silabus MC ro

77
Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă și Învățământ la Distanță Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor Specializările: MG (anul III) Linia Română SUPORT DE CURS Anul III Semestrul 2 Cluj-Napoca 2010 Management comparat  

Transcript of silabus MC ro

Page 1: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 1/77

Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continuă și Învățământ laDistanță 

Facultatea de Științe Economice și

Gestiunea Afacerilor

Specializările: MG (anul III)

Linia Română 

SUPORT DE CURS

Anul III

Semestrul 2

Cluj-Napoca

2010

Management comparat  

Page 2: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 2/77

Page 3: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 3/77

1

Cuprins 

I.  Informații generale .............................................................................................................. 3 1.1.  Informații despre curs ................................................................................................ 3 

Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3 Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3 

1.2.  Condiționări și cunoștințe prealabile ......................................................................... 3 1.3.  Descrierea cursului .................................................................................................... 3 1.4.  Organizarea temelor în cadrul cursului...................................................................... 4 1.5.  Formatul și tipul activităților implicate de curs ......................................................... 4 1.6.

 Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5

 1.7.  Materiale și instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5 1.8.  Calendarul cursului .................................................................................................... 5 1.9.  Politica de evaluare și notare ..................................................................................... 6 1.10.  Elemente de deontologie academică.......................................................................... 6 1.11.  Studenți cu dizabilități ............................................................................................... 7 1.12.  Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 7 

II.  Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 8 Modulul I.  Fundamentele managementului comparat ..................................................... 8 

Scopul și obiectivele modulului ..................................................................................... 8 Schema logică a modulului ............................................................................................ 8 Capitolul 1.  Introducere în managementul comparat.................................................... 9 Capitolul 2.  Fundamentele culturale ale managementului .......................................... 10 Sumarul modulului I ..................................................................................................... 32 Recomandări bibliografice ........................................................................................... 32 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 33 Teme de muncă individuale.......................................................................................... 33 

Modulul II.  Modelele de management din SUA și Japonia ............................................ 34 Schema logică a modulului .......................................................................................... 34 Capitolul 3.  Modelul de management din SUA .......................................................... 35 Capitolul 4.  Modelul de management din Japonia ...................................................... 40 Sumarul modulului II ................................................................................................... 46 

Page 4: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 4/77

2

Recomandări bibliografice ........................................................................................... 47 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 47 Teme de muncă individuale.......................................................................................... 47 

Modulul III. Modele de management din Europa ............................................................ 48

 Schema logică a modulului .......................................................................................... 49 Capitolul 5.  Modelul de management din Germania .................................................. 49 Capitolul 6.  Modelul de management din Franța........................................................ 54 Capitolul 7.  Modelul de management din Regatul Unit ............................................. 58 Capitolul 8.  Modelul de management din Suedia ....................................................... 62 Capitolul 9.  Modelul de management din Țările de Jos ............................................. 67 Sumarul modulului III .................................................................................................. 71 Recomandări bibliografice ........................................................................................... 71 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 72 Teme de muncă individuale.......................................................................................... 72 

III.  Anexe ................................................................................................................................ 73 3.1.  Bibliografia completă a cursului.............................................................................. 73 3.2.  Scurt glosar .............................................................................................................. 74 3.3.  Scurtă biografie a titularului de curs ........................................................................ 75 

Page 5: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 5/77

3

I.  Informații generale

1.1.   Informații despre curs 

Date de contact al titularului de curs

Titular: lector dr. Dan Lungescu.

Sediul: Facultatea de Științe Economice și

Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali

58-60, biroul 204.

Telefon: 0264-418653, int. 5832.

Fax: 0264-412570.

E-mail: [email protected].

Consultații: Conform orarului afișat la sala

204.

Date de identificare a cursului

Numele cursului: Management comparat.

Anul, semestrul: anul 3, semestrul 2.

Tipul cursului: obligatoriu.

Pagina web a cursului:

www.econ.ubbcluj.ro.

Tutori: asist. dr. Emil Crișan.

Adresa e-mail tutori:

[email protected].

1.2.  Condiționări și cunoștințe prealabile

Înscrierea la acest curs nu este condiționată formal de parcurgerea altor discipline. Însă

înțelegerea corespunzătoare  a acestui domeniu necesită cu stringență cunoștințe demanagement general.

1.3.   Descrierea cursului

Disciplina de management comparat are ca obiect modelele naționale de management – acest

curs are rolul de a le prezenta studenților particularitățile modelelor  de management din țărilecele mai dezvoltate din punct de vedere economic. În acest fel, studenții vor înțelege atâtdiferențele de practică managerială existente între modelele de management specifice

economiilor puternice, cât –  mai ales  –  elementele care diferențiază țările aflate pe treptediferite de dezvoltare economică. 

Concret, cursul este organizat în două părți fundamentale: în prima parte sunt prezentateelementele culturale care generează diferențe privind managementul la nivel internațional, iar

în a doua parte sunt prezentate elementele specifice modelelor de management din SUA,Japonia și Europa Occidentală (Germania, Franța, Regatul Unit, Suedia și Țările de Jos) .

Abordarea culturii se face mai ale prin prisma modelului Hofstede, care evidențiazădiferențele culturale între țări. Prezentarea unui model național de management începe cucaracteristicile culturale ale țării respective, continuă cu elemente de natură macroeconomică,

apoi se concentrează pe elemente de management din cadrul organizațiilor (structuriorganizatorice, motivare, leadership, comunicare etc.).

Page 6: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 6/77

4

În concluzie, obiectivele acestui curs includ următoarele: 

  introducerea studenţilor în universul modelelor naţionale de management;   înţelegerea factorilor culturali care influenţează dezvoltarea economică a unei ţări;   cunoaşterea particularităţilor managementului din ţările cu economii puternice;   explicarea unor fenomene negative caracteristice organizațiilor din România;   dezvoltarea capacităţii studentului de a înţelege influenţa culturii asupra

managementului;

  crearea de condiţii permisive studiului individual al studentului;   implicarea studenţilor în activitatea de cercetare ştiinţifică.

1.4.  Organizarea temelor în cadrul cursului  

Temele de discuție sunt organizate în cadrul acestui curs pornind atât de la cele mai generale

înspre cele mai specifice, urmărind și anumite specificități ale modelelor naționale. Cursul

începe prin prezentarea elementelor culturale care condiționează managementul și continuăprin prezentarea, într -o anumită ordine, a modelelor naționale de management.

Astfel, tematica cursului este împărțită în trei module: 

1.  În primul modul, Fundamentele managementului comparat , sunt prezentate

elementele culturale care fundamentează existența unor diferențe manageriale la nivel

internațional –   modulul are ca scop înțelegerea factorilor culturali carepermit/ facilitează dezvoltarea economică a unei țări. 

2. 

În modulul al doilea, Modelele de management din SUA și Japonia, sunt expuși ceidoi „poli” ai managementului, SUA și Japonia –   două modele de management cueficiență comparabilă, dar cu caracteristici diametral opuse.

3.  În modulul al treilea,   Modele de management din Europa, sunt prezentate

 particularitățile celor mai importante modele manageriale din Europa. Accentul este  pus pe evidențierea diferențelor culturale, cu scopul de a înțelege cât mai binesimilitudinile și discordanțele culturale dintre România și fiecare dintre acele țări.

1.5.  Formatul și tipul activităților implicate de curs 

Metode utilizate în cadrul predării cursurilor: 

  expunerea teoretică prin participare interactivă, prin mijloace vizuale;

  tratarea interdisciplinară și explicarea abordărilor conceptuale;   prezentarea de situații practice reale;

  discuții și explicații practice, conform întrebărilor studenților;

  încurajarea participării active a studenților la cursuri și seminarii.

Metode utilizate în cadrul predării seminarului: 

 prezentarea și discutarea interactivă a unor studii de caz relevante; 

  proiecte de grup pentru expunerea unor probleme legate de cultura din România.

Page 7: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 7/77

5

1.6.   Materiale bibliografice obligatorii

1.  Burduș, E. (1998).   Management comparat   (ed. Ediția a doua, adăugită șiîmbunătățită). București: Editura Economică.

2. 

Hofstede, G. (1996).   Managementul structurilor multiculturale.  București: EdituraEconomică.

3.  Mihuț, I. (2002). Euromanagement.  București: Editura Economică.

4.  Nicolescu, O. (1997). Management comparat. București: Editura Economică. 5.  Popa, M., & Petelean, A. (2001).   Management comparat.  Târgu-Mureș: Dimitrie

Cantemir.

1.7.   Materiale și instrumente necesare pentru curs  

Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

videoproiector; suport de curs (atât în format electronic, cât și în formă tipărită).

În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții săaibă acces la următoarele resurse:

  calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a

 putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);   imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz);   acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară); acces

la echipamente de fotocopiere.

1.8.  Calendarul cursului

Ordinea în care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este următoarea: 

1.  Introducere în managementul comparat 2.  Fundamentele culturale ale managementului

3.  Modelul de management din SUA

4.  Modelul de management din Japonia

5.  Modelul de management din Germania

6.  Modelul de management din Franța 

7.  Modelul de management din Regatul Unit

8.  Modelul de management din Suedia

9.  Modelul de management din Țările de Jos 

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri cu toți studenții. În cadrul primei întâlnirise va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulul I și o parte a

modulului II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celeide a doua jumătăți a suportului de curs (restul modulului II și modulul III).

În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea se recomandă  parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție încă de la începutul

Page 8: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 8/77

6

semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferente

fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se

recomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din celpuțin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursuluiasupra aspectelor de finețe din conținutul disciplinei și se va permite concentrarea pe

modalitățile de aplicare la nivel practic a informațiilor deja parcurse.

1.9.   Politica de evaluare și notare 

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

  răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 80%;

  teme de control: 20%.

Examenul va consta dintr-un test alcătuit din întrebări deschise. Studenții trebuie să știe cămaterialul de față reprezintă un suport minimal, a cărui simplă parcurgere nu este suficientă

 pentru promovarea examenului. În vederea promovării examenului cu o notă satisfăcătoare,studenții va trebui să parcurgă bibliografia indicată în cadrul acestui material. 

1.10.  Elemente de deontologie academică 

Pe parcursul cursurilor și seminariilor, cei implicați vor respecta cu strictețe normele

deontologice (morale) impuse de oricare demers științific și pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi

întrunite cel puțin următoarele: 

  o colaborare bună între membrii echipei, competență, integritate, colegialitate,loialitate, responsabilitate;

  cei implicați se obligă să afirme și să  recunoască paternitatea unor idei care nu leaparțin și să indice sursa din care s-au inspirat, să citeze autorii studiați. Orice material

elaborat de studenți pe parcursul activităților va face dovada originalității. Studențiiale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finală; 

  recunoașterea explicită a contribuției oricărei persoane care a participat în mod real lao activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;

  orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea noteiminime sau, în anumite condiții prin exmatriculare;

  asigurarea confidențialității datelor obținute;

  respectarea criteriilor de calitate privind analiza și evaluarea rezultatelor fiecăruistudent: corectitudinea estimărilor, precizie și justețe, punctualitate, obiectivitate etc.

Plagiatul este o problemă serioasă și este pedepsită cu asprime. Orice student care este prinscă plagiază se poate aștepta să îi fie anulată munca și să se întreprindă măsuri disciplinare dinpartea conducerii facultății. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de către oaltă persoană; copierea parțială sau totală a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect decercetare de pe internet și răspândirea acestuia și în rândul altor studenți; scanarea unor surse

 bibliografice sau copierea unor conspecte făcute de alți autori.

Page 9: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 9/77

7

Studenții pot să citeze din surse bibliografice (reviste sau cărți), cu condiția ca respectivele

surse să fie identificate și prezentate în cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se

constituie în mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavând o contribuț ieproprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior.

1.11.  Studenți cu dizabilități  

Titularul cursului si tutorii își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la

cerere conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de

evaluare (examen oral, examen on-line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom

urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanților la activitățile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

accent pe pregătirea individuală continuă a studenților și pe evaluările formative pe parcursulsemestrului. Se recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 48 de ore pentru

parcurgerea și însușirea cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Suntnecesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării și elaborării eseurilor și

proiectelor care vor fi susținute de către fiecare student. 

Pentru elaborarea riguroasă a proiectelor de către studenți, recomandăm următoarele: 

1.  Documentarea legată de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizarea

surselor.2.  Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din țară și

străinătate. Consultarea următoarelor suporturi de date: publicații din biblioteci,

periodicele și revistele de specialitate, studii și analize multimedia prin internet,

saiturile universităților din țară și străinătate, a organismelor abilitate în domeniu etc. 3.  Prelucrarea informațiilor colectate, analiza și sinteza acestora: observarea, descrierea,

generalizarea, operaționalizarea, elaborarea de modele, concepții, predicții, politici șipractici etc.

4.  Documentarea practică (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a

faptelor, informațiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care îl determină.Cercetarea diferitelor soluții existente la nivel internațional.

5.  În derularea anchetei vom respecta următoarele etape esențiale: stabilirea și

delimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor și determinarea

universului cercetării; stabilirea indicilor și instrumentelor de observare și măsurare;pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eșantionului; redactarea

chestionarului; pretestarea și definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea

  pe teren a formularelor; codificarea răspunsurilor; analiza datelor; redactarea

concluziilor și a raportului de anchetă. 

Page 10: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 10/77

8

II. Suportul de curs propriu-zis

 Modulul I.   Fundamentele managementului comparat

Scopul și obiectivele modulului 

În acest modul prezentăm elementele care definesc managementul comparat, precum și celecare pun bazele existenței unor diferențe între managementul practicat la nivel internațional.

Capitolul 1 este o introducere în domeniul managementului comparat  –   prezentăm aici

specificul acestui domeniu al cunoașterii, împreună cu obiectivele  urmărite prin studiereadiferențelor de practică managerială la nivel internațional.

Capitolul al doilea, cel mai amplu al acestui material, este dedicat culturii. Începem prin aexplica conceptul de cultură și anumite elemente legate de acesta (trăsături le culturii,

componentele culturii, tipurile de culturi), după care prezentăm două modele fundamentale pentru cercetarea diferențelor culturale dintre societăți, diferențe care au ca efect existența maimultor modele naționale de management. 

Obiectivele stabilite sunt următoarele: 

  definirea managementului comparat;

  prezentarea generală a elementelor care diferențiază modelele de management din

diferite țări;   înțelegerea conceptului de cultură și a elementelor asociate;   sensibilizarea cu privire la importanța culturii în domeniul managementului;   însușirea modelelor principale de caracterizare a culturilor –  modelele elaborate de

către Hofstede și Fons Trompenaars & Humpden-Turner.

Schema logică a modulului 

Modulul I.

Fundamentelemanagementului comparat

1. Introducere în

managementul comparat

2. Fundamentele culturale

ale managementului

 

Page 11: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 11/77

9

Capitolul 1.  Introducere în managementul comparat

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 este extinderea abordărilor comparative,explicată prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea

sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, care trebuie cunoscută,înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice,sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază adezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice. Ca urmare, s-a dezvoltat în ultimeledecenii o știință nouă, care să satisfacă cererea de cunoștințe privind elementele care au dus lasuccesul managementului din diferite țări: managementul comparat .

Managementul comparat studiază similitudinile și diferențele de gândire și practicămanageriale dintre diferite țări. Scopul managementului comparat este, totodată, de aidentifica motivele pentru care organizațiile din țări diferite obțin rezultate diferite. 

Obiectul de studiu al managementului comparat cuprinde o gamă foarte largă de elemente,atât de la nivelul managementului economiei naționale, cât și de la nivelul managementuluifirmei: intervenția statului în economie, mijloacele de reducere a șomajului, relațiil e dintre

firme, structurile organizatorice, motivarea, leadershipul, comunicarea, sistemele

informaționale, metodele de management, creativitatea, luarea deciziilor ș.a.m.d. Deasemenea, managementul comparat studiază și fundamentele culturale ale managementului

propriu-zis, un model național de management fiind conturat ca urmare a particularităților culturale ale țării respective. 

Esența managementului comparat este, de fapt, transferul internațional de know-how

managerial. Așa cum preciza R. Farmer: 

1.  managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogatăsau săracă; 

2.  importul de cunoștințe de management poate fi mult mai productiv decât cel detehnologii; este adesea mai ușor să conduci bine decât să îmbunătățești tehnologii. 

Gradul de civilizației al unei societăți și nivelul său de dezvoltare economică, precum și particularitățile evoluției sociale ale populației unei țări sunt dependente, în mare măsură, demodul în care sunt sesizate, înțelese, explicate și utilizate în economie și management

elementele specifice culturii respectivei societăți și populației acesteia, dar și de efectele pozitive generate de transferul de cunoștințe manageriale din alte societăți, țări și organizațiiasupra economiei și managementului organizațiilor din țara studiată. România evoluează, catoate țările, în acest sens, devenind vizibil pe zi ce trece faptul că, atât la nivel macrosocial,cât și la nivel microeconomic, cultura națională și elementele de management transferate înorganizațiile românești din managementul unor organizații din alte țări pot asigura

 performanța economică, eficiența managerială și progresul social.  

Ancorat în realitatea socială și economică a perioadei pe care o parcurge România în procesulde armonizare cu practicile manageriale din Uniunea Europeană, cursul universitar de

Management comparat își propune să contribuie la realizarea următoarelor obiective: 

Page 12: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 12/77

10

  identificarea și analizarea rolului complex al culturii și al factorilor care o determină,al influențelor acesteia în economie, în general și în management, în special; 

  studierea particularităților managementului comparat, în vederea asigurării premiselor   pentru realizarea transferului internațional de cunoștințe manageriale, ca scop al

managementului comparat;  prezentarea metodologiei managementului comparat internațional ca bază teoretică și

metodologică pentru realizarea transferului internațional de cunoștințe manageriale;     prezentarea particularităților managementului din diverse regiuni geografice și

economice sau din țări care au influențat evoluția economică și socială la nivelmondial datorită propriei forțe economice sau unor forțe generate de regimurile

 politice, de diversele convingeri religioase ori de populația tânără, aflată în căutare deoportunități (țările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii);

  facilitarea realizării de comparații culturale și manageriale între regiuni geografice șieconomice, țări, organizații; 

  analizarea influențelor reciproce exercitate de managementul practicat în organizațiidin regiunile și țările studiate; 

  facilitarea înțelegerii de către studenți, specialiști în economie și manageri a  particularităților cultural-istorice, socio-culturale, ca și a celor manageriale,manifestate în organizații din regiunile și țările studiate; 

  dezvoltarea capacității studenților, specialiștilor în economie și a managerilor de aidentifica, a înțelege, a cunoaște, a prelua, a adapta și a aplica în organizații din propriațară elemente manageriale dovedite ca fiind performante în organizații din alte regiuniși țări. 

Capitolul 2.  Fundamentele culturale ale managementului

 2.1. Cultura și componentele sale 

Fiecare individ este purtător al unor modele de gândire, simțire și manifestări potențialedobândite pe parcursul vieții. Acestea sunt însușite începând din copilărie și se întipăresc totmai puternic în personalitatea individului pe măsura înaintării sale în vârstă. Ele vor îi vor modela comportamentul în mod sistematic, constituind un fel de „programe mintale”, și de

aceea se numesc software mintal. De asemenea, procesul de însușire a deprinderilor senumește programare mintală .

Programarea mintală fundamentează cultura indivizilor și grupurilor. Conceptul de cultură aremai multe accepțiuni; în managementul comparat este important sensul folosit în antropologiasocială, de ansamblu al tiparelor de gândire, simțire și acțiune ale unui grup. Sunt cuprinse

aici și elemente de „rafinament social” (de civilizație în sens calitativ), dar mai ales trăsăturiale vieții de zi cu zi. Pentru a înțelege și descrie comportamentul organizațional alamericanilor, de exemplu, nu este atât de important faptul că acest popor deține o tehnologiede vârf, foarte performantă, sau că are (probabil) un anumit stil arhitectonic, cât faptul că are o

 preferință accentuată  pentru ceea ce e nou, că respectă alte norme de comportament socialdecât cele tradiționale europene, că are un grad foarte înalt de individualism. 

Page 13: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 13/77

11

Ținând cont de toate cele de mai sus, considerăm că definiția cea mai adecvată a culturii estecea formulată de Geert Hofstede, și anume: Cultura este programarea colectivă a gândirii,care distinge membrii unui grup (sau categorii de oameni) de membrii altuia (alteia) .

Dezvoltarea unei culturi izvorăște din faptul că, atunci când membrii unui grup de oameni

trăiesc împreună o perioadă mai lungă de timp, ei tind să împărtășească aceleași valori șiopinii cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau impropriu. Cultura

influențează decisiv întreaga viață socială, punându-și amprenta în mod hotărâtor și asupreamanagementului și economiei. 

O cultură poate caracteriza colectivități de mărime foarte diferită, precum: 

  națiune: cultura națională (cea mai vizibilă/cunoscută);   un grup de țări (continent, țări învecinate, zone izolate);   o religie sau o confesiune religioasă;   o regiune din cadrul unei țări (istorică, administrativă etc.);   un mediu de viață (urban/rural);   un tip de localități (orașe mari, orașe mici, sate);   o localitate (sau chiar un cartier);

  un nivel de educație;   o profesie/meserie/industrie/funcțiune;   o organizație: cultura organizațională ș.a.m.d. 

Relevanța acestui lucru este faptul că culturile se întrepătrund: același grup poartă trăsăturileculturii naționale, culturii religioase, culturii acelui tip de localitate ș.a.m.d. 

Dintre aceste niveluri, două sunt mult mai importante decât celelalte, atât pe plan teoretic, câtși ca determinare a comportamentului individului:

1.  cultura națională: este cea mai „puternică” (în caz de conflict între aceasta și o culturăde alt nivel

1, are câștig de cauză cultura națională); 

2.  cultura organizațională, specifică organizației particulare în care cineva își desfășoarăactivitatea.

Cultura cuprinde, de regulă, mai multe straturi (niveluri), unele vizibile mai ușor, altele maigreu (Fig. 1):

1.  convingerile  (credințele): judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva esteadevărat sau fals; 

2.  valorile: judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva este bun sau rău (binesau rău); 

3.    practicile culturale: elemente de manifestare concretă (formală) a straturilor prezentate anterior; cele mai importante tipuri de practici culturale sunt:

  simbolurile;

  normele de comportament;

  riturile și ritualurile. 

1 În sensul că apartenența la un nivel cultural cere un anumit comportament, iar apartenența la alt nivel cultural

cere un alt comportament, opus sau incompatibil.

Page 14: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 14/77

12

convingeri

valori

practici culturale

 

Fig. 1. Straturile culturii

O categorie aparte de elemente culturale sunt atitudinile  –  tendințe stabile de evaluare a unor obiecte, persoane, situații sau categorii specifice, și de a reacționa față de acestea. Atitudinefac legătura între valori (care au un caracter mult mai general) și comportament1.

Principalele caracteristici ale culturii sunt:

  cultura este un fenomen colectiv: include tipare (de gândire, simțire și acțiune) comuneunei colectivități (deci nu are niciun sens a se vorbi de cultură la nivel individual);trăsăturile concrete ale unei culturi îi sunt caracteristice societății respective, nu șifiecărui individ în parte –   există indivizi care, ocazional sau regulat, gândesc șiacționează altfel decât majoritatea membrilor societății; 

  cultura este împărtășită : derivă din aderența la valorile și comportamentul celorlalțimembri;

  cultura este învățată , nu înnăscută: tiparele respective sunt nu sunt fundamentate biologic, ci sunt deprinse de fiecare individ ca urmare a influenței restului membrilor colectivității; 

  cultura are un caracter simbolic: există în mintea oamenilor, este reflectarea spiritualăa relațiilor sociale și a atitudinii față de mediu; 

  cultura este moștenită  ( persistentă ): are continuitate în timp: elementele sale se

transmit de la o generație la alta, formându-se în timp modele stabile de gândire șicomportament;

  cultura este structurată : are mai multe niveluri, iar între elementele ei există anumiterelații; 

  cultura este dinamică   (adaptivă): se dezvoltă, evoluează în timp. Elementele sale se

modifică mai ușor sau mai greu, mai puțin sau mai mult; principalul factor generator de schimbare sunt influențele culturale ale altor grupuri, dar și dezvoltarea tehnico-

tehnologică, dezvoltarea civică etc.; 

1 În limbajul comun, cuvântul atitudine este folosit cu sensul de comportament , dar în terminologia științifică are

sensul prezentat aici.

Page 15: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 15/77

13

  cultura este complexă : cuprinde mai multe sub-culturi, specifice anumitor componente

sociale (zone geografice, medii de trai, vârste, etnii, profesii, niveluri de educație etc.);   între cultură și membrii societății există o legătură biunivocă: în primul rând, individul

este influențat de cultură, însă și cultura este influențată de anumiți indivizi. 

Cultura unei comunități (grup/societate) are funcțiile următoare: 

  delimitează comunitatea de celelalte;   îi dă comunității o identitate (un specific);   le dezvoltă membrilor comunității sentimentul de apartenență la acea comunitate;

  întărește stabilitatea sistemului social al comunității (servește la controlul membrilor comunității); 

  mută atenția individului de la interesul propriu la cel al comunității;   le dă un sens/înțeles tuturor lucrurilor ș.a.m.d. 

Existența culturii are o serie de consecințe negative, fiindcă cultura este:   o barieră împotriva schimbării;   o barieră împotriva diversității;   o barieră împotriva achizițiilor și fuziunilor (la nivel de organizații) sau un motor al

separatismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).

După cum arată Hofstede, cultura produce mai degrabă conflict decât sinergie1. În cel maibun caz, diferențele culturale sunt un necaz; cel mai adesea însă, ele sunt o calamitate.

Vom prezenta în continuare două modele de analiză a unei culturi, ambele realizate de către

cercetători olandezi: cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) și cel al luiTrompenaars și Hampden-Turner (foarte asemănător, dar mai puțin cunoscut). 

 2.2.  Modelul Hofstede

Profesorul olandez Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de țări, prinanchetarea a peste 116000 de angajați ai filialelor IBM locale și a conchis că diferențeleculturale majore dintre societăți pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, înabordarea lui Hofstede, o cultură are următoarele cinci dimensiuni: 

1.  ecartul puterii: modul în care sunt gestionate relațiile dintre oameni cu statut diferit;2.  individualismul: măsura în care relațiile dintre oameni sunt puține și firave; 3.  masculinitatea: măsura în care diferă în societate rolurile femeii și bărbatului; 4.  evitarea incertitudinii: măsura în care individul se teme de ceea ce este diferit și

acționează pentru evitarea oricăror situații neclare; 5.  orientarea pe termen lung: modul în care este înțeles și gestionat timpul.

Ecartul puterii

Din perspectivă managerială, cea mai importantă caracteristică culturală vizează relațiile

interumane pe verticală, adică între indivizi cu statute diferite. Aceste relații se fundamentează1 Acțiune simultană, îndreptată în același sens. 

Page 16: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 16/77

14

 pe modul în care este înțeleasă puterea și sunt tratate diferențele de putere (de statut). În acestsens, este important modul în care membrii societății tratează distribuirea inegală a puterii(diferențierea statutului), acest mod fiind cuantificat în modelul Hofstede prin indicatorul

numit ecartul puterii (EP)1.

Definirea inițială a acestei dimensiuni a fost făcută astfel:  Ecartul puterii este măsura în caresalaria ții cu putere mai mică din instituț iile și organiza ț iile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca

 puterea să fie inegal distribuită .

Societățile tradiționaliste de astăzi au păstrat tradiția raporturilor de statut specificăsocietăților feudale, în care era considerată ca firească o diferențiere amplă și clară a puteriifiecărui individ. Această diferențiere avea o predeterminare socială (nu personală), pe bazaunor elemente atribuite (statutul familiei în care s-a născut individul). Un rang (statut) ridicatîntr -un domeniu antrena o mulțime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt și în restuldomeniilor sociale. Puterea politică și administrativă era strâns legată de avere, și ambele

atrăgeau prestigiu și educație. Indivizii cu statute înalte se aflau „deasupra legii”. Evident, ceidin clasele inferioare își mențineau un statut social scăzut pe toată perioada vieții. De regulă,copiii preluau statutul social al părinților, atât sub aspectul clasei sociale și averii, cât și cameserie, regiune, mod de viață ș.a.m.d. Aceste elemente caracterizează, într -un mod

neoficializat, și societățile tradiționaliste de astăzi. 

În culturile moderniste, puterea și diferențele de statut nu sunt percepute ca fiind un „dat”, onecesitate, o stare de normalitate. Distribuția socială a puterii nu este conservată; origineasocială a individului nu îl împiedică să câștige sau să piardă putere. Statutul social al

individului diferă substanțial de cele ale părinților săi, inclusiv în ceea ce privește averea,

stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiție mai completă a ecartului puterii, reliefând explicitrolul social al averii și claselor sociale: 

 Ecartul puterii exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăț i. Ovaloare mare a EP arată că în cadrul societății au fost lăsate să se dezvolte inegalități înceea ce prive ște puterea și averea. În societățile de acest fel există un sistem de caste care nu

  permite urcarea cetățenilor pe scara socială. O valoare mică a EP arată că societateaînlătură diferenț ele de putere   și avere dintre cetățeni. În aceste societăți se urmărescegalitatea și oportunităț ile pentru toată lumea.

În același timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern și șef –   într -oviziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit. 

Un EP mare presupune conformism social, supunere față de un statut superior (față de un rangsocial superior). Dependența celui cu statut inferior față de cel cu un statut superior este foarte

1  În literatura românească de specialitate se folosește exprimarea distan  ță față de putere pentru traducerea

expresiei power distance din limba engleză. Această traducere este greșită: power distance este intervalul în carese află valorile caracteristicii numite  putere, adică distanța (ecartul) dintre valoarea maximă și cea minimă aputerii din cadrul unei societăți. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanța față de ea), ci

de unul interior (distanța internă, ecartul valorilor) –  nu este o distanță față de putere, ci o distanță a puterii,distanța parcursă de putere, un element care descrie distribuția puterii. Așadar, denumirea corectă a conceptului

este ecartul puterii.

Page 17: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 17/77

15

mare, atât în cadrul familiei (copil- părinte, soție-soț, frate mai mic-frate mai mare), cât și încadrul organizațiilor (subaltern-manager) sau al culturii în ansamblu (cetățean simplu-

celebritate sau personalitate, sărac-bogat, om simplu-nobil ș.a.m.d.). Stilul managerial esteautocrat (dictatorial sau paternalist, în funcție de alte caracteristici sociale). Subalternii își„dezvoltă” lipsa de inițiativă și se lasă conduși; de fapt, chiar au nevoie de un managementautoritar  –   după cum reliefează Hofstede, autoritarismul supravie ț uie ște numai acolo unde

întâlnește supunere.

Așadar, EP măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relațiile sociale se fundamentează pe diferențele de putere/statut; cu alte cuvinte, măsura în care relațiile de putere se conservă șise auto-dezvoltă. Acest conformism ierarhic nu este față de o funcție managerială superioară,ci față rangul social înalt asociat acesteia. În culturile cu EP mic relațiile dintre șef și subalternsunt cele permise și reglementate între funcțiile respective; în culturile cu EP mare un postridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându -i puterea în afaradomeniului de autoritate specific funcției sale oficiale –   șeful deține un spectru larg de

 privilegii. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanță cu specificulactivității sau sunt chiar contrare obiectivelor organizației. În aceste culturi situația este inversdecât în cazul structurilor militare –  într -o exprimare mai puțin academică, putem spune că înaceste culturi „gradul bate funcția”. 

Hofstede a măsurat această dimensiune culturală în mai multe societăți, acordând punctajeîntre 0 și 100. Ulterior a identificat culturi cu un EP superior, de peste 100.

Țările cu un EP mic sunt Israel și cele germanice (creștine protestante): Austria (11), Israel(13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia și Norvegia

(31), Finlanda (33), Elveția (34), Regatul Unit, Germania și Costa Rica (35), Australia (36),Țările de Jos (38), Canada (39), SUA și Luxemburg (40). 

Țările cu un EP mare sunt cele creștine tradiționale (ortodoxe și catolice), cele musulmane șicele orientale: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama, Arabia Saudităși Bhutan (95), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania și Emiratele Arabe Unite (90),Serbia (86), Surinam (85), Mexic și Venezuela (81), China, Honduras, Siria, Angola,

Bangladesh și Ghana (80). 

Individualismul

Un alt element foarte important care diferă între culturi sunt relațiile interumane pe orizontală,adică acelea care nu se leagă de puterea (poziția într -o ierarhie) fiecărui individ. Aceste relațiidiferă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente: 

  intensitatea: măsura în care membrii societății depind unul de altul;   anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreține relații cât de cât intense;    fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relațiile dintre

persoane –  există culturi în care relațiile interpersonale sunt predeterminate, au la bazăelemente de statut atribuit (clasa socială, etnia, apartenența religioasă, în general

apartenența la un grup social sau altul) și există culturi în care relațiile dintre oamenise stabilesc întâmplător (chiar haotic), în funcție de preferințele fiecăruia. 

Page 18: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 18/77

16

Aceste trei elemente nu formează niște dimensiuni diferite ale relațiilor interumane, ci suntconvergente: în anumite culturi relațiile dintre oameni sunt intense, multiple și

 predeterminate, în altele sunt slabe, puține și pe baza preferințelor individuale. 

Hofstede a definit inițial individualismul pe baza relațiilor interumane menționate mai sus.

Caracterul acestor relații se formează inițial în familie, se întărește în afara acesteia și își puneamprenta foarte puternic asupra comportamentului organizațional: 

  Individualismul le apar   ține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: sea  șteaptă ca fiecare să -  și poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.Colectivismul, dimpotrivă, le aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de lana ștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului continuă   să -l

 protejeze în schimbul unei loialităț i mutuale.

Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relațiile interumane nu estesuficientă: niște relații interumane intense, ample și predeterminate antrenează o raportare

socială la grupuri (individul este perceput și tratat prin prisma grupurilor din care face parte,trebuie să conserve comportamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel și să aibă grijă deceilalți membri), în timp ce niște relații interumane slabe, puține și după voința fiecăruiagenerează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor 

 personale, este încurajat să se dezvolte liber și independent de alți membri ai grupurilor). Înculturile cu relații interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar în cele curelații interumane slabe accentul cade pe realizarea și afirmarea persoanei. Ținând seama deaceste aspecte, Hofstede a dezvoltat definiția individualismului astfel: 

  Individualismul exprimă măsura în care societatea încurajează relaț iile interpersonale  și

realizarea individuală/colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus peindividualitate   și drepturi individuale. Între membrii acestor societăți există relaț ii

interpersonale foarte slabe. Un grad scăzut al individualismului au societățile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse între membri. În aceste culturi se consolidează familiiextinse și colectivități în care fiecare membru este responsabil pentru ceilalț i.

Hofstede a măsurat gradul de individualism al mai multor culturi, pe o scară de la 1 la 100. 

Cele mai individualiste țări sunt : SUA (91), Australia (90), Regatul Unit (89), Canada șiOlanda (80), Noua Zeelandă (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca (74), Suedia și Franța

(71), Irlanda (70), Norvegia (69), Elveția (68), Germania (67), Africa de S (65), Finlanda(63).

Cele mai colectiviste (cele mai puțin individualiste) culturi sunt: Guatemala (6), Ecuador (8),Panama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia și Pakistan (14), Costa Rica, Fiji,

Ghana și Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan și Trinidad Tobago (17), Coreea de S (18), ElSalvador (19), Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thailanda,

Bangladesh, Singapore, Capul Verde, Sierra Leone, Etiopia și alte țări din vestul Africii (20).

 Numărul țărilor cu adevărat individualiste este extrem de mic. Din lista prezentată mai sus se  poate observa un lucru foarte important: țările cu un individualism ridicat au cele mai

 puternice economii, în timp ce țările cu un individualism foarte redus au, cu foarte puțineexcepții (Coreea de S), probleme economice foarte mari. Individualismul și dezvoltarea

Page 19: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 19/77

17

economică se susțin mutual: bogăția întărește simțul proprietății și independența față de altepersoane, adică impulsionează individualismul; la rândul său, individualismul dezvoltădorința de înavuțire și de fructificare mai eficientă a valorilor materiale, ducând la dezvoltareaactivităților economice și la îmbogățirea societății. 

Masculinitatea

Inițial, elementul identificat de Hofstede ca diferențiind culturile a fost comportamentul maiarogant sau mai modest al indivizilor. Hofstede a numit masculin un comportament mândru,de reliefare a calităților proprii, și  feminin un comportament modest, cumpătat. În societățilemasculine sunt apreciate comportamentul de dominare și încercările de a excela; în celefeminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urmă (indiferent de sex)sunt învățați să fie modești și lipsiți de ambiție. Hofstede (membru al unei societăți feminine)arată că atitudinea aceasta este de nivelare, antrenând tragerea înapoi a unei persoane spre o

condiție modestă. De exemplu, în SUA (indice al masculinității de 62) un CV este compus din cuvinte lasuperlativ, pentru a demonstra calități remarcabile. În Olanda (cultură feminină –  indice de

14), oamenii își redactează un CV scurt și modest, contând ca examinatorul să găsească, prinîntrebări, cât de buni sunt ei în realitate. 

Într -o cultură masculină, oamenii învață să admire ceea ce este puternic; într -una feminină,este cultivată simpatia pentru anti-eroi. Lucrurile realizate de bărbați întăresc competiția șihotărârea; grijile femeilor întăresc caracterul feminin, preocuparea pentru rude și pentrumodul de viață . 

Această variabilă comportamentală, mândrie în antiteză cu modestia, are la bază valorile pecare se pune mai mult preț. Dacă societatea este orientată înspre acumularea puterii sau unor valori materiale, individul trebuie să fie foarte ambițios și să-și evidențieze valoarea; dacă

 prețuiește mai mult elemente morale, de armonie socială, comportamentul cerut este unul demodestie. În virtutea acestor considerente, s-a impus în literatură definirea următoare a celor două caracteristici culturale:   Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei

 societăț i sunt afirmarea   și sporirea averii. Feminitatea este măsura în care valoriledominante ale societăț ii sunt legate de rela ț iile interpersonale, grija fa  ță de alț ii, interesul

 pentru calitatea climatului d e muncă .

Aceste două concepte culturale nu trebuie confundate cu sexul. Este foarte semnificativ faptulcă, dintre manageri, femeile au un indice de masculinitate mai mare decât bărbații. Dacă, încadrul culturilor masculine, bărbații au un comportament mai arogant și mai agresiv decâtfemeile, acestea fiind mai modeste și gingașe, în culturile feminine ambele sexe se comportăîn același fel. 

De fapt, această caracteristică culturală este dată tocmai de diferențele comportamentaledintre cele două sexe, izvorâte din deținerea unor roluri diferite în societate. Hofstede adescoperit că aroganța și orientarea înspre valorile materiale sunt într -o legătură extrem destrânsă cu diferențierea rolurilor sociale ale celor două sexe, și a definit masculinitatea șifeminitatea pe acest fundament: Masculinitatea le este proprie societăților în care rolurile

Page 20: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 20/77

18

  sociale ale sexelor sunt bine definite (se presupune că bărbaț ii sunt puternici, tenace  și

concentra ți spre succes material, în timp ce femeile se presupune a fi mai modeste, sensibile

 și preocupate de calitatea vie  ții); feminitatea le este proprie societăților în care rolurile  sociale ale sexelor se suprapun (atât bărbații, cât și femeile, se presupune a fi mode ști,

sensibili și preocupa ț ie de calitatea vie ț ii).

În mod tradițional, rolurile sociale ale celor două sexe erau diferite, de unde și uncomportament diferit inclusiv sub aspectul aroganței / modestiei. Femeia se ocupa exclusiv cutreburile casnice, în timp ce bărbatul realiza activitățile grele și/sau aducătoare de venituri șiera implicat în conducerea societății. Nu doar managerii firmelor erau exclusiv bărbați, ciaproape întregul personal, femeia nelucrând într -un cadru organizat. În raporturile familiale,

  bărbatul avea o poziție net superioară (de cap al  familiei). Cea mai completă definiție amasculinității, formulată de Hofstede, vizează măsura în care s-a conservat această stare delucruri într -o societate: Masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nurolul tradi țional al bărbatul ui de a munci, de a se realiza, de a de ț ine control  și putere. Un

 grad înalt de masculinitate arată că societatea este diferențiată puternic pe baza sexului. Înaceste culturi, bărbatul are o poziție dominantă în structurile sociale și de putere, femeia

 fiind controlată, dominată. Un grad redus de masculinitate arată o măsură redusă dediferen ț iere   și discriminare sexuală. În aceste culturi, femeile și bărbaț ii sunt trata  ți înacela și mod, în toate aspectele sociale.

Masculinitatea nu trebuie înțeleasă ca discriminare a femeilor, și nici feminitatea ca oipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate,indiferent de sensul acesteia; o cultură ar fi de tip masculin și dacă bărbații ar fi ceidefavorizați, căci s-ar produce o diferențiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe. 

Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu influențează dezvoltareaeconomică a unei țări. 

Și pentru masculinitate s-au alocat valori între 1 și 100, unele valori adăugate ulterior depășind 100.

Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania (80),

Austria (79), Venezuela (73) – acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate de:

Italia, Elveția și Irak (70), Mexic (69), Irlanda și Jamaica (68), Regatul Unit, Germania șiChina (66), Etiopia și Republica Dominicană (65), Polonia, Columbia, Liban și Filipine (64),

Ecuador și Africa de S (63), SUA (62), Australia (61). 

Culturile cu adevărat feminine sunt: Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), Țările de Jos (14),Danemarca (16), Slovenia (19), Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30).

Evitarea incertitudinii

Un alt element care diferențiază culturile este modul în care gestionează situațiileimprevizibile, ambigue sau de nesiguranță –    pe scurt, situațiile de incertitudine. Caracterul

negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul) produsă. Cu cât anxietatea este mai

intensă, cu atât omul are mai mult tendința de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fostcuantificat cu ajutorul unei variabile numite evitarea incertitudinii (EI), definite astfel:

Page 21: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 21/77

19

 Evitarea incertitudinii exprimă măsura în care oamenii se simt ameninț a ți de către situaț iileambigue   și gradul în care încearcă să înlăture aceste situa ț ii, prin mijloace de genul

următoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminareacomportamentului și ideilor diferite, „stabilirea” unor adevăruri absolute etc.

Această definiție evidențiază într -o anumită măsură și instrumentarul prin care se încearcăreducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost făcută de Hofstede,care a identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului denedeterminare a realității : 

  dreptul: prin regulile juridice se încearcă obținerea ordinii în cadrul societății, aducândun plus de determinism în ceea ce privește viitorul; 

  religia: are ca menire înlăturarea neliniștii provocate de necunoașterea viitorului,instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două fațete: la nivelideologic, religia încearcă să explice realitatea și să liniștească omul, asigurându-l că

nimic nu este întâmplător. Practic, însă, religia îndeplinește aceeași funcție pe care oare dreptul, cu diferența că regulile sale nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat decătre cetățeni; există însă și astăzi state clerice, de regulă musulmane, în care legeareligioasă are un caracter juridic; 

  tehnologia: are un rol mai puțin important –  nu diferențiază culturile cu un indice mare

de cele cu un indice mic al EI , ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. Îngeneral, oricare societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentrua modela natura, pentru a o face mai puțin periculoasă și mai adecvată traiului modern,adesea distrugând-o. Există însă câteva societăți asiatice care, pe baza dorinței de

integrare cât mai armonioasă în natură, se lasă dominate de întâmplare și de factoriinaturali; e vorba de culturile „guvernate” de filozofii precum budismul sau religii

 precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam ș.a.m.d.). 

Cu cât o cultură e caracterizată printr -o tendință mai accentuată de evitare a incertitudinii, cuatât se vor impune în organizațiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent

  paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptăambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul

regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într -o definițierecentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală:   Evitarea incertitudinii

vizează măsura în care societatea tolerează incertitudinea și ambiguitatea (situa ț iilenestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arată că țara nu tolerează ușor 

aceste situa ții. De aceea, această societate este orientată înspre reguli: instituie legi, reguli și

măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice scăzut al evităriiincertitudinii arată că țara nu este prea înfricoșată de ambiguitate și incertitudine, și are un

 grad înalt de toleranță a varietății de opinii. Această societate nu este atât de orientată însprereguli, acceptă mult mai ușor schimbarea, acceptă riscul mai ușor  și mai frecvent .

Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică șansa de a se produce unfenomen (de regulă negativ). În situațiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluții

 posibile, acestora cunoscându-li-se probabilitățile; în situațiile de incertitudine nu se știe mainimic despre ceea ce se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de

Page 22: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 22/77

20

ceva anume, luându-se măsuri pentru prevenirea producerii acelui „ceva”; în schimb,incertitudinea provoacă anxietate , o frică de necunoscut, fără un obiect anume, deci unsentiment absolut diferit. Hofstede arată că evitarea cu orice preț a incertitudinii conducetocmai la acceptarea riscurilor , deoarece această măsură va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate.

Unul dintre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situații de

incertitudine este  xenofobia, care se bazează pe considerentul că „ceea ce este diferit este

periculos”. 

Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Portugalia (104), Guatemala (101),

Uruguay (100), Rusia (96), Belgia și El Salvador (94), Polonia (93), Japonia, Serbia șiSurinam (92), România și Albania (90). 

Culturile cu o tendință pronunțată de acceptare a incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica

(13), Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia și Hong Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36),

Regatul Unit și Irlanda (35), China, India și Nepal (40). 

Orientarea pe termen lung

Această dimensiune a fost preluată și dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a

cercetat diferențele de gândire dintre Occident și Orient. S-au identificat în modelele culturaledouă tendințe culturale fundamentale: 

1.  Orientarea pe termen lung, caracterizată prin:    persistență (perseverență);  

  organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționării acestora;   cumpătare;   deținerea sentimentului de rușine. 

2.  Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin:   siguranță personală și stabilitate;    protejarea „obrazului”;    respect pentru tradiție;   reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri. 

Inițial, Hofstede a denumit dinamism confucianist   variabila culturală care are ca extreme

categoriile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile menționate anterior, încazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi conferăculturii un caracter dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarearapidă, dar superficială. 

Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung (OTL).

Hofstede a definit-o în modul următor: Orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea respectă sau nu valorile tradiționale legate de gândirea în perspectivă. Un grad mare de orientare pe termen lung arată că ț ara promovează valorile legate de angajamentele

  pe termen lung și de respectul pentru tradi  ție. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiind a șteptate recompense pe termen lung ca rezultat al străduinței din prezent. În aceste societăț iafacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor veni ț i. Un grad mic de orientare pe termen

Page 23: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 23/77

21

lung arată că ț ara nu pune mare pre ț pe conceptele de termen lung și orientare tradi țională. În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedică în calea schimbării.

Majoritatea culturilor au un indice al OTL relativ scăzut, în intervalul 0-40. Orientarea pe

termen lung le este caracteristică societăților orientale, adepte ale unor filozofii și religii  precum budismul, confucianismul și daoismul. Accentul se pune în aceste culturi pecomportament, valoarea fundamentală fiind Virtutea. Culturile cu cele mai ridicate valori ale

OTL sunt: China (118), Hong Kong (96), Taiwan (87), Japonia și Vietnam (80), Coreea de S(75), Brazilia (65), India (61), Thailanda (56).

Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteiste. Acestea sunt focalizate pe

căutarea unui Adevăr unic, accentul căzând nu pe comportament, ci pe credință. Culturile cucele mai scăzute valori înregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria și restul Africii deV (16), Filipine (19), Norvegia și Burkina Faso (20), Canada (23), Regatul Unit, Zimbabwe,

Senegal și alte țări din Africa de E (25), SUA (29), Noua Zeelandă, Tanzania, Siria și Irak (30).

 2.3.  Modelul Trompenaars & Hampden-Turner

Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a șapte dimensiuni, grupate în trei categorii(care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu și la timp): 

1.  relațiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:   universalism/particularism;

  individualism/comunitarism;  neutral/emoțional (neutru/afectiv);

  specific/difuz;

  dobândire /atribuire;

2.  relația omului cu natura:

  control din interior/din exterior;

3.  atitudinea față de timp, incluzând:    percepția timpului: secvențial/sincronic;

  raportarea la timp: trecut, prezent, viitor.

Majoritatea acestor elemente se regăsesc și în modelul Hofstede, dar într -o altă formă, ambelemodele fiind la fel de complete. Individualismul are exact aceeași semnificație ca și înmodelul analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din prezentarea modeluluiTrompenaars.

Universalism/particularism

Această trăsătură culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv,al relațiilor sociale. 

 Într -o cultură universalistă regulil e (standardele) de comportament social sunt respectate,indiferent de persoane sau de situa  ția concretă. O cultură particularistă este cea în care

Page 24: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 24/77

22

comportamentul individului se modifică conjunctural, în funcț ie de persoanele cu care

interac ționează .

Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii și individualismului din modelulHofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în fața regulii. Pe de o

 parte, cel care se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere –  cu cât poziția sa este mai înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci

 particularismul derivă dintr -un ecart mare al puterii. Pe de altă parte, în societate conteazăfoarte mult relațiile personale, de apartenență la același grup; o formă frecvent întâlnită de

 particularism este nepotismul. Așadar, colectivismul este o formă de particularism.  

Elementul definitoriu în aceste organizații este primatul regulii obiective asupra relației

  personale. Există reguli precise și proceduri rigide care urmăresc asigurarea unei echitățidepline a eforturilor și recompenselor salariaților. Cadrul de acțiune la locul de muncă eformalizat prin documente ca statutul firmei, fișa postului, diagrama de relații, fișe ale

circuitelor informaționale etc. În contracte sunt stabilite riguros toate detaliile. Derulareaafacerilor presupune respectarea integrală și exactă a detaliilor. 

La baza relațiilor particulariste stă aderarea la obligațiile particulare față de anumite persoane.

În  mare parte, evitarea regulilor rigide, stabilite explicit în documente, e ste determinată de„dictatura” regulilor informale legate de politețe, respect și alte conveniențe sociale. Acestea

sunt capabile să „guverneze” singure relațiile interumane, nefiind nevoie de alte prescripții; încazul în care există reguli precise, ele sunt practic ignorate. Dacă managerul stabilește ceva,

executantul se va conforma, chiar dacă nu e obligat de nici un regulament.  Nu trebuie să seînțeleagă că societățile particulariste ar fi lipsite de reguli formale. Din contră, acestea pot fi

chiar mai multe și mai stricte, însă: 

  sunt respectate arbitrar, în funcție de conjunctură;   foarte adesea, regulile au ele însele un caracter particularist, vizând situații de excepții

sau persoane (grupuri) particulare.

Particularismul caracterizează societățile tradiționaliste: Orientul, America Latină și estulEuropei. Universalismul este o caracteristică a societăților moderniste, mai complexe și maidezvoltate: Europa Occidentală și țările anglofone din toată lumea. 

Neutral/emoțional 

Caracterul afectiv sau neutru al relațiilor dintre oameni vizează două aspecte: 

  gândirea (măsura în care e determinată de stări emoționale sau se bazează prioritar perațiune); într -o societate dominată de gândirea afectivă nu se recunoaște prețuireavalorilor materiale și relațiile informale au prioritate în fața regulii –   aceastăcaracteristică este legată puternic de particularism și universalism, deci nu o vom maitrata;

  exprimarea emoțiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).

Între cele două trăsături nu există o legătură rigidă. Membrii culturilor caracterizate pringândire afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar și neutru (majoritatea orientalilor). De

Page 25: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 25/77

23

asemenea, membrii culturilor raționale își pot reprima emoțiile (popoarele germaniceeuropene), dar pot fi și foarte extravertit (americanii). 

Pe plan organizațional, manifestarea emoțiilor este importantă datorită impactului puternicasupra comunicării. Principalele manifestări vizează: 

1.  alternanța vorbitorilor în timpul dialogului (Fig. 2):

  germanicii vorbesc civilizat, fără a întrerupe interlocutorul;   latinii vorbesc în același timp; pe stradă sau în parlament, fiecare intervine înainte

ca partenerul de dialog să termine;   extrem-orientalii lasă anumite pauze între intervențiile lor, datorită respectului și

importanței mari a formei în care sunt exprimate ideile; 

a)

b)

c)  

Fig. 2. Alternanța vorbitorilor în dialog, în culturile: a) germanice; b) latine; c) orientale

2.  modificarea tonului vocii:

  germanicii folosesc un ton echilibrat; alternarea frecventă a tonurilor de înălțimediferită exprimă neseriozitate ; 

  latinii alternează foarte puternic tonurile înalte cu cele   joase, vorbind oarecum

teatral; de altfel, ei folosesc și un ritm foarte rapid;   extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită autocontrolului; 

3.  spațiul personal (foarte important pentru organizarea fiecărui compartiment):   germanicii, cu excepția americanilor, au un spațiu personal mare și reacționează

negativ când acesta e încălcat , având reacții negative la atingerea corpului – acesta

este unul dintre motivele principale pentru care sunt considerați reci de către latini;   nord-americanii au distanță personală relativ mică, în special în marile metropole;

distanța crește în Canada și în zonele muntoase din SUA;   latinii au un spațiu personal foarte mic; este un lucru obișnuit ca, atunci când se

întâlnesc, oamenii să se îmbrățișeze și/sau să se sărute; tot un spațiu personal foartemic au arabii, indienii și romii;

 extrem-orientalii au o distanță personală medie sau mică (chinezii), însă o respectăcu foarte multă strictețe; 

Page 26: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 26/77

24

4.  orientarea privirii:

  în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e semn de

necinste sau de dezinteres;

  în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în față, semnificând

agresiune;  în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptată mai sus sau mai jos, în

funcție de diferența de rang dintre cei în cauză; 

Printre particularitățile comportamentului organizațional din culturile afective se numărăurmătoarele: 

  relațiile dintre colegi sunt de amiciție sau antipatie (adesea chiar iubire, respectiv ură),din cauza manifestării libere a sentimentelor; bineînțeles, simpatia poate fi doar mimată; 

  echipele de muncă și birourile sunt mai reduse ca număr de membri;   feedbackul comunicațional este foarte bogat în conținut, inclusiv cel verbal;   discuțiile sunt "libere", animate, putând degenera în certuri; aces te certuri sunt uitate

repede;

  în timpul negocierii, discuțiile sunt centrate și asupra persoanelor în cauză;   sunt preferate deciziile individuale ș.a.m.d. 

Comportamentul organizațional specific culturilor neutrale include următoarele elemente: 

  relațiile dintre colegi sunt mai reci, mai ales în cazul unei culturi de tip G (paragrafulurmător); 

  simpatiile sau antipatiile sunt ascunse, însă sunt stabile în timp (angajații sunt maistabili psihic);

  echipele de lucru și birourile includ de obicei un număr mai mare de membri (însăaceste norme pot crește ca urmare a unor alte caracteristici culturale); 

  comunicarea este monotonă și are un feedback destul de slab;   discuțiile sunt calme, chiar dacă sunt în contradictoriu; predomină argumentația

rațională;   negocierile sunt centrate pe obiectul discuției;   sunt preferate deciziile colective ș.a.m.d. 

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar niștetendințe. Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni, în c ontextul

asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic.

Specific/difuz

Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprimă gradul de implicare a celor din jur înviața unei persoane. Psihologul Kurt Lewin a observat că spațiul vital al unui individ cuprinde

două categorii de elemente : 

Page 27: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 27/77

25

   private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul exclusiv al acelei persoane;aici intră, în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputația, soția (soțul) și copiii,

 părțile intime ale corpului, bunuri ca periuța de dinți etc.;     publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alții sau pot fi puse în discuție; această

categorie cuprinde opinii de importanță minoră, palmele și fața, obiecte precumstiloul, cărțile etc. 

Antiteza privat-  public nu vizează regimul juridic al proprietății, ci caracterul utilizăriiacesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al împărțiriielementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de două feluri (Fig. 3):

Tipul U (american)

privat

public

public

privat

Tipul G (german)

 

Fig. 3. Categoriile culturale U  și G 

  tipul U (american): spațiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele mic

sau anumite obiecte (mașina etc.); i se pot pune în discuție ideile, iar distanța personală este mică;  

  tipul G (german): spațiul privat este mare –   nu e folosit numele mic, nu e permisăatingerea fizică, nu pot fi folosite obiectele menționate anterior; mai important, nu este

 permisă punerea în discuție a ideilor, cunoștințelor etc. 

Relațiile dintre două persoane aparținând aceleiași categorii nu implică probleme deosebite.Dacă ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte ușoară și neprotocolară: își vor strângemâinile, își vor spune rapid pe nume, se vor lansa în discuții pe teme dintre cele mai diverse,vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuția va fi destul de conformistă: formula deadresare, foarte politicoasă, va include și eventualele titluri. În Germania titlul de doctor seatașează numelui și în cadrul universității, și la măcelărie, și la atelierul de reparații auto. 

De tipul U sunt culturile germanice ne-europene și, într -o măsură mai mică, cele latine.Relațiile caracteristice se numesc specifice (Fig. 4), întrucât discuția evoluează de la aspectespecifice la aspecte de ordin general. În timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din

 prima clipă problemele specifice acelei negocieri: prețuri, termene, specificații tehnice etc. Nu

Page 28: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 28/77

26

sunt tolerate ambiguitatea și devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunțime atuturor stipulațiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective. 

privat

public

privat

public

Relaţ ii specifice

 

Fig. 4. Relațiile specifice 

Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană și cele orientale. Relațiile asociate se numesc

difuzate (Fig. 5), deoarece discuția trece de la subiectele generale la cele specifice. În t impul

contractelor de afaceri, partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relații de

încredere, și abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea atatonării, când fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel  de om este, care e obârșia lui

socială, care îi este rangul în organizație etc. Dacă partenerul de afaceri „nu corespunde” (mai

ales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate sim ți foarte ofensat.

Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectivă.

Relaţ ii difuzate

public

privat

public

privat

 

Fig. 5. Relațiile difuzate 

Page 29: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 29/77

27

O situație mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite (Fig. 6). Cel

de tipul U va „pătrunde pe teritoriul”  celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplu

mândria). Dorința primului de confruntare a ideilor este incompatibilă cu „respectul” pretins

de celălalt, care nu disociază ideea de persoana sa.

Zonă periculoasă

privat

public

public

privat

 

Fig. 6. Intersecția spațiilor vitale 

Dobândire/atribuire 

Statutul social al unei persoane este determinat de două categorii de elemente: 

  elemente informale, legate de personalitate și de realizările personale: caracter,cunoștințe, îndemânare, inteligență etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieții, avândun caracter câștigat; 

  elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura socială, etnia etc.,sau care i se datorează, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale,

rangul în organizație etc.; acestea au un caracter atribuit. 

Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele câștigate; estecazul celor germanice. În acestea, discriminările sociale sunt nesemnificative: imigranții seintegrează destul de bine în societate, femeile și bărbații au realmente aceleași drepturi,minoritățile sexuale nu sunt defavorizate. Poziția în ierarhie nu ține seama de vârstă, ci decunoștințe și de experiență. Angajarea și salarizarea se fac în funcție de cunoștințele șiîndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puțin relevante. Avansulierarhic sau profesional și demiterea sunt rapide, în funcție de performanțe. Sunt foarterespectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au îmbogățit prin forțe proprii, artiști,sportivi etc. Organizațiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o „politicăoficială”. 

În alte culturi, oamenii sunt tratați prioritar pe baza elementelor atribuite; așa stau lucrurile înOrient, America Latină, Europa de E și, într -o anumită măsură, în țările latine europene. Deregulă, managerii sunt aici bărbați în vârstă, cu educație înaltă, din etnia majoritară și, cel maifrecvent, din pături sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele.

Page 30: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 30/77

28

Promovarea ierarhică sau profesională este lentă și se face într -o mare măsură automat, înfuncție de vârstă sau vechime. În relațiile interumane contează foarte mult politețea șirespectul față de vârstnici, nobili, absolvenți ai universităților de prestigiu, doctori etc. 

Relația omului cu mediul (control din interior/din exterior)

Modul de raportare a omului față de natură este strâns legat de caracteristicile religiei(religiilor) din acea cultură. Se deosebesc trei tipuri de relații: 

1.  Tendința de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este caracteristicăreligiilor monoteiste (creștină, musulmană și mozaică). Omul este educat să gândeascăanalitic, și face o distincție clară între trei elemente: Om, Natură și Dumnezeu.Dumnezeu este privit în mod formal, ca o entitate supranaturală care a creat Omul și i-a dat în folosință Natura. Punerea semnului de egalitate între Om și Dumnezeu, sauîntre Natură și Dumnezeu, este considerată o blasfemie. De asemenea, nu se poate

confunda Omul cu Natura. Această viziune declanșează la nivelul Omului pornirea deafirmare în fața celorlalte două elemente. Societățile monoteiste au încercatîntotdeauna, chiar dacă uneori inconștient, să modeleze mediul după necesitățile

  proprii. Aceste societăți au fost, în ultimele două milenii, cele „responsabile” cu progresul tehnologic; tot ele au defrișat masiv, au desecat, au „supus” energia apei și avântului, au pus artificialul înaintea naturalului. Toate acestea de o manierăexacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc,

hrana conține o multitudine de substanțe sintetice dăunătoare, omul consumă excesivmedicamente și are un sistem imunitar tot mai slab, răspândirea obezității at inge cote

alarmante, au dispărut o mulțime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe calede dispariție. Astăzi sunt conștientizate efectele și se încearcă refacereaecosistemului... tot prin modelarea naturii.

2.  Armonia dintre om și mediu le este specifică religiilor „ateiste” (budismul, daoismuletc., toate asiatice). Rolul Divinității din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de

către Natură. Omul e privit ca o simplă componentă a Naturii. Legătura dintre Om și Natură este într -atât de puternică, încât adepții unor curente cred în reîncarnarea înanumite componente ale naturii. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din

aceleași elemente de bază (apă, foc, aer, pământ și eter) ca absolut toate celelaltecomponente ale naturii. În toate societățile extrem-orientale se accentuează ideea

încadrării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi comportamentul omului nua avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât animale exclusiv

 pentru hrană sau îmbrăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna, aerul a fost păstratcurat etc. De altfel, caracterul pașnic al acestor „religii” este demonstrat și de faptul căau fost singurele în numele cărora nu s-au pornit războaie. 

3.  Atitudinea de resemnare în fața naturii (dominarea omului de către natură) le estespecifică religiilor politeiste (excepție făcând doar hinduismul), care se întâlnesc înAfrica neagră, America, Australia și Oceania. Și aceste credințe identifică Divinitateacu Natura, dar într -un mod totalmente diferit (nu și cu Omul) –  zeitățile sunt diferite

componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate(un anumit munte etc.), animale, stări sufletești, caracteristici de personalitate, ocupații

Page 31: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 31/77

29

ș.a.m.d. Omul le este inferior și trebuie să le asculte, altminteri va fi pedepsit. Oriceintervenție asupra naturii e percepută ca asupra zeilor, fiind permisă doar dacă e

 justificată (prin nevoia de hrană etc.) și de amploare foarte mică, și numai după ce s-a

„obținut” acordul zeității respective. Practic, în aceste culturi intervenția omuluiasupra mediului este minimală: nu se fac drenări sau canalizări nici măcar în zonele cuinundații puternice și regulate, nu se construiesc sisteme de irigații, sunt preferatelocuințele rudimentare, construite din plante ș.a.m.d. Toate acestea sunt valabile șiastăzi: deși au tehnologia necesară unor intervenții asupra naturii, populațiilerespective le evită; diverse triburi africane poartă războaie folosind mitraliere șilansatoare de rachete, dar trăiesc în corturi din paie, fără curent electric. 

Secvențial/sincronic 

Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie și împarte culturile în două

categorii: cu percepție secvențială, respectiv cu percepție sincronă a timpului. Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creștinii și musulmanii) au o percepție secvențială atimpului: acesta este liniar, se scurge constant într -un anumit sens, este compus dintr-un set de

secvențe identice. Gândirea omului din aceste culturi este predominant analitică (pe bazarelațiilor de cauzalitate), întregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarteadesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza amănuntelor. Implicațiile organizaționaleinclud următoarele aspecte: 

  diviziunea muncii este foarte adâncă, uneori chiar exagerată (în SUA);     pregătirea profesională este îngustă și profundă (învățământul este specializat

puternic);

  strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;   coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizației;   dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea și rigoarea;   motivarea este în special pecuniară sau pe baza nevoii de putere;   etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;   mai ales dacă cultura este caracterizată printr -un ecart al puterii mare, se exagerează

cu numărul și strictețea regulilor formale, menite să „arunce praf în ochi”; este cazulțărilor în care religia este obligatorie în școli , al celor în care serviciul militar e

obligatoriu, al celor care favorizează birocrația (în sensul popular al termenului). 

Popoarele care nu cred în Dumnezeu, în speță cele extrem-orientale, africane și din Oceania, percep timpul într -o manieră sincronă, ciclică: nu există un început și un sfârșit, totul se varepeta, totul nu este decât părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata estesintetică (de ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicațiiorganizaționale ale acestor aspecte se numără următoarele: 

  diviziunea muncii este mult mai redusă;    pregătirea profesională este mai puțin specializată; la fel și învățământul; în Japonia li

se cere adesea muncitorilor o dublă specializare; 

Page 32: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 32/77

30

  se practică foarte frecvent rotația pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil să  

execute sarcini sau activități foarte diverse;   strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică , și pe calcule

statistico-matematice;

 

coordonarea acțiunilor este aproape perfectă;    punctualitatea și rigoarea sunt sacrificate în favoar ea armoniei de grup;

  li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;    predomină relațiile personale dintre membrii organizației sau dintre aceștia și clienți;   motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare și de stimă, 

dar este sensibil mai slabă decât în Occident;   etica individuală și colectivă este legată de karma (corectitudinea din viața prezentă va

avea urmări în cea viitoare) și de Nirvana (atingerea absolutului se face princorectitudine) . Trebuie subliniat faptul că în aceste societăți religia are un caracter 

mult mai puțin formal decât în cele monoteiste. 

Trecut, prezent, viitor

Indiferent de modul de percepție a timpului, culturile deosebesc trei „momente” de bază aletimpului: trecutul, prezentul și viitorul, și se raportează la câte unul dintre acestea. La fel caoamenii, culturile pot fi mai „nostalgice” (raportate la trecut), pot fi „ale momentului”(raportate la prezent) sau pot fi „visătoare”, în sensul bun al cuvântului (raportate la viitor). 

Raportarea la trecut caracterizează societățile tradiționaliste și esența sa constă în încercareade a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin respectul

deosebit acordat vârstnicilor, strămoșilor și familiilor vechi, menținerea importanței rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu încrâncenare la o „epocă de aur”, invocarea cutrivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau străine (o formă contemporană estelupta împotriva globalizării) etc. 

Dintre implicații organizaționale enumerăm: 

  salarizarea și promovarea se fac în funcție de vechime, respectiv vârstă;   relațiile interpersonale sunt destul de rigide;   sunt preferate metodele care s-au dovedit valide în trecut; 

  cercetarea științifică e fructificată destul de lent;  chiar dacă se gândește pe termen lung, cu înțelepciune, gestionarea timpului lasă de

dorit;

  responsabilitatea este colectivă;   există preferințe pentru anumiți furnizori, clienți, creditori etc.;   există o anumită inerție în ceea ce privește adaptarea  la cerințele și gusturile

consumatorilor; însă nici acestea nu se modifică decât foarte lent;   sunt preferate deciziile lipsite de riscuri, cu efecte „sigure”;   deciziile sunt cu precădere colective; 

  este pus un accent foarte puternic pe reguli (formale sau nu);  motivația pentru profit este mai redusă ș.a.m.d. 

Page 33: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 33/77

31

Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza schimbării este uriașă.Există o preferință vădită spre consum; omul vrea „să-și trăiască viața” (aceste societăți suntnumite, cu malițiozitate, de consum). În cadrul economiei naționale, ponderea cea mai mare oare sectorul serviciilor. Implicații organizaționale: 

  marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici sau micro-firme;  firmele pot fi înființate rapid, fără formalități;  organizația este foarte dinamică, dar are o viață scurtă; acest lucru este evident mai

ales în SUA, unde apar și dau faliment anual zeci de mii de firme;   adaptarea la cerințele consumatorilor este extrem de rapidă; foarte frecvent, firma

încearcă să modeleze ea gusturile consumatorilor;

  ritmul lansării produselor noi este uriaș;   metodele vechi sunt abandonate, chiar dacă ar mai fi utile; cele noi sunt implementate

urgent;

  managementul are un caracter ușor empiric, adesea și conflictual;   activitatea de planificare este destul de neglijată;    predomină gândirea pe termen scurt;   i se acordă o atenție foarte mare productivității;   motivarea este preponderent materială;   sunt acceptate riscuri foarte mari;

  deciziile sunt în general individuale;   evaluarea personalului și promovarea ierarhică sunt foarte rapide;   în cazul unor rezultate slabe, angajatul este „retrogradat” sau concediat rapid; 

  în salarizare, foarte frecvent, baza de raportare este ora; există situații în care oameniisunt angajați doar pentru câteva ore ș.a.m.d. 

Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor țărilor cu economii puternice (aceste douătrăsături se condiționează mutual, similar relației optimism-succes). Implicațiiorganizaționale: 

  gândirea este prioritar pe termen lung;   i se acordă o importanță destul de mare activității de planificare;   sunt fructificate avantajele tinereții: capacitate de a învăța (mai ales în Japonia),

creativitatea, gândirea liberă și ambiția (mai ales în Occident);   noutățile sunt implementate relativ rapid;   se urmează multe programe de pregătire profesională;   deciziile sunt colective sau individuale, în funcție de împrejurări; responsabilitatea

este, de regulă, individuală (în aceste culturi există multe organizații de tipul Z);   motivarea este atât materială, cât și morală, și este foarte puternică. Se folosesc foarte

multe programe de motivare, mai ales Managementul prin obiective;

  se urmărește o cât mai mare stabilitate a personalului;   sunt acceptate riscuri destul de mari;

 

managementul are un caracter științific;

Page 34: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 34/77

32

   productivitatea e sacrificată în favoarea calității și a menținerii unui climat de muncăarmonios;

  firma se adaptează rapid la gusturile consumatorilor ș.a.m.d. 

Sumarul modulului I

Managementul comparat studiază similitudinile și diferențele de gândire și practicămanageriale dintre diferite țări. Scopul managementului comparat este, totodată, de aidentifica motivele pentru care organizațiile din țări diferite obțin rezultate diferite.

La baza acestor diferențe stau diverse elemente culturale. 

Cultura este un set de tipare de gândire, simțire și acțiune comune membrilor unei comunități.Ea are trei straturi de bază: convingerile (credințele), valorile și comportamentele (practicileculturale). Elementele culturale se învață, nu sunt transmise genetic. În literatura de

management există două modele foarte populare folosite în analiza culturilor: modelulconstruit de Hofstede și cel construit de Trompenaars și Hampden-Turner.

Modelul Hofstede reliefează diferențele de cultură dintre societăți cu ajutorul a cinci

caracteristici: ecartul puterii (modul în care sunt înțelese și gestionate relațiile dintre oamenicu putere diferită în societate), individualismul (cât de slabe sunt relațiile dintre oameni),masculinitatea (diferențierea socială între femei și bărbați), evitarea incertitudinii (tendința dea controla și îndepărta situațiile confuze) și orientarea pe termen lung („gestionarea”timpului).

Modelul Trompenaars & Humpden-Turner analizează o cultură prin prisma relațiilor dintreoameni, a relației omului cu natura și a relației omului cu timpul. Dimensiunile specificeacestui model se regăsesc și în modelul Hofstede, însă abordarea este diferită. 

Recomandări bibliografice 

1.  Burduș, E. (1998).   Management comparat   (ed. Ediția a doua, adăugită șiîmbunătățită). București: Editura Economică.

2.  El Kahal, S. (1994). Introduction to international business. McGraw-Hill.

3. 

Hampden-Turner, C. M., & Trompenaars, F. (2000).   Building cross-culturalcompetence: how to create wealth from conflicting values. New Haven & London:

Yale University Press.

4.  Hofstede, G. (fără an). Preluat pe decembrie 2009, de pe Geert Hofstede CulturalDimensions: http://geert-hofstede.com.

5.  Hofstede, G. (1996).   Managementul structurilor multiculturale.  București: EdituraEconomică.

6.  Mihuț, I. (2002).  Euromanagement.  București: Editura Economică. 7.  Terpstra, V., & Kenneth, D. (1991). The cultural environment of international

business. Cincinnati: South-Western Publishing Company.

8.  Weber, M. (1993). Etica protestantă și spiritul capitalismului. București: Humanitas.

Page 35: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 35/77

33

Test pentru autoevaluare

1.  Care sunt obiectivele managementului comparat?

2.  Ce este cultura?

3.  Care sunt componentele culturii?

4.  Care sunt dimensiunile fundamentale ale unei culturi, în abordarea lui Geert Hofstede? 

5.  Care este influența ecartului puterii asupra relației șef-subaltern? 

6.  Care este influența individualismului asupra dezvoltării economice ale unei țări? 

7.  Ce particularități are motivarea personalului în cadrul societăților masculine?

Dar în cadrul societăților feminine? 

8.  Cum se manifestă în cadrul unei organizații evitarea incertitudinii? 

9.  Cum se manifestă la nivelul angajaților orientarea pe termen lung? 10. Care sunt dimensiunile fundamentale ale unei culturi, în abordarea lui Trompenaars și

Humpden-Turner?

11. Care este influența particularismului asupra dezvoltării organizației economice? 

12. Cum se  desfășoară negocierea în cadrul societăților de tipul A? Dar în cadrulsocietăților de tipul G? 

13. Care sunt relațiile dintre șef și subaltern în cadrul culturilor afective?  

14. Care sunt cele mai importante elemente care diferențiază un comportament 

afectiv de unul rațional? 

15. Care sunt elementele principale ale unui statut atribuit?  

Teme de muncă individuale 

Analizați societatea românească prin prisma dimensiunilor celor două modele studiate,

încercând să găsiți cât mai multe argumente și contraargumente pentru fiecare dimensiuneculturală.

Page 36: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 36/77

34

 Modulul II.   Modelele de management din SUA și Japonia 

În acest modul dorim să prezentăm elementele definitorii ale celor doi „poli” ai economieimondiale dezvoltate: SUA și Japonia. Ambele modele de management sunt foarte

 performante, dar în moduri diferite și se bazează pe elemente culturale diferite. Capitolul 3 este rezervat modelului de management din SUA, iar capitolul 4 modelului de

management din Japonia. În cadrul fiecărui model sunt pr ezentate bazele culturale, apoi

elemente care țin de managementul în cadrul unei organizații: elemente structurale, managerulși relațiile ierarhice, resursa umană etc. 

Ca obiective amintim:

  înțelegerea particularităților culturale ale societății americane;

  înțelegerea elementelor care au dus la succesul managementului american și a

elementelor fundamentale ale managementului din SUA;  înțelegerea impactului individualismului asupra dezvoltării economice ale unei țări;   înțelegerea impactului libertății individuale și a afirmării personale asupra dezvoltării

economice;

  înțelegerea importanței asumării responsabilității individuale;   însușirea elementelor caracteristice managementului din SUA la nivel

macroeconomic;

  însușirea elementelor caracteristice managementului din SUA la nivel microeconomic;

  înțelegerea particularităților culturale ale societății japoneze;  

înțelegerea elementelor care au dus la succesul managementului japonez și aelementelor fundamentale ale managementului din Japonia;

  înțelegerea importanței luării deciziilor în grup;   însușirea elementelor caracteristice managementului din Japonia la nivel

macroeconomic;

  însușirea elementelor caracteristice managementului din Japonia la nivelmicroeconomic.

Schema logică a modulului 

Modulul II.

Modelele de management din

SUA și Japonia

3. Modelul de management

din SUA

4. Modelul de management

din Japonia

 

Page 37: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 37/77

35

Capitolul 3.  Modelul de management din SUA

Aproape fără excepție, practicile economice și/sau manageriale americane s-au dovedit cele

mai viabile și eficiente. SUA, cu mai puțin de 7% din populația globului, generează în jur de40% din veniturile mondiale. Ca urmare, organizațiile economice din întreaga lume au copiat(chiar dacă nu întotdeauna au recunoscut) modelul managerial american; cele mai largrăspândite și utilizate concepte și metode sunt furnizate de SUA. 

 3.1. Contextul cultural american

Pe baza modelului Hofstede, cultura americană poate fi caracterizată prin: 

  individualism puternic (locul întâi în lume, cu un indice de 91). Această țară este celmai bun argument pentru concluzia lui Hofstede că țările individualiste tind să fiebogate, iar cele colectiviste să fie sărace; 

  masculinitate relativă (indice 62, maximul fiind de 110): rolurile sexelor în societatenu sunt diferențiate puternic, însă interesele americanilor sunt legate de putere,apreciere și bunăstare materială; 

  ecart redus al puterii (40/105): americanii sunt educați să-i trateze în același mod petoți oamenii, indiferent de poziția lor ierarhică sau de statutul lor social; 

  evitare medie a incertitudinii (46/112): fără a fi foarte stresați în situațiile deambiguitate, americanii le preferă pe cele controlabile; acest nivel e susținut și prinnevoia lor de formulare clară, explicită a mesajelor în cadrul comunicării. 

Un element definitoriu al culturii americane este orientarea puternică înspre obținerea decâștiguri, care a fost un adevărat motor al economiei. Principalele valori culturale ale

societății americane includ: 

  individualismul  și primatul interesului propriu: aceasta este baza sistemului de valori

al societății americane. Fiecare persoană este considerată unică și valoroasă. În acestcontext intimitatea, viața în familie și viața privată sunt considerate „sfinte”,intangibile și sunt apărate de către societate; 

  realizarea  și succesul: au fost accentuate puternic de cultura americană. „Mitul

american” spune că oricine lucrează din greu poate obține succesul în legătură cu ceeace și-a propus. Bogăția personală este prețuită pentru confortul pe care îl aduce, dar este și o măsură a realizării individului însuși; 

  activitatea  și munca: devotamentul față de muncă se manifestă atât la nivel de

execuție, cât și la nivel managerial. Cauza este simplu de înțeles: în societateaamericană, orice efort util este aducător de beneficii. Viața americană este activă, totuleste planificat și programat. Munca este respectată nu numai fiindcă este o sursă de

  bogăție, ci și din dorința de a fi activ. Demnitatea unei persoane este puternicinfluențată de lipsa unei activități. Americanii prețuiesc virtuțile faptului de a fi activși se străduiesc să-și modeleze și să-și controleze viața proprie (a afirma că cineva este

leneș este o critică severă); 

Page 38: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 38/77

36

  eficien ț a  și pragmatismul: se referă mai mult la metoda de muncă și de acțiune.Americanul este cunoscut ca o persoană realistă, practică și eficientă, care poate găsirepede căile eficace de atingere a obiectivelor;

  orientarea morală : americanii se ghidează în desfășurarea activității după

considerente morale, rezultând onestitatea, franchețea și abordarea directă a  problemelor. Astfel, modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroaseleprograme de instruire în care se insistă pe a fi docil la locul de muncă, deoareceamericanii interpretează acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare și deneîncredere; 

  libertatea: este cea mai importantă valoare a societății americane, care asigurămanifestarea individualismului. Individul activează liber într -o lume socială în caresupraviețuiește cel mai bine adaptat. Libertatea este principiul de bază nu numai alliberalismului macroeconomic, dar și al însuși modului de viață american; 

  egalitatea drepturilor  și a  șanselor : este o valoare proclamată în cadrul constituției(„toți oamenii sunt egali”). Este vorba de egalitate a șanselor, nu a rezultatelor; altfelspus, tendințele egalitariste sunt în societatea americane aproape nule; 

  mândria de a fi american: se manifestă vizibil mai ales prin atitudinea americanilor față de statele dictatoriale sau față de ceea ce amenință valorile culturale și socialeamericane;

  confortul material: americanii sunt interesați de a avea, a deține un volum mare de  bunuri materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele suntsimbolul realizării, împlinirii și succesului; 

  lipsa formalismului: modul de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca și de a

interacționa etc. sunt mult mai lipsite de formalism decât în oricare altă societate.Libertatea individuală se manifestă prin libertatea de exprimare și un comportamentmai puțin formal chiar față de superiori. 

 3.2.  Aspecte structurale

Organizațiile americane sunt mai înalte decât cele europene sau nipone, relațiile managerialeavând un caracter puternic formalizat. În același timp, ele înregistrează o anvergură foarteredusă a controlului, consecință a nonconformismului angajaților. 

Majoritatea covârșitoare (peste 95%) a organizațiilor economice americane sunt mici, înprincipal datorită următoarelor două aspecte: 

1.  spiritul întreprinzător îi face pe americani să inițieze în permanență afaceri; 2.  structura economiei americane, din punctul de vedere al ramurilor sale, este dominată

de sfera serviciilor, căreia îi sunt caracteristice  întreprinderi de dimensiuni reduse.Aproape 60% dintre firme activează în servicii, în producție și transporturi fiindangajate (împreună) 12% dintre întreprinderi. 

Structurile organizatorice ale firmelor din SUA sunt destul de diverse; cel mai frecvent este

întâlnită cea pe funcțiuni (Fig. 7).

Page 39: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 39/77

37

Marketing Engineering Producţ ie Finanţ e

Cercetări

de mk

Planificare în mk

Promovare

Control

Contabilitate

Organizare

Cumpărări

Planificareaproducţ iei

Prog.producţ iei

Planificarefinanciară

Calculaţ iegenerală

Statistică

Directorat

BugeteUzine

PersonalAsistent al

preşedintelui

Vânzări Prelucrări

 

Fig. 7. Structura funcțională americană tipică 

Firește, pe lângă aceasta, în SUA se mai practică și organizarea pe clienți, pe arii sau pe

 produse. De asemenea, sunt din ce în ce mai frecventă structurile matriciale. 

Din Fig. 7 se poate desluși rolul de care se bucură activitățile promoționale. Reclama este  pentru americani de o importanță critică. Însuși președintele Roosvelt spunea în anii '50:„Dacă aș putea începe viața de la început, cred că aș prefera activitatea din industria reclamei.[…] reclama înglobează astăzi întreaga scară socială a nevoilor umane și […] bogăția de idei

creatoare se îmbină cu preocuparea profundă pentru sufletul omului. […] Dezvoltareagenerală, până la stadiul actual de civilizație […] ar fi de neconceput fără răspândirea prinreclamă a cunoștințelor”. 

O trăsătură distinctivă a organizațiilor americane este caracterul formal accentua t, inclusiv la

nivelul organizării activităților. Specializarea locurilor de muncă și a executanților este foarte  profundă, iar relațiile de muncă sunt patronate de reguli extrem de riguroase. Diferiteleniveluri ierarhice sunt foarte bine delimitate, trasându-se o linie clară și între muncitori șimaiștri (ceea ce nu se întâmplă în țări ca Japonia). 

 3.3.  Managerii și relațiile ierarhice 

În cultura americană, tipic masculină, este cultivată o admirație uriașă pentru super -eroii

 populari (Rambo, Batman etc.); în virtutea acestui lucru, indivizii care au succes se bucură deo apreciere generală și profesională fără egal în alte societăți. Individualismul șimasculinitatea (în sensul ambiției și agresivității) antrenează perceperea conducătorilor casuper-oameni, acest fenomen manifestându-se concret prin salarii uriașe, copiereacomportamentului etc.; este demnă de subliniat practica americană de numire ca manageri aiechipelor (mai ales în activitățile de natură comercială) a unor persoane care au avut mare

succes în acele activități, constatându-se că membrii acelor echipe vor fi motivați extrem de puternic prin faptul că sunt conduși de o celebritate. 

Page 40: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 40/77

38

În SUA nu li se cere managerilor să aibă studii de un anumit tip. Diplomele contează mai  puțin, important este ca individul să fie un bun practician; deprinderile economice suntformate încă din școală, prin jocuri cu caracter comercial. Managerii de vârf ai firmelor mariau în general studii economice sau tehnice, dublate de o pregătire specială în domeniulmanagerial: Master Business Degree sau doctorat în Management. 

Managerii americani cred în autodeterminare și au o predispoziție celebră pentru „înfruntarea”riscurilor destul de mari. Fără a simți un disconfort deosebit în situațiile de ambiguitate, eiîncearcă, totuși, să cuantifice fenomenele viitoare într -o măsură mai mare ca în alte culturi,prin:

  elaborarea unor planuri destul de detaliate, în virtutea ideii că „cea mai bună cale de a prezice viitorul este să-l scrii”; 

  crearea unor structuri cu un grad ridicat de formalizare;

  conceperea unor proceduri formalizate puternic.

Managerul american s-a impus ca model de om de afaceri la nivel mondial. El este extrem de

  pragmatic, inovator, incisiv. Deciziile sale sunt rapide și operative; bineînțeles, ia deciziilepreponderent individual. Se consideră că „strategia în afaceri a fost inventată de cătreamericani”. 

Relațiile dintre manageri și subalterni au fost dominate în trecut de autoritarism; astăzi, stilulde management este accentuat democratic, presărat cu elemente de hotărâre și fermitate înceea ce privește acțiunile „sensibile” (în special în cadrul MRU). S-a constatat o creștere a

 preferinței pentru considerație și conducători sensibili la latura umană; de exemplu, la GeneralMotors, diferențele dintre supervizori și muncitori s-au redus în 1997 atât de mult, încât s-au

schimbat inclusiv denumirile acestora: sfătuitori, respectiv asocia ț i. Descentralizarea priveștetoate nivelurile, fiecare manager conducându-și subalternii fără amestec din parteasuperiorilor.

Americanilor le este caracteristică tratarea de la egal la egal a șefilor de către subalterni (omanifestare a ecartului mic al puterii). Formalismul este extrem de redus la nivelul întregiisocietăți; după standardele est-europene, americanii sunt chiar nepoliticoși. Managerii suntdeschiși, putând fi contactați foarte ușor de către oricare membru al organizației. Nu suntdeloc preferate comunicațiile unilaterale. 

O altă caracteristică definitorie a managerilor americani este fairplay-ul, în ciuda faptului căeuropenii tind să-i perceapă ca extrem de agresivi, incisivi și lipsiți de orice scrupule. Atât înrelațiile cu partenerii de afaceri, cât și față de subalterni, comportamentul acestor managerieste cinstit. Este drept că sunt „duri”, însă și etica afacerilor în SUA este dură, cel care oîncalcă fiind eliminat din competiție. 

 3.4.  Resursa umană 

Ca și managerii, întregul personal este caracterizat prin extraversiune, individualism spirit decompetiție și fairplay.

Page 41: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 41/77

39

Salariații americani sunt relativ independenți față de firmă, având o libertate destul de mare.Salariatul e privit conform activității sale, fără legătură cu viața sa personală. Pe de altă parte,angajatul nu se simte legat de organizație și o părăsește extrem de ușor. Americanii suntînvățați de mici să lupte, să se dezvolte prin forțele proprii: copiii sunt relativ independențifată de părinți și, de regulă, studenții își plătesc studiile prin slujbe temporare sau împrumuturipersonale.

Americanii susțin că în SUA „fiecare este egalul celuilalt”. Este adevărat, după cum eadevărată și adăugarea irlandezilor: „chiar superior”. Cultura americană are un ecart mic alputerii –  superiorii ierarhici nu sunt tratați cu supunere, slugarnic. Rolul sexelor e diferențiatdestul de puțin. Elemente ca etnia, originea socială sau orientarea sexuală sunt ignorate înorganizații. Pe de altă parte, judecat după standardele europene, comportamentul salariaților americani este agresiv și arogant (inclusiv față de șefi). 

Relațiile dintre colegi sunt puternic concurențiale, bazate pe modul specific de recompensare,

în funcție de rezultatele concrete individuale. Confruntarea deschisă (în firmă, familie etc.) e  privită ca salutară, considerându-se că este cel mai bun mod de fructificare a creativității.Americanii sunt extravertiți, au o cultură de tipul U, ceea ce înseamnă că diferențele de opinii,manifestate deschis, nu sunt o sursă de conflict. 

Comunicarea este foarte liberă, directă și lipsită de figuri de stil inutile din punct de vederetehnic (aspect valabil nu doar la nivel organizațional, ci și în viața de zi cu zi, în literaturaștiințifică, în domeniul juridic ec.). Un punct slab al acesteia este nivelul de bază la care areloc, ceea ce implică o explicitare uneori exagerată a elementelor discutate (o consecință ar fifaptul că procesele de negociere în afaceri sunt mult mai lungi decât cele ale japonezilor). 

Salarizarea angajaților americani este superioară celor din oricare altă țară. Individualismul șimasculinitatea fac ca diapazonul salariilor să fie foarte larg și să se opereze cu sume imense.Chiar dacă, în valoare absolută, salariul mediu e depășit de cel din anumite state europene,salariul real este, categoric, cel mai ridicat din lume. Managerii de vârf ai companiilor mariprimesc anual sume de ordinul zecilor de milioane de dolari. Bineînțeles, și consecințele

  pentru situația economico-financiară a firmei sunt pe măsură, altfel nu s-ar putea practica

asemenea salarii. De remarcat este și diferențierea puternică a salariilor pe același nivelierarhic. La baza acestei diferențieri nu stau elemente de statut atribuit (vârstă etc.), ci aspectecare țin exclusiv de persoanele în cauză, în primul rând valoarea demonstrată explicit, prin

intermediul rezultatelor concrete.

Se spune adesea că motivarea salariaților din SUA este cu precădere extrinsecă (materială), înantiteză cu cea din organizațiile asiatice, care este intrinsecă (morală). Este adevărat, însă doar 

  pe jumătate. Motivarea intrinsecă nu trebuie confundată cu cea morală: vizează natura șicaracterul muncii (factori capabili să satisfacă, conform cunoscutei Teorie bifactoriale a lui

Herzberg, nevoile superioare: de putere și autorealizare), fără a implica neapărat ideea demoralitate.

În realitate, americanii sunt motivați, mai mult decât alte popoare, pe baza nevoilor

superioare. Este evident apetitul lor pentru putere (stimă), activitatea din cadrul organizațieifiindu-le dominată de dorința de a promova ierarhic cât mai mult și mai rapid. Dorința de a

Page 42: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 42/77

40

face carieră le e caracteristică persoanelor cu o nevoie puternică de autorealizare. De altfel,toate trăsăturile culturii americane susțin prioritatea nevoilor superioare; Hofstede arată cănevoia de realizare este puternic corelată cu o evitare a incertitudinii slabă și chiar maiputernic cu combinația dintre o evitare a incertitudinii redusă și o masculinitate intensă. 

În managementul personalului, rolul decisiv le revine managerilor de pe nivelurile inferioare.La angajarea unui salariat, viitorul său șef direct are cuvântul cel mai greu; salarizar ea e

făcută în funcție de părerea supervizorului (șef de compartiment, maistru etc.); concediereaeste, de asemenea, realizată de către șeful direct. 

O problemă spinoasă a organizațiilor americane este fluctuația imensă a forței de muncă. Nunumai că angajații nu se tem de pierderea locului de muncă, dar adesea chiar ei își părăsescserviciul. Mai mult, SUA cunosc o migrație deosebită a populației la nivel inter -statal. De

aceea managementul american este tot mai puternic preocupat de motivarea angajaților îndirecția identificării cu organizația și a creșterii loialității față de aceasta. 

Capitolul 4.  Modelul de management din Japonia

Evoluția economiei japoneze a constituit un adevărat miracol. Până la jumătatea secolului alXIX-lea, societatea niponă era una feudală. Dezvoltarea economico-socială a fost deosebit deaccelerată, astfel încât, în perioada postbelică, managementul japonez a reprezentat pentruculturile occidentale o adevărată Mecca a managementului. 

Un moment de referință este în acest sens anul 1973, criza petrolului fiind dezastruoasă pentruîntreaga lume dezvoltată. Japonezii au fost singurii afectați foarte puțin, în mare parte datorităspecificului nipon al aprovizionării (mai mulți furnizori pentru fiecare materie primă, materialetc.). Occidentalii au început să-și îndrepte atenția înspre organizația și managementul

  japoneze; acestea se arătau ca fiind cele mai eficiente. Teoreticienii au descris modelul  japonez într -o manieră idilică, accentuând aspectele legate de armonie, angajarea pe viață,luarea în grup a deciziilor, rata foarte mică a șomajului (2-3%), creșterea economică susținută,stabilitatea personalului etc. Firmele occidentale, mai ales cele americane mari, au preluat

multe practici japoneze.

În ultimii ani, însă, economia japoneză cunoaște o criză profundă. „Începutul sfârșitului” s -a

conturat la începutul anilor '90, când creșterea economică a fost înfrânată puternic și ratașomajului a crescut sensibil. Deocamdată, semnele crizei se arătau doar la nivelmacroeconomic, și relansarea economică din 1995 a generat ideea că fusese doar un accidentfără importanță. După 1998 a început să se întrevadă adevărata situație: rata șomajului adepășit-o pe cea din SUA (după ce, o perioadă lungă, fusese de 3-4 ori mai mică), japoneziiau pierdut foarte multe piețe de desfacere din străinătate (mai ales piața americană, pe care

  pătrunseseră în forță), salariații au dovedit că și loialitatea lor depinde de recompenselemateriale ș.a.m.d. Cu această ocazie s-au ridicat semne mari de întrebare cu privire la toatemiturile legate de superioritatea managementului japonez (unele adevărate, altele simplestereotipuri).

Page 43: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 43/77

41

 4.1. Contextul cultural japonez

Impactul hotărâtor asupra culturii nipone l-au avut marile curente filozofice și religioaseimportate de pe continentul asiatic, suprapuse peste șintoismul autohton. Pe această cale aufost introduse în societatea japoneză sistemul de caste, relația cu natura tipic asiatică,managementul paternalist etc.

Se consideră că budismul este cel care a modelat cel mai mult gândirea și acțiunea  japonezilor, consecințele acestuia incluzând moderația, respectul pentru natură și pentruceilalți oameni, orientarea către armonie socială ș.a.m.d. confucianismul stă la bazaleadershipului de tip japonez, având implicații și în alte domenii organizaționale. În privințașintoismului, chiar dacă a fost oarecum „acoperit” de către curentele importate, el lecompletează în mod fericit: „ceea ce budismul a omis să prevadă, șintoismul a recomandat cu

  prisosință. Astfel: devotamentul către suveran și dinastie, cultul amintirii strămoșilor,respectul filial, care nu au fost propovăduite de nici o altă religie, au fost sădite în sufletul

 japonezilor de către religia șintoistă, îndulcind caracterul aspru al samurailor”. 

Impactul religiei asupra organizațiilor este mult mai amplu în societățile Asiei de SE decât încele monoteiste, datorită caracterului mult mai puțin formal al ideologiei, practicii și relațieireligie-stat. În timp ce în Occident  instituțiile religioase au fost fie deținătoarele puterii

  politice și administrative, fie instrumente ale puterii, în Orient religia a fost întotdeauna o problemă personală, totalmente separată de administrație, legislație ș.a.m.d. În aceste culturi,religia nici măcar nu a fost vreodată disciplină de studiu în școli. Viziunea asiatică asupraideii de credință este radical diferită de a noastră; astfel, samuraiul era condus de maxima: „nucredința îl salvează pe om, ci omul justifică credința”. 

Hofstede a descris, vorbind despre orientarea pe termen lung, surpriza unui indus față dereceptarea europeană a religie: „în Asia prea puțin contează ceea ce crede omul, importanteste ceea ce face”. 

Orientalii se conduc după principiul lui Wan Yang Ming: „a cunoaște și a acționa sunt unul șiacelași lucru”. 

La temelia relațiilor sociale din Japonia stă Bushido, codul principiilor morale pe carecavalerii erau obligați să le urmeze. Traducerea exact a termenului Bushido este reguli ale

cavalerismului militar , ceea ce reliefează importanța pe care au avut-o lupta și impunerea în

fața altora, însă într -un mod eminamente moral.

 4.2.  Elemente structurale

Structura organizatorică specifică managementului japonez descrie, în felul său, foarte multeelemente culturale și organizaționale ale firmei nipone. În primul rând, sunt relevantedimensiunile:

1.  Înălțimea piramidei organizaționale este foarte mică, existând puține niveluri ierarhice.Motivul principal al aplatizării este gândirea de ansamblu specifică orientalilor, a cărei

consecință este gradul redus de diviziune a muncii în cadrul firmei. Existăcompartimente specializate pe câte o funcțiune a firmei, și birouri în care se desfășoară

Page 44: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 44/77

42

activități cu un caracter destul de larg. De exemplu, departamentul Marketing poatecuprinde birouri ca Vânzări, Promovare și Studiul pieței, fără ca aceste activități să fiedetaliate (reclamă, promovarea vânzărilor, design etc.) în compartimente de ranginferior. Aplatizarea e cauzată și de paternalism și de comunicarea la nivel superior. 

2.  Anvergura controlului este foarte mare: pe fiecare nivel ierarhic sunt foarte mulțiangajați. Conformismul, loialitatea și conștiința individului, precum și atmosfera non-

conflictuală din cadrul grupului fac ca japonezii să poată fi organizați în grupuri(echipe de muncă sau birouri) relativ mari. 

De fapt, folosirea termenului de piramidă organizațională nu este cea mai adecvată pentrudescrierea firmelor japoneze. Structura acestora e mai degrabă conică, nefiind puternicconturate acele individualități care reprezintă colțurile (muchiile) piramidei clasice. Pe acelașinivel, relațiile dintre angajați (directori, șefi de birouri etc.) nu sunt puternic concurențiale,datorită unor factori precum: 

  religia și filozofia au un impact foarte puternic asupra culturilor  orientale. Acestecurente își învață adepții să își atrofieze dorința (budismul) , să respecte cu strictețeeticheta și alte reguli comportamentale asociate (șintoismul), să pună înțelepciuneaînaintea demonstrării calităților proprii (confucianismul și mencianismul);

  este întreținută armonia, fiind considerată ca absolut necesară;     japonezii sunt modești , rușinoși și timizi (prin modest se înțelege în acest context

lipsit de îngâmfare, nu mediocru);   salarizarea are la bază vechimea, nu rezultatele individuale sau importanța activității

pentru rezultatele firmei;

  alocarea resurselor e stabilită în comun, de către reprezentanți ai tuturor compartimentelor implicate;

   pe același nivel ierarhic sunt relativ multe persoane, ceea ce îngreunează evidențiereaindividualităților ș.a.m.d. 

Caracterul personal, informal al relațiilor organizaționale generează o mică particularitate a piramidei organizatorice: nu se face o distincție netă între managementul operațional (maiștri,șefi de echipă etc.) și muncitori. Managementul operațional cuprinde de fapt întregul grup delucru, inclusiv executanții. 

În ceea ce privește organizarea structurală a activităților, Japonia nu se deosebește

semnificativ de restul statelor dezvoltate economic. Structura cea mai frecvent întâlnită estecea pe funcțiuni. Dacă dimensiunile companiei o cer, aceasta poate fi structurată divizional(pe afaceri/grupe de produse) sau regional (ceva mai rar). O particularitate ar fi

implementarea mai reușită a structurilor matriciale, care încalcă regula unicității autorității. 

Diferențe sensibile apar însă în privința concernelor. Acestea integrează activități (firme) denatură foarte eterogenă, acoperind un spectru foarte larg al sectoarelor economice.Componenta centrală este banca proprie, a cărei funcție primordială este de a asigura resurselenecesare funcționării întregului grup. Relația dintre bancă și restul unităților este foarte strânsăși, aspect extrem de important, are caracterul unei relații de autoritate: activitatea financiară a

unităților este supervizată de către bancă. Mai mult, directorii generali ai acestora sunt numițifrecvent din rândul managerilor băncii. 

Page 45: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 45/77

43

Pe lângă bancă, grupul cuprinde firmele cu producție industrială, firmele comerciale (adeseauna singură) și o serie largă de organizații cu activități auxiliare: cantine și unități culturale,educative, sportive etc.

În ceea ce privește organizarea informală a organizațiilor nipone, există diferențe

semnificative față de situația occidentală, din cauza caracterului personal accentuat alrelațiilor organizaționale. Aceste relații favorizează constituirea unor clici importante, multmai net conturate decât cele americane sau europene. 

 4.3.  Managerii și relațiile ierarhice 

Elementul definitoriu al relațiilor ierarhice din organizațiile japoneze este paternalismul,

evidențiat și prin indicele ecartului puterii, care este unul mediu (54). Relația paternalistădintre șef și subaltern, denumită oyabun-kobun, îi este similară celei dintre tată și fiu. Ea nu eformalizată riguros, ci are un caracter emoțional. 

O componentă de bază a acestei relații este devotamentul față de șef. În Japonia, aceastăvirtute constituie cheia de boltă a relațiilor sociale. Trebuie subliniat faptul că devotamentul

  japonez este îndreptat nu înspre comunitate (așa cum este perceput în Occident), ci maidegrabă către un anumit individ (în speță șeful). Devotamentul japonez diferă inclusiv față decel asiatic continental: în timp ce în China devotamentul și supunerea copiilor către părințiconstituie datoria de căpetenie a  omului, la japonezi se dă prioritate devotamentului șisupunerii către superiori, în special către împărat. De altfel, japonezul spune: „Părinții sunt ceicare m-au născut, însă cel care m-a făcut om este învățătorul”. 

Nu trebuie ignorat nici devotamentul  pe care șeful îl are față de subalterni. În Japonia, maimult ca oriunde altundeva, managerul își trece interesul personal pe planul secund, principalele sale obiective fiind legate de cele ale subordonaților (ale grupului). Învățăturilelui Confucius și ale lui Mencius legate de relația dintre conducător și supușii lor au modelatfoarte puternic în special societatea niponă. Mencius spunea că este cu neputință ca cineva săajungă conducătorul unui popor, fără să fi cedat acestui popor inima sa. Confucius arăta cădacă conducătorul îi este devotat poporului, el nu are nevoie să poruncească pentru a se faceascultat. Aceste idei se regăsesc astăzi foarte puternic în leadershipul japonez. 

Paternalismul are implicații și în ceea ce privește deciziile, cei de la nivelurile inferioare

având aici o importanță destul de ridicată; astfel, soluțiile adoptate respectă punctele devedere ale fiecărui membru al grupului. Marea majoritate a deciziilor din organizațiile japoneze sunt colective. Căutarea consensului în cadrul grupului își pune amprenta și asupraluării deciziilor, urmărindu-se obținerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fie luată. 

Etapa esențială a procesului decizional este cea a fundamentării deciziei, nu cea de căutarepropriu-zisă a soluției. Această fundamentare necesită foarte mult timp, presupunând discuțiiample la nivelul tuturor persoanelor implicate (sau afectate de decizie). Întâi, problema edezbătută de către cei de pe nivelul cel mai de jos. Soluțiile potențiale găsite de aceștia le sunt

transmise celor de pe nivelul ierarhic imediat superior, care le analizează, le îmbunătățesc și,

la rândul lor, le transmit nivelului următor. La nivelul cel mai ridicat implicat în acea decizieeste aleasă soluția optimală, care are în vedere interesele tuturor.

Page 46: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 46/77

44

În final, se ajunge ca fiecare să aibă o anumită contribuție la decizia respectivă. Efectul directeste că, în momentul în care decizia trebuie aplicată, fiecare este pus în temă și știe ce are defăcut, iar soluția este implementată cât se poate de rapid. Astfel, pe ansamblu, procesul

decizional ia mai puțin timp decât în Occident, chiar dacă fundamentarea deciziei este lentă. 

 4.4.  Resursa umană 

Japonia are un indice al individualismului mediu (46), ceea ce reflectă caracterul extrem destrâns al relațiilor interumane (dintre colegi). Se consideră chiar că majoritatea japonezilor audouă familii: una acasă, cealaltă la locul de muncă. Această afirmație e susținută de faptul cărelațiile menționate au nu un caracter birocratic, ci unul personal. 

La baza relațiilor interumane stau particularitățile comunicării. Aceasta este la nivel superior,ceea ce înseamnă că trebuie să se spună sau să se scrie puțin, deoarece majoritatea informațieieste fie în mediul fizic, fie în interiorul persoanei, în timp ce în partea codificată, explicită amesajului, există foarte puțină informație. Multe dintre lucrurile care trebuie comunicate suntsubînțelese. 

Totuși, alte caracteristici culturale îi imprimă comunicării un caracter ceva mai greoi.Importanța originii sociale și prețuirea puternică a respectului îi obligă pe japonezi ca, atuncicând discută, să abordeze întâi o gamă largă de generalități, abia apoi să treacă la subiect .Cultura japoneză este de tipul G, relațiile interumane având un caracter difuz. 

Firma ja poneză e preocupată de angajați încă de când aceștia sunt în școală. Adesea, firma areasociată o școală profesională, în care învață viitorii săi salariați. Datorită accentului pus pe

integrarea angajaților noi în cadrul firmei, pregătirea acestora începe cu șase luni înainte deangajare. La angajare, un rol important îl au diplomele, aspect caracteristic societăților cu unecart mare al puterii și/sau cu tendințe de evitare a incertitudinii. Există preferința de a angajarude, în primul rând ale patronului, dar și ale altor persoane care lucrează deja în companie. 

Unul dintre punctele forte ale firmelor nipone este preocuparea susținută pentru perfecționarea  personalului. Pregătirea salariaților are un caracter continuu, fiind dublată de sistemul derotație pe posturi. De altfel, organizațiile japoneze pun preț pe generaliști. 

Salariații sunt foarte preocupați de perfecționarea profesională, realizarea unei cariere fiindlegată strâns de nivelul de pregătire. 

Legat de aspectele amintite anterior, în Japonia  se caută folosirea pe termen lung a personalului. Datorită stimulării sentimentului de loialitate față de organizație și de șefi, toateculturile extrem-asiatice sunt caracterizate printr-o fluctuație a forței de muncă insignifiantă. 

Diferența esențială dintre angajatul japonez și cel occidental vizează factorii care îi motiveazăcel mai puternic. Puterea și avansul pe scara ierarhică nu îi atrag pe japonezi foarte mult: sunteducați să fie extrem de cumpătați și, oricum, încadrarea personalului pe posturi, mai ales încazul celor de conducere, are la bază vechimea (la rangul de manager general se ajunge doar pe la 55-60 de ani).

De asemenea, nici elementul material nu este un motivator puternic. Este relevant faptul căexpresia întrebuințată pentru a descrie decăderea unei epoci era că „civilii iubeau banii, iar 

Page 47: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 47/77

45

soldații se temeau de moarte”. Japonezii acceptă salarii mici, în schimbul unor câștiguri pealte planuri: un loc de muncă sigur, climat de muncă liniștit, mândria de a fi membriiorganizației respective ș.a.m.d. Firmele din Japonia își motivează salariații în primul rând prinîmbogățirea postului; când acest lucru nu prea este posibil (de exemplu, în cazul muncii la

 banda rulantă), se recurge la mijloace precum rotația pe posturi, „împrumutarea” salariatului

unei întreprinderi asociate etc. De asemenea, în firmele nipone s-a răspândit pe scară largă  Managementul prin obiective, metodă de management prin care salariații sunt convinși căfirma este interesată de realizarea obiectivelor lor personale. Inclusiv maniera de luare a

deciziilor este stimulantă pentru angajați, ei percepând în permanență importanța pe care o aupentru succesul firmei.

Evaluarea angajaților este preponderent informală, pe baza unor elemente mai puțin„palpabile” decât în cadrul  organizațiilor occidentale. Nu contează atât de mult rezultateleconcrete, materiale, ale activității, cât abnegația, coeziunea grupului și loialitatea. Controlulnu are un caracter rigid, este și el informal, și este susținut de autocontrolul specific forței demuncă asiatice. 

 4.5.  Etica managerială în Japonia 

În mod tradițional, eticii i s-a acordat în societatea japoneză o importanță imensă. Preceptulcel mai de seamă în codul samurailor este sentimentul dreptății. Samuraii spuneau căcorectitudinea este coloana vertebrală care dă omului statornicie în hotărâre. 

Religia principală, budismul, include corectitudinea printre cele opt virtuți fundamentale careîi permit omului să ajungă la Nirvana. Viziunea japoneză despre dreptate și corectitudinediferă însă substanțial de cea occidentală. 

În Orient este considerat moral ceea ce are efecte pozitive asupra grupului sau sub-grupului

 propriu. Cei din afara grupului sunt considerați ei, ceilalți , într -o accepțiune de inamici fațăde noi; este întru totul justificată o acțiune care să afirme supremația grupului, chiar dacă înacest fel sunt încălcate standardele relațiilor dintre grupuri. Trei dintre acuzațiile cele maifrecvente la adresa Japoniei, pe planul eticii, sunt:

   protecționismul mascat, prin condiții ecologice pe care chiar ei nu le respectă;   furtul ideilor: fără a cumpăra licențe, ei descompun produsele occidentale, le

îmbunătățesc unele caracteristici și apoi le vând. Japonia este cunoscută ca fiind țaracu o capacitate mult mai mare de a copia și de a imita tehnologii străine decât de acrea noi tehnologii;

   politica de dumping pe piețele externe: își lansează produsele la prețuri mult sub celeale occidentalilor, care nu le acoperă cheltuielile, și cuceresc piețele; după ceconsumatorii își formează preferințe pentru acele produse și/sau concurenții se retrag,

 japonezii își măresc prețurile substanțial. 

De altfel, moralitatea diferită de cea occidentală e reliefată și prin discriminările sociale careîncă supraviețuiesc în societatea japoneză: 

Page 48: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 48/77

46

  discriminarea sexuală: femeile nu au acces la posturi de conducere, au salariiinferioare celor ale bărbaților , tradiția le împiedică să urmeze școala. Sunt numeroaserelatările despre refuzul japonezilor de a negocia cu parteneri femei; 

  discriminarea unor categorii sociale; reprezentanții anumitor caste sunt sortiți să aibă

ocupații fără prețuire socială (gunoier, măturător, paznic etc.);   discriminarea etnică: imigranții, foarte puțini la număr, sunt marginalizați. Japonezii

înșiși recunosc că cultura lor se leagă indisolubil de ideea superiorității asupra altor popoare.

Japonezii pun un mare preț pe adevăr. A minți se consideră drept lașitate. În trecut se ispășeacu moartea ascunderea adevărului. Onestitatea samuraiului era mai presus de orice: cuvântulsău era considerat de o așa mare valoare, încât angajamentele erau făcute fără înscrisuri.Conceptul de adevăr este înțeles însă într -un mod aparte. Cultura japoneză, colectivistă, estefavorabilă ideii de adevăr unic. Ideile care se abat de la standardele grupului (națiune, firmă,

compartiment etc.) sunt respinse apriori. Comportamentele deviante nu sunt acceptate, șiaceasta nu doar în cazul unor manifestări nonconformiste, excentrice. 

În al doilea rând, respectul pentru adevăr nu vizează anumite aspecte ale relațiilo r sociale,

  precum politețea. A sacrifica adevărul de dragul politeții este considerat ca o simplăformalitate și ca o „politețe exprimată prin dulci cuvinte”. Japonezii sunt educați să-și ascundăsentimentele, ceea ce îngreunează în comunicare feedbackul. Subalternul se declară de acordcu ceea ce stabilește șeful, chiar dacă părerea sa e de fapt contrară. 

O situație aparent paradoxală se întâlnește în ceea ce privește etica afacerilor. Pe de o parte,ceea ce s-a stabilit trebuie îndeplinit neapărat. În mod  tradițional, contractele japonezilor 

includeau clauze de genul „dacă nu voi plăti suma pe care mi-ați împrumutat-o, nu voi aveanimic de obiectat să fiu batjocorit în public, sau în caz că nu voi plăti la termenul la care am

  promis, dumneata vei putea să  mă numești nebun” (în Japonia batjocorirea, mai ales în public, era dorită mai puțin decât moartea). 

Pe de altă parte, occidentalii au fost șocați de obiceiul japonez de o oferi cadouri partenerilor de afaceri. În timp ce în economia de piață occidentală cadoul este considerat mită, la japonezieste un instrument folosit pentru a iniția sau întreține relația personală dintre partenerii deafaceri. Acest cadou are o valoare mică, în ideea că orice cadou ar avea o valoare mult preamică în comparație cu valoarea celui căruia i se oferă. 

Sumarul modulului II

Managementul american este principalul „furnizor” de concepte și practici manageriale pentruîntreaga lume. Cultura americană este caracterizată prin individualism extrem, masculinitaterelativă, ecart redus al puterii, evitare medie a incertitudinii și orientare slabă pe termen lung.  

Printre valorile americane se numără libertatea și afirmarea individuală, realizarea și succesul,eficiența și pragmatismul. Cultura americană este una foarte favorabilă întreprinzătorului.Relațiile umane din cadrul organizațiilor sunt bazate pe pragmatism și sporirea productivității. 

Page 49: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 49/77

47

Valorile specifice managementului japonez sunt, foarte adesea, opuse celor americane.

Cultura japoneză este una paternalistă. Angajatul nu este judecat prin prisma rezultatelor

obținute, ci după loialitate și relațiile cu colegii. 

Recomandări bibliografice 

1.  Bibu, N. A. (2000). Management comparat. Abordarea interculturală, o abordaremodernă. Timișoara: Mirton.

2.  Burduș, E. (1998).   Management comparat   (ed. Ediția a doua, adăugită șiîmbunătățită). București: Editura Economică.

3.  Dore, R. (1998).   Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză. Originilediversității la nivel național în sfera relațiilor industriale. Chișinău: Editura Tehnică.

4.  Ionescu, G. G. (1997). Cultura afacerilor. Modelul american.  București: EdituraEconomică.

5.  Istocescu, A. (2006).   Management comparat.  Preluat de pe ASE București:http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=500.

6.  Lawrence, P. (1996). Management in the USA. London: SAGE Publications.

7.  Nicolescu, O. (1997). Management comparat. București: Editura Economică. 8.  Nitobe, I. (1995). Bushido. Codul samurailor.  București: Garell Publishing House. 9.  Ohmae, K. (1998).   Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia.  București: 

Teora.

10. Popa, M., & Petelean, A. (2001).   Management comparat.  Târgu-Mureș: DimitrieCantemir.

11. Sai, Y. (1997). The eight core values of the Japanese businessman. Pitman Pub.

Test pentru autoevaluare

1.  Cum este cultura americană din perspectiva modelului Hofstede?

2.  Care sunt valorile principale ale culturii americane?

3.  Care este principala structură organizatorică a firmelor din SUA? 

4.  Care este principala metodă de management aplicată în firmele americane? 

5.  Cum sunt relațiile șef -subaltern în firmele din SUA? 

6.  Care sunt principalele puncte tari ale managementului american?7.  Cum este cultura japoneză din perspectiva modelului Hofstede? 

8.  Care este specificul marilor grupuri industriale japoneze?

9.  Cum sunt relațiile șef -subaltern în firmele din Japonia? 

10. Cum se obține în Japonia o rată mică a șomajului? 

11. Care sunt principalele puncte tari ale managementului japonez?

Teme de muncă individuale 

Pe baza elementelor culturale, estimați măsura în care elementele specifice modelelor demanagement din SUA și Japonia sunt compatibile cu societatea românească.

Page 50: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 50/77

48

 Modulul III.  Modele de management din Europa

Acest modul are ca scop fundamental înțelegerea particularităților manageriale din câteva țări

europene: Germania, Franța, Regatul Unit, Suedia și Țările de Jos. În cadrul fiecărui model sunt prezentate bazele culturale, apoi elemente care țin demanagementul în cadrul unei organizații: elemente structurale, managerul și relațiile ierarhice,resursa umană etc.

Cultura românească este mai „apropiată” de cele europene decât de cea americană sau de cea 

  japoneză, astfel încât modelele de management prezentate în acest capitol sunt cele maiimportante pentru înțelegerea direcției în care ar trebui să se îndrepte dezvoltareamanagementului în România. 

Ca obiective amintim:

  înțelegerea elementelor care au dus la succesul fiecărui model managerial dinprincipalele economii ale UE;

  înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice alesocietății germane; 

  înțelegerea importanței existenței unui management profesionist;   înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice ale

societății franceze;   înțelegerea impactului birocrației asupra dezvoltării organizaționale;  

cunoașterea impactului proprietății familiale asupra dezvoltării economice;   înțelegerea efectelor negative ale egalitarismului;

  înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice alesocietății din Regatul Unit; 

  înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice alesocietății suedeze; 

  înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice alesocietății din Țările de Jos; 

  înțelegerea particularităților culturale, macroeconomice și microeconomice ale

societății franceze;   înțelegerea importanței preluării elementelor manageriale caracteristice modelelor

străine;   cunoașterea elementelor manageriale și culturale care au un impact negativ asupra

dezvoltării economice în anumite țări europene. 

Page 51: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 51/77

49

Schema logică a modulului 

Modulul III.

Modele de management din

Europa

5. Modelul de management

din Germania

6. Modelul de management

din Franța

7. Modelul de management

din Regatul Unit

8. Modelul de management

din Suedia

9. Modelul de management

din Țările de Jos

 

Capitolul 5.  Modelul de management din Germania

Modelul economic german este caracterizat de regulă prin sintagma economie socială de pia ță , ceea ce îi reliefează două dintre trăsăturile fundamentale: 

1.  importanța acordată factorului uman: lucrătorii germani sunt cei mai bine plătiți dinlume în raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihnă, beneficiază deunul dintre cele mai avantajoase sisteme de protecție socială ș.a.m.d.; 

2.  accentul pus pe concurență, și implicit pe valoarea individuală; nemții consideră căsuccesul economic trebuie focalizat pe performanța individuală, și nu pe cea de grup. 

Fundamentele modelului organizațional german trebuie căutate, ca și în cazul Statelor Unite,în consecințele culturale ale existenței unei minorității evreiești însemnate și ale dezvoltăriiconfesiunilor protestante. Max Weber, în Etica protestantă și spiritul capitalismului, a arătatcum economia capitalistă, s-a putut dezvolta numai în comunitățile majoritar protestante(Weber a omis să evidențieze rolul evreilor, din motive ușor de înțeles). Printre principiilereligioase protestante care și-au pus amprenta asupra culturii germane se numără:solidaritatea, demnitatea umană, responsabilitatea individuală, garantarea proprietății etc. 

Page 52: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 52/77

50

Cultura managerială germană contemporană s-a modelat, în mare parte, pe ideile lui Eugen

Schmalenbach, Heinrich Nicklisch și Wilhelm Rieger. Schmalenbach considera că obiectivul principal al firmei nu trebuie să fie profitul, ci maximizarea satisfacerii cerințelor comunității;astăzi, acest lucru este recunoscut în toată lumea occidentală, principiul respectiv dând naștere„societății post-capitaliste” descrise de către Peter Drucker. Nicklisch a subliniat faptul cănevoile muncitorilor pot fi satisfăcute numai prin eficientizarea activității economice, care săaibă la bază principii etice . În ceea ce-l privește pe Rieger, contribuția sa a vizat în specialelemente de economia întreprinderii (activitatea managerilor constă în a stabili o combinație afactorilor de producție care să conducă la profitabilitate și eficiență economică), însă el

 păcătuiește prin abordarea factorului uman într -o manieră simplistă, mecanicistă. 

 5.1.  Aspecte structurale

Structurile organizatorice germane cel mai frecvent utilizate sunt pe funcțiuni și pe divizii. În

 principiu, formalizarea departamentală a funcțiunilor firmei urmează regulile clasice; există,totuși, anumite particularități, care se pot sesiza și în Fig. 8. 

Cultura germană îi acordă reclamei o atenție mult mai redusă decât cea americană,focalizându-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitară este mai redusă, ceea ce permiteincluderea activităților de aprovizionare în cadrul sub-structurii comerciale. Pe de altă parte,stilul tehnicist își pune amprenta și asupra celorlalte activități, în același departament fiindcomasate o serie de activități fără legătură între ele, dar care, nefiind de natură tehnică, sunttrecute în planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonată laolaltă cu cele

 juridică, de informatică și de contabilitate. 

Engineering Producţ ieCumpărări-

vânzăriFinanţ e-

administraţ ie

Inginer 1

Inginer m

Control

Contabilitate

Organizare

Cumpărări

Publicitate

Vânzări

Juridic

Informatică

Contabilitate

Directorat

Personal

interne

externe

Uzine

… Uzina nUzina 1

 

Fig. 8. Structura funcțională germană tipică 

Page 53: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 53/77

51

Deoarece managerii germani acordă o atenție uriașă economisirii resurselor, este foartefolosită metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecvente

structurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.

Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor în conducerea strategică a

întreprinderilor mari. Managementul de vârf este împărțit în două categorii: Consiliul deSupraveghere  și Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asigura

armonia între acționariat și angajați, prin implicarea salariaților în conducere. Acest organismeste format din reprezentanți ai salariaților (50%) și ai acționarilor (restul de 50%), incluzândși o persoană „neutră”, Pre ședintele (ales de către acționari). Structura unui astfel de consiliueste prezentată în Fig. 9. 

O altă particularitate a managementului german este rolul foarte important pe care îl au

managerii din „prima linie”, adică șeful de echipă și maistrul. Spre deosebire de SUA, undeacest rol ține exclusiv de coordonare și evaluare, în Germania managerii respectivi sunt

responsabili într -o măsură foarte mare cu pregătirea profesională a subalternilor (se practicăucenicia la locul de muncă, tutorele fiind maistrul sau șeful de echipă). 

Reprezentanţ iai salariaţ ilor

Reprezentanţ idin afara

firmei

Reprezentanţ iai acţ ionarilor

Acţ ionariiConsilii

muncito-reşti

Sindicate

CONSILIUL DE

SUPRAVEGHERE

CONSILIUL MANAGERIAL

Director Relaţii de Muncă

Adunarea Generală

Preşedinte

 Fig. 9. Consiliul de Supraveghere din firmele germane

Page 54: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 54/77

52

 5.2.  Managerii și relațiile ierarhice 

Managementul german este caracterizat printr-un adevărat cult al profesionistului, alexpertului în tehnică (atât în învățământ, cât și în firmă). Germanii sunt renumiți prin accentul

 pe care în pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecință a acestui lucru

este numirea, de regulă, a unor manageri cu pregătire tehnică, dublată eventual de studii post-universitare în domeniul afacerilor. 

Pe de altă parte, profesionismul managerial vizează și dimensiunea cantitativă a studiilor managerilor. Managerii de vârf au, de regulă, studii superioare (de regulă tehnice). În firmelemari, pentru a deține un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatoriedeținerea titlului de doctor. Prezentăm în Fig. 10 repartiția numerică a managerilor superiori

în funcție de categoria de studiile absolvite. 

Fig. 10. Educația managerilor germani 

Pregătirea ulterioară a managerilor este destul de redusă comparativ cu situația din alte țăridezvoltate, programele de  perfecționare adresându-se unui număr foarte redus de persoane.Aceasta nu înseamnă că germanii ignoră beneficiile unei pregătiri continue, însă sistemul lor de învățământ este extrem de bun, absolvenții universităților fiind foarte bine pregătiți pentruîntreaga activitate pe care o vor desfășura. Este semnificativă atitudinea specifică din cadrulDaimler Benz: „Cu cât pregătirea este mai aprofundată, cu atât ascensiunea este mai înaltă,

dar nu și mai rapidă. Nici pregătirea inițială, nici cea ulterioară nu garantează o carieră la noi. Numai și numai performanța”. 

Un alt aspect foarte important al comportamentului organizațional german este evaluareasistematică a managerilor (realizată de regulă anual). 

Relațiile dintre manageri și subalterni sunt marcate de puterea „absolută” cu care primii suntînvestiți, ei răspunzând pentru întreaga activitatea dezvoltată. Aceste relații sunt formalizateriguros, altminteri managerii neputându-le ordona executanților (Germania are un ecart alputerii foarte mic, de 35). Controlul managerial este destul de rigid (comparativ cu restul

statelor dezvoltate), însă acest lucru este pe cale de a se schimba. 

46%

6%10%

11%

16%

6%

5% Universitate

Politehnică (studii economice)

Politehnică (studii tehnice)

Bacalaureat

Şcoli tehnice

Certificat de studii

[fără răspuns]

Page 55: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 55/77

53

De asemenea, delegarea de autoritate este mai puțin utilizată. Participarea angajaților (manageri de nivel inferior și muncitori) la conducere are un caracter puternic formal, fiind

chiar legiferată la nivel federal (Comitetele de Supraveghere), dar ea este foarte redusă lanivelul activităților curente. 

 5.3.  Resursa umană 

Managementul german al resurselor umane are la bază principiile generale ale modelului

managerial din Germania, și anume: 

1.  codeterminarea (atragerea salariaților în procesul de conducere); 2.  acordarea priorității competenței manageriale și profesionale; 3.   prețuirea hărniciei individuale și a creativității;  4.  promovarea bunăstării individuale și sociale; 

Particularitățile gestionării resurselor umane în firmele germane sunt consecințele orientăriitehnice a organizațiilor germane. Întregul comportament organizațional îi este subordonatnevoii de atingere a unui nivel cât mai înalt al calității. 

Managementul german este pe deplin conștient că, pentru a obține performanțe tehnicedeosebite, omul trebuie să se odihnească în mod corespunzător și să fie motivat foarte

 puternic (atât intrinsec, cât și pecuniar). Acesta este unul dintre motivele principale pentru

care Germania este, de câteva decenii, principalul promotor al reducerii timpului de muncă;germanii muncesc cel mai puțin timp, atât la nivelul săptămânii, cât și la cel al anului. 

Salariații germani sunt, în medie, cel mai bine plătiți, ca urmare a unor „investiții” masive în

formarea lor profesională (atenție însă, este vorba de dimensiunea strict cantitativă a salariilor;salariile reale le sunt inferioare celor din SUA și din alte țări, datorită unor prețuri mai mari).

Pentru germani, salariul este considerat stimulentul material de bază. Sistemul de salarizareeste destul de aplatizat, nemții adoptând strategia „veniturilor moderate”, care să le asiguretuturor venituri bune, dar nu uriașe. Spre deosebire de practica  americană, în Germaniamanagerii superiori nu sunt plătiți ca niște super -oameni. Elementul principal care

diferențiază salariilor angajaților de pe același nivel ierarhic sunt rezultatele concrete obținute. 

De altfel, acest element de individualism nu este deloc singular. Chiar dacă se caută

încurajarea muncii în grup, managerii sunt conștienți că trăsăturile culturale ale Germanieireclamă tratarea angajaților ca individualități, și nu ca „masă”. Este încurajată competiția, maiales în ceea ce privește activitățile creative. 

De asemenea, salariile diferă în funcție de natura activității (funcțiunea firmei): de exemplu,se consideră că activitățile comerciale își aduc o contribuție mai ridicată la profit decât cele decercetare-dezvoltare sau de producție.  Totuși, ceea ce contează sunt rezultatele efective alefiecăruia. Este sugestiv în acest sens faptul că managerii din domeniul cercetării sunt cei mai

 bine plătiți, deși salariul lor de bază nu este cel mai ridicat. 

Și în organizațiile germane se pune un accent puternic pe motivarea morală a angajaților.

Predominanța relațiilor difuzate (de tipul G) face ca pentru un german să conteze foarte multstima celorlalți, în special cea a șefilor. Angajații de aici sunt mult mai loiali decât americanii

Page 56: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 56/77

54

sau britanicii, fiindu-le specifică mândria de a lucra în firma respectivă. Datorită capacitățiiputernice de auto-control (nemții sunt foarte reținuți în manifestări), angajații nu au nevoie destimulente bănești pentru a lucra adecvat. 

Capitolul 6.  Modelul de management din Franța 

Caracteristica definitorie a organizațiilor franceze este birocrația, iar economia franceză estedescrisă cel mai bine prin expresia capitalism familial.

Un element comun al tuturor culturilor latine din Europa vestică este ponderea foarte mare aafacerilor familiale în economia națională. În Franța, acest fenomen atinge coteimpresionante, vizând nu doar întreprinderile mici (care sunt ale unor familii în oricare țară),ci și companiile mari. Francezii publică anual statistici referitoare la cele mai mari 200 de

firme private; în 1980, două treimi dintre ele aveau acțiunile concentrate în mâinile câte unui

individ sau ale câte unei familii. 

Consecința cea mai importantă a acestei situații este de-profesionalizarea managementului,

 prin diminuarea până la ștergere a diferențelor dintre manageri și proprietari. De exemplu, în1988, doar o zecime dintre cele mai mari 200 de firme private erau conduse de către manageri

 profesioniști. 

Capitalismul familial i se datorează într -o măsură foarte mare tradiției franceze, în care un rolimportant l-au jucat marile familii. Societatea franceză este una conservatoare (în comparațiecu cele germanice) și a păstrat o serie de elemente aristocratice: formalismul, elitismul,autoritarismul etc., care s-au perpetuat la nivelul organizațiilor, astfel încât și astăzimanagementul francez este o combinație de comportamente birocratice și aristocratice. 

Caracterul birocratic al organizației se manifestă mai ales prin existența unor relațiiinterumane rigide, învechite: relațiile dintre colegi sunt impersonale, reci, chiar de indiferență,iar comportamentul managerilor față de subordonați este autoritar (adesea paternalist);

 bineînțeles, acești manageri obișnuiesc să decidă singuri.  

Elementele menționate pot fi explicate în întregime pe baza valorilor înregistrate de cătreFranța în modelul Hofstede; analiza cercetătorului olandez a evidențiat caracteristicileculturale următoare: 

  ecart al puterii ridicat (Franța este pe primul loc în Europa vestică, cu un indice de 68);   individualism destul de pronunțat (indice de 71);   echilibru între feminitate și masculinitate (indicele masculinității este de 43);   evitare puternică a incertitudinii (indice de 86). 

6.1.  Aspecte structurale

Organizațiile franceze sunt de regulă foarte complexe, înalte, și au o anvergură redusă acontrolului.

Page 57: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 57/77

55

 Numărul managerilor este foarte mare, în special în vârful piramidei ierarhice. De asemenea,există un număr mare de specialiști și funcționari, generând cheltuieli generale ale firmeidestul de ridicate.

În limba franceză nu există un echivalent al cuvântului manager . Se utilizează termenul cadru 

(de conducere), dar acesta nu semnifică o funcție, ci un rang; cu alte cuvinte, el nu descrie poziția în ierarhie, ci statutul social al persoanei respective. Între acest statut și apartenența laclasa managerială există o legătură foarte strânsă, generată de tradiție și recunoscută înlegislație. 

  Nivelurile ierarhice sunt delimitate net. În primul rând, există o departajare riguroasă adiferitelor categorii de personal, privite ca o ierarhie a statutelor: manageri (cadres), maiștri,tehnicieni, funcționari și muncitori. Dacă avem în vedere și faptul că managerii sunt de celemai multe ori ingineri, este evidentă importanța acordată persoanelor cu pregătire tehnică. 

În al doilea rând, se face o distincție clară între managerii de vârf (cadres supérieurs) și cei depe nivelurile medii (cadres moyens).

Diferențierea ierarhică menționată mai sus este dublată de o specializare foarte puternică aactivităților și calificărilor. Sunt   preferați specialiști în domenii înguste, absolvenți ai unor școli sau universități de prestigiu. Inclusiv în cazul muncitorilor, diplomele au rol hotărâtor atât la angajare, cât și în vederea salarizării și promovării ierarhice. 

Gradul înalt de formalizare a structurilor a fost evidențiat și de către Michel Crozier (cel maiimportant cercetător francez în domeniul organizațional), care a identificat patru caracteristicifundamentale ale organizării firmelor franceze : 

  primatul regulilor impersonale;

  centralizarea deciziilor;

  izolarea personalului de la nivelurile inferioare;

  dezvoltarea unor relații de putere paralele. 

Secretargeneral

Directorproducţ ie

Directorgestiune

Directorcomercial

Preşedinte –Director General

Directorpersonal

Directorfinanţ e

 Fig. 11. Structura funcțională franceză tipică 

Page 58: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 58/77

56

Din punctul de vedere al structurilor organizatorice, firmele franceze se înscriu pecoordonatele impuse la nivel global de practica managerială americană. Predomină structurile

 pe funcțiuni, cu observația că numărul funcțiunilor este mai mare decât în alte țări (Fig. 11),

trădând încă o dată caracterul birocratic menționat anterior. 

De altfel, anumite caracteristici culturale franceze sunt trădate și prin denumirea datăgeneralmente funcției de manager general. Dacă în restul lumii se folosesc denumiri simple,precum   Manager general, Pre ședinte,   Director general  ș.a.m.d., în Franța funcția cea maiînaltă poartă o titulatură multiplă: Pre ședinte - Director General (PDG), la fel cum în EvulMediu se obișnuia ca un senior să își etaleze toate rangurile nobiliare. 

6.2.  Managerii și relațiile ierarhice 

Majoritatea posturilor de vârf din firmele franceze sunt ocupate de ingineri. Aceștia sunt, deregulă, absolvenți ai așa-numitelor Școli Înalte (Grandes Écoles) și au reputația de a fi printremanagerii cel mai înalt educați din toată Europa. 

Accentul puternic pus pe studii este subliniat și de numărul mare al programelor de pregătire profesională pe care le urmează managerii (de pe toate nivelurile ierarhice) în perioada câtsunt angajații firmei. 

Managementul francez contemporan este elitist, trăsătură manifestată –   pe lângă educație –    prin salarizare (diferențele dintre veniturile mari și mici sunt cele mai mari din UE),reprezentarea privilegiată în organismele administrației locale și centrale, acordarea unor asigurări sociale și pensii speciale la încetarea activității. 

Educația înaltă și tradiția autoritară burgheză îi aduc pe managerii francezi în postura de a secrede adevărați regi ai firmelor pe care le conduc. Este elocventă în acest sens exprimareaunui fost PDG al marelui grup financiar Paribas: „întreprinderea este o monarhie; în altăsituație, este nimic”. M. Yoshimori îl caracterizează pe patronul francez ca „având drepturidivine”. 

În mod normal, aceste elemente afectează puternic procesul decizional, imprimându-i un

caracter individual. Cu o gândire și un raționament matematice, patronul este înclinat săcreadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri. Pregătirea preponderent tehnicăgenerează tendința de a considera că există o singură cale de a rezolva o problemă . Delegareade autoritate este cvasi-inexistentă. 

6.3.  Resursa umană 

Birocrația franceză are efecte și asupra relațiilor interumane orizontale; Michel Crozier aidentificat în acest sens trei manifestări principale: 

  relațiile interpersonale de prietenie sunt  foarte slabe și fragile, nedepășind niciodatălimitele trasate de diferențele de rang sau de statut oficial; există chiar foarte multăindiferență între colegi; 

  grupurile ca atare exercită un control foarte riguros asupra membrilor lor; în plus, elesunt extrem de izolate unele de altele;

Page 59: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 59/77

57

  relațiile cu șefii sunt dominate de frica față de o confruntare directă; sunt „cele maiimpersonale relații posibile”. 

Ca urmare, organizația se confruntă cu serioase probleme de comunicare. 

Resursele umane ale întreprinderilor sunt specializate puternic, existând extrem de multe

categorii formale de personal. Multe sunt și gradele de calificare profesională, ceea ce îiimprimă procesului de evaluare a personalului un plus de complexitate. Corespunzător, șidiapazonul salariilor este destul de larg; salarizarea are ca fundament nu rezultatele (ca înculturile germanice) sau vechimea (ca în Japonia), ci calificarea, cuantificată prin intermediuldiplomelor sau atestatelor.

Participarea de facto a personalului de pe nivelurile inferioare la decizii este extrem de rară.Formal, salariații sunt grupați totuși în comitete muncitorești și au reprezentanți (de regulădoi) în consiliile de supervizare sau de administrație. 

6.4.  Birocrația organizațiilor din Franța 

Tradiționalismul francez se manifestă extrem de puternic în ceea ce privește practicaorganizațională. Aceasta a rămas la stadiul schițat de ideile teoretice de la începutul secoluluiXX, în special ale lui Weber și Fayol. Analiștii francezi contemporani afirmă că și astăzi ocaracteristică fundamentală a firmelor franceze este preocuparea puternică pentru a raționalizaraporturile formale; acest stadiu l-au cunoscut și organizațiile americane, însă cu un secol maidevreme.

Birocrația franceză nu e generată însă de o eventuală înapoiere a gândirii (mentalității)

economice și organizaționale din această țară. Ea este pricinuită de particularitățile culturaleale societății franceze în ansamblu; după cum afirmă Crozier, disfuncțiile organizării

 birocratice se perpetuează ca reacție față de stimulii comportamentali din partea partenerilor sociali. Managerul este autoritar în primul rând pentru că asta i se cere –  autoritarismul

supraviețuiește numai acolo unde întâlnește supunere. Nevoia de a fi conduși autoritar afrancezilor este și o manifestare a tendinței de evitare a răspunderii, întâlnită la scara întregiițări. 

Pe de altă parte, birocrația apare ca răspuns la un set de alte fenomene organizaționalespecifice acestei națiuni, pricinuite tot de caracteristicile culturii în ansamb lu: ea are rostul de

a contracara arbitrarul, favoritismul, relațiile de putere paralelă specifice organizațiilor franceze.

Un rol determinant îl are din această perspectivă sistemul educațional francez. Considerat deunii drept unul dintre cele mai performante din lume, în propria țară el este extrem decontroversat. Nivelul teoretic este destul de înalt, însă analiștii îi subliniază caracterul formal,derutant. Urmarea unei școli se face mai mult pentru a obține un anumit statut decât pentruacumularea de cunoștințe. După cum subliniază francezii înșiși, în Franța gradele și diplomelenu oferă prea multă certitudine asupra realității. 

Page 60: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 60/77

58

Capitolul 7.  Modelul de management din Regatul Unit

Comparativ cu practicile organizaționale din SUA și din restul țărilor europene dezvoltate,

cele britanice sunt învechite, chiar anacronice. Totuși, acest model (aflat în trecut în fruntea

modelelor manageriale capitaliste) este în continuare viabil și eficient. Prin prisma modelului Hofstede, societatea engleză este caracterizată prin: 

  individualism puternic (indicele este de 89): element pozitiv în principiu pe planeconomic, dar care, mai ales în cazul britanicilor, are repercusiuni negative în ceea ce

 privește comunicarea;  

  masculinitate (66): chiar dacă rolurile sexelor sunt sensibil mai puțin diferențiate decâtîn restul lumii, masculinitatea predomină prin aroganța specifică britanicilor și prinimportanța acordată puterii și aspectelor materiale ale vieții; 

  acceptarea incertitudinii (indice al evitării de 35): este relevantă în acest sens

orientarea puternică spre speculațiile financiare și bursiere; de asemenea, organizațiileeconomice britanice lasă mult de dorit în ceea ce privește planificarea, mai ales petermen lung;

  ecart mic al puterii (35): englezul este educat să nu fie conformist, să fie demn, să nuse ploconească în fața puterii, să-i trateze pe toți ceilalți în același mod, indiferent decaracteristicile atribuite ale statutului lor; ca și americanii, englezii se tutuiesc și aurenunțat într -o mare măsură la saluturile formaliste. Britanicii acționează cu respectfață de putere, însă numai dacă aceasta este exercitată corect. 

Din punctul de vedere al culturii organizaționale, firmele din Regatul Unit sunt foarteasemănătoare cu cele americane, păstrând însă anumite elemente  de „arhaism managerial”:empirismul, folosirea unor instrumente de motivare relativ rudimentare, viziunea pe termen

scurt ș.a.m.d. Ca puncte forte, trebuie menționate flexibilitatea, fairplay-ul competițional,descentralizarea, importanța acordată personalității umane. 

7.1.  Elemente structurale

În economia britanică, individualismul își pune amprenta și asupra structurii organizatorice: predomină holdingurile, englezii preferând structuri cât mai descentralizate, flexibile. Este de

remarcat faptul că fiecare filială produce și comercializează mărci proprii, legăturile dintreunitățile aceluiași holding fiind destul de puține. 

În general, întreaga gamă a activităților strategice și curente se regăsește la nivelul fiecăreifiliale, personalul centralei fiind extrem de redus numeric. Există cazuri în care activități

 precum cea financiară sau cea de planificare sunt conduse centralizat, însă și aici filialele se bucură de o autonomie foarte ridicată. 

La nivelul fiecărei dintre aceste filiale, structura organizatorică este cel mai adesea pe produs

sau pe clienți, dar e frecventă și cea pe funcțiuni. Firmele britanice au, de fapt, cea mai marevarietate a structurilor: foarte multe întreprinderi acționează pe teritoriul altor state și și -au

adaptat structurile la practicile locale; practic, englezii utilizează în acest domeniu toate

Page 61: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 61/77

59

modelele din țările dezvoltate. Această flexibilitate este considerată drept principalul avantajcompetitiv al organizației britanice. 

Structurile întreprinderilor britanice sunt destul de înalte, parțial și datorită unei anvergurireduse a controlului. Deficiențele de comunicare antrenează probleme de coordonare, fiind

necesară formalizarea unor grupuri de muncă mici. La nivelul activităților, elementul definitoriu este, ca și în cazul organizațiilor americane,specializarea extrem de puternică, atât pe verticală, cât și pe același nivel ierarhic. Există odiferențiere netă a categoriilor de personal în funcție de poziția ierarhică, persoanelerespective provenind din medii diferite . Mai mult, chiar pe același nivel, personalul tehnic sedistinge clar de cel de supervizare sau administrativ-funcționăresc. Activitatea productivă estefoarte segmentată, muncitorii executând un număr redus de sarcini. De asemenea, pentrufiecare post, sarcinile și atribuțiile sunt definite analitic. 

Elementele menționate mai sus sunt întreținute și de caracterul profund concurențial al

relațiilor organizaționale britanice. Reprezentată tridimensional, structura unei firme britaniceapare ca o piramidă (și nu ca un con, ca în cazul organizațiilor nipone), ceea ce reliefeazăindividualizarea puternică a fiecărei entități de pe un anumit nivel ierarhic. 

7.2.  Managerii și relațiile ierarhice 

În Regatul Unit există o legătură strânsă (în comparație cu cea din restul culturilor germanice)

între categoria socială a unui individ și nivelurile ierarhice pe care le va ocupa în organizații.De regulă, majoritatea managerilor sunt recrutați din clasa de mijloc, mai rar din cea

superioară (mult mai redusă numeric). Cei care provin din păturile muncitorești devin și eimuncitori sau, în cel mai bun caz, manageri de nivel inferior (maiștri etc., care în organizațiile britanice nici nu sunt considerați manageri). 

Acest lucru are efecte negative mai ales în ceea ce privește comunicarea: dacă aceasta estefoarte bună în cadrul unui anumit nivel ierarhic, între niveluri există o adevărată „prăpastiecomunicațională”. În literatura de specialitate se întâlnesc așa-numitele epigrame

organizaționale, care evidențiază prin caricaturizare particularitățile de comunicare dindiferite culturi; epigrama corespunzătoare culturii britanice arată ca în Fig. 12. 

Fig. 12. Comunicarea în organizațiile britanice 

Page 62: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 62/77

60

Pregătirea managerilor îi este tributară sistemului educațional britanic, orientat cu precăderespre domeniile umaniste, în dauna celor tehnice. În ultimele decenii, din ce în ce mai multăatenție li se acordă domeniilor financiar și comercial (marketingului). 

Totuși, accentul se pune în continuare pe personalitatea managerilor, nu pe pregătirea lor:

specificul managerilor britanici constă în prioritatea acordată abilităților interpersonale,capacității de a-i influența pe ceilalți și de a negocia. Deficiențele de pregătire inițială suntatenuate de o activitate foarte amplă de formare profesională pe parcursul activității (din

 păcate, această activitate nu vizează și personalul de execuție). 

Este cunoscut faptul că managerii englezi nu vorbesc, de regulă, nicio limbă străină. Nu se potînsă trage de aici concluzii despre un comportament organizațional negativ, deoarece, de fapt,situația este aceeași și în restul statelor cu economii dezvoltate (și nu numai). Francezii șigermanii vorbesc doar o singură limbă străină, engleza, în calitatea acesteia de limbăuniversală; or, pentru englezi și americani aceasta este limba proprie, deci nu sunt cu nimic

mai prejos. În fond, în cadrul activității lor, aceștia nici nu au nevoie să știe vreo limbăstrăină, engleza fiind vorbită azi de către toți partenerii lor de afaceri. 

În întreprinderile britanice sunt foarte frecvenți așa-numiții manageri „amatori talentați”:conștiincioși și responsabili, dar fără pregătire adecvată (economică sau tehnică) și cu un stilempiric. Se consideră adesea, în mod eronat, că aptitudinile manageriale constituie un elementde talent, care este înnăscut sau însușit în procesul de educație informală, în nici un cazdeprins prin intermediul învățământului formal. Leadershipul englez este, așadar, de tipcharismatic.

O manifestarea a acestui empirism managerial este alocarea defectuoasă a resurselor. În

antiteză cu managerii germani, cei din Regatul Unit nu urmăresc cu multă abnegațieeconomisirea, activitatea productivă presupunând un nivel destul de înalt a l costurilor. De

asemenea, managerii englezi nu alocă resursele în funcție de performanțele sau nevoilesubunităților, ci în mod inerțial, conform situațiilor din trecut. În Regatul Unit, atât îneconomie, cât și în drept, educație, sport etc., se merge pe ideea următoare: dacă o soluție s-a

dovedit fructuoasă, ea trebuie folosită și în viitor. 

Dintre țările europene, în organizațiile britanice se înregistrează relațiile manageriale cel mai  puțin autoritare. Managerii le acordă subalternilor o libertate de acțiune foarte mare. Eiconsideră că subordonații, știind că li se acordă încredere, vor fi mult mai motivați să lucreze

cum trebuie. Țările ca Anglia, cu tendința de acceptare a incertitudinii și cu ecart al puteriiredus, tind să aibă ierarhii mai slab conturate și interacțiune mai mare între persoane. 

Totuși, în ultimii ani s-a făcut simțit un caracter tot mai autoritar al relațiilor manageriale, probabil din cauza nevoii de ameliorare a productivității și rezultatelor financiare. Se simte înacest sens influența managementului japonez, din care au fost preluate numeroase elemente depaternalism.

7.3.  Resursa umană 

Dintr-un anumit punct de vedere, salariații englezi le sunt superiori celor de pe continentuleuropean și americanilor. Fairplay-ul este una dintre cele mai importante caracteristici ale

Page 63: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 63/77

61

culturii engleze, și își pune amprenta inclusiv asupra relațiilor organizaționale. Fiindindividualiști, salariații prețuiesc egalitatea în ceea ce privește șansele de afirmare; ei respectăregulile (mai ales pe cele nescrise) și iubesc competiția corectă. 

Executanții sunt disciplinați, manifestă o atitudine rezervată și își controlează puternic

emoțiile (conform modelului de gentleman englez). Relațiile de muncă sunt lipsite desentimentalism, fapt care vine să atenueze impactul negativ al orientării excesiv umaniste aeducației. 

Una dintre deficiențele managementului britanic al resurselor umane este legată de lipsa  preocupării pentru pregătirea continuă a executanților. La modul general, se consideră căcheltuielile cu educația continuă a personalului sunt doar costuri care vor diminua profitul. Deasemenea, preocuparea pentru motivarea angajaților este destul de slabă. Foarte adesea esteignorat impactul mobilizator al elementelor intrinseci ale activității sau postului, managerii

crezând că angajații pot fi stimulați exclusiv prin intermediul mijloacelor formale, de natură

materială. În asemenea condiții, nu este de mirare că loialitatea lucrătorilor s-a deplasatdinspre interesele firmei înspre sindicate. 

Lipsa de loialitate a salariaților se naște și din caracteristicile angajării personalului. Din acest punct de vedere, organizația britanică îi este foarte asemănătoare celei americane: angajarease face foarte rapid, concedierea de asemenea, sunt frecvente angajările pe o perioadă limitată(sezoniere). De asemenea, în Regatul Unit sunt foarte folosite așa-numitele   part time jobs,

foarte asemănătoare cu jumătățile de normă practicate în România. 

Salariile practicate în Regatul Unit sunt sensibil inferioare celor din SUA și din restul EuropeiVestice, ca o consecință a productivității mai reduse (69,7% din cea americană). Diapazonul

salariilor este ceva mai larg decât în Germania, însă nici salariile managerilor de vârf nu atingniveluri prea mari. Oricum, față de angajații din eșaloanele inferioare, managerii șifuncționarii („gulerele albe”) beneficiază de o serie destul de largă de avantaje: condiții mai

  bune de muncă, mai multe zile de concediu, pauze mai dese și mai lungi, orar de muncăflexibil, folosirea unor mașini de lux etc.

7.4.  Deficiențele organizațiilor britanice 

Descriind managerii englezi, specialiștii sunt de părere că aceștia „apasă simultan pedala de

accelerație și cea de frână”. Organizațiile britanice au multe puncte forte și au constituit întrecut modelul de urmat pentru cele din restul lumii, însă s -au conservat unele practici șielemente de mentalitate care nu favorizează deloc dezvoltarea în concordanță cu nivelulactual mondial.

Înapoierea organizatorică britanice poate fi explicată, în mare parte, pe baza a trei surse de

rezistență la schimbare: 

  lipsa de profesionalism a managerilor (calificarea modestă);   stilul managerial rudimentar (disfuncții în alocarea resurselor, evaluarea personalului

etc.);

  legătura prea rigidă dintre poziția ierarhică și clasa socială a persoanei. 

Page 64: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 64/77

62

Lipsa de implicare (motivare) a managerilor derivă și din faptul că aceștia nu sunt, de regulă,și proprietari. Dacă în restul culturilor economice germanice acordarea de acțiuni managerilor este un instrument motivator utilizat pe scară largă, iar în țările latine din Europa predominăîntreprinderile familiale, în Regatul Unit nu s-a înțeles impactul favorabil pe care acesteelemente îl au asupra implicării manageriale. 

În virtutea unei înclinații puternice înspre operarea în condiții incerte și riscante, manageriienglezi sunt „repetenți” și la capitolul planificării, acționând destul de empiric. Având uncaracter pronunțat umanist și elitist, cultura britanică dezavuează, la modul general,comportamentele riguroase, de tip funcționăresc și stereotipe. De asemenea, un rol importantîn această privință îl au practicile bancare, orientate spre acordarea pe termen scurt acreditelor.

De altfel, este vizibilă în întreprinderile britanice preocuparea pentru obținerea unor profituriimediate, în dauna succesului pe termen lung. 

La baza tuturor acestor slăbiciuni organizaționale stă caracterul neprofesionist almanagementului. Explicând lipsa de eficacitate a organizațiilor și managementului dinRegatul Unit, profesorul Robert Dubin a evidențiat faptul că, oricât ar fi de talentat, unmanager amator nu poate depăși nivelul unui profesionist de competență medie: 

talentat + amator = mediocru + profesionist.

Capitolul 8.  Modelul de management din Suedia

Cu 150 de ani în urmă, Suedia se zbătea pentru supraviețuire. Astăzi este o țară de inventatori(care, de aproape un secol, acordă premiile Nobel) și are o economie robotizată (cel mai marenumăr de roboți din lume la 10.000 de lucrători). 

Suedia a trezit atenția și interesul lumii civilizate prin performanța managerială aguvernanților de a parcurge, în aproximativ o sută de ani, drumul de la o sărăcie lucie la o

 bunăstare generalizată. La mijlocul secolului al XIX-lea Suedia era una din cele mai săracețări ale Europei, cu 70% din populație ocupată într -o agricultură arhaică și subdezvoltată, carereprezenta sub 10% din suprafața totală. Recoltele deosebit de slabe din anii 1870 au generatfoamete în masă și falimentul micilor fermieri, până în 1910, aproape 50% din populația

săracă emigrând. Analizele economiștilor au relevat frecvent că fenomenul exodului în SUA a  peste 1,2 milioane de suedezi a pus în pericol viitorul existenței acestei națiuni, motivimportant pentru introducerea noilor politici fiscale, care să asigure pe termen lung acumulări,investiții și creștere economică. 

Ideile fundamentale ale guvernărilor social-democrate suedeze din secolului XX au fost axate

 pe construcția unei noi societăți, numite „socialism funcțional”, bazat pe bunăstare, în caretoți cetățenii să ajungă la un trai mai bun, educație mai bună, tot mai puțină sărăcie, să fie mai

  bine îngrijiți când sunt bolnavi etc., cu alte cuvinte pe construcția unei societăți umane a„libertății și egalității în folosul fiecăruia”. Vastele programe de reformă au fost planificate cu

mare gri  jă încă în anii ’30, după marea criză de supraproducție a capitalismului mondial.Social-democrația suedeză și-a propus construcția unei societăți capitaliste opuse

Page 65: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 65/77

63

„socialismului de stat,” de tip leninist. Baza ideologică a „socialismului democratic șifuncțional” de sorginte suedeză a constat în aplicarea ideilor social-democrate nemarxiste,

folosind modelul de intervenție al statului de tip keynesian. Ideile lui John Maynard Keynesdin Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii și banilor (1936) au fost însușite decătre Gunnar Myrdal, profesor de economie la Universitatea din Stockholm și membru în

  parlamentul suedez în calitate de fruntaș al Partidului Social-Democrat, care a guvernat

Suedia fără întrerupere aproape 50 de ani. 

În esență, a fost supraevaluat rolul cererii în economie, prin stimularea consecventă și petermen lung a creșterii consumului public (pe baze intervenționiste), statul suedez încercândsă combată crizele sistemului prin politici fiscale, de credit și de consum neproductiv. Așa se

 poate explica, în mare parte, dinamica expansiune a sectorului public în economia suedeză șicreșterea presiunii impozitului general, necesar pentru a crea fonduri de finanțare a unuisector socializat supradimensionat în timp. 

În timp ce impozitul pe salariile de bază era de numai aproximativ 20% și se menținea oanumită creștere a salariului real, întreprinderile trebuia să susțină expansiunea sectorului

 public prin taxe (TVA, contribuții la asigurări de boală, șomaj etc.), care, în fiecare perioadă,le diminuau în mod corespunzător profitul. De asemenea, dacă cei harnici, creativi, inventivirealizau venituri suplimentare (câștiguri în plus, peste venitul de bază) ratele marginale aletaxelor creșteau progresiv, impozitul ajungând până la 80%, ceea ce a condus la începutulanilor ’90 la o perioadă de colaps al sistemului. Politica social-democrată de susținere amodelului suedez prin inflație relativ mare (uneori 10-11%) și șomaj mic (sub 3%), cu creșteriale cheltuielilor publice, susținute de taxe tot mai mari asupra mediului afacerilor, a declanșatspulberarea miraculosului model suedez, numit adesea de unii analiști „a treia cale” saumodelul „jumătăților” (pe jumătate capitalist, pe jumătate socialist). În februarie 1990, cândreprezentanții Federației patronatului suedez s-au retras de la negocierile colective,

 președintele acelei organizații a spus: „După o lungă boală, modelul suedez este mort”. 

În contextul creat de funcționarea modelului social-democrat, majoritatea suedezilor au

devenit dependenți de sectorul public socializat, în care statul, în numele unui egalitarismutopic, gestiona impozitele mari impuse contribuabilului prin acordarea de ajutoare sociale

tuturor cetățenilor considerați defavorizați; cu alte cuvinte, s-a ajuns în stadiul de bunăstare încare „cu o mână se lua, cu alta se dădea”. În anii ’70 a început declinul modelului suedez,

  pentru că politica fiscală era folosită ca instrument de socializare, acumulându-se astfel

 probleme economice uriașe. În condițiile în care sectorul public, mare consumator și risipitor de fonduri, se dezvolta în proporții anormale, devansând ratele de creștere economică, s-a

impus necesitatea creșterii continue a impozitelor pe venituri. 

Managementul economiei suedeze s-a bazat pe o foarte puternică influență a sindicatelor.Suedia este și acum țara cu cel mai înalt grad de sindicalizare a forței de muncă din UniuneaEuropeană. Sub presiunea sindicală, guvernările social-democrate au făcut numeroaseconcesii, întărind an de an sectorul public, prin care s-a realizat gestionarea tuturor formelor

de protecției socială definitorii pentru modelul suedez de bunăstare. Dacă în 1970 ponderea

 populației ocupate în administrația locală era de 14,1%, în 1988 aceasta a ajuns la 24,4%,depășind-o pe cea ocupată în comerț și manufactură, care în acea perioadă reprezenta numai

Page 66: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 66/77

64

22%. În mod evident, susținerea birocrației sectorului public trebuia realizată, în principal, decătre managementul din economie, care a fost împovărat cu impozite tot mai mari pe prof ituri.

Clasa managerială implicată în gestionarea economiei suedeze a făcut eforturi susținute pentrua armoniza în interior politica economică cu cea socială, respectiv a menține și amplifica

capacitatea concurențială a întreprinderilor suedeze pe piața mondială. Faptul că manageriisuedezi au dobândit un statut bine definit și recunoscut social, fiind considerați profesioniștiînalt calificați, buni organizatori, onești și eficienți în administrarea relațiilor cu sindicatele șiorganismele guvernamentale, este o dovadă în acest sens. 

Având în vedere abilitatea deosebită de adaptare la mediul economic adesea ostil, dominat deo fiscalitate exagerată și un sindicalism foarte activ, managementul suedez poate fi încadrat încategoria celui mai înalt pragmatism organizațional. Cu toate că managerii suedezi, în virtutea

  promovării egalitarismului, au cele mai mici salarii din UE, deci o motivare extrinsecăscăzută, întreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic,

organizațional și al indicatorilor de performanță managerială. Preocupările pentru continua îmbunătățire a condițiilor de muncă, de organizare pe baze deautonomie structurală care să amplifice satisfacția lucrătorilor și creativitatea individuală și deechipă sunt caracteristici de succes ale culturii manageriale suedeze. Comitetele de direcțiedin întreprinderile suedeze se consultă cu sindicatele și reprezentanții salariaților în abordareatuturor deciziilor majore, de importanță strategică pentru viitorul firmei. Se poate afirma cu

temei că managementul economiei și întreprinderii suedeze, prin accelerarea industrializăriițării, pragmatism organizațional, rapida internaționalizare a industriei și valorificareaoportunităților globale pentru oferta de produse și altele, a contribuit din plin la edificarea

societății bazate pe egalitate, justiție socială și democrație participativă specifice culturiimanageriale scandinave.

În general, în cultura managerială din țările scandinave, înclinația de a evita conflictele,realizarea de compromisuri pe calea negocierii cu partenerii de muncă și afaceri, ajungerea laun consens decizional sunt considerate valori de comportament și stil în beneficiulorganizației. Analiștii afirmă că egalitarismul (specific culturilor feminine), adoptarea unor

decizii ale comunității pe cale participativă, realizarea consensului prin compromisuri deinterese raționale își au rădăcinile în epoca străveche a vikingilor, având influențe asupraculturii manageriale moderne. Încă din 1946 au fost instituite comitete de întreprindere ca

organe consultative pentru managementul executiv, în care reprezentanții sindicali aveauacces. Legea cu privire la participarea lucrătorilor la decizii a devenit operațională în anul1977, acordând unui număr de reprezentanți dreptul de participare în consiliile deadministrație. După lege, în toate întreprinderile cu mai mult de 25 de salariați și până la1000, indiferent de forma de proprietate (publică sau privată), lucrătorii pot desemna înconsiliul de administrație doi reprezentanți și doi supleanți. În cazul organizațiilor economicecu mai mult de o mie de angajați, salariații pot desemna trei reprezentanți efectivi și treisupleanți. Salariații, prin reprezentanții lor, nu pot fi majoritari în nici-un organism

participativ; dacă apar probleme divergente între obligativitatea acceptării de negocieri între

 părți. 

Page 67: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 67/77

65

În sistemul de management participativ suedez consensul decizional poate fi realizat princodeterminarea partenerilor pe trei niveluri: participare financiară (în calitate de acționar), lanivel de întreprindere (cu reprezentanți în consiliul de administrație) și la nivelul locului demuncă (comitete pe formații de muncă: echipă, atelier, secție, fabrică etc.). În esență, seurmărește o reprezentabilitate adecvată la toate nivelurile în scopul împărțirii puterii dedecizie, salariații având dreptul de a fi informați corect cu privire la intențiile de viitor alemanagementului și de a influența propria lor condiție de lucrători pentru crearea unui mediude muncă mai bun. Prin organismele participative create se monitorizează și modul în care

 patronatul respectă legislația cu privire la securitatea și protecția muncii, regimul de muncă șiconcediile, egalitatea șanselor între bărbați și femei și altele. 

Cu privire la legea egalității șanselor am menționat deja acuratețea cu care societatea suedezămonitorizează respectarea prevederilor ei, sancționând, la toate nivelurile de exercitare aputerii, orice act decizional discriminatoriu (Suedia are un ecart al puterii foarte mic).

La nivelul deciziei politice, participarea femeilor reflectă modul în care este respectat principiul egalității șanselor în societatea suedeză. Pe piața muncii s-a înregistrat un progresreal în gradul de ocupare a forței de muncă feminine. Dacă în 1940 numărul locurilor demuncă ocupate de femei reprezenta aproximativ 25% din total, în 1989 ponderea femeilor pe

 piața muncii a crescut la 48%. În aceste condiții, este de presupus că și la nivelurile decizieimacro și microeconomice, în funcție de ponderea forței de muncă masculine sau feminine,femeile vor fi în mod corespunzător reprezentate în organismele de management participativ(consilii, comitete etc.).

Cultura managerială suedeză definește modelul de gândire și acțiune specifice clasei

manageriale, ca liant al construcției economice practicate de peste o sută de ani în aceastățară. În cultura națională suedeză, pe cale educațională, sunt promovate și asimilate socialvalori tradiționale, precum: egalitarismul, simțul răspunderii civice, respectul față de om șinatură, comportamentul moral conform cu principiile credinței religioase, cultul competenței

 profesionale și altele. Sistemul de valori enumerate se regăsesc în stilul managerial practicatîn promovarea relațiilor industriale și de afaceri prin comportamentul corect al managerilor

față de personal și clienții firmei, prin dezvoltarea unui climat de încredere cu parteneriisociali și de afaceri, prin manifestarea unui ridicat simț al răspunderii față de nevoia de

 performanță, față de opinia publică și autorități. De-a lungul timpului, cultura managerială  practicată de managerii suedezi s-a dovedit deosebit de performantă. Se poate spune că  principalele surse de performanță economică și succes managerial sunt definite deurmătoarele trei focalizări: 

  orientarea firmelor spre piața internațională;    punerea în centrul atenției a resursei umane înalt calificate;   încurajarea creativității și promovarea inovației. 

Aceste orientări au fost puse în practică pe fondul unei mentalități naționale fav orabile

 promovării unei clase manageriale animate de cultul competenței și hărniciei: „Cunoaștereacompetentă și hărnicia sunt singurele căi de obținere a respectului subalternilor”. 

Page 68: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 68/77

66

Recunoașterea pe plan social a autorității cunoștințelor impune tuturor (managerilor,

subalternilor etc.) un comportament de respingere, chiar de detestare a amatorismului de orice

fel, o intervenție la obiect și în cunoștință de cauză, o capacitate de a aborda și rezolva problemele. Din acest punct de vedere, Suedia se remarcă  prin faptul că este țara cu cei maimulți experți, aceștia întruchipând, pe piața muncii, cultul competenței profesionale. Oamenii,

  prin nivelul înalt al calificării profesionale, sunt considerați adevărate „conveiere decunoștințe”, ei trebuind să fie stimulați a transfera competența lor în rezultate concrete. 

Managerii suedezi sunt preocupați de performanță, pe care o obțin concentrându-și

cunoștințele și priceperea pe abordări raționale, logice, practicând un stil ce pune mare preț pedezvoltarea relațiilor informale cu subalternii. Organizarea muncii în echipă esteomniprezentă, managerul folosindu-și abilitatea de a selecta membrii echipei și peconducătorul acesteia. Priceperea și pragmatismul organizațional se regăsesc prin gradul înaltde descentralizare și aria mare de răspândire a organigramelor matriciale. Avantajele cedecurg din organizarea matricială sunt, în principal: grad mărit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate (echipele se modifică structural după necesități),economie de personal (aceeași persoană poate face parte din mai multe echipe, proiecte etc.),intensificare a cooperării și altele. 

A fi eficient, a fi punctual, a nu pierde timpul în acțiuni spontane și negândite, a fi ordonat șidisciplinat, a tăcea ascultând pe alții, a vorbi puțin și argumentat, sunt calități managerialeacceptate și apreciate în mediul afacerilor din Suedia. Se spune că în managementul suedezeste foarte apreciat proverbul „a vorbi este argint, tăcerea este aur”. În consecință, activitatea

zilnică este planificată în detaliu, ședințele sunt din timp programate, încep și sfârșesc înconformitate strictă cu orarul de timp cunoscut de participanți. Firmele suedeze consideră cătimpul și salariații sunt cele mai importante resurse, oamenii din subordinea managerului fiind

tratați de acesta cu un comportament informal și colegial, prin abordări directe: convorbiritelefonice, audiențe, întâlniri, pauze de cafea etc. au loc cu implicarea șefului, fără nici ointermediere a secretariatului. Străinii adesea consideră că managerii suedezi sunt inflexibili,rigizi și practică un comportament populist, în timp ce în cultura autohtonă totul esteconsiderat normal și moral. 

Comparativ cu managementul practicat în alte țări industrializate, managerii suedezi sunt mai

degrabă specialiști, nu generaliști. Majoritatea clasei manageriale suedeze este înalt profesionalizată, managerii de vârf au o dublă specializare (tehnică și de business), sunt foarteapreciați în societate, se bucură de prestigiu și respect social.

Profesorul Ioan Mihuț consideră că, indiferent de schimbările și transformările prin care trecemanagementul suedez contemporan, acesta se înscrie pe o tradiție specifică culturii naționaleși se integrează în managementul mondial cu următoarele principii fundamentale:

1.  management participativ-consensual, centrat pe concordie socială; 2.   pragmatism organizațional bazat pe descentralizarea deciziei; 3.  focalizare pe business și planificare strictă a timpului; 4.  leadership informal și autoritatea competenței. 

Page 69: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 69/77

67

Capitolul 9.  Modelul de management din Țările de Jos1 

În 1579, pentru a contracara dominația spaniolă, 7 provincii din Țările de Jos au ratificatUniunea de la Utrecht , instituind o Republică Federală, în cadrul căreia fiecare provincie a

  putut să-și păstreze suveranitatea și guvernarea proprie. Deviza unanim adoptată de nouarepublică a fost „unitate în diversitate”. Conducerea federală se realiza prin delegare, modulde reprezentare în procesul decizional era de o provincie-un vot. Deciziile de importanțămajoră se adoptau prin consens. Dominația franceză (Napoleon Bonaparte) din perioada1795-1813 a desființat federalismul olandez, dar experiența și principiile politice s -au

conservat. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea pluralismul a fost regula definitorie de

conduită a instituțiilor olandeze, atât a celor politice, cât și a celor culturale, religioase etc.Acestea acopereau întregul spectru politic și social-religios, fiind liberale, socialiste, catolice,

  protestante, ortodoxe, fiecare având drepturi proprii și suportând împreună structurile de putere ale națiunii olandeze. Analiștii modelului de guvernare olandez remarcă existența șiinfluențele „sistemului de coloane” care dă trăinicie și stabilitate democrației pluraliste. Suntunanim recunoscuți 3 „stâlpi”  principali ai societății: protestant, catolic și socialist. Sistemulcoloanelor de susținere a societății olandeze a contribuit în timp la amplificarea toleranței și agenerat un gen de „umilință” socială specifică (cultura olandeză este una feminină), ce se

manifestă prin supunere față de regulile discutate și acceptate pe cale democratică. Deasemenea, în perioada de criză economică din anii ’70 a fost susținută, în manierăconsensuală, consolidarea unui model de guvernare corporatistă care și-a asumat elaborarea șiimplementarea unor politici pragmatice de dezvoltare economică și socială. Pe acestecoordonate de politici macroeconomice, managementul economiei olandeze a recurs la

restructurări rapide în ramurile industriale tradiționale: chimică, textilă, încălțămintei, hârtiei,construcțiilor navale, cărbunelui, conservând capacitatea concurențială a acestora pe piețelecomerciale internaționale, unde produsele olandeze s-au dovedit penetrabile și deosebit decompetitive.

Deși au o suprafață de numai 36.000 km2  (mai mică decât cea a Transilvaniei) și doar 16

milioane de locuitori, Țările de Jos sunt una dintre marile puteri comerciale ale lumii (deținaprox. 3,4% din comerțul mondial, iar 27% din mărfurile UE sunt transportate de TIR -uri

olandeze). De asemenea, Țările de Jos sunt al doilea investitor în SUA (după Marea Britanie),liderul mondial în comerțul cu flori (60% acoperire a cererii mondiale) și unul dintre liderii

europeni în domenii precum produsele de ciocolată, cartofii, carnea, ouăle, untul, margarina,  brânzeturile, berea (Heineken este cel mai mare producător european și cel mai mareexportator de bere din lume), gazele naturale și produsele petroliere (concernul anglo-olandez

Shell este pe locul 2 în lume) etc. 

În aceste condiții de mediu economic deosebit de competitiv, guvernarea corporatistă asocietății și economiei, bazată, în principal, pe parteneriat și realizarea convergenței deinterese (consensului), s-a dovedit a fi viabilă și de mare succes economic pentru modelul demanagement olandez practicat în ultimele două decenii ale secolului XX. 

1

 Denumirea populară a acestei țări este Olanda, dar denumirea corectă este cea oficială: Țările de Jos. Olandaeste numele unei regiuni istorice din cadrul acestei țăr i. De asemenea, adjectivul corect este neerlandez, nu

olandez, însă vom folosi termenul uzual pentru a nu îngreuna lectura acestui material. 

Page 70: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 70/77

68

Deși sunt un stat mic, înconjurat de mari puteri economice și mari culturi, deși au puțineresurse naturale, Țările de Jos și-au dezvoltat un mediu al afacerilor deosebit de complex,

învățând de la alții să se adapteze, păstrându-și în același timp identitatea. Caracterizată, desecole, prin deschidere spre lume și internaționalizare, această țară a devenit astfel o putereeconomică majoră. 

Managerii olandezi, considerați adesea ca „mercenari comerciali ai Europei”, nu s -au temut

de pierderea „naționalității” afacerii; pentru ei a fost și este foarte important să obțină profitul,oriunde se identifică oportunități. Deviza lor comportamentală este asimilarea și adaptarea laculturile naționale și locale, învățând mereu de la străini și folosind, cu abilitate și iscusință,cunoștințele acumulate în activități profitabile proprii. 

Punctele forte ale miracolului economic olandez sunt considerate ramurile cu contribuțieînsemnată în PIB: transporturile, turismul, sistemul bancar și de asigurări, produsele agricole,chimicale și uleiurile minerale. De asemenea, această țară are o economie deschisă și

diversificată, fiind considerată și folosită ca veritabilă „poartă de intrare” în Europa de cătremarile companii transnaționale cu sediul central pe alte continente. De pildă, companiile dinSUA au în Olanda 1400 de întreprinderi, în care lucrează 110.000 de oameni; numeroasecompanii europene (germane, franceze, britanice etc.), cât și japoneze sunt, de asemenea,

 prezente în teritoriul Țărilor de Jos. Acest stat a devenit un mediu economic atractiv pentruinvestitorii străini deoarece legislația este mai puțin restrictivă, oferind stimulente fiscale

 pentru noii veniți în afaceri, care găsesc și rețele de distribuție deosebit de funcționale, forțăde muncă înalt calificată, capabilă să realizeze o productivitate superioară celor din Germania,Suedia, Japonia. Prin internaționalizarea afacerilor, care a facilitat un amestec de practici deorganizare și gestiune eficientă a resurselor, prin stil consensual în politica reformelor, care a

 permis stabilitate politică, măsuri progresive de politică socială, creșteri salariale moderate,reduceri ale deficitelor bugetare, prin rate mai scăzute ale inflației și șomajului decât încelelalte țări membre ale UE, prin una din cele mai mari rate anuale de economisire din PIB,Țările de Jos au fost capabile să realizeze în anii ’90 un adevărat miracol economic. 

Recesiunea economică extrem de severă dintre anii 1981 și 1983 a determinat declanșarearestructurărilor și reformei economice și a sistemului de protecție socială, care au avut ca efectmiracolul economic din anii ’90. Gradul înalt de ocupare a forței de muncă, incluzândsemnificative creșteri ale numărului locurilor de muncă destinate tinerilor și femeilor, a fostrealizat atât prin amplificarea investițiilor în acest scop, cât, mai ales prin introducerea

 programelor flexibile: săptămâna de lucru de 4 zile, angajare cu jumătate de normă etc. Înacest mod, economia olandeză a devenit cea mai prolifică în crearea de noi locuri de muncă, aschimbat structura și compoziția de pe piața muncii, oferind șanse de acces forței de muncăfeminine, a determinat o rapidă expansiune în sfera serviciilor. Miracolul economic realizat demanagementul olandez a demonstrat o înaltă capacitate de adaptare a structurilor economiceși sociale la noile realități impuse de era post-industrială. Cazul olandez a dovedit celorlaltețări implicate într -o acerbă competiție continentală și mondială că abordările specifice

 practicării unui management corporatist sunt posibile, funcționale și viabile pe termen lung. 

Țările de Jos au atins cel puțin trei performanțe demne de invidie:

Page 71: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 71/77

69

  capacitate extraordinară de a crea locuri de muncă, materializată prin cele mai mici

rate ale șomajului din UE;   nouă compoziție structurală a pieței forței de muncă, prin ponderea mărită a celor cu

regim de muncă redus, creșterea gradului de ocupare a femeilor, tinerilor etc.,

respectiv prin expansiunea rapidă a sectorului serviciilor;  capacitatea de adaptare la noile realități, impuse de viața societății post-industriale și

de noile relații de familie. 

  Numeroși analiști ai sistemului de management practicat în societatea olandeză susțin căacesta ar avea originile în tradițiile istorice bazate pe toleranță, compromis și pragmatism,calități regăsite și în cultura organizațională contemporană. Viața politică olandeză nu arenimic turbulent, advers și de neconciliat, coalițiile de guvernare sunt stabile și fluente –  segmente din opoziția de azi pot fi partenerii echipelor de guvernare viitoare. Dezbaterile șiconfruntările publice nu sunt restrictive, strict calculate, demagogice, ci, mai degrabă,

 plicticoase și lipsite de umor. Mesajele încearcă să inoculeze în subconștientul electoratuluideviza „aveți încredere în noi”, politica înseamnă mai mult „business”. Așa cum dupăeliberarea de ocupația nazistă, în anii ’50 și ’60, Olanda a mai trecut printr -un „miracoleconomic”, susținut de exporturile de lalele și brânzeturi, performanțele economice din anii

’90 sunt bazate pe „competiția brânzeturilor cu cipurile electronice și a lalelelor cuautomobilele”. 

Procesul îndelungat de acomodare cu democrația pluralistă, la nivel macroeconomic și social,a influențat și sistemele de management practicate la nivel microeconomic, în organizații. Laacest nivel s-a impus un management participativ-corporatist, apropiat de stilul corporatist al

guvernării și gestiunii resurselor publice. În anii ’70 ai secolului trecut, ca răspuns la crizaeconomică  cu impact social, energetic etc., guvernanții olandezi au inițiat un proces dearmonizare și integrare a mediului afacerilor și intereselor pieței muncii, reprezentate prinimplementarea unor noi politici publice.

Modelul olandez de guvernare corporatistă a statuat două reguli esențiale de conduită socială,și anume:

  stabilitatea instituțională prin asumarea reciprocă a responsabilității;   aplicarea eficientă a deciziilor corporative. 

Soluția funcționalității managementului corporatist, acceptată de toți, constă în buna și corectacomunicare, promovarea încrederii și respectului reciproc între parteneri. Analiștii modeluluiolandez vorbesc de așa-numita economie consultativă , întrucât guvernul, organizațiile

  patronale și sindicale se consultă permanent privind formularea și fixarea obiectivelor economico-sociale, a instrumentelor politice și juridice, care să conducă în final la atingereaarmoniei intereselor (pace socială) și menținerea statului bunăstării, pe baza performanțelor competitive. În acest climat economic și social favorabil negocierii și compromisului există

 posibilitatea ca, pe termen lung, fiecare grup de interes: statul (reprezentând interesul public),organizațiile patronale (interesele de capital), sindicatele (interesele celor angajați pe piațamuncii) să-și poată modifica în conținut și structură interesele proprii. Aceste modificări

trebuie proiectate și puse în practică pe fondul unui comportament social „altruist”, fără săaducă atingere interesului public prin înrăutățirea condițiilor de muncă și viață. În societatea

Page 72: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 72/77

70

olandeză, interesul public este asimilat și definit prin interesele tuturor cetățenilor țării, careinclud implicit și importante interese de capital (facilități fiscale etc.) și de piață a muncii(crearea de locuri de muncă, protecție socială etc.).

Managerii olandezi, la fel ca restul managerilor europeni, își focalizează activitatea pe

optimizarea unor variabile și concepte manageriale universale: eficiență, competitivitate,calitate, productivitate, profitabilitate etc. Diferența este că ei vin cu abordări diferite,specifice mentalității și culturii organizaționale căreia îi aparțin. Practicile corporatiste lemarchează în mod esențial stilul și comportamentul. Stilul managerului olandez este unul

 participativ, având ca repere comportamentale toleranța, răbdarea, autocontrolul, onestitatea șirespectul pentru interlocutorii cu care adesea trebuie să negocieze un compromis. Seconsideră că „managerul de succes este, de regulă, și un bun negociator”. În general, serecunoaște că, prin implicarea îndelungată în procesul de negociere cu partenerii, manageruldobândește și abilitatea de a gestiona eficient complexitatea relațiilor și raporturilor sociale,

 pe fondul diversității de interese economice.

Geert Hofstede susține că managerii olandezi își arogă adesea rolul de „predicator” calvinist,asumându-și răspunderea de a face cunoscut ce este drept și nedrept pentru subalterni,

 judecând cu deosebită corectitudine pe alții. Sunt foarte insistenți în influențarea și motivareapozitivă a subalternilor, folosind o argumentație solidă și convingătoare. În același timp,autodisciplina, autocontrolul, discreția și modestia sunt valori autentice care îi caracterizează.Pe asemenea coordonate de atitudine și comportament, olandezii nu manifestă ambițiacarierismului, specifică managerilor anglo-americani. E larg răspândită și acceptată ideea că,dacă desfășori o muncă bună, performantă și competitivă, vor spori și șansele de carierămanagerială. În activitatea lor, pe lângă muncă și implicare în urmărirea intereselor firmei,acordă atenția cuvenită și altor factori, precum: familie, recreare, odihnă, comunitate, mediuetc., manifestând ostilitate pentru fenomenele imorale de mită și corupție, care dăuneazăsuccesului în afaceri. De asemenea, manifestă ostilitate și dezaprobare pentru lux șiextravaganță, sunt pentru respectul adevărului și conformarea la norme, reguli sau legi. 

În privința nivelului educațional și al profesionalismului, managerii olandezi sunt considerațica fiind deosebit de competitivi la nivelul Uniunii Europene, fiind depășiți în unele privințenumai de cei francezi. Deși cei cu titluri de doctor în știință au o pondere mai mică,comparativ cu Germania și Franța, situație motivată de dificultățile de înscriere (numai cufrecvență) și exigența mai mare în acordarea titlului științific, managerii olandezi sunt căutațiși preferați de firmele multinaționale și angajați, fiindcă dovedesc calități comunicaționalesuperioare. Dispun de abilitatea de a negocia și de avantajul de  a comunica fluent în mediulafacerilor în limbile engleză, germană și, parțial, în franceză. Managerii olandezi sunt

 poligloți, foarte potriviți pentru statutul și rolul de euromanageri. Pentru că provin dintr -o țarămică, nu manifestă orgoliul apartenenței la o „mare cultură” și sunt adaptabili la orice mediucultural; ca urmare, sunt preferați de marile firme transeuropene. De asemenea, absolvențiișcolilor superioare olandeze, promovați pe posturi manageriale, dovedesc în practicăcunoștințe tehnice, economice și juridice solide, însoțite de o riguroasă capacitate și motivațiede a planifica timpul și de a aloca eficient resursele productive. 

Page 73: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 73/77

71

Sistemul de management practicat în Țările de Jos s-a dezvoltat sub impactul culturii

religioase creștine, dominate de principiile calvinismului, dar a fost influențat, în timp, denumeroși alți factori, interni și internaționali. În cadrul Uniunii Europene, managementulolandez se distinge prin capacitatea de a învăța și de a asimila de la alții valori incontestabil e,

care s-a dovedit benefică în mediul afacerilor. Corporatism și management participativ se practică în Germania, Suedia, Japonia și alte țări, dar modelul olandez, prin funcționalitatea șirezultatele înregistrate, poate fi considerat un unicat, demn de reflecție și studiere atentă. 

Profesorul Ioan Mihuț consideră că principiile fundamentale care definesc și caracterizeazăsistemul de management din Țările de Jos sunt următoarele: 

  management corporatist, pentru consens și armonizare a intereselor;   stil de conducere democratic-participativ, cu accente informale;

  internaționalizare și interes pentru culturile manageriale străine;    protecție și conservare a bunăstării economice și sociale. 

Sumarul modulului III

Modelul economic german este numit economie socială de piață , ceea cei îi evidențiazăimportanța acordată factorului uman și accentul pus pe concurență. Este un model

„intermediar” între cel american și cel japonez. O caracteristică foarte interesantă esteconducerea participativă a organizațiilor, prin folosirea codeterminării. Este un model orientatînspre calitate și rezultate concrete. 

Modelul francez are aspectul unui capitalism familial. Cultura franceză e caracterizată printr -un ecart al puterii mult mai mare decât în restul țărilor dezvoltate occidentale, de unde șianumite particularități ale managementului, printre care faptul că șeful este considerat rege.Abuzurile manageriale sunt contracarate prin birocrație. 

Modelul britanic este unul mai puțin eficient, dar foarte asemănător cu cel american; este

foarte favorabil riscului. O particularitate este existența așa-numiților „amatori talentați”. 

Modelul suedez este înrudit cu cel german, dacă avem în vedere orientarea puternică înspre protecția socială. Este un model foarte diferit de capitalismul „clasic”. 

Modelul managerial din Țările de Jos este, mai presus de orice, unul foarte deschis înspre

culturile manageriale străine. Economia olandeză este axată pe corporații. Ca restul modelelor germanice de pe continent, și modelul olandez este caracter izat printr-un stil de leadership

 participativ, prin interesul pentru bunăstarea economică și socială a cetățenilor ș.a.m.d.  

Recomandări bibliografice 

1.  Albert, M. (1994). Capitalism contra capitalism. București: Humanitas.

2.  Bibu, N. A. (2000).   Management com  parat. Abordarea interculturală, o abordaremodernă. Timișoara: Mirton.

3.  Burduș, E. (1998).   Management comparat   (ed. Ediția a doua, adăugită șiîmbunătățită). București: Editura Economică.

Page 74: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 74/77

72

4.  Comănescu, M. (1999). Management european. București: Editura Economică.

5.  Dore, R. (1998).   Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză. Originilediversității la nivel național în sfera relațiilor industriale. Chișinău: Editura Tehnică.

6.  Lawrence, P., & Edwards, V. (2000).   Management in western Europe. Palgrave

MacMillan.

7.  Mihuț, I. (2002). Euromanagement.  București: Editura Economică. 8.  Nicolescu, O. (1997). Management comparat. București: Editura Economică.

9.  Popa, M., & Petelean, A. (2001).   Management comparat.  Târgu-Mureș: DimitrieCantemir.

10. Sainsaulieu, R. (1988).  L'id entité au travail   (éd. troisième). Paris: Presses de laFondation Nationale des Sciences Politiques.

Test pentru autoevaluare

1.  Care sunt particularitățile culturale ale Germaniei? 

2.  Cum este cultura germană din perspectiva modelului Hofstede? 

3.  Care este componența Consiliului de Supraveghere din firmele germane?

4.  Cum se desfășoară formarea profesională din firmele germane? 

5.  Care sunt particularitățile culturale ale Franței? 

6.  Cum este cultura franceză din perspectiva modelului Hofstede? 

7.  Cum este caracterizat modelul managerial din Franța? 

8.  Care sunt implicațiile capitalismului familial? 

9.  Care sunt efectele birocrației asupra dezvoltării economice? 

10. Care sunt efectele deținerii firmelor de către un om/o familie? 11. Care este importanța managerilor înalt educați? 

12. Care sunt particularitățile culturale ale Regatului Unit? 

13. Cum este cultura engleză din perspectiva modelului Hofstede? 

14. Care sunt efectele lipsei profesionismului managerial asupra economiei naționale? 

15. Care sunt deficiențele utilizării unor manageri „amatori profesioniști”? 

16. Care sunt particularitățile culturale ale Suediei? 

17. Cum este cultura suedeză din perspectiva modelului Hofstede? 

18. Care sunt pericolele egalitarismului?

19. Care sunt particularitățile culturale ale Țărilor de Jos? 

20. Cum este cultura olandeză din perspectiva modelului Hofstede?

21. Care sunt avantajele curiozității față de elementele specifice unor alte modelemanageriale?

Teme de muncă individuale 

Pe baza elementelor culturale, estimați măsura în care elementele specifice modelelor demanagement din țările europene studiate sunt compatibile cu societatea românească.

Page 75: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 75/77

73

III.  Anexe

 3.1.   Bibliografia completă a cursului

Albert, M. (1994). Capitalism contra capitalism. București: Humanitas. 

Bibu, N. A. (2000). Management comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă. Timișoara: Mirton. 

Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane în context european. Dacia: Cluj-Napoca.

Buigues, P.-A., & Sekkat, K. (2009).   Industrial policy in Europe, Japan and the USA:

amounts, mechanisms and effectiveness. Palgrave MacMillan.

Burduș, E. (1998).   Management comparat   (ed. Ediția a doua, adăugită și îmbunătățită).București: Editura Economică. 

Comănescu, M. (1999). Management european. București: Editura Economică. 

Dent, C. M. (Ed.). (2008). China, Japan and regional leadership in East Asia. Cheltenham &

Northampton: Edward Elgar.

Dore, R. (1998).  Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză. Originile diversității lanivel național în sfera relațiilor industriale. Chișinău: Editura Tehnică. 

Drucker, P. F. (1999). Societatea postcapitalistă. Image.

El Kahal, S. (1994). Introduction to international business. McGraw-Hill.

Gesteland, R. R. (2002). Cross-cultural business behavior: negotiating, selling, sourcing and 

managing across cultures (4th ed.). Copenhagen: Copenhagen Business School Press.

Hampden-Turner, C. M., & Trompenaars, F. (2000).   Building cross-cultural competence:

how to create wealth from conflicting values. New Haven & London: Yale University Press.

Harris, P., & McDonald, F. (Eds.). (2004).   European business and marketing (Second ed.).

London & Thousand Oaks & New Delhi: SAGE Publications.

Harzing, A.-W., & Ruysseveldt, J. (Eds.). (2004). International human resource management. 

London, Thousand Oaks, New Delhi: SAGE Publications.

Hofstede, G. (fără an). Preluat pe decembrie 2009, de pe Geert Hofstede Cultural Dimensions:http://geert-hofstede.com

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: international differences in work related values. 

Beverly Hills: Sage.

Hofstede, G. (1996).   Managementul structurilor multiculturale.  București: EdituraEconomică. 

Ionescu, G. G. (1997). Cultura afacerilor. Modelul american. București: Editura Economică. 

Page 76: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 76/77

74

Ionescu, G. G. (1996).   Dimensiunile culturale ale managementului.  București: EdituraEconomică. 

Istocescu, A. (2006).   Management comparat.  Preluat de pe ASE București:http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=500

Kessler, E. H., & Wong-MingLi, D. J. (Eds.). (2009). Cultural mythology and global

leadership. Cheltenham, UK & Northampton, MA, USA: Edward Elgar.

Lawrence, P. (1996). Management in the USA. London: SAGE Publications.

Lawrence, P., & Edwards, V. (2000). Management in western Europe. Palgrave MacMillan.

Lungescu, D. (2005, decembrie). Comportamentul organizațional și managementulrestructurării econmiei românești (teză de doctorat). Cluj-Napoca.

Mihuț, I. (2002). Euromanagement.  București: Editura Economică. 

Money Express. (2008).   Lidero. Oameni de afaceri români de top dezvăluie secretele dinspatele cifrelor. București: Cațavencu SA. 

Nakamura, H. (1997). Orient și occident: o istorie comparată a ideilor.  București:Humanitas.

Nicolescu, O. (1997). Management comparat. București: Editura Economică. 

Nitobe, I. (1995). Bushido. Codul samurailor.  București: Garell Publishing House. 

Ohmae, K. (1998). Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia. București: Teora. 

Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Târgu-Mureș: Dimitrie Cantemir. 

Sai, Y. (1997). The eight core values of the Japanese businessman. Pitman Pub.

Sainsaulieu, R. (1988).   L'identité au travail   (éd. troisième). Paris: Presses de la FondationNationale des Sciences Politiques.

Terpstra, V., & Kenneth, D. (1991). The cultural environment of international business. 

Cincinnati: South-Western Publishing Company.

Warner, M. (Ed.). (1997). Comparative management: critical perspectives on business and 

management. London and New York: Routledge.

Weber, M. (1993). Etica protestantă și spiritul capitalismului.  București: Humanitas. Zaiț, D. (2002). Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale.  București:Editura Economică. 

 3.2.  Scurt glosar

Cultură: un set de tipare de gândire, simțire și acțiune specifice unei comunități. 

Ecartul puterii: măsura în care membrii unei comunități acceptă și perpetuează diferențiereasocială în ceea ce privește puterea și averea. 

Page 77: silabus MC ro

8/6/2019 silabus MC ro

http://slidepdf.com/reader/full/silabus-mc-ro 77/77

Evitarea incertitudinii: măsura în care membrii societății se simt incomodați de un elementde noutate, diferit de ceea ce ei cunosc, și încearcă să îl combată. 

Individualism: măsura în care membrii unei societăți sunt interesați de propria persoană și de persoanele apropriate, și nu de apartenența la diferite grupuri. 

Management: gestionarea unei activități; implică planificarea, organizarea, conducereaoamenilor și controlul.

Management comparat: o disciplină care compară diferitele modele naționale demanagement, evidențiind similitudinile și diferențele. 

Masculinitate: măsura în care rolurile celor două sexe sunt diferite; măsura în care societatea prețuiește afirmarea valorii personale și nu modestia. 

Model național de management: un set de tehnici și metode de administrare a unei activități,specifice unei anumite țări. 

Modelul Hofstede: un model de caracterizare a culturilor, care descrie o cultură prin ecartulputerii, individualism, masculinitate, eviterea incertitudinii și orientarea pe termen lung. 

Modelul Trompenaars & Humpden-Turner: un model de caracterizare a culturilor, care

descrie o cultură prin prisma relațiilor dintre oameni, a relației omului cu natura  și a relațieiomului cu timpul.

Orientare pe termen lung: măsura în care o societate este interesată de conservareaelementelor specifice timpurilor trecute și are o reacție mai degrabă negativă față deintroducerea noutății. 

 3.3.   Scurtă biografie a titularului de curs

Născut în 1973, în Cluj-Napoca. Studii:

  1991: Liceul de Matematică-Fizică „Horea, Cloșca și Crișan” din Alba Iulia, secțiaMatematică - fizică ;

  1996: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Management 

în industrie (studii nivel licență);  1997: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Strategii și

 politici de marketing și management în unitățile economice (studii aprofundate);

  2005: UBB Cluj-Napoca, Facultate de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, doctorat în management (teza: Comportamentul organizațional și managementul