Strategii de Marketing Intern

download Strategii de Marketing Intern

of 83

Transcript of Strategii de Marketing Intern

Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd. Camelia Apostu

STRATEGII DE MARKETING INTERN- Curs master pentru nvmntul la distan -

Universitatea Lucian Blaga Sibiu Facultatea de tiine Economice Sibiu 2008

CAPITOLUL 1. ROLUL I CONINUTUL MARKETINGULUI INTERN Coninut: 1.1. Definirea noiunii de marketing intern 1.2. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere 1.3. Marketingul intern baza orientrii spre client Introducere: Abordarea de fa pleac de la premiza c exist o distincie clar ntre marketingul intern i cel extern, c aceast mprire are la baz receptorul mesajului de marketing - publicul larg pentru marketingul extern i angajaii firmei pentru marketingul intern. Abordarea de fa pornete de fapt de la concluzia cum c nu trebuie s ne rezumm la a citi cri de marketing pentru a putea considera c suntem specialiti n acest domeniu ci trebuie s ne dm seama c trim ntr-o epoc n care marketingul este omniprezent n domeniul afacerilor i nu numai. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S definii marketingului intern; - S prezentai rolul marketingului intern n activitatea unei companii; - S analizai avantajele pe care le aduce marketingul intern.

Cuvinte cheie: marketing intern, managementul resurselor umane, angajat, comunicare organizaional. Primul motiv pentru care considerm c nu greim n aceast teorie, este faptul c, dei am pornit de la distincia incontestabil ntre marketingul intern i cel extern, crile de marketing nu prezint mai mult de 2 paragrafe referitoare la marketingul intern, iar crile de resurse umane nu prezint nici mcar o pagin care s susin c activitatea de management al resurselor umane apeleaz la instrumente de marketing. Managementul resurselor umane i marketingul sunt considerate domenii distincte n absolut. n realitate, ns, managementul i marketingul sunt interdependente i un top manager ar trebui s fie i specialist n marketing, un marketing manager ar trebui s stpneasc foarte bine managementul general. Mai mult de att, se poate observa cu uurin att n teorie ct i n practic c exist o distincie clar n organigramele firmelor ntre marketing i resurse umane. Departamentul comercial - acolo unde exist aceast structur - include de obicei departamentele de marketing i vnzri, iar departamentul de resurse umane este unul separat. Mai grav, uneori obiectivele de "marketing" ale companiilor sunt de fapt exclusiv de vnzri, iar personalul angajat n acest departament face munca unui agent de vnzri i nu se implic deloc n activitatea de comunicare, n cercetare, etc. Noile teorii i practici de resurse umane folosesc din ce n ce mai des instrumente de marketing clasice. Legtura direct ntre valoarea profesional i motivaia personalului, cultura organizaional i valoarea de pia a

firmei este de la sine neleas. Din acest motiv, nu cumva ar fi acceptabil s considerm c departamentul comercial al unei firme mari ar trebui s includ, pe lng marketing i vnzri, i compartimentul de resurse umane? Toi specialitii de marketing, comunicare, resurse umane, toi autorii de cri care sunt la mare mod n ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al comunicrii i al marketingului total. Noile teorii ale specialitilor, susin tendina de a asimila ntreaga activitate de marketing celei de comunicare. De fapt se susine cu argumente puternice faptul c ntr-adevr trim n epoca comunicrii omniprezente, c totul devine transparent i c dei totul era considerat interdependent i acum 20 de ani, aceast interdependen este astzi sesizabil - vizibil. "Marketingul este de fapt, nu o btlie a produselor n sine, ci o btlie ntre percepiile consumatorilor asupra produselor" (Al Ries, Jack Trout - "Cele 22 de legi imuabile ale marketingului", Editura BrandBuilders, 2004, pag 30). Nu mai sunt necesare separrile teoretice i clasificrile tipologice ale diverselor forme ale marketingului. Acum vorbim de marketing i le includem pe toate. Nu mai are sens s avem 2 forme distincte de marketing ntr-o ntreprindere - marketingul intern care se refer la totalitatea activitilor de marketing reflectate asupra mediului intern al firmei, angajailor, i marketingul extern care are ca principal punct de concentrare consumatorul. Acum consumatorul este un concept generic i primul consumator al produselor este chiar angajatul firmei productoare. Acum c marketingul este un concept general putem afirma c primul produs al firmei este chiar mesajul acestuia. nainte de a fi vndut,

produsul comunic-vorbete celor din jur. i primii oameni care pot auzi mesajul produsului sunt chiar angajaii firmei. Angajaii sunt responsabili pentru transmiterea promisiunii mrcii, dar i garani ai acestei promisiuni n faa consumatorilor. De aceea, comportamentul lor, stilul de a se mbrca, tonul vocii i alte amnunte legate de acetia trebuie s fie n acord cu valorile exprimate de marc. Majoritatea oamenilor cnd aud vorbindu-se despre marketing se gndesc la marketingul care se focalizeaz pe clieni poteniali sau existeni. n esen, ei se gndesc la marketing ca la o funcie ndreptat spre mediul de afaceri extern. Dar cum rmne cu marketingul ndreptat spre clienii interni - angajaii? Marketingul intern ne pune n faa unei abordri strategice i este strns legat de managementul resurselor umane. Efectul intern este valorificarea superioar a capitalului uman i intelectual al organizaiei i creterea motivaiei angajailor. Exist i un efect extern, vizibil, n special acolo unde angajaii sunt cei care "livreaz" promisiunea mrcii i dau personalitate acesteia (n servicii, de exemplu). Nu n ultimul rnd, marketingul intern creeaz un avantaj greu de copiat. Angajaii sunt avocaii dinamici care vorbesc n numele mrcii. Cu toate acestea, multe companii petrec foarte puin timp, i investesc foarte puin atenie, puini bani n brandingul i marketingul intern. Nu prea se ine cont de nevoia ca angajaii s neleag marca i s o comunice mai departe n mod corect. n multe cazuri, vnzarea mrcii n interiorul companiei este mai important dect vnzarea n exterior.

Motivele pentru care companiile ar trebui s i asume marketingul intern sunt multe: - Marketingul intern duce la creterea loialitii fa de companie i a longevitii n firm; - Angajaii pot ajuta mai bine clienii cnd neleg promisiunea mrcii; - Angajaii care cred n marc lucreaz mai cu spor i mai bine. Dar cel mai important, cnd angajaii devin avocai ai mrcii creaz o difereniere real pentru clieni - ceva foarte greu de contraatacat de ctre concuren. Dar care sunt instrumentele cu care lucreaz marketingul intern? Din ce domenii ne inspirm pentru a putea activa pe acest plan? Cu ce sintagme se identific aceast form de marketing? ntrebai fiind "ce nelegi prin marketing intern?" un grup de specialiti n marketing, persoane care studiaz i activeaz cu succes n acest domeniu la noi n ar, rar s-a primit definiia c marketingul intern este marketingul care are ca focus publicul intern al companiei. Cele mai dese rspunsuri au fost: resurse umane, cultura organizaional, comunicare organizaional, motivare, leadership, management, organizarea firmei, etc. Ceea ce reiese este faptul c specialitii n marketing identific marketingul intern n cea mai mare parte cu domenii specifice ale managementului organizaiei. Aa c este inspirat, ca specialiti n marketing, s ne ndreptm interesul spre aceste domenii ale managementului general i al resurselor umane. Concluzia evident ce reiese ar putea fi exprimat prin definirea marketingului intern ca fiind managementul comunicrii organizaionale.

Cnd ne gndim la marketing extern, ne gndim la clieni, altfel spus la publicul larg, care nu face parte din corporaie, pe cnd, dac spunem marketing intern, ne gndim la angajaii firmei, corporaiei. Cei mai muli marketeri sunt preocupai de marketingul extern, de relaia cu clienii, de modalitile de promovare a produselor/serviciilor, de crearea brand-ului etc. Dar ntr-o companie, nu este ndeajuns s se realizeze doar marketing extern, care are ca pilon principal clientul, iar managementul comunicrii organizaionale s fie lsat pe seama resurselor umane. Pentru a se realiza un marketing intern foarte bine pus la punct, departamentul de resurse umane trebuie s conlucreze cu departamentul de marketing pentru a realiza aceast comunicare organizaional. Promovarea oricrui brand, trebuie s porneasc din interiorul corporaiei, i anume de la proprii angajai. Dac proprii notri angajai vor nelege conceptul brandului pe care compania dorete s l promoveze, dac vor deveni ei nii consumatori ai produselor, atunci ei nii vor fi cei care vor promova imaginea brandului, i vor oferi informaii i vor putea astfel s ofere informaii reale privind produsele companiei. O astfel de promovare va fi de 10 ori mai credibil, deoarece va veni din partea unor persoane care nu doar lucreaz n interiorul acelei companii, dar i utilizeaz produsele companiei la care lucreaz. Prin marketing intern, putem crete loialitatea angajailor fa de firm, mulumirea angajailor se va reflecta n interaciunea lor cu clienii, ajutndu-i s neleag mai bine brandul, produsul, astfel clientul are mai mare ncredere c ceea ce cumpr este de calitate i

merit preul pltit. Muli manageri, consider c aceste aspecte privind satisfacia angajailor, ine de managementul resurselor umane, chiar dac acetia folosesc multe strategii de marketing, pentru a-i motiva pe angajai, pentru a-i face s neleag compania i care este menirea ei, care este mesajul pe care dorete s l transmit consumatorilor etc. Din pcate, sunt puine firmele (sau chiar deloc) care neleg c departamentul de resurse umane trebuie s lucreze cot la cot cu departamentul de marketing pentru a-i ndrepta atenia ctre cel mai important client al firmei, i anume propriul su angajat, care poate fi cel mai mare promotor al imaginii firmei. Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul de marketing intern i marketing extern, ca un tot unitar, altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat s se gndeasc att la marketing intern, ct i la marketing extern. Am nceput cu marketing intern, deoarece considerm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingul intern, deoarece mesajul cu care compania dorete s ias pe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect de angajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmite mesajul i celorlali. Aadar, s nu omitem, ca marketeri, cea mai important resurs a unei companii, i anume angajatul, s nu ne rezumm doar la faptul c n cri vom gsi tot ce trebuie s tim despre i cum se face marketing, cri care, majoritatea omit faptul c marketingul intern este cel de la care trebuie s porneasc crearea imaginii brandului. Precum spunea i Ted Levitt, Cele mai importante valori

- oamenii votri, reputaia voastr, brandurile voastre i clienii votri - nu se gsesc n cri. Explozia teriarului a fost determinat de necesitatea realizrii unui echilibru ntre satisfacerea trebuinelor individuale i exploatarea economiilor pe o scal variind de la producia de mas, la repartiia de mas 1 . n acest context, a devenit obligatorie analiza detaliat a sectorului serviciilor n scopul de a se asigura c viitoarele transformri de resurse sunt direcionate ctre domeniile poteniale cele mai promitoare. Acest lucru a generat necesitatea abordrii serviciilor ntr-o optic de marketing, demers perfect posibil dac avem n vedere faptul c universalitatea reprezint o trstur a marketingului, unanim acceptat de specialiti. Datorit relaiei personale mai strnse dintre prestatorul i consumatorul / utilizatorul de servicii, mult timp s-a crezut c abordarea serviciilor ntr-o optic de marketing este mai puin necesar dect n cazul produselor. Evoluiile sectorului teriar au infirmat ns aceast presupunere. Cile ferate din anumite ri vest europene au clacat pentru c s-au concentrat mai mult asupra afacerilor dect asupra transportului; cinematografia a nregistrat un regres deoarece a ignorat i a opus rezisten televiziunii, omind s vad c filmele i televiziunea sunt dou pri ale afacerii spectacolului. Aceste evoluii au evideniat urmtoarea concluzie: unele servicii au avut de suferit datorit lipsei de receptivitate fa de nevoile clienilor. Relansarea acestor servicii a fost posibil datorit marketingului.1

Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest, Heinemann Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.

Nevoia de marketing a ntreprinderilor prestatoare a mai fost determinat i de ali factori: dinamismul economico-social, intensificarea concurenei, saturarea pieelor, multiplicarea actelor de schimb. n mod concret, marketingul a devenit pentru ntreprinderile de servicii un nou mod de a vedea o afacere, un demers practic, o funciune i o tiin. Aplicarea marketingului n servicii a permis managerilor s urmreasc i s neleag continua schimbare a cerinelor pieei i s-i adapteze rapid producia, preul, distribuia i activitatea promoional la aceast schimbare. Pentru ca transferul de for de munc n sectorul teriar s continue i s aib ca efect mbuntirea standardului de via al oamenilor este necesar ca fiecare serviciu s fie proiectat i condus n optica marketingului pentru a realiza combinaia optim de capital, for de munc i tehnologie. A considera dezvoltarea sectorului teriar doar ca un mijloc de ocupare a populaiei neangajate, fr a lua n consideraie valoarea adugat de un astfel de transfer, este o reet sigur pentru un declin continuu. Apariia mai trzie a marketingului serviciilor a fost determinat de o serie de factori subiectivi i obiectivi. Principalul factor subiectiv l-a constituit nclinaia spre conservatorism a marii majoriti a oamenilor 1 . Acetia nu pot suferi i adesea detest schimbarea. Aceast nclinaie este caracteristic att beneficiarilor ct i prestatorilor de servicii. Chiar n mediile deja familiarizate cu schimbarea, unde oamenii au acceptat transformarea ca fiind inevitabil, mai exist prejudeci. Marketingul i1

B. Howard Elvy Marketing, Made Simple Books, London, 1990, p. 73.

asum un risc ncercnd o inovaie att a modului n care li se cere oamenilor s munceasc ct i a felului n care s-i cheltuiasc banii. Rezistena prestatorilor i a clienilor la inovaia n servicii trebuie s fie permanent anticipat, att prin cercetarea comportamentului consumatorului / utilizatorului de servicii, ct i prin pregtirea i perfecionarea personalului ntreprinderilor prestatoare. Din partea cealalt, explozia relativ trzie a teriarului i caracteristicile serviciilor reprezint principalii factori obiectivi care au determinat apariia mai trzie a marketingului serviciilor. n domeniul serviciilor, marketingul poate contribui la maximizarea satisfaciei derivate din consumul resurselor limitate n condiiile existenei unui anumit dinamism i a unei anumite dezvoltri a teriarului. n domeniul serviciilor, marketingul reprezint faza de dezvoltare n care este fcut o ncercare controlat, pe baze tiinifice, de satisfacere att a prestatorilor ct i a consumatorilor / utilizatorilor. n legtur cu impactul caracteristicilor serviciilor asupra evoluiei marketingului, se impun precizate cteva aspecte: n primul rnd, criteriile obiective de performan, care i ajut pe consumatori n evaluarea produselor, datorit caracterului material al acestora, sunt aceleai pentru un anumit produs (culoare, gust, dimensiuni etc.). n cazul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii, consumatorul este preocupat de o multitudine de satisfacii, care variaz de la serviciu la serviciu i de la prestator la prestator. n

consecin, prestatorul trebuie s tie exact ce avantaje dorete consumatorul i apoi s le realizeze n oferta sa; n al doilea rnd, exist dihotomia omogenitii i eterogenitii, potrivit creia produsele sunt de obicei clasificate ca aparinnd primei categorii, iar serviciile, ultimei. Eterogenitatea serviciilor a determinat apariia mai trzie a marketingului n acest sector, deoarece caracteristicile serviciilor se manifest diferit de la o categorie de servicii la alta (spre exemplu, la un nivel se manifest eterogenitatea n serviciile educaionale i la un alt nivel, n cazul serviciilor de asigurri); n al treilea rnd, perisabilitatea serviciilor impune conducerea cererii pentru servicii. Produsele nefiind perisabile, putem echilibra fluctuaiile cererii pentru a se ajunge la o capacitate decizional optim. n domeniul serviciilor, datorit perisabilitii i caracterului rigid al ofertei, apar probleme cu privire la sincronizarea cererii cu oferta. Conducerea cererii pentru servicii devine un demers obligatoriu, iar instrumentele marketingului au o contribuie deosebit. Att factorii subiectivi ct i cei obiectivi, prin consecinele lor (o oarecare reticen, existena unei eterogeniti n ceea ce privete modul de manifestare a fenomenelor n domeniul serviciilor etc.), au fcut ca n cadrul tiinei marketingului, acest domeniu specializat marketingul serviciilor s apar mai trziu i s se afle n prezent ntr-un proces de consolidare i de dezvoltare. Dup unele aprecieri, problema tratrii difereniate a marketingului serviciilor a fost evideniat, pentru prima dat, ntr-un articol publicat de William J. Regan n anul

1963 1 . Ulterior, au fost identificate, numai n limba englez, peste 2000 de lucrri de specialitate 2 . La rndul su, prestigioasa Asociaie American de Marketing (A.M.A.), n anul 1981, a organizat prima conferin anual dedicat n ntregime marketingului serviciilor. Pretabil perfecionrii, marketingul serviciilor este astzi un concept profund, bine elaborat, ce trebuie s ocupe un loc important n preocuprile managerilor din servicii. Marketingul serviciilor vizeaz realizarea unui serviciu excelent, asigurnd sinergia strategiei i execuiei singura care optimizeaz resursele ntreprinderii de servicii pentru ndeplinirea obiectivelor previzionate. Asigurarea sinergiei strategiei i execuiei plaseaz relaia marketing calitate ntr-un nou cadru. n domeniul serviciilor, marketingul i calitatea reprezint un singur obiect de studiu i nu dou discipline separate. Mai exact, una (calitatea serviciilor) o susine pe cealalt (marketingul serviciilor). Plecnd de la analiza factorilor care condiioneaz calitatea unui serviciu 3 (fig.1), Christian Grnroos, reprezentantul colii nordice de marketingul serviciilor, a sugerat necesitatea introducerii a dou noi concepte: marketingul intern i marketingul interactiv 4 .William J. Regan The service revolution n Journal of Marketing, juillet, 1963. 2 Raymond p. Fisk, Patriya S. Tonsuhaj Services marketing an annotated bibliography, A.M.A., 1985. 3 Pierre Eighier, Eric Langeard A Conceptual Approach of the Service Offering, Ed. H. Hardvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of Economics and Business Administration, 1981. 4 Cristian Grnroos A Service Quality Model and its Marketing Implication, European Journal of Marketing, 1984, nr. 4, pp. 36-44.1

Complexitatea factorilor evideniai n fig. 9.1, interdependena dintre ei i caracteristicile serviciilor impun evidenierea a trei forme de marketing n servicii: marketingul extern (echivalentul celui tradiional), marketingul intern i marketingul interactiv (marketingul relaiei prestator-client). Frank Cespedes susine necesitatea existenei unui marketing unitar la nivelul ntreprinderii 1 . Pentru ntreprinderea de servicii, marketingul unitar reflect armonizarea celor trei forme de marketing (fig.2) n scopul satisfacerii depline a consumatorului. Eficiena marketingului ntreprinderii de servicii va fi determinat de sinergia celor trei forme de marketing, motiv pentru

1

Frank V. Cespedes Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales and Service (Boston: Harvard Business School Press, 1995).

care, n lucrare, am introdus conceptul de trilogie a marketingului.

n aceast accepiune, care caracterizeaz marketingul serviciilor dup anii 80 ai secolului trecut, cele trei forme de marketing contribuie la valorizarea imaginii ntreprinderii, la fidelizarea clientelei i la asigurarea unei comunicri eficiente. Mai mult, marketingul intern era asimilat operaiunilor de management asociate cu pregtirea serviciilor, iar marketingul interactiv, cu conducerea cererii pentru servicii, ambele forme de marketing, consecin a vnzrii personale i a contactului personal, specifice prestrii majoritii serviciilor, formnd capacitatea managerial a ntreprinderii de servicii (unii specialiti considernd-o a cincea variabil a mix-ului de marketing). A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de servicii presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile,

aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului, presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n parte i o atitudine total 1 . Cu alte cuvinte, managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemenea climat n interior, astfel nct angajaii care deservesc consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitive. Acest climat se reflect n cultura organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei ntreprinderi transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori pe care s le implementeze 2 , cultura organizaional este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale ntreprinderii de servicii i implic ntregul personal. Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este important deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin, fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea unei culturi organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un mod convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea1

Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 14. 2 Benjamin Schneider Notes on Climate and Culture Managing Services, Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor, dornici s le depeasc ateptrile. Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l constituie transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii. n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare prestrii unor servicii de calitate. Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor se mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile desfurate.

1.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncrederen domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Presupunnd c ateptrile clientului sunt corect nelese (Ecart 1) i c serviciile au fost proiectate conform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea totui nemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste

nemulumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fie insuficient pregtit, fie insuficient motivat, fie suprasolicitat (fig. 3)

Aa cum rezult din fig.3, diferenele dintre normele de calitate stabilite de ntreprinderea de servicii i serviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factori care in de activitatea personalului prestator (fig. 4)

Concentrndu-se pe rolul critic al angajailor n furnizarea serviciilor de calitate i dezvoltnd strategii care s conduc la eficientizarea activitii acestora, ntreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul 3. Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determin, permite formularea unei concluzii, unanim acceptate de specialitii n marketingul serviciului: n servicii, rolul angajailor este determinant. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat;

reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul. Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ. Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit. n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui creeaz clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor).

Benjamin Schneider i David Bowen 1 , pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 5 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.

1

Benjamin Schneider, David E. Bowen The Service Organization: Human Sources Management Is Crucial, Organizational Dinamicsl, Spring 1993, p. 39.

Figura 5 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilizare 1 . Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoional 2 . Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n politica de personal. Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii din prima linie trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune.1

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131. 2 Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner Services Marketing, Mc Graw Hill, 1993, p. 307.

n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite. n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 1 . Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dectPeter Drucker The New Productivity Challenger, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79.1

angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

1.2. Marketingul intern baza orientrii spre clientn managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o abordare funcional, care a delimitat activitile de personal orientate spre interiorul ntreprinderii de cele de marketing orientate spre clieni. n anii 90 ai secolului trecut, managementul marketingului i managementul resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu clientul1 . Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai. n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice1

Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten Unternehnnens, Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.

au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor 70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de servicii 1 . Noiunea de clieni interni s-a impus n servicii n momentul n care recunoaterea angajatului n calitate de client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul promovat la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol: creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a furniza un serviciu de calitate; favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a serviciului. Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de1

Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing Strategy & Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.

servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii (fig.6).

Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare: atragerea i pstrarea salariailor buni; precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete climatul de munc din ntreprindere; ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului oferit; s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de aciune al ntreprinderii; motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile servicii i cu randamentul ntreprinderii;

asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul ntreprinderii i c particip direct la prestarea serviciului. ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea unui climat organizaional corespunztor; conducerea personalului de contract i a clientelei. Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent, se pot distinge trei perspective n nelegerea marketingului intern 1 : a) marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent a tuturor deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia. Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial c o asemenea orientare focusat pe problemele angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea salariailor (spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi programul de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest lucru nu convine salariailor); b) marketingul intern ca metod: punctul de plecare al marketingului intern ca metod l constituie acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din interiorul ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier - fig. 7.1

Manfred Bruhn Op. cit., pp. 213-214.

n consecin, se realizeaz o transpunere a mixului de marketing extern la nivelul prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern care conine: politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de munc); politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor bneti pentru personal); politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i transmitere a informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale etc.); politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de comunicare intern, cum ar fi presa intern, buletinul de informare a salariailor etc.). c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia angajailor se intercondiioneaz n sensul unui marketing relaional fiind percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu 1 .1

Stauss B. Schulze H.S. Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, pp. 149-158.

O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern evideniaz faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a marketingului extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii (marketingul intern ca metod) i nici considerarea exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul intern ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni. Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formuleaz urmtoarea definiie: marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului i management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard L. Berry definete marketingul intern ca reprezentnd atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului ntreprinderii 1 . Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei caracteristici majore:

1

Leonard L. Berry, A. Parasuraman Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New-York, 1991, p.171.

este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul intern trebuie s fie planificat, implementat i controlat ca orice proces managerial. Din aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie s aib obiective clare, strategii i tactici specifice; este o orientare simultan spre clieni i spre angajai: marketingul intern vizeaz realizarea unei orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal; este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern reprezint o filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia. ntrebri recapitulative: Enumerai motivele pentru care companiile trebuie s-i asume marketingul intern. Precizai factorii care contribuie la apariia ecartului 3. Ce rol ndeplinete marketingul intern i care sunt obiectivele secundare ale acestuia? Explicai structura mix-ului de marketing intern. Prezentai caracteristicile majore ale marketingului intern. Bibliografie suplimentar: - Virgil Balaure (coord) Marketing, editura Uranus, Bucureti - Philip Kotler Managementul marketingului, editura Teora, Bucureti

- Philip Kotler - Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, editura Curier Marketing, Bucureti, 2003 - Philip Kotler - Conform lui Kotler. Cea mai important autoritate n marketing i rspunde la ntrebri, editura Brandbuilders, Bucureti, 2006 - Jim Blythe - Esenialul n marketing, editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2005 - Jim Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, editura Codecs, 2005

CAPITOLUL 2. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN Coninut: 2.1. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional 2.2. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact 2.3. Impactul marketingului intern asupra clientelei Introducere: Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S precizai modalitile de segmentare a pieei interne. - S definii climatul organizaional; - S prezentai trsturile de personalitate ale personalului de contact; - S analizai factorii determinani ai comportamentului personalului de contact. Cuvinte cheie: climat organizaional, personal de contact, clientel.

2.1. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaionalUna dintre misiunile marketingului intern este de a determina existena unui climat organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii percep aceast ofert, reflectat n climatul organizaional. La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional se refer la un ansamblu de caracteristici msurabile ale mediului de munc, caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici influeneaz motivaiile i comportamentele 1 . Analiza climatului organizaional se poate efectua: la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa de locul su de munc; la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce aparin aceluiai compartiment, fa de mediul de munc specific; la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor fa de mediul de munc al ntreprinderii.Livin G. i Wilson T.B. Organizational Climate Is A System, Inforum, t 1978, p.3.1

Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul organizaional poate s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor. Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod special n domeniul serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii unei bnci s se plng de degradarea serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui, sosirea unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat organizaional a afectat comportamentul personalului bncii. n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor trebui s aloce sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai. Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat organizaional motivant, devine singura opiune a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai mulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i, implicit, clieni satisfcui.

n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii vor trebui: s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei obiective s fie clare i realiste; s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n acest context, s transmit informaii pertinente acestora; s intensifice relaiile dintre compartimente i dintre funcii; s realizeze o comunicare clar ntr-un climat de ncredere i s stimuleze criticile constructive; s responsabilizeze personalul n ceea ce privete obiectivele i s recompenseze un randament superior n procesul de prestare; s creeze noi provocri sub forma unor oportuniti circumstaniale i s ofere angajailor motive pentru a tri sentimente de satisfacie. Pentru manageri, gestionarea climatului organizaional n optica marketingului intern devine una dintre prioritile majore ale procesului decizional, avnd un impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate. Punctul de plecare n gestionarea climatului organizaional l constituie cunoaterea de ctre managerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii, definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora, precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie 1 . Pentru a obine aceste informaii se impune o segmentare a pieei interne a ntreprinderii de servicii (dup statut, vechime, compartiment etc.), considerndu-se cPfan, B. Detzel, D. i Geller, A. Satisfy Your Internal Customer, n The Journal of Business Strategy, nov.-dec. 1991.1

ateptrile angajailor sunt relativ omogene n cadrul fiecrui segment (fig. 8). Pe baza informaiilor astfel obinute se fundamenteaz planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate n optica marketingului vizeaz creterea satisfaciei salariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere. Aceste activiti sunt grupate n dou mari categorii: activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailor i activiti care asigur gestionarea comunicaiilor interne.

Gestionarea atitudinilor angajailor n optica marketingului intern are ca scop: recrutarea de talente; crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip, bazat pe relaii client-client (fiecare serviciu are un client intern, care presteaz un serviciu clientului extern); crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze clientul (marele patron este clientul).

Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului intern vizeaz: furnizarea de informaii necesare angajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe; comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu; comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor; favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul de contact pn la managerii de top).

2.2. Impactul marketingului intern asupra personalului de contactO parte a prestrii majoritii serviciilor o constituie vnzarea personal i contactul personal. Acest lucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o atenie special personalului de contact, care este direct implicat n operaiunile de management asociat cu pregtirea serviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. n consecin, conducerea ntreprinderii de servicii trebuie s foloseasc marketingul intern pentru a determina un anumit comportament al personalului de contact fig. 9.

Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale clienilor, personalul de contact trebuie s determine, prin

personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celor dou pri implicate ntr-o tranzacie de servicii (fig. 10). Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducerea ntreprinderii i personalul de contact este abordat n optica marketingului. n mod concret, marketingul intern ofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea personalului de contact: angajaii buni pe locuri potrivite; definirea obiectivelor tranzacionale; gestionarea corespunztoare a motivaiilor personalului de contact; gestionarea corespunztoare a atitudinilor personalului de contact; controlarea rezultatelor obinute; schimbarea personalului necorespunztor. Datorit importanei pe care o are, personalul de contact al ntreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniat faptul c o atitudine comercial eficient a personalului de contact se fundamenteaz pe anumite trsturi de personalitate (fig. 11).

Aa cum rezult din fig. 11, atitudinea comercial a personalului de contact este determinat, n primul rnd, de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoate clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepe ct mai corect nevoile i ateptrile clientului). Din aceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat n activitatea de recrutare a personalului de contact. Dorina de autodepire reprezint a doua trstur de personalitate ce trebuie s caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndi o anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina de mbuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis (receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint o alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea ncrederii n serviciile furnizate este determinat, n mare msur, de receptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alt trstur de personalitate, care determin atitudinea comercial a personalului de contact, este extrovertirea. Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul, accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor. Trebuie precizat faptul c angajaii prea extrovertii au

tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind preocupai exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul plan nelegerea clientului, a nevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a personalitii personalului de contact. n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului puterea de a accepta mai relaxat necunoscutul i atacurile ocazionale din partea unor clieni. Rolul marketingului intern este de a impune aceste trsturi de personalitate drept criterii de selecie i recrutare a personalului prestator.

2.3. Impactul marketingului intern asupra clienteleiDatorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a clienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia, implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea experienei client reprezint consecine ale impactului marketingului intern. Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol important n segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. O nepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput este mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante,

hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurile de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o selecie superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc si piard o parte dintre clieni). Dup R. Norman 1 , clientul i asum numeroase funcii n cazul n care el particip direct n procesul de prestare, fiind un veritabil coproductor de sericii: particip activ la diagnosticarea ntreprinderii (aceasta este adevrat n cazul ntreprinderilor de servicii informatice); particip, n calitate de coproductor, la ameliorarea productivitii ntreprinderii de servicii, asumndu-i anumite munci n locul personalului prestator (n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui anumite formulare); particip la controlul calitii: deoarece prestarea i consumul sunt simultane, clientul poate reaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei; particip activ la proiectarea serviciului (n domeniul serviciilor de consultan sau educaionale, calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea clientului); contribuie la motivarea personalului de contact: clienii satisfcui, care i exprim recunotina fa de angajai, joac un rol important n stimularea acestora;

1

Norman R. Service Management Strategy and Leadership Service Business, New-York, John Wiley and Sons, 1990.

influeneaz activitatea comercial a ntreprinderii n msura n care el face reclam serviciului n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni prin comunicare one-to-one. La baza procesului de implicare a clienilor n prestarea serviciilor se afl dorina participrii acestora, care este determinat de ateptrile lor. Din aceast perspectiv, n optica marketingului intern, personalul de contact trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor. Clientul poate refuza participarea sa la procesul de prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi stimulat: n plan emoional plcerea de a participa, alturi de prestator, la anumite activiti; n plan economic obinerea unui pre mai redus pentru serviciul primit; n plan temporal economisirea de timp; n plan social contactul cu ali clieni pe timpul prestrii serviciului; n plan intelectual posibilitatea de a-i manifesta creativitatea, de a aduce inovaii pe timpul prestrii serviciului. ntrebri recapitulative: Precizai responsabilitile managerilor ntreprinderii n optica marketingului intern. Care sunt modalitile de segmentare a pieei interne? Enumerai factorii determinani ai comportamentului personalului de contact. Explicai rolul personalului de contact.

Care sunt trsturile de personalitate ale personalului de contact? Enumerai funciile asumate de client n opinia lui R. Norman. Bibliografie suplimentar: - Virgil Balaure (coord) Marketing, editura Uranus, Bucureti - Philip Kotler Managementul marketingului, editura Teora, Bucureti - Philip Kotler - Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, editura Curier Marketing, Bucureti, 2003 - Philip Kotler - Conform lui Kotler. Cea mai important autoritate n marketing i rspunde la ntrebri, editura Brandbuilders, Bucureti, 2006 - Jim Blythe - Esenialul n marketing, editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2005 - Jim Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, editura Codecs, 2005

CAPITOLUL 3. NIVELUL STRATEGIC AL MARKETINGULUI INTERN Coninut: 3.1. Analiza situaiei interne i externe 3.2. Obiectivele marketingului intern 3.3. Strategia marketingului intern Introducere: Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul de marketing intern i marketing extern, ca un tot unitar, altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat s se gndeasc att la marketing intern, ct i la marketing extern. Am nceput cu marketing intern, deoarece considerm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingul intern, deoarece mesajul cu care compania dorete s ias pe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect de angajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmite mesajul i celorlali. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S definii strategia marketingului intern; - S prezentai rezultatul unei analize a satisfaciei personalului; - S sistematizai obiectivele marketingului intern; - S prezentai dimensiunile planului de comportament.

Cuvinte cheie: satisfacia personalului, motivarea personalului obiective strategice, cycle of succes. Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie planificat i implementat. n viziunea lui Grnroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflect n cinci etape distincte (fig. 12).

3.1.

Analiza situaiei interne i externe

Reprezint punctul de plecare al procesului de planificare a marketingului intern. Scopul acestei analize diagnostic este obinerea de informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra forelor i slbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaii pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului intern. n viziunea lui M. Bruhn 1 , rezultatul unei analize asupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi de servicii ar putea arta ca n figura 13. Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui prioritile conducerii ntreprinderii de servicii.

1

M. Bruhm Op. cit., p. 217.

3.2.

Obiectivele marketingului intern

Sunt stabilite pe baza analizei situaionale. Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal (un indicator); un scop 1 . n sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe i cele interne, pe de o parte i intre obiectivele strategice i cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului1

V. Balaure (coord) Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2002, p.314.

Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca n figura 14.

Aa cum rezult din figura 14 obiectivele strategice interne vizeaz mai ales procese de durat i adeseori mentale care privesc managementul i salariaii. Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca cycle of succes. Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice externe vizeaz realizarea unei percepii pozitive a clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator client (intern sau extern).

3.3. Strategia marketingului internDup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a doua activitate important a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Prin strategia de marketing intern se nelege stabilirea deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei dimensiuni: o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate domeniile decizionale ale marketingului intern; o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului intern; o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi operaionalizat marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate urmtoarele forme de organizare 1 : - crearea unui compartiment de marketing intern; - lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de marketing; - organizarea unei echipe pe proiect. ntrebri recapitulative: Prezentai n viziunea lui Manfred Bruhn rezultatul unei analize asupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi.1

Manfred Bruhn Internes Marketing. Integration der Kundern und Mitarbeiter orientierung, Edition IIa, Wiesbaden, 1999, p.123.

Realizai o sistematizare a obiectivelor marketingului intern. Analizai dimensiunile planului de comportament. Bibliografie suplimentar: - Virgil Balaure (coord) Marketing, editura Uranus, Bucureti - Philip Kotler Managementul marketingului, editura Teora, Bucureti - Philip Kotler - Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, editura Curier Marketing, Bucureti, 2003 - Philip Kotler - Conform lui Kotler. Cea mai important autoritate n marketing i rspunde la ntrebri, editura Brandbuilders, Bucureti, 2006 - Jim Blythe - Esenialul n marketing, editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2005 - Jim Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, editura Codecs, 2005

CAPITOLUL 4. NIVELUL TACTIC AL MARKETINGULUI INTERN Coninut: 4.1. Segmentarea personalului 4.2. Instrumentele marketingului intern Introducere: n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la headhunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S definii segmentarea i s prezentai modele de segmentare n marketingului intern; - S explicai interdependena manager-angajatclient; - S prezentai principalele instrumente de marketing intern; - S identificai cmpurile de decizie n managementul personalului orientat spre client. Cuvinte cheie: segmentare, comunicare, headhunteri, munca n echip, delegare, recompensare, satisfacia clientului.

4.1. Segmentarea personaluluiEste activitatea care ncheie etapa de planificare strategic a marketingului intern. Prin segmentarea personalului se nelege gruparea personalului ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta, pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderii etc.) i cele psihologice (obiectivele personale privind cariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele mai folosite n acest demers. Un exemplu de segmentare a personalului este prezentat n fig. 15. Segmentarea se face n funcie de 2 criterii: frecvena relaiilor cu clienii i natura relaiilor cu clienii.

O segmentare corect i relevant permite conducerii ntreprinderii de servicii s cunoasc portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate aciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fi difereniate pe fiecare segment).

4.2. Instrumentele marketingului internStabilirea acestor instrumente reprezint coninutul etapei de planificare operativ a marketingului intern. Instrumentele marketingului intern provin din dou surse. (fig. 16). Aceast abordare este sugestiv n demersul teoretic de analiz a coninutului marketingului intern, dar devine irelevant n practicarea marketingului intern la nivelul ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor ntr-o viziune sistemic (fig. 17).

a) Selecia personalului n marketingul intern: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici, efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cu efortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel de mare. Principalele zone decizionale ale managementului personalului, orientat spre client sunt prezentate n fig.18. ntreprinderile de servicii performante urmresc selecia viitorilor colaboratori nu numai dup criterii profesionale, ci i dup criterii de competen social i dup atitudinea solicitantului fa de client. Cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilor de servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia, realizeaz profile ale candidailor n funcie de ateptrile clienilor pentru fiecare post din structura organizatoric i utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilor angajai. n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica marketingului intern (fig. 19) presupune intervievarea unui numr ct mai mare de solicitani. n cartea sa Clieni pentru o via, Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniaz: Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu ai cutat suficient 1 . La rndul su, Jim Daniel, preedinte al performantei bnci Friendly Bank din Oklahoma City, susine c: O provocare continu este de a gsi oameni ... care au caliti necesare pentru prestarea unor servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagineCarl Sewell, Paul B. Brown Customers for Life, New-York: Doubleday Currency, 1990, p.68.1

clar asupra a ceea ce candidatul simte cu adevrat n ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o anumit msur, n contact cu clienii n muncile anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succes acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan 1 .

Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown Service Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions, Homewood, III: DowJones Irwin, 1989, p. 51.

1

n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la headhunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. n Romnia, deocamdat, piaa pentru headhunting este redus (dou companii axate pe headhunting). Headhunter-ul nu crede n pile i consider c angajarea prin concurs este pentru mediocrii.

b) Comunicarea n marketingul intern: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrarea angajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum se ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor din cadrul ntreprinderii, cum contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecrei ntreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicat angajailor cu fiecare ocazie. Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care practic un marketing intern performant, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este un cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar este cuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilor fa de ntreprindere, fa de importana ndeplinirii obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea angajailor

este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing intern performant fa de celelalte 1 . Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se realizeaz prin msuri de comunicare intern i msuri de comunicare extern. Pentru structurarea ansamblului msurilor de comunicare intern din marketingul intern apare adecvat diferenierea acestora dup mediul de comunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 20). Msurile de comunicare extern n marketingul intern sunt determinate de faptul c personalul ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe ale acesteia. n calitate de aa numii second audience, angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a ntreprinderii 2 . n cadrul marketingului intern se pot distinge dou forme de manifestare a msurilor de comunicare extern: msuri de comunicare extern care se adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor interni (salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi i evidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea, constituie exemple de comunicare extern;

1

Luigi Dumitrescu Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185. 2 Leonard L. Berry The Employee as a Customer, n Journal of Retail Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.

msuri de comunicare extern care se adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prin mesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre exemplu, afie cu titlul Clientul este rege, reflect clar orientarea spre client a ntreprinderii. c) Pregtirea personalului pentru performan: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea angajailor pentru prestarea unor servicii fr erori. Scopul acestei pregtiri este modificarea trsturilor personale cognitive (cunotine, aptitudini), afective (atitudini) i de comportament (comportament orientat spre client). Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrul mediului de referin al ntreprinderii de servicii. Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu,

pentru c nvarea reprezint un element determinant al ncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentru sine. Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee nu numai cum trebuie fcut ci i de ce trebuie fcut. Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin pregtire continu se ntinde de la organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn la discuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, la ntreprinderile de telecomunicaii Motorola, fiecare salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe an n aciuni de perfecionare profesional. n plus, exist aa numitul Sistem de dezvoltare a personalului (SDP) n cadrul cruia se adopt decizii / convenii anuale pentru dezvoltarea personal i profesional a fiecrui colaborator. n optica marketingului intern, pregtirea i instruirea trebuie s vizeze nu numai personalul de execuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional. Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageri trebuie s provoace schimbri n modul de gndire: de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client; de la acceptarea status quo-ului, la standarde nalte; de la angajat care poate fi nlocuit la angajat de nenlocuit; de la tradiie i siguran, la experiment i risc; de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc. Sistematic, managerii de la nivel tactic i operaional trebuie s fie testai din punct de vedere al dezvoltrii calitative (ntrebri de genul Ce realizri

importante ai avut pe plan profesional?; Ce filosofie avei fa de angajaii subordonai i fa de clieni? etc.) i din punct de vedere al abilitii de a fi un lider real pentru subordonaii si (referindu-se la rolul liderului, Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este de a fi o trompet cu un sunet clar). n optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltri a personalului orientat spre client trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: procesul de instruire trebuie s fie susinut de un suport informaional corespunztor; n procesul instruirii se recomand utilizarea unui mix de metode de nvare; instruirea trebuie s fie instituionalizat; procesul de instruire trebuie evaluat i corectat permanent. d) Accentuarea spiritului de echip: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Lucru n echip devine o necesitate n servicii deoarece munca prestatorilor este solicitant, adesea frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clieni ce trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor unei curse aeriene, n sezon) poate fi copleitor din punct de vedere fizic i psihic. Ceea ce clienii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi, n realitate, comportamentul unor prestatori obosii. n acest context, un important factor dinamizator n susinerea motivaiei angajailor este servirea n prezena colegilor de echip. O comunitate interactiv a angajailor care se ajut reciproc, care se neleg i nva mpreun reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n

prestarea unui serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor implicai n procesul de prestare. Munca n echip ridic miza pentru performana individual. n acelai timp, dezamgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic dect dezamgirea managerului. Doar puini factori pot stimula mai puternic dect respectul colegilor de echip. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit de ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente sentimente de cooperare n loc de competiie, sentimente de interdependen n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare. Munca n echip stimuleaz att capacitatea angajailor de a oferi servicii de calitate, ct i dorina acestora de a presta un serviciu care corespunde ateptrilor clienilor. Munca n echip este un bun tonic. Ea genereaz controlul i puterea. n consecin,

munca n echip amplific capacitile angajailor pentru furnizarea unor servicii excelente. Deoarece munca n echip este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorit, n special, inseparabilitii serviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat de manageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini, sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipe trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc 1 : simt c fac parte dintr-o echip n ntreprinderea n care lucrez; fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienilor; simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de cooperare i nu de concuren; simt c sunt un membru important al ntreprinderii la care lucrez. Importana lucrului n echip este determinat i de faptul c dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii de servicii, a relaiilor client-furnizor intern, prin analogie cu relaia client-furnizor extern, a scos n eviden anumite limite. Introducerea conceptului client-furnizor intern a fost susinut de faptul c n interiorul ntreprinderii de servicii exist ntotdeauna un client, care dorete s-i mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei client-furnizor extern este direct economic (este o relaie comercial), finalitatea relaiei client-furnizor1

Iuliana Cetina Op. cit., p.62.

intern este performana produciei de servicii: este un mijloc n slujba finalitii ntreprinderii. Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei client-furnizor intern evideniaz apariia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai bine dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, ce trebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, aceste relaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtnd ntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat, cel extern. Munca n echip, cea care se bazeaz pe parteneriate interne orientate spre client, elimin aceste conflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul extern. Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncrederea i este un puternic factor motivator. e) Stimularea creativitii i libertii decizionale: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n manageri, frneaz dezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor de servicii, alung pe cei mai capabili angajai (care doresc o munc mai interesant). n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide scade i satisfacia consumatorilor, care doresc prestaii personalizate. Angajaii fr iniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii ca la carte, n timp ce consumatorii ateapt s primeasc servicii personalizate, croite n funcie de tipologia fiecruia (ateptri, pregtire, temperament etc.).

Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au nevoie de reguli i norme pentru a asigura operaionalizarea eficient a procesului managerial, dar acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitatea angajailor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegrii de ctre manageri. Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitate reprezint o condiie esenial a practicrii managementului participativ i, implicit, a creterii satisfaciei clienilor interni. Fr ndoial c deplasarea autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot mai aproape de consumator, implic mult rbdare i preocupare pentru reducerea numrului de reguli existente. n acelai timp, delegarea nu este posibil dect acolo unde exist angajai foarte bine pregtii profesional i suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea transferat de manageri. Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie chestionai n legtur cu percepia lor fa de orientarea voluntar a stilului de conducere al managerilor. Principalele aspecte urmrite sunt: dac stilul de conducere este orientat puternic spre oameni; dac managementul este prezent frecvent aproape de oameni; dac angajaii se simt implicai n procesul de adoptare a deciziilor; dac informarea i comunicarea sunt permanent perfecionate i mbuntite; dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre rezultate;

dac angajaii sunt implicai n consilierea clienilor; dac n ntreprindere se urmrete atenuarea rzboiului intern al hrtiilor; dac angajaii au libertatea de a trata flexibil clienii; dac climatul din ntreprindere ncurajeaz iniiativa angajailor; dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii de perfecionare; dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii pentru sigurana locului de munc. Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing intern se realizeaz cu succes numai atunci cnd managerii practic delegarea pentru stimularea creativitii subordonailor. f) Evaluarea i recompensarea: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. i politica de salarizare poate fi folosit ca instrument al marketingului intern. O politic de salarizare orientat spre clientul intern se fundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea. Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit s presteze un serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe msurarea rezultatului ignornd msurarea comportamental, care reflect percepia clientului fa de corectitudinea i promptitudinea prestrii. n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz s recompenseze pe cei mai buni angajai adesea se

concentreaz, n mod exclusiv, pe recompense financiare ignornd avantajele oferirii de recompense morale. n optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune existena unui sistem eficient de msurare a performanelor. Msurarea performanelor permite identificarea angajailor care merit s fie recompensai i a celor care nu merit. Msurarea performanelor unui prestator trebuie s in cont de contribuia sa la operaionalizarea strategiei ntreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta. Referindu-se la importana msurrii i recompensrii, Alexander Sandy Berry, vicepreedinte la Signet Bank, din Richmond, Virginia, afirm: ... ceea ce este msurat i recompensat, recunoscut i promovat, va funciona. La nivelul ntreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfaciei clienilor interni i, implicit, asupra satisfaciei clienilor externi. Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat bine, cum poi fi totui sigur c ei vor presta servicii de calitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunde n mare parte la aceast ntrebare. Recompensele sunt cheia conducerii componentei motivaionale din ecuaia performanei angajailor (Performana = Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul l folosete pentru a face alte persoane s se alture obiectivelor sale. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz un sistem de recompensare care motiveaz tot felul de comportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt

asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii de calitate. Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz existena a patru direcii majore n care ntreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele: greeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile de obicei, ntreprinderile de servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au la ndemn, altele n afara celor bneti i nici multiplele nevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot satisface; greeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de activitatea angajailor, altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s acorde cea mai mare importan crerii unui sistem de slujbe i servicii care s le permit angajailor s-i ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce? Pentru c sentimentul autorealizrii poate fi considerat o imens recompens; greeli generate de utilizarea necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea i creterea calitii serviciilor de multe ori, ntreprinderile de servicii folosesc recompensele ntr-o manier care mai degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor. Aceste ntreprinderi tind s lege recompensele acordate de aspecte msurabile, de parc domeniul serviciilor ar opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de turism n care angajaii sunt ncurajai s rspund clienilor la telefon ntr-o manier ct mai politicoas, este

posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate de timpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. n consecin, aceast atitudine nu este nici recompensat, nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceput al clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii sunt ncurajai s fie ct mai ateni cu clienii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la munc i numrul de deponeni care i retrag banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrul de deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este. Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala de a recompensa lucrul A, n timp ce se ateapt a se realiza lucrul B. n ambele situaii managerii sperau ca angajaii s fie drgui i amabili cu clienii (lucrul B), n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la timp sau numrul de contracte ncheiate (lucrul A). Acesta este n mod clar un sistem de recompensare disfuncional, o surs de stres pentru angajai. Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un lucru tim cu siguran: oamenii tind s fac lucrurile pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu, recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr, directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al General Electric, spunea: angajaii dintr-o organizaie nu tind s aib prea des un comportament pe care liderii lor l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi recompensai. n consecin, comportamentul care genereaz recompense va persista; cel care nu aduce recompense va fi ndeprtat;

greeli generate de utilizarea incorect a sistemului de recompensare de multe ori, ntreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de recompensare i intercondiionrile dintre comportamentele sale (fig. 21) i acest lucru creeaz confuzie. Aa cum rezult din (fig. 21), a fi motivat nseamn a fi: stimulat, condus, consecvent n comportament. Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de propriile lor nevoi; sunt condui de interesul de a ndeplini anumite sarcini personale, care sunt recompensate de ntreprindere; vor fi consecveni n comportament, dac acesta este recompensat. Dac ntreprinderea dorete ca angajaii si s presteze servicii de calitate, trebuie s le acorde recompense care s le satisfac nevoile. Pentru ca recompensele s satisfac clienii interni (angajaii) i s influeneze, astfel, satisfacia clienilor externi, marketingul intern sugereaz respectarea urmtoarelor cerine: recompensele s fie disponibile (orice tip de recompense trebuie s existe nainte de a le oferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient de mari pentru ca angajaii s le considere demne de luat n seam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul s poat acorda recompense cnd dorete, cui dorete i cum dorete); recompensele trebuie s fie reversibile (greeala managerului de a acorda o recompens prea mare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fie transparente (pentru ca o recompens s fie eficient, ea trebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas); recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei (recompensa trebuie s fie legat de singurul lucru pe

care trebuie s-l stimuleze: performana); recompensele trebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordat imediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete a se repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termen lung (eficiena unei recompense este dat de perioada de timp n care ea motiveaz comportamentul angajatului).

n optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajailor unei ntreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul/funcia deinut;

aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite. Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu este o metod eficient. Postul / funcia poate fi o surs de recompense dac ndeplinete urmtoarele caracteristici: - presupune varietatea calificrilor; - presupune identitatea sarcinii; - presupune autonomia sarcinii; - determin satisfacia muncii. Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o metod de recompensare eficient. Acest lucru este evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc c aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult randamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile de calitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz. Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin social, are o prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume n funcie de reaciile celor din jur. Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaii ntreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins i acceptate de executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea nsi o recompens cnd obiectivul a fost acceptat i considerat ca fiind important pentru angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordrii unei recompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuie stabilite public i trebuie s fie specifice, dificile i acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia canalizrii competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins).

Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de nevoi, sunt condui de obiective entuziaste, pe care le accept cu adevrat i sunt recompensai pentru performana obinut n furnizarea serviciilor de calitate, atunci nivelul lor de satisfacie crete, lucru perceput pozitiv de clieni. Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri, ci i de modul de distribuie a acestor recompense. Angajaii sunt foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu care se dau recompensele. Din aceast perspectiv, acordarea recompenselor trebuie s se fac pe baza urmtoarelor criterii: recompense bazate pe specificul postului/ funciei deinut de angajat (recompensele trebuie s reflecte poziia, responsabilitatea i valoarea postului/ funciei); recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie s reflecte valoarea omului); recompense bazate pe performane (recompensele trebuie s in cont de rezultatele obinute de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor individuale); recompense bazate pe investiiile angajailor (recompensele trebuie s reflecte ceea ce investesc angajaii n ntreprindere: vechime, fidelitate, performan etc.); recompense bazate pe cerinele pieei (recompensele trebuie s reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii competitori). n fine, n concordan cu principiile marketingului intern, evaluarea i recompensarea implic existena unui

parteneriat ntre ntreprindere i angajaii si, bazat pe urmtoarele trei elemente: participare funcional (colaborare bazat pe respect i ncredere reciproc); participare social (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariailor cu ceilali parteneri sociali); participare financiar (participarea angajailor la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul ntreprinderii). g) Satisfacerea clienilor interni: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiom a marketingului este cea privitoare la cunoaterea consumatorului. Satisfacerea ateptrilor i nevoilor consumatorilor presupune, n primul rnd, cunoaterea acestora. Cum marketingul intern mparte clienii ntreprinderii de servicii n interni (angajaii ntreprinderii) i externi, rezult c realizarea unei caliti n folosul ntreprinderii, a clienilor si (interni i externi) i a societii ca ntreg devine esena activitilor n servicii. ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor interni, ct i celor externi, iar practica a demonstrat s satisfacia ultimilor este determinat de satisfacia primilor. Iat de ce marketingul intern pune n prim plan satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni) ca o condiie a eficienei marketingului extern. n acest context, cunoaterea ateptrilor i nevoilor clienilor interni devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor clienilor externi.

ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing intern eficient, au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajai. Un exemplu elocvent l ofer banca First Chicago, care organizeaz lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest demers, banca a mai instalat o linie telefonic ce are legtur direct cu Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. Funcionarii bncii sunt ncurajai s foloseasc aceast linie ori de cte ori au probleme n procesul de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea calitii serviciilor furnizate. De asemenea, angajaii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l completeaz fr a-i preciza numele: - n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce coninea ntrebri de genul: Avei cea ce v trebuie pentru a v desfura corespunztor activitatea?, Echipamentele funcioneaz corespunztor? etc.; - n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile i percepiile angajailor privitoare la serviciile prestate clienilor externi. Chestionarul coninea ntrebri de genul: Cum apreciai consilierea clienilor?, Avei libertatea de tratare flexibil a clienilor?, Considerai c activitatea dvs. este apreciat corespunztor de clieni? etc.; - n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajailor fa de calitatea serviciilor interne. ntrebrile formulate sunt de genul: Suntei satisfcui de strategiile de pregtire urmate?, Informarea i comunicarea intern sunt corespunztoare? etc.; - n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacie al angajailor n legtur cu relaiile pe care le au cu efii direci i cu conducerea superioar.

Chestionarul coninea ntrebri