Strategia Intreprinderii

7/28/2019 Strategia Intreprinderii

1/201

NICOLAE V. TUDORESCU

STRATEGIA NTREPRINDERII

- 2007 -

1


2/201

CUPRINS

CUVNT NAINTE

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTULSTRATEGIC..

7

1.1. Conceptul de strategie. 71.2. Determinani ai strategiei de afaceri.. 101.3. Caracteristicile unei strategii de succes.. 161.4. Rolul strategiei 221.5. Managementul strategic.. 25

1.6. Analiza strategic 371.7. Niveluri strategice.. 411.8. Managerii strategici. 442. STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I

MIJLOCII.. 472.1. Rolul managerului de I.M.M.. 472.2. Particulariti privind managementul I.M.M.. 502.3. Strategii adoptate de I.M.M 54

2.4. Planificarea strategic a activitii I.M.M... 562.5. Virtuile i deficienele I.M.M., intersectate cu managementulfirmei

61

2.6. Repere semnificative n crearea I.M.M... 643. STRATEGII N RELAIA FIRM SISTEM

FINANCIAR BANCAR. 693.1. Sistemul bancar, factor esenial al relaiei firm sistem

financiar-bancar.. 693.2. Elemente specifice pentru definirea activitii

financiar-bancare 713.2.1. Operaiunile de credit 72

3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaiilor decredit, pot fi grupate n cteva categoriiprincipale.

3.2.1.2. Principalele tipuri de credite..

72

733.2.2. Piaa financiar.. 74

3.2.2.1 Valorile mobiliare75

2


3/201

3.2.2.2. Bursa de valori 783.3. Resursele financiar-bancare ale firmei 79

3.3.1. Modificri ale capitalului social 79

3.3.2. Credite.. 803.3.2.1. Credite de exploatare.. 803.3.2.2. Credite de investiii. 80

3.4. Obiectivele i strategiile firmei n relaia cu sistemul financiar bancar 813.4.1. Finanarea activitii curente a firmei 813.4.2. Optimizarea sistemului de pli i decontri bancare 813.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea

curent a firmei 823.4.4. Finanarea investiiilor.. 823.4.5. Ingineria financiar activitate a firmei 83

3.5. Particulariti ale activitii bancare n relaia cu firma... 844. STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI.. 874.1. Consideraii generale.. 874.2. Tehnologia informatic i strategia firmei.. 884.3. Informaia surs strategic a firmei.. 98

4.3.1.Ipostaze ale informaiei firmei 994.3.2. Caracteristicile principale ale informaiei, ca resursstrategic a firmei 1014.3.3. Gestiunea resurselor de informaii ale firmei conceptstrategic integrator.. 1024.3.4. Protecia resurselor de informaii ale firmei. 1044.3.5. Informaia surs de avantaje concureniale i deperformane manageriale. 104

4.4. Dimensiunea informaional a comportamentului managerial 1085. STRATEGII DE PERFECIONARE ATEHNOLOGIILOR 114

5.1. Definirea conceptului de tehnologie 1145.2. Clasificarea tehnologiilor. 1155.3. Implicaiile tehnologiilor asupra sistemelor de producie i a

celor sociale. 1195.4. Strategii ale perfecionrii tehnologiilor.. 121

5.4.1. Analiza potenialului tehnologic 122

3


4/201

5.4.2. Previziunea evoluiei tehnologiilor 1245.4.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltareatehnologiilor. 126

5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice. 1325.5. Implementarea strategiei tehnologice n strategiageneral de dezvoltare a ntreprinderii 136

6. STRATEGII DE EXPORT 1386.1. Specificul pieei externe.. 138

6.1.1. Estimarea potenialului pieei externe... 1416.1.2.Cercetarea de produs la export... 1506.1.3. Practici de marketing. 155

6.2. Strategia i politica de produs la export... 1596.2.1. Politica de produs la export, pentru mrfuri aflate infabricaie. 1596.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi 161

6.3. Proceduri de preuri la export. 1646.3.1. Principii ale procedurii de pre.. 1646.3.2. Etape in procedura de pre. 165

6.4. Politica de distribuie la export 176

6.4.1. Bazele analizei.. 1766.4.2. Funciile distribuiei.. 1776.4.3. Decizie n materie de distribuie 1786.4.4. Alternative de distribuie pentru exportator.. 179

6.5. Strategie de promovare. Politici specifice promovriiexportului. 1836.5.1. Reclama. 1836.5.2. Promovarea vnzrilor.. 187

6.5.3. Publicitatea 1876.5.4. Specificul activitii de comer exterior al Romniei, nperioada de tranziie. 191

Bibliografie.. 196

4


5/201


6/201

strategiilor, politicilor i tacticilor adoptate.n consecin, prezenta lucrare acord o mare

atenie metodologiei de fundamentare a acestora.Mai mult dect att, o parte important din firmeleromneti se afl n criz (economic, managerial).ncercarea de salvare de la faliment se regsete i nsoluiile manageriale din Strategia ntreprinderii pecare managerii trebuie s le caute, s le neleag i, ncunotin de cauz, s le aplice.

Autorul,ianuarie 2007

6


7/201

CAPITOLUL I

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Conceptul de strategie

Rdcinile etimologice ale cuvntului strategie le regsimn antichitate, cnd titulatura strategos era acordat unuia dintrecei zece magistrai supremi ai Atenei. Mai trziu, termenul a

primit semnificaia de general de armat al oraelor-stat dinGrecia Antic.

n timpul lui Alexandru Macedon (330 .d.H.), termenul sereferea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntarei de a crea un sistem de guvernare global.

Dac n antichitate termenul stratego nsemnaplanificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficient aresurselor, n perioada modern strategia are o semnificaie multmai complex, respectiv de art de a conduce un rzboi.

Comparaie ntre strategia militar i strategia nafaceri. Termenul de strategie a intrat n vocabularul militaruzual i, pe msur ce societatea a evoluat, o serie de concepte iidei politico-militare au format un corp coerent de principiistrategice. Principiile generale de funcionare folosite de armatagreac le gsim acum transpuse n plan economic, n strategiaunor mari corporaii, combinate, evident, cu elemente tehnice itiinifice actuale. De fapt, conceptul i teoria referitoare la

strategia de afaceri s-au dezvoltat prin compararea continu aacestora cu strategia militar.Chiar dac termenul de strategie provine din limba greac,

aa cum am artat, semnificaia actual a conceptului provine dinopera clasic a lui Sun Tzu, elaborat n anul 500 .d.H., Artarzboiului, considerat a fi primul tratat de strategie militar.

Strategia militar i strategia de afaceri se caracterizeazprintr-un numr considerabil de concepte i principii comune. n

ambele cazuri formularea strategiei este precedat de analiza

7


8/201

condiiilor externe, a poziiei adversarului i a forelor proprii. Deasemenea, planul strategic este formulat i implementat ntr-omanier flexibil, care s permit adaptarea la condiiile mediului.

Att n domeniul militar, ct i n domeniul economic, seface distincie ntre strategie i tactic. Astfel, prin strategie senelege ntregul plan de alocare a resurselor disponibile pentru aasigura o poziie favorabil firmei. Spre deosebire de strategie,tactica reprezint un plan pentru o aciune bine definit. n timp cetactica vizeaz manevrele necesare pentru a ctiga o btlie,strategia urmrete ctigarea rzboiului.

Deciziile strategice, fie militare, fie economice, au trei

caracteristici comune: sunt importante pentru viitorul aciunii; implic angajarea unei cantiti semnificative de

resurse; nu sunt uor reversibile, consecinele lor, odat

produse, fiind dificil de nlturat.

Multe principii din strategia militar se aplic n situaii

concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilorinformaii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive,avantajele unei ncercuiri fa de cele ale unui asalt frontal,avantajele replicilor gradate ca rspuns la aciunile agresive aleadversarului, avantajele rzboiului de uzur i potenialele

beneficii de pe urma derutei sau demoralizrii adversarului.Totui nu trebuie neglijate nici diferenele dintre

caracteristicile unei competiii de afaceri i cele ale unui conflict

militar. Obiectivul unui rzboi este, n principiu, distrugereainamicului, n timp ce n afaceri scopul nu este att de agresiv,cele mai multe companii prefernd s limiteze ambiiileconcurenei, n loc s o distrug.

Definiii contemporane ale strategiei de afaceri. Dei esteun termen cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima dat nantichitatea greac, semnificaia strategiei rmne pentru o mare

parte a publicului confuz. Teoriile din domeniul strategiei dau

8


9/201

dovad de inconsecven, iar implementarea strategiei difer de lacaz la caz. Pentru anumite persoane, strategia reprezint doar aceldocument complex intitulat planul organizaiei sau ceva

asemntor. Pentru alte persoane, strategia reprezint un plan derestructurare a ntreprinderii, un proiect de marketing pe termenlung, sau chiar planificarea fluxului de numerar pe o perioad de 5ani. Mai mult sau mai puin, majoritatea abordrilor consider cstrategia prezint desfurarea n timp a aciunilor urmrite deorganizaie i are n vedere o schimbare structural de esen.Lucrarea de fa nu are rolul de a soluiona aceste dileme, ci de a

prezenta cele mai importante dintre concluziile specialitilor.

Printre primii care au subliniat importana deosebit astrategiei pentru activitatea unei societi a fost profesorulamerican Peter Drucker. n anul 1954, acesta aprecia c strategiaunei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce constafacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate alfirmei?.

Alfred Chandler este cel care a prezentat prima abordaretemeinic i de sine stttoare a acestui termen, n lucrarea

Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Acesta definetestrategia ca fiind: determinarea pe termen lung a scopurilor iobiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cilor de aciune ialocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.Principala deficien a acestei definiii const n absenadiferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.

Mai recent (n anul 1987), Henry Mintzberg definetestrategia n cinci moduri: ca plan de aciune, ca stratagem, ca

model de comportament, ca poziie i ca perspectiv. Astfel,strategia este un plan, pentru c prezint cursul de aciune pentruabordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea iurmrirea unei finaliti. Strategia poate fi o manevr de pclire aconcurenilor o stratagem, realizat cu scopul de a obine unavantaj concurenial asupra acestora. De asemenea, strategia poatefi un model de comportament, fapt ce asigur consistenaaciunilor celor care o aplic. Strategia poate exprima poziia pe

care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe pia.

9


10/201

n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, oideologie, o for conductoare comun tuturor membrilororganizaiei.

Pe baza celor prezentate mai nainte, putem concluziona cstrategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferentdac aceasta are caracter public sau privat, dac urmreteobinerea unui anumit profit sau este o organizaie nonprofit.Obiectivele i scopurile strategice sunt cuprinse ntr-un plan sau

program de realizare care permite personalului s cunoasc ceanume trebuie realizat i pn cnd. De asemenea sunt precizatemodalitile de realizare a obiectivelor i resursele alocate, n

scopul obinerii avantajului concurenial.

1.2. Determinani ai strategiei de afaceri

n procesul de definire a strategiei ca element fundamentalal managementului unei companii sunt implicai o serie de factorideterminani: resursele i aptitudinile firmei, mediul intern i celextern, resursele care vor fi alocate n procesul de implementare

efectiv a strategiei. O echip managerial i poate demonstraabilitatea de a implementa un sistem de management strategiceficient modelnd o strategie ce ine seama de toi factoriiimplicai, n aa fel nct s obin efecte pozitive maxime si sminimizeze consecinele negative ale acestor factori.

n continuare vom ncerca s examinm factoriideterminani ai unei strategii.

Piaa i situaia industriei de profil. Definirea uneistrategii trebuie s porneasc, evident, de la studiul condiiilor depia i al industriei n care activeaz firma pentru care aceaststrategie este proiectat. Analiza de pia urmrete analizaoportunitilor existente n paralel cu obstacolele i cu limitrileimpuse de acest mediu.

Philip Kotler, n lucrarea sa Marketing Management,Analysis, Planning, Implementation, and Control, arat c exist

dou curente de opinie: pe de o parte sunt cei ce susin c

10


11/201

definirea strategiei trebuie s nceap cu identificareaoportunitilor existente, iar pe de alt parte cei acre consider ctrebuie nceput cu definirea activitii i misiunii firmei i cu

stabilirea obiectivelor. Exist argumente pentru ambele curente deopinie. Pentru primul curent de opinie exist urmtoareleargumente:

Mai multe firme s-au lansat pe pia identificndoportunitile majore ale pieei pe care le-aufructificat apoi n mod profitabil. Elocvente n acestsens sunt exemplele firmelor IBM, McDonald`s,Xerox, Polaroid.

Numeroase alte firme care nu au avut o misiune clardefinit sau obiective precis formulate au reuit totuis se menin pe pia i s valorifice profitabiloportunitile existente.

Firmele i pot schimba misiunea i obiectivele ncondiiile n care apar noi oportuniti pe pia.

Pentru cel de-al doilea curent de opinie exist urmtoarele

argumente: Firmele caut mereu noi oportuniti care s le

permit stabilirea obiectivelor de cretere avnzrilor, profitului, cotei de pia acoperite.

Firmele i schimb obiectivele, fiind nevoite s cautenoi oportuniti pentru a realiza (prin urmare,exploatarea oportunitilor este dictat de obiectivele

prestabilite). Mediul de afaceri prezint fiecrei firme un set de

oportuniti din care firma este pus n situaia saleag, n funcie de misiunea i obiectivele sale.

n consecin, definirea strategiei trebuie s in seama deaceste consideraii, s precizeze modul n care firma urmeaz svalorifice o anumit oportunitate i tipul de strategie competitivce va fi aplicat, n condiiile specifice ale industriei de profil. Prin

11


12/201

condiiile specifice industriei de profil se nelege fie etapa cicluluide via n care se afl industria, fie tendinele ce se manifest pe

piaa ei specific, gradul de atractivitate pe care l prezint pentru

investitori, orientrile majore ale cercetrii-dezvoltrii n domeniu,cadrul legislativ care are implicaii asupra industriei, situaiaeconomic i social general.

O mare atenie trebuie acordat momentului optim deimplementare a unei strategii. De cele mai multe ori esteimportant s acionezi primul pe o pia, pentru a obine unavantaj competitiv. Practic, cel care acioneaz primul pe pia

beneficiaz de o serie de avantaje: dobndirea la timp a materiilor

prime, stpnirea noilor tehnologii i a noilor canale de distribuie,avantaje considerabile de cost. O firm care lanseaz noiproduse/servicii pe pia se va bucura de o imagine mai bun i derelaii avantajoase cu clienii. Riscul este ntr-adevr mult maimare ntr-un sector necunoscut, dar i beneficiile sunt maiimportante i mai durabile. Intrarea pe o pia n faza de maturitatenu este cea mai inspirat aciune posibil.

Reversul medaliei ar fi c, n condiiile unui ritm rapid al

progresului tehnic, investiiile fcute n faza incipient a sectoruluirespectiv pot fi depite de cele ale firmelor care intr mai trziupe pia, datorit uzurii morale accelerate.

Avantajele firmei. Valoarea firmei va crete n momentuln care aceasta va demonstra c este capabil s valorificeoportunitile ivite n industria respectiv i de a reaciona la ele.Evaluarea obiectiv a competenelor tehnologice, financiare,

comerciale, manageriale, economice de care dispune o firm esteo condiie esenial pentru adoptarea unei decizii privindexploatarea unei oportuniti.

O astfel de analiz pune n eviden punctele fixe ipunctele slabe ale unei firme, furniznd informaii preioaseprivind strategia cea mai potrivit pentru o firm. O firm careposed sau i creeaz avantaje care o disting de celelalte va avean mod sigur un cuvnt greu de spus n industria respectiv.

Aceste avantaje se pot manifesta pe diferite planuri ale activitii

12


13/201

firmei: umane, comercial, tehnologic, economic. Principaleledirecii n care se fac simite aceste avantaje sunt:

potenialul creativ deosebit care genereaz permanent

produse i servicii noi, utiliznd cele mai noitehnologii n domeniu;

asemenea firme dein un sistem de management alcalitii totale, care permite obinerea unor

performane calitative net superioare fa de celenregistrate de concuren;

reea de distribuie deosebit de performant; asigurarea unui service post-vnzare de calitate,

caracterizat de promptitudine i profesionalism; designul deosebit al produsului, care duce la creterea

atractivitii acestuia pe pia; crearea unei imaginispecifice a produselor firmei, care s permitdiferenierea acestora fa de cele ale concurenei;

receptivitate la nevoile clienilor, politic puternicorientat ctre pia, capacitatea de a organizacampanii publicitare eficiente;

proces de producie eficient, cu costuri de fabricaieminime.

Exemplele de firme de succes care s-au lansat datoritavantajelor de acest tip sunt numeroase: Hewlett Packard, IBM,Siemens, Alcatel, McDonalds, Volvo, Mercedes Benz,Procter&Gamble.

Chiar dac o firm mic nu deine avantaje considerabileasupra concurenei din industria respectiv, strategia sa trebuie

proiectat n aa fel nct s se in seama de competenele iresursele firmei.

Obstacolele poteniale. n paralel cu procesul deidentificare al oportunitilor, echipa managerial a firmei vatrebui s identifice posibilele obstacole care ar putea s afecteze

13


14/201

performanele economico-financiare ale firmei, precum imsurile destinate a evita efectele acestora.

Ameninrile care intervin ntr-o industrie pot avea ca surse

de provenien instabilitatea politico-social, emiterea de noireglementri legislative i de normative ale organismelorguvernamentale sau ale autoritilor publice locale (impozite, taxe,regimul vamal, standarde de calitate ale produselor/serviciilor,normele de prevenire a polurii etc.), apariia unor tehnologii mai

performante, modificrile n preferinele clienilor, schimbareasistemului de valori, factorii economici defavorabili, factoriidemografici (schimbri n numrul i structura populaiei),

schimbrile pe piaa unor produse (fuziuni de firme, crearea unorconsorii, absorbii). Luarea n considerare a ameninrilor este unpas deosebit de important n procesul de proiectare a uneistrategii, ajutnd la conturarea clar i realist a acesteia. O firmtrebuie s fie pregtit pentru toate schimbrile care se pot

produce n industria respectiv, lucru realizabil prinimplementarea unui sistem informaional bine pus la punct,sensibil la parametrii de mediu.

Viziunea strategic a managerilor. Misiunea managerilorn procesul deosebit de complex al formulrii unei strategii este dea identifica alternativele posibile i de a alege pe cea mai potrivit

pentru firm. n acest proces vor interveni percepiile lor asupraproblemelor supuse studiului, atitudinea lor fa de risc, ntr-uncuvnt, ntreaga viziune a managerului. Exist o serie de elementecare contribuie la formarea unei viziuni proprii cu privire la

varianta strategic cea mai potrivit pentru viitorul organizaiei.De exemplu, dac se promoveaz n cadrul firmei o filozofie deafaceri care are ca obiectiv central maximizarea profitului, aceastfilozofie l va determina pe manager s aleag acele strategii caregenereaz profit maxim. Dac ns se acord importanresponsabilitii sociale a firmei, atunci managerul va opta pentruacele strategii care produc beneficii sociale maxime.

Atitudinea managerului fa de risc este un alt element care

influeneaz opiunea strategic: un manager cu aversiune fa de

14


15/201

risc va prefera o strategie defensiv, poziia de succesor alliderului, realizarea unui profit acceptabil, produse i tehnologiitradiionale, folosirea resurselor financiare interne. Pe de alt

parte, un manager cu nclinaie puternic spre risc va opta pentru ostrategie ofensiv care vizeaz o cretere accelerat a firmei,mrirea profitului, i care pune accent pe inovare, pe valorificareaoportunitilor care se ivesc, pe mbuntirea continu a condiieieconomico-financiar a firmei. Managerii din prima categorie

prefer strategiile conservatoare, verificate, sigure, n timp cepentru cei din cea de-a doua categorie ideale sunt strategiilendrznee, provocatoare.

Realitile economice, sociale, politice, legislative i eticeale mediului firmei. Aceasta determin, n fapt, influena pe caresocietatea n ansamblu o are asupra evoluiei firmei. Situaiaeconomic a rii, starea social, schimbrile politice i legislativeimplic anumite ajustri ale strategiilor, adoptarea unor deciziistrategice specifice.

Sarcina echipei manageriale este de a corela deciziile

strategice cu condiiile mediului extern. n general, factorii dedecizie dintr-o ntreprindere urmresc conceperea unei strategiicare s asigure mbuntirea imaginii companiei concomitent cucreterea performanelor.

Cultura firmei. Unul dintre factorii cu cea mai puternicinfluen n procesul de stabilire a strategiei este cultura firmei,concept prin care nelegem ansamblul valorilor promovate n

cadrul firmei, a tradiiilor acesteia, a simbolurilor i aritualurilor, a modelelor de atitudine i a comportamentuluicare i sunt specifice, politicilor adoptate, precum i modul deefectuare a sarcinilor.

Cultura firmei definete nsi personalitateaacesteia, calitile sale distinctive n raport cucelelalte firme i anume:

msura n care membrii firmei se identific cu

aceasta;

15


16/201

importana acordat factorului uman; coeziunea colectivului firmei; gradul de promovare a lucrului n echip; preferina pentru asumarea riscului; apariia i atenuarea conflictelor n cadrul firmei; criteriile de recompensare pentru munca prestat; deschiderea spre mediul extern.

1.3. Caracteristicile unei strategii de succes

S-a afirmat c strategia este cheia succesului unei firme.Pentru a argumenta aceast afirmaie, n cele ce urmeaz vomncerca s descoperim care este rolul strategiei att n construireasuccesului unei organizaii, ct i al celui personal nu numai nsfera afacerilor, ci i n alte domenii.

Vom lua n continuare trei exemple de succes n treidomenii total diferite: Madonna n divertisment, generalul Giap iforele armate nord vietnameze angrenate n conflict, Bill Clintoni Tony Blair n activitatea politic. S-ar putea spune c succesulacestor personaliti diferite i al organizaiilor pe care lereprezint sunt datorate unui factor comun?

n niciunul dintre cazurile de mai nainte succesul nu poatefi atribuit unui exces de resurse superioare:

Madonna posed vitalitate, inteligen i o enormcapacitate de munc, dar i o remarcabil lips detalent ca vocalist, muzician, actri, fiind totui o

personalitate n acest domeniu. Resursele militare, umane i economice alecomunitilor vietnamezi au fost permanent mult subcele ale Statelor Unite i chiar ale Vietnamului deSud. i totui, prin evacuarea militarilor i a corpuluidiplomatic al Statelor Unite din Saigon n anul 1975,cea mai puternic naiune a lumii a fost umilit deuna dintre cele mai srace.

16


17/201

Triumful electoral al lui Bill Clinton n anul 1996 ial lui Tony Blair n anul 1997 a constituit de fapt untriumf asupra ideologiei conservatoare. Tony Blair a

fost propulsat de popularitatea Partidului Laburistdin Marea Britanie, n timp ce Bill Clinton a fostavantajat de apartenena sa la republicani.

n aceste condiii succesul poate fi atribuit norocului. ntoate cele patru cazuri, norocul a fost elementul salvator, aprndn conjuncturi critice. Dar, mult mai important dect norocul, se

pare c a fost abilitatea de a recunoate oportunitile atunci cnd

ele au aprut i de a avea luciditatea i flexibilitatea necesarepentru a putea exploata aceste oportuniti.

Se pare c ingredientul comun al acestor cazuri de succeseste prezena unei strategii coerent formulate i eficientimplementate. Aceste strategii nu s-au materializat ntr-un planscris. n cele mai multe cazuri strategia nu este trasat explicit.Din cele patru exemple putem observa o consecven n orientareaaciunilor bazat pe o bun cunoatere a jocului la care subiectul

particip i pe abilitatea de a exploata o poziie favorabil. Succesul Madonnei ca superstar i ctigurile ei

fabuloase obinute ntr-o perioad de aproximativzece ani au fost posibile printr-o strategie puternicorientat ctre pia (albume, concerte, turnee, cri)ceea ce a ajutat-o s-i construiasc o imagine, pecare a exploatat-o n mod strlucit. De-a lungultimpului a reuit s rstoarne multe standarde ale

decenei, s formeze chiar o generaie i s imprimeacesteia un mod de gndire non-conformist.

Victoria forelor vietnameze comuniste asupra celoramericane reprezint exemplul clasic al modului ncare o strategie bine conturat, asociat cu oconsecven a adepilor ei (pe termen lung), poateavea succes n faa unei nzestrri superioare curesurse. Cheia succesului acestui rzboi a fost

strategia generalului Giap, de prelungire a rzboiului,

17


18/201

n condiiile n care campania Statelor Unite deveneadin ce n ce mai nepopular. Vietnamezii au fostcontieni de faptul c numai un rzboi pe termen

lung ar putea s ntreasc forele lor, s anihilezehandicapul material. Practic, ei au ncercat s menini s-i creasc fora, au atacat numai cnd au fostsiguri c succesul este de partea lor. n paralel, pentruforele americane, rzboiul devenea din ce n ce maicostisitor.

Victoriile electorale ale lui Bill Clinton i Tony Blairvin n sprijinul unui principiu clasic al strategiei

economice: pe o pia cu dou firme i cu preferinedistribuite ale consumatorilor, satisfacia acestora estemaximizat prin atingerea unei preferine medii, luateca etalon. n concluzie, ntr-un sistem cu dou partide

politice, strategia care produce maximum de voturireclam atingerea preferinelor medii, chiar cu risculde a realiza o ofert similar cu cea a concurenei.

ntreprinderile au nevoie de strategie n afaceri pentruacelai motiv pentru care armatele au nevoie de strategie militar

pentru a da direcie i coeren, pentru a aloca resursele n celmai eficient mod i pentru a coordona adoptarea deciziilorcolective, proces deosebit de dificil, mai ales dac cei ce suntnsrcinai cu acest lucru au preri foarte diferite despre problemarespectiv.

Ne punem acum problema utilitii acestor exemple n

conturarea conceptului de strategie. Care sunt factorii comunistrategiilor care se desprind din exemplele de mai nainte? Ceanume confer specificitate unei strategii i cum poate fi eaimplementat? Iat numai cteva din ntrebrile la care vomncerca s rspundem n cele ce urmeaz.

n principiu, caracteristicile care definesc o strategie desucces sunt cele prezentate n continuare (vezi figura 1.1).

18


19/201

Obiectivele sunt simple, urmrite cu consecven istabilite pe termen lung. Toate cele trei exemple prezentate vinn sprijinul acestei idei:

Madonna i-a orientat toate eforturile n direciaconstruirii succesului, cele mai multe dimensiuni alevieii sale fiind subordonate carierei.

Eforturile nord-vietnamezilor au fost unificate ifocalizate ctre obiectivul final al reuniriiVietnamului sub influena doctrinei comuniste i dendeprtare a forei armate strine de pe teritoriul lor.n opoziie cu vietnamezii, eforturile Statelor Unite n

Vietnam au fost zdrnicite de un set de obiectiveconfuze. E greu de precizat dac Statele Unite auurmrit s stabilizeze situaia politic din Asia desud-est, au luptat mpotriva comunismului mondialsau au urmrit s realizeze un atac indirect asupraUniunii Sovietice?

n ciuda incompatibilitii lor ideologice, att BillClinton ct i Tony Blair s-au concentrat asupra

aceluiai obiectiv: ctigarea electoratului.

nelegere profund a mediului competitiv. n toate celetrei situaii, subiecii i-au elaborat strategia pe baza unui studiuaprofundat al contextului economic n care au evoluat firmele sauorganizaiile pe care le reprezint.

Fundamental pentru stilul n care Madonna i-aconstruit cariera a fost modul su de a-i vinde

imaginea, mod care, dei de nenumrate ori blamat,s-a dovedit a prinde la public.

Generalul vietnamez Giap i.a cunoscut inamiculfoarte bine nainte de adoptarea strategiei. A susineefortul militar ntr-un rzboi strin constituie ocircumstan agravant din punct de vedere politic

pentru preedintele SUA. Tocmai acesta a fostelementul cheie n strategia nord-vietnamezilor:

19


20/201

subminarea dorinei poporului american de a susineacest rzboi.

Clinton i Blair au afiat, fiecare dintre ei,

flexibilitate, prefernd s renune la dogmelepropriilor partide, abandonnd principiile politicenvechite i orientndu-se mai mult spre dorineleelectoratului.

Obiective corelate cu resursele. Toate strategiileprezentate nu au fcut altceva dect s exploateze la maximpunctele forte i s protejeze slbiciunile subiecilor.

De exemplu, Madonna i-a dovedit abilitatea de a sepune n valoare, construindu-i o anumit imagine,dorit de public, tocmai pentru a nu fi judecat ca osimpl cntrea de muzic rock. Astfel, nconcertele ei apar dansatori, muzicieni, coregrafi,vocaliti, tehnicieni, toi de o nalt calificare,compensnd astfel orice slbiciune a interpretei.

Strategia generalului Giap a fost proiectat cu grij,

tocmai pentru a se proteja de consecinele unorslbiciuni ale armatei sale, exploatnd angajamentuli loialitatea soldailor si.

Strategiile lui Clinton, respectiv Blair, n alegeri s-auaxat n special pe abilitatea lor n dezbateri, tocmai

pentru a estompa experiena limitat a acestora npolitic.

20

STRATEGIE DESUCCES

IMPLEMENTARE EFICIENT


21/201

Figura 1.1. Elementele comune ale unei strategii de succes

Implementarea eficient. Fr o implementare eficient,chiar i cea mai bun strategie nu va produce rezultatele scontate.Cel mai puternic atu al personalitilor descrise mai nainte esteardoarea cu care acetia i-ai fcut publice ideile, ctignd astfelo mulime de adepi, energia de care au dat dovad nimplementarea ideilor lor, autoritatea cu care au pretins loialitatei angajament subordonailor. Caracteristic pentru acest tip deorganizaii este stabilirea unor scopuri simple, stabilite n strnscorelaie cu resursele i adaptate perfect mediului n care acesteorganizaii i desfoar activitatea.

n cazul unei strategii de succes, consecvena cu careaceasta este urmat, corelarea cu obiectivele i valorile firmei, cumediul su extern, cu resursele i aptitudinile, cu structuraorganizaional i cu sistemele sale, joac un rol esenial.

O lips de corelare ntre strategia aplicat de firm icondiiile sale interne i externe constituie o surs aproape sigurde eec. Pentru a ilustra mai bine conceptul de corelare, s lumcteva exemple.

Cel mai elocvent exemplu de incompatibilitate ntrestrategia firmei i caracteristicile industriei n careacioneaz este reprezentat de cderea companiilorPan American World Airlines i Easterb Airlines,

precum i de dificultile ntmpinate de Alitalia iAir France. Toate aceste situaii au fost generate deadaptarea dificil a strategiilor practicate decompaniile respective la o pia a serviciilor de

21

Obiective simple,urmrite cu consecven,pe termen lung

nelegere profund amediului competitiv Obiective corelate cudisponibilul de resurse


22/201


23/201

poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategicpoate fi asemnat cu harta pe baza creia se stabilete direcia i semsoar gradul n care societatea progreseaz. Aceasta este

probabil cea mai utilizat analogie.Prin urmare, ideea care st la baza strategiei este aceea cpentru a ajunge undeva, trebuie s tim unde ne aflm n acestmoment, unde dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo.Dup ce am pornit, trebuie s urmrim progresul i, dac estecazul, s ne replanificm aciunile.

Direcionarea nu este totul, ns este, cu certitudine,crucial. Odat ce este stabilit direcia, se pot adopta decizii

consecvente cu strategia. Dup ce este fixat direcia, membriiorganizaiei au posibilitatea de a cunoate calea pe care trebuie so urmeze i pot s-i concentreze eforturile n mod corespunztor.

Fr o direcie stabilit, membrii organizaiei i vor alocaeforturile i entuziasmul n mod variabil, i chiar contradictoriu,iar investiiile vor urma acelai model.

Concentrarea eforturilor n direcia atingerii scopurilor.

Un al doilea scop al strategiei este acela de a obine concentrareaeforturilor. Peter Drucker i ali specialiti au subliniat permanentputerea concentrrii: Concentrarea este cheia rezultateloreconomice reale.

Managerii trebuie s-i concentreze eforturile asupra unuinumr redus de produse, linii de produse, servicii, clieni,segmente de pia etc.

Concentrarea nu se aplic numai unui numr redus de mari

investiii de capital, ci este valabil, n aceeai msur, pentrumilioanele de decizii referitoare la sarcini i obiective de lucruaparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflai pediferite niveluri ale organizaiei.

Dei, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importanmai mare dect o investiie de amploare, n majoritateaorganizaiilor acestea sunt abordate n mod pragmatic i nustrategic, acordndu-li-se o atenie redus.

23


24/201

Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupracruia toat lumea este de acord, dar pe care puini l aplic n

practic. Resursele sunt alocate aleatoriu, fiind rspndite ntre

activiti, produse, clieni etc. Nu se ncalc nici un alt principiude eficien, dect cel al concentrrii.Motivele lipsei de concentrare sunt variate, ns nici unul nu

este att de important ca faptul c, acolo unde nu se stabilete odirecie, nu poate exista un acord asupra cruia membriiorganizaiei s se concentreze. n marea majoritate aorganizaiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate ntr-oform simplificat, precum activitatea noastr este furnizarea de

servicii.Puine societi neleg ntr-adevr n ce const caracterullor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu suntdeloc simple, reflectnd mediul complex n care opereazsocietatea. n consecin, planurile strategice conin deseorimesaje contradictorii, iar managementul strategic reflect n micmsur simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenei. Cel de-al treilea scop al uneistrategii este acela de a asigura consecvena aciunilor membrilororganizaiei. Toate cele prezentate n paragraful referitor laconcentrare sunt valabile i pentru consecven.

Consecvena poate fi considerat o concentrare pe termenlung. Asemenea concentrrii, consecvena se aplic att deciziilor

privind investiiile de valoare mare, ct i milioanelor de deciziistrategice care stabilesc modul n care sunt alocate timpul, efortul

i entuziasmul unui membru al organizaiei.Fr consecven, organizaia i va modifica continuudirecia de aciune, va alterna un proiect cu altul, fr a puteaacumula suficient experien i competen, ca s nu mai vorbimde ctigarea unei poziii de lider.

Direcia, concentrarea i consecvena, concepte deosebit desimple n sine, dar dificil de aplicat, reprezint esena strategiei.

24


25/201

Asigurarea flexibilitii. Alegerea unei direciicorespunztoare, asupra creia s se concentreze n mod constantresursele organizaiei, reprezint cheia prosperitii pe termen

lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunotinelor,aptitudinilor i experienei n domeniu, poate conduce la obinereaunei poziii concureniale de lider.

n timp sunt ntrite modelele comportamentale care aunregistrat succes, iar poziia i cultura de lider al organizaiei estetot mai adnc imprimat n mintea componenilor organizaiei,aciunile acestora devenind mai rigide i automate.

O strategie de succes are ncorporat n sine obsolena i

tinde s reduc capacitatea organizaiei de a observa, crea i aaduce schimbri.Peter Drucker a subliniat n anul 1964 c orice poziie de

lider este tranzitorie i probabil de scurt durat. Ceea ce eravalabil n anul 1964, rmne valabil i n prezent, capacitatea de afi flexibil i de a rspunde acestor modificri fiind mai vital caoricnd.

Strategia trebuie s stabileasc direcia, s concentreze

eforturile i s asigure consecvena aciunilor, dar, n acelai timp,trebuie s asigure flexibilitate organizaional.Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult dintr-un

proces natural, ci implic aciunea determinat a managementului.Odat obinute, acestea acioneaz mpotriva flexibilitii. Astfel,rolul strategiei rezult a fi chiar complex, aceasta trebuind sasigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune iabilitatea de a modifica direcia atunci cnd este necesar.

1.5. Managementul strategic

Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care manageriistabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilescobiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru

atingerea acestor obiective (innd seama de circumstanele

25


26/201

interne i externe) i ntreprind executarea planului de aciuneales.

Funciile managementul strategic reprezint poate unele

dintre cele mai importante aspecte ale activitii manageriale.Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare(dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s

poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit),dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care sconduc la performane organizaionale superioare pe termenlung.

Un plan strategic bun, dac nu este executat n mod

corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe.De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil,conduce rareori la rezultate bune.

Situaia optim este aceea n care o strategie superioar esteurmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie

bine conceput i bine executat transform o organizaie ntr-onvingtoare, ntr-o organizaie cu performane superioare.Performanele superioare constituie cel mai vdit indicator al unui

bun management.

Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic prezint cinci etapeprincipale:

Definirea activitii organizaiei i stabilirea viziuniistrategice

Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelorurmrite

Formularea strategiei, prin care se pot atingeobiectivele strategice i rezultatele urmrite

Implementarea i executarea planului strategic ales Evaluarea performanelor strategice i aducerea

coreciilor necesare prin modificarea strategiei si/saua modului n care este implementat, avnd n vedere

26


27/201

experiena actual, schimbrile de situaii, noile ideii oportuniti

Definirea activitii organizaiei i viziunii strategice.Principala ntrebare pe care i-o pun managerii n dorina de astabili direcia organizaiei este: n ce const activitateaorganizaiei noastre n prezent i n ce va consta n viitor?Aceast ntrebare i constrnge pe directori s analizeze sfera deextindere i portofoliul de afaceri al organizaiei, s reflectezeasupra tipului de organizaie pe care ncearc s-o creeze, sevalueze pieele pe care urmeaz s acioneze i s stabileasc

nevoile asupra crora i vor orienta atenia, n vederea satisfaceriiclienilor lor. Rspunsul pe care managerii l dau acestei ntrebriofer multe informaii despre caracterul organizaiei, identitatea idirecia acesteia. Definirea activitii organizaiei, aa cum este ean prezent i cum se ntrevede a fi n perspectiv, reprezint un

prim pas necesar n stabilirea unei viitoare orientri a organizaiei.Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia

urmrete s fac i s devin pe termen lung reprezint viziunea

strategic a organizaiei. Aceasta schieaz n linii mari cursulviitor al organizaiei. Atunci cnd sarcina de direcionare petermen lung a organizaiei revine n ntregime conduceriisuperioare, viziunea strategic reflect deseori opinia personal amanagementului de vrf, n special a preedintelui organizaiei.

Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelorspecifice de performan este necesar a toate domeniile i la toate

nivelurile managementului, ncepnd de la cel mai nalt nivelierarhic, pn la cel mai de jos n structura organizaiei, acesteobiective influennd succesul i chiar supravieuirea uneintreprinderi.

Stabilirea obiectivelor formale, nu numai c transformdirecia de orientare a organizaiei n sarcini de performanspecifice, dar, totodat, previne aciunile la ntmplare, deriva,confuzia n privina a ceea ce trebuie realizat i pierderea din

27


28/201

vedere a scopului final. Este nevoie de obiective att pe termenscurt, ct i pe termen lung.

Obiectivele strategice stabilite de organizaii trebuie s aib

n vedere urmtoarele elemente: Poziia pe pia i nivelul de competitivitate pe care

organizaia dorete s le ating Nivelurile anuale de profitabilitate Rezultatele financiare i operaionale obinute prin

desfurarea anumitor activiti de ctre organizaie Ali indicatori ce msoar performanele companiei.Deoarece trebuie stabilite obiective de performan pentru

toate nivelurile structurii organizatorice, aceast sarcin revinetuturor managerilor din cadrul organizaiei. Fiecare dintre acetiatrebuie s identifice care este contribuia sa specific la realizareasuccesului strategiei i apoi s stabileasc sarcini concrete, posibilde msurat.

Formularea strategiei. Aceast etap a procesului demanagement strategic aduce n discuie problema critic amodului n care rezultatele urmrite trebuie realizate. Obiectivelereprezint limita de atins, n timp ce strategia reprezintmijloacele prin care acestea se ating.

Formularea strategiei presupune luarea n considerare atuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe alentreprinderii i elaborarea unui plan de aciune detaliat, pentruatingerea rezultatelor urmrite, att a celor pe termen lung, ct i acelor pe termen scurt. Strategia reprezint schia tuturoraciunilor antreprenoriale, concureniale i funcionaleimportante ce trebuie ntreprinse n urmrirea obiectivelor i aasigurrii succesului organizaiei.

Compania General Electric, pionier al tehnicilor demanagement strategic, a definit strategia ca fiind: o prezentare amodului n care trebuie utilizate resursele pentru a profita deoportunitile aprute i pentru a minimiza ameninrileidentificate, n vederea atingerii rezultatului dorit.

28


29/201

Aceast definiie puncteaz principalele aspecte pe care ostrategie trebuie s le abordeze:

1. Cum s reacionezi la schimbrile de situaii? Mai

precis, strategia trebuie s indice ce anume trebuie fcutn privina nevoilor mereu schimbtoare ale clienilor in privina tendinelor aprute pe pia, care suntoportunitile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacelede evitare a presiunii concurenei i a altor ameninriexterne i cum s ntreti mixul de activiti al firmei,acordnd o mai mare importan anumitor activiti i

punnd mai puin accent pe altele.

2. Cum s aloci resursele la nivel de uniti de afaceri,divizii i departamente funcionale? Adoptarea unordecizii care s dirijeze investiiile de capital i resurseleumane n vederea realizrii planului strategic estentotdeauna crucial. Este absolut necesar stabilireaunor criterii de alocare a resurselor pentru susinereastrategiei.

3. Cum s concurezi pe pieele pe care s-a lansat

organizaia? Adoptarea unor decizii cu privire ladezvoltarea interesului clienilor, la ridicarea niveluluicompetitiv al firmei fa de concuren, la accentuareaanumitor produse i la diminuarea importanei atribuitealtora, la reducerea ameninrii concurenei, sunttotdeauna eseniale pentru obinerea unui avantajcompetitiv greu de depit.

4. Ce aciuni trebuie ntreprinse i ce mijloace trebuie

folosite n cadrul funciunilor i departamenteloroperaionale ale fiecrei uniti de afaceri, pentru aunifica i ntri eforturile ntregii uniti de afaceri nvederea realizrii strategiei? Evident, strategiile adoptatela nivelul diferitelor departamente funcionale ioperative trebuie coordonate, fr a li se permite s sedesfoare independent. Pe ansamblu, acestea trebuie ssusin crearea unui avantaj competitiv de durat.

29


30/201

Elaborarea strategiei intr n responsabilitatea managerilorde la toate nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajulmanagementului superior. Exist, ntra-adevr, o strategie a

organizaiei, luat ca ntreg, ce se afl n responsabilitateamanagementului de vrf, ns exist i strategii pentru fiecaredomeniu de activitate (unitate de afaceri), strategii pentru fiecaredepartament funcional (producie, marketing, financiar, resurseumane .a.m.d.) al unitii de afaceri i exist strategii de niveloperaional (pentru fiecare compartiment i unitate teritorial) caredetaliaz prevederile strategiilor funcionale.

n mod optim, strategiile corespunztoare fiecrui nivel sunt

formulate i implementate de acei manageri care sunt cei maiapropiai domeniului de aplicabilitate al acestora, ns fr a seneglija coordonarea acestora n vederea obinerii unui plan deaciune unificat, pentru ntreaga organizaie.

Formularea unei strategii este n mare msur un exerciiude antreprenoriat.

Coninutul planului strategic reflect opiniileantreprenoriale n privina direciei pe termen lung a organizaiei,

nevoii impetuoase de noi iniiative (creterea agresivitiiconcureniale, diversificarea, lichidarea activitilor neatractive),i n privina aciunilor necesare pentru meninerea organizaiei peo poziie de succes.

Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare astrategiei includ:

Cutarea activ a mijloacelor inovative prin careorganizaia s-i mbunteasc activitatea prezent

Identificarea noilor oportuniti pe care organizaia s leexploateze

Dezvoltarea capacitii competiionale a firmei Identificarea mijloacelor de a crea i a menine avantajul

concurenial Adoptarea deciziilor pentru depirea ameninrilor

externe

30


31/201

ncurajarea membrilor organizaiei s-i exprimepropunerile inovative i s lupte pentru punerea lor npractic

Redirecionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultatesczute sau n scdere ctre cele cu rezultate foarte bunesau n cretere

Stabilirea momentului n care s se acioneze n direciadiversificrii i a modului n care se va face acest lucru

Selectarea acelor activiti (ori produse) care trebuieabandonate, a celor n care este necesar s se investeascmai departe i a acelora care trebuie lansate.

Sarcina antreprenorial de baz const n adoptarea acelordecizii strategice care s menin organizaia ntr-o poziie desucces, pe termen lung. Strategia unei organizaii nu esteobligatoriu valabil pentru o alt organizaie chiar dacacioneaz n acelai domeniu de activitate. De ce? Pentru csituaia difer de la organizaie la organizaie i de la moment lamoment.

Firmele care se bucur de o poziie puternic pe pia i potpermite anumite aciuni pe care cele slabe nu i le pot permite, iarfirmele slabe trebuie s adopte msuri de care cele mari nu aunevoie.

O strategie bun este cea care se adapteaz organizaiei,lund n considerare toate aspectele specifice ale situaiei sale.Prin urmare, sarcina formulrii strategiei implic, n mare msur,analize i raionamente situaionale.

Implementarea i executarea strategiei. A pune naplicare o strategie i a-i determina pe toi cei implicai nrealizarea ei (indivizi i subuniti ale organizaiei) s-i executefiecare partea ce-i revine din planul strategic este, n esen, osarcin administrativ.

Pentru manageri aceasta nseamn: Construirea unei organizaii capabile s duc la bun

sfrit planul strategic

31


32/201


33/201

ntre strategie i know-how-ul, respectiv posibilitileoperaionale ale organizaiei;

ntre strategie, fondurile bugetare i mrimea

personalului; ntre strategie i sistemul de stimulare i recompensare a

personalului; ntre strategie i politicile, practicile i procedurile

interne; ntre strategie i atmosfera intern a organizaiei

(determinat de valorile i convingerile mprtite de

manageri i salariai, de filosofia i stilurile de conducereale managerilor de vrf, precum i de ali factori caredau contur personalitii i culturii unei organizaii).

Cu ct sunt mai puternice aceste corelaii, cu att elesprijin mai mult strategia. n linii mari, sarcina managementuluin privina implementrii strategiei este aceea de a cerceta cuatenie ntreaga situaie din cadrul organizaiei, pentru a vedea ce

demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei i ce trebuiefcut pentru realizarea acestor demersuri.Apoi, diferitele pri ale planului de implementare trebuie

asamblate ntr-un model de aciune, care s determine producereaschimbrii (fa de vechea strategie), fr ns a conduce ladezbinare i nemulumire din partea personalului. Succesiuneaaciunilor i viteza procesului de implementare influeneazunificarea eforturilor ntregii organizaii pentru realizarea

strategiei. Sarcina leadershipului este aceea de a stimulaentuziasmul, sentimentul de satisfacie i angajamentulmanagerilor i salariailor, astfel nct organizaia s-i realizezestrategia aleas i s obin rezultatele urmrite.

Evaluarea performanelor strategice i ajustareastrategiei. Nici formularea strategiei i nici implementareaacesteia nu este definitiv. n ambele cazuri apar circumstane care

necesit ajustri corective. Strategia poate fi modificat, fie din

33


34/201

cauz c nu funcioneaz bine, fie din cauz c se impuneadaptarea la condiiile schimbtoare, sau poate fi refcut completla nevoie.

Chiar i o strategie bun poate fi mbuntit, nefiindnevoie de multe argumente pentru a nelege c influena unorfactori, precum transformrile din cadrul industriei saumodificarea condiiilor concureniale, apariia de noi oportunitisau ameninri, schimbarea conducerii, reordonarea obiectiveloretc., poate face necesar o schimbare a strategiei.

De asemenea, n implementarea strategiei pot aprea situaiicnd anumite aspecte ale acesteia nu pot fi aplicate conform

planului, necesitnd ajustri.Schimbarea condiiilor interne sau experiena obinut dinactuala execuie a strategiei pot impune mijloace de implementarediferite sau mbuntite. A pune n aplicare noi idei i a nva dinncercri i greeli ceea ce merge i ce nu merge este cevanormal.

Aadar, este de datoria managementului s determinemsura n care strategia aleas este cea potrivit i s urmreasc

gradul de implementare a acesteia, realiznd ajustri corective oride cte ori este necesar.

Modelul procesului de management strategic

ntruct fiecare etap a managementului strategic necesitevaluarea situaiei de fapt i adoptarea unei decizii n vedereacontinurii aciunilor ncepute, sau n vederea ajustrii acestora,

sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare nviitor.

Schimbrile survenite n cadrul organizaiei i variaiileperformanelor sale financiare reprezint elemente ce impunluarea deciziilor de ajustare a strategiei. 1 2 3 4

34

Definirea

activitii iviziuniiorganizaiei

Stabilireaobiectivelorstrategice

Formulareastrategiei

Implementarea

i execuiaplanuluistrategic

Evaluareaperformanelor i

reformulareaplanului strategicsau implementrii

lui


35/201

Figura 1.2. - Modelul procesului de management strategic

Primele 3 etape ale procesului de management strategic(vezi figura 1.2.) direcioneaz activitatea ntreprinderii, stabilescschia aciunilor strategice i, n fapt, dau natere la ceea ce senumete plan strategic.

A patra etap este de departe cea mai complex dintretoate, ntruct implic nu numai adoptarea de decizii, ci i iniierea

aciunilor necesare pentru a transforma planul strategic nrezultate. ntr-adevr, coordonarea execuiei unei strategiiconsum de 5 pn la 10 ori mai mult timp dect formularea unui

plan strategic.A 5-a etap, cea de evaluare a performanelor strategiei

i de stabilire a msurilor corective, este, deopotriv, sfritul inceputul ciclului managementul strategic. De cele mai multe ori,ajustrile se refer la uoare modificri, ns schimbrile majore n

mediul extern sau variaiile brute ale performanelor financiareale organizaiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore nuna sau mai multe etape.

Caracteristicile procesului de management strategic.Dei, teoretic, definirea activitii organizaiei, stabilireaobiectivelor strategice, formularea strategiei, implementarea iexecutarea planului strategic i evaluarea performanelor pot reda

cu acuratee elementele conceptuale ale strategiei unei

35

Redefinire Revizuire Reformulare Reimplementare

Repetareaetapelor

1,2,3 sau 4


36/201

ntreprinderi, n realitate procesul i succesiunea etapelor acestuianu sunt att de bine conturate i clare.

Aceasta se datoreaz, n primul rnd, managerilor care nu

urmresc, de cele mai multe ori, succesiunea obinuit a etapelor.Adesea, etapele se intercaleaz. De exemplu, determinareaaciunilor strategice ce trebuie ntreprinse poate incita discuiireferitoare la necesitatea i modalitatea cea mai eficient deimplementare a strategiei.

Mai mult, limitele fiecrei etape sunt uneori greu deidentificat n practic: stabilirea misiunii strategice sentreptrunde cu fixarea obiectivelor urmrite de organizaie

(ambele implic stabilirea direciei); fixarea obiectivelor sentreptrunde cu decizia referitoare la formularea strategiei, iarstabilirea strategiei determin, aproape ntotdeauna, discuii

privitoare la direcia n care organizaia trebuie s acioneze i lapoziia pe care ar trebui s i-o asume.

n cel de-al doilea rnd, sarcina stabilirii i implementriistrategiei nu reprezint unica responsabilitate a managerilor.Formularea i implementarea strategiei se adaug unei agende

manageriale ncrcate, care cuprinde ntlniri, edine, lucrriscadente, soluionarea problemelor neprevzute i a crizelortrectoare. Ar fi incorect s considerm realizarea strategiei cafiind sarcina exclusiv a managerilor, chiar dac este cea maiimportant funcie ndeplinit de acetia, funcie de care depindesuccesul sau insuccesul organizaiei.

n al treilea rnd, timpul solicitat de stabilirea iimplementarea strategiei nu are caracter regulat. Dificultile

ntmpinate n aplicarea strategiei, apariia unor noi oportuniti,ideile strlucite privind strategia sau implementarea acesteia, nurespect orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvaten momentul n care apar. Uneori, dezbaterile privind strategiaocup sptmni din timpul managerilor, iar alteori sunt amnaten favoarea altor probleme timp de cteva sptmni.

n sfrit, formularea i implementarea strategiei trebuieprivit ca un proces continuu i n continu evoluie. Astfel, ceea

ce astzi este considerat a fi o strategie performant, mai

36


37/201

devreme sau mai trziu va fi considerat o strategie perimat,datorit influenei unor evenimente provenite att din interiorul,ct i din exteriorul organizaiei. Dei viziunea i obiectivele

strategice pe termen lung, odat stabilite, au caracter stabil,modalitile n care se acioneaz n vederea implementrii iexecutrii strategiei evolueaz permanent, ca rspuns laschimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii. nconsecin, ajustrile uoare ale planului strategic i modificrilemajore, dar ocazionale, ale orientrii strategice sunt normale i deateptat. Totui, schimbrile majore ale strategiei nu se pot realizafoarte des.

Nevoia de a menine strategia n acord cu evoluia situaieiorganizaiei face ca procesul managementului strategic s fiedinamic i dovedete faptul c varianta strategic final esterareori rezultatul unei singure analize cuprinztoare.

n mod similar, implementarea strategiei este rezultatulmbuntirii continue, al ajustrilor interne, al numeroaselordecizii administrative i al modificrilor graduale ncomportamentul salariailor. Implementarea nu este ceva ce se

realizeaz peste noapte. Tranziia de la vechea strategie laexecutarea noii strategii cere timp. Evident, cu ct sunt mai marischimbrile strategice, cu att este necesar mai mult timp pentruimpunerea noilor metode de implementare.

1.6. Analiza strategic

Strategia organizaiei descrie direcia n care se va ndrepta

organizaia n viitor. n schimb, analiza strategic are n vedereevaluarea resurselor interne ale organizaiei, analizareacaracteristicilor mediului extern i stabilirea oportunitilor cetrebuie exploatate.

Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de meninere,sau chiar de reducere a dimensiunii organizaiei. Aceasta poateorienta organizaia ntr-o direcie total diferit de cea promovat n

prezent. Indiferent de orientarea strategiei, adoptarea oricrei

decizii importante impune o prealabil analiz. Principiul

37


38/201

fundamental prezentat n aceast carte este acela conform cruia oorganizaie trebuie s-i stabileasc o direcie dac nu dorete sacioneze n deriv, fr nici un scop, supus efectelor oricrui

accident economic.Desfurarea procesului de analiz strategic prezentat nfigura 1.3. este valabil pentru oricare organizaie, indiferent de

profilul su, respectiv societate comercial sau organizaienonprofit.

38

Determinareaviziunii firmei

Analiza mediuluiextern

Analiza intern aorganizaiei

Studiul mediuluiconcurenial


39/201

Figura 1.3. Etapele analizei strategice

n cazul societilor comerciale, competiia este mai multdect evident. Cu toate acestea, este dificil s fii obiectiv n

analizarea concurenial a organizaiei. Pe ce baz se decide cactualele tehnici de vnzare, idei de marketing, produse sauservicii ale organizaiei nu mai sunt concureniale? Ce procentdin profit trebuie ndreptat spre activitatea de cercetare-dezvoltare n vederea nlocuirii actualelor produse? Care estevaloarea investiiilor necesare, n vederea pregtirii i

perfecionrii membrilor organizaiei?O analiz strategic adecvat poate reduce dificultatea

acestor probleme i poate mri probabilitatea ca deciziile adoptates fie corecte. Pentru aceasta trebuie s cunoatem ns cepresupune procesul de analiz strategic.

Analiza strategic se desfoar, n general, n 5 etape: Determinarea viziunii firmei Analiza mediului extern Studiul mediului concurenial Analiza intern a organizaiei

Fundamentarea strategiei organizaiei

Determinarea viziunii firmei. Viziunea firmei cuprindecele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei, petermen lung i foarte lung. Aceasta conceptualizeaz imaginea aceea ce doresc managerii s devin organizaia.

Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea maiimportant responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot

face referire la cota de pia, la cea mai bun calitate, la cel

39

Fundamentarea strategiei organizaiei


40/201

mai mic cost, la omniprezena sau la dominarea pieei.Viziunea firmei poate prezenta pieele pe care organizaia doretes le domine sau produsele n fabricaia crora dorete s se

specializeze. Indiferent de forma n care este prezentat mesajul,declaraia viziunii trebuie s indice direcia de aciune aorganizaiei, pe termen lung.

Viziunea organizaiei este un vis numai n ceea priveteimaginaia, ambiia i sensibilitatea managerului fa de ceea ceconsider c poate realiza. Dar nu trebuie s devin un vis n ceeace privete posibilitatea realizrii. Dac viziunea firmei nu esteconsiderat fezabil, atunci ea nu va fi credibil i, eventual, va fi

ignorat.

Analiza mediului extern. Odat stabilit viziunea firmei,urmtorul pas este acela de a depi cadrul organizaiei i de aanaliza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie s aib nvedere toate evenimentele externe firmei, care implic domeniulsu de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, trebuieanalizai i ali factori externi ce pot afecta interesele organizaiei.

Acetia pot fi factorii politici, legislativi sau sociali.Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doarinformaiile cheie, evenimentele previzibile i condiiile ce au osemnificaie deosebit asupra activitii firmei.

Analizate obiectiv, acestea vor releva toate aspecteleinteresante i importante pentru organizaie, i nu numai pe cele cesunt n avantajul acesteia.

Studiul mediului concurenial. Obiectivul analizeiconcurenei este acela de a estima natura i efectele unei schimbriprobabile a strategiei concurenilor, rspunsurile probabile alefiecrui concurent la micrile strategice ale celorlalte firme ireacia probabil a fiecrui competitor la schimbrile din mediulextern.

Primul pas n analizarea mediului concurenial const nstabilirea concurenilor. Concurenii vor include, categoric, toate

firmele importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi

40


41/201

important s analizm potenialii concureni care pot reprezenta oameninare pentru firm. Acetia pot cuprinde clienii, furnizorii,organizaiile ce intenioneaz s ptrund pe pia sau productorii

unor produse substituente.

Analiza intern a organizaiei. Managerii trebuie sacorde o importan considerabil modului n care factorii dincadrul ntreprinderii pot afecta competitivitatea acesteia. Mai

precis, ei trebuie s evalueze punctele forte i punctele slabe careinflueneaz puterea competitiv a ntreprinderii.

Punctele forte sunt surse productoare de avantaje

competiionale. Un punct forte, constnd ntr-o caracteristicunic ce nu poate fi uor imitat de ctre concureni, este cunoscutsub denumirea de competen distinctiv. Aceast competen

poate fi utilizat pentru obinerea unui atu fa de concureni. Pede alt parte, punctele slabe pot s fac ntreprinderea vulnerabilla aciunile concurenilor.

Un procedeu deseori utilizat n aprecierea punctelor forte islabe ale unei ntreprinderi l reprezint auditul funcional. Acesta

reprezint o evaluate exhaustiv a celor mai importante aspectepozitive i negative specifice fiecrei funciuni majore.De exemplu, auditul funcional poate aprecia modul mai

mult sau mai puin corespunztor de segmentare a pieei de ctredepartamentul de producie i disponibilitatea capitalului circulantasigurat de departamentul financiar.

Fundamentarea strategiei organizaiei. Dup finalizarea

etapelor analizei prezentate mai nainte trebuie s se determinestrategia optim pentru organizaie. n etapele anterioare s-a pututexamina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activitiifirmei. S-au analizat ameninrile i oportunitile oferite demediu, dar i punctele forte i slabe ale organizaiei.

Pe baza acestora managerii pot stabili: s dezvolteactivitatea organizaiei, s o menin la acelai nivel, sau s orestrng. Bineneles, dac organizaia cuprinde mai multe uniti

de afaceri, sau dac acioneaz pe mai multe piee, se poate opta

41


42/201

pentru dezvoltarea anumitor uniti sau segmente de pia,meninerea la nivelul actual, sau lichidarea celorlalte.

1.7. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multeniveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii.

Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea firmei,n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazulfirmelor mari mai multe niveluri.

Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul

unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domeniidiferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aanumitul portofoliul de afaceri). O astfel de firm poartdenumirea de corporation n limba englez, concern nGermania i zaibatsu n Japonia.

Strategia corporaiei. Nivelul superior al strategiei estedenumit nivelul organizaiei. Strategia organizaiei (corporaiei) se

refer la strategia firmei ca ntreg. Aceast strategie prezintobiectivele i scopurile firmei, definete principalele politici iplanuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificulactivitilor n care se implic compania, tipul de organizaie careeste, sau intenioneaz s fie, i natura contribuiei economice saunoneconomice fa de acionari, angajai, clieni i fa decomunitate. De asemenea, strategia corporaiei vizeaz modul degestionare a portofoliului de afaceri, modul n care se pot obine

sinergii ce confer avantaje concureniale componentelor firmei imodul de alocare a resurselor ntre diferite subuniti ale firmei.La nivelul strategic superior, misiunea organizaiei are rolul de aasigura coeziunea ntre diferitele componente ale firmei.

Deciziile caracteristice strategiei corporaiei suntconcentrate n principal asupra:

achiziiilor unor noi uniti de afaceri; valorii investiiilor n aceste uniti de afaceri i

asupra profitabilitii acestora;

42


43/201

lichidrii sau vnzrii unitilor de afaceri; meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.

Strategia competitiv (strategia unitii de afaceri).Nivelul al doilea al strategiei , denumit nivelul afacerii, estentlnit n cazul firmelor cu structur divizionar. Dac ocompanie opteaz pentru producia a dou sau mai multe produsesau servicii, orientate ctre una sau mai multe piee, atuncicompania trebuie s fie astfel structurat nct s asiguredeservirea eficient a diferitelor piee de desfacere. Cu ctnumrul produselor fabricate este mai mare, cu att crete

probabilitatea ca firma s adopte o structur divizionar. n cadrulunei firme, divizia reprezint un compartiment ce genereaz

produse pentru un segment specific de pia, sau pentru o anumitindustrie, fiind uneori identificat n literatura de specialitate cu ounitate strategic de afaceri.

Unitile strategice de afaceri sunt responsabile pentrudezvoltarea, fabricarea i distribuia propriilor produse sau gamede produse. Aceste uniti strategice de afaceri acioneaz

semiautonom, i pot stabili obiective proprii i chiar o misiuneproprie, pstrnd ns conexiunile financiare cu restul organizaiei.Prin urmare unitile strategice de afaceri i pot elabora strategii

proprii, denumite de Michael Porter strategii competitive.Strategiile competitive (strategiile unitilor de afaceri) au caobiectiv, conform lui Porter, crearea i meninerea avantajuluicompetitiv n fiecare sector de afaceri.

Strategia unitii de afaceri este mai puin cuprinztoare,

aceasta definind produsul, serviciul i piaa de desfacere a fiecreiuniti de afaceri din cadrul corporaiei. Strategia unitii deafaceri se concentreaz asupra msurilor necesare pentrusupravieuirea, dezvoltarea i profitabilitatea pe termen lung aunei anumite uniti de afaceri. Principalele aspecte abordate ncadrul acestor strategii sunt urmtoarele:

atragerea de noi clieni; identificarea nielor de pia n care nu exist

pericolul concurenei;

43


44/201

identificarea necesitilor clienilor i a modului celmai eficient n care acestea pot fi satisfcute;

implementarea de noi tehnologii; nelegerea concurenilor i identificarea modului n

care poate s fie evitat concurena direct; motivarea personalului pentru creterea eforturilor i

entuziasmului n vederea realizrii obiectivelorstrategice.

Strategia funcional. Al treilea nivel strategic estedenumit nivelul funcional. Strategia compartimentelor

funcionale este concentrat asupra msurilor ce trebuie adoptatepentru fiecare domeniu funcional, sprijinindu-se astfelimplementarea strategiei la nivel de unitate de afaceri. La acestnivel, strategiile cuprind orientri pentru fiecare funciune majora societii, ca de exemplu, funciunea de producie, financiar-contabil, resurse umane, sau cercetare-dezvoltare. Strategiile laacest nivel au o mare importan, deoarece ele pun n eviden

posibilitile funcionale ce pot fi exploatate n obinerea unor

avantaje concureniale. ntre strategiile compartimentelorfuncionale exist o corelare pe orizontal, care nu se ntlnete lanivelul unitilor de afaceri.

Strategiile operaionale. Acestea constituie strategiileunitilor operaionale ataate unui compartiment funcional.

Unitile operaionale pot fi fabrici, uniti izolate deproducie, puncte de vnzare, magazine etc. Rolul acestor strategii

este realizarea unei abordri funcionale, cu grad de specificitatemai ridicat dect n cazul nivelului anterior.

1.8. Managerii strategici

Strategia trebuie elaborat i aplicat de un lider alorganizaiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia.

44


45/201

Numeroase organizaii mpart autoritatea iresponsabilitatea formulrii i implementrii planului strategicntre preedintele i directorul general al organizaiei.

n organizaiile de mari dimensiuni, sau deosebit decomplexe, exist manageri cu responsabiliti strategice la fiecarenivel ierarhic: la nivel de corporaie, la nivelul unitilor deafaceri, la nivelul departamentelor funcionale i aldepartamentelor operaionale majore. Pentru ca procesul strategics funcioneze, trebuie ca managerii s-i pun amprenta asupraacelor aspecte ale planului ce vor fi realizate n domeniul lor deresponsabilitate.

n consecin, din rndul managerilor strategici fac parte:1. Preedintele i managerii la nivel de corporaie, careau responsabilitatea i autoritatea necesar de a adoptadecizii strategice de mare importan, ce afecteazntreaga ntreprindere.

2. Managerii generali ai unitilor de afaceri, care poartrspunderea pentru rezultatele financiare ale unitii icare au rolul de lider n formularea i implementarea

strategiei la nivelul unitii de afaceri.3. Managerii departamentelor funcionale din cadrul uneiuniti de afaceri, care au o autoritate direct asupra unei

pri importante din acea unitate (departamentele deproducie, marketing i vnzri, finane, cercetare-dezvoltare, personal) i care trebuie s sprijine strategiaunitii prin aciuni strategice n domeniul lor despecialitate.

4. Managerii principalelor departamente operative iuniti teritoriale, care au responsabilitatea stabiliriidetaliilor strategice specifice domeniului lor de activitatei obligaia ndeplinirii prii ce le revine din planulstrategic general.

O corporaie cu activitate diversificat are manageristrategici la toate cele patru niveluri. O firm concentrat asupra

unui singur domeniu de activitate are trei niveluri: managerii la

45


46/201

nivel de corporaie i la nivel de unitate de afaceri reprezint unsingur grup, a crui responsabilitate este aceea de a direcionaeforturilor strategice ale ntreprinderii ctre aceast unic afacere.

Cele mai mici ntreprinderi au, bineneles, un singurmanager responsabil cu elaborarea i implementarea strategiei,respectiv managerul-proprietar, n cazul unei proprietiindividuale, sau managerul-asociat, n cazul unei asociaii.

Experiena ultimelor dou decenii arat c planificareastrategic nu ar trebui s reprezinte numai responsabilitateamanagerilor, ci i a celor care o aplic.

Punnd autoritatea i responsabilitatea formulrii strategiei

n minile acelora care, n cele din urm, o pun n aplicare i o facs dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau insuccesulstrategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultateleunitilor organizaionale. Pe de alt parte, credina angajailor nreuita strategiei va fi mai puternic dac au contribuit laformularea acesteia.

Un alt argument pentru o elaborare participativ a strategieieste acela c, deseori, cele mai multe informaii referitoare la

concuren sau la mediul extern sunt deinute de persoane ce nu seafl obligatoriu pe un nivel ierarhic nalt.Astfel, n numeroase cazuri, vnztorii sunt cei care cunosc

cele mai multe amnunte despre aciunile concurenei.Competenele manageriale necesare formulrii i

implementrii strategiei sunt numeroase i relativ comuna.Necesitatea nelegerii datelor de intrare i de ieire ale procesuluide management strategic, specializarea n domeniul gndirii

strategice, al analizei strategiei, al metodelor de executare astrategiei, sunt eseniale n acest sens i nu doar pentru manageriide vrf.

Strategia poate fi privit ca o cale prin care firma i alocresursele i i utilizeaz competenele n cadrul unui mediu deafaceri n aa fel nct s-i ating obiectivele propuse.

46


47/201

CAPITOLUL II

STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Managementul strategic, cu toate eforturileapreciabile pe care le presupune practicarea sa i carear putea aprea disproporionate n raport cupotenialul i cerine IMM, mai ales ale celor mici, estenu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora.Raiunile acestei afirmaii rezid, pe de o parte, nfaptul c managementul strategic se bazeaz, nesen, pe analiza i armonizarea continu a situaieiinterne a ntreprinderii i a mediului extern alacesteia, iar pe de alt parte, c o IMM este, prinnatura ei, mai puternic dependent de mediul de

aciune dect o mare ntreprindere; la aceste raiuni seadaug i aceea c, dat fiind dezvoltarea rapid amajoritii IMM i creterea lor spectaculoas nperioadele scurte, este firesc ca o asemenea dezvoltares fie jalonat de o strategie pe care conducereantreprinderilor o stabilete i o aplic n funcie deoportunitile i ameninrile prezentate de mediul lorde aciune.

47


48/201

(Corneliu Russu)

2.1. Rolul managerului de I.M.M.

Eficiena activitii I.M.M. este influenat n msurhotrtoare, de modul n care este condus. Managementulntreprinderii are rolul de a identifica cele mai favorabileoportuniti oferite de pia, de a mobiliza potenialul existent

pentru fructificarea ct mai eficient a acestor oportuniti, de a

asigura coerena i intensitatea necesar eforturilor ntreguluicolectiv al ntreprinderii, n sfrit de a menine funcionareaacesteia pe coordonatele unei dezvoltri continue.

De gradul n care managementul corespunde acestor cerineeseniale depinde capacitatea managerial a cadrelor de conduceredin ntreprindere, n primul rnd a managerului acesteia, oasemenea capacitate constituind rezultanta calitilor,cunotinelor i aptitudinilor sale, a talentului i experienei pe

care o posed. n esen, capacitatea managerial reprezintinfluena interpersonal pe care o exercit managerul asupra

subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizriiobiectivelor ntreprinderii. Capacitatea managerial constituie,astfel, potenialul activ, manifest al managerului, prin care acestai aduce contribuia determinant la organizarea, funcionarea idezvoltarea ntreprinderii. Capacitatea managerial se afirm

pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele

care confer o complexitate deosebit muncii de conducere.Conducnd o echip de lucru de dimensiuni mai ample sau

mai restrnse, managerul are o responsabilitate social ieconomic ce confer actelor sale implicaii uneori apreciabile ii determin o poziie n societate de factur net diferit de cea asubordonailor si. Pe fondul acestei responsabiliti, managerulinvestit cu prerogativele autoritii formale care trebuie, pentru a fieficace, s fie dublat de cea a cunotinelor i experienei

constituie un reper profesional i atitudinal pentru subordonaii

48


49/201

si, imprimnd prin deciziile, aciunile i ntregul sucomportament un stil anumit de munc i de aciune tuturorsubordonailor. Necesitnd o bun pregtire general i

profesional, dublat de cea managerial, el constituie factorulprim de stimulare a echipei de lucru, de cretere continu aeficienei activitii acesteia, de intensificare a eforturilor pentrurealizarea unor performane continuu mbuntite.

Datorit utilizrii metodelor i tehnicilor moderne puseastzi la dispoziie de tiina managementului, raionalitateaactelor de conducere crete simitor, validarea lor fcndu-se nraport cu criteriile tiinifice, tehnice, economice, sociale i

ecologice din ce n ce mai riguroase. Existena acestor criterii deapreciere face de neevitat utilizarea instrumentarului modern almanagementului, diminund considerabil rolul intuiiei nrealizarea proceselor decizionale, a prestaiei manageriale ngeneral. Apelarea la aceste instrumente este din ce n ce maifrecvent n cadrul IMM, n practica curent a manageriloracestora, existena unor asemenea ntreprinderi cu performanenalte i cu ritmuri rapide de expansiune fiind tocmai o dovad a

consecinelor remarcabile pe care le utilizeaz unei game largi demetode i tehnici.n ceea ce privete stilul de conducere, component a

funciei de antrenare a personalului, formele cele mai frecventntlnite n cadrul IMM sunt, potrivit clasificrii propuse de R.Likert:

stilul exploatator-autoritar, ntlnit mai ales nntreprinderile mici nou create, n care conductorii

sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc largmotivaiile negative sanciuni, teama de pierdere alocului de munc acord rar recompense i nu auncredere n subordonai;

stilul binevoitor-autoritar, utilizabil pe msur centreprinderea se consolideaz i se dezvolt:conductorii adopt o atitudine condescendent fa desubordonai, le acord ncredere sporit, mbin

echilibrat recompensele i sanciunile, incit

49


50/201

subordonaii s emit opinii i idei noi cu privire laactivitatea ntreprinderii, acord delegri de autoritate,

practic un control atent al ntregii activiti;

stilul consultativ, aplicabil mai ales n ntreprinderilemici consolidate, cu un climat organizaional sntos, ncare conductorii au ncredere sporit n subordonai,folosindu-le eficace ideile i propunerile, aplic

precumpnitor recompensele i uneori sanciunile,stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferiteniveluri ierarhice de conducere.

n IMM care i desfoar activitatea n domeniile

serviciilor intelectualecercetare tiinific i dezvoltaretehnologic, proiectare, consultan etc. n care nivelul pregtiriiprofesionale a salariailor este relativ apropiat, se practic frecventstilul de conducere participativ de grup, caracterizat prinncrederea deplin a conductorilor n subordonai, stimularea dectre primii a ideilor i propunerilor de ctre cei din urm,folosirea n mod constructiv a acestor idei, stimularea intens acomunicaiilor n ansamblul ntreprinderii, folosirea larg a

recompenselor economice pentru integrarea deplin a membrilorcolectivului de lucru n activitatea acestuia.

2.2. Particulariti privind managementul I.M.M.

Managementul I.M.M. este caracterizat de o serie departiculariti asupra crora ne vom opri, pe scurt, n cele ceurmeaz:

Situaia de proprietar-manager a conductorilorunei pri nsemnate din numrul I.M.M. constituie ceamai semnificativ particularitate managerial a acesteicategorii de ntreprinderi. Existena unei asemeneasituaii este facilitat de dimensiunea redus antreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale),de specializarea lor accentuat i de gama restrns deactiviti pe care le desfoar.

50


51/201

Consecinele contopirii celor dou caliti aleconductorilor I.M.M. pot fi urmtoarele:

a) favorabile, n sensul c reunirea ntr-una i aceeai

persoan a celor dou funcii cea de proprietar i ceade manager prezint incontestabile laturi pozitive:suportul motivaional de eficacitate maxim al faptuluic ntreprinztorul i conduce singur propria afacere,fiind nemijlocit interesat n dezvoltarea i prosperitateaacesteia; concentrarea prerogativelor decizionale ntr-osingur persoan, ceea ce nltur riscul producerii unordistorsiuni inerente n condiiile delegrilor de autoritate

i ale acordrii unor largi liberti decizionalesubalternilor; evitarea angajrii de manageri specializaipentru conducerea ntreprinderii, ceea ce permiteproprietarului-manager s dispun de toate informaiileprivind mersul acesteia i s evite efectuarea unorcheltuieli suplimentare generate de retribuireamanagerilor respectivi.

b) nefavorabil, n sensul c aceast form de conducere a

ntreprinderii nu este scutit de dezavantaje care potafecta profund funcionarea unitii i competitivitateaei: lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietaruluifirmei, aceasta constituind cauza cea mai frecvent aratei nalte a mortalitii ntreprinderilor foarte mici imici n primii ani ai existenei lor; incapacitatea

proprietarului-manager de a acoperi, la un nivelcorespunztor de competene, toate domeniile de

activitate pe care le presupune funcionarea uneintreprinderi.NOT:

51


52/201

n practic pot exista i cazuri n care proprietarii desemneaz unmanager care asigur conducerea firmei. n I.M.M. organizate ca societicomerciale pe aciuni, acionarii angajeaz manageri specialiti care leconduc societile. De cele mai multe ori, interesele acionarilor, n calitatede mandatai (principals), nu concord cu cele ale managerilor (ageni),primii urmrind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunziimaximizarea retribuiei lor, ctigarea prestigiului profesional, deinereaputerii etc. Relaiile dintre acionari i manageri, n cadrul crora cei dintidispun de mai puine informaii privind condiia i mersul ntreprinderii,comparativ cu cei din urm, sunt reglementate prin acorduri precise ntrepri i genereaz urmtoarele costuri de natur special:

de supraveghere, suportate de ctre acionari n scopul de a fiinformai cu privire la modul n care managerii le servesc

interesele; cele suportate de manageri pentru garantarea executrii

obligaiilor lot potrivit contractului cu mandanii (de exemplu,suportarea de despgubiri n caz de nerespectare a obligaiilorasumate prin contract);

reziduale, care reprezint costuri de oportunitate i corespundpierderilor suferite de ambele pri, acionari i manageri, ncazul existenei unor divergente (pentru acionari, costurile deoportunitate pot fi reprezentate, de exemplu, de diferena dintre

veniturile pe care acetia le-ar obine n cazul n care i-arconduce nemijlocit ntreprinderea i cele pe care le obinncredinnd conducerea managerilor specializai).

Pentru manageri, comportamentele lor individuale, n cadrul fixat deacordul cu acionarii,

sunt determinate de motivaia lor i se exprim prin funcia de utilitate carese poate referi, aa cum s-a artat mai sus, la obinerea unei remuneraii ctmai mari, ctigarea i consolidarea prestigiului profesional, dobndireaputerii n cadrul ntreprinderii i n relaiile exterioare ale acesteia,

asigurarea siguranei funciei deinute.

Particulariti legate de realizarea funciei deorganizare a conducerii I.M.M.

Structura organizatoric a I.M.M. este, n majoritateacazurilor, de tip organic, n sensul c prezint urmtoarelecaracteristici: descrierea funciilor i posturilor este general,flexibil, lsnd salariailor suficient libertate de aciune ncondiiile situaiilor n continu schimbare cu care se confrunt;

52


53/201

specializarea funciilor este redus, accentul punndu-se pediversificarea activitii fiecrui salariat i pe stimularea spirituluisu de iniiativ: compartimentarea se face pe obiective pe

produse, pe piee, pe clieni, pe furnizori etc.; gradul dedescentralizare a activitilor variaz n funcie de dimensiuneantreprinderii (este practic nul n ntreprinderile mici i crete pemsura sporirii dimensiunii); configuraia structural esteaplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu numrul de subordonaidireci ai fiecrui cadru de conducere relativ ridicat. Documentelecare definesc structura organizatoric regulamentul deorganizare i funcionare, fiele posturilor, organigrama sunt

absente n ntreprinderile foarte mici, se ntocmesc sporadic ncele mici i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor mijlocii. Particulariti legate de realizarea funciei de

antrenareDimensiunile reduse sau relativ reduse ale ntreprinderilor

din aceast categorie faciliteaz relaii interpersonale strnse aleconductorilor cu fiecare dintre subordonaii lor, ceea ce ofer

baza indispensabil pentru exercitarea funciei de antrenare, adic

a influenrii eficace a acestora astfel nct s le determineparticiparea deplin la realizarea obiectivelor stabilite.Personalizarea relaiilor interumane la scara ntregii

ntreprinderi mici sau mijlocii, situaie ce nu se regsete n marilentreprinderi dect la nivelurile conducerii operaionale, permiteconductorilor s evalueze corect gradul de angajare asubordonailor n realizarea obiectivelor i s-i rsplteasc,material i moral; de asemenea, permite aprecierea individualizat

a capacitii de imaginaie i creativitate a membrilorntreprinderii, precum i a contribuiei reale a fiecruia ladesfurarea activitii de ansamblu.

Motivarea operativ, individualizat i adecvat apersonalului I.M.M., mai pregnant dect n marile ntreprinderiunde este fcut, de regul, cu ntrziere i la o scar colectiv,ofer suportul moral al dobndirii satisfaciei n munc pe care odobndesc mult mai frecvent salariaii I.M.M. i asigur integrarea

lor mai accentuat n organizaiile n care lucreaz.

53


54/201

Particulariti legate de realizarea funciei decoordonare

Conductorul I.M.M., n ndeplinirea acestei funcii,

urmrete punerea de acord a modalitilor individuale deabordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, adic aprogramelor individuale i colective ale salariailor ntreprinderii.Or, dimensiunile restrnse ale colectivului I.M.M. permiterealizarea contactelor nemijlocite ntre toi salariaii acesteia,conductori i executani, ceea ce faciliteaz considerabilndeplinirea funciei de coordonare. Comunicaiile intenseverticale ntre diferite niveluri de conducere i ntre executanii

i subordonaii lor orizontale ntre conductorii i ntreexecutanii situai la aceleai niveluri ierarhice i oblice ntrecadre ce se situeaz pe diferite niveluri existente n cadrultuturor I.M.M., constituie un avantaj evident conferit dedimensiunea acestora care le explic, de altfel, dinamismul, vitezade reacie la modificarea cererilor clienilor i capacitatea demobilizare extrem de rapid.

Particulariti legate de realizarea funciei decontrol a conducerii I.M.M.

Atribuiile de conductor ale conductorilor din cadrulI.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unitilorrespective i de volumul activitii pe care o desfoar: controlulse poate efectua direct, fr intermediari, riscul de deformare arealitilor supuse controlului fiind astfel, practic inexistent.

Efectul nemijlocit al acestei situaii const n faptul c cele doulaturi ale funciei de control, cea pasiv, de nregistrare i evaluarea situaiei reale, i cea activ, de corectare a abaterilor pe care le

prezint situaia real fa de prevederile planurilor iprogramelor, se regsesc n atribuiile aceleiai persoane managerul situat la orice nivel ierarhic n cadrul I.M.M. Unasemenea efect este cu att mai manifest cu ct ntreprinderea estemai mic, proprietarul - manager putnd, de cele mai multe ori, s

54


55/201

in sub control strict ntreaga activitate a ntreprinderii pe care oconduce.

2.3.

Strategia Intreprinderii

Documents

Transcript of Strategia Intreprinderii