Strategii de Promovare

Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE

STRATEGII DE PROMOVARE

A PROIECTELOR EUROPENE

NOTE DE CURS

Iacob Vlăduț-Severian

2013


1. Despre proiecte și proiecte europene ............................................................................................................ 5 1.1. Proiectul .......................................................................................................................................................... 5

1.1.1. Ce ar putea fi un proiect ? ......................................................................................................................... 5 1.1.2. De ce trebuie să ştim să elaborăm un proiect? .......................................................................................... 7 1.1.3. Neevoia de anticipare şi prognoză în cadrul proiectelor ........................................................................... 8 1.1.4. Anticiparea celor mai comune greşeli .................................................................................................... 10 1.1.5. Managementul de proiect instrument al prevenirii în proiecte ............................................................... 11 1.1.6. Competiția pentru proiecte potențiale ..................................................................................................... 12 1.1.7. Conceptul de proiect ............................................................................................................................... 12

1.2. Ciclul de viață al proiectelor ....................................................................................................................... 17 1.2.1. Procese în derularea proiectelor ............................................................................................................. 17 1.2.2. Cicluri de viață ale proiectelor ............................................................................................................... 19 1.2.3. Ciclul de viaţă elementar al unui proiect ................................................................................................ 20 1.2.4. Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare ............................................................................................. 20 1.2.5. Ciclul de viaţă pe bază de prototip ......................................................................................................... 20 1.2.6. Ciclul de viață în funcție de semnarea contractului. ............................................................................... 21

1.2.6.1. Faza precontractuală .................................................................................................................... 22 1.2.6.2. Faza contractuală sau de implementare ........................................................................................ 33 1.2.6.3. Faza post - contractuală sau de valorizare .................................................................................... 34

1.3. Concepția proiectelor .................................................................................................................................. 37 1.3.1. Sub-etape ale concepției de proiect ........................................................................................................ 37 1.3.2. Analiza SWOT ....................................................................................................................................... 39 1.3.3. Identificarea și definirea scopului proiectului ........................................................................................ 41 1.3.4. Definirea obiectivelor ............................................................................................................................. 42

1.4. Planificarea proiectelor ............................................................................................................................... 46 1.4.1. Stabilirea și planificarea activităților proiectului .................................................................................... 47 1.4.2. Planul/programul calendaristic ............................................................................................................... 49 1.4.3. Identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect .............................................................. 51 1.4.4. Atragerea de fonduri ............................................................................................................................... 52 1.4.5. Metode și instrumente de planificare ...................................................................................................... 53

1.4.5.1. Diagrama Gantt ............................................................................................................................ 53 1.4.5.2. Metoda PERT ............................................................................................................................... 54 1.4.5.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM).............................................................. 56 1.4.5.4. Metoda Cadrului Logic ................................................................................................................ 59

1.5. Implementarea proiectelor .......................................................................................................................... 62 1.5.1. Managementul financiar al proiectelor ................................................................................................... 63 1.5.2. Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor ........................................................................... 64 1.5.3. Relația cu finanțatorii ............................................................................................................................. 68 1.5.4. Relația cu beneficiarii ............................................................................................................................. 68

1.6. Evaluarea și încheierea proiectelor ............................................................................................................ 69 1.6.1. Modele de evaluare a proiectelor............................................................................................................ 69

1.6.1.1. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării .................................................................................. 69 1.6.1.2. Evaluarea internă.......................................................................................................................... 70 1.6.1.3. Evaluarea rezultatelor .................................................................................................................. 70

1.6.2. Încheierea proiectului ............................................................................................................................. 71 2. Fondurile Structurale şi ciclul de proiect................................................................................................... 73

2.1. Politica de coeziune economică şi socială a uniunii europene şi fondurile structurale ......................... 74 2.1.1. Politica de Coeziune Economică şi Socială (CES) ................................................................................. 74 2.1.2. Principii de implementare ale Fondurilor Structurale ............................................................................. 75 2.1.3. Fondul European de Dezvoltare Regională ............................................................................................ 76 2.1.4. De la Phare la Fondurile Structurale ....................................................................................................... 77

3. Finanţările Post-Aderare............................................................................................................................. 78 3.1. Programele Operaţionale din România – obiectivul Convergenţă .......................................................... 78 3.2. Programul Operaţional Regional 2007 - 2013 ........................................................................................... 80 3.3. Managementul şi implementarea POR ...................................................................................................... 85 3.4. Programele din România - obiectivul Cooperare Teritorială Europeană .............................................. 87

3.4.1. Cooperarea Tranfrontalieră .................................................................................................................... 87 3.4.2. Programul Operaţional de Cooperare Transnaţională Sud Estul Europei............................................... 92 3.4.3. Cooperare interregională ........................................................................................................................ 93

4. Strategia EUROPA 2020 pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii .................. 94


4.1. O perioadă de transformare ........................................................................................................................ 94 4.1.1. Criza a anulat progresele înregistrate recent ........................................................................................... 94 4.1.2. Au fost puse în evidență deficiențele structurale ale Europei .................................................................. 94 4.1.3. Provocările globale se intensifică ........................................................................................................... 95 4.1.4. Europa trebuie să treacă la acțiune pentru a evita declinul ...................................................................... 95 4.1.5. Europa poate să reușească ...................................................................................................................... 96

4.2. Creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii .............................................................................. 97 4.2.1. Cum dorim să fie Europa în anul 2020? ................................................................................................. 97 4.2.2. Creștere inteligentă – o economie bazată pe cunoaștere și inovare ......................................................... 98

4.2.2.1. Inițiativa emblematică „O Uniune a inovării” .............................................................................. 99 4.2.2.2. Inițiativa emblematică „Tineretul în mișcare” ........................................................................... 100 4.2.2.3. Inițiativa emblematică „O agendă digitală pentru Europa” ........................................................ 101

4.2.3. Creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării

resurselor, mai ecologice și mai competitive; ............................................................................................... 101 4.2.3.1. Inițiativa emblematică: „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor” ....... 102 4.2.3.2. Inițiativa emblematică „O politică industrială adaptată erei globalizării” ................................... 104

4.2.4. Creștere favorabilă incluziunii – o economie cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă,

asigurând coeziunea economică, socială și teritorială ................................................................................... 105 4.2.4.1. Inițiativa emblematică „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă”..................... 106 4.2.4.2. Inițiativa emblematică „O platformă europeană de combatere a sărăciei” .................................. 107

4.3. Verigi lipsă și blocaje ................................................................................................................................. 108 4.3.1. Piață unică pentru secolul 21 ................................................................................................................ 108 4.3.2. Investirea în creștere: politica de coeziune, mobilizarea bugetului UE și finanțările private ......... 109 4.3.3. Utilizarea instrumentelor noastre de politică externă ............................................................................ 111

4.4. Ieșirea din criză: primii pași către 2020 .................................................................................................... 112 4.4.1. Definirea unei strategii credibile de ieșire din criză .............................................................................. 112 4.4.2. Reforma sistemului financiar ................................................................................................................ 113 4.4.3. Continuarea consolidării bugetare inteligente pentru a se asigura o creștere pe termen lung .. 113 4.4.4. Coordonarea în cadrul Uniunii economice și monetare ........................................................................ 114

4.5. Obținerea de rezultate: o guvernanță mai puternică .............................................................................. 114 4.5.1. Propunere de arhitectură pentru strategia Europa 2020 ......................................................................... 115 4.5.2. Contribuția părților ............................................................................................................................... 116

4.6. Decizii pentru consiliul european .............................................................................................................. 118 5. Strategii de promovare a proiectelor ....................................................................................................... 119

5.1. Comunicare și promovare ......................................................................................................................... 119 5.1.1. Ce este comunicarea? ........................................................................................................................... 119 5.1.2. Particularitatile comunicarii ................................................................................................................. 119 5.1.3. Nivelurile comunicării umane .............................................................................................................. 123 5.1.4. Etapele realizarii unei comunicari eficiente ..................................................................................... 124

5.1.4.1. Identificarea auditoriului ............................................................................................................ 125 5.1.4.2. Stabilirea obiectivelor comunicării ............................................................................................ 125 5.1.4.3. Elaborarea mesajului .................................................................................................................. 126 5.1.4.4. Alegerea canalelor de comunicare ............................................................................................. 127 5.1.4.5. Alocarea bugetului ..................................................................................................................... 127 5.1.4.6. Elaborarea mixului promotional ................................................................................................ 127 5.1.4.7. Măsurarea rezultatelor promovării ............................................................................................. 128

5.2. Promovarea și importanța ei ..................................................................................................................... 129 5.2.1. Sfera de cuprindere a promovării ......................................................................................................... 129

5.2.1.1. Caracteristicile promovarii ......................................................................................................... 130 5.2.1.2. Rolul și locul promovării în cadrul mixului de marketing ......................................................... 130 5.2.1.3. Formele promovării.................................................................................................................... 131 5.2.1.4. Etica în promovare ..................................................................................................................... 132 5.2.1.5. Particularități ale promovării intreprinderilor mici și mijlocii ................................................... 133

5.2.2. Obiective ale activității de promovare .................................................................................................. 134 5.3. Tehnici de promovare ................................................................................................................................ 136

5.3.1. Publicitatatea ........................................................................................................................................ 136 5.3.1.1. Definiții. Distincții față de alte domenii înrudite. ...................................................................... 136 5.3.1.2. Fundamente teoretice privitoare la promovare ........................................................................... 138 5.3.1.3. Scurt istoric ................................................................................................................................ 140 5.3.1.4. Începuturile publicităţii în România ........................................................................................... 143


5.3.2. Procesul activității de publicitate .......................................................................................................... 144 5.3.2.1. Funcțiile publicității. .................................................................................................................. 145 5.3.2.2. Obiectivele campaniei de publicitate ......................................................................................... 146 5.3.2.3. Rolul publicității in activitatea de marketing ............................................................................. 146 5.3.2.4. Tipuri de publicitate ................................................................................................................... 148 5.3.2.5. Media şi publicitatea ................................................................................................................ 150 5.2.2.6. Internetul ca mediu de promovare .............................................................................................. 152

5.3.3. Relații publice....................................................................................................................................... 155 5.4. Organizarea campaniei de promovare ..................................................................................................... 156 5.5. Promovare on line în 100 de metode ........................................................................................................ 156 5.6. Particularități ale Promovării Proiectelor Europene ............................................................................. 161

5.6.1. Planul de comunicare al unui proiect european .................................................................................... 161 5.6.1.1. Analiza situaţiei actuale ............................................................................................................. 162 5.6.1.2. Stabilirea obiectivelor generale şi specifice ............................................................................... 162 5.6.1.3. Identificarea grupurilor-ţintă ..................................................................................................... 163 5.6.1.4. Imaginea de marcă ..................................................................................................................... 164 5.6.1.5. Stabilirea mesajelor-cheie ......................................................................................................... 165 5.6.1.6. Alegerea a instrumentelor şi a canalelor de comunicare ............................................................ 165 5.6.1.7. Instrumente de comunicare pe tema fondurilor structurale ........................................................ 166 5.6.1.8. Utilizarea instrumentelor de comunicare ................................................................................... 168

5.6.2. Managementul planului de comunicare ................................................................................................ 174 5.6.2.1. Bugetul ....................................................................................................................................... 174 5.6.2.2. Calendarul .................................................................................................................................. 175 5.6.2.3. Resursele umane ........................................................................................................................ 175 5.6.2.4. Evaluarea.................................................................................................................................... 177 5.6.2.5. Brieful de agenţie ....................................................................................................................... 178

Bibliografie: ............................................................................................................................................................. 180


1. Despre proiecte și proiecte europene

1.1. Proiectul

Înainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. În acest sens, se poate spune că,

în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puţin de o sută de ani), proiectele,

proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii „minunilor lumii”,

ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după opiniile specialiştilor din

domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se respectă sunt conduse după

principiile impuse de managementul proiectelor.

1.1.1. Ce ar putea fi un proiect ?

V-ați surprins colegii prietenii sau părinții cu o idee? Ați organizat vreo dată o petrecere?

Ați pus la cale o drumeție, o excursie sau un concediu? Ați amenajat locuința s-au grădina? Ați

făcut o supă un grătar sau un desert? Ați întreprins un lucru deosebit, unic? Dacă da, înseamnă

ați pus la bataie o parte din timpul vostru, ceva din banii pe care i-ați avut sau pe care i-ati facut

rost de undeva și de anumite bunuri. Înseamnă că ați făcut fie ceva ce vi s-a cerut, fie cea ce ați

dorit. Poate v-a iteresat să aratăți nivelul de cunoștințe și de organizare. Poate a fost rândul

vostru să faceți cinste. Poate ați dorit doar o schimbare de decor, sau chiar era necesar să faceți

ordine în anumite locuri. Poate trebuia sa vă relaxați în natură, să va satisfaceți anumite capricii

alimentare. Pentru toate acestea ați hotărât un moment când să aibă loc și cât timp să munciți. Cu

siguranță pentru fiecare acțiune ați gândit dacă apelați și la alte persoane să vă ajute. De

asemenea gândesc la faptul că ați stabilit anumite puncte ce trebuie atinse în demersul vostru.

Înseamnă că ați conturat și ați pus în operă diverse proiecte.

Cu alte cuvinte, având un scop unic, bine determinat în timp și acționând consecvent

pentru realizarea lui, orice individ este realizatorul unui proiect. În această inițiativă se combină

și se organizează resurse. Alocarea acestora nu se face cu termen permanent. Trebuie stabilit un

termen de început și un termen de finalizare.

Un proiect este o initiativă limitată în timp în scopul de unic. O combinatie de resurse

sunt puse împreună şi organizate întro structură temporară cu intentia de a atinge un scop

specific. Astfel, expresia “limitat în timp” care poate avea sensul de “scurtă durată” este folosită

aici pentru a specifica faptul că proiectul este definit temporar ca dată de început şi de sfârşit.

Unele proiecte pot fi continuate

sau convertite în alte proiecte.

Un proiect este modul de

implementare al unui program şi

presupune existenta unui obiectiv

specific şi unui buget. Trebuie

precizat că un proiect nu se

implementează prin alte proiecte,

fiind o actiune cu un scop precis.

Trebuie făcută o distincţie

clară, încă de la început între:

proiecte, programe şi politici.

Sensul incluziunii (fig 1) este

acela că politicile se dezvoltă

prin programe structurate în

realizarea de proiecte. Fig. 1- politici, programe, proiecte

Se observă că programul poate subordona unul sau mai multe proiecte a căror desfăşurare

nu este neapărat simultană.


Tabelul 1 Analiza comparativă între program şi proiect

Caracteristici Program Proiect

Scala/nivel de amplasare Mare (naţională/internaţională) Punctual/Local

Poziţionarea în ansamblul

investiţiilor

Instrumente de amplasare a strategiei Componente ale

programelor/Iniţiative

Buget Global şi ajustabil Fix

Durată Nedefinită, ani Luni, ani

Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă

Un proiect trebuie să răspundă la întrebările: DE CE?finalitatea, CE?obiective

intermediare şi terminale, CUM?definirea strategiei, căile de realizare, CINE?definirea

responsabilitătilor fiecărui partener, CU CE ?stabilirea resurselor umane, financiarebugete,

defalcate pe activităti, CÂND ?fixarea termenelor, CU CE REZULTATE?anticiparea efectelor

pe plan material, moral, intelectual etc.

EXEMPLE

Proiectele pot fi mari sau mici.

● Instalarea unei noi linii de metrou, sau o centrală electrică care costă peste 1

miliard euro şi durează 10 până la 15 ani pentru a fi pusă în funcţiune, reprezintă

un proiect mare;

● Pregătirea unui raport privind valoarea vânzărilor lunare, lucrare care vă poate

lua doar o zi, este un proiect mic.

Proiectele pot implica mai mulţi oameni sau doar pe dumneavoastră.

● Pregătirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaţie pentru

introducerea unui nou program informatic este un proiect;

● Rearanjarea mobilei şi echipamentului din birou este un proiect.

Proiectele pot fi planificate formal sau informal.

● Unele proiecte sunt incluse în planul anual al organizaţiei necesitând aprobarea

formală a activităţilor realizate, a persoanelor desemnate şi a resurselor

consumate.

● Altele sunt atribuite în cursul unei conversaţii, fără a se menţiona bugetul sau

personalul adiţional; se aşteaptă ca cel desemnat să facă tot ce este necesar pentru

realizarea proiectului, urmând un comprtament raţional.

Proiectele pot fi monitorizate în mod formal sau informal.

● Pentru anumite proiecte, fiecare oră consumată este înregistrată în tabelul de timp

şi fiecare leu cheltuit este identificat separat în sistemul contabil al organizaţiei.

● Pentru altele nu se păstrează înregistrarea orelor consumate iar cheltuielile

sunt considerate ca parte a bugetului organizaţiei.

Proiectele pot fi realizate pentru clienţi sau ordonatori din interiorul sau exteriorul

organizaţiei.

● Repararea echipamentului pe care compania l-a vândut unui client este un

proiect.

● Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaţiei este un proiect.

Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau înţelegere informală.

Un contract semnat între două părţi prin care se stabilesc detaliile privind

construirea unei case, defineşte un proiect.


O promisiune informală privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul

colegului defineşte un proiect.

Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale.

Conducerea adunării generale a organizaţiei voastre este un proiect.

Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal.

1.1.2. De ce trebuie să ştim să elaborăm un proiect?

În ultimii ani a apărut o nouă modă, legitimă în contextul tranzitiei, moda proiectelor.

Toată lumea elaborează proiecte în întreprinderi, în sate, în licee şi facultăti, în institutii centrale

sau locale, acolo unde a ajuns comanda internă sau externă şi, mai ales, acolo unde au ajuns

fondurile de finantare a unor activităti deja planificate. Multi încearcă să proiecteze, dar putini

reuşesc să pună pe masa beneficiarului proiectul asteptat de acesta! Aşa se explică de ce fonduri

importante alocate de diverse organisme, mai ales internationale, au rămas nefolosite, au fost

returnate la destinatie întrucât nu au existat proiecte adecvate, de calitate, care să merite

cheltuirea lor.

Proiectele economice naţionale au un puternic caracter internaţional pentru că sunt

puternic influenţate de mediul strategic internaţional datorită sistemului economic globalizat

concurenţial şi datorită integrării României în structurile economice europene.

Singura activitate constantă este schimbarea adaptabilă într-un mediu economic

globalizat şi concurenţial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabilă generează nevoia

de proiecte. Companiile trebuie să se adapteze pieţei dezvoltând noi produse / servicii în cadrul

unor alianţe cu alte companii. Profesioniştii în toate domeniile sunt atraşi de schimbare, iar

schimbarea înseamnă proiecte. Cunoştinţele vor fi o sursă cheie a societăţii, iar cunoaşterea

circulă mai eficient decât banii. Pentru că nu toţi pot fi învingători, viitorul va fi foarte

competitiv. Angajaţii care se bazează pe cunoaştere nu vor mai fi simpli subordonaţi, ci

specialişti, profesionişti. Impactul asupra proiectului, respectiv asupra companiilor va fi acela că

productivitatea structurii se va baza pe cunoştinţele acestor specialişti. Specialiştii din domeniul

proiectelor sunt în permanenţă responsabili de:

- strângerea informaţiilor necesare ;

- diseminarea informaţiilor;

- dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea

obiectivelor propuse.

Dacă eşti o astfel de persoană, trebuie să-ţi schimbi din obiceiurile vechi şi să împrumuţi

altele noi. Pentru a fi mai specific, vei învăţa o serie de noi lucruri ce îţi vor deschide

orizonturile.

Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul următor fiind valul

viitorului. Managementul proiectelor este o idee al cărui timp a sosit, iar viitorul este unul

promiţător. Interesul şi accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem

managerial se dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale şi de afaceri.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 5o de ani datorită eforturilor

academicienilor şi a practicanţilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor şi au dezvoltat

numeroase baze empirice ale practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat

numeroase studii pentru a perfecţiona, îmbunătăţii metodele pentru proiect. Ambele categorii au

contribuit prin miile de articole şi sutele de cărţi la descrierea teoriei şi practicii managementului

de proiecte.

Managerii de proiecte precum şi alţi profesionişti trebuie să îndeplinească patru cerinţe:

Ştiinţa, înţelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi a

practicilor ;

Iscusinţa, capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni

pentru a obţine rezultatele scontate ;


Abilitatea, capacitatea de a integra şi folosi ştiinţa şi iscusinţa în diferite

maniere ;

Motivaţia, capacitatea de a menţine la nivele dorite valorile, atitudinile şi

aspiraţiile care ajută toţi participanţi la proiect să lucreze împreună pentru

finalizarea proiectului.

Deci, un proiect reprezintă voinţa de a realiza o lucrare comună între toţi partenerii

(întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesităţilor în termeni

cuantificaţi, acesta implicând :

1. obiective;

2. posibilitatea de realizare ( umane, tehnice, financiare);

3. competenţa întreprinderii;

4. metode de conducere

5. acţiuni precise şi coordonate

6. evaluarea rezultatelor

În concordanţă cu acestea se pot urmări caracteristicile proiectului:

a. necesităţile pot fi exprimate sau potenţiale;

b. beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice ;

c. termenii tehnici privesc aplicaţiile cunoştinţelor teoretice şi / sau empirice

în domeniul concepţiei în general;

d. termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preţul de referinţă,

pierderile, beneficiile, previziunile şi angajarea cheltuielilor, rentabilitatea,

regenerarea capitalurilor etc;

e. posibilităţile tehnice pot fi industriale, agricole, etc., dar şi cele referitoare

la ansamblul activităţilor uman;

f. obiectivul trebuie să corespundă satisfacerii beneficiarilor, în termenii

raportului de calitate / preţ;

Aceste caracteristici trebuie păstrate constant de către managerul de proiect pe toată

durata proiectului, încât să asigure în permanenţă menţinerea direcţiei necesare de către echipă.

Satisfacţia este dată de ceea ce presupune a fi cunoscut înainte de cumpărare:

caracteristici, performanţe, cost de achiziţionare, primire, prezentare, estetică etc. De asemenea,

este cauzată de ceea ce se descoperă după cumpărare sau în timpul utilizării, aceste elemente

participând la formarea imaginii de marcă: fiabilitate, durabilitate, menţinere, securitatea

folosirii, disponibilitatea, costul energiei, costurile de reparaţie.

Astfel, acest curs reprezintă o resursă de informare şi documentare pentru toti cei care

doresc să schimbe ceva, pentru cei care speră să atragă fonduri pentru derularea unor programe,

pentru cei care intentionează să dezvolte strategii pe termen lung în diferite arii de interventie.

1.1.3. Neevoia de anticipare şi prognoză în cadrul proiectelor

Trebuie constatat că în orice activitate, experienţa duce la apariţia relaţiilor de ordin

spaţial, în sensul interdependenţei temporale. Relaţiile socio-economice şi politice fiind de ordin

structural, structura respectivă se modifică prin schimbarea unuia dintre elementele componente,

care antrenează modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai îndepărtate.

Înaintea oricărei activităţi este indispensabilă evaluarea a priori a riscurilor legate de

spaţiu (utilizare şi mediu înconjurător) şi de timp.

Prevedera sau previziunea este acţiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un

eveniment viitor, luând în considerare posibilităţile, organizând dinainte, luând decizii pentru

viitor. Şcolile şi tehnicile noastre ne-au învăţat o serie de metode referitoare la anticipare,

fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor, în acest sens utilizat

termenul „probabil”; acesta este asociat aceluia de posibil, adică, ceva care poate fi adevărat,

care se poate realiza, care poate să existe sau să nu existe. Dacă desemnăm ca fiind favorabil

evenimentul pe care-l căutăm şi posibil – ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine


raportul dintre evenimentele favorabile şi cele posibile. Înseamnă că am inventariat toate

cazurile posibile şi am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este,

în general, o problemă a specialiştilor, metodele şi uneltele utilizate fiind de ordin ştiinţific. Cu

toate acestea, chiar şi nonspecialiştii sunt capabili să facă previziuni, însă, fondate pe experienţa

lor anterioară, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua în

considerare / în calcule aceste informaţii înregistrate în memoria nonspecialiştilor. Pentru a evita

orice dispută între ştiinţifici şi empirici, cum se întâmplă adesea, să reamintim că aceste două

ansambluri sunt utile şi complementare, după cum vom arăta în continuare:

metodele ştiinţifice facilitează previziunile şi permit printre altele, efectuarea

transferului conducerii altor beneficiari;

metodele empirice permit verificarea validităţii modelelor de previziune,

ameliorarea sau modificarea lor, dacă este necesară, şi furnizarea datelor necesare

acestor modele.

A prevedea înseamnă a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stăpînii

evenimentelor în momentul luării deciziei. Dacă ceea ce ignorăm poate fi determinat, definit,

cunoscut, decizia constă în a ierarhiza soluţiile, deci, a determina consecinţele fiecăreia, este

„pseudo-concluzie”.

Prognoza reprezintă o evaluare probabilă a evoluţiei unor fenomene sau indicatori în

decursul unei perioade de timp viitoare denumită orizont de prognoză 1” care încearcă să

precizeze oportunitatea realizării unui proiect/produs bazată pe o idee cunoscută - dacă piaţa are

nevoie de acest produs.

Pentru fundamentarea unui proiect cele mai importante sunt prognozele tehnologice şi

cele de piaţă. Aceste prognoze sunt efectuate pe termen scurt. În lipsa unor prognoze de domeniu

care pot fi consultate, se poate realiza o prognoză pentru „produsul” ce urmează a fi obţinut.

Pentru a putea realiza o prognoză trebuie să se precizeze:

domeniul de activitate: tehnic, economic, resurse umane etc.

obiectul de referinţă: consumuri, costuri, piaţa etc.

aria de cuprindere: zonal, teritorial, naţional etc.

gradul de agregare: numărul componentelor, subdomeniilor analizate

etc.

siguranţa prognozei - orice prognoză prezintă un anumit grad de

incertitudine

Etape în realizarea unei prognoze:

elaborarea temei prognozei - precizează caracteristicile prognozei

selectarea informaţiilor semnificative pentru prognoză

alegerea celor mai potrivite metode pentru prognoză

realizarea propriu-zisă a prognozei

verificarea prognozei

Prognoza nu oferă o certitudine referitoare la viitor. Rolul prognozei este de a ajuta la

luarea unor decizii. Renunţarea sau subaprecierea prognozei este o decizie greşită.

Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna

nesigur prin definiţie, ba chiar ostil uneori. Este dificil să relaţionăm din nou probabilităţile cu

posibilele stări viitoare, adică rezultatele. „Deciziile raţionale” nu permit întotdeauna calcularea

riscurilor: gestiunea şi calculul riscurilor fiind funcţii ale naturii evenimentului, care poate fi din

domeniul determinist, aleatoriu.

Intrăm în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu

prevenirea prospectivă; trebuie depăşit domeniul raţional pentru a pătrunde în cel al iraţionalului.

Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intră în previziune (obiectivitate), va fi

vizată, luată în considerare, analizată şi confruntată cu realitatea. În acest stadiu putem spune că

o echipă beneficiază de o experienţă bogată şi debordează de idei. Nonspecialiştii, naivii îşi vor

1 Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială - UNIDO


putea etala bogăţia creativităţii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialişti, sunt a

priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci

a celor care sunt total sau parţial imprevizibile. Pe de altă parte, vom putea, mai degrabă, să

adaugăm decât să prevenim, adică să prevedem imprevizibilul sau să extragem din previziuni

toate elementele identificabile şi care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obişnuite cu

raţionalul, nu au încă acest reflex, dar îl pot dobândi. În economie, aceste evenimente sunt

denumite „efecte perverse”. Nu se întâmplă ceea ce era prevăzut, ci aproape inversul: „acest

şurub nu se poate rupe”, spune specialistul; „dar dacă se va rupe, ce se va întâmpla?”, replică

naivul. Stingătoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie să le suprimăm sau, dimpotriva, să le

întreţinem?

În faţa unui proiect, niciodată să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din

contră, să bănuieşti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie,

previziunile şi prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.

Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul,

este din ce în ce mai necesar, o dată cu evoluţia complexităţii în toate domeniile, să simulezi a

priori deficienţele, cauzele lor, să analizezi efectele în vederea eliminării consecinţelor

catastrofale pe plan tehnic, economic şi uman. Este mai bine să se ţină seama de părerea celor

zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei şi iniţiative decât cei câţiva specialişti care au

conştientizat obiectul utilizării lor.

Prevenirea activă este aceea care priveşte derularea proiectului începând cu dezvoltarea

lui. Obiectul său îl reprezintă prevenirea deviaţiilor sau a variaţiilor periculoase în raport cu

obiectivul.

1.1.4. Anticiparea celor mai comune greşeli

Presiunile încurajează la acţiune ceea ce se poate dovedi costisitor. În special în

proiectele mici, neformalizate, se consideră că nu este nevoie de planuri de organizare şi

execuţie. Nu intraţi în capcana scurtăturilor aparente:

Să săriţi de la faza de concepţie la execuţie; aveţi o idee iar proiectul este în scurt

timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sună bine, dar nu aţi definit

încă activităţile necesare!

Proiectul a mai fost făcut de mai multe ori în trecut, de ce mai trebuie planificat

încă o dată? Chiar în proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucrează cu

oameni noi, se foloseşte un echipament nou, etc. Se alocă timp pentru a vă asigura

că planul se pliază pe situaţia curentă.

Proiectul este diferit faţă de ce s-a mai făcut, la ce este bună planificarea? Când

călătorim într-o zonă în care nu am mai fost, deci de ce ar trebui să folosim harta?

Este importantă planificarea pentru proiectele noi pentru că nimeni nu a mai

călcat pe această cale. Planul va fi probabil revizuit în timp, dar pentru echipă este

capital imaginea clară a ce se intenţionează să se facă.

Omiterea fazei de început: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este

nevoie de timp pentru a ajuta echipa să-şi definească procedurile şi relaţiile

înainte de a sări la faza de execuţie.

Trecerea la faza de realizare când se preia proiectul în faza de debut: planul a fost

deja realizat, este necesară revizuirea fazelor de concepţie şi de definire? Din

două motive:

identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut;

înţelegerea logicii şi fezabilităţii planului de realizare.

Îndeplinirea parţială a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grăbim la

următorul. Resursele rare şi termenele scurte încurajează la acest demers iar un

proiect nou este mai provocator decât finalizarea unuia vechi. Nu veţi şti

niciodată dacă proiectul a fost încheiat cu succes dacă nu vă faceţi timp să


constataţi că au fost îndeplinite toate cerinţele clienţilor. Iar dacă nu reflectăm

asupra lecţiilor învăţate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleaşi

greşeli şi putem eşua folosind în proiectele viitoare abordări neadecvate.

1.1.5. Managementul de proiect instrument al prevenirii în proiecte

Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor antcipărilor şi

prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importanţa acestora. De exemplu, în domeniul

economic, crahul de la 24 octombrie 1987. După lovitură, este posibilă reconstituirea a ceea ce a

permis producerea imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii şi ale prevenirii, ar fi fost

posibilă evitarea acestui „neaşteptat economic”, care a făcut ca o acţiune bursieră să piardă un

sfert din valoarea ei în cursul unei singure zi, peste tot în lume; acest fapt a fost valabil pentru

cea mai mare parte a acţiunilor bursiere; după principiul inerţiei tehnice, cum este posibil să

dispară o întreprindere, oricât de amărâtă ar fi ea, într-un timp atât de scurt?

În domeniul energetic, marea pană de curent din New York de acum câţiva ani.

În domeniul medico-social: până în prezent, Franţa s-a arătat foarte dezinteresată de

politica de prevenire a bolii, ceea ce riscă să o coste sistemul de protecţie socială, aflat printre

cele mai performante astfel de sisteme de pe planetă. Cea mai bună metodă de a reduce

cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaţie şi de consumaţie

medicamentoasă? Încep să fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina

chineză; acestea pun în aplicare metode care obişnuiesc organismul cu autoapărarea, acţionând

asupra cauzelor răului şi nu asupra efectului său, ceea ce evită orice vătămare adusă de unele

medicamente şi astfel scuteşte nişte cheltuieli, consumaţia medicamentoasă, cheltuieli de

spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui să-şi găsească locul alături de alte economii posibile. Accidentele de

stradă au costat colectivitatea franceză aproximativ 20 de miliarde de franci, în anii ’90, iar

autorităţile publice reacţionează pentru a reduce această cheltuială. SIDA este implicată şi va fi

implicată din ce în ce mai mult în creşterea deficitului. Totuşi, este mult mai uşor să previi decât

să vindeci, locul acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem

că este singura soluţie pentru a îmbunătaţi viaţa dinainte şi, prin urmare, ca paleativ al deficitului

cronic al securităţii sociale, alimentaţia şi medicina naturistă nu vor rezolva toate problemele, iar

noi nu ne putem opune anumitor concepţii medicale, care-şi pot găsi locul lor. Dar noi doar

credem că prevenirea trebuie să deţină primul loc într-o perioadă în care informaţia circulă atât

de uşor şi din abundenţă. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem

perfecţionat de protecţie socială, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un

efect nedorit.

Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se ia următoarele măsuri:

previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;

preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;

inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate şi să se elaboreze un

plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce

evenimentele.

Din păcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt

în egală masură şi avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu

asigurate pentru impactele negative asupra mediului înconjurător. De fapt, ele au greutăţi în a

alege ceva bun.

Un bun manager de proiect trebuie să cunoască şi să stăpânească factorii critici care pot

transforma proiectul într-un succes: relaţii de colaborare strânsă între membrii echipei de proiect,

clienţi şi management; plan al proiectului care să configureze direcţia de urmat, responsabilităţi

clare şi indicatori specifici pentru măsurarea progresului în executarea proiectului; comunicare

constantă şi eficientă între toţi cei implicaţi în proiect; controlul competenţelor; suport

managerial.


1.1.6. Competiția pentru proiecte potențiale

Managementul strategic al proiectelor potenţiale impune analiza mediului extern competiţional

şi realizarea avantajului competitiv strategic. În cadrul competiţiei economico-industriale

globalizate se impun evidenţierea următoarelor aspecte fundamentale competiţionale dintre

organizaţii şi cuantificate dintre naţiuni (figura nr. )

Adesea, problema cu care se confruntă o companie, un beneficiar, constă în numărul

mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Chiar şi într-o astfel de situaţie, merită

să se cerceteze dacă trebuie luate în considerare şi alte proiecte înainte de a trece la stabilirea

priorităţilor şi selecţia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele căi de realizare ale

aceluiaşi obiectiv să fie considerate proiecte diferite: în această etapă nu trebuie stabilită metoda

de implementare.

Ideile şi schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat:

sponsorul sau beneficiarii finali?);

guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este

doar o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?);

experti străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din

ţara de origine sau numai în contextul altor ţări?);

analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, analiză care poate constitui ea

însăşi un întreg proiect.

1.1.7. Conceptul de proiect

Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva

înainte) format din prefixul pro-(care indică ceva ce precede acțiunea următoare a cuvântului în

timp) și rădăcina iacere (a arunca). Rădăcina latină sugerează mișcarea, o traiectorie, o anume

relație cu spațiul și timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de

unde cineva se aruncă înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au fost


folosite prima dată de arhitecți. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina

desăvârșirii catedralei din Florența prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a elaborat o

schiță (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare

geometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat termenul de proiect referindu-se la

„un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui plan”.

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe

înţelesuri, fiind interesante următoarele:

plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie

discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.

lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul

tehnic, desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.

Proiectul se defineşte ca „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine

definită, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică,

specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate,

cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi

progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi

rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”.

Alte definiţii ale proiectelor:

Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine

definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi

cu un nivel specificat al rezultatelor de obţinut 2.

Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu

scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi

criterii de calitate3.

Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a resurselor,

în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat 4.

Un proiect trebuie:

să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să apeleze la

activităţi noi;

să-şi propună atingerea unui scop bine precizat;

să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de

incertitudine în privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare;

să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită 5.

Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective,

urmând o metodă planificată şi organizată6

Institutul de Management al Proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort temporar

întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic7. Definiţia este preluată ca atare şi de

alţi autori8, care adaugă câteva elemente, şi anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp,

de multidisciplinaritate şi întotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt părţi ale

unor programe generale şi pot fi descompuse în activităţi, subactivităţi ş.a.m.d., dacă se

continuă descompunerea.

2 Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4

3 Hayes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.

4 Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary,

ETP Slovakia Foundation 5 Belanger, T.C. – Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.

6 Lientz, B.P., Rea, K.P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San

Diego, CA, USA, 1999. 7 Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.

8 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. – Project Management in Practice, John Wiley & Sons,

Inc., New York, 2001, p. 2.


Valadez şi Bamberger9

consideră că proiectul este un pachet distinct de acţiuni de

investiţii politice, instituţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv sau un set de

obiective de dezvoltare specifice, într-o perioadă de timp.

Rutman şi Mowbray10

definesc proiectul drept un set planificat de acţiuni, cu o dată de

început şi alta de sfârşit, cu buget alocat acestui scop şi cu o echipă proprie, condusă de un

manager.

Sages Group11

dă următoarele două definiţii:

1. Proiectul reprezintă un număr de activităţi legate între ele, desfăşurate

în conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de)

obiectiv(e), definit într-un timp dat, şi care vor înceta după atingerea

obiectivului.

2. Proiectul reprezintă o colecţie de activităţi legate între ele, realizate într-o

manieră organizată, având clar definite punctele de început şi sfârşit, pentru a

obţine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite.

OECD12

oferă următoarea definiţie: un set de activităţi integrate, menite să atingă un

obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit.

Comisia Europeană13

pune la dispoziţie definiţia: un poiect este un grup de activităţi care trebuie

realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate

de client; proiectul este prima descompunere a programului.

Tabel 1: Proiecte vs. activități curente

Proiecte Activități curente

Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate

Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfârșesc niciodată

Unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Permanente

Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre îndeplinirea unui rol

Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Sursa: Bârgăoanu, 2004

Conceptele cheie ale definiţiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces

dirijat, resurse, scop, unicitate, activităţi, creare produs sau serviciu unic.

Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat şi conceptul de management proiecte, ca fiind

acele proceduri, reguli, metode, stiluri şi politici manageriale, precum şi alţi factori care

concură la buna desfăşurare a proiectelor14

.

Într-o altă viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe

în operaţiunile de planificare şi gestionare a unui număr definit de activităţi

intercondiţionate, ce trebuie să fie realizate la termenele specificate15

.

Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor16

ca

fiind punerea în aplicare a cunoştinţelor, aptitudinilor, instrumentelor şi tehnicilor specifice

9 Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington,

D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Fundaţia Internaţională de

Management, Bucureşti, 1999, p. 43. 10

Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Măţăuan, G. –

Op. cit., p. 34 11

Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Măţăuan, G. – Op.

cit., p. 43. 12

O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43. 13

European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud

Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43. 14

Lientz, B.P., Rea, K.P. – Op. cit., p. 3. 15

Belanger, T.C. – Op. cit., p. 11.


activităţilor orientate spre proiecte, astfel încât să fie atinse sau chiar depăşite aşteptările şi

cerinţele celor implicaţi într-un proiect anume (stakeholders).

Aşadar, în opinia noastră, proiectul reprezintă intenţia de realizare a unui produs, lucrări

sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumită stare a componentelor,

fenomenelor şi proceselor dintr-un sistem, idee definită printr-un obiectiv clar, realizabil prin

activităţi desfăşurate la anumite termene calendaristice, în condiţii de calitate şi costuri bine

precizate.

Fără intenţia de a o considera o definiţie ştiinţifică, formularea dată de autorii Kezsbom şi

Edward17

este destul de mobilizatoare, întrucât consideră că managementul proiectelor este un

proces care oferă organizaţiilor contemporane vehicolul unic ce le va îndrepta spre

schimbare. Când intenţionează să definească managementul proiectelor, aceiaşi autori pornesc de

la ideea că managementul proiectelor ar fi o combinaţie de oameni, procese, tehnici şi

tehnologii necesare finalizării cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea,

majoritatea proiectelor sunt măsurate prin prisma a ceea ce se consideră a fi restricţie

quadruplă: de timp, cost, performanţă şi de aşteptarea beneficiarului (calitatea). Redarea

grafică se poate efectua în două forme, conform figurilor 1.1 şi 1.2.

Cost Performanţă

Aşteptarea clientului

(calitatea)

Timp Fig. 1.1 Redarea sub formă triunghiulară a restricţiei quadruple

Fig. 1.2 Performanţa, costul şi timpul – ţintele proiectelor

Autorii menţionaţi anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea,

organizarea, controlul şi coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul

şi oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El îşi propune să realizeze un

set de scopuri şi obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin

intermediul persoanelor ce lucrează pentru realizarea unei funcţii sau al specialiştilor (în varianta

16

Project Management Institute – Op. cit., p. 6 17

Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,

2001, p. 2.


tradiţională de prezentare a ierarhiei manageriale aflaţi la baza piramidei) repartizaţi să lucreze la

un anumit proiect (în varianta modernă, a „ierarhiei orizontale”).

Sursa: realizare proprie

În practica economică un proiect:

este privit ca o cheltuială pe care o face un agent economic (persoană fizică

sau juridică) cu scopul de a obține bunuri și/sau servicii.

un efort concret pe care-l face agentul economic.

are la bază o structură de resurse de o mare diversitate (materiale, financiare,

tehnice, umane, valutare, etc.).

Proiectele din investiții:

Activitatea de investiții se înscrie pe coordonatele unei strategii de dezvoltare

economico-socială se desfășoară pe bazăde proiecte.

Proiectul de investiții un ansamblu optimal de acțiuni de investiții bazate pe o planificare

sectorială, globalăși coerentă, în virtutea căreia o combinație de resurse umane, materiale etc.

provoacă o dezvoltare economicădeterminată. Din această definiție un proiect, pentru a fi

aplicat, necesită un ansamblu de mijloace prestabilite, cărora trebuie întreprinse acțiuni

(activități) pentru implementare, în mod coordonat, o ordine prestabilită a desfășurării

activităților. Un proiect de investiții este rodul inițiativei unui agent economic. Statul este

considerat agent economic de asemenea.

Pentru înţelegerea întregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele

concepte aflate în legătură cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului

(engl. schedule), activităţile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic,

diagramele Gantt şi Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de viaţă, schiţa proiectului, planul

• este cea mai restrictivă și reduce noțiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. (achiziționate sau create)

Dimensiunea contabilă

•face referire la:

•toate consumurile de resurse care se efectuează în prezent

•obținerea în viitor a unor efecte economice,

•Eșalonare temporală

Dimensiunea economică

•are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad de timp

•asigură echilibrul dintre resurse i nevoi. Dimensiunea financiară

EFICIENȚĂ

RISC

DURATĂ


INPUT

• Resurse

• Materiale

• Financiare

• Tehnice

• Uane

• Timp

• documente

• informații

PROIECT

• Transformări

• Puneri în opera

• Procese

OUTPUT

• Bunuri

• Servicii

• documente

• informații

principal, planul pentru analizele planificat şi realizat (efectiv), planificarea strategică,

planificarea tactică/operaţională.

1.2. Ciclul de viață al proiectelor

1.2.1. Procese în derularea proiectelor

În abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică care stau la baza derulării

proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri, intrările fiind reprezentate de

documentele şi informaţiile pe baza cărora se va acţiona, iar ieşirile, de documentele şi

informaţiile care descriu rezultatul procesului.

Abordarea sistemică aproiectelor. (sursa: prelucrare proprie)

Un proces reprezintă „o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care au o finalizare

concretă, respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). În cadrul

proiectelor, avem următoarele procese care se suprapun, se intercondiţionează reciproc şi se pot

derula de mai multe ori, având intrări diferite:

Cadrul temporal

•are un început şi un sfârşit care reprezintă limitele între care rezultatul trebuie realizat.

Rezultat

•Rezultatul descrie scopul şi efectele unui proiect

•conţine atât indicatori ai schimbărilor calitative, cât şi ai celor cantitative.

Resurse

•sunt stabilite în prealabil

•sunt măsurabile în bani şi alcătuiesc bugetul unui proiect

•oamenii, echipamentele, locaţiile sau alte obiecte cu valoare materială


● Procesele de iniţializare reprezintă primul pas în derularea cu succes a unui

proiect și asigură premisele derulării tuturor activităţilor de viitor. Aceste procese

corespund etapei de concepție a proiectelor, iar ieşirile lor constituie intrări pentru

procesele de planificare;

● Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea atingerii

obiectivelor unui proiect. În cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul

definirea activităţilor, definirea secvenţei de activităţi, planificarea resurselor,

estimarea duratei activităţilor, a costurilor și a resurselor. O planificare şi o

urmărire riguroasă a obiectivelor stabilite permit o anumită flexibilitate și asigură

succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere ca bugetul de timp consumat cu

planificarea trebuie să rămână în limite rezonabile în raport cu bugetul total de

timp al proiectului. Așa cum se poate observa acest tip de procese corespund

etapei de planificare a proiectelor;

● Procesele de controlling, corespondente ale evaluării, sunt derulate în paralel cu

procesele de planificare, execuţie şi încheiere. Intrările acestor procese sunt

reprezentate de documentele şi informaţiile livrate în cadrul proceselor de

execuţie. În urma analizării documentelor și informațiilor, procesele de

controlling subliniază modul în care a fost întocmit planul și dacă acesta este unul

valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizează așadar toate aspectele legate de

obţinerea performanţelor dorite, de respectarea termenelor şi a costurilor, deci de

luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. În

cadrul acestor procese se acordă atenţie şi unor aspecte care țin de evaluare, cum

ar fi controlul răspunsului la risc, controlul calităţii și controlul ajustării

obiectivelor. Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înţelegere mai

profundă a problemelor existente în proiect şi se evită abordarea exclusivă a unei

situaţii negative, de criză. Este foarte important să se instaureze un sistem de

prevenire a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să găsească

motivele care conduc la apariţia acestora, să se ia măsuri preventive şi să se

elaboreze măsuri alternative;

● Procesele de execuţie se referă la realizarea obiectivelor din punct de vedere

funcţional, deci execuţia în cadrul proiectului, implementarea sau punerea în

practică a tuturor măsurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se

derulează mai multe subprocese ajutătoare, cum ar fi distribuţia informaţiei,

dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităţilor, selecţia resurselor,

administrarea contractului, asigurarea calităţii și acoperirea integrală a

obiectivelor. Procesele de execuţie se derulează cu ajutorul echipei de proiect, în

funcție de problemele apărute apelându-se și la specialişti externi. În cazul

proiectelor complexe, managerul de de proiect nu este implicat în realizarea

proiectelor, el îndeplineşte, mai mult, funcţia de coordonator de proiect;

● Procesele de încheiere, ultimul pas în derularea proiectelor și care corespund, de

regulă, etapei de evaluare/încheiere a proiectului, vizează atât predarea

rezultatelor către beneficiar, cât şi încheierea administrativă a proiectului. În acest

caz, postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o importanţă

din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu

costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor. Experienţa acumulată în

cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau disfuncţionalităţi din

trecut pentru proiectele viitoare. Există şi posibilitatea unui eşec în derularea

proiectului, dar, indiferent de modul în care se încheie un proiect şi de cauzele

care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie să clarifice

situaţia, să reorienteze echipa spre alte activităţi şi să asigure documentaţia

adecvată a întregului proiect.


În concluzie procesele au ca obiect gestionarea și controlarea unui proiect luat ca întreg.

Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susține

cu succes derularea proiectului în sine. Pe de altă parte, procesele includ activități care se

corelează și se combină în mod eficace una cu cealaltă și trebuie să poată fi înțelese și gestionate.

1.2.2. Cicluri de viață ale proiectelor

Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și

principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de

management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al

proiectului. Numărul de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectelor variază și mulți autori

din domeniul managementului proiectelor identifică atât numere diferite, cât și niveluri diferite

de detaliere. Astfel, unii specialişti consideră că aceste etape, numite şi cicluri de viaţă ale

proiectului, sunt în număr de şase, și anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect,

declanşarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea şi încheierea proiectului.

În plus, unele proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape şi mai

detaliate.

Alți specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din perspectiva a patru

faze/etape și anume, concepția, planificarea, implementarea și încheierea/evaluarea proiectului

(Kerzner, 2003).

Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai

multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil

poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul

fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a

proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun (Newton,

2006). O structurare a celor patru faze arată conform figurii:

Sursa : prelucrare proprie

În literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuţii referitoare la

existenţa unui singur model „adevărat și universal valabil” al ciclului de viaţă al unui proiect.

Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă şi mai haotică decât modelele

prin care încercăm să o definim şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu

este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie

cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel

de sfârşit, precum şi fazele mari în care activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip la altul.


Cum nu există un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor proiectelor, în cele

ce urmează, propunem spre analiză 4 tipuri diferite de cicluri de viaţă a proiectelor, care pot

constitui modele ale unei situaţii concrete, în funcţie de modul de abordare necesar. Aceste 4

tipuri de cicluri de viaţă sunt:

o ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de

Weiss şi Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);

o ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte), prezentat de

Jordan şi Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);

o ciclul de viaţă pe bază de prototip (Murch, 2001).

o ciclul de viață în funcție de semnarea contractului

1.2.3. Ciclul de viaţă elementar al unui proiect

Ciclul de viață elementar pune în discuție defalcarea unui proiect în cinci faze și anume

definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Unele activităţi din cadrul celor cinci faze

pot să varieze în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau în funcție de

metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele activități care se desfășoară în

cadrul fiecărei faze sunt prezentate în cele ce urmează:

● Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinţelor, studiul de pre-

fezabilitate, specificaţiile funcţionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-

beneficiu, fixarea obiectivelor și compararea alternativelor;

● Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea succesiunii lor,

identificarea activităţilor critice, determinarea necesarului de personal și

recrutarea sa, precum și estimarea timpului şi a costurilor din cadrul proiectului;

● Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este

organizată și structurată o echipă, de stabilirea instrumentelor de control și de

repartizarea lucrărilor;

● Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de

analiza situaţiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea

rapoartelor cu privire la proiectul în cauză și, nu în ultimul rând, de revizuiri

asupra bugetelor şi calendarelor de lucrări;

● Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect în cadrul

căreia se obţine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se

întocmește documentaţia finală și se realizează auditul post-implementare.

1.2.4. Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile de determinare a cerinţelor, de

evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaţiilor şi de implementare a proiectului sunt

repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dacă

fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la

sfârşitul fiecăruia, utilizatorul implementează şi evaluează o anumită parte a proiectului.

Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerinţelor

corespunzătoare următorului mini-proiect.

1.2.5. Ciclul de viaţă pe bază de prototip

Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Acest tip de proiect

presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus şi prezentarea

acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obţine un feed-back rapid. Modelul prezentat

poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii

prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renunţa la un model care are mai puţin succes,

de a construi unul sau mai multe modele potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun.


Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea

fazelor şi a rezultatelor măsurabile ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.

Deși, în literatura de specialitate există o tipologie elementară a unui proiect gândită în

cinci faze, considerăm oportună împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi

mai ușor controlate, mai uşor de urmărit, putând fi corelate și legate de activităţile uzuale

desfăşurate de organizaţia/instituția care derulează și implementează proiectul. Un alt motiv

pentru care s-a optat pentru această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o

multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere derularea

unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.

1.2.6. Ciclul de viață în funcție de semnarea contractului.

O altă clasificare a fazelor se poate raporta la semnarea contractului:

faza precontrac-tuală,

faza contractuală

faza postcontractuală.

Proiectul trebuie să fie o structură unitară, la fel şi procesele care se desfăşoară pentru a-l

duce la îndeplinirte de la idee la evalujarea rezultatelor şi finalizare, fazele acestuia sunt doar

categorii care conform unui model sau altul sunt menite a permite îmbunătăţirea

managementului acestuia.

În practică durata şi importanţa fiecărei faze a proiectului diferă pentru diferite tipuri de

proiecte, dependent de extinderea acestora, scopurile şi modalităţile de operare specifice. Astfel,

etape precum cele de programare, identificare şi formulare pot fi condensate într-un interval

scurt de timp în proiectarea proiectului, iar evaluarea poate fi parte componentă a implementării.

Alteori însă, în special în cazul proiectelor europene, cunoaşterea PCM este importantă, fiind de

fapt modul de operare specific dezvoltat de proiecte precum Phare, ISPA sau SAPARD.

Un element important în viaţa unui proiect este structurarea procesului de decizie în

fiecare dintre etapele sale. O structură sumară a deciziei şi a întrebărilor cheie formula-te în

cadrul fiecărei etape a proiectului este dată în tabelul 2, pentrru etapele unui program în structura

celor europene.

Apariţia unor tipuri similare de decizie nu este deloc întâmplătoare. De pildă, deşi apare

ca etapă distinctă, evaluarea poate fi întâlnită şi pe parcursul celorlalte etape, fie sub forma unei

analize de nevoi care este, în ultimă instanţă o evaluare a unei situaţii generale sau locale la un

moment dat, sau pe parcursul implementării când prin intermediul monitorizării se realizează

evaluări de parcurs în scopul verificării respectării parametrilor de funcţionare ai proiectului sau

pentru îmbunătăţirea acestora.

Tabelul 2. Decizia şi etapele proiectului

Etapă Întrebări cheie Decizii posibile

Programare Care sunt direcţiile de dezvoltare

prioritare ale partenerilor, sau

membrilor reţelei?

Se aleg priorităţile programului,

sectoarele de dezvoltare, tipul de

asistenţă şi finanţare din partea

membrilor reţelei.

Identificare Este conceptul proiectului relevant

nevoilor locale identificate? Este

elconsistent politicilor reţelei şi

politicilor generale privind

dezvoltarea comunităţii?

Se acceptă modificări în ideea

proiectului, dacă acestea se impun. Se

analizează finanţarea.

Formulare Este proiectul fezabil şi poate

oferii beneficii pe termen lung?

Se acceptă sau se resping modificările

propuse. Se decide finanţarea

Implementare Sunt rezultatele atinse şi resursele

eficient şi efectiv utilizate? Ce

Se continuă sau se întrerupe finanţarea

în funcţie de continuarea susţinerii


corecţii pot fi aduse? proiectului sau întreruperea acestuia.

Evaluare şi

audit

Sunt beneficiile proiectate atinse?

Sunt atinse criteriile de eficienţă

economică?

Se pot modifica politici, scopuri sau

modalităţi de operare.

Se decide continuarea sau întreruperea

derulării proiectului. Se acceptă

modificări în structura proiectului şi în

politicile de coordonare şi dezvolatre.

1.2.6.1. Faza precontractuală

Faza precontractuală a unui proiect cuprinde în structura proiectelor europene fazele de

identificare (analiză/concepere) şi formularea (programare/proiectare/planificare)a proiectului

(fig.4).

Identificarea are ca principale scopuri:

Identificarea ideilor unor proiecte coerente cu priorităţile de dezvoltare ale

grupu-lui ţintă.

Evaluarea relevanţei şi fezabilităţii ideilor de proiect identificate.

Pregătirea unui suport de finanţare care să prefigureze necesităţile

economico-financiare pentru implementarea proiectului.

Pregătirea deciziei de finanţare prin analiza comparativă cost-beneficiu-

impact pe care acestea o pot avea asupra propunătorului de proiect.

În acest stadiu o serie de criterii cu impact pozitiv asupra evaluării ideilor şi deciziei de

implementare sunt:

Evaluarea politicilor proiectantului şi concordanţa acestora cu cele ale

beneficiarului, naţionale sau europene (altfel ar putea constata obstrucţionări

ale proiectului la diferite nivele de decizie, dacă este necesară implicarea şi a

altor instituţii care nu fac parte din reţea.

Analiza grupurilor de interes, inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale din

punct de vedere al potenţialului disponibil sau a celui ce urmează a fi implicat

în proiect.

Analiza problemelor evidenţiate, care duc la formularea ideilor privind

posibile programe ce pot fi dezvoltate..

Analiza preliminară a obiectivelor şi strategiei.

Evaluarea preliminară a resurselor şi costurilor probabile precum şi a

aranjamen-telor financiare.

Evaluarea preliminară a mediului economic, financiar şi tehnic precum şi a

posi-bilităţilor de susţinere.

O listă sumară a documentelor care trebuie avute în vedere la încheierea acestei faze

poate cuprinde:

politicile şi programele propuse;

analiza grupurilor de interes;

experienţe internalizate în proiecte dezvoltate în alte contexte;

descrierea preliminară a proiectului, cu indicarea ierarhică a obiectivelor

lista resurselor şi a costurilor estimate

indicaţii asupra managementului şi coordonării (inclusiv managementul şi

aranja-mentele financiare)

evaluarea preliminară a mediului economico-financiar în care se va desfăşura

activitatea.

Dacă conceptul proiectului nu trece de evaluarea etapei pot fi avute în vedere reajustări

sau culegerea unor date suplimentare. Aceasta poate duce fie la amânarea şi reevaluarea


proiectului după realizarea modificărilor clarificatoare sau respingerea lui până la identificarea

unor contexte favorabile.

Din punctul de vedere al programelor europene, formularea are drept scop:

confirmarea relevanţei şi fezabilităţii ideilor proiectului,

pregătirea detaliată a acestuia în vederea implementării şi

coordonarea aranjamentelor financiare necesare derulării.

Este de asemeni necesară realizarea unei analize a riscurilor pentru evidenţierea

posibilităţii de asumare a acestora, realizarea aranjamentelor care au în vedere monitorizarea

evaluarea şi auditul proiectului.

În acest stadiu se are în vedere repartizarea rolurilor şi a responsabilităţilor grupurilor de

interes. Aceasta poate fi influenţată de o serie de factori precum:

gradul de integrare a proiectului cu structurile locale, gradul în care acesta

participă la construirea capacităţilor locale;

aranjamentele privind managementul şi coordonarea;

capacitatea grupurilor de interes de a participa şi co-finanţa proiectul.

De cele mai multe ori, pentru proiectele interne, cu buget restrâns şi timp scurt de

implementare, ne putem rezuma la o singură fază care poate fi formulată ca fază de pregătire a

proiectului. În acest caz, se identifică principalele repere ale proiectului, indispensabile fiind: o

analiză a situaţiei; o descrierea proiectului, a aranjamentelor manageriale, inclusiv cele privind

costurile şi sursele de finanţare; a fezabilităţii şi susţinerii interne a proiectului.

Demararea oricărui proiect trebuie să cuprinda o analiză a situaţiei contextuale în care

acesta se va desfăşura. Aceasta se poate structura ca o serie de analize subsecvente ce poate fi

ordonată într-o structură logică cuprinzând analiza: grupurilor de interes, a problemelor, a

obiectivelor şi strategiei. Analiza va constitui baza justificării proiectului.Faza este urmată de

proiectare, ale cărei etape principale , din punctul de vedere al dezvoltării de proiecte europene,

sunt: construcţia matricei logice, schema activităţilor şi analiza resurselor şi a bugetului.

Înainte de iniţierea unei pregătiri detaliate a proiectului, toţi cei implicaţi trebuie să

cunoască suficient de bine contextul politic, sectorial şi instituţional în care acesta urmează a fi

realizat.Profunzimea analizei depinde de cantitatea şi calitatea informaţiei.

Justificarea proiectului se constituie din realizarea unor analize subsecvente care-şi

propun să sintetizeze principalele aspecte legate de: scop, obiective, participanţi şi grupuri de

interese (fig.).


Orice persoană, grup, sau instituţie care pot avea interese semnificative, pozitive sau

negative în raport cu un proiect (la nivel de implementare, facilitare, ca beneficiar sau adversar)

reprezintă ungrup de interese.

sursa:

A. Analiza grupurilor de interese

Premisa de bază a unei analize a grupurilor de interese în cazul managementului de

proiect este dată de faptul că, acestea pot avea capacităţi şi interese diferite în raport cu proiectul,

iar aceste interese trebuie cunoscute şi înţelese pentru realizarea unei analize obiective a situaţiei

şi a contextului în care acesta se poate dezvolta. Cunoaşterea grupurilor de interese este utilă

pentru o justă formulare a obiectivelor şi selecţia strategiei de realizare. Întrebările cheie la care

se poate căuta răspuns în această etapă, sunt:

Ale cui probleme sau oportunităţi fac obiectul analizei?

Cine va beneficia? sau

Cine poate pierde din aplicarea proiectului?

În iniţializarea activităţilor cu grupurile de interese este important de ştiut dacă acestea

cunosc politicile sectoriale sau locale în domeniu, contextul instituţional, documentele care

trasează reglementările în domeniu.

Principalii paşi implicaţi într-o astfel de analiză sunt:

identificarea problemei generale de dezvoltare sau semnalarea unei

oportunităţi;

identificarea grupurilor cu interese semnificative în anumite domenii;

stabilirea rolurilor acestora, a factorilor de putere (capacitate,

influenţă,interese);

identificarea posibilităţilor de cooperare sau conflict în interacţiunea cu

aceştia;

interpretarea datelor rezultate din analiză şi a informaţiilor relevante.

Realizarea unei astfel de analize asigură că:

resursele sunt potrivite ţintelor

managementul şi coordonarea permit co-participarea

situaţiile conflictuale sunt identificate şi recunoscute explicit în formularea

proiectului.

Din ansamblul relaţionării grupurilor de interese în raport cu problema, rezultă scopul

final al analizei, acela de maximizare a beneficiilor: sociale, economice şi instituţionale ale

beneficiarilor direcţi şi a grupurilor ţintă şi de minimizarea a unui eventual impact negativ.

Scopul cheie al analizei este înţelegerea nevoilor grupurilor ţintă.


O serie de instrumente pot fi utilizate pentru realizarea analizei grupurilor de interese.

Printre acestea se numără: analiza matricială a grupurilor de interese, diagramele Venn sau

diagrama pânză de păianjen. Profunzimea şi calitatea analizei este dependentă de informaţie şi

procesul de colectare al acesteia. Din această perspectivă utilizarea metodelor participative de

proiectare şi a facilitării grupurilor pot sprijinii înţelegerea şi reprezentarea adecvată a

perspectivelor fiecărui grup de interese.

Matricea analizei grupurilor de interese - O sinteză a rezultatelor obţinute prin analiza

grupurilor de interese poate fi reprezentată înformă matricială (tabelul 5)

Tabelul 5 - Matricea de analiză a grupurilor de interese

Grupuri de interese

caracteristici de bază

Interesele

afectarea de către

problemă

Capacitate şi

motivare faţă de

schimbare

Acţiuni posibile de

stimulare a

interesului

grupurilor

Tipul de informaţii colectate, analizate şi prezentate într-o astfel de matrice pot fi

adaptate pentru a satisface nevoile diferitelor circumstanţe. Pot fi adăugate coloane pentru a

sintetiza beneficiile şi costurile unui anumit tip de intervenţie asupra unui grup ţintă.

Diagramele Venn - Diagramele Venn (fig.) sunt create pentru a ilustra natura relaţiilor

grupurilor de interese.

Mărimea domeniilor delimitate în diagramă poate fi folosită ca indicator al influenţei

relative al fiecărui grup/organizaţie, în timp ce, separarea spaţială este de obicei utilizată pentru a

indica tăria (apropiere) sau slăbiciunea relativă (depărtare) a interacţiunilor/legăturilor dintre

diferitele grupuri/organizaţii. Suprapunerile implică legături puternice care pot fi de tip

colaborativ dacă sunt situate aproximativ pe acelaşi nivel sau de coordonare/subordonare în

cazul localizării pe nivele diferite. Diagramele Venn sunt de obicei utilizate ca un instrument

care identifică gradul de relaţionare al grupurilor ţintă. Diagramele Venn pot fi utilizate şi în

analiza potenţialului conflictual al diferitelor grupuri de interese.


Diagrama „pânză de păianjen” - Diagrama „pânză de păianjen” poate fi utilizată, de

pildă, în susţinerea analizei capacităţii instituţionale. Informaţiile relevante pot fi culese pe

diferite căi, incluzând: înregistrările administrative şi rapoartele manageriale, interviuri cu

conducerea sau alte persoane implicate şi observarea pe viu a operaţiilor şi activităţilor

desfăşurate (Fig.).

Din punctul de vedere al analizei instituţionale, o diagramă pânză de păianjen, permite

identificarea posibilităţile de acţiune şi influenţă în susţinerea sau nu a unui proiect dând o

proiecţie asupra capacităţii de implicare sau a unei posibile opoziţii relativ la o problemă dată.

Evaluarea capacităţii instituţionale este utilă încă din faza de analiză permiţând:

identificarea grupurilor de interese potrivite precum şi evaluarea capacităţii

acestora de a furniza servicii şi schimburi manageriale;

identificarea şi proiectarea intervenţiilor relevante, fezabile, asupra dezvoltării

unui proiect, care ţin seamă de capacitatea de absorţie şi suportul logistic al

instituţiilor şi organizaţiilor implicate pe termen lung;

furnizează o evaluare iniţială a calităţii actului managerial permiţând formarea

unei atitudini pozitive în raport cu proiectul de dezvoltare props.

Evaluarea capacităţii instituţionale este importantă, din punctul de vedere al manage-

mentul implementării. Ea trebuie iniţiată timpuriu înciclul de desfăşurare al unui proiect

deoarece influenţează alegerea grupurilor de interesecare pot devenii parteneri cheie. Aceasta

determină strategia şi elemente de susţinere. Evaluarea capacităţii instituţio-nale determină roluri

şi responsabilităţi specifice în managementul proiectului, funda-mentând premisele monitorizării

schimbărilor instituţionale planificate şi a capacităţii organizaţionale, deopotrivă cu modificările

mediului instituţional de operare în cadrul căruia se desfăşoară proiectul dar pe care acesta nu-l

influenţează direct.

Pentru nespecialist, analiza instituţională poate fi orientată de un „ghid de evaluare a

capacităţii instituţionale” – listă de întrebări la care se solicită răspuns. Prin intermediul acestuia

poate fi formată o imagine asupra instituţiei. Un astfel de ghid, formulat pentru evaluarea

capacităţii instituţionale a unei şcoli este proiectat în tabelul 6, dar poate fi oricând completat cu

alte întrebări, sau se poate renunţa la unele dintre cele formulate a căror relevanţă, la un moment

dat poate fi nesemnificativă.

Rezultatele evaluării organizaţionale şi instituţionale trebuie să furnizeze factorilor de

decizie informaţii asupra:

indentificării şi selecţiei partenerilor instituţionali,

definirii rolurilor şi responsabilităţilor grupurilor de interese,

baza modelării ţintelor proiectelor de dezvoltare astfel încât acestea să ţină

seama de constrîngerile dictate de capacităţile şcolii, de obiectivele, strategiile

şi resursele disponibile (existente sau disponibilizate de către parteneri).


Tabelul 6 -Ghid de evaluare a capacităţii instituţionale

Elemente

organizaţionale

Întrebări ale procesului de evaluare

Aspecte externe ale organizaţiei

Factori externi Cum afectează cadrul legal funcţionarea instituţiei?

Cum afectează climatul politic funcţionarea instituţiei?

Ce elemente macro sau micro economice şi ce condiţii financiare influenţează

funcţionarea instituţiei?

Relaţii cu alte

organizaţii Acordă instituţieasuficientă atenţie construirii şi menţinerii unor relaţii eficiente cu alte

grupuri de interese?

Care sunt relaţiile instituţiei cu instituţiile comunitare cheie sau alte instituţii implicate în

susţinerea acesteia?

Care sunt relaţiile instituţieicu structurile ce definesc politicile în domeniu?

Ce relaţii are instituţieicu organismele neguvernamentale sau cu diferite grupuri ale

societăţii civile?

Cum este percepută instituţieiîn comunitatea locală (imaginea)?

Este misiunea instituţieiînţeleasă şi aceptată de grupurile de interese?

Puncte de

vedere ale

beneficiarilor

Sunt cunoscute nevoile/cerinţele beneficiarilor de către instituţiei?

Sunt adecvate relaţiile beneficiarilor cu instituţiei?

Sunt satisfăcuţi beneficiarii de serviciile oferite de instituţiei?

Aspecte interne ale organizaţiei

Stiluri şi cultură

managerială Are instituţia o conducere eficientă?

Este managementul bine informat în privinţa activităţilor desfăşurate în instituţie?

Există o distribuţie echilibrată a interesului managerial asupra factorilor interni şi externi?

Există un echilibru între delegarea responsabilităţii şi menţinerea controlului în cadrul

instituţiei?

Este şcoala orientată spre servicii educaţionale?

Sunt deciziile luate în termen?

Structura

organizaţională Există o diviziune a autorităţii, respunsabilităţii şi a activităţilor în cadrul structurii

organizaţiei?

Luarea deciziilor se bazează pe o diviziune clară a responsabilităţilor?

Este diviziunea responsabilităţilor înţeleasă de personalul organizaţiei?

Există o coordonare suficientă între departamentele organizaţiei?

Politici şi

planificare Are instituţia misiune clar definită şi susţinută atât de manager cât şi de personal?

Este misiunea adecvat tradusă în politicile, strategiile şi planurile de acţiune ale

instituţiei?

Politicile şi strategiile definesc obiective de dezvoltare realiste?

Sunt strategiile traduse în planuri de implementare anuale bine definite şi cu bugete

operaţionale?

Există un proces structurat de monotorizare şi reevaluare a planurilor de implementare

operaţionale?

Există o capacitatea de autoevaluare a organizaţiei şi dacă aceasta ţine seama de

experienţele furnizate de activităţile anterior derulate?

Există o politică de oportunităţi legale care asigură posibilităţi de afirmare

nediscriminatorii indiferent de gen, rasă, religie şi dizabilităţi?

Management

financiar Are şcoala rapoarte financiare anuale aprobate printr-un audit independent?

Sunt satisfăcătoare relaţiile şcolii cu grupurile de interese în ceea ce priveşte

managementul financiar?

Furnizează şcoala informaţii adecvate din punct de vedere calitativ privind beneficiile şi

operaţiile financiare derulate?

Management de

personal

formare şi

motivare

Are instituţia o politică de personal adecvată?

Există descrieri clare ale funcţiilor personalului şi sunt acestea utilizate?

Este evaluată performanţa personalului periodic prin sisteme de evaluare potrivite şi

eficiente?

Este personalul motivat adecvat?

Există posibilităţi de formare adecvate ale personalului?


Dacă diagramele Venn şi diagrama „pânză de păianjen” pot furniza doar imagini globale

ale elementelor constitutive ale comunităţii locale şi a relaţiilor dintre acestea, prima, şi repere

asupra capacităţii instituţionale, cea de-a doua, fără a delimita problemele care determină stările

identificate, şi cu atât mai puţin fără a proiecta soluţii de rezolvare, dacă formularea

răspunsurilor din ghidul de evaluare a capacităţii instituţionale permite cunoaşterea posibilităţilor

instituţiei, analiza SWOT, ca instrument de proiectare, face un pas mai departe prin listarea

problemelor existente şi a celor posibile pe de o parte, dar şi a premiselor reale sau probabile, pe

de alta. Acest tip de analiză, furnizează răspunsuri referitoare la modalităţile posibile de acţiune

ale unei organizaţii. Calitatea analizei depinde de cantitatea şi calitatea informaţiei, de utilizarea

modalităţi de analiză, de grupul implicat şi de managementul procesului. Ea furnizează o bază

structurală care permite:

focalizarea discuţiilor pe identificarea problemelor din comunitatea analizată

formularea obiectivelor programului, potrivit competenţelor şi capacităţilor de

acţiune ale grupului implicat.

Într-o astfel de analiză, realizată la nivelul unei comunităţi (indiferent de dimensiunile

acesteia), pot fi urmăriţi factori relevanţi privind:

dezvoltarea economică-tendinţele diferitelor ramuri economice, tendinţele de

dezvoltare a intreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-uri), rata de angajare (şomajul),

analiza mediului de afaceri (structura), regimul investiţional intern şi extern,

domeniile de performare, inovare, structuri financiare, mediu de susţinere al

afacerilor; piaţa muncii

analiza populaţiei, a forţei de muncă (calitativ şi cantitativ), analiza pieţei muncii

(cererea şi oferta), analiza şomajului, oferta educaţională (iniţială şi continuă) şi din

cadrul acesteia, oferta şcolară a unităţii de învăţământ;

infrastructura- transport, servicii publice (apă, canal), protecţia mediului, energie

(gaze, electricitate).

Oricare dintre aceşti factori pot constitui elemente cheie ale unor posibile soluţii de

dezvoltare în care proiectantul de proiecte ar putea fi parte implicat. În acest fel, analiza SWOT

este doar imaginea momentană a unei structuri, din punctul de vedere al celor patru grupe de

repere. În timp, dinamica acestora determină sensul schimbării. Influenţarea într-un sens sau

altul al acestei dinamici este şi scopul principal al acţiunii grupurilor de interese.

B. Analiza problemelor

Până în acest moment, prin aplicarea instrumentelor menţionate, s-au putut identifica:

principalele structuri comunitare şi relaţiile dintre acestea,

grupurile de interese,

nivelul instituţiei/grupului/proiectantului în managerierea diferitelor categorii

de probleme şi

analiza situaţională socio-economică şi culturală a zonei.

Aceste date oferă o imagine de ansamblu asupra proiectantului şi a situării lui în micro-

climatul comunitar. Pentru a stabilii cadrul ipotetic de dezvoltare, pentru a identifica ceea ce este

de făcut pentru depăşirea punctelor slabe reliefate în starea actuală, este necesară identificarea

problemelor existente şi a corelaţiilor dintre acestea. Pentru că, în general, nici o problemă nu

apare ca un caz de singularitate, rezultând de obicei într-un context de tip cauză-efect mai

general, trebuie realizată o evaluare de tip cauzal a problemelor raportate. Aceasta permite mai

buna înţelegere a conexiunilor dintre probleme şi a implicaţiilor pe care rezolvarea unui anume

tip de problemă îl poate avea asupra rezolvării unui context mai general. Astfel de rezultate pot

fi furnizate de „analiza de probleme”.

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte

relaţia cauză-efect între problemele identificate. Ea implică trei paşi importanţi:

definirea cadrului subiectului analizat;


identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi

beneficiarii;

vizualizarea problemelor în forma unei diagrame de tip arbore (ierarhie),

formă grafică, care permite o simplificare a analizei şi o clarificare a relaţiilor

cauzale (fig.).

O astfel de diagramă va prezenta relaţiile pe niveluri, la bază cauzele, urmate de efecte

care, la rândul lor sunt cauze ce produc alte efecte la nivelurile următoare etc. până la ultimul

nivel unde, sunt reprezentate efectele finale, sau, cele cu gradul maxim de generalitate.

Pentru stabilirea unei astfel de diagrame se realizează:

1. selecţiaproblemelor individuale semnalate, de exemplu, punctele slabe ale

analizei SWOT;

2. problemele sunt sortate stabilindu-se relaţiile de cauzalitate care le înlănţuie;

Se stabilesc problema/problemele prioritare ce urmează a fi rezolvate.

Alegerea problemelor prioritare rămâne deschisă pe parcursul analizei,

putând fimodifi-catăcând se identifică o problemă de rang mai înalt,

sau un obiectiv mai important decât cel anterior identificat. Aceasta

constituie problema de start.

În raport cu problemade start se identifică statutul celorlalte probleme

şi raporturile de cauzalitate;probleme care sunt cauze directe ale

problemei de start se pun dedesubt;probleme care sunt efecte directe

ale problemei de start se pun deasupra. Toate probleme sunt sortate

potrivit aceluiaşi algoritm. O analiză de tip cauză-efect se soluţionează

prin răspunsul la întrebarea ”Care este cauza faptului că…?”

săgeţile din cadrul arborescenţei exprimă relaţionările dintre

problemele identificate, sensul acestora exprimă parcursul cauză

→efect;

3. în final, se revede diagrama verificându-se validitatea şi eventuale alte

probleme importante, legate de cele deja existente, care nu au fost cuprinse în

diagramă.

Un exemplu de analiză cauză efect este dată în figura 10.

Exemplu Iată de pildă cum se structurează un arbore problemă în cazul unei simple probleme de natură

financiară, pe care o auzim exprimata frecvent:”sunt profund nemulţumit de situatia mea

financiara” . Să presupunem de pildă că la intrebarea “care sunt sursele nemulţumirii?”, am

identificat următoarele trei probleme:

A - cheltuiesc prea mulţi bani;

B – nu sunt plătit suficient;


C – nu am niciodată suficienţi bani în portofel

Din analiza cauză efect rezultă că atât afirmaţia A cât şi B reprezintă cauze ale afirmaţiei C, iar

cea din urmă este un efect al primelor două. De aici rezultă diagrama.

În analiza unor situaţii reale complexe răspunsurile date de diferite grupuri de interese se

vor structura diferit conducând, de obicei, la rezultate diferite. Calitatea arborelui problemă va

depinde de competenţele celor implicaţi în realizarea analizei (interese, cunoştinţe, aptitudini

etc.), iar o negociere pe baza analizei diagramelor alternative, formulate de diferitele grupuri

implicate, este adeseori necesară. În acest caz procesul este la fel de important ca şi produsul,

constituind un exerciţiu de învăţare pentru toţi cei implicaţi şi oportunitatea de-a sesiza puncte de

vedere distincte asupra problemelor şi a modalităţilor de rezolvare a acestora. În funcţie de

grupul de interese a cărui influenţă se impune pot fi adoptate direcţiile prioritare iar programul

va putea lua trasee distincte. Produsul final al analizei va oferi, prin intermediul arborelui de

probleme, o versiune simplificată a realităţii.

Identificarea problemelor şi selecţia unora dintre acestea ca probleme la care proiectantul

consideră că are şansele cele mai mari de a da un răspuns prin proiectul pe care-l propune,

determinând depăşirea lor, este doar etapa premergătoare deciziei şi structurării obiectivelor

care vor fi urmărite de către program, dezvoltată în „analiza obiectivelor”.

C. Analiza obiectivelor

Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

atributul, conţinutul obiectivului;

scara de măsură – raportarea la un palier de valori cunoscut;

norma - valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara anterior definită;

orizontul de timp -perioadă de timp de realizare a obiectivului.

Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde un

ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la întrebarea “Unde

dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta presupune anticiparea şi evaluarea unei

situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea următoarele caracteristici

(SMART):

Specificitatea – obiectivul este detaliat, concret, tintit și bine definit

Măsurabilitatea – indeplinirea obiectivului poate fi masurata gradual

Abordabilitatea – obiectivul este realizabil de catre acea organizatie, în acel

context

Realismul –obiectivul este realizabil cu resursele disponibile/acceptate de

finanţator;

Timpul în care se încadrează –obiectivul are fixate o limita temporară de

realizare.


La cele 5 caracteristici pe care obiectivul trebuie să le îndeplinească, sunt necesare încă 3

condiţii de realizare:

să fie înţeles şi acceptat de către toţi membrii echipei care lucrează la proiect;

să fie definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui;

să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul.

Exemple de obiective bine definite:

realizarea unei baze de date necesare pentru raportările provenite de

la medicii de familie şi de specialitate la CAS Suceava până la data de

1 octombrie 2013;

depistarea precoce a cancerului mamar în judeţul Braşov prin

realizarea unui screening femeilor de peste 30 de ani, în toate

localităţile judeţului până la data de 31 decembrie 2016.

construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul

Argeş pe o suprafaţă de 4 000 m2, având un cost total de 500 000 euro

până la data de 1 februarie 2015.

Obiectivele pot fi clasificate în trei mari categorii; obiective de specialitate, cost şi

termen. În funcţie de obiectivele de specialitate, proiectele pot fi clasificate în:

de investiţii (renovarea unei ....., construcţia unui nou sediu.... etc.)

de cercetare şi dezvoltare (dezvoltarea unei tehnologii..., elaborarea unui

soft...etc.)

de organizare (introducerea unei noi forme de organizare...., introducerea unui

nou sistem de distribuţie... etc.).

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică având scopul de a:

descrie o situaţie ideală în care problemele identificate au fost remediate;

verifica ierarhia obiectivelor;

ilustra pe aceiaşi diagramă atât mijloacele cât şi finalităţile (fig. ).

Pentru aceasta, situaţia negativă reprezentată în diagrama “arborele problemelor”, din

analiza problemelor este convertită într-una pozitivă, reprezentată de situaţia ideală în care toate

problemele au fost rezolvate. Rezultă în acest fel, o nouă diagramă arborescentă cu o structură

identică dar care va reprezenta „ierarhia obiectivelor”. Pe baza acesteia se poate trece la

identificarea finalităţilor şi a mijloacelor de realizare a acestora, oferind totodată o perspectivă

clară a situaţiei dorite. În practică, ceea ce se schimbă sunt formulările din blocurile diagramei,

prin convertirea negaţiilor reprezen-tând situaţia prezentă, în afirmaţii consemnând o situaţie

viitoare, dorită a se realiza la finalizarea programului.

Principalii paşi pentru realizarea procesului implică:


1. re-formularea tuturor situaţiilor negative ale analizei pe probleme în situaţii pozitive,

dezirabile şi realist posibile;

2. verificarea relaţiilor: mijloace – finalităţi pentru asigurarea validităţii şi completitudinii

ierarhiei (relaţiile cauză-efect sunt transformate în relaţii mijloace-finalităţi)

3. dacă este necesar:

1. pot fi revizuite obiective;

2. pot fi adăugate noi obiective dacă acestea par relevante şi necesare;

3. pot fi îndepărtate obiective care nu par absolut necesare.

Reformularea problemelor, din format negativ “nu există....”, “nu are......”, “nu sunt...”,

în afirmaţii: “există....”, “sunt.....”, “are.....” va modifica “cauzele” din arborele problemelor în

“mijloace”, în arborele obiectiovelor iar “efectele” în “finalităţi”.

Și acest tip de analiză trebuie făcută prin consultarea principalelor grupuri de

interese. Informaţiile dobândite de la acestea ar putea sprijinii:

stabilirea priorităţilor;

evaluarea obiectivelor din punct de vedere al realismului acestora;

identificarea modalităţilor prin care pot fi atinse finalităţile.

Odată finalizată, „ierarhia obiectivelor” furnizează o imagine sumară a posibilei situaţii

viitoare, incluzând finalităţile şi mijloacele prin care acestea urmează a fi atinse. Ca şi în cazul

arborelui problemelor, arborele obiectivelor conferă o imagine posibilă, succintă, a realităţii.

Principalul avantaj al utilizării acestui instrument de proiectare este menţinerea obiectivelor

potenţiale ale proiectului într-o zonă clar identificată de prioritate, într-o succesiune care să

evidenţieze rezultatele finale (finalităţile), mijloacele prin care acestea sunt atinse dar şi

secvenţele intermediare urmate pentru împlinirea acestora. Odată identificate finalităţile

proiectului, obiectivele şi mijloacele de realizare ale acestora, trebuie ales un parcurs de realizare

care constituie strategia de implementare. Pentru aceasta se parcurge o etapă cunoscută

îndeobşte sub denumirea de „analiza strategiilor”.

D. Analiza strategiilor

Dacă în timpul proceselor ce vizează analiza grupurilor de interese‚ analiza pe probleme

şi analiza obiectivelor se formează viziunea asupra meritelor şi dificultăţilor asociate situaţiilor

care pot influenţa programul, căile posibile de dezvoltare a acestuia pot fi analizate în ultima

etapă a fazei de analiză, al cărui rezultat va fi o „analiză a strategiilor”. În cadrul acesteia se

urmăreşte găsirea unor răspunsuri la întrebări precum:

Vor fi toate obiectivele identificate selectate ca ţinte ale proiectului?

Care sunt oportunităţile pe care proiectul le poate materializa prin puncte tari?

Care este combinaţia de intervenţii care va duce la obţinerea rezultatelor

proiectate?

Care este cea mai bună susţinere a managemetului local al proiectului? Prin ce

mijloace?

Care sunt costurile şi resursele care trebuie investite în proiect?

Care strategie maximizează impactul asupra grupurilor ţintă vulnerabile?

Care este cea mai eficientă opţiune?

Cum pot fi evitate sau minimizate elementele cu impact negativ? Etc.

Întrucât este momentul deciziei asupra drumului de urmat, acest sub-stadiu în proiectare

poate fi unul dintre cele mai dificile. În practică, găsirea soluţiei poate implica negocierea între

grupurile de interese în vederea realizării unei viziuni comune asupra strategiei. Fără îndoială că

ţelurile sunt mai uşor de stabilit în situaţia unor criterii unanim acceptate care să evalueze

eficienţa posibilă a unui program ales din alte soluţii posibile. Criterii cheie pentru selectarea

strategiei pot include:

beneficiile grupurilor ţintă;


complementaritatea cu alte programe desfăşurate sau aflate în curs de desfăşurare;

costurile relative implicate şi beneficiul scontat;

contribuţia programului la creşterea capacităţii instituţionale;

fezabilitatea,

rezultatele pe termen imediat, mediu şi lung,

integrarea în comunitate, aportul la dezvoltarea acesteia etc.

Utilizând criterii de acest fel se poate decide asupra obiectivelor care vor fi menţinute în proiect

şi a celor la care se va renunţa. Pentru exemplul din fig. 12 să presupunem că se vor selecta din

totalitatea obiectivelor formulate cele din partea stângă a dreptei trasate (selecţia poate fi făcută

oricum, cu restructurarea arborelui obiectivelor rămase). Este util de-a avea criterii potrivite care

să ajute în luarea deciziei de selecţie.

Cu identificarea obiectivelor care să coreleze traseul dezvoltării proiectului se încheie etapa de

analiză a programului.Dacă în cadrul acestei faze în urma analizei comunităţii locale s-a putut

răspunde la întrebări de tipul:

Care este starea grupului ţintă?

Care sunt principalele lui probleme?

Care sunt opţiunile de rezolvate a acestora?

Cum poate proiectantul să sprijine rezolvarea problemelor grupului ţintă?

modul concret de realizare a obiectivelor selectate va fi structurat în cadrul fazei de proiectare.

1.2.6.2. Faza contractuală sau de implementare

Scopul fazei de implementare este obţinerea rezultatelor, atingerea

scopurilor/obiectivelor specifice şi îndeplinirea obiectivului general al proiectului,

managementul eficient al resurselor şi monitorizarea şi raportarea progresului înregistrat. Etapa


poate fi structurată în trei perioade distincte: demararea, implementarea propriu zisă şi

finalizarea. Scopuri cheie ale fiecărei faze din această etapă sunt evidenţiate în diagrama din

fig.22.

1.2.6.3. Faza post - contractuală sau de valorizare

Valorizarea este un termen apărut relativ recent (2007-2008) în limbajul de specialitate al

Comisiei Europene cu referire la proiectele pe care le finanţeaza.

El inglobează procesele de diseminare şi exploatare a rezultatelor/produselor, ale căror definiţii

acceptate oficial de Comisia Europeana sunt următoarele:

Diseminare: proces planificat de furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa

şi eficacitatea rezultatelor programelor şi iniţiativelor către actori cheie. Aceasta are loc pe

măsura şi după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile. Activitatea are loc

atât la nivel de program cât şi de proiect şi include participarea activă a unor organisme

intermediare de transmisie.

Cu alte cuvinte, diseminarea inseamnă să facem ca rezultatele sau produsele proiectului

nostru să devina vizibile altora, în special beneficiarilor finali (exemplu, elevi dacă proiectul este

unul educaţional), grupurilor ţinta şi altor actori cheie. Ea este un proces de promovare, care se

planifica inca de la inceputul proiectului printr-un document specific-strategia de diseminare.

Strategia de diseminare trebuie sa aiba obiective realiste şi masurabile, să includa un calendar şi

un buget.

Pentru a realiza o bună strategie de diseminare, echipa de proiect trebuie să raspundă la

următoarele intrebări:

-Care sunt rezultatele aşteptate ale proiectului?

- Care sunt nevoile cărora li se adreseaza proiectul?

-Ce activităţi de diseminare propunem?

-Cui diseminăm?

-Care sunt cele mai potrivite canale de diseminare?

-Când diseminam? (calendarul)

-Ce resurse avem? (umane şi financiare)

O diseminare cu bune rezultate va încorpora întotdeauna şi elemente de marketing al

proeictului. Comunicarea de marketing este destinată să convingă părţile interesate

(stakeholders) asupra valorii şi beneficiilor proiectului. În acest sens, „brandingul” este o formă

mai sofisticata de marketing, prin care proiectul îşi construieşte o identitate care atrage o

imagine pozitiva.

Printre activitaţile de branding, se afla:


stabilirea unui nume adecvat proiectului, care să inspire o imagine pozitivă, să

atragă, să incite ( in acest caz, este indicată şi folosirea unor acronime

inspirate)

crearea unei imagini proprii, cu conotaţii pozitive, care va fi apoi folosită in

toate comunicările despre proiect: logo, semnatură specială la mesajele prin

email, format standard pentru comunicare, clip promoţional, etc.;

imaginea trebuie creată incă de la început şi apoi folosita în mod constant,

pentru a întari percepţia asupra proiectului

distribuirea de obiecte promoţionale cu numele şi logo-ul proiectului: insigne,

pixuri, agende, stickers, tricouri, umbrele, căni, etc.

organizarea de întâlniri face-to-face, cât mai multe posibile

Cel mai des utilizate canale de diseminare sunt: reţelele, pliante şi reviste proprii,

facebook (sau alte forme de social media), discuţii faţa in faţa, prezentri la seminarii şi

conferinţe, conferinţe de presă, materiale şi produse promoţionale, prezentări la târguri şi

expoziţii, organizarea propriilor evenimente in proiect( ateliere, seminarii) site al proiectului,

apariţii in presa scrisă sau audio-vizuala, îscrierea proiectului in baze de date ale Comisiei

Europene cu exemple de bună practică, etc.

Termenul de „exploatare” este asociat cu utilizarea rezultatelor proiectului, la diferite

niveluri, având ca scop ideea de a convinge actorii cheie sa folosească in mod real aceste

rezultate.

În funcţie de nivelul de decizie, „exploatarea” are doua faţete (conform definiţiei

Comisiei Europene):

multiplicare-procesul planificat de convingere a utilizatorilor finali să adopte

şi/sau să aplice rezultatele programelor şi iniţiativelor.

mainstreaming (integrare in politici)-este procesul planificat de transfer al

rezultatelor reuşite ale programelor şi iniţiativelor către factorii decizionali

potriviţi din sistemele locale, regionale, naţionale sau europene.

Rezultatele unui proiect pot produce cu adevărat o schimbare reală atât la nivel micro-in

viaţa indivizilor sau grupurilor- sau la nivel macro-influenţând sisteme sau politici. Dar

schimbarea este posibilă numai dacă rezultatele sunt adoptate! Însă mijloacele de exploatare –

care să facă posibilă adoptarea-sunt foarte variate şi diferă în complexitate, de la cele mai

simple, la nivelul beneficiarilor finali, până la cele mai complicate, la nivel de politici.

Nu există mijloace ideale de exploatare, succesul depinde de adecvarea alegerii cu tipul de

rezultate şi de beneficiari finali vizaţi.

Cel mai des întâlnite metode sunt urmatoarele:

-transferul –către alţi beneficiari sau în alte contexte-şi continuarea unui

proiect, prin altul care să plece de la rezultatele deja obţinute şi să extindă

anvergura proiectului

-comercializarea-este potrivită pentru proiecte cu produse/rezultate tangibile

(în general este permisă după ce proiectul s-a finalizat, nu simultan cu

derularea grantului primit de la finanţator)

-acreditare a programelor de formare/cursurilor create în proiect, certificare a

competenţelor dobândite de persoane din grupul ţinta în activităţile de formare

din proiect

-implicare in reţele active in acelaşi domeniu/pe acelaşi subiect cu cel al

proiectului

-sustenabilitate-capacitatea unui proiect de a-şi continua existenţa şi

funcţionarea după terminarea perioadei de finanţare. Rezultatele proiectului

sunt folosite şi valorificate continuu. În acest context, sustenabilitatea

rezultatelor înseamna utilizarea şi exploatarea lor pe termen lung (definiţtie

oficiala a Comisiei Europene).


Una dintre greşelile cel mai des întâlnite în timpul derularii unui proiect este aceea că

toate eforturile de valorizare sunt îndreptate către mediul extern; sunt multe cazuri în care –mai

ales in organizaţiile mari- aproape nimeni nu ştie nimic despre proiect în afară de cei 4-5 oameni

din echipă, deşi proiectul are ambiţia să schimbe în bine toată organizaţia!

În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp în care are loc

desfășurarea proiectului și se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document

strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse

umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și, în final,

evaluată, cu scopul de a crea condițiile necesare pentru relizarea unor acțiuni viitoare de

dezvoltare.


1.3. Concepția proiectelor

Concepția reprezintă prima fază vitală din ciclul de viaţă al proiectelor și se conturează în

jurul descrierii contextului, în urma analizei realităţii sociale. După o confruntare între

identificarea nevoilor şi definirea obiectivelor, între strategia organizaţiei/instituției şi cea a

comunităţii, poate fi clarificată ideea de la care se porneşte în preconizarea elaborării proiectului.

1.3.1. Sub-etape ale concepției de proiect

În această fază de concepție a proiectului este necesar să se acţioneze în concordanţă cu

strategia organizaţiei/instituţiei sau a comunităţii, în caz contrar se poate vorbi despre un proiect

punctual care nu se încadrează în strategia organizaţională, ci vine în întâmpinarea unei

nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaţiei/instituției sau a comunităţii, sau ca

răspuns la o posibilitate de finanţare. Deşi orice proiect reprezintă un pas înainte, este

recomandabil ca această activitate să se desfăşoare cu o componentă strategică foarte pronunţată.

În general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe bază punctuală şi fără a avea o

componentă strategică. Acest lucru se datorează şi finanţărilor care se acordă prin proiecte, dat

fiind faptul că nu se bazează de fiecare dată pe evaluări ale situaţiilor concrete sau pe necesităţile

locale.

Astfel, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru a câştiga nişte bani

sau pentru că există fonduri europene (aici avem în vedere cazul concret al României care

beneficiază în perioada actuală de fonduri considerabile de la Uniunea Europeană), ci între

proiect şi strategia de dezvoltare a organizaţiei/instituției trebuie să existe o armonizare, ceea ce

înseamnă că stabilirea ideii şi a obiectivului proiectului trebuie să preceadă căutarea/identificarea

sursei/surselor de finanţare.

Însă, de multe ori, în mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei

organizaţii/instituții „aud” de existenţa unei surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi

de abia atunci se gândesc la un proiect care să se potrivească, în linii mari obiectivelor

respectivei surse de finanţare. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcţie

de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia respectivă se străduieşte să îşi


ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale agenţiei finanţatoare. Cu toate

acestea ordinea generatoare de performanţă este obiective strategice – sursa de finanţare ale cărei

obiective coincide cu cele ale organizaţiei, în felul acesta, unitatea de măsură a performanţei este

capacitatea organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi

obiectivele sale operaţionale şi strategice.

Proiectele trebuie să ţină seama, încă din faza de concepţie, de strategia globală a

organizaţiei/instituției şi chiar de strategia regională şi naţională, urmărindu-se cu prioritate

corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu activităţile de planificare

strategică. În acest sens:

● Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în întâmpinarea

necesităţilor strategice ale organizaţiei/instituției;

● Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în concordanţă cu obiectivele

strategice şi operaţionale ale organizaţiei, cu priorităţile comunităţii, cu scopurile

şi valorile asumate, cu misiunea şi viziunea organizaţiei;

● Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern şi extern, a

punctelor tari

● şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor (analiza SWOT);

● Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în strategia generală

adoptată de organizaţie în funcţie de resursele interne şi factorii externi, în

condiţiile prezente şi viitoare;

● Întregul proces de management al proiectelor, începând cu concepţia şi

planificarea, dar şi pe parcursul celorlalte etape, de implementare şi

evaluare/încheiere, trebuie să urmărească la toate nivelurile şi prin toate

componentele (managementul activităţilor, managementul financiar,

managementul resurselor umane etc.) „firul roşu” al strategiei organizaţionale;

● Compatibilizarea cu priorităţile locale, regionale şi naţionale trebuie să ţină seama

de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamentală declarată

pentru acel sector şi de obiectivele declarate de guvern.

● Cele două laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor – de

perspectivă şi de ansamblu – trebuie avute în vedere la estimarea impactului în

spaţiu şi timp a proiectelor asupra organizaţiei/instituției în ansamblul ei.

Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de măsură a performanţei

trebuie să fie capacitatea organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le

derulează şi obiectivele sale strategice şi operaţionale. Corelarea activităţii de elaborare şi

management de proiecte cu activităţile de planificare strategică la nivelul

organizaţiei/comunităţii este un deziderat foarte important. În cazul în care nu există un plan

strategic de dezvoltare al organizaţiei/comunităţii reprezentate, pentru determinarea priorităţilor


strategice din care decurge planul operaţional şi, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie

să se utilizeze analiza SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeşti Strenghts sau puncte

forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportunităţi şi Threats sau

pericole/ameninţări).

1.3.2. Analiza SWOT

Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a fost unul dintre

pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire între

organizaţie şi mediul său. Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru

întrebări (Fleisher&Bensoussan, 2003):

● Ce ştim să facem? (Care sunt punctele tari şi punctele slabe?)

● Ce vrem să facem? (Care sunt valorile organizaţionale şi individuale?)

● Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?)

● Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor

organizaţionali?)

Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă foarte puţin cu

modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de

operaţionalizare, care, este caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher&Bensoussan,

2003):

● Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm?

● Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?

● Ce oportunităţi am putea specula?

● Cum putem construi expectaţii consonante între actorii organizaţionali care

contează?

Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci încearcă să deceleze

doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.

Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată poate fi

încadrată, pe baza particularităţilor sale, într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel

într-o problemă sau o oportunitate a sistemului.

Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care

o organizaţie/instituție sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite

direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se

stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan

strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai

unei echipe sau ai unei organizaţii. Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepţie a

proiectelor este o activitate care ajută la identificarea exactă a problemelor ivite şi la stabilirea

unor puncte de acţiune. Acest tip de analiză se foloseşte pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă

nici o rezolvare, dar poate să clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o bază pentru

aprofundarea discuţiilor (FDSC,1998).

Echipa care realizează această analiză trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios,

în care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil să existe un coordonator al

întâlnirii (de obicei din afara organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească, ori de câte ori este

posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi

aplicate de către toţi membrii echipei, responsabilul trebuie să implice fiecare membru al

echipei, pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize îl constituie consensul între

membrii echipei.

Analiza SWOT permite determinarea situaţiei actuale existente la nivelul

organizaţiei/instituției pentru care se desfăşoară proiectul. Factorii interni – punctele tari şi

punctele slabe – definesc situaţia internă, iar factorii externi – oportunităţile şi riscurile - se


referă la situaţia externă (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei SWOT este

prezentată în figura următoare:

Pozitiv Negativ

Inte

rn

Puncte tari

(“Strenghts”)

Puncte slabe

(“Weaknesses”)

Inte

rn

Exte

rn

Oportunităţi

(“Opportunities”) Ameninţări (“Threats”)

Exte

rn

Analiza SWOT

Sursa: nota autorului

Așa cum reiese din figura prezentată, această analiză, se realizează pe două nivele:

● Nivelul intern - examinează capacitatea echipei sau a organizației/instituţiei.

Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari şi a punctelor

slabe. Punctele tari ale organizației/instituției, pot fi capacitățile, resursele și

avantajele pe care ea le posedă, competențele distinctive ale personalului managerial,

și definesc valorile pozitive și condiționările interne care pot constitui surse pentru

succesul organizației în atingerea obiectivelor. De fapt, în analiza SWOT punctele

tari sunt definite atât ca valori, cât și drept factori interni care creează valorile.

Punctele slabe ale organizației/instituției pot fi ariile sale de vulnerabilitate, zonele

de resurse sărace și alte „valori negative” sau „condiționări negative”. Punctele

slabe ale organizației reprezintă condiționări interne care sunt în contradicție cu

valorile propriu-zise. Un aspect important de menționat este faptul că, în această

etapă, trebuie să fie implicaţi cât mai mulţi membri ai organizaţiei, preferabilă fiind

lipsa de la această analiză a echipei de conducere, deoarece prezenţa lor ar putea

cauza scăderea gradului de sinceritate al participanţilor vis-a-vis de problemele

existente (Bryson, 2002).

● Nivelul extern - se realizează luând în considerare principalele elemente din mediul

extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare, demografia etc.)

identificându-se acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru

echipă. Oportunitățile sau căile prin care pot fi avansate interesele

organizației/instituției respective, reprezintă valori pozitive și condiționări externe.

Cu alte cuvinte, oportunitățile sunt acele tendințe generale prezente în mediul extern,

sau șansele oferite de întâmplare în afara câmpului de influențare a lor prin

management. Amenințările sau aspectele negative care apar din supraexploatarea

resurselor unei organizații/instituții, reprezintă „valori” negative și condiționări

externe aflate dincolo de câmpul de acțiune managerială (Bryson, 2002).

Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern al

organizației/instituției, orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității unei

organizații/instituții. Această „scanare” evidențiază itemuri (probleme, cauze, condiționări)

servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acționând ca frâne, pentru atingerea

obiectivelor organizației/instituției în cauză. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda


strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea

strategiei corecte a unei organizații/instituții se poate influența impactul acestor forțe în avantajul

organizației/instituției (Bryson, 2002).

Pe de altă parte, problema cu care se confruntă o organizaţie, un beneficiar, constă în

numărul mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Ideile şi schiţele proiectelor

pot proveni din numeroase surse, printre care:

● sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat:

sponsorul sau beneficiarii finali?);

● guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este doar

o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?),

● analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea însăşi un întreg

proiect.

După ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia

organizației/instituției influențează elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face

referire la modul cum au fost identificate și definite problemele de proiect, precum și la definirea

obiectivelor proiectului. Odată cu identificarea proiectelor potenţiale acestea trebuie analizate în

profunzime înainte de a fi adoptate. Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate şi

consultări în legătură cu toate problemele posibile şi toate proiectele apărute, este necesară o

stabilire a priorităţilor, dar ţinându-se cont de măsura în care proiectele corespund unor obiective

extinse ale organizaţiei, de eficienţa proiectelor la prima vedere și de mărimea bugetului

comparativ cu resursele disponibile.

1.3.3. Identificarea și definirea scopului proiectului

În această fază din cadrul concepției se porneşte de la identificarea unei probleme și

clarificarea ideii de proiect care vine în rezolvarea problemei, se continuă cu dezvoltarea ideii

până prinde viaţă un plan care se vrea a fi implementat şi evaluat. De regulă, în clarificarea ideii

care stă la baza propunerii de proiect trebuie să se țină cont de o serie de aspecte legate de

situația care se dorește a fi rezolvată, de resursele umane, materiale și financiare implicate și, nu

în ultimul rând, de modalitățile concrete de rezolvare. Se ştie că orice proiect vine în

întâmpinarea unei probleme identificate la nivelul instituţiei/organizaţiei. Prin problemă se

înţelege „o situaţie nedorită, negativă, dăunătoare, care generează iniţiativa de a lansa proiectul”

(Bârgăoanu, 2004). Conform acestei definiții, o situaţie devine problemă doar în momentul în

care cineva o consideră negativă, dăunătoare, iar problema trebuie văzută ca o nevoie care apare

la acel grup ţintă.

Procesul de definire a problemelor începe atunci când „cineva face o judecată de valoare

referitoare la faptul că ceva nu merge bine sau ar putea în curând să nu meargă bine sau că ceva

ar putea merge mai bine” (Cutlip et al., 1994, p. 322). Prin aceasta nu trebuie să înţelegem că

termenul de „problemă” se referă doar la aspecte negative (care pot fi puse în evidenţă şi pot

deveni obiectul unui proiect), ci ia în considerare şi anumite oportunităţi de care

organizaţia/instituția poate să profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.

În cadrul unei organizaţii/instituții identificarea problemelor este o sarcină destul de

dificilă datorită faptului că, de cele mai multe ori, managerii sunt preocupaţi de prosperitatea

organizaţiei în ansamblu și pierd din vedere o serie de probleme punctuale care pot să apară și să

se manifeste în interiorul organizației lor. De abilitatea liderilor depinde acțiunea imediată și

specifică de punere în practică a unor idei de proiecte care vin să rezolve problemele de la

nivelul organizației/instituției. Odată ce problema este bine identificată, ea trebuie să corespundă

unei serii de cinci caracteristici: să exprime o nevoie clară, concretă, urgentă, adaptată cerinţelor

grupului ţintă, iar rezolvarea ei să implice principiul parteneriatului.


În acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situaţii

existente prin identificarea problemelor majore (centrale) și prin vizualizarea lor sub forma unor

relații de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafică a

problemelor, cu o diferenţiere între „cauze” şi „efecte”. Arborele problemelor este un instrument

util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a

scopului, obiectivelor și rezultatelor aşteptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de

brainstorming, cu participarea diferiţilor factori implicaţi și vizează în principal identificarea

cauzelor problemei centrale. Această metodă are la bază ideea conform căreia orice problemă

este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză

pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine (Opran et al.,

2004):

● enunţarea unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul

de care se ocupă organizaţia/instituția;

● identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea

problemelor în ordinea dată de aceste legături;

● alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei/instituției, este

abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de

rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

● considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese, ca fiind cauze

şi a celor care derivă din problema respectivă, ca fiind efectele acesteia şi

stabilirea obiectivelor, pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate, pornind de

la efecte.

1.3.4. Definirea obiectivelor

Într-o organizație/instituţie conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas.

De aceea, persoanelor din conducerea organizației/instituției le revine responsabilitatea de a

delega anumite activităţi şi, concomitent, anumite competenţe. Pentru aceasta este nevoie ca

fiecare domeniu de activitate să fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. În acest

scop, sunt definite obiectivele pentru fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte, obiective

care trebuie să se armonizeze într-un sistem ce asigură funcţionarea eficientă a

organizației/instituţiei respective. În procesul de stabilirea a obiectivelor este important să se

cunoască următoarele:

● care sunt obiectivele de ansamblu stabilite în documentația făcută pentru proiect;

● care sunt obiectivele cheie ale domeniului major în care se încadrează proiectul;

● care este politica guvernamentală și obiectivele formulate și declarate pentru acel

domeniu;

În literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca „o

stare imaginată, viitoare selectată și dorită conștient, care poate fi obținută printr-o secvență de

activități” (Mocanu&Schuster, 2001) reprezentând un deziderat care în urma implementării

proiectului poate fi realizat. Managementul proiectelor este eficace atunci când țelurile și

justificarea proiectului pot fi enunțate sub forma unor obiective clare și măsurabile în termeni de

timp, cost și performanță (sau calitate). Odată stabilite obiectivele, managerul de proiect trebuie

să canalizeze și să conducă eforturile echipei de proiect în vederea realizării lor.

Cu toate acestea, de multe ori se lucrează după principiul (care în opinia noastră este

greşit) că nedefinirea clară a obiectivelor permite o abordare mai flexibilă a problemelor. Dar, de

vreme ce, obiectivele nu sunt clar definite, se poate afirma că orice soluţie poate fi considerată

corectă. Fiecare îşi imaginează însă altfel soluţia, după cum îl avantajează şi astfel, cu siguranţă

se va ajunge la diferenţe de opinie între beneficiar şi realizatorul proiectului. Stabilirea

obiectivelor este, de multe ori, anevoioasă, deoarece cei implicaţi în derularea proiectului pot să


aibă puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili împreună cu cei implicaţi sau vizaţi,

pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din timp eventualele

piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor.

Într-o instituție există o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se regăsesc

obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a instituției, iar pentru fiecare nivel ierarhic

sunt stabilite obiective concrete care derivă din obiectivele globale.

O tipologie a obiectivelor poate fi formulată în funcție de gradul lor de măsurabilitate, și atunci

avem obiective calitative și cantitative, precum și în funcție de gradul lor de complexitate, și

atunci avem obiective generale și obiective specifice (Neagu, 2007).

În acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de

bine), iar un obiectiv cantitativ reprezintă valoarea ce se urmărește a fi realizată într-o anumită

perioadă de timp (cât de mult). De aceea de cele mai multe ori se formulează mai întâi

obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezintă orientarea globală

către dezvoltare la care trebuie să contribuie planul de acțiune al proiectului. Obiectivul general

este mai greu măsurabil, el indică mai curând direcţia pe care îşi propune să o urmeze proiectul

și perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Obiectivul general este împărțit în două, trei

obiective specifice, formulate astfel încât rezolvarea lor să conducă la realizarea obiectivului

general. Acestea trebuie să fie apoi enunțate, comentate, explicate, concretizate și delimitate,

astfel încât să reiasă clar distincția între ce se realizează prin proiect și ce nu se realizează.

Obiectivul specific reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un

anumit sector sau o anumită regiune. În concluzie, obiectivele specifice reprezintă rezultatul

unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale.

Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca toţi cei implicaţi să înţeleagă şi

să accepte atât obiectivele organizaţiei/instituției, cât şi cele concrete ale proiectului. Obiectivele

instituției şi cele de dezvoltare se stabilesc de către conducere, ele constituind baza tuturor

activităţilor şi acţiunilor ulterioare ale organizaţiei/instituțieie în cauză. Formularea obiectivelor

proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa de

proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se execută pentru un

beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie să fie formulate de către beneficiar

sau, cel puţin, împreună cu acesta.

Conform teoriei manageriale, în momentul elaborării obiectivelor unui proiect, trebuie

avută în vedere analiza SMART (acronimul vine din limba engleză Specific, Measurable,

Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulată pentru prima dată de către Peter

Ducker în cadrul metodei de management prin obiective (Drucker, 1968). Această metodă se

bazează pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat și apoi compararea și conducerea

performanțelor acestora în raport cu obiectivele globale care au fost stabilite.


Un aspect important de menționat în cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este

întocmirea unei matrice, care va cuprinde obiectivele, indicatorii utilizați pentru măsurarea

gradului de atingere a fiecărui obiectiv, ipotezele/premisele pentru atingerea obiectivelor,

precum și indicatorii care arată în ce măsură ipotezele s-au adeverit. În completarea acestei

matrici se pornește întotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general și se continuă cu

definirea obiectivelor de dezvoltare ale organizației/institușiei și a celor de proiect. La

completarea acestei matrici participă atât reprezentanți ai conducerii organizației/instituției,

pentru a asigura compatibilitatea dintre obiectivele proiectului și cele ale organizației/instituției,

cât și reprezentanți ai echipei de proiect și ai beneficiarilor proiectului, pentru a stabili rezultatele

așteptate, activitățile care se vor derula și indicatorii pe baza cărora se vor evalua rezultatele

obținute.

De multe ori, în procesul de definire a obiectivelor apar o serie de probleme tipice legate

de faptul că obiectivele formulate nu convin tuturor părţilor implicate, sunt prea rigide şi nu se

pot adapta priorităţilor de schimbare, nu sunt cuantificate corespunzător și nu sunt suficient de

bine documentate sau nu există suficient timp pentru a defini clar și în totalitate obiectivele.

Practica a demonstrat că lipsa unor obiective clar definite, operaționale, cuantificabile și

controlabile conduce, de cele mai multe ori, la direcționarea greșită sau chiar la eșecul

proiectului, datorită încadrării greșite a sarcinilor de muncă în ansamblul proiectului.

După ce efectuarea unei analize SWOT în faza de concepţie a proiectelor a dus la

identificarea exactă a problemelor ivite şi la creionarea unor puncte de acţiune, definirea

obiectivelor capătă o importanță majoră pentru că în funcție de acestea se stabilesc strategiile

ulterioare și metodele viitoare care vor fi folosite.

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în

principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluţii financiare

există diferite proceduri:

obiectivele sunt stabilite de factori externi;

adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai

degrabă o constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât

mai multe cu un buget dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât

mai mici).


De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,

banii/celelalte resurse şi calitatea/specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale,

specificaţiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui

nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă

autostrada nu este terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în

funcţie înainte de începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă managerială este

administrarea bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus, respectând în acelaşi timp

specificaţiile stabilite şi constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat

(în orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrângere, dar nu foarte importantă. Prin

urmare, stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt

componenta flexibilă a sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de

suferit.

Pentru a identifica problemele trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale

proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită

unui consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,

obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară

să fie implicată în proiect de la început.

De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii

potenţiali, care vor căuta în primul rând să-şi protejeze interesele.

În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective, având în

vedere că:

obiectivele cantitative diferă de cele calitative;

obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).

De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie

măsurate separat. Astfel:

un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să

contribuie programul;

un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;

rezultatele sunt produsele concrete şi / sau serviciile oferite de proiect grupurilor

vizate în mod direct;

cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte

să fie realizată într-o anumită perioadă de timp;

calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

Principii de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în

considerare la analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului sunt:

-activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;

-produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;

-pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte

noi;

-activitate inovativă;

-dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;

-scăderea costurilor;

-succesul clientului este succesul producătorului.

Atunci când se pregătește designul unui proiect şi atunci când se face o propunere de

proiect18

(pentru aprobare sau pentru solicitarea de fonduri), se stabiliesc scopurile proiectului.

Scopul se defineşte simplu ca soluţie la problema care a fost identificată. Dezavantajul unui

asemenea "scop" este faptul că el este prea general; nu este uşor de agreat asupra momentului în

18

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm


care acest scop a fost atins. De aceea, atunci când se pregătesc documentele proiectului se face

distincţie între un "scop" şi un "obiectiv". Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeaşi

intenţie ca un scop dar este mai specific, mai cuantificabil şi mai uşor verificabil decât scopul.

Ţineţi minte, fiecare obiectiv trebuie să înceapă cu cuvântul "Să". O modalitate simplă de

a ţine minte caracteristicile unui obiectiv bun este acronimul "SMART". El înseamnă "Specific,

Măsurabil, Abordabil, Realist şi încadrat în Timp". Când identificaţi obiective ca parte a unui

exerciţiu de pregătire a unui design sau a unei propuneri de proiect, folosiţi acronimul SMART

ca listă de verificare, pentru a vedea dacă obiectivul este unul bun. (Asigurându-vă că fiecare

obiectiv începe cu cuvântul "Să".) Obiectivele trebuie să fie derivate din intenţia scopurilor

identificate şi să fie în concordanţă cu această intenţie.

Obiectivele unui proiect ar trebui să fie "SMART". Ele ar trebui să fie:

S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, când şi cum va fi schimbată situaţia;

M ăsurabile: capacitate de a cuantifica ţintele şi beneficiile;

A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor;

R ealiste: capacitate de a obţine nivelul de schimbare reflectat în obiectiv;

T imp (încadrat în Timp): fixarea perioadei de timp în care va fi realizat fiecare obiectiv.

Sugestii

◆ Puneţi-vă planurile pe hârtie; acest lucru ajută să clarificaţi detaliile şi reduce

posibilitatea să uitaţi ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe când

planul pentru un proiect mic poate fi realizat în câteva rânduri.

◆ Succesul proiectului depinde de claritatea şi acurateţea planului şi de sentimentul

oamenilor că pot reuşi. Experienţa acumulată ajută să vă asiguraţi asupra realităţii, iar oamenii

implicaţi în realizarea proiectului pot fi sprijiniţi pentru a le creaşte încrederea şi

responsabilitatea pentru realizare proiectului.

◆ Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determină să se treacă peste

planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată, de amploare, dar creşte probabilitatea

de irosire a resurselor şi/sau a timpului sau de a greşi.

◆ Asiguraţi-vă că planul este revăzut şi a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul.

Pentru proiecte ce necesită eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior

dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobări formale de la conducerea organizaţiei.

1.4. Planificarea proiectelor

A doua fază a activităţilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. În

cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la

elaborarea proiectului. După ce, în etapa precedentă s-a identificat o problemă, au fost formulate

o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei și s-au definit obiectivele proiectului, în

această fază are loc o selectare și o planificare riguroasă a obiectivelor, precum și o stabilire a

politicilor, procedurilor și programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.


În cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei

secvențe predeterminate de acțiuni în cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezintă o

funcție de management necesară pentru facilitarea înțelegerii problemelor complexe care implică

factori ce interacționeză, iar managerul de proiect este persoana care reprezintă cheia unei

planificări de succes. Un alt aspect important este legat de faptul că planificarea trebuie să fie, pe

de o parte, sistematică și suficient de flexibilă pentru a face față unor activități unicat, iar pe de

altă parte, disciplinată prin analize și controale și capabilă să accepte intrări multifuncționale.

Etapa de planificare (care implică și organizarea în accepțiunea nostră) este foarte

importantă din perspectica realizării unei activități de documentare referitoare la alte proiecte

asemănătoare, derulate în ţară sau străinătate și din perspectiva definirii complete a tuturor

activităților necesare, astfel încât să fie ușor de înțeles de către fiecare parte implicată în proiect.

Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice sarcină prost înțeleasă poate duce

la o alocare suplimentară de resurse, la o stabilire de alte termene și priorități și la o prelucrare a

unei cantități mai mari de informații pentru a obține performanțele scontate. Planificarea

reprezintă un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organizației/instituției prin prisma

viitorului și organizarea metodică a efortului de punere în practică a acestor decizii. De regulă,

motivele pentru care se planifică un proiect sunt următoarele:

● eliminarea sau reducerea nesiguranței;

● îmbunătățirea eficienței operațiilor;

● înțelegere mai clară a obiectivelor;

● asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.

Planificarea înseamnă astfel determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când în

vederea îndeplinirii responsabilităților stabilite. După ce în etapa de concepție s-a identificat

problema și s-au stabilit obiectivele, această etapă din ciclul de viață al unui proiect cuprinde trei

componente majore, și anume, stabilirea și planificarea punctuală a activităţilor proiectului,

identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect și atragerea de fonduri.

1.4.1. Stabilirea și planificarea activităților proiectului

După ce în etapa precedentă s-au definitivat obiectivele proiectului, în acest moment

trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. În acest sens, planificarea activităților proiectului

vizează:

enunțarea fiecărei activități ce trebuie întreprinsă pentru derularea proiectului;

specificarea responsabilului activității respective;

se descriu activitățile proiectului

stabilesc dependențele dintre activități

se estimează durata fiecrei activități i

se face lista resurselor

Se calculează drumul critic


descrierea secvențelor de timp și modului cum interferează activitățile.

Conform literaturii de specialitate activitatea reprezintă „elementul de bază pentru

planificarea, controlul şi măsurarea performanţelor proiectului” (Scarlat&Galoiu, 2002).

Documentarea cu privire la activităţile proiectului trebuie să fie completă şi bine structurată

astfel încât managerul de proiect să aibă posibilitatea să calculeze costurile şi să poată superviza

efectuarea fiecărei sarcini în parte.

Pentru a obţine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care

defineşte toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabileşte responsabilităţile pentru fiecare

element organizaţional, precum şi termenele şi bugetele pentru îndeplinirea muncii. Pregătirea

acestui plan intră în responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în această activitate

de către echipa sa. Planificarea porneşte de la specificarea activităţilor elaborate de către

beneficiarul proiectului şi care sunt detaliate în funcţie de organizarea avută în vedere a

proiectului şi constrângerile impuse.

Structura activităților reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către

cine, cât timp va dura și care vor fi costurile. În plus, structura activităților reflectă corelația între

toate activitățile de muncă ce trebuie desfășurate în vederea atingerii obiectivelor proiectului.

Există două forme principale de reprezentare a structurii activităților (Constantinescu, 2001).

Prima dintre acestea, forma grafică se aseamănă cu o structură organizatorică piramidală pe

nivelurile căreia sunt prezentate activitățile. O prezentare corectă a structurii activităților unui

proiect trebuie să includă toate activitățile ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele

proiectului. Cea de-a doua formă este o structură care ordonează într-o succesiune verticală

activitățile proiectului, pe mai multe niveluri. Această structură este simplu de utilizat, deoarece

ea poate fi redactată ușor, dar este mai puțin explicită în ceea ce privește complexitatea și

amploarea activităților de proiect în comparație cu forma grafică a structurii activităților.

Structura activităților trebuie să fie detaliată suficient de mult pentru a permite

managerilor de proiect să realizeze estimări realiste, dar trebuie avută în vedere și complexitatea

realizării acestei structuri, astfel încât să nu depășească un nivel peste care munca managerilor

de proiect ar fi puternic îngreunată. În structurarea activităților trebuie să se țină cont de

următoarele aspecte:

pentru fiecare activitate se stabileşte o autoritate şi o responsabilitate specifice;

activităţile sunt independente sau au o dependenţă şi o interfaţă redusă cu alte

activităţi în desfăşurare;

integrarea activităţilor are ca finalitate un întreg coerent;

activităţile pot fi măsurabile şi cuantificabile sub raportul progresului.

În concluzie, este important de subliniat faptul că în structurarea activităților nu se ține

cont de succesiunea desfășurării lor, la elaborarea structurii activităților trebuie să participe toți

cei implicați în desfășurarea lor și structurarea activităților trebuie determinată înainte de a se


stabili calendarul lucrărilor și repartizarea resurselor. Odată întocmit planul de activităţi acesta

trebuie transpus într-un plan al resurselor – prin care se indică resursele necesare pentru fiecare

activitate.

1.4.2. Planul/programul calendaristic

Cuvântul schedule din limba engleză, deseori, este tradus ca program, cu semnificaţia de

program de lucru sau de funcţionare, program de alocare a resurselor ş.a. Considerăm că în

limba română s-ar putea folosi termenul de desfăşurare sau derulare a proiectului, situaţie în

care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfăşurare/derulare a proiectului.

Cuvântul plan va fi folosit în diferite construcţii, cu semnificaţii diferite, pe care vom

încerca să le descriem, când ele vor interveni în discuţie. De asemenea, se impune a se trata

diferit şi cuvântul calendars din limba engleză, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste

schedule, însă în realitate noul cuvânt are semnificaţie mult mai strict definită, de calendar.

Aşadar, planul sau programul de desfăşurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activităţile

(tasks), sinteza activităţilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependenţe dintre

activităţi, resurse, termene.

Activităţile se caracterizează printr-un moment de debut, altul de finalizare şi, firesc,

durata de desfăşurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dată fixă) sau la una relativă

(prima zi lucrătoare a primei luni după acceptarea finanţării). Cea mai inspirată este folosirea

formei a doua. În funcţie de durata întregului proiect, timpul se poate exprima în zile (days),

săptămâni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). În paranteze au fost puse

cuvintele limbii engleze pentru a înlesni legătura cu produsele informatice utilizate în acest scop,

cum ar fi Microsoft Project Manager, în care trimiterile la timp se efectuează printr-o literă: d –

pentru day(s), w – week(s), m – month(s), q – quarter(s), y – year(s). Deseori, referirile la

momente se pot efectua prin două valori, sub formă de rapoarte, m/n, în care m şi n pot avea

semnificaţii diferite. Din această cauză, realizatorul proiectului este obligat să explice

semnificaţia lor, cum ar fi luna/zi, luna/săptămână. Mai mult, este nevoie să fie definită şi luna,

care poate fi de început a proiectului sau luna calendaristică din an. Ziua sau săptămâna se vor

exprima prin numere, indicând data de început sau sfârşit. De exemplu, dacă se face menţiunea

că proiectul începe în prima săptămână a primei luni de finanţare, se va scrie 1/1, iar celelalte

săptămâni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacă se foloseşte referirea la o dată fixă, să presupunem 6

decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugerează luna decembrie, iar 3 – prima zi a

săptămânii în care începe o anumită activitate. Celelalte zile de marcare a săptămânilor ar putea

fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, săptămâni, luni, ani), în care T este

momentul de debut.

Sinteza activităţilor surprinde într-o formă sumativă principalele activităţi ale proiectului,

scoţându-se în relief principalele operaţiuni necesare realizării lui. Facem menţiunea că s-a

acreditat ideea încadrării în cel mult 20-30 de activităţi pe proiect, chiar şi atunci când el ar fi de

dimensiuni relativ mari. Totuşi, pentru o imagine cât mai sugestivă, recomandăm folosirea unui

număr cât mai mic de activităţi. Detaliile se pot oferi prin subactivităţi. Cei obişnuiţi cu tehnica

produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfăşurate pe

nivelurile următoare în cel mult şapte componente pentru fiecare dintre activităţi. Cifra şapte

este preluată din psiho-pedagogie, unde se spune că puterea de percepţie umană la prima vedere

(în versiunea engleză, at a glance) este aproape totală când elementele afişate nu depăşesc

această cifră.

Jaloanele (milestones) scot în relief elementele obţinute sau produsele finite realizate pe

parcursul proiectului. De exemplu, spaţiu amenajat, calculatoare cumpărate, soft procurat sunt

câteva jaloane esenţiale ale unui proiect de creare a unui centru de consultanţă în afaceri.

Dependenţele dintre activităţi evidenţiază modul în care o activitate este condiţionată de

alta. Astfel, se poate spune că două activităţi se află într-o relaţie de dependenţă de genul:


cap-la-coadă sau una-după-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate

demara până cealaltă nu este finalizată;

în devans (lag) – o activitate poate să înceapă la un nr. de zile după cealaltă

activitate;

în avans (lead) – o activitate trebuie să înceapă cu un nr. de zile înaintea altei

activităţi.

În accepţiunea realizatorilor materialului „Microsoft Project 98. Support Course”,

publicat de Microsoft Corporation, în 1998, pp. 1-4, dependenţele dintre activităţi, numite relaţii,

apar atunci când startul sau finalul unei activităţi (activitatea succesoare) depinde de startul sau

finalul altei activităţi (activitatea predecesoare). De exemplu, dacă activitatea B poate lua startul

când activitatea A se termină sau după aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activităţii

B, printr-o relaţie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaţii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final

(FF) şi Start-la-Final (SF). Startul în devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi

specificat într-o relaţie pentru a-i permite succesorului să demareze mai târziu sau mai devreme

decât a fost prevăzut în relaţia iniţială. De exemplu, o relaţie de tip Start-la-Final, cu un avans

de 2 zile, înseamnă că succesorul poate să ia startul cu 2 zile înainte ca predecesorul să se

termine sau mai târziu.

Există şi o constrângere a demarării unei activităţi, independent de starea altora, ca de

exemplu un start la o dată fixă, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adică

Startul nu mai devreme de …), totul rezumându-se la specificarea unei date anume, să

presupunem 10/10/2001.

Pentru reprezentarea dependenţelor şi a precedenţelor, Institutul de Management al

Proiectelor recomandă tot cele 4 tipuri de relaţii: FS, SS, FF, SF, cu următoarele explicaţii:

De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizată înainte ca a doua să ia startul;

De la Final-la-Final, activitatea primă trebuie terminată înainte ca a doua să se fi

încheiat;

De la Start-la-Start, activitatea primă trebuie să ia startul înainte ca a doua să

poată începe;

De la Start-la-Final, prima activitate trebuie să înceapă înainte ca a doua să se fi

încheiat.

Într-o reprezentare grafică, cele 4 tipuri de relaţii sunt redate în figura 1.3. Cu S1, S2 au

fost notate starturile activităţii 1, respectiv 2, iar cu F1, F2 – finalurile activităţii 1, respectiv 2.

Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaţii dintre activităţi

Considerăm că, pentru o reţinere mai uşoară, variantele din engleză pot fi transpuse în

limba română într-o formă liberă, de genul:

a. relaţia Final1-înainte-de-Start2 (FS)

b. relaţia Final1-înainte-de-Final2 (FF)


c. relaţia Start1-înainte-de-Start2 (SS)

d. relaţia Start1-înainte-de-Final2 (SF)

În vederea redării lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame.

1.4.3. Identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât sarcina de a realiza estimarea resurselor este

mai dificilă. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera încheiată fără a se

găsi soluții la problema alocării resurselor necesare. Există două metode de programare a

resurselor (Neagu, 2007):

programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele

sunt fixe; această metodă apare atunci când respectarea termenului de livrare

este foarte importantă încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce

este necesar pentru a-l respecta;

programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele

sunt flexibile; această metodă apare în momentul în care managerului de

proiect nu i se permite să angajeze noi persoane, să plătească ore

suplimentare, să recurgă la servicii din exterior și, prin urmare, toate aceste

constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă;

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau

financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele

necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de

factorul cost, cât şi de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un

personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai

ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:

resursele umane - personal specializat în management de proiect;

resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de

derularea proiectului;

resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;

resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare;

resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;

Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul

bugetului. Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe faze/activități și

centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se

estimează pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea

perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii

cheltuielilor și a veniturilor și realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri

exprimate în cadrul bugetului. În cadrul literaturii de specialitate, funcţiei de planificare a

bugetului i se atribuie următoarele caracteristici (Opran et al., 2004):

Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;

Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru

acele activităţi care sprijină obiectivele proiectului;

Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;

Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de

vedere al costului lor actual;

Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi

cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);

Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dată când

apar modificări la nivelul activităților proiectului și de aceea este important ca sumele incluse în


buget să reflecte realitatea și să fie adaptate necesităţilor proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie

incluse, încă de la început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul că bugetul este unul

fezabil. Orice omisiune esențială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri

suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie

la solicitări de modificare a bugetului, acceptate de către finanțatori, doar în mod excepțional și

între anumite limite.

1.4.4. Atragerea de fonduri

Oricât de bine ar fi conceput un proiect în articulaţiile sale, fără asigurarea suportului

financiar, proiectul poate rămâne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul

proiectelor este o activitate decisivă derulată cu precădere în această etapă. Trebuie să remarcăm

faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activităţi, ci mijloacele prin care se pot atrage

resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei

organizaţii/instituții sau comunităţi.

Sursele sunt diverse, iar modalităţile de atragere de fonduri sunt multiple şi intră în

sarcina tuturor celor care sunt implicaţi într-un proiect, indiferent de calitatea şi nivelul

implicării. Atragerea fondurilor trebuie să aibă coerenţă şi ritm şi să se înscrie într-un interval de

timp util. Aceasta pentru că principalele surse de finanţare au sesiuni bine stabilite pentru

competiţia proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor și pentru selecţia de oferte.

De multe ori, sumele pot fi asigurate la nivelul solicitării, dar pot fi şi sub aceste nivele, ceea ce

implică extinderea atragerii de fonduri, în special spre zona sponsorizării, pentru a asigura

sumele necesare în termenii prevăzuţi într-un proiect, pentru a nu fi constrânşi la

redimensionarea proiectelor în funcţie de sumele atrase.

În aceste condiţii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptată şi în funcţie de sumele

stabilite atunci când a fost conceput un proiect. Solicitarea de finanţări are în vedere, pe lângă

sursele externe şi surse interne, aceasta presupunând constituirea unei baze de date cu sursele

potenţiale de finanţare, de la agenţii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la

persoane fizice, de la fundaţii, asociaţii la cultele religioase, timpul în care fondurile pot fi atrase,

costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate în atragerea de fonduri,

mijloacele şi formele prin care fondurile pot fi atrase.

Dacă în cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare şi naţionale, finanţatorul are

bine determinată motivaţia acţiunii sale, în cazul celorlalte finanţări, sursa trebuie să se

regăsească şi ea pe palierul beneficiului finanţării integrale/parţiale a unui proiect.

Practica din România în domeniul finanţării de proiecte, indiferent de felul în care s-a obţinut

finanţarea, presupune un angajament contractual între părţi, cu precizarea sumelor alocate unui

proiect bine definit, a activităţilor pentru care pot fi folosite acele fonduri, a intervalului de timp

de utilizare a fondurilor, a modului de soluţionare a unor divergenţe între sponsor şi beneficiarul

sponsorizării, a felului în care este făcută publică, mediatizată, finanţarea. Nu în ultimul rând,

este important ca finanţatorului să-i fie făcute cunoscute şi proiectul şi organizaţia/instituția care

va implementa acest proiect, pentru a putea avea garanţia că finanţarea pe care o va asigura va

putea fi şi controlată şi îşi va găsi finalitatea scontată. Numărul celor implicaţi în atragerea de

fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotrivă acţiunea are mai mari şanse dacă se face în echipă, cu

sarcini şi responsabilităţi bine precizate, fiecare membru al organizaţiei putând avea o zonă de

influenţă în care să fie mai eficient, relaţii interpersonale cu potenţiali finanţatori sau abilităţi în

a atrage fonduri.

Angajamentul contractual al unei finanţări trebuie gestionat în toate etapele sale, de

ambele părţi. Organizaţia/instituția este cea dintâi interesată în derularea finanţării şi atunci ea va

fi şi cea care va urmări dacă sunt respectaţi termenii contractuali sau dacă trebuie să facă

reveniri, reînnoirea solicitării. O bună vizibilitate a modului în care se derulează un proiect


aduce un câştig de imagine util în solicitări de finanţare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar

pentru acelaşi proiect, dacă el va fi continuat ulterior, modalităţile de continuare fiind stabilite în

raportul final al unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfârşitul proiectului presupune şi o

evaluare financiară, un raport final financiar, pe lângă cel narativ, documente cerute de fiecare

finanţator în parte şi în care sunt decontate toate sumele primite ca finanţare trebuind raportate

toate activităţile care au fost prevăzute, iar eventualele neconcordanţe dintre proiectul

propus şi activităţile realizate trebuind explicate.

1.4.5. Metode și instrumente de planificare

Proiectele (şi implicit situaţiile manageriale determinate de punerea în practică a acestor

proiecte) presupun efectuarea unor activităţi intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul

unor reţele. Întrucât proiectele de acest gen durează săptămâni, luni sau chiar ani, în desfăşurarea

lor pot interveni schimbări care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor

proiectului. Analiza acestor sisteme îi permite managerului să planifice, să

controleze/urmărească şi să reorganizeze resursele astfel încât obiectivele propuse să se atingă în

mod optim şi la timp. Prin programarea activităților unui proiect se urmărește să se realizeze o

eșalonare cât mai economică a executării acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a

managementului proiectelor sunt:

metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;

metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de

Evaluare și Revizuire a Programului);

metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);

metoda Cadrului Logic.

Aceste metode permit urmărirea detaliată și globală a execuției proiectului. Ele ajută la

determinarea unui „ecart” prin raportarea nivelului execuției la nivelul programat și recalculează

datele și rezervele de timp pentru activitățile în curs sau pentru cele neîncepute.

1.4.5.1. Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer și sociolog

de origine americană. Frecvent utilizată în managementul proiectelor, o diagramă Gantt oferă o

ilustrare grafică a unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și

monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei

axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărțită în unități

de măsură (zile, săptămâni sau luni) și pe a cărei axă verticală sunt reprezentate activitățile din

proiect. Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o

lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinită. Diagrama Gantt nu este

un grafic de rețea pentru că nu arată interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este

esențial pentru înțelegerea și urmărirea proiectului (deoarece multe activități se desfășoară

concomitent și, deseori, trebuie să preceadă activități ulterioare) (Neagu, 2007).

Este utilă atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru

activităţile complexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activităţi componente

reprezentate într-o altă diagramă. Este folositoare când trebuie comunicate activităţile, ordinea

lor şi timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar

diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic în planurile foarte complexe.

Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmează să îndeplinească

sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare după Allen, Paul,

History of Project Management):


vizualizarea ușoară a activităților și lucrărilor ce trebuie realizate;

utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul

proiectului în comparaţie cu diagrama;

oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie

efectuată;

ajută la prezentarea unei imagini globale asupra conţinutului unui proiect.

Dintre dezavantaje amintim:

poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu;

nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse;

nu arată interdependenţa între activităţi;

dacă se revizuiec activităţi în sensul duratelor sau momentului de

începere/finalizare diagrama trebuie redesenată;

estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă;

dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate

fi estimat corect;

nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini

simultan.

Deși dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă

foarte actuală, numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de

calculator, în special datorită facilității de nivelare a resurselor.

1.4.5.2. Metoda PERT

Metoda PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor

navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul

programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări

iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de

proiect tradițional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii și problema a fost

rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință

obligatorie pentru toate proiectele forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după

Allen, Paul, History of Project Management). Această metodă abordează problema programării

sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate

fiecărei activități (optimisă, pesimistă și cea mai probabilă) și considerând duratele activităților

ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor. Scopul principal al acestei metode

îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice și furnizarea către managerul de proiect a

următoarelor informații cu privire la care activități sunt considerate critice, care activități sunt


necritice și ce rezervă de timp au activitățile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a

metodei PERT cuprinde atât proiecte de mare anvergură, cât și pe cele mijlocii, fiind aplicată la

lucrări unicat, îndeosebi la proiecte din domeniul cercetării și dezvoltării. PERT-ul a fost

realizată în două variante independente:

PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza

proiectelor spre parametrul timp;

PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor și

costurilor, asigurând controlul și coordonarea generală a proiectelor.

Există două tipuri de grafice rețea PERT, orientate pe evenimente și orientate pe activități

(Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care definesc graficele-rețea PERT orientate

pe evenimente sunt următoarele:

fiecare activitate este reprezentată printr-un arc;

fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenția începerea sau

terminarea unei activități;

numărul evenimentelor rețelei, precum și tipul fiecăruia, depind în mare măsură

de persoana care le elaborează.

În mod obișnuit, într-o rețea PERT orientată pe evenimente apar atât evenimente de

începere (S), cât și evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care

decide dacă pentru o activitate determinată este cazul să introducă un eveniment de tip S, sau C

sau pe amândouă.

Diagrama PERT orientată pe jaloane

Sursa: Management de proiect (http://portal.compendiu.ro/Cursuri.aspx?op)

În ceea ce privește graficele rețea PERT orientate pe activități, determinarea duratelor

activităților se realizează folosind metoda probabilistică. Metoda probabilistică servește pentru

calcularea duratelor medii ținând seama de probabilitatea influenței factorilor perturbatori.

Experiența practică i-a condus pe creatorii metodei PERT să admită că durata unei activități este

o variabilă aleatoare a cărei funcție de repartiție și respectiv densitate se aproximează cu ajutorul

unei repartiții beta, care satisface condițiile practice, pentru că are o singură valoare maximă care

reprezintă durata cea mai probabilă (Toma, 2002).


Diagrame PERT orientate pe activități și pe eveniment

Sursa: Neagu, 2007.

Metoda PERT este o metodă probabilistică care ia în considerare riscul şi foloseşte trei

durate de timp asociate fiecărei activităţi:

- timpul cel mai optimist, To

- timpul cel mai probabil, Tp

- timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor de mai sus, după formula:

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a

asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu

au durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două

evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.

1.4.5.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)

Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și

costului de execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei

activități, ceea ce duce la o precizie foarte bună. Această metodă se folosește cu precădere în

cazul proiectelor de construcții, care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de

timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în rețea, oferă un

tablou general al proiectului și permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.

Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul

parametrul timp, în care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condițiilor

normale de lucru, obținându-se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu

pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o rețea cu

activitățile pe arcuri, în care fiecărei activități i se asociază durata normală, exprimată printr-o

singură valoare. Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):

este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;

utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe

evidențierea activităților;

folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.


Într-un astfel de grafic în rețea este menționat un eveniment de început al proiectului și

un eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de început și evenimentul de final există mai

multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activități numite drumuri complete, care au durate

diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obținută ca sumă a duratelor

activităților cuprinse între nodul (evenimentul) inițial și nodul final, se numește drum critic și va

determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de

execuție a întregului proiect, în care termenul minim și cel maxim al evenimentelor coincid.

Dacă activitățile de pe drumul critic sunt întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din

această cauză, activitățile care se regăsesc pe drumul critic se numesc activități critice și nu

dispun de rezerve de timp, ceea ce înseamnă că trebuie executate la termenele programate pentru

a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. În schimb, acele activități care nu sunt

situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care

execuția lor poate fi prelungită fără a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de

timp este diferența de timp dintre data limită necesară pentru respectarea drumului critic și data

la care se atinge efectiv un eveniment sau se termină o activitate. (Toma, 2002)

Îndeosebi din matematică, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscută noţiunea de

drum critic (critical path) sau metoda matematică a drumului critic (mathematical critical path).

În domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce îşi au originea în punctul de

start al proiectului şi care se finalizează în punctul de sfârşit. Drumul critic este drumul cel mai

lung din proiect. Orice întârziere aflată pe drumul critic conduce la întârzierea proiectului. Din

această cauză a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acordă un

tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite activităţi situate pe drumul

critic. Managementul performant al acestor activităţi înseamnă managementul riscului, ceea ce

duce la diminuarea riscului la care este expus întregul proiect.

Institutul de Management al Proiectelor abordează drumul critic în contextul folosirii

diagramelor reţelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activităţi care conduc la

finalizarea cea mai rapidă a proiectului. Drumul critic se calculează pentru întregul proiect,

pentru un subproiect sau pentru un jalon.

Microsoft Project Support Group consideră că metoda drumului critic (Critical Path

Method, CPM) este o metodă de calcul a duratei totale a unui proiect, bazându-se pe o anumită

dată de start a proiectului, pe termene individuale de execuţie a activităţilor şi pe

interdependenţele dintre ele. De asemenea, CPM-ul oferă informaţii utile despre cât de mult


poate fi întârziată o activitate astfel încât ea să nu afecteze alte activităţi sau termenul planificat

de finalizare a proiectului.

Pentru o dată specificată de start al proiectului şi pentru un set de activităţi, între care

există interdependenţe şi constrângeri reciproce, metoda CPM calculează următoarele:

cea mai timpurie dată la care o activitate poate să înceapă sau să se termine, precum şi cea mai

timpurie dată la care se poate finaliza un proiect;

cea mai îndepărtată dată la care o activitate poate să înceapă sau să se finalizeze

fără să aibă ca efect finalizarea mai târzie a proiectului;

cât de mult poate fi întârziată fiecare activitate fără să cauzeze finalizarea cu

întârziere a altor activităţi;

ce activităţi sunt critice? De exemplu, ce activităţi vor conduce la întârzierea

întregului proiect dacă ele sunt întârziate.

În vederea acomodării cu propria-i terminologie, Microsoft Project defineşte principalele

concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redăm şi noi în continuare.

Dependenţa unei activităţi (task dependency). O dependenţă a unei activităţi descrie

modul în care o activitate este legată de începutul sau sfârşitul alteia. Microsoft Project operează

cu patru tipuri de dependenţe dintre activităţi într-o planificare calendaristică, descrise anterior

(final-înainte-de-start, final-înainte-de-final, start-înainte-de-start, start-înainte-de- final). Printr-

o folosire eficientă a dependenţelor, se poate modifica drumul critic şi scurta planul calendaristic

al proiectului.

Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprimă întârzierea dintre activităţile între

care există dependenţe. De exemplu, dacă se impune o întârziere de două zile între finalul unei

activităţi şi startul alteia, atunci se poate selecta o relaţie de tip Final-la-Start şi se va specifica un

timp de întârziere de două zile. Timpul introdus va avea valoare pozitivă pe relaţia dintre cele

două activităţi. Menţionăm că relaţia inversă, mai devreme, se va introduce cu valoare negativă

(–2), pentru un start cu două zile înainte de finalul celeilalte activităţi.

Predecesorul (Predecessor) reprezintă o activitate al cărei start sau final influenţează

startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezintă o activitate care nu poate să înceapă

sau să se finalizeze până când o alta nu începe sau se finalizează.

Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se referă la data cea mai devreme posibilă la care

o activitate poate demara, ţinându-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activităţilor

predecesoare şi succesoare şi de alte restricţii. În prima fază, când se creează o activitate, startul

său cel mai devereme este identic cu data de start programată, însă, pe măsura legării acesteia de

predecesori şi succesori şi a aplicării altor restricţii, Microsoft Project calculează o altă dată de

start cel mai devreme, dacă toate activităţile predecesoare şi succesoare, de asemenea, încep la

datele lor cele mai timpurii.

Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conţine data cea mai devreme la care o

activitate se poate finaliza, ţinându-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot încheia

activităţile predecesoare şi succesoare, precum şi de alte restricţii.

Startul cel mai târziu (Late/Latest Start) se referă la data cea mai târzie la care o activitate

poate demara fără să afecteze data planificată a încheierii contracului. O astfel de dată ia în

calcul data de start a activităţii, precum şi datele cele mai târzii de start şi de finalizare ale

activităţilor predecesoare şi succesoare, precum şi alte restricţii. Finalul cel mai târziu

(Late/Latest Finish) este data cea mai târzie la care o activitate se poate finaliza, fără să afecteze

data planificată a terminării proiectului. O astfel de dată se bazează pe data de start cel mai târziu

al unei activităţi, pe datele de start cel mai târziu şi finalizare cea mai târzie a activităţilor

predecesoare şi succesoare, precum şi pe alte restricţii.

Activitatea critică (Critical task) este acea activitate care trebuie să se încheie în timpul

planificat astfel încât proiectul să se finalizeze la timp. Dacă o activitate critică este întârziată


atunci data de finalizare a proiectului va fi întârziată. O serie de activităţi critice formează la un

loc drumul critic al proiectului.

Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activităţi ce trebuie finalizate conform

programării calendaristice, astfel încât proiectul să se termine la data planificată. Fiecare

activitate de pe drumul critic este o activitate critică. Majoritatea activităţilor din proiectele

tipice au anumite toleranţe în timp şi, ca atare, pot fi puţin întârziate fără să afecteze data de

finalizare a proiectului, însă activităţile ce nu intră în această categorie sunt cele critice.

Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metodă de management al

proiectelor prin care se calculează durata totală a proiectului pe baza duratelor individuale ale

activităţilor şi a interdependenţelor dintre acestea.

Stagnarea sau lucrul în gol (Slack or Float Time) se referă la timpul cu care o activitate

poate fi stagnată sau încetinită fără să afecteze datele planificate de finalizare ale altor activităţi

sau a întregului proiect. Stagnarea liberă (Free Slack) marchează timpul cu care o activitate

poate fi întârziată/stagnată înainte de a întârzia o altă activitate. Stagnarea totală (Total Slack)

specifică timpul cu care o activitate poate fi stagnată înainte de a întârzia data de finalizare a

proiectului. Când stagnarea totală este redată prin valori negative, durata unei activităţi este prea

lungă pentru ca succesorii să demareze la datele solicitate de propriile restricţii.

În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare, caracteristicile

proiectului se definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.Un proiect

individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi după metoda „Work

Break- down Structure” (WBS). Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice „

Pachete de lucru” (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în „Activităţi ” (Task Tik).

Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:

rol bine determinat;

consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat;

un moment de început şi un moment de încheiere.

Tabelul. Deosebiri dintre metodele PERT şi CPM

Criterii Metoda PERT Metoda CPM

1. tipul metodei (funcţie de

estimarea timpului)

probabilistă deterministă

2. studierea riscurilor permite calcularea

riscurilor

nu permite calcularea

riscurilor

3. utilitatea metodei proiecte de cercetare –

dezvoltare

proiecte de construcţii

1.4.5.4. Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de

planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost

adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare

desfăşurate peste ocean de către USAID (United States Agency for International Development),

la începutul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului

privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate


în anii ’60 (INA, 2003). De atunci această metodă a fost adoptată de un număr important de

finanţatori, în special de acele agenţii implicate în acordarea de asistenţă prin programe de

dezvoltare.

Descrierea

proiectului

Indicatori Surse/mijloace de

verificare

Condiţii de realizare

Obiectiv general Cadrul de impact cel

mai general asupra

căruia proiectul acţionează (în

conexiune cu politicile

locale, sectoriale sau zonale ale

programului)

Se raspunde la intrebarea: ’’In ce masura obiectivul

general a fost atins?”Sunt

utilizati în timpul evaluării. Informaţia nu poate fi

întotdeauna colectată în

cadrul aceluiaşi proiect

Ele descriu:“De unde sau cum luam evidentele ori

dovezile ca obiectivele au fost

îndeplinite” și “Unde putem gasi datele necesare pentru verificarea

indicatorilor?”

Sunt enumerate sursele de informare şi metodele de colectare a

informatiilor (includ: cine? cum? şi

cu ce frecvenţă?)

Scopuri /Obiective specifice

Beneficiile de

dezvoltare la sfârşitul

proiectului -

beneficiile aşteptate de

grupurile ţintă

Se răspunde la întrebarea"Cum putem şti că

obiectivul a fost atins?"

Include detalii calitative,

cantitative şi de timp

Ele descriu: “De unde sau cum luam evidentele

ori dovezile ca obiectivele au fost

indeplinite” și “Unde putem gasi

datele necesare pentru verificarea

indicatorilor?”



cu ce frecvenţă?)

Factori care ies de sub controlul proiectului, cu impact asupra

conexi-unilor dintre scopuri şi

obiectivul general

Rezultate Bunuri şi/sau servicii

oferite de proiect în

controlul direct al proiectantului

Se răspunde la întrebarea"De unde ştim că rezulta-tele au

fost obţinute?"

Trebuie să includă detalii calitative, cantitative şi de

timp

Ele descriu: “De unde sau cum luam evidentele

ori dovezile ca obiectivele au fost

indeplinite” și “Unde putem gasi datele necesare pentru verificarea

indicatorilor?”



cu ce frecvenţă?)

Factori care ies de sub controlul proiectului cu impact asupra

conexiunilor dintre rezultate şi

scopuri

Activităţi ceea ce trebuie pus în

practică pentru a

atinge rezultatele dorite, planificate

(căteodată în această căsuţă poate fi trecut un sumar al

resurselor)

(căteodată, în această căsuţă poate fi trecut un sumar al costurilor)

Factori care ies de sub controlul proiectului cu impact asupra

conexiu-nilor dintre activităţi şi

rezultate

Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:

ce încearcă să realizeze proiectul;

cum îşi propune să facă asta;

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;

metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;

eventualele probleme care pot să apară.

Deşi mult mai des întâlnit este termenul de „Matrice Logică” („Logical Framework

Matrix”), trebuie făcută distincţia între acesta şi Metoda Cadrului Logic („Logical Framework

Approach”). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiză a

problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei mai

potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea

(sau cadrul logic – „Logframe” ), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul

proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate output-urile şi impactul.

Matricea cadru logic constituie punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:

bugetul detaliat;

alocarea responsabilităţilor;

planul de implementare;

planul de monitorizare.


Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele

esenţiale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o

matrice de 4x4 care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele:

Tabel 2: Matricea Logică

Logica intervenţiei

(sumarul descriptiv)

Indicatori

verificabili în

mod obiectiv

Surse şi mijloace

de verificare

Ipoteze (presupuneri şi

riscuri)

Obiectiv general

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi Mijloace Costuri

Pre-condiţii

(Sursa: nota autorului)

Este important de reținut faptul că Matricea logică realizată în etapa de planificare a

proiectului este în principal o schiţă. Această schiță trebuie verificată permanent cu ajutorul

celor două tipuri de logică, cea verticală și cea orizontală.

Logica verticală reprezintă un instrument de verificare a corectitudinii unui design de

proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul

acestuia şi specifică situațiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot

influența îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). În schimb logica orizontală se defineşte ca

modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a

mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3) și asigură cadrul pentru

monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Un alt aspect important legat de matricea logică a proiectului este cel legat de verificarea

finală a calităţii acesteia. În acest sens, trebuie avut în vedere ca logica intervenţiei să fie

completă şi corectă, indicatorii şi sursele de verificare să fie accesibile şi credibile, precondiţiile

și ipotezele să fie realiste, riscurile să fie acceptabile, iar beneficiile să justifice costurile.

În concluzie, Matricea logică este instrumentul de prezentare a conţinutului unui proiect

într-un mod în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.

Matricea cadru logic se elaborează în faza de planificare a proiectului, dar este utilizată şi joacă

un rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare).

În ceea ce privește programarea activităților unui proiect cu ajutorul metodelor tip rețea PERT și

CPM se pot formula următoarele concluzii: în primul rând aceste metode asigură planificarea

detaliată a tuturor activităților proiectului sub forma unei rețele, sistematizând și ușurând

organizarea muncii și repartizarea sarcinilor, în al doilea rând identifică relațiile de precedență și

succesiunea tehnologică a activităților punând în evidență activitățile critice, în al treilea rând

facilitează o mai bună utilizare a resurselor prin identificarea ariilor în care resursele umane,

materiale sau financiare se pot substitui reciproc și, nu în ultimul rând, aceste metode determină

unde anume trebuie depus efort maxim astfel încât termenul de execuție al unui proiect să fie

respectat.


1.5. Implementarea proiectelor

A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă în implementarea proiectului, după ce s-a

definit problema şi s-a stabilit modalitatea de intervenţie pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua

s- a elaborat planul de acţiune prin stabilirea activităților și identificarea resurselor necesare, a

caracterului şi apartenenţei acestora, implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui

proiect în care se execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele,

în măsura în care este posibil.

Astfel, implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care obiectivele sunt

cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare. În această etapă se conferă

autorizare și împuternicire tuturor celor care lucrează în cadrul proiectului. Autorizarea și

împuternicirea formează nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin această

funcție managerii de proiect fac ca proiectul să se deruleze, fie direct, fie indirect prin

intermediul echipei de proiect (Iovănuț, 2001).

Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce priveşte

derularea, cât şi produsul final sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei

activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a

evaluării finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepţia creată în jurul proiectului.

La proiectele simple, faza de implementare se rezumă la implementarea propriu-zisă a

noii soluţii. În cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare,

utilizatorii noilor soluţii trebuie informaţi şi calificaţi, trebuie elaborat un plan care să susţină

soluţia practică, iar documentaţia trebuie să fie la îndemâna şi pe înţelesul utilizatorului

(Mocanu&Schuster, 2001).

Unul din principalele instrumente utilizate în această etapă de implementare a proiectului

este ședința. De regulă, înainte de demararea oricărei activități din cadrul acestei etape,

managerul de proiect organizează o ședință cu membrii echipei de proiect. În această ședință,

managerul de proiect trebuie să aibă în vedere următoarele (Neagu, 2007):

comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;

revizuirea graficului de timp și a planului de lucru împreună cu membrii

chipei de proiect;

explicarea procedurilor administrative, incluzând rapoartele, ședințele și

comunicările care vor fi folosite pentru asigurarea relațiilor dintre membrii

echipelor de lucru și echipa de conducere a proiectului.

În acest sens, activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape din existenţa

unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu

planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin

urmare, se poate afirma că în această etapă putem identifica patru mari tipuri de activităţi

manageriale (Lock, 2000):

managementul financiar al proiectelor;

managementul resurselor umane și al activităților;

relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,

relaţia cu beneficiarii.

După cum se observă, primele două activităţi manageriale ţin mai ales de activităţile

manageriale propriu-zise, în timp ce ultimele două ţin mai ales de activităţile de marketing din

cadrul proiectului.


1.5.1. Managementul financiar al proiectelor

O componentă importantă a activităţii managerului de proiect constă din managementul

financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul

elaborării proiectului când, se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse

necesare se înţelege atât acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a

organizației/instituției care constituie solicitantul, în vreme ce prin disponibil de resurse

înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la

dispoziţia proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul

de alocare al resurselor. Fără o previziune exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaţii

neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea

managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea

bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea

cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator în parte. Un alt aspect

pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este co-interesarea financiară a

echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de

resursele avute în cadrul proiectului (Bădilă, 2002).

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de

stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile.

Este de remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include

bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce.

Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală,

variabile externe şi variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Bârgăoanu, 2004):

ciclul de viaţă al proiectului;

condiţiile financiare ale activităţii;

condiţiile economice generale;

situaţia competiţiei;

tendinţele tehnologice;

accesul la resurse.

De aceea, un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu

cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt (Bădilă,

2002):

cheltuielile directe :

reprezentate de cheltuielile de personal (salarii și cheltuieli

salariale aferente personalului din lista proiectului, onorariile

specialiștilor/experților implicati în derularea proiectului),

cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurnă),

cheltuieli necesare derulării activităților incluse în proiect

(consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare,

costuri specializate cerute de programul considerat),

alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile

specificate de programul considerat, dar fără de care proiectul

nu poate fi dus la bun sfârșit;

cheltuielile indirecte :

cheltuieli de regie (chirii, utilități, telefon, poștă, atunci când

nu intră în categoria de cheltuieli directe).

De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite

realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la obţinerea rezultatelor

scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de

politica generală, de variabilele externe şi variabilele de control. În cele ce urmează, menţionăm


o serie de tipuri de probleme ce pot să apară frecvent în procesul de bugetare (Opran et al.,

2004):

consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;

nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;

nu mai este de actualitate;

conţine prea multe date;

se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;

bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în

schimbare;

se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;

se pot controla foarte greu alocările bugetare;

În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei

de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece

deciziile strategice au în mod normal implicații bugetare. Un alt aspect important se leagă de

existența unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu

colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijinii

sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările

finaciare, cât și pentru bugetarea în sine.

1.5.2. Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor

Desigur că între managementul proiectelor şi cel organizaţional există multe similarităţi,

dar, datorită naturii specifice a proiectelor, există şi câteva deosebiri în ceea ce priveşte modul de

abordare. Printre acestea se numără (Lock, 2000):

Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de

colaborare (consultanţi),

Atribuţii nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri

diferite la momente diferite; structura ierarhică nu este stabilă.

Cele două puncte de mai sus arată că managementul resurselor umane şi abilităţile

personale sunt importante. Se consideră adesea că managementul proiectelor este un domeniu

pur tehnic, ce se limitează la metode de planificare, în realitate, eficienţa depinde în egală

măsură de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune

coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivând o serie de provocări la adresa

coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă

seriozitate sunt reprezentate de (Scarlat&Galoiu, 2002):

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,

evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,

motivarea personalului,

cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.

Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu

exactitate a proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut

un rol important în elaborarea planului de activităţi. Rolul principal pe care îl are managerul de

proiect este acela de coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute,

printr-o implicare directă şi o evaluare continuă.

O atenţie mărită trebuie acordată însă și selectării persoanelor care vor activa în cadrul

proiectului. Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate

proiectului, de capacităţile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare măsură

rezultatele obţinute în urma implementării.

După cum s-a amintit şi mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual sunt

coordonate de către o echipă. Prin urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă un


efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiţi indivizi cu capacităţi,

aşteptări, experienţe şi culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la

problemele externe de adaptare, răspunzând complexităţii prin luarea în considerare a unei

diversităţi de perspective care răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua

decizii la momentul potrivit (Opran et al., 2004).

Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durată, cu atât este mai importantă

deţinerea unor aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii să lucreze bine

împreună şi să fie motivaţi să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des

folosite structuri organizaţionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea

cât mai optimă a resurselor umane într-o instituţie/companie. Totuşi una din dificultăţile acestui

tip de organizare îl constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într-un proiect şi să

raporteze realizările la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei

organizaţionale şi a distribuţiei resurselor umane). Acesta înseamnă că este mai dificilă obţinerea

resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt planificate, şi uneori există tendinţa normală ca

membrii echipei să urmeze mai degrabă instrucţiunile managerilor funcţionali decât pe cele ale

managerului de proiect (Gheorghiu, 2009).

Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin

organizaţional şi financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în

cadrul proiectului, fiind astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre

elementele cheie ale muncii în echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritate a problemelor

apărute în cadrul procesului de cooperare se referă la aspectele de ordin relaţional şi pragmatic.

În cele ce urmează ilustrăm cei patru poli ai cooperării (Balogh, 2005):

Figura 4: Polii cooperării

În urma analizei celor patru poli ai cooperării se desprind o serie de probleme care au fost

sintetizate în tabelul următor:

Tabel 3: Probleme identificate

Probleme comune Probleme legate de activităţi

Probleme la nivel individual Aceste probleme se referă la trei nevoi sociale

de bază: nevoia apartenenţei la o echipă,

nevoia de a avea influenţă în cadrul unei

echipe şi nevoia de afecţiune. Importanţa lor

pentru fiecare individ depinde de timpul în

care echipa cooperează şi cât de profundă este

această cooperare.

Obiectivele Probleme sau conflicte pot apărea atunci

când obiectivele nu sunt clar definite.

Obiectivele clar definite fac posibilă

măsurarea şi evaluarea progresului unei

echipe. În cazul în care obiectivele sunt

prea vagi sau nu sunt clar identificate este

recomandabil a se opri munca şi a se

încerca redefinirea obiectivelor.

Cooperarea devine mai puternică dacă

membrii echipei lucrează împreună pentru

identificarea obiectivelor.


Probleme la nivelul echipei Faptul că o echipă nu este capabilă să creeze o

coeziune de grup se datorează unei prea mari

eterogenităţi şi unei lipse de comunicare între

membrii ei. O discuţie deschisă şi sinceră

poate duce la rezolvarea problemelor din

cadrul echipei

Structura Pentru a atinge obiectivele stabilite o

echipă are nevoie de o anumită structură.

Este vorba aici despre regulile, metodele

şi strategiile folosite în cadrul unui

proiect. Pentru o echipă, a lucra eficient

înseamnă ca această structură să fie

acceptată de către toţi membrii ei.

Sursa: Nota autorului

Pentru ca o echipă să aibă succes şi să fie eficientă trebuie ca aceşti patru poli

ai comunicării să fie în echilibru.

Un alt aspect important cu privire la munca pe care o derulează o echipă de proiect se leagă de

existența următorului triunghi (Balogh, 2005):

Figura 4: Triunghiul echipei de proiect

Acest triunghi simbolizează faptul că o echipă, pentru a fi eficientă, are nevoie de

existenţa unui echilibru între produse, procedee şi oamenii din cadrul ei. O prea mare atenţie

acordată procedeelor sau existenţa unor reguli prea stricte vor îngrădi creativitatea şi

spontaneitatea membrilor, făcându-i să se simtă inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor

proiectului. Pe de altă parte, o prea mare atenţie acordată membrilor echipei, prin implicarea în

discuţii prelungite poate distrage atenţia periclitând şansele de reuşită ale proiectului.

Concentrarea pe produs (pe rezultat) întârzie echipa în găsirea unor procedee eficiente de lucru,

având un efect asupra fiecărui membru în parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavând

timpul necesar să se cunoască, să se gândească la modul cum ar trebui să lucreze împreună şi

cum ar trebui să evalueze implicarea fiecăruia din echipă. Un echilibru dinamic în cadrul

triunghiului va duce la o mai bună funcţionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile,

echipele se dezvoltă pe parcursul muncii în echipă. Este nevoie de timp şi efort pentru a deveni

efectiv o echipă. Orientarea, conştientizarea membrilor echipei şi statutul ei sunt într-un proces

continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie să treacă prin acest proces. Pe de

altă parte, dezvoltarea unei munci în echipă are nevoie de încurajări. Unele persoane sunt

alergice la reguli stricte şi vor să lucreze flexibil şi informal, dar respectarea unor reguli clare

asigură pe de altă parte reuşita proiectului (Gheorghiu, 2009).

Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi să le menţină

sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă

întreagă sau parţială. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de

cunoştinte şi diferenţele între interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împarţită

transformă conducerea unui astfel de grup într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu

numai să coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de

comunicare şi să asigure calitatea, atât în interiorul echipei, cât şi între aceasta şi departamentele

care îi susţin activitatea.

Este de la sine înţeles că un manager de proiect performant şi o echipă motivată sunt factorii de

succes în realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte importantă.


Figura 6: Piramida lui Maslow

Sursa: Maslow, 1943, pp. 370-396

Teoria motivaţională cunoaşte o gamă largă de factori care stau la baza motivaţiei.

Cunoaşterea necesităţilor şi motivaţiilor generale ale personalului de proiect orientează munca

de conducere a managerului de proiect. Piramida necesităţilor după Maslow ierarhizează

necesităţile omului la nivel general, însă la nivelul individual acestea sunt diferite şi depind în

mare parte de personalitatea individului şi de contextul cultural şi social. Necesităţile fiecărui

membru al echipei sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important să cunoască

atât necesităţile generale cât şi pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect

şi aşteptările acestora în scopul influenţării şi organizării cadrului motivaţional adecvat pentru a-

şi desfăşura activitatea (Opran et al., 2004).

Un rol important în cadrul activității de mananagement al resurselor umane este ocupat

de secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, în

cazul în care acesta nu există, compartimentului de urmărire a derulării proiectului. Prin

secretariat se înţelege atât „spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică, PC, telefon, fax, copiator etc, cât

şi personal implicat în activitățile de secretariat” (Mocanu&Schuster, 2001).

De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. O

activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect. Cum secretariatul

reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului, organizarea spaţiului, dotarea acestuia şi

calitatea personalului au o importanţă deosebită. Existenţa unui secretariat eficient degrevează

membrii echipei de proiect de aceste activităţi, permiţându-le să se concentreze asupra

activităţilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service

pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru conducătorul de proiect. În

literatura de specialitate sunt formulate o serie de sarcini generale și specifice pe care trebuie să

le îndeplinească un secretariat. În acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt:

administrarea centralizată a documentelor;

urmărirea centralizată a costurilor;

elaborarea rapoartelor.

În vreme ce, sarcinile specifice au în vedere:

un management al comunicaţiei şi al documentelor de proiect, prin

stabilirea şi organizarea întâlnirilor, păstrarea şi arhivarea

documentelor, organizarea de întruniri şi prezentări;

un managementu al bugetelor, prin urmărirea şi evidenţa cheltuielilor;

activitate de birotică, adică dactilografie, copiere de documente etc.;


asigurarea asistenţei tehnice pentru managerul şi echipa de proiect, în

elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe și în pregătirea de

rapoarte;

alte activităţi curente de secretariat.

În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie,

secretariatul poate funcţiona în mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi

desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfăşoară mai multe

proiecte într-o organizaţie/instituție, se recomandă un secretariat comun, care să asigure asistenţa

pentru toate acestea. În cazul proiectelor mari se impune însă organizarea unui secretariat

propriu pentru fiecare proiect.

În concluzie, managerul de proiect trebuie sa convingă personalul afectat de proiect să se

implice în activităţile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina

succesul proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi

să ajute echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă

suplimentară pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activităţi necesită întreţinerea unui

grad ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie

afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect.

1.5.3. Relația cu finanțatorii

Reprezintă una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei

bune relaţii de colaborare cu finanţatorul/rii poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele

care se ivesc pe parcursul implementării. În acest sens, stabilirea de relaţii personale între staff-

ul propriu şi cel al finanţatorului este o iniţiativă necesară, și, de multe ori, numele şi sigla

organizaţiei/instituției care finanţează proiectul trebuie să se regăsească pe toată documentaţia

oficială a proiectului şi pe rezultatele implementării acesteia.

Un alt aspect demn de menționat este reprezentat de importanța invitării reprezentanților

finanţatorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui

sediu, organizarea unui seminar, conferinţe de presă etc. Elementul care trebuie avut în vedere

pe parcursul implementării proiectului este legat de faptul că organizaţia/instituția finanţatoare

vine în rezolvarea unei probleme. De aceea, în cazul unei colaborări reuşite, aceasta poate

continua şi cu ocazia unor alte proiecte.

1.5.4. Relația cu beneficiarii

Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea managerilor de proiect.

După cum s-a spus şi în capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o

problemă ivită la nivelul grupului ţintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor,

grupul ţintă, trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este posibil

ca, pe parcursul implementării, din cauza unor schimbări produse în cadrul

organizației/instituției unde se derulează proiectul, nevoile grupului ţintă să se schimbe. De

aceea, o continuare a implementării proiectului, după planul iniţial, riscă să nu mai răspundă

noilor necesităţi apărute.

În concluzie, se poate observa ca ultimele două activităţi manageriale din cadrul

implementării proiectelor au o legătură foarte strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele

două componente în activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al

proiectului, mai precis pentru două categorii de actori foarte importanţi pentru proiect,

beneficiarii şi finanţatorii.

Așadar în faza de implemenatre a proiectului lucrările sunt efectuate, iar progresul lor

este monitorizat şi evaluat în raport cu planificarea iniţială. Dacă apar abateri sau schimbări faţă

de planul stabilit, este nevoie de o descriere clară a acestora. Dacă este necesar, proiectul poate fi


reorientat sau modificat pentru a se adapta condiţiilor schimbate. În cadrul etapei de

implementare pot să apară o serie de probleme legate de performanţe, în sensul în care nu se pot

atinge performanţele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementării. Cauzele acestor

probleme pot fi găsite în aspecte de ordin intern, ce ţin mai ales de resursele umane, de

competenţele/calificările acestora, de ordin extern, ce ţin mai ales de schimbările din mediu,

schimbările de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat şi aspecte ce ţin de

obiectivele urmărite. Alte probleme care pot să îngreuneze implementarea se leagă de cinste şi

corectitudine și existența unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie să conducă la

anularea proiectului, cu excepţia cazului în care poate fi localizată la nivelul unui individ, iar

contractantul a luat măsurile adecvate pentru a evita repetarea situaţiei. Decalajele temporare se

întâmplă destul de des în cazul implementării unor proiecte şi ţin de schimbările provenite în

mediu, în structura organizaţională sau de greşeli de planificare. În asemenea situaţii trebuie să

existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de proiect pentru a minimiza pierderile şi

complicaţiile pe care astfel de situaţii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.

1.6. Evaluarea și încheierea proiectelor

1.6.1. Modele de evaluare a proiectelor

Evaluarea proiectelor se concentrează pe un singur proiect, pe o anumită perioadă de

timp și furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează. De

cele mai multe ori scopul colectării informațiilor este acela de a se putea stabili dacă proiectul se

desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în

conformitate cu limita de timp propusă sau sunt necesare realizarea unor modificări.

Așa cum am văzut, procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai

complexe etape pe care le parcurge un proiect, datorită faptului că se desfăşoară atât la început,

pe parcursul, dar şi la încheierea proiectului. Există trei modele principale de evaluare, care pot

fi luate în considerare atunci când se realizează o cercetare evaluativă și care diferă ca mod de

abordare (adaptare după Rossi&Freeman, 1993):

evaluarea proiectelor în vederea finanţării;

evaluarea internă;

evaluarea rezultatelor.

1.6.1.1. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de

evaluare. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării este procesul prin care finanţatorul, în baza

documentaţiei proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale. Acest tip de

evaluare este efectuat de personal calificat, de regulă independent, adică neimplicat în realizarea

ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în proiecte.

În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecţie pe baza

cărora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selecţie sunt

specifice atât finanţatorului, cât şi tematicii care este abordată în procesul de finanţare. Cu toate

acestea, există câteva aspecte comune care se iau în calcul pentru toate procesele de selecţie,

cum ar fi:

oportunitatea temei propuse;

obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate, precum şi metodele

propuse a fi utilizate;

bugetul proiectului;


echipa de lucru și managementul proiectului.

Evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin

pe date concrete. Din această privinţă reiese dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un

proiect dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile pentru proiecte. Precizarea foarte

clară şi justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de

a avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de

acestea. Includerea în documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor

obţinute vine să demonstreze evaluatorului că solicitantul are în vedere faptul că obiectivele

propuse trebuie să fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul

realizării proiectului.

Acest model de evaluare se aplică, cu precădere, etapelor de concepție și planificare și se

face în funcție de cum sunt reflectate aceste etape în documentația de proiect.

1.6.1.2. Evaluarea internă

Evaluarea internă este procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul de

proiect urmăresc realizarea activităţilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al

acestora şi de utilizare a resurselor. Evaluarea internă este un proces continuu şi ea nu este

evidenţiată prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avută în vedere de către

managerul/coordonatorul proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care pe măsura utilizării

conduc la apariţia unor rezultate. Acest proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă

concordanţă cu planul operaţional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu alocarea

resurselor umane.

Rapoartele de situaţie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă

concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste

rapoarte pot constitui motive de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot

conduce la apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe

esenţiale între estimările iniţiale şi rezultatele stadiale obţinute.

1.6.1.3. Evaluarea rezultatelor

Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a realizării

proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi

raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat

încheiat. Contractul de finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către

finanţator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea

obiectivelor propuse şi a rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a realizării

proiectului. În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:

eficienţa - se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort;

eficacitatea - se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele

preconizate;

economicitatea - se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile

planificate;

participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte

participări din partea unor factori implicaţi;

grupul ţintă - se compară grupul ţintă propus (ca număr şi structură) cu

grupul efectiv implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă

cu totalul potenţialilor beneficiari identificaţi în timpul proiectului;

disponibilitatea - se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor

oferite în cadrul proiectului;


gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul şi

obiectivele acestuia şi cei care ar fi trebuit să le cunoască;

gradul de implicare - măsura în care s-au implicat în desfăşurarea

proiectului factorii interesaţi în realizarea acestuia;

suficienţa - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu

cele care ar fi fost efectiv necesare.

Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea

identificării de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele întocmite

sunt foarte valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul

acestor rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către proiect,

forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce pot

constitui premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.

1.6.2. Încheierea proiectului

Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de încheiere. Această etapă din viaţa

unui proiect are în vedere încheierea angajamentelor avute cu finanţatorii realizându-se, în

același timp, o evaluare financiară legată de utilitatea proiectului. În acest sens, proiectul se

poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost atinse sau

nu.

Există în literatura de specialitate o serie de autori care consideră că încheierea

proiectului poate fi realizată în trei modalități diferite, și anume (Meredith&Mantel, 1989):

Extincția – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform

termenului final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă obiectivele

proiectului au fost atinse sau nu. Această modalitate de finalizare poate să fie o

sursă importantă de stres, deoarece există posibilitateaca proiectul să se încheie

înaintea atingerii obiectivelor;

Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea proiectului s-a făcut

cu succes și, în consecință, echipa de proiect este instituționalizată sub forma unui

compartiment special în cadrul organizației. În acest caz rezultatele proiectului se

transformă treptat într-un activ al organizației;

Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a unui

proiect.

Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu mai

reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente ale organizației în lupta

pentru obținerea de resurse.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei modalități

de încheiere a proiectului, iar sarcina finală care-i revine managerului de proiect, în această

etapă, este de a reuni echipa de proiect în vederea revizuirii activităților desfășurate și de a

realiza raportul final narativ (tehnic) şi cel financiar, două documente care sunt solicitate de

fiecare finanţator în parte (Neagu, 2007).

Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de înregistrare a parcursului întregului

proiect și poate fi consultat de terțe persoane în vederea studierii progresului și a problemelor ce

au caracterizat proiectul. În funcţie de procedurile finanţatorului se pot identifica formulare de

raportare foarte complexe sau, din contră, unele extrem de simple care se completează pe

parcursul a două-trei pagini. Cu toate acestea, există o serie de elemente specifice care trebuie

prevăzute la întocmirea rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performanțele generale ale

proiectului, organizarea și administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii

obiectivelor proiectului, evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului etc.


În cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluția proiectului de la

primele etape ale acestuia până la finalizare și chiar doi-trei ani după încheierea proiectului.

De regulă, fiecare raport include două părți, raportul narativ (tehnic), care trebuie să fie o

prezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul și care cuprinde aspecte legate de

obiectivele și activitățile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme apărute

pe parcursul implementării proiectului, planuri de continuare a proiectului și raportul financiar,

care trebuie să arate clar și precis cum au fost utilizate fondurile în cadrul proiectului și cum au

fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare.

În concluzie, finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite tuturor

participanților să învețe din greșeli și să valorifice beneficiile obținute prin participarea la

realizarea proiectului. Nu în ultimul rând, finalizarea proiectului vizează o serie de aspecte legate

de încheierea formală a relațiilor contractuale cu toți actorii implicați în proiect și a

responsabilităților echipei de proiect, de obținerea unor avize din partea beneficiarilor direcți ai

proiectului cu privire la activitățile și rezultatele proiectului, de verificarea încadrării activităților

în limitele de buget și în specificațiile tehnice, de colectarea informațiilor și completarea

documentației ce poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătățirea altor proiecte și, nu în ultimul

rând, de elaborarea și semnarea documentelor finale care demonstrază că obiectivele proiectului

au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare.


2. Fondurile Structurale şi ciclul de proiect

Pentru sporirea capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale alocate prin POR” și

pentru a oferi potenţialilor beneficiari informaţii esenţiale, necesare pentru accesarea şi utilizarea

cu succes a finanţărilor în acest capitol se acordă importanţă „ciclului de proiect” (CP). Această

sintagmă a devenit de notorietate în ultimele decenii şi a fost adoptată de marile organisme

financiare internaţionale, cum sunt Banca Mondială, Programul Naţiunilor Unite pentru

Dezvoltare şi Comisia Europeană. Datorită faptului că aceste organizaţii susţin financiar ample

programe de dezvoltare în diverse regiuni ale lumii, au nevoie să se asigure de eficienţa utilizării

resurselor oferite guvernelor sau altor organisme publice şi private. Acest lucru s-a realizat prin

intermediul CP care, faţă de abordările tradiţionale, oferă un accent sporit procesului de

planificare a dezvoltării şi standardizează formele de prezentare, monitorizare şi evaluare a

proiectelor. Folosirea CP facilitează elaborarea unui proiect coerent şi realist, funcţionează ca un

ghid pentru gestionarea şi implementarea proiectului şi construieşte structura de informaţii

necesară pentru monitorizarea şi evaluarea rezultatelor obţinute.

Uniunea Europeană (UE) este probabil cel mai important finanţator mondial, acordând

statelor membre şi celor din arii geografice adiacente UE peste 40 miliarde de euro anual, prin

intermediul diferitelor programe şi instrumente financiare. În acest context, mai ales datorită

faptului că majoritatea ajutoarelor oferite sunt nerambursabile, asigurarea unei eficienţe sporite a

utilizării resurselor reprezintă un aspect extrem de important. Acest lucru a dus la recunoaşterea

şi adoptarea de către Comisia Europeană, încă din anul 1992, a conceptului denumit

Managementul Ciclului de Proiect:

Reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea, managementul şi evaluarea

proiectului;

Se bazează pe metoda Analizei Cadrului Logic (ACL), care implică analiza

factorilor interesaţi, analiza problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor,

pregătirea Matricei Cadru Logic (MCL) şi programarea activităţilor şi resurselor;

Stabileşte activităţile de management şi procedurile necesare pentru întreaga

durată de viaţă a proiectului;

Urmăreşte atingerea obiectivelor proiectului, cu respectarea termenului limită şi a

bugetului prestabilit.

Asumarea acestui mecanism de către Comisia Europeană a făcut ca formatul cererii de

finanţare pentru Fondurile Structurale să fie, în momentul de faţă, adaptat în aşa fel încât să

asigure compatibilitatea cu etapele şi metodele specifice ale CP.

Documentul „Informaţii utile în accesarea Fondurilor Structurale alocate prin POR şi

PCTE” pune accent pe cerinţele specifice ale Fondurilor Structurale pe parcursul etapelor

ciclului de proiect şi oferă informaţiile necesare accesării şi utilizării cu succes a oportunităţilor

de finanţare disponibile prin intermediul POR/ PCTE. Informaţiile prezentate sunt relevante

pentru toţi potenţialii beneficiari ai finanţărilor vizate:

Autorităţi ale administraţiei publice locale (APL), parteneriatele APL şi

asociaţiile de dezvoltare intercomunitară;

Furnizori de servicii sociale: furnizori publici/ ONG-uri;

Agenţi economici (societăţi comerciale publice/ private), societăţi cooperative);

Persoane juridice (care nu sunt agenţi economici): Camere de Comerţ, ONG-uri.


2.1. Politica de coeziune economică şi socială a uniunii europene şi

fondurile structurale

2.1.1. Politica de Coeziune Economică şi Socială (CES)

Uniunea Europeană este o uniune de tip economic al cărei scop central este legat de

îmbunătăţirea performanţelor economice, inclusiv de reducere a sărăciei. Momentele importante

pentru stabilirea politicii Uniunii Europene au fost:

Consiliul de la Lisabona din martie 2000, prin care s-a formulat o strategie

pentru a face din Europa cea mai competitivă şi de succes economie bazată pe

cunoaştere din lume.

de la Nisa organizat în decembrie 2000 a transpus obiectivele de reducere a

sărăciei formulate la Lisabona într-o strategie coordonată a Uniunii Europene

pentru realizarea incluziunii sociale.

Consiliul de la Göteborg din iunie 2001 a extins strategia de la Lisabona, prin

adăugarea unui nou accent asupra protejării mediului şi obţinerii unui model

de dezvoltare durabilă.

Procesul de extindere a Uniunii Europene la 27 de membri a dus la accentuarea

diferenţelor de dezvoltare economică şi la mutarea geografică a disparităţilor către est. Dacă

media Produsului Intern Brut (PIB) la nivelul celor 25 de state membre ale Uniunii Europene era

de 18.500 de euro pe cap de locuitor, în momentul în care a devenit stat membru, România avea

o valoarea PIB de doar 5.600 de euro pe cap de locuitor.

Pe lângă aceste efecte ale extinderii, există şi importante provocări economice la nivelul

Uniunii Europene:

Accelerarea restructurării economice, ca rezultat al globarizării economice;

Creşterea intensităţii schimburilor comerciale;

Revoluţia tehnologică;

Dezvoltarea societăţii şi economiei bazate pe cunoaştere;

populaţie în curs de îmbătrânire;

Creşterea emigrării.

Politica de Coeziune Economică şi Socială încearcă să răspundă acestor provocări

acţionând pentru reducerea disparităţilor regionale existente, îmbunătăţirea funcţionării pieţei

unice europene şi pentru promovarea dezvoltării durabile a UE. Principala metodă prin care CE

urmăreşte atingerea acestor obiective este direcţionarea fondurilor structurale către zonele cu

cele mai mari necesităţi, prin finanţarea unor programe multi-anuale de dezvoltare. Nu în ultimul

rând, unul dintre principiile fundamentale pentru funcţionarea intervenţiei CES este cel al

dezvoltării parteneriatelor între actorii socio-economici.

Pentru perioada 2007 -2013 au fost stabilite trei noi obiective, care să răspundă

provocărilor economice şi a celor legate de extinderea UE:

Convergenţă, prin care este finanţată dezvoltarea regiunilor al căror

Produs Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor este mai mic de 75% din

media UE.

Competitivitate Economică şi Ocuparea Forţei de Muncă, prin care

primesc finanţare regiunile cu un nivel de dezvoltare mai ridicat

decât cele din cadrul obiectivului Convergenţă.


Cooperare Teritorială Europeană, prin intermediul căruia este oferit sprijin

financiar pentru cooperarea transfrontalieră, transnaţională şi

interregională.

Datorită nevoilor existente şi caracteristicilor sale, România va beneficia de cel mai înalt

grad de intervenţie al instrumentelor structurale (obiectivele Convergenţă şi Cooperare

Teritorială Europeană), în cadrul unei strategii pe şapte ani care urmăreşte reducerea

disparităţilor de dezvoltare economică şi socială. Puteţi vedea mai jos alocarea financiară

indicativă pentru România a celor două obiective, pentru perioada 2007 – 2013:

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total

19

Convergenţă 1201 1713 2277 2688 2841 2997 3153 16.870

Cooperare teritorială 56 56 56 56 56 56 56 394

TOTAL 1.258 1.769 2.333 2.744 2.898 3.054 3.209 17.264

Obiectivele prezentate mai sus sunt puse în practică prin intermediul instrumentelor

structurale ale Uniunii Europene, ale căror intervenţii vizează întărirea coeziunii economice şi

sociale la nivelul Uniunii:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) urmăreşte redresarea principalelor

dezechilibre regionale, prin sprijinirea ajustărilor structurale şi dezvoltării economiilor

regionale, inclusiv conversia regiunilor industriale aflate în declin şi a regiunilor rămase

în urmă, precum şi prin sprijinirea cooperărilor transfrontaliere, transnaţionale şi

interregionale.

Fondul Social European (FSE) vizează modernizarea politicilor şi sistemelor de educaţie

şi formare şi a celor în favoarea creării de noi locuri de muncă.

Fondul de Coeziune (FC) urmăreşte promovarea dezvoltării durabile, intervenţiile sale

fiind legate în principal de reţelele trans-europene (TEN-T), protecţia mediului

înconjurător şi obţinerea beneficiilor de mediu durabile.

Dintre cele trei instrumente structurale, FEDR este cel mai important instrument

financiar al UE, prin intermediul căruia sunt finanţate, în România, atât Programul Operaţional

Regional, cât şi programele de cooperare teritorială europene.

2.1.2. Principii de implementare ale Fondurilor Structurale

Implementarea Fondurilor Structurale (FS) este dictată de o serie de principii:

Complementaritatea – FS trebuie să ofere asistenţă complementară acţiunilor

naţionale şi să integreze în acestea priorităţile Uniunii Europene.

Consistenţa – Comisia Europeană şi statul membru trebuie să se asigure că

asistenţa financiară acordată prin Fondurile Structurale răspunde activităţilor,

politicilor şi priorităţilor Uniunii Europene.

Conformitatea – Comisia şi statul membru trebuie să asigure corelarea între

asistenţa financiară acordată prin FS, cu cea aferentă Băncii Europene de

Investiţii şi a altor instrumente financiare existente.

Programarea – Îndeplinirea obiectivelor FS se va realiza într-un sistem de

programare multi-anuală, ce cuprinde identificarea priorităţilor,

finanţarea şi sistemul de management şi control.

Parteneriatul – În etapele de pregătire, implementare, monitorizare şi evaluare

a Programelor Operaţionale, statele membre trebuie să promoveze o relaţie de

19

Sumele sunt exprimate în milioane euro la nivelul preţurilor din 2004


parteneriat cu reprezentanţi ai mediului economic, parteneri sociali, orice alte

instituţii şi organizaţii asupra cărora implementarea respectivelor PO va avea

un anumit impact.

Subsidiaritate – Implementarea PO este responsabilitatea statelor membre şi

se realizează la nivelul teritorial corespunzător, în conformitate cu sistemul

instituţional specific.

Intervenţia proporţională – Resursele administrative şi financiare folosite de

Comisie şi statul membru pentru implementarea FS (alegerea indicatorilor,

evaluarea, principiile generale ale sistemelor de management şi control,

raportarea) trebuie să fie proporţionale cu suma totală alocată unui PO.

Managementul comun – Bugetul alocat FS de către Uniunea Europeană

trebuie să fie implementat în contextul unui management comun între statele

membre şi Comisie.

Egalitatea între bărbaţi şi femei şi nediscriminarea – Statul membru şi

Comisia trebuie să se asigure că egalitatea între bărbaţi şi femei şi

nediscriminarea sunt promovate pe parcursul diverselor stadii de

implementare ale FS.

Dezvoltarea durabilă – Îndeplinirea obiectivelor FS trebuie să se realizeze în

contextul dezvoltării durabile şi protejării mediului înconjurător.

2.1.3. Fondul European de Dezvoltare Regională

Finanţările FEDR sunt orientate către trei zone principale. Prima dintre aceste zone este

cea a investiţiilor productive, prin care se urmăreşte crearea şi păstrarea locurilor de muncă

durabile, cu prioritate prin realizarea de investiţii care vizează întreprinderile mici şi mijlocii

(IMM-uri). O altă zonă extrem de importantă susţinută de FEDR este reprezentată de investiţiile

legate de infrastructură. Ultima zonă spre care sunt orientate investiţiile este cea legată de

dezvoltarea potenţialului endogen, prin măsuri care sprijină dezvoltarea locală şi regională.

În cadrul obiectivului de Convergenţă, FEDR sprijină Programele Operaţionale (PO) care

au ca scop modernizarea şi diversificarea structurilor economice, crearea şi păstrarea locurilor de

muncă durabile. Acest obiectiv se va realiza printr-o serie de priorităţi definite la nivelul statului

membru, în funcţie de situaţia sa specifică. Puteţi vedea mai jos o serie de astfel de priorităţi:

Cercetare şi dezvoltare tehnologică (CDT), inovare, antreprenoriat, inclusiv

întărirea capacităţilor de cercetare şi dezvoltare tehnologică şi integrarea

acestora în Zona Europeană de cercetare.

Societatea informatională, inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicaţii

electronice, dezvoltarea serviciilor publice on-line şi îmbunătăţirea accesului

la acestea.

Mediul înconjurător, inclusiv ivestiţii legate de furnizarea de apă şi

managementul deşeurilor, tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului.

Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea şi implementarea planurilor pentru

prevenirea şi lupta cu riscurile naturale şi tehnologice, turistice, inclusiv

promovarea valorilor naturale ca potenţial pentru dezvoltarea unui turism

durabil

Investiţii în cultură, inclusiv protecţia, promovarea şi prezervarea moştenirii

culturale

Investiţii de transport

Investiţii în energie

Investitii in educaţie

Investiţii în infrastructura socială şi de sănătate.


În cadrul obiectivului de Cooperare Teritorială Europeană, FEDR are în vedere

următoarele priorităţi:

Dezvoltarea activităţilor transfrontaliere economice, sociale şi legate de mediu,

prin intermediul strategiilor comune care urmăresc dezvoltarea teritorială

durabilă.

Stabilirea şi dezvoltarea cooperării transnaţionale, inclusiv cooperarea bilaterală

între regiunile maritime care nu sunt finanţate în cadrul priorităţii anterioare, prin

finanţarea de reţele şi prin acţiuni de incurajare a dezvoltării teritoriale integrate.

Întărirea eficacităţii politicii regionale prin promovarea cooperării inter-

regionale, schimburi de experienţă şi analiza tendinţelor de dezvoltare de la

nivelul comunităţii.

Pentru fiecare dintre priorităţile prezentate mai sus, atât în cadrul obiectivului de

Convergenţă cât şi cel de Cooperare Teritorială Europeană, regulamentul FEDR prezintă în mod

detaliat toate acele acţiuni şi zone prioritare de intervenţie spre care finanţările urmează să fie

direcţionate.

Prin regulamentul FEDR s-a stabilit că o serie de categorii de cheltuieli nu sunt eligibile

pentru primirea finanţării:

Dobânzile la credite;

Achiziţia de teren pentru sume care depăşesc 10% din totalul cheltuielilor

eligibile legate de operaţiunile respective; ca o excepţie, în cazurile justificate, un

procent mai mare poate fi permis de Autoritatea de Management (AM) pentru

operaţiunile legate de conservarea mediului înconjurător;

o din funcţiune a centralelor nucleare;

o Taxa pe valoarea adăugată recuperabilă.

Orice categorii de cheltuieli care nu sunt identificate în această listă ar putea fi

considerate eligibile, această decizie urmând însă să fie luată la nivelul statelor membre şi

reflectată de către documentele de implementare ale Programelor Operaţionale finanţate prin

FEDR.

2.1.4. De la Phare la Fondurile Structurale

Chiar dacă perioada de pre-aderare a oferit în România oportunitatea acumulării unei

experienţe benefice şi bogate cu privire la absorbţia fondurilor Uniunii Europene, potenţialii

beneficiari trebuie să răspundă acum noilor provocări legate de accesarea finanţărilor din

Fondurile Structurale. Dacă facem o comparaţie cu programul Phare, este uşor să observăm o

serie întreagă de diferenţe, care demonstrează cerinţele suplimentare ale noului sistem.

În timp ce Phare este un program anual, programele finanţate prin Fondurile Structurale

sunt multianuale şi se întind pe o perioadă de şapte ani. Procesul de elaborare a programelor

devine responsabilitatea statului membru, lucru care contribuie la punerea accentului pe

atingerea unor ţinte strategice. Deoarece managementul programelor finanţate din FS este

realizat de autorităţile naţionale, procedurile de autorizare a finanţărilor vor fi mai stricte,

reflectând rolul strategic al statului membru.

În cazul Fondurilor Structurale şi de Coeziune, finanţarea UE este primită retroactiv, prin

rambursare, după ce beneficiarul demonstrează că a efectuat plăţi/ cheltuieli eligibile în cadrul

proiectului aprobat. Acest mecanism al plăţilor prin rambursare face ca beneficiarii finanţărilor

să suporte în totalitate riscul financiar al pierderii banilor alocaţi proiectelor, datorită realizării de

cheltuieli neeligibile sau a încălcării regulilor.

În cazul beneficiarilor din sectorul public, precum şi pentru organizaţiile non-profit, se

acordă o prefinanţare în conformitate cu prevederile legale (O.G. nr. 29/ 2007 şi Ordinul MEF


nr. 911/2007). Noul sistem include o arie mult lărgită de indicatori, rezultate, realizări şi

impacte, cărora beneficiarii trebuie să răspundă şi a căror îndeplinire va fi supusă unei

monitorizări atente. De asemenea, colectarea de date şi raportarea sunt considerabil mai dificile

în cazul proiectelor finanţate din Fondurile Structurale. Datorită faptului că trebuie asigurată co-

finanţarea înainte de a se putea începe implementarea proiectului, este necesară o abordare şi o

disciplină diferită legată de aspectele co-finanţării.

În vederea derulării de proiecte finanţate din Fondurile Structurale, instituţiile beneficiare

au obligaţia de a include în bugetul instituţiei:

co-finanţarea locală în cadrul proiectului (conform art. 5 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007);

sume pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile în cadrul proiectului;

sume pentru acoperirea contribuţiei din FS (conform art. 3 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007) în cadrul

proiectului (sume ce vor fi cheltuite în avans de către beneficiari până la rambursarea

cheltuielilor de către Autoritatea de Management).

În plus, procedurile de management financiar de la nivelul beneficiarilor solicită o bună

înţelegere a implicaţiilor legate de semnarea unei cereri de rambursare.

Procedurile cu privire la pistele de audit solicită existenţa şi menţinerea standardelor de

audit la toate nivelele implementării Fondurilor Structurale, de la beneficiari şi până la

Autoritatea de Plată. Indiferent de momentul încheierii proiectelor, documentele aferente

proiectelor aprobate în perioada 2007-2013 trebuie păstrate de beneficiari până la:

încheierea Programului Operaţional Regional, respectiv 31 decembrie 2013

+ 2 ani perioadă de cheltuire (2015)

+ minim 1 an pentru încheierea financiară (2016)

+ 3 ani perioada de auditare (2019)

Trebuie păstrată toată documentaţia proiectului, din toate stadiile desfăşurării acestuia:

Cererea de finanţare

Contractul de finantare

Cererile de rambursare şi documentele justificative ale cheltuielilor

Dosarele de licitaţie pentru achiziţiile publice efectuate şi contractele aferente încheiate

Dovezile efectuării activităţilor de informare şi publicitate

Este de aşteptat ca noile cerinţe ale programelor finanţate din FS să exercite o presiune

ridicată asupra capacităţii administrative a României, prin creşterea viitoare a volumului şi

complexităţii proiectelor finanţate, necesară pentru a putea realiza absorbţia cât mai ridicată a

oportunităţilor de finanţare disponibile la nivel naţional.

3. Finanţările Post-Aderare

3.1. Programele Operaţionale din România – obiectivul Convergenţă

Politica de Coeziune presupune solidaritatea tuturor statelor membre, dintre care acum

face parte şi România, în efortul de a face din regiunile Uniunii locuri atractive, inovative şi

competitive pentru a trăi şi pentru a munci. Politica de Coeziune urmăreşte crearea de beneficii

în toate regiunile: cele mai puţin dezvoltate primesc sprijin financiar pentru a realiza investiţii

care ar fi fost dificil de finanţat din resurse proprii, iar oamenii şi companiile din regiunile

dezvoltate beneficiază de oportunităţile de afaceri nou create. Eficienţa implementării acestei

politici este datorată faptului că regiunile, prin implicarea unui parteneriat larg, sunt responsabile

pentru selecţia şi managementul proiectelor, cu condiţia ca aceste proiecte să răspundă

priorităţilor şi obiectivelor stabilite de comun acord cu Comisia Europeană.

România a desfăşurat, în perioada de pre-aderare, un proces complex de planificare,

menit să pregătească accesarea finanţărilor din F. Primul element important al acestui proces


este reprezentat de elaborarea Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 (PND), document

strategic care prezintă priorităţile de dezvoltare la nivel naţional, însă nu stabileşte ce acţiuni

urmează să primească sprijin financiar din partea FS. Pornind de la PND, ca urmare a unui

proces de negociere cu Comisia Europeană, a fost elaborat Cadrul Strategic Naţional de

Referinţă (CSNR). CSNR face legătura între priorităţile naţionale de dezvoltare şi priorităţile la

nivel european, stabilind măsurile de intervenţie ale FS pentru perioada 2007 – 2013. Dacă

CSNR reprezintă strategia globală de utilizare a FS, diversele Programe Operaţionale (PO)

reprezintă instrumentele prin care se realizează prevederile CSNR. Programele Operaţionale

detaliează obiectivele prezentate în CSNR şi permit implementarea operaţiunilor finanţate prin

intermediul FS.

Strategia dezvoltării regionale ţine cont de o serie de probleme-cheie identificate în

cadrul analizei socio-economice naţionale:

Calitatea slabă a infrastructurii publice (infrastructura rutieră, de sănătate, socială şi

educaţională);

Existenţa disparităţilor între regiunile de dezvoltare, cea mai importantă fiind între

regiunea Bucureşti-Ilfov şi celelalte şapte regiuni de dezvoltare;

Dezechilibrul geografic între regiunile din jumătatea de est şi regiunile din jumătatea de vest a

ţării;

Creşterea decuplării economice a unor zone tradiţional subdezvoltate din nordul ţării şi de-a

lungul Dunării;

Declinul socio-economic al unui număr mare de centre urbane regionale;

Pierderea funcţiilor urbane de către oraşele mici şi mijlocii;

Zone cu probleme legate de lipsa forţei de muncă şi de migraţia temporară;

Lipsa accesibilităţii ca o precondiţie pentru dezvoltarea locală;

Posibila apariţie a unui fenomen de stagnare economică în zonele montane;

Competitivitatea redusă a multor afaceri datorată unei productivităţi a muncii scăzute;

Populaţie în declin şi îmbătrânită şi o rată de dependenţă ridicată, reflectate într-o cerere

crescândă de servicii de sănătate şi sociale.

Au fost elaborate şapte PO care urmăresc atingerea obiectivelor strategice stabilite în

PND şi CSNR:

PROGRAMUL

OPERAŢIONAL

AUTORITATE

DE MANAGEMENT

INSTRUMENTE

STRUCTURALE

Programul Operaţional Sectorial

„Infrastructura de Transport”

Ministerul Transporturilor

(www.mt.ro)

FEDR,

FC


„Infrastructura de Mediu”

Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile

(www.mmediu.ro)

FEDR,

FC


„Creşterea Competitivităţii Economice”

Ministerul Economiei şi Finanţelor

(www.mfinante.ro)

FEDR

Programul

Operaţional Regional

Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi

Locuinţelor (www.mdlpl.ro)

FEDR


„Dezvoltarea Resurselor Umane”

Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de

Şanse (www.mmssf.ro)

FSE

Programul Operaţional „Creşterea

Capacităţii Administrative”

Ministerul Internelor şi Reformei

Administrative (www.mai.gov.ro)

FSE

Programul Operaţional „Asistenţă

Tehnică”

Ministerul Economiei şi Finanţelor

(www.mfinante.ro)

FEDR

Fiecare dintre aceste PO îşi propune atingerea unor obiective specifice:

POS „Infrastructura de Transport” - promovarea unui sistem de transport care să faciliteze

deplasarea în siguranţă, rapidă şi eficace a persoanelor şi bunurilor, la nivel naţional şi

internaţional, cu respectarea standardelor europene.

POS „Infrastructura de Mediu” - îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi a mediului înconjurător,

urmărind în particular îndeplinirea standardelor comunitare privind mediul.


POS „Creşterea Competitivităţii Economice” - creşterea productivităţii companiilor româneşti

şi reducerea disparităţilor faţă de productivitatea medie de la nivelul UE.

Programul Operaţional Regional (POR)– sprijinirea dezvoltării economice, sociale şi teritoriale a

regiunilor României, într-un mod durabil şi echilibrat, în funcţie de nevoile şi resursele specifice

acestora.

POS „Dezvoltarea Resurselor Umane” - creşterea participării pe piaţa muncii a unei forţe de

muncă înalt calificate şi cu o capacitate crescută de adaptare.

PO „Creşterea Capacităţii Administrative” - îmbunătăţirea durabilă a anumitor sectoare şi a

activităţilor de management ale administraţiei publice.

PO „Asistenţă Tehnică” - asigurarea sprijinului necesar pentru coordonarea şi

implementarea instrumentelor structurale în România.

Spre deosebire de restul Programelor Operaţionale, care urmăresc atingerea unor

obiective la nivel naţional, pentru a reduce disparităţile existente între România şi celelalte state

membre, POR urmăreşte reducerea disparităţilor de dezvoltare între cele opt regiuni de

dezvoltare ale României. Obiectivul strategic al realizării coeziunii teritoriale şi socio-economice

la nivelul întregii ţări este pus în practică printr-o alocare a fondurilor diferenţiată pe regiuni, în

funcţie de gradul de dezvoltare a acestora şi printr-o strânsă coordonare cu acţiunile realizate în

cadrul celorlalte PO.

Astfel, POR acordă prioritate regiunilor rămase în urmă şi zonelor mai puţin dezvoltate

din cadrul regiunilor mai prospere. În acelaşi timp, o atenţie deosebită va fi acordată sprijinirii

dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de creştere, care pot contribui la o dezvoltare

policentrică a teritoriului României.

3.2. Programul Operaţional Regional 2007 - 2013

Obiectivul strategic al POR este sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,

echilibrate teritorial şi durabile a regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi resurselor

specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin îmbunătăţirea condiţiilor

infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile României, în special cele

rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi şi a munci.

Obiectivele specifice ale POR sunt:

Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordări

policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a regiunilor;

Îmbunătăţirea accesibilităţii regiunilor, în particular a accesibilităţii centrelor urbane şi a

legăturilor cu zonele înconjurătoare;

Creşterea calităţii infrastructurii sociale a regiunilor;

Creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri;

Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea regiunilor.

Alocarea financiară orientativă la nivel regional:

Regiunea Fonduri alocate*(mil euro) %

Nord - Est 724,09 16,32

Sud - Est 587,88 13,25

Sud 631,36 14,23

Sud - Vest 621,60 14,01

Vest 458,77 10,34

Nord - Vest 536,41 12,09


Centru 483,62 10,90

Bucureşti – Ilfov 393.10 8,86

Total 4.436,83 100,00

*Nu sunt incluse sumele pentru asistenţa tehnică

Alocarea financiară indicativă pentru POR este de 4.568,34 MEURO, compusă din

contribuţia FEDR de 3.726,02 MEURO şi 657,56 MEURO din fonduri publice naţionale, la care

se mai adaugă şi fondurile private, a căror estimare este de 184,76 MEURO.

Dezvoltarea echilibrată a tuturor regiunilor ţării se va realiza printr-o abordare integrată,

bazată pe o combinare a investiţiilor publice în infrastructura locală, politici active de stimulare a

activităţilor de afaceri şi sprijinirea valorificării resurselor locale, pe următoarele axe prioritare

tematice:

Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - poli urbani de creştere (1.391 MEURO)

Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale (877 MEURO)

Îmbunătăţirea infrastructurii sociale (658 MEURO)

Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local (710 MEURO)

Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului (617 MEURO)

Asistenţă Tehnică (132 MEURO)

Axa Prioritară 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - poli urbani de creştere

1.1 Domeniul major de Intervenţie: Planuri integrate de dezvoltare urbană

Beneficiari: APL şi parteneriate între APL din mediul urban, asociaţii de dezvoltare

intrercomunitară constituite conform prevederilor Legii nr. 215/ 2001, cu modificările ulterioare.

Zone ţintă:

Poli de creştere: centre urbane mari şi arealele lor de influenţă

Poli de dezvoltare: oraşe şi municipii

Tipuri de proiecte:

A. Finanţarea planurilor integrate de dezvoltare urbană pentru polii de creştere se realizează din

toate Programele finanţate din Instrumente Structurale, din FondulEuropean Agricol pentru

Dezvoltare Rurală - Planul Naţional pentru Dezvoltare Rurală, alte surse publice şi private,

bănci, inclusiv BEI.

Valoarea minimă a planului integrat pentru polii de creştere este de 10 MEUR.

Operaţiuni specifice dezvoltării polilor de creştere :

Infrastructura de transport şi mediu

Resursele umane

Capacitatea de cercetare şi dezvoltare şi inovare

Valoarea totală a proiectului individual trebuie să fie cuprinsă între 0,5 şi 45 MEUR.

B. Finanţarea planurilor integrate de dezvoltare urbană pentru polii de dezvoltare se va asigura

în totalitate din axa prioritară 1 a POR şi se va realiza pe o bază competitivă între oraşe, în

funcţie de calitatea planurilor urbane de dezvoltare propuse şi a maturităţii proiectelor.

Valoarea minimă a planului integrat pentru polii de dezvoltare este de 5 MEUR.

Operaţiuni specifice dezvoltării polilor de dezvoltare:

Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusiv

transportul urban;

Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;

Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţirea serviciilor

sociale.

Valoarea totală a proiectului individual trebuie să fie cuprinsă între 0,5 şi 45 MEUR.


Axa Prioritară 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale

2.1 Domeniul major de Intervenţie: Reabilitarea şi modernizarea reţelei de

drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv construcţia/ reabilitarea şoselelor de centură

Beneficiari: APL şi parteneriate între APL, asociaţii de dezvoltare intercomunitară

(valorile proiectelor pot fi cuprinse între 1 şi 40 MEUR)

Operaţiuni:

Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene;

Reabilitarea şi modernizarea reţelei de străzi urbane;

Construcţia/ reabilitarea/ modernizarea şoselelor de centură cu statut de drum judeţean.

Axa Prioritară 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale

3.1 Domeniul major de Intervenţie: Reabilitarea/ modernizarea/ echiparea

infrastructurii serviciilor de sănătate

Beneficiari: APL şi parteneriate între APL, asociaţii de dezvoltare intercomunitară

(proiecte cu valori cuprinse între 0,2 şi 25 MEUR).

Operaţiuni:

Reabilitarea, modernizarea şi echiparea spitalelor judeţene (15 spitale pe lista Ministerului

Sănătăţii);

Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea şi echiparea ambulatoriilor (din spitale şi de

specialitate);

3.2 Domeniul major de Intervenţie: Reabilitarea/ modernizarea/ dezvoltarea şi

echiparea infrastructurii serviciilor sociale

Beneficiari: APL prin furnizorii de servicii de asistenţă socială din subordine, APL în

parteneriat cu furnizorii de servicii sociale de drept public sau privat acreditaţi conform legii şi

furnizorii de servicii sociale acreditaţi conform legii (proiecte cu valori cuprinse între 0,1 şi 1

MEUR).

Operaţiuni:

Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea şi echiparea clădirilor în care funcţionează centrele

sociale multifuncţionale;

Reabilitarea, modernizarea şi echiparea clădirilor în care funcţionează centre sociale

rezidenţiale.

3.3 Domeniul major de Intervenţie: Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor

operaţionale pentru intervenţii în situaţii de urgenţă

Beneficiari: Asociaţii de dezvoltare intercomunitară (proiecte cu valori cuprinse între 3 şi

15 MEUR).

Operaţiuni:

Îmbunătăţirea dotării cu vehicule şi echipamente a bazelor operaţionale regionale şi judeţene

pentru intervenţii în situaţii de urgenţă.

3.4 Domeniul major de Intervenţie: Reabilitarea/ modernizarea/ dezvoltarea şi

echiparea înfrastructurii educaţionale preuniversitare, universitare şi a celei pentru formare

profesională continuă

Beneficiari: APL, universităţi de stat, instituţii publice furnizoare de servicii de formare

profesională continuă (proiecte cu valori cuprinse între 0,15 şi 20 MEUR).

Operaţiuni:

Modernizarea/ echiparea infrastructurii şcolare din învăţământul obligatoriu şi a

infrastructurii campusurilor universitare;

Crearea şi dezvoltarea campusurilor pentru învăţământul profesional şi tehnic – CIPT;


Modernizarea/ echiparea Centrelor de Formare Profesională Continuă.

Axa Prioritară 4 - Mediul de afaceri regional şi local

4.1 Domeniul major de Intervenţie: Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a

afacerilor de importanţă regională şi locală

Beneficiari: APL, societăţi comerciale, societăţi cooperative, asociaţii ale mediului de

afaceri, camere de comerţ (proiecte cu valori cuprinse între 0,5 şi 25 MEUR).

Operaţiuni

Crearea şi/ sau extinderea diferitelor tipuri de structuri regionale/ locale de sprijinire a afacerilor.

4.2 Domeniul major de Intervenţie: Reabilitarea siturilor industriale poluate şi

neutilizate şi pregătirea pentru noi activităţi

Beneficiari: APL (proiecte cu valori cuprinse între 0,5 şi 25 MEUR)

Operaţiuni

Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi activităţi.

4.3 Domeniul major de Intervenţie: Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor

Beneficiari: microîntreprinderi cu activităţi de producţie, servicii şi construcţii localizate

în mediul urban (proiecte cu valori cuprinse 0,02 şi 0,5 MEUR), cu excepţia celor care:

o desfăşoară activităţi conform cod CAEN actualizat în cadrul secţiunilor A (agricultură,

silvicultură şi pescuit), I (hoteluri şi restaurante), K (intermedieri financiare şi asigurări), M

(activităţi profesionale, ştiinţifice şi tehnice), N (activităţi de servicii, administrative şi activităţi

de servicii suport), O (administraţie publică şi apărare, asigurări sociale din sistemul public), R

(activităţi de spectacole, culturale şi recreative), U (activităţi ale organizaţiilor şi organismelor

extrateritoriale);

o se încadrează în criteriile prevăzute de Regulamentul CE nr. 1998/2006 privind ajutorul de

minimis.

Operaţiuni

Dezvoltarea microîntreprinderilor

Axa Prioritară 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului

5.1 Domeniul major de Intervenţie: Restaurarea şi valorificarea durabilă a

patrimoniului cultural, precum şi crearea/ modernizarea infrastructurilor conexe

Beneficiari: autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale, unităţi de cult, ONG-

uri, parteneriate între APL, parteneriate între APL şi autorităţi ale administraţiei publice centrale,

parteneriate între APL şi/ sau autorităţi ale administraţiei publice centrale şi unităţi de cult,

parteneriate între APL şi ONG-uri (proiecte cu valori cuprinse între 0,5 şi 25 MEUR).

Operaţiuni:

Restaurarea, protecţia şi conservarea obiectivelor turistice care fac parte din patrimoniul

universal precum şi modernizarea infrastructurii conexe;

Restaurarea, protecţia şi conservarea patrimoniului cultural naţional* cu important potenţial

turistic şi modernizarea infrastructurii conexe, în vederea introducerii în circuitul turistic;

Restaurarea, protecţia şi conservarea patrimoniului cultural din mediul urban**, în vederea

introducerii în circuitul turistic.

*grupa A - monumentele istorice de valoare naţională şi universală, în conformitate cu

lista întocmită de Ministerul Culturii şi Cultelor.

**grupa B - monumentele istorice reprezentative pentru patrimoniul cultural local, în

conformitate cu lista întocmită de Ministerul Culturii şi Cultelor.


5.2 Domeniul major de Intervenţie: Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurii

de turism în vederea valorificării resurselor naturale şi creşterii calităţii serviciilor turistice

Beneficiari:

pentru infrastructura de turism de utilitate publică: APL şi partneriate între APL, asociaţii de

dezvoltare intercomunitară

pentru infrastructura de turism publică/privată care intră sub incidenţa regulilor ajutorului de

stat: APL, partneriate între APL, asociaţii de dezvoltare intercomunitară, partneriate între APL şi

ONG-uri, IMM-uri din domeniul turismului (în conformitate cu următoarele coduri CAEN:

secţiunea I (hoteluri şi restaurante, cu excepţia grupei 562

„Activităţi de alimentaţie (catering) pentru evenimente şi alte servicii de alimentaţie”) şi

secţiunea R (Activităţi de spectacole, culturale şi recreative: 9104, 931, 932)).

Zone ţintă:

Localităţi din mediu urban;

Localităţi din mediul rural, în care sunt implementate proiecte cu o valoare mai mare de 1,5

MEUR;

staţiuni balneare şi balneo-climaterice (localizate în mediul urban sau rural).

Operaţiuni

Dezvoltarea turismului bazat pe resurse turistice naturale;

Valorificarea potenţialului oferit de turismul montan;

Dezvoltarea turismului balnear;

Modernizarea/ extinderea structurilor de cazare şi a utilităţilor conexe;

Crearea/ modernizarea/ extinderea infrastructurii turistice de agrement şi a unităţilor conexe.

5.3 Domeniul major de Intervenţie: Promovarea potenţialului turistic şi crearea

infrastructurii necesare în scopul creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică

Beneficiari pe tipuri de operaţiuni:

a. direcţia de specialitate din cadrul Ministerului pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ,

Turism şi Profesii Liberale (MIMMCTPL)

b. ONG-uri care desfăşoară activităţi în domeniul turismului şi APL (proiecte cuprinse între 0,05 şi

0,3 MEUR)

c. APL din localităţile cuprinse în Anexa 8 a Programului Opreraţional Regional (proiecte cuprinse

intre 0,25 şi 2 MEUR).

Operaţiuni

Crearea unei imagini pozitive a României ca destinaţie turistică, prin definirea şi promovarea

brandului turistic naţional;

Dezvoltarea şi consolidarea turismului intern prin sprijinirea promovării produselor specifice şi

a activităţilor de marketing specifice;

Crearea Centrelor Naţionale de Informare şi Promovare Turistică (CNIPT) şi dotarea acestora.

Administraţia publică locală, parteneriatele APL şi asociaţiile de dezvoltare

intercomunitară reprezintă principalii beneficiari vizaţi de POR, lucru care este demonstrat de

eligibilitatea crescută a acestora pentru implementarea acţiunilor programului. Pe lângă aceste

categorii, numai în cazul anumitor domenii de intervenţie, mai regăsim şi alţi beneficiari

eligibili:

ONG-uri care furnizează servicii sociale - Infrastructură/ servicii sociale (Domeniul major de

intervenţie 3.2), cele care activează în domeniul turismului – Infrastructură turistică de agrement

(Domeniul major de intervenţie 5.2 şi 5.3), precum şi cele care activează în domeniul protejării

monumentelor istorice – Infrastructură pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenţie

5.1)

Universităţi de stat, instituţii publice furnizoare de servicii de formare profesională continuă -

Infrastructură educaţională (Domeniul major de intervenţie 3.4)


Societăţi comerciale şi societăţi administrator - Structuri locale sau regionale de sprijin pentru

mediul de afaceri (Domeniul major de intervenţie 4.1)

Microîntreprinderi - Sprijin pentru microîntreprinderi (Domeniul major de intervenţie 4.3)

IMM-uri şi ONG-uri din domeniul turismului - Infrastructură turistică de agrement (Domeniul

major de intervenţie 5.2)

ONG-uri din domeniul turismului - Promovarea turismului (Domeniul major de intervenţie 5.3)

şi infrastructură pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenţie 5.1)

Unităţi de cult - Infrastructură pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenţie 5.1).

Pentru beneficiarii POR, cu excepţia societăţilor comerciale, rata maximă de finanţare

din partea UE este de 85% din totalul cheltuielilor eligibile ale proiectelor. În cazul

administraţiei centrale, diferenţa de 15% va fi acoperită de la bugetul de stat, iar pentru APL,

parteneriate APL, asociaţii de dezvoltare intercomunitară, ONG-uri, instituţii de învăţământ şi

formare profesională, finanţarea costurilor eligibile va fi asigurată în proporţie de maxim 13% de

la bugetul de stat şi cel puţin 2% din fonduri proprii. În cazul societăţilor comerciale, rata

maximă de finanţare din partea UE va varia între 50-70% din costurile eligibile ale proiectelor,

în funcţie de dimensiunea şi localizarea acestora.

Între toate programele operaţionale există complementarităţi urmărite atât în faza de

elaborare, cât şi în faza de implementare! Chiar dacă marea majoritate a iniţiativelor locale vor

avea ca sursă de finanţare POR, eligibilitatea şi încadrarea proiectelor în programe trebuie să fie

atent verificate.

În cazul în care sursa de finanţare a unui proiect este POR, se recomandă consultarea

atentă a informaţiilor conţinute în „Ghidul Solicitantului” pentru axa prioritară şi domeniul

major de intervenţie vizate de proiect, acesta fiind singura sursă oficială relevantă.

3.3. Managementul şi implementarea POR

Managementul şi implementarea POR sunt asigurate de următoarele organisme:

Autoritatea de Management pentru Programul Operaţional Regional (AM POR) a fost

constituită în cadrul structurii Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor, având

responsabilitatea managementului, gestionării şi implementării asistenţei financiare alocate prin

POR:

Stabileşte programul de lansare a licitaţiilor de proiecte;

Elaborează criteriile de selecţie pentru proiecte şi le înaintează pentru aprobare

Comitetului de Monitorizare POR;

Elaborează „Ghidurile Solicitantului”;

Pregăteşte şi semnează cu Organismele Intermediare acorduri cadru privind

implementarea POR 2007-2013 în România;

Elaborează şi implementează Planul de Comunicare al POR 2007 – 2013;

Ia decizia finală legată de aprobarea cererilor de finanţare;

Realizează evaluarea POR;

Realizează controlul finanţărilor UE/ naţionale alocate prin POR;

Autorizează cheltuielile eligibile, pe baza verificărilor realizate asupra rapoartelor de progres şi a

altor documente relevante primite de la OI.

Organismele Intermediare (OI) pentru Programul Operaţional Regional sunt constituite în

cadrul celor opt Agenţii pentru Dezvoltare Regională.

În cadrul Ministerului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului, Turismului şi

Profesiilor Liberale funcţionează OI pentru domeniul major de intervenţie POR „Promovarea

potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare, în scopul creşterii atractivităţii României


ca destinaţie turistică”, din cadrul axei prioritare 5 “Dezvoltarea durabilă şi promovarea

turismului”.

OI au responsabilitatea îndeplinirii atribuţiilor delegate de către AM POR, în principal:

Asigură dezvoltarea portofoliilor de proiecte;

Oferă îndrumare aplicanţilor potenţiali pentru pregătirea proiectelor;

Lansează licitaţiile de proiecte;

Primesc şi înregistrează cererile de finanţare pentru POR;

Verifică conformitatea administrativă şi eligibilitatea cererilor de finanţare primite;

Organizează sesiunile de evaluare tehnică şi financiară efectuată de către evaluatori

independenţi;

Organizează sesiunile de evaluare strategică şi oferă secretariatul comitetelor regionale

relevante;

Încheie contractele de finanţare cu beneficiarii, după ce AM POR ia decizia de aprobare a

proiectelor propuse;

Realizează verificări ale proiectelor la faţa locului;

Raportează AM POR în mod regulat cu privire la rezultatele procesului de evaluare;

Monitorizează implementarea proiectelor aprobate.

Comitetul de Monitorizare al Programului Operaţional Regional (CM POR) este

structura naţională de tip partenerial, fără personalitate juridică, cu rol decizional şi strategic în

procesul de implementare a POR.

Principalele atribuţii ale CM POR:

Aprobă criteriile de selecţie ale proiectelor finanţate prin POR;

Aprobă propunerile de modificare a alocărilor financiare ale POR, între domeniile majore de

intervenţie din cadrul unei axe prioritare, între axele prioritare, precum şi între regiuni;

Analizează stadiul implementării şi modul de realizare a indicatorilor la nivelul POR.

Comitetele Regionale de Evaluare Strategică şi Corelare (CRESC) sunt organisme

constituite pe principii parteneriale, la nivelul fiecărei regiuni de dezvoltare.

CRESC se organizează şi funcţionează ca organism fără personalitate juridică, în scopul:

Evaluării gradului în care proiectele pot contribui la atingerea obiectivelor strategiilor de

dezvoltare a regiunilor (rol deliberativ);

Corelării regionale a proiectelor finanţate din fonduri publice (rol consultativ).

Autoritatea de Certificare şi Plată este constituită în cadrul Ministerului Economiei şi

Finanţelor şi are următoarele responsabilităţi:

Certificarea declaraţiilor de cheltuieli şi a cererilor de plată, înainte ca acestea să fie trimise

Comisiei Europene;

Primirea tuturor plăţilor făcute de către Comisia Europeană pentru POR.

Unitatea de Plată pentru POR este constituită în cadrul MDLPL şi are următoarele

responsabilităţi principale:

Primirea transferurilor reprezentând contribuţia Comunitară pentru POR de la Autoritatea de

Certificare şi Plată;

Efectuarea plăţilor către beneficiari din resursele FEDR şi din sumele reprezentând co-

finanţarea.

Autoritatea de Audit a fost înfiinţată pe lângă Curtea de Conturi şi este un organism fără

personalitate juridică, independent din punct de vedere operaţional faţă de această instituţie.

Autoritatea de Audit este responsabilă de efectuarea controalelor de audit pentru verificarea

funcţionării eficiente a sistemului de management şi control al programelor, precum şi cu

efectuarea controalelor de audit la nivelul proiectelor individuale.


3.4. Programele din România - obiectivul Cooperare Teritorială Europeană

Pe lângă intervenţiile finanţate în cadrul obiectivului Convergenţă, România beneficiază,

în perioada de programare 2007 – 2013, de accesarea surselor de finanţare disponibile prin

intermediul Obiectivului Cooperare Teritorială Europeană. Datorită procesului de extindere,

relaţia Uniunii Europene cu vecinii săi de graniţă a devenit o prioritate a politicii externe, cu

scopul de a transforma cooperarea cu vecinii într-un parteneriat strâns pe plan economic, politic,

cultural şi din punctul de vedere al siguranţei şi securităţii. După aderarea României şi Bulgariei

la Uniunea Europeană, graniţele externe ale Uniunii au trecut printr-o nouă transformare,

întrucât graniţele României cu Serbia, Ucraina şi Moldova au devenit graniţele externe ale

Uniunii Europe.

Începând cu anul 2007, instrumentele de finanţare pentru cooperarea transfrontalieră au

caracteristici comune, dar se diferenţiază în funcţie de statutul ţării în cauză faţă de Uniune:

statele membre (printre care se numără şi România din 2007) accesează Fondul European de

Dezvoltare Regională, din cadrul Fondurilor Structurale

ţările potenţial candidate (cum este Serbia) accesează fonduri prin Instrumentul de Asistenţă

pentru Pre-aderare (IPA)

ţările vecine Uniunii Europene (printre care Ucraina şi Moldova, din 2007) accesează fonduri

prin Instrumentul European de Vecinătate şi Parteneriat (IEVP)

În cazul României, implementarea programelor de Cooperare Teritorială Europeană este

asigurată de Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor:

Cooperare Transfrontalieră

Cooperare Transnaţională

Cooperare Interregională

3.4.1. Cooperarea Tranfrontalieră

Graniţe interne (FEDR):

Ungaria-România (FEDR – 143 MEUR*)

România-Bulgaria (FEDR – 218 MEUR*)

Graniţe externe:

România-Ucraina-Moldova (IEVP – 126 MEUR)

România-Serbia (IPA – 23 MEUR20

*)

Marea Neagră (IEVP – 17 MEUR)

Ungaria-Slovacia-România-Ucraina (FEDR/IEVP – 9 MEUR*)

*sumele reprezintă alocările financiare estimative pentru program

a. Priorităţile Cooperării Transfrontaliere

Accesibilitatea - îmbunătăţirea mobilităţii şi a accesului la infrastructura de transport şi

comunicaţii.

Mediul - exploatarea prudentă şi protejarea calităţii intrinseci şi a valorii resurselor naturale ale

regiunii transfrontaliere (inclusiv activităţi comune de răspuns la situaţii de urgenţă)

Dezvoltare economică şi socială - promovarea şi sprijinirea iniţiativelor de cooperare în diverse

sectoare majore (infrastructura comună de afaceri, dezvoltarea IMM-urilor şi turismului,

promovarea unei imagini şi identităţi regionale, cooperarea în domeniul dezvoltării resurselor

umane - dezvoltarea în comun a aptitudinilor şi cunoştinţelor) pentru a determina dezvoltarea

economică de o manieră competitivă a regiunii de frontieră.

20

Pentru perioada 2007 - 2009. Pentru perioada 2010-2013, bugetul a fost stabilit în anul 2008


Promovarea activităţilor “people to people” - sprijinirea dezvoltării societăţii civile şi a

comunităţilor locale din zona de graniţă, creşterea schimburilor educaţionale, culturale şi

sportive, dezvoltarea reţelelor de informaţii şi comunicaţii

b. Tipuri de proiecte comune

Fondurile alocate programelor în cadrul IEVP pot fi utilizate pentru finanţarea a 3 tipuri

de proiecte comune*:

Proiecte simple, care se desfăşoară în majoritate sau exclusiv de o parte a graniţei, dar în

beneficiul ambilor parteneri

Proiecte simetrice, în care activităţile de o parte a graniţei sunt însoţite de activităţi similare de

cealaltă parte a graniţei

Proiecte integrate în care partenerii de fiecare parte a graniţei contribuie cu diferite

elemente la realizarea aceluiaşi proiect

*prezentate în comun de beneficiari aparţinând unuia sau mai multor state membre şi unuia

sau mai multor state partenere

c. Beneficiarii eligibili

Sunt persoanele juridice de nivel naţional, regional sau local care implementează politici în

domenii relevante ale programului:

Autorităţi publice locale şi unităţile subordonate acestora;

Asociaţii sau agenţii de dezvoltare regională;

Instituţii de cercetare şi universităţi;

Camere de Comerţ;

ONG-uri în domeniile prioritare ale programului, organizaţii

internaţionale (Euroregiuni) etc.

d. Principiul liderului de proiect

În cadrul fiecărui proiect, partenerii trebuie să numească un lider de proiect (lead partner)

care va semna contractul de finanţare cu Autoritatea de Management. În cadrul contractului sunt

definite toate detaliile legate de implementarea proiectului, precum şi aranjamentele privind

recuperarea sumelor necuvenite.

e. Responsabilităţile liderului de proiect:

Semnează contractul de finanţare nerambursabilă;

Stabileşte relaţiile cu ceilalţi parteneri din proiect în cadrul unui acord (inclusiv asigurarea

unui management financiar riguros şi recuperarea sumelor necuvenite);

Este responsabil cu implementarea întregului proiect;

Asigură concordanţa cheltuielilor partenerilor cu activităţile agreate şi în scopul

implementării operaţiunii;

Este responsabil pentru managementul financiar riguros al întregului proiect;

Este responsabil cu înaintarea cererilor de finanţare către Autoritatea de Management

şi cu transferul sumelor cuvenite fiecărui partener.

f. Responsabilităţile celorlalţi parteneri


Sunt responsabili pentru asigurarea implementării acelor părţi ale proiectului care le revin,

conform planificării şi contractului semnat cu liderul de proiect;

Cooperează cu ceilalţi parteneri la implementarea şi monitorizarea proiectului, precum şi la

redactarea raportului asupra acestuia;

Furnizează entităţii responsabile cu verificarea cheltuielilor rapoartele de progres tehnic şi

financiar, alături de toată documentaţia suport;

Îşi asumă responsabilitatea în cazul oricărei nereguli în cheltuirea banilor.

g. Structura instituţională

Comitet Comun de Monitorizare

Autoritate de Management/ Autoritate Comună de Management şi Autorităţi Naţionale

Birourile Regionale pentru Cooperare Transfrontalieră (Secretariat Tehnic Comun)

Autoritate de Certificare (în cadrul MEF)

Unitate de Plată (în cadrul ACM)

Autoritate de Audit

h. Autorităţi (Comune) de Management

Autoritatea (Comună) de Management se află în România (în cadrul Direcţiei Generale pentru

Cooperare Teritorială Europeană din Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor -

MDLPL) pentru programele RO-BG, RO-UA-MD, RO-SE şi Bazinul Mării Negre

Pentru programele HU-RO (BRCT Oradea este Info Point) şi HU-SK-RO-UA, MDLPL este

Autoritate Naţională; Autoritatea de Management, precum şi cele de certificare şi audit sunt

constituite la nivelul instituţiilor din Ungaria

Secretariatele Tehnice Comune ale programelor pentru care Autoritatea de Management

este în România funcţionează în cadrul Birourilor Regionale pentru Cooperare Transfrontalieră

(BRCT):

BRCT Timişoara – programul RO-SE

BRCT Suceava şi BRCT Iaşi – programul RO-UA-MD

BRCT Călăraşi – programul RO-BG

Pentru programul HU-SK-RO-UA – funcţionează un punct regional de informare în cadrul

Consiliului Judeţean Satu-Mare

i. Cooperare transfrontalieră HU-RO

Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la graniţa dintre cele două ţări:

4 judeţe din România: Timiş, Arad, Bihor, Satu Mare

4 judeţe din Ungaria: Csongrád, Békés, Hajdú-Bihar, Szabolcs-Szatmár-Bereg

Buget PO: 275 MEUR din care :

224 MEUR din FEDR ;

51 MEUR din fonduri naţionale

Axa Prioritară 1 - Îmbunătăţirea condiţiilor cheie privind dezvoltarea comună şi durabilă a

ariei de cooperare:

Îmbunătăţirea transportului transfrontalier;

Îmbunătăţirea comunicaţiilor transfrontaliere;

Protecţia mediului.

Axa Prioritară 2 - Întărirea coeziunii economice şi sociale a ariei de frontieră


Sprijin pentru cooperarea transfrontalieră în afaceri;

Promovarea cooperării în domeniul cercetării, dezvoltării şi inovării;

Cooperarea în domeniul pieţei muncii şi educaţiei;

Dezvoltarea comună a abilităţilor şi cunoştinţelor;

Cooperarea în furnizarea de servicii medicale şi reacţii comune în situaţii de urgenţă;

Cooperarea între comunităţile locale.

j. Cooperare transfrontalieră RO-BG


7 judeţe din România: Mehedinţi, Dolj, Olt, Teleorman, Giurgiu, Călăraşi şi Constanţa

9 districte din Bulgaria: Vidin, Vratsa, Montana, Pleven, Veliko Tarnovo, Ruse, Silistra,

Razgrad şi Dobrich

Buget PO: 262 MEUR

aproximativ 218 MEUR din FEDR

44 MEUR din fonduri naţionale

Axa Prioritară Accesibilitatea - Îmbunătăţirea mobilităţii şi accesului la infrastructura

de transport, informaţii şi comunicaţii în regiunea transfrontalieră

Îmbunătăţirea infrastructurii de transport transfrontalier terestru si fluvial;

Dezvoltarea reţelelor de informaţii şi comunicaţii şi a serviciilor conexe în zona

transfrontalieră.

Axa Prioritară 2 Mediu - Utilizarea durabilă, protecţia resurselor naturale şi a mediului şi

promovarea unui management eficient al riscului în regiunea transfrontalieră

Dezvoltarea de sisteme de management comun pentru protecţia mediului;

Dezvoltarea infrastructurii şi a serviciilor comune de prevenire a dezastrelor naturale şi a celor

tehnologice.

Axa Prioritară 3 Dezvoltare economică şi socială – dezvoltare economică şi coeziune socială

prin identificarea şi consolidarea în comun a avantajelor comparative ale zonei

Sprijinirea cooperării transfrontaliere în mediul de afaceri şi promovarea imaginii şi identităţii

regiunii transfrontaliere;

Cooperarea în domeniul dezvoltării resurselor umane – dezvoltarea în comun a

calificărilor şi competenţelor

Consolidarea cooperării prin acţiuni de tipul „people to people”

k. Cooperare transfrontalieră RO-UA-MD

Aria de cooperare: regiunile NUTS III sau echivalente ale acestora, situate la graniţa

dintre cele trei ţări:

7 judeţe din România: Botoşani, Galaţi, Iaşi, Suceava, Tulcea, Vaslui

2 oblasturi - Odesa, Cernăuţi din Ucraina

întreg teritoriul Republicii Moldova

Regiuni adiacente:

Pentru România: judeţul Brăila

Pentru Ucraina: oblasturile Ivano-Frankivska , Vinnytska, 10 raioane ale oblastului

Khmelnyitska şi 12 raioane ale oblastului Thermopilska

Buget PO: bugetul total al Programului Operaţional Comun RO-UA-MD este de 137,4

MEUR, din care 11,4 milioane reprezintă co-finanţarea pe care cele trei state participante în

program trebuie să o asigure.

Prioritatea 1 - Către o economie mai competitivă a zonei de frontieră


Îmbunătăţirea productivităţii şi competitivităţii în zonele urbane şi rurale;

Iniţiative de cooperare în domeniul transportului, infrastructurii de frontieră şi reţelelor de

energie.

Prioritatea 2 - Mediu şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă

Rezolvarea în comun a unor aspecte de mediu, inclusiv pregătirea pentru situaţii de urgenţă;

Managementul resurselor de apă şi al deşeurilor.

Prioritatea 3 - Promovarea activităţilor people to people

Sprijin pentru administraţia locală şi regională, pentru societatea civilă şi comunităţi locale;

Schimburi culturale, sociale şi în domeniul educaţiei.

l. Cooperare transfrontalieră RO-SE


3 judeţe din România: Timiş, Caraş-Severin şi Mehedinţi

5 districte din Serbia: Severno-Banatski, Srednje-Banatski, Južno-Banatski, Braničevski, Borski.

Axa Prioritară 1 - Dezvoltare economică şi socială

Sprijin pentru infrastructura economică şi socială, regională şi locală

Dezvoltarea turismului, inclusiv întărirea identităţii regionale a regiunii de graniţă ca atracţie

turistică

Promovarea dezvoltării IMM-urilor

Sprijin pentru stimularea inovaţiei, cercetării şi dezvoltării în regiunea de graniţă.

Axa Prioritară 2 - Mediu şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă

Îmbunătăţirea sistemelor şi abordărilor referitoare la provocările, protecţia şi

managementul mediului în context transfrontalier

Dezvoltarea şi implementarea unor strategii eficiente pentru managementul deşeurilor şi

al apelor reziduale

Dezvoltarea unor abordări şi sisteme mai eficiente pentru pregătirea pentru situaţii de urgenţă

(incluzând controlul şi prevenirea inundaţiilor, siguranţa alimentară, probleme de sănătate)

Axa Prioritară 3 - Promovarea activităţilor “people to people”

Sprijinirea dezvoltării societăţii civile şi a comunităţilor locale

Îmbunătăţirea guvernării locale cu privire la furnizarea de servicii locale către

comunităţile din zona de graniţă

Creşterea schimburilor educaţionale, culturale şi sportive

Intensificarea integrării sociale şi culturale a regiunilor de graniţă

m. Cooperare transfrontalieră în bazinul Mării Negre

Aria eligibilă:

Bulgaria: Regiunile NUTS II Severoiztochen şi Yugoiztochen

Grecia: Regiunile NUTS II Macedonia Centrală (Kentriki Makedonia), Macedonia de Est şi

Tracia (Anatoliki Makedonia Thraki)

România: Regiunea NUTS II Sud-Est

Rusia: Regiunea (Oblast) Rostov, Teritoriul (Krai) Krasnodar şi Republica Adygea

Turcia: Regiunile echivalente NUTS II Istanbul, Tekirdağ, Kocaeli, Zonguldak, Kastamonu,

Samsun şi Trabzon

Ucraina: Regiunile (Oblast) Odessa, Mykolaiv, Kherson, Zapori şi Doneţ, Republica Crimeea şi

Sevastopol

Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Moldova: întreg teritoriul


Buget PO: buget estimativ al programului de 17 MEUR

Prioritatea 1 - Sprijinirea parteneriatelor transfrontaliere în vederea dezvoltării economice şi

sociale bazate pe utilizarea în comun a resurselor

Îmbunătăţirea accesibilităţii şi conectivităţii pentru noi legături intra-regionale în domeniile

informaţii, comunicaţii, transporturi şi comerţ;

Crearea unor reţele de turism în vederea promovării iniţiativelor comune de dezvoltare a

turismului şi a produselor tradiţionale;

Crearea capacităţii administrative pentru elaborarea şi implementarea politicilor de dezvoltare

locală.

Prioritatea 2 - Utilizarea în comun de resurse şi competenţe pentru protecţia şi conservarea

mediului

Consolidarea bazei comune de cunoştinţe şi informaţii necesare în vederea abordării

provocărilor comune în domeniul protecţiei mediului sistemelor fluviale şi marine;

Promovarea cercetării, inovaţiei şi conştientizării în domeniul conservării şi protecţiei mediului

ariilor naturale protejate;

Promovarea iniţiativelor de cooperare care au ca scop inovaţia tehnologică şi

managementul sistemelor de deşeuri solide şi ape uzate.

Prioritatea 3 - Sprijinirea iniţiativelor culturale şi educaţionale în vederea creării unui mediu

cultural comun în bazinul Mării Negre

Promovarea reţelelor culturale şi a schimburilor educaţionale între comunităţile din bazinul

Mării Negre.

n. Cooperare transfrontalieră HU-SK-RO-UA


2 regiuni din Ungaria: Szabolcs-Szatmár-Bereg şi Borsod-Abaúj-Zemplén

2 regiuni din Slovacia: Prešovský şi Košick

3 judeţe din România: Maramureş, Satu Mare şi Suceava

3 regiuni din Ucraina: Zakarpatska, Ivano-Frankvivska şi Chernivetska

Contribuţia României la bugetul programului = 9,3 MEUR (14%)

Axa Prioritară 1 - Dezvoltare economică şi socială

Dezvoltarea armonizată a turismului transfrontalier;

Crearea unui climat favorabil pentru dezvoltarea afacerilor întreprinderilor mici şi mijlocii.

Axa Prioritară 2 - Creşterea calităţii mediului

Protecţia mediului, managementul şi utilizarea durabilă a resurselor naturale;

Pregătirea pentru situaţiile de urgenţă (inundaţii, incendii, avalanşe, alunecări de teren).

Axa Prioritară 3 - Creşterea eficienţei managementului graniţei ucrainiene

Îmbunătăţirea managementului de graniţă şi a procedurilor de vamale.

Axa Prioritară 4 - Sprijin pentru cooperarea tip „people to people”

Cooperarea instituţională

Sprijin pentru cooperarea tip „people to people” la scară mică

3.4.2. Programul Operaţional de Cooperare Transnaţională Sud Estul Europei

Aria de cooperare:

8 state membre: Austria, Grecia şi Italia (Regiunile: Lombardia, Bolzano/ Bozen, Trento,

Veneto, Friuli-Venezia-Giulia, Emilia Romagna, Umbria, Marche, Abruzzo, Molise, Puglia,

Basilicata), Bulgaria, Ungaria, România, Slovenia, Slovacia;


7 state candidate/ potenţial candidate: Croaţia, Fosta Republicã Iugoslavã a Macedoniei,

Albania, Bosnia, Muntenegru şi Serbia;

2 state terţe: Moldova şi Ucraina (Oblasturile: Cjermovestka, Ivano-Frankiviska, Zakarpat-

ska, Odessa).

Buget PO: bugetul FEDR este unic pentru cele 8 state membre pentru o perioadă de 7

ani:

245.111,97 MEUR.

Axa prioritară 1 – Sprijinirea inovării şi antreprenoriatului prin dezvoltarea capacităţii de

cercetare aplicativă, a platformelor şi reţelelor internaţionale şi a IMM-urilor inovative.

Axa prioritară 2 – Protecţia şi îmbunătăţirea mediului înconjurător prin creşterea

conştientizării, a inovaţiei şi cooperării în domeniul protecţiei şi îmbunătăţirii mediului,

stimularea producţiei de energie regenerabilă, prevenirea riscurilor şi îmbunătăţirea

managementului integrat al apelor.

Axa prioritară 3 – Îmbunătăţirea accesibilităţii prin realizarea infrastructurii fizice,

platformelor multimodale şi managementul coordonat al logisticii.

Axa prioritară 4 – Dezvoltarea sinergiilor transnaţionale ale zonelor cu potenţial prin

dezvoltarea reţelelor urbane şi stimularea policentrismului, cooperarea urban – rural,

capacitatea de gestiune urbană, promovarea patrimoniului cultural şi a turismului durabil.

3.4.3. Cooperare interregională

INTERACT 2007-2013 - Creşterea eficienţei şi eficacităţii programelor şi proiectelor

de cooperare teritorială, în perioada de programare 2007-2013, prin organizarea de conferinţe,

seminarii, studii şi baze de date destinate structurilor implicate în managementul şi

implementarea Programelor Operaţionale aferente cooperării teritoriale europene. (~ 40

MEUR*)

INTERREG IVC - Creşterea eficacităţii politicilor de dezvoltare regională şi a

contribuţiei acestora la modernizarea economică şi întărirea competitivităţii în Europa, în

domeniile inovării, economiei cunoaşterii, mediului şi prevenirii riscului, prin mijloace de

cooperare, facilitarea accesului la experienţa actorilor implicaţi in politica regională şi

valorificarea “bunelor practici” identificate. (~ 405 MEUR*)

URBACT II - Satisfacerea necesarului de informaţii în procesul de eficientizare a

politicilor de dezvoltare urbană durabilă, prin care toate regiunile europene sunt ajutate să se

adapteze viitoarelor circumstanţe de dezvoltare, în domenii precum: promovarea

antreprenoriatului, îmbunătăţirea inovării şi economiei cunoaşterii, ocuparea forţei de muncă şi

capitalul uman, dezvoltarea integrată a zonelor degradate sau în curs de degradare, integrarea

socială, aspectele de mediu, precum şi guvernanţa şi planificarea urbană (~ 67.82 MEUR*).

* Bugetul programului: unic pentru 27 state membre pe 7 ani

ESPON 2013 - sprijină cooperarea în domeniul cercetării privind amenajarea

teritoriului (~ 2,7 MEUR).


4. Strategia EUROPA 2020 pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă

incluziunii

4.1. O perioadă de transformare

4.1.1. Criza a anulat progresele înregistrate recent

Recenta criză economică este fără precedent pentru generația noastră. Progresele

constante în materie de creștere economică și de creare de locuri de muncă înregistrate în ultimii

zece ani au fost anulate – PIB-ul european a scăzut cu 4% în 2009, producția noastră

industrială a scăzut la nivelurile din anii ’90, iar 23 de milioane de persoane (10% din

populația activă a UE) nu au în prezent un loc de muncă. Criza a provocat un șoc pentru

milioane de cetățeni și a pus în evidență câteva deficiențe fundamentale ale economiei noastre.

Din cauza crizei, obiectivul de garantare a unei creșteri economice viitoare este mult

mai greu de realizat. Situația încă fragilă a sistemului nostru financiar frânează redresarea,

având în vedere dificultățile cu care se confruntă atât întreprinderile, cât și gospodăriile

pentru a obține credite, a cheltui și a investi. Finanțele noastre publice au fost grav afectate, cu

deficite medii de 7% din PIB și cu niveluri ale datoriei de peste 80% din PIB, doi ani de criză

anulând astfel progresele realizate în douăzeci de ani de consolidare fiscală. Potențialul nostru

de creștere s-a înjumătățit în timpul crizei. Numeroase planuri de investiții, talente și idei riscă

să se piardă din cauza incertitudinilor, a scăderii cererii și a lipsei finanțărilor21

.

4.1.2. Au fost puse în evidență deficiențele structurale ale Europei

Ieșirea din criză reprezintă provocarea imediată, dar cea mai mare provocare este

aceea de a nu încerca să revenim la situația anterioară crizei. Chiar și înaintea crizei existau

multe domenii în care Europa nu avansa destul de rapid în comparație cu restul lumii.

Rata medie de creștere a Europei a fost inferioară din punct de vedere structural celei

a principalilor noștri parteneri economici, în mare parte ca urmare a unui decalaj în materie de

productivitate care s-a accentuat în ultimii zece ani. Această situație se datorează în mare

parte diferențelor existente între structurile antreprenoriale, în paralel cu nivelurile scăzute ale

investițiilor în domeniul cercetării-dezvoltării și inovării, cu utilizarea insuficientă a

tehnologiilor informației și comunicațiilor, cu reticența unor segmente ale societăților noastre

de a susține inovarea, cu obstacolele în calea accesului pe piață și cu un mediu de afaceri mai

puțin dinamic.

În pofida înregistrării unor progrese, ratele de ocupare a forței de muncă în Europa, cu

o medie de 69% pentru persoanele cu vârsta între 20 și 64 de ani, sunt în continuare mult mai

scăzute decât în alte părți ale lumii. Numai 63% dintre femei lucrează, în comparație cu 76%

dintre bărbați. Numai 46% dintre lucrătorii vârstnici (55-64 de ani) au un loc de muncă,

comparativ cu peste 62% în SUA și Japonia. Mai mult, cetățenii europeni lucrează în medie cu

10% mai puține ore decât cei din SUA sau din Japonia.

Se înregistrează o accelerare a îmbătrânirii populației. Întrucât generația născută după

cel de al doilea Război mondial („baby boom”) începe să se pensioneze, populația activă a UE

va începe să se reducă începând din 2013-2014. Numărul persoanelor cu vârsta de peste 60 de

ani crește, în prezent, de două ori mai rapid decât înainte de 2007 (cu aproximativ două milioane

de persoane pe an, în comparație cu numărul anterior, de un milion). Scăderea numărului

populației active, combinată cu creșterea proporției de pensionari va exercita presiuni

suplimentare asupra sistemelor noastre de protecție socială.

21

http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf


4.1.3. Provocările globale se intensifică

În timp ce Europa trebuie să își soluționeze propriile deficiențe structurale, lumea

evoluează rapid și va fi foarte diferită la sfârșitul următorilor zece ani.

Economiile noastre sunt tot mai interconectate. Europa va profita în continuare de faptul

că reprezintă una dintre cele mai deschise economii din lume, însă concurența din partea

economiilor dezvoltate și emergente se intensifică. Țări precum China și India investesc

masiv în cercetare și tehnologie, pentru a-și plasa industria pe o poziție superioară în lanțul de

valori și a înregistra un salt semnificativ în economia mondială. Acest lucru exercită presiune

asupra competitivității anumitor sectoare ale economiei noastre, dar fiecare amenințare

reprezintă și o oportunitate. Pe măsură ce aceste țări se dezvoltă, se vor deschide noi piețe

pentru multe întreprinderi europene.

Finanțele mondiale au nevoie în continuare de măsuri corective. Disponibilitatea

creditelor acordate în condiții ușoare, o viziune pe termen scurt și asumarea unor riscuri

exagerate pe piețele financiare din toată lumea au încurajat comportamentul speculativ,

contribuind la înregistrarea unei creșteri bazate pe bule speculative și crearea unor

dezechilibre importante. Europa s-a angajat să găsească soluții mondiale în vederea

instituirii unui sistem financiar eficient și sustenabil.

Provocările legate de climă și de resurse necesită adoptarea unor măsuri

drastice. Dependența puternică de combustibilii fosili, precum petrolul, și utilizarea

ineficientă a materiilor prime

expun consumatorii și

întreprinderile europene la

șocuri dăunătoare și

costisitoare privind prețurile,

amenințându-ne securitatea

economică și favorizând

schimbările climatice.

Creșterea populației mondiale

de la 6 la 9 miliarde va

intensifica, la nivel mondial,

concurența pentru resursele

naturale și va exercita presiuni

asupra mediului. UE trebuie să

sensibilizeze în continuare alte

părți ale lumii în privința

găsirii unei soluții globale

pentru problemele puse de

schimbările climatice, în

paralel cu punerea în aplicare,

pe întreg teritoriul UE, a

strategiei privind schimbările

climatice și energia pe care am convenit-o.

4.1.4. Europa trebuie să treacă la acțiune pentru a evita declinul

Putem trage următoarele învățăminte de pe urma crizei.

Cele 27 de economii ale UE sunt puternic interdependente: criza a subliniat

legăturile strânse și efectele de contagiune care există între economiile noastre naționale, în


special în zona euro. Reformele realizate (sau nu) într-o țară afectează evoluția situației din

toate celelalte țări, astfel cum au demonstrat-o evenimentele recente. Mai mult, din cauza crizei

și a constrângerilor severe în ceea ce privește cheltuielile publice, este mai dificil pentru unele

state membre să furnizeze finanțări suficiente pentru infrastructura de bază de care au nevoie

în domenii precum transporturile și energia, nu numai pentru a-și dezvolta propriile

economii, ci și pentru a le permite acestora să participe pe deplin pe piața internă;

Coordonarea la nivelul UE funcționează: răspunsul la criză a demonstrat că rezultatele

sunt semnificativ mai bune dacă acționăm împreună. Am demonstrat acest lucru prin adoptarea

unor măsuri comune pentru a stabiliza sistemul bancar și prin adoptarea unui Plan european de

redresare economică. Într-o lume globalizată, nicio țară nu poate soluționa provocările în mod

eficace acționând în mod izolat;

UE aduce o valoare adăugată pe scena mondială. UE va influența deciziile olitice

mondiale numai dacă acționează în mod concertat. O reprezentare mai puternică pe plan

extern va trebui însoțită de o coordonare mai puternică pe plan intern.

Criza nu a reprezentat un eveniment izolat, care să ne permită să revenim la situația

anterioară. Provocările cu care se confruntă Uniunea sunt mai mari decât înainte de recesiune, în

timp ce marja de manevră de care dispunem este limitată. În plus, restul lumii nu a rămas imobil.

Rolul consolidat al G20 a demonstrat puterea economică și politică din ce în ce mai mare a

țărilor emergente.

Europa se află în fața unor opțiuni clare, dar dificile. Prima dintre acestea este de a

înfrunta în mod colectiv provocarea imediată pe care o reprezintă redresarea și provocările pe

termen lung - globalizarea, presiunile exercitate asupra resurselor, îmbătrânirea - pentru a

compensa pierderile recente, pentru a redeveni competitivi, pentru a stimula productivitatea și

pentru a înscrie UE pe o traiectorie ascendentă a prosperității („redresare durabilă”).

A doua opțiune este de a continua realizarea de reforme într-un ritm lent și în mare parte

necoordonat, riscând să înregistrăm o pierdere permanentă de bunăstare, o rată de creștere lentă

(„redresare lentă”), care poate conduce la niveluri ridicate ale șomajului și ale angoasei sociale,

precum și la un declin relativ pe scena mondială („deceniu pierdut”).

4.1.5. Europa poate să reușească

Europa are multe atuuri: talentul și creativitatea cetățenilor noștri, o bază industrială

puternică, un sector al serviciilor solid, un sector agricol prosper și de înaltă calitate, o puternică

tradiție maritimă, piața unică și moneda comună, poziția de cel mai mare bloc comercial din

lume și de destinație principală a investițiilor directe străine. De asemenea, putem conta pe

valorile noastre puternice, pe instituțiile noastre democratice, pe atenția pe care o acordăm

coeziunii economice, sociale și teritoriale și solidarității, pe respectul pe care îl purtăm

mediului, pe diversitatea culturală, pe respectul pentru egalitatea de șanse între femei și

bărbați – pentru a aminti doar câteva dintre punctele forte ale Europei. Multe dintre statele

membre ale UE se numără printre cele mai inovatoare și dezvoltate economii din lume. Însă

Europa are cele mai mari șanse de reușită dacă acționează în mod colectiv – ca Uniune.

Confruntate cu evenimente majore în trecut, UE și statele sale membre s-au ridicat de

fiecare dată la înălțimea provocărilor. În anii ’90, Europa a lansat cea mai mare piață unică din

lume, susținută de o monedă comună. În urmă cu doar câțiva ani, Europa a încetat a mai fi

divizată, odată cu aderarea unor noi state membre la Uniune și înscrierea altora pe

traiectoria aderării viitoare sau a unei legături mai strânse cu Uniunea. În ultimii doi ani,

acțiunile comune adoptate în momentul culminant al crizei, prin intermediul Planului european

de redresare, au permis evitarea prăbușirii economiei, în timp ce sistemele noastre de protecție

socială au contribuit la protejarea cetățenilor de condiții și mai grele de viață.

Europa este în măsură să acționeze pe timp de criză și să își adapteze economiile și

societățile. În prezent, cetățenii europeni traversează din nou o perioadă de transformare,


pentru a face față impactului crizei, deficiențelor structurale ale Europei și intensificării

provocărilor mondiale.

Acționând astfel, ieșirea din criză trebuie să constituie pentru noi punctul de intrare

într-o nouă economie. Pentru ca generațiile actuale și viitoare să se bucure în continuare de o

viață sănătoasă, de înaltă calitate, bazată pe modelele sociale unice ale Europei, trebuie să

acționăm acum. Avem nevoie de o strategie care să transforme UE într-o economie

inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, caracterizată de niveluri ridicate de ocupare a

forței de muncă, productivitate și coeziune socială. Strategia Europa 2020 răspunde acestor

cerințe. Este o agendă destinată tuturor statelor membre, care ia în considerare diverse nevoi,

diferite puncte de plecare și particularități naționale pentru a promova creșterea tuturor.

4.2. Creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii

4.2.1. Cum dorim să fie Europa în anul 2020?

Strategia Europa 2020 ar trebui să se axeze pe trei priorități22

:

creștere inteligentă – dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;

creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al

utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;

creștere favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării

forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială și teritorială.

Aceste trei priorități se susțin reciproc și oferă o imagine de ansamblu a economiei

sociale de piață a Europei pentru secolul al XXI-lea.

Pentru a ne orienta eforturile și progresele, există un consens larg conform căruia UE

ar trebui să convină asupra unui număr limitat de obiective principale pentru 2020. Aceste

obiective ar trebui să fie reprezentative pentru perspectiva unei creșteri inteligente, durabile și

favorabile incluziunii. Obiectivele trebuie să fie măsurabile, capabile să reflecte diversitatea

situațiilor existente în țările membre și să se bazeze pe date suficient de fiabile pentru a

permite realizarea de comparații. Următoarele obiective au fost selecționate pe această bază -

îndeplinirea lor va fi esențială pentru reușita noastră până în anul 2020:

rata ocupării forței de muncă a populației cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani ar trebui să

crească de la nivelul actual de 69% la cel puțin 75%, inclusiv printr-o mai mare

implicare a femeilor, a lucrătorilor în vârstă și printr-o mai bună integrare a migranților pe piața

muncii;

UE urmărește în prezent obiectivul de a investi 3% din PIB în cercetare-dezvoltare (C-D).

Obiectivul a reușit să atragă atenția asupra necesității ca atât sectorul public, cât și cel privat

să investească în C-D, dar se concentrează mai mult pe resurse decât pe impact. Este necesar, în

mod clar, să fie îmbunătățite condițiile pentru investiții ale sectorului privat în domeniul C-D în

UE și multe dintre măsurile propuse în prezenta strategie vor contribui la acest lucru. Este clar,

de asemenea, că o abordare comună a C-D și a inovării ar lărgi gama de cheltuieli, ceea ce ar fi

mai pertinent pentru activitățile comerciale și pentru elementele care stimulează productivitatea.

Comisia propune păstrarea obiectivului de 3%, în paralel cu dezvoltarea unui indicator care să

reflecte intensitatea C-D și inovării;

reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20% față de nivelurile din 1990 sau

cu 30%, dacă există condiții favorabile în acest sens23

; creșterea la 20% a ponderii surselor

22

Aceste teme au fost considerate salutare în cadrul consultării publice realizate de Comisie. Pentru mai multe

detalii privind părerile exprimate în cadrul acestei consultări, consultați http://ec.europa.eu/eu2020/index_en.htm. 23

Consiliul European din 10-11 decembrie 2009 a concluzionat că, în cadrul unui acord global și cuprinzător pentru

perioada de după 2012, UE își reiterează oferta condiționată de a trece la o reducere cu 30% până în 2020,


regenerabile de energie în consumul final de energie și o creștere cu 20% a eficienței

energetice;

un obiectiv referitor la nivelul de studii, care abordează problema abandonului școlar

timpuriu, vizând reducerea ratei de abandon de la valoarea actuală de 15% la 10% și

majorarea procentajului persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30 și 34 de ani cu studii

superioare de la 31% la cel puțin 40% în 2020;

numărul cetățenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului național de sărăcie ar trebui

redus cu 25%, ceea ce ar însemna scoaterea a peste 20 de milioane de persoane din sărăcie24

.

Aceste obiective sunt interconectate. De exemplu, asigurarea unor niveluri de studii

mai ridicate favorizează șansele de angajare, iar înregistrarea unor progrese în ceea ce privește

creșterea ratei de ocupare a forței de muncă contribuie la reducerea sărăciei. O capacitate

sporită de cercetare-dezvoltare și inovare în toate sectoarele economiei, combinată cu o utilizare

mai eficientă a resurselor va îmbunătăți competitivitatea și vor accelera crearea de locuri de

muncă. Investirea în tehnologii mai ecologice, cu emisii reduse de carbon va proteja mediul, va

contribui la combaterea schimbărilor climatice și va crea noi oportunități de afaceri și noi locuri

de muncă. Ar trebui să ne mobilizăm atenția colectivă în scopul îndeplinirii acestor obiective.

Va fi nevoie de asumarea mai puternică a rolului de lider, de un angajament mai ferm și

mecanisme eficace de execuție pentru a modifica atitudinile și practicile la nivelul UE în

vederea obținerii rezultatelor rezumate în aceste obiective.

Aceste obiective sunt reprezentative, însă nu exhaustive. Ele reprezintă o idee generală

a viziunii Comisiei cu privire la situarea UE în 2020 în ceea ce privește parametrii-cheie

stabiliți. Ele nu constituie o abordare valabilă pentru toți. Fiecare stat membru este diferit, iar

UE cu cele 27 de state membre ale sale este mai puțin omogenă decât acum un deceniu. În

pofida disparităților dintre nivelurile de dezvoltare și nivelurile de viață, Comisia consideră că

obiectivele propuse sunt relevante pentru toate statele membre, atât noi, cât și vechi.

Investirea în cercetare-dezvoltare și inovare, în educație și în tehnologii eficiente din punctul

de vedere al utilizării resurselor va aduce beneficii sectoarelor tradiționale, zonelor rurale,

precum și economiilor bazate pe servicii și cu un nivel ridicat de competențe. Va consolida

coeziunea economică, socială și teritorială. Pentru a garanta că fiecare stat membru

adaptează strategia Europa 2020 la propria sa situație, Comisia propune ca aceste obiective

UE să fie transpuse în obiective și traiectorii naționale, care să reflecte situația actuală a fiecărui

stat membru și nivelul de ambiții pe care îl poate atinge în cadrul unui efort european mai

larg de îndeplinire a acestor obiective. În paralel cu eforturile depuse de statele membre,

Comisia va propune o gamă ambițioasă de acțiuni la nivelul UE, menite să înscrie UE pe o nouă

traiectorie de creștere, mai durabilă. Eforturile depuse la nivelul UE și cele depuse la nivel

național ar trebui să se susțină reciproc.

4.2.2. Creștere inteligentă – o economie bazată pe cunoaștere și inovare

Creșterea inteligentă înseamnă consolidarea cunoașterii și inovării ca elemente motrice

ale viitoarei creșteri. Pentru aceasta este necesar să îmbunătățim calitatea sistemelor noastre de

învățământ, să întărim performanța în cercetare, să promovăm inovarea și transferul de

cunoștințe în Uniune, să folosim pe deplin tehnologiile informației și comunicațiilor și să ne

asigurăm că ideile inovatoare pot fi transpuse în noi produse și servicii care generează creștere,

locuri de muncă de calitate și care contribuie la abordarea provocărilor cu care se confruntă

comparativ cu nivelurile din 1990, cu condiția ca și alte țări dezvoltate să se angajeze la reduceri comparabile ale

emisiilor și ca țările în curs de dezvoltare să contribuie în mod corespunzător, în conformitate cu responsabilitățile

care le revin și capacitățile de care dispun. 24

Pragul național de sărăcie este stabilit la 60% din venitul mediu disponibil în fiecare stat membru.


societatea europeană și mondială. Însă, pentru a reuși, toate acestea trebuie corelate cu spiritul

antreprenorial, finanțele și cu accentul pe nevoile utilizatorilor și pe oportunitățile pieței.

Europa trebuie să acționeze în următoarele domenii:

Inovare: În Europa, cheltuielile destinate C-D se situează sub 2%, comparativ cu 2,6% în SUA

și 3,4% în Japonia, în principal ca urmare a nivelului redus al investițiilor private. Nu contează

numai valorile absolute ale acestor cheltuieli – Europa trebuie să se concentreze pe impactul și

componența cheltuielilor cu cercetarea și să îmbunătățească condițiile pentru investițiile

sectorului privat în C-D în UE. Ponderea mai redusă în UE a firmelor high-tech justifică

jumătate din decalajul nostru față de SUA.

Educație, formare și învățare de-a lungul vieții: Un sfert din toți elevii au competențe slabe de

citire, unul din șapte tineri abandonează studiile și formarea prea devreme. Aproximativ 50%

ating un nivel mediu de calificare, însă acesta nu este suficient pentru a răspunde nevoilor

pieței. Mai puțin de o persoană din trei din populația cu vârsta cuprinsă între 25 și 34 de ani are

o diplomă universitară, comparativ cu 40% în SUA și peste 50% în Japonia. Potrivit indicelui

Shanghai, numai două universități europene figurează în clasamentul mondial al primelor 20

de universități.

Societatea digitală: Cererea globală pentru tehnologiile informației și comunicațiilor

reprezintă o piață în valoare de 2 000 miliarde €, însă numai un sfert din aceasta provine de la

firme europene. De asemenea, Europa este în urmă în ceea ce privește internetul de mare viteză,

ceea ce afectează capacitatea acesteia de inovare, inclusiv în zonele rurale, precum și în ceea ce

privește diseminarea online a cunoștințelor și distribuția online de bunuri și servicii.

Acțiunile în cadrul acestei priorități vor duce la eliberarea potențialului inovator al

Europei, ameliorând rezultatele în domeniul educației, calitatea și rezultatele instituțiilor de

învățământ și valorificând avantajele economice și sociale ale societății digitale. Aceste politici

ar trebui realizate la nivel regional, național și european.

4.2.2.1. Inițiativa emblematică „O Uniune a inovării”

Obiectivul acestei inițiative este de a recentra politica în domeniul cercetării-dezvoltării

și inovării spre provocările cu care se confruntă societatea noastră, precum schimbările

climatice, energia și utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările demografice.

Fiecare verigă din lanțul inovării ar trebui consolidată, de la cercetarea fundamentală la

comercializare.

La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru:

definitivarea spațiului european de cercetare, elaborarea unei agende strategice de cercetare

centrată pe provocări precum securitatea energetică, transporturile, schimbările climatice,

utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și îmbătrânirea, metodele de producție ecologice și

gestionarea terenurilor, precum și consolidarea programării comune cu statele membre și

regiunile;

îmbunătățirea condițiilor-cadru pentru a permite întreprinderilor să inoveze, crearea unui brevet

european unic și a unei instanțe specializate în materie de brevete, modernizarea cadrului de

protejare a drepturilor de autor și a mărcilor comerciale, îmbunătățirea accesului IMM-urilor la

protecția proprietății intelectuale, accelerarea instituirii unor standarde interoperabile;

îmbunătățirea accesului la capital și utilizarea deplină a politicilor care vizează cererea, de

exemplu prin achiziții publice și reglementare inteligentă);

lansarea de parteneriate europene în domeniul inovării între UE și nivelurile naționale, în

vederea accelerării dezvoltării și utilizării tehnologiilor necesare pentru a răspunde provocărilor

identificate. Primul parteneriat va avea în vedere următoarele elemente: „crearea bioeconomiei

până în 2020”, „tehnologiile generice esențiale care contribuie la modelarea viitorului industrial


al Europei” și „tehnologiile care să le permită persoanelor în vârstă să trăiască în mod

independent și să fie activi în societate”;

consolidarea și dezvoltarea în continuare a rolului instrumentelor UE de susținere a inovării (de

exemplu, fondurile structurale, fondurile de dezvoltare rurală, programul-cadru de cercetare-

dezvoltare, programul-cadru pentru competitivitate și inovare, planul SET), inclusiv printr-o

colaborare mai strânsă cu BEI și prin simplificarea procedurilor administrative în vederea

facilitării accesului la finanțare, în special pentru IMM- uri, precum și introducerea unor

mecanisme inovatoare de stimulare legate de piața carbonului, în special pentru cei cu o evoluție

rapidă;

promovarea parteneriatelor în materie de cunoaștere și consolidarea legăturilor între educație,

întreprinderi, cercetare și inovare, inclusiv prin intermediul Institutului European de Inovare și

Tehnologie (EIT), precum și promovarea spiritului antreprenorial prin sprijinirea întreprinderilor

tinere inovatoare.

La nivel național, statele membre vor trebui:

să reformeze sistemele de cercetare-dezvoltare și inovare de la nivel național (și regional) pentru

a promova excelența și specializarea inteligentă, să consolideze cooperarea între universități,

mediul de cercetare și întreprinderi, să pună în aplicare programe comune și să întărească

cooperarea transfrontalieră în domeniile în care UE aduce valoare adăugată pentru și să adapteze

procedurile naționale de finanțare în consecință, să asigure difuzarea tehnologiei pe teritoriul

UE;

să garanteze existența unui număr suficient de absolvenți de universități de științe, matematică și

inginerie și să axeze programele școlare pe creativitate, inovare și spirit antreprenorial;

să acorde prioritate cheltuielilor destinate cunoașterii, inclusiv prin folosirea stimulentelor fiscale

și a altor instrumente financiare pentru a promova investiții private mai semnificative în

cercetare-dezvoltare.

4.2.2.2. Inițiativa emblematică „Tineretul în mișcare”

Obiectivul este de a consolida performanța și atractivitatea internațională a instituțiilor de

învățământ superior din Europa, de a spori nivelul general de calitate la toate nivelurile de

educație și formare în UE, combinând atât excelența, cât și echitatea, prin promovarea

mobilității studenților și a celor care urmează un curs de formare, precum și de a îmbunătăți

situația încadrării în muncă a tinerilor.


integrarea și consolidarea programelor UE de mobilitate, cele destinate universităților și cele

destinate cercetătorilor (precum Erasmus, Erasmus Mundus, Tempus și Marie Curie) și corelarea

acestora cu resursele și programele naționale;

impulsionarea agendei de modernizare a învățământului superior la nivelul programelor școlare,

al guvernanței și al finanțării, inclusiv prin evaluarea comparativă a performanței universităților

și a rezultatelor educaționale în context global;

identificarea metodelor de promovare a spiritului antreprenorial prin programe de mobilitate

pentru tinerii profesioniști;

promovarea recunoașterii învățării non-formale și informale;

lansarea unui Cadru pentru încadrarea în muncă a tinerilor, în care să fie prezentate politicile

menite să reducă rata șomajului în rândul tinerilor: acest cadru ar trebui să promoveze, cu

ajutorul statelor membre și al partenerilor sociali, intrarea tinerilor pe piața muncii prin

intermediul uceniciilor, al stagiilor sau al altor experiențe de muncă, inclusiv printr-o inițiativă

(„Primul loc de muncă EURES”) al cărui obiectiv este de a spori șansele tinerilor de ocupare a

unui loc de muncă prin favorizarea mobilității în UE.



să efectueze investiții eficiente în sistemele de învățământ și de formare la toate nivelurile (de la

nivel preșcolar la nivel universitar);

să amelioreze rezultatele în domeniul educației, tratând fiecare segment (preșcolar, primar,

secundar, profesional și universitar) în cadrul unei abordări integrate, care să includă

competențele-cheie și care are scopul de a reduce abandonul școlar timpuriu;

să consolideze deschiderea și relevanța sistemelor de învățământ prin instituirea unor cadre

naționale de calificare și printr-o mai bună direcționare a rezultatelor învățării spre nevoile pieței

muncii;

să faciliteze intrarea tinerilor pe piața muncii prin acțiuni integrate care cuprind, inter alia,

îndrumare, consiliere și ucenicie.

4.2.2.3. Inițiativa emblematică „O agendă digitală pentru Europa”

Obiectivul este de a obține beneficii sociale și economice durabile, datorită unei piețe

unice digitale, bazate pe internet rapid și ultrarapid și pe aplicații interoperabile, care să permită

accesul tuturor la serviciile în bandă largă până în 2013, accesul tuturor la internet de viteză mult

mai mare (30 Mbps sau mai mult) până în 2020 și abonarea a 50% sau mai mult dintre

gospodăriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps.


oferirea unui cadru juridic stabil, care să stimuleze investițiile într-o infrastructură pentru

internet de mare viteză, deschisă și competitivă, precum și în serviciile conexe;

dezvoltarea unei politici eficiente în domeniul spectrului;

facilitarea utilizării fondurilor structurale ale UE pentru realizarea acestei agende;

crearea unei adevărate piețe unice pentru conținutul și serviciile online (și anume, servicii web

ale UE sigure și fără frontiere și piețe de conținut digital) care să beneficieze de niveluri ridicate

de securitate și încredere, de un cadru echilibrat de reglementare cu regimuri clare de drepturi,

de consolidarea licențelor multiteritoriale, de protecție și remunerație adecvate pentru

deținătorii de drepturi și de un sprijin activ în vederea digitalizării bogatului patrimoniu

cultural european și a modelării guvernanței globale a internetului;

reformarea fondurilor destinate cercetării și inovării și creșterea sprijinului în domeniul TIC,

astfel încât atuurile tehnologice ale Europei în domenii strategice să fie consolidate și să se

creeze condițiile ca IMM-urile care înregistrează niveluri ridicate de creștere să devină lideri pe

piețele emergente și să stimuleze inovarea în domeniul TIC în toate sectoarele de activitate;

promovarea accesului la internet și adoptarea acestuia de către toți cetățenii europeni, în special

prin acțiuni de susținere a competențelor digitale și a accesibilității serviciilor digitale.


să elaboreze strategii operaționale privind internetul de mare viteză și să orienteze fondurile

publice, inclusiv cele structurale, spre domeniile care nu sunt acoperite integral de investițiile

private;

să stabilească un cadru juridic pentru coordonarea lucrărilor publice astfel încât costurile

pentru dezvoltarea rețelelor să se reducă;

să promoveze dezvoltarea și utilizarea unor servicii online moderne și accesibile (de exemplu,

e-guvernare, servicii de asistență medicală online, casa inteligentă, competențele informatice,

securitatea).

4.2.3. Creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al

utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;

Creșterea durabilă presupune construirea unei economii competitive, durabile și eficiente

din punctul de vedere al utilizării resurselor, care să profite de rolul de lider al Europei în cursa


pentru dezvoltarea unor noi procese și tehnologii, inclusiv a tehnologiilor ecologice, care să

accelereze dezvoltarea de rețele inteligente, ce folosesc TIC, care să exploateze rețelele de la

scara UE și să consolideze avantajul competitiv al mediului nostru de afaceri, în special în

sectoarele de producție și în cadrul IMM-urilor și care să ajute consumatorii să realizeze

meritele utilizării eficiente a resurselor. O asemenea abordare va ajuta UE să prospere într-o

lume cu emisii reduse de dioxid de carbon, care dispune de resurse limitate și să prevină, în

același timp, degradarea mediului, pierderea biodiversității și utilizarea nedurabilă a resurselor.

De asemenea, aceasta va sta la baza coeziunii economice, sociale și teritoriale.

Europa trebuie să acționeze în domeniile următoare:

Competitivitate: UE a prosperat datorită comerțului, exportând în lumea întreagă și

importând atât materii prime, cât și produse finite. Fiind confruntați cu o presiune intensă pe

piețele de export și pentru un număr tot mai mare de materii prime, trebuie să ne

îmbunătățim competitivitatea față de partenerii noștri comerciali principali, printr-o

productivitate crescută. Trebuie să abordăm chestiunea competitivității relative în cadrul zonei

euro și în ansamblul UE. Uniunea Europeană a fost, în mare măsură, în avangarda soluțiilor

ecologice, însă avantajul acumulat este acum pus în pericol de concurenți puternici, în special

de China și de America de Nord. UE ar trebui să își mențină avantajul pe piața tehnologiilor

ecologice, ca o modalitate de a asigura o utilizare eficace a resurselor în cadrul întregii economii,

eliminând, în același timp, blocajele din cadrul infrastructurilor rețelelor majore, stimulând,

astfel, competitivitatea noastră industrială.

Combaterea schimbărilor climatice: pentru a ne atinge obiectivele în materie de schimbări

climatice, este necesar să reducem emisiile de dioxid de carbon mult mai rapid în decada care

urmează decât în decada precedentă și să exploatăm pe deplin potențialul noilor tehnologii,

precum posibilitățile de captare și stocare a dioxidului de carbon. O utilizare mai eficientă a

resurselor ar contribui în mod semnificativ la reducea emisiilor, la realizarea de economii și

ar stimula creșterea economică. Sunt vizate toate sectoarele economiei, nu numai cele care

generează un nivel ridicat de emisii. De asemenea, trebuie să consolidăm capacitatea de

rezistență a economiilor noastre în fața riscurilor climatice, precum și capacitatea de prevenire a

dezastrelor și de reacție la acestea.

Energie curată și eficientă: dacă ne vom atinge obiectivele în materie de energie, valoarea

importurilor noastre de petrol și gaze ar putea scădea cu 60 de miliarde € până în 2020.

Aceasta nu reprezintă doar o economie din punct de vedere financiar, ci este esențială

pentru securitatea noastră energetică. Dacă înregistrăm progrese suplimentare în ceea ce

privește integrarea pieței europene a energiei, PIB-ul ar putea crește cu 0,6%-0,8%. Simplul fapt

de a atinge obiectivul UE ca 20% din energia folosită să provină din surse regenerabile ar

putea permite crearea a peste 600 000 de locuri de muncă în UE. Dacă la aceasta se adaugă

obiectivul de 20% privind eficiența energetică, în joc sunt peste 1 milion de noi locuri de muncă.

Pentru a acționa în acest domeniu, este necesară punerea în aplicare a angajamentelor

noastre referitoare la reducerea emisiilor într-un mod care să maximizeze beneficiile și să

minimizeze costurile, inclusiv prin difuzarea soluțiilor inovatoare în plan tehnologic. În plus, ar

trebui să vizăm decuplarea creșterii de consumul de energie și să devenim o economie mai

eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor. Aceasta nu numai că va oferi Europei un

avantaj competitiv, dar va și reduce dependența acesteia de resursele de materii prime și de

produse de bază provenite din exterior.

4.2.3.1. Inițiativa emblematică: „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor”

Scopul este sprijinirea tranziției către o economie eficientă în ceea ce privește

utilizarea resurselor și cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este de a decupla

creșterea noastră economică de utilizarea resurselor și de consumul de energie, de a reduce

emisiile de CO2, de a crește competitivitatea și de a promova o securitate energetică sporită.



mobilizarea instrumentelor financiare ale UE (de exemplu, fondurile pentru dezvoltare rurală,

fondurile structurale, programul cadru pentru C&D, rețelele transeuropene, BEI), ca parte a

unei strategii solide de finanțare, care îmbină finanțarea UE cu finanțarea publică națională și cu

cea privată.

consolidarea unui cadru de utilizare a instrumentelor de piață (de exemplu, certificate de

emisii, reforma impozitării energiei, cadrul privind ajutoarele de stat, încurajarea unei

utilizări mai extinse a achizițiilor publice ecologice);

prezentarea de propuneri pentru modernizarea și decarbonizarea sectorului transporturilor,

contribuind, astfel, la creșterea competitivității. Acest lucru poate fi realizat printr-un ansamblu

de măsuri, de exemplu măsuri de infrastructură precum dezvoltarea rapidă a unor

infrastructuri de rețea de mobilitate electrică, gestionarea eficientă a traficului, logistică mai

performantă, urmărirea reducerii emisiilor de CO2 pentru autovehiculele rutiere, pentru

sectoarele aviației și maritim, inclusiv lansarea unei inițiative majore privind automobilele

ecologice europene, care va contribui la promovarea noilor tehnologii, inclusiv a

autovehiculelor electrice și hibride, printr-o combinație de măsuri de sprijin care cuprind

cercetarea, stabilirea unor standarde comune și dezvoltarea infrastructurii necesare;

accelerarea punerii în aplicare a unor proiecte strategice cu o valoare adăugată ridicată

pentru Europa, în vederea eliminării principalelor blocaje, în special în secțiunile

transfrontaliere și nodurile intermodale (orașe, porturi, platforme logistice);

finalizarea pieței interne a energiei și punerea în aplicare a planului privind tehnologiile

energetice strategice (SET). În acest sens, promovarea surselor regenerabile de energie constituie,

de asemenea, o prioritate;

prezentarea unei inițiative privind evoluția rețelelor europene, inclusiv a rețelelor

transeuropene de energie, către o super-rețea europeană, „rețele inteligente” și

interconectarea, în special a surselor regenerabile de energie, la rețea (cu sprijinul

fondurilor structurale și al BEI). În acest sens, este necesară promovarea proiectelor de

infrastructură de importanță strategică majoră pentru UE în zona baltică, în Balcani, în regiunea

mediteraneeană și în Eurasia;

adoptarea și implementarea unui Plan de acțiune revizuit privind eficiența energetică și

promovarea unui program substanțial în domeniul utilizării eficiente a resurselor (sprijinind atât

IMM-urile, cât și gospodăriile) prin utilizarea fondurilor structurale și a altor tipuri de fonduri

în vederea mobilizării de noi finanțări prin intermediul modelelor existente și foarte eficace de

scheme de investiții inovatoare. Această măsură ar trebui să determine modificări ale modului de

consum și de producție;

stabilirea unei viziuni privind modificările structurale și tehnologice necesare pentru a face

tranziția către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon, eficientă din punctul de

vedere al utilizării resurselor și rezistentă la schimbările climatice până în 2050, fapt care va

permite UE să își atingă obiectivele privind reducerea emisiilor și biodiversitatea. Aceasta

include prevenirea dezastrelor și reacția la acestea, precum și exploatarea contribuției pe care

politicile de coeziune, agricolă, de dezvoltare rurală și maritimă o au în lupta împotriva

schimbărilor climatice, în special prin măsuri de adaptare bazate pe o utilizare mai eficientă

a resurselor, care vor contribui, de asemenea, la îmbunătățirea securității alimentare la nivel

mondial.


să elimine treptat subvențiile dăunătoare mediului, făcând excepții doar în cazul persoanelor

defavorizate;

să dezvolte instrumente de piață, precum stimulente fiscale și achiziții publice menite să

adapteze metodele de producție și de consum;


să dezvolte infrastructuri energetice și de transport inteligente, modernizate și complet

interconectate și să utilizeze pe deplin TIC;

să asigure implementarea coordonată a proiectelor de infrastructură, în cadrul rețelei

centrale a UE, care contribuie în mod decisiv la eficacitatea sistemului de transport al UE, în

ansamblul său;

să se concentreze asupra dimensiunii urbane a transporturilor, responsabile de o mare parte

din emisiile generate și din congestiile rețelelor;

să utilizeze reglementarea, dezvoltând standarde de performanță energetică în construcții și

instrumente de piață precum impozitarea, subvențiile și achizițiile publice pentru a reduce

consumul de energie și de resurse și să utilizeze fondurile structurale pentru a investi în

construcția de clădiri publice eficiente din punct de vedere energetic și într-o reciclare mai

eficientă;

să stimuleze instrumente care permit economisirea de energie și care ar putea crește eficiența în

sectoarele mari consumatoare de energie, precum cele bazate pe folosirea TIC.

4.2.3.2. Inițiativa emblematică „O politică industrială adaptată erei globalizării”

Industria și mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economică și toate

sectoarele se confruntă cu provocările generate de globalizare și de adaptarea proceselor lor de

producție și a produselor lor la o economie cu emisii scăzute de carbon. Impactul acestor

provocări va fi diferit de la un sector la altul: în timp ce unele sectoare vor trebui să se

„reinventeze”, altele vor beneficia de noi oportunități de afaceri create de aceste provocări.

Comisia va colabora strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile, cu

sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) și va elabora

un cadru pentru o politică industrială modernă, care să sprijine spiritual antreprenorial, să

ghideze și să ajute industria pentru a fi în măsură să facă față acestor provocări, să promoveze

competitivitatea sectorului industriei primare, al producției și al serviciilor din Europa și să le

ajute să valorifice oportunitățile create de globalizare și de economia ecologică. Cadrul va viza

toate elementele lanțului de valori din ce în ce mai internațional, de la accesul la materii prime

la serviciile post- vânzare.


stabilirea unei politici industriale care să creeze condițiile cele mai favorabile pentru a menține

și a dezvolta o bază industrială puternică, competitivă și diversificată în Europa, precum și

pentru a sprijini tranziția sectoarelor de producție către o utilizare mai eficientă a energiei și a

resurselor;

dezvoltarea unei abordări orizontale a politicii industriale, care să combine diverse instrumente

de politică (de exemplu, reglementarea „inteligentă”, modernizarea achizițiilor publice, normele

în materie de concurență și stabilirea de standarde);

îmbunătățirea mediului de afaceri, în special pentru IMM-uri, inclusiv prin reducerea costurilor

de tranzacție aferente desfășurării unei activități economice în Europa, prin promovarea

clusterelor și prin îmbunătățirea accesului convenabil la finanțare;

promovarea restructurării sectoarelor aflate în dificultate pentru orientarea acestora către

activități de viitor, inclusiv prin redistribuirea rapidă a competențelor către sectoarele și piețele

cu un ritm alert de creștere și prin acordarea de sprijin prin intermediul sistemului de ajutoare

de stat de care dispune UE și/sau prin Fondul de ajustare la globalizare;

promovarea tehnologiilor și a metodelor de producție care reduc utilizarea resurselor

naturale și sporesc investițiile în patrimoniul natural al UE;

promovarea internaționalizării IMM-urilor;

asigurarea faptului că rețelele de transport și de logistică permit industriei din toată Uniunea să

beneficieze de acces efectiv pe piața unică și, într-un context mai larg, pe piața internațională;


dezvoltarea unei politici spațiale eficace care să pună la dispoziție instrumentele necesare

depășirii unor provocări-cheie la nivel mondial și care să obțină rezultate, în special în ceea ce

privește programele Galileo și GMES;

sporirea competitivității sectorului turismului în Europa;

revizuirea reglementărilor în vederea sprijinirii tranziției sectoarelor serviciilor și producției

către o utilizare mai eficientă a resurselor, inclusiv printr-o reciclare mai eficientă;

îmbunătățirea modului în care sunt definite standardele europene, astfel încât standardele

europene și internaționale să stimuleze competitivitatea pe termen lung a industriei

europene. Acest lucru va include promovarea comercializării și a adoptării unor tehnologii

generice esențiale;

reînnoirea strategiei UE de promovare a responsabilității sociale a întreprinderilor, ca element-

cheie în asigurarea încrederii pe termen lung a angajaților și a consumatorilor.


să îmbunătățească mediul de afaceri, în special pentru IMM-urile inovatoare, inclusiv prin

achiziții publice menite să sprijine inițiativele care încurajează inovarea;

să amelioreze condițiile de asigurare a respectării drepturilor de proprietate intelectuală;

să reducă sarcina administrativă a societăților și să amelioreze calitatea legislației în domeniul

afacerilor;

să colaboreze strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile, cu

sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) pentru a

identifica blocajele și a dezvolta o analiză comună cu privire la modalitățile de a menține o bază

industrială și de cunoaștere solidă și de a plasa UE într-o poziție de lider în ceea ce privește

dezvoltarea durabilă la nivel mondial.

4.2.4. Creștere favorabilă incluziunii – o economie cu o rată ridicată a ocupării forței de

muncă, asigurând coeziunea economică, socială și teritorială

O creștere favorabilă incluziunii presupune asigurarea autonomiei cetățenilor prin rate

ridicate ale ocupării forței de muncă, investirea în dezvoltarea competențelor, combaterea

sărăciei și modernizarea piețelor muncii și a sistemelor de formare și de protecție socială

pentru a ajuta cetățenii să anticipeze și să gestioneze schimbările, precum și pentru a construi o

societate solidară. De asemenea, este esențial ca beneficiile creșterii economice să fie

accesibile în toate regiunile Uniunii, inclusiv în regiunile ultraperiferice, consolidând astfel

coeziunea teritorială. O creștere favorabilă incluziunii presupune să se asigure tuturor

cetățenilor acces și oportunități pe tot parcursul vieții. Europa trebuie să își valorifice pe deplin

potențialul de forță de muncă pentru a face față provocărilor pe care le reprezintă îmbătrânirea

populației și creșterea concurenței mondiale. Vor fi necesare politici de promovare a

egalității de șanse între femei și bărbați pentru a crește participarea forței de muncă, ceea ce

va contribui la creștere și la coeziune sociale.

Europa trebuie să acționeze în următoarele domenii:

ocuparea forței de muncă: din cauza schimbărilor demografice, forța de muncă de care

dispunem este în scădere. Numai două treimi din populația noastră activă are în prezent un loc

de muncă, în comparație cu peste 70% în SUA și în Japonia. Rata ocupării forței de muncă

este scăzută în special în rândul femeilor și al lucrătorilor în vârstă. Tinerii au fost grav afectați

de criză, cunoscând o rată a șomajului de peste 21%. Se întrevede un risc ridicat ca

persoanele neintegrate în câmpul muncii sau care au legături slabe cu acesta să piardă teren pe

piața muncii;

competențele: aproximativ 80 de milioane de persoane au competențe reduse sau de bază, însă

persoanele mai instruite sunt cele care beneficiază, în principal, de posibilitățile oferite de


învățarea de-a lungul vieții. Până în 2020, 16 milioane de locuri de muncă vor necesita un nivel

înalt de calificare, în timp ce numărul locurilor de muncă pentru care se vor cere competențe

reduse va scădea cu 12 milioane. Pentru ca lucrătorii să aibă o viață activă mai îndelungată, este

nevoie, de asemenea, să le oferim posibilitatea de a dobândi și de a dezvolta noi

competențe pe tot parcursul vieții;

combaterea sărăciei: înainte de criză, 80 de milioane de persoane erau amenințate de

sărăcie. 19 milioane dintre acestea sunt copii. 8% dintre persoanele care au un loc de

muncă nu câștigă suficient pentru a ieși din sărăcie. Șomerii sunt, în special, afectați.

Acțiunile din cadrul acestei priorități vor necesita modernizarea și consolidarea politicilor

noastre în materie de ocupare a forței de muncă, de educație și de formare, precum și a

sistemelor noastre de protecție socială, prin sporirea participării pe piața muncii și prin

reducerea șomajului structural, precum și prin creșterea responsabilității sociale a

întreprinderilor în cadrul comunității de afaceri. În acest sens, va fi important să se asigure

accesul populației la centre de îngrijire a copiilor și la centre destinate altor persoane aflate în

întreținere. Va fi esențial să se pună în aplicare principiile privind flexicuritatea și să se ofere

cetățenilor posibilitatea de a dobândi noi competențe care să le permită să se adapteze la noile

condiții și la eventualele schimbări de carieră. Va fi nevoie de un efort deosebit pentru a

combate sărăcia și excluziunea socială și pentru a reduce inegalitățile în materie de sănătate,

astfel încât beneficiile creșterii să poată fi accesibile tuturor. Capacitatea noastră de a face

față provocării pe care o reprezintă promovarea unei îmbătrâniri active și sănătoase a populației

va fi la fel de importantă în asigurarea coeziunii sociale și a unei productivități mai ridicate.

4.2.4.1. Inițiativa emblematică „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă”

Obiectivul este de a crea condițiile necesare modernizării piețelor muncii pentru a crește

nivelurile de ocupare a forței de muncă și pentru a asigura sustenabilitatea modelelor noastre

sociale. Pentru aceasta este nevoie să promovăm autonomia cetățenilor prin dobândirea de

noi competențe care să permită forței noastre de muncă actuale și viitoare să se adapteze la

noile condiții și la eventualele schimbări de carieră, să reducă șomajul și să sporească

productivitatea muncii.


definirea și punerea în aplicare a celei de a doua etape a agendei de flexicuritate, împreună cu

partenerii sociali europeni, pentru a identifica modalitățile de a îmbunătăți gestionarea

tranzițiilor economice, de a combate șomajul și de a crește ratele de activitate;

adaptarea cadrului legislativ, în conformitate cu principiile reglementării „inteligente”, la

evoluția modelelor de organizare a muncii (de exemplu, orele de lucru, detașarea lucrătorilor) și

la noile riscuri la adresa sănătății și a securității muncii;

facilitarea și promovarea mobilității lucrătorilor în interiorul UE și asigurarea unei

corespondențe mai bune între cererea și oferta de locuri de muncă, prin intermediul unui sprijin

financiar adecvat acordat din fondurile structurale, în special din Fondul social european (FSE),

și promovarea unei politici în materie de migrație a lucrătorilor cuprinzătoare și orientate către

viitor, care să răspundă, într-un mod flexibil, priorităților și nevoilor de pe piața muncii;

consolidarea capacității partenerilor sociali și valorificarea pe deplin a potențialului de

soluționare a problemelor oferit de dialogul social la toate nivelurile (la nivelul UE, la nivel

național/regional, la nivel sectorial și la nivelul întreprinderilor), precum și promovarea unei

cooperări mai strânse între instituțiile de pe piața muncii, inclusiv între serviciile publice de

ocupare a forței de muncă din statele membre;

impulsionarea cadrului strategic de cooperare în materie de educație și formare în care să fie

implicate toate părțile interesate. Acest lucru ar trebui să aibă drept rezultat punerea în aplicare

a principiilor învățării de-a lungul vieții (în cooperare cu statele membre, cu partenerii sociali

și cu experți), inclusiv prin parcursuri educaționale flexibile între diverse sectoare și niveluri


de educație și formare și prin sporirea atractivității educației și formării profesionale. Partenerii

sociali la nivel european ar trebui consultați în vederea dezvoltării unei inițiative proprii în acest

domeniu;

asigurarea dobândirii competențelor necesare în vederea continuării studiilor și a integrării pe

piața muncii, precum și a recunoașterii acestora pe tot parcursul educației generale,

profesionale, superioare și din viața adultă și dezvoltarea unui limbaj și a unor instrumente

operaționale comune pentru educație/formare și muncă: un cadru european pentru aptitudini,

competențe și profesii (ESCO).


să pună în aplicare măsurile naționale de flexicuritate, astfel cum s-a convenit în cadrul

Consiliului European, să reducă segmentarea pieței muncii și să faciliteze tranzițiile și

reconcilierea vieții profesionale cu viața privată;

să analizeze și să monitorizeze în mod regulat eficiența sistemelor fiscale și de asigurări

sociale pentru a asigura rentabilitatea muncii, acordând o atenție specială persoanelor cu un

nivel scăzut de calificare și eliminând în același timp măsurile care descurajează desfășurarea

de activități independente;

să promoveze noi forme de reconciliere a vieții profesionale cu cea privată și politici de

îmbătrânire activă și să sporească egalitatea de șanse între femei și bărbați;

să promoveze și să monitorizeze concretizarea eficace a rezultatelor dialogului social;

să impulsioneze punerea în aplicare a Cadrului european al calificărilor, prin instituirea unor

cadre naționale ale calificărilor;

să asigure dobândirea competențelor necesare în vederea continuării studiilor și a integrării pe

piața muncii, precum și recunoașterea acestora pe tot parcursul educației generale,

profesionale, superioare și din viața adultă, inclusiv în cadrul învățării non-formale și informale;

să dezvolte parteneriate între mediul educației/formării și cel al muncii, în special prin

implicarea partenerilor sociali în planificarea ofertelor de educație și formare.

4.2.4.2. Inițiativa emblematică „O platformă europeană de combatere a sărăciei”

Obiectivul este de a asigura coeziunea economică, socială și teritorială, ca o

continuare a anului în curs, care reprezintă Anului european de luptă împotriva sărăciei și

excluziunii social, în vederea sensibilizării opiniei publice și a recunoașterii drepturilor

fundamentale ale persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea socială, acordându-le

acestora posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol activ în societate.


transformarea metodei deschise de coordonare în materie de excluziune socială și de protecție

socială într-o platformă de cooperare, de evaluare colegială și de schimb de bune practici,

precum și într-un instrument de încurajare a angajamentului actorilor din sectorul public și

privat de a reduce excluziunea socială și de a întreprinde acțiuni concrete, inclusiv prin

acordarea de sprijin specific din fondurile structurale, în special din FSE;

care vizează promovarea inovării sociale în rândul grupurilor celor mai vulnerabile, în special

prin punerea la dispoziția comunităților defavorizate a unor forme de educație și de formare și a

unor oportunități inovatoare de încadrare în muncă, combaterea discriminării (de exemplu, a

persoanelor cu handicap) și dezvoltarea unei noi agende pentru integrarea migranților, care

să îi ajute pe aceștia să își valorifice la maximum potențialul;

evaluarea caracterului adecvat și a sustenabilității sistemelor de protecție socială și de pensii și

identificarea modalităților de îmbunătățire a accesului la sistemele de sănătate.


să promoveze responsabilitatea colectivă și individuală pe care o împart în domeniul

combaterii sărăciei și excluziunii sociale;


să definească și să pună în aplicare măsuri care vizează situația specifică a grupurilor cu un grad

de risc ridicat (precum familiile monoparentale, femeile în vârstă, minoritățile, romii,

persoanele cu handicap și personale fără adăpost);

să își dezvolte pe deplin sistemele de securitate socială și de pensii pentru a asigura un

nivel adecvat al ajutorului pentru venit și al accesului la asistență medicală.

4.3. Verigi lipsă și blocaje

Toate politicile, instrumentele și actele legislative ale UE, precum și instrumentele sale

financiare ar trebui mobilizate pentru realizarea obiectivelor strategiei. Comisia intenționează să

își consolideze principalele politici și instrumente, precum piața unică, bugetul și agenda

economică externă a UE pentru a se concentra asupra îndeplinirii obiectivelor strategiei

Europa 2020. Propunerile operaționale menite să asigure contribuția deplină a acestor

instrumente la strategie fac parte integrantă din Europa 2020.

4.3.1. Piață unică pentru secolul 21

O piață unică mai puternică, mai aprofundată și mai cuprinzătoare reprezintă un

element vital pentru asigurarea creșterii și crearea de locuri de muncă. Cu toate acestea,

tendințele actuale arată semne de slăbire a integrării și de dezamăgire cu privire la piața unică.

Criza a adăugat la acestea tentația naționalismului economic. Vigilența Comisiei și simțul

răspunderii de care au dat dovadă toate statele membre au împiedicat deriva către

dezintegrare. Cu toate acestea, este nevoie de un nou impuls – de un real angajament politic –

pentru a relansa piața unică, prin adoptarea rapidă a inițiativelor menționate anterior. Un astfel

de angajament politic va necesita o combinație de măsuri pentru a elimina lacunele pieței unice.

În fiecare zi, întreprinderile și cetățenii se confruntă cu persistenta realitate a

blocajelor care afectează activitățile transfrontaliere, în ciuda existenței juridice a pieței

unice. Aceștia își dau seama că rețelele nu sunt suficiente de bine interconectate și că

aplicarea normelor din domeniul pieței unice rămâne inegală. Adesea, pentru una și aceeași

tranzacție, întreprinderile și cetățenii încă mai trebuie să se confrunte cu 27 de sisteme juridice

diferite. În timp ce întreprinderile noastre încă se confruntă cu realitatea de zi cu zi a

fragmentării și a normelor divergente, concurenții lor din China, SUA sau Japonia pot

beneficia pe deplin de puterea pe care le-o acordă piețele lor interne de mari dimensiuni.

Piața unică a fost concepută înaintea apariției internetului, înainte ca tehnologiile

informației și comunicațiilor să devină unul dintre principalii factori de creștere și înainte ca

serviciile să ocupe un loc predominant în economia europeană. Apariția unor noi servicii (de

exemplu, în domenii precum conținutul și media, sănătatea, sistemele inteligente de măsurare a

consumului de energie) reprezintă un potențial considerabil, însă Europa nu va exploata acest

potențial decât dacă va depăși fragmentarea care blochează în prezent fluxul de conținut

online și accesul consumatorilor și al întreprinderilor.

Pentru a orienta piața unică în direcția îndeplinirii obiectivelor strategiei Europa 2020,

este nevoie de piețe funcționale și conectate în mod adecvat, în cadrul cărora concurența și

accesul consumatorilor să stimuleze creșterea și inovarea. Pe baza Directivei privind

serviciile, trebuie creată o piață unică deschisă care să asigure în același timp calitatea

serviciilor furnizate consumatorilor. Transpunerea deplină a Directivei privind serviciile ar putea

crește cu 45% volumul comerțului cu servicii comerciale și cu 25% investițiile străine directe,

generând o creștere a PIB- ului cuprinsă între 0,5% și 1,5%.

Trebuie ameliorat accesul IMM-urilor la piața unică. Spiritul antreprenorial trebuie

dezvoltat prin inițiative concrete de politică, inclusiv printr-o simplificare a dreptului

societăților comerciale (procedurile de faliment, statutul societăților private etc.) și prin

inițiative care să le permită antreprenorilor să se relanseze după faliment. Trebuie să li se


acorde cetățenilor mijloacele necesare pentru a participa pe deplin la piața unică. În acest sens,

trebuie consolidată capacitatea cetățenilor de a achiziționa bunuri și servicii transfrontaliere,

în special online, precum și încrederea lor în efectuarea unor astfel de achiziții.

Prin punerea în aplicare a politicii în domeniul concurenței, Comisia va asigura

menținerea unei piețe unice deschise, care să protejeze egalitatea de șanse a întreprinderilor și

să combată protecționismul național. Politica în domeniul concurenței va avea însă o contribuție

mai importantă la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020. Politica în domeniul

concurenței asigură faptul că piețele oferă condiții favorabile inovării, garantând, de exemplu,

respectarea brevetelor și a drepturilor de proprietate. Prevenirea abuzului de piață și a

înțelegerilor neconcurențiale între întreprinderi are un efect încurajator care permite stimularea

inovării. Politica privind ajutoarele de stat poate contribui, de asemenea, în mod activ și pozitiv

la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020 prin stimularea și sprijinirea inițiativelor de

dezvoltare a unor tehnologii mai inovatoare, mai eficiente și mai ecologice, facilitând totodată

accesul la ajutoare publice pentru investiții, capital de risc și finanțare destinată cercetării și

dezvoltării.

Comisia va propune acțiuni destinate eliminării blocajelor de pe piața unică prin:

consolidarea structurilor pentru a pune în aplicare, în timp util și în mod adecvat, măsurile

privind piața unică, inclusiv reglementarea rețelelor, Directiva privind serviciile și pachetul

legislativ și de supraveghere a piețelor financiare, pentru a asigura aplicarea lor eficientă și

pentru a soluționa rapid eventualele probleme;

continuarea lucrărilor în cadrul agendei pentru o reglementare inteligentă, examinând,

printre altele, posibilitatea de a privilegia mai degrabă utilizarea de regulamente decât de

directive, lansarea de evaluări ex-post privind legislația existentă, continuarea monitorizării

pieței, reducerea sarcinii administrative, eliminarea obstacolelor fiscale, îmbunătățirea mediului

de afaceri, în special pentru IMM-uri, precum și sprijinirea spiritului antreprenorial;

adaptarea legislației europene și naționale la era digitală pentru a promova circulația

conținutului, care să asigure un nivel înalt de încredere pentru consumatori și societăți. Acest

lucru necesită actualizarea normelor privind răspunderea juridică, garanțiile, livrarea și

soluționarea litigiilor;

facilitarea și reducerea costurilor pe care trebuie să le suporte întreprinderile și

consumatorii pentru a încheia contracte cu parteneri din celelalte țări ale UE, în special prin

oferirea unor soluții armonizate pentru contractele încheiate cu consumatorii și a unui model UE

de clauze contractuale, precum și prin realizarea de progrese în vederea instituirii, cu caracter

opțional, a unui drept european în materie de contracte;

facilitatea și reducerea costurilor pe care trebuie să le suporte întreprinderile și

consumatorii pentru a asigura respectarea contractelor și recunoașterea hotărârilor

judecătorești și a documentelor în alte țări ale UE.

4.3.2. Investirea în creștere: politica de coeziune, mobilizarea bugetului UE și finanțările

private

Coeziunea economică, socială și teritorială va rămâne în centrul strategiei Europa

2020 pentru a asigura că toate energiile și capacitățile sunt mobilizate și orientate către

urmărirea priorităților strategiei. Politica de coeziune și fondurile structurale, care își păstrează

importanța ca elemente de sine stătătoare, reprezintă totodată mecanisme-cheie de execuție

pentru realizarea priorităților de creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii în statele

membre și în regiunile acestora.

Criza financiară a avut un impact puternic asupra capacității întreprinderilor și a

administrațiilor europene de a finanța proiecte de investiții și de inovare. În vederea realizării

obiectivelor strategiei Europa 2020 este esențial să dispunem de un mediu legislativ care să


asigure atât eficacitatea, cât și siguranța piețelor financiare. De asemenea, Europa trebuie să facă

tot ceea ce îi stă în putință pentru a mobiliza mijloacele sale financiare și pentru a experimenta

noi metode de combinare a finanțărilor publice și private și de creare a unor instrumente

inovatoare de finanțare a investițiilor necesare, inclusiv prin intermediul parteneriatelor între

sectorul public și cel privat (PPP). Banca Europeană de Investiții și Fondul European de

Investiții pot contribui la sprijinirea unui „cerc virtuos”, în care inovarea și spiritul

antreprenorial pot beneficia de finanțări rentabile de la primele investiții până la cotarea pe

piețele bursiere, în parteneriat cu numeroasele inițiative și scheme publice care sunt deja

funcționale la nivel național.

Cadrul financiar multianual al UE va trebui să reflecte, de asemenea, prioritățile pe

termen lung în materie de creștere. Comisia intenționează să includă aceste priorități, odată ce

se va ajunge la un acord în această privință, în propunerile sale pentru următorul cadru

financiar multianual, care urmează să fie prezentat anul viitor. Discuțiile ar trebui să nu se

limiteze numai la nivelurile de finanțare, ci să abordeze și modalitățile în care trebuie concepute

instrumentele de finanțare, precum fondurile structurale, fondurile destinate agriculturii și

dezvoltării rurale, programul-cadru de cercetare și programul-cadru pentru competitivitate și

inovare (PCI), pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020, astfel încât să

se maximizeze impactul, să se asigure eficacitate și să se ofere o valoare adăugată a UE. Va fi

important să găsim modalități de a crește impactul bugetului UE, care, deși este redus, poate

avea un efect catalizator important atunci când este bine direcționat.

Comisia va propune acțiuni de dezvoltare a unor soluții de finanțare inovatoare care

să sprijine obiectivele strategiei Europa 2020 prin:

valorificarea pe deplin a posibilităților de sporire a eficienței și a eficacității bugetului de care

dispune în prezent UE, printr-o ierarhizare mai bună a priorităților și printr-o corelare mai bună

a cheltuielilor UE cu obiectivele strategiei Europa 2020, în vederea eliminării fragmentării

actuale a instrumentelor de finanțare ale UE (de exemplu, cercetare, dezvoltare și inovare,

investiții în infrastructurile-cheie de rețele transfrontaliere de energie și transporturi, precum și

tehnologii cu emisii reduse de carbon). Revizuirea cadrului financiar reprezintă o

oportunitate care ar trebui exploatată pe deplin pentru a dezvolta potențialul instrumentelor

financiare inovatoare, asigurându-se în același timp buna gestiune financiară;

elaborarea unor noi instrumente de finanțare, în special în cooperare cu BEI/FEI și cu

sectorul privat, care să răspundă nevoilor încă neîndeplinite ale întreprinderilor. În cadrul

viitorului plan de cercetare și inovare, Comisia va coordona, împreună cu BEI/FEI, o

inițiativă menită să adune capitaluri suplimentare pentru finanțarea întreprinderilor

inovatoare, aflate în creștere.

concretizarea unei piețe europene eficiente a capitalului de risc, care va facilita astfel, în mare

măsură, accesul direct al întreprinderilor la piețele de capital și va analiza metodele de

stimulare a acordării de fonduri de către sectorul privat care să asigure disponibilitatea

finanțărilor pentru întreprinderile tinere și pentru IMM-urile inovatoare.


4.3.3. Utilizarea instrumentelor noastre de politică externă

Creșterea globală va oferi exportatorilor europeni noi oportunități și un acces competitiv

la importuri esențiale. Trebuie utilizate toate instrumentele politicii economice externe în

vederea stimulării creșterii în Europa prin participarea noastră pe piețele deschise și

echitabile din toată lumea. Acest principiu se aplică aspectelor externe ale diverselor noastre

politici interne (de exemplu, în domeniile energiei, transporturilor, agriculturii, cercetării și

dezvoltării), însă este valabil, în special, pentru comerț și pentru coordonarea politicii

macroeconomice internaționale. O Europă deschisă, care funcționează într-un cadru internațional

reglementat, reprezintă cea mai bună cale de a exploata beneficiile globalizării, ceea ce va spori

creșterea și ocuparea forței de muncă. În același timp, Europa trebuie să își facă simțită

prezența pe scena internațională într-un mod mai eficace, asumându-și un rol de prim-plan

în modelarea viitoarei ordini economice mondiale în cadrul G20 și urmărind interesele

europene prin utilizarea activă a tuturor instrumentelor de care dispunem.

Este necesar ca o parte din creșterea pe care trebuie să o genereze Europa în următorii

zece ani să provină din economiile emergente, deoarece clasele medii din aceste țări se

dezvoltă și importă mărfuri și servicii în care Uniunea Europeană deține un avantaj comparativ.

Fiind cel mai mare bloc comercial din lume, UE va prospera dacă va adopta o atitudine deschisă

față de restul lumii și dacă va acorda o atenție deosebită măsurilor prin care celelalte

economii dezvoltate sau emergente anticipează tendințele viitoare sau se adaptează la acestea.

Un obiectiv esențial ar trebui să fie luarea de măsuri în cadrul OMC și la nivel

bilateral pentru a facilita accesul pe piață al întreprinderilor din UE, inclusiv al IMM-urilor,

precum și condiții echitabile de concurență pentru concurenții noștri externi. În plus, ar trebui

să raționalizăm dialogurile noastre de reglementare și să punem accentul, în special, pe noi

domenii, precum clima și creșterea nepoluantă, amplificându-ne, în măsura posibilităților,

influența la nivel mondial, prin promovarea echivalenței, a recunoașterii reciproce și a

convergenței în ceea ce privește aspectele de reglementare esențiale, precum și a adoptării

normelor și a standardelor noastre.

Strategia Europa 2020 este relevantă nu numai pentru țările din UE, ci și pentru țările

candidate și pentru țările din vecinătatea noastră, cărora le poate oferi un potențial

considerabil, ajutându-le totodată să își consolideze propriile eforturi de reformă. Extinderea

zonei în care se aplică normele UE va crea noi oportunități atât pentru UE, cât și pentru vecinii

săi.

În plus, unul dintre obiectivele cruciale în următorii câțiva ani va fi dezvoltarea de relații

strategice cu economiile emergente pentru a discuta preocupările comune, pentru a promova

coreglementarea și alte tipuri de cooperare, precum și pentru a soluționa chestiunile bilaterale.

Structurile care vor sta la baza acestor relații vor trebui să fie flexibile și să aibă mai degrabă un

caracter politic decât unul tehnic.

În 2010, Comisia a elaborat o strategie comercială pentru Europa 2020, care cuprinde

următoarele elemente:

concentrarea asupra încheierii negocierilor comerciale multilaterale și bilaterale în curs, în

special a celor cu cel mai mare potențial economic, precum și asupra asigurării unei

respectări mai bune a acordurilor existente, punând accentul pe obstacolele netarifare din calea

comerțului;

inițiative de deschidere comercială pentru sectoarele de viitor, cum ar fi produsele și

tehnologiile ecologice, produsele și serviciile de înaltă tehnologie, precum și inițiative

privind standardizarea internațională, în special în domeniile de creștere;

propuneri de dialoguri strategice la nivel înalt cu partenerii-cheie pentru a discuta o gamă largă

de aspecte strategice, printre care accesul la piață, cadrul de reglementare, dezechilibrele

mondiale, energie și schimbări climatice, accesul la materii prime, sărăcia în lume, educația și

dezvoltarea. Comisia va depune eforturi pentru a consolida Consiliul Economic Transatlantic


cu SUA și dialogul politic la nivel înalt cu China și pentru a aprofunda relațiile cu Japonia

și Rusia;

începând cu 2011 și apoi în fiecare an înainte de Consiliul European de primăvară, un

raport privind obstacolele în calea comerțului și a investițiilor, în care să fie identificate

metodele de îmbunătățire a accesului pe piață și a mediului de reglementare pentru

întreprinderile din UE.

UE este un actor mondial și își ia în serios responsabilitățile internaționale. UE a

dezvoltat un parteneriat real cu țările în curs de dezvoltare, care vizează eradicarea sărăciei,

promovarea creșterii și îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare ale mileniului (ODM). Avem o

relație deosebit de apropiată cu Africa și va trebui să investim și mai mult în viitor pentru

dezvoltarea acestui parteneriat strâns. Acest lucru va avea loc în contextul mai larg al

eforturilor depuse în prezent în scopul majorării ajutorului pentru dezvoltare și al îmbunătățirii

eficienței programelor noastre de ajutor, în special prin împărțirea eficientă a sarcinilor cu

statele membre și prin reflectarea în mai mare măsură a obiectivelor de dezvoltare în cadrul

celorlalte politici ale Uniunii Europene.

4.4. Ieșirea din criză: primii pași către 2020

Instrumentele de politică au fost utilizate în mod decisiv și pe scară largă pentru a contracara

criza. Politica fiscală a jucat, în măsura posibilităților, un rol expansionist și anticiclic; ratele

dobânzilor au fost diminuate până la cel mai scăzut nivel cunoscut vreodată și nivelul infuziilor

de lichidități în sectorul financiar a fost fără precedent. Guvernele au acordat băncilor sprijin

masiv, prin garanții, prin recapitalizare sau prin „curățarea” bilanțurilor de activele depreciate;

alte sectoare economice au beneficiat de sprijin prin intermediul cadrului temporar și

excepțional al ajutoarelor de stat. Toate aceste măsuri au fost și sunt în continuare

justificate, însă nu li se poate da un caracter permanent. Nivelurile ridicate ale datoriei

publice nu pot fi susținute pe termen nedefinit. Urmărirea obiectivelor strategiei Europa 2020

trebuie să se bazeze pe o strategie credibilă de ieșire din criză care să vizeze, pe de o parte,

politica bugetară și monetară și, pe de altă parte, ajutorul direct acordat de guvern sectoarelor

economice, în special sectorului financiar. Ordinea de aplicare a acestor câteva strategii de

ieșire din criză este importantă. Consolidarea coordonării politicilor economice, în special în

cadrul zonei euro, ar trebui să asigure succesul strategiei globale de ieșire din criză.

4.4.1. Definirea unei strategii credibile de ieșire din criză

Date fiind incertitudinile cu privire la perspectivele economice și la vulnerabilitatea

sectorului financiar, măsurile de sprijin ar trebui retrase numai atunci când se va putea considera

că redresarea economică nu mai depinde de sprijin extern și când va fi fost restaurată

stabilitatea financiară25

. Retragerea măsurilor temporare legate de criză ar trebui să se realizeze

în mod coordonat și să țină seama de eventualele efecte de contagiune propagate de la un stat

membru la altul și de interacțiunile dintre diversele instrumente de politică. Ar trebui restaurată

disciplina în materie de ajutoare de stat, începând cu sistarea cadrului temporar al ajutoarelor

de stat. O astfel de abordare coordonată ar trebuie să se bazeze pe următoarele principii:

retragerea stimulentelor fiscale ar trebui să înceapă de îndată ce redresarea va fi certă. Cu toate

acestea, dat fiind că momentul oportun poate fi diferit de la o țară la alta, este nevoie de un grad

înalt de coordonare la nivel european;

sprijinul pentru șomajul de scurtă durată ar trebui retras progresiv numai după ce se poate

considera că există o tendință clară de creștere a PIB-ului și, implicit, după ce ocuparea forței

de muncă, cu întârzierea obișnuită, va fi început să crească;

25

European Council conclusions of 10/11 December 2009


schemele de ajutor sectorial ar trebui retrase progresiv într-un stadiu incipient deoarece

presupun costuri bugetare ridicate și se consideră că și-au îndeplinit pe deplin obiectivele,

precum și din cauza posibilelor lor efecte de denaturare a pieței unice;

sprijinul în vederea accesului la finanțare ar trebui să continue până când vor exista semne clare

că, în general, condițiile de finanțare au revenit la normal;

retragerea sprijinului pentru sectorul financiar, începând cu schemele de garanții

guvernamentale, va depinde de starea economiei, în general, și de stabilitatea sistemului

financiar, în special.

4.4.2. Reforma sistemului financiar

O prioritate-cheie pe termen scurt va fi restaurarea unui sector financiar solid, stabil și

sănătos care să fie în măsură să finanțeze economia reală. Acest lucru va necesita concretizarea

completă și în timp util a angajamentelor G20. Vor trebui îndeplinite, în special, cinci obiective:

punerea în aplicare a reformelor convenite în ceea ce privește supravegherea sectorului

financiar;

eliminarea lacunelor de reglementare, promovarea transparenței, a stabilității și a

responsabilității, în special în ceea ce privește instrumentele derivate și infrastructura

pieței;

finalizarea consolidării normelor noastre prudențiale, de contabilitate și de protecție a

consumatorilor sub forma unui cadru de reglementare unic la nivel european, care să

reglementeze toate piețele financiare și toți actorii de pe acestea în mod adecvat;

consolidarea guvernanței instituțiilor financiare pentru a remedia deficiențele identificate în

timpul crizei financiare în domeniul identificării și gestionării riscurilor;

lansarea unei politici ambițioase care să ne permită, în viitor, să prevenim și, dacă este cazul,

să gestionăm mai bine eventualele crize financiare și care să analizeze totodată, ținând

seama de responsabilitatea specifică a sectorului financiar în actuala criză, contribuțiile

adecvate ale sectorului financiar

4.4.3. Continuarea consolidării bugetare inteligente pentru a se asigura o creștere pe

termen lung

Dat fiind că soliditatea finanțelor publice reprezintă un element esențial pentru

restaurarea condițiilor necesare creșterii durabile și creării de locuri de muncă, avem nevoie

de o strategie cuprinzătoare de ieșire din criză. Acest lucru va presupune retragerea

progresivă a sprijinului pe termen scurt acordat în timpul crizei și introducerea unor reforme pe

termen mediu și lung care să promoveze sustenabilitatea finanțelor publice și să sporească

potențialul de creștere.

Pactul de stabilitate și de creștere oferă cadrul adecvat pentru punerea în aplicare a

strategiilor fiscale de ieșire din criză, iar statele membre prevăd astfel de strategii în propriile

lor programe de stabilitate și convergență. Pentru majoritatea țărilor, primele semne de

consolidare fiscală ar trebui să se producă în 2011. Procesul de scădere a deficitelor sub 3% din

PIB ar trebuie să fie finalizat, în principiu, până în 2013. Cu toate acestea, în mai multe țări, este

posibil să se impună necesitatea ca etapa de consolidare să înceapă înainte de 2011, ceea ce

înseamnă că retragerea sprijinului temporar acordat în timpul crizei și consolidarea fiscală ar

putea, în aceste cazuri, să se producă în același timp.

Pentru a sprijini potențialul de creștere economică al UE și sustenabilitatea

modelelor noastre sociale, consolidarea finanțelor publice în contextul Pactului de stabilitate

și de creștere implică definirea unor priorități și efectuarea unor alegeri dificile: coordonarea

la nivelul UE poate ajuta statele membre în acest sens și poate contribui la eliminarea

efectelor de contagiune. Structura și calitatea cheltuielilor publice este, de asemenea,

importantă: programele de consolidare bugetară ar trebui să acorde prioritate „posturilor


generatoare de creștere”, cum ar fi educația și competențele, cercetarea, dezvoltarea și

inovarea, investițiile în rețele, de exemplu, internetul de mare viteză, interconexiunile

rețelelor energetice și de transporturi – adică, principalelor domenii tematice ale strategiei

Europa 2020.

Partea din buget consacrată veniturilor este, de asemenea, importantă și ar trebui să se

acorde o atenție deosebită calității sistemului de venituri/impozite. Deși nivelul impozitelor

va trebui să crească, acest lucru ar trebui să se producă, în măsura posibilităților, simultan cu

introducerea în sistemele fiscale a unor elemente favorabile creșterii. De exemplu, ar trebuie

evitată situația din trecut în care creșterea impozitării muncii a produs mari pierderi la nivelul

locurilor de muncă. În schimb, statele membre ar trebui să încerce să transfere sarcina fiscală

dinspre impozitarea muncii spre perceperea de taxe de mediu, în cadrul unei ecologizări a

sistemelor fiscale.

Consolidarea fiscală și sustenabilitatea financiară pe termen lung vor trebui asociate

cu reforme structurale importante, în special în ceea ce privește sistemele de pensii, de

asistență medicală, de protecție socială și de educație. Administrația publică ar trebui să

valorifice această situație, transformând-o într-o oportunitate de a spori eficiența și calitatea

serviciilor. Politica de achiziții publice trebuie să asigure utilizarea cât mai eficientă a

fondurilor publice, iar piețele de achiziții trebuie menținute deschise în întreaga UE.

4.4.4. Coordonarea în cadrul Uniunii economice și monetare

Pentru statele membre care au adoptat euro, moneda comună a constituit un scut valoros

de apărare împotriva fluctuațiilor ratei de schimb. Criza actuală a demonstrat însă și amploarea

fenomenului de interdependență între economiile țărilor aflate în zona euro, în special în

domeniul financiar, ceea ce a dus la o creștere a riscului de apariție a efectelor de contagiune.

În unele cazuri, modelele de creștere divergente duc la acumularea unor datorii publice foarte

mari, care, la rândul lor, exercită presiuni asupra monedei unice. Astfel, criza actuală a

amplificat atât problemele cu care se confruntă zona euro, de exemplu sustenabilitatea finanțelor

publice și potențialul de creștere, cât și rolul destabilizator al dezechilibrelor și al divergențelor în

materie de competitivitate.

Este extrem de important și de urgent să se depășească aceste probleme existente în

zona euro pentru a se asigura stabilitatea și o creștere durabilă, generatoare de locuri de

muncă. Abordarea acestor provocări necesită o coordonare mai strânsă a politicilor, inclusiv:

un cadru pentru o supraveghere mai intensă și mai cuprinzătoare a țărilor din zona euro: pe lângă

consolidarea disciplinei fiscale, dezechilibrele macroeconomice și evoluția competitivității ar

trebui să constituie o parte integrantă a supravegherii economice, în special în vederea

facilitării unei ajustări bazate pe politici;

un cadru pentru a răspunde amenințărilor iminente la adresa stabilității financiare a zonei euro

în general;

o reprezentare adecvată pe plan extern a zonei euro pentru a găsi o soluție fermă la

problemele economice și financiare mondiale.

Comisia va face propuneri pentru a promova aceste idei.

4.5. Obținerea de rezultate: o guvernanță mai puternică

Pentru a aduce schimbarea dorită, strategia Europa 2020 va trebui să fie mai bine

direcționată, să își stabilească obiective clare și criterii de referință transparente pentru

evaluarea progreselor înregistrate. Va fi astfel nevoie de un cadru de guvernanță puternic, care

să utilizeze instrumentele de care dispune pentru a asigura o punere în aplicare în timp util și în

mod eficace.


4.5.1. Propunere de arhitectură pentru strategia Europa 2020

Această strategie ar trebui să se articuleze în jurul unui abordări tematice și a unei

supravegheri mai orientate a fiecărei țări. La baza acestei strategii se află forța instrumentelor

de coordonare deja existente, și anume:

abordare tematică, care s-ar concentra asupra temelor menționate în secțiunea 2, în special

asupra îndeplinirii celor 5 obiective principale. Principalul instrument ar consta în programul

Europa 2020 și inițiativele sale emblematice, care necesită luarea de măsuri atât la nivelul UE,

cât și la nivelul statelor membre (a se vedea secțiunea 2 și anexele 1 și 2). Abordarea tematică

reflectă dimensiunea UE, arată clar interdependența economiilor statelor membre și permite

un grad mai mare de selectivitate în alegerea inițiativelor concrete care susțin strategia și

contribuie la îndeplinirea principalelor obiective UE și naționale;

întocmirea unor rapoarte de țară ar contribui la îndeplinirea obiectivelor strategiei

Europa 2020, ajutând statele membre să definească și să pună în aplicare strategiile de

ieșire din criză, să recapete stabilitatea macroeconomică, să identifice blocajele existente la

nivel național, să revină la o creștere economică durabilă și să redobândească

sustenabilitatea finanțelor publice. Aceste rapoarte nu vor include numai politica fiscală, ci și

aspecte macroeconomice esențiale legate de creștere și competitivitate (dezechilibrele

macroeconomice) și vor trebui să asigure o abordare integrată a elaborării și a punerii în

aplicare a politicilor, aspect esențial în sprijinirea alegerilor pe care vor trebui să le facă

statele membre, având în vedere constrângerile la care sunt supuse din punct de vedere al

finanțelor publice. Se va acorda o atenție specială funcționării zonei euro și

interdependenței statelor membre.

În acest scop, rapoartele și evaluările pentru Europa 2020 și pentru Pactul de

stabilitate și de creștere (PSC) vor fi realizate simultan, pentru a combina mijloacele și

obiectivele, făcându-se însă în continuare distincția între instrumente și proceduri și menținând

integritatea PSC. Acest lucru înseamnă că ar trebui propuse, în același timp, programele

anuale de stabilitate și convergență și programele raționalizate de reformă pe care fiecare stat

membru le va realiza pentru a stabili atât măsuri de raportare privind progresele înregistrate în

vederea îndeplinirii obiectivelor, cât și principalele reforme structurale pentru a depăși

blocajele existente în calea creșterii economice. Ambele programe, care ar urma să conțină

trimiterile încrucișate necesare, ar trebui prezentate Comisiei și celorlalte state membre în

ultimul trimestru al anului. Comitetul european pentru riscuri sistemice (CERS) ar trebui să

prezinte, periodic, rapoarte privind riscurile existente la nivel macroeconomic: aceste rapoarte

vor constitui o contribuție importantă la evaluarea generală. Comisia va evalua aceste programe

și va prezenta un raport privind progresele înregistrate în ceea ce privește punerea în aplicare a

acestora. Se va acorda o atenție specială provocărilor legate de uniunea economică și

monetară.

Astfel, Consiliul European va dispune de toate informațiile necesare în luarea

deciziilor. Va avea, așadar, la dispoziție, pentru fiecare stat membru, o analiză a situației

economice și a locurilor de muncă, o situație generală a bugetului, condițiile macrofinanciare și

progresele înregistrate în cadrul fiecărei tematici și, în plus, va avea o imagine de ansamblu a

economiei UE.

Orientări integrate

Strategia Europa 2020 va fi instituționalizată printr-o serie restrânsă de orientări

integrate „Europa 2020” (care va cuprinde orientări privind ocuparea forței de muncă și

orientări generale de politică economică) ce vor înlocui cele 24 de orientări existente. Aceste

noi orientări vor reflecta deciziile Consiliului European și vor integra obiectivele stabilite.

După ce Parlamentul European își va da avizul cu privire la orientările privind ocuparea forței

de muncă, în conformitate cu tratatul, aceste orientări ar trebui aprobate, din punct de vedere

politic, în cadrul Consiliului European din luna iunie, înainte de a fi adoptate de Consiliu.


Odată adoptate, aceste orientări ar trebui să rămână destul de stabile până în 2014, pentru a se

acorda o atenție sporită punerii în aplicare a acestora.

Recomandări privind politicile

Statelor membre le vor fi adresate recomandări privind politicile atât în contextul

întocmirii rapoartelor de țară, cât și în cel al abordării tematice a strategiei Europa 2020. Pentru

supravegherea fiecărei țări, acestea vor lua forma unor avize privind programele de stabilitate

și de convergență, emise în temeiul Regulamentului (CE) nr. 1466/1997 al Consiliului și vor

fi însoțite de recomandări, în conformitate cu articolul 121 alineatul (2) din Orientările

generale de politică economică. Partea tematică ar urma să includă atât recomandări privind

ocuparea forței de muncă (articolul 148), cât și recomandări specifice fiecărei țări în alte

domenii tematice selecționate (de exemplu, mediul de afaceri, inovarea, funcționarea pieței

unice, energia și schimbările climatice etc.), ambele tipuri de recomandări putând fi incluse,

în măsura în care au implicații macroeconomice, în recomandările din cadrul Orientărilor

generale de politică economică menționate mai sus. Acest sistem de recomandări va contribui și

la asigurarea coerenței între cadrul macroeconomic și fiscal și agendele tematice.

Recomandările formulate în contextul supravegherii fiecărei țări ar viza aspecte cu

implicații importante atât la nivel macroeconomic, cât și la nivelul finanțelor publice, în

timp ce recomandările din cadrul abordării tematice ar oferi consiliere amănunțită în ceea

ce privește provocările microeconomice și cele legate de ocuparea forței de muncă. Aceste

recomandări ar fi suficient de precise și, în mod normal, ar oferi un termen în care se

așteaptă ca statele membre respective să ia măsuri (de exemplu, doi ani). Ulterior, statul

membru ar stabili acțiunile pe care le va întreprinde pentru a pune în aplicare recomandarea. În

cazul în care, la expirarea termenului, un stat membru nu a răspuns în mod corespunzător unei

recomandări politice a Consiliului sau în cazul în care politicile statului respectiv contravin

acesteia, Comisia ar putea emite un avertisment de politică [articolul 121(4)].

4.5.2. Contribuția părților

Colaborarea este esențială în vederea îndeplinirii acestor obiective. Având în vedere

faptul că economiile noastre sunt interconectate, vom asista la o reluare a creșterii și a gradului

de ocupare a forței de muncă doar dacă toate statele membre se îndreaptă în aceeași

direcție, ținând cont, totodată, de circumstanțele lor specifice. Avem nevoie de implicare

sporită. Consiliul European ar trebui să ofere strategiei o orientare generală, pe baza

propunerilor Comisiei, în temeiul unui principiu fundamental: o valoare adăugată clară a UE.

În această privință, Parlamentul European joacă un rol deosebit de important. Trebuie, de

asemenea, consolidată contribuția părților interesate la nivel național și regional, precum și cea

a partenerilor sociali. În anexa 3 figurează o prezentare generală și un calendar al ciclului de

politică pentru strategia Europa 2020.

Implicarea totală a Consiliului European

Contrar situației actuale, în care Consiliul European este ultimul element în procesul

decizional al strategiei, Consiliul European ar trebui să fie cel care orientează această

strategie, în calitate de organism care asigură integrarea politicilor și gestionează

interdependența dintre statele membre și UE.

Păstrându-și dreptul de urmărire orizontală a punerii în aplicare a programului

Europa 2020, Consiliul European s-ar putea concentra asupra unor teme specifice (de

exemplu, cercetarea și inovarea, competențele) în cadrul reuniunilor sale viitoare, oferind

orientările și impulsurile necesare.

Consiliul de Miniștri


Formațiunile relevante ale Consiliului vor lucra la punerea în aplicare a programului

Europa 2020 și vor îndeplini obiectivele stabilite pentru domeniile de care sunt responsabile. În

cadrul inițiativelor emblematice, statele membre vor fi invitate să intensifice schimburile de

informații privind bunele practici în cadrul diferitelor formațiuni ale Consiliului.

Comisia Europeană

În fiecare an, Comisia Europeană va monitoriza situația pe baza unei serii de

indicatori care măsoară progresele generale înregistrate în vederea îndeplinirii obiectivului

care constă într-o economie inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii, cu niveluri ridicate

de ocupare a forței de muncă, de productivitate și de coeziune socială.

Comisia va prezenta un raport anual privind îndeplinirea obiectivelor strategiei Europa

2020, care va pune accentul pe progresele înregistrate în ceea ce privește îndeplinirea

principalelor obiective stabilite și va evalua atât rapoartele de țară, cât și programele de

stabilitate și convergență. În cadrul acestui proces, Comisia va prezenta recomandări sau

avertismente de politică, va face propuneri de politică în vederea îndeplinirii obiectivelor

strategiei și va prezenta o evaluare specifică a progreselor înregistrate în zona euro.

Parlamentul European

Parlamentul European ar trebui să joace un rol important în cadrul strategiei, nu numai în

calitate de colegislator, ci și de forță motrice pentru mobilizarea cetățenilor și a parlamentelor

naționale. De exemplu, Parlamentul ar putea profita de viitoarea întâlnire cu parlamentele

naționale pentru a purta discuții cu privire la modul în care va contribui la strategia Europa

2020, concluziile comune ale acestor discuții fiind comunicate Consiliului European de

primăvară.

Autoritățile naționale, regionale și locale

Toate autoritățile naționale, regionale și locale ar trebui să pună în aplicare parteneriatul,

în strânsă colaborare cu parlamentele, precum și cu partenerii sociali și reprezentanții societății

civile, contribuind atât la elaborarea, cât și la punerea în aplicare a programelor naționale de

reformă.

Prin stabilirea unui dialog permanent între diversele niveluri de guvernare, prioritățile

Uniunii sunt aduse mai aproape de cetățeni, consolidând implicarea necesară reușitei strategiei

Europa 2020.

Părțile interesate și societatea civilă

Comitetul Economic și Social și Comitetul Regiunilor ar trebui asociate mai îndeaproape

la discuții. Schimbul de bune practici, stabilirea de obiective de referință și crearea de rețele –

promovate de unele state membre – s-au dovedit a fi un alt instrument folositor pentru a

genera implicare și dinamism în ceea ce privește nevoia de reformă.

De aceea, succesul noii strategii va depinde, în mare măsură, de instituțiile Uniunii

Europene, de statele membre și de regiuni, care vor trebui să explice clar de ce sunt

necesare reformele - inevitabile pentru a menține calitatea vieții și pentru a asigura viabilitatea

modelelor noastre sociale, care sunt așteptările statelor membre și ale Europei pentru 2020 și

care este contribuția pe care o așteaptă din partea cetățenilor, a întreprinderilor și a

organizațiilor care îi reprezintă. Fiind conștientă de necesitatea luării în considerare a

circumstanțelor și a tradițiilor naționale, Comisia va propune un set comun de instrumente de

comunicare în acest scop.


4.6. Decizii pentru consiliul european

Comisia propune ca, în cadrul reuniunii sale din primăvara anului 2010, Consiliul

European:

să stabilească prioritățile tematice ale strategiei Europa 2020;

să stabilească cele cinci obiective principale, potrivit propunerii din secțiunea 2 a acestui

document, în următoarele domenii: investiții în C-D, educație, energie și schimbări

climatice, rata de ocupare a forței de muncă și reducerea sărăciei, definind astfel poziția pe care

ar trebui să o ocupe Europa în 2020;

să invite statele membre la un dialog cu Comisia Europeană pentru a transpune aceste

obiective ale UE în obiective naționale în lumina deciziilor care vor fi adoptate în cadrul

Consiliului European din iunie, având în vedere circumstanțele specifice fiecărei țări și faptul

că punctele de plecare sunt diferite;

să invite Comisia să prezinte propuneri privind inițiativele sale emblematice și, pornind de la

acestea, să solicite Consiliului (și formațiunilor acestuia) să adopte deciziile necesare punerii

lor în aplicare;

să recunoască necesitatea unei mai strânse coordonări a politicilor economice pentru a

promova efectele de contagiune pozitive și pentru a contribui la o abordare mai eficace a

provocărilor cu care se confruntă Uniunea; în acest scop, să aprobe combinația de evaluări

tematice și evaluări specifice unei țări, așa cum se propune în această comunicare, fără să

aducă în vreun fel atingere integrității Pactului; să acorde, de asemenea, o atenție specială

consolidării UEM;

să invite toate părțile interesate (de exemplu, parlamentele naționale și regionale, autoritățile

regionale și/sau locale, partenerii sociali și societatea civilă și, nu în ultimul rând, cetățenii

Europei) să contribuie la punerea în aplicare a strategiei, în cadrul unor parteneriate,

adoptând măsuri în domeniile care sunt de competența lor;

să solicite Comisiei să monitorizeze progresele înregistrate și, în fiecare an, să prezinte

Consiliului European un raport care să cuprindă progresele înregistrate în vederea îndeplinirii

obiectivelor, inclusiv obiectivele de referință internaționale și stadiul de punere în aplicare a

inițiativelor emblematice.

Comisia propune, de asemenea, ca, în cadrul reuniunilor sale ulterioare, Consiliul

European:

să aprobe orientările integrate propuse, care constituie fundamentul instituțional al

strategiei, în urma avizului Parlamentului European;

să valideze obiectivele naționale în urma unui proces de verificare reciprocă, pentru a

asigura coerența;

să poarte discuții pe teme specifice, evaluând situația actuală a Europei și modalitățile de

accelerare a progreselor. O primă discuție privind cercetarea și inovarea ar putea avea loc în

cadrul reuniunii din octombrie, pe baza contribuției Comisiei.


5. Strategii de promovare a proiectelor

5.1. Comunicare și promovare

Comunicarea reprezinta procesul prin care o persoana sau un grup de personae transmite

idei, ganduri, opinii alte personae sau grup de personae cu intentia de a obtine un raspuns.

“Știinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca aceasta

informatie este destinata publicului în general sau unui public specializat26

” Comunicarea „se

află în centrul a tot ceea ce întreprinde firma şi este prezentă în toate activităţile acesteia”.

Pentru Ph.Kotler, comunicarea eficientă a organizaţiei depinde de modul în care ea rezolvă două

probleme: dacă trebuie să comunice sau nu şi cum să cheltuiască pentru comunicare. Acest

sistem include ansamblul comunicărilor cu intermediarii, consumatorii, organismele publice

separate, dar şi între ele. Tot Ph. Kotler spune că o companie are un sistem de comunicaţie

complex: ea comunică cu intermediarii, consumatorii şi publicul larg. La rândul lor,

intermediarii comunică cu consumatorii şi publicul, iar consumatorii comunică între ei din „gură

în gură” („worth-of-mouth”). În acelaşi timp, fiecare grup primeşte un feed-back de la oricare alt

grup.

5.1.1. Ce este comunicarea?

Verbul a comunica, are în limba româna corespondentul latin communicare ce a fost

mostenit sub forma a cumineca , avînd sensul de “a se împărtăsi” (în acceptia ritualului crestin).

Când trebuie sa defineasca comunicarea, majoritatea vorbitorilor se gândesc la “a

aduce la cunostinta”, “a da de stire” sau “a informa”. Comunicarea înteleasa ca proces are la

baza patru componente fundamentale: emitatorul, canalul, informatia si receptorul. Esenta

procesului consta din transferul sau trimiterea informatiei de la receptor la emitator. Acest

model elementar trebuie însa extins deoarece comunicarea nu se încheie niciodata cu simpla

preluare sau receptare a informatiei. În primul rând nu trebuie omisa circulatia informatiei si în

sens invers (feed-back), deoarece comunicarea nu se realizeaza decât în vederea obtinerii unui

raspuns. În al doilea rând, comunicarea este un proces intentional: emitatorul transmite

receptorului o informatie prin intermediul unui canal cu scopul de a produce anumite efecte

asupra receptorului. În al treilea rând, toata aceasta “desfasurare de forte” nu s-ar dovedi pe

deplin eficienta daca nu s-ar acorda importanta atît codajului cât si decodajului mesajului

transmis. În al patrulea rând, nu trebuie ignorata nici posibilitatea aparitiilor unor erori de codare

sau decodare, precum si imixtiunea unor factori perturbatori. Toate aceste elemente vor diminua

reusita comunicarii.

5.1.2. Particularitatile comunicarii

J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten şi G.W.Noomen realizează un „model fundamental al procesului

de comunicare”:

emiţător → codare → canal → decodare → receptor → efect

↑

zgomot

Mesajul elaborat de o Sursă este codificat de un emiţător sub forma unor semnale care

parcurg un Canal, pe traseul căruia poate să sufere distorsionări ca urmare a intervenţiei unei

26

J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si studiu introductiv de

Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50


surse de zgomot, după care parvin la Receptor care le decodifică şi îl încredinţează

destinatarului.

Procesul comunicării

Prin procesul de comunicare încercăm să convingem, să explicăm, să influenţăm, să

educăm, să informăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv.

Scopurile principale ale procesului de comunicare:

Să fim receptaţi o Să fim înţeleşi o Să fim acceptaţi

Să provocăm o reacţie

Când nici unul dintre aceste obiective nu este atins înseamnă că procesul de

comunicare nu s-a realizat. Acest lucru se poate întâmpla din cauza mai multor factori care apar

în proces. Unul din factori îl reprezintă înţelesul cuvintelor. Individualitatea noastră este

principala barieră în calea unei bune comunicări. În cursul procesului de învăţare a limbii

materne, am atribuit acelaşi înţeles cuvintelor, însă singura legătură dintre un cuvânt şi lucrul sau

obiectul pe care îl reprezintă, este asocierea pe care un grup de oameni a decis să o facă.

Contextul sau situaţia reprezintă un alt factor care influenţează comunicarea. O persoană poate

atribui înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte la momente şi în contexte diferite. Esenţial este să

adaptăm sensul cuvintelor fiecărei situaţii şi să stăpânim bine aceste sensuri pentru a nu crea

confuzii.

Elementele procesului de comunicare

existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor) între care se stabileşte

o anumită relaţie;

capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un anumit cod,

cunoscut de ambii parteneri (de menţionat faptul că, în general, în orice proces

de comunicare partenerii „joacă” pe rând rolul de emiţător şi receptor);

existenţa unui canal de transmitere a mesajului.

Barierele de comunicare

Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţiile ce pot interveni în procesul de

comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între acesta

şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile.


În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa

transferului de mesaj.

În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj, bariere

de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului, bariere de concepţie.

a. Bariere de limbaj:

aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi

experienţă ;

starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;

ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;

dificultăţi de exprimare;

utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

b. Barierele de mediu sunt reprezentate de:

climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată );

folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;

climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă

gândurile

adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o barieră

datorită :

imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi

despre interlocutor;

caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are

loc comunicarea;

sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la

comunicare.

O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea fiind reprezentate de:

existenţa presupunerilor;

exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;

lipsa de atenţie în receptarea mesajului;

concluzii grăbite asupra mesajului;

lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;

rutina în procesul de comunicare.

Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de

comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare

pentru înlăturarea lor:

planificarea comunicării;

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;

clarificarea ideilor înaintea comunicării;

folosirea unui limbaj adecvat.

Obstacolele în calea comunicării le constituie diferenţa de percepţie, concluziile grăbite,

stereotipiile, lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de exprimare, emoţiile şi

personalitatea.

Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care noi privim lumea. Acest mod este

influenţat deexperienţele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naţionalităţi,

culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta situaţiile în

mod diferit.

Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim

ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.


Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una singură (ex:

Dacă am cunoscut un miner, i-am cunoscut pe toţi).

Lipsa de cunoaştere – vom întâmpina întotdeauna dificultăţi în a comunica cu cineva eficient

atunci când respectivul are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărui cunoştinţe în legătură cu

un anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.

Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes

a interlocutorului faţă de mesajul emis. În astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate pentru a

direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primeşte mesajul.

Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele

potrivite pentru a-şi exprima ideile. Lipsa de încredere, vocabularul sărac, emoţiile pot duce la

devierea sensului mesajului.

Personalităţile celor doi factori, Emiţătorul şi Receptorul, care intervin în procesul

comunicării joacă un rol extrem de important. Trebuie să ne adaptăm propria persoană, să ne

controlăm temperamentul şi limbajul în funcţie de personalitatea şi de starea de spirit a

interlocutorului, aşa încât mesajul să fie receptat în forma pe care noi am dorit să o transmitem.

Tipurile de limbaj

Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal. Limbajul

verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul nonverbal este limbajul care

foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică etc.). Limbajul paraverbal

este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile

vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile

verbale.

Stil şi comunicare

Comunicarea eficientă şi eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm,

adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări „stilul este omul însuşi”, este evident

că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poartă

pecetea propriei personalităi, a culturii, a temperamentului şi a mediului social în care acesta

trăieşte. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific oricărui act de

comunicare.

Calităţile generale ale stilului:

Claritatea

Corectitudinea

Propietatea

Puritatea

Precizia

Concizia

Calităţile particulare ale stilului:

naturaleţea

armonia

fineţea

demnitate

În comunicare se disting cinci stiluri de transmitere de informaţii:

Stilul rece caracterizează formele de comunicare necooperativă, în care Emiţătorul nu îşi

cunoaşte Receptorul, iar acesta din urmă nu e în măsură să influenţeze în vreun fel discursul

celui dintâi. E cazul unor emisiuni de radio sau TV, cu texte atent elaborate tocmai pentru că se

ştie că inexistenţa feed-back-ului face imposibilă ajustarea lor pe parcurs.

Stilul formal corespunde adresării către un auditoriu numeros, ale cărui reacţii sunt

perceptibile pentru vorbitor. Discursul prezintă un nivel înalt de coerenţă. Se evită sistematic

repetiţiile, recurgerea la expresii argotice sau prea familiare, elipsele şi lăsarea în suspensie a

unor propoziţii începute. Atunci când destinatarul este un singur individ, folosirea stilului formal

corespunde intenţiei de a marca o distanţă în raport cu persoana acestuia.


Stilul consultativ e cel al discuţiilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor şi

tratativelor. Participarea interlocutorului la dialog este aici activă.

Stilul ocazional e specific conversaţiilor libere între prieteni. Dispare aici baza

informaţională minimală pe care ar urma să se construiască dialogul. Participanţii trec fără

restricţii de la un subiect la altul într-o manieră decontractată, dar şi mai neglijentă. Îşi fac

apariţia expresiile eliptice, elementele de argou etc.

Stilul intim se caracterizează prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept

obiectiv comunicarea unor date exterioare, ci oferă informaţii despre stările şi trăirile intime ale

subiectului.

5.1.3. Nivelurile comunicării umane

Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte:

1. Comunicarea intrapersonala este comunicarea în si catre sine. Fiecare fiinta

umana se cunoaste si se judeca pe sine, îsi pune întrebari si îsi raspunde, astfel ca

aceasta comunicare cu propriul forum interior devine o sursa de echilibru psihic si

emotional.

2. Comunicarea interpersonala este comunicarea între oameni. Obiectivele acestei

comunicari sunt extrem de multiple si complexe: cunoasterea celor de lânga noi,

crearea si întretinerea legaturilor umane, persuadarea interlocutorului

recunoasterea valorii personale, satisfacearea nevoilor afective, de control si

dominatie etc. Comunicarea interpresonala directa presupune initierea de contacte

personale nemijlocite si interactive între oameni, pe când cea interpersonala

indirecta are nevoie de mijloace si tehnici secundare de punere în contact uman

(scrierea, înregistrarile magnetice sau transmisiile prin unde sau fibra optica).

3. Comunicarea de grup se deruleaza în colectivitati umane restrânse, de

maximum 11 persoane - echipe, familii, cercuri de prieteni, colegii de redactii etc.

La acest nivel se asigura schimburi de idei si emotii, se împartasesc experiente si

se cauta solutii de rezolvare a problemelor, se iau decizii si se aplaneaza conflicte.

4. Comunicarea publica îsi are radacinile în retorica27

antica. Discursul public nu

viza doar transmiterea de informatii, ci mai ales schimbarea opiniilor si actiunilor

publicului, influentarea sentimentelor acestora. Eficienta unei astfel de

comunicari se afla deopotriva în mâinile oratorului si ale publicului sau. În

zilele noastre, “orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare

sustinuta de catre o persoana direct în prezenta unui auditoriu, mai mult sau

mai putin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o forma de discurs

public sau comunicare publica”28

(e.g. conferinta, pledoaria, prelegerea,

comunicarea stiintifica, luarea de cuvînt, prezentarea unui raport sau a unei

dari de seama, expunerea în fata unei comisii de examinare, prezentarea unui

spectacol etc.).

5. Comunicarea de masa se refera la “producerea si difuzarea mesajelor scrise,

vorbite, vizuale sau audiovizuale de catre un sistem mediatic institutionalizat

catre un public variat si numeros”11. Motivele care stau la baza consumului de

mesaje mediatice vizeaza informarea, construirea identitatii personale,

27

Marcus Fabius Quintilianus a fost primul profesor public de retorica la Roma si, totodata, dascalul fiilor si

nepotilor împaratului Domitian. La retragerea sa din activitate a scris un compendiu în 12 volume, intitulat Institutio

oratoria (“Formarea vorbitorului în public”), din care transpare clar idea ca oratorul, pe lînga calitatile unui om al

legii, ale unui filosof si ale unui poet, trebuia sa mai posede si pe acelea ale unui bun actor. Cu alte cuvinte, în

antrenamentul unui orator erau studiate nu numai inventia, compozitia si stilul, dar si emisia discursului, prezentarea

statica (postura) si dinamica (gesticulatia) a vorbitorului. 28

Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.


integrarea si interactiunea sociala si divertisment. Iata diagrama propusa de Van

Cuilenburg12 pentru a ilustra varietatea derutanta a motivelor care necesita

abordarea tipologica anuntata.

Sarcina emițătorului este sa faca in asa fel incat mesajul lui sa ajunga cu bine la receptor.

Exista un zgomot considerabil in mediul inconjurator - oamenii sunt literlmente bombardati cu

sute de mesaje comerciale pe zi. S-ar putea ca auditoriul vizat sa nu receptioneze mesajul care ii

este tranmis datorita unuia din urmatoarele trei motive:

primul este atentia selectiva si consta in aceea ca oamenii nu acorda atentie

tuturor stimulilor exteriori. Existenta atentiei selective explica de ce reclamele

tiparite cu titluri ingrosate care promit ceva se bucura de o probabilitate mai mare

de succes

al doilea este distorsionarea selectiva - subiectii vor deforma mesajul pentru a

auzi ceea ce vor ei sa auda. Receptorii vor auzi cu precadere lucruri care sunt in

acord cu conceptiile lor. In consecinta receptorii adauga adesea mesajului lucruri

pe care acesta nu le contine (amplificare) si nu observa lucruri pe care acesta le

contine (nivelare). Sarcina celui care lanseaza mesajul este sa se straduiasca sa

elaboreze un mesaj simplu, clar, interesant si repetat, pentru a putea face ca ideile

esentiale ale acestuia sa fie receptate de auditoriu.

al treilea este memoria selectiva – oamenii vor retine numai o parte din mesajele

care ajung la ei. Emitatorul intentioneaza ca mesajul sau sa ajunga in memoria de

lunga durata a receptorului. Memoria de lunga durata pastreaza toate informatiile

pe care creierul unui subiect le-a prelucrat de-a lungul vietii sale. Cand intra in

memoria de lunga durata a receptorului, mesajul poate modifica conceptiile si

atitudinile acestuia. Dar, pentru inceput mesajul trebuie sa intre in memoria de

scurta durata a receptorului. Aceasta memorie prelucreaza toate informatiile care

parvin unui individ si are o capacitate de stocare limitata. Trecerea mesajului din

memoria de scurta durata in cea de lunga durata depinde de frecventa si de tipul

reimprospatarii mesajului de catre receptor.

Reimprospatarea mesajului nu este o simpla repetare a acestuia; mai degraba se poate

spune ca receptorul analizeaza intelesul informatiilor continute de mesaj intr-o maniera care

implica transferul ideilor legate de informatiile in cauza din memoria de scurta durata in cea de

lunga durata. Daca atitudinea initiala a receptorului cu privire la ideea continuta in mesaj este

pozitiva si el gaseste argumente in sprijinul sustinerii acestei atunci este foarte probabil ca

mesajul sa fie acceptat si sa lase amintiri trainice. Daca atitudinea initiala a receptorului este

negativa si el gaseste contraargumente la ideea respectiva, este foarte probabil ca mesajul sa fie

respins, dar va ramane inregistrat in memoria de scurta durata.

5.1.4. Etapele realizarii unei comunicari eficiente

1. Identificarea auditoriului

2. Stabilirea obiectivelor comunicarii

3. Elaborarea mesajului

4. Alegerea canalelor de comunicatie

5. Alocarea bugetului promotional corespunzator

6. Alegerea mixului promotional

7. Evaluarea activitatii de promovare

8. Conducerea si integrarea procesului de comunicare


5.1.4.1. Identificarea auditoriului

Emițătorul trebuie sa porneasca la lucru avand clar conturata in minte imaginea

auditoriului vizat. Auditoriul poate fi format din cumparatori potentiali ai produselor firmei,

persoane care utilizeaza in mod obisnuit aceste produse, factori de decizie sau factori de

influentare. Particularitatile auditoriului vizat vor influenta in mod hotarator deciziile

emitatorului in ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, cand trebuie spus, unde trebuie spus si cui

trebuie spus.

Analiza imaginii. O latura esentiala a analizei auditoriului consta in a evalua imaginea pe

care si-a creat-o in prezent auditoriul cu privire la firma, la produsele acesteia si la concurentii ei.

Atitudinile si actiunile oamenilor in legatura cu un anumit lucru, sunt in mare masura

conditionate de conceptiile lor despre acel lucru. Imaginea este deci un complex de conceptii,

idei si impresii pe care o persoana le asociaza unui anumit obiect.

Prima etapa consta in a evalua gradul de cunoastere al auditoriului cu privire la obiect,

folosind un chestionar bazat pe scala familiaritatii ( n-am auzit niciodata de …..am auzit doar de

……. stiu f.putine de……stiu destul de bine…….. cunosc foarte bine). Daca majoritatea celor

chestionati incercuiesc primele 2 pozitii ale scalei, atunci firma trebuie sa puna accentul pe un

grad mai mare de popularizare al produselor sale. Persoanele chestionate carora produsul le este

familiar pot fi intrebate cu privire la parerea lor despre produs utilizand urmatoarea scala de

apreciere a imaginii firmei: (f.nefavorabila …oarecum nefavorabila… f favorabila). Daca

majoritatea celor chestionat incercuiesc primele doua pozitii, stunci firma va avea de rezolvat

problema imaginii sale negative in ochii publicului. Cele doua scale pot fi combinate in cadrul

unui chestionar unic pentru a se putea efectua o analiza profunda a problematicii comunicarii.

5.1.4.2. Stabilirea obiectivelor comunicării

O data ce piata tinta si caracteristicile ei au fost identificate, emitatorul trebuie sa dirijeze

auditoriul pentru a-l aduce mai aproape de adoptarea deciziei de cumparare. Specialistul poate sa

urmareasca obtinerea unui raspuns de natura cognitiva (vrea sa inoculeze ceva in mintea

consumatorului), afectiva (vrea sa schimbe atitudinea consumatorului) sau comportamentala (sa-

l determine pe consumator sa achizitioneze) din partea auditoriului vizat.

Modele de comportament si raspuns. Toate modelele pornesc de la premisa ca un

cumparator trece printr-o succesiune de stadii de natura cognitiva, afectiva si in final

comportamentală:

Secventa inveti – simti – faci - este potrivita pentru cazul in care auditoriul este

puternic implicat in actul cumpararii unui produs, perceput ca puternic diferentiat de alte produse

Constientizarea # daca cea mai mare parte a auditoriului vizat nu este constienta de

existenta unui anumit obiect, sarcina emitatorului este sa aduca acel obiect in atentia

auditoriului sau sa-i faca pe cei ce compun auditoriul sa afle macar de numele

respectivului obiect. Acest lucru poate fi realizat pin mesaje simple care repeta numele

obiectului in cauza. Sa presupunem ca o mica firma de constructii din jud. Iasi cauta

lucrari de constructii dar numele ei nu este cunoscut in judet.

Cunosterea # S-ar putea ca auditoriul vizat sa fie constient de existenta unei firme sau al

unui produs, dar sa nu stie foarte multe despre el. Este posibil ca micuta noastra firma sa

doreasca mai ales ca auditoriul vizat sa stie despre ea ca este o firma excelenta care

realizeaza finisaje exceptionale. In aceste conditii firma trebuie sa afle cati dintre oamenii

care formeaza auditoriul vizat cunosc aceasta firma putin, intrucava, bine.

Placerea # Sa presupunem ca membrii grupului cunosc produsul, dar oare ce cred despre

el? Daca auditoriul are o parere nefavorabila despre firma X atunci emitatorul trebuie sa


afle mai intai de ce exista aceasta stare de lucruri si apoi sa elaboreze o campanie de

comunicatii care sa trezeasca publicului sentimente favorabile referitoare la firma X.

Daca opinia nefavorabila se bazeaza pe carente reale atunci numai campania de

comunicare nu va rezolva problema. Firma X va trebui sa-si rezolve mai intai problemele

si apoi sa comunice publicului mesaje despre noua sa calitate. Bunele relatii necesita

“fapte bune urmate de vorbe bune”

Preferinta # S-ar putea ca auditoriului vizat sa-i placa produsul, dar sa nu-l prefere altor

produse. In acest caz emitatorul trebuie sa incerce sa atraga preferinta consumatorului

pentru produsul respectiv. El va trebui sa promoveze calitatea, valoarea, performantele.

Emitatorul poate aprecia succesul campaniei masurand preferintele auditoriului inainte si

dupa derularea ei

Convingerea # S-ar putea ca memebrii auditoriului ales sa prefere un anumit produs, dar

sa nu fie convinsi sa il cumpere. Astfel unii dintre clienti s-ar putea sa prefere finisajele

firmei X, dar sa nu fie siguri ca vor sa-si renoveze casa. Sarcina emitatorului este sa le

creeze convingerea ca finisajele respective (redecorarea) este exact ce trebuie ei sa faca.

Achizitionarea # In sfarsit s-ar putea ca unii membri ai auditoriului vizat sa fie convinsi,

dar nu chiar asa de mult incat sa si achizitioneze produsul. S-ar putea ca ei sa astepte sa

mai obtina unele informatii sau sa-si propuna sa achizitioneza mai tarziu. Emitatorul

trebuie sa-i determine pe acesti cumparatori sa faca pasul final. Pret promotional, oferirea

unei recompense la cumparare…

Secventa de faci – simti – inveti care este aplicabila situatiei in care auditoriul este

puternic implicat in actul cumpararii dar nu resimte diferente majore intre produsele apartinand

aceleiasi categorii (o diferentiere semnificativa)

Secventa inveti – faci - simti - auditoriul este foarte putin implicat in actul cumpararii

si percepe o diferenta infima intre produsele apartinand aceleiasi categorii

Cunoscand care este secventa ce prezinta in modul cel mai potrivit situatia in care se afla,

specialistul poate sa-si faca o mai buna planificare a comunicatiilor.

5.1.4.3. Elaborarea mesajului

In cursul procesului de elaborare al mesajului, trebuie rezolvate patru probleme:

- ce sa se spuna (continutul mesajului);

- cum sa se spuna aceasta d.p.d.v logic (structuta mesajului);

- cum sa se puna d.p.d.v simbolic (forma de prezentare a mesajului);

- cine anume sa spuna (sursa mesajului).

1 Continutul mesajului. Emitatorul trebuie sa stie ce trebuie sa transmita auditoriului

tinta pentru a obtine raspunsul dorit din partea acestuia. Acest proces este cunoscut sub diferite

nume cum ar fi: apel, tema, idee sau propunere unica de vanzare. El consta in prezentarea unui

avantaj sau motiv care sa ii faca pe membrii auditoriului vizat sa se gandeasca la produs sau sa-l

cerceteze. Pot fi deosebite doua tipuri de apeluri:

apelurile rationale# se adreseaza interesului personal al auditoriului. Ele arata ca

produsul va oferi consumatorului avantajele pretinse.Ca exemple citam mesajele

care demonstraza calitatea, economicitatea, valoarea sau performantele

produsului. Este o opinie larg acceptata aceea ca anumiti cumparatori (ex cei

industriali) raspund mai bine la acest stimul. Ei sunt bine informati cu privire la

clasa produsului sunt pregatiti sa recunoasca valoarea si sa dea altora socoteala


pentru alegerea pe care o fac. Chiar si consumatorii care solicita articole scumpe

si importante tind sa se informeze despre produsele repective si sa compare mai

multe alternative de cumparare.

Apelurile emotionale incearca sa starneasca emotii pozitive sau negative care vor

motiva achizitionarea produsului. Apelurile bazate pe teama sunt eficiente numai

pana la un anumit punct , caci daca membrii auditoriului apreciaza prea multa

teama intr-un mesaj, ei il vor evita.

2 Structura mesajului tragerea concluziei, argumentele unilaterale si bilaterale.

Tragerea unei concluzii intr-un mod prea explicit poate limita accepatarea produsului. O

concluzie de genul “Case pentru tineri” poate sa-i indeparteze pe cei in varsta. Ambiguitatea

stimulului poate duce la definirea unei piete mai largi si la utilizari mai spontane in cazul

anumitor produse. Tragerea concluziei in numele auditoriului pare fi mai potrivita in cazul

produselor complexe sau specializate pentru care se are in vedere un singur mod de utilizare bine

definit. Argumentele unilaterale(pro) si cele bilatarale (pro si contra) ridica de fapt urmatoarea

problema:emitatorul trebuie numai sa laude produsul sau este mai bine ca el sa mentioneze si

cateva din neajunsurile lui. Mesajele bilaterale tind sa fie eficiente in cazul unui auditoriu cu un

nivel de educatie mai inalt sau in cazul unui auditoriu care are sanse mai mari sa fie tinta unor

actiuni de contra-propaganda.

3 Forma de prezentare a mesajului. Emitatorul trebuie sa elaboreze o forma de

prezentare convingatoare pentru mesajul sau. In cazul unei reclame tiparite, el trebuie sa decida

titlul, textul ilustratiile si culorile. Daca mesajul va fi transmis la radio, emitatorul trebuie sa

aleaga atat cuvintele cat si calitatile vocii (viteza de rostire, timbru, mod de articulare) si

vocalizarile (pauzele, respiratie, suspin dechiderea gurii) Pentru TV se adauga in plus si limbajul

non verbal.

4 Sursa mesajului. Mesajelor ce provin din surse atractive li se acorda o mai mare

atentie si ele lasa amintiri mai persistente. Firmele farmaceutice doresc ca doctorii sa depuna

marturie cu privire la avantajele produselor deoarece doctorii sunt mai credibili. Ce factori

influenteaza credibilitatea sursei? – experienta, onestitatea si farmecul personal.

5.1.4.4. Alegerea canalelor de comunicare

1. Canale de comunicare personale – implica existenta a doua sau mai multe persoane

care comunica direct unele cu altele. Aici putem face distinctie intre canalele-mediatoare (agenti

de vanzari), canalele-expert (experti) si canalele-sociale (vecini, prieteni) firmele experimentate

pun accent pe ultimile doua canale.

2. Canale de comunicare nepersonale:

- mijloacele de informare,

- ambianta (f imp la un hotel de ex sau intr-un birou de afaceri)

- manifestarile organizate cu diferite ocazii

5.1.4.5. Alocarea bugetului

- metoda sumei disponibile

- metoda procentajului din vanzari

- metoda paritatii nivelului competitivitatii

- metoda obiectivelor

5.1.4.6. Elaborarea mixului promotional

# Publicitatea prezentarea publica, puterea de influentare, expresivitatea sporita

(utilizarea artistica a sunetului, textului tiparit si culorii)

# Relatiile publice. Avantaje:


Grad inalt de credibilitate

Lipsa reticentei publicului

Prezentarea

# promovarea vanzarilor – cupoane, concursuri, recompense. Au trei caracteristici:

comunicarea: capteaza atentia consumatorului si ii ofera informatii

care l-ar putea conduce spre produsul respectiv

stimulentul: incorporeaza o oarecare concesie

invitatia: invitatia clara de a incheia tranzactia pe loc

# publicitatea directa: posta, televanzare, vanzare electronica. Imp trebuie sa fie continuu

reactualizata

# vanzarea personala: analiza tranzactionala si programarea neurolingvistica

5.1.4.7. Măsurarea rezultatelor promovării

După implementarea planului de promovare, emitatoriul trebuie sa masoare impactul

acestuia asupra auditoriului vizat. Aceasta presupune ca membrii auditoriului sa fie intrebati

daca recunosc sau daca isi reamintesc mesajul, de cate ori l-au vazut, ce parti din el isi

reaminitescc, ce au simtit in legatura cu mesajul si sa fie rugati sa-si precizeze atitudinile lor fata

de firma si produsul acesteia inainte si dupa contactul cu mesajul.


5.2. Promovarea și importanța ei

Activitatea de promovare reprezintă - aducerea în atenție în mod continuu, a unei imagini

puterice și pozitive, de bine, despre un proiect, produs sau serviciu

5.2.1. Sfera de cuprindere a promovării

Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de

piață, considerat de mulți ca fiind secretul succesului în afaceri. In sens restrâns prin promovare

se înțelege efortul făcut de o organizație pentru a-și prezenta oferta într-o lumină favorabilă

astfel incâit să vânda cât mai mult și mai repede. Aceasta abordare este însă simplistă și nu

reliefează adevarata putere a promovării, aceea de a crea o anumită imagine cu privire la un

proiect/produs/ serviciu/ eveniment/ idee/ organizație, de a schimba opinii și atitudini în rândul

unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audiența să acționeze într-o

anumită direcție. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplică numai în domeniul

economic, unde s-au născut și s-au consacrat, ci și in domenii nelucrative, cum ar fi social,

cultural sau chiar politic.

Sub aspect semantic, promovarea reprezinta acțiunea de „a susține, a spijini făcând să

progreseze, să se dezvolte”29

. Aceasta semnificație arată caracterul pozitiv, cel puțin din punct de

vedere lingvistic, al termenului. Rezultă ca promovarea este o acțiune utilă și necesară în ultimă

instanță. Transferarea conceptului în plan economic a generat și căpătarea unei conotații

negative, unii considerând că necesitatea realizării unor acțiuni de promovare se datorează numai

slăbiciunii elementului promovat și are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori în

detrimentul clientilor.

În realitate promovarea realizată de societățile comerciale este un proces complex,

pozitiv atât pentru organizație cât și pentru societate (dacă se desfășoară cu bună credință și

respectă principiile și regulile acestei activitați). De altfel dacă nu ar fi utilă pentru organizațiile

economice sau nonprofit, și ar fi dăunatoare societății, aceasta activitate nu ar fi luat amploarea

de care se bucură în prezent.

O definire cuprinzătoare a acestui proces complex, în context economic, este dificil de

realizat. Din multitudinea celor existente în literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a două

care identifica promovarea în afaceri ca fiind:

un program dirijat care include metode și tehnici de comunicare, realizat cu scopul de

a prezenta consumatorilor potențiali organizația și produsele sale; de a comunica

atributele importante ale produselor; de a facilita vânzarea acestora și astfel de a

conhibui la maximizarea efectelor pe termen lung30

;

un ansamblu de activități cu obiective și mijloace de acțiune extrem de variate,

presupunând o informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor,

acțiuni specifice de influențare a comportamentelor de cumpărare și de consum, de

sprijinire a procesului de vanzare31

.

Deși este un termen larg răspândit, publicul neavizat înca mai confundă promovarea cu

propaganda, publicitatea sau reclmna. Termenul PROPAGANDA ar putea fi considerat în

anumite situații un sinonim al promovării, în sensul că se folosește restricționat la anumite

situații neeconomice, reprezentand o acțiune de răspandire a unor idei care prezintă și susțin o

teorie, o concepție, un partid politic etc., cu scopul de a convinge și de a câștiga adepți32

. Relația

dintre promovare și PUBLICITATE este ca de la întreg la parte, deoareee aceasta din urmă este

29

DEX 30

F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Pmcess, Homewood,

Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor 31

Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoționale, Metropol, București, 1994, p.5 32

DEX


o tehnică anume de promovare, care implică utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale

pentru transmiterea unor idei și convingerea publicului (cum ar fi inserarea de anunțri în mass

media). Termenul de RECLAMA se folosește de obicei în contexte economice mai specializate,

desemnând anunț publicitar propriu-zis. În limbaj obișnuit, conceptul poate desemna și acțiunea

de pubhcitate sau chiar aceea de a răspândi informații elogioase, de a crea o imagine pozitivă,

deci de a promova.

5.2.1.1. Caracteristicile promovarii

Activitatea de promovare trebuie să fie o preocupare continuă, pe termen lung a orcărei

organizații. Desigur că o societate comercială, mai ales una de dinlensiuni reduse și cu resurse

limitate, nu iși poate permite sa desfașoare în permanență campanii de promovare. De altfel nici

nu ar fi justificat din perspectiva valorii adaugate. Societatea trebuie să monitorizeze în

permanență piața, schimbările în ceea ce privește caracteristicile și obiceiurile publicului,

modificările de imagine și mesajele care circulă, indiferent de emitent. Campanii de promovare

se vor desfașura numai atunci când efectele proiectate a fi obținute justifică eforturile necesare.

Promovarea trebuie sa fie un proces riguros proiectat. Campaniile de promovare se vor

desfășura numai pe baza unor planuri realizate în urma unor cercetări de marketing și vor avea în

vedere atât interesele pe termen scurt ale organizției, cât și cele pe termen lung. În prealabil

aceste planuri trebuie pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. În timpul și la

incheierea fiecarei campanii de promovare organizația desfășoară controlul și evaluarea

rezultatelor. Observații1e făcute și concluziile desprinse vor fi folosite pentru imbunatățirea

procesului promoțional și a campaniilor viitoare.

La baza pmmovării stau atât obiective de ordin cantitativ-economice, cât și de natura

calitativă, obiective socio-politice sau chiar culturale. Datorită schimbărilor din mediu, politica

de pmmovare trebuie să fie flexibilă, adaptabilă noilor situații.

Mesajele transmise în cadrul campaniilor de pmmovare trebuie să fie clare, concise, să

fie convingătoare. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a

publicului-țintă, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea

comportamentului, achiziția unor produse, implicarea în difetite acțiuni și altele. Pentru a fi luat

în considerație de audiență, mesajul trebuie să fie credibil și atrăgător. Modul de formulare și

transmitere trebuie să țină cont de pubhcul-țintă, de credințe și sistemul de valorii, de nevoile și

dorințele sale.

Publicu1-țintă al promovării nu este format exclusiv din clienții organizației, dar aceștia

sunt cel mai des vizați. Procesul de comunicare-promovare se adresează practic oricărei

persoane care se află în mediul extern sau intern firmei. Trebuie proiectate și transmise mesaje

catre persoane și organizații din cele mai variate, cum ar fi concurența, parteneri de afaceri,

instituții financiare sau angajați potențiali efectivi, pentru a se dezvolta o imagine de ansamblu

complet, mai credibilă și mai atrăgatoare. Nu trebuie uitat că rareori o campanie de promovare

este receptată exclusiv de publicu1-țintă. Practic accesul la mesaje este liber oricărei persoane,

care va evalua informații1e primite și, implicit, organizația emitentă, oferta și activitatea sa.

5.2.1.2. Rolul și locul promovării în cadrul mixului de marketing

Majoritatea lucrărilor consacrate marketingului îI definesc ca un sistem complex, un

ansamblu de plincipii, teorii, tehnici și metode aflate la dispoziția unei organizații în vederea

eficientizării activității sale în contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienților și optimizării

relațiilor cu mediul. Pe baza acestui instrumentar teoretic, în funcție de condițiile concrete cu

care se confruntă și de obiectivele pe care dorește sa le atingă, o organizație dezvoltă o politică

de marketing adecvată. Aceasta include așa-numitul mix de marketing, care este dat de

ansamblul politicilor și strategiilor adoptate pe patru direcții definitorii pentru activitatea unei


organizații: produs, pret, distribuție și promovare. Nici una dintre cele patru componente nu

poate fi eficientă fără a fi susținuta de celelalte.

Politicile de produs și pret determina pentru o anumită conjunctura dezvotarea celor mai

potrivite produse la prețuri adecvate pentru clienții organizației. Acest lucru nu este suficient

dacă publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat și este

neincrezător cu privire la beneficiile pe care ie-ar avea dacă achiziționează produsul respectiv la

prețul propus. De asemenea canalele de distribuție dezvoltate de organizație nu vor fi pe deplin

eficiente dacă ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresați și dornici sa susțina

oferta organizației. Aceste probleme, ca și multe altele, se pot rezolva cel pupn parțial, prin

acțuni promoționale. La rândul său promovarea trebuie să fie susțnută de celelalte componente

ale mixului de marketing. De exemplu produsul trebuie să corespundă mesajelor promoțonale.

Dacă există o discrepanța între mesajele transmise prin intermediul campaniilor de promovare și

realitatea percepută de public, acesta își va pierde încrederea în organizație iar efecteIe

promovarii vor fi inverse celor dorite.

Prin intermediul politicii de produs organizația poate să dezvolte o ofertă de calitate

ridicată, singulară, care să corespundă pe deplin cerințelor consumatorilor. Promovarea este însă

cea care face cunoscut acest lucru, care dă identitate și personalitate firmei. Ea impune de fapt

societatea comercială și oferta sa în atenția și conștiința publicu1ui.

Desfășurarea unei promovări susținute și coerente este extrem de necesară în prezent,

datorită numeroaselor evoluții economico-sociale, precum și a modificării stilului de viață, a

transformărilor socio-culturale din societatea contemporană. In condițiile creșterii concurenței, a

diversificarii produselor / serviciilor care pot satisface aceleași nevoi/ dorințe, publicului îi este

tot mai greu să se orienteze și să evalueze toate produsele existente pe piața la un moment dat.

Ca urmare există șanse mari ca oferta unei anumite organizații să nu fie indeajuns cunoscută și

apreciată de către marea majoritate a clienților potențiali. Este deci imperativ necesar ca

organizația să intervină și să înlăture prin promovare corespunzătoare acest neajuns.

Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu în

arsenalul unei organizații este creșterea exigenței publicului. Acesta dorește înainte de a cumpara

asigurări că un anumit produs îi satisface nevoile, ca banii dați vor aduce beneficiile așteptate, Îi

trebuie, în măsura posibilităților, garanții că produsul respectiv indeplineste toate condițile

pentru a-i aduce satisfacții maxime în condițile date. Toate informațile necesare și aceste garanții

le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici de promovare.

5.2.1.3. Formele promovării

O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care iși aduc fiecare

contribuția la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acționează prin

comunicare personală, altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează direct

clienții să cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acționează pe termen scurt, altele

determina efecte pe termen lung.

Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt :

publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizației și ofertei

sale, cu acțiune pe termen lung și impact în special la nivelul imaginii, a

caracteristici1or organizației și ofertei sale, precum și la nivelul încrederii

publicului în firma/ produsele prezentate;

relații publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea

principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizației prin schimbarea

eventualei atitudini neîncrezatoare și dezvoltarea unui comportament favorabil

firmei și mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului. Astfel se

încurajeaza indirect vânzările și crește satisfacția clientilor;

promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe

termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienți;


marcă: dezvoltarea și utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă

proiectul/organizația/oferta și căruia i se asociază o serie de simboluri și

caracteristici de calitate menite să ducă la recunoașterea rapidă și creșterea

încrederii în societate/produs;

manifestări promoționale: utilizarea unei game largi de tehnici promoționale în

cadrul unor evenimente de tip expozițional care au scopul principal de a prezenta

organizația, dar contribuie și la stimularea directă a afacerilor.

forțe de vânzare: utilizarea unor agenți care să prezinte și să vândă

pmdusele/serviciile organizaței fără intermediari, menținând în permanență

legatura cu clienții și mediul;

sponsorizare: susținerea și asocierea organizației cu diverse evenimente sau

persoane în scopul dezvoltării și imbunătățirii imaginii organizapei;

marketing direct: o tehnica de promovare prin care organizapa se adreseaza

nemijlocit unui număr mare de persoane în scopul de a le determina să desfășoare

o anumită acțiune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbări și

activitați prezente sau viitoare organizate de firmă.

De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acționează

complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoțional pentru ca respectiva

campanie de promovare să fie eficientă și organizația să-și atingă î mod optim obiectivele.

Alegerea și combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită situație se

face în funcție de diverși factori, cei mai importanți fiind:

caracteristicile publicului țintă,

resursele organizaței,

imaginea prezentă a firmei și a ofertei sale.

De asemenea stabilirea mixului de promovare se face ținându-se cont și de o serie de

considerente de natură etica și morală.

5.2.1.4. Etica în promovare

O acțiune de promovare bine proiectată și corect desfășurată poate influența puternic

modul de gândire și comportare a diferitelor categorii ale publicului care receptează respectiva

campanie. Datorită acestei puteri, cei care dezvoltă și derulează diferite tehnici de promovare

trebuie sa evalueze cu grijă efectele pe care campania lor le poate avea asupra publicului,

dincolo de efectele benefice pentru organizația pe care o reprezintă. Ei au responsabilitatea

morala ca prin Indemnurile lor să nu ofenseze publicul, să nu contribuie direct sau indirect la

orice formă de discriminare, să nu afecteze sănatatea sau integritatea clienților.

Cea mai frecventă problemă de natură etică cu care se confruntă organizația este crearea

efectivă a mesajului promoțional, mai exact stabilirea limitei până la care ea poate să înfrumuse

țeze, să idealizeze organizația, activitatea și oferta sa. Întotdeauna promovarea prezintă firma și

oferta sa într-o lumină favorabilă, omite eventualele aspecte care nu atrag publicul, care ar putea

stârni suspiciunea acestuia. Aceasta abordare este de înțeles și acceptată de public, cu condiția ca

elementele omise să nu se dovedească a fi dăunatoare ulterior clienților, aceștia sa nu fie înșelați

în ceea ce privește obținerea beneficiilor și a satisfacțiilor la care se așteptau atunci când au

achiziționat produsul căruia i se făcuse promovare. O problema etică și morală majoră apare

arunci când mesajul promoțional este transmis special pentru a induce în eroare publicul, conține

cu bună știința informatii false.

Uneori campaniile de promovare au ca obiectiv sau ca rezultat indirect educarea

publicului, determinarea lui să adopte anumite comportamente și idei. În aceste situații

realizatorul campaniei se poate confrunta cu probleme de etică și morală dacă modelele pe care

le propune vin în contradicție cu normele general acceptate de grupul caruia i se adresează, cu

caracteristicile persoanelor vizate. De exemplu este imorală promovarea de bautri alcoolice catre

copii sau de dulciuri către diabetici.


Adesea promovarea este acuzată de public că manipulează, că instigă tinerii la com-

portamente indecente, că are drept scop înșelarea clienților organizaței că aceasta să-și vândă

produsele cât mai scump. O altă invinuire adusă celor care organizează campaniile promoționale,

în special a celor de sponsorizare, este lipsa de sinceritate, faptul ca ei - cel puțin în opinia unei

părți a publicului - urmăresc exclusiv avantaje materiale și de imagine, în realitate nu îi

interesează aspectele sociale/ culturale ale manifestărilor/ persoanelor sponsorizate. Fară îndoială

ca în unele cazuri particulare toate aceste acuzații sunt reale. Considerăm însă că dacă se

respectă principiile care ar trebui să guverneze politica de marketing, campaniile de promovare

nu contravin nici unei reguli etice, contribuind chiar la bunastarea generală.

Deoarece pentru unele organizații succesul financiar este mai important decât respectarea

unor norme etice, precum și în urma evoluțiilor din societatea contemporană, unele state au

impus anumite reglementări33

cu privire la desfășurarea promovării, în special a publicității.

Astfel este interzisă inducerea în eroare a publicului cu privire la caracteristicile de bază ale

produsului, întrebuințarea sa, originea și condițiile de cumpărare. De ase menea este interzisă

promovarea unor produse dăunătoare precum drogurile sau obținute pe căi ilicite, cum ar fi

muzica piratată. Există și produse pentru care, cel puțin deocamdată, este restricționată/

condiționată numai publicitatea, precum în cazul țigărilor, băuturilor alcoolice sau a

medicamentelor.

5.2.1.5. Particularități ale promovării intreprinderilor mici și mijlocii

Promovarea este esențială pentru prezentarea ofertei, dar întreprinderea nu are de cele

mai multe ori resurse dispollibile. Din această cauză comunicarea formală, de tip promoțional,

este mai restrânsă. În aceste condiții firma trebuie să facă în așa fel încât să amplifice

comunicațiile informale, atât prin intermediul angajaților, cat și între clientii săi. Ea trebuie să

creeze ocazii să intre în atenția presei, să se vorbească cat mai mult de ea.

Cu toate că o campanie de promovare este costisitoare, intreprinderea trebuie să desfă

șoare diverse acțiuni promoționale. Acestea vor fi de mică anvergură dar eficiența lor poate fi

mare dacă se vor desfășura la momentul și locul potrivit, dacă vor transmite un mesaj puternic

unei audiențe bine alese. De asemenea este recomandat să aleagă tehnici de promovare

personale, nu impersonale.

Exemplu:

Dacă o anumită ofertă specială se adresează oamenilor de afaceri, este mai convenabil

pentru organizație să desfășoare o campanie corespunzătoare de mailing decât ăa publice mai

multe annunțuri în reviste dedicate afacerilor.

O întreprindere de dimensiuni reduse nu poate să-și promoveze oferta în mod extensiv și

să mizeze pe principiul că dacă publicul aude des numele eompaniei va avea în final încredere în

produsele sale și le va cumpara. Ea este obligată să desfășoare campanii de promovare scurte,

puțin costisitoare dar creative. Ea trebuie să se bazeze pe mesaje și acțiuni promoționale

originale, care să atragă atenția asupra organizației și să genereze pe o scară extinsă discuții

favorabile despre ea și oferta sa, să stârnească curiozitatea publicului și să-l determine să încerce

imediat produsele/serviciile firmei.

În majoritatea cazurilor organizațiile de mici dimensiuni sunt societăți prestatoare de

servicii. Caracteristicile acestora, cum ar fi imaterialitatea, imposibilitatea testării, dificultatea în

a demonstra beneficiile, greutatea standardizării, perceperea unui risc ridicat la achiziție,

determină ca și campaniile de promovare să aibă anumite particularitați. Astfel este obligatorie

transmiterea prin intermediul promovării a cât mai multor informații despre serviciile oferite,

pentru ca potențialii clienți să poată sa-și formeze o imagine cât mai clară despre acestea, iar

33

M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucure§ti, 2002, pp.42-44.


eventualele diferențe între așteptările și beneficiile obținute după consum să nu influențeze

negativ imaginea organizației și achizițiile ulterioare. De asemenea credibilitatea și eficiența

promoăarii crește dacă este prezentat și cadrul fizic de prestare a serviciilor sau personalul

implicat în acest proces.

Exemplu:

În cadrul promovării unui restaurant se va face referire la atmosfera din inferior, la

calitatea și stilul ambientlui, în amabilitatea și pregiitirea personalului de la bucătarie și din

salonul de servire, sau la orice element palpabil care poate atrage și spori încrederea clienților

potențali.

O altă particu1aritate a societăților prestatoare de servicii este rolul promoțional deosebit

pe care îl are personalul, în special cel de contact. Acest rol trebuie sa fie valorificat din plin de

organizație, mai ales ca fondurile pe care le-ar putea aloca promovării sunt în general foarte

reduse. Studiile arată că nu numai aprecierea serviciilor, dar și imaginea pe care clienții și-o

formează despre organizație, sunt dependente de comportamentul personalului și de cât de bine

sunt pregătiți angajații. Din această cauză politica de personal are un rol important la creșterea

satisfacței clienților și se poate constitui într-un factor de dezvoltare a imaginii organizației.

Resurse electronice orientatiive:

http://www.adres.intenlet.com

5.2.2. Obiective ale activității de promovare

Exemplu

Pe termen lung, pentru o unitate de cazare de lux, obiectivul urmărit prin promovare este

de a plasa acea unitate pe o poziție dominantă ca destinție de afaceri (conferințe – serninarii) -

într-un cadru natural deosebit. Destinația se vrea de clasă, stilată, elegantă, accesibilă la un

anumit nivel, respectiv firmelor multinaționale, instituților publice și organizaților private

puternice. Pe tennen scurt, in funcjie de sezonalitatea specificii zonei, activitatea de promovare

are scopuri punctuale, de prezentare și stimulare a vânzărilor pentru unele sejururi ternatice, fie

de mise-en-forme, fie legate de sărbători sau de petrecerea agreabilă a timpului liber.

Pentru ca o organizație sa aibă succes în afaceri pe tennen lung, să se impmună pe piață

ca o întreprindere serioasă cu o ofertă adecvată pentru a satisfacere optim clienții săi, ea trebuie

să desfășoare o amplă activitate de promovare. Aceasta duce în plincipal la creșterea încrederii

publicului, la informarea acestuia cu privire la modificările care intervin în activitatea firmei și a

ofertei, precum și la dezvoltarea relațiilor organizației cu toate componentele mediului intern și

extern.

Prin intermediul promovării o organizație poate atinge numeroase obiective, care să

contribuie direct și/sau indirect la succesul său. Obiectivele vizate de diferite campanii de

promovare sunt subordonate obiectivelor de marketing pe termen lung ale organizației

respective. Ele trebuie să susțina celelalte politici de marketing ale întreprinderii.

Obiectivele urmărite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel:

a. comunicarea cu publicul: urmărește transmiterea de mesaje, informarea publicului

cu privire la ofertă și diverse programe sau acțiuni intreprinse de organizație,

prezentarea noilor produse / servicii oferite, informarea despre noi modalități de

utilizare a produselor, combaterea zvonurilor nefavorabile, obținerea unor

informații/opinii de la diferite categorii ale audienței.

b. dezvoltarea imaginii organizatiei: se are în vedere crearea, impmlerea și

dezvoltarea imaginii de marcă a organizației și ofertei sale, (re)poziționarea firmei

și a produselor comercializate.

http://www.adres.intenlet.com/


c. promovarea ofertei: în principal se urmărește creșterea încrederii publicului în

firma și oferta sa, stârnirea interesului și a dorinței de încercare a ofertei

comercializate, stimularea vânzărilor etc.

d. educnrea publicului: campaniile de promovare urmăresc influențarea modului de

gandire și comportament al publicului

O organizație trebuie să aibă în permanență în vederea atingerea unor obiective generale

de promovare pe ternum lung. La dezvoltarea unor campanii specifice de promovare, se fixează

diferite obiective pe termen mediu și scurt, subordonate obiectivelor generale. La alegerea

obiectivelor campaniilor de promovare se au în vedere mai mulți factori, printre care:

publicul-țintă,

conjunctura de pe piață,

imaginea firmei,

caracteristicile ofertei etc.

In funcție de acești factori, obiectivele fixate pot fi proactive sau reactive. Primele

vizează modelarea atitudinii și a comportamentului diferitelor categorii de public precum și

valorificarea (uneori in mod ofensiv) a unei conjuncturi favorabile, în timp ce obiectivele din a

doua categorie urmăresc combaterea unor factori care influențează negativ imaginea organizației

și comercializarea ofertei sale.

Prin campaniile de promovare o organizație poate urmări atingerea unor obiective

specifice raportat la diferite categorii de public. Astfel se poate urmări modificarea opiniilor,

atitudinii și/sau a comportamentului față de firma și/sau oferta sa a numeroase segmente ale

audienței, cum ar fi:

clienții potențiali,

clientii efectivi,

consumatorii finali,

distribuitorii,

concurenta,

personalul,

opinia publica etc.

În cazul întreprinderllor mici și mijlocii, care sunt de multe ori firme prestatoare de

servicii, promovarea trebuie să urmărească în mod consecvent următoarele obiective:

crearea unei imagini atractive și puternice, de organizație de încredre preocupată

de satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților;

prezentarea în permanență a oferței (în special în cazul serviciilor care sunt

intangibile și prezintă un grad mai ridicat de risc) și activității sale;

stimularea vânzărilor;

crearea și susținerea unei rețele de relații cu diferite categorii ale publicului;

comuniearea bidirecțională cu clienții;

fidelizarea clienților.


5.3. Tehnici de promovare

5.3.1. Publicitatatea

Alături de Relațiile Publice, Publicitatea joacă un rol tot mai important in viata sociala,

fiind vehiculate si indisolubil legate de comunicarea de masa, al carei rol si efecte atat asupra

individului cat si societatii in ansamblu sunt binecunoscute.

Ele sunt expresii ale unor paradigme economice, sociale si chiar politice si se bucura de

sprijinul unui aparat teoretic din ce in ce mai sofisticat. Atat Publicitatea cat si Relatiile Publice

au imprumutat si adaptat cu succes concepte, teorii si tehnici din stiintele sociale si in special din

sociologia opiniei publice, psihologie aplicata, antropologie, management, retorica si analiza

statistica. Acestea se folosesc “ de instrumente teoretice care le permit sa analizeze si sa

inteleaga individul in relatiile sale cu propriile dorinte si motivatii, in interactiunile sale cu

ceilalti din societate, in perceptia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare si a modurilor

de reprezentare a acestora”34

.

Daca la inceputut Publicitatea lucra mai mult intuitiv, informativ, bazandu-se pe geniul

unor creativi de exceptie, tendinta actuala este de a se baza din ce in ce mai mult pe cercetare.

Obiectivul este de a face din Publicitate mai degraba o “investitie” decat un “joc al intamplarii”,

de a aborda consumatorul pe baza unor “tehnologii de comunicare” fundamentate stiintific,

bazate pe un aparat conceptual solid si o abordare strategica.

Desi la prima vedere Publicitatea pare a tine mai degraba de marketing (deci de stiintele

economiei) decat de sociologie sau psihologie – asa cum afirma chiar unii autori de marca cum

ar fi P. Kotler & Mindak35

– tot mai multi specialisti in domeniu apeciaza ca Publicitatea se

revendica mai degraba din sociologia comunicarii si psihologia aplicata.

Prin efectele pe care Publicitatea si Relatiile Publice – prin faptul ca sunt vehiculate de mass

media – le au asupra individului si structurilor sociale, acestea au devenit factori care

influenteaza semnificativ viata sociala, inducand chiar schimbari majore. Astfel, in tarile

dezvoltate economic, nici o decizie politica sau sociala importanta nu este luata fara consultanta

specialistilor in comunicare si fara a se avea in vedere efectele asupra opiniei publice.

5.3.1.1. Definiții. Distincții față de alte domenii înrudite.

Vom defini în continuare ce este publicitatea ca și domeniile conexe cu care de multe ori

acestea interferează, ceea ce conduce uneori la confuzii privind delimitarile dintre acestea.

a. Publicitate (advertising)

Am fi preferat sa folosim in cursul lucrarii termenul din limba engleza -advertising- fata

de cel romanesc de publicitate, deoarece acesta din urma este folosit de multe ori ca traducere si

pentru alt domeniu al comunicarii, respectiv publicity, ceea ce conduce la suprapuneri de sensuri.

Acesta din urma este de multe ori tradus tot prin publicitate, desi are un cu totul alt inteles decat

cel de advertising, iar intre cele doua domenii exista distinctii majore. Intrucat insa in acest

moment in Romania termenul de publicitate este intrat in uz si desemneaza cea mai mare parte a

incarcaturii conceptuale a celui de advertising, el va fi folosit in continuare, desi practicienii

domeniului afirma ca nu inglobeaza tot ceea ce inseamna de fapt advertising. Din aceste

considerente, uneori, pentru acuratete conceptuala, vom folosi termenul din limba engleza.

34

Jacques Guyot, L’Ecrain publicitaire, Ed. L’Hartman, Paris, 1992, p. 254 35

P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?, Journal of Marketing,

oct. 1978


Advertising-ul (publicitatea) este definit ca fiind in acelasi timp “ stiinta, afacerea sau

profesia crearii si diseminarii mesajelor reclamelor, o institutie sociala care afecteaza viata de

zi cu zi a fiecarui individ, o forta care modeleaza cultura de masa, o componenta a activitatii de

marketing sau o sursa de informare despre produse, servicii, evenimente sau institutii

(companii)”.36

O definitie exacta, datorita complexitatii fenomenului, poate analiza mai degraba

procesul decat conceptul: “Advertising-ul (publicitatea) este procesul plasarii unor reclame

identificabile, in media bine definite, contra unor costuri cunoscute ale spatiilor sau timpilor

folositi pentru aceasta”.37

Alte definitii:

Publicitatea este o forma de comunicare de tip persuasiv, avand rolul de a modifica

atitudinea receptorilor in sensul achizitiei unui produs sau serviciu anume, ale carui calitati

anuntate sunt reale.

Publicitatea desemneaza orice tip de comunicare prin intermediul caruia sunt promise

destinatarilor beneficii reale legate de un produs/serviciu de cumparat.

b. Publicity

Acest concept – gresit tradus in romana tot prin publicitate – poate fi definit mai degraba

printr-o expresie decat printr-un cuvant. Publicity este procesul prin care o organizatie sau un

individ incearca sa se faca cunoscuti opiniei publice, sa ocupe un loc vizibil in spatiul public.

Publicity desemneaza informatiile difuzate de catre media fara ca acestea sa fi fost platite si care

au rezultat cel mai adesea in urma unor evenimente. Publicity mai este cunoscuta si ca

“publicitate gratuita”, concretizata in orice tip de expunere in media a produselor/serviciilor sau

factorilor de decizie ai unei companii.

Spre deosebire de advertising ce presupune plasarea unor reclame vizibile in mass media

contra unor costuri cunoscute, publicity consta in oferirea de informatii catre media de informare

in speranta ca acestea vor fi apreciate ca avand valoare de stiri (newsworthness) si de aceea

publicate fara a fi platite. Diferenta dintre advertising si publicity este si mai clara in ceea ce

priveste costurile si gradul de control asupra procesului. Cei ce plaseaza reclame (publicitorii)

platesc pentru spatiu sau timp media, iar proprietarii acestora au obligatia de a nu modifica deloc

mesajele si imaginile. In cazul publicity, atat costurile cat si controlul asupra mesajelor sunt

scazute, proprietarii de media putand modifica mesajele fara a fi acuzati de aceasta.

c. Relatiile Publice (public relations)

Relatiile Publice au fost definite de IPR – Institute for Public Relations – ca fiind “efortul

planificat si sustinut de a stabili si mentine o stare de simpatie si intelegere intre o organizatie si

mediul ei”38

.

O alta definitie larg acceptata (dintre zecile de definitii existente), cunoscuta ca

“Declaratia Mexicana” ofera si mai mult credit activitatii de relatii publice: “Practica Relatiilor

Publice este arta si stiinta sociala de a analiza tendintele, a programa consecintele acestora, a

consilia liderii organizatiilor si a implementa programe de actiune planificate care sa slujeasca

in acelasi timp si organizatiile si interesul public”39

.

d. Marketing

36

Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business, London, 1998, p. 6. 37

Idem 38

Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p. 19 39

Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper Collins Publishers,

New York, 1988, p. 6.


Dintre nenumaratele definitii ale domeniului, am ales aceea care ajuta cel mai mult la

clarificarea relatiilor si distinctiilor dintre Marketing, Relatii Publice si Publicitate.

“Marketingul este procesul de determinare a nevoii consumatorilor pentru un produs sau

serviciu, motivarea vanzarii acestuia si distribuirea lui consumatorilor, in scopul obtinerii unui

profit.”40

Daca in momentul de fata exista exista in randul specialistilor opinia unanima de a

considera Publicitatea ca instrument principal al activitatii de marketing, in schimb privind

relatia dintre marketing si relatii publice exista mai multe modele conceptuale: 1). functii

separate dar egale; 2). functii egale dar care se suprapun; 3). marketingul ca functie dominanta;

4). relatiile publice ca forma dominanta; 5). Marketingul si relatiile publice ca functii

convergente.

Distinctiile dintre marketing si relatii publice reies clar din analiza principalelor lor

caracteristici: publicurile vizate, media prin care acestea sunt atinse, costurile si mijloacele de

plata si scopul comunicarii.

In concluzie, distinctia majora dintre aceste domenii reiese din chiar obiectivele lor. In

timp ce marketingul se ocupa cu promovarea relatiilor de schimb cu consumatorii si incercarile

de a-i atrage si satisface pentru a atinge obiectivele economice ale unei organizatii, obiectivul

Relatiilor Publice este de a crea si mentine sprijinul si bunavointa grupurilor sociale de care

depinde o organizatie pentru a-si atinge obiectivele.

e. Promotion – Promovare

Promotions sau Promovarea vanzarilor desemneaza un ansamblu divers de tehnici

specifice destinate sa stimuleze vanzarea mai rapida sau intr-un volum mai mare a unor produse

sau servicii. Promovarea vanzarilor presupune o actiune pe termen scurt, iar tehnicile sale

specifice aduc consumatorului avantaje imediate de tip economic si material.

Promovarea include toate activitatile folosite pentru a aduce produsul in atentia

consumatorului si in convingerea acestuia sa il cumpere.

In concluzie putem spune ca publicitatea ofera un motiv pentru a cumpara, in timp ce

promovarea ofera un stimulent pentru a cumpara.

5.3.1.2. Fundamente teoretice privitoare la promovare

Fundamentele teoretice ale Publicitatii si Relatiilor Publice sunt tot mai consistente,

aceste doua domenii revendicand o parte semnificativa din corpul conceptual al Stiintelor

Comunicarii.

Metodele si tehnicile folosite in Publicitate si Relatii Publice sunt “specifice”

domeniului. Desi provin din sociologie, antropologie, etnografie si psihologie, ele prezinta

particularitati notabile si pot fi privite ca dezvoltari de nisa ale metodelor folosite in stiintele

socio-umane mentionate anterior

Strategiile ce stau la baza campaniilor de comunicare in Publicitate si Relatii Publice se

bazeaza pe anumite teorii (paradigme) ale comunicarii de masa ce tin in special de specificul

mass media si studiul efectelor mass media.

Principalele teorii ce stau la baza Publicitatii ca domeniu provin in cea mai mare parte

din: sociologie – in special sociologia opiniei publice si sociologie organizationala –,

antropologie, psihologie sociala si psihologie experimentala. Intrucat chiar prin modul de

aparitie atat Publicitatea cat si Relatiile Publice au fost mai intai tehnici concrete, metode

practice, teoriile ce le justifica provin din mai multe zone teoretice si asamblarea lor intr-un corp

conceptual comun este in plina desfasurare. Orientarea tot mai clara a societatilor de tip post

40

E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156


modern spre simbolic si comunicare nu face decat sa grabeasca si sa confirme acest proces, prin

autonomizarea Stiintele Comunicarii ca zona epistemologica distincta, cu propriile teorii si

metode.

Intrucat atat Publicitatea cat si Relatiile Publice pot fi privite ca “produse tipice ale

societatii si culturii americane”, demersul nostru teoretic incepe cu amintirea unuia din curentele

sociologice considerate la randul lui ca fiind “unul din curentele cele mai tipice ale societatii si

culturii americane”41

: interactionismul simbolic.

Interactionismul simbolic analizeaza in primul rand interactiunea om – societate, iar din

aceasta perspectiva Publicitatea si relatiile Publice functioneaza ca surse de reprezentari,

simboluri, constructii care optimizeaza, intareasc sinele social intr-o societate, maresc stima de

sine si se adreseaza direct acesteia. Asa cum afirma Meltzer, fiintele umane isi construiesc

realitatile in cadrul unui proces de interactiune cu alte fiinte umane, iar Publicitatea si relatiile

Publice intr-o societate de tip comunicational joaca un rol deosebit de important in aceasta

constructie si impunere a realitatii.

Publicitatea si Relatiile publice pot fi privite de asemenea din perspectiva teoriei sinelui

social si a sinelui oglindit (H. James, C.H. Cooley), a teoriei canalizarii impulsurilor (H.

Blummer) si a schemelor culturale si a controlului acestora.

O alta zona de abordare teoretica vizeaza teoriile critice si cele ale masificarii – Scoala de

la Frankfurt, J. Elul, Quigly. Acestea afirma ca mass media sunt responsabile de conditionarea

opiniei publice, de pasivitatea indivizilor si uniformizarea gusturilor. Mass media impun astfel

primatul afectului asupra reflexiei si actiunii si ofera principala cale de “traire a vietii prin

procura”. Publicitatea este expresia cea mai pregnanta a culturii de masa, “varful de lance al

modelor culturale de masa”, promotorul consumerismului specific clasei de mijloc. Publicitatea

ar deriva astfel chiar din logica societatilor moderne, implicata in largirea sferei de rationalizare

a puterii, ceea ce ar conduce la o crestere a organizarii birocratice moderne, si astfel reusind sa

programeze nu numai oferta, dar si cererea.

O alta zona de abordare vizeaza teoriile comunicarii de masa. Sunt avute in vedere in

primul rand teoriile care analizeaza mijloacele de comunicare in masa ca sisteme sociale

(paradigma structualist-functionalista) si in special locul pe care il ocupa agentiile de publicitate

si relatii publice (structura si functii in sistemul mass media).

O alta zona de referinta acopera teoriile care vizeaza comunicarea de masa si construirea

intelesului, respectiv teoriile constructiei sociale; abordarea antropologica – relativitatea

culturala in constructia simbolurilor; abordarea sociologica – interactionismul simbolic si

conceptiile despre realitate (Thomas – teorema lui Thomas, Merton – “fulfilling prophecy”) si

abordarea psihosociologica – scheme ca semnificatie pentru realitate.

Centrul de greutate al corpului teoretic avut in vedere ca baza pentru Publicitate si Relatii

Publice vizeaza insa in principal teoriile efectelor comunicarii de masa, din perspectiva

antropologiei, sociologiei si psihologiei. Aceste teorii pot fi prezentate pe trei axe, functie de

efectele pe care le estimeaza asupra individului si societatii:

efecte puternice – efecte limitate – efecte slabe

microefecte- mezoefecte – macroefecte

efecte pe termen scurt- efecte pe termen lung

Dintre acestea enumeram:

Teoriile efectelor puternice:

modelul behaviorist S-R, S-O-R

modelul hegemonic, scoala de la Birmingham, curentul “cultural studies”

modelul dependentei

Teoriile efectelor limitate:

41

Ilie Badescu, Istoria sociologiei – teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449.


modelul fluxului in doi pasi

teoriile cultivarii (Grebner)

teoriile agendarii

Teoriile efectelor slabe:

modelul uses and gratifications (utilizare si satisfactii – Katz, Gurevitch)

etnografia receptarii, analiza receptarii, comportamentele audientei

teorii ale expunerii selective

Microefectele (nivelul individual)

perceptie, influenta, persuasiune, influenta comportamentului prin comunicare si publicitate

– paradigma comunicarii interpersonale (T. Newcomb); teoriile echilibrului si coorientarii

(Heider); teoria disonantei cognitive (Festinger) etc.

teorii ale diferentelor individuale

modelele behavioriste S-R, S-O-R, A-T-R (advertising)

scheme ca semnificatii pentru societate (teoria scripturilor)

rolul relatiilor interpersonale si de grup

teoriile motivationale (VALS – Values and Life Styles)

Mezoefecte (nivel de grup):

teorii ale socializarii si influentei indirecte (teorii ale mass media ca agenti ai socializarii,

teoriile modelarii, teoria expectatiilor sociale)

Macroefectele (nivelul intregii societati)

teoriile agendarii

spirala tacerii

teoriile dependentei

teorii ale influentei realitatii mediate

5.3.1.3. Scurt istoric

Publicitatea a aparut inca din preistoria umanitatii, odata cu schimbul de bunuri si cu

nevoia de a identifica sursa acestor bunuri si cine le produce. Necesitatea de a face reclama, de a

anunta face parte din natura umana, iar printre cele mai vechi vestigii ale diverselor civilizatii

stravechi s-au gasit si anunturi de tip publicitar, datate la peste 5000 ani.

Grosso modo, putem identifica trei mari perioade in istoria publicitatii:

1. Perioada premarketing – din preistoric pana la aparitia mijloacelor de comunicare in

masa

Aceasta perioada este caracterizata de modalitati “primitive” de comunicare, iar ca

medium-uri folosite in aceasta perioada se numara tablitele de lut sau gresie, inscriptiile in

piatra, firme de lemn, oameni care striga diverse anunturi etc.

O prima tablita de lut babiloniana, datata din 3000 ien vorbeste despre un atelier de

pantofi, un magazin de uleiuri si unul ce se ocupa cu copierea documentelor.

La randul lor vechii egipteni foloseau papirusurile in scopul de a face anunturi. Astfel, in

ruinele cetatii Teba au fost descoperite papirusuri care anuntau diverse servicii si produse ca si

recompense pentru returnarea sclavilor fugiti.

Grecii antici aveau oameni special pregatiti care strigau si cantau in orase sosirea

corabiilor cu mirodenii, vin sau alte produse comerciale. Acestia erau adesea insotiti de

muzicanti care ii ajutau sa pastreze linia melodica a anunturilor. Acesti strigatori vor deveni mai

tarziu primul medium folosit pentru transmiterea anunturilor publice in cele mai multe dintre

orasele europene ale evului mediu.

Si negustorii romani foloseau la randul lor diverse modalitati de a se face cunoscuti:

printre ruinele celebrului Pompei s-au gasit inscriptii in piatra si teracota, anuntand ce vindeau


diverse magazine (un sir de pulpe de berbec – o macelarie, o vaca – un pravalie de produse

lactate, o gheata – o cizmarie) sau chiar pentru a prezenta potentialul turistic al orasului pentru

diversii straini ce il vizitau.

Afisajul (forma antica a ceea ce se numeste acum afisaj stradal <outdoor>) este una

dintre cele mai persistente si rezistente forme de publicitate, supravietuind declinului imperiului

roman in arta decorativa a hanurilor europene din secolele 16-18.

Primele legi privind publicitatea au aparut in 1614 in Anglia, pentru a interzice folosirea

unor firme care sa depaseasca opt picioare de la fatada cladirii.

Publicitatea prin presa s-a dovedit una dintre cele mai persistente forme de publicitate,

aparuta odata cu inventarea tiparului de catre Gutenberg in 1438. La nici 40 de ani dupa aceasta,

a fost tiparit in Anglia un ghid de comportament pentru prelati in timpul Pastelui, ce era afisat pe

usile bisericilor si fiind astfel prima forma de publicitate outdoor din Anglia.

Prima reclama tiparita si distribuita la nivel de masa a aparut in Germania, intr-un

pamflet de stiri, in anul 1525. Reclama promova virtutile unui medicament miraculos cu efecte

de panaceu.

Primul ziar englezesc a aparut in 1622 iar prima reclama tiparita si distribuita prin presa

in forma pe care o cunoastem acum in anul 1625.

2. Perioada comunicarii de masa – din 1700 pana la jumatatea secolului XX

Publicitatea moderna isi are radacinile, ca si parte vitala a unui sistem economic solid si

eficient, in SUA, la sfarsitul secolului 19 si inceputul secolului 20. Prima manifestare de

formalizare si industrializare a publicitatii o gasim in actiunea de vanzare de spatii publicitare si

in special in mica publicitate a ziarelor anilor 1870.

a. Perioada anilor 1870-1900

Este perioada in care se prefigureaza publicitatea asa cum o cunoastem azi. Dintre toate

tarile industriale SUA se detaseaza ca ocupand un loc aparte. Istoria publicitatii in SUA este

unica, deoarece aceasta a aparut odata cu sistemul economic ce era in plin proces de dezvoltare

si a ajutat la stabilizarea economiei de piata. Boom-ul industriei de publicitate a venit odata cu

dezvoltarea mediilor de comunicare in masa (ziare si reviste) si a productiei industriale de masa.

In aceasta perioada, caracterizata de laisse faire, nimic nu reglementa activitatea de

publicitate, se putea spune orice, lauda oricat, minti cu nonsalanta despre orice produs. Aceasta

stare de lucruri a condus la aparitia primelor reglementari in 1906 – “The Pure Food and Drug

Act” si “The Federal Trade Commision Act” in 1914.

b. Perioada anilor 1900 – Primul Razboi Mondial

Epoca de maturitate a advertising-ului este situata intre 1900 si Primul Razboi Mondial

cand apar primele asociatii ale managerilor diverselor companii industriale, care s-au organizat

in cluburi de advertising. Acestea se unesc in Associated Clubs of the World si lanseaza in 1911

prima campanie de promovare a adevarului in publicitate. In perioada razboiului publicitatea

este folosita pentru prima oara ca instrument de actiune sociala directa. Agentiile de publiciate

au trecut de la a promova bunuri de consum prin argumente rationale, concrete, la a vinde emotii

si sentimente: intarirea sentimentelor patriotice, vanzarea de bonuri de trezorerie, incurajarea

atitudinii catre a economisi etc.

c. Perioada dintre cele doua razboaie mondiale

Anii ’20 sunt marcati de aparitia unui nou medium: radioul, creeind astfel una dintre cele

mai mari cereri de noi produse. Economia se dezvolta exploziv in aceasta perioada si tot astfel si

publicitatea.


Anii ’30 sunt insa grevati de marele crash al economiei americane si reculul economiei

mondiale publicitatea, ca intotdeauna, urmeaza cursul economiei si astfel sufera puternic in urma

efectelor crizei.

Cel de-al doilea Razboi mondial aduce din nou in atentie publicitatea. Este un moment in

care publicitatea este folosita intens, in special in SUA. Aici se infiinteaza in 1942 “The War

Advertising Council” subodonat direct Ministerului Informatiilor, a carui misiune era sa

mobilizeze natiunea pentru obtinerea victoriei. Efectele campaniilor publicitare de tip social

realizate de acest organism au fost atat de eficiente, incat presedintele F.D. Rosevelt cere ca

activitatea lui sa continuie si dupa incheierea ostilitatilor prin desfasurarea de campanii pe timp

de pace.

3. Perioada publicitatii stiintifice (a cercetarii) – din anii „50 pana in prezent

Aceasta perioada este caracterizata de dezvoltarea activitatii de advertising in forma pe

care o cunoastem acum si institutionalizarea industriei de advertising. Este perioada in care se

constientizeaza necesitatea imbunatatirii tehnicilor de identificare si atingere a unor audiente mai

restranse si mai specializate, cu mesaje adresate in mod special acestora avand caracteristici

specifice lor.

Anii ’50 –’70 aduc cel mai mare actor media din istoria publicitatii: Televiziunea. Odata

cu dezvoltarea acestui suport media publicitatea se dezvolta exploziv. Astfel, industria de

publicitate creste de la 5780 milioane USD in 1950 la 28320 milioane USD in 1975 numai in

SUA, adica o crestere de 490%. In aceasta perioada se stabilizeaza multe din caracteristicile

activitatii publicitare, asa cum le cunoastem astazi:

Dezvoltarea agentiilor specializate

Cresterea importantei acordate consumatorului – care devine o voce de care se tine

seama din ce in ce mai mult

Este interzisa aparitia reclamelor la tigari pe posturile de televiziune

Sunt introduse reglementari juridice care pedepsesc publicitatea mincinoasa

Anii ’80 arata inca odata faptul ca industria de advertising nu este o industrie osificata, ca

publicitatea este un indicator fidel a schimbarilor sociale si economice. In aceasta perioada

publicitatea se schimba in acord cu tehnologiile si conditiile sociale si culturale ale timpului.

Aceste schimbari majore ale conditiilor sociale si culturale au condus la schimbari pe masura in

activitatea de advertising:

Aparitia unor noi tehnologii si diversificarea sistemului de comunicare: dezvoltarea

televiziunii prin cablu, a video recordere-lor (VCR), proliferarea revistelor specializate.

Succesul activitatilor de direct marketing si tehnicilor de sales promotions si home

shopping

Toate acestea au schimbat fundamental practica publicitatii. Cei ce fac acum publicitate

sunt mult mai capabili decat predecesorii lor sa inteleaga si sa evalueze rezultatele unor

cercetari de marketing sau sa inteleaga psihologia comportamentului consumatorului.

Fragmentarea audientelor.

Anii ’80 marcheaza fragmentarea puternica audientelor si sfarsitul pietei de masa

traditionale. Cei ce fac publicitate nu mai identifica pietele prin dimensiuni sau numar de

gospodarii ci mai degraba prin caracteristici psihodemografice ale consumatorilor.

Televiziunile nu mai au 3 canale ci peste 50, ziarele care odata se adresau unor cititori

relativ omogeni sunt acum mai degraba ca niste galantare din care fiecare isi ia doar ceea

ce il intereseaza, iar VCR-urile, televiziunea prin cablu si computerele personale sporesc

controlul audientei asupra media care erau odata atotputernice.

Consolidarea Agentiilor de publicitate in consortii gigant cu cifre de afceri de zeci de

miliarde de dolari anual

Dezvoltarea fara precedent a sistemului tip credit. Mentalitatea anilor ’80 era : “cumpara

acum, plateste mai tarziu”


5.3.1.4. Începuturile publicităţii în România

Ca peste tot în lume, începuturile publicităţii în Ţările Româneşti sunt legate de

dezvoltarea comerţului. În 1832, intra în vigoare „Regulamentul asupra comerciului”, care făcea

şi o precizare privind „trebuincioasa publiţitate”. Se pare că un text intitulat Magaziile Iaşilor ,

apărut în Albina Românească din 1846, semnat de Costache Negruzzi cu pseudonimul Carlu

Nervil, este primul advertorial la noi. Textul enumera produsele necesare cuiva care dorea să fie

la modă, să se bucure de confort şi lux şi care se găseau în magazinul unui domn G.Căliman din

Iaşi.

În publicaţiile de la începutul secolului XIX, precum Curierul Românesc, Albina

Românească, alături de informaţiile comerciale de interes general, şi-au făcut apariţia

„mezaturile, vânzările şi înştiinţările particulare”, cele din urmă echivalente cu mica publicitate

de astăzi. Primele „anunciuri” sau „înştiinţări”, cum au fost numite, erau redactate într-o manieră

concisă – cine vinde, ce, unde, în ce condiţii, uneori fiind vorba de „prenumeraţiile” pentru cărţi

sau reviste. După părerea lui Marian Petcu ( 2002), primele „media” publicitare pot fi

considerate „prenumeraţiile”, afişe, foi volante sau gazete de format mic, prin care se prezenta

proiectul de editare a unei publicaţii şi se solicitau înscrieri sau abonamente. Utilizarea foilor

volante, destinate informării prin lipirea pe ziduri, în pieţe şi alte locuri publice este atestată în

Moldova încă de la 1642.

Ulterior, au apărut anunţurile mai elaborate, cu termeni elogioşi, cu argumente de

prestigiu, ilustrate sau nu şi chiar anunţuri cu accente umoristice. În acest fel se realizase trecerea

de la anunţul informativ la publicitate. Un moment important l-a constituit apariţia ilustraţiilor.

În 1886, s-au obţinut primele clişee zincografice lineare, ce permiteau reproducerea de

fotografii, vignete şi chenare cu motive florale, mai târziu gravuri şi fotografii.

Unul dintre pionierii publicităţii româneşti a fost C.A. Rosetti, negustor şi editor al

ziarului Românul, devenit cotidian, în paginile căruia au apărut anunţuri-reclamă remarcabile

pentru acea vreme, cu un element nou – comparaţia preţurilor din Bucureşti cu cele din alte

capitale europene, pentru produse identice.

Prima publicaţie de specialitate poate fi considerată Cantor de avis şi comers, apărută în

Bucureşti, în 1837. În 1839, la Brăila, a apărut în limbile română şi italiană, revista Mercur,

„jurnal comercial al portului Brăila”. În 1845, G. Asachi a editat la Iaşi suplimentul comercial al

Albinei Româneşti, numit Mercurial de Iaşi sau Avizuri comerciale şi interesante, într-un

număr de probă. Numărul publicaţiilor specializate în publicitate şi reclamă a crescut de la 26 de

titluri între 1837 – 1900 la 41 de titluri între 1837 – 1914, în Muntenia şi Moldova.

Prima agenţie de publicitate din România a fost fondată de negustorul David Adania –

Agenţia de publicitate D.Adania, în Bucureşti. Spre deosebire de perioada anterioară, când

anunţurile erau concepute şi realizate de editori, tipografi sau comercianţi, acum este vorba de

persoane care intermediază între cei care care produc şi cei care pot cumpăra, prin intermediul

presei, respectiv agenţii de publicitate. Agenţia D.Adania era reprezentanta pentru România,

Austro-Ungaria, Bulgaria, Serbia, Turcia, de asemenea pentru Anuarul Didot-Bottin din Paris,

fiind capabilă să insereze anunţurile clienţilor în orice publicaţie autohtonă sau străină. Aceeaşi

agenţie deţinea şi dreptul de a realiza publicitate murală în staţiile C.F.R. , pe trenuri, vapoare.

Între 1880 -1886, au mai apărut trei agenţii de publicitate, cu sediul în Bucureşti, între

1919 – 1923 au fost fondate alte cinci. Anul 1924 marchează un moment important în istoria

publicităţii româneşti când, la invitaţia agenţiei americane J.W.Thompson, cu filiala la Bucureşti,

Regina Maria a României accepta să apară într-o reclamă care lăuda calităţile cremei Ponce

Cold. În acest mod, se inaugura „testimonialul”cu o celebritate, care a devenit un tip de reclamă

utilizat în toată lumea.

Între 1937 – 1938, are loc o puternică dezvoltare a agenţiilor de publicitate. Apariţia şi

extinderea radioului a oferit posibilitatea creării şi difuzării reclamei radio, sub forma unor

creaţii muzicale , cu dialoguri şi efecte sonore, mult mai lungi decât cele de astăzi. În 1930, la

Bucureşti numărul abonaţilor radio era în jur de 500.000.


În perioada interbelică, mai ales între anii 1930 -1940, când nivelul de trai în România

era ridicat, presa abunda de mesaje publicitare ale unor companii româneşti şi internaţionale, la

cele mai diverse produse şi servicii.( Marian Petcu , 2002)

Referindu-se la evoluţia istorică a publicităţii precum şi la relaţia sa cu ştiinţele şi

disiplinele socio-umane, Bernard Cathelat (2005) remarcă :”Publicitatea empirică a primelor

timpuri corespunde primelor eforturi ale ştiinţelor umane. Pentru a convinge cumpărătorul şi a-i

stimula nevoile, nu existau alte reguli decât ale ingeniozităţii şi gustului.... La începutul

secolului, apoi între cele două războaie, un nou stil de publicitate înfloreşte pe bazele psihologiei

asociaţioniste şi mecaniciste. Psihologia modernă a arătat insuficienţa şi caracterul sumar al

acestor formule care asaltau un public socotit iraţional. Concepută în manieră mai ştiinţifică,

înarmată cu tehnici de investigare şi de intervenţie rezultate din psihologie şi sociologie,

publicitatea a ajuns la o mai mare diversificare a apelurilor şi la un randament crescut.”

5.3.2. Procesul activității de publicitate

Pentru a înțelege mecanismul publicitatii, putem privi intreg procesul activitatii de

advertising prin prisma schemei clasice a comunicarii (paradigma cibernetica clasica a lui

Shanon si Weaver): un emitator transmite un mesaj prin intermediul unui canal catre un receptor.

Acest mesaj este formulat intr-un cod si se gaseste intr-un context comunicational.

Emițătorul

In cazul publicitatii emitatorul este ansamblul client, numit si anuntator sau publicitor

(beneficiarul publicitatii), si Agentia de publicitate.

Anunciatorul este organizatia sau persoana care ofera bani pentru o campanie publicitara si

este cel care comanda Agentiei de publicitate crearea unui mesaj de informare sau de tip

persuasiv, menit sa informeze sau sa modifice atitudinea unui grup tinta in vederea

cumpararii unui produs/serviciu. Exista insa si situatii in care scopul campaniei publicitare

este vanzarea.

Produsul realizat de catre Agentia de publicitate la cererea anunciatorului se numeste

“Campanie de Publicitate” sau “Reclama”, si este ceea ce devine mesaj pentru receptor,

adica pentru grupul tinta. Pentru receptor, emitatorul va fi insa intotdeauna anunciatorul,

clientul agentiei, cel care a platit campania.

Mesajul Este produsul finit elaborat de catre agentia de publicitate la

cererea anunciatorului

Receptorul Este publicul sau grupurile tinta vizate de catre

produsul/serviciul pe care anunciatorul vrea sa il promoveze

Canalul Este unul dintre canalele clasice de comunicare (TV, presa

scrisa, radio, afisaj, cinema) sau un canal neconventional

Codul Este specific grupului tinta vizat de publicitate si este sarcina

Agentiei de publicitate sa identifice acest cod si sa realizeze campania

tinand cont de catracteristicile acestuia (valori si stiluri de viata,

obiceiuri de consum, reguli de conduita sociala etc.)

Contextul Este mediul comunicational, social, economic si cultural in

care se desfasoara campania publicitara. Acesta are o foarte mare

importana in alegerea strategiei de comunicare si mesajului publicitar

Industria advertisingului, afacerea numita publicitate este caracterizata de cinci elemente

institutionale:

1. Anuntatorul – publicitorul, clientul care comanda campania publicitara

2. Agentiile de publicitate


3. Institutiile de media, proprietarii de media (statii TV si radio, ziare, reviste

etc.)

4. Organizatii care ofera servicii conexe (institute de cercetare, de marketing,

studiouri de productie audio-video, tipografii etc.)

5. Asociatii profesionale care reglementeaza modul de desfasurare a acestui tip

de activitate

5.3.2.1. Funcțiile publicității.

a. Funcția de comunicare, de informare, de transmitere de informatii

Este functia fundamentala a publicitatii, este aceea care faciliteaza relatia dintre anuntator

si consumator si raspunde obiectivului primar al reclamei: de a face cunoscut un produs/serviciu.

b. Functia economica

Dupa unele teorii (teoria americana a puterii de piata) publicitatea are rolul de a distrage

atentia consumatorilor de la pret, in timp ce dupa altele dimpotriva, publicitatea sensibilizeaza

consumatorul in ceea ce priveste preturile, stimuland astfel competivitatea. Dincolo de aceste

teorii un lucru este cert: publicitatea are o functie economica reala, fiind la nivel macro “benzina

care pune in miscare motorul economiei” iar la nivel micro factorul care influenteaza cel mai

direct consumatorul in luarea deciziei de cumparare.

c. Functia sociala

Se considera ca publicitatea are o functie sociala deoarece este unul din factorii care in

ultima vreme influenteaza semnificativ atat indivizii cat si institutiile sociale. Indivizii primesc

prin intermediul publicitatii, pe langa informatia de tip comercial si o cantitate imensa de

“informatie tacuta” privind regulile sociale general acceptate, atitudini, roluri, ofera modele de

comportament social etc. Publicitatea faciliteaza de asemenea diseminarea rapida a ideilor noi si

a inovatiilor tehnice, de care profita ulterior intreaga societate.

d. Functia politica

Se poate vorbi de capacitatea pe care publicitatea o are de a a educa, de a influenta, de a

propune si chiar de a impune modele, de capacitatea de a sensibiliza consumatorii asupra puterii

lor de a influenta, prin simplul act de cumparare, sau prin presiunile de tip juridic, echilibrul

economic de pe piata. Modificarea echilibrului de forte la nivel economic are aproape

intotdeauna repercusiuni asupra echilibrului politic. De exemplu, schimbarea formei de

proprietate in tarile foste comuniste si trecerea la o economie de piata a determinat schimbari

profunde si in sistemul politic.

e. Functia persuasiva

Publicitatea isi propune sa sa influenteze opinii si sa modifice comportamente, ducand

poate la cel mai inalt grad de rafinament capacitatea de a face acest lucru. Publicitatea stie exact

ce vrea sa induca publicului si cine este acest public, creind mesajul in codul si contextul cel mai

adecvat grupului tinta. Consumatorul nu mai poate fi manipulat cu mesaje evident

manipulatoare, dacat poate in cazul unor piete neformate si cu consumatori needucati, pe masura

insa ce piata si consumatorul sunt mai educati, cu atat mai mult functia persuasiva se rafineaza si

se dismuleaza sub cea poetica, artistica. Talentul publicitatii sta in a sugera si nu in a porunci.

f. Functia poetica

Reclamele bine realizate din punct de vedere artistic cultiva sensibilitatea si gustul

publicului cumparator, iar studiile de specialitate arata ca pentru cea mai mare parte a


consumatorilor forma de prezentare si comunicare a unui produs/serviciu este hotaratoare pentru

luarea deciziei de cumparare.

Deoarece publicitatea prin chiar specificul ei pune accent pe mesaj intr-o masura hotaratoare, ea

este o forma de comunicare in care primeaza functia poetica (vezi cele sase functii ale

comunicarii – Jacobson).

5.3.2.2. Obiectivele campaniei de publicitate

Orice campanie publicitara are la baza un set de obiective clare si complete. Daca

numarul si tipul lor sunt determinate de catre fiecare companie de advertising in functie de

context, de caracteristici ale produsului sau de obiectivele de marketing, felul in care acestea

trebuie sa fie este mult mai clar:

Sa fie stabilite de comun acord cu anunciatorul

Sa fie lipsite de orice echivoc

Sa fie specifice publicitatii – sa nu se confunde cu obiectivele de marketing

Sa fie adaptate la realitate si context

Sa poata fi masurat gradul in care au fost atinse – rezultatele campaniei sa poata fi

masurabile

Cel mai des intalnite obiective de advertising sunt:

Awareness – cresterea notorietatii produsului/serviciului

Prefference – determinarea consumatorului sa prefere produsul/serviciul respectiv

altora similare

Crearea imaginii de marca in cazul lansarii unui nou produs

Construirea increderii in brand

Schimbarea imaginii unui produs – relansare, repozitionare

Fidelizarea consumatorilor fata de brandul vizat

Etc.

Cel mai adesea obiectivele campaniilor publicitare isi depasesc potentialitatile si intra in

domeniul marketingului, ceea ce conduce de cele mai multe ori la neatingerea lor prin simplul

fapt ca prin publicitate se rezolva doar problemele legate de comunicare si nu cele legate de

marketing.

5.3.2.3. Rolul publicității in activitatea de marketing

Pentru a intelege Advertising-ul ca afacere, trebuie sa intelegem locul si rolul pe care il

ocupa in activitatea de marketing, in care are un aport deosebit.

a. Rolul publicitatii in marketing mix

Prin Marketing Mix se intelege efortul conjugat de a concepe, a pozitiona, a promova si a

distribui idei, bunuri sau servicii.

Aceste patru atributii ale marketingului sunt cunoscute ca Marketing Mix deoarece

factorul de decizie al firmei trebuie sa hotarasca gradul de importanta acordat fiecareia dintre

aceste componente, masura in care se pune accent pe una sau pe alta dintre acestea in strategia

generala de marketing.

Publicitatea este vehicolul ce este responsabil in cea mai mare masura de promovarea si

vanzarea produsului/serviciului, alaturi de pretul, caracteristicile si distibutia acestuia.

b. Rolul publicitatii in segmentarea pietei, diferentierea produsului si pozitionarea acestuia


Segmentarea pietei este procesul prin care o piata larga si eterogena este impartita in

subpiete sau segmente mult mai omogene din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor.

Rolul publicitatii este de a crea mesaje care sa raspunda nevoilor si dorintelor diverselor

segmente omogene de consumatori si sa le transmita prin intermediul unor canale media

adecvate.

Diferentierea produselor este procesul de creare a unei diferente sesizabile in mintea

consumatorului, intre un produs si altul concurent din cadrul aceleiasi categorii de produse.

Aceasta diferentiere se bazeaza pe managementul perceptiei consumatorilor. Aceste diferente

pot fi palpabile, functionale, sau imateriale, impalpabile, de imagine si care se gasesc doar in

mintea consumatorului. Sarcina primordiala a publicitatii este de a crea un mesaj care sa fie

distinct, momorabil si legat fara nici-un echivoc de produsul (brandul) promovat.

Pozitionarea este procesul prin care un produs/serviciu este plasat pe piata astfel incat sa

ocupe un loc distinct si cat mai vizibil in mintea grupului tinta caruia i se adreseaza. Este de

remarcat ca atat pozitionarea cat si diferentierea produselor este dependenta de “perceperea

imaginii”. Importanta pozitionarii este deosebita, deoarece consumatorul creaza in mintea sa, in

jurul fiecarui brand, un “spatiu perceptual”. Acest spatiu perceptual desemneaza felul in care

brandul este vazut in multiplele sale dimensiuni: calitate, pret, valoare sociala afisata, imagine

etc.

Pozitionarea are doua mari dimensiuni: pozitionarea externa si cea interna. Cea externa

este categoria de piata in care evolueaza brandul, iar cea interna vizeaza raportul cu celelalte

branduri din categorie comercializate de aceiasi companie. Pozitionarea interna are o importanta

deosebita in special in cazul companiilor ce au multe produse in cadrul aceleiasi categorii, pentru

a evita procesul de “canibalizare” sau pe cel de “furt de piata” de la propriile produse, in loc de a

lua cota de piata de la competitie.

c. Rolul publicitatii in generarea profitului

Rolul fundamental al marketingului este de genera profit. In aceasta directie, rolul

fundamental al publicitatii este de a atrage mai multi consumatori si de a-i convinge sa cumpere

in cantitate mai mare produsul/serviciul vizat, ceea ce ar conduce la generarea de profit prin

cresterea vanzarilor.

Un efect indirect pe care publicitatea il are asupra vanzarilor se datoreaza crearii in multe

cazuri a unei nevoi de masa pentru un produs/serviciu. Aceasta cerere masiva determina o

productie de masa, ceea ce conduce la randul ei la scaderea costului per unitate.

Un alt efect indirect apare ca urmare a ceea ce se numeste “loializarea” consumatorului fata de o

marca – “brand loyalty”. Acest fenomen apare atunci cand un consumator devine fidel

produsului/serviciului in cauza si il foloseste in mod repetat doar pe acesta. Atunci cand un

consumator devine fidel, el este mai putin sensibil la cresterea pretului, oferind astfel firmei

posibilitatea de a mari pretul fara teama de a pierde consumtori, si de a-si mari astfel profiturile.

d. Rolul publicitatii in satisfacerea consumatorilor

Publicitatea ajuta la stabilirea unei legaturi intre imaginea unui produs si semnificatiile

acestuia in contextul social al consumatorului sau chiar in contextul si mai larg al culturii din

care acesta provine. Publicitatea este una din multiplele legaturi intre consumator si cultura din

care face parte, oferindu-i modele si ajutandu-l sa recunoasca situatii de viata familiare si astfel

oferindu-i sentimentul apartenentei de grup si al sigurantei sociale.


5.3.2.4. Tipuri de publicitate

Exista mai multe criterii dupa care se pot distinge diverse tipuri de publicitate, dintre care

am selectat o parte:

Dupa obiect/anunciator

1. Publicitatea de produs/serviciu/proiect – are ca scop stimularea consumului produsului sau

serviciului vizat de campanie

Publicitate de informare – are ca scop aducerea la cunostinta grupuirlor tinta a diverse

informatii: aparitia unui nou produs, alte utilitati ale unor produse, reduceri de preturi,

explicatii de utilizare sau de achizitie etc.

Publicitatea de pozitionare (conditionare) – are ca scop pozitionarea distincta in mintea

consumatorului a produsului respectiv, pentru a fi mai usor de identificat fata de altele

din aceiasi categorie. Acesta tip de publicitate este folosit in special in perioada de

crestere si maturitate din ciclul de viata al produsului

Publicitatea comparativa – utilizeaza procedeul compararii directe a unor

produse/servicii aflate in concurenta si evidentierea calitatilor unuia dintre ele. In SUA

este permis sa vizezi direct produsul concurent (vezi campaniile spumoasa Coca Cola /

vs/ Pepsi), in timp ce in Europa doar produsul X.

Publicitate de reamintire – are ca scop “intarirea” efectului unor campanii anterioare,

pastrarea interesului pentru produsul/serviciul respectiv sau are ca obiectiv intretinerea

notorietatii unor marci deja foarte cunoscute

Publicitate ce foloseste un model comportamental – ofera consumatorului un personaj ce

este privit de catre acesta ca un model comportamental si de aceea de urmat. Poate fi un

lider de opinie sau o personalitate in domeniul sau, iar utilizarea produsului/serviciului

poate fi o explicatie a succesului sau in domeniul pentru care este reprezentativ.

Publicitatea tip Star System – seamana foarte mult cu forma precedenta dar aici nu mai

conteaza daca produsul este explicatia succesului sau, conteaza doar notorietatea sa si

gradul de simpatie in randul publicului.

Publicitatea ce foloseste fetisul – este din aceiasi clasa cu precedentele, este vorba de

exemplu de produse ce au elementele de identificare ale starului, iar achizitia sa devine

fetis. De exemplu: tricouri cu Maradona, Ronaldo, spray-uri Spice Girls etc.

Publicitate de tip marturie – Testimonial – foloseste drept martor si instanta de informare

despre calitatile produsului un individ cat mai reprezentativ pentru publicul caruia i se

adreseaza produsul.

Publicitate in care produsul este tratat ca o vedeta in sine

Publicitate de tip demonstratie – este bazata pe demonstrarea efectiva a calitatilor

produsului respectiv – este cea mai informativa si mai rationala. David Ogilvy este cazul

cel mai celebru (Shell, Rolls Royce etc.)

Publicitate negativa – intr-o prima etapa se neaga calitatile produsului apoi se reduce la

absurd aceasta negatie, ceea ce ofera o justificare pentru achizitia lui

Publicitate umoristica – utilizeaza umor, poante specifice grupului tinta caruia i se

adreseaza

Publicitate soc – utilizeaza simboluri sau imagini socante pentru a atrage atentia asupra

produsului Ex.: Benneton

2. Publicitatea de marca – are ca obiectiv principal evidentierea marcii (brandului), in special

in conditiile unei multiplicari accelerate a numarului de marci sub care firmele isi prezinta

produsele.

3. Publicitatea institutionala – vizeaza crearea unei stari binevoitoare fata de companie si oferta

sa. Se realizeaza si in beneficiul unor institutii guvernamentale sau non guvernamentale,

fundatii, al caror produs nu este de tip comercial, dar necesita o actiune din partea unor


grupuri tinta. Ex.: participarea unor oameni la actiuni civile, promovarea unor legi (impozitul

global pe venit), campanii de strangere de fonduri etc.

4. Publicitatea de corporatie – este realizata pentru a face cunoscut numele corporatiei si nu a

produselor/serviciilor pe care le ofera consumatorilor. Se realizeaza in special pentru

companii ce au o gama foarte larga de branduri, pentru care renumele companiei poate fi o

garantie a calitatii fiecarui produs. Un caz aparte este cel al bancilor sau companiilor

financiare (societati de investitii, de asigurari etc.) pentru care produsul/serviciul este

sinonim cu renumele corporatiei si pentru care prestigiul marcii este mai important chiar

decat produsul. Este foarte aproape de PR (vezi campania P&G 2000)

5. Publicitatea de conjunctura – foloseste un moment aniversar sau cu semnificatie socio

culturala pentru grupul tinta caruia i se adreseaza (vezi campaniile Coca Cola de Craciun)

Dupa criteriul geografic

1. Publicitate locala

2. Publicitate regionala

3. Publicitate nationala

4. Publicitate internationala

Dupa natura pietei

1. Publicitate adresata consumatorului final

2. Publicitate adresata consumatorului intermediar (retele detailisti)

3. Publicitate adresata consumatorului institutional (companii)

Dupa tipul mesajului

1. Publicitate rationala, factuala – pune accent pe informare, pe prezentarea

caracteristicilor si beneficiilor functionale ale produsului

2. Publicitate emotionala - pune accent pe caracteristicile si beneficiile

emotionale ale produsului, adresandu-se laturii emotionale ale individului

Dupa efectul intentionat

1. Publicitate cu actiune directa –vizeaza obtinerea unui efect imediat

2. Publicitate cu actiune intarziata – vizeaza obtinerea de efecte pe termen lung

Dupa canalul folosit

1. Publicitate de tip ATL (Above The Line) –desemneaza servicile de publicitate

destinate si care folosesc cele cinci media conventionale: presa scrisa, TV,

radio, cinema si afisaj stradal. Este numita si publicitatea in media.

Publicitatea tip ATL foloseste formate tipizate, specifice fiecaruia dintre

mediumurile de mai sus:

Spotul – pentru televiziune, cinema si radio

Macheta de presa – pentru presa scrisa

Panoul publicitar – pentru afisajul stradal

2. Publicitate de tip BTL – este acea forma de publicitate care foloseste alte

suporturi decat cele conventionale sau le foloseste pe acestea intr-un mod

atipic. Publicitatea de tip BTL are doua mari moduri de actiune:

prin intermediul evenimentelor

prin intermediul suporturilor/obiectelor

Linia dintre aceste doua tipuri de publicitate (The Line) este bineinteles imaginara, o

distinctie simbolica intre actiunile de comunicare clasica prin mass media si cele de comunicare

neconventionala, care asigura o legatura directa cu anumite grupuri restranse de public.


Prima definire a acestei distinctii a fost facuta pentru prima oara in anii ’50 de catre compania

Procter&Gamble si separa comunicarea pentru care se plateste comision pentru media de cea

pentru care nu se plateste acest comision. Unii autori considera ca activitatile de tip BTL

dezvoltata componente din marketing mix de tip non – advertising, in special promovarea

vanzarilor (sales promotions) si direct mailing. O alta instanta de specialitate, Advertiser’s

Annual, separa intr-o categorie activitatea de tip ATL, de PR si Sponsorship iar in alta sales

promotions, pe care o considera o activitate, un serviciu exterior industriei de publicitate.

Dupa tonul comunicarii

1. Publicitate agresiva – foloseste un ton imperativ si o intensitate mare a comunicarii (volum

mare de aparitii)

2. Publicitate blanda (neagresiva) – foloseste un ton bland si ofera posibilitatea unei optiuni

Dupa continut

1. Publicitate conotativa – este bazata mai mult pe sugestie si mai putin pe informatie

2. Publicitate denotativa – este bazata in primul rand pe informatie

Alte forme de publicitate

1. Promovarea vanzarilor

2. Relatii publice

3. Publicitate folosind reteaua Internet

4. Publicitate prin posta directa

5.3.2.5. Media şi publicitatea

În cea mai mare măsură, mesajele publicitare au ca suport diferitele media, de la cele

tradiţionale la cele moderne, precum Internetul. Relaţiile dintre agenţiile de publicitate şi media

fac parte din strategia şi obiectivele de comunicare ale campaniei. Această activitate presupune :

achiziţionarea şi gestionarea spaţiilor şi timpilor media, elaborarea strategiilor de amplasare a

mesajelor, realizarea planurilor de media. Este „procesul în urma căruia strategia şi obiectivele

de comunicare sunt transpuse într-o soluţie media integrată. Acest proces este dezvoltat şi dus la

îndeplinire în cadrul departamentului media al unei agenţii full service sau se constituie într-un

serviciu oferit de agenţiile de media”. (Wells, Burnett, Moriarty apud Petre, Nicola, 2004).

Diferitele tipuri de media se evaluează şi selectează în funcţie de eficacitatea lor, respectiv

impactul la publicul-ţintă şi eficienţa, care se referă la raportul dintre costuri şi rezultate. Fiecare

tip de media are caracteristicile sale, precum şi avantaje şi dezavantaje, ceea ce constituie un alt

criteriu după care se fac opţiunile. Selecţia canalelor media se face în funcţie de audienţa

acestora, de gradul în care publicul-ţintă al mesajelor publicitare respective este şi publicul–ţintă

al unui anumit medium, de tipul produsului promovat, de obiectivele campaniei, nu în ultimul

rând în funcţie de bugetul disponibil.

Din perspectivă publicitară, evaluarea diferitelor media ţine cont de : caracterul medium-

ului (acoperire geografică, structura socio-economică a publicului, caracteristicile fizice ale

suportului, frecvenţa apariţiei); specificul său ce se evaluează mai degrabă subiectiv, ţinând cont

de conţinutul mediatic al canalului sau publicaţiei, aspectul său (mai ales în cazul media

tipărite); acoperirea este un criteriu esenţial ce desemnează numărul real de persoane expuse

unui anumit canal mediatic; costurile de difuzare a mesajelor publicitare sunt un alt criteriu

important (spre exemplu, la radio şi mai ales pe canalele de televiziune, difuzarea clipurilor costă

mai mult în timpul de audienţă maximă, însemnând ora de difuzare, ziua din săptămână, durata,

programul în cadrul căruia se difuzează reclamele ).

Iată caracteristicile, avantajele şi dezavantajele media utilizate ca suporturi publicitare:


1. tiparul – cel mai vechi medium publicitar, ce cuprinde presă cotidiană şi periodice dar şi

panourile amplasate în locuri publice –outdoors. În ce priveşte presa, există diferenţe, din

perspectiva publicităţii, între cotidiene şi periodice. Avantaje oferite de ambele tipuri de

publicaţii sunt costurile relativ mici de tipărire, faptul că cititorii sunt receptori activi. În

ce priveşte cotidienele naţionale de mare tiraj, care se bucură de prestigiu şi credibilitate,

prezintă avantajul că reclamele plasate aici, de regulă în pagini speciale, ajung la un

public larg, destul de eterogen dar cu interes pentru informaţie în general. Este posibil

însă ca cititorii să evite paginile de publicitate, ele au şanse mai mari să fie citite dacă

mărimea reclamei, asemenea caracterele şi culorile utilizate, combinaţiile dintre ilustraţii

şi text atrag atenţia. Există cerinţa ca mesajul să fie atractiv atât pentru persoanele

interesate de informaţiile concise cât şi pentru cele interesate de cele detaliate.

Periodicele, respectiv revistele prezintă faţă de cotidiene avantajul că au un public-ţintă

mult mai bine conturat, fie că e vorba de reviste de specialitate sau cele care se adresează

unor anumite categorii de vârstă sau sex; de asemenea, aspectul revistelor este mai

atractiv, reclamele sunt tipărite color şi în plină pagină, conţinutul mesajelor publicitare

poate fi mai bogat, revistele au un public fidel, ele sunt citite şi de alte persoane, nu

numai de cel care cumpără exemplarul, sunt recitite. Un dezavantaj al revistelor constă

tocmai în periodicitatea lor, „ţintirea” publicului se face mai rar, de obicei apariţiile sunt

lunare. Panourile de mari dimensiuni, outdoors sunt foarte avantajoase pentru publicitate,

deoarece sunt amplasate în spaţiile publice, în localităţi dar şi în afara lor, atrag atenţia

prin mărimea şi aspectul lor general, în care predomină imaginile. Un inconvenient este

cel al costurilor mari de realizare la care se adaugă taxele pentru amplasarea lor .De

aceea, se poate observa că, de regulă, mărcile cu putere economică mare sunt cele care

apeleză la acestea : mărci producătoare automobile, ţigări, bere, produse cosmetice,

precum şi cele care oferă servicii bancare, de asigurări , turism ş.a.

2. radioul - este un medium ideal pentru reclame scurte şi care se pot repeta des, având un

impact puternic asupra receptorior. Alte avantaje: este un medium foarte popular, ubicuu

(poate fi ascultat în locuri diferite), are o audienţă fidelă , mesajele publicitare se

receptează aproape involuntar şi, prin repetiţie, se memorează informaţiile transmise,

chiar dacă implicarea receptorilor este mai mică faţă de acestea; existenţa unei reţele de

posturi comerciale naţionale şi locale asigură acoperirea atât a unor publicuri –ţintă largi

cât şi a unora mai restrânse, din punct de vedere demografic, astfel încât anunţătorii pot

alege posturile de radio pe care să îşi difuzeze reclamele şi în funcţie de acest criteriu.

Principalul dezavantaj al radioului este acela că nu permite contactul vizual cu produsul,

mesajele trebuie să se adreseze doar simţului auzului, de aceea conceperea reclamelor

pentru radio presupune din partea creativilor multă ingenizitate, trebuie să folosească

voci expresive, potrivite fiecărui tip de produs sau marcă.

3. televiziunea – cel mai popular medium şi cel mai consumat, se bucură de credibilitate,

datorită impresiei de veridicitate pe care o creează limbajul vizual. Publicitatea televizată

întruneşte preferinţele deopotrivă ale publicului şi ale anunţătorilor, după cum o arată

statisticile , inclusiv cele din România. Cele mai mari bugete de publicitate sunt alocate

pentru clipurile TV,medium care are în primul rând avantajul tehnic de a combina

imaginea, ce are un puternic impact vizual, cu mişcarea şi sunetul. In plus, permite

folosirea demonstraţiilor pentru produse care necesită acest lucru. Este, ca şi radioul, un

medium flexibil, care permite o receptare diferenţiată din partea publicului, în funcţie de

postul sau emisiunea urmărită de un anumit grup-ţintă. De asemenea, pasivitatea

publicului de TV este un avantaj , aşa cum o arată una dintre teoriile publicitare expuse

anterior, deoarece repetarea clipurilor amplifică efectul de memorare, chiar inconştient.

Credibilitatea publicităţii TV se datorează şi apariţiei în clipuri a unor specialişti sau

celebrităţi care promovează mărcile şi produsele. Principalul impediment îl constituie


costurile mari pentru realizarea unor clipuri profesioniste (între 100.000 şi 500.000 de

dolari, la noi) dar şi cele de difuzare, mai ales în timpii de maximă audienţă, de regulă

între orele 19 – 22.

4. cinematograful – avantajele în privinţa difuzării publicităţii sunt, în general, comune cu

cele ale televiziunii, în plus calitatea imaginii este mai bună, ea permite realizarea unor

efecte mai realiste şi mai dramatice. În România, creativii sunt foarte rar angajaţi în

elaborarea unor clipuri special pentru a fi proiectate la cinematograf, spre deosebire de

ţări cu tradiţie în acest domeniu, unde mai ales mesajele care utilizează umorul vin în

întâmpinarea aşteptărilor spectatorilor. Principalul dezavantaj îl constituie faptul că, în

toată lumea, numărul spectatorilor de cinema este în descreştere.

5. Internetul – este cel mai nou medium pentru publicitate, în plină ascensiune, unii

cercetători fiind de părere că în mare parte publictatea pe suporturi tradiţionale va fi

înlocuită cu cea pe Internet. Acest medium de comunicare rapid, interactiv, de care

beneficiază tot mai mulţi oameni în ţările dezvoltate din punct de vedere economic, are o

serie de avantaje : este relativ ieftin, atât în ceea ce priveşte crearea mesajelor cât şi

costurile de distribuire, există metode a a măsura publicurile care vin în contact cu

mesajele. Utilizarea crescută a Internetului ca medium publicitar se înscrie în tendinţa pe

care o înregistrează societăţile şi culturile postmoderne care valorizează fenomenul

publicitar, mai ales în latura sa creativă, ca pe o formă a „artei populre” (pop art), prin

festivaluri, expoziţii şi alte manifestări care au ca obiect chiar publicitatea.

5.2.2.6. Internetul ca mediu de promovare

Caracteristicile internetului

Interactiv. Cea mai valoroasa caracteristica a internetului pentru un marketer este

interactivitatea. Siturile de tip brosura statica (cele mai intilnite de altfel)

neglijeaza cele mai importante oportunitati ale acestui mediu. Un site de web

trebuie sa permita nu numai sa comunici catre consumator ci sa angajezi o

comunicare bidirectionala, care sa-ti permita sa-ti asculti clientii si sa inveti de la

ei.

Personalizat. Un site de web poate oferi fiecarui vizitator o experienta distincta,

in functie de anumite caracteristici determinate automat (cum ar fi sistemul de

operare, rezolutie, sau tip de browser) dar si in functie de preferintele acestuia

exprimate explicit. Pentru aceasta este necesar ca utilizatorul sa se inregistreze si

sa specifice de exemplu ca stirile pe care vrea sa le primeasca printr-un e-mail

zilnic sunt numai din ariile de politica si sport.

Infocentric. Motivul numarul unu in toate sondajele referitoare la motivele

folosirii internetului sunt obtinerea si schimbul de informatii. Pentru toate

produsele care presupun o multime de detalii, web-ul reprezinta o oportunitate

unica in comparatie cu celelalte medii.

Masurabil. Este un avantaj major nu atat pentru consumatori cat pentru

marketeri, care pot obtine in mod automat statistici detaliate nu numai despre

profilul si preferintele vizitatorilor, dar si despre eficienta reclamelor sau succesul

unor facilitati implementate pe un site de web.

Interconectat. Structura non-lineara si interconectata a internetului a condus la

Legea lui MetCalfe: "Valoarea retelei pentru utilizatorii ei este direct

proportionala cu patratul numarului de utilizatori".


Economic. In comparatie cu alte medii, internetul este inca un mediu ieftin de

comunicare. Acest lucru este valabil atat in cazul unei campanii publicitare sau de

marketing direct, dar si in cazul in care comparam costurile de creare si mentinere

a unui ziar online in comparatie cu un ziar tiparit.

Caracteristicile unui website de succes

Are scop bine definit. Orice companie care isi construieste un site de web trebuie in

primul rand sa-si stabileasca obiectivele si prioritatile. Procesul de dezvoltare nu

trebuie sa inceapa pana cand obiectivele nu sunt bine definite.

Are o idee creativa definitorie. Un site de web, ca orice alt mijloc eficent de

comunicare, trebuie sa aiba in centrul sau o idee creativa care sa atraga, sa implice si

sa intereseze consumatorul.

Navigarea si arhitectura informatiei este logica. Intr-un mediu in care accesul este

non linear, o navigare simpla si consistenta printr-un site de web este indispensabila.

Informatia bine structurata din punct de vedere logic, cu detaliile in pagini secundare

vor castiga respectul vizitatorului.

Numai functionalitati necesare. Obsesia pentru utilizarea celor mai noi tehnologii

este una din tendintele permanente ale dezvoltatorilor de site-uri web. Dar nu toti

utilizatorii au disponibil ultimul model de computer si un acces rapid la internet. De

aceea, a determina daca tehnologia maximizeaza eficienta unui site sau doar

ingreuneaza utilizarea lui este esential.

Un element unic in mixul de comunicare. Cele mai bune site-uri de web aduc ceva

nou in strategia de comunicare/marketing sau modalitati noi de a ajuta clientii,

facilitati si caracteristici care nu sunt disponibile in alte medii.

Consecventa cu platforma generala a marcii. Din nou, un adevar evident. Dar nu l-

am fi mentionat daca atat de multe site-uri de web nu ar arata o imagine radical

diferita a unui brand fata de cum este promovat in celelalte medii.

Promovare eficienta. "Un site de web despre care nu stie nimeni este ca un magazin

intr-un desert." De la inregistrarea in motoarele de cautare, la campanii de banere,

diferitele mijloace de crestere a audientei sunt indispensabile.

Publicitatea pe Internet

Scopurile care pot determina oprtunitatea unei campanii publicitare pe internet sunt

multiple: cresterea traficului unui website, o campanie promotionala in vederea vanzarii unor

produse, generarea de sales-leads si nu in ultimul rand construirea imaginii digitale a unui brand.

Modele de publicitate online

E-mail. Posta electronica fiind cea mai utilizata aplicatie pe internet, exista multiple

posibilitati de a face reclama, de la a trimite mesaje cu caracter publicitar intr-un

newsletter pana la a sponzoriza o lista de discutii.

Bannere. Campaniile de bannere reprezinta cea mai frecventa modalitate de

publicitate pe internet, indiferent daca acestea sunt statice, animate, interactive sau

rich media.


Link-uri de tip text. Aceste link-uri sunt printre cele mai putin agresive metode de

promovare, dar in acelasi timp unele din cele mai eficace, mai ales daca sunt

pozitionate in contextul potrivit.

Sponsorizari. Sponzorizarile pe web pot lua multe forme similare cu cele idin alte

medii cum ar fi o emisiune de televiziune.

Advertoriale. Un advertorial este o forma de publicitate care adopta forma unui

editorial, cu mentiunea ca pe web de obicei nu se specifica in clar ca este vorba de un

editorial sponsorizat.

Interstitiale. Un interstitial, poate mai cunoscut sub numele pop-up, apar fara

interventia vizitatorului pentru a le atrage atentia asupa unui mesaj publicitar.

Utilizatorii pot opri deschiderea lui, dar nu pot determina cand va apare acesta.

Folosirea acestuia trebuie facuta cu atentie pentru ca posibilitatea aparitiei unei reactii

de respingere din partea consumatorilor este mare.

Tehnologii push. Acest tip de reclama este distribuita direct utilizatorului, fara a-l

astepta pe aceasta. Pe lânga e-mail, cea mai cunoscuta tehnologie este Pointcast.


5.3.3. Relații publice

Ce reprezintă relaţiile publice?

“Public relations cuprinde tot ceea ce ţine de crearea şi întreţinerea imaginii, iar cei ce

lucrează în acest sector sunt creatori de imagine.

De la început trebuie să subliniez că ceea ce se referă la imagine în macro - respectiv la

ţară - este valabil şi în micro, adică la societăţile comerciale, la organizaţii etc.

Pe scurt, conform “Oxford Dictionary of Business”, “Petit Robert” şi conform Institute of

Public Relations din Marea Britanie, activitatea de PR (relaţii publice - n.n.) se concentrează pe:

Asigurarea imaginii unitare a subiectului (fie aceasta o ţară, o organizaţie, o

societate comercială, o grupare etc.).

Conturarea şi întreţinerea unei imagini cât mai bune (dar bazate pe date reale,

nu confecţionate) în ce priveşte subiectul.

Menţinerea de foarte bune relaţii cu diverse organizaţii sau organisme interne

sau externe, cu instituţii, cu publicul etc., precum şi cu mass-media internă şi

externă.

Desfăşurarea de activităţi de lobby favorabile subiectului - atât în ţară cât şi în

străinătate.

Asigurarea comunicării interne şi externe.”

După cum observăm,

această definiţie extinsă şi

descriptivă se concentrează pe

imagine şi domeniile de

acţiune ale relaţiilor publice. şi

totuşi, ce sunt relaţiile publice?

Relaţiile publice

constituie, conform opiniei

Asociaţiei de Relaţii Publice

Internaţionale (IPRA), o

funcţie principală a conducerii,

bazată pe o activitate continuă

şi sistematică, cu ajutorul căreia instituţiile caută să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul

acelora cu care au relaţii în prezent sau vor avea în viitor.

Alte definiţii ale fenomenului “public relations” sunt:

♦ “Relaţiile publice reprezintă efortul conştient, planificat şi susţinut de

realizare şi menţinere a înţelegerii reciproce dintre o organizaţie şi oamenii

cu care vin în contact.” (British Institute of Public Opinion)

♦ “ Relaţiile publice reprezintă efortul conştient şi legitim de a ajunge la

înţelegerea, stabilirea şi menţinerea încrederii în rândurile publicului, pe baza

unei cercetări sistematice.” (Deutche Public Relations Gesellschaft of the

Federal Republic of Germany - Societatea pentru relaţii publice a RFG)

♦ “Relaţiile publice reprezintă efortul susţinut şi sistematic al conducerii prin care

organizaţiile private şi de stat încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul

acelor cercuri cu care au sau presupun că vor avea legături.” (Biroul de relaţii

publice din Danemarca)

După cum se poate observa, cuvântul cheie îl reprezintă încrederea. Deci, din punct de

vedere imagologic, esenţa relaţiilor publice se focalizează în acţiunea pe o structură umană

arhetipală, aceea de încredere, urmărind impunerea, prin variate mijloace şi metode, a unei

imagini proprii, adecvate, care să genereze la parteneri încredere faţă de organizaţie, de

personalul, de produsele / serviciile / prestaţiile sale.


5.4. Organizarea campaniei de promovare

5.5. Promovare on line în 100 de metode

1. Inscrierea in directoare (romanesti si straine ) – O tehnica mai veche, care aduce inca

rezultate scontate. Inscrierea in directoarele romanestisi straine se poate face manual sau semi-

automat folosind applicatii gratuite gen AI Roboform sau Website Submitter (750 de directoare

romanesti sau directoare moldovenesti incluse si 4500 in total).

2. Publicarea de anunturi (classifieds) – Publicarea de anunturi in siteuri de anunturi

publicitate romanesti sau straine poate sa aduca nu numai linkuri dar si un numar considerabil de

potentiali clienti care vor folosi contactul direct (telefon, adresa).

3. Profil pe Facebook. Creaza un profil pe unul sau mai multe siteuri de socializare. In acest

moment, varful de lance al siteurilor de socializare este Facebook.com. In mod clar trebuie sa ai

o pagina in cadrul acestui site de socializare, dar si pe alte siteuri de socializare.

4. Publicarea de comunicate de presa – Daca aveti un produs/serviciu nou si demn de anuntat,

puteti folosi publicarea in siteuri de comunicate de presa. Pentru international exista solutii

platite gen PrLeap sau free cum e OpenPr.

5. Promovarea fluxului de stiri RSS (feed RSS) – Publicarea unui feed RSS (flux RSS) in

directoare de bloguri sau feed sites poate aduce un numar considerabil de vizitatori. Feed

Submitter va permite acest lucru, inscrierea feedului in 200 siteuri de feeds si directoare de

bloguri.

6. Linkuri in Wikipedia – O sursa veche ce-i drept, este wikipedia, de aici poti avea cateva

linkuri bune care insa au urmatoarele caracteristici: a) aduc trafic mult, si in marea lui parte

targetat – chiar vin oamni interesati de produsul/serviciul respectiv si b) – nu au nici un strop de

valoare in SE – pentru ca au nofollow.

7. Cumpararea de linkuri directe pe diferite siteuri. Metoda de cumparare de linkuri este in

principiu penalizata de Google, insa cum algoritmii motorului de cautare difera de la luna la

luna, putem merge pe aceasta tehnica de optimizare seo.

8. Linkuri prin Stumbleupon – Atentie la Stumbleupon – o retea sociala alternativa celor gen

digg.com. Instaleaza toolbarul lor, compune un articol de calitate si inscrie articolul in sistemul

lor. Incearca sa te implici, sa ajuti alti membrii si sa iti adaugi prieteni in profilul tau. Solicita alti

membri sa faca review la ceea ce ai scris daca le-au placut articolele tale.

9. Articole folosind link baiting – Scrie texte care aduc controversa in discutie, care critica si

care vor genera automat linkuri si discutii. Alege cu atentie personalitati cunoscute, critica siteuri

sau branduri populare.

10. Linkuri platite in directoare – Daca este sa alegi in a plati pentru plata in directoare atunci

poti plati pentru o inscriere in directoare platite si cu autoritate gen Yahoo!, BOTW, Business,

JoeAnt etc.

11. Inscriere in Dmoz – DMOZ este un excelent mod de a incepe inscrierea in directoare odata

ce siteul tau a ajuns la maturitate, insa in majoritatea cazurilor aprobarea noului tau site va dura.

E preferabil sa studiezi modul in care celelalte siteuri sunt inscrie si sa incerci sa te incadrezi in

formatul de descriere impus de categorie.

12. Comentarii in bloguri, forumuri, comunitati – O buna strategie de obtinere de linkuri este

comentariile si participarea in discutii legate de subiectele de pe nisa ta. Nu este de ajuns sa ai

doar un continut de calitate in articolele tale, vei avea nevoie si de putin self marketing, de

realizarea unor legaturi cu alti jurnalisti, bloggeri, antreprenori.

13. Scrie si publica articole in siteuri foarte importante – Scrie articole in siteuri importante

din nisa ta sau gaseste pe cineva care sa iti scrie un articol.

14. Semnatura in forumuri – Activezi in forumuri? Foloseste semnatura in aceste forumuri si

scrie un text in semnatura care sa atraga atentia impreuna cu un link catre siteul tau. Daca ai


posibilitatea sa folosesti un Feed RSS in profilul tau atunci poti sa faci sa apara in ultimele

noutati din blog langa numele tau de utilizator.

15. Linkuri in templaturi (modele site) gratis – poti obtine o multime de linkuri rapide daca

sponsorizezi templaturi gratis pentru CMS-uri populare gen WordPress, Joomla, Drupal etc.

Linkul tau va aparea in tema siteului ceva de genul “Design by www.” in partea de jos a blogului

si poate sa iti aduca un numar important de linkuri.

16. Solicita un review la site/produs/serviciu intre cunoscutii tai – Roaga un familia, prieten

sau coleg sa arunce o privire peste siteul/produsul/servicul tau si sa publice un articol pe aceasta

tema.

17. Organizare de concursuri – Adauga un concurs pe site; vei obtine cu siguranta linkuri

gratis de la participanti.

18. Realizeaza ping catre serverele de RPC blogging – Odata ce publici un post in blog ai

posibilitatea de exemplu cu Feed Submitter sa anunti ping serverele (gen Pingomatic, Pinggoat,

Bloglines) de noul tau post de noul tau blog post. Vei fii astfel pe pagina de pentru cateva ore.

19. Crearea de aplicatii virtuale gen ElFYourSelf, Lepregram, Muglets. Rezultatul poate sa fie

fantastic. Posibilitatea de a atrage linkuri naturale, dand userului care foloseste aplicatia

posibilitatea de a adauga un link spre aplicatia sa personalizata. Eventual si un call-to-action la

finalul aplicatiei, care sa incurajeze userii sa le arate prietenilor ce au realizat.

20. Guest posturi pe bloguri (linkuri editoriale) – scrierea de guest post-uri pentru bloguri cu

trust mai mare, eventual din aceeasi nisa pentru obtinerea de linkuri editoriale (one-way, in-text,

naturale, de pe site-uri cu trust mare).

21. Widget-uri WordPress sau pentru Ajax Home Pages (ex: my.yahoo.com) – widget-urile

WordPress pot fi adaugate cu un link din control panel-ul wordpress al userului care il foloseste

(linkuri mai putin utile), in implementarea pe pagina a widget-ului (ex: “cforms is provided by

www.amigio.ro”) si in cazul in care sunt de calitate/utile, au potential de atragere de linkuri in

liste, review-uri, etc.

22. Cumpararea directa de linkuri – probabil cea mai directa metoda de a aduce un link si

anume contactarea prin e-mail, telefon sau IM a webmaster-ului site-ului de pe care vrei sa aduci

linkul.

23. Lepse – o metoda mai putin folosita in blogosfera internationala, dar foarte populara la noi.

Cel care accepta leapsa, de obicei pune link catre cel care i-a trimis-o sau cel care a pornit-o

initial.

24. Flagship content sub forma de liste – spre exemplu, creearea unei liste cu cei mai buni 100

de bloggeri din 2008, cu ping direct catre ei. Functioneaza pentru link building doar daca

blogger-ul/site-ul care creeaza flagship content-ul are deja un anumit grad de reputatie si

popularitate.

25. Badge-uri – merge mana in mana cu metoda de mai sus (flagship content prin liste). Spre

exemplu cand creezi lista cu cei mai buni 100 de bloggeri, le poti da ocazia sa isi puna pe site un

badge grafic cu “Top 100 Bloggeri” si cu un link catre lista in care e mentionat.

26. Publicarea de articole – Publicarea unui articol relevant si includerea unui link catre siteul

autorului, este la fel o tehnica clasica care poate aduce linkuri de calitate.

27. Link exchange – adaugarea unui link extern catre un alt site, care la randul lui adauga un

link catre site-ul tau.

28. Trei link exchange – acelasi proces ca la link exchange-ul normal, doar ca in 3-way link. A

pune link catre site-ul B, iar site-ul B linkeaza catre C (A si C fiind de obicei detinute de aceeasi

persoana/companie).

29. Publicarea de whitepapers – Un whitepaper poate sa fie un document, ghid, raport care

analizeaza o anumite problema si incearca sa o rezolve. Folosit in scopuri comerciale un astfel

de document trebuie sa puna accent pe solutii oferite, sa educe, sa genereze la randul lui “leads”.

30. Link in filmele publicate pe YouTube etc. – Daca publici filme pe YouTube atunci e o

idee buna ca in descrierea filmului sa introduci linkuri catre produsele tale, daca sunt relevante

subiectele filmului.

http://www.amigio.ro/


31. Magazine online pe platforme gratuite – Daca vinzi produse sau vrei sa vinzi cadouri

pentru fani te poti folosi de magazine pe platforme gratuite gen CafePress, Ecrater, ShareIt etc,

in profilul lor vei putea sa scrii cateva date despre servicii produse. Uneori oferind o alternativa

la shopurile clasice, ai posibilitatea sa ajungi la clienti in care mod normal nu ai ajunge.

32. Articole promovate pe siteuri de social media, socializare cu vot, ex. Problogger, Ghidoo,

Blogoree, etc. poate sa aduca un numar impresionant de vizitatori.

33. Crearea unui sistem de afiliere cu link Seo Friendly ( de genul: http://www.amigio.ro/web-

design/ )

34. Oferirea de servicii gratuite in schimbul unui link – Esti “mester” in un anumit domeniu?

Ai posibilitatea sa iti ofer serviciile in schimbul unui link. Daca poti sa construiesti un logo, sa

scri un articol, sa programezi, astfel de oferte sunt imbratisate de comunitatile de webmasteri gen

Seopedia, DigitalPoint etc

35. Tool-uri online gratuite – O aplicatie online care executa anumite operatii si care este gratis

poate sa aduca vizitatori si linkuri. Daca ea este un simplu un toolbar, Google Page

Rank checker sau un encoder base 64, important este sa fie gratis si sa fie online, vizitatorii si

linkurile aferente vor veni singure.

36. Linkuri din podcasting – un interviu la un post de radio, sau tranpunerea audio a unui

articol poate sa genereze backlinkuri in nisa ta. De asemenea un flux de podcasturi se poate

inscrie in directoare de podcasturi, in canale RSS care pot sa fie accesate din diferite sisteme.

37. Dezvoltarea de aplicatii desktop gratuite si nu numai si inscrierea lor in directoare de

software – O aplicatia desktop de calitate poate sa aduca prin inscrierea in siteuri de software

gen Download. Metoda poate sa fie urmata de crearea de video tutoriale/demo pentru ele si

publicarea lor in YouTube like sites.

38. Programe de afiliere (depinde de nisa de piata) - Afilierea este unul dintre subiectele

relativ noi in Romania, ignorat de-a lungul timpului. Un program bine organizat de afiliere, in

care se ofera un procentaj mare de profit pentru afiliati poate sa aduca rezultate foarte bune.

39. Publicarea softurilor/scripturilor pe site-uri de reviews – Cere si vei primi, iata o lista cu

astfel de siteuri care accepta review requests.

40. Organizeaza de evenimente “offline” care au ecou si in mediul online.

41. Lanseaza initiative dedicate bloggerilor – Initiativele pe Romania dar si cele locale pot

aduce o multime de publicitate din partea celor care participa.

42. Obtine interviuri cu autoritati din domeniu si vei primi linkuri si o expunere din partea

celor interesati in nisa ta. Intrebarile daca sunt bine alese si inca neclarificate (poate chiar

incomode) pot sa aduca rezultate superbe.

43. O pagina relevanta pe Squidoo (lens), pentru un anumit tag in care linkul tau impreuna cu

alte linkuri din aceasi nisa este o idee excelenta de a aduna linkuri din context relevant.

Important e ca numele lensului sa fie relevant pentru cuvintele care le urmaresti: submission.

44. Fa un review la o aplicatie absolut noua sau la o carte de abia aparuta, informatia va fi

preluata si comentata.

45. Participa la conferinte; cand participi la conferinte obtine imagini si ofera aceste imagini pe

siteul tau. Linkul se va raspandi rapid, exemplu concludent, primul comentariu care partine lui

Adriana Iordan.

46. Lanseaza o extensie gratis de Firefox, un widget pentru Google sau WordPress, o aplicatie

Facebook sau alt tip de plugin pentru reletele sociale.

47. Marcheaza articolele tale cu un tag in Technorati

48. Raspunde intrebarilor din Google Groups, Yahoo Groups, Usenet sau alte grupuri publice

legate de tematica siteul tau si adauga linkuri relevante in intrebarile si raspunsurile tale.

49. Raspunde intrebarilor din Yahoo! Answers, Live Qna, Askville de la amAzon sau in alte

siteuri de gen si adauga linkuri relevante

50. Cauta domenii vechi care expira (via Snapnames, Enom, Pool etc) si care au trafic si

redirecteaza traficul catre tine (dupa backorder).

51. Scrie o carte sau un studiu si ofera acest studiu gratis

http://www.amigio.ro/web-design/

http://www.amigio.ro/web-design/


52. Scrie reviewuri despre carti sau produse in Amazon, Epinions, Revoo si foloseste si url-ul

tau

53. Ofera sa iti publici un articol ca si “guest blogger” in un site de newsuri mai mare sau alt

blog respectat din industrie

54. Ofera versiuni gratis sau trial in schimbul feedbackului

55. Adauga un link din profilul de pe o retea sociala gen LinkedIn, Xing si pe retelele sociale

romanesti si optimizeaza pentru retele sociale.

56. Obtine linkuri prin microblogging gen Twitter, Jaiku etc

57. Plateste bloggeri (sau acorda premii, recompense) sa mentioneze produsul in posturi din

bloguri lor sau foloseste servicii specializate precum PayPerPost

58. Aminteste de siteul tau in un post, comentariu pe Myspace

59. Incearca sa scri un articol pentru un anumit topic in About.com

60. Inscrie linkul tau in siteuri locale, regionale care apartin tari, judetzlui, regiunii din care

faci parte

61. Inscrie siteul tau in Google Local Business Center si creeaza un profil complet cu adresa,

telefon, url. Mai nou exista posibilitatea sa adaugi imagini cu produse si cu locatia, filme despre

firma, produse si chiar si cupoane.

62. Inscrie-te in organizatii relevante pentru nisa ta, organizatii locale (ex pentru IT: ASP,

OISV, IHK – echivalentul camerei de comert din regiunea ta etc)

63. Foloseste in contul de YouTube un link catre siteul tau

64. Publica imagini pe Fotolia si adauga un link in profil

65. Creeaza campanii PPC si nu te limita doar la Google Adwords, Target etc.; foloseste si

programe pay per click de nisa sau mai putin populare: Microsoft adCenter, Yahoo Search

Marketing.

66. Creeaza o lista cu top antreprenori/top specialisti din nisa ta, cu siguranta cineva va

aminti postul tau

67. Trimite o cerere de review catre siteuri de review gen Killerstartups, Photographyreview

etc

68. Urmareste cine a publicat articolele tale, comunicatele de presa si ofera acestora

informatii suplimentare, anunturi de noi lansari si informatii eventual pentru prima data oferite

public.

69. Urmareste noutatile din nisa ta si incearca sa te folosesti de ele, scrie un review sau o nou

opinie legate de ele (ex: Techmeme)

70. Publica regulat anunturi pe siteuri in alte limba decat romana.

71. Pune link catre siteul tau pe Xbox live 72. Pune linkuri in articole site-ul tau spre alte pagini ale site-ului. Sunt multe persoane care

copiaza articole, dar nu scot linkurile din comoditate, nestiinta sau din cauza ca articolele sunt

preluate automat. Astfel te alegi macar cu linkuri daca ti se fura continutul

73. Promoveaza folosind agregatoarele romanesti si inscrie posturile tale in lista de

agregatoare romanesti de bloguri sau noutati gen eConsultant, Click-click etc

74. Creaza un tutorial video legat de produsul sau serviciul tau si foloseste un link in

prezentarea video si in descrierea filmului. Posteaza acest film pe YouTube, Aol Video etc

75. Monitorizeaza linkurile aparute pentru o anumita cautare sau pentru concurenta prin

Google Alerts si incearca sa obtii linkuri in acelasi loc. Fii agresiv si cauta sa intreci concurenta.

76. Foloseste-te de Amazon, eBay, Okazii sau alt site de licitatii online pentru a obtine trafic,

gaseste o metoda de a-ti vinde produsul, servicul sau alt element care promoveaza siteul ( cupon,

credit etc )

77. Promoveaza siteul tau folosind retelele de file sharing P2P. De exemplu poti sa iti

promovezi un podcast sub numele “Tehnici_de_optimizare.pdf″, foloseste url-ul tau si

promoveaza acest fisier ca torrent, link de eDonkey, eMule etc


78. Completeaza un testimonial. O poti face pentru firma care a construit tema siteului tau,

pentru proiectele open source care le folosesti in firma ta etc. Folosesti un open source, trimite

un astfel de testimonial si cu putin noroc va fi publicat.

79. Valideaza siteul tau ca find XHTML (valabil pentru unele siteuri web) valid si incsrie-l in

siteuri gen W3C Sites, OSWD, OpenWebDesign etc

80. Adauga linkuri in partea de jos a RSS-ului (fluzului de stiri) astfel incat daca este preluat

continutul de pe alte siteuri va include un link catre tine

81. Participa la concursuri unde crezi ca produsul sau servicul tau are o sansa. In majoritatea

cazurilor vei fi rasplatit cu un link.

82. Publica detalii in diferite sisteme wiki. cauta sa te orientezi pe sisteme wiki din nisa ta si

nu spama.

83. Creaza un profil pe siteuri gen Slideshare, Slideboom etc si adauga prezentarile PPT

online. Adauga un link in profilul tau.

84. Cauta siteuri care mentioneaza numele siteului, numele tau sau numele produsului,

serviciului tau (Google Alerts e superb pentru asta) si care nu au link catre tine.

85. Aminteste in posturile tale de pe blog posturi de referinta in industrie si astfel folosindu-te

de blog trackbacks vei avea o referire din partea postului amintit.

86. Creeaza un “blog ferma”, un blog post comun al mai multor bloggeri (exemplu, acest post)

87. Daca produsul tau este de unul tip download, poti sa te folosesti de siteuri de one day

offer: BitsDuJour, GameDuJour, GiveawayOfTheDay, DOD etc

88. Creeaza mini bloguri cu linkuri catre siteul tau, folosind continut unic

89. Cauta produse/servicii complentare si vinde produsele tale prin up-selling si bundling si

cele complementare prin cross-selling, astfel vei obtine linkuri si expunere

90. Daca produsul tau este unul digital promoveaza prin platforme gen: Apple downloads,

Android Maket etc

91. Nu te limita doar la promoarea regionala si fa SEO international, regional si demografic.

Ofera pagini ale produsului sau serviciului in limbi de circulatie internationala ES, DE, FR, EN

si promoveaza specific acestor tari ( ex Germania: publicare articole in germana, bookmarking in

MisterWong etc ). Promoveaza pentru minoritati folosind ethno marketing.

92. Inscriere in live bookmarks – ex: Del.icio.us, Ma.gnolia.com, Furl etc

93. Link in profilul tau de hi5, facebook, twitter si postarea de comentarii cu link “prietenilor”

tai.

94. Adauga link in profilul tau de 360.yahoo.com si pune link-ul si la status.

95. Promovarea folosind data feeds pe sistemele de comparare a preturilor romanesti precum

Price.ro, Shopmania.ro, Compari.ro, Smartbuy.ro etc

96. Publica poze pe Flickr cu produse, sau legate de servicii si adauga linkuri in comentariile

pozelor. Foloseste si Uramareste taguri care sunt relevante

97. Publica produsul pe siteuri gen shopping community, retele sociale destinate

cumparaturilor gen Kaboodle, RetailMeNot etc

98. Creeaza si publica un cupon la produse pe siteuri de cupoane cunoscute etc

99. Comenteaza relevant in shoutboxuri Oggix

100. Creaza si completeaza un profil complet in Aboutus.org

101. Crearea de ancore – linkuri catre site, in care sa fie incluse cuvintele cheie

102. Sponsorizare – vor veni multe linkuri inspre siteul dumneavoastra

103. Promovarea prin CSE (Comparison Shopping Engines) este o metoda specifica

siteurilor care au un produs la vanzare si de adreseaza pietii externe. Solutiile specifice gen

Shopzilla, Yahoo Shoppping sau Google Product Search pot aduce cresteri mici insa targetate.

Cei care folosesc CSE sunt deja hotarati ce vor sa cumpere, voua va ramane sai convingeti sa

treaca de shopping cart.


UNIUNEA

EUROPEANĂ

Fondul Social

European

Guvernul României

Ministerul

Administraţiei

şi Internelor

Inovaţie în administraţie

Programul Operaţional

"Dezvoltarea Capacităţii

Administrative"

5.6. Particularități ale Promovării Proiectelor Europene

Organizatiile care demareaza proiecte si programe cofinantate de catre Uniunea

Europeana trebuie sa redacteze un plan de comunicare prin care sa asigure proiectului o

vizibilitate publica adecvata.

Lucruri pe care trebuie sa le stiti inainte sa redactati planul de comunicare pentru

proiectul dvs:

Planul de comunicare trebuie sa se deruleze pe parcursul intregii perioade de

implementare a proiectului si trebuie sa respecte formatele si cerintele

enuntate de Uniunea Europeana

Instrumentul cel mai utilizat si accesibil pentru transmiterea informatiilor

despre un proiect care beneficiaza de finantare catre massmedia si public

este comunicatul de presa

La inceputul, incheierea si finalizarea anumitor etape ale proiectului

finantat, trebuie lansate comunicate de presa care sa includa, in mod

obligatoriu, informatii privind proiectul si parteneriatul cu Uniunea Europeana

Fiecare comunicat de presa transmis in cadrul unui program european trebuie

sa contina elemente grafice obligatorii: Sigla Uniunii Europene (in stanga

sus), sigla Guvernului Romaniei (la mijloc, sus), Sigla Instrumentelor

Structurale in Romania (coltul din dreapta sus)

In toate materialele de comunicare destinate publicului, inclusiv comunicatele

de presa, emise in cadrul proiectelor cu finantare europeana, trebuie incluse

sintagme specifice despre sursa finantarii sau programul din care face parte

proiectul

Beneficiarii fondurilor structurale trebuie sa faca dovada transmiterii si

publicarii comunicatelor de presa

Pachetul special de beneficii FONDURI EUROPENE lansat de

www.comunicatedepresa.ro asigura o comunicare adecvata pentru

organizatiile care acceseaza fonduri europene pentru ca:

o Include publicarea, distributia si monitorizarea pentru doua

comunicate de presa

o Permite inserarea a pana la 5 sigle in fiecare comunicat de presa

o Asigura un format adaptat cerintelor Uniunii Europene

5.6.1. Planul de comunicare al unui proiect european

Un Plan de Comunicare conţine:

http://www.comunicatedepresa.ro/




Cadrul general: obiectivele, publicurile-ţintă, rezultatele estimate şi

criteriile de evaluare;

Strategia de comunicare: priorităţile operaţionale şi modalităţile de

abordare;

Managementul: administrarea programului şi resursele stabilite pentru

implementarea strategiei;

Componentele: activităţile de comunicare.

5.6.1.1. Analiza situaţiei actuale

Situaţia actuală privind nivelul de conştientizare asupra programelor/proiectelor ar

trebuie examinate atât la nivel naţional cât şi regional. Următoarele două metode pot fi puse în

aplicare:

Dacă sunt disponibile, trebuie consultate informaţiile legate de activităţi

asemănătoare desfăşurate anterior. Asemenea date pot include:

Rapoarte de cercetare cantitativă şi calitativă, studii analitice şi

investigaţii oficial recunoscute, care relevă atitudini şi

comportamente într-un context general economic şi social,

precum şi potenţialul publicului-ţintă de a răspunde

comunicării;

Indicatori de performanţă ai comunicării care urmăresc gradul

de conştientizare, calitatea percepută, asocierile (recunoaşterea

mesajelor-cheie şi a elementelor vizuale principale etc.),

conexiunile emoţionale;

Indicatori cantitativi: numărul şi calitatea cererilor de finanţare

depuse şi problemele apărute în implementarea proiectelor.

Evaluarea performanţei unei comunicări anterioare poate fi făcută folosind

tipul de analiză SWOT2 (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări).

Rezultatele vor furniza o evaluare a consecvenţei campaniei de comunicare, a

impactului campaniei şi a perspectivelor de continuare a acesteia.

Recapitularea problemelor apărute în implementarea planurilor de comunicare anterioare

trebuie să conducă la îmbunătăţiri în următorul Plan de Comunicare. Este importantă

monitorizarea problemelor ce apar în furnizarea şi receptarea informaţiilor. Acestea se evaluează

după următoarele criterii:

calitatea, cantitatea, accesibilitatea, simplitatea şi caracterul practic al

informaţiei furnizate;

interesul solicitanţilor;

adaptarea instrumentelor la caracteristicile publicurilor ţintă;

impactul estimat al informaţiei furnizate asupra publicului-ţintă;

gradul de conştientizare cu privire la program/proiect;

conştientizarea posibilităţii implementării diferitelor tipuri de proiecte;

numărul şi calitatea cererilor de finanţare primite;

problemele apărute în implementarea proiectelor.

Este, de asemenea, important de avut în vedere toate particularităţile regionale, precum şi

asigurarea consecvenţei şi corelării planului cu programele dezvoltate la nivel naţional

(activităţile derulate la scară naţională).

5.6.1.2. Stabilirea obiectivelor generale şi specifice

Principiile generale care ghidează activităţile de comunicare pentru Regio/PCTE sunt:


Transparenţa – informarea potenţialilor beneficiari în legătură cu

oportunităţile disponibile şi realizarea unor proceduri accesibile acestora şi,

de asemenea, comunicarea rezultatelor programelor/proiectelor pe parcursul

implementării activităţilor acestora.

Creşterea gradului de conştientizare a publicului pentru a scoate în evidenţă:

Acţiunea comună susţinută de UE şi de Statele Membre,

precum şi rezultatele obţinute;

Obiectivele programelor/proiectelor finanţate din Fondurilor

Structurale;

Participarea financiară a UE.

Aceste obiective generale vor fi completate cu obiective specifice, adaptate la specificul

fiecărui grup-ţintă, fiecărei regiuni şi stadiului de derulare a programului/proiectului. Obiectivele

trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Realizabile, Realiste şi realizate la Timp (SMART). În

funcţie de calitatea formulării obiectivelor se va putea realiza o evaluare clară a rezultatelor

planului de comunicare.

Planul de comunicare pentru Regio va avea cel puţin două paliere:

Comunicarea naţională a mărcii Regio, ce se va concentra pe mesajele-cheie

ale mărcii (ref. Strategia de Comunicare a Mărcii) şi pe cadrul informativ

general ce trebuie reţinut: ce este Regio, cui se adresează, care sunt criteriile

de eligibilitate, orizontul de timp, impactul scontat;

Comunicarea regională plus contactul direct cu grupurile-ţintă, prin care vor fi

particularizate aceste mesaje şi se va activa marca, se vor transmite mesajele

tehnice specifice: cum se distribuie regional fondurile, care sunt termenele,

contactele locale pentru informare, documentare, alte resurse şi instituţii

implicate etc.

În ceea ce priveşte PCTE, trebuie adăugat un nivel suplimentar:

Comunicarea transfrontalieră - planurile de comunicare elaborate de

Autorităţile de Management trebuie să includă acţiuni în toate Statelor

Partenere la un anumit program; de asemenea, beneficiarii trebuie să

implementeze activităţi în toate statele din care provin partenerii proiectului.

5.6.1.3. Identificarea grupurilor-ţintă

Publicurile-ţintă se referă la toate persoanele/organizaţiile care sunt potenţial interesate

de mesajul transmis despre program/proiect. În general, segmentarea grupului-ţintă se bazează

pe criteriul demografic, geografic, psihografic şi de comportament; comunicarea cu acesta

depinde de principalele canale media la care fiecare grup se expune. Pentru a afla nevoile de

informare ale fiecărui grup în parte pot fi utilizate cercetări sociologice. Acestea relevă interesul

şi aşteptările acestor persoane în ceea ce priveşte tematica fondurilor structurale.

Pentru Regio/PCTE, principalele categorii de grupuri-ţintă sunt:

1) Entităţile implicate în administrarea programului:

Autorităţile de Management;

Organismele Intermediare – cele optAgenţii de Dezvoltare Regională,

Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ, Turism şi Profesii

Liberale;

Birourile Regionale de Cooperare Teritorială (BRCT);

Comitetele de monitorizare şi de evaluare strategică şi corelare etc.

2) Potenţiali solicitanţi şi beneficiari

Autorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale;


ONG-uri;

Companii private;

Universităţi şi institute de cercetare;

Alte entităţi eligibile pentru a solicita finanţare prin Regio / PCTE.

3) Publicul larg şi media

Publicul larg poate fi împărţit în două subcategorii:

Liderii de opinie: actori economici activi, educaţi, în legătură directă cu

potenţialii solicitanţi, ca de exemplu inginerii, consultanţii, întreprinzătorii,

camere de comerţ, instituţiile, politicienii şi alţii cu interes indirect şi

implicare în dezvoltarea comunităţilor locale;

Toţi ceilalţi membri ai comunităţii locale şi cei care sunt mai puţin activi în

procesul de dezvoltare a comunităţii locale.

Cele două categorii de public nu se exclud una pe cealaltă. Un actor poate face parte din

una sau din ambele categorii. Prin urmare, unele instrumente de comunicare pot fi angajate

pentru a servi mai multor obiective, transmiţând mesaje diferite unor audienţe diferite.

Mass-media este o categorie deosebit de importantă a publicului-ţintă întrucât ea

acţionează ca intermediar şi multiplicator al informaţiei despre Regio/PCTE.

5.6.1.4. Imaginea de marcă

Programele pot deveni mai vizibile prin dezvoltarea unei identităţi vizuale specifice şi a

unor sloganuri, ca parte a procesului de creare a mărcii (branding). Branding-ul face un program

mai memorabil şi permite ca fragmentele sau informaţiile venite din surse diferite să se

conecteze mai repede între ele, deoarece toate stau sub umbrela aceleiaşi mărci. Exemple de

utilizare a mărcii pot fi: o siglă aplicată pe un website sau pe toate materialele şi produsele unui

program, o identitate grafică etc.

În promovarea unei mărci, este necesar ca toate produsele de comunicare să relaţioneze

cu imaginea brandului. Brandurile au o imagine şi o personalitate şi cu cât referirea la acestea se

face mai frecvent, cu atât mai eficiente devin, în timp, eforturile de comunicare.

De aceea, odată creată identitatea unui program, aceasta trebuie promovată pentru a

permite consolidarea unei imagini şi personalităţi puternice a acestuia. În acest scop, atât pentru

Regio, cât şi pentru PCTE au fost definite manuale de identitate vizuală, strategii de comunicare

de marcă şi planuri de management al mărcii care trebuie puse în aplicare şi respectate cât mai

îndeaproape.

STUDIU DE CAZ

Esenţa brandului Regio (vezi Strategia de comunicare de marcă) Regio înseamnă fonduri europene împreună cu

iniţiativa locală şi responsabilitatea individuală (ca şi comunitate, instituţie sau afacere) pentru dezvoltarea regiunilor.

Cultură şi valori • transparenţă, corectitudine;

• deschidere;

• dedicare, responsabilitate;

• abordare profesionistă;

• parteneriat;

• iniţiativă, antreprenoriat;

• orientare către interesul public şi progres;

• nivel mare de încredere;

• înţelegere bună a nevoilor.

Stil de comunicare • încrezător în sine, răbdător, dar îndeamnă la acţiune;

• modern, tineresc, vioi;

• deschis şi clar (inteligibil), concis, direct;


• prietenos fără a fi neprofesionist; atractiv, incitant;

• personalizat, dacă este posibil.

Personalitate • demn de încredere, realist;

• imaginativ, plin de succes.

„Value Proposition”

Regio sprijină eforturile tale (ca administraţie publică locală, ONG/instituţie academică,

companie privată) de dezvoltare.

Are impact tangibil, cuprinzător şi apropiat, dacă îl foloseşti bine. Regio îţi dă posibilitatea

să arăţi cine eşti şi ce poţi, câştigând respectul celorlalţi.

Te ajută să te împlineşti.

Poziţionare Pentru cei care vor să se dezvolte şi nu au la îndemână resursele necesare,

Regio înseamnă fonduri şi cunoştinţe care îi ajută să-şi rezolve cu propriile forţe

problemele care contează cu adevărat pentru ei şi pentru cei din jurul lor.

Regio înseamnă lucruri tangibile, apropiate de oameni şi care vorbesc despre cei care le

realizează.

5.6.1.5. Stabilirea mesajelor-cheie

Definirea mesajelor reprezintă o componentă-cheie a planului de comunicare.

Sloganul surprinde esenţa mărcii. Trebuie să fie uşor de reţinut, plăcut la auz, să aibă ritm

şi cât mai multe semnificaţii. Sloganurile aferente celor cinci programe au fost stabilite şi ele

trebuie promovate ca parte a brandului fiecărui program: Regio: Iniţiativă locală. Dezvoltare regională.

PCTE: Graniţe comune. Soluţii comune.

Pe lângă acestea, dar păstrând aceeaşi linie, se vor dezvolta mesaje mai detaliate şi mai

orientate către diferitele grupuri-ţintă. Mesajele trebuie să îndrume publicul-ţintă, să-l ghideze,

să-i indice cum trebuie să acţioneze.

Reguli în conceperea mesajului:

adecvarea la public şi la canalul de comunicare;

descifrabil4;

credibil;

concis;

convingător;

memorabil.

Strategiile de comunicare a mărcii pentru Regio şi PCTE propun mesaje de tipul:

Încearcă Regio/PCTE; Sugestii: Poate fi mai bine. Chiar merge.

Regio/PCTE e pentru cei cărora le pasă de cei din jurul lor, care pun

lucrurile în mişcare şi care nu se tem să ia răspunderea pe umerii lor.

Te poţi baza pe Regio/PCTE să te ajute.

Din momentul în care mesajele au fost stabilite, trebuie să se decidă şi care vor fi

imaginile care vor reflecta cel mai eficient mesajul. Este esenţială utilizarea imaginilor cu care

membrii publicului se pot identifica: emoţionale, reprezentative pentru aceştia, cu un impact

vizual puternic.

5.6.1.6. Alegerea a instrumentelor şi a canalelor de comunicare

Din momentul în care publicul-ţintă a fost identificat, iar mesajele au fost stabilite,

comunicarea se face fie direct (verbal sau în scris), fie indirect, printr-un canal de comunicare.

Conceperea unui mix de comunicare este o sarcină dificilă în special atunci când este

vorba de un plan complex, cu un buget semnificativ, cu diferite segmente de public-ţintă şi un

set divers de obiective de atins.

Există un număr mare de tehnici şi modalităţi de comunicare, printre care:


A. Tehnici de Relaţii Publice:

Gestionarea relaţiei cu mass-media prin: comunicate de presă, conferinţe de presă,

evenimente de presă.

Realizarea de publicaţii: broşuri, ghiduri, pliante, newslettere, rapoarte.

Comunicarea directă:

• Centre de informare;

• Linie telefonică dedicată (Call center);

• Comunicare directă prin poştă (Direct mailing);

• Liste de e-mail.

Comunicarea prin Internet şi media digitale:

• Website-uri;

• Intranet, interfeţe de comunicare specifice;

• Portaluri, baze de date;

• Bloguri, forumuri şi alte forme interactive de comunicare,

aflate într-o evoluţie continuă;

• Bannere şi pop-up-uri, link-uri, jocuri tematice;

• Prezentări multimedia şi alte instrumente.

Organizare de evenimente:

• Conferinţe, seminarii, târguri;

• Competiţii (pentru segmentele de public-ţintă, tineri etc.);

• “Zile ale Porţilor Deschise”;

• Excursii de prezentare;

• Vizite;

• Stagii de pregătire.

B. Tehnici de publicitate:

Achiziţia de spaţiu publicitar:

• Televiziune (spoturi TV, filme promoţionale, emisiuni,

dezbateri, teletext, pachete de sponsorizare, pop-up-uri etc.)

• Radio (spoturi radio, dezbateri, sponsorizări, citirea

materialelor promoţionale, emisiuni speciale etc.)

• Presa (ziare, reviste, alte materiale tipărite).

Publicitatea stradală şi de interior:

• Panouri de dimensiuni mici şi mari, panouri iluminate;

• Publicitatea în locuri publice, în sistemul de transport în

comun etc.;

• Afişe;

• Construcţii (standuri) temporare.

Materiale promoţionale (publicitate 3D).

5.6.1.7. Instrumente de comunicare pe tema fondurilor structurale

În tabelul următor sunt prezentate cele mai des utilizate instrumente de comunicare pe

tema fondurilor structurale, împreună cu o scurtă descriere a avantajelor şi a dezavantajelor

fiecărui instrument, precum şi a unor indicatori de reuşită. Sunt, de asemenea, indicate

categoriile mari de publicuri-ţintă care pot fi atinse folosind instrumentele respective.


INSTRUMENT SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE EFICACITATE

Spot TV

Publicul larg.

Accesibil de acasă; poate genera dezbateri în familie; Atinge un procent mare din publicul ţintă; Impact maxim; Rentabil.

Costuri de filmare/ producţie ridicate; Poate deveni mai costisitor în anumite perioade ale anului; Preţurile de difuzare în intervalul prime time pot fi prohibitive; alte intervale pot fi ineficiente.

Număr de spoturi difuzate; Indicatori de audienţă.

Emisiune TV

Publicul larg, potenţiali beneficiari, public specializat.

Număr de emisiuni difuzate; Indicatori de audienţă (www.arma.org.ro).

Film promoţional

Publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari.

Numărul de difuzări; Indicatori de audienţă.

Publicitate în cinematografe

Publicul larg.

Public atent; Timpul de publicitate poate fi cumpărat local.

Este potrivit doar pentru mesajele generale; Un public general, urban.

Indicatori de audienţă (numărul de bilete vândute).

Spot radio

Publicul larg.

Posturile de radio locale sunt foarte populare în comunităţile locale; Memorabilitatea/ creativitatea mesajului este esenţială; Flexibililtate, uşor de realizat.

Fragmentat; Preţul ridicat în cazul în care sunt mai multe posturi într-o singură regiune; Lipsa impactului vizual; Nu este întotdeauna uşor de cumpărat în toată ţara;

Numărul de spoturi difuzate; Indicatori de audienţă.

Emisiuni radio (tip dezbatere)

Publicul larg, potenţiali beneficiari.

Număr de emisiuni; Indicatori de audienţă; Număr de întrebări din partea ascultătorilor.

Ziare naţionale regionale cu distribuţie gratuită

Publicul general, potenţiali beneficiari.

Adaptabilitate la public; Formate personalizate; Poziţionări speciale; Informaţie foarte precisă; Rentabil; Interacţionare directă prin cupoane de răspuns; Segmentare clară a publicului; Suport reproducere/culori; Transmisibile; Notorietate.

Numai pentru persoane literate; Necesită condiţii de tipărire de calitate; Durata redusă de viaţă; Poate să nu fie rentabilă.

Număr de reclame / articole publicate; Tiraj; Număr de cititori.

Reviste pe teme generale sau de specialitate: articole şi publicitate

Publicul general, potenţiali beneficiari, public specializat.

Se citeşte într-un timp îndelungat; Frecvenţa scăzută; Numai pentru persoane literate; Are un public-ţintă mai selectiv.

Materiale indoor/ outdoor (afişe, panotaj)

Publicul larg, potenţiali beneficiari, public specializat.

Acoperire locală/regională; Eficiente dacă sunt plasate în locuri strategice; Bun pentru conştientizare; Expuse în zone de trafic intens; Mesaj foarte concis; Consolidează alte mesaje media.

Timp limitat de expunere la mesaj; Conţinut limitat al mesajului.

Oportunitatea de a fi văzut (OTS- Opportunity To See); Numărul de afişe; Articole / apariţii generate.

Relaţia cu media (comunicate/ conferinţe de presă)

Reprezentanţi media, publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari, public specializat.

Flexibilitate; Mesaj personalizat; Comunicare în dublu sens; Implementare rapidă; Costuri reduse.

Potrivit pentru start-up-uri; Control redus asupra rezultatelor.

Numărul de articole/ apariţii generate; Numărul de conferinţe de presă organizate; Prezenţa la conferinţele de presă / interes.

Pagini web

Publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari.

Nivel ridicat de implicare a publicului; Uşor de creat; Accesibil pentru motoarele de căutare pe Internet; Permite interacţiunea cu publicul; Link-uri directe; Promovează identitatea organizaţiei.

Este nevoie de o atenţie sporită asupra interfeţei website-ului; Greu de întreţinut;

Numărul de vizitatori; Numărul de documente decărcate.

Publicitate pe internet

Numele organizaţiei poate fi asociat cu conţinutul website-ului.

Numărul de banner-e apărute; Numărul de vizite; Număr de vizitatori.

www.trafic.ro

Direct Mailing/ (comunicare prin poştă)

Potenţiali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.

Vizarea eficientă a publicului- ţintă; Rentabilă; Informaţie detaliată.

Rata scăzută de răspuns; Posibilitate de a trece neobservată; Majoritatea utilizatorilor o consideră drept „junk mail” Dificilă identificarea şi întreţinerea unor baze de date corecte; Creşterea preţurilor.

Rata de răspuns; Numărul de destinatari.

http://www.trafic.ro/


Continuare

INSTRUMENT SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE EFICACITATE

Publicaţii (broşuri, pliante, rapoarte, ghiduri etc.)

Potenţiali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.

Nivel ridicat de credibilitate, acceptare şi notorietate; Pot fi retransmise; Emiţătorul deţine controlul informaţiei; Oferă informaţia completă; Promovează imaginea organizaţiei; Pot fi recitite.

Comunicare impersonală, unidirecţională; Implicarea moderată a publicului-ţintă; Cost mediu; Grad mediu de atingere a publicului-ţintă; Nu sunt produse cu regularitate; Numai pentru persoane literate; Este nevoie de un suport logistic pentru gestionare; Pot fi produse în exces; Nevoie de personal de creaţie; Cere mai mult timp de observare faţă de celelalte medii de comunicare.

Tirajul; Număr publicaţii distribuite/descărcate de pe website; Numărul reacţiilor/ comentariilor; Numărul reacţiilor/ comentariilor pozitive/ negative din totalul reacţiilor/ comentariilor; Numărul solicitări de publicaţii; Numărul de vizualizări pe Internet.

Media digitală (CD, prezentări PowerPoint etc.)

Publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari, publicuri-ţintă interne, public specializat.

Posibilitate de a alege între mai multe medii de comunicare; Volum mai mare de informaţie; Viteza de circulaţie mai mare.

Aplicaţiile mai complexe cer servicii de design şi programare.

Numărul de produse create; Numărul de materiale distribuite.

Evenimente: seminarii, conferinţe, târguri

Publicul larg, potenţiali beneficiari.

Contactul direct cu audienţa; Interactivitate.

Costuri ridicate pentru evenimentele de amploare; Lipsa controlului asupra participării.

Număr de participanţi; Gradul de participare la dezbateri; Numărul de articole/ ştiri generate; Evaluările participanţilor pe baza chestionarelor.

5.6.1.8. Utilizarea instrumentelor de comunicare

Regulamentul Comisiei Europene privind măsurile de informare şi publicitate pe tema

Fondurilor Structurale (art. 3.2.2.1 şi art. 4.1 din Regulamentul CE nr. 1159/2000) subliniază

importanţa implicării mass-media ca propagator al informaţiilor despre acţiunile Uniunii

Europene, în vederea creşterii gradului de conştientizare asupra acestora.

Trebuie să existe un contact permanent cu mass-media pe toată perioada programului/proiectului

(lansare, implementare, închidere). Acest lucru este esenţial cu atât mai mult dacă mass-media

îşi exprimă interesul continuu pentru subiectul Fondurilor Structurale.

A. GESTIONAREA RELAŢIEI CU MASS-MEDIA

Fiţi mereu informat.

Fiţi mereu informat asupra a ceea ce oamenii vorbesc - cel mai adesea influenţaţi de ceea

ce apare sau se discută în mass-media. Este bine să cunoaşteţi care sunt subiectele fierbinţi şi

controversele locale şi să le luaţi în considerare atunci când faceţi publică o informaţie.

Cunoaşteţi-i pe jurnaliştii care scriu despre subiectele aflate în aria dumneavoastră de activitate

şi monitorizaţi în detaliu atenţia pe care o primesc aceste subiecte.

Colectarea datelor.

Mass-media nu este obligată să scrie de bine despre dumneavoastră. Fiţi proactiv şi

influenţaţi ştirile, asumându-vă un rol activ în crearea lor. Colectaţi toate ziarele locale şi

revistele relevante pentru domeniul dumneavoastră de activitate şi păstraţi într-un dosar

articolele legate de subiectul dumneavoastră. Realizaţi o bază de date care să conţină numele şi

datele de contact ale jurnaliştilor ce scriu despre subiectele dumneavoastră. Urmăriţi frecvenţa

cu care aceşti jurnalişti tratează aceste subiecte, precum şi atitudinea lor

pozitivă/negativă/neutră.

Gândiţi local.

Timpul este unul din elementele cele mai importante atunci când este vorba de

relaţionarea cu media. Informaţiile pe care le trimiteţi jurnaliştilor trebuie să aibă substanţă şi să


fie „proaspete”, de ultimă oră. Ştirile trebuie, de asemenea, să conţină elementul uman, pe care

cititorii să-l considere interesant, şi cu care se pot relaţiona. Reporterii scriu despre „poveşti

bune”, plasându- le întotdeauna într-un context specific, cu amprentă locală. Aşadar, reţineţi-le

atenţia plasându-vă mesajul sau informaţia în contextul local.

Alegeţi instrumentul potrivit.

Pentru a realiza o comunicare eficientă cu mass-media, trebuie să alegeţi instrumentul

potrivit. Câteva dintre aceste instrumente sunt: comunicate de presă, informaţii de presă (Media

advisories.) şi scrisori adresate editorilor, comunicate de presă video, anunţuri de interes public,

tipărituri publicitare, campanii cu fluturaşi, conferinţe de presă şi evenimente. În selectarea celui

mai adecvat instrument trebuie luate în considerare, în primul rând, natura mesajului pe care îl

transmiteţi, caracterul de urgenţă al mesajului, valoarea de ştire, constrângerile financiare şi

caracteristicile publicului-ţintă.

Abordaţi tactici diverse.

Comunicatele de presă sunt unul dintre cele mai facile şi utile instrumentele prin care

câştigaţi interesul jurnaliştilor. Dar când aveţi atât de multe moduri de abordare a jurnaliştilor,

trebuie să alegeţi şi să combinaţi mai multe tactici şi să fiţi creativi în încercarea de a ajunge la

public. În funcţie de publicul-ţintă pe care-l aveţi în vedere şi totodată în funcţie de bugetul pe

care îl aveţi la dispoziţie, poate fi organizat un eveniment, într-un format special. În cazul în care

dispuneţi de un buget mai mic, selectaţi cu atenţie publicaţiile prin intermediul cărora

informaţiile vor ajunge la publicul-ţintă.

Furnizaţi informaţii suplimentare.

Pe lângă mesajul central, furnizaţi informaţii suplimentare şi oferiţi-le astfel jurnaliştilor

date pentru a putea dezvolta o poveste/un subiect. Veniţi în ajutorul lor punându-le la dispoziţie

fotografii, fişe de prezentare, informaţii biografice şi de contact ale experţilor dintr-un anumit

domeniu sau adrese de website-uri relevante. Este deosebit de util pentru jurnalişti dacă

informaţia poate fi accesibilă online sau are un contact/adresă de e-mail pentru mai multe detalii.

De asemenea, informaţii din cercetări colaterale sunt foarte utile jurnaliştilor. Pentru ştirile de

televiziune este recomandat să puneţi la dispoziţie înregistrarea video în format Beta, în plus faţă

de resursele deja menţionate.

Respectă „jocul”.

Practica a stabilit câteva reguli nescrise în gestionarea relaţiei cu mass-media. Pentru a

juca bine „jocul” cu mass-media trebuie să respecţi aceste reguli, dacă vrei ca la rândul ei, mass-

media să te respecte. Unele dintre regulile de bază sunt:

Când trimiteţi informaţia către mass-media, precizaţi dacă ea este

destinată difuzării imediate sau dacă se impune un embargo până la o

anumită dată şi oră.

Dacă introduceţi un citat din surse neoficiale în textul comunicatului,

obţineţi în prealabil permisiunea de la sursă, înainte de difuzare.

Informaţiile de presă trebuie să conţină doar detaliile de bază (cine, ce,

unde, când, de ce şi cum).

Răspundeţi cu promptitudine solicitărilor jurnaliştilor şi apelurilor

acestora.

Nu ignoraţi o întrebare din partea jurnaliştilor.

Nu promiteţi exclusivitate nimănui, decât dacă intenţionaţi să o şi acordaţi.

Nu-i trataţi pe jurnalişti ca şi cum ar fi duşmanii dvs – dacă este cazul să îi

contraziceţi, faceţi acest lucru ferm şi din convingere profesională.

Fiţi disponibili!

Jurnaliştii au şi ei termenele lor limită. Atunci când un jurnalist caută o informaţie,

doreşte să o obţină cât mai repede, uneori pentru un articol sau un program din ziua următoare.

Prin urmare, nu lăsaţi nici o întrebare fără răspuns, fiţi mereu disponibili.

„Revista presei”


Ştirile apărute în mass-media despre Regio/PCTE trebuie monitorizate prin realizarea

zilnică a revistei presei. Aceasta va facilita ulterior evaluarea cantitativă şi calitativă a activităţii

de comunicare.

B. CONFERINȚELE DE PRESĂ

Conferinţele de presă sunt organizate pentru a marca un eveniment important şi pentru a

permite jurnaliştilor să fie primii care primesc informaţii despre un anumit subiect. O conferinţă

de presă oferă organizatorului oportunitatea de a informa jurnaliştii despre un subiect anume.

Astfel, jurnaliştii procesează mult mai uşor informaţia primită.

O conferinţă de presă reuşită necesită mobilizarea unor resurse substanţiale. Pentru ca la

conferinţă să participe 10 jurnalişti, de obicei trebuie invitaţi în jur de 20. O pregătire minuţioasă

a unei conferinţe durează între 4 şi 8 zile de lucru intens, la acestea adăugându-se prezenţa la

eveniment şi monitorizarea rezultatelor.

Este extrem de important să se organizeze conferinţe de presă doar pentru evenimentele

importante şi să nu se abuzeze de această metodă doar pentru anunţarea unor detalii.

Iată câteva observaţii care necesită atenţie deosebită:

Invitaţiile

Invitaţiile trebuie trimise cu două-trei săptămâni înainte de conferinţă. Se trimit două

copii ale invitaţiei pentru colectivul editorial: una pentru jurnalist şi a doua pentru redactorul-şef.

Data

Planificarea datei unei conferinţe de presă presupune verificarea datelor celorlalte

evenimente anunţate pentru perioada respectivă, pentru a se asigura interesul maxim al

jurnaliştilor invitaţi.

Locaţia

Se alege o locaţie centrală şi accesibilă; se poate ataşa invitaţiei şi o hartă şi se fac

aranjamente pentru parcare.

Primirea

Se amenajează un birou de înregistrare la intrarea în sala de conferinţă. Jurnaliştii vor fi

rugaţi să ofere datele lor de contact, care vor fi ulterior incluse în fişierele de presă. Pregătiţi

pentru jurnalişti o mapă de presă conţinând discursurile vorbitorilor, comunicatul de presă,

precum şi orice alte informaţii ajutătoare sau explanatorii pentru eveniment.

Plasaţi-i pe cei care ţin discursuri unul lângă altul, astfel încât să poată intra toţi în cadrul

unei fotografii şi amplasaţi în spatele prezidiului afişe sau bannere cu subiectul conferinţei.

Astfel, fotografiile şi materialul filmat de reporteri va purta marca evenimentului.

Asiguraţi apă şi cafea celor prezenţi. Pentru vorbitori este recomandată apa plată.

Introducerea

Este important ca la conferinţa de presă să existe un moderator, care le va ura bun venit

tuturor celor prezenţi şi-i va prezenta reporterilor pe membrii prezidiului. De asemenea, în

decursul conferinţei moderatorul poate da microfonul şi direcţiona întrebările reporterilor către

persoana care poate oferi răspunsul.

Briefing

Trebuie să existe un purtător de cuvânt principal care va conduce conferinţa şi care va

răspunde la toate întrebările. Înaintea evenimentului, purtătorul de cuvânt trebuie informat în

detaliu despre toate subiectele din agendă şi pregătit pentru posibilele întrebări ale jurnaliştilor.

Amintiţi-vă că discursul fiecărui vorbitor nu trebuie să depăşească 10-15 minute. După ce

discursurile s-au încheiat, deschideţi sesiunea de întrebări. Aceasta nu trebuie să fie mai lungă de

20 minute.

De-briefing

După conferinţă, organizatorii, inclusiv purtătorul de cuvânt, vor lua parte la o întâlnire în cadrul

căreia se trag concluziile despre desfăşurarea evenimentului, cu scopul de a analiza unde-dacă

este cazul unor îmbunătăţiri, pentru evenimentele viitoare.


Menţinerea relaţiei cu presa Conferinţa de presă trebuie să asigure iniţiatorului stabilirea unor contacte directe şi de

încredere cu reprezentanţii mass-media. Aceste contacte vor permite ulterior menţinerea interesului

şi a curiozităţii jurnaliştilor. Nu întotdeauna există un eveniment major, dar acest lucru nu trebuie să

împiedice pregătirea terenului. Astfel, în momentul în care apare ceva important, jurnaliştii vor fi

pregătiţi să vorbească despre el, datorită fluxului continuu de informaţii pe care le primesc.

Diferite formate de evenimente Conferinţele de presă pot avea diferite formate. În funcţie de situaţie, pot fi planificate cu

mult timp în avans sau organizate în ultimul moment. Pot fi adresate tuturor jurnaliştilor, unui grup-

ţintă restrâns în funcţie de subiectul abordat sau de zona geografică sau pot fi rezervate pentru un

cerc limitat de jurnalişti, consideraţi ca lideri de opinie.

Detalii ale organizării unei conferinţe de presă Observaţii

1. Stabilirea datei şi orei • Nu există alte evenimente preconizate în acelaşi timp cu conferinţa

de presă şi care pot intra în competiţie cu aceasta pentru ştiri;

• În perioada marţi – joi, dimineaţa (10-13h).

2. Stabilirea şi amenajarea locaţiei • Locaţia – uşor de găsit (accesibilă cu ajutorul mijloacelor de transport în

comun);

• Sala nu trebuie să fie foarte mare, pentru a crea impresia de aglomeraţie

şi importanţă a evenimentului;

• Sala trebuie să fie echipată cu dotările necesare (microfoane,

telefoane, lumină suficientă, podium/ masă de prezidiu, loc pentru

întâmpinarea jurnaliştilor şi refugiu pentru apă/cafea);

• Vorbitorii trebuie plasaţi în centru.

3. Agenda • Conţine timpul estimat pentru fiecare discurs / vorbitor

şi fiecare punct din agendă;

4. Listarea posibililor invitaţi care vor vorbi; trimiterea

invitaţiilor pentru vorbitori

• Confirmări ale prezenţei vorbitorilor;

• Includeţi maxim 3 vorbitori;

• Etichete cu numele şi instituţia (nu şi funcţia, aceasta va fi anunţată

de moderator);

• Asiguraţi-vă că aveţi toate discursurile şi că acestea tratează

subiectele conferinţei, fără a se suprapune;

• Întrebaţi-i pe vorbitori dacă doresc ca intervenţia lor să fie

inclusă în mapa de presă; dacă nu doresc, includeţi cele mai

importante citate (3-4 propoziţii) în comunicatul de presă.

5. Întocmirea unei liste cu mass-media interesată de

subiectul conferinţei

• Întocmiţi o listă cu jurnaliştii pe care doriţi să-i invitaţi

6. Invitaţii către mass-media • Invitaţii trimise cu 3-4 zile înaintea conferinţei (nu mai mult, pentru că

vor uita)

• Invitaţiile nu ar trebui să fie prea lungi;

• Invitaţiile ar trebui să menţioneze cine sunt vorbitorii;

• Invitaţia ar trebui să descrie pe scurt care este scopul

conferinţei (maximum 3 paragrafe);

• Locul, data şi denumirea evenimentului trebuie clar subliniate;

• Cu 1-2 zile înaintea conferinţei jurnaliştii trebuie sunaţi la telefon

pentru a li se reaminti şi a li se cere confirmarea participării la

conferinţă.

7. Invitaţii către alţi invitaţi • Trimise cu cel puţin două săptămâni înaintea conferinţei.

8. Moderatorul (facilitatorul) pentru conferinţa de presă este

disponibil

• Aveţi confirmarea disponibilităţii;

• Moderatorul ştie despre ce este conferinţa şi are descrierea tuturor

momentelor din desfăşurarea evenimentului (inclusiv anunţuri pe care

trebuie să le facă în timpul conferinţei: chestiuni administrative;

unde va fi servită cafeaua etc.).

9. Mapa pentru mass-media este pregătită • Mapa conţinând materiale suport, comunicatul de presă, o copie

scrisă a discursurilor. Puteţi chiar include informaţii despre un

subiect, grafice, tabele/ hărţi.

10. Pregătirea de instrumente de informare şi vizuale

auxiliare

• Elemente vizuale pregătite: banner-e, poster-e, grafice, hărţi mari,

poze sau alte reprezentări care ar putea transmite mesajul

conferinţei.

11. Pregătirea unei liste de prezenţă pentru mass-media • Există desemnată o persoană care să primească şi să ghideze

reporterii şi care să le ceară să semneze lista de prezenţă (aceşti

reporteri vor fi ulterior incluşi în lista de distribuţie a informaţiilor

către mass-media, a comunicatelor de presă, circularelor etc.).

12. Verificarea sălii de conferinţă


Conferinţele de presă se ţin de obicei în prima parte a zilei, într-un spaţiu fix. De

asemenea, pot avea loc dimineaţa devreme (conferinţa de mic-dejun) sau la amiază (conferinţa

de prânz). Alte evenimente de presă pot dura o jumătate de zi sau chiar o zi întreagă (de reţinut

că timpul jurnaliştilor este preţios): de exemplu, o vizită a jurnaliştilor pentru a vedea proiectele

încheiate. Mai multe elemente pot fi combinate, cum ar fi o excursie pe teren urmată de

conferinţa de presă la prânz.

C. DEZVOLTAREA CAMPANIILOR PE INTERNET

Internetul este un mijloc de comunicare a cărui amploare creşte într-un ritm rapid. Peste 6

milioane de persoane accesează lunar cel puţin un site românesc (sursa: www.trafic.ro). Potrivit

Studiului Naţional de Audienţă (SNA), 43% din populaţia urbană a folosit Internetul anul trecut,

iar peste 20% îl utilizează cel puţin o dată pe săptămână. Comunităţile online din România s-au

mărit considerabil, ca rezultat al trecerii de la conexiunile dial-up la cele prin bandă largă.

Comunităţile online permit segmentarea publicului, mii de membri fiind interesaţi de

subiecte comune care au alocate site-uri specializate (ex. comunităţi de afaceri: doctori, avocaţi,

imobiliare, brokeri; comunităţi bazate pe hobby-uri: iahturi, pescuit, offroad, gadget-uri;

comunităţi de lifestyle: cluburi, cinefili, mame etc.).

De exemplu, peste 10 companii de media online împart piaţa comunicării online din

România (AdEvolution, Netbridge, Arbomedia, MPInteractive, SMInteractive, Rol Network,

Neogen Network, Beyond Media, Media Café, Clir Media etc). Peste 500 de site-uri sunt incluse

în aceste reţele de publicitate, comunicatorii putând să valorifice audienţele generale ale

portalurilor sau audienţele foarte segmentate ale site-urile specializate.

Cele mai utilizate formate de comunicare online sunt:

Bannere care sunt cel mai utilizat format (dreptunghiuri, cu diferite dimensiuni şi

poziţionări); banner-ul este o imagine publicitară (care poate include şi text)

inserată permanent sau periodic pe un website. Acţionează ca link către o altă

adresă de Internet al cărei conţinut îl promovează;

Formate “intruzive” – deşi au adeseori consecinţe negative de receptare, sunt

folosite de unii comunicatori, sub formă de: over-layers, rollovers, sau

tranziţionale/interstiţiale;

Newsletter-e electronice;

Advertoriale;

Sponsorizarea unei pagini sau a unei secţiuni;

Personalizarea unui site cu elementele grafice ale campaniei;

Concursuri/Jocuri online;

Blog-urile - a căror utilizare a crescut recent (în special prin intermediul

jurnaliştilor).

Website pentru program/proiect

Un website a devenit un instrument esenţial al oricărei strategii de comunicare, iar acesta

trebuie promovat pe toate materialele pentru presă, broşuri, fluturaşi, newslettere, precum şi pe

alte materiale create pentru public.

Iată câteva reguli care asigură eficienţa unui site:

Să aibă un conţinut foarte bine structurat care să permită vizitatorilor accesul cât

mai rapid la informaţii;

Să poată fi dezvoltat şi extins – spre deosebire de o publicaţie, un website oferă

oportunităţi nelimitate de actualizare şi completare a conţinutului;

Succesul său depinde de:

Frecvenţa cu care este actualizat;

Nivelul de accesibilitate, mai ales pentru utilizatorii care dispun de conexiuni

slabe la Internet şi de calculatoare depăşite din punct de vedere tehnic.


Exemple:

http://ec.europa.eu/regional_policy/country/commu/outils_en.htm.

Structura recomandată a website-ului pentru Regio/PCTE:

Ştiri;

Licitaţii de proiecte: împărţit în active şi închise (de exemplu

www.esfcr.cz), precum şi documentaţiile complete ale licitaţiilor

(proceduri, ghiduri etc.);

Documentaţii:

Documentele programului: Regio/PCTE;

Referinţe/surse de informare pentru solicitanţi: documente necesare pentru

completarea cu succes a cererii de finanţare;

Informaţii pentru beneficiari: documente necesare pentru implementarea şi

administrarea proiectului;

Legislaţia naţională şi comunitară;

Ghiduri, broşuri, pliante etc.;

Alte surse de informare (documentele Comisiei Europene, documente

strategice, rapoarte despre implementarea programului, studii, analize,

sondaje de opinie publică etc.);

Evenimente (conferinţe, seminarii, cursuri, târguri) organizate de diferitele

organisme implicate în implementarea programului, împărţite în:

evenimente care vor avea loc şi arhiva evenimentelor desfăşurate.

Suportul informativ al acestor evenimente trebuie postat pe site pentru a fi

disponibil pentru descărcare;

Proiecte: o listă a proiectelor depuse, precum şi a celor selectate – arhivă

structurată în funcţie de licitaţiile pe diferitele domenii de intervenţie şi

exemple de proiecte finalizate cu succes;

Structura de implementare: organigrama de bază, cu o descriere a rolului

fiecărui departament, inclusiv informaţii despre întâlnirile comitetelor de

monitorizare etc.;

Contacte: lista persoanelor de contact de la Autoritatea de Management,

de la Organismele Intermediare/Secretariatul Tehnic Comun, pentru

consultanţă pentru programe, pe regiuni etc.;

Întrebări şi răspunsuri: secţiune actualizată permanent care conţine

întrebări generale şi specifice şi răspunsuri relevante;

Link-uri: link-uri către website-urile organismelor de implementare;

Înregistrare/Abonare: multe portaluri oferă opţiunea standard de a primi

ştiri prin e-mail, un instrument extrem de util pentru informarea

grupurilor-ţintă;

Diverse – în funcţie de nevoile şi natura programului;

Toate materialele produse în cadrul campaniei de informare trebuie să se

găsească pe site în format electronic, pentru a facilita accesul la ele;

Secţiune dedicată presei: comunicatele de presă, evenimente de presă etc.

În cazul proiectelor, un website dedicat sau o secţiune specială pe un website existent ar

trebui să includă cel puţin următoarele:

• Descrierea proiectului;

• Beneficiarii şi partenerii (dacă e cazul);

• Calendarul implementării proiectului;

• Rezultate;


• Materiale de informare: pliante, broşuri, newsletter-e;

• Secţiune dedicată presei;

• Evenimente;

• Galerie foto;

• Contacte.

De asemenea, este important să se asigure o prezenţă adecvată a site-ului în browser-ele

des utilizate. Majoritatea utilizatorilor folosesc aceste aplicaţii pentru localizarea surselor de

informaţii pe Internet.

5.6.2. Managementul planului de comunicare

5.6.2.1. Bugetul

Înainte de a face orice fel de calcule trebuie luate în considerare cerinţele legislative, cum

ar fi regula cu privire la cheltuielile eligibile pentru programele de finanţare. Pentru o detaliere

clară a activităţilor calculele trebuie să ia în considerare:

1) Costurile interne (asociate cu administrarea şi coordonarea Planului de

Comunicare şi cu activităţile implementate direct folosind resurse interne), cum ar fi:

• costurile de personal;

• costuri de achiziţionare de echipament sau de întreţinere a acestuia;

• costuri administrative.

2) Costurile externe – direct legate de activităţile de informare şi promovare, de

obicei în ceea ce priveşte subcontractanţii selectaţi prin proceduri de achiziţii publice, cum ar fi:

• costul activităţilor de informare şi promovare în sine: tipărituri, producţii

audio/video, achiziţie de spaţii media etc.;

• costul serviciilor de: consultanţă, evaluare, Relaţii Publice (RP), creaţie şi alte

servicii externe.

În ierarhizarea şi selecţia canalelor de comunicare, determinarea costurilor este critică,

atât ca indicator de eficienţă, cât şi ca valoare absolută.

Conceperea unui buget este un proces conceput în doi paşi: o abordare “de sus în jos”,

pentru a stabili bugetul disponibil pentru comunicare, urmată de o bugetare de “jos în sus” a

fiecărei acţiuni prevăzute în planul de comunicare.

Abordarea „de sus în jos” presupune o decizie a managementului asupra limitei de buget

ce poate fi cheltuită, pe baza analizelor anterioare şi a bugetului general disponibil. Fiind

cunoscute aceste limite, pe fiecare acţiune în parte, managerul de proiect direct implicat

estimează costurile de execuţie, iar bugetul rezultat „de la costuri în sus” trebuie să se încadreze

în bugetul total alocat.

În acest proces, trebuie să se răspundă la câteva întrebări simple:

• Care este bugetul potrivit?

• Care este maximul ce se poate cheltui?

• Care sunt nevoile concrete?

• Cum poate fi utilizat cel mai eficient bugetul disponibil?

Pasul următor constă în fragmentarea bugetului plafon pe unităţi de timp. În acelaşi timp

alocarea de buget poate fi relaţionată cu calendarul de activităţi, pentru a ne asigura că fondurile

alocate sunt adecvate fiecărei etape a programului/proiectului (la început vor fi cheltuieli mai

ridicate pentru lansarea campaniei de informare şi promovare etc.).

Monitorizarea cheltuielilor în timpul implementării se bazează pe patru principii:


• Economie

• Eficacitate

• Eficienţă

• Sustenabilitate

Monitorizarea trebuie să fie efectuată în mod constant, lunar, trimestrial sau anual pentru

fiecare activitate individuală şi trebuie să ţină cont de bugetul iniţial estimat. În final, folosirea

fondurilor poate fi evaluată cumulat la nivel de program, priorităţi sau obiective, facilitând astfel

monitorizarea costurilor raportat la rezultatele aşteptate.

5.6.2.2. Calendarul

Pentru a asigura implementarea cu succes a planului de comunicare, trebuie stabilite

termenele limită de realizare a activităţilor ce îl compun. Din punct de vedere al eficacităţii şi

eficienţei cheltuielilor, momentul de desfăşurare a fiecărei activităţi este crucial; acestea nu pot fi

implementate la întâmplare, ci doar în momentele în care impactul lor potenţial este evaluat ca

fiind maxim. Fiecare activitate necesită anumite etape clare de pregătire, care trebuie să fie

incluse în calendar, împreună cu o estimare a perioadei în care au loc diferitele licitaţii pentru

selectarea furnizorilor etc.

Deşi calendarul din documentul planului de comunicare este doar orientativ, el trebuie să

fie realist şi să respecte următoarele principii:

Pentru lansarea programului expunerea trebuie să fie cât mai mare. Programul

este nou şi necunoscut, prin urmare trebuie adoptat un mix de comunicare eficient

pentru obţinerea unui grad de conştientizare cât mai mare;

Calendarul trebuie să ia în considerare etapa de pregătire; persoanele responsabile

cu implementarea lui trebuie să aibă în vedere timpul necesar pentru pregătirea

diverselor instrumente utilizate;

Calendarul trebuie să reflecte alocarea bugetară pentru fiecare perioadă;

În conceperea calendarului trebuie să se ia în considerare faptul că fondurile

programului sunt folosite pe parcursul unei perioade de 6 ani, iar pe lângă

aceasta, informarea şi activităţile de publicitate (plătită sau nu) necesită

continuitate; la fel şi monitorizarea şi evaluarea activităţilor întregului Plan de

Comunicare.

Calendarul planurilor de comunicare anuale poate fi organizat lunar sau chiar săptămânal,

pentru a avea o planificare a activităţilor detaliată şi realistă.

Calendarul evenimentelor ar trebui promovat din timp pentru a crea premisele ca cei

interesaţi să poată participa într-un număr cât mai mare.

5.6.2.3. Resursele umane

Înainte de a externaliza anumite activităţi de comunicare este indicat să se facă o evaluare

internă a capacităţii de a implementa respectivele activităţi. De obicei, este creată o echipă de

comunicare cu rolul de a concepe, implementa şi evalua activităţile de informare şi promovare.

În acest caz, este important ca echipa să comunice eficient şi constant cu conducerea Autorităţii

de Management. De asemenea, această echipă de comunicare va relaţiona cu toate entităţile

implicate în managementul programului. Acest departament va avea rolul de coordonare a

comunicării interne şi externe.

Personalul de bază într-o echipă de comunicare:


A. Directorul de comunicare: are întreaga responsabilitate în ceea ce priveşte

activitatea de comunicare a organizaţiei. Coordonează comunicarea informaţiei şi a fluxului

informaţional.

B. Managerul de comunicare: creează, implementează şi monitorizează planurile de

comunicare care promovează organizaţia şi programele ei.

Atribuţiile şi responsabilităţile sale includ următoarele:

• contribuie la dezvoltarea şi punerea în practică a planurilor de comunicare pentru a

îndeplini obiectivele stabilite;

• asigură dezvoltarea strategică şi execuţia cu succes a activităţilor de comunicare,

atât scrisă cât şi orală;

• coordonează implementarea planului de comunicare;

• aprobă achiziţia de spaţii media, logistica evenimentelor;

• se preocupă de promovarea identităţii organizaţiei/programului, a numelui şi a

reputaţiei;

• supraveghează producţia materialelor de informare precum broşuri, fluturaşi,

pliante, videoclipuri promoţionale, filme şi produse multimedia;

• se asigură că website-urile sunt actualizate la timp pe măsură ce apar

evenimente/informaţii noi;

• coordonează diverse activităţi interne şi externe, cum ar fi:

târguri

evenimente publice

expoziţii.

C. Ofiţerul de Relaţii Publice (poate avea şi rolul de purtător de cuvânt)

Ofiţerul de Relaţii Publice utilizează toate instrumente de comunicare pentru a construi şi

a gestiona imaginea organizaţiilor, de la cele publice şi de servicii, la cele de afaceri şi de

voluntariat. Scopul RP este de a gestiona imaginea organizaţiei astfel încât să genereze

înţelegere şi susţinere, şi de a influenţa opinii şi comportamente.

Deşi este acceptat în mod unanim faptul că nu există o zi tipică în munca de relaţii

publice, printre atribuţiile specialistului în RP se numără următoarele:

• cercetarea şi analiza, urmată de evaluarea continuă a unei organizaţii sau a unei

strategii de campanie prin: realizarea de focus grupuri; coordonarea cercetărilor;

investigarea unor rapoarte şi articole recente;

• iniţierea şi planificarea campaniilor de RP: definirea obiectivelor, analiza

problemelor şi a oportunităţilor, relaţionarea cu conducerea şi clienţii (interni şi

externi);

• redactarea de comunicate de presă, newsletter-e pentru publicul intern, discursuri,

articole, rapoarte anuale;

• menţinerea şi actualizarea informaţiilor pe website-ul organizaţiei;

• răspunsul la solicitări din partea persoanelor, jurnaliştilor sau a altor

persoane/organizaţii;

• susţinerea de prezentări, conferinţe de presă, participarea la interviuri la radio şi

TV şi reprezentarea organizaţiei în întâlniri;

• organizarea unor evenimente speciale, cum ar fi conferinţe de presă, expoziţii,

zilele porţilor deschise, turnee, excursii, competiţii şi sponsorizări;

• dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii bune de colaborare cu mass media, incluzând

ziare locale şi naţionale, reviste, posturi radio şi de televiziune.


D. Purtătorul de cuvânt: are autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei pe care o

reprezintă. Este primul punct de contact cu media şi este responsabil cu furnizarea informaţiei

către aceasta.

E. Consilierii pe teme de comunicare: experţi în comunicare, agenţii de media, alţi

experţi; cunosc foarte bine subiectul, adesea au cunoştinţe în domeniul cercetării opiniei publice

şi au o reţea extinsă de relaţii.

Descrierea postului atât pentru ofiţerii de relaţii publice cât şi pentru managerul de

comunicare trebuie promovată în interiorul organizaţiei, astfel încât rolul şi responsabilităţile

acestora să fie general cunoscute.

5.6.2.4. Evaluarea

Evaluarea este ultima etapă a planului de comunicare, în care se măsoară rezultatele

acestuia, cu scopul de a decide o continuare în aceeaşi formulă sau eventuale schimbări care

trebuie efectuate.

Planul a fost eficient în momentul în care activităţile au fost bine planificate, cei care au

primit mesajul l-au înţeles, au fost atinse publicurile ţintă primare şi secundare, participarea la

evenimente a fost satisfăcătoare, reacţiile din media sunt pozitive şi, nu în ultimul rând, au fost

atinse obiectivele propuse.

Evaluarea stabileşte calitatea şi eficienţa activităţilor derulate. De aceea este important să

fie definite, în primul rând, criteriile de validare a calităţii şi eficienţei.

A evalua înseamnă a măsura. Pentru aceasta trebuie identificaţi şi utilizaţi indicatori

specifici.

A. Indicatori cantitativi:

Indicatori de impact:

schimbare (creştere/scădere) a nivelului de transparenţă (“se ştie

mai mult” despre modalităţile de accesare a programelor de

finanţare);

schimbare (creştere/scădere) a gradului de

conştientizare/cunoaştere (“se ştie mai mult” despre acţiunile

Uniunii Europene prin intermediul Fondurilor Structurale).

Indicatori de rezultate: evaluează efectele directe şi imediate ale instrumentelor de

comunicare folosite asupra grupurilor-ţintă.

numărul de vizitatori pe un website;

numărul de participanţi la un eveniment, în comparaţie cu numărul

de invitaţi;

numărul de cereri de finanţare primite în comparaţie cu numărul de

potenţiali beneficiari informaţi;

numărul de articole de ziar sau de ştiri de televiziune sau radio

rezultate în urma unei conferinţe de presă sau a unui eveniment

major.

Indicatori de implementare: evaluează implementarea eficientă a diferitelor

măsuri/instrumente prevăzute în Planul de Comunicare în comparaţie cu cele

planificate.

numărul de măsuri/instrumente implementate în comparaţie cu

numărul de măsuri/ instrumente planificate.


Indicatori de buget: evaluează cheltuielile efectuate pentru activităţile de

comunicare în comparaţie cu bugetul disponibil.

cheltuielile efectuate, în comparaţie cu cele estimate.

B. Indicatori calitativi: sunt indicatori specifici pentru fiecare activitate/produs

realizat.

Exemple:

• Pentru evenimente: calitatea organizării (punctualitate, funcţionarea serviciilor,

atitudinea personalului angajat), nivelul de participare la dezbateri, profesionalismul, claritatea şi

lungimea discursurilor, calitatea documentaţiei oferite.

• Pentru publicaţii: atractivitatea, claritatea limbajului, echilibrul între text şi

imagine, accesibilitatea, utilizarea uşoară.

5.6.2.5. Brieful de agenţie

Brief-ul este un document cheie, standard şi compact, care transmite solicitările

dumneavoastră legate de planul de comunicare către consultanţi specializaţi: agenţii de

publicitate şi media, companii de RP, comunicatori Internet etc. Pe lângă conţinutul general

descris mai jos, brief-ul devine specific atunci când ne referim la strategia de creaţie, planul

media etc. prin adăugarea detaliilor relevante, fără a supraîncărca documentul cu date inutile. În

afară de a fi compact şi standardizat ca format, acest document trebuie să folosească o exprimare

clară şi să stimuleze imaginaţia companiilor.

Structura unui brief de comunicare

A. Sumarul proiectului: cuprinde o prezentare generală a proiectului - obiectivele

generale şi specifice, informaţii de context relevante.

B. Profilul audienţei: reprezintă descrierea publicurilor-ţintă. Sunt necesare detalii

suficiente pentru a se obţine o imagine clară despre audienţă. De preferinţă se includ informaţii

demografice. Următoarele întrebări pot fi folosite ca un ghid. Audienţa este împărţită în tot

atâtea grupuri diferite câte sunt vizate de activităţile de comunicare.

• Care sunt grupurile-ţintă? Includeţi date despre ocupaţie, grupa de vârstă, sex,

preocupări şi alte informaţii relevante.

• Care sunt activităţile desfăşurate de aceste persoane?

• Care sunt preferinţele acestor persoane? De ce ar fi interesaţi de ceea ce „produsul”

dumneavoastră le va oferi? Ce le-ar putea declanşa interesul?

C. Percepţie/Ton/Coordonate:

Cum ar trebui să reacţioneze audienţa după comunicare?

• Ce crede şi ce simte audienţa despre program/proiect şi despre activităţile de

comunicare derulate în prezent?

• Cum vrem noi ca ei să gândească şi să simtă?

• Cum vor contribui noile activităţi de comunicare la realizarea acestui obiectiv?

• Care sunt termenii care pot fi folosiţi pentru a descrie modul în care dorim ca

programul/proiectul şi comunicarea să fie percepute de către publicul-ţintă?

• Există anumite repere vizuale pe care comunicarea ar trebui să le urmărească?

D. Strategia de comunicare:

• Cum ne vom realiza obiectivele măsurabile?


• Care este mesajul principal pe care doriţi să îl transmiteţi audienţei?

• Identificaţi stadiile de dezvoltare (dacă este cazul) pentru atingerea obiectivelor.

• Cum veţi măsura succesul?

E. Buget

Ce buget este disponibili pentru comunicare? Dacă nu a fost stabilit bugetul, care este

minimul şi maximul rezonabil? Există două abordări de stabilire a bugetului. În prima se

definesc parametrii şi se solicită preţurile estimative. În a doua se anunţă de la început bugetul şi

se colaborează în vederea utilizării cât mai eficiente a acestuia.


Bibliografie:

1. Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997,

Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation

2. Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business,

London, 1998, p. 6.

3. Belanger, T.C. – Successful Project Management, American Management Association, USA,

1995, p. 11.

4. Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper

Collins Publishers, New York, 1988, p. 6.

5. DEX

6. E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156

7. European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System,

Brussels, 1994, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.

8. European Council conclusions of 10/11 December 2009

9. F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications

Pmcess, Homewood, Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a

afacerilor

10. Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p.

19

11. Hayes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.

12. http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm

13. http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf

14. Ilie Badescu, Istoria sociologiei – teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449.

15. J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si

studiu introductiv de Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50

16. Jacques Guyot, L’Ecrain publicitaire, Ed. L’Hartman, Paris, 1992, p. 254

17. Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley &

Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.

18. Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4

19. Lientz, B.P., Rea, K.P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace

Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999

20. M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucure§ti, 2002, pp.42-44.

21. Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. – Project Management in Practice,

John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.

22. O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.

23. Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială – UNIDO

24. P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?,

Journal of Marketing, oct. 1978

25. Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoționale, Metropol, București, 1994, p.5

26. Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

USA, 1996, p. 4.

27. Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l.,

apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 34

28. Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud

Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.

29. Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Polirom

2000, p. 26.

30. Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing

Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea

programelor sociale, Fundaţia Internaţională de Management, Bucureşti, 1999, p. 43.

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm

http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf


31. Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor

Strategii de Promovare

Documents

Transcript of Strategii de Promovare