Spore economie si management

123
1, Managementul ca teorie şi practică. Etimologia. Obiectul de studiu. Sarcinile, funcţiile. Prin management se înţelege procesul de proiectare şi de menţinere a unor condiţii în care diferite persoane, lucrînd împreună în grupuri, îndeplinesc în mod eficace anumite scopuri selectate şi bine definite. El constă în ansamblul activităţilor de organizare şi conducere, în vederea adoptării deciziilor optime în proiectarea şi dirijarea proceselor social-economice. Într-un sens mai restrîns, managementul este o artă de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicţionarul-standard (Oxford) al limbii engleze menţionează că managementul este modul şi maniera de comportare cu oamenii, abilitatea şi arta conducerii, managerul fiind persoana care realizează aceste funcţii. Au existat numeroase încercări de a stabili etimologia cuvîntului management. Unii îl consideră de origine latină, manus mînă, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul fiind persoana care asigură manevrarea. În ţările anglo-saxone cuvintele manager şi management sînt întrebuinţate cu referire la conducere, gospodărire, gestiune, iar în franceză (ménager) cu referire la organizare, aranjare. Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu va fi deplină. Dicţionarul explicativ al limbii române susţine că managementul este: „1. Activitatea şi arta de a conduce. 2.Ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor.3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi Studiul managementului poate contribui la o mai bună gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispuneţi: • resurse umane; • resurse materiale; • resurse financiare; • timp. Cuvîntul management provine din latinescul manus, desemnînd strunirea cu ajutorul hăţurilor a cailor care trag la un car sau la o căruţă

description

Spore economie si management

Transcript of Spore economie si management

1, Managementul ca teorie i practic

1, Managementul ca teorie i practic. Etimologia. Obiectul de studiu. Sarcinile, funciile.

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere aunor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod eficace anumite scopuri selectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul fiind persoana care realizeaz aceste funcii.Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management.

Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul

de manevrare, pilotare, iar managerul fiind persoana care asigur manevrarea.

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu

referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu

referire la organizare, aranjare.

Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu

va fi deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2.Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor.3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi

Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor

4 tipuri de resurse de care dispunei:

resurse umane;

resurse materiale;

resurse financiare;

timp.

Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd strunirea

cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cruPrezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:

1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale

i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional

27

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin

utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz).

2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea

activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun,

astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech).

3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective

organizaionale (H. Blanchard).

4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o

anumit combinaie de mijloace (financiare, umane, materiale), astfel

nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile

economic i social (Aktouf).

5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a

controla (H. Fayol).

Sarcinile managementului

Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:

unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel

o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv;

dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii

i satisfacerea lor n msura posibilitilor;

desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor;

ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat

pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea

profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei

execut activiti diferite;

aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine

pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate.

Principiile de conducere

n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol,

considerat printele managementului modern (1930):

1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este

ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun.

2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da

ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd

se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea.

3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile)

dintre firm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor

ntemeiate.

4. Conducere unic.

5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui

anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor.

6. Subordonarea intereselor personale celor comune.

7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lucrtorilor,

ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu

munca pe care o ndeplinesc.

8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre

centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea

unui bun rezultat).

9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de

conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd

cu persoana din veriga inferioar.

10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.

11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.

12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecvent

a cadrelor micoreaz eficiena organizaiei.

13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu

succes a acestuia.

14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul

armoniei colectivului.

4, Managerul ca noiune. Rolurile managerului d Mintzberg

manager persoana dintr-o organizaie creia

i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii sin cadrul unei uniti operaionale

Rolurile managerului

n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea

mai reuit clasificare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg,

care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele:

I. Roluri interpersonale

1. Conductor principal.

2. Lider.

3. Verig de legtur.

II. Roluri informative

1. Receptor al informaiei.

2. Distribuitor al informaiei.

3. Reprezentantul principal al organizaiei.

III. Roluri legate de luarea deciziilor

1. ntreprinztor.

2. Persoan care nltur neajunsurile.

3. Distribuitor de resurse.

4. Negociator.

5, Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colileI. coala conducerii tiinifice (1885-1920 Frederick Taylor lucr Conducerea seciei; coala profesional tehnic din Moscova; Charles I. Simpson)Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au

pus nceputul managementului n Occident:

a) raionalizarea;

b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;

c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul.

1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale

metode de realizare a sarcinii.

2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.

3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.

4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.

5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic (19201950 Henry Fayol )1 Dezvoltarea principiilor de conducere.

2 Descrierea funciilor conducerii.

39

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces.

4 Dirijarea colectivului.

5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950 Mary P. Follett i Elton Mayo )1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.

2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea

uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii (1950) Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni

preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate

n dirijarea practic 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.

2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea

activitilor concrete.

3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).

4 Descrierea funciilor conducerii.

5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,

delegarea).

V. coala sistemelor sociale

1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.

2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.

3 Perfecionarea metodelor de dirijare.

4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.

5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i

altor tiine.

VI. coala nou este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului)i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza

folosirii modelelor concrete.

2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care

iau hotrri n situaii complicate.

3 Internaionalizarea managementului.

4 ntoarcerea la sensul nelept.

5 Principiile conducerii strategice.

6, coala clasic n conducere

coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului

trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile

creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a

fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nceput

s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime.

Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor

largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune.

Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare.

Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea

sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta fiind strns legat i

definirea funciilor eseniale de dirijare.

Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const

n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii

legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.

Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component

a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.

Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei

i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare.

H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea fiind

actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1).

Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat

principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui

Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care

nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.

Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o sociologul

german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere.

Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii

mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru

membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichidarea

subiectivismului, favoritismului i familiarismului.

Capitolul I

34

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia

tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli.

Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai

trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar

remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii

funcionale formale.

7, Organizaia. CaracteristicaOrganizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc

prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative

pentru soluionarea problemelor i atingerea scopului comun.

Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat

contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa

de organizaie:

1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organizaiei.

2. Prezena a cel puin unui scop.

3. Prezena membrilor grupului care urmrete acelai interes n atingerea

scopului comun.

Odat aprut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine independent

de cei care au creat-o i, totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel

oamenii folosesc organizaia ca s-i ating acele scopuri pentru care au i

creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independen, drepturi, putere i securitate social.

Factorii mediului intern al organizaiei

n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit

atenia conductorului. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcinile),tehnologia i oamenii.

1. Scopurile. Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor,care permit oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine individual.Scopurile snt stri finale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se strduiete s-l ating, lucrnd mpreun. Scopurile organizaiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu businessul i pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creterea veniturilor.

n schimb organele de stat, instituiile de nvmnt, spitalele nu urmresc

veniturile, ci snt interesate de cheltuieli.Structura organizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de conducere

i a ramurilor funcionale, construit astfel nct s permit atingerea mai

eficient a scopurilor organizaiei.

Dou concepii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziunea

specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii e prezent

n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a muncii, adic fiecare munc s fie ndeplinit de specialiti n domeniu.

n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune

orizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept

exemplu seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc.

Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se realizeaz la trei niveluri: inferior, mediu i superior.

Conductorii nivelului inferior (sau efii mici reprezint un nivel organizatoric care se afl n nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup cu diagnosticul i tratamentul.

Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesitatea

divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare

de conductori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior.

Exemplu de conductor al nivelului mediu poate fi decanul, eful seciei, ofierii armatei de la locotenent pn la colonel.

Este greu de judecat despre rentabilitatea fiecruia, deoarece volumul

muncii variaz n linii mari de la o organizaie la alta i chiar n cadrul unei organizaii. n general, aceti conductori snt o verig de legtur ntre nivelul superior i cel inferior. Ei pregtesc informaia pentru hotrrile luate de conductorii superiori,apoi o transmit n form prelucrat, specific conductorilor inferiori.

Veriga superioar o alctuiesc conductorii de nivel superior, mai puin

numeros dect celelalte. Funciile tipice snt, de exemplu, n business, preedintele, vicepreedintele companiei, n armat generalii, n sfera statal minitrii, n universiti rectorii. Aceti conductori snt responsabili pentru adoptarea celor mai importante decizii pentru organizaie. Activitatea reuit a acestor conductori este apreciat foarte nalt, munca lor fiind pltit foarte bine. n acelai timp, i povara unei asemenea activiti este grea: persoana n acest post este foarte nsingurat, volumul de munc i responsabilitatea snt foarte mari, timpul muncii este nelimitat etc.

Problemele (sarcinile) reprezint un volum de munc, una sau mai

multe activiti care trebuie ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucrtorului, ci funciei sale. Tradiional, sarcinile se mpart n 3 categorii: lucrul cu oamenii, cu obiectele i cu informaia. De exemplu, munca persoanelor aflate la conveier este un lucru cu obiectele, pe cnd un medic de familie lucreaz cu oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este legat de informaie.

4. Tehnologia este al patrulea factor situaional intern al unei organizaii.

Lewis Davis scria: Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificate,

a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare pentru realizarea transformrilor n materiale, informaie sau n oameni.Sarcinile i tehnologia snt strns legate ntre ele. ndeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat n forma obinut la ieire.

5. Oamenii. Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este

un rezultat al mbinrii caracteristicilor personale i ale mediului extern. Nu exist n lume doi oameni care s aib aceleai caracteristici.

Capacitile omului snt caracteristici care l deosebesc cel mai mult de

semenii si. Unii oameni dispun de mai multe capaciti dect alii pentru ndeplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu, dactilografierea, programarea,

conducerea unei adunri, planificarea, conducerea. Aceste deosebiri snt determinate parial de ereditate, dar, de obicei, ele se evideniaz pe parcursul experienei practice.

Predispunerea (nclinaia) este potenialul pe care l are persoana pentru

ndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinrii calitilor

nnscute cu experiena acumulat, ea devine un talent. Influena nclinaiei

este evident n domenii cum snt muzica i sportul. Predispunerea spre conducere este foarte important la alegerea candidailor pentru studierea managementului. Dac conductorul nu va putea aprecia

corect nclinaia persoanei pentru o anumit activitate, timpul i cheltuielile

pentru a-l nva vor fi pierdute n zadar.

Necesitile snt stri interne psihologice sau fiziologice de percepere

a unor insuficiene. La necesitile de baz se refer necesitile fiziologice

(de hran, ap, cldur) i necesitile psihologice de apartenen la o grup

de oameni sau la societate. Muli oameni au necesiti psihologice de a avea

putere sau influen, dar aceste necesiti rmn n umbr pn cnd nu snt satisfcute necesitile de baz. Din punctul de vedere al conducerii, organizaia trebuie s creeze situaii n care satisfacerea necesitilor lucrtorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaii.

Speranele. Bazndu-se pe experiena din trecut i pe analiza situaiei

curente, oamenii i formeaz sperane cu privire la rezultatele comportamentului lor. Contient sau incontient, ei hotrsc pe ct de posibil sau de imposibil este nfptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste sperane au o influen deosebit asupra comportamentului lor actual.

Perceperea influeneaz puternic speranele i celelalte aspecte ale comportamentului.

n scopuri practice vom defini perceperea ca o contientizare intelectual

a stimulilor obinui de la senzaii. Perceperea este foarte important,

pentru c anume ea determin ce este realitatea pentru individul concret.

Oamenii reacioneaz nu la ceea ce se ntmpl n realitate, dar la ceea

ce percep ei c se ntmpl realmente. Oamenii percep acelai stimul n mod

diferit. De exemplu, fobia fa de un pianjen, care nu prezint nici un pericol.

Perceperea determin dac persoana simte o necesitate i care snt speranele

ei n situaia dat. Ceea ce se petrece n realitate influeneaz comportamentul doar n msura n care acesta este perceput de nsui omul.

Atitudinea. Punctul de vedere. nc un aspect al deosebirilor dintre oameni

este atitudinea lor fa de ceva sau orientarea social. Atitudinea formeaz percepia neobiectiv a mediului i astfel influeneaz comportamentul, de exemplu,cei ce consider c oamenii de culoare sau femeile snt necompeteni ca

lucrtori i stau pe o treapt mai joas ca alii, se strduiesc s exagereze greelile pe care le comit aceste categorii de lucrtori i nu pot evalua i percepe demonstraiile c, n medie, ei snt la fel de competeni ca i toi ceilali. Atitudinea fa de munc este un factor important, care determin cum

vor reaciona oamenii la schimbarea condiiilor i a timpului de munc, la

stimularea muncii.

Valorile snt convingeri comune, ncrederea n ceea ce este bine, ceea ce

este ru sau lipsa unei ncrederi n via. Iat cteva exemple de valori vitale:

A munci asiduu este bine, Democraia este mai preferabil dect dictatura,

A fi bogat e mai bine dect a fi srac.

Valorile se cultiv n procesul educaiei primite n coal, acas, n biseric

i chiar n localuri de distracie.

Fiecare organizaie, voluntar sau involuntar, i stabilete sistemul su de

valori. Acest sistem reprezint cultura sau imaginea moral a organizaiei. Ca

i o societate mai mare, organizaia tinde s aib o moral personal, obiceiurile i tabuurile sale.

8.Organizaia i mediul ei extern

factorii externi se clasific n dou grupe:

1. Mediul de aciune direct.

2. Mediul de aciune indirect.Dup Elbing, mediul de aciune direct include factorii care influeneaz

nemijlocit activitatea organizaiei. Acetia snt: furnizorii, resursele de munc,legile, organizaiile de reglementare statal, consumatorii i concurenii.

Prin mediu de aciune indirect se subneleg factorii care pot s nu acioneze

direct asupra organizaiei, dar totui s aib o oarecare influen. Este

vorba de urmtorii factori: starea economiei, progresul tehnico-tiinific, modificrile

socioculturale i cele politice, influena intereselor de grup, evenimentele

din alte ri.

Furnizorii. Din punctul de vedere al abordrii sistemice, organizaia este

mecanismul de transformare a materiei prime (intrri) n produse finite (ieiri). Cele intrate n organizaie snt materialele, utilajul, energia, capitalul i fora de munc. Dependena dintre organizaie i reeaua de furnizori care asigur intrarea resurselor enumerate este unul din cele mai reuite exemple de influen direct a mediului asupra organizaiei.

Materialele. Unele organizaii necesit o ndestulare permanent cu materiale,

de exemplu, companiile constructoare de maini, firmele de distribuire

a mrfii, magazinele de comer cu amnuntul. Nu este greu s ne nchipuim

ce s-ar ntmpla dac la uzina constructoare de maini ar lipsi un oarecare

detaliu.

Capitalul. Furnizorii de capital snt: bncile, programele ntreprinderilor

care acord mprumuturi, acionarii i persoanele private care accept cambia

ntreprinderii sau cumpr obligaiile ei. De obicei, cu ct lucrurile merg mai

bine n companie, cu att ea are posibiliti mai mari s negocieze cu furnizorii pentru a primi volumul necesar de bani n condiii avantajoase.

Resursele de munc. Asigurarea adecvat cu for de munc calificat

este necesar pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor

stabilite, adic pentru eficacitatea organizaiei propriu-zise. Fr oameni

capabili s foloseasc eficient tehnologia complicat, capitalul i materialele,toate cele enumerate ar avea puin folos. Dezvoltarea unor ramuri este astzi stopat de insuficiena de anumii specialiti. Ca exemplu poate servi orice sector al industriei de computere, care necesit tehnicieni i programatori nalt calificai.

Una din problemele de baz ale organizaiei contemporane este atragerea

i susinerea managerilor talentai, ceea ce ar avea drept consecin o conducere adecvat, adic realizarea sarcinilor i atingerea scopurilor propuse.

Legislaia. ntr-o economie preponderent privat, cum ar fi, spre exemplu,

cea american, interaciunea dintre cumprtorii i vnztorii fiecrui

produs brut i fiecrui produs finit este supus unor restricii juridice. Fiecare organizaie are statutul su juridic, n care se menioneaz cum i poate ea desfura activitatea i ce impozite trebuie s plteasc. Numrul i complexitatea legilor ce se refer nemijlocit la business au crescut foarte mult n secolul XX. Conductorii organizaiilor snt nevoii s le respecte, n caz contrar snt amendai sau chiar li se interzice practicarea businessului.

Organele de stat. Organizaiile snt obligate s respecte nu numai legile,

ci i cerinele organelor reglementrii de stat. Aceste organe asigur ndeplinirea obligatorie a legilor, de asemenea, introduc cerine proprii, care uneori au for de lege.

Consumatorii. Muli accept opinia lui Peter Drucker, specialist n probleme

de conducere, care afirm c scopul principal al businessului este de

a crea consumatori, ceea ce nseamn c nsi supravieuirea i justificarea

existenei organizaiei depinde de capacitatea ei de a gsi consumatorul rezultatului activitii sale. Chiar i guvernul are consumatorii si cetenii.

Concurenii reprezint un factor extern, influena cruia nu poate fi negat.

Conductorii fiecrei organizaii i dau bine seama c, dac nu satisfac

necesitile consumatorilor la fel de eficient cum o fac concurenii, atunci

organizaia i pierde clienii. n multe cazuri nu att consumatorii, ct concurenii determin care rezultate ale activitii pot fi vndute i ce pre poate fi cerut. Consumatorii nu snt unicul obiect al concurenei dintre organizaii. Lupta se poate duce i pentru resursele de munc, resursele materiale, capital i dreptul de a folosi inovaii tehnice.

Mediul extern al organizaiei: aciunea indirect

Factorii mediului aciunii indirecte, de obicei, nu influeneaz operaiunile

organizaiei att de vdit ca factorii mediului aciunii directe. Mediul de influen indirect este, de regul, mai complicat. Factorii lui

de baz snt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali i cei politici, precum i interconexiunea cu comunitatea local.

Tehnologia este concomitent factor intern i factor extern de mare importan.

Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei cu care pot fi

fabricate i vndute produsele, asupra vitezei de ,,mbtrnire a produsului,

asupra modului de colectare, pstrare i de distribuie a informaiei, precum

i asupra faptului ce fel de servicii i produse noi ateapt consumatorii de la organizaie. Progresul tehnic a influenat activitatea organizaiilor prin computere,laser, microunde, roboi, legtur prin satelii, energia atomic, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingineria genetic etc.

Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea s poat evalua influena schimbrilor din economie asupra organizaiei. Starea economiei mondiale influeneaz asupra costului tuturor resurselor i asupra capacitii

consumatorilor de a cumpra anumite produse i servicii. Dac, de exemplu,

se prognozeaz inflaia, conducerea poate s gseasc de cuviin s mreasc

rezervele de resurse necesare. Ea poate, de asemenea, s hotrasc s ia un

credit, deoarece atunci cnd va fi obligat s-l ramburseze valoarea banilor va fi n scdere, ceea ce va acoperi parial pierderile la achitarea ratei dobnzii. Starea economiei poate influena puternic posibilitatea de a obine capital pentru necesitile ntreprinderii. Aceasta se datoreaz faptului cguvernul deseori, pentru a atenua consecinele nrutirii situaiei economice,reglementeaz impozitele i mrimea ratei dobnzilor stabilit de banca de stat. Dac aceast banc mrete rata dobnzii, bncile comerciale snt nevoite s procedeze la fel. Drept consecin, este mai greu de obinut credite i costul lor pentru organizaie este mai mare.

Este important de neles c o modificare concret a strii economiei poate

influena pozitiv asupra unor organizaii i negativ asupra altora.

Factorii socioculturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu

cultural, de aceea factori socioculturali ca obiectivele, valorile vitale i tradiiileinflueneaz asupra organizaiei. De exemplu, n businessul american

darea de mit pentru obinerea unui contract, rspndirea de zvonuri despre

concureni se consider aciuni amorale, pe cnd n alte ri, cu un alt mediu

sociocultural, o astfel de practic este acceptabil. Un alt exemplu de influen sociocultural asupra practicii de afaceri este stereotipul tradiional, potrivit cruia femeile snt incompetente n rol de conductori.

Factorii socioculturali influeneaz, de asemenea, producia i serviciile

oferite de o companie. Un bun exemplu este confecionarea hainelor. Oamenii

snt gata s plteasc mai mult pentru un obiect pe care este inscripionat

numele unui renumit creator de mod, deoarece, dup prerea lor, aceasta le

confer o autoritate n societate.

Factorii politici. Unele aspecte ale situaiei politice de exemplu, atitudinea administraiei, a organelor legislative i a justiiei fa de business au o importan deosebit pentru conductor. Strns legate de tendinele socioculturale, n societatea democratic aceste atitudini influeneaz aciuni ale guvernului cum ar fi impozitarea veniturilor companiei, cerine n raport cu practica de angajare la lucru a reprezentanilor minoritilor naionale, stabilirea

nlesnirilor la impozit, adoptarea legislaiei pentru protecia consumatorului,

controlul preurilor i salariilor etc.

O importan mare pentru companiile care au piee de desfacere n alte

ri o are factorul de stabilitate politic. O instabilitate politic poate duce la imposibilitatea de a desface marfa, ceea ce poate avea consecine nefaste asupra organizaiei.

Relaiile cu comunitatea local. Pentru toate organizaiile are o importan

primordial relaia cu autoritile locale, cu comunitatea ca un factor

al influenei indirecte. Aproape n fiecare localitate exist legi i obiective n raport cu businessul, care determin locul unde poate s-i desfoare activitatea o organizaie sau alta. Unele orae, de exemplu, depun eforturi pentru atragerea ntreprinderilor, pe cnd altele se lupt pentru a nu permite ntreprinderilor s intre n ora. De aceea, multe organizaii se strduiesc s menin relaii bune cu populaia i autoritile locale, de exemplu, finaneaz colile, efectueaz activiti de binefacere etc

9, Funciile conducerii. Noiunea. Clasificarea

Funcia conducerii reprezint:

a) o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii

i specializrii n sfera conducerii;

b) o form concret de influen dirigist asupra activitii sistemului, ce

condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de afacere;

c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele

organizaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.

Distingem 6 funcii ale conducerii:

1. planificarea

2. organizarea

3. coordonarea de lider

4. lucrul cu cadrele

5. controlul

6. evaluarea.Henri Fayol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii, numindu-

le elementele managementului activiti de baz realizate de manageri:

prognozarea, planificarea, organizarea, funcia de personal (coordonarea),

conducerea (comanda), controlulPrognozarea reprezint preocuparea liderului pentru evaluarea de perspectiv

a strii de sntate a comunitii, a necesarului n asisten medical, a problemelor medicale i economice, cu care se va confrunta instituia respectiv. Previziunea st la baza planificrii, asigurnd premisele unui plan real i eficace.

Planificarea const n selectarea misiunilor, obiectivelor i a aciunilor

necesare pentru realizarea activitii. Activitatea de planificare reclam luarea unor decizii ntre mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Planificarea orienteaz managementul n utilizarea resurselor.

Scopul planificrii este s dea posibilitatea serviciilor de sntate s fac

fa prezentului i s anticipeze viitorul. Aceasta implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fcut, cnd i cum trebuie fcut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt. Prin termen scurt se nelege o perioad de maximum un an.

Organizarea este activitatea prin care se stabilete structura instituiei i

se definesc rolurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organizarea

presupune i stabilirea relaiilor dintre diferite compartimente i oameni,

referindu-se implicit la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate.

Decizia reprezint stimularea activitii prin metode adecvate i rezolvarea

competent i la timp a sarcinilor curente sau a situaiilor neprevzute.

Este o soluie adoptat de lider, din mai multe posibile, fiecare avnd avantajele i dezavantajele sale.

Coordonarea (funcia de personal) este sincronizarea activitii persoanelor,

eforturilor individuale ca ele s contribuie la realizarea scopurilor grupului

i ale organizaiei. Realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor

relaii interpersonale favorabile, ndeplinirea misiunilor instituiei medicale.

Evaluarea. n timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are

caracter periodic i final. Ea const n analiza i interpretarea rezultatelor obinute. Este necesar ns un sistem informaional adecvat, pe baza unei evidene primare corecte a activitilor curente, ntocmirii i inerii la zi a fiierului medical, a evidenei i gestionrii resurselor materiale,financiare i umane.

Conducerea (comanda). Funcia de conducere presupune orientarea oamenilor

spre ceea ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, fiind caracterizat prin aciune. Adeseori conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare i dirijare, astfel nct membrii organizaiei (secie,policlinic, spital etc.) s neleag ce se ateapt de la ei n munc. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul-ef de secie stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curenia ntr-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere n funcie de sarcina de ndeplinit i de dorina angajatului de a o duce la bun sfrit. Un parametru important este i experiena angajatului n ndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experien poate avea nevoie de o direcionare special i de o supervizare continu chiar pentru o sarcin simpl.

Motivarea este un proces de stimulare personal i a altora ctre o activitate

pentru atingerea scopurilor personale sau comune. La nivelul organizaiei managerul ndeplinete i el anumite funcii. Studierea teoriei managementului devine o necesitate, deoarece realizarea corect a funciilor managerului rezolv problemele conducerii raionale, iar evoluia lui corespunde evoluiei economiei de pia: este vorba de o mentalitate nou, schimbat, avnd la baz un sistem de valori i proprieti noi, alte metode i instrumente de dirijare n comparaie cu cele tradiionale i o nou interpretare a principiilor conducerii i legturilor interne.

10. Noiunea de previzuire (prognoz). Trasturi

Prognoza sau previziunea, cum a definit-o H. Fayol, nseamn sondarea

viitorului i ntocmirea, pe aceast baz, a unui program de aciuni. Studiul

prognozei are o istorie relativ recent de circa 50-60 de ani i constituie un ansamblu de activiti prin intermediul crora se determin principalele obiective, resurse i mijloace necesare nfptuirii lor.

Principalele trsturi ale prognozei snt urmtoarele:

precede celelalte atribute, ceea ce nu este lipsit de importan;

pune n eviden necesitatea practicrii i conducerii previzionale;

prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla

conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia;

contribuie la identificarea tendinelor existente;

contribuie la prevederea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc

n viitor i a volumului resurselor necesare, la estimarea activitii pe

termen lung fr a diminua valoarea previziunii pe termen scurt;

realizeaz legtura dintre ce este (prezent) i ce va fi, unde se va ajunge

(viitor);

reprezint un proces prin care conducerea apreciaz viitorul i stabilete

diferite obiective: legtura invers dintre previziune i practic,

ea fiind cea care genereaz previziunea;

nu-i asum precizia i exactitatea;

este strns legat de decizie i control.

Prognoza nseamn o atitudine raional n alegerea obiectivelor, a scopurilor,

precum i a mijloacelor, a programelor etc. i rspunde la urmtoarele

ntrebri:

Ce trebuie de realizat?

Cu ce mijloace se poate realiza n anumite condiii?

Importana prognozei const n faptul c ea combate incertitudinea i posibilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor, scoate n eviden procesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate i uureaz efectuarea controlului. Acest atribut este important, deoarece membrii unei colectiviti trebuie s cunoasc n amnunte ceea ce se cere de la ei.

Principalele etape n desfurarea pronosticrii snt:

1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direciilor previzibile

de evoluie.

2. Fixarea i precizarea obiectivelor, respectiv cuantificarea rezultatelor

scontate.

3. Determinarea, evaluarea i alegerea direciilor de aciune.

4. Fixarea politicilor, adic a enunurilor generale care ghideaz gndirea

i activitatea n luarea deciziilor.

5. Formularea planurilor i programarea aciunilor, adic demersul raional

al aprovizionrii i stabilirea resurselor umane i materiale.

11, Noiunea de planificare strategic. Esena i aspectele strat . Cerinele fa de plan.

Prognoza st la baza planificrii. Dup H. Fayol, a conduce nseamn a

prognoza, a planifica din timp i (...) planul este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi.Planificarea, ca funcie a procesului de conducere, e tratat de Taylor ca

un rezultat al diviziunii muncii intelectuale i fizice. n cartea sa Principiile conducerii tiinifice (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a responsabilitii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care el este mai pregtit dect muncitorii, care, ca rezultat, vor lucra mai productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor12. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misiunea i scop organiz. Caracter scopurilor

n practica managementului contemporan la nivel de conductor al firmei

se folosesc, de regul, 7 variante de planuri:

1. plan-scop sau scop;

2. program;

3. normativ;

4. regul, regulament;

5. procedur;

6. metod;

7. deviz de cheltuieli.

Tipurile principale de planuri n management:

1. Scop stabilit de conducerea firmei, care arat direcia dezvoltrii sale.

P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii

n patru grupe:

scop inovator nou;

scop pentru rezolvarea problemei date;

scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;

scop de autoperfecionare.

Realizarea scopului inovator necesit folosirea n procesul de conducere

a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piee de desfacere a produciei.

Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul final al oricrui proces.

Scop de serviciu cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul.

Spre exemplu: n luna septembrie voi organiza o edin cu managerii

filialelor.

Autoperfecionarea presupune analiza greelilor proprii i lichidarea lor.

2. Planuri-programe. Noiunea de program este mai vast dect noiunea

de scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul

i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul. Drept

exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor

cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului.

3. Normative snt planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea

cantitii i calitii lucrului ndeplinit.

4. Planul-regul sau regulamentul apreciaz limitele aciunii aparatului

de conducere.

Componentele-cheie ale planificrii organizatorice snt: scopurile i etapele

de baz ale procesului de planificare. Prima i poate cea mai important

decizie a procesului de planificare este alegerea scopurilor.

Scopul general de baz al organizaiei cauza principal a fiinrii ei

reprezint misiunea ei. Scopurile se alctuiesc pentru nfptuirea misiunii.

Importana misiunii const n aceea c ea detalizeaz statutul firmei i

asigur direcia i orientrile pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiuniiorganizaiei trebuie s conin informaii privind:

1. Scopul de baz al firmei, pieele sale de baz i tehnologiile de baz.

Altfel spus, trebuie indicat activitatea antreprenorial cu care se

ocup firma.

2. Mediul extern al firmei, ce determin principiile de lucru ale firmei.

3. Cultura organizaiei: ce tip de climat exist n interiorul firmei i ce

tipuri de persoane atrage acest climat.

Alegerea misiunii. Unii conductori niciodat nu au grij s aleag i s

formuleze misiunea organizaiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost

recunoscut de conductori cu mult nainte de apariia teoriei sistemelor. Este

incorect s se cread c misiunea unei organizaii, orict de mic ar fi,const

n a avea venit. Alegerea misiunii nguste de a obine venit limiteaz posibilitile conductorilor de a studia alternativele la luarea deciziilor. Drept consecin, factorii- cheie pot s fie trecui cu vederea i deciziile pot duce la un nivel sczut al eficacitii organizaiei.

Misiunea organizaiilor necomerciale. Multe organizaii necomerciale

dispun de atia clieni, nct le vine greu s-i nchipuie formularea corespunztoare a scopului. Spre exemplu, spitalul trebuie s-i asigure pacienii si, surorile medicale, lucrtorii tehnici i societatea local, unde el i desfoar activitatea.

Cu toate c misiunea prezint un interes de baz pentru organizaie, nu

trebuie de ignorat valorile i scopurile conducerii de vrf a firmei.

Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaiei se formuleaz i se stabilesc pe baza misiunii organizaiei, spre care e orientat conducerea de vrf.

Pentru a aduce succes organizaiei, scopurile trebuie s satisfac urmtoarele

cerine:

1. Scopurile trebuie s fie concrete i msurabile. Spre exemplu, pentru

o firm scopul primar este satisfacerea necesitilor colaboratorilor

si. Cerinele presupuse pentru atingerea acestui scop snt:

a) de a mri remunerarea colaboratorilor si cu 10% pe an;

b) de a micora fluctuaia cadrelor cu 10% pe an;

c) de a mri avansarea n funcie cu 15% pe an.

2. Alt caracteristic a scopurilor este un orizont concret de prognozare

sau orientare a lor n timp. Este necesar de a determina nu numai care

este scopul, dar i cnd trebuie atins rezultativ. Scopurile, de obicei,

se stabilesc pe perioade lungi sau scurte. Ele pot fi:

a) de lung durat 5 ani;

b) de scurt durat 1 an;

c) de durat medie de la un an pn la cinci.

3. Scopul trebuie s fie realizabil, real. Stabilirea scopului ce depete

posibilitile organizaiei poate duce la urmri catastrofale.

4. Scopurile organizaiei nu trebuie s mpiedice atingerea altor scopuri.

13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracter mediuluiPlanificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape:

1. scopul i estimarea lui;

2. aprecierea i analiza mediului;

3. analiza alternativelor strategice;

4. alegerea alternativei optime;

5. nceputul realizrii planului;

6. realizarea i controlul realizrii

Aprecierea i analiza mediului SWOT. Dup ce au stabilit misiunea i scopurile

organizaiei, conductorii vor trece la urmtoarea etap a planificrii

strategice etapa de diagnosticare. Primul pas la aceast etap va fi analiza

mediului extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar

s amintim urmtoarele:

Mediul este evaluat dup trei criterii:

1. Aprecierea schimbrilor care influeneaz asupra vieii organizaiei

de zi cu zi.

2. Determinarea factorilor ce reprezint pericol pentru strategia cotidian

a firmei. De exemplu, supravegherea concurenilor.

3. Determinarea factorilor care ofer mai multe posibiliti pentru atingerea

scopurilor pe baza corectrii planului.

Apoi se va analiza mediul intern, i anume punctele forte i cele slabe

ale organizaiei.14, studierea i alegerea alternativelor strategice.

Studierea alternativelor strategice. n faa organizaiei stau patru variante

de baz ale alternativelor strategice:

1. Creterea limitat.

2. Creterea.

3. Micorarea; reducerea.

4. Combinarea.

Creterea limitat. Organizaiile i aleg aceast variant pentru c ea

este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant metod de

aciune. Ea const n stabilirea scopurilor, reieind din rezultatele precedente n corelare cu inflaia.

Creterea. Aceast alternativ este folosit n ramurile cu o dezvoltare

rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. Creterea poate fi: pe perioad

scurt; pe perioad lung; intern; extern.

Micorarea, reducerea poate avea cteva variante:

1. Lichidarea realizarea tuturor rezervelor organizaiei.

2. Separarea surplusului.

3. Reducerea i reorientarea.

Aceast variant strategic se ntrebuineaz des atunci cnd se nrutesc

indicii activitii organizaiei sau pur i simplu pentru salvarea acesteia.

Combinarea. De ea se folosesc mai des firmele mari. Ea reprezint combinarea

celor trei variante enumerate.

Alegerea strategiei. Asupra alegerii strategiei efectuate de ctre conductor

influeneaz diveri factori:

1. Riscul.

2. Cunoaterea strategiilor precedente.

3. Reacia asupra acionarilor.

4. Factorul timpului.15. Realizarea planului strategic. Planificarea strategic capt sens doar atunci cnd se realizeaz. Componentele de baz ale realizrii planului vor fi tactica, politica, procedeele i regulile.

Tactica. Dup cum conducerea stabilete scopuri de scurt durat n concordan

cu cele de lung durat, la fel ea elaboreaz i planuri de scurt durat,

acordate la cele de lung durat. Aceste strategii de scurt durat alctuiesc

tactica.

Caracteristica planurilor tactice este urmtoarea:

a) tactica este elaborat pentru dezvoltarea strategiei;

b) ea este stabilit de ctre conductorii verigii medii;

c) este de o durat scurt;

d) rezultatele apar foarte repede.

Politica. Dup alctuirea planurilor strategice i celor tactice, conducerea

trebuie s elaboreze nite orientri adugtoare, pentru a evita nenelegerea

lor. Aceast etap n procesul de realizare constituie elaborarea politicii.

Politica reprezint un ndrumar comun pentru aciuni i adoptarea deciziilor,

care ajut la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elaboreaz de

ctre conductorii verigii superioare i pe o perioad lung.

Procedeele. Procedeele se alctuiesc atunci cnd producia se dovedete

a fi insuficient. Ele descriu aciunile necesare a fi ntreprinse. n acest caz individul dispune de o mic libertate n aciuni i de un numr mic de alternative.

Regulile. Atunci cnd realizarea planului depinde de ndeplinirea strict

a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviin de a exclude n genere libertatea alegerii. Pentru aceasta se folosesc regulile. Regula determin ce trebuie de fcut la modul concret n situaia dat.

Regulile difer de procedee prin faptul c ele se refer la o aciune concret,

iar procedeele se refer la situaii unde are loc o succesivitate de aciuni.

Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compararea

rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se folosete n

calitate de mecanism de legtur invers pentru corectarea strategiei. Pentru

a fi eficient, evaluarea trebuie efectuat sistematic i permanent. n timpul

evalurii procesului de planificare este necesar a da rspuns la urmtoarele

ntrebri:

1. Corespunde oare strategia cu posibilitile organizaiei?

2. Presupune ea un nivel permis de risc?

3. Dispune oare organizaia de resursele necesare pentru realizarea firmei?

4. ine cont strategia de pericolele externe i de posibiliti?

5. Strategia dat este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor firmei?

Exist o serie de criterii calitative i cantitative ce se folosesc n procesul de evaluare.

Dup alegerea strategiei i elaborarea planului, conducerea trebuie s

efectueze un control amnunit al structurii organizaiei.

16, Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea struct

Organizarea este un proces de creare a structurii ntreprinderii, care ofer

oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun pentru atingerea scopurilor

Organizaiile care particip n asistena medico-sanitar in de furnizorii

de servicii i de consumatori, scopul lor principal fiind mbuntirea sntii individului i a comunitii. Tehnologia necesar pentru atingerea acestui scop nobil ine de legislaie, reglare, profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaie i alte modaliti de intervenie preventiv sau curativ.

Exist dou aspecte de baz ale procesului de organizare:

1) structura organizaiei;

2) principiile organizatorice, interconexiunea mputerniciriStructura unei organizaii poate fi formal (structur stabilit), natural

(grupuri care reflect interese comune, cum ar fi organizaiile comunitare) sau deschis (sisteme independente care se autoregleaz n procesul de atingere a scopurilor, utiliznd materiale, energie i informaie).

Sistemele de organizare formal snt uniti sociale bine structurate n

funcie de scopul organizaiei. Sistemele naturale snt uniti mai puin structurate,n care participanii colaboreaz pentru atingerea scopurilor commune definite de organizaie. Sistemele deschise snt elemente de organizare a coaliiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor comune. Structura social a unei organizaii include valori, norme i roluri care determin comportamentul partenerilor.

Organizaiile de stat, comerciale i cele care presteaz servicii, inclusiv

sistemul sanitar necesit o structur bine gndit pentru a funciona. O

structur organizatoric trebuie s corespund dimensiunilor i complexitii

entitii dorite i scopurilor propuse. Structura organizaiei reprezint modul

de mprire a activitii totale n obiective i coordonarea acestora. Modelele

organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completeaz reciproc, snt modelul piramidal i structura n reea. Modelul piramidal se bazeaz pe ierarhia conducerii n care fiecare i are rolul su bine determinat. Organizaia cu structur de matrice sau reea adun mpreun toi profesionitii sau tehnicienii, pentru a lucra ntr-un program sau proiect specific.

Dup cum s-a menionat, structurile organizatorice pot fi clasificate n 2

grupe mari: birocratic (modelul piramidal) i adaptiv (structur n reea).

Structura birocratic poate fi:

liniar;

funcional;

mixt.

La structura adaptiv se atribuie:

structura de comitet organ de conducere colectiv (comisie, consiliu);

structura de matrice un lucrtor sau specialist se subordoneaz la

doi i mai muli conductori;

structur de tip program-el se formeaz din specialitii mai multor

secii pentru realizarea unui el.

Structura ierarhic liniar este bazat pe respectarea a trei principii:

1. principiul ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva

structur; subordonrile snt precis stabilite);

2. principiul diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce

trebuie executate);

3. principiul permanenei (legturile dintre participani odat fixate tind

spre stabilitate, persisten n timp).

Conductorul posed, deci, autoritatea total asupra subordonailor si,

el fiind responsabil de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l dirijeaz.

Acest model organizaional a fost mprumutat de la organizaiile de tip militar.

Principala problem ce se pune este cea a numrului de verigi (niveluri

ierarhice) pe care trebuie s le conin lanul organizaional n discuie. n

practic se ntlnesc organizaii binivelare, trinivelare i multinivelare.

Avantajele acestui tip de structur snt:

simplitatea (din care decurge economicitatea);

stabilitatea nalt a verigilor lanului;

rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor;

conducerea unic bazat pe comunicare direct;

cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor, legturilor dintre

oameni, care au o anumit stabilitate i contribuie la creterea

ataamentului fa de organizaie.

Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cnd aceasta este

destul de lung, apar condiii favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii.

Astfel pot interveni erori de transmisie sau de recepie, pierderi de

informaie i, mai ales, de timp.

Aceste structuri au o form piramidal ce include un grup numeros de

oameni pe treptele executive i unul relativ mic n vrful piramidei.

Structura funcional este un tip de structur organizatoric care nu pornete

de la persoan, ci de la diversele funcii pe care le va exercita aceasta

sau de la operaiile pe care le presupune un anumit proces de producie. Anterior s-a observat c, n cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea ordine dect de la un singur ef, care putea s realizeze simultan mai multe funcii

Structura mixt cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina

principal de a lua decizii, de a urmri executarea lor i care poart responsabilitatea conducerii, iar pe de alt parte, servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiei, analiza i interpretarea ei, pregtirea deciziilor. Structurile mixte snt cele mai rspndite n organizaiile sociale.

Actualmente, n ntreaga lume se fac eforturi de a depi dificultile celor

trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte elemente. Dac n primul tip accentul cdea pe individ, pe relaiile de autoritate dintre efi i subordonai, dac n al doilea tip accentul cdea pe funciile individului, dac n cel de al treilea tip accentul se punea pe mbinarea primelor dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun accent pe grupul de munc, pe factorii motivaionali care pun n micare grupurile de munc. Din acest punct de vedere, optim ni se pare a fi o structur organizaional propus de

Rennis Lickert, care ar putea fi denumit structur suprapus sau, mai exact,

structur bazat pe grupuri parial suprapuse. Lickert sugereaz nu numai

un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la organizaii i conducere. El este de prere c eficiena organizaiilor s-ar realiza n proporie semnificativ dac accentul s-ar pune pe motivaia salariailor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bun i mai eficient a relaiilor de grup, prin punerea n eviden a comportamentelor ce permit oamenilor s se simt valoroi n cadrul organizaiilor. De altfel, Lickert schieaz o structur organizatoric bazat pe principiul asocierii grupurilor ntre ele, la diferite niveluri ierarhice.

Un alt criteriu de clasificare a structurilor funcionale ar fi gradul de centralizare.

Exist un model piramidal clasic, ns n ultimii ani s-a observat

tendina adaptrii lui i chiar modificarea a nsi configuraiei.

La nivelul organizaiilor medicale cel mai des ntlnite snt structurile de tip ciorchine. Caracteristica lor principal const n faptul c ele snt formate din echipe. Fiecare echip are autoritate decizional n domeniul su de activitate. Structurile descrise pn acum ar putea fi ncadrate n categoria aa-numitelor structuri formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente, pe care individul le gsete la venirea sa n organizaie, pe care el trebuie s le cunoasc i s le respecte cu strictee. Ele snt cele prin intermediul crora se legitimeaz i instituionalizeaz autoritatea, care asigur aderarea indivizilor la grup, disciplina n organizaie. nclcarea lor duce la aplicarea sistemelor de pedepse. n practic structura formal a unei organizaii este reprezentat printr-o organigram. Cu ajutorul unor elemente grafice aceasta red ntreaga organizare a unitii respective att din punct de vedere structural, ct i funcional.

Organizaiile birocratice piramidale

Aceste organizaii tradiionale, care existau nc la rsritul societii

umane, au fost analizate n anii 1904 i 1924 de ctre sociologul Max Weber.

Tipul dat de organizare, n forma sa clasic, poate fi observat pe exemplul

serviciilor militare i civile, dar i n industrie, unde de la organizaie se cere disciplin, supunere, conformare i unde importana individului este minimizat. Administrarea este efectuat de un corp de conducere autoritar, membrii cruia se presupune c au mai multe cunotine dect lucrtorii de la nivelurile medii sau inferioare ale organizaiei. Aceast form de organizare este eficient n condiiile definirii exacte i ale stabilitii tehnologiilor i funciilor.

Sistemul piramidal (figura 5.1) are un vrf de funcii politice i executive,

un nivel mediu de personal de conducere i auxiliar i o baz larg care produce rezultatul final al organizaiei. Fluxul de informaie este asigurat pentru apexul piramidei, unde snt luate deciziile pentru mbuntirea performanei de lucru a organizaiei. Liberalizarea sistemelor informaionale astfel nct datele eseniale s devin accesibile i pentru personalul managerial de la nivelul mediu al piramidei snt descurajate, n special din cauza c acesta promoveaz o descentralizare a managementului nalt centralizat. Chiar i n aceste sisteme de organizare este ncurajat loialitatea, iniiativa i ncrederea personal.

Organizaia birocratic are urmtoarele caracteristici:

1. Exist o diviziune strict a lucrului cu specificarea clar a funciilor

fiecrui angajat.

2. Exist o ierarhie a departamentelor (seciilor).

3. Sistemul documentat de reguli determin deciziile i aciunile.

4. Proprietatea i drepturile aparin oficiului, i nu arendatorului.

5. Personalul este selectat n baza calificrii, salariile snt de asemenea

n funcie de calificarea tehnic.

6. Lucrul este privit ca o avansare n carier ntr-o perioad oarecare de timp.

17.Centralizarea structurii aparatului de conducere

Vom analiza prile pozitive i cele negative ale centralismului n procesul

de conducere.

Avantaje:

1. Deciziile snt luate de un singur conductor-specialist n problema

dat.

2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional

mai nalt dect conductorii liniari.

3. Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor.

4. Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune ofer

posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.

5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantaje:

1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin

problema dat.

2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile

adoptate.

3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.

4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) snt nlturai

de la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa

de satisfacie de pe urma muncii lor.

5. Probabilitatea adoptrii deciziilor nereuite e destul de mare, mai ales

n problemele operative.

18. Descantralismul structurii aparatului de conducere.

n ceea ce privete structura descentralizat, n procesul de pregtire i

luare a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului superior, ci i specialitii,efii de secii i subdiviziuni. S urmrim plusurile i minusurile descentralismului n conducere.

Avantaje:

1. Deciziile snt adoptate ntr-un timp scurt.

2. Deciziile snt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie

complet n problema dat.

3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului

mijlociu.

Dezavantaje:

1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar; este slab coordonarea

ntre subdiviziuni i lucrtori.

2. Conductorii subdiviziunilor snt cointeresai doar n rezultatele bune

ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei,

firmei.

3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii.

Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni

organizatorice:

postul;

funcia;

aria de control;

compartimentele;

legturile dintre compartimentele structurii;

treptele (nivelurile) ierarhice.19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile

Delegarea, ca termen folosit n teoria conducerii, semnific transferarea

sarcinilor i mputernicirilor persoanei care i ia responsabilitatea s le

ndeplineasc, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului

propus i revine manageruluiPrimul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta fiind i prima

etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleag autoritatea;

al treilea n alocarea resurselor necesare atingerii scopului i al patrulea

reprezint contactul cu subordonatul.

Elementele componente ale procesului de delegare snt:

nsrcinarea;

atribuirea competeni formale;

ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea este atribuirea unei sarcini de ctre manager unui subordonat,

sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune

delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional

i de aciune, necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv,autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitii. n virtutea responsabilitilor acordate,

noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.

De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor,

n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea ei.

Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii:

1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat

trebuie s permit realizarea obiectivului propus;

2) principiul definiiei funcionale, care implic definirea:

a ceea ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate i

activiti;

relaiilor cu alte departamente;

relaiilor cu alte posturi/poziii (se refer la fia postului);

3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organizaia:trebuie definit clar autoritatea pe care o are fiecare, astfel ca

personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru

problemele ce depesc autoritatea acestuia. Cu ct linia autoritii e

mai clar, cu att este mai eficient luarea deciziilor i comunicarea

n organizaie;

4) principiul autoritii de nivel: managerii de la fiecare nivel al organizaiei trebuie s ia deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze

superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de

jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor;

5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui

singur superior (cu excepiile discutate anterior), diminund astfel riscul

conflictelor i al ambiguitilor instruciunilor i mrind responsabilitatea

pentru realizarea obiectivelor propuse;

6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate

scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai

timp, responsabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici

este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au primit mijloacele

i resursele de a o aduce la ndeplinire;

7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct

autoritatea ofer dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea

este obligaia de a le ndeplini corect, autoritatea trebuie s

corespund responsabilitii, adic responsabilitatea pentru anumite

activiti nu poate fi mai mare sau mai mic dect cea corespunztoare

autoritii delegate. Se evit astfel nendeplinirea unor sarcini

pentru care nu a existat autoritatea necesar; se evit i cazul contrar,

n care este delegat suficient autoritate, dar cel ce o deine nu este

controlat pentru utilizarea ei eficient, ambele ipoteze ducnd la un

management neperformantResponsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile asumate

i rspunderea n rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se ateapt ndeplinirea cerinelor concrete de lucru, cnd el ocup un post anumit n organizaie. Individul ncheie contract cu organizaia pentru ndeplinirea sarcinilor funciei, postului dat n schimbul primirii unei remunerri. Responsabilitatea nseamn c lucrtorul rspunde pentru rezultatul ndeplinirii sarcinilor n faa persoanei care-i ofer mputernicirea. Este important de reinut c responsabilitatea nu poate fi delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Chiar dac persoana care poart responsabilitate pentru ndeplinirea unei sarcini nu este obligat s o ndeplineasc personal, ea totui rmne responsabil pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii. De exemplu, conductorul brigzii chirurgicale deleag multe mputerniciri surorilor medicale. Dar, dac pacientul va muri din cauza c sora a ales greit grupa de snge pentru transfuzie, responsabilitatea pentru aceasta o va purta chirurgul care opereaz.

mputernicirile prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei

i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor

funcii. Ele se deleag funciei, nu individului. Cnd individul i schimb

locul de munc, el pierde mputernicirile lucrului precedent i le capt pe

cele ale lucrului recent.

mputernicirile snt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii mediului extern, spre exemplu, legi i valori culturale. Limitele mputernicirilor formale deseori se ncalc, din cauza puterii i organizaiilor neformale. Implementarea conceptului mputernicirilor n sfera serviciilor pentru mbuntirea calitii i eficienei serviciilor necesit o participare activ fizic i emoional a angajailor. Participarea personalului la procesul de luare a deciziilor este elementul-cheie al conceptului mputernicirii. Pentru aceasta conducerea trebuie s adopte noi metode care permit angajatului, ce presteaz o munc fizic sau n domeniul asistenei medico-sanitare, s poat implica pacientul, familia, comunitatea s participe la procesul de luare a deciziilor

privind asistena medical, precum i referitor la protejarea dreptului privat. Delegarea puterilor apare n cazul n care conducerea serviciilor este descentralizat. Delegarea acestor mputerniciri profesionitilor, organizaiilor nonguvernamentale (ONG) i organizaiilor de aprare a intereselor constituie o parte a implementrii conceptului mputernicirii n sistemul sanitar.

Puterea statal de guvernare sau promovare n domenii cum ar fi licenierea,

acreditarea, instruirea, cercetrile tiinifice i serviciile poate fi delegat autoritilor locale sau ONG prin transferarea mputernicirilor sau a fondurilor.

Modificrile organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modificrile instituionale locale cum ar fi contopirea spitalelor, asistenei de lung durat, asistenei ambulatorii i serviciilor sanitare publice snt necesare pentru a asigura o utilizare mai eficient a resurselor. Integrarea serviciilor n sistemul de asisten comunitar include transferarea fondurilor n interiorul sistemului sanitar districtual de la asistena instituional la cea comunitar.

Astfel de schimbri impun necesitatea evalurii deprinderilor de conductor

i a modificrii comportamentului angajailor tot mai mult implicai n managementul i elaborarea politicii sanitare.

mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat.

mputernicirile liniare snt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor

la subalterni.

Delegarea mputernicirilor liniare care formeaz ierarhia nivelurilor de

conducere se numete proces scalar, iar ierarhia rezultatelor lan scalar. Cel mai ilustrativ exemplu este ierarhia organizaiilor militare.

mputernicirile de aparat. Aparatul administrativ ndeplinete foarte

multe funcii. El poate fi de trei tipuri de baz:

a) consultativ;

b) de deservire;

c) personal.Aparatul consultativ. Atunci cnd conducerea liniar se confrunt cu

unele probleme care necesit o calificare special, ea poate s invite temporar sau permanent specialiti i astfel s formeze aparatul consultativ.

Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal

care exist la fiecare organizaie. Serviciul personal ine dosarele personale ale fiecrui colaborator, selecteaz persoane pentru ndeplinirea anumitor funcii.

Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se formeaz atunci cnd conductorul i gsete un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat s ndeplineasc ceea ce cere conductorul. Chiar dac aparatul personal nu are mputerniciri formale, totui membrii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conductorilor verigii superioare deseori pot avea o putere care ntrece cu mult mputernicirile lor formale.

20. Motivarea ca funcie managerial. Clasific teor motivrii

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care, n sens restrns,

const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului

din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor atribuite.

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care

membrii organizaiei snt determinai s contribuie direct sau indirect la

realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza

corelrii intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor

sale. n managementul unei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor

care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei

aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, noiunea motivaie provine de la cuvntul

latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint

suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul

spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti

a) Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica

eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor

rezultate dorite.

b) Motivaia este rezultatul interaciunilor dintre forele care se manifest

n mediul organizaional (cultura organizaiei, practicile din domeniul

resurselor umane) i trsturile, aptitudinile i atitudinile individuale.

c) Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii.

d) Motivaia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit.

e) Motivaia este un proces de stimulare personal i a altor persoane

pentru atingerea unui scop sau scopuri.

Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivrii

personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale,ct i morale, pe baza lurii n consideraie a principalilor factori

implicai, endogeni i exogeni;

b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire

s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui

colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii;

c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i

n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele

dintre diferitele categorii de necesiti.Rolurile motivrii personalului: Rolul managerial, Rolul organizaional, Rolul individual, Rolul economic, Rolul social

Categorii de teorii motivaionale:

I. Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii

care incit sau iniiaz comportamentul motivant. Aici deosebim:

1. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow)

2. Teoria bifactorial (F. Herzberg)

3. Teoria X i Y (D. McGregor)

4. Teoria ERG (C. P. Alderfer)

5. Teoria achiziiei succeselor (D. McClelland).

II. Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz comportamentul.

Acestea snt:

1. Teoria speranei (V. Vroom)

2. Teoria echitii

3. Modelul Porter-Lawler

4. Teoria atribuirii (Heider)

5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)

6. Teoria ntririi (B. F. Skinner).

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez, n lucrarea sa Motivaia uman

(1992), delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:

I. Mecaniciste, care presupun c oamenii snt motivai numai prin motivaii

extrinseci, aa-numite recompense externe, pe care o persoan le primete

din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz; n consecin,

comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.

II. Psihosociologice, ce consider c salariaii snt motivai nu numai

prin motivaii extrinseci, ci i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Astfel, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.

III. Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i

intrinseci, pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se neleg acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.

O. Nicolescu i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei categorii:

nevoi economice, care se satisfac de ctre alte persoane prin acordarea

de stimulente economico-materiale ce se adreseaz simurilor fiecrei

persoane. Deci, aceste nevoi implic interaciunea dintre simurile

individului i mediul fizic care-l nconjoar. n aceast categorie intr necesitile de hran, ap, adpost, mbrcminte etc.;

nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea noastr de a

realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se

refer la mediul n care ne desfurm activitatea i ofer satisfacii

oamenilor cnd acetia constat c snt capabili s controleze realitatea

nconjurtoare i s realizeze tot mai multe aciuni eficiente;

nevoi afective, ce au n vedere realizarea relaiilor de ataament cu

persoanele cu care interacionm n mediul n care ne desfurm activitatea. Aceste relaii au ca baz percepia i convingerea noastr c alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar, aa cum i noi, la rndul nostru, simim i ne comportm fat de acetia

21. Teoriile de coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a trebuinelor

umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii, generat de satisfacerea

urmtoarelor categorii de necesiti:

necesiti fiziologice;

securitate i siguran, care vizeaz protecia fa de ameninri i

pericole la adresa salariatului i a locului de munc;

contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere

oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat

de grupul de munc din care salariatul face parte etc.;

statut social i stim, referitoare la obinerea aprecierii celor din jur,

la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii

n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii;

autorealizare, care are n vedere obinerea de succese ce dau satisfacia

muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.

Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil

valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare

se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acesteia are valoare motivaional numai dup ce celelalte patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

22. Teoriile de coninut ale motivrii. T necesiilor Mc. Clelland, bifact Hertzberg.Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland

n teoria lui McClelland snt evideniate trei tipuri de necesiti:

1. Putere: stim, respect, autoconfirmare.

2. Succes: promovarea pe scara ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului.

3. Participarecomplicitate: apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup, cooperare.

Teoria bifactorial a lui F. Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile

economice i a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa,

exist dou categorii principale de factori motivaionali:

factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional,

n care se includ salariul, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow;

factorii motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate

de salariat n virtutea postului deinut. Civa dintre aceti factori

snt: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile

de promovare, realizrile profesionale proprii etc.

Factorii motivaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de nevoi din scara lui Maslow.

Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor

n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici

atenia deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor.

Factorii contextuali de igien snt tratai mai mult ca nite condiii necesare

pentru desfurarea proceselor de munc.

23. Teoriile procesuale ale motivrii.teoria speranei, echitii i modelului porter-louder. Teoria speranei VEI a lui V. Vroom

Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii este principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui V. Vroom consider c snt trei elemente motivaionale de baz n orice proces de management:

V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat

de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv

se poate referi, de exemplu, la obinerea unei anumite creteri salariale,

a unei prime.

E ateptarea salariatului, care reflect convingerea sa referitoare

la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite

performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a

unui comportament special.

I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane

c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu

obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n

favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate

se va reflecta n acordarea ulterioar a unei prime substaniale.

Cele trei elemente servesc ca baz pentru manager de a promova la salariai

comportamente motivaionale, valorificnd marele efect energizant pe

care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat

Teoria echitii (dreptii)

Aceast teorie susine c oamenii determin subiectiv relaia dintre remunerare

i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altor persoane ce

ndeplinesc o munc analogic. Dac n timpul comparrii se observ un dezechilibru,atunci la persoana dat apare o stare de ncordare psihic. Concluzia de baz pe care o d teoria dreptii pentru practica de conducere const n faptul c, pn cnd oamenii nu vor ncepe s considere c ei primesc o recompens corespunztoare, ei se vor strdui s micoreze intensivitatea muncii.

3. Modelul Porter-Lawler

L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex a motivaiei, incluznd

elemente ale teoriei ateptrii i teoriei dreptii. Potrivit acestui model,

rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de capacitile

sale i particularitile individuale, de contienizarea de ctre angajat a rolului su n procesul muncii.

Eforturile depuse la rndul lor depind de valoarea recompensei i de

faptul dac persoana crede n existena unei legturi ntre eforturi i recompense

Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense

externe cum ar fi: lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense

interne: satisfacia de la munca ndeplinit, sentimentul respectului de sine i competena personal etc.

Satisfacia, deci, este rezultatul aciunii recompenselor interne i externe,

inndu-se cont de echitatea acordrii lor. Aceasta, la rndul su, influeneaz

gradul de motivare a angajatului.

24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control.

controlul desemneaz procesul prin care o persoan, un grup sau o organizaie impune sau influeneaz aciunea altei persoane, altui grup sau altei organizaii. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie se asigur c subordonaii se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile acesteia. Prin prisma definiiei, funcia de control are dou laturi indivizibile: una pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, i una activ, de corectare a acestora.

Necesitatea controlului izvorte, mai nti de toate, din resursele limitate

ale organizaiei. Dac resursele ar fi abundente, nimeni nu i-ar pune

problema evalurii i controlrii modului lor de utilizare. Nimeni nu s-ar

preocupa de planificarea modului lor de utilizare, de structurarea i coordonarea activitii n funcie de ele. Cum limitarea este o trstur universal a resurselor, organizaia planific mrimea rezultatelor generate prin combinarea resurselor disponibile. Din acelai motiv, ea protejeaz resursele, pentru a nu fi folosite n alte scopuri dect cele prevzute i pentru a nu fi risipite. Rezult, deci, rolul i nsemntatea controlului, pornind i de la adevrul

confirmat de via c orice activitate sau persoan trebuie supus controlului, fr excepie, exercitarea acestuia neputnd fi considerat o manifestare a nencrederii sau o ingerin. Cu alte cuvinte, nu pot exista nici un fel de zone nchise pentru control, viaa demonstrnd c orice ncercare n acest sens nu a avut dect consecine negative.Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor

cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. El

cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni:

1) stabilirea standardelor de performan;

2) evaluarea performanelor efective;

3) compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor

i a cauzelor acestora;

4) adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice.

a. Stabilirea standardelor de performan

Standardul reprezint o msur-etalon folosit pentru compararea altor

valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al procesului instructive reprezint standarde de performan, care exprim dezideratele propuse de organizaie sau o verig organizatoric a acesteia ntr-un anumit timp. Dac obiectivele snt definite n termeni mai vagi, ca linii generale de aciune, este necesar ca ele s fie precizate prin standarde de performan, pentru a putea aprecia nivelul de realizare a obiectivelor.

Prin aceast component se urmrete, n primul rnd, determinarea situaiei

ideale, adic a situaiei ce ar trebui s existe, pe baza intrrilor n sistemul de control, provenite din norme, reguli i prescripii din partea sistemului legislativ-normativ i din indicaii i orientri din partea sistemului managerial. n al doilea rnd, are loc procesul de fixare a toleranelor ce se pot lua n consideraie n compararea situaiei ideale cu situaia real. n al treilea rnd, are loc stabilirea situaiei reale, adic a situaiei de fapt.

b. Evaluarea performanelor efective

Aceast evaluare presupune msurarea rezultatelor obinute de organizaie

i de verigile ei organizatorice. Performanele efective se msoar i

se exprim prin aceleai uniti de msur ca i standardele de performan.

Evaluarea performanelor efective se refer n mod concret la evidenierea nivelului exercitrii funciei de conducere, nivelului pregtirii pentru activitatea subalternilor, nivelului de organizare a muncii, nivelului conducerii logisticii, nivelului activitii economico-financiare etc.

Dac standardele snt stabilite n mod corect i dac exist mijloace disponibile pentru determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, aprecierea performanei devine destul de uoar. Deci, evaluarea eficient a rezultatelor presupune identificarea rezultatelor bune sau rele i culegerea de informaii, a cror veridicitate este influenat de urmtorii factori:

complexitatea obiectivelor;

claritatea formulrii obiectivelor;

previzibilitatea activitii.

c. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea

abaterilor i cauzelor acestora

Etapa determin gradul corespunderii performanei actuale sau reale cu

standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare,

cadrele de conducere snt datoare s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd

din comparaie rezult abateri inacceptabile, este necesar s ia msuri de redresare a situaiei.

Nencadrarea n standarde ridic mai multe probleme:

ct de reale snt standardele;

n ce msur standardele corespund caracteristicilor de calitate adevrate

(percepute ca atare de individ);

utilizarea necorespunztoare a personalului, tehnologiei, echipamentelor,

resurselor financiare ale organizaiei implic rezultate.

Utilizarea unor diagrame de control sau precontrol permite semnalizarea

rapid a apariiei unor cauze, dar nu precizeaz natura acestora i gradul de

influen a fiecreia n parte. Dac orice abatere este atribuit din oficiu nepriceperii, neateniei, nepregtirii sau lipsei de interes a individului, atunci este puin probabil ca el s aduc n timp util la cunotina cadrului de conducere, iar aciunile corective pot astfel ntrzia, cu nsemnate pierderi pentru organizaie. O investigaie atent i riguroas poate duce, n multe cazuri, nu numai la nlturarea cauzelor, dar i la apariia unor standarde noi, mai ales de natur primitiv.

d. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei

organizatorice

Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de cadrele de conducere

n vederea meninerii stabilitii organizaiei, a structurilor ei organizatorice,

adic a capacitii acesteia de a-i realiza obiectivele. Ea are

la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback), care reprezint aciunea

ieirii asupra intrrii, prin intermediul creia un sistem se autoregleaz

meninndu-i stabilitatea (homeostaza)25. Tipurile de control. Caracteristica controlu