Strategii și tactici de negociere

Strategii si tactici de negociereConsilier Regional Vest –Gabriel ȘUSTER

Strategii si tactici de negociere

• Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită deoarece negocierea este necesară în activităţi foarte diverse, cum ar fi găsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unui contract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental şi alocarea resurselor pentru un proiect.

• Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziţii.

• De menţionat este şi faptul că într-o afacere se „intră“ şi se „iese“ printr-o negociere.

1. Pledoarie pentru negociere


În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este acceptată din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activităţii de management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce urmează au generat unele controverse.

Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de negociere eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor de afaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe cineva să îşi câştige reputaţia de arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în mod imparţial, dar orientată spre rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt o cerinţă a succesului executivului.



Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida importanţei pe care o are în management şi aceasta

pentru că nu se acordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe empatie. Multe practici de negociere

duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care produc privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui

implicate şi multora care nu pot suporta astfel de dificultăţi“.

Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar obţine acorduri într-o manieră echitabilă şi pe

cale amiabilă.


În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum urmează:

Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare, metodă care, la rândul ei, are limite.


Concluzie:

Dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să fie deschişi şi cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere nu mai este

atât de necesară.


2. Stiluri de negociere


Putem menţiona trei tipuri de orientări în funcţie de subiectul abordat şi de persoana care negociază.

A. Indivizi orientaţi numai pe subiect

C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către persoană

B. Indivizi orientaţi numai către persoană


A. Indivizi orientaţi numai pe subiect :

A. sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;B. nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea

lor asupra persoanelor cu care intră în contact; C. se concentrează exclusiv pe problemă, urmăresc

cu insistenţă obiectivele propuse;D. sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar

de obţinerea de beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă. Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria

trebuie să fie a mea.


B. Indivizi orientaţi numai către persoană :

pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora;

acordă o importanţă deosebită interesului partenerului de negociere;

sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind foarte uşor de manipulat.


C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către persoană :

C.1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoanăAceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

C.2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoanăVor obţine cu greu performanţa de bun negociator.

C.3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană

Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile cu partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii creative şi

caută în afară idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianţi şi principiali. Preferă să

renunţe la profit, dar nu cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu principiile lui,

el devine conciliant.


3. Direcţii strategice în negociere


Pregătirea pentru negociere

Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă care poate fi direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai jos:

* De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege? * Ce roluri va adopta fiecare?

* Care sunt obiectivele dumneavoastră? * Care sunt obiectivele celorlalţi?

* Ce variante de strategii puteţi utiliza? * Cum interveniţi sau amânaţi?

* Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea? * Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă parte?

* Abordarea informală poate fi realizată la telefon?* Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)?

* Este necesar acordul echipei de negociere? * S-a ales corespunzător mediul spaţial?

*S-au eşalonat în timp paşii necesari? * S-a ţinut cont şi de context, de exemplu ultimele evoluţii ale pieţei?


Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT, analiză care se aplică ambelor părţi, atât pentru persoanele care negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole şi cu foarte buna cunoaştere a părţilor care negociază.


Cunoaşterea părţilor care negociază

Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere:

pretenţia sau cererea lor/noastră;motive şi scopuri;atitudinea deschisă favorabilă comunicării;niveluri de acceptare;subiecte ce pot fi interconectate;concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi extern.


Obstacole:

o căutarea unei soluţii unice;

o lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;

o modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“, adică lipsa unei abordări sistemice şi structural-funcţionalistă.


Recomandări:

transferaţi opţiunile pe un material scris; afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul vizual comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart); căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o strategie de cooperare; nu faceţi confuzie între propuneri şi decizii: propunerea se negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată; imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte părţi, de exemplu apelaţi la un element ajutător .


Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitivă a unei negocieri se referă la:

Separarea persoanei de subiectul negociat

Accentuarea soluţiilor câştig–câştig

Găsirea intereselor fundamentale

Folosirea unui obiectiv standardizat

Încercarea de a înţelege cealaltă parte: de a-i cunoaşte atitudinea


Separarea persoanei de subiectul negociat

# Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor; evitaţi tendinţa de a ataca adversarul dvs. personal; dacă cealaltă persoană se simte ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema reală mai agresiv; separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie.

# Menţineţi o concepţie raţională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsaţi să vă prindă într-o reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el să-şi consume energia fără să-l atacaţi personal; încercaţi să înţelegeţi adevărata problemă din spatele agresivităţii.


Accentuarea soluţiilor câştig–câştig

Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere, există adesea soluţii câştig–câştig; pentru

ambele părţi; căutaţi o soluţie integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o alternativă, cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o

importanţă ridicată pentru cealaltă persoană; dezvoltaţi variante care o dată acceptate devin

opţiuni conform intereselor celeilalte părţi; căutaţi opţiuni care permit adversarului dvs. să declare

„victoria“.


Găsirea intereselor fundamentale

O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi găsite în interesele fundamentale.

Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un element critic în negociere este a ajunge la înţelegerea intereselor şi nevoilor fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea acestor interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a eşecului în negociere este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorităţii negocierilor.

Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important să definiţi

problema într-un mod reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică depersonalizarea problemei astfel încât

să nu crească intensitatea apărării celeilalte părţi.


Folosirea unui obiectiv standardizat

Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice. Acceptaţi în final decizia negociată pe baza principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau presiunii; încercaţi să găsiţi criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a evalua alternative; nu cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii sau încăpăţânării, mai ales dacă miza este mult prea importantă.Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie clar şi precis, comensurabil, real şi realist, mobili-zator, eşalonat în timp şi spaţiu.


Încercarea de a înţelege cealaltă parte: de a-i cunoaşte atitudinea

Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor nevoi, scopuri şi atitudini. Pentru a rezolva cu succes

conflictul, este important să ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părţi. Trebuie să ne imaginăm care sunt

scopurile celuilalt, nevoile şi atitudinile acestuia, ca şi interesele fundamentale. Trebuie să ne gândim la

personalitatea celeilalte părţi, cât de departe putem merge, cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea

noastră.Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe oameni în punctul în care ei îşi dau seama că sunt pe cale să piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va contraataca şi se va retrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De asemenea, negociatorii pot obţine rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitaţi că acordurile cele mai satisfăcătoare şi durabile sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor părţi, adică zonei de interes comun.


Concluzia 1:

În final este bine să existe un acord minim care se referă la obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuţiei, timpul şi

spaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi, limba utilizată, detalii

despre cazare, logistică, transport, masă.


Concluzia 2:

Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de energie, dar cu siguranţă prin antrenament şi consultanţă se poate

obţine performanţa în negocieri.


Concluzia 3:

Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar mai ales fără să fii instruit strategic, tactic şi tehnic!


4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri


În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-numitele elemente intangibile şi tangibile.

Unele dintre acestea sunt: 1.personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii dvs.,

de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum şi de personalitatea celuilalt; aceşti factori — introspecţia şi empatia — vor juca un rol-cheie;

2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în celălalt, cât de emotiv sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi sau să arătaţi;

3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care are loc negocierea — aveţi grijă ca spaţiul în care negociaţi să fie confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că un joc de fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;


4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în care a intervenit o acţiune conflictuală cu această persoană, gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;

5. presiunea timpului: gândiţi-vă că dacă sunteţi presat de timp rezultatul negocierii poate fi afectat şi întrebaţi-vă dacă trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar strategia de negociere;

6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil să ştiţi dinainte, şi chiar şi în timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care îl aşteaptă cealaltă parte; să descoperiţi ceea ce este într-adevăr valoros pentru partener este un factor de succes.


5. Analiza tranzacţională în negocieri


Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific copiilor.În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fundamentat

o nouă teorie a personalităţii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în management şi în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii umane,

care creează şi dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora avem posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.

Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care pune la dispoziţie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra şi interumană, se pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la mărirea capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această perspectivă, AT are numeroase şi eficiente aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi în studiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.


Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziţia clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea de integrare în grup şi în societate.

În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instrument de lucru subtil şi eficace în managementul resurselor umane şi în marketingul avansat.

Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că în momente şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact acelaşi individ. Fie în raport cu circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat, fie în raport de acţiunile pe care le îndeplinim, nu avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.


Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera noastră concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la un moment dat, într-un context dat.

Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este structurată pe trei niveluri şi trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil.

În esenţă, Copilul este sediul simţirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcţionând independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă, adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul în demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.


Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori, ethos-ul şi norma socială, adică viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece, adică viaţa aşa cum o experimentăm noi înşine, aici şi acum.C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa cum o simţim.

Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de negociere în funcţie de situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care se situează partenerul aflat la masa tratativelor.Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi armonioasă o conversaţie care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.


De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în negociere?

Deoarece experienţa a demonstrat faptul că de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură barierele în comunicare.Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva caracteristici, şi anume: lipsa inhibiţiei; dorinţa de a folosi sancţiuni; este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea spre viitor); exprimă cerinţe care nu pot fi verificate; sunt gândite simplu şi insuficient elaborate; sunt persistente.


6. Strategii competitive şi de cooperare


Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de negociere se referă la segmentarea acestora în competitive şi

de cooperare.

Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofia câştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o

înţelegere care să poată satisface nevoile ambelor părţi, sau ca cel puţin să nu afecteze grav interesele celeilalte părţi.

Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câştig–pierdere. Fiecare parte încearcă să-şi maximizeze câştigul dând foarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi — a se vedea NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări,

dorinţe, aspiraţii. De asemenea, se consideră competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau „înşelătoare“ decât

deschise, cinstite sau sincere.


Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive.

Ar trebui reţinute două limitări ale acestei dihotomii: doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor; intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică dată contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare sau competitivă.

De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face mici concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă persoană se poate baza pe această tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.


Abordări competitive în negociere

Faceţi apel la legitimitate!Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!

Faceţi progresiv concesii nesemnificative!Folosiţi termenele limită!

Fiţi lucid şi răbdător!Faceţi referire la o autoritate superioară!

Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din impas!Faceţi o ultimă ofertă la încheierea negocierii!

Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!

Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumneavoastră!Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi

negocierile interculturale!Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!


Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!

Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!Încercaţi să vă conştientizaţi partenerul că întrecerea este

corectă!Fiţi sincer!

Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!

Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!

Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări: Care este minimul pe care îl pot accepta? Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol? Care este maximul pe care îl pot ceda? Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?


7. Tactici de negociere


Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:

I. Tacticile de culegere a informaţiilor1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obţinerii imediate a unui răspuns.2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul stimulării partenerului de a-şi expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şi interesele persoanei şi/sau organizaţiei.3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest caz scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).


II. Tacticile de întârziere a informaţiilor1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:— glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi,

deoarece dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o situaţie critică;

— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);

— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o negociere se comunică într-un anume fel (sandviş) în a doua treime a discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost informat şi conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană şi/sau firmă.


2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului, organizaţiei. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.

3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii sau a câştigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câştigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.


III. Tacticile de încurajare a progresului

1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.

2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe termen lung!“.

3. Amânări sugerate — „Nu este oportun să încheiem acum contractul, dar cu siguranţă peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.


IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător

1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată, termene de livrare, alte servicii etc.2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei unor noi situaţii neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentară de materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei prime ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poate şi la acelaşi preţ.3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea negocierilor preţul acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de zile.


4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă dumneavoastră insistaţi să schimbăm complet abalajul pentru acelaşi preţ şi aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem să ne achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi livrată în primele trei luni.“.5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din firma noastră.“.6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.

Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzător (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce agresivitate sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de prezenta negociere care are alte obiective).


V. Tacticile de subminare:1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat a făcut următoarea afirmaţie: „Să presupunem că...“. Imediat Adrian Păunescu a „atacat“ afirmaţia invitatului exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuţiilor. De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pe dumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme: „Să presupunem că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Vă rog să reveniţi la realitatea primară! Aceasta face obiectul discuţiei noastre.“2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră, domnule primar. Ştim că aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul dumneavoastră şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.3. Chestionarea concluziilor.4. Dezvoltarea inconsecvenţelor.5. Notarea şi exploatarea omisiunilor.6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului.8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive (pentru partener).


VI. Tacticile agresive

Unele soluţii la tacticile agresive de negociere pot fi:•Încearcă evitarea confruntării!•Păstrează-ţi calmul!•Nu fii prea sensibil!•Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!


Bibliografie :

-Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981-Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976 -„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat-Conf. univ. dr. Mircea Aurel NIŢĂ, Tehnici de negociere, Curs, 2001


Pentru orice nelamurire sau observatii suplimentare va stau la dispoziţie şi le putem comenta aici, în coloana de notiţe. Spor în toate .

Cu respect , Gabriel Şuster

Consilier Regional Vest


Strategii și tactici de negociere

Documents

Transcript of Strategii și tactici de negociere