Strategia si managementul strategic al firmei

P a g e | 1

Universitatea Romano - Americana

»Strategia si managementul strategic al firmei«--- O abordare teoretică ---

Motto :

“Curajul, determină voinţa afirmării prin a te face ascultat, dar în acelaş timp îţi oferă posibilitatea de a sta jos şi a asculta.”

“Pentru săritura în înălţime este mai bine sa antrenezi un om care sare 2 m, decat doi, care sar fiecare 1 m “

1 Strategia si managementul strategic al firmei.| Talamba Viorel

P a g e | 2

Cuprins :

1. Capitolul I (Strategia firmei) …………………………………………….. 3a) Conceptul de strategie …………………………………………….. 3b) Componentele strategiei ……………………………………….... 4c) Tipologia strategiilor ……………………………………………….. 8d) Stakeholdării si strategia firmei ……………………………… 12

2. Capitolul al II – lea (Conceptul managementului strategic)... 13a) Definirea managementului strategic ……………………….. 14b) Procesul managementului strategic …………………………. 17c) Avantajele managementului strategic …………………….. 18d) Limitele managementului strategic …………………………. 19

3. Capitolul al III – lea (Planificarea strategică) …………………….. 20a) Necesitatea planificării strategice ……………………………. 20b) Forme de planificare strategică ………………………………. 21


P a g e | 3

» » Capitolul I ( Strategia firmei ) « «˲˲˲ Conceptul de strategie ˱˱˱

Termenul de “strategie” a fost utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu.

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, el care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia.

Deşi literatura de specialitate cuprinde un număr mare de interpretări ale termenului “ strategie “, el nu are până in acest moment o definitie concretă unanim acceptata. Astfel voi continua prin a prezenta cele mai reprezentative definiţii.

A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

B. G. Hofer şi D. Schendel (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care isi va atinge obiectivele”.

C. B. Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”.

D. O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”


P a g e | 4

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în mai multe domenii de activitate:

I. în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare;

II. în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;

III. în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren (reprezentat de piaţă).

Concurenţa tot mai intensă si lupta tot mai accerbă pentru acapararea pietelor de desfacere manifestate tot mai des pe piaţa mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari (corporatiilor), să utilizeze strategii, inspirate din modelele militare. (Dupa cele militare)

˲˲˲ Componentele strategiei ˱˱˱R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,

competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.

Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la produsele si seviciile care defines domeniul in care organizaţia intra in corelatie cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se pot stabili şi provenienţa resurselor.

Competenţele distinctive se referă la pozitia pe care o firma o dezvoltă fata de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor


P a g e | 5

Orice companie are o misiune, iar ea ar putea fi categorizată dupa urmatoarele :

Filosofia Politica Imaginea externă Autodefinirea Piata de desfacere si zona de influenţă. Tehnologia Adaptibilitatea la piaţa si la concurenţă Modalităţile de supravieţuire

Misiunea firmei este punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu atşeptările firşeti ale “stakeholderilor “( acţionari).

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse şi/sau servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea fata de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească firma.

“StakeHolderi” interni

Managementul superior Acţionari Salariaţi Sindicatele

»»» Misiune «««

“Stakeholderi” Externi

Clienţi Furnizori Concurenţi Creditori Organismele administraţiei

publice


P a g e | 6

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanta în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

1. Profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investitiei, marimea dividentelor.

2. Cota de piaţă si precizarea segmentelor care prezintă interese pentru firmă.3. Inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introdu-se în fabricaţie4. Productivitatea, indicându-se eficienţa in utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor5. Resursele umane si financiare, material si informaţionale, indicându-se modul de

achiziţionare şi utilizare a acestora6. Performanţa managerială, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si a unor programe pentru

imbunatatirea potentialului professional dar si prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de

executie si a unor programe pentru mentinerea atitudini favorabile angajatilor fata de posturile lor si

imbunatatirea performantei organizatiei.

7. Responsabilitatea publica, indicându-se rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi imbunatatirea imaginei publice a organizatiei.

Ca atare, în afară de obiective, specialiştii mai consemneaza si termenul de scop, acesta fiind defninit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură calitativă, arareori cantitativă, în concordanta cu misiunea organizaţiei.

Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firma in scopul realizarii obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

Resursele reprezintă o altă componentă defnitorie a strategiei. Astfel în formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate)

Termenele apar in strategie sub forme diverse ( termene initiale, termene intermediare, termene finale). Deoarece în majoritatea abordărilor, termenele apar ca o component distinctă a strategiei, fiind associate celorlalte component. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese .


P a g e | 7

Avantajul competitiv este formularea strategiei de ansamblu, analizate atent astfel încat, consecinţele pe care le implică creşterea competitivităţii faţa de măiestria firmei, determină şi susţine avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere calitativ si/sau cantitativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritatii concurenţilor”

Pentru a înţelege natura avantajului este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiile firmei joacă un rol important in obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate in considerare :

barierele de intrare pe piata; concentrarea diversitatea competitorilor (ca număr, structural;) puterea de cumpărare

Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiţia în factori avansaţi de producţie, dintre care îi reţinem pe următorii:

• abilităţi deosebite ale resurselor umane;

• tehnologia propriu-zisă;

• tehnologia informaţiei;

• sisteme avansate de management;

• sisteme eficiente de transport şi telecomunicaţii.

Dacă la nivelul coorporatiilor cercetarea şi dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condiţiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei (cantitate, loc, structură, cost, preţ).


P a g e | 8

˲˲˲ Tipologia strategiilor ˱˱˱Specialiştii tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii :

1. In funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

a) cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piata deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe In dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor.

b) dezvoltarea de noi produse, ele fiind o alternativă costisitoare. Astfel această variantă este una riscantă cu potential neprofitabil. Din acest motiv, firmele opteaza pentru transfer technologic si pentru diverse forme de colaborare in scopul realizarii a unor noi produse.

Strategii neutre, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de rise Intr-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin Imbunătatiri calitative la nivel funcţional. In cadrul strategiilor neutre se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute In urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite In corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:

a) de consolidare pe o piata în creştere: în care firma isi propune să-şi menţină cota de piata deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei.

b) de consolidare pe o piata aflată la maturitate: menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma isi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calitatii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivitatii sau prin realizarea de investiţii.

c) de consolidare pe o piata în declin: in această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează


P a g e | 9

pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribute, prin închirierea echipamentelor, etc.

d) Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă.

Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Aceasta avand la dispozitie 2 variante :

a) Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

b) Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit inevitabile.

2. In funcţie de diversitatea activitatilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste activitati, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii :

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sauspre desfacerea lor pe o singură piata. Aceste strategii au la bază, ca opţiunestrategică, specializarea.

Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

a) Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.b) Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite .

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie.

Diversificarea conglomerate presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura ntre afaceri este de natură financial, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.


P a g e | 10

3. In funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalitatilor de creştere, care se clasifică astfel:

a) Strategii de creştere internă – constau în creşterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultatilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine.

b) Strategii de achiziţie – reprezintă cumpărarea unei firme de către o alta,

caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate. Astfel ea devine o

simplă divizie sau un domeniu strategic de afaceri.

c) Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme

care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai

adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea

segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau

obţinerea unor economii de scară.

Tipologia achiziţiilor/fuziunilor

Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii

1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client

2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent

3. Extensie produs Acces la produse complementare

4. Extensie piata Acces la noi pieţe

5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme

4. După sfera de cuprindere, există strategii: globale, care:

a) se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmeib) se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse

apreciabile.

c) se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

parţiale, care:a) se referă la unele activităţi ale firmei.b) se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai

bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

c) se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii.


P a g e | 11

d) se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară a firmei (managerul general ).

5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: Integrate, acestea:

a) Se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte.

b) Situează în primul plan corelarea activitatilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte.

c) Sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate.

d) Se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filialee) Se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale

marilor societăţi international sau naţionale. independente, care:

a) Se elaborează independent, de către managementul superior al firmeib) Pe primul plan situează maximizarea profiturilor unitatii sau

supravieţuirea acesteia - este specifică firmelor private.

6. Dupa dinamica principalelor obiective încorporate, există strategii de: redresare, care:

a) Stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă.

b) Se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.

consolidare, care:a) Stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada

precedentă.b) Se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activitatilor

întreprinderii. dezvoltare, care:

a) Stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă.

b) Se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi commercial.


P a g e | 12

˲˲˲ Stakeholderii şi strategia firmei ˱˱˱Din punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul stakeholder desemnează o

persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală direct materială sau emoţională în funcţionarea unei organizatii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă. Având în vedere particularitatile economiilor moderne, pare mai convingător să considerăm că există de fapt grupuri de stakeholder! (grupuri de interese).

Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitatilor firmei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de interesele acestora. In final, conceperea unei strategii care să ţină cont de stakeholderi reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.

Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.). Ansamblul de relaţii care apar între aceştia şi firmă sau între ei este “condus” de managementul de nivel superior. Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinta pentru reuşita strategiei într-o economie modernă.

Deducem că dacă elaborarea strategiei este un “exerciţiu” de obţinere a competitivitatii, încorporarea aşteptărilor stakeholderilor în managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării strategiei.


P a g e | 13

» » Capitolul al II – lea « «(Conceptul managementului strategic)

Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţi contemporane este schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activitatii umane. Ea afectează în mod direct desfasurarea activităţilor organizaţiilor economice obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continu pentru a face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi societate.

˲˲˲ Definirea managementului strategic ˱˱˱Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi

modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfasurată să devină depăsite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.

Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.

C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

R. Daft : managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din punctul de vedere al competitivitatii, între organizaţie şi mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizationale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activitati asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor.


P a g e | 14

Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia? incotro trebuie să se îndrepte?,

Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?, etc.

Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activitati interne este o parte din responsabilitatea managementului modern.

Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicable preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.

La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, prioritati politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea find necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior.

Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.

Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial.

Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente

Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes :

1) stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei.


P a g e | 15

2) dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea.3) evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

contextuali.4) analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului

extern.5) stabilirea unui set de objective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele

fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse.6) identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii

firmei.7) formularea unor objective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din

obiectivele pe termen lung8) implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe

accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare.

9) revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalitatilor strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitive, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.

Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal, într-unul din următoarele moduri:

1) Abordarea globală a firmei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenta cu el. Firma suportă în permanenta influenţa modificării factorilor de mediu.

2) Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă, manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.

3) Abordarea restrictive bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă.

Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora.


P a g e | 16

Ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente.

Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.

Holistic definiţie = 1. care ţine seama de principiile holismului; psihologie holistica. 2. Referitor la metodele de tratament din afara medicine clasice: masaj terapeutic, homeopatia, medicina naturistă.

Holism definiţie= concepţie care interpretează teza ireductibilităţii întregului la suma părţilor sale, socotind drept “factor integrator” al lumii un principiu immaterial si incognoscibil.

Incognoscibil definiţie = care nu poate fi cunoscut.Cognoscibil definiţie = cunoscut

Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnologico – tehnic, legislativ, ecologic, managerial).

Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, firma şi subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de influenta a mediului.

Macro - mediu

Micro – mediu : Piaţa Cererea Ramura Concurenţi Furnizori Consumatori

Factori: Socio – Culturali Politici Legislative Economici Tehnologico - tehnic Manageriali Ecologici Demografici

Aşteptările membrilor societăţii civile

˲˲˲Procesul managementului strategic˱˱˱16 Strategia si managementul strategic al firmei.| Talamba Viorel

Firma

Sau

Corporaţie

P a g e | 17

Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen (exteriori) şi endogen (interiori) asupra acestui process.

Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanta specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor objective - luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe - şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

Secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern.

Obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea şi evaluarea finală a strategiei.

Considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. In acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. In practica organizaţiilor economice şi sociale, schimbarea este continua.

Modelele strategice pe care le voi prezenta se bazează pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui scop.

In procesul managementului strategic, fluxul de informaţii atrage elemente istorice şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activitati, operaţii şi despre mediu, evaluate în viziunea prioritatilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în activitatile firmei.

Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

˲˲˲ Avantajele managementului strategic˱˱˱


P a g e | 18

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei.

1) Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiez în continuare:

Asigurarea profitabilitatii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în

vederea realizării strategiei propuse Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunitatile

mediului exogen dar şi punctele forte interne.2) Avantajele de natură nonfinanciară. Anume impactul si implicaţiile efectelor

comportamentale asupra personalului in perioada derularii activitatil. Le evidenţiez în continuare:

Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din doua motive:

a) deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului.

b) întrucât alegerea opţiunilor este imbuătatită, deoarece membrii grupului ofera previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor.

Golurile şi suprapunerile în activitati între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor.

Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.

Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor objective cuprinse în strategie; în acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei.

˲˲˲Limitele managementului strategic˱˱˱


P a g e | 19

In timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament benefic si sanătos de cooperare, managerii trebuie să evite două posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic :

O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activitatilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.

A doua posibilă consecinta negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanta a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

» » Capitolul al III – lea « «19 Strategia si managementul strategic al firmei.| Talamba Viorel

P a g e | 20

( Planificarea strategică )

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în firmele din tarile dezvoltate cât şi în tarile aflate în tranziţie spre sistemul global al economiilor de piata, este evident!

Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar.

în deceniul şase al secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realitatile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor 70.

Sarcinile planificării strategice sunt, acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale firmei. Adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată de timp, anticipând consecinţele durabile pe care acesta le poate avea.

Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi de rezistentă, în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut.

˲˲˲ Necesitatea planificării strategice˱˱˱

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

1) Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activitatile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitatile derulate.

2) Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles şi luat în considerare.

sesizând elementele nedorite. pregătindu-se pentru evenimente inevitabile. pregătindu-se pentru evenimente care se pot produce. controlând ceea ce poate fi controlat.

3) Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice.

Va rezulta de aici ( 3 ) că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent). o formă de exprimare a scopurilor. o poziţie (prin determinarea produselor şi a pieţelor specifice). o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia Tsi percepe propria activitate.

˲˲˲ Forme de planificare strategică˱˱˱


P a g e | 21

Prezint în continuare două abordări ale conceptului de planficare strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă:

A. Desremaux opteaz ă pentru următoarele forme de planificare strategică , fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:

1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. Acest caz mai poate fi numit : “entrepreneurship”

3. Planificarea ca un cadru pentru învatare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.

4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire.

5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la “construirea” flexibilităţii firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică.

6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele doua modalităţi de schimbare organizational, relative asemănătoare să se desfăsoare concomitant si în strânsă interdependenţă.

7. Planificare ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică, este necesar să reflecte anumite atitudini si cerinte ale celor care-l concept. Acestuia fiind asociat: schimbare, risc, incertitudine.

8. Planificare ca stil de gestiune internă. Are în vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participantilor în planificarea strategică.

Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică:


P a g e | 22

1. Planificarea strategică dominată de lider. Acesta cunoaşte intim firma pe care el a construit-o, impregnând preferinţele şi viziunea sa.

2. Planificarea strategică dominată de cultură. Reflectă cazul unor firme mari ale căror activitati sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi competenţe fundamentale.

3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate: Intâlnită atunci când activităţile firmei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate.

4. Planificarea strategică dominată de cifre. Intâlnită numai când apare lipsa cunoaşterii aprofundate a activitatilor foarte diversificate si a unei culture coerente. Managementul concentrandu-se asupra aspectelor cantitative si financiare ale planurilor.

5. Planificarea strategică dominată de consilieri. Apărută ca răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi.

Bibliografie : Wikipedia Surse auxiliare de informare Managementul afacerii – Lector univ drd Braciu Cezar Management de la teorie la pcatica

Prof. uni. Viorel CornescuConf. uni. dr Paul Marinesc, etc.

Managementul Riscului – ( C. Opran ) Managementul Organizatiilor - Prof. Uni. dr. Dumitru Iacob Managementul Afacerilor Managementul Resurselor Umane -Adrian Petelean


Strategia si managementul strategic al firmei

Documents

Transcript of Strategia si managementul strategic al firmei