1

Evaluarea intreprinderii

Studiu de caz - S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

Tema nr. 1

1.1. Descrierea obiectivului si procesului evaluării

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni, a fost infiintata in anul 1990 si isi are

sediul social in strada Uzinei, nr. 1 din orasul Mioveni, judetul Arges, Romania. Societatea este

inregistrata la Camera de Comert si Industrie avand numarul de ordine J/03/81/13.12.1991

in Registrul Comertuiui si cu certificat de inregistrare in scopuri de TVA RO160796,

seria B Nr.0125591.

S.C. Automobile DACIA face parte din Grupul RENAULT SA care detine

pachetul majoritar de actiuni la S.C. Automobile DACIA S.A. (99.43%). RENAULT S.A cu

sediul social in Franta este detinatoare a multiple filiale, impreuna constituind un grup

multinational (Renault, Dacia, Samsung).

Domeniul de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este industria autovehiculelor de

transport rutier, pincipala sa activitate fiind productia si comercializarea pe piata Romaniei

de vehicule particulare si utilitare.

Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de

automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de agenti

energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti,

promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul fabricatiei

de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.

Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti

o gama de vehicule robuste, fiabile si accesibile ca pret pentru clientii romani si straini. Planul

comercial actual al Dacia este ambitios si este integrat economiei nationale. Dacia este a doua

marca a Grupului Renault, iar Romania reprezinta a sasea piata a Grupului. Dacia contribuie la

modificarea imaginii Romaniei in lume.

CAEN: fabricarea autovehiculelor de transport rutier

2

1.2.Descrierea afacerii – indicatorii de activitate

Nomenclatorul de produse si servicii al S.C. Automobile DACIA se prezinta

astfel :

autovehicule DACIA in variantele Logan Berlina, Logan MCV si utilitare pe

benzina si motorina, Logan VAN, Logan Pick-up, Dacia Sandero, Dacia Duster

piese schimb pentru autovebiculele produse

activitati de studii si proiectare pentru industria de automobile

Piese de prim montaj utilizate in cadrul Grupului

Oferta de produse a societăţii constă în:

Dacia SupeRNova

Dacia Solenza

Dacia Logan

Dacia Logan MCV

Actionari

Societatea Renault SA detine pachetul majoritar de actiuni la S.C Automobile Dacia S.A

(99.427%). Renault S.A. cu sediul social in Franta este detinatoare a multiple filial, impreuna

formand un grup multinational, Dacia fiind a doua marca a Grupului Renault.

3

Modalitatea de finantare

La sfarsitul anului 2013 activul net se ridica la 3.633 mil. Lei, in crestere cu 2,19% fata de

sfarsitul anului 2012.

Perioada Total active Total pasive NFR Activ net

31.12.2012 6.594 3.039 -1.329 3.555

31.12.2013 7.291 3.658 -1.242 3.633

4

5

Societatea are in desfasurare un contract de natura unui leasing financiar (165 mil. Lei – datorie ce

trebuie platita pe termen mai mare de un an) pentru deposit logistic situat in Oarja, juudetul Arges.

Durata totala a contractului este de 15 ani, cu posibilitatea prelungirii cu 14 ani (2x7 ani). Conform

contractului, societatea plateste o chirie anuala de 3,8 mil. Euro, plătibilă trimestrial, in avans si care

este indexata annual pe baza indicelui EU HCIP; valoarea reziduala este zero, iar societatea are

dreptul de a achizitiona mijloacele fixe la scadenta contractului.

Conform tratamentului de leasing financiar, societatea a inregistrat in contabilitate cladirea si terenul

afferent, in valoare totala de 163 mil. Lei, care sunt amortizate liniar pe durata contractului. Pana la

inchiderea exercitiului financiar current, societatea a platit primele 14 rate si dobanda aferenta in

suma totala de 61 mil. lei.

6

Tema nr. 2

2. Diagnosticul juridic

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni,

Forma de proprietate: mixta, 51 % din actiuni le detinde grupul Renault, iar restul de 49%

apartin statului roman

Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce autoturisme au fost legate de

fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã deasupra satului Colibaşi, în

perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste clãdiri industriale au fost folosite cu

scopul de a se fabrica piese şi subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.

De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de ″Uzina de piese

auto Vasile Tudose – Colibaşi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau sã

facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricaţiei, cât şi a condiţiilor mediului geografic.

Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare şi cutii de vitezã aferente, urmând a se

coopera şi cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice, rulmenţii, sculele,

garniturile şi alte repere.

Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie, în perioada 1953-1955 s-au pus în

funcţiune mai multe secţii, executându-se totodatã şi lucrãri necesare asigurãrii cu energie electricã,

apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.

Astfel, în 1955, numãrul salariaţilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar producţia

globalã creşte de peste 8,5 ori faţã de anul 1953.

În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti, Grupul Şcolar Profesional, principala sursã de muncitori

calificaţi a uzinei, iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã postlicealã şi o şcoalã tehnicã de maiştri

seralã, ce a reuşit sã asigure parţial necesarul de cadre specializate.

7

Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea şi trimiterea

în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca

ingineri.

În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi″.Uzina a cunoscut

în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în ţarã cât şi peste

hotare.

Construcţia Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966. Dupa semnarea unui contract de

licenţă între Renault şi statul român în 1968, începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8,

urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă

de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Şi după anul 1978,

Automobile Dacia continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul

1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.

În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil

Dacia, de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a

obţinut Certificatul de Atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001.

1966 - Construcţia Uzinei de Automobile Mioveni

1968 - Semnarea contractului de licenţă între Dacia şi Renault

- Lansarea modelului Dacia 1110 (licenţa Renault R8)

1969 - Lansarea modelului Dacia 1300 (licenţa Renault R12)

1973 - Lansarea modelului Dacia 1300 Break

1975 - Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up

1978 - Încetarea contractului de licenţă

1987 - Lansarea modelului Dacia 1320

1991 - Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta

1992 - Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dublă Cabină

1995 - Lansarea modelului Dacia Nova, prima maşină de concepţie românească 100%

1998 - Calificativul ISO 9001

- Autoturismul cu numărul 2.000.000

1999 - Renault achiziţionează 51% din capitalul întreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor Renault

2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault

8

2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.

- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 - Lansarea autoturismului Logan

- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break

- 1.959.730 unitati produse din anul 1968); Scoaterea din fabricatie a motorului tip C 1.6 i 68

9

La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare al societăţii şi Dacia devine o marcă a

Grupului Renault, având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente.

În 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova, prima concretizare a colaborării franco-

romane, un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze Renault. În noiembrie 2002 este lansată

gama de vehicule utilitare echipată cu motor Diesel Renault. În aprilie 2003 are loc lansarea

modelului Dacia Solenza, mai întâi în versiunea de motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din

septembrie 2003 şi în versiunea diesel, 1.9D. În 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan în

două versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD

(ILN) şi este lansată cea de-a treia versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorită

modelului Logan, Dacia îsi depăşeşte în 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172.000

de unitati) şi vânzări (164.000 de unitati).

CP (2.527.155 unitati produse din anul 1971

2005 - Lansarea modelului Logan diesel

- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

- Inaugurarea Centrului de Export CKD

- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

2006 - Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige, echipata cu motorul 1.6 16V (105

cp) (in septembrie)

- Lansarea versiunii Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (in octombrie)

- Oprirea fabricatiei modelului Dacia Pick-Up (in decembrie)

2007- Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)

- Lansarea modelului Logan GPL(mai)

- Lansarea modelului Logan 1.5 dCi 85 CP (septembrie)

- Autoturismul Logan cu numarul 500.000 (septembrie)

- Lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)

- Autoturismul Dacia 3.000.000 cu numarul (octombrie)

10

Departamentarea porneşte de la premisa că munca specializată este mai eficientă realizăndu- se astfel

împărţirea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi departamente.

Ca şi condiţie preexistentă necesară implementării, departamentării, în cadrul organizaţiei,

este aptitudinea conceptuală a top managerului.

În urma privatizării Automobile Dacia în anul 1999, firma adoptă structura organizaţională

Renault..

Problema existentă înainte şi în timpul implementării departamentării a fost sistemul

centralizat existent în cadrul activităţilor inginereşti, de cercetare, organizarea producţiei,

administrarea personalului şi pregătirea lui.

În urma descentralizării după 1989, departamentarea capătă o nouă formă mult mai

complexă (marketing, export, resurse umane, IT şi comunicare) şi dinamică, schimbările fiind mai

uşor de realizat la nivelul structurii organizaţionale.

Consecinţe ale implementării acestui instrument sunt: îmbunătăţirea relaţiilor de cooperare

între personalul organizaţiei, permite folosirea experienţei asociată cu specializarea funcţională,

eficientizarea activităţilor de rutină şi cu grad mare de repetare în cadrul activităţii de producţie,

răspunderea promptă la cerinţele pieţei, adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei ţări (România,

Italia, Austria, Bulgaria şi Israel ).

Persoanele implicate în utilizarea intrumentului sunt top-managerii.

Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de

dezvoltare ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere.

Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului extern direct:

concurenţa, clienţii, furnizorii şi mediul extern general: macroeconomic, social, tehnologic,

politic şi internaţional.

În acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5 fabrici de

producţie Logan în anul 2007.

Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerinţele clienţilor, produsele similare

existente pe piaţă ale concurenţilor şi vor ţine pasul cu evoluţia tehnologică.

Pentru stabilirea mărimii pieţei de vor fi analizate unele coordonate ale mediului

macroeconomic(situaţia economică generală), cota de piaţă atât a firmei cât şi a concurenţilor, cât şi

cererea înregistrată de firmă.

11

Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de comercializare a

modelului Logan în 35 de ţări, având consecinţe pozitive precum o cifră de afaceri de 1,2 mil.euro şi

creşterii vânzărilor cu 70,6% faţă de 2004.

Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clară asupra posibilităţilor de

dezvoltare a firmei cât şi un profit ridicat. Astfel vor fi analizate toate alternativele şi vor fi alese

cele mai bune soluţii în concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei.

Condiţiile preexistente necesare luării deciziei sunt:

Identificarea şi cunoaşterea detaliată a factorilor de mediu, capacităţile de producţie proprii,

posibilităţile de aprovizionare şi de desfacere,nivelul cererii, etc.

Să avem în vedere urmările deciziilor viitoare şi eventualele riscuri ce ar putea să apară pe

parcursul implementării deciziei.

Problemele posibile în timpul implementării deciziei sunt:

-Schimbarea opţiunilor clienţilor ca urmare a apariţie pe piaţă a unui model de autoturism

mai performant şi la un preţ mai avantajos decât al Daciei

-Incapacitatea unor furnizori de a-şi onora contractele de livrare a unor piese

-Unele reglementări guvernamentale sau schimbarea nefavorabilă a cursului valutar sau a

măririi excesive a taxelor de export la automobile şi la piese de schimb

Ca şi consecinţe al implementării deciziilor enunţate anterior, în 2005, vânzările Dacia au

crescut cu 70,6% faţă de anul 2004, până la nivelul de 164.406 unităţi. La această creştere au

contribuit atât rezultatele comerciale din România, cifrate la 113.276 unităţi (+ 68,9% faţă de 2004),

cât şi cele înregistrate la export, unde, cu 51.130 vehicule înmatriculate, vânzările au crescut de 2,7

ori.

În ceea ce priveşte producţia, aceasta a atins nivelul record de 172.021 vehicule, din care

146.456 Logan. Impulsionată de cererea comercială puternică pentru modelul Logan, activitatea de

fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit practic volumul cumulat al anilor 2003 şi 2004.

Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie, cât şi în luarea hotărârilor sunt top-

managerii, managerii superiori, cât şi cei de primă linie.

12

.

13

Tema nr.3

3. Diagnosticul mediului de afaceri

CONCURENTA DACIA PE CATEGORII DE MODELE

Potenţialii concurenţi la categoria SUV pentru Dacia Duster sunt următorii:

1.Skoda Yeti

Noul model Škoda Yeti este caracterizat printr-o simbioză între designul unic, siguranţă, funcţionalitate şi confort.Noul model este prevăzut cu motoare şi soluţii tehnice noi, precum regimul off-road, care adaptează setările sistemelor electronice la conducerea pe teren accidentat, o trapă panoramică cu două secţiuni, controlată electric şi un sistem de fixare cu bare orizontale şi cârlige mobile în spaţiul pentru bagaje.

2.Hyundai Tcson

Tucson este un autoturism din gama suv-urilor, produs de către firmă coreeană Hyundai şi lansat în anul 2005. Interacţiunea uşoară cu lumea înconjurătoare este vitală pentru a te bucura de viaţă. De aceea ergonomia modelului Tucson a fost concepută pentru a ieşi imediat în evidenţă.

3.Renault Koleos

Una dintre caracteristicile importante ale modelului Koleos este uşurinţa cu care poate fi manevrat. Koleos îţi este alături în toate călătoriile tale, fie ele on sau off-road. Poziţia înaltă de condus îţi oferă o vizibilitate excepţională, iar planşa de bord reuneşte toate inovaţiile care au făcut

14

din Renault referinţă în materie de confort şi siguranţă.Multiplele aptitudini ale lui Koleos reprezintă succesul excelenţei alianţe Renault-Nissan. Astfel, vei beneficia de confortul unei berline, de habitabilitatea unui monovolum şi de tehnologia unui 4x4.

15

La bordul modelului Koleos vei descoperi confortul în toate dimensiunile sale, exprimat prin interiorul spaţios, suprafeţele vitrate mari, completate de tehnologia modernă.

4.Chevrolet Captiva

O combinaţie unică: versatilitatea unui SUV + stilul şi funcţionalitatea unei maşini de familie Captiva este creat pentru a satisface nevoile familiei moderne. Disponibilă cu 5 sau 7 locuri,

Captiva oferă flexibilitate şi soluţii inteligente de depozitare, un interior spaţios cu echipări standard generoase – cum ar fi sistemul ABS, 6 airbaguri, sistem audio cu MP3 şi 6 boxe şi aer condiţionat. Dotările de siguranţă activă şi pasivă asigură că Chevrolet Captiva este în acelaşi timp puternic şi sigur.

5.Ford Kuga

Noul Ford Kuga se bazează pe arhitectura clasei C– care şi-a dovedit calităţile atât în cazul lui Ford Focus, cât şi în cazul lui Ford C-MAX. Prin Kuga, proiectanţii şi inginerii Ford au integrat cu succes cerinţele principale ale şoferului şi pasagerilor pentru un model de nisa într-un concept nou, distinctiv.Exteriorul este atrăgător şi sportiv, demonstrând cum limbajul formelor „kinetic design” poate fi aplicat cu succes segmentului crossover.

Echilibrat şi bine proporţionat, dinamicul Ford Kuga oferă un spaţiu confortabil pentru şofer şi pasageri, chiar dacă se bazează pe un model compact.

Ford Kuga este disponibil în două niveluri distincte de serie – Trend şi Titanium – cu opţiuni suplimentare.

16

15

17

6.Nissan Qashqai

. Pe lângă cele două culori disponibile şi noile jante, Nissan Qashqai 2010 a primit modificări substanţiale ale părţii frontale, şi anume o nou grila, bară de protecţie, capota şi noi faruri. La partea din spate, crowssover-ul a primit noi faruri spate care îmbunătăţesc aerodinamică modelului.La interior, Nissan Qashqai 2010 se bucura de noi cadrane mai uşor de citit, iluminat de slabă intensitate în zona picioarelor şi mai mult spaţiu de depozitare

Potenţialii concurenţi la categoria berlina(maşina de familie) pentru Dacia Logan sunt următorii:

1.Citroën C4

Stilul noului C4 hatchback este un amestec de putere, vitalitate şi elegantă. C4 Berlina - confortul este dat de funcţiile inovative ce au fost introduse pentru a uşura condusul.C4 hatchback introduce o gamă de echipamente ce sunt de regulă disponibile pentru

segmentele superioare de autovehicule, cum ar fi faruri cu Xenon, asistentă la parcarea cu faţa, limitator de viteză sau sistem de cruise control.

2.Renault Symbol

Cu un design exterior reîmprospătat, noul Renault Symbol afişează o linie mai modernă prin adoptarea în partea frontală şi spate a unor bare de protecţie în ton cu caroseria, o nouă grilă a calandrului, baghete laterale şi mânere exterioare de uşi în ton cu caroseria, o gamă nouă de jante de aluminiu.

În ceea ce priveşte partea din spate, noul Symbol se înscrie în linia noii identităţi vizuale Renault prin poziţionarea logo-ului pe mecanismul de blocare a portbagajului (tip Laguna).La interior, noul

18

16

19

Symbol câştigă, în principal, la capitolul rafinament prin apariţia unei noi planşe de bord şi o gamă nouă de tapiţerii şi ambiante interioare. Pentru o mai bună lizibilitate, grafica tabloului de bord a fost reînnoită, iar fondul cadranelor este acum alb.

Culorile nou introduse – Gri Olive, Bleu Gris, Bleu Methyl, Bej Poivre - continuă seria noutăţilor prezente pe noul Symbol.

3.Fiat Linea

Preţurile pentru Fiat Linea vor începe de la 12.550 Euro cu toate taxele incluse, iar dacă aruncăm o privire pe imaginile puse la dispoziţie de Fiat ajungem la o singură concluzie: avem de-a face cu un concurent serios!

Dimensiunile sunt la limita superioară a clasei compacte: 4.56 metri lungime, 1.73 metri lăţime şi 1.50 metri înălţime.

Desenat la Fiat Style Centre, Linea arata foarte bine, mult mai bine decât oricare alt concurent în această gamă de preţ. Şi nu doar la exterior, ci şi la interior! Aici stă poate şi atuul acestei maşini, pentru că are suficiente argumente să placă atât în Europa de Est cât şi în Vest.

4.Fiat Albea

Fiat Albea este un automobil produs de către uzinele Fiat din Turcia, fiind rezultat al aşa-numitului proiect Fiat 178. În anumite ţări, acelaşi model este cunoscut sub numele de Fiat Siena. Se află în producţie începând din anul 2002.Deşi în uzină din Turcia Fiat Albea este produs cu mai multe tipuri de motoare, în anumite ţări automobilul este disponibil cu un singur tip de motor.

În anul 2006, Fiat Albea a "suferit" un facelift.

20

5.Hyundai Accent

17

21

Hyundai Accent (în multe ţări este vândut sub numele Verna) este un autoturism din clasa subcompactă produs în Korea de Sud, India, Pakistan şi Turcia. Acesta a înlocuit modelul Excel.

În 2006, Hyundai prezintă noua generaţie (nume de cod MC), la Salonul Auto Internaţional de la New York (2005). Acesta avea un nou exterior, la interior dispunea de un spaţiu considerabil şi dispunea de un nou motor numit CVVT. Pentru acest model s-a anunţat că în 2006 va fi disponibil şi un motor hibrid.Hyundai Accent a ajuns să ocupe locul trei în topul celor mai bine vândute subcompacte în S t a t e l e U n i t e

6. Chevrolet Aveo

Chevrolet Aveo 4 uşi este un sedan compact creat în stil contemporan, cu dotări standard cuprinzătoare, un interior spaţios şi cu o gamă de motoare dinamice, dar în acelaşi timp economice.

Echiparea standard este impresionantă iar preţul cu adevărat atractiv transformă acest automobil într-o alegere inteligentă.7.Kia Rio Sedan

KIA Rio a fost automobilul de vârf pentru export al producătorului Kia Motors, de la lansarea sa în ianuarie 2001, când a surclasat populară Sportage pentru prima dată. Noul Rio este proiectat pentru consumatorul "strâns" la buget şi aduce o serie de dotări care ridică standardul de lux şi confort în sectorul automobilelor de clasa mică.Interiorul lui Rio se axează pe funcţionalitate şi ergonomie. Habitaclul este bine iluminat, datorită marii suprafeţe vitrate şi destul de încăpător în ceea ce priveşte confortul. Structura sasiului a fost proiectată pentru a reduce zgomotul şi vibraţiile, realizând un habitaclu mai silenţios şi implicit condiţii plăcute în timpul mersului. Discurile ventilate ale roţilor fata previn acumularea căldurii şi asigură o frânare stabilă. Airbagul şoferului este o dotare standard, protejându-l în cazul unei coliziuni frontale..

22

18

23

8.Skoda Fabia

Versiunea sedan a modelului Skoda Fabia reprezintă o ofertă deosebită pentru toţi cei care preferă varianta de caroserie tradiţională şi portbagajul spaţios, închis separat. Versiunea sedan oferă însă nu numai un portbagaj mare şi în caz de necesitate cu spaţiu extensibil (de la 438 la 789 l), ci înainte de toate mult loc pentru pasageri, atât pe locurile din faţă cât şi pe cele din spate.Atât în privinţa şasiului, a variantelor de dotare cât şi în privinţa standardului înalt de siguranţă (patru stele la Crashtest Euro – NCAP), versiunea sedan păstrează caracteristicile de standard ridicat ale întregii game Fabia.

Potenţialii concurenţi la categoria Hatchback pentru Dacia Sandero sunt următorii:

1.Skoda Fabia

Noua Fabia dispune de un design matur şi dimensiuni mai mari, fără ca acestea din urmă să afecteze manevrabilitatea sau plăcerea de a conduce. În interior, Fabia este impresionantă din punct de vedere al spaţiului generos pentru fiecare pasager.

Materialele de calitate precum şi finisajele deosebite transforma habitaclul într-un mediu deosebit de relaxant. Toate instrumentele sunt amplasate ergonomic, iar operarea acestora este facilă.

Siguranţa şi confortul la volan au reprezentat un aspect prioritar în proiectarea noului model Skoda Fabia. O gamă vastă de elemente ce contribuie la siguranţă şi confortul pasagerilor satisface şi cele mai mari pretenţii. Acestea includ inovativele airbag-uri pentru cap, sistemul de climatizare automat „Climatronic” precum şi farurile adaptive sau proiectoarele de ceaţă cu funcţie Cornering.

2. Citroën C3

24

19

25

Noul C3 îşi afirmă personalitatea din primul moment. Deşi păstrează la baza rotunjimile şi senzaţia de protecţie ale versiunii anterioare, acestora li se asociază un caracter mai dinamic datorită liniilor ferme şi mai fluide. Stilul său câştiga dinamism. Noul C3 seduce prin stilul său, prin rafinament. Materialele utilizate sunt de cea mai bună calitate, dovada fiind şi planşa de bord, subliniata disctret de o bandă transversală gri satinat sau aluminiu strălucitor şi de diferitele elemente de decor cromate.Interiorul noului C3 a fost inspirat de vehiculele premium, CITROËN oferind astfel clienţilor săi cel mai înalt nivel de confort. Tabloul de bord optează pentru un design retro, chic şi sugerează înaltă tehnologie.

3.Peugeot 206

Francezii au prezentat “noul” Peugeot 206 Plus şi nu vă gândiţi la un facelift minor. Designerii au grefat practic partea frontală a lui 207 pe 206 Plus. Vorbim de aceleaşi faruri şi aceeaşi grilă, ba chiar şi sigla Peugeot repozitionata că la modelul 207. Diferă doar amplasarea proiectoarelor, o altă diferanta fiind fanta de aer de pe capota lui 206, care a fost păstrată. Oricum, cineva care nu cunoaşte foarte bine modelul 207, poate confunda fără probleme cele două maşini.

4.Hyundai I20

Stilul său, cu geamurile laterale curbate şi linia inferioară reflectorizantă, este atât expresiv cât şi atractiv. Farurile şi stopurile de înaltă calitate şi tehnologie aduc rafinament întregului design, îmbunătăţind vizibilitatea pe şosea. Pe scurt, modelul i20 combina un design proaspăt cu integritate şi inovaţie.

i20 este pentru oameni independenţi, pentru aceia care nu aşteaptă pentru a face ceea ce au nevoie sau ceea ce vor. Din acest motiv, i20 este flexibil. Este foarte uşor să rabatezi scaunele din spate pentru un spaţiu larg de încărcare.

5.Seat Ibiza

20

26

SEAT Ibiza este un supermini produs de Grupul Volkswagen şi vândut sub marca SEAT. Au fost lansate trei generaţii, iar modelul este încă în producţie. Ibiza a fost disponibil de-a lungul timpului cu mai multe tipuri de caroserie: hatchback, sedan, coupé şi break.

Faceliftul din 2006 a adus câteva modificări de natură estetică atât la interior cât şi la exterior, dar cu toate acestea este foarte similiar modelului original din 2002. Ibiza este totodată cel mai popular model produs de constructorul spaniol, cu aproximativ 200 000 de unităţi vândute anual.

În 2009 acesta a suferit un nou facelift preucm şi îmbunătăţiri tehnice.

6.Ford Fiesta

Ford Fiesta este o maşină supermini cu tracţiune pe faţă concepută de Ford Europa, o filială a Ford Motor Company, şi produsă în Europa, Brazilia, Argentina, Mexic, Venezuela, China, India şi Africa de Sud. Modelul este comercializat în întreaga lume, inclusiv în Japonia, Australia şi continentul american.

Fiesta este unul dintre cele mai comercializate modele ale Ford, cu peste 12 milioane de unităţi vândute începând cu 1976. Din 2010, a şasea generaţie Fiesta este disponibilă şi în Statele Unite (din ianuarie) şi Canada (din martie).

7.Opel Corsa

Noul Opel Corsa are ca dotare standard un motor cu o putere de 65 cai putere. Inginerii germani au lucrat pentru îmbunătăţirea consumului, mai scăzut acum cu 13% la întreaga gamă

27

de

21

28

motorizări, dar şi pentru a-i mulţumi pe ecologişti, deoarece noile modele poluează mai puţin mediul înconjurător, toată gama fiind compatibilă cu normele Euro 5.

În plus, a fost creată o nouă ediţie specială "111 Limited Edition", pentru celebrarea a 111 ani de existenţă a mărcii. Însă doar în Germania au fost introduse şi o serie de ediţii speciale, din seria "Color Lines": Color Race, Color Edition şi Color Wave presupun nuanţe speciale pentru vopseaua caroseriei împreună cu jante de 17" standard.

Potenţialii concurenţi la categoria “7 locuri” pentru Dacia MCV sunt următorii:

1. CITROËN C4 Picasso

Stilul modelului C4 Picasso este definit de liniile sale dinamice şi estetice. Caroseria noului CITROËN C4 Picasso este un mix compact, practic şi elegant.

Conceptul Visiospace combina vizibilitatea de excepţie ("visio")cu un spaţiu interior extrem de mare("space"). C4 Picasso oferă vizibilitate şi luminozitate puternică, mai ales datorită parbrizului panoramic lat, cel mai mare spaţiu interior şi pentru depozitare din clasa lui şi posibilitatea de reconfigurare a spaţiului interior datorită designului modular al habitaclului.

2.Ford S-MAX

Ţinuta sportivă, usurinţa în condus, maximizarea spaţiului şi flexibilitatea interiorului sunt câteva dintre atuurile care îl recomandă pe noul Ford S-MAX publicului european. Ford S-MAX este versiunea de producţie a deja faimosului concept SAV şi se încadrează în categoria sport.Ford S-MAX îşi doreşte să dovedească faptul că piaţa auto e deschisă să primească modularitatea unui monovolum clasic, cu design şi proporţii special dedicate unui consumator cu un stil de viaţă activ. În premieră, acest model lărgeşte gama Ford deschizandu-i porţile spre un segment de piaţă în care nu a mai activat până acum. Cumpărătorii vor avea de ales între varianta S-MAX cu 5 locuri, sau cea cu 5+2 locuri.

3.Opel Zafira

29

22

30

Sistemul unic de scaune Flex7 iţi oferă toată versatilitatea şi confortul, de care o familie poate avea nevoie. Descoperă sinteza designului dinamic şi îndrăzneţ, versatilitatea ingenioasă şi experienţa extraordinară de condus.

Sistemul interactiv de conducere (IDS) Opel oferă noului Opel Zafira abilităţi cu adevărat impresionante pe şosea, indiferent de motorul pe care îl alegeţi. Astfel, este bine de ştiut că plăcerea de a conduce poate fi trăită chiar şi cu un model cu emisii reduse cum este noul Opel Zafira ecoFLEX.

Design perfect aliniat cu performanţa:motor turbo cu un exterior rasat şi un interior somptuos, spaţios şi practic.

4.Peugeot 307 SW

Inovaţia şi noutatea sunt principalele atribute pretinse de modelul 307 SW prin varietatea de dotări tehnice .O mai mare manevrabilitate şi mobilitate, mai multe idei de confort, o clasă mai mare şi siguranţă, 307 SW debordează de înaltă tehnologie pentru a impresiona.

31

Reteaua comerciala Dacia in Romania

Piata auto in Romania

Productia, piata si concurenta in domeniul autoturismelor din Romania se afla inca de la inceputurile

lor sub influenta exigentelor interne si totodata, international de cantitate, calitate si structura. In

prrzent, Romania, ca membru al Uniunii Europene are in fata noi perspective economice.

Piata autoIn orice colt al lumii, piata auto reprezinta un barometru pentru mersul economiei unei tari. Constructia de maşini reprezinta una

dintre cele mai importante industrii din lume. Aceste companii sunt multinaţionale. Ele fac sau importa parţi făcute de companii

din alte tari. Numeroase alte industrii susţin industria automobilelor. Acestea includ asigurări, protecţie, produse petroliere,

proiectări de autostrăzi si străzi si industria de construcţii. Si alte industrii precum motelurile, cinematografele si fast food-urile ,

isi datorează existenta mobilitatii asigurate de automobil. 

Atat pe plan mondial, cat si in Romania piata constructiei de automobile este apreciata ca avand un dinamism uimitor. Romania a

fost una dintre primele zece tari din lume care a introdus automobilul in circulatie, de la inceputurile constructiei acestuia.

In 2013 piata auto a scazut cu 8,1% in primele 11 luni, la 73.946 de unitati, la autoturisme fiind inregistrat un

declin de 7,2%, pana la 62.033 de unitati. Chiar daca in ultimii ani masinile electrice au fost la mare cautare,

specialistii din domeniul auto preconizeaza ca ritmul de crestere pentru automobilele autonome il va depasi pe

cel al masinilor electrice. Acestia spun de asemenea ca exista posibilitatea ca in anul 2035, vanzarile de

masini autonome sa ajunga la 11,8 milioane, circa 9% din cele 129 de milioane de automobile care se vor

vinde la nivel mondial in acel an.

Romania este din februarie 2009 a treia piata de desfacere pentru automobilele Dacia, dupa Franta si

Germania, dupa scaderea cererii pe piata locala.

32

In ansamblu, piata auto a crescut in primele trei luni ale anului. Din aprilie, vanzarile de masini

autohtone au scazut, iar ale marcilor de import au mai crescut. De fapt, individual, unele marci au

continuat sa creasca, in timp ce altele au scăzut.

Performerele sunt in majoritate firmele care au sustinerea companiilor producatoare.

Ca toate celelalte piete pentru produse de folosinta indelungata, si cea a masinilor „mici“ a

cunoscut un reviriment odata cu relaxarea fiscala. In multe cazuri, castigul rezultat din reducerea

impozitului era perfect pentru o rata la masina mult visata. In plus, anuntatele mariri la accize pentru

autoturismele de import i-au facut pe multi sa se grabeasca, respectandu-se mentalitatea celebra deja

in Romania. Cam astea ar fi premisele generale ale cresterilor spectaculoase de pe piata

autoturismelor. In particular insa, analiza cifrelor furnizate de importatori si producatori, prin

intermediul APIA, scoate la iveala o evolutie diferita a marcilor.

La producatorii autohtoni, situatia este oarecum previzibila. Dacia a cunoscut un boom

explicabil tinand cont de lansarea modelului Logan. Dupa un varf inregistrat in martie, numarul de

Loganuri vandute lunar s-a stabilizat, urmand sa creasca, probabil, odata cu lansarea versiunilor

diesel.

Deocamdata, primele concluzii arata ca piata auto este in stadiul de reorganizare, e drept ca

una dezechilibrata. Cresterile totale de anul acesta demonstreaza ca exista bani si clienti dispusi sa-i

cheltuiasca pe masini. Importatorii si distribuitorii incep sa se dezmeticeasca si sa treaca de la faza

de comercializare pasiva - asteptand clientii sa treaca prin fata magazinului - la cea activa. Asta

inseamna investitii in extinderea retelelor de dealeri, in marketing si publicitate inteligenta si, nu in

ultimul rand, in PR. Un studiu al bugetelor de publicitate pe ultimele sase luni ar demonstra ca

succesul in vanzari a fost direct proportional cu banii cheltuiti, dar nu este singurul element care face

delimitarea. Capacitatea fiecarui importator de a se adapta specificului pietei locale poate fi un

bonus. Si aici am putea include si viteza cu care modelele lansate in tarile de origine ajung in

Romania.

33

34

Punerea în aplicare a sistemului de management al calităţii constă în a transmite, a explica

personalului întreprinderii, procedurile ce trebuie aplicate şi a forma personalul pentru aplicarea

acestor proceduri.

Urmărirea indicatorilor de performanţă ai produsului şi / sau proceselor este principala

metodã de urmãrire a calitãţii.

Pentru fiecare proces, sunt stabiliţi unul sau mai mulţi indicatori de performanţă pentru a

urmări eficacitatea procesului în raport cu obiectivele de calitate definite.

Activitatea comerciaia a S.C. Automobile s-a concretizat la 31.12.2006 in realizarea unei

cifre de afaceri de 5.554 mil RON cu 27,15% mai mare decat la 31.12.2005. Cresterea inregistrata

se datoreaza in special vanzarilor auto care au contribuit la cresterea cifrei de afaceri cu 74,97%.

mil RONDecembrie2004

Decembrie2005

Decembrie2006

VANZARI AUTO 2880 3.505 4.164

Intern 1755 2.428 2.598Extern 1125 1.077 1.566VANZARI PIESESCHIMB

400 427 442

Intern 230 407 394Extern 170 20 48ALTELE 360 436 948

Intern 280 357 712Extern 80 79 236

Situatia vanzarilor in perioada decembrie 2005- decembrie 2006 se prezinta astfel:

35

VEHICULE Decembrie

2004

Decembrie 2005 Decembrie

2006DACIA SOLENZA 5920 6.190 -Utilitare 31000 20.193 11.751DACIA Logan Berlina 120000 144.551 168.505DACIA Logan MCV - - 6.997Total 156920 170.934 187.253

Vanzarile totale de autovehicule DACIA se ridica in anul 2006 la 187.253 unitati in crestere

cu 16.319 unitati fata de anul 2005.

Un segment important de piata il ocupa vanzarile la DACIA LOGAN care este eel mai

vandut model , acoperind in anul 2005, peste 89,99% din totalul vehiculelor comercializate de marca

Dacia.

Situaţia clienţilor

T ar il e i n care expor t a Dac i a l a sfars it ul anu l ui 2006

sunt principalii clienţi şi anume :Algeria, Angola, Austria, Belgia, Bielorusia, Bosnia si

Hertegovina, Bulgaria, Camerun, Coasta de Fildes, Croatia, Elvetia, Estonia, Etiopia, Franta

(inclusiv Tahiti, Guadelupa, Martinica, Guyana, Réunion, Noua Caledonie), Gabon, Germania,

Ghana, Italia, Letonia, Liban, Lituania, Luxemburg, Macedonia, Madagascar, Mali, Maroc,

Moldova, Nigeria, Olanda, Polonia, Republica Ceha, Romania, Senegal, Serbia si Muntenegru

(inclusiv Kosovo), Siria, Slovacia, Slovenia, Spania, Togo, Turcia, Ucraina, Ungaria

Anul 2006 a fost caracterizat de o crestere importanta a vanzarilor Dacia pe plan

international. Modelul Logan a devenit leader pe numeroase piete: in Maroc, in Algeria, in Bulgaria

si in Moldova. Peste 40% dintre vehiculele Logan vandute la export in 2006 au fost inmatriculate

in Europa Occidentala.

Reteaua Logistica Internationala ( ILN, "International Logistics Network"), noua denumire

oficiala a centrului CKD, este o adevarata trambulina pentru expansiunea geografica a proiectului

Logan, un proiect care prevede fabricarea, in fiecare an, a sute de mii de automobile Logan in locatii

de productie raspandite pe patru continente.

Principalii clienţi interni sunt reprezentaţi de următoarele segmente:

Populaţia ţării care locuieşte în mediul urban şi se încadrează în

segmentul cu venituri medii şi mari.

Instituţiile statului: şcoli, spitale, ministere, primării, etc.

36

Instituţii private

Alte societăţii comerciale

Pentru realizarea produselor sale, SC Automobile Dacia SA are relaţii contractuale cu o

serie de furnizori pentru scule, semifabricate, uleiuri, emulsii, maşini unelte, aparate de

masurã si control, dispozitive, etc.

Pentru realizarea produselor sale Dacia utilizeaza o gama variata de tipuri de scule (care

acopera toate procedeele de prelucrare prin aşchiere), o mare parte dintre acestea fiind

scule speciale (in funcţie de materialele şi dimensiunile cotelor pieselor care se

prelucreazã).

Întreţinerea şi asigurarea bunei funcţionãri a maşinilor unelte este asiguratã prin

utilizarea produselor furnizate de firme cu tradiţie în acest domeniu.

Echipamentele folosite în liniile de asamblare sunt furnizate de cãtre 188 de furnizori:

134 furnizori externi

54 furnizori in România, din care 6 furnizori ZIF (zona industriala furnizori):

o ACI (punti)

o VALEO (cablaje)

o JCI (scaune)

o EURO APS (piese plastice si termoformate)

o CORTUBI (esapamente)

o VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)

1.7. RESURSELE UMANE

37

În prezent SC Automobile Dacia SA este condusã de un director general şi un comitet de

direcţie compus din şefii de departamente:

Fabricaţie;

Resurse umane ;

Financiar ;

Calitate ;

Mentenanţã ;

Tehnic ;

Protecţia muncii şi a mediului ;

Progres continuu;

Sistemul informatic;

Logisticã (Aprovizionare).

Departamentul Calitate are în componenţã urmãtoarele compartimente:

calitate furnizori – are ca responsabilitãţi:

- asigurarea conformitãţii produselor recepţionate;

- lansarea fişelor de neconformitãţi cãtre furnizori în caz de incidente calitate;

- urmãrirea şi validarea planului de acţiuni;

- recuperarea costurilor noncalitãţii.

calitate clienţi – constituie interfaţa pentru problemele de calitate la clienţi şi pentru validarea

proiectelor de noi produse aflate în derulare.

- gestioneazã analizele şi valideazã planurile de acţiuni pentru incidentele de calitate

la clienţi ;

- verificã dacã sunt respectate toate criteriile impuse de procedurã precum şi

exigenţele specifice ale clienţilor pentru proiectele produselor noi ;

- are autoritatea de a opri livrãrile atunci când se constatã neconformitãţi care

afecteazã produsul livrat.

laboratoare mãsurãtori şi contaminare :

Categorii de personal % Nr. % Nr. %crt.1 Personal direct productiv 6000 55,3 6427 56,4 5881 55,1

4 8 82 Personal indirect productiv 1542 14,2 1656 14,4 1690 15,8

3 9 53 Personal administrativ si de conducere 3300 30,4 3340 29,2 3085 28,9

3 1 54 Total personal la sfârşitul perioadei 10842 100 11423 100 10656 100

38

- laboratoarele de mãsurãtori asigurã mãsurãtorile necesare pentru controlul în

recepţie, pentru auditul de produs, pentru proiecte de noi produse precum şi la

solicitarea compartimentului calitate clienţi pentru analiza unor incidente ;

- laboratorul contaminare este responsabilul cu determinarea gradului de impurificare

(numãr de particule, dimensiune, greutate şi naturã) pentru piese primite în recepţie

cât şi pentru produsele realizate în procesul de fabricaţie.

asigurarea calitãţii – are ca responsabilitãţi controlul şi actualizarea sistemului calitãţii

(manuale, standarde, proceduri) precum şi de audituri de sistem, procedurã, proces.

Nr. 2004 2005 2006Nr.

39

CAP. II. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

1. Elementele bilanţului contabil;

2006 2007

A.Active imobilizate: 1.876.599.436 2.408.268.735

I.Imobilizari necorporale: 13.796.872 13.551.094

II.Imobilizari corporale:

1. Terenuri si constructii 491.244.287 742.575.471

2. Instalatii tehnice si masini 1.065.013.112 1.317.685.863

3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 24.501.282 27.558.461

4. Avansuri si imobilizari corporale in curs 267.832.236 292.223.643

Total imobilizari corporale: 1.848.590.917 2.380.043.438

III.Imobilizari financiare: 14.211.647 14.674.203

B.Active circulante: 882.971.967 1.239.466.540

I.Stocuri:

1. Materii prime si materiale consumabile 193.849.582 205.435.575

2. Productia in curs de executie 56.405.564 55.905.935

3. Produse finite si marfuri 170.104.169 185.799.306

4. Avansuri pentru cumparari stocuri 0 637.837

Total stocuri: 420.359.315 447.778.653

II.Creante: 401.161.046 780.695.732

III.Investitii financiare pe termen scurt: 0 0

IV.Casa si conturi la banci: 61.451.606 10.992.155

C.Cheltuieli in avans: 4.143.265 4.709.222

D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 958.167.011 1.296.839.878

E.Active circulante, respectiv datorii curente nete: (88.334.897) (71.122.054)

F.Total active minus datorii curente: 1.780.319.519 2.330.118.236

G.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: 0 0

H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 43.823.031 78.759.628

I.Venituri in avans: 25.228.138 25.486.383

J.Capital si rezerve: 1.736.496.488 2.251.358.608

Total capitaluri proprii din care: 1.736.496.488 2.251.358.608

I.Capital: 2.541.719.939 2.541.719.939

II.Prime de capital: 1.767.432 1.767.432

III.Rezerve din reevaluare: 125.806.365 263.337.933

IV.Rezerve: 423.995.272 42.395.272

V.Rezultatul reportat: 1.273.486.847 975.135.169

VI.Rezultatul exercitiului: 298.294.327 377.273.201

Sold Creditor-PROFIT 298.294.327 377.273.201

40

Sold Debitor-PIERDERE 0 0

Repartizarea profitului 0 0

2. Elementele contului de profit şi pierderi;

2004 2005

1.Cifra de afaceri neta 4.367.606.636 5.554.373.911

Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492

Cheltuieli din exploatare

Rezultatul din exploatare

4.280.127.055 5.205.608.349

Rezultatul din exploatare Profit 223.876.727 374.405.143

Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0

Venituri financiare 85.375.035 207.829.622

Cheltuieli financiare 63.340.678 162.663.925

Rezultatul financiar

Rezultatul financiar Profit 22.034.357 45.165.697

Rezultatul financiar Pierdere

Rezultatul current

0 0

Rezultatul curent Profit 245.911.084 419.570.840

Rezultatul curent Pierdere 0 0

Venituri extraordinare 0 0

Cheltuieli extraordinare 0 0

Rezultatul extraordinary

Rezultatul extraordinar Profit 0 0

Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0

Venituri totale 4.589.378.817 5.787.843.114

Cheltuieli totale

Rezultatul brut

4.343.467.733 5.368.272.274

Rezultatul brut Profit 245.911.084 419.570.840

Rezultatul brut Pierdere 0 0

Rezultatul net

Rezultatul net Profit 298.294.327 377.273.201

Rezultatul net Pierdere

41

II.1. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE

1. Producţia exerciţiului

QC = QV + QS + QI

QC – producţia exerciţiuluiQV – producţia vândutăQS – producţia stocatăQI – producţia imobilizată ( producţia folosită pentru consumul propriu )

2005QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 LEI

2006QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 LEI

Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2006 fata de anul 2005

respectand astfel clientii, sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea profitului. Această creştere

de 27,55% se datorează în special creşterii producţiei vândute, cât şi a stocurilor .

Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea

este în creştere.

2. Marja comerciala

MJC = CA – CC

MJC – marja commercialăCA – cifra de afaceriCC – costul de cumpărare

2005MJC = 4.367.606.636 – 129.492.304 = 4.108.622.0282006MJC = 5.554.373.911 – 230.510.421 = 5.323.863.490

Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru pozitiv .Marja comerciala inregistreaza o rata de crestere de 29,58% fata de 2005

3. Valoarea adaugata

VA = MJC + QE + CT

42

VA – valoarea adăugatăMJC – marja comercialăQE – producţia exerciţiuluiCT – consumuri provenind de la terţi

2005VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863

2006VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041

4.

a)

Soldurile intermediare de gestiune

Rezultatul brut al exploatării

RBE = VA + SE – Impozite, taxe şi cheltuieli cu personalul

RBE – rezultatul brut al exploatăriiVA – valoarea adăugatăSE – subvenţii pentru exploatare

2005Rbe = 11.797.722.863 + 0 – 2.631.999.943 = 9.165.722.9202006Rbe = 15.241.603.041 + 0 – 3.467.808.334 = 11.773.794.707

Nr INDICATORI 2005 crt

2006

1. CA 4.367.606.636 5.554.373.9112. Qe 5.057.100.892 6.449.931.2173. Marja comerciala 4.108.622.028 5.323.863.4904. Consumurile de la terti 2.631.999.943 3.467.808.3345. VA(2+3+4) 11.797.722.86 15.241.603.04

3 16. Venituri totale, din care: 4.589.378.817 5.788.353.529

6.1. Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.4926.2. Venituri financiare 85.375.035 208.340.0376.3. Venituri excepţionale 0 0

7. Cheltuieli totale din care: 4.343.467.733 5.368.782.6897.1. Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.3497.2. Cheltuieli financiare 63.340.678 163.174.3407.3. Cheltuieli excepţionale 0 0

8. RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers) 9.165.722.920 11.773.794.707

9. Rezultatul exploatării 223.876.727 374.405.14310. Rezultatul financiar 22.034.357 45.165.69711. Rezultatul current 245.911.084 419.570.84012. Rezultatul excepţional 0 013. Rbrut 245.911.084 419.570.840

43

14. Impozitul pe profit 52.383.243

42.297.639

15. Rezultatul net al ex. 298.294.327 377.273.201

ANALIZA CIFREI DE AFACERI

Nr.crt.

INDICATOR ANUL2005 2006

-

-

R 1 R c 1 100c unde Rc = creşterea anuală a indicatorilor1 R

p

Rp = creşterea anuală a preţurilor

4.367.606.636Ran = ( 5.554.373.911

x 100) – 100 = 27,18%

Rca =1 0,2718

11 0,0656

100 = 127,93%

44

II.2. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE

1) Rata rentabilităţii globale a capitalului investit

RnRGI =

Dobânzi

Ki

Ipzprofit* 100

RN – rezultatul netKI – capital investit

KI = KPR + DTL + DTS

2005KI = 1.736.496.488 + 0 + 958.167.011 = 2.694.663.4992006KI = 2.251.358.608 + 0 + 1.296.625.950 = 3.547.984.558

2005

RGI =298.294.327 5.949.588 52.383.243

x 100 =251.860.672

x 100 = 9,34 %

20062.694.663.499 2.694.663.499

RGI =377.273.201 523.965 42.297.639

x 100 =335.499.527

x 100 = 9,46 %3.547.984.558 3.547.984.558

Se observa ca in ambii ani capitalul angajat este rentabil, rata rentabilitatii in 2006 fiind in crestere fata de 2005 cu un procent de 0,12%.

2) Rata rentabilitatii comerciale

RC =Rn

x 100Ca

Rn - rezultatul netCa – cifra de afaceri

2005

RC =298.294.327

4.367.606.636x 100 = 6, 83 %

2006

RC =377.273.201

5.554.373.911x 100 = 6,80 %

45

Se observa ca rata rentabilitatii comerciale este in descrestere ceea ce inseamna ca firma nu a adoptat o politica comerciala foarte buna.

3) Rata rentabilitatii economice

RE =Re

x 100At

Re – rezultatul exploatariiAt = Imob. Necorp. + Imob. Corp. + Imob. Fin. + Capital de lucru + Disponib.

2005At = 13.796.872 + 1.848.590.917 + 14.211.647 + 61.451.606 = 1.938.051.0422006At = 13.551.094 + 2.380.043.438 + 14.674.203 + 11.515.103 = 2.419.783.838

2005

RE =223.876.727

1.938.051.042x 100 = 11,56%

2006

RE =374.405143.

2.419.783.838x 100 = 15,48%

Un lucru bun se intampla si in acest caz datorita faptului ca activele totale au fost utilizate eficient astfel incat sa asigure o crestere a rentabilitatii economice.

4) Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

RnRF =

Kpr x 100

Rn – rezultatul netKpr – capital propriu

2005

RF =298.294.327

1.736.496.488= 17,18%

2006

RF =377.273.201

2.251.358.608= 16.76%

Datorita faptului ca rata rentabilitatii financiare este in descrestere , se poate spune ca investitiile nu au fost efectuate eficient .

46

II.3. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR AL FIRMEI

1. Rata solvabilitatii generale

RSG =Ac

Dts

Ac – active circulanteDts – datorii pe termen scurt

2005

RSG =882.971.967

958.167.011= 0,93

2006

RSG =1.239.252.612

1.296.625.950= 0,96

Dupa cum se observa, rata solvabilitatii generale nu este cuprinsa in valoarea optima, adica 2 si 2,5, fiind mai mica ceea ce inseamna ca firma nu are posibilitatea sa isi acopere datoriile petermen scurt din activele circulante ale firmei.

2. Rata solvabilitatii partiale

RSP =Ac S

Dts

S – stocuri

2005

RSP =882.971.967 420.359.315

= 0,49

2006958.167.011

RSP =1.239.252.612 447.140.817

= 0,621.296.625.950

Aceasta rata este inferioara intervalului optim de 0,8 si 1, asta insemnand ca intreprinderea nu are capacitatea sa isi achite datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.

3. Rata solvabilitatii curente

47

RSC =T

Dts

T = casa + conturi curente – plasamente pe scurta durata

2005T = 61.451.6062006T = 11.515.1032005

RSC =

2006

61.451.606

958.167.011= 0.07

RSC =11.515.103

1.296.625.950= 0.008

Se observa ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din disponibilitati.

4. Solvabilitatea patrimoniala

RAFG =Kpr

PasivTotalx 100

2005

RAFG =

2006

RAFG =

1.736.496.488

2.763.714.668

2.251.358.608

3.652.230.569

x 100 = 62,84 %

x 100 = 61,65%

5. Rata de indatorare globala

RIG =D

PasivTotalx 100

D – datorii totale2005

RIG =

2006

RIG =

958.167.011

2.763.714.668

1.296.625.950

3.652.230.569

x 100 = 36,67

x 100 = 35.51

III. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR

48

1. Productivitatea muncii

CaW =

N s

Ns – numar salariati

2005

W =

2006

4.367.606.636

10.656= 409.873

5.554.373.911W =

11.423= 486.245

Se observa ca productivitatea muncii este in crestere deci firma utilizeaza resursele umane eficient .

2. Eficienta utilizarii activelor

CaE = x 100

At

20054.367.606.636

E =2.763.714.668 x 100 = 158,04

20065.554.373.911

E =3.652.230.569 x 100 = 152,09

3. Rata de uzura a activelor corporale

RN =

2005

Amx 100

Ic

RN =

2006

RN =

233.772.280

1.848.590.917

298.201.439

2.380.043.438

x 100 = 12,65%

x 100 = 12,53%

4.Rata de rotatie a stocurilor

CaRs =

S

49

2005

Rs = 4.367.606.636

210.179.658= 20,79 rotatii

2006

Rs =5.554.373.911

223.570.409= 24,84 rotatii

5. Rata de rotatie a creantelor comerciale

Rc =Clienti

Cax 365

2005

Rc =

2006

Rc =

278.724.469

4.367.606.636

459.522.403

5.554.373.911

x 365 = 24 zile

x 365 = 31 zile

II.5. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIAL

1. CAPACITATEA DE AUTOFINANTARE A EXERCITIULUI

29

Caf = Rezultatul brut al exploatării + Alte venituri din exploatare - Alte cheltuieli de exploatare+Venituri financiare (cu excepţia veniturilor din provizioane)- Cheltuieli financiare (cu excepţia cheltuielilor financiar privind amortizările şi provizioanele)+ Venituri excepţionale (cu excepţia veniturilor din vânzare de active, subvenţiilor pentru investiţii virate în rezultatul exerciţiului, veniturilor excepţionale din provizioane)- Cheltuieli excepţionale (cu excepţia valorii nete contabile a activelor cedate, cheltuielilor excepţionale privind amortizările şi provizioanele) - Impozitul pe profit.

2005CAF = 9.165.722.920 + 95.694.837-1.026.781.066 + 85.375.035 –

- 63.340.678 + 0 -0 – 52.383.243 = 8.204.287.8052006

CAF = 11.773.794.707 + 17.049.138 -825.446.700 + 208.340.037 –- 163.174.340 +0 – 0 – 42.297.639 = 10.968.265.203

Se observa ca firma are o mare capacitate de autofinantare, avand in vedere faptul ca inregistreaza o crestere de 25,20%.

2. Fondul de rulment

FR = AC - DTS

AC- activele circulante;DTS-datoriile pe termen scurt.

2005Fr = 882.971.967 – 958.167.011 = - 75.195.0442006Fr = 1.239.252.612 – 1.296.625.950 = -57.373.338

3. Nevoia de fond de rulment

NFR = stocurile +creanţele + activele de regularizare (exclusiv primele de rambursare) –datoriile pe termen scurt, exclusiv cele financiare – venituri în avans –pasivele de regularizare

2005NFR = 420.359.315 + 401.161.046 + 0 – 923.994.011 – 25.228.138 – 0 = - 127.701.7882006NFR = 447.140.817 + 780.596.692 + 0 – 1.274.288.491- 25.486.383 – 0 = - 72.037.365

4. Trezoreria neta

Trezoreria netă = fondul de rulment – nevoia de fond de rulment

2005

30

TN = - 75.195.044 + 127.701.788 = 52.506.7442006TN = -57.373.338 + 72.037.365 = 14.664.027

II.6. ANALIZA SWOT

Matricea MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)

Nr. Crt.

Factori interni Coeficient de importanţă

Nota Scor

1 Preţ atractiv 0,1 2 0,22 Reţeaua de livrare 0,2 3 0,63 Calitatea produselor 0,1 2 0,24 Utilaj învechit 0,05 1 0,055 Amplasament favorabil 0,05 2 0,16 Timp mare de aşteptare 0,05 1 0,057 Pregătirea personalului 0,05 1 0,058 Satisfacerea nevoilor

clienţilor0,1 2 0,2

9 Reţea de comercializare 0,3 4 0,12TOTAL 1 - 1,57

Matricea MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)

Nr. Crt.

Factori externi Coeficient de importanţă

Nota Scor

1Impunerea pe piaţă a unor

0,1 2 0,2

firme cu utilaj performant2 Preţuri de vânzare mai mici 0,15 2 0,33 Varietate a produselor 0,3 4 0,124 Reţea de livrare 0,1 2 0,25 Controlul calităţii 0,2 3 0,66 Ridicarea gradului de utilizare A 0,15 3 0,45

capacităţii de producţieTOTAL 1 - 1,87

4

31

Cadranul 2Strategie de redresare

Cadranul 1Strategie agresivă

2Puncte

Cadranul 3Strategie defensivă

Cadranul 4Strategie de diversificare

0 Ameninţă2rile

In functie de rezultatul matricilor putem afirma ca firma se incadreaza in cadranul 3.

Cadranul 3 reprezintă situaţia in care se afla firma SC AUTOMOBILE DACIA SA relativ

slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o

strategie defensivă.

III. MODALITATI STRATEGICE DE ACTIUNE

32

III.1. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea principală este reprezentată de vânzarea de autovehicule DACIA pe o piaţă

aflată în plină extindere.

Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia

atât în plan naţional cât şi internaţional.

Definirea misiunii firmei permite înţelegerea şi specificarea afacerii în care este implicată

firma şi precizează momentul în care se dă un alt curs orientării strategice.

Înţelegerea unei afaceri este primul pas făcut de Dacia în definirea afacerii.

Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificării grupurilor de consumatori

(persoanele cer doresc achiziţionarea unui autoturism), definirii nevoilor ce sunt satisfăcute

(vânzarea de autoturisme), procedurile şi metodele pe care firma le aplică pentru satisfacerea

nevoilor clienţilor (vânzarea de autoturisme pe o piaţă aflată în extindere).

Definirea misiunii firmei Dacia este orientată atât pe produs cât şi pe piaţă.

Misiune orientată pe produs: vînzarea autoturismelor Dacia

Misiune orientată pe piaţă: activitate pe o piaţă aflată în plină extindere

În anul 1999 după privatizarea Dacia de către Renault misiunea orientată pe piaţă a întregii

organizaţii a fost reformulată,vizându-se extinderea pe piaţa internaţională.

Comunicarea misiunii este simplă, concisă şi expusă cu claritate. Ea arată cursul pe care

managementul firmei îl va lua în viitor (extinderea pieţei).

Pentru a-si duce la capat misiunea aceasta urmareste intotdeauna:

asigurarea unui mediu concurenţial onest

asigurarea unui mediu înconjurător sănătos

realizarea profiturilor pe cale legală

împiedicarea discriminării la locul de muncă a angajaţilor

asigurarea egalităţii de şanse angajaţilor, exercitarea corectă a autorităţii de către manageri.

III.2. OBIECTIVELE STRATEGICE

33

Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le va obţine în

următoarele domenii:

-dezvoltarea pieţei

-inovarea, productivitatea

-resurse fizice şi financiare

-profitabilitatea

a. Dezvo l tarea p i eţei

Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD Logan .

Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30%

În ceea ce priveşte activitatea comercială, Dacia miza pe un nivel de aproximativ 200.000 de

autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în România şi 88.000 la export. Expediţiile de

colecţii CKD Logan au cunoscut o creştere importantă în 2006, pe măsură ce au început livrările

către Iran iar uzinele din Rusia, Maroc şi Columbia şi-au mărit ritmul de producţie. Pentru

ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colecţii CKD Logan era de 120.000 însă

au reuşit să vândă un total de 154529 atât în România cât şi exportate. Italia, Austria, Bulgaria şi

Israel s-au numărat printre ţările în care s-a comercializat modelul Dacia Logan. Până la sfârşitul lui

2006, lista destinaţiilor de export ale Logan a ajuns să cuprindă 50 de ţări.

b. Inovare şi productivitate

Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.

In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata de 2005.

Producţia a atins nivelul record de 172.021 unităţi, cu 82% mai mult faţă de 2004.Dacia

prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor adăuga 100.000 de

colecţii CKD in anul 2006. Capacitatea de producţie a uzinei de la Mioveni a fost majorată la

235.000 unităţi pe an începând din luna septembrie 2006.

b. Resurse f i z i ce şi f i nanc i are

34

Cresterea investitiilor , o crestere care sa depaseasca 150 mil. de euro in 2005

In 2006 se va investi, mult mai mult decat in 2005 , tinand cont ca se adauga si prima

transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, in val de 28 mil de euro.

c. Profitabilitat ea

Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005

In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata de 2004 cu

75%

III.3. OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELE

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila:

isi conserva si isi consolideaza pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania se

impune pe noile piete ale automobilului prin modalitati proprii si de succes, care

reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva,

Logan genereaza o crestere a vanzarilor la export si contribuie astfel la realizarea

obiectivelor Renault

isi amelioreaza in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea

nevoilor clientilor sai

asigura rentabilitatea investitiilor sale

Indicatori ea indicat

i de importaţă

1 2 3 4 5 X O

ori-lor(p) %

(P x p) /100

1.Axa financiară- 2001.1.Rezultat net . 20 40 X O 80 1601.2.Cifra de afaceri. 20 40 X O 120 2001.3.Rentabilitatea economică. 15 30 X O 60 120

1.4.Rentabilitatea financiară. 20 40 X O 120 160

1.5.Solvabilitatea generală. 15 40 X O 30 1201.6.Rata autonomiei financiare globale.

20 40 O X 160 200

2.Axa clienţi- 2002.1.Cota de piaţă absolută. 30 60 X O 240 3002.2.Gradul de satisfacţie alclienţilor.

40 80 XO 400 400

2.3.Numărul de clienţi noiatraşi.

30 60 XO 300 300

3.Axa operaţii-activităţi- proces3.1.Productivitatea muncii.

e- 30010 30 X O 30 903.2.Eficienţa utilizării activelor. 10 30 XO 120 120

3.3.Rata de modernizare aactivelor corporale.

10 30 X O 120 150

3.4.Rata de rotaţie a stocurilor. 20 60 XO 180 1803.5.Ponderea rebuturilor înnumărul total de produse.

15 45 XO 90 90

3.6.Rata înoirii portofoliului deproduse.

20 60 XO 300 300

3.7.Numărul de intervenţii aleserviciilor de depanare, în perioada de garanţie la 1000 produse livrate.

5 15 XO 15 15

3.8.Gradul de adaptare al 10 30 XO 150 150sistemuluistructura firmei.

informaţionalorganizatorică

laa

3.9.Gradul de utilizare a 10 30 XO 150 150capacităţii de producţie.4.Axa manageri - executanţi- 1504.1.Gradul de motivare a personalului.

40 60 XO 300 300

4.2.Indicii de corelaţie. 30 45 X O 135 1804.3.Ponderea timpului alocatpentru formarea continuă în timpul total de muncă.

30 45 XO 135 135

5.Axa reponsabilitate socială- 1505.1.Valoarea contractelor de sponsorizare.

60 90 XO 450 450

5.2.Ponderea cheltuielilorpentru programele de protecţie a mediului în cifra de afaceri .

40 90 O X 270 360

TOTAL- IGP 1000 3955 5080

35

Evaluarea performanţei S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. înainte şi după schimbarea strategică.

NCTAJ (P) Ponder Coeficienţ Nivel de realizare(note) 2005 2006

36

Încadrarea tipologică a firmelor după indicatorul performanţei globale

Nr. crt. Număr de puncte

Caracterizarea performanţei globale a

Necesitatea efectuării schimbărilor strategice

firmei1. 0 - 1500 Foarte slabă Foarte mare2. 1500 - 2500 Slabă Mare3. 2500 - 3500 Satisfăcătoare Medie4. 3500 - 4500 Bună Mică5. 4500 - 5000 Foarte bună Foarte mică

Firma se afla pe locul 4 in anul 2005, caracterizata de o performanta globala buna si cu o

necesitatea schimbarii strategiei mica evoluand in anul 2006 pe locul 5 cu o performanta globala a

firmei foarte buna si o necesitate a efectuarii schimbarilor strategice foarte mica.

Informaţiile furnizate de tablourile de bord pot constitui fundamentul acţiunilor de reperaj

strategic, de îmbunătăţire continuă a activităţilor şi proceselor şi de regândire a strategiei firmei şi a

modului de implementare a acesteia.