Strategii de Piata

43
1.Definiti strategia si mentionati trasaturile sale definitorii prin raportare la managementul strategic Definitie Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţineriiavantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel: a. întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanţele viitoare ale organizaţiei. b. strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce- i este asociat, cu toată gamaconsecinţelor în procesul operaţionalizării. c. conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acesteareprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea,prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, financiare, manageriale etc. de naturăsă asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. d. strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au învedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace întrefirmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei. e. la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite astakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea demultidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea detip câştig – pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece lanegocierea de tip câştig - câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Peaceastă bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor

Transcript of Strategii de Piata

1Definiti strategia si mentionati trasaturile sale definitorii prin raportare la managementul strategic

Definitie

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lungprincipalele modalităţi de realizare icircmpreună cu resursele alocate icircn vederea obţineriiavantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii astfela icircntotdeauna strategia are icircn vedere icircn mod explicit şi implicit realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune şi obiectiveObiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei calitatea lor fiind determinată pentru performanţele viitoare ale organizaţieib strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei cel mai adesea 3-5 ani De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat cu toată gamaconsecinţelor icircn procesul operaţionalizăriic conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale concentracircndu-se asupra evoluţiilor majore ale firmei indiferent că acesteareprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară Fireşte cel mai adeseaprin strategie se prevăd mutaţii tehnologice financiare manageriale etc de naturăsă asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmeid strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului icircn care icircşi desfăşoară activitateaPrevederile strategiei au icircnvedere icircn bună măsură realizarea unei interfeţe cacirct mai eficace icircntrefirmă şi mediu reflectată icircn performanţele organizaţieie la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii

f strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite astakeholderilor Se recomandă o negociere distributivă bazată pe descoperirea demultidimensiuni care să nu fie complet opuse Ca urmare se abandonează negocierea detip cacircştig ndash pierdere generatoare de conflicte latente sau deschise şi se trece lanegocierea de tip cacircştig - cacircştig icircn care ambele părţi implicate cacircştigă cacircte ceva Peaceastă bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate favorizacircnddezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional propice obţinerii de performanţeridicate pe termen lung

g icircn firmele contemporane chiar şi icircn cele de mici dimensiuni strategiaare de regulă un caracter formalizat icircmbrăcacircnd forma unui plan Frecvent acestaeste un ldquobusiness planrdquo mai ales icircn icircntreprinderile mici Icircn schimb icircn marile corporaţiistrategiile au de regulă forma unor planuri sau programe pe termen lung ale cărorcomponente proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate Oatare abordare este ndash aşa cum subliniau Peters şi Waterman icircn best-sellerul ldquoIn Search ofExcellencerdquo ndash definitorie pentru companiile din SUA cum ar fi IBM General Motors etc

2Descrieti strategia prin contrapunere cu politica firmei Care sunt componentele majore ale strategiei

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către icircntreprinderi

Icircn esenţă politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul activităţilor fie la componente majore ale acesteia icircmpreună cu volumul şi structura resurselor disponibile acţiunile majore de icircntreprins principalii responsabili şi executanţi sursele de finanţare termenele finale şi intermediare indicatorii de eficienţă globali şi parţiali Din cele prezentate

rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin a) orizont mai redus icircntrucacirct se referă la perioade de 05-2 ani de regulă 1 an

b) grad de detaliere mai pronunţat cuprinzacircnd aşa cum s-a menţionat numeroase elemente suplimentare icircn special cu caracter operaţional

Politicile se concretizează de obicei icircn programul sau planul anual al icircntreprinderii şisau icircn programe speciale pe anumite domenii ndash comercial tehnic financiar personal marketing reparaţii etc ndash prevăzute pe orizonturi scurte şi medii icircntre cacircteva luni şi maximum doi ani

De reţinut icircnsă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor Icircn procesul elaborării lor ţinacircnd cont de modificările contextuale şi interne organizaţiei ca urmare a analizelor efectuate se introduc şi elemente suplimentare neavute icircn vedere la stabilirea strategiei Politicile se modifică astfel icircncacirct să fie realiste şi concomitent mobilizatoare valorificacircnd schimbările din cultura organizaţiei şi favorizacircnd un comportament organizaţional eficace Icircn firmele al căror management este profesionist icircntre strategii şi politici există o unitate organică Mai mult icircn organizaţiile icircn care se practică planificarea glisantă elaborarea lor se icircntrepătrunde permanent ceea ce se reflectă icircn plusul lde calitate atacirct al strategiilor cacirct şi al politicilor cu corespondenţe benefice icircn planul performanţelor

Componentele majore ale strategiei misiunea obiectivele fundamentale opţiunile strategice resursele termenele avantajul competitive

3Descrieti modelul celor cinci forte concurentiale ale competitiei industrialeIntensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul icircn

cazul icircn care apare o segmentare strategică bine individualizată Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael Porter icircn cinci forţe (figura 26)

Rezultanta acestor forţe va determina performanţele potenţiale icircntr-o industrie măsurate icircn indicatori ai profitabilităţii Icircn funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii icircn icircncercarea de a dobacircndi o poziţie mai avantajoasă icircn competiţie Ameninţarea noilor intraţi

Noii veniţi reprezintă firme care pot să intre icircn competiţie sau care icircncep să concureze firmele existente deja dintr-o industrie Acestea aduc dorinţa de cacircştig şi dispun adeseori de resurse importante puse icircn joc

Experienţa economică arată că atunci cacircnd noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o unitate de afaceri ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat calitate slabă condiţii de livrare corespunzătoare etc) ca atare unitatea de afaceri va trebui să răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie icircnlăturată Icircn faţa noilor veniţi se ridică o serie de bariere

- economia de scară

- identitatea mărcilor

- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta)

- capitalul necesar - accesul la canalele de distribuţie

- avantajele absolute de cost determinate de poziţia ocupată pe curba de experienţă accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor

- politica guvernamentală

- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor

sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemul afacerii

Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care General Motors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acest fel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizori

Puterea de negociere a consumatorilor

Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriu

Un alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul utilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai mulţi furnizori

Ameninţarea produselor de substituţie Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a

canaliza concurenţa descreşte Determinanţii ameninţării pe care produsele de substituţie o prezintă sunt - preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie

- sensibilitatea vacircnzărilor de produse icircn raport cu schimbările preţurilor substituenţilor acestora

- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia

- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de substituţie Rivalitatea icircntre firmele existente Rivalitatea este importantă cacircnd competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate produsele

industriei sunt nediferenţiate sau cacircnd creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie

La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie bariere ce obligă la rămacircnerea icircn competiţie a firmei respective sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni icircn această direcţie Dacă icircntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării) nivelul de rivalitate scade Există industrii icircn care firmele icircşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi apelacircnd la strategia bdquolive and let liverdquo (trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască) Există icircnsă ramuri icircn care se practică regula suprimării şi icircn care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu industria electronică) Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o necesitate teoria jocurilor icircn aplicaţiile de găsire a strategiilor optime

Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă fiecare firmă care acţionează pe piaţa respectivă icircşi poate stabili propria strategie competitivă astfel icircncacirct

- să se protejeze cacirct mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii forţelor competitive

- să folosească icircn avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe piaţa pe care acţionează

- să-şi asigure o poziţie competitivă cacirct mai puternică icircn raport cu celelalte firme de pe piaţă fructificacircnd-şi adecvat abilităţile şi competenţele pe care le posedă

4Mentionati tipologia strategiilor adaptive prin care se incearca sa se realizeze adaptabilitatea oeganizatiei la mediu

Prin aceste strategii se icircncearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu Aceste strategii sunt

strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic creativ icircn care creativitatea devine mai importantă decacirct eficienţa

strategia defensivă se aplică icircn cazul cacircnd mediul extern este stabil sau se află icircn stagnare Prin această strategie firma icircncearcă să-şi menţină cota pe piaţă fără a inova

strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive prin copierea soluţiilor date de către aceştia

strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se icircntacircmplă şi a lua măsurile ce se impun Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente

5Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe Descrieti cel mai cunoscut instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei

Formularea strategiilor se realizează icircn funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe

nivelul de ansamblu al firmei nivelul afacerilor nivelul departamental (funcţional)

Marea strategie Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică ndash SWOT ndash derivă din iniţialele cuvintelor

englezeşti Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunităţi (ocazii) Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o icircntreprindere o poate folosi atacirct pentru a evalua icircn detaliu mediul său intern identificacircnd punctele sale tari şi punctele slabe cacirct şi mediul extern identificacircnd oportunităţile şi ameninţările venite din exterior Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea icircntreprinderii După identificarea acestor factori critici firma trebuie să urmărească să icircntărească punctele forte existente să corecteze punctele slabe existente să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru

Modelul SWOT permite să se identifice cacircteva strategii generice circumscrise aşa- numitelor bdquoGrand Strategiesrdquo rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi ndash oportunităţi şi pericole Icircn figura 21 strategiile aparţinacircnd conceptului bdquoGrand Strategyrdquo sunt sistematizate icircn patru cadrane Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin a) orizont mai redus icircntrucacirct se referă la perioade de 05-2 ani de regulă 1 an

b) grad de detaliere mai pronunţat cuprinzacircnd aşa cum s-a menţionat numeroase elemente suplimentare icircn special cu caracter operaţional

Politicile se concretizează de obicei icircn programul sau planul anual al icircntreprinderii şisau icircn programe speciale pe anumite domenii ndash comercial tehnic financiar personal marketing reparaţii etc ndash prevăzute pe orizonturi scurte şi medii icircntre cacircteva luni şi maximum doi ani

De reţinut icircnsă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor Icircn procesul elaborării lor ţinacircnd cont de modificările contextuale şi interne organizaţiei ca urmare a analizelor efectuate se introduc şi elemente suplimentare neavute icircn vedere la stabilirea strategiei Politicile se modifică astfel icircncacirct să fie realiste şi concomitent mobilizatoare valorificacircnd schimbările din cultura organizaţiei şi favorizacircnd un comportament organizaţional eficace Icircn firmele al căror management este profesionist icircntre strategii şi politici există o unitate organică Mai mult icircn organizaţiile icircn care se practică planificarea glisantă elaborarea lor se icircntrepătrunde permanent ceea ce se reflectă icircn plusul lde calitate atacirct al strategiilor cacirct şi al politicilor cu corespondenţe benefice icircn planul performanţelor

Componentele majore ale strategiei misiunea obiectivele fundamentale opţiunile strategice resursele termenele avantajul competitive

3Descrieti modelul celor cinci forte concurentiale ale competitiei industrialeIntensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul icircn

cazul icircn care apare o segmentare strategică bine individualizată Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael Porter icircn cinci forţe (figura 26)

Rezultanta acestor forţe va determina performanţele potenţiale icircntr-o industrie măsurate icircn indicatori ai profitabilităţii Icircn funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii icircn icircncercarea de a dobacircndi o poziţie mai avantajoasă icircn competiţie Ameninţarea noilor intraţi

Noii veniţi reprezintă firme care pot să intre icircn competiţie sau care icircncep să concureze firmele existente deja dintr-o industrie Acestea aduc dorinţa de cacircştig şi dispun adeseori de resurse importante puse icircn joc

Experienţa economică arată că atunci cacircnd noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o unitate de afaceri ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat calitate slabă condiţii de livrare corespunzătoare etc) ca atare unitatea de afaceri va trebui să răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie icircnlăturată Icircn faţa noilor veniţi se ridică o serie de bariere

- economia de scară

- identitatea mărcilor

- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta)

- capitalul necesar - accesul la canalele de distribuţie

- avantajele absolute de cost determinate de poziţia ocupată pe curba de experienţă accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor

- politica guvernamentală

- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor

sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemul afacerii

Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care General Motors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acest fel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizori

Puterea de negociere a consumatorilor

Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriu

Un alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul utilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai mulţi furnizori

Ameninţarea produselor de substituţie Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a

canaliza concurenţa descreşte Determinanţii ameninţării pe care produsele de substituţie o prezintă sunt - preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie

- sensibilitatea vacircnzărilor de produse icircn raport cu schimbările preţurilor substituenţilor acestora

- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia

- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de substituţie Rivalitatea icircntre firmele existente Rivalitatea este importantă cacircnd competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate produsele

industriei sunt nediferenţiate sau cacircnd creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie

La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie bariere ce obligă la rămacircnerea icircn competiţie a firmei respective sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni icircn această direcţie Dacă icircntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării) nivelul de rivalitate scade Există industrii icircn care firmele icircşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi apelacircnd la strategia bdquolive and let liverdquo (trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască) Există icircnsă ramuri icircn care se practică regula suprimării şi icircn care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu industria electronică) Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o necesitate teoria jocurilor icircn aplicaţiile de găsire a strategiilor optime

Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă fiecare firmă care acţionează pe piaţa respectivă icircşi poate stabili propria strategie competitivă astfel icircncacirct

- să se protejeze cacirct mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii forţelor competitive

- să folosească icircn avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe piaţa pe care acţionează

- să-şi asigure o poziţie competitivă cacirct mai puternică icircn raport cu celelalte firme de pe piaţă fructificacircnd-şi adecvat abilităţile şi competenţele pe care le posedă

4Mentionati tipologia strategiilor adaptive prin care se incearca sa se realizeze adaptabilitatea oeganizatiei la mediu

Prin aceste strategii se icircncearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu Aceste strategii sunt

strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic creativ icircn care creativitatea devine mai importantă decacirct eficienţa

strategia defensivă se aplică icircn cazul cacircnd mediul extern este stabil sau se află icircn stagnare Prin această strategie firma icircncearcă să-şi menţină cota pe piaţă fără a inova

strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive prin copierea soluţiilor date de către aceştia

strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se icircntacircmplă şi a lua măsurile ce se impun Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente

5Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe Descrieti cel mai cunoscut instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei

Formularea strategiilor se realizează icircn funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe

nivelul de ansamblu al firmei nivelul afacerilor nivelul departamental (funcţional)

Marea strategie Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică ndash SWOT ndash derivă din iniţialele cuvintelor

englezeşti Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunităţi (ocazii) Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o icircntreprindere o poate folosi atacirct pentru a evalua icircn detaliu mediul său intern identificacircnd punctele sale tari şi punctele slabe cacirct şi mediul extern identificacircnd oportunităţile şi ameninţările venite din exterior Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea icircntreprinderii După identificarea acestor factori critici firma trebuie să urmărească să icircntărească punctele forte existente să corecteze punctele slabe existente să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru

Modelul SWOT permite să se identifice cacircteva strategii generice circumscrise aşa- numitelor bdquoGrand Strategiesrdquo rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi ndash oportunităţi şi pericole Icircn figura 21 strategiile aparţinacircnd conceptului bdquoGrand Strategyrdquo sunt sistematizate icircn patru cadrane Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Experienţa economică arată că atunci cacircnd noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o unitate de afaceri ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat calitate slabă condiţii de livrare corespunzătoare etc) ca atare unitatea de afaceri va trebui să răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie icircnlăturată Icircn faţa noilor veniţi se ridică o serie de bariere

- economia de scară

- identitatea mărcilor

- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta)

- capitalul necesar - accesul la canalele de distribuţie

- avantajele absolute de cost determinate de poziţia ocupată pe curba de experienţă accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor

- politica guvernamentală

- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor

sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemul afacerii

Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care General Motors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acest fel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizori

Puterea de negociere a consumatorilor

Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriu

Un alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul utilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai mulţi furnizori

Ameninţarea produselor de substituţie Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a

canaliza concurenţa descreşte Determinanţii ameninţării pe care produsele de substituţie o prezintă sunt - preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie

- sensibilitatea vacircnzărilor de produse icircn raport cu schimbările preţurilor substituenţilor acestora

- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia

- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de substituţie Rivalitatea icircntre firmele existente Rivalitatea este importantă cacircnd competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate produsele

industriei sunt nediferenţiate sau cacircnd creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie

La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie bariere ce obligă la rămacircnerea icircn competiţie a firmei respective sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni icircn această direcţie Dacă icircntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării) nivelul de rivalitate scade Există industrii icircn care firmele icircşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi apelacircnd la strategia bdquolive and let liverdquo (trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască) Există icircnsă ramuri icircn care se practică regula suprimării şi icircn care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu industria electronică) Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o necesitate teoria jocurilor icircn aplicaţiile de găsire a strategiilor optime

Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă fiecare firmă care acţionează pe piaţa respectivă icircşi poate stabili propria strategie competitivă astfel icircncacirct

- să se protejeze cacirct mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii forţelor competitive

- să folosească icircn avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe piaţa pe care acţionează

- să-şi asigure o poziţie competitivă cacirct mai puternică icircn raport cu celelalte firme de pe piaţă fructificacircnd-şi adecvat abilităţile şi competenţele pe care le posedă

4Mentionati tipologia strategiilor adaptive prin care se incearca sa se realizeze adaptabilitatea oeganizatiei la mediu

Prin aceste strategii se icircncearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu Aceste strategii sunt

strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic creativ icircn care creativitatea devine mai importantă decacirct eficienţa

strategia defensivă se aplică icircn cazul cacircnd mediul extern este stabil sau se află icircn stagnare Prin această strategie firma icircncearcă să-şi menţină cota pe piaţă fără a inova

strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive prin copierea soluţiilor date de către aceştia

strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se icircntacircmplă şi a lua măsurile ce se impun Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente

5Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe Descrieti cel mai cunoscut instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei

Formularea strategiilor se realizează icircn funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe

nivelul de ansamblu al firmei nivelul afacerilor nivelul departamental (funcţional)

Marea strategie Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică ndash SWOT ndash derivă din iniţialele cuvintelor

englezeşti Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunităţi (ocazii) Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o icircntreprindere o poate folosi atacirct pentru a evalua icircn detaliu mediul său intern identificacircnd punctele sale tari şi punctele slabe cacirct şi mediul extern identificacircnd oportunităţile şi ameninţările venite din exterior Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea icircntreprinderii După identificarea acestor factori critici firma trebuie să urmărească să icircntărească punctele forte existente să corecteze punctele slabe existente să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru

Modelul SWOT permite să se identifice cacircteva strategii generice circumscrise aşa- numitelor bdquoGrand Strategiesrdquo rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi ndash oportunităţi şi pericole Icircn figura 21 strategiile aparţinacircnd conceptului bdquoGrand Strategyrdquo sunt sistematizate icircn patru cadrane Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriu

Un alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul utilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai mulţi furnizori

Ameninţarea produselor de substituţie Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a

canaliza concurenţa descreşte Determinanţii ameninţării pe care produsele de substituţie o prezintă sunt - preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie

- sensibilitatea vacircnzărilor de produse icircn raport cu schimbările preţurilor substituenţilor acestora

- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia

- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de substituţie Rivalitatea icircntre firmele existente Rivalitatea este importantă cacircnd competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate produsele

industriei sunt nediferenţiate sau cacircnd creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie

La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie bariere ce obligă la rămacircnerea icircn competiţie a firmei respective sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni icircn această direcţie Dacă icircntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării) nivelul de rivalitate scade Există industrii icircn care firmele icircşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi apelacircnd la strategia bdquolive and let liverdquo (trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască) Există icircnsă ramuri icircn care se practică regula suprimării şi icircn care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu industria electronică) Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o necesitate teoria jocurilor icircn aplicaţiile de găsire a strategiilor optime

Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă fiecare firmă care acţionează pe piaţa respectivă icircşi poate stabili propria strategie competitivă astfel icircncacirct

- să se protejeze cacirct mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii forţelor competitive

- să folosească icircn avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe piaţa pe care acţionează

- să-şi asigure o poziţie competitivă cacirct mai puternică icircn raport cu celelalte firme de pe piaţă fructificacircnd-şi adecvat abilităţile şi competenţele pe care le posedă

4Mentionati tipologia strategiilor adaptive prin care se incearca sa se realizeze adaptabilitatea oeganizatiei la mediu

Prin aceste strategii se icircncearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu Aceste strategii sunt

strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic creativ icircn care creativitatea devine mai importantă decacirct eficienţa

strategia defensivă se aplică icircn cazul cacircnd mediul extern este stabil sau se află icircn stagnare Prin această strategie firma icircncearcă să-şi menţină cota pe piaţă fără a inova

strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive prin copierea soluţiilor date de către aceştia

strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se icircntacircmplă şi a lua măsurile ce se impun Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente

5Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe Descrieti cel mai cunoscut instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei

Formularea strategiilor se realizează icircn funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe

nivelul de ansamblu al firmei nivelul afacerilor nivelul departamental (funcţional)

Marea strategie Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică ndash SWOT ndash derivă din iniţialele cuvintelor

englezeşti Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunităţi (ocazii) Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o icircntreprindere o poate folosi atacirct pentru a evalua icircn detaliu mediul său intern identificacircnd punctele sale tari şi punctele slabe cacirct şi mediul extern identificacircnd oportunităţile şi ameninţările venite din exterior Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea icircntreprinderii După identificarea acestor factori critici firma trebuie să urmărească să icircntărească punctele forte existente să corecteze punctele slabe existente să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru

Modelul SWOT permite să se identifice cacircteva strategii generice circumscrise aşa- numitelor bdquoGrand Strategiesrdquo rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi ndash oportunităţi şi pericole Icircn figura 21 strategiile aparţinacircnd conceptului bdquoGrand Strategyrdquo sunt sistematizate icircn patru cadrane Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive prin copierea soluţiilor date de către aceştia

strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se icircntacircmplă şi a lua măsurile ce se impun Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente

5Precizati care sunt nivelurile strategice ale organizatiilor complexe Descrieti cel mai cunoscut instrument de diagnosticare strategica specific Marei Strategiei

Formularea strategiilor se realizează icircn funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe

nivelul de ansamblu al firmei nivelul afacerilor nivelul departamental (funcţional)

Marea strategie Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică ndash SWOT ndash derivă din iniţialele cuvintelor

englezeşti Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunităţi (ocazii) Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o icircntreprindere o poate folosi atacirct pentru a evalua icircn detaliu mediul său intern identificacircnd punctele sale tari şi punctele slabe cacirct şi mediul extern identificacircnd oportunităţile şi ameninţările venite din exterior Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea icircntreprinderii După identificarea acestor factori critici firma trebuie să urmărească să icircntărească punctele forte existente să corecteze punctele slabe existente să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru

Modelul SWOT permite să se identifice cacircteva strategii generice circumscrise aşa- numitelor bdquoGrand Strategiesrdquo rezultate din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi ndash oportunităţi şi pericole Icircn figura 21 strategiile aparţinacircnd conceptului bdquoGrand Strategyrdquo sunt sistematizate icircn patru cadrane Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Folosirea modelului SWOT implică două etape - identificarea cadranului SWOT - formularea strategiei concrete Etapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de

evaluare a factorilor interni şi externi Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct j K j = 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = j Kj Nj Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de

evaluare

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune a) identificarea principalilor factori externi j

- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4 Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a

PGIF Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 21 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a Formularea strategiei concrete Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei noi entităţi organizaţionale icircn scopul obţinerii unui efect sinergic partenerii păstracircndu-şi independenţa juridică Se practică icircn special icircntre firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional icircntre firmele aparţinacircnd unor economii naţionale diferite Icircn urma acestui proces apare o organizaţie nouă cu misiuni şi obiective proprii Această organizaţie icircncearcă să preia de la firmele ce intră icircn asociere elemente valoroase care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie icircntreprinsă icircn acest caz este compatibilitatea strategică care trebuie privită sub trei aspecte

- compatibilitatea produsului şi pieţii - compatibilitatea operaţională - compatibilitatea managerială

6 Descrieți și argumentați ce exemple puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate Puterea depinde de o seriede caracteristici ale pieţei ca şi de importanţa relativă a beneficiarului icircn sistemulafaceriiPuterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară dacă numărulde furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante De aceea multe companii printre care GeneralMotors folosesc cacircte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară icircn acestfel protejacircnd compania icircmpotriva problemelor puse de furnizoriPuterea de negociere a consumatorilorSe referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărarePuterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs icircn cantităţi mai mari dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizoruluisunt mici sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă icircn costul produsului propriuUn alt motiv ar putea fi profitul scăzut icircn cadrul cacircnd acesta este de tip industrial Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul nuutilizatorul final Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de afolosi concomitent mai mulţi furnizori

7 Descrieți și argumentați modelul ciclului de viață al produsului Prin contrapunere descrieți prin ce se caracterizează curba de viață defavorabilă a unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins icircntre momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive Intervalul este icircmpărţit icircntr-un număr de etape (stadii) patrusau cinci diferite ca lungime şi intensitate icircn funcţie de natura fiecărui produsFiecărei etape icirci corespunde un anumit nivel de profit fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat icircn funcţie de etapa icircn care se află produsul (fig 29 )Timpul de cercetare ndash dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decacirct cele care presupun o tehnologie icircnaltă Acestea din urmăreclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicateTimpul de introducere ndash creştere va fi scurt icircn situaţiile cacircnd- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şidesfacerea sa pe piaţă- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs- consumatorii sunt interesaţi de produs şi icircl cumpără imediatDurata de maturitate este mai lungă atunci cacircnd tehnologia este stabilă şi firma icircşi menţine poziţia favorabilă pe piaţăTimpul de declin este cu atacirct mai scurt cu cacirct schimbările icircn gustul cumpărătorilor şi icircn tehnologii sunt mai rapide Din trecerea icircn revistă a etapelor şi strategiilor icircnregistrate pe graficul din figura 28 se poate remarca faptul că icircn etapele de introducere şi creştere care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi icircnaintare cu preocupări pentru modernizare crearea preferinţelor faţă de marcă supravegherea concurenţilor) După acest moment icircn etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive de urmărire şi icircn fine de restracircngere (reducerea costurilor lichidarea stocurilor eliminarea reclamei)

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

8 Descrieți strategiile de marketing financiară și de producție Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia de marketingStrategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare de preţuri de diversificarea produselor de poziţia pe piaţă de imaginea generală a organizaţiei Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantădintre strategiile funcţionale Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoarea celor producătoare de bere a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilorcare comercializează cerealeStrategia financiarăAceastă strategie are icircn vedere structura capitalului politica icircmprumuturilor şi a dividendelor managementului activelor etcIcircn ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime icircntre capitalul iniţial şi icircmprumuturile pe termen lung astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute pentru creştere şi dezvoltare Referitor la icircmprumuturi se pune icircntrebarea care este limita acestora şi icircn ce formeStrategia de producţieEa se concentrează pe probleme de calitate productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing Dacă strategia de marketing cere produse de icircnaltă calitate şiproduse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze icircn principalpe calitate şi numai icircn plan secundar pe costuri Icircn fabricaţie planificarea producţiei(cacircnd cacirct ce şi cum să produci) este foarte importantăDe asemenea icircn

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

strategia de producţie trebuie avute icircn vedere legislaţia şireglementările icircn vigoare (protecţia mediului condiţiile de securitate a muncii asigurareasănătăţii etc)De mare importanţă pentru strategiile de producţie pentru multe companii sunt automatizarea robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie

9 Descrieți strategiile de cercetare- dezvoltare si de resurse umane Identificați elementele comune care se potențează reciproc

Strategia resurselor umanePolitica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare selecţie şi evaluare a performanţelor Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat derelaţiile de muncă icircn special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor Icircnacest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia icircn vigoare (de exemplu legeasindicatelor)Strategia dezvoltării şi cercetăriiAceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente Icircn alegerea unei strategii optime trebuie avute icircn vedere progresele realizateprecum şi previziunile icircn domeniul tehnologic patente licenţe etc Dacă o firmă dezvoltăun nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează atunci alte firme nu le potutiliza Icircn schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare

10 Prezentați importanța analizei diagnostic ca instrument de management Ce indicatori calitativi și cantitativi vă sunt cunoscuți (a zis sa reținem măcar 3 din fiecare)

Ca metodă de management diagnosticarea asigură investigarea firmei şi acomponentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific icircnvederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi pe această bazăformularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia

(asta este in plus) Diagnosticarea este necesară atunci cacircnd- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilorparţiale- se impune privatizarea firmei pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiarăşi managerială a acesteia- se elaborează planuri de afaceri diagnosticarea fiind o importantă componentăa acestora- se doreşte restructurarea firmei- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demersinvestiţional important pentru firmă- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune aladministratorului- se schimbă echipa managerială a firmei

A Indicatori de volum (cantitativi)a) de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută icircnanumite condiţii tehnice tehnologice organizatorice etc- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte- numărul de salariaţi- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

- stocurile sunt active circulante regăsite icircn materii prime şi materiale producţieicircn curs de execuţie produse finite datoriib) de efecte- producţia fizică exprimată icircn unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată determinat ca un produs icircntre producţia fizică şipreţurile de vacircnzare- veniturile (icircn principal cifra de afaceri)- profit brut- valoarea adăugată

B Indicatori de eficienţă (calitativi)a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)b) salariul mediuc) ratele rentabilităţii- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb Cp100- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb (Af+Ac)100- rata rentabilităţii veniturilor Rv=Pb Ca100- rata rentabilităţii economice Re=Pb Kp100- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn Kpr100d) viteza de rotaţie a activelor circulantee) eficienţa activelor fixe exprimate prin- producţia fabricată la 1000 lei active fixe- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe- profitul brut la 1000 lei active fixef) capacitatea de plată (solvabilitatea) Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt- lichiditatea patrimonială determinată ca raport icircntre elementele de activ şielementele pasiv Raportul trebuie să fie supraunitar- solvabilitatea patrimonială determinată ca raport procentual icircntre capitalulpropriu şi capitalul propriu + credite bancare Se consideră o situaţie normalănivelul de peste 50 al acestuia- rata autonomiei financiare determinată cu formula capital propriu capitalstrăin 100- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) determinată icircn valori absolute cadiferenţă icircntre disponibilităţile băneşti lichide şi potenţiale şi obligaţiilecurente ale firmei- trezoreria calculacircndu-se ca raport icircntre disponibilităţile băneşti şi datoriileexigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere cu un nivel considerat normalde 02 ndash 03)- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport icircntre datorii şi cifra

11 Ce presupune analiza viabilității economice și manageriale ca etapă a analizei diagnostic Descrieți modelul Altman sub aspectul celor 5 criterii de performanță economică pe care se bazează

1 Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă dar fiind faptul că prin intermediul său se crează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează a) Analiza viabilităţii economice presupune- analiza poziţiei concurenţiale a firmei- analiza potenţialului intern material financiar şi uman

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

- analiza costurilor de producţie- analiza rentabilităţii- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment) b) Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice icircn care sunt implicate efectiv elemente criterii principii etc ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lorCorolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale icircl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi managerială a firmei Simptomele negative şi pozitive constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe

2 Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanţă economică

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totale

12 Icircn cazul modelului Altman de analiză a viabilității economice și manageriale se aplică formula de calcul a potențialului de viabilitate z = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5 Se dau următoarele elem cunoscutecap circulant=10profit net reinvestit=4profit brut=6total active=40val acțiunilor datorii= 1515=01cifra de afaceri=120

Să se calculeze potențialul de viabilitate și icircn funcție de valorile obținute să se facă un forecast asupra acțiunilor icircntreprinderii Cacirct este riscul de faliment icircn acest caz

- gradul de flexibilitate al firmeix1= capital circulant total active- posibilitatea finanţării activelor de profitx2= profit net reinvestit total active- capacitatea firmei de a obţine profitx3= profit brut total active- gradul de icircndatorarex4= valoarea acţiunilor datorii- randamentul activelorx5= cifra de afaceri active totalePotenţialul de viabilitate se determină cu formulaz = 12x1 + 14x2 + 33x3 + 06x4 + 105x5Valorile obţinute conduc la următoarele concluziia) z lt 18 - firma este ameninţată puternic cu falimentul

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

b) 18 lt z lt 3 - firma are dificultăţi dar se poate redresa dacă intervinedecizional pentru restructurarea şi modernizarea managerialăc) z gt 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile

Am icircnlocuit icircn formulă datele din problemăZ=12025 + 1401 + 33015 + 0601 + 1053Z=4145 =gt firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile (conform clasificării de mai sus) eu cred că icircn acest caz riscul de faliment este scăzut Am pus aici și niște recomandări pentru că ne cerea să dăm un forecast și să alegeți fiecare ce considerați

Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitateRecomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă fiecaredintre acestea avacircnd o anumită importanţă icircn revitalizarea sa Astfel icircn domeniula) tehnic şi tehnologic accentul se va pune pe- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru icircntreprindere- reconstituirea fluxurilor tehnologice icircn funcţie de modificărileintervenite icircn structura producţiei- reevaluarea furnizării de utilităţi- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţiedepăşite fizic şi moralb) producţiei propriu-zise accentul se va pune pe- icircmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a calităţiiproduselor şi serviciilor- promovare sistemului de asigurare a calităţii- diversificarea sau specializarea producţieic) comercial unde prioritare sunt- găsirea de noi pieţe atractive- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii tradiţionalid) economic unde se va instala pe- reducerea relativă a costurilor- diminuarea stocurilor- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor- icircmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmeie) managerial prin- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi acomponentelor sale- elaborarea de strategii şi politici realiste- restructurarea de ansamblu a firmei- privatizare totală sau pe etape a acesteia

13 Icircn funcție de finalitatea pe care o are inovarea tehnologică asupra evoluției tehnologiilor și a performanțelor icircn producție se deosebesc 5 tipuri de opțiuni ale firmei icircn materie de cercetare-dezvoltare Care sunt și prin ce se caracterizează acestea

Icircn funcţie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupraschimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei icircn sfera de producţie sedeosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei icircn materie de C-D

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privindprocesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţieb) firma poate aborda cercetare strategica (icircn sensul de cercetare cu relevanta industrialadar fără aplicaţii specifice) cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabilecompatibile cu activitatea sa pentru a impulsiona cercetarea aplicativa icircn direcţiasporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existentec) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un gradsporit de viabilitate Aceasta implica proiectare de prototip dezvoltare şi testare şialte cercetări pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sauprocesuluid) firma poate cumpăra informaţie tehnica plătind taxe sau royalities pentru invenţiibrevetate (care de regula necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptareşi modificare) sau poate cumpăra know-how prin intermediul diferitelor servicii deconsultanta tehnicae) firma poate investi icircn echipamente de proces sau alte inputuri intermediare careincorporează activitatea inovativă a altora aceasta se poate referi la componentemaşini sau icircntreaga fabrica

14 Particularitati ale strategiilor C-D in conditiile tranzitiei la economia de piata

Atacirct icircn Romacircnia cacirct şi icircn alte economii icircn tranziţie din centrul şi estul Europeicentralizarea economiei a icircnlocuit rolul competiţiei de piaţa a produs un sistem de preturiartificiale care nu era icircn relaţie nici cu piaţa reala nici cu standardele internaţionale deproductivitate Structura industriei nu era generatoare de inovaţie deşi s-a atribuit dinraţiuni politice un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltareaeconomieiIcircn prezent structurile industriale nu sunt icircncă adecvate inovaţiei şi sunt marcate deo capacitate competitiva redusa O consecinţa importanta a interesului scăzut alindustriei pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor este intensitatea redusa arelaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetaredin cadrul firmelorStrategiile ştiinţei şi tehnologiei icircn tarile din estul şi centrul Europei ar trebui săaibă un caracter bidimensional vizacircnd atacirct introducerea unor reforme icircn organizarea CDcacirct şi icircn dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării Dincolo deintenţii se poate constata ca exista icircncă o rezistenta la aceste schimbări chiar dacastrategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă De altfelstrategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii deactivitate nu prezintă prea mare icircncredere datorita discreditărilor şi insucceselor dinaintede 1990 De aceea strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute atacirct icircn Romacircniacacirct şi icircn alte tari de grupuri de interese implicate icircn C-D ca de pilda academiile deştiinţe universităţile institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale alecercetătorilorDaca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata se constata oputernica tentaţie de a icircncuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din altetari Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie ca deexemplu centre de transfer de tehnologie parcuri ştiinţifice incubatoare de afaceri etccare au proliferat destul de mult Aceste noi mecanisme şi instituţii care au un rolprogresist icircn flexibilizarea economiei au din păcate o valoare practica icircncă incerta

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Icircn timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde căutacircnd săse adapteze unor noi cereri de piaţă tarile europene icircn tranziţie găsesc cu dificultaterăspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale astfel ca icircn condiţiile multiplelordezechilibre cu care se confrunta au devenit foarte vulnerabileFostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării icircn carecercetarea industriala s-a desfăşurat icircn institute mari departamentale fiecare cu odestinaţie şi scopuri independenteIn ultimii ani diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţareapieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetaresi managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor Noile legislaţii siclimatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea doar parţiala acapacităţilor lor latenteO condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unuisistem de priorităţi in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fiesusţinute atacirct de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare cat si de perspectivade a se soluţiona pe baza lor probleme vitale ale icircnnoirii si modernizării tehnologiilorAceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor promovarea in maimare măsura a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi precum siasigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale devaloareExperienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemuluide legături intre cercetare si industrie Unele tari printre care si Romacircnia au adoptatmodele occidentale ndash ldquo Academy-Industry-Relationsrdquo Simpla copiere a acestora poate fipericuloasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social altarilor in tranziţie fata de cel occidental De aceea in contextul dat mult mai eficienta sarputea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii adecvate condiţiilor dinfiecare taraPe fondul acestor căutări si schimbări profunde au apărut in cadrul unor institute decercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural fie in cadrul unor politiciguvernamentale speciale aşa-numiteleldquoacademic spin-offsrdquo Icircncurajate de noilelegislaţii icircndeosebi de cele privind formarea firmelor private grupe de cercetare unităţide producţie sau departamente tehnice cadre universitare cu o experienţa de generare aveniturilor mai mare decacirct firmele private au icircnfiinţat aceste punţi pentru transferul detehnologie care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetăriiştiinţifice si al dezvoltării tehnologiceCu toate acestea in Romacircnia transferul de tehnologie se realizează cu maredificultate iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent marcat de numeroaseledificultăţi economice dintre care blocajul financiar subcapitalizarea icircntreprinderilor silipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importantePe de alta parte oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentruicircntreprinderi fie din raţiuni subiective (neicircncredere in rezultatele cercetării romaneşti) fieobiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adecvare corespunzătoare la nevoileicircntreprinderilor) Stimulentele din partea pieţei sunt timide icircncă in sensul lipsei deexigenta a consumatorilor industriali dar mai ales individuali pentru produse aflate lastandarde internaţionale Mediul economic slab concurenţial oferta icircncă insuficienta inraport cu cererea permite icircntreprinderilor mari sa se complac icircncă in inerţia unorcomportamente neinovative iar celor mici si mijlocii sa prolifereze icircndeosebi indomeniul serviciilor mai ales comerciale unde profitul este rapid si sigur si ndash mai alescapitalulnecesar sensibil mai redusComparativ cu tarile dezvoltate in tarile in tranziţie participarea firmelor lasusţinerea cercetării naţionale prin cercetarea proprie este icircncă redusa

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

Icircncepacircnd cu 1995 se conturează o noua concepţie strategica privind organizareasi funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in Romacircnia in cadrul căreia gradulde implicare al firmelor este substanţial iar transferul de tehnologie se bucura de oatenţie speciala In Ordonanţa Guvernamentala 251995 se stipulează noi stimulentepentru firme după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe decercetare in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comercialecare desfăşoară activitate de cercetare Se prevede de asemenea stimularea prinsusţinere guvernamentala a transferului de tehnologie de la cercetare la industrieIn concluzie inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D precum si condiţiiledificile ale tranziţiei la economia de piaţă in estul si centrul Europei icircşi pun puternicamprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării mutacircnd accentul de lastrategiile firmei la cele naţionaleImplicarea eficienta a guvernelor atacirct prin finanţare directa dar mai ales prinmetode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte poate fi o soluţie raţionalaatacirct pe termen scurt si mediu cat si pe termen lung

15 Descrieti cadrul conceptual si rolul ldquojoint venturerdquo

Icircn spaţiul geografic al afacerilor dominat de parteneri ce comunică prin intermediullimbii engleze statuarea fizică şi juridică a unor cooperări mixte bazate pe obţinerea deprofit a condus la apariţia aşa-numitelor ldquojoint venturerdquo sau ldquojoint international businessventuresrdquo Icircn spaţiul francez acestea sunt denumite ldquoentreprises communesrdquo respectivldquoentreprises conjointes internationalesrdquoIcircn spaţiul nostru şi icircn legislaţia romacircnească denumirile consacrate sunt ldquosocietatemixtărdquo sau ldquosocietate comercială cu participare străinărdquoToate formele de exprimare se referă icircn esenţă la acelaşi conţinut existenţa a celpuţin doi parteneri cu aport de capital icircntr-o afacere din care unul este cetăţean sauorganizaţie străina Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizareacooperării economiceIcircn fig 71 propunem o prezentare esenţializată a rolului ldquojoint venturesrdquo icircn zonageografică de amplasare şi funcţionare

Fig 71 Rolul bdquojoint venturerdquo

Rezultă că prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediatecare relansează activităţile Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează icircn timp

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

afacerea Managerii icircşi icircnsuşesc o nouă cultură (organizatorică tehnologică economicărelaţională ecologică etc) respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor

16 Argumentati necesitatea si importanta adoptarii de catre firma a strategiei calitatii in conditiile economiei de piata asa cum am discutat-o la curs

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează icircn urma unui proces cicliccomplex la care participă activităţile firmei icircncepacircnd de la cercetare şi continuacircnd cuproiectarea pregătirea producţiei procurarea materiilor prime şi a materialelorproducţia propriu-zisă sau prestarea controlul procesului inspecţii analizeicircncercări probe vacircnzarea produselor efectuarea bdquoservice-uluirdquoCiclul de activităţi menţionate reicircncepe icircnsă de fiecare dată şi se fundamentează pe obază informaţională superioară ceea ce permite calităţii să se icircnscrie pe o spiralăevolutivă cunoscută icircn literatura de specialitate sub numele de bdquospirala calităţiirdquo saubdquospirala progresului icircn calitaterdquo (fig 81)icircn care 1 Cercetare ştiinţifică2 Proiectare şi icircntocmire documentaţie tehnică3 Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor4 Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau deprestare a serviciului5 Procurarea de materii prime şi materiale6 Producţia propriu-zisă7 Controlul procesului8 Inspecţie şi control final9 Analize icircncercări probe10Vacircnzarea bdquoproduselorrdquo sau serviciilor11 Efectuarea bdquoservice-uluirdquo

Fig 81 Spirala calităţii

Spirala calităţii arată că icircmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectivdeterminat de progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizareaprodusului sau prestarea serviciului icircn concordanţă cu cerinţele mereu crescacircnde alebeneficiarilor de nivelul caracteristicilor unor produseservicii similare existente pe

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

piaţă de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau serviciiCalitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi aideterminării performanţelor saleConcepţia modernă despre calitate exprimă totodată angajarea icircn realizareaacesteia a icircntregului personal al firmei ceea ce presupune existenţa unei preocupăripermanente de instruire şi perfecţionareCalitatea devine deci o bdquopreocupare a tuturor şi a fiecăruiardquoO abordare modernă a calităţii care să asigure realizarea cerinţelor specificatepresupune- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asiguresatisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori clienţi )- eliminarea abaterilor de la calitate icircn fazele de realizare a produsului sau deprestare a serviciului- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilorimpuse icircn utilizare- siguranţa icircn funcţionare a produselor- existenţa unei documentaţii capabile de a asigura folosirea corectă aproduselor de către beneficiari (utilizatori clienţi)- ambalarea corespunzătoare- livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii icircntreproducător şi beneficiar- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corectiveCa urmare firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor icircn domeniulcalităţii Icircn cadrul acestor strategii se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingăcomponentele calităţii produselor şi serviciilor icircntr-un anumit orizont de timp icircnconcordanţă cu noile dezvoltări icircn domeniu cu necesitatea socială şi cerinţelebeneficiarilor

17 Ce cunoasteti despre costurile calitatii Are calitatea un cost Care este sunt acela

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate icircn vedereaasigurării calităţii produsului şi a serviciului la nivelul prestabilitCosturile calităţii se clasifică după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR) icircnurmătoarele trei categorii- costuri de prevenire a apariţiei defectelor- costuri de identificare a defectelor- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şiexterne)Totalitatea cheltuielilor cuprinse icircn costurile calităţii formează COSTUL TOTALAL CALITĂŢIIIcircn stabilirea structurii costurilor calităţii firma trebuie să se orienteze spre costurilede prevenire şi de identificare a defectelor Ele trebuie astfel dimensionate icircncacirct să seasigure un echilibru icircntre costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţiiimpus de beneficiariIcircn standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elementepentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate) Aceste standarde auurmătoarele denumiri-ISO 9000 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii Linii directoare pentruselectare şi utilizare-ISO 9001 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn proiectare

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

dezvoltare producţie instalare şi servicii asociate-ISO 9002 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn producţieinstalare şi servicii asociate-ISO 9003 Sistemele calităţii Model pentru asigurarea calităţii icircn inspecţie şiicircncercările finale-ISO 9004 Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii Problematicastandardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă cum sunt- ISO 10011-1 2 3 Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii- EN 45001 45002 45003 Criterii generale privind funcţionarea evaluarea şiorganizarea laboratoarelor de icircncercări- EN 45011 Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificareaproduselor- EN 45012 Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă decertificarea sistemelor de calitate- EN 45013 Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificareapersonalului- EN 45014 Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizoriElementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerateurmătoarele- calitatea icircn marketing- calitatea icircn specificaţii şi proiectare- calitatea icircn aprovizionare- calitatea icircn producţie- controlul producţiei- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului)- controlul echipamentelor de măsurare verificare şi icircncercări- neconformităţi- acţiuni corective- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei- documentaţia şi icircnregistrările calităţii- calificarea şi instruirea personalului- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului- utilizarea metodelor statistice

18 18 Descrieti conceptual TQM si pe acela de cercuri ale calitatii Mentionati tehnicile specifice de lucru ale cercurilor calitatii

Managementul calităţii totale (TQM) potrivit standardului internaţional ISO-8402se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreştebdquoasigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantajepentru toţi membrii firmei şi pentru societaterdquoIcircn operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe- managerii firmei- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă cuprinsă icircn bdquospirala calităţiirdquo- compartimentele şi fiecare angajatSchimbarea mentalităţii icircn acest sens impune strategii adecvate icircn domeniulcalităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticateManagementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şibeneficiari integrarea icircn funcţiile managementului a cerinţelor principiilor

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

referitoare la calitate modificarea permanentă a motivării personaluluiPrin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentrumanageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii să fixezeobiectivele calităţii să conducă personal proiectele de icircmbunătăţire a calităţiib) Cercurile calităţiiCercurile calităţii apărute pentru prima dată icircn Japonia reprezintă grupecompuse din cinci pacircnă la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice(birou serviciu atelier laborator etc) sau care au preocupări profesionale comuneCercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica analiza şi rezolva problemeprivind calitatea productivitatea condiţiile de lucru etc pe care membrii acestora lerecunosc icircn activitatea lorGrupurile care formează cercurile calităţii trebuie să cunoască după opiniaspecialiştilor japonezi o serie de tehnici de lucru şi anumeSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201576- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare- Foaia de control necesară consemnării problemelor icircn zona icircn care acţioneazăcercul de calitate- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor- Diagrama Ishikawa icircn vederea exprimării relaţiei cauză ndash problemă ndash efect- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomeneloranalizate- Diagrame de icircmprăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare aproblemelor referitoare la calitate- Grafice de control necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de controlstatistic a proceselor- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificareaaceluiaşi produs din diferite zone ale producţieiCaracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe participareavoluntară a membrilor acestora alegerea liberă a problematicii abordate sprijinireaactivităţii acestora de către conducerea firmeiObiectivele urmărite prin cercurile calităţii se referă la- icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- dezvoltarea resurselor umane- formarea unei bdquoculturi a firmeirdquoPrin icircmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea bdquoexcelenţeirdquoicircn calitate icircn conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilorutilizatorilor) In felul acesta cercurile calităţii devin un instrument util de apropierespre bdquocalitatea totalărdquoDezvoltarea resurselor umane se exprimă prin formarea unui spirit de echipă la toatenivelurile unde se practică lucrul icircn grup perfecţionarea pregătirii profesionalecunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemeiFormarea unei bdquoculturi a firmeirdquo icircnseamnă de fapt aplicarea unui nou stil demanagement cu trăsături creative participative care să pună de acord obiectivele firmei

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

cu interesele personalului

19 Descrieti activitatile functiei de dezvoltare a resurselor umane- support al strateiei de firma

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personaluluisău Dar cum nici sistemul naţional de educaţie nici activitatea de recrutareselecţie depersonal nu pot garanta performanţa personalului este nevoie ca firma icircnsăşi să seocupe de dezvoltarea resurselor ei umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematiceplanificate special concepute de o organizaţie icircn contextul strategiei sale pe termen lungpentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţăcerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18]Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele treiactivităţi training şi dezvoltare dezvoltare organizaţională dezvoltarea cariereiActivitatea de training şi dezvoltare (TampD) se concentrează asupra icircmbunătăţiriicunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţeşi abilităţi necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat icircn timp ce activitatea dedezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare icircn cadrulorganizaţieiDezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate(care fac apel la ştiinţele comportamentale) icircn organizaţie la nivel macro şi microorganizaţional(grupuri mici indivizi) icircn scopul icircmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şicreşterii bunăstării membrilor eiDezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu prin care individulprogresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale fiecare stadiu avacircnd particularităţilelui probleme teme sarcini Activitatea de dezvoltare a carierei presupunepe de o parte planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului stabilireaactivităţilor de icircndeplinit de către un individ sub asistenţaconsilierea altora) pe de altăparte managementul carierei (străbaterea acelor etape necesare pentru realizareaplanului de carieră)Icircn cadrul unei organizaţii funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie săconstituie un suport eficient icircn realizarea strategiei de firmă prin realizarea obiectivelorsale specifice eliminarea decalajului icircntre nivelul efectiv şi nivelul necesar alcunoştinţelorabilităţilor personalului crearea oportunităţilor de a icircnvăţa pentru fiecareangajatastfel icircncacirct icircnvăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmă

20 Procesul de proiectare a progra melor de training si dezvoltare Descrieti principalele activitati care il compun Care credeti ca se aseamana cu procesul de invatamant dintr-o facultate Arg

Proiectarea programelor de TampD presupune desfăşurarea următoarelor activităţidefinirea obiectivelor programului selecţia trainerului proiectarea conţinutuluiprogramului selectarea metodelor şi tehnicilor de training pregătirea materialelorprogramarea icircn timp a acţiunilor

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

a) Definirea obiectivelor programuluiObiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect dacăicircndeplineşte trei condiţii- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul caurmare a participării la program obiectivul de performanţă trebuiesă fie formulat clar icircn termeni specifici (nu generali) să fiemăsurabil realist şi să precizeze momentul icircn timp cacircnd seaşteaptă să fie atins- descrie condiţiile icircn care trebuie atinsă performanţa (sprijin dinpartea managerului a subalternilor resurse etc)- stabileşte criteriile de performanţăb) Selecţia instructoruluitraineruluiSelecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative datefiind restricţiile materiale financiare umane şi de timp care acţionează icircn organizaţiePentru a alege icircntre varianta organizării programului cu forţe proprii sau a cumpărăriiprogramului de la o instituţie specializată de educaţietraining trebuie comparateavantajele şi dezavantajele fiecărei variante icircn termeni de oportunitate cost expertiză despecialitate factorul X (alte condiţii care pot icircnclina balanţa preferinţelor icircntr-o anumitădirecţie)c) Proiectarea conţinutului programuluiRedactarea planului de curs presupune realizarea de către instructor a următoareloractivităţi- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor- alegereaconceperea surselor de informare- selecţiaconceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor a exerciţiilor- selecţia metodelor de instruire- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţămodul de curs- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursuluid) Selectarea metodelor şi tehnicilor de trainingMetodele de training se grupează icircn două mari categorii metode de training lalocul de muncă pe post (on-the-job) şi metode de training de tip sală de clasăe) Pregătirea materialelorAceste materiale sunt de obicei incluse icircn pachetul de servicii oferite de instituţiaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201579care furnizează programul de training Cacircnd programul este organizat cu forţe internefirma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale anunţul programului princare se informează publicul-ţintă despre scopul programului locul desfăşurării perioadacondiţiile de participare sumarul programului trebuie să cuprindă obiectivele cursuluisubiectele predate materialele necesare orarul aşteptările faţă de participanţi(punctualitate lucru icircn grup folosirea unor exemple din activitatea lor etc) manualul detraining conţine exerciţii teste studii de caz precum şi scurte materiale din bibliografiacursului culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că trateazăpe larg subiectele incluse icircn program

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

f) Programarea icircn timp a acţiunilorComparativ cu etapele anterioare etapa de faţă pare mult mai simplă ceea ce nueste adevărat deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii timpul este o sursă rară iarprogramarea icircn timp a acţiunilor (icircn ce zi a săptămacircnii se ţine cursul la ce oră care estemomentul de solicitare maximă a atenţieimemorieicapacităţii de analiză a cursanţiloretc) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă

Arg voi la partea a 2 a subiectului fiecare dupa cum considera D

21 Descrieti metodele de instruire pe post ldquotraining-on-the-jobrdquo si e cele de tip sala de clasa asa cum le-am explicat la curs Care vi se par cele mai potrivite si cu ce activitati

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revineinstructorului care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune icircn practicătehnicile şi metodele de training pentru atingerea obiectivelor programului (transfer decunoştinţe competenţe abilităţi comportamente atitudini etc)

Metodele de instruire pe post training on-the-jobAceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid icircn practică alcunoştinţelor dobacircndite mediul de icircnvăţare fiind identic cu mediul de lucrua) Programele de instruire pe post conţin icircn esenţă un set de proceduri deinstruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncăProgramul de instruire pe post se desfăşoară icircn patru paşi- pregătirea angajatului familiarizarea instructor-angajat detectareanivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă motivarea sastabilirea sarcinii de icircndeplinit- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor carespune ce trebuie făcut demonstrează cum se face şi explică de ce- practicarea sarcinii cursantul execută sarcina şi explică etapeleparcurse trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniindaspectele pozitive) şi comunică rezultatele- urmărirea icircn timp a performanţei pe post a angajatului după ceacesta are posibilitatea să practice cele icircnvăţate de unul singur i seSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201580oferă ocazia de a se reicircntacirclni cu instructorul pentru a-şi nelămurieventualele icircntrebări şisau a beneficia de un program adiţionalb) Rotaţia pe posturi este folosită mai ales icircn cazul managerilor nou-angajaţi icircnscopul cunoaşterii icircn profunzime a organizaţiei Icircn timpul rotaţiei pe diferite posturiangajatul este supravegheat de o persoană care lucrează icircn departamentul respectivpersoană care răspunde de orientarea pregătirea şi evaluarea sac) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată deDicţionarul explicativ al limbii romacircne pentru cuvacircntul mentor altoi dintr-o plantăbătracircnă grefată pe o plantă tacircnără pentru a-i transmite acesteia icircnsuşirile saleMentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tacircnărul său coleg are nevoieajutacircndu-l să icircnţeleagă rădăcinile organizaţiei oferindu-i oportunităţi pentru a-şi

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

demonstra calităţile pentru a fi cunoscut şi apreciat932 Metode de training de tip sală de clasăa) Metoda studiilor de cazSe poate aplica individual sau icircn grup pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şirezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor icircntre fapte identificarea problemeiexaminarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora Obiectivul principal alutilizării acestei metode nu stă icircn găsirea bdquosoluţieirdquo ci icircn exersarea de către participanţia cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor susţinereaargumentareapunctului propriu de vedere şi eventual lucrul icircn echipăb) Metoda de icircnvăţare din acţiune (action-learning) face parte din categoriastudiilor de caz vii Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor săscrie un studiu de caz asupra problemei alese după care se reunesc icircn grup cu ceilalţiparticipanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecaredintre ei Pe lacircngă faptul că icircn acest fel ei icircşi dezvoltă un mod structurat de tratare aproblemelor au ocazia de a-şi icircmpărtăşi experienţa de a icircnvăţa unul de la altulAction-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor Aceastămetodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a icircnvăţa să acţionezi ca unmanager este acţionacircnd nu ascultacircnd prelegeri despre cum trebuie să acţionezic) Jocuri şi simulăriAceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor cudeosebirea că vizează icircn principal deciziile de conducere a afacerilor Un tip maideosebit de simulare icircl reprezintă metoda in-basket exercise care este o simulare icircntimp real Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi a planifica acolecta informaţiile relevante şi a lua decizii această metodă se aplică astfel- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe unpost de connducere şi i se furnizează informaţii privind nouaSTRATEGII DE PIAȚĂ ALE FIRMEI ndash ECONOMIA PIEȚEI LIBERE 201581funcţie (strategie obiective relaţii cu sindicatul etc)- se dă cursantul o mapă cu documente care se pot afla oricacircnd pebiroul unui manager- i se cere să le organizeze prioritizeze şi să ia deciziile pe care leconsideră necesare- după expirarea timpului alocat se evaluează activitateadesfăşurată (calitatea deciziilor măsura icircn care s-a tratat setul deprobleme critice) şi se comunică rezultateled) Metoda jocului de roluriDeşi cunoscută această metodă este mai puţin folosită la noi Cursanţiiinterpretează diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei ocazie cu careautodescoperă şi icircnvaţă un anumit comportament Spre exemplu acelaşi cursant poateinterpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat ocazie cu care poatesă-şi examineze atacirct modul propriu de a acţiona pe postul său dar poate să icircnţeleagă maibine şi punctul de vedere al adversarului Eficacitatea acestei metode va sporiconsiderabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt icircnregistrate pe casetă video şi apoi

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă

analizate icircmpreună cu trainerulPentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruireProgramul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreiaun leader este eficace cacircnd există corespondenţă icircntre stilul său propriu de conducere şisituaţia concretă Urmacircnd programul lui Fiedler managerul are posibilitatea să se autoinstruiascăparcurgacircnd următoarele etape- cu ajutorul unei scale Colaboratorul cel mai puţin preferatmanagerul icircşi identifică propriul stil leadership (orientare pesarcină sau pe oameni)- examinează apoi propria situaţie (este favorabilănefavorabilă icircnraport cu stilul său)- icircnvaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilorstructurarea sarcinii puterea de recompensăsancţiune) astfelicircncacirct să se potrivească stilului spropriuTehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton porneşte de laideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său Acestcomportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse icircntre 1 şi 9) grija pentru oameni şigrija pentru producţie Combinate aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri deleadership Obiectivul programului constă icircn icircnsuşirea de către manager a stilului icircn careambele dimensiuni ating valoarea maximă