Soim Horati-Program de Consiliere Proiect POSDRU-Antreprenoriat-mai 2010

download Soim Horati-Program de Consiliere Proiect POSDRU-Antreprenoriat-mai 2010

of 103

Transcript of Soim Horati-Program de Consiliere Proiect POSDRU-Antreprenoriat-mai 2010

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

    Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i

    a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii

    antreprenoriale

    Program de consiliere - Antreprenoriat

    Prof. Univ. Dr. oim Horaiu

    Mai 2010

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Cuprins

    1. Activitatea de consiliere - principii generale................................................................3 1.1 Proiectarea activitii de consiliere............................................................................3 1.2 Tehnici de consiliere .................................................................................................3

    2. Cadrul activitii de consiliere n proiectul Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj.....................................4 2.1 Descriere general....................................................................................................4 2.2 Metodologia derulrii activitii de consiliere .............................................................5

    3. Derularea activitii de consiliere .................................................................................7 3.1 Desfurarea efectiv a activitii de consiliere ........................................................7 3.2 Rezultatele activitii de consiliere ............................................................................7

    Anexa 1 Materiale cerute de cursani ........................................................................12 1. Cercetarea de marketing ..........................................................................................12 2. Prag de profitabilitate ................................................................................................15 3. Strategia Oceanului Albastru ....................................................................................17 4. Identificarea oportunitii de afaceri - harta utilitii pentru clienti..............................25 5. Management n punctul critic ....................................................................................28 6. Funciile firmelor i problemele lor de organizare......................................................44 7. Organizarea firmei - organigrama .............................................................................45

    Anexa 2 Studii de caz ................................................................................................58 1. Atenie pentru clieni - Lufthansa...............................................................................58 2. Marketing n servicii ..................................................................................................60 3. Difereniere i exploatarea oportunitii de afaceri - Tibigarden................................63 4. Elementele afacerii internaionale - Mapanza Breweries ..........................................66 5. Curves o companie de fitness pentru femei .........................................................70 6. NABI, o companie de transport auto de persoane din Ungaria. ................................73 7. Inovaia de valoare - Industria de automobile ...........................................................76 8. Inovaia de valoare - Industria computerelor .............................................................80 9. Antreprenori strini de succes. Exemple...................................................................85 10. Antreprenori romni de succes. Exemple. ..............................................................93

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    1. Activitatea de consiliere - principii generale

    Activitatea de consiliere reprezint o metod formare personalizat, adaptat fiecrui

    cursant n parte.

    1.1 Proiectarea activitii de consiliere

    Proiectarea activitii de consiliere a inclus:

    Definirea problemei

    Descrierea problemei

    Identificarea principalelor cauze ale problemei

    Elaborarea planului de intervenie

    Obinerea de feedback, evaluarea i reformularea planului de intervenie

    1.2 Tehnici de consiliere

    Au fost utilizate principalele tehnici de consiliere:

    Ascultarea activ

    Observarea

    Adresarea ntrebrilor

    Oferirea de feedback

    Parafrazarea

    Sumarizarea

    Luare a deciziilor

    Coaching

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    2. Cadrul activitii de consiliere n proiectul Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj

    2.1 Descriere general

    Activitatea de consiliere a cursanilor din cadrul proiectului a avut un rol important prin

    facilitarea sistematizrii i fixrii cunotinelor achiziionate n cadrul modulelor de curs.

    Cursanii au avut posibilitatea de a adresa ntrebri concrete, punctuale, care s le

    permit rezolvarea unor probleme imediate legate de procesul antreprenorial.

    Rspunsurile au fost personalizate fiecrui caz n parte.

    Activitatea de consiliere desfurat n cadrul proiectului a avut dincolo de respectarea

    principile generale anumite particulariti date de complexitatea procesului antreprenorial.

    Astfel consilierea din modulul 3 Antreprenoriatul: concepte, culturi, metode, tehnici a

    inclus seciunile de:

    Autocunoatere:

    Evaluarea personalitii

    Evaluarea aptidudinilor

    Evaluarea intereselor

    Realizarea unei strategii de firm:

    Identificarea oportunitilor

    Stabilirea diagramei stategice

    Planificarea strategic

    Instrumente utilizate pentru demararea i dezvoltarea unei afaceri:

    Planul de afaceri

    Managementul ciclului de afaceri

    Elemente de leadership i management

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Consilierea n modulul 7 Rolul i utilizarea Tehnologiei Informaiei i Comunicrii n

    activitatea ntreprinderilor a fost, innd seama de specificul temei, mai tehnic i

    orientat spre probleme mai punctuale.

    n cadrul sesiunilor de consiliere:

    au fost identificate domeniile n care TIC are o influen mai important,

    a fost determinat impactul pe care diferite elemente ale TIC l pot avea asupra

    organizaiilor,

    au fost analizate posibilitile i utilitatea introducerii unor sisteme de tip ERP,

    au fost stabilite posibilitile de utilizare a instrumentelor digitale de marketing,

    au fost create diferite machete n cadrul posibilitilor de utilizare a suitei OFFICE.

    2.2 Metodologia derulrii activitii de consiliere

    Metodele de acordare a consilierii s-au pliat pe specificul proiectului i s-au bazat pe

    elementele transmise n cadrul cursurilor. Activitatea de consiliere s-a desfurat pe

    parcursul derulrii proiectului, prin utilizarea unor metode diverse:

    Discuia direct, fa n fa, individuale cu cursanii

    Discuii de grup (descrierea experienelor proprii, etc.)

    Comunicare electronic (e-mail, Skype, etc.)

    Din punct de vedere al coninutului au fost derulate:

    Sesiuni de ntrebri i rspunsuri

    Activiti de informare general cu privire la antreprenoriat

    Activiti de documentare pe diverse teme de interes individual (Elaborarea unor

    materiale pe diverse teme de interes pentru cursani i care nu au fost detaliate,

    din motive de limitare de timp, n cadrul cursurilor propriu-zise)

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Informarea privind nouti, evoluii n ceea ce privete mediul antreprenorial in

    Romnia (link+uri Internet)

    Elaborarea unor studii de caz care s rspund intereselor specifice ale cursanilor

    Pentru documentarea activitilor de consiliere au fost utilizate fie de consiliere,

    difereniate n funcie de tipul cursantului (persoan fizic respectiv reprezentant

    persoana juridic).

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    3. Derularea activitii de consiliere 3.1 Desfurarea efectiv a activitii de consiliere Ca punct de plecare al activitii de consiliere a fos luat descrierea activitii curente,

    pentru a putea fi identificate problemele i oportunitile existente. De asemenea au fost

    obinute prin intermediul fielor de consiliere informaii suplimentare privind interesele

    manifestate de ctre cursani:

    Informare

    Consiliere pentru demararea unei noi afaceri (antreprenoriat, strategie, plan de

    afaceri, marketing, finantare, etc.)

    Consiliere pentru dezvoltarea competentelor antreprenoriale i de management al

    unei afaceri (management, marketing, finante, etc.)

    Identificarea de surse de finantare

    Sprijin pentru pregatirea documentaiei pentru finantare

    Alt tip de serviciu

    3.2 Rezultatele activitii de consiliere

    Firma: Sandana Com SRL Persoana: Sabu Pavel Obiect de activitate: Fabricarea pinii i produselor proaspete de panificaie Problematic abordat:

    Identificarea unor elemente de difereniere fa de concuren Identificarea unor oportuniti pentru demararea de noi activiti Modaliti de exploatare a oportunitilor identificate Identificarea unor poteniale surse de finanare nerambursabil

    Activiti realizate: Analiza SWOT a firmei care a permis identificarea celei mai bune poziionri pe

    pia Diagrama strategic (tip BOS Blue Ocean Strategy) pentru identificarea

    posibilitilor de difereniere i de cretere a cotei de pia Definirea unei declaraii de valoare pentru oferta general a firmei

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Firma: Cuprom SA, sucursala Zalu Persoana: Guru Mariana Obiect de activitate: Extracie, prelucrare minereu de cupru Problematic abordat:

    Identificarea unor domenii cu potenial pe pia Elementele componente ale unui plan de afaceri

    Activiti realizate: Prioritizarea domeniilor cu potenial n funcie de anumite criterii de performan,

    respectiv de resursele disponibile Identificarea punctelor tari, slabe, oportunitilor, ameninrilor Realizarea unei schie de plan de afaceri care s ating toate punctele cheie ale

    acestuia Firma: n.a. Persoana: Rotar (Moincat)Violeta Problematic abordat:

    Psihologia clienilor ca i element esenial privind intrarea pe pia Factorii de succes ai unei afaceri Elementele bugetului unei afaceri

    Activiti realizate: Identificarea motivaiei de cumprare pentru clienti (comportamentul

    consumatorului, etapele procesului de cumprare) Stabilirea, n funcie de domeniu, a resurselor i competenelor cheie pentru

    succesul unei afaceri Analiza factorilor de succes pentru afaceri prezentate n Top 300 oameni de

    afaceri de succes. Intocmirea fluxului de numerar al unei afaceri si determinarea pragului de

    rentabilitate

    Firma: n.a. Persoana: Brne Alexandru Ioan Problematic abordat:

    Etapele nfiinrii unei firme Posibiliti de demarare a unor afaceri pe timp de criz Resursele necesare demarrii unei afaceri.

    Activiti realizate: Analiza celei mai potrivite forme de organizare a unei activiti comerciale, prin

    compararea avantajelor i dezavantajelor pe care fiecare form le are, n contextul unei afaceri specifice

    Clarificarea echivalenei criz = oportunitate

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Identificarea corelaiei ntre cerinele necesare demarrii firme i abilitile i competenele existente n persoana ntreprinztorului.

    Identificarea punctelor tari i slabe ale cursantului Analiza resurselor existente i a necesarului de resurse pentru a demara o afacere

    Firma: n.a. Persoana: uteu Melania Adina Problematic abordat:

    Modalitatea de a accesa fonduri nerambursabile Sprijinul guvernamental pentru ntreprinztori Oportunitile de afaceri existente pe pia

    Activiti realizate: Cutarea diverselor oportuniti de finanare pe site-uri dedicate (finantare.ro,

    fonduri-structurale.ro, etc.) Detalierea modului de intervenie a statului n economie, politicile guvernamentale

    privind IMM Identificarea oportunitilor de demarare a unor afaceri, inclusiv prin metoda

    brainstorming

    Firma: Best Consulting SRL Persoana: Surd Laura Antonia Problematic abordat:

    Obinerea finanrilor de ctre o persoana fizic (fonduri nerambursabile) Condiiile de acordare a finanrilor nerambursabile Coninutul documentaiilor necesare pentru obinerea finanrilor nerambursabile

    Activiti realizate: Identificarea oportuniti de finanare pe site-uri dedicate (finantare.ro, fonduri-

    structurale.ro, etc.) Analiza avantajelor i dezavantajelor diverselor surse de finanare identificate Schiarea unei strategii pentru afacerea dorit - producie i comercializare flori Identificarea abilitilor antreprenoriale personale (chestionar antreprenorial i

    MBTI) i asumarea unui angajament personal de demarare a unei firme

    Firma: Palatul Copiilor Zalu Persoana: Trle Simona Mihaela Problematic abordat:

    Surse de finanare nerambursabil Condiiile de acordare a finanrilor nerambursabile Coninutul documentaiilor necesare pentru obinerea finanrilor nerambursabile Durata necesar obinerii unei finanri nerambrsabile

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Activiti realizate: Identificarea oportuniti de finanare pe site-uri dedicate (finantare.ro, fonduri-

    structurale.ro, etc.) Analiza avantajelor i dezavantajelor diverselor surse de finanare identificate Elaborarea unui model de documentaie pentru finanare

    Firma: Palatul Copiilor Zalu Persoana: Suca Marius Problematic abordat:

    Surse de finanare nerambursabil Alegerea celei mai bune forme de nfiinare a unei afaceri

    Activiti realizate: Identificarea surselor de finanare posibile Analiza tipurilor de firme potrivite. Analiza documentaiilor necesare pentru nfiinare

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Anexe

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Anexa 1 Materiale cerute de cursani 1. Cercetarea de marketing

    Definitie Cercetarea de marketing este orice procedur de investigare a mediului de afaceri, a

    firmelor i a oamenilor de afaceri, a firmelor i a oamenilor care cumpr sau ar putea s cumpere produsele pe care le oferim acum sau n viitor.

    Misiunea cercetrii de marketing este aceea de a fundamenta decizia de marketing. Scopul su este de a cuta rspunsuri la una sau mai multe dintre cele apte ntrebri esenilale pentru nelegerea unei situaii de marketing:

    1. Cine i ce cumpr? 2. Ce se vinde? 3. Cine, cum i unde vinde? 4. Cine mpiedic vnzarea ? 5. La ce pre se vinde? 6. Cum pot fi stimulate? 7. n ce conjunctur de pia se vinde?

    Fiecare dintre aceste ntrebri generale este o idee- surs pentru un numr orict de mare de alte ntrebri analitice, specifice verbului pentru fiecare domeniu de cercetare.

    Cuvintele din familia verbului a vinde abund n alctuirea celor apte ntrebri, ca i n formularea ntrebriloranalitice. Acest fapt este important deoarece, n final, studiul de piaei trebuie s ajute vnzrile. Francezul Dominique Xardel (Le nouveau defi du marketing direct) afirma n termeni duri c, pe pia, ntreprinderea are de ales ntre a vinde sau a muri.

    Cele apte ntrebri-surs formulate mai sus indic domeniile relativ distincte n care acioneaz cercetarea de marketing:

    1. studiul consumatorului 2. studiul produsului 3. studiul distribuiei i al forei de vnzare 4. studiul concurenei 5. studiul preului i al condiiilor de livrare 6. studiul comunicrii i al promovrii 7. evaluarea mediului i al conjuncturii de pia

    Fiecare dintre aceste domenii i funcii constituie sfere de cercetare reletiv autonome. Ele privesc aspecte diferite ale pieei i sunt interdependente, dar fiecare n parte se poate bucura de o abordare de sine stttoare.

    Etapele procesului de cercetare

    O cercetare de marketing operat de experi parcurge un proces de investigare

    riguros i ordonat. Ea ofer un model de lucru tiinific care permite judeci obiective asupra sensului informaiilor despre pia.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Etapele unui proces tipic de cercetare de marketing sunt, n linii mari, urmtoarele:

    1. definirea problemei ntr-un obiectiv de cercetare 2. transpunerea problemei ntr-un obiectiv de cercetare 3. evaluarea informaiilor disponibile 4. alegerea tipului de studiu i a metodelor de lucru 5. stabilirea planului i a bugetului pentru colectarea informaiilor

    suplimentare 6. crearea instrumentelor de colectare i prelucrare a informaiilor 7. dimensionarea i formarea eantionului de anchet 8. culegerea, prelucrarea i interpretarea datelor 9. redactarea i prezentarea raportului final

    adoptarea deciziilor urmrirea i controlul rezultatelor (auditul)

    Ultimele dou etape nu fac parte, n mod expres, din procesul de cercetare propriu-zis, proces a crui traiectorie va fi descris n cele ce urmeaz. Raportul de cercetare

    De regula, o cercetare de pia implic redactarea i prezentarea a dou documente sau dou piese scrise: raportul preliminar i raportul final. Primul marcheaz momentul de inceput, iar al doilea, finalizarea cercetrii. Ca exceptie, la cererea expres a clientului pot fi prezentate i rapoarte intermediare, intocmite pe parcursul cercetrii. Raportul preliminar Practic, acest raport este redactat nainte de inceperea cercetrii propriu-zise i constituie piesa de baz pe seama creia cercettorul angajeaz negocierile legate de realizarea studiului de pia. Raportul preliminar sau memoriul justificativ reprezint o pies scris redactat separat, nainte de efectuarea cercetrii propriu-zise. El specific condiiile impuse studiului i, pe baza lui, se poart negocieri ntre cercettor i client /decident, ntre executant i pltitor. Ulterior, raportul preliminar poate fi inclus n structura raportului final, unde ine loc de Expunere de motive, Prefa sau Introducere. Coninutul orientativ al raportului preliminar privete, n principiu, urmtoarele elemente: titlul provizoriu al proiectului/studiului; formularea concis a problemei necesar a fi rezolvate; obiectivele generale i specifice, condiiile impuse i limitele sale; planul orientativ al proiectului; metodele i instrumentele de cercetare; estimri asupra termenilor i personalului; estimarea costului/bugetului necesar.

    De la caz la caz, n raportul preliminar pot fi prevzute: a) aciunile de ntreprins; b) informaiile de colectat i tratat; c) sursele de investigat; d) scopurile n care este utilizat informaia; e) subiecii care trebuie interogai; f) planul i logistica necesare cercetrii, schiate sub forma unor rspunsuri succinte la intrebri de genul Cum? Unde? Cnd? In ct timp? Cu ci bani? Cu care personal? etc.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    In principiu, conintul-cadru al raportului final de cercetare este prefigurat n linii mari n raportul preliminar.

    Raportul final de cercetare

    Protocolul de ncheiere al unei cercetri de pia este marcat prin prezentarea raportului final de cercetare sau, dup caz, prin publicarea unui buletin de conjunctur. Este momentul-cheie. Studiul ii dovedete utilitatea n msura n care raportul final rezolv problemele i atinge obiectivele propuse.

    Dac misiunea i obiectivele cercetrii au fost definite incorect din start, ansele de succes ale raportului final sunt, n mare msur, compromise.

    Aceasta nseamn c etapa final a cercetrii este dependent i de cea de nceput i de toate etapele intermediare parcurse n procesul de cercetare. Succesul cercetrii depinde de maniera n care aceasta a fost etapizat i abordata, pas cu pas, de la o etap la alta.

    Raportul final de cercetare constituie un ansamblu de piese scrise i desenate, grafice, fotografii, mostre, chestionare complertre, casele si CD-uri nregistrate etc., care redau rezultatele cercetrii.

    Un raport bun nnobileaz o cercetare mediocr, iar un raport slab poate compromite o cercetare bun. Indiferent de amploarea sa, n toate cazurile, raportul de cercetare are nevoie de o prezentare bun. El trebuie s fie complet, concis, pertinent, clar i cat mai obiectiv cu putin.

    Complet este n msura n care cuprinde toate datele relevante, colectate i interpretate de-a lungul procesului de cercetare. Complet nu nseamn neaprat lung, tot aa cum lung (amplu) nu nseamn neaprat complet. Cantitatea de informaii din raport depinde de sfera de interes a destinatarului su, de competenele sale i de mrimea bugetului alocat.Concis este n msura n care nu plictisete pe nimeni, reine ce-i relevant, omite ce-i nesemnificativ i evit exprimrile stufoase, preioase i ocolite. Concizia este i o chestiune de stil.

    Structura raportului final

    nainte de a redacta raportul, cercettorul trebuie s-i fac o idee clar asupra structurii i stilului acestuia. Structura-cadru a acestuia poate arunca o lumin lmuritoare asupra ntregului proces de cercetare.

    Uzanele i practica cercetrilor de marketing au acreditat ca cea mai uzual urmtoarea arhitectur de principiu a unui raport de cercetare, n ase seciuni: A. Preambulul (prile introductive) B. Rezumatul

    C. Concluziile i recomandrile D. Studiul propriu-zis (faptele cercetate i procedurile utilizate) E. Rezultatele F. Anexele Practic, prezentarea raportului va fi fcut n aceast ordine, dar redactarea sa

    are loc de la sfrit spre nceput. Mai nti, se colecteaz materialul prezent n anexe, apoi sunt descrise metodele i procedurile utilizate, se trag concluzii i se formuleaz propuneri i recomandri, se scrie rezumatul i. n final, se redacteaz preambulul cu prile introductive.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    2. Prag de profitabilitate Pragul de profitabilitate (PRC - producia critic) separ domeniul n care veniturile din vnzrile obinute fa de cheltuielile efectuate, conduc la beneficii de domeniul n care se nregistreaz pierderi - costurile depind veniturile. Pragul de profitabilitate este acela n care profitul este nul, deci veniturile obinute din vnzarea produsului sunt egale cu costurile totale ale produciei:

    tCV = Producia critic (Qcr) este acea producie de la care firma devine profitabil:

    )CP(

    CQ

    vp

    cc

    cr

    =

    unde:

    Qcr - producia critic Pp - preul unitar al produsului

    Cv - costul unitar variabil al produsului

    V venituri din vnzri

    Qcr Producia critic

    C - Costuri Cc Costuri constante

    PRG prag de rentabilitate critic

    Ct Costuri totale Q - Producia

    Fig. Stabilirea pragului de profitabilitate

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    = =

    =n

    1j

    n

    1j

    vjjpjj

    cc

    cr

    CPPP

    nCQ

    Unde: J = 1 la n produsul fabricat Pj ponderea fiecrui produs n total produse Ppj preul unitar al produsului fabricat Cvj costul variabil al produsului Ccc costurile convenional constante

    =

    =n

    1j

    j

    j

    j

    Q

    QP

    Qj - cantitatea fizic a produciei din produsul j n cazul produselor ce nu pot fi nsumate pragul de profitabilitate se determin valoric cu relaia:

    =

    =n

    1j

    vjj

    cc

    cr

    )CP(1

    CV

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    3. Strategia Oceanului Albastru Cadrul de lucru al celor patru aciuni

    Pentru a recldi elementele de valoare pentru cumprtor, n scopul de a obine o

    nou curb a valorii, noi am dezvoltat cadrul de lucru al celor patru aciuni. Aa cum se arat n figur, pentru a rupe legtura dintre difereniere i cost sczut i pentru a crea o nou curb a valorii, exist patru ntrebri-cheie prin care se poate contesta logica strategic i modelul de afaceri caracteristice unui anumit domeniu economic:

    Care dintre factorii considerai n acest domeniu de la sine nelei ar trebui eliminat? Care dintre factori ar trebui diminuat mult sub standardele ramurii respective? Care dintre factori ar trebui dezvoltat mult peste standardele ramurii respective? Care dintre factorii pe care domeniul respectiv nu i-a oferit niciodat ar trebui creat?

    Prima ntrebare v oblig s luai n calcul excluderea acelor factori n privina

    crora companiile active n domeniul dumneavoastr s-au luat la ntrecere atta vreme. Adesea, aceti factori sunt considerai ca fiind de la sine nelei, chiar dac nu mai prezint valoare (sau, mai ru, contribuie la scderea valorii). Uneori, apare cte o modificare fundamental a aspectelor apreciate de cumprtori, dar companiile care sunt preocupate s se monitorizeze unele pe altele nu acioneaz n consecin sau nici mcar nu percep schimbarea.

    Cea de-a doua ntrebare v foreaz s aflai dac produsele sau serviciile au fost cumva excesiv proiectate, n goana de a ajunge din urm sau de a depi concurena, n acest caz, companiile i supraliciteaz oferta n faa clienilor, ncrcn-du-i structura costului fr a ctiga nimic n schimb.

    Cea de-a treia ntrebare v determin s descoperii i s eliminai acele compromisuri pe care ofertanii i oblig pe cumprtori s le fac. Cea de-a patra ntrebare v ajut s descoperii surse de valoare cu totul noi pentru cumprtori i s creai noi tipuri de cerere, dar i s restructurai maniera strategic n care e conceput preul ntr-un anumit domeniu de activitate.

    Cutarea rspunsului la primele dou ntrebri (privind eliminarea i diminuarea) v face s cptai o nou perspectiv asupra felului n care v putei simplifica structura costului, n raport cu competitorii. Cercetrile noastre au artat c rareori se ntmpl ca managerii s decid n mod sistematic eliminarea i reducerea investiiilor n acei factori disputai de industria respectiv. Rezultatul const n escaladarea structurii costului i n construirea unor modele de afaceri foarte complexe. Prin contrast, ultimii doi factori (dezvoltarea i crearea) v ofer noi perspective referitoare la modalitatea de a crete valoarea pentru cumprtor i de a crea o nou cerere. Laolalt, toi aceti factori v permit s explorai sistematic (n zonele limitrofe domeniului dumneavoastr) recombina-rea elementelor care prezint valoare pentru cumprtor, astfel nct s-i oferii acestuia o experien cu totul nou, ps-trndu-v n acelai timp o structur simplificat a costului. De o deosebit importan sunt aciunile de eliminare i de creare, care mping companiile dincolo de acele exerciii de maximizare a valorii n condiiile factorilor de concuren existeni. Procesele de eliminare i creare ajut companiile s schimbe cu

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    eficien factorii n sine, determinnd regulile con-cureniale actuale s devin, n consecin, irelevante.

    Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare Exist i un al treilea instrument, esenial n crearea oceanelor albastre. Este un instrument analitic suplimentar cadrului de lucru al celor patru aciuni, numit matricea eliminare-diminuare-dezvoltare-creare. Matricea determin companiile nu doar s-i pun cele patru ntrebri n contextul de lucru al celor patru aciuni, ci i s acioneze pe baza lor, pentru a crea o nou curb a valorii. Stimulnd companiile s nscrie n cele patru cadrane aciuni de eliminare i diminuare, dar si de dezvoltare i creare, matricea le aduce acestora avantaje imediate: Determin companiile s urmreasc, simultan, att diferenierea de concuren, ct i scderea costurilor, n copul desfiinrii raportului valoare/cost. Trage imediat un semnal de alarm acelor companii conentrate numai asupra dezvoltrii i crerii i care, n consecin, i ncarc structura costului i adesea i supratehnologizeaz produsele si serviciile oferite cumprtorilor o stare de fapt existent n multe companii. Este uor de neles de ctre managerii de la orice nivel, ducnd la un mai mare grad de implicare a acestora n aplicarea sa. Deoarece completarea cadranelor acestei matrice este o sarcin solicitant, ea determin companiile s analizeze cu mare atenie fiecare factor disputat de firmele din

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    domeniul respectiv, determinndu-le s fac presupuneri implicite n mod incontient atunci cnd vine vorba de competiie.

    Matricea eliminare-diminuare-dezvol-tare-creare pentru Circul Soarelui, v ofer un alt exemplu de punere n practic a acestui instrument i ceea ce rezult de aici. Fr valoare este gama de factori n privina crora companiile s-au ntrecut atta vreme i pe care acestea descoper c pot s-i elimine sau s-i diminueze, n cazul Circul Soarelui, a rezultat c, din spectacolele tradiionale, pot fi eliminai civa factori, cum ar fi dresurile de animale, vedetele de circ i arenele multiple. Aceti factori au fost considerai mult vreme ca fiind de la sine nelei n industria tradiional, care n-a pus niciodat la ndoial relevana lor pe termen lung. In orice caz, n societate se manifesta un dezacord din ce n ce mai evident n privina exploatrii animalelor, n plus, scenele cu animale reprezentau unul dintre cele mai costisitoare elemente; nu era vorba doar de costul animalelor n sine, ci i de dresarea lor, de asistena medical necesar, de ntreinere, de asigurrile pltite i de transport. Similar, dei industria circului s-a concentrat asupra includerii n spectacole a unor vedete, n mintea publicului aa-numitele stele de circ n-semnau mai puin dect stelele de cinema. Din nou, iat o component cu costuri mari, care nu prezenta prea mare interes pentru spectatori. i arenele de forma a trei inele n-lnuite au disprut. Nu numai c le creau spectatorilor anxietate, din cauz c trebuiau s-i mute rapid privirile de la o aren la alta, dar mai i duceau la creterea numrului de actori, cu implicaii evidente asupra costurilor.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Trei caracteristici ale unei strategii bune [yellow tail], ca i Circul Soarelui, a creat o curb a valorii unic i de excepie, cu scopul de a descoperi un ocean albastru. Aa cum s-a vzut n vela strategic, curba valorii creat de [yellow tail] avea un. punct focal. Compania nu i-a dispersat eforturile pentru a corespunde tuturor factorilor-cheie concureniali. Forma pe care a luat-o curba sa de valoare se difereniaz de curbele nregistrate de ali juctori de pe pia, fiind un rezultat nu al standardizrii competitorilor, ci al cutrii de alternative n zonele limitrofe. Laitmotivul profilului strategic adoptat de [yellow tail] este clar: un vin simplu i plcut, de care s te poi bucura n fiecare zi. Cnd este exprimat prin prisma unei curbe a valorii, o strategie eficient a oceanului albastru ca aceea a lui [yellow tail] are trei caliti complementare: focalizare, dife-reniere i un slogan convingtor. Fr aceste caracteristici, e foarte probabil ca strategia unei companii s fie neclar, comun, greu de transmis i cu o structur complex a costului. Cele patru activiti de creare a unei noi curbe a valorii ar trebui ghidate nspre construirea unui profil strategic al companiei, pe baza acestor trei caracteristici. Ele au rolul unui prim test (ca acela al turnesolului), pentru confirmarea viabilitii comerciale a ideilor aflate n adncul oceanului albastru.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    O privire aruncat asupra profilului strategic al Southwest Airlines ne arat n ce fel se regsesc aceste trei caliti n strategia concret a companiei, conceput n scopul de a reinventa transportul aerian pe distane scurte prin intermediul inovaiei de valoare (vezi figura 2.6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru, eliminnd compromisul pe care clienii erau nevoii s-1 fac, alegnd ntre viteza caracteristic transportului aerian, pe de o parte, i flexibilitatea orarului mpreun cu tariful sczut, caracteristice transportului auto, pe de alt parte, n consecin, Southwest le-a oferit cltorilor un transport de mare vitez, la preuri atractive, pentru curse frecvente, pe trasee flexibile adresndu-se unui segment foarte larg de clieni. Eliminnd i diminund anumii factori de concuren i dezvoltnd ali factori existeni n transportul aerian tradiional, dar i crend noi factori preluai din transportul auto (considerat o alternativ), compania Southwest Airlines a fost capabil s le ofere cltorilor care agreau calea aerului un serviciu de o calitate fr precedent i s realizeze un salt valoric printr-un model de afaceri cu costuri sczute. Curba valoric de la Southwest Airlines difer n mod fundamental de cele ale competitorilor si prezeni pe aceeai vel strategic. Profilul su strategic este un exemplu tipic de strategie convingtoare a oceanului albastru. Focalizarea Fiecare mare strategie se focalizeaz asupra unui obiectiv, un profil strategic de companie sau o curb a valorii ar trebui s-1 exprime cu claritate. Dac privim profilul strategic de la Southwest, putem vedea instantaneu c firma a pus accent numai pe trei factori: servicii de ncredere, vitez i curse frecvente pe aceeai rut. Specializndu-se n acest fel, Southwest a putut s concureze la pre cu transportul auto; nu a fcut investiii suplimentare n mese, ncperi pentru relaxare i mai multe clase de confort. Prin contrast, competitorii tradiionali ai lui Southwest investeau n toi factorii concureniali din domeniu, fiindu-le astfel mult mai dificil s ofere tarifele lui Southwest. Investind n direcii diferite, aceste companii au permis ca micrile de pia ale competitorilor s le stabileasc propriile prioriti. Au rezultat nite modele de afaceri costisitoare. Diferenierea Cnd strategia unei companii este elaborat ca reacie la alte strategii, n ncercarea de a ine pasul cu concurena, i pierde unicitatea. S analizm asemnrile dintre liniile aeriene n ceea ce privete mesele oferite cltorilor i zonele de relaxare de la clasa business. Pe vela strategic, se poate observa, prin urmare, c strategii reactivi tind s adopte acelai profil strategic. Intr-adevr, n cazul firmei Southwest, curbele valorice ale competitorilor si sunt practic identice si, de aceea, pot fi reprezentate grafic printr-o singur curb a valorii. Prin contrast, curbele valorice ale strategilor care creeaz oceane albastre se deosebesc ntotdeauna de rest. Aplicnd regula celor patru aciuni de eliminare, diminuare, dezvoltare i creare , acetia i individualizeaz profilurile proprii de cel caracteristic domeniului respectiv. Southwest, de exemplu, a impus pe pia cursele directe ntre orae de dimensiuni medii, naintea sa, transportul aerian oferea doar sistemul curselor de legtur, cu schimbarea avionului n marile aeroporturi. Sloganul convingtor O bun strategie are un laitmotiv distinctiv i captivant. Viteza unui avion, la preul unei maini oricnd ai nevoie." Acesta este sloganul Southwest Airlines (sau, cel puin, ar

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    putea s fie). Dar ce ar putea spune despre ei nii concurenii si ? Pn i cea mai profesionist agenie de publicitate ar avea dificulti n a include ntr-un slogan memorabil factori convenionali precum mesele, clasele de confort, programul de relaxare i legturile cu alte destinaii, alturi de servicii standard, viteze mai mici i tarife mai mari. Un slogan bun nu trebuie doar s transmit un mesaj clar, ci i s promoveze cu onestitate o ofert altfel, clienii i vor pierde ncrederea i interesul. De fapt, o metod bun de a testa eficiena i fora unei strategii este aceea de a vedea dac are un slogan autentic i de impact.

    Aa cum se poate vedea n figura 2.7, profilul strategic caracteristic pentru Circul Soarelui ndeplinete, i el, cele trei criterii care definesc strategia oceanului albastru: focalizare, difereniere i slogan convingtor. Vela sa strategic ne permite s-i comparm profilul strategic cu cele ale principalilor si competitori. Imaginea arat cu claritate gradul de dis-tanare a Circului Soarelui de logica tradiional a circului. Graficul arat c i curba valorii lui Ringling Bros. and Barnum & Bailey are, n esen, aceeai form cu cele ale circurilor regionale, mai mici. Principala diferen const n faptul c circurile provinciale

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    ofer mai puin din fiecare factor concurenial, din cauza resurselor limitate de care dispun. Interpretarea curbelor valorice Vela strategic le ofer companiilor posibilitatea de a vedea astzi cum va arta viitorul. Pentru aceasta, companiile trebuie s neleag cum se interpreteaz curbele valorice, nscrierea unei firme n curbele valorice ale unui domeniu de activitate nseamn un capital de cunotine strategice pentru statutul su actual i pentru viitorul afacerii. O strategie a oceanului albastru Prima ntrebare la care rspund curbele valorice este dac o afacere merit s fie nvingtoare. Cnd curba valorii unei companii (sau a competitorilor si) ndeplinete cele trei criterii care definesc o bun strategie a oceanului albastru focalizare, difereniere i un slogan convingtor care s-i spun ceva pieei , compania se afl pe drumul cel bun. Aceste trei criterii reprezint un prim test prin care se poate afla dac ideile ascunse n oceanul albastru au viabilitate comercial. Pe de alt parte, atunci cnd unei curbe valorice i lipsete focalizarea, structura costului su va tinde s se amplifice, iar modelul de afaceri va deveni dificil de implementat i urmat. Cnd i lipsete diferenierea, strategia companiei respective ajunge s fie ceva de genul i eu", fr argumente prin care s se disting n cadrul pieei. Iar dac nu are un slogan convingtor, care s le spun ceva cumprtorilor, ori are doar o perspectiv dinspre interior spre exterior (nu i invers), este un exemplu clasic de inovaie de dragul inovaiei, fr vreun mare potenial comercial i fr vreo capacitate natural de a accede. O companie captiva n oceanul rou Cnd curba valorii unei companii converge cu cele ale competitorilor si, e foarte probabil s fie captiv n interiorul oceanului rou al competiiei sngeroase. Strategia explicit sau implicit a unei companii ncearc, n general, s-i surclaseze concurena prin costuri mai mici sau o calitate mai bun. Rezultatul const ntr-o cretere lent n afar de cazul n care, prin graia sorii, compania nu activeaz ntr-un domeniu care se dezvolt de la sine. Iar creterea respectiv nu i se datoreaz, n niciun caz, strategiei, ci norocului. Supralicitare fr compensaii pe msura Atunci cnd curba valoric a unei companii arat c aceasta are un nivel nalt al tuturor factorilor de pe vela strategic, ntrebarea care se pune este: se reflect oare acele investiii n cota de pia a firmei i n profitabilitatea sa ? Dac nu, atunci vela strategic semnaleaz faptul c, probabil, firma face un exces, oferind prea mult din fiecare component care determin o cretere a valorii pentru cumprtor, ns pentru o inovaie de valoare, firma trebuie s decid ce factori s elimine sau s diminueze (nu doar s dezvolte sau s creeze), cu scopul de a obine o curb a valorii distinctiv.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    O strategie incoerent Atunci cnd curba valoric a unei companii arat ca un ghem de spaghete un zigzag fr logic, n funcie de care oferta poate fi caracterizat drept slab-competitiv-slab-slab-competitiv-slab-competitiv" , acest lucru indic faptul c firma nu are o strategie coerent. E probabil ca strategia sa s fie bazat pe substrategii independente. Luate separat, se prea poate ca acestea s aib sens, s menin afacerea pe linia de plutire i s-i in pe toi ocupai, dar, adunate laolalt, ele contribuie prea puin la distanarea companiei de cel mai capabil competitor sau la furnizarea unei viziuni strategice clare. Curba cu aceast form este adesea o reflecie a unei organizaii structurate pe divizii sau pe departamente funcionale. Contradicii strategice Exist contradicii strategice t Exist zone n cadrul crora compania se ridic la un nivel nalt n privina unui factor, doar pentru a ignora ali factori care l susin pe primul. Un exemplu relevant este acela de a investi serios n construirea unui site web uor de folosit, pierznd din vedere viteza mic de operare. Dar inconsistentele strategice se pot regsi i ntre nivelul ofertei i nivelul preului cerut n schimb. De exemplu, o companie cu staii de benzin s-a trezit c oferea mai puin, pentru mai mult" adic, mai puine servicii dect cel mai important concurent al su, la un pre mai ridicat. Nu e de mirare c a pierdut teren cu rapiditate. O companie cu o perspectiv din interior spre exterior Cum anume i eticheteaz o companie factorii de concuren atunci cnd i construiete vela strategic ? De exemplu, folosete cuvntul megahertz" n loc de vitez", sau temperatura apei termale" n loc de ap cald" ? Sunt factorii de concuren definii n termeni pe care cumprtorul s-i poat nelege i evalua sau sunt prezentai publicului ntr-un jargon operaional ? Tipul de limbaj folosit n vela strategic ne d o idee despre felul n care este conceput viziunea strategic a unei companii adic, dintr-o perspectiv din afar-nuntru" (determinat de problema cererii) sau dmtr-o perspectiv dinuntru-n afar" (determinat de aspectele operaionale ale activitii). Analizarea limbajului existent n vela strategic ajut o companie s neleag ct de departe se situeaz ea de crearea unei cereri n ramura economic respectiv. Instrumentele i contextele de lucru prezentate aici sunt concepte analitice eseniale i, n consecin, au fost ntrebuinate pe tot parcursul crii. Noiuni suplimentare vor fi introduse n capitolele urmtoare, pe msur ce va fi necesar. Suprapunerea acestor tehnici de analiz peste cele ase principii de definire i ptrundere n oceanele albastre permite companiilor s se individualizeze de concuren si s descopere noi zone de pia, nc nedisputate. Acum, vom trece mai departe, la primul principiu trasarea unor noi granie ale pieei, n urmtorul capitol, vom discuta despre metodele de maximizare a oportunitilor si de minimizare a riscurilor, n scopul de a crea oceane albastre.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    4. Identificarea oportunitii de afaceri - harta utilitii pentru clienti

    Harta utilitii pentru client le permite managerilor s identifice gama complet de zone de utilitate pe care un produs ori serviciu are potenialul de a o acoperi. Harta utilitii pentru client i ajut pe manageri s priveasc aceast chestiune din perspectiva corect (vezi figura 6.2). Aceasta schieaz toate prghiile pe care companiile le pot aciona pentru a oferi cumprtorilor prin intermediul unui produs ori serviciu att o valoare excepional, ct i o experien diferit.

    Cele ase stadii ale ciclului experimentat de client Experiena unui cumprtor poate fi, de obicei, fragmentat ntr-un ciclu format din ase etape, desfurndu-se mai mult sau mai puin secvenial, din momentul achiziiei pn la renunare. Fiecare stadiu include o gam larg de experiene specifice. Cumprarea, de exemplu, se poate referi la cutarea electronic, dar i la cercetarea fizic a rafturilor din magazinele The Home Depot. Conform figurii 6.3, pentru fiecare etap, managerii pot pune un set de ntrebri pentru a evalua calitatea experienei parcurse de cumprtor.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    S lum ca exemplu automobilul Ford Model T. naintea lansrii sale pe pia, peste cinci sute de productori auto din Statele Unite se concentrau asupra construirii pentru oamenii cu stare a unor maini de lux, adaptate cerinelor specifice ale acestora, n termenii hrii privind utilitatea oferit cumprtorului, ntreaga industrie era concentrat asupra mainii aflate n faza de utilizare, crendu-se autovehicule luxoase, destinate unor ieiri n weekend. Numai una dintre cele treizeci i ase de csue ale hrii era completat. i totui, cea mai important piedic n faa utilitii pentru masele largi de oameni nu rezida n procesul de fini-sare sau de creare a unei imagini stilate. Productorii aveau de-a face, mai degrab, cu ali doi factori. Primul era comoditatea n etapa de utilizare. Drumurile pline de hrtoape i noroaie, care predominau la nceputul secolului XX, erau ceva natural pentru caii care le traversau, dar adesea mpiedicau trecerea automobilelor construite cu finee. Acest lucru restriciona sever circulaia auto (pe unde i cnd se putea cltori) ofatul n zilele ploioase ori nzpezite fiind rareori recomandat , fcnd n final ca utilizarea mainii s fie limitat i incomod. Cea de-a doua piedic major n faa utilitii era riscul n faza de ntreinere. Mainile, avnd ncorporate piese delicate i multiple dotri, se defectau adesea, necesitnd pentru reparare intervenia unor specialiti; iar specialitii erau costisitori i puini la numr. Dintr-o singur micare, Modelul T de la Ford a eliminat cele dou obstacole. Acest model a fost supranumit maina mulimilor. Era livrat ntr-o singur variant de culoare (negru) i ntr-o singur variant de dotri (cu puine opiuni), n acest fel, Ford elimina investiiile n imaginea din perioada de utilizare, n loc s fabrice maini pentru weekenduri petrecute la ar (un lux pe care puini i-1 puteau permite), Modelul T fusese conceput pentru o utilizare cotidian. Era o main pe care te puteai baza. Era durabil. Fusese proiectat pentru a cltori fr efort pe drumurile desfundate i pe ploaie, ger sau canicul. Era uor de reparat i ntrebuinat. Oamenii puteau s nvee s-o conduc ntr-o singur zi.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    i iat cum harta utilitii pentru client evideniaz diferenele dintre ideile care creeaz cu adevrat o utilitate nou i excepional, pe de o parte, i acele idei care sunt n esen mbuntiri ale unor oferte deja existente sau sunt bree tehnologice nu neaprat legate de valoare, pe de alt parte. Obiectivul hrii este acela de a v ajuta s verificai dac oferta dumneavoastr trece testul utilitii excepionale, aa cum a fcut-o Modelul T. Aplicnd aceast metod-diagnostic, putei afla n ce sens ideile dumneavoastr au nevoie de lefuire.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    5. Management n punctul critic S lum cazul Departamentului de Poliie din New York (NYPD), care, n anii 1990, a pus n practic n sectorul public o strategie a oceanului albastru. Cnd Bill Bratton a fost numit eful poliiei newyorkeze, n februarie 1994, sorii erau mpotriva lui ntr-un asemenea grad, nct puini oameni ar fi putut face fa funciei, n anii aceia, oraul New York se ndrepta spre anarhie. Criminalitatea se ridicase la cele mai nalte cote din toate timpurile. Furturile, atacurile mafiei, pedepsele ilegale aplicate de autoriti i jafurile armate umpleau paginile ziarelor. Cetenii triau n stare de asediu. Iar bugetul lui Bratton nu putea fi mrit nicicum, ntr-adevr, dup trei decenii de cretere a criminalitii n acest ora, sociologii ajunseser la concluzia c metropola era insensibil fa de interveniile poliiei. Locuitorii se plngeau n gura mare. Un titlu de pe prima pagin a ziarului New York Post vocifera: Dave, f ceva!" o aluzie direct la primarul de atunci, David Dinkins, chemat s nbue rapid criminalitatea.1 n condiiile unor salarii de mizerie i a unei munci periculoase, a turelor lungi i a nesemnificativelor sperane de avansare ntr-un sistem de promovare blocat din cauza ocuprii posturilor pn la pensionare, moralitatea, printre cei 36 000 de ofieri de poliie, se situa la cel mai sczut nivel. Asta ca s nu mai vorbim de efectele demoralizante ale suspendrii fondurilor, ale echipamentului uzat i ale corupiei. n termeni de afaceri, NYPD era o instituie fr bani i cu 36 000 de angajai legai de statu-quo, nemotivai i prost pltii; cu o baz de clieni nemulumii locuitorii oraului; i cu o performan n declin rapid, dac e s-o msurm dup creterea infracionalitii, a fricii i a dezordinii publice. Rzboaiele vechi dintre bande i politica puneau capac. Pe scurt, a conduce NYPD spre aplicarea unei cotituri strategice era un comar managerial dincolo de imaginaia celor mai muli executivi. Concurena (adic infracionalitatea) era puternic i nfloritoare. i totui, n mai puin de doi ani, i fr o cretere a bugetului, Bratton a transformat New York-ul n cea mai sigur metropol din Statele Unite. A ieit din apele oceanului rou printr-o politic a oceanului albastru care a revoluionat poliia american, aa cum era aceasta cunoscut pe atunci, ntre 1994 i 1996, instituia a ieit nvingtoare, pe msur ce se artau i profiturile": delictele se mpuinaser cu 39%, omorurile sczuser cu 50%, iar furturile se rriser cu 35%. i clienii ieiser nvingtori: sondajele Gallup artau c ncrederea publicului n NYPD urcase de la 37% la 73%. n fine, i angajaii ieiser nvingtori: cercetrile interne dovedeau c satisfacia la locul de munc n NYPD se ridicase la un nivel fr precedent. Aa cum spunea un poliist de strad, am merge pn n iad i napoi pentru omul sta". Dar poate cel mai impresionant lucru a fost c schimbrile au dinuit i n urma liderului care le-a iniiat, implicnd o cotitur fundamental n cultura i strategia organizaional a NYPD. Chiar i dup plecarea lui Bratton, n 1996, rata criminalitii a continuat s scad. n crearea unei prpstii fa de statu-quo, puini lideri corporatiti au de nfruntat obstacole organizaionale la fel de speciale ca acelea de care s-a lovit Bratton. Dar, indiferent de conjunctura organizaional, chiar i mai puini sunt capabili s orchestreze tipul de salt n performan pe care 1-a realizat Bratton (ca s nu mai vorbim de stringena piedicilor pe care le-a ntmpinat el). Pn i Jack Welch a avut nevoie de aproape zece ani i de zeci de milioane de dolari pentru restructurare i educare, nainte de a transforma GE ntr-o instituie energic i productiv.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Mai mult dect att, n ciuda nelepciunii tradiionale, Bratton a obinut aceste rezultate de bre ntr-un timp record, cu resurse puine, n vreme ce se lupta s ridice moralul angajailor i s creeze o situaie de ctig pentru toi cei implicai. i nu era prima rsturnare strategic reuit de Bratton. Era cea de-a cincea, fiecare fiind realizat n ciuda celor patru obstacole de care managerii se plng n permanen c le limiteaz abilitatea de a pune n practic strategia oceanului albastru. Adic: obstacolul cognitiv, care i mpiedic pe angajai s vad necesitatea unei schimbri radicale; obstacolul resurselor limitate, care este endemic n cadrul firmelor; obstacolul motiva

    ional, care descurajeaz i demoralizeaz personalul; i obstacolul politic, legat de rezistenele interne i externe la schimbare (vezi figura 7.1). Prghia centrala: factorii de influent disproporionai Managementul ntr-un punct critic i are originea n domeniul epidemiologiei i n teoria punctelor critice.2 Este legat de ideea c, n orice organizaie, schimbrile fundamentale se pot petrece rapid atunci cnd convingerile i energiile unei mase critice

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    de oameni creeaz o micare epidemic n direcia unei idei. Iar cheia pentru a dezlnui o micare epidemic este concentrarea, nu dispersarea. Managementul n punctul critic se cldete pe realitatea corporatist rareori exploatat conform creia, n fiecare organizaie, exist oameni, aciuni i activiti care exercit o influen disproporionat asupra performanei. Prin urmare, contrar nelepciunii tradiionale, apariia la orizont a unei provocri masive nu cere un rspuns la fel de masiv n zona n care se obin ctigurile datorate performanei, prin investirea de timp i resurse pe msur. Mai degrab e vorba de conservarea resurselor i reducerea timpului. Iar aceste dou aspecte se pot realiza prin identificarea i apoi potenarea factorilor de influen disproporionat dintr-o organizaie. Principalele probleme la care dau rspunsuri liderii n punctul critic sunt urmtoarele: Ce factori sau aciuni exercit o influen pozitiv disproporionat pentru a ne departaja de statu-quo ? Pentru a obine efectul maxim din fiecare categorie de resurse ? Pentru a-i motiva pe juctorii-cheie s nainteze agresiv spre schimbare ? i pentru a nltura obstacolele politice care adesea ni se aaz n cale, n ciuda celor mai bune strategii? Focalizndu-i atenia asupra punctelor de influen disproporionat, liderii confruntai cu un punct critic pot rsturna cele patru piedici care limiteaz aplicarea strategiei oceanului albastru. Si pot face asta rapid i cu costuri reduse. S vedem n ce fel putei potena factorii de influen disproporionat pentru a rsturna toate cele patru obstacole, trecnd de la idee la fapt n implementarea strategiei oceanului albastru. Depirea obstacolului cognitiv n multe rsturnri de situaie i transformri corporatiste, cea mai grea btlie este, pur i simplu, aceea de a-i face pe oameni contieni de nevoia unei transformri strategice i de a le obine acordul privind cauzele acesteia. Cei mai muli CEO vor ncerca s-i construiasc raionamentul n favoarea schimbrii pe baza unor simple cifre, insistnd asupra faptului c firma i-a stabilit (i trebuie s ating) rezultate mai bune: Exist numai dou alternative n privina performanei: s ne atingem intele sau s le ratm." Dar, aa cum tim cu toii, cifrele pot fi manipulate. Accentul pus pe extinderea obiectivelor ncurajeaz abuzul n cadrul procesului de stabilire a bugetului. Iar acest abuz duce, n consecin, la ostilitate i suspiciune ntre diferitele departamente ale organizaiei. Chiar i atunci cnd cifrele nu sunt manipulate, ele pot induce n eroare. De pild, agenii de vnzri remunerai pe baz de comision sunt rareori sensibili la costurile implicate n vnzrile pe care le fac. Mai mult, oamenii se ataeaz arareori de mesajele transmise prin cifre. Argumentaia pentru schimbare pare abstract i este respins n zona managerilor de linie, care sunt exact oamenii de care un CEO are nevoie pentru a reui. Aceasta se ntmpl deoarece, pe de o parte, managerii ale cror divizii se descurc bine vor considera c nu lor trebuie s li se adreseze criticile problema este a managementului de vrf; pe de alt parte, managerii acelor divizii care au performane slabe simt c e ca i cum li s-ar da un preaviz iar oamenii care se tem pentru sigurana slujbei probabil c vor sonda piaa locurilor de munc n loc s ncerce s rezolve problemele companiei.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Managementul n punctul critic nu se bazeaz pe cifre pentru a crea o bre n obstacolul cognitiv de care se lovete organizaia. Pentru a da la o parte rapid barajul cognitiv, liderii aflai n punctul critic (precum Bratton) cerceteaz ndeaproape efectul influenei disproporionate. Adic i determin pe oameni s vad si s triasc nemijlocit realitatea dur. Cercetrile fcute n domeniul neurotiinei i al tiinelor cognitive arat c oamenii i amintesc i rspund cel mai eficient la ceea ce vd i experimenteaz ei nii. S vezi nseamn s crezi." Pe trmul experienei, stimulii pozitivi consolideaz comportamentul, n vreme ce stimulii negativi schimb atitudini i comportamente. Mai simplu spus, dac un copil pune degetul pe ngheat i o gust, atunci, cu ct gustul e mai bun, cu att va fi mai mare ansa ca el s-o guste n mod repetat. Niciun sfat printesc nu este necesar pentru a ncuraja acest comportament. i invers, dup ce un copil pune degetul pe o sob ncins, nu va mai repeta acest gest niciodat. Dup o experien negativ, copilul i va schimba comportamentul din proprie iniiativ. Din nou, nicio cicleal printeasc nu mai e necesar.3 Pe de alt parte, experienele care nu implic atingere, vedere sau simire a rezultatelor concrete (aa cum sunt cele prezentate printr-o abstract foaie de hrtie plin cu cifre) sunt lipsite de impact i uitate cu uurin.4 Managementul n punctul critic se edific pe aceast perspectiv pentru a inspira o schimbare rapid n convingeri, care s fie determinat luntric de propriul acord al oamenilor, n loc s se bazeze pe cifre pentru a drma obstacolul cognitiv, astfel de lideri i fac pe oameni s simt nevoia de schimbare iar pentru asta au la dispoziie dou ci. Trecerea prin tunelul electric" Pentru a schimba un anumit statu-quo, angajaii trebuie s se afle fa n fa cu cele mai problematice chestiuni operaionale. Nu permitei ca efii cei mari, efii de nivel mediu sau orice ali angajai s fac presupuneri n legtur cu realitatea. Cifrele sunt discutabile i seci, dar confruntarea direct cu slaba performan este ocant i inevitabil prin urmare, ndeamn la aciune. Aceast experien direct exercit o in-fluen disproporionat asupra eliminrii rapide a obstacolului cognitiv din minile oamenilor. S lum n considerare urmtorul exemplu, n anii 1990, sistemul de transport subteran din New York strnea team ntr-o asemenea msur, nct fusese supranumit tunelul electric", ncasrile scdeau ntr-un ritm ameitor, pe msur ce locuitorii oraului boicotau sistemul. Dar membrii poliiei de tranzit negau situaia. De ce ? Fiindc numai 3% dintre crimele majore din ora se petreceau n metrou. Deci, indiferent ct de tare se plngea populaia, strigtele ajungeau la nite urechi surde. Nu exista percepia nevoii de a regndi strategia poliiei. Apoi Bratton a fost numit ef i, ntr-o perioad de numai cteva sptmni, a orchestrat n convingerile poliiei municipale o ntoarcere la 180 fa de vechiul statu-quo. Cum ? n niciun caz prin for. Si nici prin contestarea statisticilor. Ci determinndu-i pe poliitii din vrful i de la mijlocul ierarhiei (ncepnd cu el nsui) s circule cu metroul zi i noapte. Pn s apar Bratton, acest lucru nu se mai fcuse. Dei statisticile puteau s le spun poliitilor c metroul era un mijloc de transport sigur, ceea ce vedeau ei pentru prima dat era ceea ce vedea newyorkezul n fiecare zi: un sistem aflat la limita anarhiei. Bandele de tineri delincveni strbteau vagoanele,

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    oamenii sreau peste bariere fr s plteasc, iar cltorii aveau peste tot n faa ochilor graffiti, ceretori agresivi i beivi lungii pe bnci. Poliia nu mai putea s fug de oribilul adevr. Nimeni nu mai putea afirma c strategiile existente ale poliiei nu necesitau o semnificativ i rapid ndeprtare de statu-quo. Artndu-le superiorilor cea mai neagr realitate, i dumneavoastr le putei converti rapid convingerile. O abordare similar funcioneaz i pentru a v ajuta s-i sensibilizai urgent pe superiori n direcia nevoilor unui lider. Cu toate acestea, puini lideri pot exploata puterea acestui stringent apel la trezire. Ei fac, mai degrab, opusul, ncearc s adune susintori bazndu-se pe cifre, crora le lipsete caracterul presant i elanul. Sau ncearc s expun cel mai exemplar raionament de care este capabil excelena lor operaional pentru a face rost de adepi. Dei aceste alternative pot func-iona, niciuna nu conduce la nlturarea obstacolului cognitiv pe care l au n fa superiorii la fel de rapid i de remarcabil ca dezvelirea celei mai urte fee a realitii. De exemplu, pe vremea cnd Bratton conducea departamentul de poliie al Autoritii de Transport a Golfului Massachusetts (MBTA), consiliul acesteia a decis s achiziioneze pentru echipajele de poliie autovehicule mici, care ar fi fost mai ieftin de cumprat i de ntreinut. Dar aceast iniiativ contravenea noii strategii pentru poliie elaborat de Bratton. Aa c, n loc s conteste decizia sau s-i dispute un buget mai mare (iniiativ care ar fi necesitat luni de zile de reevaluare a hotrrii, pentru ca n final s fie, probabil, respins), Bratton l-a invitat pe managerul general al MBTA s fac un tur al zonei, pentru a vedea districtul. Pentru a-l ajuta pe managerul general s vad oroarea pe care ncerca el s o corecteze, Bratton l-a urcat ntr-o main micu, exact ca acelea care aveau s fie comandate. A fixat scaunele n fa, pentru a-l face s simt ct de mic era spaiul pentru picioare pe care 1-ar fi avut la dispoziie un poliist cu nlimea de circa 1,85 m. Apoi l-a plimbat prin toate hrtoapele pe care le-a putut gsi. n plus, nainte de plecare, 1-a rugat s-i pun centura, ctuele i pistolul ca s vad ct de mic era spaiul pentru obiectele necesare muncii unui poliist. Dup dou ore, managerul general a vrut s coboare. I-a spus lui Bratton c nu nelegea cum putea acesta s stea un timp ndelungat i de bun voie ntr-o main att de nghesuit, fr s mai ia n calcul un infractor pe bancheta din spate. Astfel, Bratton a obinut mainile mai mari pe care stra-tegia lui le impunea. Contactul cu clienii nemulumii Pentru a dobor obstacolul cognitiv, nu numai c trebuie s v scoatei managerii din birouri pentru a-i duce s vad ororile operaionale, dar mai trebuie i s-i facei s-i asculte cu propriile urechi pe cei mai nemulumii clieni. Nu v bazai pe cercetrile de pia, n ce msur observ echipa dumneavoastr de top piaa ntr-o manier activ i direct i ct de des se ntlnete cu cei mai contrariai cumprtori pentru a le cunoate preocuprile ? V-ai ntrebat vreodat de ce personalul de la vnzri nu mprtete ncrederea dumneavoastr n produsul pe care l oferii ? Mai simplu spus, nu exist un substitut pentru ntlnirea i ascultarea direct a clienilor nemulumii. La sfritul anilor 1970, Districtul 4 de Poliie din Boston n care se gseau Symphony Hali (cu sala sa de concerte socotit printre primele n lume), Christian Science Mother Church i alte instituii culturale trecea printr-un serios val de

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    criminalitate. Cetenii erau din ce n ce mai temtori. Rezidenii i vindeau casele i plecau, mpingnd prin aceasta comunitatea ntr-o spiral descendent. Dar chiar dac locuitorii prseau zona n grup, forele de poliie de sub conducerea lui Bratton considerau c-i fceau bine datoria. Indicatorii de performan pe care ei obinuiau s-i ia ca reper n mod tradiional atunci cnd se comparau cu alte departamente de poliie erau la cote nalte: timpul de rspuns la apelurile 911 era scurt, iar numrul celor arestai pentru delicte grave era mare. In cele din urm, pentru a rezolva acest paradox, Bratton a organizat, n primrie, o serie de ntlniri ntre ofierii si de poliie i locuitorii din vecintate. N-a durat mult pn s se constate existena unei prpstii ntre percepiile celor dou pri. Dei ofierii de poliie se mndreau cu timpul scurt de rspuns i cu recordurile n rezolvarea delictelor majore, aceste eforturi treceau neobservate i neapreciate de ceteni, deoarece prea puini se simeau ameninai de reelele de criminalitate. Ceea ce-i fcea s se victimizeze i i agresa se reducea la nite factori de iritare minori (dar constani): beivi, ceretori, prostituate i graffiti. ntlnirile de la primrie au condus la o perspectiv de ansamblu asupra prioritilor care trebuiau luate n calcul de ctre poliie, n scopul concentrrii strategiei oceanului albastru asupra aa-numitelor ferestre sparte". Dup asta, delincventa a sczut, iar populaia s-a simit din nou n siguran. Deci, atunci cnd dorii s atragei atenia organizaiei dumneavoastr asupra nevoii de a face o schimbare strategic i de a v ndeprta de statu-quo, v construii demonstraia cu ajutorul cifrelor? Sau v punei managerii, angajaii i superiorii (inclusiv propria persoan) fa n fa cu cele mai problematice aspecte operaionale? V conducei managerii spre o ntlnire cu piaa, pentru a asculta vociferrile celor mai nemulumii clieni ? Sau v lipsii de propria opinie i expediai chestionare de marketing? Depirea obstacolului resurselor Dup ce oamenii dintr-o organizaie accept nevoia de schimbare strategic i cad de acord (mai mult sau mai puin) asupra planului de ansamblu al unei noi strategii, cei mai muli lideri se confrunt cu realitatea seac a resurselor limitate. Oare au ei banii necesari pentru a fi cheltuii pe schimbrile propuse? n acest punct, cei mai muli CEO care pledeaz pentru reform aleg una din dou: ori i menajeaz ambiiile i i demoralizeaz fora de munc n mod constant, ori se lupt pentru a primi mai multe resurse din partea bancherilor i a acionarilor (un proces care ia timp i distrage atenia de la problemele din substrat). Nu nseamn c aceast metod nu este necesar sau c nu merit a fi ncercat, dar acumularea mai multor resurse este, adesea, un proces ndelungat, ncrcat de conotaii politice. Cum determinai o organizaie s aplice o schimbare strategic avnd la dispoziie mai puine resurse? n loc s se focalizeze asupra obinerii mai multor resurse, liderii aflai n punctul critic se concentreaz asupra multiplicrii valorii resurselor de care dispun deja. Cnd vine vorba de resurse insuficiente, apar trei factori de influen disproporionat pe care executivii i pot potena, pentru ca, pe de o parte, s des-ctueze alte resurse gratuite, iar pe de alt parte, s multiplice valoarea fiecrei resurse obinute. Aceti factori sunt: punctele fierbini, punctele reci i tocmeala.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Punctele fierbini sunt acele activiti care solicit resurse mici, dar au un mare potenial de ctig. Prin contrast, tunetele reci sunt activiti mari consumatoare de resurse, dar cu un impact mic asupra performanei, n orice organizaie, att punctele fierbini, ct i cele reci, de obicei abund. Tocmeala. se refer la negocierea resurselor pe care organizaia le are n exces ntr-un anumit domeniu, n schimbul resurselor n exces de care dispune o alt organizaie n scopul de a acoperi deficitul de resurse, nvnd s-i foloseasc resursele curente n mod adecvat, companiile pot descoperi adesea c reuesc s nlture cu desvrire barajul resurselor insuficiente. Deci, ce aciuni v consum cele mai importante resurse, dei au un impact restrns asupra performanei? i invers, care activiti au cel mai mare impact asupra performanei, dei sunt n criz de resurse ? Atunci cnd problemele sunt puse n acest fel, organizaiile i fac rapid o idee despre cum s scoat din circuit acele resurse folosite cu eficien mic, pentru a le redireciona spre zone de mare impact. Astfel, sunt simultan urmrite i ndeplinite dou condiii: costuri mai mici i valoare mai mare. Redistribuirea resurselor ctre punctele fierbini Predecesorii lui Bratton din cadrul Poliiei de Tranzit din New York au argumentat c pentru a securiza incintele metroului ar fi trebuit s aib cte o patrul pentru fiecare tronson i pentru fiecare intrare i ieire. Pentru a reui o cretere a profiturilor (adic o scdere a criminalitii), ar fi nsemnat s creasc i costurile (cuantificate n numrul ofierilor de poliie) de attea ori, nct nu ar mai fi fost posibil soluia dat fiind condiia de buget insuficient. Logica din substrat era c o cretere a performanei putea fi realizat numai cu o cretere proporional a resurselor aceeai logic inerent, care ghideaz perspectiva celor mai multe companii asupra creterilor de performan. Oricum, Bratton a obinut cea mai dramatic scdere a criminalitii, fricii i dezordinii de la metrou din toat istoria poliiei de tranzit. i a reuit acest lucru nu cu poliiti mai muli, ci cu poliiti postai n punctele fierbini. Analizele pe care le fcuse scoteau la lumin faptul c, dei metroul era un labirint de linii, intrri i ieiri, imensa majoritate a infraciunilor se petrecea n numai cteva staii si numai pe cteva tronsoane. A descoperit i c acele puncte fierbini aveau mare nevoie de atenia poliiei, deoarece exercitau un efect disproporionat asupra performanei de ansamblu, n vreme ce liniile i staiile care aproape niciodat nu raportau vreo activitate criminal beneficiau de acelai numr de poliiti ca i celelalte. Soluia consta ntr-o complet redirecionare a poliitilor n punctele fierbini din subteran, pentru a face fa elementelor criminale. Iar criminalitatea a nceput s dea napoi, n condiiile n care dimensiunea forelor de poliie a rmas constant. n mod similar, nainte de sosirea lui Bratton la NYPD, subdepartamentul de narcotice avea program de la 9:00 la 17:00, activitatea se desfura numai n zilele lucrtoare i reprezenta mai puin de 5% din totalul resurselor umane ale departamentului. Cutnd resurse pentru punctele fierbini, ntr-una dintre ntlnirile iniiale cu efii NYPD, adjunctul lui Bratton pe probleme de strategie de combatere a criminalitii, Jack Maple, a ntrebat persoanele prezente la ntlnire care era estimarea lor asupra procentului din totalul crimelor care putea fi atribuit folosirii drogurilor. Cei mai muli au opinat c 50%, alii 70%. Cel mai mic procent a fost de 30%. n aceste

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    circumstane, a punctat Maple, era greu de crezut c divizia de narcotice, nseninnd mai puin de 5% din forele NYPD, nu era substanial subdimensionat. Mai ru, s-a dovedit c ofierii patrulau, n mare, de luni pn vineri, dei cele mai multe droguri se vindeau n weekend, perioad n care se petreceau, cu consecven, i cele mai multe infraciuni legate de droguri. De ce ? Pentru c aa fusese dintotdeauna. Fusese un modus operandi indiscutabil. Cnd aceste fapte au fost prezentate i punctele fierbini au fost identificate, raionamentul lui Bratton pentru o realo-care major a personalului i a resurselor n cadrul NYPD a fost rapid acceptat, n concordan cu decizia luat n comun, Bratton a redistribuit ofierii i resursele ctre punctele fierbini, iar criminalitatea a primit o grea lovitur. Dar de unde a fcut el rost de resurse pentru a-i atinge obiectivul ? Simultan, a evaluat i punctele reci ale instituiei sale. Redirectionarea resurselor din punctele reci Liderii trebuie s disponibilizeze resurse cercetnd punctele reci. Revenind la problema metroului, Bratton a descoperit c unul dintre cele mai importante puncte reci era reprezentat de poliitii care i nsoeau pe delincveni n instan, n medie, unui ofier i trebuiau aisprezece ore pentru a conduce pe cineva n centrul oraului, la proces, chiar i pentru cele mai mrunte infraciuni. Acesta era un timp n care ofierii nu patrulau n metrou i nu adugau valoare muncii lor. Bratton a provocat sistemul. In loc s aduc delincvenii la tribunal, el a adus instanele de judecat la acetia, folosind aa-numitele rable" a recondiionat autobuzele vechi, transformndu-le n staii de poliie n miniatur, parcate la suprafa, n dreptul staiilor de metrou. Acum, n loc s trasc un suspect de-a lungul i de-a latul oraului pn la tribunal, ofierul de poliie trebuia s-1 escorteze doar pn la nivelul strzii, la autobuz. Aceast idee a dus la scurtarea timpului de judecat de la aisprezece ore la numai una, disponibiliznd mai muli ofieri pentru a patrula n metrou i a prinde infractorii. Implicarea ntr-o tocmeala n afar de realocarea intern a resurselor pe care o organizaie deja le stpnete, liderii aflai n punctul critic negociaz cu abilitate resurse de care dispun i de care nu au nevoie, n schimbul celor care le prisosesc altora. S revedem cazul lui Bratton. efii instituiilor din sectorul public tiu c dimensiunea bugetelor lor si numrul oamenilor pe care i au n subordine sunt adesea obiectul unor dezbateri aprinse, deoarece este de notorietate faptul c resursele sectorului public sunt limitate. Aceasta i face refractari pe efii instituiilor publice la ideea de a-i face cunoscute resursele excedentare, ca s nu mai vorbim de soluia de a le da n folosin altor departamente ale unor instituii mai mari. Totul se ntmpl din cauza riscului de pierdere a controlului asupra acestor resurse. Unul din rezultate este acela c, de-a lungul timpului, unele instituii au ajuns s fie nzestrate cu resurse de care nu au nevoie, chiar i atunci cnd le lipsesc alte resurse, de care ar avea nevoie.

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    n 1990, la preluarea postului de ef al Poliiei de Tranzit din New York, consilierul general al lui Bratton i sftuitorul su pe probleme de politic, Dean Esserman (n prezent, ef al poliiei din Providence, Rhode Island), a jucat un rol-cheie n ceea ce noi am numit tocmeal". Esserman a descoperit c divizia de Tranzit, care avea mare nevoie de spaiu pentru birouri, dispunea de o rezerv de autovehicule nenmatriculate, cu mult peste nevoile sale. Pe de alt parte, divizia de Eliberri Condiionate din New York avea nevoie de maini, dar dispunea n exces de spaiu pentru birouri. Esserman i Bratton au propus un trg evident, care a fost acceptat cu recunotin de ctre oficialii acestor divizii. In ceea ce-i privea, ofierii diviziei de Tranzit au fost ncntai s primeasc primul etaj al unei cldiri de prim mn, situat n centrul oraului. Aceast afacere a alimentat credibilitatea de care se bucura Bratton n interiorul organizaiei, lucru care i-a facilitat ulterior introducerea mai multor schimbri fundamentale, n acelai timp, 1-a recomandat n faa efilor si politici ca pe un om care rezolv problemele. Figura 7.2 ilustreaz ct de radical a redirecionat Bratton resursele departamentale ale Poliiei de Tranzit, pentru a iei din oceanul rou i a-i aplica strategia oceanului albastru, n acest caz, ordonata arat nivelul corespunztor de alocare a resurselor, n vreme ce abscisa marcheaz diferitele elemente strategice n care s-au fcut investiii. Diminund sau eliminnd complet unele caracteristici tradiionale ale Poliiei de Tranzit din New York, n timp ce dezvolta altele sau crea trsturi cu totul noi, Bratton a reuit o conversie dramatic n alocarea resurselor. n vreme ce eliminarea i diminuarea conduceau la scderea costurilor pentru organizaie, dezvoltarea anumitor elemente sau crearea unora noi necesitau investiii suplimentare. Totui, aa cum putei vedea pe vela strategic, investiia de ansamblu a resurselor a rmas mai mult sau mai puin constant, n acelai timp, valoarea oferit cetenilor a urmat o traiectorie ascendent. Eliminarea practicii de acoperire a ntregului sistem de transport subteran i nlocuirea acesteia cu o strategie intit asupra punctelor fierbini a fcut ca poliia de tranzit s fie capabil s combat criminalitatea mai eficient i mai profitabil. Reducerea implicrii ofierilor n procesul de judecat sau n punctele reci, precum i crearea acelor autobuze cu rol de instan au sporit semnificativ valoarea forelor de poliie, permindu-le ofierilor s-i aloce timpul i atenia n direcia securizrii metroului. Creterea nivelului investiiilor n combaterea crimelor care atentau la calitatea vieii (mai mult dect a marii criminaliti) a redirecionat resursele poliiei spre crimele care prezentau un pericol perpetuu pentru viaa cotidian a cetenilor. Prin intermediul acestor micri, Poliia de Tranzit din New York a mbuntit semnificativ performana ofierilor si, care erau acum eliberai de frecuurile administrative i primiser sarcini clare, legate de tipul de delicte pe care ar fi trebuit s se axeze i de locul n care s le combat. Deci, dumneavoastr v alocai resursele pe baza unor presupuneri nvechite sau facei cercetri i v concentrai resursele n punctele fierbini ? Unde anume sunt localizate punctele fierbini ? Ce activiti au cel mai mare impact asupra performanei, dar sunt lipsite de resurse ? Unde anume se afl punctele reci ? Ce activiti dispun de prea multe resurse, dar au un impact redus asupra performanei ? Avei un negociator i pentru ce anume v putei tocmi ?

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    Depirea obstacolului motivational Pentru a ajunge n punctul critic al organizaiei i a aplica strategia oceanului albastru, trebuie s atragei atenia angajailor asupra nevoii de schimbare strategic i s identificai cum poate fi aceasta realizat n condiii de resurse limitate. Dar, pentru ca noua strategie s devin o micare de mas, oamenii trebuie nu doar s admit nevoia care trebuie satisfcut, ci i s acioneze n direcia respectiv ntr-o manier susinut i plin de sens. Cum putei motiva masa de angajai, rapid i cu costuri sczute ? Cnd cei mai muli lideri de afaceri vor s se departajeze de statu-quo i s-i transforme organizaiile, ei emit viziuni strategice mree i le transform n masive iniiative, mobilizatoare de sus n jos. Acioneaz pe baza presupunerii conform creia, pentru a crea reacii masive, se impun proporional aciuni masive. Dar acesta este adesea un proces greoi, costisitor i consumator de timp, avnd n vedere larga varietate a nevoilor motivaionale prezente n cele mai multe companii. Iar viziunile strategice de ansamblu inspir adesea

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    servicii aflate la limita acceptabilului, n locul aciunii dorite. Ar fi mai uor s rsuceti un portavion ntr-o cad. Sau exist o alt cale ? n loc s disperseze n toate direciile eforturile de schimbare, liderii aflai n punctul critic aleg cursul invers i caut o concentrare masiv, n demersul de motivare a angajailor, ei se axeaz pe trei factori cu influen disproporionat, pe care noi i-am numit astfel: pivoii, managementul de acvariu i atomizarea. Vedere de detaliu asupra pivotilor Pentru ca o schimbare strategic s aib un impact real, angajaii de la toate nivelurile trebuie s acioneze ca o mas. Oricum, pentru a declana o micare epidemic de energie pozitiv, nu ar trebui s mprtiai eforturi diluate. Mai degrab, ar trebui s v concentrai eforturile asupra pivotilor, adic a factorilor-cheie de influen dintr-o organizaie. Aceti oameni din interior sunt nite lideri naturali, sunt respectai i au putere de convingere asupra celorlali, ori au abilitatea de a acorda sau de a bloca accesul la resurse. Este la fel ca n cazul pivotilor de pe pista de bowling cnd i loveti n mod adecvat, toate celelalte popice ncep s cad. Aceast metod scutete organizaia de a se angrena n discuii cu fiecare n parte, totui fiecare este influenat i schimbat. i, deoarece n fiecare organizaie exist un numr relativ mic de factori-cheie de influen (care tind s mprteasc probleme i preocupri comune), este relativ uor pentru un CEO s-i identifice i s-i motiveze. De exemplu, n cadrul NYPD, Bratton i-a aintit privirea asupra a aptezeci i ase de efi ai seciilor de poliie, socotindu-i pivoi deci, factorii si de influen. De ce? Fiindc fiecare ef de secie controla n mod direct ntre dou sute i patru sute de ofieri de poliie. Prin urmare, entuziasmul acestor aptezeci i ase de capi ar fi avut efectul unui val, atingnd alte 36 000 de persoane i motivndu-le pentru a adopta noua strategie a poliiei. Pivoi ntr-un acvariu La baza motivrii pivoilor ntr-o manier susinut i logic st iniiativa de a le pune n lumin aciunile ntr-un mod repetat i foarte vizibil. La acest lucru ne referim atunci cnd spunem management de acvariu, ntr-un asemenea acvariu, aciunile i lipsa de aciune a pivoilor devin la fel de transparente pentru ceilali ca i n cazul petilor. Crend pentru pivoi un mediu similar unui acvariu, sporii semnificativ ansele de a observa lipsa de aciune a cuiva. Cei care rmn n urm se trezesc pui n lumin, situaie n care este orchestrat o evaluare corect, astfel nct agenii de schimbare s reacioneze rapid. Pentru ca managementul de acvariu s funcioneze, trebuie bazat pe transparen, includere i evaluare corect a fiecruia. La NYPD, acvariul lui Bratton consta n ntlniri bispt-mnale, menite s treac n revist strategia mpotriva criminalitii (cunoscute i sub numele de Compstat). Acestea aveau rolul s-i aduc laolalt pe efii cei mai importan ai oraului, pentru a fi evaluate performanele tuturor celor aptezeci i ase de efi de secii teritoriale, referitor la aplicarea noii strategii. Prezena era obligatorie pentru toi efii zonali. De asemenea, li se cerea s participe i generalilor cu trei stele, adjuncilor din secii i directorilor

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    responsabili cu serviciile publice. Bratton nsui participa ori de cte ori era posibil, n baza noilor directive strategice, fiecare ef districtual era chestionat asupra descreterii sau creterii performanei sale n combaterea infracionalitii i asta n faa colegilor i a superiorilor. Enorme hri i grafice computerizate (afiate pe nite panouri suspendate) le erau artate tuturor, ilustrnd vizual, n termeni fr echivoc, performana fiecruia n implementarea noi strategii. Fiecare ef avea responsabilitatea s explice partea sa de hart, descriind n ce fel au rezolvat problemele ofierii si i conturnd motivele pentru care nivelul performanei urcase ori coborse. Aceste edine cu caracter de incluziune au fcut ca, instantaneu, rezultatele i responsabilitile fiecruia s devin clare i transparente pentru oricine. n consecin, o vie cultur a performanei a fost creat n numai cteva sptmni (nu luni i nu ani!), deoarece niciun pivot nu voia s fie fcut de ruine n faa altora; n schimb, toi voiau s strluceasc n faa egalilor si a superiorilor. Intr-un acvariu, efii teritoriali incompeteni nu-i mai puteau ascunde mult vreme eecurile, dnd vina pentru rezultatele din propriul district pe deficienele din districtele nvecinate fiindc vecinii lor erau de fa i le puteau rspunde, ntr-adevr, pe prima pagin a mapei distribuite la fiecare edin era tiprit imaginea unui ef teritorial dnd explicaii n faa celorlali, detaliu care sublinia faptul c eful era responsabil i rspunztor de rezultatele arealului n care aciona. n aceeai conjunctur simbolic, pentru performerii de top, acvariul a reprezentat o oportunitate de a obine recunoatere pentru eforturile depuse n zona de care rspundeau i n ajutorarea altora. De asemenea, ntlnirile le ddeau ocazia liderilor de la centru s compare, pe baza experienei, explicaiile date de fiecare, nainte de sosirea lui Bratton, comandanii de zon arareori se ntlneau n grup. De-a lungul timpului, acest tip de management de acvariu s-a infiltrat n nivelurile inferioare, pe msur ce efii de secie i ncercau mna cu propriile versiuni ale ntlnirilor iniiate de Bratton. n condiiile n care performanele lor n implementarea strategiei erau puse n lumina reflectoarelor, efii din poliie erau extrem de motivai s-i in toi ofierii sub control, aliniai n direcia noii strategii. n orice caz, pentru ca aceste idei s funcioneze, organizaiile trebuie ca, simultan, s evalueze acest modus operandi n cadrul unui proces corect. Prin proces corect nelegem: s fie angajai n proces toi oamenii afectai de schimbare, s li se explice fundamentul decizional i motivele pentru care vor fi promovai sau exclui n viitor i s se stabileasc nite ateptri clare referitor la ce nseamn performana fiecruia. La ntlnirile NYPD n care se trecea n revist strategia mpotriva criminalitii, nimeni nu putea argumenta c terenul de joc nu era acelai pentru toi. Toi pivoii erau introdui n acvariu. Exista o mare transparen n evaluarea performanelor fiecrui comandant i a felului n care se legau acestea de avansare ori demitere, n fiecare edin erau stabilite ateptri clare n privina a ceea ce trebuia s se ntmple cu performana fiecruia. Astfel, procesul corect le indica oamenilor c exista un teren de joc i c liderii preuiau valoarea intelectual i emoional a angajailor, n ciuda tuturor schimbrilor necesare. Acest lucru tempera cu succes sentimentele de suspiciune i ndoial care sunt, aproape inevitabil, prezente n minile angajailor atunci cnd o companie ncearc s fac o cotitur strategic major. Suportul oferit de un proces corect, combinat cu accentul pus de acvariu strict pe performan, impulsioneaz oamenii i i sprijin de-a lungul evoluiei lor, demonstrnd respectul intelectual i emoional al managerilor pentru

  • Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

    Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

    angajai. (Pentru o discuie mai ampl asupra noiunii de proces corect i a implicaiilor sale motivaionale, vezi Capitolul 8.) Atomizarea fcuta pentru ca organizaia sa se schimbe singura Ultimul factor de influen disproporionat este atomizarea. Aceasta se refer la ncadrarea n context a provocrii strategice una dintre cele mai subtile i mai delicate sarcini ale unui lider aflat ntr-un punct critic. Dac oamenii nu cred c provocarea strategic este realizabil, schimbarea e improbabil s se produc, n raport cu acest adevr, obiectivul lui Bratton pentru oraul New York era att de ambiios, nct cu greu putea fi considerat realist. Cine ar fi crezut n aciunile pe care un individ le putea ntreprinde pentru a transforma un ora imens din cel mai periculos loc din ar n cel mai sigur? Si cine ar fi vrut s-i investeasc timpul i energia pentru a urmri un vis imposibil? Pentru a face ca provocarea s fie realizabil, Bratton i-a segmentat obiectivul n atomi digerabili, la care ofierii de la diferite niveluri se puteau raporta. Aa cum a spus-o el nsui, provocarea cu care se confrunta NYPD era aceea de a face strzile din New York sigure cldire dup cldire, cartier dup cartier, district dup district". Astfel ncadrat n context, provocarea era i atotcuprinztoare, dar i posibil. Pentru ofierii de pe strzi, provocarea era aceea de a face din zona sau cldirea supravegheat un loc mai sigur nimic mai mult. Pentru efii de secii, provocarea consta n a-i securiza arealul de care rspundeau nimic mai mult. efii districtului aveau i ei un obiectiv concret, pe msura capacitilor lor: s fac din districtul lor un loc mai sigur nimic mai mult. Nimeni nu putea spune c ceea ce i se ceruse era prea greu. i nici nu se mai putea reclama faptul c ndeplinirea sarcinilor era, n mare msur, n afara propriilor posibiliti (cu scuza: Nu depinde de mine!"). In acest fel, responsabilitatea pentru implementarea strategiei oceanului albastru elaborat de Bratton s-a transferat de la el nspre fiecare din cei 36 000 de ofieri de poliie. Deci, ncercai s motivai masele ntr-o manier nediscriminatorie ? Sau v concentrai asupra factorilor-cheie de influen (pivoii dumneavoastr) ? Punei sub lumina reflectoarelor pivoii i i introducei ntr-un acvariu, pe baza unui proces corect ? Sau cerei, pur i simplu, performan nalt, pentru ca apoi s ncruciai braele, ateptnd cifrele corespunztoare trimestrului urmtor? Emitei viziuni strategice mree ? Sau v atomizai problemele, pentru a le face rezolvabile la fiecare nivel ? Depirea obstacolului politic Tinereea i competena vor iei mereu nvingtoare, n ciuda timpului i a trdrilor. Adevrat sau fals t Fals. Pn i cei mai buni i mai strlucitori dintre noi sunt, de obicei, mncai de vii de