Sistemul bugetar al societatii comerciale

download Sistemul bugetar al societatii comerciale

of 40

  • date post

    23-Jul-2015
  • Category

    Documents

  • view

    461
  • download

    1

Embed Size (px)

Transcript of Sistemul bugetar al societatii comerciale

SISTEMUL BUGETAR AL SOCITII COMERCIALECuprins Introducere 1. Obiectivele i organizarea sistemului de gestiune bugetar la nivelul ntreprinderii1.1. Pieele i instituiile implicate n funcionarea ntreprinderii 1.2. Procesul bugetar la nivelul ntreprinderii

2. Bugetul vnzrilor i distribuiei2.1. Gestiunea bugetar a vnzrilor 2.2. Metode de previziune 2.2.1. Corelaia linear 2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX S.R.L. 2.2.3. Coeficienii sezonieri 2.3. Bugetul vnzrilor 2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vnzrilor la S.C.XXX 2.4. Gestiunea bugetar a distribuiei 2.4.1. Etapele bugetrii distribuiei 2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

3. Bugetarea produciei i investiiilor3.1.1. Gestiunea aprovizionrilor

3.1. Gestiunea bugetar a produciei. Mijloace i rentabilitate 3.1.2. Bugetul produciei i bugetul cheltuielilor de producie 3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producie i a bugetului cheltuielilor de producie la S.C.XXX 3.2. Gestiunea bugetar a investiiilor 3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiii la S.C.XXX 3.2.2. Finanarea investiiilor 3.2.3. Planul de finanare 3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanare a unui proiect de investiii la S.C.XXX

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a ntreprinderii Concluzii i propuneri Bibliografie

1

I nt r odu c e r eGestiunea bugetar a ntreprinderii (budgetary control n englez) reprezint un concept relativ recent, fiind, n esen, o tehnic destul de complex pentru ntreprinderile de mari dimensiuni, al crei scop principal const n administrarea ntregii activiti economice i financiare. Ca problematic general, gestiunea bugetar se refer la trei domenii diferite, dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea adic planificarea veniturilor i cheltuielilor i controlul, care ncheie bucla sistemului intern de autoreglare. Intreag aceast tehnic este dificil de aplicat, fiind complex i foarte diversificat, dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fr aplicarea cu strictee i rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv i detaliat, n acelai timp. Gestiunea bugetar se sprijin pe previziuni, funcie de condiiile interne i externe ale ntreprinderii. Considernd aceste previziuni ca punct de plecare, conductorii ntreprinderii primesc i i asum ca responsabiliti programarea activitii i asigurarea mijloacelor materiale, umane, financiare pentru ndeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii fac comparaia ntre prevederile bugetare i realizrile efective, pun n lumin diferenele i le analizeaz, explic ecarturile respectiv execut controlul de gestiune i propun msurile adecvate pentru mbuntirea rezultatelor i adaptarea la conjunctura dat. Din punct de vedere financiar, unii autori1 consider c bugetul poate fi definit ca un plan coordonat de aciune financiar a ntreprinderii . Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se refer obligatoriu la exerciiul bugetar annual, de exemplu un program de investiii se ntinde pe mai multe exerciii anuale. De altfel, acest echilibru este funcie de dinamismul ntreprinderii, de stadiul su de dezvoltare, precum i de reuita angajamentelor pe care i le-au asumat managerii. Din noiunea de responsabilitate decurge obligaia unei relaii strnse ntre bugetare si organizarea generala a ntreprinderii. Diferena dintre bugetul statului i bugetul unui ntreprinderi este cel mai bine exprimat prin referire la influena puternic i constant pe care o resimte orice firma la variaia conjunctural a preurilor, a mediului economic etc., n timp ce bugetul public prezint, pe toat durata exerciiului bugetar, alocaiile i obiectivele ce se fixeaz i rmn, practic, neschimbate, n cele dousprezece luni ale anului. La nivelul ntreprinderii, ajustarea economic i financiar la condiiile concrete se face prin dou ci principale : bugetul flexibil i revizuirea bugetului. Flexibilitatea bugetului care se refer la oricare dintre bugetele de cheltuieli (bugetul produciei, al distribuiei, al aprovizionarilor etc.) se definete n funcie de activitatea n cauz.1

Heckert i Willson: Business Budgeting and Control, Ronald Press, New York, 1955. 2

Intre cheltuieli (y) i nivelul activitii respective (x) se poate stabili o relaie general : y=f(x) Aceast relaie simpl arat c nivelul prevzut al cheltuielilor este stabilit a priori plecnd de la o activitate ce poate fi estimat, dar care, n general, va fi cunoscut a posteriori. In acest fel, legtura dintre nivelul activittii i bugetul aferent acesteia se realizeaz de o manier supl, flexibil. Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele elaborate, atunci cnd circumstanele externe o cer sau cnd alte bugete, de care depinde bugetul n cauz, se afla, de asemenea, n postura de a fi modificate. Se tie c prin noiunea de model se nelege o reprezentare simplificat a funcionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curnd vorba de un model matematic i contabil, respectiv de o reprezentare schematic a unei activiti monetare reale. Ecuaiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fr a fi suficient, formalizarea contabil faciliteaz munca de previzionare. De exemplu, printre ecuaiile de tip contabil putem cita : Stoc initial + Aprovizion ari = Vanzari (la pret de vanzarea ) + stoc final Cost de productie + Cheltuieli de distributi e + Beneficiu = Vanzari Ecuaiile de comportament permit corelarea funcional a diverselor sectoare ale ntreprinderii. Aceste ecuaii, dificil de stabilit, reprezint, n general, un compromis ntre experiena managerilor ntreprinderii i politica acesteia de dezvoltare. De exemplu, printre ecuaiile de comportament putem cita : Cheltuieli de distributi e Functionar e (activitatea ) Consum de materii prime Serviciul de aprovizion are Facturari Operatiuni de incasari in trezorerie Ca etap a procesului bugetar, controlul presup une compararea dintre previziuni i realizri, exprimat prin ecuaia : Pr eviziuni Re alizari = Ecart De altfel, controlul, n accepiunea englezeasc a termenului, nseamn pstrarea anumitor limite, conducerea procesului, restrngerea unor prerogative i dominarea altora, precum i regularizarea activitii, in concordan cu coordonate bine stabilite. In planul aplicrii, controlul pune un numr de probleme : 1. Stabilirea ecarturilor ; 2. Defalcarea ecarturilor pe centre de aciune ; 3. Exploatarea ecarturilor, n sensul utilizarii acestora pentru corectarea activitii. 3

Stabilirea ecarturilor presupune dou aspecte : racordarea previziunilor cu realizarile. Astfel, este necesar ca toate categoriile bugetare i contabile s fie identice sau, n orice caz, categoriile contabile s fie tot att de detaliate ca i cele bugetare; decalajul de timp acordat pentru a realiza aceast coordonare. In acest caz, trebuie avut n vedere c ecartul aprut poate s indice o eroare de gestiune, ceea ce implic obligativitatea unei rapide informri a cadrelor interesate.

-

Defalcarea ecarturilor pe centre de activitate ine seama de multitudinea informaiilor i pleac de la principiile potrivit crora acestea trebuiesc communicate numai celor interesai i numai dac sunt caracteristice zonei respective de activitate. De aceea, n privina bugetului, se reine principiul c va exista cte un buget pentru fiecare responsabil i un responsabil pentru fiecare buget. De asemenea, se rein numai ecarturile importante i, pentru aceasta, se calculeaz nu numai valoarea absolut a acestora, ci i valoarea lor relativ, ca procent fa de previziunea respectiv. % ecart = ecart * 100 (%) previziune

Metoda gestiunii bugetare se bazeaz pe trei concepte : previziune, buget i control, ntreg acest grup de activiti crescnd n complexitate pe msur ce dimensiunea ntreprinderii crete. Fiecare nivel ierarhic trebuie s fie contient de rolul pe care l joac n firm i s i asume responsabilitile ce i incumb, astfel procesul bugetar putnd s-i ating scopurile. Practic, toate nivelurile ierarhice pot fi grupate pe trei trepte de baz : managerul general (M); cadrele din comitetul de conducere (C); executanii (E).Stabilirea politicii generale a ntreprinderii Elaborarea instruciunilor pentru punerea n practic a acestor politici Executarea instruciunilor stabilite de comitetul de conducere

M C E

Cu ct complexitatea operaiunilor crete, devine mai evident necesitatea inroducerii prelucrrii automate a datelor n ntreprindere, att la nivelul genera, ct i pentru fiecare etap a activitii, utiliznd pachete de programe informatice, specifice tipului de activitate i de organizare. 4

Experiena arat c informatica i controlul de gestiune au numeroase i puternice puncte de convergen, progresnd n acelai timp i n aceeai proporie i devenind, astfel, elemente eseniale pentru funcionarea eficient a firmei.

1 . Ob i e c t i ve l e si or ga n i z a r e a si st e mu l u i de ge st i u n e bu ge t a r a l a ni ve l ul i nt re p r i n de r i iPentru a se crea, funciona i se dezvolta, ntreprinderea are nevoie de cteva elemente foarte deosebite unele de altele : materii prime, energie, idei, informaii de utilizat, de pus n practic, eventual de transformat ; investiii n active fixe diverse : terenuri, utilaje i echipamente .a., n active aa-zis intelectuale : cercetare, publicitate, formarea personalului, pachete de programme informatice etc. ; capitaluri proprii, surse financiare variate pentru a finana activitatea ntreprinderii i, dac este cazul, extinderea acesteia ; oamenii, de orice origine, cu formaiune profesional divers. 1.1.Pieele i instituii implicate n funcionarea ntreprinderii Intreprinderea exist n funcie de una sau mai multe piee pe care ea le ceaz, le dezvolta sau la care numai se foreaz s se adapteze. Ea poate avea relaii cu parteneri-clieni ageni economici persoane juridice sau fizice ; clienii si pot s fie foarte numeroi sau, dimpotriv, n numr foarte redus (dac ntreprinderea fabric maini i utilaje). Necesitile pe care le acoper ntreprindere