Management Strategic{instrumente, actiuni, decizii} → performante pe termen lung

Faza Info Durata Orizont Obs

1. Planificare

financiara

primara (buget)

Volum redus de date

(interne)3 sapt 1 an

Management de

varf

2. Previziune

financiara

Volum mediu de date (int +

ext)1 luna 5 ani

Competitie pt

fonduri

3. Planificare

strategica

Volum mare de date (int, ext,

piata, politici sectoriale).

Predictii cat mai exacte.

1-2 luni 5 ani

Echipa de planif.

Strategica.

Centralizare

4 Management

strategicScenarii, planuri de actiune 3-6 luni

5 ani

adapt

Descentralizare

Interactiv

Proactiv

5. Strategie

durabila

Scenarii, planuri de actiune

integrate

(Econ+Social+Mediu)

3-6 luni

5 ani

adaptIDEM +

Resp.Soc.Corp

Sustenabilitate tehnologica

Spirit

antreprenorial

“VERDE”

Faza 1

Orientare pe produs

Faza 2

Orientare pe procese

Faza 3

Orientare sistemica

Spirit

antreprenorial

eficient

Faza 4

Orientare pe ramura

Spirit

antreprenorial

responsabil

Faza 5

Orientare spre

parteneri

Doua chestiuni fundamentale

De ce doar 10%?

BARIERE STRATEGICE

5% cunosc Strategia

VIZIUNE

25% din Comp folosesc MOTIVARE

ANGAJATI

86% aloca <1ora/luna Strategiei

MANAGERI

60% nu leaga Strategia de

Buget

RESURSE

•Conducere prin RETROVIZOR

• Se accentueaza ingustimea

analizei

• Sacrificarea gandirii pe termen

lung

• Irelevanta la multe nivele ale

Companiei

1. Aspectele

Financiare

NU SPUN

TOTUL!

(CARITAS;FNI)

2. >90% din Companii NU isiexecuta propria

strategie

70% din insuccese vin din executie nu din

strategie necorespunzatoare

Ernst&Young (2003): 35% (Honda Motors) - 95% (CocaCola,

Microsoft) din factorii analizati la decizie sunt INTANGIBILI:

Reputatie, Traditie, Talent, Credibilitate, Potential,

Creativitate, Dedicatie, Adaptabilitate la Schimbare,…

De ce este asa dificil sa se implementeze strategia?

Sursele Valorii s-au schimbat de la accent pus pe factori materiali la celpe factori intangibili:

Manag. Procese:TQM, 6Sigma, CSP

ABC/MngModelare-Optimiz.Reduc. Ciclu Prod

Manag. Financiar:EVA, Bilanturi,

Venit/Cheltuieli, Analiza Valorii,

Previziuni

Manag. Cienti:1-LA-1 Marketing

SatisfacereIncredere

Atitudine Proactiva

Manag. Angajati:pregatire, pricepere,IT Training,Motivare

Manag. Mediu:ISO AccreditEMS, EMA,

Ciclu deViata Produse

Management Strategic

???Managementul

Intangibilelor

Concurenta acerba, Haos legislativ, Societate instabila,

Reglementari stricte,Acquis Communautaire

Neliniste Sociala, Somaj, Salarii, Constrangeri organizationale,

Noi taxe, accize,…

6 Mituri despre Strategie:

1. Dezvoltarea si Implementarea Strategiei sunt

chestiuni separate

2. Strategia este apanajul Sefilor celor mari

3. Strategia se pune la punct odata la 2-5 ani.

4. E nevoie de specialisti de inalta clasa pentru a pune

la punct strategia

5. Strategia inseamna in primul rand Bani, Buget (+15%

vanzari, -10% costuri: CUM?)

6. Strategia e o chestiune foarte complexa

Un sistem de management strategic revolutionar:Strategia Dezvoltarii Durabilaa Companiei -SDDC

Ce presupune SDDC:

• Implicarea directa a TopExec + Participarea tuturor

• Echipa de Management Strategic + Consultant independent

• Diseminare, comunicare verticala, orizontala, transparenta

• Nu e un Proiect de bifat si bagat in sertar

Ce include SDDC:

• Evaluarea preliminara detaliata

• Viziune + Misiune + Valori fundamentale

• Obiective limpezi, aliniate, intelese, impartasite

• Harti strategice Cauza - Efect

• Sisteme coerent de indicatori de performanta + operationali

• Tinte realiste

• Planuri de actiune

• Cascada

• Sisteme de comunicare, motivare, monitorizare, control si ajustare

Perspectiva Financiara

Cum sa

aparem

actionari

lor pt. a

reusi

financiar

Obiec-

tive

Masuri Tinte Initia-

tive

Perspectiva Clienti/Parteneri

Cum sa

aparem

clientilor

si

parteneri

lor?

Obiec-

tive

Masuri Tinte Initia-

tive

Perspectiva Procese Interne

Pentru a

satisface

clientii, in

ce trebuie

sa

excelam?

Obiec

tive

Masuri Tinte Initia-

tive

Perspectiva Dezv./Perfect.

Avem

pricepe-

rea sa

atingem

obiecti-

vele?

Obiec-

tive

Masuri Tinte Initia-

tive

Perspectiva Resp.Soc.Corp.

Cum

devenim

un

membru

respecta

t al

Cetatii?

Obiec-

tive

Masuri Tinte Initia-

tive

ViziuneMisiune

SWOTPuncte Tari

(Strengths, S)

Puncte slabe

(Weaknesses, W)

Oportunitati

(Opportunities, O)

Strategie S-O:

urmarirea

oportunitatilor ce se

incadreaza punctelor

tari ale Companiei

Strategie W-O:

Depasirea

vulnerabilitatii,

pentru a putea folosi

oportunitatile

Riscuri

(Threats, T)

Strategie S-T:

Cum sa folosim

punctele tari pentru a

contracara

amenintarile

Strategie W-T:

O defensiva activa

care sa reduca

vulnerabilitatea la

amenintarile

exterioare

Viziune:Aici construim corabii bune.

Cu profit, daca se poate,

In pierdere, daca trebuie

Dar numai corabii bune!

(Newport, 1786)

Misiune: Coordonate de actiune

Valori Fundamentale:Strategie & Management

Clienti, parteneri, angajati,Etica Afaceri

Comunicare, Conditii de lucru

Investitori,Autoritati,Comunitate

Unelte:Brainstorming, Diagrame de afinitate

Analiza divergentelor, Decizie Multicriteriala,

Managementul riscului

Financiar

Parteneri

Procese

interne

Dezv.,

perfect.

SDDC: Obiective, Harti Strategice Resp. Soc. Corporatista

Diversificare

Marca VERDE

(EMA)

Caract.

Produse BAT

Retehnolo-

gizare

BAT

Centre profit

ZERO deseuri,

PC, EST (TPM)

ZERO incidente

SMM

Tehnici manag,

training

SMMValoare de la

angajati

Conditii mai

bune, SMM,

EST(TPM) Politici de

dezvoltare

durabila

Cooperare cu

Autoritati &

Publicul

Cota de Piata >

Valoarea livrata

proactiv

Investitii non-

profit

Capitalizare

Imagine Comp

Noi surse de

venit

Satisfactie

clienti, parteneri

Valoare

adaugata >

Cresterea

valorii la

actionari

SDDC in Cascada

Mission, Values, Vision

Financial

Objectives Measures Targets Initiatives

Customer

Objectives Measures Targets Initiatives

Internal Processes

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

Financial

Objectives Measures Targets Initiatives

Customer

Objectives Measures Targets Initiatives

Internal Processes

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

Financial

Objectives Measures Targets Initiatives

Customer

Objectives Measures Targets Initiatives

Internal Processes

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

Hig

he

st

Le

ve

l

Sc

ore

ca

rdB

.U.

Le

ve

l, e

tc.

Emp. L. & G.

Emp. L. & G.

Emp. L. & G.

Strategy

De

pa

rtm

en

t, G

rou

p

leve

l

Team and Personal Balanced Scorecards

• Fiecare isi regaseste

rolul in organizatie

•Fiecare poate

demonstra cum

contribuie la

progresul firmei

• Un limbaj comun

bazat pe masuratori

obiective

• O focalizare tip

LASER pe strategie

Indicatori Cheie de Performanta (câţi?, ce fel, care?)

Inertiali (rezultate)

Directionali (Calauzitori, mobilizatori, tinte)

Strategici

Operationali (De diagnostic & analitici)

Masurare valori tangibile

Masurare valori intangibile

Ce urmeaza:

- Initiative, - Planuri de actiune,- Termene- Responsabilitati- Alocare resurse- Motivare, - Monitorizare (18 min/sapt.), - Raportare permanenta (Retea Calculatoare?)

-Actiuni corective

Share Value, ROLei and trendline, Q3 2003

300

400

500

600

700

800

900

4.7.

03

11.7

.03

18.7

.03

25.7

.03

1.8.

03

8.8.

03

15.8

.03

22.8

.03

29.8

.03

5.9.

03

12.9

.03

19.9

.03

SDDC - Nu exista exemple negative!!!

Brown & Root

1999: pierderi 180M$

2001: SDDC→lider de

ramura

Saatchi & Saatchi

1997: Eval. La 500M$

1999: SDDC→2500M$

AT&T Canada

1995: pierderi 300M$

1999:SDDC→1200M$

Wells Fargo

1999: 230.000clienti

2002: SDDC→1.000.000