea acestuia. Determinarea unei structure

organizatorice optime are la baza actiunea acestor factori in ansamblul lor.

I.1 Tipuri de structuri

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a unitatii

economice.

Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice, numarul

compartimentelor de munca si relatiile ce se stabilesc intre acestea sunt:

Structura simpla;

Structura complexa.

Structura simpla este caracteristica unitatilor economice mici, in care patronul este

managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi. Deciziile

importante sunt luate de patron, iar in functionarea unitatii economice exista o slaba

diferentiere intre posturi.

Acest tip de structura este denumita “structura simpla” pentru ca orice membru al unitatii

economice este subordonat unei singure persoane ce detine autoritatea manageriala. De

exemplu: O agentie de turism detailista care are cinci angajati va utiliza structura simpla de

organizare a activitatii.

Structura complexa este intalnita in agentiile de turism mari, in special agentiile tur-

operatoare.

Structura complexa poate fi:

Functionala

Divizionala

Tip holding

Matriciala

Hibrida

Structura functionala: Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot

fi grupate functiuni (productie, marketing, finante, personal), iar acestea sunt divizate in

compartimente. De exemplu: La agentia de turism “Ecotur”, functiunea marketing este divizata

compartimentele: vanzari, publicitate, cercetare de marketing.

Utilizarea unei astfel de structuri se poate realiza dupa ce se cunosc, pe de-o parte

avantajele, iar pe de alta parte dezavantajele acesteia.

Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil, iar in cazul in care

apar schimbari in acest mediu unitatea economica trebuie sa-si modifice structura functionala

initiala.

Structura divizionala: Este specifica unitatilor economice mari, iar compartimentul

caracteristic este divizia, care permite concentrarea managementului de nivel superior asupra

ansamblului organizatiei.

La baza compartimentarii divizionale stau: produsul, aria geografica sau consumatorul.

Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite, incat adaptarea la mediului

respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate asupra acestora.

Unitatile strategice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii in care exista legaturi, cum

ar fi: produse si servicii similare, aceiasi consumatori sau aceeasi arie geografica. Acest tip de

structura organizatorica permite managerului general sa formuleze strategii pentru viitorul

unitatii, intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabililor diviziilor subordonate.

Structura de tip “holding”: In conditiile economiei de piata au aparut si s-au dezvoltat tot

mai mult unitatile economice de tip “holding” sau “grup”.

Holdingul (grupul) este o societate de investitii care are interese in diverse afaceri, fara

legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de natura

financiara.

Interese financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de procentul de

capital detinut astfel: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate comuna, proprietate

minoritara sau participatie. In situatia in care procentul detinut este peste 51%, atunci unitatea se

numeste “filiala” sau subsidiora.

In cadrul holdingului exista societatea “mama” iar celelalte unitati economice componente

se numesc filiale sau subsidiare. Societatea “mama” isi exercita controlul prin intermediul

reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor in functie de ponderea detinuta la

capitalul social.

Filialele sunt independente operational si juridic fata de societatea mama, dar sunt

controlate financiar de acasta.

Structura matriciala: Acest tip de structura este specifica marilor unitati economice. Este

cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri, in care apare o dubla

subordonare , de unde rezulta denumirea de “matrice”.

Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii, un sistem dublu de obiective, o

sursa dubla de recompensare pe vertical sau orizontala pot fi produsul, functia, aria geografica,

consumatorul sau o combinatie intre acestea.

Structura hibrida: In practica, unitatile economice isi aleg structurile organizatorice

potrivite pentru scopurile lor. In mod obisnuit structurile organizatorice alese nu respecta in

totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip

“hibrid”.

Capitolul II

Pozitia in structura organizatorica

Organizarea structurala a intreprinderii de turism priveste modul in care sunt folosite

resursele organizatiei pentru transpunerea planurilor in actiune. Acesta este procesul prin care se

stabileste cine si cum participa la realizarea obiectivelor propuse, si presupune parcurgerea

urmatoarelor etape:

Analiza planurilor si obiectivelor;

Stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor;

Defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare;

Alocarea resurselor necesare realizarii sarcinilor;

Evaluarea rezultatelor obtinute.

Pozitia in cadrul firmei

Structura organizatorica a unei intreprinderi de turism este o expresie atat a resurselor

umane, material, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in

care acesta isi desfasoara activitatea.

Intreprinderea de turism isi realizeaza structura organizatorica in functie de urmatoarele

elemente:

Statutul juridic al intreprinderii;

Natura proprietatii firmei;

Dimensiunea organizatiei;

Nivelul dotarii tehnice;

Gradul de specializare;

Caracteristicile vanzarii produselor si serviicilor;

Gradul de automatizare a inregistrarii, tranzmiterii si prelucrarii a informatiilor;

Potentialul uman;

Conceptia managerilor asupra organizarii;

Situatia economica a tarii.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orce

organizatie, indifferent de specificul activitatii acesteia, sunt: postul, functia, compartimentul,

relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

In functie de aceste componente, se poate identifica pozitia angajatului in cadrul firmei,

in cadrul compartimentelor sau a birourilor.

Pozitia angajatului in cadrul firmei depinde de postul si functia pe care acesta o detine in

cadrul compartimentelor.

Dintr-o organigrama rezulta ca posturile in cadrul unei agentii de turism sunt sabilite pe

niveluri de subordonare in functie de complexitatea sarcinilor, gradul de autoritate si de

responsabilitate pentru indeplinirea obiectivelor, astfel:

Pe primul nivel se afia Adunarea Generala a Asociatilor\ Actionarilor, care aproba

deciziile privind activitatea unitatii respective;

Pe nivelul doi se afla Managerul General, sau “managerul de varf”, care asigura

elaborarea obiectivelor fundamentale si a strategiilor necesare realizarii acestora;

Nivelul urmator este ocupat de sefii de compartimente, care implenteaza strategiile

elaborate de conducerea superioara si asigura imformatiile necesare adoptarii deciziilor

strategice;

Ultimul nivel este ocupat de personalul operativ, care executa sarcinile pentru

indeplinirea obiectivelor firmei.

In practica compartimentelor sunt numite birouri, servicii, departamente, receptii etc si

se pot imparti, in functie de tipul sarcinilor, in;

Compartimente operationale;

Compartimente functionale.

Aceasta grupare se realizeaza in functie de specificul activitatii si de modul in care

compartimentele contribuie in realizarea obiectivelor.

Capitolul III

Relatii in cadrul structurii organizatorice

Relatiile organizatorice reprezinta legaturile ce se stabilesc intre posturi si

compartimente si, in functie de continut se impart in:

Relatiile de autoritate

Relatiile de cooperare

Relatiile de control

Relatiile de reprezentare

Relatiile de autoritate rezulta din reglementari oficiale, au character obligatoriu si se

impart in: relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.

Relatiile ierarhice stabilesc raporturi de subordonare intre titularii posturilor mana geriale

si cei din posturile de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior. In acest sens,

intreprinderea de turism poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in varful careia se afla

Adunarea Generala a Actionarilor, iar la baza posturile de executie.

Relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente specializate in cadrul agentiei

de turism, in care unul transmite celuilalt regulamente, indicatii, proceduri, etc. din domeniul sau

de specialitate.

Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand unor angajati li se atribue de catre manager

general sarcina realizarii de problem care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor

compartimente. Aceste relatii se dezvolta mai ales la inteprinderile mari cu activitate complexa,

care doresc ocuparea unui segment cat mai mare pe piata mondiala.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar care se

afla in compartimente diferite, si faciliteaza rezolvarea unor probleme ce apar periodic. In acest

fel se evita folosirea liniei ierarhice in favoarea cresterii operativitatii.

Relatiile de control se stabilesc intre organisme specializate de control si celelalte

compartimente ale intreprinderii precum si intre compartimente specializate si celelalte

compartimente.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managerii generali sau reprezentantii autorizati

ai acestora si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din intreprindere sau din

afara acesteia.

Analiza organizarii agentiilor de turism conduce la concluzia ca, alaturi de relatiile

ierarhice, relatiile functionale, de stat major si de cooperare influenteaza in mare masura

activitatea manageriala.

In functie de aceste relatii, echipa manageriala stabileste factorii calitativi in activitatea

de planificare si realizare a previziunilor, a dimensionarii bugetelor de venituri si cheltuieli, a

numarului personal etc.

Capitolul IV

Organizarea activitatii in functie de obiective

IV.1 Obiectivele acrivitatii

In urma procesului de previziune, organizatia isi stabileste un sistem de obiective, care se

refera atat la ansamblul activitatilor intreprinderii de turism, cat si la componentele sale.

Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale scopurilor

urmarite de organizatie.

In functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se impart in mai multe

categorii:

Obiective fundamentale;

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Obiective specifice

Obiective individuale.

Obiectivele fundamentale exprima scopurile principale urmarite de organizatii in

ansamblul sau. Aceste scopuri se refera la perioade indelungate si au character sintetic si

integrator.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, iar realizarea lor

presupune implicarea unei parti din procesele de munca din intreprindere desfasurate in

intreprinderea de turism.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele de gradul I, si se

caracterizeaza printr-o definire mai concreta si prin implicarea si realizarea lor a unor procese de

munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.

Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrari sau actiuni, care contribuie la

realizarea obiectivelor derivate

Obiectivele individuale caracterizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Aceste obiective, in functie de complexitatea lor, se pot atribui postului, functiei,

compartimentului sau agentului economic.

Obiectivele postului sunt obiective individuale, care constituie caracterizari sintetice ale

utilitatii postului, exprima ratiunea crearii acestuia, precum si criteria de evaluare a muncii

salariatului caruia ii este atribuit.

Realizarea obiectivelor postului se efectuiaza prin intermediul sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor prevazute in fisa postului completata pentru fiecare angajat.

Fisa postului are un rol dublu, si anume:

De a informa angajatul despri sarcinile pe care trebuie sa le execute pentru a contribui la

realizarea obiectivelor intreprinderii de turism;

De a evalua rezultatul activitatii angajatului.

Obiectivele functiei se stabilesc in raport cu sarcinile si competentele celor doua tipuri de

functii: manageriale si de executie

Functia manageriala (de conducere) are urmatoarele obiective:

Stabilirea strategiilor de conducere a colectivului agentiei de turism;

Stabilirea sarcinilor de previziune si organizare a activitatii;

Coordonarea si evaluarea activitatii personalului;

Functia de executie are obiective individuale limitate, cu competente si responsabilitati

mai reduse, si care asigura transformarea deciziilor in actiune.

Obiectivele compartimentelor se delimiteaza in functie de tipul acestora:

Compartmente operationale (de executie )

Compartimente functionale.

Obiectivele agentului economic sunt obiective fundamentale care vizeaza intreaga

activitate a agentiei de turism si se stabilesc pentru perioade lungi de timp

IV.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii

Desfasurarea eficienta a activitatii intr-o intreprindere de turism presupune stabilirea

sarcinilor fiecarui angajat si intocmirea unui plan.

Planul reprezinta un ansamblu de actiuni viitoare ale intreprinderii colerate intre ele

in vederea realizarii obiectivelor.

Planul trebuie sa contina si sa descrie resursele necesare indeplinirii obiectivelor, care pot

fi: materiale, umane si financiare.

In functie de perioada de timp si nivelul de management, planurile sunt de trei tipuri:

Plan strategic;

Plan tactic;

Plan operational;

La nivelul intreprinderii de turism se eloboreaza un plan strategic, din care deriva planuri

tactice care apoi sunt detaliate in planuri operationale.

Planul strategic este un plan individual elaborat la nivelul agentiei de turism, pentru

perioade lungi de timp. Aceasta cuprinde decizii de alocare a resurselor intre diferite

compartimente de activitate sau decizii privind dezvoltarea de noi produse sau servicii in turism

Avand in vedere ca mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea de turism este

in continua schimbare, planul strategic trebuie sa fie flexibil sa fie adaptat permanent la

schimbatile din acest mediu.

Planurile tactice sunt planuri colective care se intocmesc pentru perioade mai scurte de

timp si cuprind clar acele activitati care se vor realiza pentru infaptuirea obiectivelor propuse.

Planurile tactice cuprind parti din planul strategic si se concentreaza pe obiective derivate din

obiectivele strategice.

Planurile operationale fac parte din categoria planurilor colective si deriva din planurile

tactice. Sunt stabilite pe termen scurt si urmaresc realizarea unuia sau mai multor obiective

operationale. Planurile operationale sunt de tipul: proiecte, programe, bugete.

Programul este un plan cu caracter de unicat si se poate stabili pe post, functie sau

compartiment. Prin acest plan se dezvolta actiuni sau activitati, care, in general, nu se vor mai

repeta in viitor. Un program se realizeaza printr-un ansamblu de proiecte conexe.

Proiectul are un scop bine definit, o durata finita de realizare, bine determinate.

Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele alocate in buget.

Bugetul este un plan financiar intocmit pe o anumita perioada de timp. Acesta cuprinde,

pe de o parte, modalitatile de obtinere a resurselor necesare, iar, pe de alta parte, modul in care

vor fi cheltuite aceste resurse (pentru forta de munca, pentru achizitia bunurilor de capital, a

sistemelor informatice etc.).

Din prezentarea clasificatii planului, rezulta faptul ca planul strategic este plan individual

(unic pentru fiecare agentie de turism in parte), iarplanurile tactice si planurile operationale sunt

planuri colective.De modul de realizare a planurilor colective depinde realizarea planului

strategic.Pentru perioadele viitoare, planul individual poate fi inbunatatit in functie de rezultatele

evaluarii planurilor colective.

IV.3 Analiza reurselor activitatii

Asa cum am amintit in subcapitolul anterior, realizarea planului depinde in mare masura

de stabilirea reala si corecta a resurselor materiale, financiare si umane necesare.

Resursele material cuprind bunurile material (cladiri, utiolaje, mijloace de

transport, mobilier, echipamente de calcul, material de birou etc), fara de care activitatea

intr-o intreprindere nu se poate desfasura.

Stabilirea resurselor materiale se va realiza in functie de volumul, de particularitatile si de

eficienta activitatii desfasurate.

In functie de natura lor, bunurile materiale se clasifica astfel:

Bunuri de natura mijloacelor fixe;

Bunuri de natura stocurilor.

Spre deodebire de alte tipuri de intreprinderi, la agentia de turism, predomina bunurile de

natura mijloacelor fixe (cladiri, mobilier, calculatoare, mijloace de transport, echipamente de

birotica), fara de care activitatea nu se poate desfasura. Bunurile de natura stocurilor se refera, in

general, la materialele consumabile (materiale pentru curatenie, material si rechizite de birou,

m,ateriale de natura obiectivelor de inventor)

Desfasurarea activitatii in agentia de turism presupune existenta si utilizarea resurselor

financiare.

Resursela financiare cuprins sumele de bani pe care agentia de turism le are in

conturi la banci, in casierie sau sub forma de titluri de valoare.

Resursele financiare pot fi:

Resurse proprii;

Resurse imprumutate;

Resursele proprii provin din aportul in bani al actionarilor sau asociatilor la capitalul

social, la infiintarea agentiei de turism. Dupa inceperea activitatii, resursele proprii se formeaza

din incasarile realizate pe programe turistice proprii sau din servicii turistice intermediate.

Resursele imprumutate provin din creditele bancare, imprumuturi din emisiunea de

obligatiuni sau alte categorii de imprumuturi la care agentia apeleaza pentru completarea

resurselor proprii.

In functie de perioada de obtinere si rambursare, resursele imprumutate se clasifica astfel:

Pe termen lung (mai mare de un an) si sunt folosite pentru procurarea de echipamente sau

finantarea obiectivelor de investitii;

Pe termen scurt (mai mic de un an), utilizate pentru desfasurarea activitatii curente

Specific resurselor imprumutate este faptul ca sunt purtatoare de dobanda si trebuie

rambursate la scadenta prevazuta in contractul de imprumut.

Alaturi de resursele materiale si financiare, resursele umane asigura creativitatea in cadrul

agentiei de turism.

Resursele umane sunt alcatuite din totalitatea persoanelor specializate si organizate

in compartimente distincte intr-o agentie de turism.

Practica economica a demonstrat ca intreprinderi inzestrate la fel din punct de vedere

material si financiar obtin performante economice sensibil diferite, in functie de resursele umane

pe care le utilizeaza.

Capitolul V

Evaluarea rezultatelor

Evalurea si dezvoltarea organizatiei se raporteaza una la cealalta. In urma unor rezultate

nesatisfacatoare ale evalurii personalului, o organizatie va stabili masuri in care se impun in

sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Evaluarea personalului

este influentata de cultura organizatiei promovata in cadrul intreprinderii.

Aceasta cultura poate favoriza un sistem de evaluare a organizatiei pe baza unor criteria

masurabile prin care se apreciaza performantele angajatului sau se incurajeaza o atitudine

deschisa participativa.

Orice sistem trebuie discutat cu cei implicati avand drept scop o rezolvare in comun a

problemelor si mai putin o “chemare la ordine” in fata superiorului direct.

V.1 Procesul de evaluare

Evaluarea furnizeaza informatii pretioase unitatii/angajatului in vederea realizarii

obiectivelor fundamentale/ personale.

Evaluarea u ansamblul actiunilor prin care se masoara performantele efective ale

individului, compartimentului sau organizatiei, compararea lor co obiectivele stabilite.

Evaluarea este o functie a procesului de conducere si influenteaza eficienta muncii

depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Prin evalurea intreprinderii se identifica abaterile de la standerele de performanta.

Abaterile positive se asimileaza, iar pentru cele negative se stabilesc masuri corective pentru

inlaturarea cauzelor care le-au generat.

Standardul de performanta este etalonul fata de care se determina abateri ale

performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei.

Dupa modul in care se exprima, standardele de performanta sunt: standarde fizice si

standard valorice.

Se mai pot stabili si alte standarde privind:cota de piata, standarde privind dezvoltarea

personalului si standardele privind conditiile de munca. Standardele trebuie continuu actualizate

in functie de schimbarile care au loc in mediul extern.

Evaluarea performantelor efective urmareste masurarea rezultatelor obtinute in cadrul

firmei, compartimentelor si locurilor de munca. Rezultatele se exprima prin aceleasi unitati de

masura cu standardele de performanta.

Stabilirea abaterilor si a cauzelor care le-au generat se determina prin compararea

performantelor efective cu standardul de performanta si evidentierea diferentelor semnificative

urmandu-se relatia cauza-efect.

Actiunile colective adoptate de manager urmaresc inlaturarea cauzelor care au generat

abateri negative ale performantelor efective de la standardul de performanta. Actiunile corective

asigura reglarea activitatilor organizatiei pentru atingerea obiectivelor firmei.

V.2 Modalitati de evaluare

Evaluarea intr-o organizatie se poate concentra asupra ooricarei zone de activitate a

acesteia. Evaluarea poate fi clasificata in functie de o serie de criteria prezentate in continuare.

In functie de resursele evaluate, distingem:

Evaluarea resurselor materiale.

Evaluarea resurselor umane.

Evaluarea resurselor financiare

Evaluarea resurselor material presupune aprecierea si controlul stocurilor de material,

echipamente, si a calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie.

Evaluarea resurselor umane implica aprecierea realizarilor individuale si a potentialului

professional al angajatului in vederea salarizarii si promovarii. Evaluarea asigura realizarea in

cadrul intreprinderii a premise “omul potrivit la locul potrivit”.

Evaluarea resurselor financiare prezinta modul de asigurare, distribuire si utilizare a

resurselor financiare. In realizarea acestei evaluari, controlul financiar are un rol important,

analizand, pe baza informatiilor din documentele verificate, modul in care s-au utilizat resursele

financiare.

In functie de persoana/institutia care efectueaza evaluarea, se identifica:

Evaluarea interna, care se poate realiza de fiecare angajat in parte sau de o

persoana specializata sau compartiment din cadrul organizatiei.

Evaluarea externa, care poarta numele de audit si este efectuata de organisme

specializate.

Auditul cuprinde o verificare, apreciere si supraveghere a gradului in care sunt respectate

anumite conditii in desfasurarea activitatiilor. Auditul se realizeaza in dome-niul calitatii, in

domeniul financiar sic el juridic.

Auditul calitatii are ca scop evaluarea gradului in care calitatea este conforma cu o serie

de norme, reglementari, standard, pentru a asigura clientilor garantia ca sunt respectate cerintele

in acest domeniu.

Prin audit financiar se verifica legalitatea si veridicitatea datelor, documentele financiare

sintetice ale intreprinderii (balanta de verificare, contabil, buget de venituri si cheltuieli, cont de

profit si pierdere), pentru garantie bancilor, investitorilor, actionarilor privind corectitudinea

raportata economico-financiar.

V.3 Instrumente de evaluarea angajatului

In evaluarea personalului se pot folosii o serie de metode: notatia, aprecierea globala,

aprecierea functionala cazul s.a

Evaluarea angajatului in functie de particularitatilepostului

In evaluarea angajatului infunctie de particularitatile postului se porneste profilul postului

in care se mentioneaza cerintele de ordin professional, intellectual specifice solicitate de fiecare

post in parte, nivelurile de performanta si se transforma in psihograma. In acest tip de formular

de evaluare sunt prezentate informatii mai mult despre persoana decat despre performanta

acestuiase puna accentual pe:

Criteria generale;

Calitatii individuale si mai putin pe rezultatele obtinute de angajat.

Se analizeaza aptitudinile intelectuale si profesionale, studiile persoanei evaluate si se

traseaza o noua diagrama se compara cele doua diagrame si se stabilesc abaterile. Aprecierile

evaluatorului sunt prezentate angajatului.

In urma evaluarii se pot adopta o serie de masuri:

Modificarea salarului;

Schimbarea postului

Promovarea

Cursuri de performanta

Daca nivelul competentelor angajatului se apropie mult de cerintele postului, acesta va fi

capabil sa realizeze in conditii optime sarcinile atribuite prin fisa postului. Eficienta acestui tip

de evaluare creste sensibil cu cat sunt identificate cele mai adecvate cerinte necesare angajatului

pentru desfasurarea activitatilor specifice postului.

Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului

Cand in centrul atentiei evaluatorului se afla postul si nu persoana, formularul de evaluare

va prezenta informatii despre modul in care s-au realizat obiectivele si mai putin despre

aptitudinile persoanei. Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului se poate

realiza pe baza unei “Fise de apreciere a angajatului”

In fisa de apreciere se mentioneaza:

1. Date de identitate a salariatului;

2. Performantele obtinute;

3. Orientarea profesionala;

4. Potentialul angajatului;

5. Un plan de pregatire profesionala;

6. Discutii cu salaritul.

Evaluarea salariatului se va desfasura pe baza a doua criteria:rezultatele obtinute si

potentialul angajatului.

Pentru fiecare criteriu in parte, evaluatorul apreciaza angajatul, cu un nivel de performanta

din urmatoarele:

I. Foarte bun;

II. Bun;

III. Mediu;

IV. Satisfacator;

V. Insufficient.

Evaluarea este confidentiala si se realizeaza de catre seful ierarhic si de seful ierarhic

superior. In fisa de evaluare se mentioneaza si aprecierile salariatului privind locul de munca,

salariul (daca este satisfacator), dorintele sale privind cariera profesionala.

V.4 Raport de activitate

Activitatile desfasurate de unitatile economice se pot evalua si imbunatati daca sunt

prezentate detaliat pe suport de hartie sau electronic, astfel incat informatiile sa poata fi puse la

dispozitia persoanelor interesate ori de cate ori este nevoie.

Raportul de activitate este un document intocmit de seful unui compartiment sau de

o persoana din cadrul intreprinderii care a organizat, condus si desfasurat o activitate intr-

un interval de timp.

Raportul de activitate nu este un formular specializat, el este redactat intr-o forma libera.

In general, raportul de activitate cuprinde:

Intervalul de timp;

Prezentarea activitatilor desfasurate si persoanele implicate;

Puncte teri si puncte slabe;

Data redactarii si semnatura persoanei care l-a intocmit;

Propuneri de imbunatatire pentru activitatile de viitor.

V.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate

Pentru a fi competitiva pe piata, o organizatie trebuie sa se orienteze permanent in directia

calitatii. Calitatea poate fi considerata o masura a satisfactiei obtinute. O organizatie care

satisfice in totalitate cerintele si asteptarile clientilor sai este apreciata ca o organizatie “puternic

orientata spre calitate”.

Calitatea organizatiei = Calitatea umana + Calitatea tehnica = Calitatea tehnologica

Calitatea tehnica prezinta capacitatea utilajelor, echipamentelor, instalatiilor de a

functiona in conditii de securitate. Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale este de

a gasii solutii pentru cresterea eficientei activitatilor desfasurate.

Prin calitate tehnologica a organizatiei intelegem totalitatea normelor, procedurilor,

reguilor care conditioneaza utilizarea tehnicii existente.

Calitatea umana reflecta gradul de pregatire profesionala a angajatilor, cultura

organizatiei, climatul din cadrul intreprinderii.

Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale este de a gasi solutii pentru

cresterea eficientei activitatilor desfasurate.

Masurile adoptate pentru imbunatatirea activitatilor sunt:

La nivel de organizatie:

Utilizarea unor tehnici de organizare a muncii si serviciilor;

Ergonomia locului de munca;

Motivarea angajatiilor

La nivel de resurse:

Achizitionarea unor mijloace moderne de transport conforme cu

standardele international;

Folosirea unor echipamente performante de comunicatie;

Perfectionarea profesionala a angajatilor;

Asigurarea mijloacelor financiare necesare desfasurarii dezvoltarii

activitatilor.

Calitatea inseamna atentia indreptata spre imbunatatirea continua a activitatii in

organizatie, menita sa asigure satisfacerea permanenta a clientilor, partenerilor si angajatilor sai.

Obtinerea de produse si servicii turistice de calitate care sa satisfaca cele mai exigente

cerinte ale clientilor este influentata in mare masura de calitatea resurselor, proceselor, politicilor

sau strategiilor utilizate

Anexa 1

Calitatea organizatiei

Calitatea organizatiei

Calitatea umana

Calitatea tehnica

Calitatea tehnologica

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

RAPORT DE EVALUARE ANUALĂ

Numele şi prenumele angajatului evaluat: ……………………………………………

Funcţia: ………………………………………………………………………………...Treapta de salarizare:………………………………………………………………………….Data ultimei promovări:

Numele şi prenumele evaluatorului:……………………………………………………………Funcţia: ……………………………………………………..

Perioada evaluată: de la ……………. la …………….

Calificativul final al evaluării anuale

Propunerile evaluatorului privind necesarul de formare a angajatului evaluat:1.........................................................................................................................................................2.........................................................................................................................................................3.........................................................................................................................................................

Comentariile evaluatorului cu privire la perioada evaluată:

Comentariile angajatului evaluat:

Semnătura angajatului evaluat: ............................……………..Data: ……………………………………….

Semnătura evaluatorului: ……………………………………………Data: ………………………………………

Bibliografie

1. Balaure V (coordinator) Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

2. Bruhn, M Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2000

3. Cristureanu, C., Neacsu,N Turism international, Editura Oscar Print, 1999

4. Danciu, V. Marketing, Editura Economica Preuniversitara,

Bucuresti, 2001

5. Popescu, I. C. Comunicarea in marketing, Editura Uranus, Editia

a II-a, revizuita, Bucuresti, 2002

6. Merce, E (coordinator) Marketing turistic, Editura Oscar Print, 2002

7. Gherasim, D. Marketing, Editura Didactica si Pedagogica,

Bucuresti, 1994

8. Gherasim, T., Gherasim, D. Marketing turistic, Editura Economica, Bucuresti,

1999.