Seminarii SDL-Martie 2013

2012-2013 Lect.univ.dr. Bălăşescu Simona

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administratea Afacerilor

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE

1.GESTIUNEA LOGISTICĂ ÎN SOCIETĂŢILE COMERCIALE

2.FUNCŢIA LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR ŞI ATRIBUŢIILE ACESTEIA

3.NECESITATEA ŞI AVANTAJELE UNEI FUNCŢII LOGISTICE ÎNTR-O FIRMĂ

4. MODELE LOGISTICE

5. LOGISTICA ŞI SERVICIUL

1

INTRODUCERE

Se vorbeşte astăzi atât de mult de logistică, sau de funcţia logistică ca despre acea parte din structura unei societăţi care, dacă este organizată într-o manieră eficientă, va permite economisirea substanţiala a costurilor operative şi care, de asemenea, reprezintă un sprijin indispensabil pentru aplicarea strategiei de marketing a societăţii, permiţând oferirea către clienţi a unor servicii îmbunătăţite permanent. Se va putea observa în continuare, în mod detaliat, care sunt componentele logisticii, obiectivele sale, ce soluţii oferă în vederea îmbunătăţirii gestiunii firmei. Se vor lua în considerare diverse aspecte logistice, precum:

gestiunea logistică în interiorul societăţilor comerciale, trecerea de la logistică la gestiunea lanţului de aprovizionare şi distribuţie

(supply chain), gestiunea logistică integrată între mai multe societăţi, problemele distribuţiei şi ale infrastructurilor .

Primul aspect adus in discutie este:

1. GESTIUNEA LOGISTICĂ ÎN SOCIETĂŢILE COMERCIALE

Majoritatea societăţilor sunt organizate pe departamente funcţionale şi anume:

Aprovizionare Producţie Marketing Cercetare – Dezvoltare Administrativ şi Financiar Distribuţie Transporturi Resurse Umane etc.

2

La nivel de conducere departamentală, există sarcini strategice şi operaţionale.

Câteva exemple de sarcini strategice sunt: Aprovizionarea : stabileşte politicile de aprovizionare, căutarea şi selectarea

pieţelor (sourcing) Produc ţ ia: proiectarea şi gestionarea instalaţiilor productive asigurând

eficienţa, eficacitatea şi calitatea Marketing : Determinarea politicilor de vânzare, alegerea pieţelor cele mai

avantajoase, politicile de furnizare a serviciilor

Sarcinile operative ale departamentelor funcţionale sunt:

Aprovizionarea : achiziţionarea materialelor şi componentelor, garantând disponibilitatea acestora la momentul şi în condiţiile cerute

Producţia : gestionarea ciclului productiv garantând disponibilitatea produselor cerute la momentul şi în condiţiile cerute

Marketing : gestionarea vânzărilor la clienţi, garantând disponibilitatea produselor necesare la momentul şi în condiţiile cerute

Logistica se ocupă de urmărirea, şi de gestionarea într-o manieră raţională, a fluxului de materiale care traversează firma, începând cu materiile prime şi cu componentele trimise de furnizori, continuând cu gestiunea proceselor de producţie şi terminând cu distribuţia produselor finite, până la livrarea lor către clienţi, având ca obiectiv furnizarea către clienţi, a celui mai bun serviciu la costul cel mai redus.

3

Figura 1.1

PRODUCTIA

CICLUL LOGISTIC AL FIRMEI FFFIRMEI

CLIENTI FURNIZORI GEST. M.P.

DISTRIBUTIA P.F.

Din figura de mai sus (figura 1.1), observăm că logistica parcurge la nivel operaţional o mare parte din funcţiunile unei companii:

Proiectarea şi programarea Aprovizionarea şi producţia Distribuţia transporturile şi depozitarea Livrarea la client, asistenţa post-vânzare

Acestea sunt cuprinse în ciclul operativ al companiei.Analizându-vă compania în care lucraţi, veţi putea observa că aceste funcţiuni sunt împărţite în cadrul departamentelor în mod aleatoriu şi necoordonat, ceea ce are ca rezultat şi o gestiune a acestora la fel de necoordonată datorită obiectivelor divergente ale diferitelor departamente.

EXERCIŢIUL APLICATIV 1

OBIECTIVUL INTERN al logisticii este acela de gestionare a întregului ciclu operativ pe care l-am descris anterior, într-o manieră integrată şi coerentă, armonizând exigenţele contrastante ale diverşilor interlocutori.

Figura 1.2

FURNIZORI Fluxul materialelor

Societateanoastră

Produse finite

Articole şi semiprelucrate

Materii prime şi componente

CLIENŢI

4

Apoi, intră în scenă o serie de alte obiective foarte importante, aparent contradictorii:

îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor, reducerea costurilor,dar şi: oferirea răspunsurilor într-un timp scurt, obţinerea unei flexibilităţi mărite, acordarea unei atenţii mărite condiţionărilor externe. GESTIUNEA

Rezultă astfel că obiectivul extern al logisticii este asigurarea unui nivel minim de servicii adecvat fiecărui client cu costuri minime.Observând aşadar că înainte de toate, se pune problema furnizării serviciului optim cu costuri reduse, datoria logisticii ar fi aceea de creştere a valorii unei fracţii ideale având ca numărător, serviciul şi ca numitor, costurile

SERVICIUCOSTURI

Trebuie subliniat că atunci când vorbim de serviciul oferit de o organizaţie, dorim să ne referim la punctualitatea livrărilor, la precizia cu care se furnizează produsul, respectându-se condiţiile contractuale, la capacitatea de a respecta termenele de furnizare precum şi la capacitatea de comunicare în raporturile cu clienţii. Vor fi, de asemenea, importante fiabilitatea şi flexibilitatea furnizării, fiind interesantă posibilitatea de a-i furniza clientului şi servicii auxiliare. Să nu uităm că una dintre sarcinile logisticii este şi aceea de a prezida întotdeauna alături de calitate, tocmai deoarece calitatea percepută de client se referă la unitatea dintre produs + serviciul furnizat de firmă şi că funcţia care dirijează serviciul este chiar logistica.

2. FUNCŢIA LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR ŞI ATRIBUŢIILE ACESTEIA

Logistica, într-o companie, se ocupă de:

Fluxul de materiale Fluxul de informaţii Programarea producţiei Gestiunea operaţiunilor Operaţiunile fizice Posibilitatea terţializării anumitor activităţi Gestiunea logistică integrată dintre mai multe societăţi

5

Lanţul logistic sau supply-chain, presupune funcţiile operative ale firmei, achiziţiile, producţia şi vânzările, care fac legătura între piaţa furnizorilor şi cea a clienţilor precum şi acea funcţie prin care se gestionează şi coordonează operativitatea. Sarcinile funcţiei logistice pot fi considerate a fi, aşadar, următoarele:

Pe termen mediu şi lung, gestiunea stocurilor şi formularea următoarei planificări de distribuţie, producţie şi aprovizionare.

Pe termen scurt, gestiunea operativităţii.

Comenzile de vânzare (în multe cazuri, suma previziunilor pe termen scurt), permit formularea planificărilor producţiei şi distribuţiei produselor, precum şi a materiilor prime şi componentelor de la furnizori, acţionând întotdeauna într-o manieră integrată.

Gestiunea fizică a operaţiunilor presupune gestiunea transferurilor şi gestiunea rezervelor, apoi gestiunea transporturilor şi a depozitării precum şi gestiunea reţelelor de distribuţie, formate în general dintr-un depozit central şi din mai multe depozite periferice în vederea distribuţiei locale.

Terţializarea. Gestiunea fizică a operaţiunilor, despre care tocmai am vorbit, poate fi încredinţată, în totalitate sau în parte, terţilor: acestea sunt iniţiativele de outsourcing. În cazurile cele mai frecvente, se încredinţează terţilor operaţiunile de transport, pentru a elimina transportul pe cont propriu; în alte situaţii, se încredinţează terţilor toate operaţiunile adiacente unui ciclu complet de distribuţie: atât depozitarea produselor cât şi transporturile succesive şi livrarea produselor către clienţi. De asemenea, mai pot fi încredinţate terţilor faze singulare ale ciclului productiv sau chiar toate operaţiunile de producţie.


Sistemele informative. Dacă până acum am putut observa că logistica permite gestiunea integrată a întregului flux de materiale din cadrul unei întreprinderi, în mod analog, ea trebuie să permită gestionarea într-o manieră integrată, a fluxului primar de informaţii adiacente operaţiunilor. (figuri 1.3).

6

De aceea, aşa cum se impune ca gestiunea logistică să fie integrată în întreg ciclul operativ, tot aşa trebuie integrate fluxul şi gestiunea informaţiilor adiacente. Acest flux secundar se dezvoltă în sens opus faţă de cel precedent: de fapt, informaţiile care guvernează operativitatea logisticii vin de pe piaţă, la început ca prognoze de vânzări, apoi, la scurtă durată, sub formă de comenzi de vânzare din partea clienţilor; aceste informaţii sunt cele care menţin organizarea unei societăţi, determinând programările distribuţiei, ale producţiei şi în sfârşit, programele de obţinere a materiilor prime şi a componentelor de la furnizori.

Figura 1.4

FURNIZORI

C L I E NTI

ACHIZIŢII

PRODUCŢIE

VANZĂRI

Programareaproducţiei

Programarea,distribuţiași livrarea

produselor finite

ProgramareaProgramarea

reaprovizionării cu materie primeşi componente

7

F O R N I T O R I

C L I E N T I

Figura 1.3

ACHIZIŢII

PRODUCŢIE

VÂNZARE

Fluxuldeeeeeee

informaţtiiF U R N I Z O R I

C L I E N Ţ IPrognozare VZ VAvânzare

Comenzi şi/sau progn. pe term scurt

Programareproducţie

Comenzi transmit.materii prime

Progn. primire materii prime

Gestiunea integrată trebuie să permită oricărui impuls sau informaţie provenind de pe piaţă, (poate fi vorba de comanda unei achiziţii, modificarea unei comenzi în curs sau o informaţie privind evoluţia cererilor) să se propage imediat şi să provoace reacţiile potrivite în toate departamentele companiei, aplicându-se astfel toate procedurile informative necesare din cadrul firmei, să nască acţiunile corespunzătoare şi să încheie procesul, atunci când este necesar, pentru a permite răsfrângerea rapidă a efectelor asupra operativităţii furnizorilor.

Figura 1.5

În acest tip de organizare se pot observa, în mod clar, raporturile între Logistică şi celelalte funcţii ale firmei: Departamentele de Marketing, Producţie, Aprovizionare. Logistica primeşte de la Departamentul de Marketing prognozele de vânzare, le transformă în planuri operative, se ocupă apoi direct de gestiunea comenzilor de vânzare până la livrarea produselor către clienţi: în acestă fază logistica devine responsabilă de gestiunea corectă a furnizării serviciului către client.

FURNIZORI

C L I E N T I

ACHIZIŢII

PRODUCŢIE

VANZĂRI

Gestiunea stocurilor

de materii primesi de componente

Programarea produţiei

Gestiunea stocurilor

si a produselor finite

Gestiunea

Gestiunea ieșirilor din magazie a

materiilor prime si a componentelor

8

Figura 1.6

Împreună cu Departamentul de Producţie gestionează programarea producţiei; urmăreşte apoi gestiunea operativă a comenzilor de achiziţii pe baza ordinelor emise de Departamentul Achiziţii, asigurând producţiei o corectă disponibilitate a materiilor prime şi a componentelor. Logistica gestionează apoi rezervele şi toate celelalte operaţiuni de distribuţie.

Ceea ce am arătat mai sus este o soluţie organizatorică completă tipică; se poate însă observa că, coordonarea fluxului de materiale nu înseamnă în mod obligatoriu că trebuie gestionate în mod direct de către logistică toate operaţiunile care urmează acest flux, ceea ce este important este să se obţină o gestiune operativă integrată. Rezultă aşadar că soluţiile organizatorice care duc la acest rezultat pot fi diverse, variind de la o societate la alta. De fapt, în anumite tipuri de organizare întâlnim un veritabil Departament logistic, în timp ce în altele putem identifica un Departament operativ, sau un Departament de Operaţiuni, care gestionează complet producţia şi aprovizionarea precum şi alte aspecte logistice. În alte cazuri, logistica poate fi încadrată în marketing, sau în producţie sau aprovizionare.

F URNIZORI

C L I E N T I

ACHIZIŢII

PRODUCŢIE

VANZĂRI

Primirea și stocarea

materiilor prime și a

componentelorOperaţiunile fizice

Stocarea,expedierea

și transportulproduselor finite

Alimentareaproducţiei

Depozitareaprodusului

finit

9

3.NECESITATEA ŞI AVANTAJELE UNEI FUNCŢII LOGISTICE ÎNTR-O FIRMĂ

Pentru a verifica aceasta necesitate trebuie să parcurgem istoria recentă a funcţiei logistice.în organigrama câtorva societăţi, în diverse state europene, la începutul anilor ’70 iar în anii următori au devenit din ce în ce mai numeroase firmele care şi-au creat o structură numită logistică, ori servicii operative, ori operations. În general, această problemă a fost pusă de către societăţi mijlocii şi mari şi se poate spune că şi astăzi întâlnim o aplicare raţională a logisticii într-o mai mare măsură în acest tip de firme. Ne întrebăm atunci: se pretează firmele mari mai bine introducerii funcţiei logisticii şi e mai puţin indicată această funcţie pentru firmele mijlocii – mici?


Pentru a putea observa cum se nasc problemele logistice într-o structură organizatorică de tipul unei societăţi comerciale ar trebui, de exemplu, să ţinem seama de istoria evoluţiei “firmei”, de la naşterea ei ca o modestă fabrică meştesugărească transformându-se succesiv într-o firmă mică şi în sfârşit într-o veritabilă organizaţie industrială de dimensiuni mijlocii.

Ştim că multe firme s-au născut efectiv datorită aptitudinilor unui meşteşugar, capabil să ofere unui segment restrâns de clienţi un produs binevenit şi cu caracteristici deosebite, sau tot un meşteşugar care, oferind un produs tradiţional, aplica proceduri productive, care îi permiteau să obţină bunuri sau alte produse de înaltă calitate la costuri reduse în raport cu cele ale concurenţei. Pornind de la aceste premise, dobândind abilităţi de marketing şi chiar mai mult: dobândind o bună capacitate antreprenorială, nu după mulţi ani, meşteşugarul se transformă într-un adevărat industriaş. Urmărind această dezvoltare, se poate observa foarte clar naşterea problemelor logistice precum şi evoluţia acestora.

10

Prezentăm mai jos posibile exemple de organigrame în care este identificată poziţia diferită a Departamentului Logistic.

Figura 1.5 reprezintă organigrama unei societăţi în care nu e prevăzută o funcţie logistică; activităţile logistice sunt atribuite în parte Departamentului de Aprovizionare, în parte celui de Producţie, în parte Departamentului de Marketing: în consecinţă, ciclul operativ nu mai este coordonat de nimeni atâta timp cât organizarea este funcţională.

Coordonarea operaţiunilor logistice va rămâne încredinţată, în mod divizat diferitelor funcţii, iar în practică va fi dificil de realizat această coordonare. În concluzie, acesta este momentul în care firma are nevoie de coordonarea logistică care să poată conferi operaţiunilor o gestionare integrată şi coerentă, care să armonizeze comportamentul diverselor funcţii; această necesitate mai este simţită şi dacă este vorba de societăţi care întâmpină probleme de distribuţie, probleme complexe de producţie sau chiar ambele tipuri de probleme.

11

EXEMPLU DE ORGANIGRAMĂ DE TIP FUNCŢIONAL FUNCŢIILE LOGISTICII SUNT SEPARATE

DEPARTAMENT TEHNIC

DEPARTAMENTPERSONAL

DEPARTAMENT CERCETARE

DEPARTAMENT APROVIZIONARE

DEPARTAMENT PRODUCŢIE

DEPARTAMENT MARKETING

DEPARTAMENT ADMINISTRATIV

Achiziţii Planificarea producţiei

Distribuţie DepozitProduse finite

Depozit materii prime

Transport

DIRECTOR GENERAL

Figura 1.5

Figura 1.6 reprezintă organigrama unei societăţi în care, alături de Departamentele de Aprovizionare, Producţie, Marketing, se regăseşte şi un Departament de Logistică care coordonează gestiunea operativă. Sunt evidenţiate şi diversele funcţii ale logisticii.

4. MODELE LOGISTICE

Necesitatea de a gestiona întregul ciclu operativ într-o manieră integrată şi coerentă, necesitatea de a armoniza de o manieră operativăa fluxul de materiale, de la aprovizionare şi până la producţie şi distribuţie, sunt necesităţi pe care le regăsim în toate tipurile de firme. Dar, în realitate, tipologiile de societăţi şi combinaţiile auxiliare de produse / pieţe pot fi foarte diverse: la fiecare tip de fabrică se poate întâmpla ca unele dintre sectoarele operative să aibă o importanţă majoră pentru gestiune faţă de alte sectoare (din punct de vedere logistic). Putem, aşadar, întâlni situaţii în care problemele se concentrează pe un segment determinat sau pe un altul din ciclul logistic. Din acest motiv, se poate vorbi despre o diversitate de modele logistice şi se poate naşte, în consecinţă, necesitatea de a adopta, în diverse cazuri, sisteme variate pentru gestiunea logistică şi chiar soluţii organizatorice diverse.

12

EXEMPLU DE ORGANIGRAMĂ COMERCIALĂ DIRECŢIA DE LOGISTICĂ

DEPINDE DIRECT DE DIRECŢIA GENERALĂ

DEPARTAMENT

TEHNIC DEPARTAM

DEPARTAMENPERSONAL DEPARTAME

NT CERCETARE


DEPARTAMENTLOGISTICA LOGISTICĂ

DEPARTAME

DEPART. PRODUCŢIE

DEPARTAMENT

MARKETING

DEPARTAMENTADMINISTRATIV

Achiziţii Planificarea producţiei

Distribuţie Depozit produse

Depozitmaterii prime

Transport

DIRECTORGENERAL

Figura 1.6

4.1 Societăţi cu probleme grave de distribuţie a produselor finite

Este vorba, în acest caz, de fabricile care produc o serie mare de articole, destinate unui număr foarte mare de clienţi, larg răspândiţi în teritoriu, cu exigenţe crescute privind serviciile. Multe firme din industria alimentară, cu produse de larg consum, apoi cele din industria chimică ori din confecţii se găsesc în aceste condiţii.

Distribuţia produselor finite reprezintă chiar problema principală deoarece, adesea, din punct de vedere logistic, gestiunea celorlalte operaţiuni nu este tot atât de critică: în multe cazuri, materiile prime nu sunt foarte numeroase, aprovizionarea cu acestea nu prezintă probleme deosebite nici de identificare, nici de transport; în mod analog, adesea, halele de producţie se află în flux permanent şi nu se întâmpină probleme mari de programare. Se confirmă, astfel, că cele mai serioase probleme apar exact din latura distributivă, iar dificultăţile sporesc datorită faptului că, fiind vorba adesea, de produse mature, serviciul este cel care determină competitivitatea firmei, fiind astfel obligatoriu să includă şi costurile de distribuţie.

Aceste firme trebuie sa aibă o funcţie logistică deosebit de dezvoltată şi, frecvent, dependentă direct de Direcţia Generală (figura 1.6). În alte cazuri, aceasta funcţie poate fi integrată, în mod structural, în Departamentul de Marketing (figura 1.7): nici o minune nu se va realiza prin această soluţie,

deoarece, în realitate, e decisiv sprijinul pe care distribuţia trebuie să-l dea politicii comerciale (mai ales în cazurile în care problemele de aprovizionare şi producţie sunt uşor de gestionat).

13

EXEMPLU DE ORGANGRAMĂ COMERCIALĂ LOGISTICA DEPINDE DE DIRECŢIA DE MARKETING

DEPARTAMENT

TEHNICA

DEPARTAMENT PERSONAL

DEPARTAMENT CERCETARE


DEPARTAMENT LOGISTICA

DEPARTAMENT

PRODUCTIE

DEPARTAMENT MARKETING

DEPARTAMENTADMINISTRATIVA

Achizitii Planificare productie

Distributie Depozit produse

Depozitmaterii prime

Transport

DIRECTOR GENERAL

Figura 1.7

4.2 Societăţi cu probleme grave de aprovizionare cu materiale precum şi de programare a producţiei.

Sunt firmele, în care problemele sunt, să spunem aşa, speculative faţă de acelea pe care le au firmele analizate anterior: este vorba, adesea, de firme care fabrică produse complexe, în general, în urma unei comenzi, produse pentru care, o dată încheiată producţia, problema distribuţiei se limitează la transportul către client, după care urmează o fază de montaj şi punere în funcţiune, precum şi furnizarea service-ului post-vânzare.

Aspectul cel mai important al problemelor logistice, priveşte în acest caz gestiunea materialelor necesare producţiei, materiale care, adesea, sunt foarte numeroase, fiind vorba chiar de mii sau zeci de mii de articole, cantităţi care trebuie distribuite în timp util. În plus, ne putem afla în prezenţa unui ciclu productiv cu o gestiune deosebit de complexă, deoarece producţia are loc în faze succesive care se întind pe o perioadă destul de întinsă, în timp ce aparatura şi secţiile de producţie sunt utilizate pentru faze de lucru încrucişate ale mai multor comenzi. Anumite faze ale acestei elaborări pot fi încredinţate unor terţi, născându-se astfel necesitatea de a ţine sub control trimiterea materialelor către aceştia şi, de asemenea, necesitatea de a urmări evoluţia elaborării produselor precum şi programarea retragerii acestora de la terţi.

Complexitatea gestiunii operative a unei societăţi de acest tip îşi găseşte sprijinul pe sisteme complexe MRP II (Manufacturing Resources Planning - proceduri de Planificare a Resurselor de Fabricaţie, pentru programarea resurselor de producţie) şi MRP (proceduri de Planificare a Necesarului de Materiale, pentru planificarea stocului de materiale).

Şi firmele de acest tip trebuie sa aibă o funcţie logistică deosebit de dezvoltată, întâlnind în multe cazuri dependenţa directă de Direcţia Generală; în alte cazuri, aceasta funcţie va putea fi preluată, în mod organizat de către Direcţia Producţie şi chiar de către Direcţia de Aprovizionare. Acest ultim caz este destul de frecvent, apărând astfel clasica Gestiune a Materialelor (figura 1.8), şi, repetând ceea ce am afirmat în cazul anterior, nici o minune nu va avea loc prin această soluţie,

14

MATERIALE

DEP.MKG

Figura 1.8

Depozitare

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA COMERCIALA LOGISTICA FACE PARTE DIN DIRECTIA MATERIALELOR

DIRECTORDIR.GEN. GENERAL

DEP.TEHNIC TTTTTTTTEHNIC

DEP.PERSONAL PERSONAL

INISTRATIVAus p într-uni. elibera un certificat european ELA (European Logisyics Association).ncepe maine, DEPARTAMENT

CERCETARE DEP.MATERIALE

DEP.PRODUCTIE

MARKETING

DEP.ADMINISTRATIVAus pe larg într-uni. elibera un certificat european ELA (European Logisyics Association).ncepe maine, Aprovizionare planificarea

productieim aterialeTransportGestiuneM

a aterialelor

tocmai pentru că în acest sector întâlnim problemele cele mai critice, în timp ce problemele de relaţionare cu celelalte funcţii comerciale sunt mai uşor de gestionat.

4.3 Firme cu probleme complete de logistică

Sunt firmele în care identificăm probleme logistice atât în amontele cât şi în avalul ciclului operativ, cu alte cuvinte atât în aprovizionare cât şi în producţie, dar şi după, în cursul producţiei. Sunt, aşadar, firme care, plecând de la un număr mare de materiale sau de componente, produc produse complexe, adesea în serie medie sau mare, cu cicluri de producţie lungi şi / sau dificile; produsele finite sunt numeroase şi trebuie să fie distribuite la un număr mare de clienţi, cu exigenţe ridicate privind serviciile furnizate. Găsim multe firme de acest tip în domeniul automobilistic, mecanic, electronic, electrocasnic s.a.m.d.

În acest tip de firme se adună diverse probleme pe care le-am studiat anterior şi, în consecinţă, gestiunea logistică devine din ce în ce mai complexă; necesitatea unei perfecte armonizări între aprovizionare, producţie şi, distribuţia finală devine decisivă.

Funcţia logistică trebuie să fie deosebit de dezvoltată şi eficientă şi, în cazurile tipice, depinde direct de Direcţia Generală (figura 1.6); tocmai pentru că, în acest caz, problemele de comunicare şi mediere cu celelalte funcţii ale firmei sunt deosebit de importante.

4.4 Firme din Marea Distribuţie

După ce am văzut problemele cu care se confruntă societăţile care desfăşoară un proces de producţie, trecem la cele care se ocupă doar de probleme comerciale, începând cu firmele din Marea Distribuţie care ne oferă zilnic exemple de acest fel. Este vorba de firme ale căror probleme logistice prezintă o importanţă decisivă: trebuie, de fapt, gestionat un număr foarte mare de produse (de la câteva mii, la câteva zeci de mii, în funcţie de tipologia şi dimensiunea punctelor de vânzare), produse cu un caracter eterogen: de la articolele de casă şi până la articolele de lux; de la produsele alimentare uscate şi până la produsele proaspete sau congelate.

Gestiunea logistică devine din ce în ce mai complexă, iar necesitatea unei armonizări perfecte este imperativă; funcţia logistică devine deosebit de dezvoltată şi eficientă, iar în cazurile tipice depinde în mod direct de Direcţia Generală (figura 1.9).

15

16

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI FIRME DIN MAREA DISTRIBUTIE

DEPARTAMENTUL TEHNIC

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 1

DEPARTAMENTUL DE LOGISTICA



DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV

Transporturi primare

Transporturi secundare

Centre de Distributie

DIRECTIA

GENERALA

Figura 1.9

Gestiunea depozitelor

Din punct de vedere operativ, trebuie gestionat întreg procesul de distribuţie, începând cu ridicarea produselor de la furnizori (care pot fi şi de ordinul miilor sau chiar mai mult) cu un transport primar efectuat la Centrele de Distribuţie (CEDI), apoi urmează gestiunea acestor CEDI şi a stocurilor adiacente şi, în sfârşit, transportul secundar, către punctele de vânzare, adesea numeroase şi împrăştiate în teritoriu. Figurile 1.10 şi 1.11 schematizează aceste cicluri distributive. Toată această operativitate trebuie să se desfăşoare ţinându-se cont de exigenţa menţinerii serviciului şi anume: disponibilitatea produsului pe rafturile punctelor de vânzare.

Numărul mare al articolelor, eterogenitatea lor precum şi importanţa serviciului fac ca gestiunea logistică din astefel de societăţi să fie deosebit de complexă. Incidenţa costurilor logistice asupra cifrei de afaceri obţinută de companie este atât de puternică încât aceste societăţi au fost împinse să studieze diverse iniţiative pentru a atinge o eficienţă operativă cât mai ridicată, aşa cum este iniţiativa ECR (Efficient Consumer Response, activitatea de a oferi un răspuns cât mai eficient clientului) iniţiativă de care se va vorbi în continuare, cu adoptarea unor soluţii distributive complexe, recurgându-se pe o scară largă la terţializare sau, în sfârşit cu acţiuni menite să armonizeze segmentele lanţului logistic în amonte implicând şi furnizorii.

17

4.5 Societăţi din distribuţia comercială

În acest caz, ne referim la societăţi care se ocupă de distribuţia comercială a produselor având funcţiunea de angrosişti. Problemele sunt asemănătoare celor din Marea Distribuţie, doar că în acest caz firmele sunt specializate pe merceologii singulare, iar acest fapt simplifică gestiunea, livrările sunt efectuate către clienţii care pot fi foarte numeroşi şi împrăştiaţi în teritoriu, ajungându-se la o complexitate proporţională a problemelor distributive.

Problemele logistice constituie şi în acest caz o parte importantă a business-ului deoarece numărul de articole care trebuie gestionate este mare, de la câteva mii la câteva zeci de mii, fiind fundamentale pentru o gestiune corectă a procedurilor de previziune a vânzărilor şi a sofisticatelor proceduri de gestiune a stocurilor. Figura 1.12 arată o organigramă tipică a unei societăţi din această categorie.

4.6 Societăţi furnizoare de servicii

Chiar şi societăţile al căror produs este imaterial, deoarece este vorba de un serviciu, au problemele lor de logistică. De exemplu, firmele funizoare de energie electrică sau cele de telefonie întâmpină o problemă mare de gestiune a materialelor necesare noilor sedii şi instalaţii, şi funcţionării acestora şi pe lângă acestea, probleme de asigurare a disponibilităţii pieselor de schimb pentru aparatele operative.

18

În mod analog, apare cazul firmelor de transport de persoane, începând cu transportul feroviar şi continuând cu toate societăţile regionale sau municipalizate din domeniul transportului; este şi cazul firmelor care se ocupă cu transportul mărfurilor.

Gestiunea stocurilor este adesea complicată de numărul mare şi de eterogenitatea materialelor respective (de la mii de articole, la multe zeci de mii); gestiunea logistică trebuie apoi să urmărească gestiunea stocării, adesea efectuată de o reţea de depozite şi în sfârşit, transporturile. Ca rezultat, trebuie să se asigure nivelul corespunzător al serviciului oferit clienţilor interni (funcţiunile care utilizează materialele). Este vorba de o gestiune complexă care se doreşte integrată şi eficientă, în timp ce în practica organizatorică desfăşurată de acest tip de societăţi, funcţiile logistice sunt adesea divizate în mai multe departamente cu activităţi concertate într-o mică măsură.

Probleme similare apar şi în cazul instituţiilor publice, ca de exemplu, pentru unităţile sanitare, însă intrăm în nişte sectoare cu totul noi, în acest caz. Alte probleme care încep să apară sunt acelea ale gestiunii arhivelor băncilor sau ale altor instituţii, unde încep să se observe primele iniţiative de încredinţare a operativităţii către terţi.

5. LOGISTICA ŞI SERVICIUL

Problema serviciului are o importanţă foarte mare şi este necesară aprofundarea acestei problematici. Am văzut, de fapt, că serviciul este una din componentele fundamentale şi strategice din politica societăţii, în particular din aceea de marketing, în timp ce serviciul pe care o societate reuşeşte să îl furnizeze corespunde şi este determinat de capacitatea de răspuns a întregului ciclu operativ al societăţii. Nivelul de serviciul depinde în principal de cum este organizată şi gestionată tocmai logistica societăţii. Putem să ne întrebăm: cum poate fi definit serviciul şi cum putem să-l măsurăm?

Nu este uşor de dat o definiţie clară pentru că serviciul este constituit dintr-un cumul de mai multe elemente, unele dintre acestea uşor de măsurat, cum sunt cele legate de perioada de aprovizionare, altele mai greu de definit cum sunt cele legate de probleme de comunicare între client şi furnizor, iar altele legate de „suplimentele” oferite de furnizor clientului, cu scopul de a se diferenţia faţă de concurenţa, ş.a.m.d.Se poate spune deci că unele elemente ale serviciului pot fi total definite, iar altele mai puţin, dar de care clientul va ţine apoi cont în evaluarea totală a furnizorului.

19

În „pachetul de servicii” sunt cuprinse în general următoarele elemente: Aspectele fizice ale livrării Aspectele operative ale livrării Comunicarea furnizor - client Documentaţia Serviciul post - vânzare Valoarea adăugată faţă de un serviciu simplu Posibile aspecte noi ale serviciului

5.1. Aspectele fizice ale serviciuluiPrimul element care trebuie să fie luat în considerare este dimensiunea lotului de livrare, şi aici ne referim la capacitatea furnizorului de a executa exact cererile clientului; problema apare când clientul cere livrări de loturi de dimensiuni modeste şi în consecinţă la aceeaşi cantitate totală de marfă vândută, apar livrări cu o frecvenţă crescută; obiectivul clientului este acela de a reduce stocurile şi de a fi rapid în satisfacerea cererii de produs. Această dorinţă specială a clientului este în constrast cu comoditatea furnizorului de a gestiona loturi de livrare de o anumită dimensiune şi pe cât posibil multipli de unităţi de încărcare standardizate, însă e clar că furnizorul care va fi în măsură de a îndeplini cu cea mai mare precizie aceste cereri personalizate ale clienţilor va putea furniza în acest caz un "ceva" în plus serviciului. Alt element care caracterizează serviciul este acela relativ la caracteristicile ambalajelor şi unităţilor de încărcare ale produsului furnizat: de fapt funcţiunea lor care este aceea de a permite să conservi produsul şi de a uşura manipularea şi depozitarea mărfii, trebuie să continue şi la client, într-un mediu probabil foarte diferit. Şi în acest caz serviciul corespunde capacităţii furnizorului de a veni în întâmpinarea necesităţilor speciale şi indicaţiilor date de către client.

O discuţie asemănătoare se face şi faţă de marcarea şi etichetarea produselor ambalate şi coletelor care pot fi cerute explicit de către client. În sfârşit, mijloacele de transport angajate pentru livrarea comenzilor trebuie să corespundă dorinţelor şi indicaţiilor clientului, şi în acest caz serviciul corespunde capacităţii furnizorului de a veni în întâmpinarea clientului, angajând mijloacele cerute expres de client.

5.2. Aspectele operativeAspectele operative sunt acelea la care ne gândim cel mai frecvent atunci când se vorbeşte de serviciu şi care sunt uşor de măsurat şi care sunt apoi uşor de verificat la încheierea prestaţiei efectuate către client.

Aspecte operative legate de tempistică Lungimea ciclului de comandă (lead time) Timpul necesar pentru confirmarea comenzii

Aspecte operative legate de condiţiile de livrare Precizia datei de livrare Disponibilitatea produselor cerute Precizia şi integralitatea livrării

De toate acestea depind în final încrederea în furnizor.

20

Fundamentală este lungimea ciclului de comandă (lead time) şi reprezintă timpul care curge din momentul primirii comenzii şi momentul livrării. Vorbim de lungimea ciclului, dar în realitate, ceea ce ne interesează este rapiditatea ciclului comenzii în sensul că, cu cât livrarea se produce mai rapid, cu atât serviciul oferit este mai bun. Acest lead time este strâns corelat cu tipul de produs şi merceologia considerată precum şi eventualele confruntări care trebuiesc făcute în interiorul aceleiaşi merceologii şi pe o singură piaţă.

Lead time se măsoară, în funcţie de caz în ore, zile, săptămâni, etc. şi cazurile sunt complet diferite funcţie de produsul în discuţie, de livrarea de pe stoc, sau produse care trebuiesc fabricate la cerere. Dacă ne referim la produse omogene şi pe aceeaşi piaţă, lead time -ul ne permite să comparăm prestaţiile diferiţilor furnizori, cine e cel mai rapid, oferă serviciul cel mai bun.

Trecem acum la aspectele operative ale serviciului, care se referă la livrarea produselor. Se vorbeşte cum am spus deja, de variabile uşor de cuantificat şi care pot fi definite cantitativ şi apoi controlate la livrare. Dacă ne referim cum se întâmplă des în sectorul bunurilor de consum, la livrări numeroase şi repetitive la acelaşi client, putem lua în considerare indicii caracteristici relativi şi să-I evaluăm cu metode statistice calculând medii, frecvenţe, etc. prezentând indici de evaluare a prestaţiei care ne permit evaluări precise şi o comparaţie pertinentă a diverşilor furnizori.

Primul indice pe care îl considerăm se referă la precizia datei de livrare, sau indicele de punctualitate, care pune în evidenţă diferenţele între data de livrare efectivă şi cea stabilită. Disponibilitatea completă la momentul livrării a articolelor cerute este un alt indice important. Dacă comanda se referă numai la un singur articol, este nevoie să fie disponibilă întreaga cantitate comandată; dacă comanda se referă la un grup de articole diferite, este nevoie să fie disponibile toate şi în cantitatea dorită. Lipsa completă a unui articol, sau livrarea unui numar mai mic de bucăţi dintr-un produs comandat, poate cauza chiar şi un prejudiciu în gestiunea clientului. În orice caz apar complicaţii administrative deoarece pentru a închide comanda trebuie să se aştepte şi furnizarea diferenţei.

Până aici am putut observa aspecte care se referă la momentul expediţiei produselor de către furnizor. Dar trebuie să nu uităm că imediat după, vine faza transportului executată adesea de către altă societate şi transportul însuşi, cauză de întârzieri, erori, daune şi pierderi ale coletelor sau produselor.

Variabila serviciului ce trebuie luată în considerare este precizia şi integralitatea livrării efective la client.

21

Concluzionând, pentru un număr destul de mare de livrări repetititve, furnizorul va trebui să fie în măsură să menţină nivelul de servciu dorit în relaţia cu toate variabilele considerate până aici, lead time, punctualitate, precizie, complexitatea livrării. Dacă furnizorul este precis va înregistra statistic propriile sale prestaţii şi va fi atent să ia măsuri corective din timp, de fiecare dată când va verifica o scădere a calităţii serviciului. Societăţile clienţi vor avea interesul să evalueze prestaţiile furnizorilor: vor înregistra tendinţa variabilelor relative la comenzile singulare şi abaterile de la normă; acestea vor putea fi sintetizate şi grupate cu indcici cu caracter statistic permiţând evaluarea serviciului furnizorului şi confruntarea cu alţii (vendor rating) sau evaluarea furnizorilor). Numai cine va continua să menţină în timp nivelul de serviciu dorit, va putea fi considerat un furnizor de încredere.

5.3. Comunicarea furnizor - clientÎn tranzacţiile comerciale, canalul favorit de comunicare dintre firma furnizoare şi

firma client este, evident cel care leagă vânzătorul, cel care face aprovizionarea şi clientul. Acest canal facilitează, de fapt, negocierea şi definirea condiţiilor comenzii. În multe societăţi acest canal poate rămâne singurul pe toată durata desfăşurării comenzii, prin intermediul lui dezvoltându-se raporturile dintre cele două societăţi; se pot observa, de fapt, adesea, aprovizionatori supraîncărcaţi de sarcini operative, care, în realitate, nu ar intra în competenţa lor, dar ei sunt încântaţi să se ocupe şi de aceste probleme, pentru că astfel „pot ţine totul sub control. Devin din ce în ce mai frecvente cazurile în care o comandă presupune mai multe livrări periodice, în aceste situaţii, intervenind direct funcţiunile operative ale celor două firme pentru a concorda condiţiile fiecărei furnizări.

Când este vorba, în fine, de comenzi cu termene mari de livrare, numeroasele funcţiuni tehnice şi operative ale celor două firme pot avea nevoie să interacţioneze pe durata desfăşurării comenzii.

Crearea unei comunicări facile cu clienţii în orice situaţie şi abordarea corectă a acestei probleme sunt caracteristici ale unui furnizor capabil să ofere un serviciu de calitate. Când, în schimb, nu se acordă importanţă acestor aspecte, imaginea aceluiaşi furnizor nu face decât să se înrăutăţească.

Firmele prudente reunesc servicii prin care să poată intra în raport cu clientul, într-un departament numit Serviciul oferit clientului sau Customer Service, în grad să îşi îndeplinească sarcinile atribuite sau chiar şi altele atunci când este necesar; firmele mai puţin organizate sunt acelea la care se referă clienţii când spun: «... în acea firmă, nu se ştie niciodată cu cine trebuie să discuţi! ».

5.4. Valoarea adăugată în cazul serviciului simpluÎn multe cazuri, furnizorul îşi dă seama că, depunând eforturi minime în ceea ce

priveşte operativitatea, poate să ofere clientului un serviciu în plus, care se va însuma la simpla furnizare a produsului şi a serviciului aferent; în plus, în acest mod va putea scuti clientul de sarcini suplimentare şi costisitoare şi va putea fi evaluat pozitiv faţă de concurenţă.

22

Un sector care se pretează iniţiativelor de acest gen este acela al gestiunii stocurilor. De exemplu, o firmă mare care furnizează materii prime unei firme de dimensiuni mici, pentru propriile ei nevoi gestionale, este constrânsă să menţină în permanenţă un stoc pentru a putea garanta clientului continua disponibilitate a produsului. Clientul, în acest moment, poate să îşi organizeze propria gestiune fără să menţină un stoc de siguranţă, făcând o economie sigură. Se poate întâlni şi cazul în care chiar furnizorul programează şi gestionează furnizările repetate ale produsului pentru a le putea transmite clientului: aceste tehnici de Continuous replenishment (sau de permanentă reaprovizionare) vor fi tratate pe larg într-o sesiune viitoare.

În alte cazuri, furnizorul va putea să îl ajute pe client la prezentarea în vederea vânzării produselor, iar în alte situaţii va putea interveni în conceperea proiectului privind produsele respective (codesign).

În toate aceste cazuri, se stabileşte un raport mai strâns între firma furnizoare şi firma client: în mod evident vorbim despre societăţi care au depăşit faza de simple contacte spot de aprovizionare şi că au ajuns la concepţii mai evoluate în relaţia cu furnizorii.

5.5. Politica de prestare a serviciilorAm enumerat până aici un anumit număr de factori ce contribuie în a da o

concepţie din partea societăţii client când are de a face cu un furnizor de încredere şi care îi oferă un serviciu bun. Lista nu este exhaustivă şi pot fi consideraţi şi alţi factori sau alte idei care se maturizează în timp şi contribuie la lărgirea pachetului de servicii. Dată fiind importanţa subiectului este indispensabil ca societăţile să elaboreze şi să pună în practică politici specifice de prestare a srviciilor care în mod evident trebuie să ţină cont şi de costurile aferente.

La determinarea alegerii concură o serie de factori printre care: merceologia mediului în care se operează, obieceiurile pieţei politicile de marketing poziţia produsului în ciclul de viaţă segmentul de clientelă considerat.

Pentru a începe, trebuie să decidem dacă trebuie să avem o politică unitară sau chiar mai multe politici. Dacă avem o politică unică, aceasta ar trebui să fie dimensionată pe segmentele de piaţă care repezintă cerinţe majore. Putem în schimb să decidem aplicarea unor politici multiple în relaţia cu combinaţii diverse între produse şi segmente de piaţă; vor fi politici de nivele diferite şi ca atare vor suporta costuri diferite. Ne găsim în acest al doilea caz când avem produse care se vând în acelaşi timp la segmente diferite de piaţă, cum ar fi: societăţi industriale, societăţi din Marea Distribuţie sau chiar clienţi finali care utilizează produsul, fiecare segment având cerinţele sale specifice legate de seviciu. Chiar şi referindu-ne la un singur produs s-a demonstrat că este nevoie să urmăm politici diferite în funcţie de fazele ciclului de viaţă în care se află acesta. În faza de lansare este importantă disponibilitatea stocului şi punctualitatea livrărilor.

23

În faza de distribuţie pe o piaţă matură este important controlul costurilor de distribuţie fără a uita grija pentru serviciu; este important să observăm că în aceeaşi societate pot exista în acelaşi timp grupe de produse în faza de lansare în timp ce altele sunt în faza de maturitate deplină.

În concluzie, în multe cazuri, în aceeaşi societate trebuie să acţioneze în acelaşi timp mai multe politici de prestare a serviciului şi trebuie să se acorde o mare atenţie pentru a ajunge la o împărţire corectă.

Încercăm să răspundem la o întrebare fundamentală: care este serviciul pe care într-adevăr clientul îl aşteaptă?

Răspunsul nu este nici imediat şi nici uşor având în vedere că serviciul cerut de client corespunde la ceea ce a fost cerut explicit prin comandă dar depinde în acelaşi timp şi de cererile şi dorinţele personale parţial exprimate, de amintiri ale unor experienţe trecute, de comportamente pe care le-au avut în cazuri analoge concurenţii noştri şi deci în general de un anumit număr de elemente subiectice adesea dificil de definit.

Serviciul este judecat ca insuficient dacă:

timpul de livrare este prea lung, data de livrare nu este precisă , disponibilitatea produsului este redusă pentru că în mod frecvent

sunt rupturi de stoc condiţiile de livrare, integralitatea, etc., sunt modeste ambalajul este considerat nefuncţional sunt necesare avize de expediţie înaintea livrării, documentaţia nu este întotdeauna corectă, societatea nu se demonstrează flexibilă şi dispusă să colaboreze, orarul zilnic de primire a comenzilor este limitat, nu este în măsură să mărească frecvenţa livrărilor, legăturile informaţionale nu sunt destul de rapide şi eficiente.

Furnizorul, în afară de a da un serviciu care să corespundă cu datele comenzii trenbuie să exercite întreaga sa sensibilitate pentru a putea interpreta aşteptările

posibile şi deci, să ştie să asculte vocea clientului.

Dacă vrem să iniţiem acţiuni pentru îmbunătătirea serviciului trebuie să ne punem în pielea clientului să identificăm şi să discutăm factorii asupra cărora suntem evaluaţi la un nivel insuficient punând astfel în practică iniţiative organizatorice pentru îmbunătăţire.

24

Seminarii SDL-Martie 2013

Documents

Transcript of Seminarii SDL-Martie 2013