UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOVPROGRAMUL DE MASTERAT: DIMENSIUNEA EUROPEAN A MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CURSUL CULTURA I ETICA N MODELELE DE MANAGEMENT EUROPEAN

Titular de curs: prof.univ.dr. CONSTANTIN POSEA

2008

1

1. CULTURA DOMENIU DE REFERIN AL SOCIALULUI 1.1. Cultura-concept, etape parcurse n evoluia sa, caracteristici, sensuri n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre specialiti din lumea ntreag. Pn n anul 1952 erau deja peste 164 de definiii date culturii.1O parte important din cercetri se refer la cultura naional, n general, iar altele se refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special. Foarte puine sunt accepiunile referitoare la relaia dintre cultura naional i cultura organizaiilor din sectorul public, care n accepiunea noastr dobndete valene deosebite n noul context determinat de tendinele de globalizare i regionalizare a mondosistemului. 1.1.1. Conceptul de cultur Termenul de cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. De altfel cuvntul cultura este rdcina primar a termenului cultur. Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pmntului, fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel grdina sufletului, cultura spiritului. Noiunea de cultur nu este legat numai de dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii de colectivitate, de via a unei societi, a unui popor sau a unei ri. Etnologia i antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii ca fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultur c este, n sensul ei etimologic cel mai larg, acest tot complex care cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca i alte capaciti sau deprinderi dobndite de oameni ca membri ai societii. Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil de a justifica, pe plan colectiv, att identitatea, ct i deschiderea fa de ceilali. Le Nouveau Petit Robert definete cultura considernd cele dou perspective ale conceptului, cea individual, de identitate i cea colectiv, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate i prin ansamblul cunotinelor dobndite, iar, pe de alt parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale i artistice ale unei civilizaii. n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale organizat la Mexico, n cadrul raportului final aprobat de ctre o sut treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificat definiia asupra culturii. n sens restrns cultura confer inteligen, trimite la determinantele eficienei aciunii avnd o legtur indisolubil cu locul n care omul produce. Ea vizeaz coninutul, esenialul, fondul, desemnnd eforul pe care l impune spiritul. n sensul cel mai larg, cultura poate fi astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, n afara artelor i a literelor, modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele. Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui. Ea face din noi fiine umane, raionale, critice i angajate etic. Prin ea omul se exprim, caut neobosit noi semnificaii i creeaz opere care l transced. Cultura oscileaz ntre patrimoniu i creaie. Se poate considera c exist o dinamic n inima sistemului de valori, de tradiii, de credine, de norme, de moduri de via. Cultura este izvor i ntr-un sens larg nseamn via. Prin urmare cultura, prin coninutul ei, demonstreaz, pstreaz i mbogete existena unui popor.1

Dumitru Zai, Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 75

2

1.1.2. Etapele de evoluie a conceptului de cultur O analiz atent asupra conceptului de cultur ne ajut s identificm etapele de evoluie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uor este faptul c timpul nu a fcut altceva dect s mbogeasc coninutul conceptului de cultur prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobndit n timp. a. Prima etap a fost aceea n care cultura era, conceptual asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi. b. A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrilor lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. Este foarte bine cunoscut intervenia lui Cicero i mai apoi a marilor personaliti care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultur artistic marcnd n diferite feluri particularitile culturale ale popoarelor lumii. c. A treia etap important n evoluia conceptului de cultur este la nceputul secolului trecut i a fost puternic marcat de cercetri ale specialitilor care au demonstrat c fiecare regiune a globului, fiecare ar i fiecare popor are o cultur naional, prin care se identific de celelalte i care marcheaz efectiv viaa oamenilor din fiecare context. d. A patra etap n evoluia conceptului de cultur a fost marcat de cercetrile specialitilor desfurate n a doua jumtate a secolului trecut, cnd s-au profilat conceptele de cultur organizaional i cultur managerial. Realitatea sfritului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialitii s-au strduit s demonstreze prin cercetrile teoretice i practice desfurate de-a lungul anilor, i anume faptul c nelegerea conceptului de cultur implic n mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul le-a dobndit n timp. 1.1.3. Caracteristicile culturii n urma unei analize atente pot fi identificate cteva caracteristici ale culturii: a. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic influenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii. b. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultur le are i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care o compun. c. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i a valorilor culturale specifice. d. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi identificate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca purttori i creatori de valori culturale. e. Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de dificil misiunea cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor inedite pe care conceptul de cultur le integreaz i a implicaiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societi. 1.1.4. Sensurile i funciile culturii n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n general civilizaie sau rafinament al minii, i desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaia, arta i literatura. Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identific dou sensuri ale culturii:22

Geert Hofstede, Cultures and organizations. Software of the mind, 1991 (traducere n limba romn la Editura Economic, Bucureti, 1996)

3

a. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultur primar; b. cultura ca software mental, pe care el o numete cultur secundar. Despre aceasta din urm se spune c este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Studiul fenomenelor culturale conduce la concluzia potrivit creia funciile culturii sunt urmtoarele: - funcia de creaie (material, tehnologic, artistic) - funcia de comunicare (limbaj, sistem informaional) - funcia de formare (educaie) - funcia de autoritate (sistem politic, organizare) - funcia de sens (religia, dogma) - funcia de producie i distribuie (sistemul economic) - funcia de protecie (sistemul de aprare, sistemul de sntate) - funcia de ordine (legislaia) 1.2. Dimensiuni psihosociologice ale culturii Umanitatea nu reprezint un dat natural al individului izolat, ci ea este lumea lui social, fiecare individ natural umanizndu-se n cadrul procesului su de via real, care se dezvolt, la rndul lui, n spaiotemporalitatea societii. Natura, n evoluia ei, n urma unor multiple transformri, a devenit, prin intermediul celei mai complexe forme a ei - omul -, societate, istorie, cultur, umanitate. Structura biologic precar a unei noi specii de antropoide, nu se putea menine dect prin crearea ntre ea i natur, a unor elemente mijlocitoare menite s mblnzeasc natura, nsoite de o existen comunitar, deintoare de modaliti de comunicare simbolice. Omul nu se adapteaz, prin urmare, biologic la mediu, ci printr-o reea complex de relaii i produse materiale, cognitive, valorice, instituionale etc., care creeaz un "nou mediu", de data aceasta uman, numit cultur. De altfel cultura ncepe s fiineze ca domeniu al vieii sociale, odat cu efortul omului de a stpni i depi existena nemijlocit, de a introduce ordine raional i organizare n fluxul experienelor materiale i al tririlor subiective. Datele mediului au nceput s se transforme, din "momente naturale" n "momente istorice", omul ncepnd s acioneze asupra mediului, nu numai fizic, nu numai consumndul, ci ca fiin contient de esena sa gnditoare, proiectiv, creatoare. Producnd pentru a-i satisface anumite trebuine, omul a creat nu numai obiecte, ci i modaliti de a produce obiecte, structuri i relaii transindividuale, construcii teoreticoimaginare, capabile s amplifice sfera nevoilor materiale i spirituale. Afirmndu-i specificitatea sa ireductibil la biologic, omul se reproduce n plan istoric, ntr-o tripl ipostaz: n obiectele create de el, n sistemul de relaii sociale i n planul idealitii. Iat de ce, individualizarea ca i socializarea, dar mai ales formarea personalitii sunt strns legate de apariia culturii. Cultura nu se poate nate i conserva dect n societate, deoarece ea presupune acumularea i transmiterea social a cuceririlor individuale n materie de cunoatere, creaie i valorizare3, ceea ce n perspectiv istoric semnific caracterul su cumulativ. Chiar dac n forma ei originar "cultura este aproape contemporan cu natura", cu "acea prim relaie a

Valorizarea: atitudinea de receptare, omologare i ierarhizare a valorilor, n funcie de anumite idealuri, principii, criterii, determinate istoric; valoarea: conceptul care definete relaia social prin care se exprim aprecierea unor obiecte, fapte (naturale, sociale, psihologice) creaii, idei etc., n virtutea corespondenei nsuirilor lor cu trebuinele sociale ale unei comuniti umane i cu idealurile acesteia.

3

4

omului cu omul", treptat se ndeprteaz, "presupunnd acel minim de distanare care face ca omul s aib un joc i crend astfel un spaiu pentru faptul specific uman al nvrii."4 n acest fel cultura, ca o component necesar a societii, este expresia creaiei sociale i individuale, ntotdeauna nscut la rscrucea a ceea ce a fost i ceea ce va fi, sau ar trebui s fie, deci ntr-un prezent istoric, la hotarul dintre real i posibil, necesar i ntmpltor. O cultur dat nu exprim aadar, numai ceea ce este, deci datul, ci i ceea ce nu rzbete pn la nivelul realului, rmnnd la acela al posibilului. nelegerea culturii, pe de o parte, ca proces evolutiv, care confer specificitate omului, l distaneaz de natur, i creeaz un nou mediu, ce-i asigur o existen individualizat i socializat, cu finalitate uman, i, pe de alta, ca rezultat al acestui proces, ca ansamblu structurat de elemente, ce confer stabilitate i sens micrii evolutive, a condus la o multitudine de definiii. Dei unii antropologi i sociologi cuprind n definirea culturii, toate manifestrile de via ale unui popor, sau ale unei alte comuniti umane: limbaj, instituii sociale, componentele condiiei umane, ntr-un cuvnt, ntregul mod de via, iar alii i confer o accepiune etic, de proces i stare de cultivare n lumina unui ideal de perfeciune mai mult sau mai puin universalist, considerm c definiiile axiologice (cele care se concentreaz asupra valorilor i a semnificaiilor lor), permit o nelegere general i totodat nuanat a culturii nsoit de posibilitatea ancorrii n particular i capabil s disting ntre variatele paliere ale acesteia. Sociologul romn Dimitrie Gusti, fr a accentua semnificaia valorii n spaiul cultural, pregtete o astfel de concepere a culturii, distingnd trei accepiuni ale acesteia: cultura obiectiv, ca sistemul de bunuri culturale, ce formeaz stilul unei specii: un cod de legi, o melodie, o descoperire tiinific, un cult religios etc.; cultura instituional care include statul, biserica, obiceiurile, organizaiile economice etc.; cultura personal, adic atitudinea individual fa de opera de cultur, raportul viu ntre persoan i valoarea cultural, ncadrarea individului n sfera valorilor culturale ale unui timp i, totodat, eliberarea sa din aceast sfer, prin creaia de noi valori. O definiie a culturii, afirma Tudor Vianu, nc din 1929, ntr-un studiu consacrat acestei probleme, trebuie s scoat n relief trei elemente: - ideea de activitate omeneasc; - ideea unei naturi umane ale crei posibiliti, cultura le dezvolt; - ideea unei valori care conduce opera de cultur. Definirea culturii ca ansamblu sistematizat al valorilor ntr-o societate dat, sugereaz, pe de o parte, emergena sa n societate i pe de alta, faptul c nu orice produs uman sau dimensiune social este cultur, ci numai acelea, care adaug un plus de "umanitate", de ",socialitate", de libertate fiinei umane, indicnd astfel sensul evoluiei umane - crearea de valori. Cultura se constituie n procesul activ al producerii i reproducerii vieii sociale, ca o rezultant a activitii oamenilor n raporturile lor cognitive i valorizatoare cu natura, cu lumea nconjurtoare. n calitate de creator i de asimilator al culturii, omul acioneaz ca persoan liber i ca fiin social. Fora subiectiv a indivizilor, ca persoane, capacitatea lor creatoare de cultur este condiionat de bogia relaiilor sociale, a structurilor sociale, n care se integreaz i a cror interprei sunt.

4

Mikel Dufrenne, Despre om, Editura Politic, Bucureti, 1971, p. 166-167

5

Amplificarea, dezvoltarea acestora prin difereniere, complexitate, mbogirea coninutului de cunoatere i experiena, pe care o nglobeaz, ne confer sensul finalitii culturii. 2. Dimensiunile culturii Cu ct se cunosc mai multe aspecte despre cultur n general i despre propria cultur, n particular, cu att mai facil este procesul de adaptare la o perspectiv multicultural. ntruct problematica referitoare la cultur este un subiect foarte amplu, n continuare sunt schiate dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective. Totui n literatura de specialitate se disting cteva abordri att prin dimensiunile cercetrilor, ct i prin originalitatea rezultatelor. 2.1 Abordarea lui Kluckhohn i Strodbeck n a doua jumtate a secolului trecut, mai exact n 1961, Kluckhohn i Strodbeck au ntreprins o serie de cercetri asupra a cinci mici comuniti care triau la mic distan una de cealalt, n sud-vestul SUA. Este vorba despre o comunitate spaniol, una mormon, una texan, una de indieni zuni i, n fine, una de indieni navajo. Determinarea dimensiunilor culturale s-a fcut pornind de la trei premise:5 - Existena unui numr limitat de probleme umane comune, la care toi oamenii din toate timpurile trebuie s gseasc soluii. - Existena unei variaii de soluii gsite, care nu este nici limitat, nici aleatoare, ci se nscrie ntr-un numr limitat de soluii posibile. - Prezena tuturor soluiilor n toate societile, dar cu intensiti diferite. Problemele gsite de cei doi cercettori ca fiind comune tuturor societilor n toate timpurile sunt legate de: caracterul naturii umane orientarea asupra naturii umane, relaia omului cu natura, orientarea temporal a vieii, modul de activitate uman, tipul de relaie ntre oameni. a. Natura uman La prima ntrebare exist trei rspunsuri posibile: omul este la baz bun, bun i ru n acelai timp sau ru. i totui, fiecare dintre cele trei categorii poate fi la rndul su divizat n ceea ce privete extremele, omul poate fi bun/ru i totodat capabil s i schimbe condiia sau aflat n imposibilitatea de a-i schimba natura iniial. Ct despre categoria de mijloc, exist o diferen ntre culturile care consider omul pur i simplu neutru i cele care l consider un mix de nsuiri pozitive i negative. Cele ase categorii sunt toate posibile, dei nu este obligatoriu ca toate s existe. Dac ne putem gndi la o cultur care consider oamenii ri, dar perfectibili sau un complex de nsuiri bune i rele, este greu de gsit un exemplu de cultur n care oamenii se cred buni i n imposibilitatea de a-i pierde aceast nsuire. b. Atitudinea fa de natur Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de ctre natur, armonie cu natura i stpnirea naturii. Prima atitudine, una fatalist, este ntlnit la americanii de origine spaniol din comunitatea cercetat: Dac voina Domnului este s mor, voi muri, spun acetia refuznd n unele cazuri chiar asistena medical. n cazul armoniei cu natura exist o separare clar a omului, a naturii i a supranaturalului. Cele trei elemente apar unul n continuarea altuia. Este tipul de atitudine pe care indienii navajo o au fa de natur. Poziia de dominare a naturii este5

Kluckhohn, F. R. i Strodbeck, F. L. n lucrarea Variations in Value Orientations, Row, Peterson & Co, 1961

6

cea obinuit n societile vestice. Forele naturii trebuie stpnite i chiar folosite spre binele omului. Este de datoria omului s treac peste obstacole, iar tehnica este creat i se dezvolt tocmai n acest scop. c. Orientarea fa de timp Posibilitile i n acest caz sunt tot n numr de trei: accentul este pus pe trecut, prezent sau viitor. Societatea n China antic punea, de exemplu, accentul pe trecut: respect fa de strmoi, fa de tradiii etc. La fel aristocraia este o dovad a orientrii ctre trecut, drepturile fiind transmise prin descenden. Americanii, dimpotriv, privesc spre viitor, care e mai mare i mai bun pentru c aa trebuie s fie. Exist i societi care triesc n prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag i de neprevzut, iar comunitatea citat mai sus, cea spaniol, format n principal din pstori, este dat drept exemplu de cei doi cercettori. d. Modul de activitate uman Este vorba despre a fi, a fi i a deveni sau a face. A fi nseamn a da curs dorinelor prezente i, excluznd devenirea, a aciona dup impuls, n timp ce a deveni este echivalent cu stpnirea acestor dorine, dar prin meditaie i detaare. n fine, ultima component, intitulat a face, este perceput ca fiind tipul de activitate orientat ctre atingerea unui scop: lets get things done e o fraz american tipic. e. Tipul de relaii umane n timp ce n literatura recent identificm la aceast dimensiune doar dou tipuri posibile, tipul individualist i cel colectivist, Klickhohn i Strodbeck consider iari trei tipuri posibile: individualist, colateral i lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune accentul pe relaiile ntre generaii diferite: n timp ce scopurile grupului primeaz i aici, cea mai important caracteristic a unui astfel de grup este continuitatea n timp. Abordarea de mai sus prezint o importan deosebit din cel puin dou puncte de vedere. Mai nti pentru c este prima cercetare practic finalizat dup a doua jumtate a secolului trecut care a reuit s demonstreze puternica determinare cultural de care este dominat o societate. n al doilea rnd deoarece reunete n forme identice sau uor diferite ideile pe care cercettorii le-au dezvoltat n special n ultimele decenii ale secolului trecut. 2.2 Abordarea lui Fons Trompenaars Trompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuit s identifice cteva aspecte practice ale afacerilor internaionale pe care le interpreteaz prin prisma a apte dimensiuni, prezentate succint n continuare. Studiul necesit mai mult atenie din partea noastr deoarece Trompenaars a integrat n grupul rilor investigate i cultura naional din Romnia i a ncadrat ara noastr dup cteva din cele apte dimensiuni formulate de el. a. Universalism versus particularism Atitudinea universalist este una tranant: ce e bine i ce e ru poate fi clar definit i se aplic ntotdeauna. Regulile, de genul nu mini, nu fura, nu face altora ce nu-i place ie, sunt considerate ca fiind cele care in la un loc societatea. Cine ncearc s traverseze strada pe rou n Germania sau Elveia va fi amendat chiar dac nu exist trafic. Tendina este de a nu permite excepii, pentru c, o dat ce acestea apar, sistemul nu va funciona. Particularitii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lsate la o parte cnd vine vorba de prieteni, pentru c obligaiile generate de o astfel de relaie sunt considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplic este: X mi este prieten bun i n consecin, n mod evident, n-am s fur de la el i n-am s-l mint. S m port ru cu el ne-ar rni pe amndoi. Oamenii nu sunt numai ceteni, ci n primul rnd frai, surori, copii, prieteni.

7

Universalismul se caracterizeaz prin: - accent pe reguli mai degrab dect pe relaii, - contractele sunt redactate atent i nu se modific, - o persoan de ncredere este cea care i ine cuvntul dat sau respect contractul, - exist doar un adevr/o realitate. Particularismul se caracterizeaz prin: - accent pe relaii mai degrab dect pe reguli, - contractele sunt modificate uor, - o persoan de ncredere e cea care pune pre pe oameni, - exist, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realitii, - relaiile evolueaz. n statistica referitoare la rspunsul dat la aceast ntrebare, Romnia apare pe locul 10. S-a constatat c 38,44% din managerii crora li s-a aplicat testul au considerat c prietenul nu are nici un drept s fie ajutat. Dintre rile Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai universalist 55%, n timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% i fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste. b. Individualism versus colectivism Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, ns poziia unei culturi este, de obicei, ntre cele dou puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numrul trei din abordarea lui Strodbeck, i anume c ntr-o societate se gsesc toate atitudinile posibile, dar ele apar cu intensiti diferite. Valorile prin care se caracterizeaz dimensiunea individualism sunt: - Se folosete mai frecvent eu. - Deciziile sunt luate pe loc de reprezentani. - Oamenii se descurc singuri i i asum responsabiliti individuale. - Vacanele se petrec n cupluri sau individual. Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt: - Se folosete mai frecvent noi. - Deciziile sunt luate de organizaie. - Oamenii lucreaz n grup i i asum responsabilitatea ca grup. - Vacanele se fac n grup sau cu toat familia. Romnia apare ca avnd un pronunat caracter individualist, fiind ntrecut doar de ase ri din 38, ri ntre care se afl SUA, de ateptat de altfel, i, n mod oarecum surprinztor, Polonia, Rusia i Cehia. Toate rile din Europa de Est incluse n studiu au o cultur individualist. n ceea ce privete colectivismul, Romnia se situeaz pe locul 3, fiind depit de Polonia i Rusia. c. Culturi afective i culturi neutre Relaiile dintre oameni ar trebui s fie obiective i detaate sau exprimarea emoiilor e un lucru acceptabil? Valorile care caracterizeaz culturile neutre sunt: - Nu se arat ce simi sau gndeti. - Uneori tensiunea se vede n gesturi i mimic. - Uneori emoiile inhibate explodeaz. - Conduita calm i controlat e admirat. - Contactul fizic, mimica i gestica sunt deseori tabu. - Declaraiile sunt citite monoton. Valorile caracteristice culturilor afective sunt: - Gndurile i sentimentele sunt artate att verbal, ct i nonverbal. - Expresivitatea i transparena ajut la eliminarea tensiunii.

8

- Emoiile sunt exprimate uor, fluent i fr inhibiii. - Conduita animat, expresiv e admirat. - Atingerea, gestica, mimica neobinuit sunt ceva normal. - Declaraiile sunt citite fluent i cu intonaii melodramatice. Romnia se situeaz mai aproape de valorile culturii neutre, dei, dac ne raportm la cultura afectiv, putem identifica suficiente elemente care poziioneaz Romnia n grupa rilor latine cu un nivel mediu de cultur afectiv. d. Culturi specifice versus culturi difuze n cultura difuz, statutul se transfer de la o situaie la alta. Indivizii din culturi specifice i separ clar spaiul privat de cel public. Valorile caracteristice culturilor specifice sunt: - abordarea direct la obiect, urmrind exact un scop, - comportament deschis, transparent, ferm, - atitudinea variaz de la o situaie la alta i de la o persoan la alta. Valorile caracteristice culturilor difuze sunt: - abordarea indirect, pe ocolite, aparent fr un scop clar, - comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac, - atitudinea fa de o persoan depinde puternic de contextul general. e. Statutul Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilali poate veni din dou surse diferite. Pentru culturile orientate ctre a obine ceva, ctre rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a fcut de curnd. La Hollywood se spune: eti tot att de bun pe ct de bun este ultimul tu film. n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci este acordat prin natere, vrst, sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilor pe care le are. ntr-o cultur a dobndirii statutului, o ntrebare obinuit este Ce ai studiat? n timp ce ntr-una n care statutul e acordat, ntrebarea este Unde ai studiat? Aproximativ 69% din managerii romni nu cred c respectul acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situndu-se aproximativ la mijloc ntr-un clasament care i are la extreme pe indonezieni (42%) i danezi, (81%). Valorile specifice culturilor cu un statut obinut sunt: - Titlurile sunt folosite numai cnd sunt relevante pentru situaia particular. - Respectul pentru superior se bazeaz pe competena profesional i managerial a acestora. - Tendina este de a acorda anse egale tuturor. Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt: - Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci cnd trebuie demonstrat statutul. - Respectul pentru ef e o dovad a loialitii fa de organizaie. - Majoritatea managerilor sunt brbai de vrst medie care fac dovada calificrii lor prin educaie. f. Atitudinea fa de timp Aa cum am observat i la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie ctre viitor, fie ctre trecut, fie ctre prezent. Visul american e comarul francez. Americanii pleac de la zero i ceea ce i intereseaz e statutul prezent i planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi noiveau riche, cruia i e preferabil lancien pauvre. n anumite culturi, ca cea american, suedez i olandez, timpul e vzut ca o linie continu, o secven a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, n care trecutul, prezentul i viitorul se confund. Cei care percep timpul ca o linie continu prefer, de obicei, s desfoare o singur activitate la un moment dat. Ursc situaiile n care trebuie s i modifice agenda stabilit cu mult timp nainte datorit unor evenimente neateptate.

9

Valorile specifice culturilor orientate ctre trecut sunt: - Se vorbete despre istorie, originea familiei, afaceri i naiune. - Motivaia const n recrearea unei vrste de aur. - Se pune accent pe respectul pentru strmoi i pentru oamenii btrni. - Totul este vzut n contextul tradiiei i al istoriei. Valorile specifice culturilor orientate ctre prezent sunt: - Activitile i plcerea de moment sunt cele mai importante. - Nu se obiecteaz la planuri, dar ele sunt rar executate. - Se acord un interes intens realitilor prezente: aici i acum. - Totul este vzut n termenii modei i ai impactului n momentul de fa. Valorile specifice culturilor orientate spre viitor: - Se vorbete despre proiecte, aspiraii, realizri viitoare. - Planificarea e fcut n mod entuziast. - Sunt privii cu interes cei tineri i cu potenial. - Trecutul i prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare. n cazul rii noastre 70% dintre cei testai cred c i controleaz propriul destin situndu-se astfel la media rezultatelor. g. Relaia cu natura Valorile specifice culturilor n care este luat n considerare relaia cu natura sunt: - Se adopt o atitudine dominant, chiar agresiv fa de mediu. - Conflictul i rezistena denot convingeri puternice. - Accentul cade pe propriul grup i pe propria organizaie. - Se manifest nemulumirea cnd mediul pare c scap de sub control. Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: - Se adopt o atitudine flexibil, cutnd compromisul i meninerea pcii. - Armonia denot stabilitate. - Accentul cade pe ceilali: clieni, parteneri, colegi. - Valurile, ciclurile, sunt ceva normal. Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate de ali specialiti, Richard Mead n lucrarea International Management: Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrab nevoi practice dect tiinifice. Totui cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, n principal determinate de insuficienta rigurozitate generat de: - gradul redus de omogenitate al cercetrii, deoarece eantionul pe care au fost realizate cercetrile nu este suficient de clar; - comparaiile imprecise ntre culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru sa bazat pe cercetarea efectuat doar n 11 ri, iar dimensiunea despre timp se bazeaz doar pe cercetarea fcut de ali autori; - culturile ordonate numai dup rspunsul la anumite ntrebri, neputnd fi comparate doar pe baza respectivilor parametri. 2.3 Abordarea lui Geert Hofstede Se consider c cercetarea ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, finalizat n anii 80 i publicat prima oar n 19846 este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Cercetarea s-a realizat n toate rile n care compania multinaional IBM avea filiale i a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au fcut posibil compararea culturilor din rile investigate. a. Distana fa de putere6

Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984

10

Prima dimensiune indic msura n care o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. n acelai timp reprezint msura n care indivizii au ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze diferenele dintre subordonai i superiori. Capacitatea fizic i intelectual, puterea, bogia i poziia social pot sau nu s mearg mpreun. n unele ri politicienii se pot bucura de privilegiul social i de putere social fr a fi bogai, dup cum oamenii de afaceri care sunt bogai i au putere nu au statut social corespunztor. Unele societi ncearc s concilieze aceast situaie, n altele ea pare normal. Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, managerii i subordonaii se consider reciproc ca inegali existenial, inegalitate pe care se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac, sistemele salariale s arate o discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei. Este de ateptat ca eful s i arate puterea i autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat s se simt mndru dac el poate s-i spun vecinului c eful su conduce o main mai scump dect cea a efului vecinului. n situaia unei distane mici fa de putere subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilit convenional. Organizaiile sunt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i un numr redus de personal de supraveghere. Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte i subordonaii probabil c vor face comentarii negative cu vecinii dac eful lor cheltuie banii companiei pentru a-i procura o main costisitoare. Prin calcul statistic, distana fa de putere a mai prezentat corelaii cu: - latitudinea geografic a rii, o latitudine superioar cu o distan fa de putere mic; - numrul de locuitori, dac acesta este mare se asociaz cu distana mare fa de putere; - veniturile, rile bogate fiind asociate cu distana mic fa de putere. b. Individualism colectivism Dimensiunea individualism colectivism reprezint gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziune social i socializare intens. Aceast dimensiune apare i la Hofstede dup ce, aa cum s-a artat, ea este prezent i n celelalte dou abordri descrise deja. Hofstede definete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij. Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-i protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur colectivist un patron nu angajeaz un individ ca atare, ci o persoan care aparine unui subgrup de interese comune. De obicei exist tendina de a angaja rude, n primul rnd cele ale patronului, dar i ale altor persoane care lucreaz n companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaia familiei i vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunztor al unui membru al familiei. n societatea individualist, relaiile de familie la locul de munc sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism i conflicte de interese. Unele organizaii au ca i regul: dac doi angajai se cstoresc, unul dintre ei trebuie s prseasc organizaia. c. Masculinitate feminitate

11

Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca fiind important pentru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta. n rile de tip individualist, att bieii, ct i fetele pot fi ndrumai ctre realizrile frailor lor i apoi ctre cele ale soilor i fiilor. n culturile feminine precum Olanda, Suedia i Danemarca, exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. n Frana, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale ntre efi i sindicate, precum i ntre efi i subordonai. n spatele acestor conflicte exist un sens de moderaie tipic franuzesc care permite prilor s continue s lucreze mpreun. Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvnt cu semnificaie pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneori dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria manufacturier, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului. d. Evitarea incertitudinii Aceast dimensiune, pentru prima oar descris de Hofstede, este definit ca msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. n societile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii exist multe reguli ne/protocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprietarilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal. Dac evitarea incertitudinii este puternic, nevoia de reguli este emoional. n rile n care evitarea incertitudinii este redus, pare c exist o respingere emoional fa de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai n cazurile de o absolut necesitate, ca de exemplu dac sen circul pe stnga sau pe dreapta. n cazul unei evitri puternice a incertitudinii exist o preferin pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite n cazul societilor individualiste, fie nescrise/implicite n cazul societilor colectiviste. e. Orientarea pe termen lung/termen scurt Ultima dimensiune identificat de Hofstede reprezint msura n care valorile sunt orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale). Michael Bond, un canadian locuind de mult timp n estul ndeprtat, a reluat studiul lui Hofstede n acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chinez, a fost aplicat n 23 de ri. Studiul a confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit o nou dimensiune, inspirat din filosofia confucianist. Valorile caracteristice culturilor din rile cu orientare pe termen lung sunt: persistena, perseverena, cumptarea, existena sentimentului de ruine, organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acestora. La polul opus, orientarea pe termen scurt este susinut de urmtoarele valori: siguran personal i stabilitate, respectarea moralei i eticii, respectarea tradiiilor, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. 2.4. Abordarea contextual din perspectiva culturii

12

Ulterior cercetrilor lui Hofstede, specialitii i-au exprimat i alte opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business Comunication Process and Product) reunete cinci dimensiuni ale culturii: a. Context inferior context superior Aceast dimensiune se refer la numrul i cantitatea de reguli existente n cadrul unei culturi. Exist culturi simple, cu puine reguli, considerate de context inferior, sau low context, i culturi cu o ncrctur ridicat, de context superior, high context. Aceast clasificare este asociat de Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, n timp ce Hofstede o consider cnd descrie culturile n dubla determinare, individualism/colectivism i evitarea incertitudinii. Conceptul a fost iniial definit de antropologul Edward T. Hall, care n modelul su prezint contextul prin prisma unor stimuli, a mediului nconjurtor sau ambiana unui eveniment. n culturile de context superior, high context, receptorul este deja conectat i nu trebuie s primeasc foarte multe informaii de fond.7 Pentru identificarea rilor de context inferior i de context superior Hall a evideniat caracteristicile fiecrei culturi i a aranjat rile ntr-un continuum. O consecin direct a contextului este uurina comunicrii n cadrul unei culturi. O cultur de context superior este una n care se scrie/spune puin, deoarece majoritatea informaiei este implicit: culturile de context superior sunt bogate i subtile, dar cu un bagaj care nu este aproape niciodat confortabil strinilor, care pot fi foarte greu asimilai. n culturile cu context inferior comunicarea este direct, la obiect, explicit. Este de ateptat s treci imediat la subiect, nu s bai cmpii. Persoanele i situaiile nu sunt neaprat relevante pentru discurs. Toi pot nelege mesajul i au acces egal la informaie.8 Culturile de context inferior tind s fie analitice, logice i orientate ctre aciune. Emitorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care le consider obiective, profesionale i eficiente. Culturile de context superior sunt mai degrab intuitive i contemplative, iar emitorii acord o atenie sporit cuvintelor. Aceste culturi subliniaz relaiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice i sociale i sunt mai contiente de istoria, statutul i poziia emitorului. b. Individualism Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferen i libertate. Membrii culturilor de context inferior tind s preuiasc individualismul. Ei cred c iniiativa conduce la autorealizare. De asemenea ei cred n aciuni individuale i responsabiliti proprii i i doresc un grad de libertate ridicat n viaa lor. Prin contrast, membrii culturilor de context superior ncurajeaz acceptarea valorilor, obligaiilor i deciziilor grupului. De regul ei refuz independena deoarece aceasta este nsoit de competiie i promoveaz confruntrile i nu consensul. Desigur, multe culturi sunt o compilaie a celor dou mari tipuri, existnd n cadrul culturii de baz sub-culturi orientate ctre individualism i altele ctre grup.9 c. Formalism Membrii anumitor culturi evideniaz mai puin importana tradiiilor, ceremoniilor i regulilor sociale dect membrii altor culturi. n cultura occidental oamenii pun mai puin accent pe statutul social al unei persoane: respectul nu se exprim neaprat datorit averii, vrstei sau statutului pe care-l au. d. Stilul comunicrii

7 8

Hall, E. T. & Reed Hall, M., Understanding Cultural Differences, Yarmouth: Intercultural Press, 1987 Schneider, S. & Barsoux, J. L., Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997 9 Gallois, C. & Callan, V., Communication and Culture, New York, John Wiley Sons, 1997

13

Oamenii n culturile de context inferior, respectiv superior tind s comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani i germani cuvintele sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la ncheierea contractelor. Pe de alt parte, oamenii din culturi de context superior subliniaz mai puternic contextul dect cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, aceast difereniere este evident chiar la nivelul comunicrii scrise. n timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se bazeaz pe caractere pictografice ce reprezint sensul cuvntului. Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe dect cele occidentale, se presupune ca urmare a faptului c asiaticii au o competen mai ridicat n identificarea modelelor vizuale. e. Orientarea n timp Americanii consider timpul o resurs de prim importan. Ei l asociaz productivitii, eficienei i banilor. A pune pe cineva s atepte la o ntlnire de afaceri este o pierdere de timp i o jignire. n alte culturi timpul poate fi considerat ca o resurs nelimitat. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp ndelungat pentru a se gndi i a evalua toate faetele unui proiect. Aceast practic se afl n opoziie cu modul de comportament tipic occidental. Unii oameni de afaceri chiar au remarcat c, o dat cu prelungirea negocierilor, obin mai multe concesii din partea americanilor nerbdtori. Dei fiecare din abordrile prezentate reunesc o serie de limite, dar i contribuii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din ara noastr. Pentru a putea ncepe aceast analiz este important s avem n prealabil n atenie urmtoarele dou aspecte: cultura organizaional, valorile prin care aceasta este reprezentat i relaia dintre cultura naional i cea organizaional. 3. Cultura naional Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, experiene asemntoare sau percepii comune despre lume pe care le accept. Aceste puncte comune formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel s-ar putea afirma c exist o cultur regional, dar i o cultur naional. n literatura de specialitate exist diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de cultur naional. Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg i directorul Institutului de Cercetare a Cooperrii Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definiii ale culturii. Astfel, cultura este programarea colectiv a gndirii care distinge un membru al unui grup de altul. Aceast exprimare metaforic ne oblig s descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. n lucrarea Managementul structurilor multiculturale, n care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultur, se menioneaz faptul c un individ are o abilitate nativ de a devia de la programele lui mentale i de a reaciona n moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau neateptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale n care cineva a crescut i a dobndit experiena de via, respectiv din familie, mediu i din educaie. 3.1. Caracteristici ale culturii naionale Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare caracteristicile de baz ale culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt: a. Cultura se nva

14

Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt transmise de la generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i societate i sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei. b. Cultura are o logic intrinsec. Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor fiecrei culturi. Drept urmare ele acioneaz ca for normativ. n Japonia de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datorit zmbetului ei larg. Cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj n lucrarea Barbies Journey in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de important cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamente culturale diferite. c. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura reprezint baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i care-i sunt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare individ ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la profilul general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii personale. d. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor. 4. Cultura organizaiei n prezent, complexitatea fr precedent a spaiului economico social aduce noi argumente pentru o abordare interdisciplinar a managementului; o tiin n care dimensiunea uman, dei foarte important, nu poate fi corect evaluat fr cunotinele conceptuale i metodologice ale psihologiei, antropologiei i sociologiei. Ca raport social, conducerea operaionalizeaz practic interese i aspiraii umane care nu se pot mplini dect n orizontul unor activiti complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este exclusiv o conducere social, ci, n realitate, ca fenomen, acoper o arie foarte larg, fiind o funcie att a sistemelor biologice, sociale, ct i a celor tehnice. n domeniul tehnic, conducerea definete executarea unor instruciuni, pe baza diferitelor programe privind ndeplinirea unor operaii definite calitativ. n sistem social, coninutul conducerii l constituie dirijarea i controlul evoluiei structurilor organizatorice n vederea realizrii unei sarcini concret determinate. Specificul su l constituie proiectarea i coordonarea funcional a unor efecte pe termen lung. De la primele cercetri asupra conducerii i pn n prezent au fost utilizate mai multe abordri: din perspectiva psihologic s-a urmrit definirea caracteristicilor personale ale conductorilor; din perspectiv managerial s-a urmrit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologic s-a urmrit dinamica grupurilor. Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de management comport urmtoarele dou categorii de premise n unitatea lor, premise obiective i premise subiective. Premisele obiective includ: - structurile organizaionale existente pe care le au la dispoziie factorii decideni, pentru a-i valorifica propriile deprinderi operaionale; - configuraia resurselor fizice, materiale i umane prezente n modelele de aciune deja acreditate i acceptate n mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcin respective;

15

- capacitatea de reacie a sistemului social global fa de disfuncionalitile posibile, induse de elemente perturbatoare interne i externe; - valorile dominante care joac, la momentul respectiv, rolul de instrument i etalon pentru orientarea preferenial a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse; - stadiul de evoluie semantic i de acceptare tiinific a categoriilor i conceptelor care definesc variabilele procesului de conducere. Premisele subiective definesc totalitatea opiunilor valorice ale celor ce decid, ct i nivelul de profesionalism al celor ocupai n sferele execuiei. Premisele subiective includ: - capacitatea de orientare a cadrelor de conducere n raport cu factorii care asigur meninerea sub control a dinamicii sociale, aceasta ntruct deciziile luate, se transform n realiti noi, constituindu-se n condiii viitoare ale muncii de conducere; - cultura managerial i experiena practic a conductorilor n corelarea parametrilor de funcionare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigenele i solicitrile determinate de conjuncturile externe, zonale i chiar internaionale; - capacitatea de a proiecta, declana i ine sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale n raport cu care acumuleaz prerogative decizionale; - crearea condiiilor favorabile pentru modificri n cadrul firmelor comerciale n sensul proiectrii de noi configuraii ale distribuirii sarcinilor de decizie i execuie, cu scopul inovrii decizionale, n conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecrei etape a evoluiei acestora; - stpnirea tehnicilor de identificare a problemelor potenial critice n vederea prentmpinrii momentelor entropice n funcionarea firmelor comerciale pe care le conduc. O cerin fundamental pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale o constituie tratarea premiselor obiective i subiective n unitatea lor, ca secvene care coexist funcional i nu n succesiune sau ca serii paralele de fapte sociale. Definit ca un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unei organizaii cultura organizaiei se constituie drept premis att obiectiv, ct i subiectiv pentru conducerea eficient a afacerilor. ncercnd s rezolve limitele celor dou moduri de conducere, clasic (birocratic) i prin intermediul oamenilor (a relaiilor umane), specialitii i managerii contemporani, recunoscnd meritele ambelor abordri, au ajuns la concluzia c metodele de conducere trebuie s fie adaptate pentru fiecare situaie n parte. n prezent exist un volum n cretere de cercetri i de experien managerial n ajutorul gsirii unor soluii la complexitatea proceselor de conducere din cadrul firmelor comerciale. n consecin, este dificil de precizat care din cele trei ci este cea mai avantajoas pentru o conducere eficient a firmelor comerciale. Trebuie ns precizat c alegerea uneia sau alteia, din cele trei ci prezentate, presupune cunoaterea culturii respectivelor firme comerciale. De altfel, abordarea contextual a managementului recunoate c nu exist o singur cale corect de a conduce; mai degrab stilul potrivit depinde de cerinele situaiei concrete existente la un moment dat n cadrul firmelor comerciale. Eficacitatea unui stil de conducere este dependent situaional de abilitile celor condui. Dependena de context a modurilor de conducere ilustreaz complexitatea comportamentelor angajailor i arat necesitatea studierii lor sistematice. Aceast studiere trebuie s nceap cu analiza culturii respectivelor firme comerciale. Managerii pot avea un rol covritor asupra a ceea ce se ntmpl n cadrul firmelor comerciale sau ce se ntmpl cu acestea; ei influeneaz, dar sunt i influenai de ctre cultura respectivelor firme comerciale.

16

Teoreticianul canadian n management, H. Mintzberg a conturat, prin studiile efectuate, un set relativ complex de roluri jucate de manageri10: - figur reprezentativ, prin care managerul servete mai degrab ca simbol al firmei sale comerciale dect ca un factor de decizie activ; - lider, adic managerul selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii; - legtur, prin care managerul menine contacte pe orizontal n interiorul i n afara firmelor comerciale; - monitor prin care scaneaz mediul intern i extern al firmelor comerciale; - difuzor de informaii ctre ceilali, informaii referitoare att la fapte ct i la atitudini; - purttor de cuvnt, adic trimite mesaje ctre mediul extern firmelor comerciale; - antreprenor n msura n care managerul transform problemele i ocaziile n planuri de aciune pentru schimbarea firmei conduse; - factor de soluionare a conflictelor, managerul ocupndu-se de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai; - factor de alocare a resurselor, deciznd asupra modului cum s distribuie resursele critice formate din timp, bani sau oameni; - negociator, managerii, realiznd majoritatea negocierilor cu indivizi, sau cu alte firme comerciale. Importana relativ a acestor roluri este dependent de nivelul de management i de tehnologia utilizat de ctre fiecare firm. Astfel, efii de la nivele ierarhice inferioare din cadrul firmelor se vor ocupa mai mult de soluionarea conflictelor i mai puin de a trece drept figuri reprezentative pentru respectivele firme comerciale. Trebuie remarcat, de asemenea, faptul c fiecare manager pentru a ndeplini unul sau altul din rolurile prezentate, trebuie s aib anumite abiliti (leadership, comunicare, negociere etc), precum i un anumit echilibru complex, dac joac roluri diferite pentru situaii diferite. O bun cunoatere a culturii firmei, pe care o conduce, este necesar n atribuirea unui anumit rol i n adoptarea unei anumite ci de conducere. Majoritatea managerilor au dificulti n nelegerea global a culturii firmei pe care o conduc. Ei au nevoie de modele de nelegere a culturii propriei firme comerciale. ntr-o asemenea accepie, toate aceste modele trebuie s se fundamenteze pe realitile practice ale firmei (simboluri, eroi, ritualuri) datorit rolului important pe care asemenea practici l au n cadrul culturii firmei comerciale. Practicile pot fi considerate oarecum flexibile fa de valorile membrilor firmei comerciale, care n majoritatea cazurilor sunt extrem de dificil, dac nu chiar imposibil, de schimbat ntr-o direcie dorit de manager. Nu trebuie uitat c practicile fiecrei firme depind de caracteristicile acesteia, cum ar fi structurile i sistemele, i pot fi influenate n moduri mai mult sau mai puin previzibile prin modificarea lor. Un manager poate, prin modificarea a ceea ce are o firm comercial (practicile), s schimbe ntr-un mod eficient ceea ce este firma comercial. Managerul poate s construiasc o cultur care s reflecte misiunea firmei i care s ajute la succesul ei pe pia. Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes. Numai pornind de la ceea ce este i ceea ce are o firm comercial se pot atinge obiectivele ei fundamentale, ntr-un mod ct mai eficient. Desigur, un manager poate s fac multe, pentru firma n care activeaz, utiliznd instrumentul numit cultur, dar pentru ca rezultatele s fie semnificative trebuie ca acesta s dein o poziie important n cadrul respectivei firme comerciale. Pe msur ce este identificat, studiat i analizat cultura unei firme comerciale joac un rol major n conducerea eficient, n naterea i dezvoltarea unui nou mod de a concepe firma i managementul acesteia.10

Gary J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 14-15

17

Cercetarea culturii unei firme asigur managerilor un mod de a evalua personalul fr a solicita utilizarea unor modele psihosociologice. Aceasta pentru c, personalitatea firmei permite observarea comportamentului organizaional prin descrierea practicilor, valorilor i concepiilor existente n cadrul respectivei firme comerciale. Mai mult dect att, cultura unei firme identific i clarific relaiile formale i informale ce se stabilesc n cadrul firmei, relaii de altfel foarte greu de identificat i definit, dar foarte importante pentru buna funcionare a firmei. Din aceast cauz cultura organizaiei trece drept instrument foarte important al managementului. De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management deriv i din alte dou considerent. n primul rnd este necesar a se avea n vedere c respectiva cultura contribuie la procesul de adaptare la cerinele mediul extern fiecrei firme comerciale prin intermediul concepiilor de baz ale managementului aplicat n cadrul firmei. Pentru a supravieui, orice firm trebuie s se adapteze la condiiile externe schimbtoare. Dar schimbrile organizaionale att de necesare n perioada actual, trebuie, pentru a avea succes, s fie nsoite i de o schimbare cultural. Cultura compatibil cu schimbarea reprezint o for intern a ntreprinderii de care trebuie s se in cont. n acest sens, cultura este nu numai un instrument al managementului modern, ci i premis. n aceast accepie, managementul schimbrii organizaionale ar trebui s porneasc de la schimbarea culturii organizaionale. n al doilea rnd, cultura poate s susin sau nu procesul de socializare i integrare intern a membrilor, poate legitima statusuri i roluri, distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni n funcie de managementul aplicat n cadrul fiecrei firme comerciale. Astfel, cu ajutorul practicilor, managerii pot contribui la facilitarea comunicri i integrrii noilor venii, acetia din urm cptnd astfel un sentiment de apartenen la respectiva firm comercial i nu la alta, fapt care determin o cretere a performanelor lor, performane care pot conduce la creterea eficienei firmei comerciale. Din aceste considerente, se poate concluziona c o firm comercial poate fi condus prin intermediul culturii ei. 5. Cultura managerial 5.1 Definirea i coninutul culturii manageriale Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menine i dezvolta o cultur organizaional .puternic., care s energizeze componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse. ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat afacerea respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a manifestrii lor formale, ct i informale. Prin poziia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizaiei, modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale asupra creia poate exercita o influen pozitiv sau chiar negativ uneori. Firmele ce beneficiaz de o cultur managerial puternic, bine conturat, care i individualizeaz aciunile i evoluia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit .stil. (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.). Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluiei firmei, sunt favorizate, oficializate n misiunea firmei, n diferite

18

comandamente sau declaraii care sunt comunicate i afiate n ntreaga organizaie, pentru a se da un nou imbold, o nou direcionare a eforturilor tuturor angajailor. Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele unei firme poate fi explicat n mai multe moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective precizat(e); dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate; furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor fr a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale. Nicolescu i Verboncu11 definesc cultura managerial ca fiind ...sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.. Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei. Cultura managerial este mai bine neleas i exercit un rol major n cultura organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ei l au n firm, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz al firmei. O modalitate larg rspndit pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, n diferitele situaii informaionale (rapoarte, sinteze etc.) s fie publicate pe lng misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioar sau pe prima pagin din interior) i declaraii precum c .realizrile sunt datorate i valorilor, atitudinilor i comportamentelor salariailor n consonan cu cultura organizaional a firmei., .comunicarea deschis i spiritul de echip au fcut posibile rezultatele acestea. etc. Strns legat de aceast modalitate se mai poate apela i la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte aciuni de socializare) care s ofere sentimentul apartenenei la un anumit grup. Una dintre firmele cu o istorie i tradiie recunoscut pe plan internaional este IBM. Aceasta, nc din anii 30 avea reputaia de a beneficia de angajai nalt motivai i loiali. Filosofia sa accentua cteva principii larg mbriate n firm: respect pentru demnitatea salariailor i drepturi egale n firm a acestora; oferirea celor mai bune servicii clienilor si, la un nivel superior oricrei alte companii din lume; realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent n minte de a le realiza la un nivel superior celor precedente. Filosofia pe care fondatorii i managerii IBM au construit-o a fost transmis i acceptat de noile generaii: astfel, n 1962, Tom Watson Jr. declara, ntr-un discurs la Columbia University: Filosofia, spiritul i sentimentele unei organizaii au mult mai mult influen asupra realizrilor sale dect resursele economice sau tehnologice, structura organizaional, inovaiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depite de gradul n care angajaii cred n perceptele, n valorile de baz i ct de sinceri i implicai sunt n aplicarea lor.. 5.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe ale organizaiei

11

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000

19

ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen reciproc. Exist situaii n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane notabile, ct i reciproca, n care obinerea unor rezultate economice bune consolideaz credibilitatea managerilor i promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora. Nu ntotdeauna ns cultura organizaional joac un rol pozitiv n evoluia unei companii. Exist momente n care cultura organizaional exercit o presiune foarte mare i o rezisten remarcabil la schimbare, chiar dac condiiile externe i interne ale firmei solicit modificarea modului tradiional de desfurare a activitilor. O cultura managerial i organizaional puternic, a crei inerie i putere de influenare i pun amprenta negativ asupra unei orientri mai rapide i profunde ctre pia, cu focalizare pe climat, n contradicie cu cerinele mediului de afaceri n care evolueaz, poate fi considerat una dintre problemele importante cu care se confrunt un numr mare de firme din Romnia, foste de stat i care au fost privatizate. Produsele/serviciile vis--vis de cerinele clienilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente i viitoare ale acestora, absena unei strategii i a unor politici economice, relaiile tradiionaliste management-sindicat au determinat o erodare continu a performanelor firmei, ceea ce necesit un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe .linia de plutire. i de a introduce schimbri de esen n filosofia acestora. n cele mai multe cazuri, atunci cnd n mediul de afaceri intervin schimbri semnificative la care firma trebuie s rspund adecvat, dar cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare pentru a aciona n consecin; rezultatul este unul singur: declinul performanelor obinute. Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei. Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au n special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de risc i nu sunt foarte creativi. Informaiile circul greoi prin organizaie, se accentueaz elementele formale, controlul este foarte strns, ceea ce diminueaz motivarea i implicarea salariailor. n opoziie cu acestea se manifest culturile adaptive. Focalizarea n cadrul culturilor adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a mediului de afaceri n care evolueaz firma. Plecnd de la aceste considerente, managerii structureaz activitile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei. Culturile adaptive sprijin asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizeaz apariia unor relaii de ncredere ntre membrii organizaiei i i stimuleaz s aib o atitudine pro-activ. Managerii colaboreaz bine unii cu alii pentru identificarea problemelor i implementarea unor soluii viabile; ei consider c mpreun pot s depeasc orice dificultate cu care se poate confrunta organizaia. Exist o deschidere mare ctre schimbare i inovare, este ncurajat manifestarea iniiativei individuale i colective. n multe cazuri, atunci cnd se ncearc s se descrie modul n care o cultur a influenat obinerea unor rezultate bune, se utilizeaz expresii precum: leadership, spirit de iniiativ, asumarea riscurilor, discuii deschise, inovare i flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firm la o serie de valori promovate de manageri i lideri n organizaie. Cnd se prezint o situaie negativ, se utilizeaz expresii precum: birocraie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc. n firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, iniiaz schimbri n strategii i politici, ori de cte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienilor, acionarilor, angajailor i altor stakeholderi reprezentativi.

20

n schimb, n culturile mai puin adaptive, managerii se comport foarte prudent, dezvolt o serie de politici organizaionale de natur s-i promoveze, s le aduc lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate. Practica demonstreaz ns, c nu sunt foarte multe firme care reuesc s creeze aceast viziune i s o transmit salariailor conform creia trebuie acordat o atenie specific fiecrei categorii de stakeholderi i nu numai uneia anume. O mare parte dintre manageri nu cred n importana leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considernd c acesta este apanajul conductorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaz o anumit relaie de dependen, cu restricionarea iniiativei salariailor, ceea ce conduce la o determinare a performanelor firmei. 5.3 Valorile manageriale Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, att pentru teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului. Managementul de nivel superior ce urmeaz, acioneaz pentru a pstra esena acestei culturi. El afieaz o implicare i adeziune foarte mare la principiile de baz ale firmei, mai mare dect pentru o anumit strategie sau politic organizaional care l putem considera normal, innd cont de poziia i impactul pe care managerii (n special managerii de nivel superior) l au asupra activitilor unei firme. Managerii de vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura managerial i cultura organizaional a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior n cadrul firmei. Literatura de specialitate ce trateaz aceste aspecte prezint o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflect natura diferit a cercetrilor desfurate, definirea neuniform a unor termeni, ct i abordarea specific a autorilor. Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile i comportamentele acestora, determinnd un impact major asupra activitilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur economic, managerial, tehnologic, sunt cele din urm procese sociale ce determin interaciunea mai multor persoane, grupuri i care, n final, genereaz efecte sociale i nu numai economice sau tehnologice. Gradul de influen al valorilor personale ale managerilor este cu att mai mare cu ct managerul ocup o poziie superioar n ierarhia managementului, el i manifest cu convingere aceste valori, reuete s le transmit, iar prin comportamentele adoptate n consecin cu aceste valori, el obine performane apreciabile. Aceste valori sunt astfel regsite n percepiile, atitudinile i comportamentele managerilor respectivi. .Judeci de valoare., .standarde valoroase., comportament .valoros., sunt cteva din expresiile ce furnizeaz un neles n relaiile interumane dintre manager i cei din jurul su. Fr ndoial c toate acestea nu se manifest ntr-o form pur, ci ele sunt influenate de sistemul de credine, valori i comportamente n care managementul i desfoar activitate i ntre care pot exista concordane mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepie i aciune a celor dou sisteme. Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizaia vizeaz elemente ca: eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i stimulativ, imagine organizaional atractiv etc. Alte valori ce nu cu mult timp n urm erau considerate i se regseau pe locurile ultime n ierarhia managementului, precum rolul firmei n comunitate, gradul su de implicare n activitile publice etc., au nceput s fie reevaluate i s se situeze pe poziii mai nalte.

21

Nu mai este neobinuit s vezi sli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite ntreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educaional la toate nivelele de nvmnt. Asistm, practic, la o amplificare a responsabilitii morale a agenilor economici, care dincolo de obinerea profitului, devin din ce n ce mai mult nite .actori. sociali ai vieii publice. Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat i de atitudinile i comportamentele acestora fa de celelalte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, n care se reflect importana mare ce este acordat celor considerai a avea un rol determinant n desfurarea activitilor firmei precum .eu., clieni, efi, subordonai, furnizori, colegi etc. Alii, ce sunt percepui a avea nite legturi mai puin directe i legate de activitatea zilnic, precum comunitatea local, autoriti etc., sunt tratai de o manier mai simplist, acordndu-li-se mai puin importan. Aceste percepii sunt ulterior transmise n cadrul firmei att prin intermediul unor mesaje formale, ct i informale, determinnd modificarea atitudinilor i comportamentului altor membri ai organizaiei. O cercetare desfurat de England George12 a demonstrat c .valorile operaionale. care .ar trebui n principal s influeneze comportamentul managerilor. au n vedere urmtoarele: eficacitate i eficien organizaional, maximizarea profitului, productivitate nalt, poziie de lider pe piaa/n industria respectiv, stabilitatea organizaiei. O mare parte dintre respondeni au relevat nclinaia lor ctre un pragmatism activ, evalund la cote nalte abilitile, ambiia, calitile personale i favoriznd realizarea, succesul i creativitatea ca obiective personale. Se evideniaz faptul c o orientare pragmatic este mai uor de influenat i modificat, deoarece ea este direcionat ctre atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz o reorientare a procedurilor, a modalitilor de atingere a acestor obiective. Interesant este i faptul c o cercetare desfurat n 1979 de ctre Clare i Sanford13 confirm aceast abordare. De asemenea, ntr-un studiu desfurat n1990 de James Webber14, relev faptul c 72% dintre respondeni accentueaz predilecia lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoan, n dauna celor sociale. Posner i Schimdt15 au solicitat grupului int s menioneze care sunt valorile (caracteristici i trsturi personale) pe care le apreciaz i le caut la efi, colegi i subordonai. Dintr-o list final de 15 categorii (atribute), ei au descoperit c .integritatea. (gradul de ncredere, caracterul) a fost rspunsul cel mai des oferit, cu .competena. (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de ctre toi managerii. n ceea ce privete subordonaii, pe locul frunta s-a situat determinarea. (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit leadership (viziune, hotrre, direcionare), iar n ceea ce privete colegii, s-a accentuat ideea de .cooperare. (prietenie, membru de echip, disponibil, atent). Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c cele mai apreciate dou caliti integritate i competen - sunt dou dintre cele mai importante pentru a desfura o activitate performant. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s lucreze cu alii, ale cror trsturi personale pot promova i realiza obiectivele organizaionale comune.G. England, Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Business, Summer, 1978 13 Clare, D.A., Sanford, D., Mapping Personel Value Space: Human Relations, OxfordUniversity Press, Oxford, 1979 14 Webber, J., Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based Management, 1990 15 Posner, S., Schimdt, N., Values and the American Manager, Sage Press, Beverly Hills,199612

22

Merit menionat i schimbrile de esen cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizaie, ca i modificrile de atitudine i comportament ale managerilor, n primul rnd, dar i a executanilor, modificri necesare pentru a face posibil o valorificare a oportunitilor oferite de mediu de afaceri i de minimizare a ameninrilor, venite din cadrul acestuia. Valorile pot prea puin abstracte n cadrul organizaiilor. Ele sunt ca nite .crezuri. ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legturi sociale ce interconecteaz oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gndi, de a simi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite n cadrul unei organizaii. Contextul n care managerii i desfoar activitatea zilnic este presrat de valori i norme comportamentale dintre cele mai diverse. Prezena permanent, .selectarea. directorilor, arat c managerii nu sunt n fapt doar nite simpli angajai ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea real a managerilor. De multe ori, acetia sunt i ei proprietari sau pot influena ntr-o mare msur deciziile acionarilor. O mare parte a proprietarilor (acionari) se comport pasiv, incapabili sau nedorind s provoace n mod serios autoritatea managerilor i s-i asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei. Henry Mintzberg, n explicarea faptului .de ce organizaiile au nevoie de manageri. fcea urmtoarele referiri cu privire la valorile i activitatea managerilor: Principalul scop al unui manager este s se asigure c organizaia sa servete interesul su de baz - producerea de bunuri i servicii specifice i obinerea de profit prin valorificarea acestora Managerul trebuie s proiecteze i s menin stabilitatea operaiilor organizaiei Managerul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei i, prin aceasta, s permit adaptarea permanent a firmei la mediul de afaceri, aflat n schimbare Managerul trebuie s se asigure c organizaia servete scopurile acelor persoane care o controleaz. El trebuie s acioneze ca un focalizator pentru valorile organizaiei. Stakeholderii exercit presiuni asupra sa pentru ca organizaia s le satisfac interesele. Managerul trebuie s interpreteze valorile fiecrui stakeholder, s le combine, pentru a vedea care este sistemul de fore, s-i informeze subordonaii asupra prioritilor organizaiei i s-i ghideze prin deciziile adoptate i aplicate. Managerul trebuie s acioneze ca o legtur informaional cheie ntre organizaie i mediul su. Un aspect important al activitii managerului este i modul n care el reuete s comunice valorile i alte trsturi ale culturii manageriale celorlali componeni ai firmei. Unul dintre specialitii n management, Chester I. Barnard, afirma c .Adevrul nu poate fi transmis de obicei doar prin prezentarea sa exact. Nu numai c cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferii, dar exist i tendina neintenionat de a descoperi sau de a citi n declaraii ceea ce nu se intenioneaz de fapt. De aceea este necesar uneori, s se prezinte lucrurile ntr-o form ce nu este corect din punct de vedere al prezentatorului, emitorului, dar care s fie interpretat n sensul adevrului de ctre receptor.. 5.4 Impactul culturii .electronice. asupra culturii manageriale Calculatoarele au nceput s devin un factor important n viaa unei nfirme ncepnd cu anii .50. Primii ani, ce au fost marcai de existena unor mainrii uriae, dar primitive, au adus puine (sau chiar deloc) influene asupra firmei. ncepnd cu anii .60, introducerea de ctre IBM a seriei de calculatoare 360 i n 1971, prima familie de microprocesoare de ctre Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare exploziv.

23

n octombrie 1993, o cercetare realizat n SUA a evideniat faptul c 45,8% din fora de munc utiliza calculatorul. Cifra este i mai impresionant dac inem seama de specificul unor activiti n care utilizarea calculatorului este foarte foarte mic (exemplu, pregtirea mncrurilor, construcii, agricultur, minerit etc). Revoluia electronic a impus astfel un set de condiii: familiarizarea i crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat i o pia nou a forei de munc, cea cu abiliti n operarea pe calculator. Aceast pia a creat o anumit separaie chiar ntre clasele sociale deoarece preurile iniiale destul de nalte, au fost accesibile n special pentru persoanele cu venituri ridicate. Introducerea calculatoarelor n toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanial coninutul intrinsec al muncii ct i relaiile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei. Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, n care muncitorii n cea mai mare parte doar supravegheaz o serie de panouri de comand, a determinat ca abilitile, cunotinele, experiena necesare pentru a realiza un anumit set de produse s fie nlocuit cu unele diferite, mai puine chiar la numr i mai puin sofisticate. n numeroase firme, muncitorul a renunat la salopet i poart halat, asemenea unui medic, urmrete monitoare, apas pe cteva clape i produsul finit, care este responsabilitatea sa, este realizat. Un lucru asemntor se ntmpl i la nivelul .gulerelor albe., unde cunotinele tradiionale, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute sunt nlocuite acum de cunoaterea ctorva procedee pe calculator. Modul de lucru al managerilor i specialitilor s-a schimbat, n sensul c o serie de relaii directe, de comunicri .face-to-face., au fost nlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Pn i simplul fapt de nmnare sau primire a unei situaii informaionale de la un coleg, care este un prilej de interaciune social, a fost nlocuit cu acelai gen de contacte impersonale. Prin modul n care sunt concepute i funcioneaz, sistemele electronice au tendina de a izola membrii unei colectiviti, comunicarea oral, aciunile comune sunt transformate n impulsuri electronice i afiate sub form de desene sau text. Se rodeaz ntr-o mare msur organizarea informal, activitatea salariailor se mbogete ntr-un fel, dar srcete mult n ceea ce privete dimensiunea sa uman i cunotinele de baz privind natura acelei activiti. Exist i o alt percepie, negativ, asupra extinderii utilizrii calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza i evalua adecvat salariaii. De multe ori, este dificil s te bazezi doar pe o serie de date reci, impersonale, pe care le primeti de la un microprocesor, sau pe care i le trimite cineva dintr-o baz de date. Se manifest cu intensitate i teama salariailor de a se afla sub o supraveghere permanent, ca urmare a dezvoltrii tehnicilor video i audio i procesarea lor pe calculator. Este evident c tot mai mult era informaticii i a tehnologiei informaionale determin modificri radicale n modurile de comportament i comunicare ale salariailor i implicit o parte important a culturii organizaionale. Pn acum civa ani, n firmele .tradiionale., culturile erau nite creaii ce ofereau o semnificaie aparte, .uman., timpului petrecut la firm. Culturile conineau numeroase ritualuri ale activitii de zi cu zi, consolidate de o comunicare direct, cel mai adesea informal, ntre componenii si. Activitile de rutin erau presrate adesea cu ntlniri sociale, un mijloc de comunicare i consolidare a valorilor culturale. Utilizarea pe scar extins a calculatorului a nceput s modifice aceste aspecte i s modeleze cultura organizaional pe alte noi direcii. Prin cultur .electronic. nelegem cultura organizaional care se formeaz n cadrul unei comuniti, care folosete pe scar larg calculatorul, ca un mijloc important n procesul de comunicare intra i extra organizaional ct i n fundamentarea deciziilor i aciunilor

24

componenilor si, influennd major atitudinile, comportamentul i performanele membrilor si. Una dintre transformrile majore a ultimilor ani o reprezint intelectualizarea muncii i creterea numrului de specialiti. Aceste .gulere albe. depesc acum 50% din fora de munc activ. Munca era n cea mai mare parte o experien social, cu conflictele ce apreau ntre diferite pri fiind rezolvate pe cale direct de ctre o persoan considerat neutr, dar a crei autoritate informal era recunoscut. Oamenii i spuneau glume sau i povesteau diverse n timpul pauzelor de cafea sau de prnz, care reprezentau oportuniti pentru schimburile de idei. Acum, activitatea este mai intens, cerinele mai mari, timpul parc trece mai repede. Lumea este grbit i legat din ce n ce mai mult de calculator; chiar i cafeaua se servete la birou, n faa calculatorului, n timp ce se mai lucreaz ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite siteuri. Practic, se pare c abilitile i dorinele de comunicare direct a membrilor unei colectiviti se atrofiaz i predomin o comunicare rece, impersonal, de undeva de la adpostul unui ecran. Fr ndoial c introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaionale, aduce beneficii n multiple planuri pentru orice firm. n acelai timp, ns, este necesar s lum n considerare i efectele mai puin plcute pe care acestea le genereaz, astfel nct s poat fi conturate cu succes. 5.5 Funciile culturii manageriale Din ceea ce s-a prezentat putem s reliefm principalele funcii pe care le ndeplinete cultura managerial a. Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de performane Culturile manageriale cuprind nevoile i aspiraiile personalului de conducere dintr-o firm i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd substanial deciziile i aciunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determin ca, n procesul de formare, modelare a culturii organizaionale, managerii s descopere o surs puternic de motivare ca .actori. ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme i standarde, n conformitate cu valorile lor fa de care s fie evaluai i motivai, att ei ct i colegii lor. Multe culturi reprezint un mediu propice pentru stimularea managerilor i pentru recunoaterea performanelor acestora. n firmele performante, a fi un manager, se reflect evident n imaginea pe care acesta o proiecteaz asupra acelora cu care vine n contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei. Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilali manageri este bun, exist chiar i o anumit form de concuren intern, iar managerii vor fi stimulai de a se implica ct mai mult n viaa firmei, de fi inovativi, ntreprinztori, de a-i asuma riscuri care s le ofere satisfacii prin rezultatele obinute. Rezultatele obinute de predecesori sau de colegii din echipa managerial, precum i standardele informale stabilite n firm, impun o anumit prestaie managerilor, o permanent dovedire a statutului ctigat de a fi n echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaz major abordrile i comportamentul n relaiile cu ceilali. b. Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru manageri Fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea managerilor, care s acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizaie s se bucure de succes.

25

O companie i poate menine identitatea i continuitatea atta timp ct credinele, valorile sale fundamentale sunt mprtite, declarate i transpuse n practic, atta timp ct ele provin din interiorul su, sunt distincte i persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia. n firmele competitive, managerii sunt contieni c statutul lor are la baz performanele obinute, i faptul c au fost promovai i acceptai n poziii de conducere este de natur s-i sporeasc prestigiul de care se bucur n organizaie, dar n acelai timp s fie contieni i de cerinele i responsabilitile suplimentare ce le revin. d. Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor organizaionale Organizaiile se confrunt cu numeroase presiuni de ordin intern i extern ce determin la un moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca firma s supravieuiasc i s se dezvolte. Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le condiioneaz deciziile i aciunile managerilor. Gradul de risc asumat, profunzimea schimbrilor introduse, depind n mare msur de tradiia pe care firma o are n astfel de procese. Acolo unde aversiunea fa de risc este mare, managerii vor fi obligai s adopte decizii care s nu pericliteze evoluia firmei, chiar dac lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent. n culturile manageriale unde este ncurajat spiritul de iniiativ, iar eroi sunt managerii ce i asum riscuri i obin performane deosebite, aciunile conductorilor de vrf sunt mult mai puternice i ndrznee, statutul lor fiind proporional cu performanele realizate. e. Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional n prezent organizaiile se bazeaz tot mai mult n evoluia lor pe cantitatea i calitatea informaiilor vehiculate pe plan intern i extern. Mai mult, se consider c asistm acum la o trecere de la societatea bazat pe informaii la societatea bazat pe cunotine. n aceste condiii gradul de deschidere al managerilor este de natur s favorizeze obinerea i diseminarea de informaii n mediul organizaional, ct i vehicularea informaiilor ntre organizaie i mediul extern. Prin rolurile ndeplinite de monitor i diseminator de informaii, managerii pot asigura o circulaie rapid i de calitate a informaiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariailor de a-i mbunti cunotinele, att n mod formal ct i informal. Cultura managerial i pune amprenta i asupra atitudinii pe care managerii o au fa de procesul de pregtire i perfecionare a angajailor. Acetia au astfel posibilitatea s-i realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaii a salariailor sunt favorizate procesele de nvare organizaional i inovare n toate domeniile de activitate. f. Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei Cultura organizaional acioneaz n direcia asigurrii unui echilibru dinamic ntre valorile organizaiei i valorile membrilor si. Fluxurile de personal la toate nivelele organizaiei determin ptrunderea n cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv i negativ asupra activitilor acesteia. De aceea, cultura managerial se comport i ca un filtru ce ncearc s rein doar elementele ce adaug valoare organizaiei. Mai mult, ea trebuie s gseasc echilibrul ntre stabilitate i turbulen, ntre continuitate i schimbare, pstrnd anumite elemente de esen i schimbnd altele, ce nu mai corespund realitilor organizaiei. g. Cultura managerial realizeaz . controlul cultural . al evoluiei firmei

26

Un aspect ce a determinat interesul i mai mare al cercettorilor i practicienilor n domeniul managementului este acela al realizrii funciei de control prin intermediul culturii organizaionale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natur ideologic, ndreptat att ctre mintea ct i emoiile salariailor. Controlul cultural opereaz la mai multe nivele, ce variaz de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice i emoionale (mndrie, loialitate, ataament). Din aceast perspectiv, cultura organizaional este considerat a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale n organizaie. Prin intermediul acesteia, se asigur nu numai un anumit comportament al membrilor colectivitii, ci i un mod specific de gndire i chiar de manifestare a emoiilor acestora n interiorul i exteriorul organizaiei. Cultura descurajeaz, chiar reprim acele manifestri ce nu sunt n consonan cu crezurile pe care ea le promoveaz. Orice cultur include, accept ceva i exclude altceva. n modul acesta ea i definete i pstreaz identitatea, raportat la cei din jurul su. Controlul cultural este semnificativ i n situaiile n care un anumit context, anumite relaii, procese sunt ambigui, credinele, valorile i atitudinile manifest ale culturii organizaionale