SINTEZA CURS LIMBA FRANCEZĂ PENTRU AFACERI ANUL II IF … fileSINTEZA CURS LIMBA FRANCEZĂ PENTRU...

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MARKETING

SINTEZA CURS LIMBA FRANCEZĂ PENTRU AFACERI

Titular curs: lect. univ. dr. Raluca Burcea

Obiectivele principale ale cursului

- dezvoltarea abilităţilor studenţilor

comunicării specializate - domeniul

- dezvoltarea abilităţii de utilizare

interviul de angajare, întâlniri cu

tehnici şi strategii publicitare, etc.

- achiziţionarea unui limbaj de specialitate (terminologie economică de

Conţinutul tematic al

l. RECRUTEUR ET RECRUTÉ

• Engager du personnel

• Trouver un emploi sur le net

• Poser sa candidature

• Se présenter pour un entretien

• Trouver le candidat idéal

2. EMPLOYEUR ET EMPLOYÉ

• Être patron

• Se comporter en chef

• Prendre des décisions

• Motiver les employés

• Trouver la bonne situation

• Acquérir la confiance en soi

SPIRU HARET E ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MARKETING


ANUL II IF

AN UNIVERSITAR 2018-2019

Titular curs: lect. univ. dr. Raluca Burcea

Obiectivele principale ale cursului :

studenţilor de a utiliza limba franceza (scris şi

domeniul economic

utilizare a limbii franceze în domeniul economic în

cu clienţii, discuţii telefonice pe o temă specializată, aplicarea diferitelor

etc.

achiziţionarea unui limbaj de specialitate (terminologie economică de bază)

Conţinutul tematic al cursului:

RECRUTEUR ET RECRUTÉ

Trouver un emploi sur le net

entretien

EMPLOYÉ

soi


şi oral) în situații specifice

în diverse situaţii cum ar fi:

specializată, aplicarea diferitelor

bază)


3. TRAVAIL ET VIE PRIVEÉ• Le phénomène stress

4. VENDEUR ET ACHETEUR

• Faire ses achats en ligne

• Acheter pour soutenir une cause

• Les nouvelles astuces pour fidéliser le

• Accros aux promos ? Branchez votre

5. TRUCS POUR … • Lancer sa marque sans y claquer une

• Comment désamorcer la colère d’un client

Bibliografie obligatorie

1. Emilia Bondrea (coord.) Raluca Burcea, Corina

en situations (discours économique)

2006

2. Emilia Bondrea, Carmen Dumitriu,

Bucureşti, 2003

3. M. Danilo et alii, Le français

4. R. Vasilescu (coord.) Daiana

de termeni economici român-englez

Bibliografie facultativă

1. J.P. Bajard, C. Sibieude, Les

2. Burcea, R.G., La métaphore dans le discours du marketing

3. Cilianu-Lascu, C., Limba franceză pentru afaceri

4. Danilo, M., Penfornis, J.-L.,

1993.

5. Penfornis, J.-L., Français.com

6. Penfornis, J.-L., Affaires.com

7. Penfornis, J.-L., Vocabulaire



PRIVEÉ

ACHETEUR

cause

Les nouvelles astuces pour fidéliser le client

Accros aux promos ? Branchez votre portable

Lancer sa marque sans y claquer une fortune

Comment désamorcer la colère d’un client

obligatorie

Emilia Bondrea (coord.) Raluca Burcea, Corina Diaconescu, Galina Florea,

économique) - applications type tests, Ed. Fundaţiei România

Carmen Dumitriu, L’entreprise en situations, Ed. Fundaţiei România de Mâine,

français de l’entreprise, Clé International, Paris, 1990.

Daiana-Georgiana Dumbrăvescu, Raluca Burcea, Andrei Niculescu,

englez-francez-spaniol, Ed. Polirom, Iaşi, 2008

facultativă

Les affaires en français, Didier, Paris, 1991.

La métaphore dans le discours du marketing, Editura Universitaria,

Limba franceză pentru afaceri, Editura Teora, Bucureşti,

L., Le français de la communication professionnelle

Français.com, Clé Internationale, Paris, 2002.

Affaires.com, Clé Internationale, Paris, 2003.

Vocabulaire du français des affaires, Clé Internationale, Paris, 2004.

Florea, Dan Sterian, L’entreprise

România de Mâine, Bucureşti,

, Ed. Fundaţiei România de Mâine,

Raluca Burcea, Andrei Niculescu, Dicţionar

, Editura Universitaria, Craiova, 2015.

Bucureşti, 1996.

professionnelle, Cle International, Paris,

Paris, 2004.


8. Le Petit Robert de la langue française

Prezentarea unităţilor de

Cursul urmăreşte structura manualelor

Fundaţiei România de Mâine,

(applications type tests) - R. Burcea,

Mâine, Bucureşti, 2006.

Manualul de aplicaţii L’entreprise

din anul II de studiu ai Facultăţii de

structurată pe 5 dosare tematice, cuprinzând un total de 14 unităţi. Aceste dosare tematice abordează

într-o secvenţă logică următoarele

1: RECRUTEUR ET RECRUTÉ), dobândirea statutului de angajat şi raportul angajat

(DOSSIER 2 : EMPLOYEUR ET EMPLOYÉ), îmbinarea vieţii profesionale cu viaţa particulară

(DOSSIER 3 : TRAVAIL ET

vânzător-cumpărător (DOSSIER 4 : VENDEUR ET ACHETEUR), ultima secţiune fiind dedicată

unor „trucuri” ale meseriei de marketer (DOSSIER 5 : TRUCS POUR

Obiectivele principale ale manualul

cunoştinţelor studenţilor legate

în rezolvarea diferitelor aplicaţii propuse de autori. De menţionat faptul că lucrarea are ca punct de

plecare culegerea de texte de specialitate

Fundaţiei România de Mâine,

texte reprezentative pentru fiecare temă abordată şi elaborând seturi de exerciţii care să asigure

înţelegerea corectă şi completă a textelor

DOSSIER 1: RECRUTEUR ET RECRUTÉ

„RECRUTEMENT: DIX GAFFES

LE NET : CETTE FOIS, ÇA MARCHE”

prezentarea unor informaţii utile legate

apelând la Internet, depunerea candidaturii pentru un post vacant, prezentarea la un interviu şi

greşelile care trebuie evitate pentru a trece cu brio testul interviului.



Le Petit Robert de la langue française (dir. Alain Rey), Le Robert, 2017

ilor de învăţare

Cursul urmăreşte structura manualelor L’entreprise en situations - E. Bondrea, C. Dumitriu,

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003 și L’entreprise en situations

Burcea, C. Diaconescu, G. Florea, D. Sterian, Ed.

L’entreprise en situations – discours économique

din anul II de studiu ai Facultăţii de Științe Economice, Specializarea Marketing


următoarele teme: procesul de recrutare şi aplicarea pentru

1: RECRUTEUR ET RECRUTÉ), dobândirea statutului de angajat şi raportul angajat


(DOSSIER 3 : TRAVAIL ET VIE PRIVEÉ), îndreptându-se către o temă mai specializată: raportul

cumpărător (DOSSIER 4 : VENDEUR ET ACHETEUR), ultima secţiune fiind dedicată

unor „trucuri” ale meseriei de marketer (DOSSIER 5 : TRUCS POUR …)

Obiectivele principale ale manualului de aplicaţii sunt însuşirea, reactualizarea şi consolidarea

legate de terminologia de specialitate, precum şi exersarea


plecare culegerea de texte de specialitate L’entreprise en situations - E. Bondrea, C. Dumitriu, Ed.

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, autorii selectând din materialul cuprinzător câteva


înţelegerea corectă şi completă a textelor respective.

DOSSIER 1: RECRUTEUR ET RECRUTÉ regrupează aplicaţii pe marginea

GAFFES QUI PEUVENT VOUS ÉLIMINER” şi „TROUVER

LE NET : CETTE FOIS, ÇA MARCHE” . Exerciţiile facilitează retenţia conceptelor principale şi

prezentarea unor informaţii utile legate angajarea de personal, căutarea/găsirea unui loc de muncă


greşelile care trebuie evitate pentru a trece cu brio testul interviului.

Le Robert, 2017

E. Bondrea, C. Dumitriu, Ed.

L’entreprise en situations – discours économique

Ed. Fundaţiei România de

économique se adresează studenţilor

Marketing. Lucrarea este


pentru o slujbă (DOSSIER

1: RECRUTEUR ET RECRUTÉ), dobândirea statutului de angajat şi raportul angajat-angajator


se către o temă mai specializată: raportul

cumpărător (DOSSIER 4 : VENDEUR ET ACHETEUR), ultima secţiune fiind dedicată

ui de aplicaţii sunt însuşirea, reactualizarea şi consolidarea

exersarea acestor cunoştinţe


E. Bondrea, C. Dumitriu, Ed.

03, autorii selectând din materialul cuprinzător câteva


ază aplicaţii pe marginea textelor

„TROUVER UN JOB SUR

. Exerciţiile facilitează retenţia conceptelor principale şi

angajarea de personal, căutarea/găsirea unui loc de muncă



DOSSIER 2 : EMPLOYEUR ET EMPLOYÉ exploatează prin aplicaţii textele „POUR

MOTIVER VOS TROUPES, PRATIQUEZ L’«ÉCHANGISME»”, „VOTRE CHEF EST EN CONGÉ

? PROFITEZ-EN !”, „LA CONFIANCE EN SOI, PEUT-ELLE S’ACQUÉRIR ?”, „BRISEZ LES

CHAÎNES QUI VOUS EMPÊCHENT DE RÉUSSIR”, şi PARLEZ-VOUS «MANAGÉRIALEMENT

CORRECT» ?”. Textele şi seturile de exerciţii care le acompaniază vehiculează concepte

caracteristice relaţiei angajat-angajator, cum ar fi: motivarea angajaţilor, profilul carieristului de

succes, analizarea comportamentului angajaţilor, însuşirea de către angajaţi a unei terminologii de

specialitate în continuă schimbare.

DOSSIER 3 : TRAVAIL ET VIE PRIVEÉ pune în discuţie unul din fenomenele care afectează

populaţia activă ocupată într-o măsură din ce în ce mai mare: stresul, prin intermediul exerciţiilor care

au ca punct de plecare textul „LE PHÉNOMÈNE STRESS.”

DOSSIER 4 : VENDEUR ET ACHETEUR cuprinde aplicaţii care aduc în prim-plan concepte

şi fundamente ale marketingului modern, cum ar fi: efectuarea de cumpărături online („SHOPPING

EN LIGNE : CETTE FOIS, ÇA MARCHE!”), politica de promovare a produselor, strategiile de

atragere şi fidelizare a clienţilor („ACHETEZ MON PRODUIT, VOUS FEREZ UNE BONNE

ACTION” , „ACCROS AUX PROMOS? BRANCHEZ VOS PORTABLES!”, „LES NOUVELLES

ASTUCES POUR FIDÉLISER LE CLIENT”).

Aplicaţiile din cuprinsul DOSSIER 5 : TRUCS POUR … aduc în prim-plan tema tacticilor

folosite de comercianţi pentru a realiza o lansare de produs cu resurse financiare minime („LANCER

SA MARQUE SANS Y CLAQUER UNE FORTUNE”), precum şi pe cea a stratagemelor aplicate în

scopul aplanării conflictelor cu clienţii („COMMENT DÉSAMORCER LA COLÈRE D’UN

CLIENT”).

Manualul cuprinde o gamă largă de exerciţii, care îmbracă forme diverse, cum ar fi: exerciţii tip

grilă, de alegere multiplă, exerciţii de tip „adevărat/fals”, de depistare a intrusului, de corelare a unui

termen cu definiţia corespunzătoare, exerciţii de sinonimie şi antonimie, de decodare contextuală, de

identificare a ordinii logice, de exprimare a opiniei, de argumentare, exerciţii de confirmare a

înţelegerii textului (de tip „bifaţi”), joc de rol, redactare de paragrafe şi texte scurte, stabilirea de

corelaţii, identificarea de puncte comune şi diferenţe etc.

Conţinutul lingvistic al manualului se oglindeşte şi în exerciţii de însuşire şi consolidare a unor


cunoştinţe gramaticale: subjonctiv, condiţional (trecut), infinitiv (trecut), participiu prezent,

gerundiv, pronume relativ, pronume nehotărât, adjective şi adverbe recurente în funcţie de conţinutul

tematic de specialitate. Exerciţiile abordează şi elemente de sintaxă a frazei, precum: propoziţiile

subordonate: completiva (folosirea modurilor indicativ/subjonctiv/infinitiv; concordanţa timpurilor);

interogaţia indirectă totală şi parţială; propoziţia relativă, exprimarea reperelor spaţio-temporale şi a

relaţiilor logico-semantice: cauza, consecinţa, scopul, condiţia, concesia, opoziţia, restricţia. De

menţionat că structurile gramaticale necesare pentru realizarea unor funcţii comunicative, nu vor fi

tratate izolat şi analitic, ci vor fi abordate în cadrul achiziţiei globale.

Grefat pe marginea unor texte de specialitate atent selectate, manualul reprezintă un instrument

util pentru dezvoltarea capacităţii studenţilor de receptare a unui mesaj scris prin aplicaţii deosebit de

interesante şi stimulative.

În cadrul lecțiilor se vor exploata textele corespunzătoare fiecărei unități de învățare (lexic,

aspecte de morfologie și sintaxă ale limbii franceze, acte de vorbire)

l. RECRUTEUR ET RECRUTÉ

RECRUTEMENT: DIX GAFFES QUI PEUVENT VOUS ÉLIMINER

Attention, les chasseurs de têtes sont sourcilleux sur les détails: ils trouvent suspects les cadres qui parlent trop ou qui ne portent pas de cravate... Étape par étape, toutes les erreurs à ne pas commettre devant un recruteur.

«À combien estimez-vous les ventes de chaussures en France?» Parmi toutes les questions pièges que Marina Eloy, responsable du recrutement chez Paribas, pose à ses candidats, celle-ci est sa préférée. Déstabilisés, beaucoup de cadres lancent un chiffre au hasard ou bredouillent qu’ils ne voient pas l’intérêt de cette colle. Exactement ce qu’il ne faut pas faire. «En fait, je cherche à évaluer la forme d’intelligence des candidats, explique Marina Eloy. Je n’attends pas de réponse précise, mais plutôt une ébauche de raisonnement». Pour faire bonne impression, mieux vaut donc s’interroger sur le nombre d’hommes et de femmes en âge de marcher et sur leurs habitudes de consommation...

Comme Marina Eloy, la plupart des recruteurs ont leur «truc» pour se faire une première idée de la qualité des candidats. Tel chasseur de têtes se méfie de ceux qui ont une poignée de main molle; tel directeur des ressources humaines traque le moindre mensonge dans les CV; tel autre ne supporte pas les regards fuyants...(...)

(...) Heureusement, les «erreurs qui tuent» sont assez facile à éviter. (...)


1. CV: cacher un licenciement sous un artifice de présentation Un recruteur consacre en moyenne moins d’une minute à la lecture d’un CV. Ce qui retient son

attention? D’abord les accidents de carrière (chômage, licenciement...) (...) Conten- tez-vous d’une présentation classique avec, en haut du CV, un encadré reprenant les compétences qui correspondent le mieux au poste que vous visez.

2. Appel de l’assistante de recherche: ne pas la prendre au sérieux. Dans les cabinets de recrutement, les CV sélectionnés sont transmis à une assistante de

recherche, chargée de téléphoner sur leur lieu de travail, à tous les candidats intéressants (...). Attention, il ne s’agit pas d’une simple secrétaire, mais d’une spécialiste du recrutement. «Elle

vérifie que la personne contactée correspond au profil recherché et teste ses réactions», explique Didier Vuchot, directeur de Korn Ferry, un cabinet de chasseurs de têtes. Il ne faut surtout pas la prendre de haut en exigeant de parler au consultant. «Et si vous n’êtes pas seul dans votre bureau, évitez de chuchoter: cela ne fait pas très sérieux, conseille Jean-Claude Lasanté, du cabinet Mercator. Proposez plutôt à l’as-sistante de la rappeler depuis chez vous, par exemple en début de soirée».

3. Entretien avec le chasseur de têtes: arriver avec quinze minutes d’avance Après s’être entretenue avec vous, l’assistante de recherche vous a proposé de venir rencontrer

le consultant chargé de mission. Attention: là, tout se joue, souvent, dans les premières minutes. (...) Pour éviter de faire mauvaise impression, mieux vaut donc arriver à l’heure. «Le moindre retard est évidemment inexcusable, explique Jean-Paul Vermès, un autre recruteur. Mais inversement, une trop grande avance est du plus mauvais effet». Si vous avez dix minutes à perdre, profitez-en pour faire un tour dans le quartier et vous détendre. Une fois à l’accueil, soyez aimable avec l’hôtesse: après votre départ, on lui deman-dera probablement comment vous vous êtes comporté. Levez-vous sans précipitation à l’arrivée du consultant. Serrez-lui la main fermement et regardez-le dans les yeux. Si vous n’y arrivez pas, fixez ses sourcils. Dernier détail: n’oubliez pas de débrancher votre téléphone portable avant l’entretien. (...)

4. Analyse graphologique: rédiger sa lettre de moti-vation avec trop d’application Si le recruteur juge l’entretien positif, il transmet le dossier à un graphologue. Celui-ci examine

la lettre de motivation qui accompagne le CV (...) ou le dossier de candidature rempli à la fin de l’entretien. Le plus grand soin doit, bien sûr, être apporté à la rédaction de ces documents (n’écrivez pas sur vos genoux, par exemple, car votre écriture, tremblante, trahirait alors une grande émotivité, mais sans excès. «En vous appliquant trop, vous risquez d’être écarté, car votre belle écriture sera alors interprétée comme le signe d’un manque de vivacité, de créati-vité ou de personnalité» prévient Christian Dulcy, graphologue. Ecrivez naturellement, avec votre style habituel. Veillez à signer exactement de la même façon le dossier et la lettre de moti-vation. Si ces deux paraphes divergent, le graphologue conclura que vous cherchez à masquer quelque chose, ou pis, que vous ne savez pas qui vous êtes. Gênant…

5. Tests: répondre systématiquement oui aux questions flatteuses En plus de la graphologie, les débutants et les cadres semi-confirmés sont généralement soumis

à des tests de personnalité (…). Certains petits malins croient améliorer leur score en cochant systématiquement les réponses qui donnent une image favorable de soi. «Grave erreur, car les concepteurs ont dissé-miné tout au long du test des phrases a priori positives, mais qui, en fait, se contredisent entre elles», avertit Marie Haddou (…). Exemple de piège: l’affirmation «Je range toujours mes affaires au même endroit » va être confrontée, un peu plus loin avec «Si mon appartement est en désordre, je m 'en moque». Les candi-dats qui cochent la case «vrai» devant chacune de ces propo-sitions sont vite repérés.

6. «Assessment center»: jouer les surhommes capables de tout résoudre Dernier test: l’évaluation des compétences du candidat, lors d’un «assessment center» (mise en

situation). Pendant une demi-journée, le cadre se met dans la peau d’un directeur de centre de profit


qui, de retour de vacances, répond à son courrier (réclamations de clients, mémos de la direction…) L’erreur la plus fréquente? Vouloir résoudre tous les problèmes. (…) Il faut, au contraire, hiérarchiser les dossiers, et ne traiter que les plus urgents.

7. Entretien avec votre futur chef: monopoliser la parole Les cinq candidats qui ont survécu au premier entretien, à la grapho et aux tests rencontrent

ensuite deux ou trois cadres opérationnels. Parmi eux se trouve généralement leur futur supérieur hiérarchique. «Arrivés à ce stade, beaucoup de cadres se grillent par excès de confiance, constate Marc Lamy, patron du cabinet de chasseurs de têtes Boyden. Ils veulent absolument prouver à leurs

interlocuteurs qu’ils connaissent leur métier mieux qu’eux». «Dans ce type d’entretien, le plus simple est de mettre en avant ses qualités d’écoute et sa capacité à élaborer des solutions», poursuit Dominique Bruchet, directeur commercial. (…)

Un bon candidat est celui qui me bombardent de questions et qui n’hésite pas à se servir du bloc de papier que je mets à sa disposition pour prendre des notes». Pour réussir cet exercice, il est préférable, avant l’entretien, de s’être soigneusement documenté sur l’entreprise concernée. Cela permet, ensuite, de relancer son interlocuteur de façon pertinente. «Profitez-en pour lui montrer que vous avez repéré les éventuelles difficultés que traversent sa firme, conseille Jean-Paul Vermès, du cabinet de recrutement Cogélan. Mais, si vous le faites, n’oubliez pas de l’interroger tout de suite après sur les solutions qu’il a mises en œuvre: cela prouvera que, certes, vous avez les pieds sur terre, mais que vous êtes quelqu’un de positif». Enfin, ne laissez jamais retomber votre attention. Sinon, cela pourrait être interprété comme un manque de motivation (…)

8. Déjeuner final: se ruer sur la corbeille à pain (…) Une épreuve redoutable, car beaucoup de cadres ne savent pas comment se comporter: ils

restent «coincés» ou, au contraire, se montrent trop familiers. «Ne vous mettez pas à tutoyer votre interlocuteur ou à lui raconter la dernière blague à la mode, (…), prévient Dominique Bruchet (…) Faites-le parler et détendez l’atmosphère en faisant preuve d’humour». Dernier conseil: «En attendant les hors-d’œuvre, ne vous jetez pas sur le pain, recommande Jean Claude Lasanté, du cabinet de recrutement Mercator. Cela dénote une trop grande nervosité».

9. Prise de références: ne pas citer le nom de ses anciens supérieurs hiérarchiques Dernière précaution des recruteurs avant d’arrêter leur choix: une enquête auprès des anciens

collaborateurs et supérieurs hiérarchiques du candidat. (…) Les chasseurs de têtes interrogent ce témoin clé sur les raisons qui ont amené le candidat à le quitter. Il s’agit de vérifier que le cadre qu’ils vont recommander à leur client ne leur cache rien. Dès lors, tout candidat qui ne cite pas spontanément son ex-patron ou chef de service comme référence éveille les soupçons. (…) Si, effectivement, vous êtes brouillé avec votre ex-chef, mieux vaut le dire tout de suite et expliquer les raisons de cette mésentente. (...) Enfin, prévenez toutes les personnes concernées qu’un chasseur de têtes va les interroger. Au passage, assurez-vous qu’elles ont gardé un bon souvenir de votre collaboration.

10. Négociation du salaire: chipoter sur des détails secondaires Bravo! C’est vous que l’entreprise a choisi. Reste à négocier votre salaire et les avantages en

nature. Délicat. (…) Si vous sentez que vous n’obtiendrez ni stock-options ni prime d’embauche, négociez une augmentation au bout de six mois de travail, en fonction de vos résultats. Un employeur refuse rarement ce coup de puce.

Ivan Letessier (D’après Capital, No 84, p. 112-115, Septembre 1998)


TROUVER UN JOB SUR LE NET: CETTE FOIS, ÇA MARCHE!

Fini, la période de rodage: de plus en plus d’embauches passent par le Web. Un effet de la crise, qui contraint les cadres à utiliser tous les moyens pour trouver un job et les DRH à dépenser moins pour recruter

Malgré ses 23 ans, Renauld Bertrand a un petit côté vieille France. Il y a quelques semaines, ce

jeune diplômé d’un 3e cycle de finance à l’Ecole supérieure de commerce de Paris, en quête d’un premier job, a choisi la voie postale pour adresser son CV à la banque d’affaires américaine JP Morgan. Sans oublier la sacro-sainte lettre de motivation, soigneusement rédigée à la main. Deux jours plus tard, surprise: il reçoit un e-mail de la banque, qui l’invite à recommencer sa démarche…en utilisant, cette fois-ci, son site Internet. (…)

Après les tâtonnements de la phase de démarrage, qui a duré trois à quatre ans, Internet est bel et bien en train de s’imposer comme un outil de recrutement incontournable, pour les DRH comme pour les candidats. (…)

La crise a balayé les dernières craintes des cadres face au Web La raison? Face au ralentissement de l’économie, ils prennent les devants en déposant leur CV

sur des sites spécialisés. On ne sait jamais… «La crise actuelle agit comme un aiguillon et balaie les dernières réticences des cadres face à cet outil qui les inquiétait encore il y a quelques mois», confirme Laurent Leguide, fondateur et président du directoire de Cybersearch, l’un des principaux sites de recrutement on line. (…)

Alors, prêt à surfer pour trouver votre prochain emploi? Avant cela, sélectionnez les meilleurs sites. (…) Des centaines de sites continuent à se livrer une concurrence acharnée. La prudence reste donc de rigueur: le site du défunt Newmonday, par exemple, était toujours accessible aux internautes plusieurs jours après l’annonce de sa fermeture. Ceux-ci pouvaient déposer leur CV sans même en être informés.

Dans ce maquis, une règle d’or: ne vous dispersez pas (on dénombre près de 400 sites). Sélectionnez plutôt un site généraliste, un autre spécialisé par métiers, etc. (…) Si vous ne trouvez pas immédiatement l’offre de vos rêves, indiquez les critères de sélection qui vous intéressent: par exemple expert-comptable, auditeur ou responsable export. Vous serez prévenu automatiquement par e-mail dès l’arrivée d’une nouvelle offre correspondant à votre recherche. Évitez les critères trop flous, du type «chef de projet», car votre boîte aux lettres électronique serait noyée d’annonces éloignées de vos centres d’intérêt.

Vous pouvez aussi vous contenter de déposer votre CV dans la base de données du site choisi. Pour cela, il suffit de remplir les formulaires à l’écran, en se laissant guider, puis de revenir régulièrement l’actualiser grâce à un code privé, attribué lors de l’enregistrement. Toutefois, attention: même si la plupart de ces «CVthèques» affirment que les noms sont masqués lors de la consultation des CV, aucune ne peut garantir à 100% votre anonymat. (…)

Éviter d’envoyer exactement le même message à plusieurs sites Pour augmenter vos chances de succès, choisissez ensuite un site spécialisé, en fonction de

votre profil. (…) Triées sur le volet, les offres affichées sont peu nombreuses mais très ciblées. (…) Les principales gaffes à éviter? «Les envois groupés du même message à plusieurs DRH, sans

aucune personnalisation, répond Audrey Danel, d’Aktor Interactive. Si, en plus, le candidat oublie de masquer les adresses électroniques des différentes sociétés contactées, c’est du plus mauvais effet!». Autre piège: s’imaginer que l’utilisation de l’outil informatique autorise à négliger la forme. Un style télégraphique et l’oubli des formules de politesse conduisent directement à l’icône «corbeille». Petit détail technique, assurez-vous que vos messages seront lisibles à l’ouverture. (…)


D’une manière générale, les cybercandidats ont intérêt à peaufiner leurs méthodes, car les e- recruteurs ont pris une bonne longueur d’avance. Les entreprises les plus en pointe sont déjà équipées de logiciels de présélection, capable de traiter les dossiers en un clin d’œil. «L’ordinateur trie et note automatiquement les CV, en comparant les compétences requises pour le poste avec celles déclarées par les candidats», explique Philippe Signes, directeur général de Mr Ted France, éditeur de ce type d’outil. Ces fouineurs électroniques savent aussi repérer les candidats dotés d’une caractéristique bien précise. «Nous pouvons par exemple sélectionner ceux qui maîtrisent le langage Java, ou qui ont une expérience d’encadrement d’équipes commerciales», précise Raphaël Béchennec, P-DG de Jobpartners France, un autre éditeur de logiciel.

Par conséquent, mieux vaut être le plus correct et le plus précis possible en remplissant les formulaires…d’autant que les cases à remplir ne sont pas bien grandes. (…) Alors, un dernier conseil: évitez de délayer!

Bruno Declairieux

(D’après Capital, No 123, p. 152-154, Décembre 2001)

2. EMPLOYEUR ET EMPLOYÉ

POUR MOTIVER VOS TROUPES, PRATIQUEZ L’«ÉCHANGISME»

Excellent, paraît-il, pour décloisonner la hiérarchie: demander aux salariés d’échanger leurs postes un jour par an.

Le 29 février dernier, à 8 heures du matin, au lieu de se rendre dans son bureau, Emmanuel

Debuyck, directeur général de l’agence de publicité lilloise Sioux, s’est installé devant le Macintosh d’un de ses maquettistes... qui a lui même pris la place de son patron. Pour une seule journée, rassurez- vous, celle du «reversal day» (littéralement: «journée de renversement des rôles»). «Nous en organisons une tous les ans, explique Emmanuel Debuyck. Créatif, commercial ou administratif, chaque salarié de l’agence échange alors son emploi contre celui d’un autre». Objectif: favoriser la communication entre les employés et casser les barrières hiérarchiques. «Après avoir occupé un poste de créatif, nos commerciaux ont enfin compris à quoi servait la charte graphique dont leur parlaient régulièrement nos clients», souligne Emmanuel Debuyck.

D’où nous vient donc cette nouvelle mode? De Grande-Bretagne, entre autres, où le «reversal day» est très répandu. Il n’est pas rare d’y voir, par exemple, la directrice d’un hôpital se transformer en infirmière pendant quelques jours. Sur l’initiative de quelques responsables des ressources humaines à la recherche d’innovations, l’«échange de postes» commence à faire des adeptes en France. Au début de 1996, puis en janvier dernier, tous les dirigeants de la Bred ont ainsi passé une semaine derrière un guichet de cette banque. Au cours de ces stages très instructifs, ils ont découvert pas moins de soixante-dix anomalies de fonctionnement.

Dans les complexes de loisirs Center Parcs, les «reversal days» concernent tous les salariés depuis 1992. Une fois par an, Harry Loeffen, le P-DG du groupe, travaille à la boulangerie. Tandis que des secrétaires s’installent à la direction financière. Ici, l’objectif est de renforcer l’esprit d’équipe. Un point crucial à Center Parcs, dont les 1400 employés, répartis en soixante-quatre corps de métier sur des sites différents, n’ont pas beaucoup d’occasions de se rencontrer. «On découvre enfin ce que fait son voisin et, pour les salariés qui travaillent habituellement en coulisse, c’est l’occasion de rencontrer les clients», explique Corinne Colin-Vix, du service marketing. Mais, dès le lendemain, la fête est finie. Jusqu’à l’année suivante.

Catherine Piraud (D’après Capital, No 103, p. 120, Avril 2000)


VOTRE CHEF EST EN CONGÉ ? PROFITEZ-EN !

Ne pas partir en vacances en même temps que son patron est souvent un bon choix. C’est l’occasion, selon les cas, de décompresser, de prendre du recul... ou de faire ses preuves en endossant plus de responsabilités que d’habitude. Témoignages et conseils.

Pour Nicolas Bernard, pas question de buller pendant la trêve estivale. Quand son patron part se dorer au soleil, ce cadre de la société informatique Projactor reste sur le pont: «Je ne prends jamais plus d’une semaine de congé d’affilée. Je suis donc souvent là quand mes supérieurs s’absentent, ce qui me permet de gérer les affaires courantes à leur place», explique ce bosseur de 33 ans. Du matériel informatique en rade? Un devis à rédiger? Un client à dépanner? Des fournitures à commander d’urgence? Nicolas assure. «J’ai eu l’occasion de prouver que je savais sortir du cadre de mes attributions, témoigne-t-il. A son retour de vacances, mon patron s’en est rendu compte et m’a offert une promotion». (...)

(...) La désertion des bureaux directoriaux est une bonne occasion, pour les ambitieux fidèles au poste, de faire leurs preuves. L’autonomie révèle parfois des talents cachés. Cette situation est d’ailleurs de plus en plus fréquente depuis la mise en place des 35 heures et des jours de RTT: les week-ends prolongés, les mercredis chômés et les escapades au vert en cours d’année se sont ajoutés aux cinq semaines de congé traditionnelles, et les chefs en profitent comme les autres. «Ils sont moins présents qu’avant, mais leurs responsabilités n’ont pas changé, note Xavier Tedeschi, directeur du groupe de conseil en ressources humaines Francis Vidal. Ils sont donc obligés de déléguer davantage». Tant mieux pour ceux qui, parmi leurs collaborateurs, ont envie de prendre du galop. Ou qui ont besoin de respirer un peu.

Car tout dépend de sa motivation. Si vous vous sentez étouffé par la pression de votre hiérarchie, son absence vous permettra de lancer les projets qui vous tiennent à cœur sans avoir à vous justifier, ou tout simplement de prendre du recul. À moins, bien sûr, que votre patron ne vous harcèle depuis la plage avec son téléphone portable, ce qui n’est quand même pas le cas le plus fréquent. (...)

Si vous êtes du genre carriériste, c’est aussi le moment de le prouver. «Pour une fois, vous pouvez décider en toute autonomie. Prenez donc des initiatives, rencontrez des interlocuteurs habituellement réservés à votre supérieur ou gérez de nouveaux dossiers», préconise Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos. (...)

Évidemment, les dirigeants ne sont pas nés depuis la dernière pluie. Ils observent avec amusement ces stratégies «d’occupation de terrain»... et en tirent des enseignements pour évaluer leurs collaborateurs. «Il est toujours intéressant, quand on manage des équipes, de voir comment celles-ci gèrent les situations d’urgence en son absence. Les vacances sont une période test qui permet de détecter les cadres à potentiel», remarque David Lefrançois, associé à l’Institut de coaching international. (...)

De quoi ôter toute envie de prendre des vacances à ceux qui sont impatients de jouer les premiers rôles. Il arrive même que l’occasion se présente de devenir calife à la place du calife. Prenez le cas de Davis Macé, aujourd’hui directeur du marketing et de la communication chez le loueur de véhicules Rent a car. Il y a quelques années, il était commercial dans une agence de ce groupe à Tours. Un été, il eut à gérer les dossiers de son supérieur, en vacances pendant trois semaines. Et là, surprise: il a découvert des montages financiers douteux. «J’ai aussitôt prévenu le directeur de l’agence, qui a rappelé mon chef à l’ordre», raconte ce jeune cadre de 29 ans. À son tour, David est parti en congé, mais pas pour longtemps: «J’ai été rappelé d’urgence de Corse pour rattraper une boulette, suite à la plainte d’un client important de l’agence. Mon supérieur a été licencié pour faute, et je me suis retrouvé propulsé à son poste».


Sur les sujets que vous maîtrisez mal, attendez le retour du boss Mais, attention, n’en faites pas trop: n’oubliez pas que vous travaillez sans filet. Parfois, plutôt

que de risquer une gaffe, mieux vaut attendre le retour du boss ou lui demander son feu vert à distance. (...) Sachez aussi décrypter la personnalité de votre patron. «Certains managers aiment se sentir indispensables et ne supportent pas de voir leurs collaborateurs se débrouiller sans eux», rappelle Bernard Hévin, de l’Institut de coaching Dôjô. Ce qui ne vous condamne pas pour autant à l’inaction: soyez diplomate, tenez régulièrement votre supérieur au courant de vos initiatives, par téléphone ou par e-mail, en lui donnant le sentiment qu’il est toujours aux commandes. Il vous en sera reconnaissant.

Véronique Yvernault

(D’après Capital, No 118, p. 114-116, Juillet 2001)

LA CONFIANCE EN SOI PEUT-ELLE S’ACQUÉRIR?

Difficile d’assumer des responsabilités quand on a un ego chancelant. Certaines formations proposent d’y remédier. Utiles, mais n’en espérez pas de miracles!

La confiance en soi, c’est comme l’argent: rares sont ceux qui déclarent en avoir assez. Pour les

organismes de formation, un tel constat s’appelle un marché. Et ils sont nombreux à s’y engouffrer, inscrivant à leur catalogue des sessions aux intitulés plus ou moins psy. Cela va du sobre «Développer la confiance en soi» (CCI de Nantes) à «Affirmation de soi, assertivité» (CSP), ou encore «L’estime de soi, source de la confiance en soi» (Cegos). La fréquentation de ces stages le prouve: la demande des salariés existe. Mais une formation est-elle la réponse appropriée? Peut-on sérieusement en trois jours conforter une confiance en soi vacillante, voire totalement ébranlée? Plus inquiétant, dans les cas les plus graves, le remède ne risque-t-il pas de se révéler pire que le mal?

«Mes qualités? Je ne sais pas, demandez à ma femme…» La partie théorique de ces séminaires est sans risques. On y apprend que le capital confiance se

construit dès le berceau. Que tout le monde en a, plus ou moins. Mais que point trop n’en faut, sinon on ne se remet plus en question. Jusque-là, rien de bouleversant. Cela se corse avec les exercices pratiques à base de jeux de rôles et de simulations de situations critiques de la vie professionnelle: réunions, entretien avec le patron, etc. Au CSP, la formatrice Anne Mangin fait plancher les stagiaires sur ces classiques de la vie de bureau: dire non (pour marquer son territoire), dire oui (pour ne pas tomber dans la rébellion systématique), demander (de l’aide, des explications…), dire le fond de sa pensée (en bien comme en mal).

Pour oser tout cela, il faut d’abord s’aimer, affirment, unanimes, les formateurs. «Je propose aux participants de commencer par présenter aux autres leurs qualités», explique Anne Mangin. Pas évident: «Euh…Je ne sais pas, moi… Il faudrait demander à ma femme…» bredouille un stagiaire. Pas grave. La formatrice a prévenu: on est tous là pour progresser. On enchaîne avec des jeux de rôles, filmés en vidéo, pour ceux qui l’acceptent. Autre style à la Cegos où Agnès Nicoulaud propose aux stagiaires le «jeu des balayeurs». Elle prie une première équipe de sortir dans le couloir et de visualiser une situation professionnelle où ils n’ont pas assuré. Quelques minutes plus tard, ils retrouvent la salle en pagaille, chaises et tables renversées. Gentiment, elle leur demande de ranger. Tous s’exécutent sans tiquer, l’air soumis. Même exercice pour les stagiaires du second groupe. Mais, à ceux-là, la formatrice demande de se rappeler un succès professionnel dont ils sont fiers. Et que se passe-t-il? Au lieu d’accepter de faire le ménage, ils disent, avec une franche assurance: «OK, mais si tout le mode nous aide!» CQFD.


Tous ces exercices sont censés corriger les attitudes révélatrices d’un manque de confiance en soi. (…)

Le public concerné? Hétérogène, forcément. Des hommes et des femmes qui, aussi loin qu’ils s’en souviennent, ont toujours ressentis un manque d’assurance, d’autres qui l’ont perdue sous l’impact de coups durs à répétition. Mais aussi des cadres qui veulent tout simplement «se sentir plus à l’aise» dans des situations où ils doivent se mettre en avant. Cette dernière catégorie est sans doute celle qui tire le plus profit d’un stage de confiance en soi. En effet, l’intérêt de ce type de formation, c’est l’«effet miroir», l’image que les autres nous renvoient. «Dans les jeux de rôles, on m’a fait remarquer avec diplomatie que j’étais agressif, limite impoli, raconte François Robion, chargé de projet à France Télécom. J’ai compris que je cachais ainsi mon manque de confiance en moi. Depuis, je me corrige…»

Aujourd’hui, les diplômes de son patron ne la complexent plus «Au contact du groupe, j’ai réalisé que je n’étais pas la seule à manquer d’assurance», témoigne

Estelle Renault, assistante de planification chez Plastic Omnium, qui a suivi un stage à la Cegos. Impressionnée par les diplômes de son patron, elle n’était jamais à l’aise en sa présence et se sous- estimait: «J’ai pris conscience de ma valeur en faisant des exercices où chacun disait ce qu’il percevait de bien chez les autres, se souvient-elle. On m’a trouvée, à l’écoute, rayonnante…Ça décomplexe!» Beaucoup réalisent ainsi qu’ils avaient confiance en eux, mais qu’ils ne le savaient pas. «Il y en a aussi qui avaient oublié qu’une réunion ou un entretien, ça se prépare», commente Lionel Bellenger, à Centor Idep. D’autres, enfin, constatent qu’ils manquaient seulement d’entraînement à l’oral.

ATTENTION, ON PEUT SORTIR TRAUMATISÉ DE CERTAINS STAGES

L’intérêt de ces stages est qu’on y acquiert des techniques, estime la psychologue Marie Haddou. Or des comportements acquis peuvent devenir des automatismes dans la «vraie vie». Pas question en revanche d’agir sur la personnalité profonde. (…)

La deuxième précaution consiste à s’assurer de la qualité de l’animateur et, en particulier, à vérifier qu’il ne va pas jouer à l’apprenti psy. (…). Un bon formateur évitera d’instaurer des rapports de force. Au contraire, pour mettre les participants à l’aise, il s’impliquera lui-même dans les exercices qu’il propose. (…) Autre point important à étudier, la formule (durée, détail du programme…). Les tages résidentiels, comme au CRC (Centre de recherche et d’études des chefs d’entreprise) sont profitables car très conviviaux. Privilégiez aussi les stages interentreprises, «car il n’est pas toujours facile de tomber le masque devant ses collègues» rappelle Véronique Jéglot-Ferré. (…)

Marie-José Gava

(D'après Management, No 81, p. 138-140, Novembre 2001)


BRISEZ LES CHAINES QUI VOUS EMPÊCHENT DE RÉUSSIR

Il peut y avoir en vous cinq facteurs d’échec. Deux psychologues de Harvard disent comment s’en libérer.

L’ennemi est enfin débusqué: c’est nous! Pourquoi, alors que tant d’opportunités nous sont

offertes de plus en plus dans notre carrière, sommes-nous en effet si nombreux à tout gâcher? Deux psychologues d’entreprise, qui sont aussi directeurs des programmes de développement de carrière à la Harvard Business School, James Waldroop et Timothy Butler, ont aidé nombre de dirigeants à venir à bout de ce fichu paradoxe. (...) Les deux hommes détaillent ici cinq facteurs d’échec et indiquent comment les surmonter.

L’«acrophobe» craint de tomber de haut L’acrophobie est la peur de l’altitude – mais une peur qu’on ressent dans la vie professionnelle.

L’acrophobe a le sentiment d’être arrivé à une position qu’il ne mérite pas. Il a peur de «ne pas être à la hauteur», d’être démasqué tel un imposteur. (...) Selon les deux coachs, l’acrophobie professionnelle a sa source dans l’enfance. Le premier remède, c’est d’identifier le problème. On est tellement persuadé d’être un imposteur qu’on oublie que chacun a ses points forts et ses points faibles. Dans une réunion, vous verrez que les compétences sont plus inégalement réparties que vous ne pensez. Alors, laissez votre culpabilité au vestiaire. Au besoin, faites semblant, tout le monde le fait! «Ayez le comportement d’un gagneur, préconise Butler. Si les gens ne vous voient pas tout le temps transpirer et vous ronger les ongles, ils auront confiance. Ils le manifesteront, vous vous sentirez plus assuré et vous commencerez à remonter la pente».

Le «méritocrate» est obsédé par l’équité Deuxième facteur d’échec: la manie de l’équité. Car si l’univers est parfois rationnel – l’équipe

qui marque le plus de points gagne le match il peut aussi être irrationnel – le neveu de quelqu’un de haut placé obtient le job que voulait un plus qualifié que lui. Intolérable pour le méritocrate. «J’ai rencontré un analyste très fort, dont les équations les plus simples étaient du chinois pour son chef de service, se souvient Butler. Il ne comprenait pas comment son boss pouvait être le boss dans ces conditions. Or, si écrire des formules sophistiquées est complexe, gérer une bande de quinze analystes narcissiques l’est tout autant». Les méritocrates, qui ont souvent des idées géniales, ont du mal à les faire passer parce qu’ils refusent d’admettre que tout n’est pas tout noir ou tout blanc. D’où leur frustration. La parade? «Reconnaissez que la vie est injuste, conseille Waldroop. Et faites comme si vos idées n’étaient pas arrêtées, en demandant l’avis de vos interlocuteurs...»

Le «héros» risque toujours la surchauffe Autre facteur d’échec, l’héroïsme. Le héros en fait toujours trop, essaie sans cesse de se

surpasser. «Son problème, note James Waldroop, c’est qu’il ne se préoccupe pas du prix à payer. Il réunit ses collaborateurs et s’écrie: «Quelle sacrée équipe on est! On les a eus!» Mais il ne voit pas que tout le monde n’en peut plus, est à bout. Le héros conduit pied au plancher et risque de faire exploser son moteur. (...) Le héros doit donc être attentif aux signes de surchauffe autour de lui. Et, quand ils apparaissent, accepter de ne pouvoir demander tout à la fois, tout le temps.

Le «pacificateur» ... a peur d’étrangler l’autre Quatrième profil à problème, le pacificateur. Il se voit comme un diplomate, le ciment qui assure

la solidité de l’ensemble. On le perçoit comme un calme. En fait, il est mal à l’aise dans les situations conflictuelles. Il préfère ne pas parler de «ça», quel que soit le «ça». Du coup, il passe à côté d’explications nécessaires. «Le conflit n’est pas mauvais en soi. Il peut éviter, par exemple, de mettre un produit nul sur le marché», rappelle Waldroop. Mais le pacificateur a peur de ne pas savoir gérer le conflit, de perdre son self-control, de bondir sur la table et d’étrangler son interlocuteur. Car, quand il réagit, c’est de façon disproportionnée: il passe à la guerre totale. Cette peur ne peut pas se


combattre dans l’abstrait. Il faut vous engager progressivement dans des situations de conflit pour vous désensibiliser systématiquement. En commençant, bien entendu, par des conflits mineurs – la discussion de l’addition au restaurant avec quelqu’un que vous ne reverrez jamais, par exemple. Au fur et à mesure, le pacificateur prend conscience qu’un conflit ne fait pas forcément de morts. Et qu’on peut même trouver un terrain d’entente avec son adversaire.

Le «procrastinateur» tergiverse à tout va Dernière chaîne qui vous entrave peut-être, le «on-verra-plus-tard». En langage savant, vous

êtes un «procrastinateur». C’est une attitude banale, dictée en grande partie par le manque de confiance: vous tardez à agir parce que vous imaginez, à tort ou à raison, que vous risquez d’échouer. Car vous appréhendez alors l’humiliation, l’idée de passer aux yeux des autres pour un incapable, de voir votre réputation anéantie. (...)

Pour guérir de cela, vous devez reconnaître la honte enfouie profondément en vous. «Le problème du procrastinateur n’est pas le niveau de ses capacités. C’est son rejet d’une émotion qui a pris des proportions anormales dans son subconscient», analyse James Waldroop. Après avoir fait quelque chose d’à moitié réussi, acceptez donc votre honte, telle qu’elle est, pour vous vacciner contre elle; et passez à autre chose. «Après tout, ce sentiment-là aussi fait partie de l’existence», conclut Waldroop.

Jill Rosenfeld

(D’après Management, No 77, p. 90-91, Juillet 2001)

PARLEZ-VOUS «MANAGÉRIALEMENT CORRECT»?

Nos entreprises sont de plus en plus perméables aux recettes des gourous américains du consulting. N’en déplaise à M. Toubon, elles adoptent aussi leurs mots fétiches. Mais n’est pas up- to-date (à la mode) qui veut: si certains néologismes ont conquis le langage courant, d’autres sont vite devenus has been (ringards). Un conseil: si vous ne comprenez pas une phrase sur deux, recyclez- vous!

1. Êtes-vous «entrepreneur» ou HP? Entrepreneur, aux Etats-Unis, est le mot noble pour désigner celui qui crée des entreprises.

N’hésitez pas à le revendiquer, pour vous distinguer du business freak (l’affairiste cynique). Vous êtes évidemment un workaholic (bourreau de travail). Votre risque: rester scotché à votre reporting et raisonner short term. Vous devez être le détenteur de la vision (le concept qui a escamoté le «projet d’entreprise»).

Si vous n’êtes pas le patron, vous êtes sûrement un HP (un «haut potentiel», repéré comme tel), amené doucement au top de vos capacités, pour atteindre le niveau corporate (de direction). Ensuite, à vous de vous maintenir au top top.

2. Adoptez-vous le «casual wear»? Du lundi au jeudi, habillez-vous straight (strict). Toutefois, le vendredi, troquez votre costume

cravate contre un jeans et une chemise plus casual (décontractés). Ce jour-là, cherchez le fit (le bon contact) avec vos collaborateurs («collègues» fait plouc). N’hésitez pas à les tutoyer. C’est un signe appréciable de positive thinking. Et un excellent moyen de faire passer l’information top down (du haut en bas de la hiérarchie – ce dernier terme étant à bannir définitivement de votre vocabulaire).


3. Savez-vous «booster» vos ventes? Confrontés à un gap (un retard) technologique, vos produits ne sont plus time-to-market (plus

adaptés aux besoins de vos clients)? Lancez une opération de benchmarking* dont l’objectif sera de percer les méthodes de JAT* des price makers (ceux qui imposent les prix au marché). En outre, faites plancher vos process teams (équipes-qualité) sur une opération de TQM*.

Soyez résolument marketing minded (le terme «mercatique» n’a jamais percé). Maping (graphique) à l’appui, faites-vous briefer sur le prochain couponing*. Cherchez donc à obtenir un up grading (une amélioration) de vos produits. Au minimum, changez de packaging (emballage).

4. Avez-vous «reengineeré»? Il y a cinq ans, la mode de la «reconfiguration» (préférez ce terme au reengineering*, usé par un

excessif battage médiatique) a donné lieu à une remise à plat des process (évitez le bureaucratique «procédures»), afin d’être plus client oriented (tourné vers le client). Résultat: un downsizing (plus diplomatique que «compression d’effectifs») drastique. Certains de vos cadres ont dû «s’externaliser» (quitter l’entreprise). D’autres ont songé à une évolution «cross fonctionnelle» (changer de métier). L’entreprise s’est recentrée sur son core business (métier de base) en misant sur son know how (savoir-faire) et en ayant recours à l’outsourcing*, un excellent cost killer («réducteur de coûts»).

5. Misez-vous sur l’«empowerment»? Délaissant les structures pyramidales, vous organisez votre entreprise en working teams (équipes

de travail), chacune étant responsable de son business unit (préférable à «centre de profit»). Placez à leur tête un project manager (chef de projet), chargé d’assurer l’interface avec les autres services. Misez sur ses qualités de leadership afin qu’il organise sans heurts le coaching («tutorat» fait scolaire) de ses co-workers. Insufflez à vos troupes un véritable fighting spirit avec des incentives, des bonus (anciennes primes), voire des stock-options. Et si ça ne marche pas, si vous n’êtes qu’un money loser, négociez sans plus attendre un confortable golden parachute (une indemnité transactionnelle de départ)...

7 MOTS CLÉS DU TOP MANAGEMENT

«Benchmarking»: technique d’investigation qui doit un peu à la veille technologique et beaucoup à l’espionnage industriel.

JAT ou JIT (juste-à-temps, «just-in-time»): méthode de gestio permettant de réduire les délais de livraison en reportant la charge stockage sur les fournisseurs.

TQM («total quality management»): a remplacé l’ancien démarche qualité, passée à la trappe avec le management participatif.

«Couponing»: technique ancestrale de relance du client par l’émission de bons de réduction (ou de coupons à renvoyer).

«Outsourcing»: nouveau nom du vieux principe de sous-traitanc «Reengineering»: terme générique désignant toute action de

réorganisation ou de restructuration. «Empowerment»: action visant à mobiliser les salariés en les

donnant davantage de responsabilités (et de travail, accessoirement).

Jean-François Paillard

(D’après L’Entreprise, No 134/135, p. 170, Décembre 1996)


3. TRAVAIL ET VIE PRIVÉE

LE PHÉNOMÈNE STRESS

Surcharge de travail, course à la performance, peur des restructurations... Les cadres angoissent. (...) Des pistes pour s’en sortir... si ça vous arrive.

(...) Diagnostic sans appel: «Le stress frappe aujourd’hui tellement de salariés qu’il devrait faire

partie des préoccupations de tous les dirigeants». En Europe, 30% des arrêts de travail sont liés à l’anxiété Le phénomène touche tout particulièrement les cadres. «Qu’il s’agisse de l’augmentation des

charges de travail, de la mondialisation, des nouvelles technologies, des 35 heures, des restructurations ou de la pression des actionnaires, nous sommes en première ligne sur tous les fronts», déplore Bernard Salengro, délégué national CGC (Confédération générale des cadres) pour la santé au travail. (...) Le malaise n’épargne personne. Il peut frapper aussi bien un jeune dirigeant (...) qu’une fonctionnaire. (...)

Certes, un manager a souvent besoin de sa piqûre d’adrénaline pour rester au top niveau. Mais, dans bien des cas, la dose limite est largement dépassée. Irritabilité, insomnies, dépression, consommation excessive de tabac et d’alcool, problèmes cardio-vasculaires... 30% des arrêts de travail, dans les entreprises de l’Union Européenne, sont liés au stress, selon le BIT (Bureau international du travail). «Pourtant, en bonne logique, la pression aurait dû se relâcher avec le retour de la croissance; or, c’est l’inverse qui s’est produit», constate Patrick Légeron, directeur du cabinet Stimulus, spécialisé dans le conseil en gestion du stress. Au début des années 90, au plus fort de la crise, les cadres avaient des criantes immédiates et très concrètes, comme la perte de leur job ou la diminution de leurs revenus. «Aujourd’hui, analyse le docteur Légeron, leur angoisse a des causes moins identifiables, donc plus difficiles à gérer mentalement: la pression et la vitesse, la compétition permanente, le manque de vision stratégique de leur direction générale, etc.» (...) La course à la performance individuelle» est le facteur de stress numéro 1. Principal symptôme de cette «maladie»: le manque de temps. «Les cadres subissent un véritable zapping professionnel, lié en grande partie aux nouveaux outils de communication, constate Jean-Yves Besombes, du cabinet Pragma Consultants. Pas plus de cinq à sept minutes par tâche, on saute d’un dossier à l’autre, d’un interlocuteur à l’autre, d’un avion à l’autre. Il reste très peu de place pour la réflexion».

Et les 35 heures? Elles n’ont rien arrangé, bien au contraire. (...) Pourquoi? Les patrons répètent à leurs cadres qu’ils doivent être capables de produire autant, sinon plus, avec des ressources réduites. Ce que chacun interprète ainsi: «Jusqu’à présent, on ne peut pas dire que vous ayez donné le meilleur de vous-même...».

Les fusions, deuxième cause de stress après la course à l’efficacité Deuxième source importante de stress: la remise en question permanente des capacités, des

connaissances et du job de chaque cadre. Quand les entreprises passent leur temps à fusionner et à changer de métier, l’«adaptabilité», comme disent les psychologues, devient une qualité essentielle. Malheureusement, elle est rare. «La plupart des gens s’accrochent à leur bonne vieille vision du monde, même si elle est en complet décalage avec la réalité», constate Eric Albert, à l’Institut français de l’anxiété et du stress. Son conseil aux dirigeants? Confier 15 à 20% de tâches nouvelles à leurs collaborateurs tous les deux ans. Ainsi, l’espace de cinq ou six ans, ils auront complètement changé de job. En douceur.

Sans cette préparation, les cadres sont très exposés aux coups durs et deviennent vulnérables. (...)

Troisième cause, aussi redoutable que les précédentes, de ce «nouveau stress» qui frappe les cadres: la crise de confiance qu’ils éprouvent à l’égard de leurs dirigeants, accusés de ne plus savoir (ou de ne plus vouloir) leur montrer la route à suivre. (...) Autre contradiction, on leur demande d’être


des animateurs et des coachs pour leurs équipes, c’est-à-dire de penser aux autres. Mais, dans le même temps, on les maintient dans une logique hyperindividualiste fondée sur la compétition et le pouvoir.

Schizophrénie garantie! Pour lutter contre cette tendance, psychiatres, thérapeutes et coachs aident leurs patients à résister à l’autoritarisme et à développer leur autonomie. Parfois, il faut commencer par leur apprendre à dire non. (...)

Les syndicats veulent en faire une maladie professionnelle Car le stress n’est pas une fatalité, loin de là. Les DRH, qui commencent à être sensibilisés au

problème, multiplient les initiatives, en coopération avec les médecins du travail. (...) «Les entreprises (...) commencent à réaliser le risque juridique énorme que présenterait le stress

si les syndicats parvenaient à le faire reconnaître comme une maladie professionnelle», affirme Alain Karli, médecin du travail devenu coach. (...) Aux États-Unis, un tiers des procès intentés aux directions générales concernent le stress, et la moitié sont gagnés par les salariés! (...)

Voilà pourquoi certaines entreprises sont en train de se transformer en nurseries. Ce qui présente un autre risque: «Le but n’est pas d’ausculter ni de materner les salariés, prévient le psychiatre Marie- Christine Renard. Les entreprises ne sont pas là pour donner aux gens leur raison de vivre».

(...) Véronique Yvernault

(D’après Capital, No 117, p. 144-152, Juin 2001)

4. VENDEUR ET ACHETEUR

SHOPPING EN LIGNE: CETTE FOIS, ÇA MARCHE!

Ouvert 24 heures sur 24, il livre à domicile, offre un choix illimité et des promotions spectaculaires: le commerce sur Internet est désormais le plus grand supermarché de la planète.

François Benveniste ne sait plus où donner de la souris. Fin octobre, il a créé Abcool.com, un site de vente en ligne de jeux et de jouets. Depuis, il écoule plus de 200 produits par jour et a frisé à plusieurs reprises la rupture de stock. Pour Benveniste, c’est sûr, «le e-commerce, c’est parti, pour de bon». Les spécialistes du secteur le confirment: le commerce électronique en France, (...), est en train d’exploser. Certes, on est encore loin de la fièvre américaine, avec ses 30 millions d’acheteurs en ligne, ses fusions géantes et ses sites vedettes. (...)

(...) Quasiment tous les secteurs d’activités sont désormais couverts: livres, bouquets de fleurs, ordinateurs, pneus de voitures, voyages de rêve, chemises sur mesure, vin rares...

Bien sûr, cette folie «point com», comme on l’appelle désormais, connaît encore des ratés. 22% des internautes, par exemple, n’ont toujours pas confiance dans les modes de paiement d’Internet (...) et 54% d’entre eux pestent contre les frais et les délais de livraison jugés trop importants. Non sans quelques raisons, d’ailleurs: à Noël, les sites américains, débordés, ont connu leurs premiers gros déboires logistiques avec retards importants, erreurs d’expéditions, etc. Du coup, beaucoup d’internautes français privilégient les marques connues, gage, à leurs yeux, de fiabilité. (...)

Internet va renforcer le pouvoir des consommateurs Les pionniers de la vente en ligne constatent aussi, pour s’en réjouir, que les transactions

effectuées sur le Web ne se font pas au détriment de leurs circuits traditionnels de distribution. (...) Comme si le Web devenait un espace commerçant à part entière, au sein duquel les acheteurs sont appelés à avoir un pouvoir nouveau. (...)


Autre phénomène nouveau: la montée en puissance du «group buying» ou achats groupés, directement inspirés des modèles américains (...) et qui proposent aux consommateurs de s’unir pour acheter en commun un bien ou un service. Objectif: négocier en force avec les fournisseurs et faire baisser les prix. La révolution du e-commerce ne fait décidément que commencer.

William Coop (D’après Capital, No 101, p. 98, Février, 2000)

Écologie, humanitaire, social... Les grandes causes font d’excellents arguments de vente ACHETEZ MON PRODUIT, VOUS FEREZ UNE BONNE ACTION...

Les Français apprécient les marques qui participent à la lutte contre le chômage ou la faim dans

le monde. Certains fabricants s’engagent donc dans ce sens. Et le font savoir, plus ou moins habilement.

Un grand merci aux Indiens kayapo d’Amazonie et aux femmes Mbanayilli du Ghana! C’est un peu grâce à eux que les ventes de The Body Shop, le fabricant de cosmétiques anglais, ont progressé de 7% en 1997. Cette firme, créée en 1976 par une militante féministe, a fondé toute sa stratégie sur le respect de l’homme et de l’environnement: ses matières premières sont pour partie achetées à des communautés menacées (les Kayapo, par exemple, lui fournissent des noix du Brésil), des auditeurs vérifient que les fournisseurs respectent un cahier de charges écologiques et éthiques, et des campagnes en faveur des droits de l’homme sont régulièrement lancées. Les clients adorent: en vingt ans, The Body Shop est passé du stade de simple boutique à celui de multinationale. (...)

Sans aller aussi loin que ce «L’Oréal vert», de nombreux fabricants intègrent aujourd’hui les causes humanitaires, sociales ou écologiques dans leur stratégie de marketing et de communication. Ils ont remarqué en effet qu’une bonne action pouvait efficacement améliorer leur image ou doper leurs ventes. (...)

Le mécénat social a augmenté de 50% en deux ans Voilà pourquoi les élans de générosité non désintéressés se multiplient. (...) Mais attention: il

ne suffit pas de faire étalage de bonté pour en tirer des bénéfices. «Les consommateurs repèrent facilement les opérations factices», prévient Pierre Bocchini, directeur chez Optimus, une agence spécialisée dans la communication engagée. Mieux vaut donc agir finement.

La première technique consiste à promettre un don en échange de l’achat de son produit. (...) McDonald’s France consacre chaque année un budget de quelques centaines de milliers de francs à la journée «Big Mac Don»: pour chaque Big Mac vendu, 10 francs sont versés en faveur des enfants hospitalisés. Ce genre d’opération est toutefois contesté par les spécialistes. «Des actions éphémères, sans lien réel avec l’entreprise... C’est du mauvais humanitaire», estime Robert Rochefort, le directeur du Credoc.

Les entreprises savent aussi concevoir des actions plus sophistiquées, qui profitent indirectement à leurs ventes. (...) Par exemple, l’opération «un bébé, un arbre», conduite par Guigoz. Associée à l’Office National des forêts, cette filiale de Nestlé qui produit du lait pour bébés plante un arbre en l’honneur de tout nouveau-né dont la maman a rempli un bulletin. L’opération dissimule une offensive commerciale: les visiteurs médicaux (des vendeurs) de Nestlé invitent aux séances de plantation les sages-femmes, susceptibles de prescrire leur lait préféré aux mamans. Et la marque ne manque pas évidemment de faire connaître son initiative écologique dans de luxueuses plaquettes, en papier non recyclé.


Troisième type de pratique: le don express largement médiatisé. En février 1997, Doc Martens, la célèbre marque de chaussures, a donné aux Restos du cœur 30000 fausses Doc saisies chez des contrefacteurs. Pendant que les responsables de l’association s’échinaient à reconstituer des paires parmi les chaussures livrées en vrac, Doc Martens, communiquait sa «BA» aux rédactions des journaux, des radios et des télés. (...)

Mais les firmes les plus avancées en matière d’engagement, sont anglo-saxonnes. Aux Etats- Unis, par exemple, le fabricant de glaces Ben&Jerry’s, fondé par deux anciens hippies, cède la gestion et les bénéfices de certaines boutiques à des associations caritatives, achète son lait dans de petites fermes familiales ou ses noix à des tribus amazoniennes. (...) Il est vrai que la pression des consommateurs et des associations est beaucoup plus forte outre Atlantique. (...) Un livre, «Shopping for Better World» (Consommer pour un monde meilleur) est devenu la bête noire des grandes compagnies. Plus de 2000 marques y sont passées au crible, en fonction de multiples critères: respect de l’environnement, des salariés, investissement dans des causes humanitaires... Même le roi Bill Gates, épinglé pour son manque de générosité, a dû se résoudre à faire un don.

Coca-Cola Une tirelire pour les hôpitaux ciblés sur les enfants

Coca-Cola a trouvé un moyen très subtil de toucher près de 3 millions d’enfants de 6 à 9 ans, une cible très importante pour la marque: l’opération «pièces jaunes”. Chaque année, au mois de janvier, des milliers d’élèves des classes primaires armés d’une tirelire en carton se lancent à l’assaut des passants. Les tonnes de pièces jaunes récoltées sont versées au profit de la fondation Hôpitaux de Paris-Hôpitaux de France. Présidée par Bernadette Chirac, cette association répartit ensuite le montant des dons (26 millions de francs en 1997) entre différents projets visant à améliorer l’accueil hospitalier des enfants. Selon nos estimations, Coca-Cola verse 2 millions de francs pour être partenaire de l’opération, aux côtés d’autres sponsors (TF1, RTL, La Poste, Bayard Presse, Banque de France). En contrepartie, son logo figure en bonne place sur les tirelires, distribuées à 2,7 millions d’exemplaires. Pour 2 millions de francs, la marque est donc exposée pendant un mois auprès de 2,7 millions de consommateurs situés dans son cœur de cible. Selon des experts en médiamétrie, il s’agit là d’un excellent investissement publicitaire. D’autant que les enfants, une fois la campagne terminée, sont incités à garder la tirelire - vide – où Coca a prévu un espace pour qu’ils inscrivent leur nom. Le roi des sodas se défend de calculs aussi bassement matériels. «Nous étions là au début de l’opération, il y a dix ans, quand elle n’avait aucune notoriété et rapportait à peine 300000 francs”, rappelle Cyriac de Salaberry, le directeur de la communication de Coca France. Il est vrai aussi que la marque souffre, sur cette campagne, d’un déficit de reconnaissance. Tous les deux ans, l’agence Optimus, chargée par la fondation de développer l’opération, réalise un sondage afin d’en évaluer l’impact sur les marques partenaires. Selon l’édition de 1996, seuls 1% des adultes et 11% des enfants associent spontanément Coca-Cola à l’action pièces jaunes. Loin derrière La Poste, citée par 40% des adultes et 22% des enfants. Sans doute est-ce pour cette raison que Coca-Cola, cette année, a fait un peu de bruit autour de sa participation. Pas de quoi alarmer la fondation, qui a l’habitude de négocier avec des professionnels du marketing. «Ils nous proposent régulièrement de nous aider à réaliser le dossier de présentation envoyé aux classes. Nous refusons poliment”, commente un responsable. Le ministère de l’Éducation interdit en effet toute intrusion des marques dans les écoles. La tirelire n’y fait qu’un bref séjour. (...)

Christophe, Grauwin (D’après Capital, No 78, p. 116-118, Mars 1998)


LES NOUVELLES ASTUCES POUR FIDÉLISER LE CLIENT

Garder ses clients coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles avec des méthodes d’une efficacité redoutable.

(...) Lors de la crise du début des années 90, les industriels ont cherché à rentabiliser au maximum

leurs investissements promotionnels. Et ils se sont aperçus que fidéliser un client revenait trois à cinq fois moins cher que d’en recruter un nouveau. À condition de lui accorder, comme avantages, autre chose que de l’argent ou des produits gratuits. La plupart des marques s’y sont mises. (...). Les «programmes de fide» (de fidélisation) comme disent les spécialistes (...) sont désormais élaborés avec une rigueur quasi scientifique, en cinq étapes.

Cible idéale: les 20% de clients qui font 80% des ventes Premier stade: définir une cible. Fini, l’époque où les opérations de fidélisation s’adressaient à

tout le monde. Compte tenu de leur coût, elles ne visent plus que les meilleurs clients, ceux que les experts en marketing appellent les «20/80» (les 20% de consommateurs qui assurent 80% du chiffre d’affaires). «Nous avons identifié trois types de population: les «bons clients qui dépensent plus de 4 000 francs par voyage et par personne, les «moyens» (entre 2 000 francs et 4 000 francs) et les autres; c’est la première cible qui nous intéresse», explique Lionel Bensimon, le «monsieur fidélisation» de Nouvelles Frontières. Quant au groupe Danone, il ne s’adresse qu’aux Français qui consacrent plus de 5 000 francs par an à leurs achats de yaourts, bières, eaux minérales, biscuits et autres plats cuisinés.

Deuxième étape: le «tracking», c’est-à-dire la recherche des adresses des consommateurs correspondant à la cible. Pour les tour-opérateurs, qui conservent sur informatique les dossiers de leurs voyageurs, c’est assez simple. Les groupes de distribution, eux, peuvent émettre des cartes de fidélité: les acheteurs remplissent un dossier d’inscription, avec leurs coordonnées, reçoivent leur carte par la poste, puis la présentent chaque fois qu’ils viennent en magasin. (...)

La troisième étape, le choix des outils de fidélisation, est la plus délicate. Ne donner aux clients sélectionnés que des babioles est économique mais peu efficace. Lustucru, qui envoyait trois fois par an un magazine de six pages en couleurs, «Plaisirs et promotions», à ses 300 000 plus gros consommateurs, vient d’arrêter. Mais l’excès inverse – couvrir ses fidèles de cadeaux – s’avère vite ruineux. Total a déboursé jusqu’à 40 millions de francs par an, rien qu’en frais d’assurances, pour sa carte Club Total, qui offrait à chaque plein d’essence quinze jours d’assistance gratuite. «Il ne faut pas se focaliser sur l’aspect «récompense», conseille Jean-Marc Cuenin, P-DG de Teasing, une agence en conseil en marketing direct et fidélisation. Certes, les consommateurs y sont sensibles, mais ils veulent, en plus, de l’information et des services personnalisés».

Poussant cette logique jusqu’au bout, les responsables de Nouvelles Frontières ont supprimé tout avantage financier. Les «grands voyageurs» reçoivent, chaque semestre, un catalogue spécifique et bénéficient d’un meilleur accueil dans les avions ainsi que dans les hôtels Nouvelles Frontières. Les magasins Morgan ont choisi une formule mixte, information plus réduction. Trois fois pas an, la marque de prêt-à-porter envoie une lettre d’information et un bon de réduction de 100 francs à ses 30 000 meilleures clientes.

Un franc investi en fidélisation peut en rapporter cinq Idem pour le groupe Danone, mais sur une toute autre échelle. Chaque trimestre, il expédie à

ses 2,5 millions de fidèles «Danoé», un «consumer magazine» (journal de consommateurs) de 36 pages, bourré d’informations sur Evian ou LU, bien sûr, mais aussi de conseils pratiques et


d’invitations à des visites d’usines. Le tout accompagné de coupons de réduction, pour permettre aux foyers ciblés de découvrir de nouveaux yaourts ou biscuits. Coût estimé de l’ensemble de ces mailings: plus de 100 millions de francs par an.

Reste – quatrième étape – à mesurer l’impact de toutes ces opérations. C’est assez facile, en tout cas d’après les statisticiens. Il suffit d’évaluer l’écart entre les dépenses effectuées par des foyers témoins, non concernés par le programme de «fide», et celles des familles «fidélisées». Morgan, Nouvelles Frontières, Sony, entre autres, ont mis en place de telles procédures de contrôle. (...)

De toute façon, ces résultats, bons ou mauvais, sont améliorables, grâce à la cinquième et dernière étape, le «pilotage» de la base de données. Le fichier client est constamment enrichi: remontée des coupons, taux d’utilisation des cartes de fidélité, fréquence d’achats, catégories de produits achetés... Grâce à ces informations, on peut suivre les réactions des familles. Celles sur lesquelles la «fide» n’a aucune influence sont retirées du fichier. Celles qui restent sont soignées aux petits oignons. Première option: soumettre leurs dépenses à une simple analyse statistique, ce qui permet d’affiner les offres promotionnelles. Danone dispose, par exemple, de 250 combinaisons différentes pour les bons de réduction joints à son consumer magazine. Les parents de jeunes bébés reçoivent des coupons pour Blédina, tandis que les mères de famille nombreuse se voient proposer des plats cuisinés Marie.

(...) Désormais, la fidélisation peut s’appliquer dans tous les domaines. À quand une opération de «fide» pour un parti politique en manque d’argent frais?

Jacques Henno

(D’après Capital, No 85, p. 106-108, Octobre 1998)

ACCROS AUX PROMOS ? BRANCHEZ VOTRE PORTABLE !

L’efficacité des promos par téléphone n’a pas échappé aux grandes marques. Elles se préparent donc à inonder d’offres vos mobiles... si vous le voulez bien.

Votre téléphone mobile émet le son caractéristique signalant l’arrivée d’un message. Sur l’écran,

un petit texte propose des échantillons gratuits du shampooing Elsève, de l’Oréal. Intéressé? Il suffit de rappeler gratuitement le numéro indiqué. Vous voilà en ligne avec une opératrice qui indique la marche à suivre. Et il n’y a plus qu’à passer commande.

Rabais, essais gratuits, jeux concours, chambres d’hôtel ou billets d’avion à prix cassés... Les promos en tous genres des pros du marketing direct vont débarquer sur les portables. Avec la ferme intention de séduire et de fidéliser les utilisateurs. Outre l’Oréal, des marques comme Adidas, Haribo ou Hertz ont déjà décidé de tester cette nouvelle technique de promotion, 30% moins coûteuse que les mailings postaux traditionnels: 0,45 euro par minimessage reçu, plus 0,4 euro par réponse.

Toutes espèrent profiter de l’engouement actuel des utilisateurs de mobiles pour les messages écrits. (...) D’où l’idée d’adresser des propositions commerciales aux abonnés qui le souhaitent. Une manière d’en finir avec l’arrosage de toutes origines des boîtes aux lettres, pas toujours efficace et de plus en plus exaspérant pour les consommateurs.

(...) «Le portable est un excellent outil de marketing, notamment pour les offres de dernière minute, surtout celles qu’il faut écouler rapidement. Tous les opérateurs téléphoniques devraient s’y mettre», affirme Xavier Sillon, responsable du marketing de Hertz France. (...)

Bruno Declairieux

(D’après Capital, No 119, p. 109, Août, 2001)


5. TRUCS POUR …

LANCER SA MARQUE SANS Y CLAQUER UNE FORTUNE

Comment imposer une marque si on n’a pas les moyens d’un grand groupe? (...)

Faites vos jeux, rien ne va plus! À en croire les statistiques, lancer une marque tient du pari, presque du tour de roulette. Sur les 75 000 marques déposées en France l’an dernier, quatre sur cinq, en effet, sont appelées à disparaître. Quant à rejoindre le club très fermé des marques établies, c’est une affaire de décennies: les vingt préférées des Français, selon le cabinet d’analyse des marques Géodys, sont de vieilles dames. Aucune petite jeune parmi les Danone, Renault et autres Coca-Cola... Pour aider le hasard, les groupes qui en ont les moyens n’hésitent donc pas à investir des sommes colossales: en avril 2000, le lancement européen de l’eau minérale Aquarel a coûté 650 millions de francs à Nestlé. Au cœur de son vaste dispositif marketing, par exemple, un partenariat avec le Tour de France dès cet été – 90 millions de francs sur trois ans.

Alors pas de salut pour les petits? Si! (...) Quels sont les secrets de ces challengers? Ils en ont trois. Leurs nouvelles marques s’appuient

sur un positionnement fort. Elles sont armées pour convaincre les distributeurs. Et elles ont adopté des stratégies de communication alternatives ou judicieusement ciblées.

Pour bien vous positionner, jouez l’effet de surprise La première grande règle est donc de se positionner en se distinguant des autres. «Une marque

ne s’impose que parce qu’elle surprend», affirme Georges Lewi, professeur à HEC et président du cabinet Géodys. C’est une condition de survie pour les challengers. «Tout est dans le positionnement, insiste Georges Lewi. Il s’agit d’affirmer et de prouver que vous êtes le premier ou le seul sur votre créneau». Autrement dit, il faut innover. Certes, mais comment?

L’idéal, bien sûr, c’est lorsque le produit lui-même est novateur. (...) L’autre solution consiste à se distinguer par un prix, une esthétique ou un concept nouveaux.

Ainsi, Alexis Reille, le créateur de Planet Kid, s’est lancé sur une niche: la toilette enfantine. «Il existe soit des marques pour adultes ayant créé des lignes pour enfants, soit des produits sous licence, explique-t-il. Nous sommes les seuls à proposer une gamme complète pour enfants, allant du shampooing à l’eau de toilette en passant par la brosse à dents».

Donnez à votre marque un nom qui la fera sortir du lot (...) Bien positionnée, la marque qui se lance doit aussi être identifiable par son nom, par son aspect

visuel, et entretenir des relations suivies avec sa clientèle. (...) Premier moyen: donner à la marque un nom qui la singularisera. (...) «Cibles, segments,

caractéristiques du produit ou de la gamme, il contiendra tous les termes susceptibles de capter des aspérités», résume Anne Olivry, directrice de création à l’agence Demoniak. Ce «brief» permettra aussi d’obtenir un nom en cohérence avec les valeurs de la marque. «Évitez ceux qui sont trop descriptifs, conseille Anne Olivry. Et préférez le bon sens et la simplicité: les orthographes compliquées, les noms difficiles à mémoriser sont à bannir».

En choisissant votre nom, n’oubliez pas l’export Pour gagner du temps, mieux vaut s’assurer très vite que le nom est disponible, en faisant une

première «vérification à l’identique» à l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi). Au final, ne vous contentez pas de proposer un seul nom au conseil en propriété industrielle qui se chargera du dépôt de la marque: la «recherche d’antériorité» élimine généralement deux nom sur trois. S’ils visent


un marché mondial, les créateurs devront songer à un nom international. «Dès la création, je pensais aux marchés étrangers, dit Alexis Reille. C’est pourquoi j’ai choisi Planet Kid, un nom exportable».

Pour être immédiatement identifiable, il faut donc avoir un nom qui sorte du lot, mais aussi posséder une identité visuelle forte. (...)

Avec un bon positionnement, la marque est armée pour séduire ses premiers clients: les distributeurs. Car, sans référencement, point de salut! (...)

Pour réussir son référencement, la nouvelle marque devra, là encore, user d’inventivité. «Si vous n’avez pas 20 millions de francs à dépenser dans le référencement, n’essayez surtout pas de faire en petit ce que les autres font en plus grand. Procédez autrement», conseille Patrice Macé, directeur associé chez Perspective, un cabinet de conseil en marketing enseigne. Comment? «Repérez les enseignes en affinité avec votre marque. Si vous leur prouvez qu’elle est en phase avec leurs axes de développement, vous les intéresserez». (...)

N’abandonnez pas tout contrôle sur la distribution (...) Une fois que les produits sont disponibles, reste à les faire connaître...Première ressource:

utiliser la rumeur. Sur ce tableau, les entreprises internet sont particulièrement bien armée. «C’est le marketing viral qui a fait notre succès», reconnaît Thierry Arnaly, le directeur marketing de tchatche.com. Le principe? Demandez à vos clients de faire votre pub. Par exemple, pour le premier de l’an, Tchatche a proposé à ses membres ce service amusant: sans bouger de chez soi, envoyer à un ami une carte de vœux depuis une destination lointaine (Djakarta, New York ou Hong Kong)! En incitant les destinataires des cartes postales à rejoindre les «tchatcheurs», l’éditeur du site a dopé son audience. Coût de l’opération: nul! Une société partenaire se chargeait des envois.

Créez une rumeur positive en séduisant la presse Autre moyen de se faire connaître: faire parler de soi dans la presse. (...) La presse représente

une formidable publicité gratuite. (...) Ensuite, la publicité doit prendre le relais. Mais pas trop tôt! «Une vraie marque s’impose dans

un premier temps parce qu’un certain public se l’est attribuée, note Georges Lewi. La publicité est obligatoire dans un second temps, mais elle peut affadir et même tuer une marque». Surtout, elle coûte cher: l’entreprise devra bâtir astucieusement son plan de communication, en choisissant les médias les plus appropriés à sa cible et à son produit.

(...) Et, pour finir, ne négligez pas le facteur chance Un bon positionnement, une distribution ciblée, une communication astucieuse: si vous

réunissez ces ingrédients, tous les atouts sont de votre côté. Mais il reste une part impondérable de hasard: la mayonnaise prend ou ne prend pas. «Vous aurez beau mettre dans votre lancement toute l’intelligence du monde, il peut très bien échouer», rappelle Georges Lewi. Il faut aussi compter sur le petit coup de pouce de la chance. Tchatche.com – qui avait pris soin de déposer auparavant sa marque – s’est lancé très opportunément en avril 2000. Au même moment, en effet, France Télécom révélait son nouveau forfait téléphonique baptisé «Tchatche». La publicité de l’opérateur a profité directement au nouveau site internet!

Delphine Déchaux (D’après Management, No 77, p. 54-58, Juillet 2001)


COMMENT DÉSAMORCER LA COLÈRE D’UN CLIENT

Cherchez à contrer un client en pétard, c’est jouer avec le feu. Nos conseils pour déminer le terrain et résoudre le conflit.

(…) Depuis que les entreprises l’ont fait roi, le client ne prend plus de gants pour se plaindre.

Est-ce un mal, d’ailleurs? À la différence du client qui claque la porte sans rien dire, celui qui expose ses griefs en long et en large donne à l’entreprise la possibilité de se racheter. Résultat, s’il obtient satisfaction, il a toutes les chances de devenir un modèle de fidélité.

Reste qu’un client en rogne ressemble fort à une grenade: à la moindre erreur de manipulation, il expose et cause des dégâts – y compris «collatéraux», en faisant connaître partout son mécontentement. Voici donc des moyens de désamorcer sa colère, en distinguant les deux grands cas de figure: ou il a raison…ou il a tort.

Cas no 1: le client a raison «De même que chez le rat ou le chat, la principale origine de la colère du client est la

frustration», explique le psychiatre Patrick Légeron, auteur du livre «Le Stress au travail». Cas typique? Le produit ou le service acheté n’est pas conforme aux promesses du vendeur. Il faut bien reconnaître que cela survient dans tous les secteurs. (…) Mais pour qu’un client se mette vraiment en pétard, il faut souvent que la frustration ponctuelle s’ajoute à un stress personnel accumulé. En être conscient permet de mieux comprendre le degré de mécontentement d’un client devant un raté qui peut vous sembler, somme toute, assez mineur. (…).

Les conseils suivants devraient vous aider à vous tirer d’affaire dans ce type de situation.

Laissez-le vider son sac sans l’interrompre

«La personne mécontente ne sera capable de participer à un dialogue constructif qu’une fois qu’elle se sera débarrassée de ses émotions», souligne Michel Garatin, de la Cegos. Laissez-la donc décharger sa bile tout son soûl et une bonne fois pour toutes. En langage psychanalytique, ce processus s’appelle une catharsis. Pas facile à supporter? Sans doute, mais si vous tentez de l’interrompre ou de le stopper, c’est contre vous que la colère du client se retournera et il passera ses nerfs sur vous tout au long de l’entretien. Garder votre sang-froid est essentiel pour la suite des opérations. (…)

Dites-lui que vous avez bien perçu son mécontentement

Le client n’a pas seulement envie de se défouler, il a besoin d’être certain que vous avez bien compris son insatisfaction. (…) Commencez par une simple phrase, du genre: «Monsieur, je constate que vous êtes très mécontent».

Reformulez les raisons de son insatisfaction

Prouvez ensuite à votre interlocuteur que vous avez saisi les raisons de sa colère en reformulant son discours: «Si j’ai bien compris, vous n’avez toujours pas reçu la commande que vous avez effectuée ce matin, et personne n’a été en mesure de vous répondre jusqu’à présent?» Vous pouvez aussi tenter de passer du statut d’adversaire à celui d’allié compréhensif: «C’est vrai, à votre place, je réagirais de la même manière». Enfin, n’hésitez pas à vous excuser, tant il est vrai que «faute avouée est à moitié pardonnée».

Indiquez des solutions et mettez-les vite en œuvre

À ce stade, le client doit s’être quelque peu calmé. C’est le moment d’entrer dans la résolution proprement dite du conflit. Demandez-lui de décrire très concrètement ce qui ne va pas: «Depuis


quand exactement votre connexion à internet ne fonctionne-t-elle pas? Votre modem est-il branché? Les voyants lumineux sont-ils allumés?» Puis tâchez de résoudre le problème. S’il se révèle impossible de le faire sur-le-champ, indiquez les mesures précises que vous allez prendre dans un proche avenir.

Personnalisez la relation pour rétablir la confiance

De même qu’un nourrisson en colère se calme généralement contre le sein de sa mère, le client se tranquillise s’il vous sent fermement engagé à ses côtés. (…) La phrase qui rassure? «Je m’occupe personnellement de votre dossier, monsieur Durand et je vais tout faire pour trouver une solution».

S’il s’agit d’un client important qui se plaint au téléphone pour une affaire sérieuse, n’hésitez pas à vous déplacer afin d’aller le voir chez lui. (…)

Puisqu’il s’agit maintenant de rétablir la relation de confiance qui a été brisée, annoncez-lui qu’il peut compter désormais sur une relation suivie: à l’avenir, à la moindre angoisse de sa part, vous serez là. «N’hésitez pas à me rappeler si vous avez la moindre question, monsieur Durand. Mon nom est Michel Dupond, je vous laisse le numéro de ma ligne directe».

En cas de besoin, prévoyez un dédommagement

Après une grosse «boulette», un petit cadeau est parfois plus efficace que des mots. Exemple typique: vous avez fait vos courses sur un site internet, le livreur s’est présenté chez vous à l’heure dite, mais la bouteille d’huile que vous aviez commandée s’est cassée dans son sac et s’est répandue sur la moquette toute neuve. (…) On a remplacé le tissu gâté. (…)

Ne vous laissez pas gagner par son agressivité

Le pire serait de manifester à un moment ou à un autre une agressivité semblable à celle de votre interlocuteur car vous risqueriez de remettre le feu aux poudres. Les erreurs les plus souvent commises? Vouloir répondre sur le même ton: «Ce n’est pas vous qui allez m’apprendre mon métier». Prétendre interrompre le mécontent en pleine diatribe: «Calmez-vous, voyons, calmez-vous!» Ou exprimer des opinions sur son comportement : «Vous m’avez l’air bien énervé» ou «permettez-moi de vous dire que vous êtes nul en informatique»… Même si c’est vrai!

Cas no 2: le client a tort

La plupart des entreprises ont fait graver en lettres d’or sur leur frontispice que le client avait toujours raison. Pourtant, ce dernier est souvent coupable de négligence, voire de mauvaise foi. Être négligent, c’est, par exemple, ne pas avoir lu son contrat jusqu’au bout. (…)

En revanche, il peut aussi s’agir d’un client de mauvaise foi, voire d’un bluffeur professionnel. (…) Comment réagir dans ces cas-là? Voici trois suggestions…

Tenez-vous-en a une explication rationnelle

Que le client soit de bonne foi ou non, il faut d’abord l’écouter sans l’interrompre. Exactement comme s’il avait raison. Votre attitude ne doit changer qu’au moment de faire valoir votre point de vue. Si ses récriminations ne sont pas fondées, prenez comme base de discussion des faits indiscutables: une lettre ou un fax qui lui a été envoyé, un appel au service technique, les termes précis de l’offre à laquelle il a répondu, la date de garantie indiquée sur le produit qu’il a acheté, etc.

Adoptez une démarche tout aussi rationnelle si le client est de mauvaise foi et essayez de grappiller des avantages. (…)


Restez ferme tout en proposant une solution

Le client vous menace dela septième génération? Ne cédez pas. Un contrat est un contrat, le règlement est le règlement. En revanche, un accès de mécontentement, même injustifié ou illégitime, cacinassouvi que vous pouvez peut

Montrez-vous courtois jusqu’au bout de l’entretien

Votre client a tort? Ce n’est pas une raison pour le prendre de haut. Il pourrait s’en souvenir à l’avenir, si les rôles sont inversés.je reste à votre service».

Grammaire :

� Exprimer la chronologie

� Le conditionnel présent, passé

� La concordance des temps à l’indicatif : les rapports de simultanéité, d’antériorité et de

postériorité

� Les expressions temporelles

� L’impératif

� Les pronoms relatifs simples

� Exprimer le but

Actes de parole

� Présenter votre CV

� Présenter votre lettre de motivation

� suggérer, proposer, offrir, exprimer un désir, un vœu, exprimer la certitude, la probabilité,

l’impossibilité, le doute ; exprimer la satisfaction, l’intérêt, la surprise, le regret ; confirmer,



Restez ferme tout en proposant une solution

de changer de crémerie? Il vous maudit, vous etla septième génération? Ne cédez pas. Un contrat est un contrat, le règlement est le règlement. En revanche, un accès de mécontentement, même injustifié ou illégitime, cache généralement uninassouvi que vous pouvez peut-être satisfaire. (…)

vous courtois jusqu’au bout de l’entretien

Votre client a tort? Ce n’est pas une raison pour le prendre de haut. Il pourrait s’en souvenir à nversés. Veillez donc à prendre congé en gentleman:

(D'après Management, No 79, p. 54

passé

concordance des temps à l’indicatif : les rapports de simultanéité, d’antériorité et de

temporelles

simples

motivation

suggérer, proposer, offrir, exprimer un désir, un vœu, exprimer la certitude, la probabilité,

l’impossibilité, le doute ; exprimer la satisfaction, l’intérêt, la surprise, le regret ; confirmer,

et vos descendants, jusqu’à la septième génération? Ne cédez pas. Un contrat est un contrat, le règlement est le règlement. En

he généralement un besoin

Votre client a tort? Ce n’est pas une raison pour le prendre de haut. Il pourrait s’en souvenir à gentleman: «Merci d’avoir appelé,

Cyrille Pluyette 79, p. 54-56, Septembre 2001)

concordance des temps à l’indicatif : les rapports de simultanéité, d’antériorité et de

suggérer, proposer, offrir, exprimer un désir, un vœu, exprimer la certitude, la probabilité,

l’impossibilité, le doute ; exprimer la satisfaction, l’intérêt, la surprise, le regret ; confirmer, rejeter.

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