1

SCRIEREA

SI

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

SUPORT DE CURS

CORPUL PACII ROMANIA

2005

2

INTRODUCERE

Acest atelier de doua zile jumatate pana la trei zile are ca obiectiv imbunatatirea

abilitatilor de concepere si implementare a proiectelor astfel incat proiectele comunitare sa fie

eficiente si sa respecte criteriile institutiilor din Romania si strainatate.

Pe durata acestui atelier participantii isi vor impartasi experienta si cunostintele si vor

ajunge la un rezultat comun - schita unui proiect concret. Atelierul isi propune sa urmareasca

sistematic, pas cu pas, conceperea unui proiect si managementul acestuia, o schema logica a

proiectelor, fara de care succesul acestora nu poate fi asigurat.

Atelierul intentioneaza sa accentueze intelegerea importantei implicarii comunitatii ,

implementatorilor de proiecte si a beneficiarilor in diferite faze ale scrierii de proiecte,

implementarii si evaluarii acestora. Este importanta cunoasterea terminologiei proiectelor si

semnificatia acesteia, precum si mijloacele managementului de proiect si utilizarea lor

eficienta.

OBIECTIVELE ATELIERULUI: 1. Sa prezinte o schema logica de proiect asemenea celor cerute de institutiile

finantatoare.

2. Sa specifice importanta fiecarei etape din procesul de concepere si implementare a unui proiect, precum si nevoia respectarii ordinii etapelor.

3. Participantii sa aplice, pe parcursul atelierului, cunostintele si deprinderile acumulate pentru conceperea unui proiect pe care doresc sa-l realizeze.

Atelierul presupune o anumita experienta si cunostinte anterioare referitoare la

conceperea si implementarea proiectelor. In cazul in care participantii nu au asemenea

cunostinte, atelierul ar trebui extins prin informatii suplimentare despre principiile

dezvoltarii comunitatii, evaluarea nevoilor, strangerea de informatii, bugetul proiectelor si

strangerea de fonduri. Atelierul poate fi extins prin prezentarea de informatii despre

resurse disponibile, atat din Romania cat si din strainatate, sau informatii despre

diferentele formale dintre abordarile Statelor Unite si Uniunii Europene. Nici unul dintre

aceste subiecte suplimentare nu este cuprins in acest suport de curs si, deci, necesita

pregatire in plus, precum si timp suplimentar in cadrul cursului de formare.

Atelierul este bazat pe principiile cooperarii interactive intre traineri si participanti. Se

bazeaza pe o metoda practica, permitand participantilor schimbul de idei si elaborarea

acestora prin implicare activa in sesiuni care pot verifica sau revizui prezumtiile initiale.

3

ABILITATI PENTRU PDM

Abilitati pentru cercetarea, colectarea si selectarea informatiilor

Abilitati pentru formularea unei probleme

Abilitati pentru formularea unui scop

Creativitate

Cunostinte tehnice si indemanare

Munca in echipa

Abilitati de organizare

Abilitati de a implementa idei

Abilitati de comunicare

Managementul corect al timpului

Abilitati de a identifica si evalua corect nevoile comunitatii

Abilitati de monitorizare a intregului proces si de implementare a schimburilor necesare pe baza rezultatelor monitorizarii

Abilitati de evaluare a procesului de implementare a proiectului si a rezultatelor proiectului

Abilitati de a genera idei

Abilitati de a gasi solutii alternative

Abilitati de a lua decizii bazate pe feedback

4

ALCHIMIA SUCCESULUI

In Petrosani, principalul oras din zona miniera Valea Jiului, somajul a crescut

rapid si problemele sociale (crime, absenteism in scoli, lipsa motivatiei in probleme

comunitare) au proliferat dupa reducerea productiei in toate minele. Bazandu-se pe ideea

catorva oameni din ONG-uri locale si din primarie, regiunea a primit o finantare PHARE

pentru revitalizarea ei. O agentie non-profit de consultanta din Targu-Jiu, care a avut

experiente anterioare cu astfel de proiecte, a coordonat contractul pentru acest proiect.

Revitalizarea microregiunii a fost gandita prin dezvoltarea turismului local avand in

vedere faptul ca regiunea are peisaje frumoase si munti spectaculosi. Agentia de

consultanta, folosind banii Phare, a proiectat si implementat un program pentru minerii

disponibilizati din regiune si, de asemenea, un scurt curs pe tema: Cum sa incepi o afacere? pentru potentialii antreprenori din Petrosani. Noile afaceri in turism care au angajat mineri disponibilizati au beneficiat de un mic fond pentru pornire. Agentia a

oferit servicii individuale de consultanta, la cerere. Indivizii si grupurile care au primit

suprijin (financiar si non-financiar) au inceput cu succes afacerile si acesta parea sa fie

primul pas in redezvoltarea micro-regiunii. Dupa doi ani, proiectul s-a terminat si agentia

de consultanta s-a retras.

La un an dupa terminarea proiectelor, experti de la agentia de consultanta au

vizitat micro-regiunea si au realizat ca activitatile turistice su scazut sau au disparut in

totalitate din viata comunitatii locale, rata somajului nu a scazut si problemele sociale s-

au agravat.

Locuitorii au cerut agentiei de consultanta sa se intoarca deoarece au realizat ca,

atata timp cat a coordonat proiectul , dezvoltarea era promitatoare deoarece toate

activitatile au fost organizate sistematic. Dupa retragerea agentiei, comunitatea locala nu

a stiut cum sa se organizeze sau cum sa continue dezvoltarea.

ALCHIMIA SUCCESULUI - ANALIZA

Rezultatele proiectului din regiunea Petrosani nu au fost nici satisfacatoare nici

surprinzatoare. Intregul proces de pregatire si implementare a proiectului a avut cateva

dezavantaje esentiale:

1. Proiectul a fost initiat de la varf spre baza, fara o analiza serioasa a nevoilor locale si fara participarea directa a comunitatii locale in prima faza a proiectului.

2. Regiunea Petrosani este, din punct de vedere istoric si cultural, o regiune miniera unde, de aproape un secol, locuitorii lucreaza doar in industria miniera. Regiunea nu a

fost niciodata o zona turistica si nu a avut niciodata o traditie in domeniul afacerilor.

3. Liderul intregului proces de planificare si implementare a proiectului a fost agentia de consultanta din exterior. Comunitatea locala a fost, mai mult sau mai putin, condusa

de aceasta agentie si nu a fost implicata in proces. Mai mult, liderii locali nu au fost

instruiti.

4. Intregul proiect a fost subventionat printr-o finantare PHARE si nu a necesitat contributii financiare sau de alt gen, din partea autoritatilor locale, regionale,

guvernamentale sau din partea cetatenilor. Finantarea a venit ca un cadou.

5

5. Experientele din Romania si din orice alta tara a lumii au sugerat ca finantarile fara contributie locala sunt ineficiente, chiar daunatoare celor care le primesc, atunci cand

nu sunt suplimentate de contributii locale. Exista cateva motive: a) Cand singurul progres pe care oamenii il vad este realizat prin cadouri, ei pot

fi convinsi usor ca sunt incapabili sa faca progrese singuri. Este foarte obisnuit

sa auzi un oftat atunci cand o idee este sugerata si tipic pentru Romania este

exprimarea frustrarii in expresii de genul Daca am fi avut bani pentru asta sau Nu avem nici un leu ca sa facem .

b) Gelozia creeaza diviziuni in comunitate, mai ales printre cei care nu primesc fonduri oamenii si organizatiile care nu au fost identificate ca entitati pilot.

c) Oamenii se obisnuiesc cu daruri si ajung chiar sa le astepte. d) Cadourile pot sa indeparteze oamenii de nevoia de a munci pentru a-si

rezolva problemele. In termenii unei metafore cunoscute : Daca dai oamenilor prea mult peste acestia isi vor pierde interesul de a invata sa

pescuiasca. e) Darurile pot de asemenea sa distraga atentia oamenilor de la problemele

demografice, institutionale sau politice care, mai devreme sau mai tarziu,

trebuie luate in calcul daca se doreste un progres.

f) Darurile pot fi la fel de daunatoare programelor cat pot fi si oamenilor. De exemplu, trainingurile gratuite, care include cazare si mese, pot atrage

persoane care sunt participanti cronici la instruiri, multi dintre acestia neavand interesul de a invata sau impartasi noi informatii. Perceperea unei

taxe participantilor face ca cei care iau parte la instruire sa aiba un interes

serios asupra temei, chiar daca numarul participantilor ar putea sa scada.

6. Paternalismul (luarea deciziilor si munca pentru altcineva) este o problema serioasa, de asemenea. Chiar daca acest al doilea tip de suport este mai subtil decat darurile,

poate face la fel de mult rau:

a) Realizand lucruri pentru altii nu conduce la autosustinere. Odata cu plecarea agentiei de consultanta care sa ia deciziile si sa ghideze administrarea

proiectului, toate activitatile care ar trebui sa rezulte din proiect dispar de

indata ce fondurile sunt epuizate.

b) Paternalismul creeaza dependenta si inadecventa. Fraze de genul Puteti sa ne dati ceva, va rugam? se transforma in obsesivul puteti face ceva pentru noi, va rugam?, dar neajutorarea si dependenta sunt aceleasi.

c) Inexistenta sau neidentificarea liderilor locali si regionali a fost prima problema

a agentiei de consultanta, chiar inainte de a incepe proiectul. Procesul de

identificare, instruire si motivare a liderilor ar fi trebuit sa duca la dezvoltarea

unui grup local de lideri care ar fi trebuit, pe perioada desfasurarii proiectului, sa-

si asume responsabilitatile pentru luarea deciziilor pe masura ce proiectul se

apropie de obiectivele tinta.

7. Printr-o decizie guvernamentala, minerii disponibilizati au fost compensati cu

echivalentul unui salariu pe un an de zile, ceea ce i-a determinat sa nu se reangajeze intr-o

slujba mai prost remunerata. Pana la consumarea compensatiei, foarte putini au avut

motivatia de a-si gasi un nou loc de munca. Nu a existat nici o coordonare logica intre

politica sociala a Guvernului Romaniei si initiativele PHARE, cu toate ca, la prima

vedere, ambele par sa serveasca aceluiasi obiectiv crearea de noi locuri de munca pentru minerii disponibilizati din Valea Jiului.

6

SAPTE PASI PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI

PASUL 1: Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei:

Acest pas se construieste pe etapa anterioara de identificare a diverselor probleme comunitare, regionale sau de la locul de munca, care a condus la selectarea unei

probleme majore care trebuie abordata. Problema selectata poate fi cea mai importanta

pentru grupul de oameni si organizatii implicate sau poate fi selectata pe baza experientei

grupului de a lucra cu problema respectiva. Acest pas implica o definire clara a

problemei, clarificand ce pare a implica ea, identificand unde este dificultatea si decizand

care sunt principalele aspecte legate de problema.

Exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc, in ultimii ani s-a observat o lipsa a

oportunitatilor profesionale pentru locuitori. Cu precadere, localnicii nu sunt apti sa

gaseasca si sa devina calificati in oportunitati legate de afaceri, cercetare si educatie

orientate spre Uniunea Europeana.

PASUL 2: Analizarea problemei prin strangerea de fapte si informatii:

Implica strangerea de date necesare identificarii tuturor cauzelor posibile ale

problemei.

Exemplu: Monitorizarea situatiei locurilor de munca in Miercurea-Ciuc,

strangerea informatiilor de la locuitori in vederea determinarii motivului pentru care ei

cred ca oportunitatle sunt limitate si aflarea cerintelor UE in legatura cu dezvoltarea

afacerilor, cercetare si oportunitati educationale, au dus la concluzia ca problema din

Miercurea-Ciuc se datoreaza cunsotintelor insuficiente de limbi straine si se pot stabili

trei cauze principale :

1. Resurse si informatii limitate in limbi straine existenta unei biblioteci publice nestructurate, continand mai ales carti in limba romana si maghiara, precum si

acces limitat la Internet.

2. Lipsa resurselor financiare pentru a putea cumpara sau accesa noi materiale in limbi straine.

3. Prea putine cursuri de limbi straine disponibile, mai ales pentru grupuri post-liceale sau post-universitare.

PASUL 3: Elaborarea solutiilor alternative: Implica identificarea diferitelor abordari pentru rezolvarea problemei precum si analiza impacturilor pozitive si negative ale fiecarei solutii alternative.

Exemplu: Cu cat sunt mai multe cauze ale problemei, cu atat sunt mai multe

solutii alternative:

Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea-Ciuc

Cresterea accesului la Internet in comunitate

Organizarea mai multor cursuri de limbi straine

Realizarea unei biblioteci specializate in limbi straine la sediul Centrului Educational al Fundatiei Soros(CES)

7

PASUL 4: Selectarea solutiei optime: In aceasta etapa se iau in considerare solutiile alternative sau combinarea lor

pentru a identifica solutia optima. Alternativa ideala s-ar putea sa nu fie cea mai buna

solutie pe moment. Cea mai buna alternativa nu se hotaraste tinand cont doar de

eficacitatea ei sau de modul rapid de implementare, ci si in functie de alti factori precum:

bugetul, timpul, situatia economica si alte aspecte similare.

Exemplu: Cea mai buna solutie este stabilirea unei biblioteci specializate pe limbi

straine la sediul CES din Miercurea-Ciuc deoarece :

CES are o buna reputatie educationala in cadrul comunitatii

CES lucreaza cu studenti de varste diferite, care studiaza limbi straine

Deja exista spatiul si resursele pentru o biblioteca la sediul CES

Activitatile complementare la CES includ instruiri in limbi straine, consultanta pe probleme educationale si un club de Internet

PASUL 5: Elaborarea unui plan de actiune: Implica definirea unui scop, stabilirea obiectivelor si sarcinilor specifice, stabilirea

duratei si bugetului necesare, si impartirea responsabilitatilor.

PASUL 6: Implementarea solutiei: Se pune in aplicare solutia si se monitorizeaza progresul ei precum si modul in care implementatorii urmeaza planul proiectului.

PASUL 7: Evaluarea: Acest pas presupune evaluarea modului in care a fost atins obiectivul, determinarea efectelor sau a ramificatiilor solutiei, implicatiile pozitive si negative ale

procesului / ale fiecarei faze a procesului.

Exemplu: Dupa aplicarea proiectului, locuitorii din Miercurea-Ciuc au fost

capabili sa obtina locuri de munca mai bune datorita nivelului avansat de cunoastere a

limbilor straine cat si aptitudinilor profesionale dobandite. Mai mult de 350 de persoane

au devenit membri ai bibliotecii CES si o medie de 25 de persoane utilizeaza biblioteca

zilnic. Utilizatorii si-au marit aptitudinile lingvistice masurabile prin ... Mai mult de 45

de persoane si-au gasit locuri de munca ... in timp ce alti 25 au fost acceptati pentru

instruiri avansate ...

8

SAPTE PASI IN REZOLVAREA UNEI PROBLEME

7. Evaluarea

6. Implementarea solutiei

5. Elaborarea unui plan de actiune

4. Selectarea solutiei optime

3. Elaborarea unor solutii alternative

2. Analiza problemei prin strangerea de fapte si informatii

1. Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei

9

Model de tabelare a discutiei despre rezolvarea

problemei

Acest exercitiu va dura maxim 15 minute si fiecare linie orizontala

inregistreaza activitatile pentru 1 minut. Tabelati discutia despre rezolvarea

problemei trasand o linie in zig-zag pentru a indica cat timp continua dicutia

in fiecare coloana. Miscati-va inainte si inapoi printre coloane pentru a

indica modul in care decurge discutia.

Identificarea,

enuntarea si

clarificarea

problemei

Analizarea

problemei

prin

strangerea de

informatii

Elaborarea

unor solutii

alternative

Selectarea

solutiei

optime

Elaborarea

unui plan de

actiune /

dezvoltarea

unui proiect

Implementarea

solutiei /

proiectului

Evaluarea

rezultatelor

solutiei /

proiectului

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

10

Model de schitare a dinamicii discutiilor

asupra rezolvarii problemei

Trasati linii intre persoanele care discuta problema. Fiti atenti sa

marcati persoanele active la discutie si pe cele nou intrate. Luati notite pe

timpul intregii discutii.

2. 3.

1. 4.

5.

11

De la identificarea problemei la sarcinile proiectului

Sarcina 1 Sarcina 1 Sarcina 1

Sarcina 2 Sarcina 2 Sarcina 2

Sarcina 3 Sarcina 3 Sarcina 3

Sarcina 4 Sarcina 4 Sarcina 4

Identificarea

problemei

Cauze posibile

Solutii alternative

Solutia optima

Scopul

Obiectivul 1 Obiectivul 2 Obiectivul 3

12

Determinarea scopului proiectului

A. Scrieti enuntul PROBLEMEI pe care ati identificat-o si pe care doriti sa o rezolvati in cadrul proiectului.

B. Scrieti cel putin trei CAUZE ale problemei si cel putin trei SOLUTII

alternative pentru problema mentionata.

CAUZE SOLUTII POSIBILE

1. 1.

2. 2.

3. 3.

C. Alegeti solutia pe care o considerati OPTIMA si JUSTIFICATI pe scurt

alegerea facuta.

D. Bazandu-va pe enuntul problemei, pe cauzele ei si pe solutiile posibile, scrieti SCOPUL proiectului.

13

Definirea scopului proiectului- exemplu

Problema :

In Miercurea Ciuc locuitorii sunt privati de oportunitati profesionale (in domeniul afacerilor,

cercetarii, educatiei) din cauza abilitatilor insuficiente in domeniul limbilor straine sau

accesului limitat la materiale in limbi straine.

Cauze posibile :

1. Resurse si informatii limitate in limbi straine (biblioteca publica prost structurata cu majoritatea materialelor in romana si maghiara si acces limitat la internet).

2. Oamenii si organizatiile nu au resurse financiare pentru a cumpara sau accesa noi materiale.

3. Putine oportunitati pentru cursuri de limbi straine la nivel avansat, in special pentru grupuri post-liceale si post-universitare.

Solutii alternative :

1. Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea Ciuc 2. Marirea accesului la internet la nivelul comunitatii 3. Organizarea mai multor cursuri de limbi straine la nivel avansat 4. Fondarea unei biblioteci specializate in limbi straine la Fundatia Centrului Educational

Soros (SEC) din Miercurea Ciuc

Nota : Solutia ideala sau optima ar fi combinarea si implementarea celor patru solutii.

Solutia optima:

Solutia numarul 4.

Scopul proiectului:

Marirea oportunitatilor profesionale din Miercurea Ciuc prin fondarea unei biblioteci in limbi

straine la Fundatia SEC.

14

Scrierea obiectivelor exemplu

Obiectivele ar trebui exprimate in conformitate cu rezultatele asteptate.

Fiecare obiectiv ar trebui sa raspunda urmatoarelor intrebari:

CINE: grupuri tinta sau indivizii la care se asteapta schimbarea.

CE : actiunea sau schimbarea de comportament asteptata.

CAT : procentul de schimbare asteptat.

CAND : cand conditiile dorite se vor implini.

UNDE : locul in care se va urmari schimbarea.

Urmatorii pasi te vor ajuta sa scrii obiective complete :

1. Scrie CINE este subiectul schimbarii.

De exemplu : 1. Organizatiile implicate in rezolvarea problemei lipsei

oportunitatilor profesionale pentru locuitorii din Miercurea

Ciuc 2. Rezidentii comunitatii locale.

2. Scrie CE activitati vor fi desfasurate sau ce schimbari sunt asteptate.

De exemplu : 1. Se va amenaja o biblioteca pentru limbi straine.

2. Rezidentii comunitatii vor obtine noi abilitati dupa utilizarea bibliotecii.

3. Prin intrebarea CAT (DE MULT) se urmareste atat cantitatea, cat si calitatea.

De exemplu : 1. Mai mult de 500 de carti, 2 ziare si 6 reviste in engleza si germana vor

fi puse la dispozitie.

2. Mai mult de 300 de membri ai comunitatii vor obtine informatii

din materialele puse la dispozitie.

3. Mai mult de 100 de membri ai comunitatii isi vor imbunatati

cunostintele de limbi straine.

4. Mai mult de 50 de membri ai bibliotecii vor gasi noi

oportunitati profesionale.

4. Adauga CAND se va intampla aceasta / pana la ce data va fi terminata.

De exemplu : 1. Pana in iulie 2005.

2. Pana in iulie 2005.

3. Pana in iulie 2005.

4. Pana in iulie 2005. 5. Determina UNDE va avea loc schimbarea.

De exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc.

15

TIPURI DE OBIECTIVE

Obiective cantitative : Pana in iulie 2005, biblioteca de limbi straine va obtine pentru folosul comunitatii din

Miercurea-Ciuc : 500 de carti (in Engleza, Germana, Franceza, Spaniola), 1 ziar in limba

Germana, 1 ziar in limba Engleza, 2 reviste in limba Germana si 4 reviste in limba Engleza.

Obiective de dezvoltare a unor capacitati, deprinderi, aptitudini:

Pana la sfarsitul lui iulie 2005, biblioteca va contribui la informarea a 300 de membri ai

comunitatii, la imbunatatirea cunostintelor de limbi straine a 100 de membri ai bibliotecii si la

gasirea de alte oportunitati profesionale pentru alti 50 de membri.

16

ACTIVITATE PREZENTARE DE GRUP

In ultima zi a atelierului, fiecare grup va prezenta celorlalti participanti planul final si

complet al proiectului, ca parte a pregatirii. Fiecare grup va dispune de 15 minute pentru a-si

prezenta proiectul, atat verbal cat si grafic. Fiecare prezentare va fi urmata de 10 minute de

comentarii si sugestii referitoare la proiect.

Fiecare grup isi va prezenta proiectul tinand cont de urmatoarele indrumari :

1. Se prezinta pe scurt informatii generale despre proiect. Se citeste definirea problemei si se discuta cateva cauze posibile si solutii alternative

2. Se prezinta pe flipchart-ul #1 :

Scopul proiectului

Un obiectiv cantitativ

Un obiectiv de dezvolatare a capacitatii.

3. Se prezinta pe flipchart-ul #2 :

Pentru unul din obiectivele enuntate expuneti 4 sarcini de lucru, perioada alocata pentru indeplinirea lor, resursele necesare, rolurile si

responsabilitatile

4. Se prezinta pe flipchart-ul #3 :

Strategia de monitorizare pentru obiectivul / sarcinile selectate.

Evaluarea aceluiasi obiectiv.

Va rugam sa va asigurati ca toti membri grupurilor participa la pregatirea / scrierea

proiectului si la prezentarea acestuia.

17

TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA SI RESURSELE

PROIECTULUI

-exemplu-

Definirea problemei : Se constata o lipsa a oportunitatilor profesionale (afaceri, cercetare,

educatie) pentru locuitorii din Miercurea-Ciuc datorata cunoasterii insuficiente a limbilor straine

si a accesului limitat la materiale in limbi straine.

Scopul: Cresterea oportunitatilor profesionale in Miercurea-Ciuc prin infiintarea unei biblioteci

de limbi straine la sediul fundatiei CES.

Obiectiv:

Pana la sfarsitul lui iulie 2005,

biblioteca va contribui la

informarea a 300 de membri ai

comunitatii, la imbunatatirea

cunostintelor de limbi straine a 100

de membri ai bibliotecii si la

gasirea de alte oportunitati

profesionale pentru alti 50 de

membri.

Timp Resurse

03 04 05

Sarcina #1

O biblioteca de limbi straine va fi

infiintata.

X

Fonduri, inchiriere de

facilitati, achizitionarea

de materiale in limbi

straine.

Sarcina #2

Rezidentii comunitatii locale vor

obtine noi abilitati prin utilizarea

bibliotecii

X

X

Carti, reviste, cd-uri,

stagii de pregatire.

Sarcina #3

Se vor organiza cursuri de pregatire

pentru membri bibliotecii.

X

X

Lectori, participanti

18

TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA DE IMPLEMENTARE SI RESURSELE

Definirea problemei:

Scopul:

Obiective:

Timp

Resurse

Sarcina #1

Sarcina #2

Sarcina #3

Sarcina #4

19

Sa ne gandim la resurse

Introducere

Aceasta sesiune descrie tipuririle de baza de resurse si ofera indrumari pentru ca cei care

lucreaza la proiecte sa faca alegeri inteligente despre obtinerea si utilizarea acestora. Se discuta

de asemenea despre modurile in care se pot obtine si dezvolta resursele umane locale.

Tipuri de resurse

Sa consideram aceste tipuri de resurse :

1. umane 2. materiale 3. financiare

1. Resursele umane sunt persoanele care contribuie sau participa la proiectarea, managementul

si implementarea proiectelor. Aceasta categorie include personalul unei organizatii care dezvolta

si implementeaza un proiect, membri comunitatii- beneficiarii proiectului, personal extern,

consultantii tehnici, instructorii si toti ceilalti participanti la proiect. In dezvoltarea resurselor

umane este necesar sa consideram ce atitudini, atat personale cat si culturale, ce abilitati si

servicii sunt necesare pentru proiect. Nu e suficient sa consideram doar numarul de persoane

cerute de proiect.

Rolul persoanelor in proiecte este foarte important. Ei reprezinta atat subiectul cat si obiectul

dezvoltarii proiectului, care incearca sa imbunatateasca standardele de viata ale oamenilor, nu

doar ca finalitate a proiectului, ci si prin implicarea directa a acestora in activitatile proiectului.

Autorii proiectelor ar trebui sa dezvolte moduri de lucru cu rezidentii comunitatii, sa-i informeze

despre progresul proiectului si sa-i antreneze in activitatile necesare derularii acestuia.

2. Resursele materiale nu sunt greu de identificat : manualele pentru studenti, echipament

computerizat, echipament de masura, statii de monitorizare, registre etc. Ganditi-va la proiectele

voastre. Ce resurse materiale implica ? Care sunt cele mai importante ? Mai multe resurse

materiale v-ar ajuta sa atingeti obiectivele proiectului ? Este posibil ca unele resurse sa fie

utilizate in mod diferit si astfel sa fie economisite ?

3. Resursele financiare se refera la banii care pot fi folositi pentru proiect. Resursele financiare

interne, imprumuturile bancare, donatiile, finantarile reprezinta astfel de exemple. Deoarece

obtinerea fondurilor pentru proiect presupune un anumit interval de timp si este si destul de

dificila, poate fi mai usor sa se ia in calcul alte alternative. De exemplu, ar fi mai usoara

obtinerea resurselor materiale necesare decat obtinerea unor fonduri pentru cumpararea acestor

resurse. Fondurile care se obtin pentru proiect ar putea fi folosite pentru procurarea unor itemi

care nu se pot obtine in alt mod. In orice caz, pentru obtinerea fondurilor este nevoie de energie

si rabdare, precum si abilitati in cercetarea necesitatilor reale, diplomatie in scrierea cererilor

pentru finantari si in managementul financiar.

20

4. Resursele tehnologice.Tehnologia, in acest context, inseamna folosirea cunostintelor, materialelor si metodelor in scopuri practice si productive. Fiecare cultura isi dezvolta

propria tehnologie, bazata in parte pe experienta, traditie, resurse si nevoi. Unii dintre cei

care implementeaza proiecte incearca sa-si consolideze proiectul prin importarea tehnologiilor de ultima ora intr-un mediu diferit, cu un efort minim de adaptare a acestor

tehnologii la conditiile si nevoile locale. Aceasta conduce de multe ori la esecul

proiectului. Tehnologia adecvata este compatibila cu resurse umane, financiare si

materiale care sunt disponibile in contextul respectiv, maresc eficienta muncii, sunt

reduse din punct de vedere al costului si sunt acceptate de comunitate din punct de vedere

cultural, social si economic. Tehnologia trebuie de asemenea sa fie nepoluanta.

5. Resursele informatice sunt ideile si informatiile din carti, rapoarte de cercetare, videocasete, inregistrari si alte mijloace de comunicare, precum si indivizii si

organizatiile care le produc. Resursele informatice ii ajuta pe cei ce lucreaza la un proiect

sa-si dezvolte cunostintele si intelegerea, sa evite cercetarile inutile si sa imbunatateasca

calitatea proiectului. Cheia pentru obtinerea informatiei necesare este sa se stie in mod

specific 1) de ce este nevoie si 2) unde se poate obtine.

6. Resurse individuale. Cei care lucreaza la un proiect sunt o resursa in multe sensuri. Fiecare dispune de anumite deprinderi tehnice, contacte, cunostinte si experienta. De

exemplu, un membru al echipei care intelege comunitatea si capacitatea ei de a absorbi

schimbarea, este de folos comunitatii in procesul de adaptare la situatia noua si care astfel

contribuie la succesul proiectului, este o resursa individuala caracteristica.

Care sunt resursele potrivite

Lista urmatoare descrie caracteristicile resurselor potrivite. Acestea includ :

1. raspunsul la o nevoie recunoscuta

2. disponibilitatea locala

3. costul scazut

4. tehnologia potrivita

5. acceptabilitatea culturala

6. impactul ecologic

1. Raspunsul la o nevoie recunoscuta. Acesta este stabilit prin evaluarea proiectului. Este

important pentru autorii proiectului sa inteleaga ce resurse sunt necesare proiectului si sa le lege

de utilizarea lor eficace. Sunt folosite resursele curente intr-un mod optim ? Noi resurse ar duce

la consolidarea proiectului ? Sunteti siguri ca eforturile depuse pentru obtinerea de resurse

aditionale vor duce la cresterea productivitatii ?

2. Disponibilitatea locala. Aceasta este o caracteristica importanta si centrala in utilizarea

resurselor. De obicei, un proiect este orientat inspre oameni si are loc in cadrul unei comunitati.

Utilizarea resurselor locale ofera comunitatii oportunitati necesare de dezvoltare si demonstrare a

initiativelor locale, de crestere a participarii in activitatile economice si de a imparti

recompensele si rezultatele cu comunitatea. Utilizarea resurselor locale mareste angajamentul

comunitatii fata de proiect, minimalizeaza problemele privind autosustinerea rezultatelor

proiectului si problemele operationale si de intretinere in cazul resurselor materiale si

tehnologice.

21

Este important sa se faca uz de resursele locale ori de cate ori este posibil. Beneficiile, atat

directe cat si indirecte, vor merita timpul, efortul si imaginatia investite. Daca o resursa de care

este nevoie nu poate fi disponibila local, autorii proiectului ar trebui sa studieze posibilitatea

gasirii unor substituti. Este necesar sa se gaseasca aceste resurse in regiune, iar in caz ca nu se

gasesc, sa se caute la nivel national. Daca s-a epuizat cautarea lor atat la nivel local, regional cat

si national, atunci ele trebuie cautate la nivel international. O astfel de decizie necesita o atentie

speciala deoarece se poate pierde mult timp si efort fara a obtine rezultatele asteptate. Iata niste

consideratii care te pot ajuta sa decizi daca merita sa cauti resurse la nivel international :

Ce procent din succesul proiectului depinde de obtinerea resurselor din strainatate ?

Cand ai nevoie de aceste resurse si ce sanse de a le obtine la timp din strainatate exista ?

Care sunt sansele de a obtine exact resursele dorite si in cantitatea necesara ? Daca raspunsurile la aceste intrebari sunt satisfacatoare, atunci se poate lua in calcul posibilitatea

cautarii resurselor in strainatate.

3. Costul scazut. Aceste costuri se refera mai ales la obtinerea resurselor materiale si umane.

Este normal ca pretul nu poate fi singurul criteriu in alegerea acestor resurse. Este nevoie sa se

echilibreze balanta pret calitate astfel incat sa nu se puna in pericol succesul proiectului din cauza efectelor financiare pe termen scurt. De exemplu, un consultant angajat la un pret scazut,

care nu dispune de suficiente cunostinte, abilitati si experienta in problemele locale nu va

contribui la succesul proiectului, dar ar putea sa cauzeze esecul acestuia.

4. Tehnologia potrivita. Asa cum am mai mentionat, autorii proiectului ar trebui sa ia in calcul

acele resurse care sunt potrivite comunitatii/regiunii. Este necesar sa se afle modul in care

comunitatea desfasoara activitati similare cu cele din cadrul proiectului, care sunt tehnologiile si

tehnicile relevante si modul in care aceste tehnologii sunt relationate cu alte aspecte din cadrul

sistemului cultural al comunitatii.

5. Acceptabilitatea culturala. Resursele pe care proiectul le foloseste si le introduce in

comunitatea careia i se adreseaza proiectul trebuie sa fie acceptabile din punct de vedere cultural

membrilor respectivei comunitati. Cultura lor comuna atitudinile comune, cunostintele si asteptarile are o radacina adanca in traditie si se opune schimbarilor majore. Autorii proiectului trebuie sa depuna eforturi pentru intelegerea culturii in care beneficiarii proiectului traiesc si

lucreaza. Autorii proiectului ar trebui sa evite implementarea in graba a proiectelor in care s-a

neglijat determinarea acceptarii proiectului sau a rezultatelor acestuia din punct de vedere

cultural de catre membrii comunitatii si astfel sa evite aparitia unor posibile neintelegeri.

6. Impactul ecologic. In scrierea unui proiect este necesar sa se ia in considerare efectele pe care

implementarea acestuia le are asupra mediului inconjurator. Aceasta grija nu se refera doar la

folosirea nepoluanta a diferitelor tipuri de resurse naturale (reciclabile si ne-reciclabile) si a

impactului negativ direct asupra mediului, ci si la respectarea unor reguli sau luarea unor masuri

pentru mentinerea echilibrului dintre oameni si natura. Autorii proiectului ar trebui sa fie capabili

sa estimeze impactul ecologic al acestuia.

22

Lucrul cu comunitatea

Succesul unui proiect depinde in mare parte de mentinerea unei relatii de lucru

armonioase intre cei care lucreaza la proiect si rezidentii comunitatii unde proiectul este

implementat si/sau comunitatea direct afectata de proiect. Daca cei care lucreaza la proiect si

membrii comunitatii nu lucreaza bine impreuna, nu comunica si nu-si impartasesc informatiile

necesare sau nu au obiective comune, atunci sansa ca proiectul sa-si atinga scopul este foarte

mica.

In ce moduri interactioneaza cei care lucreaza la proiect cu rezidentii comunitatii astfel

incat sa fie atinse obiectivele de baza ale proiectului ? Iata cateva functii pe care cei care lucreaza

la proiect trebuie sa le indeplineasca si care au influenta atat in ceea ce priveste comunitatea cat

si proiectul. La fiecare etapa a proiectului acesti pasi angajeaza comunitatea in activitatile

proiectului ca si resurse umane. Ce forma iau acesti pasi si ordinea lor depinde de factori care tin

de natura proiectului, de numarul celor care lucreaza la proiect si de conditiile particulare locale.

Urmatorii pasi sunt aplicabili tuturor proiectelor :

1. Cei care lucreaza la proiect informeaza comunitatea despre proiect, despre problema care trebuie rezolvata, scopul, obiectivele proiectului, beneficiile propuse pentru

comunitate si despre modurile in care rezidentii comunitatii pot participa la proiect.

La randul lor cei care lucreaza la proiect cauta informatii de la comunitate despre

modurile in care comunitatea poate sustine proiectul. Deja se stabileste o relatie care

se va modifica in decursul celorlalte etape ale dezvoltarii proiectului.

2. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa recruteze membri ai comunitatii care sa participe la proiect. La acest punct, cei care lucreaza la proiect intra intr-o relatie

directa de munca cu rezidentii comunitatii, care pot fie sa devina participanti directi in

proiect, fie sa procure materiale sau servicii necesare proiectului. Cei care lucreaza la

proiect trebuie sa cultive entuziasmul comunitatii pentru proiect discutand activitatile

si beneficiile sale, precum si posibilitatile de angajare si de venit.

3. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa organizeze activitatile si resursele, incluzand lucrul propriu-zis, care sunt necesare pentru a produce rezultatele proiectului. Pentru

a face aceasta ei trebuie sa inteleaga cum desfasoara rezidentii comunitatii activitati

similare iar aceasta implica intelegerea modelelor culturale comunitare, incluzand

organizarea ei economica si sociala, precum si natura tehnologiilor si operarea cu

acestea.

4. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa instruiasca rezidentii selectati din comunitate astfel incat acestia sa aiba deprinderile si indemanarile necesare indeplinirii

activitatilor care sprijina proiectul. Modul in care aceasta pregatire va fi facuta

afecteaza in mod direct succesul proiectului.

5. Cei care lucreaza la proiect interactioneaza cu participanti la proiect in managementul de zi cu zi al acestuia atata timp cat este necesar pentru ca participantii la devina

capabili ei insisi sa conduca proiectul.

23

6. Cei care lucreaza la proiect vor putea in final sa transfere participantilor locali si comunitatii responsabilitatea functionarii curente a proiectului si a mentinerii si

dezvoltarii rezultatelor proiectului.

Tinand cont ca veti indeplini aceste 6 functii, luati in calcul si urmatoarele sugestii specifice

pentru a lucra si ajuta la dezvoltarea resurselor umane ale comunitatii :

a) Fiti siguri ca prezenta dumneavoastra in comunitate este inteleasa. b) Gasiti o baza pentru interese comune cu rezidentii comunitatii. c) Incercati sa intelegeti de ce actioneaza in acest mod. d) Incepeti cu locul unde se afla comunitatea si cu ceea ce-si doreste aceasta. e) Lucrati in spiritul culturii comunitatii. f) Observati si respectati ritmul comunitatii. g) Aveti grija ca reactiile rezidentilor comunitatii sa fie intelese. h) Ajutati oamenii sa inteleaga ca isi pot imbunatati situatia. i) Fiti multumiti cu un mic progres, la inceput. j) Implicati organizatiile locale si liderii comunitatii. k) Incurajati indivizii sa-si asume responsabilitati si implicati cat mai multi indivizi in

proiect.

l) Fiti moderati in a face promisiuni si incercati sa va tineti promisiunile facute. m) Pregatiti si utilizati persoanele necalificate din comunitate. n) Asteptati-va la aparitia unor dificultati. o) Nu va asteptati la multumiri din partea oamenilor pe care ii ajutati. p) Tratati egal pe toti membri comunitatii.

24

Prezumptiile proiectului

Fiecare proiect isi are incertitudinile. Natura acestor incertitudini poate fi descrisa ca prezumtii

(presupuneri) care trebuie sa fie valabile, dar care nu pot fi direct controlate. Prezumtiile pot

constitui factori extrem de critici intr-un proiect. Multe proiecte esueaza pentru ca cei care le

planifica fac prezumtii nerealiste sau uita sa defineasca si sa examineze presupunerile implicite

pe care ei le fac.

Este imposibil pentru un director de program sa controleze toti factorii care pot afecta un proiect.

Intotdeauna vor exista factori sociali, politici, tehnici, economici si ecologici ce nu pot fi

controlati de directorul de program si care sunt necesari implementarii cu succes a obiectivelor

proiectului.

Pentru a avea incredere in designul proiectului este esential sa se defineasca toate conditiile

necesare atingerii scopului sau obiectivelor. Aceste conditii includ ipoteze (predictii) interne

proiectului si prezumtii (presupuneri) care sunt externe proiectului. Dupa identificarea

prezumtiilor ce afecteaza proiectul, acestea se pot aborda astfel incat sa se mareasca

probabilitatea succesului.

Proiectele implica obiective importante si resurse putine, deci trebuie sa examinam daca

prezumtiile noastre in ceea ce priveste designul proiectului sunt valabile. Inainte de inceperea

proiectului vrem sa ne asiguram ca putem atinge obiectivele propuse. Prin urmare, trebuie sa

examinam cu grija presupunerile despre factorii care scapa controlului nostru si care ar putea

actiona in detrimentul atingerii obiectivelor.

Daca exista probabilitatea ca prezumtiile noastre sa nu fie adevarate, atunci avem la dispozitie

mai multe optiuni. Mai intai, am putea continua cu proiectul asa cum este si accepta o probabilitate scazuta de succes. In al doilea rand, am putea examina modalitati de modificare a

proiectului pentru a depasi prezumtia slaba. In cele din urma, putem opri proiectul in faza initiala

de design. De exemplu, daca solutia de proiect pentru revitalizarea unui parau ar trebui sa fie

constructia unei statii de purificare a apei si resursele nu sunt suficiente pentru terminarea ei,

atunci proiectul poate fi oprit ca non-fezabil. In acest fel putem evita esecul proiectului si

risipirea resurselor.

O abordare de management a studiului de fezabilitate

In ultimii ani, studiul de fezabilitate al unui proiect a devenit un set de proceduri tehnice extrem

de detaliate, folosite de economisti si ingineri specializati. Si totusi, foarte des, aceste proceduri

par a fi nerelavante pentru oamenii practici care schiteaza si conduc proiecte.

De ce? Poate pentru ca aceste proceduri ignora unele din cele mai importante aspecte. Ce au

nevoie sa stie designerii practici ai unui proiect pentru a capata incredere intr-un potential

proiect? In esenta ei trebuie sa stie:

Daca proiectul propus isi va atinge intr-adevar obiectivele

25

Cum pot imbunatati probabilitatea si nivelul impactului sau

Daca nu cumva exista un mod mai putin costisitor pentru atingerea acelorasi rezultate

Daca, luand in considerare toate aspectele, beneficiile vor justifica costurile

Cea mai importanta chestiune se refera la credibilitatea designului de proiect sugerat. Studiile de

fezabilitate folositoare din punct de vedere managerial incep cu acesta chestiune. Cel mai eficient

dintre aceste studii trateaza problema credibilitatii proiectului nu neaparat ca pe o intrebare, cat

ca pe o provocare. Cu alte cuvinte, astfel de studii nu intreaba pur si simplu Va avea succes ?, ele intreaba Cum le putem face sa aiba succes?. Ele isi asuma un rol activ, nu pasiv, in designul proiectului.

Studiul de fezabilitate, in sine, nu poate mari sansele de succes ale unui proiect. Ce poate face

este sa inlocuiasca riscul (probabilitatea cunoscuta ca esec) cu incertitudinea (lipsa informatiei) si

sa sugereze masuri practice pentru reducerea riscului prin modificari ale designului de proiect. El

ne poate furniza informatii asupra probabilitatii de succes a proiectului, precum si cum putem

mari aceasta probabilitate.

Analiza prezumtiilor

Intrebari potentiale asupra fezabilitatii exista oriunde apar surse de incertitudine- de exemplu,

oriunde suntem nesiguri de fapte sau efecte. Aceste fapte sunt prezumtii, si efectele reprezinta ipotezele.

Cum procedam cand analizam prezumtiile?

In primul rand, si cel mai important, trebuie sa ne asiguram ca toate prezumtiile importante sunt

identificate. Pentru a face acest lucru, cere-ti tie si celorlalti implicati in proiect sa descrie in mod

realist factorii care ar putea impiedica proiectul sa-si atinga obiectivele (este mai bine sa fii prea

sceptic decat prea optimist). In esenta, intrebarea este Ce anume dincolo de controlul meu direct ar putea cauza esecul proiectului? Raspunsurile la aceasta intrebare sunt prezumtii (de exemplu cresterea inflatiei cu 10%; prezumtia este atunci: inflatia nu va creste cu mai mult de 10% in

timpul fazei de implementare a proiectului)

Ar putea fi folositor sa grupam prezumtiile dupa tipul lor, de exemplu:

Factori economici

Factori legislativi

Factori tehnici

Factori ecologici

Factori financiari

Factori politici

Factori culturali si sociali

Factori manageriali

26

Urmatorul pas este identificarea prezumtiilor celor mai adecvate analizei. Dintr-o lista lunga de

prezumtii, cum le alegem pe cele corecte ce urmeaza a fi studiate? Noi sugeram doua criterii

simple pentru selectie- importanta si nesiguranta.

La inceput, intreaba-te daca fiecare prezumtie pare cu adevarat esentiala pentru atingerea

succesului proiectului. Daca influenta ei pare mai mult sau mai putin intamplatoare, uita de ea.

Daca se considera ca prezumtia are o influenta puternica, intreaba-te cat de nesiguri sunt cei

implicati in proiect in privinta indeplinirii probabile a acelei prezumtii. Daca probabilitatea

prezumtiei este mare, nu-ti mai pierde timpul cu ea.

Numai cand prezumtiile sunt importante si insuficient intelese este necesara o investigatie

detaliata.

In acest caz depune eforturi pentru strangerea de date care sa-ti furnizeze informatiile de care ai

nevoie. Datele stranse asupra prezumtiilor ar trebui sa reduca incertitudinea designerilor de

proiecte in urmatoarele privinte:

Daca prezumtiile cheie sunt susceptibile sa fie adevarate sau nu

Care ar fi efectele asupra succesului proiectului daca vreuna din prezumtiile cheie nu este adevarata

Ce mijloace sunt disponibile directorilor pentru a influenta sau evita prezumtiile periculoase

Daca prezumtiile nu sunt importante (de exmplu au un impact mic) sau putin probabil sa fie

adevarate, ele n-ar trebui sa afecteze designul sau selectia proiectelor. Cand prezumtiile au un

impact mare si o probabilitate scazuta, atunci trebuie tras semnalul de alarma. Daca putem reface

designul proiectul si influenta prezumtia, atunci putem continua. Altminteri, daca schimbarea nu

este posibila, poti continua cu riscul de a nu atinge obiectivele proiectului sau proiectul ar trebui

abandonat in favoarea a ceva mai promitator.

27

ANALIZA PREZUMTIILOR- EXEMPLU

Prezumtii Critice? Adevarate? Masura ceruta

1. ca oamenii sunt

interesati de oportunitati

profesionale

da Nu stiu Studiu sau interviu cu oamenii.

A se vedea daca alte proiecte similare

au fost initiate si au avut sau nu succes

2. ca oamenii cred despre

ei insisi ca sunt capabili sa

schimbe situatia

da Nu stiu A se determina prin studiu sau interviuri

daca oamenii au incredere mare in

abilitatile lor.

3. ca 50 de participanti

(minim) sunt disponibili si

motivati sa lucreze in

restructurarea bibliotecii

da Nu stiu A se determina daca 50 sau mai multi

oameni sunt interesati si de ce? Ce-i va

mentine interesati?

4. ca resursele necesare

(carti, reviste in limbi

straine) sunt disponibile

da da

5. ca incaperi complet

echipate high-tech sunt

disponibile

nu

ANALIZA PREZUMTIILOR

Prezumtii Critice? Adevarate? Masura ceruta

1.

2.

3.

4.

5.

28

TESTAREA PREZUMTIILOR

Este prezumtia critica pentru succesul proiectului ?

Nu? Continuati proiectul.

Da? Atunci ...

Nu stiti daca prezumtia este reala.

Sunteti siguri ca prezumtia este

reala

Strangeti mai multe informatii.

Continuati proiectul.

Daca este falsa ...

Refaceti designul

proiectului

Asumati-va riscul

Opriti proiectul

29

Schema sarcinilor si responsabilitatilor - exemplu

Sarcina/Activitate

Curs de gandire

critica pentru

profesori si voluntari

PC

TEFL

staff

Ministerul

Educatiei

Traineri HQ PC

admin

staff

Oficialitati

locale

Directori

scoli

Sarcina#1

Conceperea cursului

R, F I, C I A C

Sarcina#2

Stabilirea logisticii

R, F I I F I, A I, A

Sarcina#3

Stabilirea

continutului cursului

I, A, C I, C R, F I

Sarcina#4

Implementarea

cursului

R I F I I I I

COD

R= Responsabil

I = (Este) Informat

A=Aproba

F=Face

C=(Este) Consultat

Note: Pentru fiecare sarcina doar o entitate este responsabila.

30

Monitorizare si evaluare

Monitorizarea este o unealta necesara pentru controlul efectiv al proiectului. Poate fi

definita ca observarea si influentarea activitatilor cheie si a rezultatelor obtinute. Pentru a fi

eficienta, trebuie sa includa si informarea celorlati implicati despre progresul, problemele si

perspectivele viitoare astfel incat sa se ia masurile necesare de rezolvare a problemelor

proiectului.

Itemii monitorizati vor varia in timpul desfasurarii proiectului, dar, de obicei, includ o

gama de performante, de factori tehnici si de costuri. Cele 5 tipuri de informatie care trebuie sa

faca parte dintr-un plan complet de monitorizare sunt :

- activitatile proiectului si progresul facut in atingerea obiectivelor - cheltuielile efectuate la zi - disponibilitatea unor resurse si utilizarea lor - un plan realist si schimbarile ce intervin - aspecte administrative

Monitorizarea difera de evaluare. Monitorizarea masoara daca proiectul se afla pe

traiectorie. Evaluarea pune problema daca aceasta traiectorie este corecta. Monitorizarea priveste

mai mult activitatile proiectului si se concentreaza pe performanta pe timp scurt comparata cu

planurile proiectului. Evaluarea priveste mai mult la scopurile / obiectivele generale ale

proiectului si examineaza efectele pe termen lung ale proiectului. Monitorizarea este un proces

continuu, in timp ce evaluarea se realizeaza periodic.

Scopul evaluarii este mai larg decat cel al monitorizarii. Evaluarile se fac la terminarea

unui proiect si se concentreaza pe evaluarile rezultatelor generale fata de planul original si pe

furnizarea de date pentru proiecte similare in viitor. Iata cateva intrebari specifice la care trebuie

gasit un raspuns :

- S-a atins nivelul de schimbare asteptat ? Daca nu, de ce ? A existat o dezvoltare a capacitatii locale?

- Activitatile au fost potrivite atingerii obiectivelor ? - Resursele necesare s-au materializat (au fost obtinute)? Au fost suficiente si

disponibile la timp?

- S-a reusit incadrarea in bugetul alocat ? - Au existat beneficii secundare din proiect? - Comunitatea va fi capabila sa mentina proiectul in continuare?

31

Monitorizare Evaluare

Verificare de rutina CE ? Compara rezultatele cu obiectivele

Continuarea derularii proiectului DE CE? Determina succesul proiectului

La sfarsitul unei faze a proiectului, a

Zilnic, saptamanal, lunar CAND ? proiectului sau mai tarziu

Urmareste obiectivele si efectele

secundare

Urmareste indicatorilor CUM ?

Participantii la proiect, beneficiarii,

Participanti CINE ? donatorii

Monitorizarea :

Monitorizarea este verificarea de rutina a lucrului / performantei. Este urmarirea cursului

proiectului, a progresului acestuia, pentru :

- Anticiparea problemelor ;

- Detectarea problemelor curente ; - Rezolvarea problemelor si / sau conceperea unui nou plan pentru proiect ; - Obtinerea feedbackului de la participanti si beneficiari ; - Incurajarea progresului si sustinerea motivatiei.

Evaluarea :

Evaluarea este procesul de verificare a rezultatelor proiectului, bazat pe obiective

masurabile ale proiectului. Poate fi facut la sfarsitul unei faze a proiectului, la sfarsitul

proiectului sau chiar la un an sau doi (sau mai multi) dupa terminarea proiectului. Evaluarea se

realizeaza pentru :

- A vedea daca obiectivele si tintele proiectului au fost atinse. - Daca nu, pentru a vedea de ce nu. Daca da, de ce ? - A analiza greselile si problemele. - A decide cum s-ar putea realiza mai eficient. - A oferi informatii si experienta altor proiecte. - Satisfacerea profesionala a participantilor si a implementatorilor proiectului. - A determina daca obiectivele au atins scopul proiectului sau daca exista o

solutie mai buna pentru problema sau nevoia comunitatii.

32

Monitorizarea

A. Bazandu-se pe tipul de activitate care va fi monitorizata, determina ce (ce indicatori / masuri) va fi monitorizat.

B. Decide cum (in ce mod / forma) si cand (la ce intervale) se va face monitorizarea.

C. Proiecteaza forme scurte, concise si simple de inregistrare a monitorizarii.

D. Monitorizeaza conform planului si pastreaza inregistrarile. Daca, in timpul monitorizarii este identificata o problema, continua cu punctul E.

E. Defineste toate problemele pe care ai reusit sa le identifici.

F. Ia in considerare daca problema (problemele) este atat de importanta incat sa necesite o solutie, daca solutia este urgenta, daca problema devine mai mare sau mai mica, si

daca poate fi conectata cu alte probleme.

G. Descrie fiecare problema : Unde are loc ? Pe cine implica ? Pe cine / ce influenteaza ? Cum si cand a aparut ?

H. Identifica posibilele cauze ale problemei (echipament nefunctional, insuficienta indemanare sau cunostinte, motivatie scazuta a muncitorilor, plati intarziate etc.)

I. Gasiti solutii potrivite astfel incat rezolvarea unei probleme in cadrul proiectului sa nu implice aparitia alteia (Ex. Mutarea muncitorilor de la o activitate la alta punand in

pericol terminarea celei dintai).

J. Monitorizeaza modul in care este realizata solutia acceptata.

K. Da coechiperilor feedback si informatii despre monitorizare, astfel incat sa poata evita aparitia posibilelor probleme in viitor si sa imbunatateasca procesul de proiectare a

proiectului.

33

Evaluarea

Faza finala a unui proiect este evaluarea si rafinarea politicilor si factorilor de planificare.

Prima sarcina este evaluarea si urmarirea ulterioara a efectelor proiectului. In vreme ce este

posibila evaluarea imediata a rezultatelor proiectului, beneficiile posibile atat anticipate cat si neanticipate si efectele secundare s-ar putea sa nu fie vizibile decat dupa un anumit timp de functionare a proiectului. De aceea este nevoie ca evaluarea sa acopere anumite perioade de

timp. Evaluarea include in mod normal si o examinare retrospectiva a proiectului in atingerea

obiectivelor in timpul si bugetul propuse. Experienta a demonstrat ca este necesar sa consideram

evaluarea ca un proces prezent in toate fazele proiectului. Evaluarea continua, care include si

evaluarea retrospectiva, ar trebui sa aiba ca rezultat o documentatie completa care sa ofere atat o

pregatire psihologica cat si lectii pentru imbunatatirea scrierii de proiecte si a managementului de

proiect in viitor.

Evaluarea unui proiect poate lua diverse forme. Acestea includ evaluarea de catre cei

responsabili cu implementarea proiectului, dar si de catre alte persoane cu interes in proiect,

incluzand organizatiile finantatoare si antreprenorii. Finantatorii proiectului vor realiza o

investigatie urmarind aspectele financiare, incluzand un studiu de eficacitate despre atingerea

obiectivului tinta. Agentia care raspunde de proiect va fi preocupata sa determine daca

obiectivele tinta au fost atinse si daca impactul asteptat se va produce. Studiile ar trebui sa ia in

considerare, pe langa impactul asupra grupului tinta, si impactul proiectului asupra factorilor

politici, socilali, culturali si de mediu. Ar fi de dorit o evaluare completa a fiecarei etape pentru a

determina contributia ei la proiect in ceea ce priveste bugetul, timpul, precum si alti factori. In

cele mai multe cazuri, insa, se depune putin efort pentru a analiza fiecare faza sau fiecare

activitate separat.

Evaluarea unui proiect este necesara pentru ceea ce urmeaza proiectului. Activitatile ce

urmeaza pot varia de la a determina cum pot fi indeplinite nevoile nesatisfacute pana la actiunea

asupra sarcinilor indeplinite necorespunzator. Proiectele viitoare mentionate mai sus pot intra in

calcul in acest moment. Daca se simte nevoia unui proiect care sa urmeze celui implementat,

atunci inseamna ca acesta a fost un succes si ca exista dorinta de a continua cin acelasi scop sau

de a implementa proiectul intr-o alta regiune (sau cu un alt grup tinta).

Criterii de evaluare

1. Potrivirea A fost corecta folosirea acestui tip de strategie ? Aceasta intrebare

implica daca strategia a fost sau nu potrivita pentru scopul general al organizatiei

si de asemenea daca strategia a fost potrivita pentru oricine a utilizat-o. Un

exemplu extrem : majoritatea persoanelor ar fi de acord ca eutansasia nu reprezinta

o strategie potrivita pentru eliminarea problemei delincventilor.

2. Adecvarea Data fiind dimensiunea problemei, aceasta strategie poate aduce schimbari vizibile, pentru a merita sa fie aplicata ? De exemplu, presupunand ca

ati aplicat o strategie care a necesitat o lunga perioada de timp, resurse umane si

financiare pentru obiectivul de a mari calitatea apei raului cu 3%. A meritat ?

34

3. Eficacitatea Cat succes a avut aceasta strategie in atingerea scopului si obiectivelor stabilite? De exemplu, daca obiectivul a fost scaderea ratei mari a

divorturilor din regiune cu 50 %, strategia consilierii cuplurilor a dus la rezolvarea

problemei in procentajul stabilit ?

4. Eficienta Cat de costisitoare a fost strategia in comparatie cu beneficiile obtinute ? Au meritat beneficiile obtinute banii si celelalte resurse folosite ? Am

obtinut cat de mult se putea pentru banii investiti ? De exemplu, costurile pentru

infiintarea si operarea centrelor de afaceri pentru intreprinderile mici si mijlocii

din regiune au fost de cateva ori mai ridicate decat cresterea proiectata a

beneficiilor din afaceri.

5. Efecte secundare Ce efecte secundare pozitive si negative au aparut ca rezultat al aplicarii strategiei ? De exemplu, introducerea unui nou sistem bugetar

intr-o organizatie poate avea un impact negativ prin aparitia unei incarcari sub

aspectul raportarilor, dar, pe de alta parte, un efect pozitiv ar putea fi o mai buna

organizare a lucrului la birou si o mai buna raportare a masurilor relevante.

35

Lista de posibili itemi de monitorizare si evaluare a petrecerii

MONITORIZARE-

Ce se monitorizeaza Cum se monitorizeaza

Numarul de invitati Lista cu persoanele care confirma participarea si cu

telefoanele de dat la cei care nu au raspuns

Evidenta procurarii mancarii si

bauturilor

Utilizarea unei liste si desemnarea unei personae care

sa receptioneze mancarea si bauturile

Receptivitatea oaspetilor la muzica

si ambianta pentru dans

Observarea spatiului pentru dans se misca oamenii? Daca nu, folosirea tehnicii intrebarii informale pentru

a afla cum se poate imbunatati scena

Etc.

EVALUARE-

Ce se evalueaza Cum se evalueaza

Este fericit membrul familiei pentru

care ati organizat petrecerea? Se

simte special?

Interviuri telefonice detaliate la cateva zile dupa

interviu

Invitatii s-au distrat bine? Interviuri la finalul petrecerii, numararea si trecerea in

revista a telefoanelor/scrisorilor de multumire trimise

de oaspeti dupa petrecere, barfe care circula in familie dupa petrecere

Mancarea a fost gustoasa si

apetisanta?

Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare neconsumata

in comparatie cu cantiatea preparata si numarul de

invitati

Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare ramasa in

farfurii sau aruncata la gunoi

Trecerea in revista a comentarilor spontane ale

invitatilor in timpul si dupa petrecere

36

Liste de monitorizare

MONITORIZAREA : Verificarea de rutina a rezultatelor si progresului proiectului

CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?

Materiale si

echipamente

Buget

Pregatire si educare

Interes si motivare

Roluri si

responsabilitati

Nevoi administrative

Inventare, estimari,

note de plata, starea

echipamentelor si a

masinilor, furnizarea

pieselor de schimb

etc.

Conturi bancare,

compararea costurilor

bugetate cu cele reale

Participare la sesiuni,

invatarea unor

materiale, formarea de

noi deprinderi,

numarul de materiale

produse, calitatea lor

etc.

Frecventare,

participare, comitet de

lucru, noi membri etc.

Orare de lucru,

calitatea muncii,

performante,

promptitudine,

contracte, evaluari ale

angajatilor, etc.

Permise si licente

obtinute, documentele

necesare etc.

Vizite de lucru

Intalniri

Carti / Registre

Teste

Observatii

Registre

Interviuri

Scrisori

Rapoarte

Condica de prezenta

Analize de buget

Supravegheri

Statistici

Revizii de munca

Etc.

Participantii la proiect

37

TABEL DE MONITORIZARE EXEMPLU

CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?

Interesul si motivatia

membrilor comunitatii

Materiale,

echipament, buget

Nivelul pregatirilor, al

educarii

a) Cate persoane participa la stagiul de

pregatire

b) Cate persoane iau contact cu proiectul

Achizitionarea

resurselor

Pastrarea cursului si a

orarului stabilit pentru

proiect

Prin numarare/ in

timpul stagiului

Prin notare / in timpul

desfasurarii

Note de plata,

declaratii angajament,

aprobarea finantarilor,

donatii / inainte de

stagiul de pregatire,

dupa aceea lunar

Pentru a compara lista

de evenimente si

subiecte planificate cu

realitatea

Reprezentantii ONG-

urilor

Reprezentantii

agentiilor implicate

ONG uri

Reprezentantii ONG-

urilor

38

TABEL DE MONITORIZARE

CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?

39

SITUATIA SAPTAMANALA A PROIECTULUI MODEL DE MONITORIZARE

MEMBRI ECHIPEI:

MANAGERII PROIECTULUI:

IMPLEMENTATORI:

REALIZARILE SAPTAMANII IN CURS:

LUCRURI CARE AU DECURS BINE:

PROBLEME INTAMPINATE:

SPRIJIN SOLICITAT:

RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIRI:

40

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?

Cum si cand

evaluam?

Cine va face

evaluarea ?

( Cantitative si

calitative)

Obiectivul #1

( Beneficiile proiectului si

efecte secundare)

(Metode care se pot

aplica si grila de timp,

de exemplu la finalul

proiectului, la un an

dupa terminarea

proiectului)

Implementatorii

proiectului

Beneficiarii

Organizatiile care

finanteaza

Sponsori

Bancheri

Agentii

guvernamentale

Organizatii din

exterior

Coordonatorii

proiectelor

Organizatiile paterne

Obiectivul #2

41

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?

Cum si cand

evaluam?

Cine va face

evaluarea ?

Pana la sfarsitul

anului 2005, 100 de

rezidenti ai

comunitatii locale

vor obtine........

1. Numarul de persoane calificate pentru a

participa activ la

proiect si care isi iau

angajamentul pentru

aceasta

1. Teste practice

(utilizarea uneltelor de

monitorizare)

2. Interviuri

3. Chestionare / La

finalul fiecarui modul de

pregatire si la finalul

stagiului

Participanti din

cadrul ONG-urilor

Pana la jumatatea

anului 2005 un

sistem de baze de

date computerizat...

Operatiile sistemului,

flexibilitatea schimbului

de informatii, nivelul

bazei de date

1.Testarea

compatibilita- tii partii

de hardware

2. Trierea informatiilor

pentru schimb

3. Simulari ale cautarii

de info pentru baza de

date / in ianuarie 2005,

dupa terminarea

activitatilor din cadrul

proiectului.

Experti

independenti

42

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?

Cum si cand

evaluam?

Cine va face

evaluarea ?

43

Evaluarea

Atelierului de Scriere si Management al Proiectelor

1. Care sesiune a atelierului vi s-a parut cea mai valoroasa? De ce?

2. Care sesiune vi s-a parut cea mai putin valoroasa? De ce?

3. Evaluati cat de util a fost acest atelier pentru Dvs. (incercuiti numarul corespunzator)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nefolositor Foarte folositor

4. A atins atelierul asteptarile Dvs.?

Da Nu Partial (%)

5. Evaluati dinamica si structura atelierului in general.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

rau bun

6. Ce modificari propuneti?