SB Business - Angajatori de top în Transilvania și Banat - Decembrie 2012

Ediț

ia a

II-

a, d

ecem

bri

e20

12

Cu investiții de peste 575 de milioane de euro și aproape 11.000 de angajați, Continental și-a câștigat un loc în topul celor mai importanți angajatori din România. Pentru concernul condus de Elmar Degenhart (CEO Continental AG), România va rămâne o destinație importantă și în anii următori.

Pag. 33 și 47

Revistă distribuită dePoșta Atlassib Curier Rapid

www.postaatlassib.ro0269 228 8210269 218 152

[email protected] 269 7880741 194 045

ediția a III-a, decembrie 2012

Angajatori de topÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

sb.business

3

DANMĂRGINEAN

Despre oameni buni

„Fii drăguț cu idioții. S-ar putea ca, la un moment dat, să ajungi să lucrezi pentru ei. Tuturor ni s-ar putea întâmpla”. Charles J. Sykes

În teorie, este foarte simplu. Orice începător într-ale recrutării știe cum arată angajatul ideal - „seriozitatea”, „flexibilitatea”, „capacitatea de a comunica și de a lucra în echipă” sunt câteva dintre clișeele de care te lovești în orice anunț de angajare. Nu știu, însă, dacă-i doar o părere sau chiar este tot mai greu să găsești colaboratori de calitate.

Se spune că doar zece la sută dintre oameni sunt competenți. Găsirea lor seamănă, oarecum, cu căutarea unui ac în carul cu fân. Ca să cităm clasici în viață, cele zece procente reprezintă omul slab, care-l va căra în spate pe cel gras. N-am ajuns încă la vârsta la care se dau sfaturile ce-ți aduc revelații, dar cred că primul lucru pe care ar trebui să-l facă tinerii, la început de carieră, ar fi să-și găsească adevărata vocație. Cei care au așa ceva. În felul acesta, mai târziu, toată lumea ar fi mulțumită: colegii nu ar trebui să le suporte, zilnic, frustrările, șefii nu și-ar mai pierde vremea căutând soluții prin care să scape de ei (mai ales că, paradoxal, un angajat incompetent părăsește organizația mai greu decât unul bun), iar cei în cauză nu ar merge la muncă având senzația că sunt duși la tăiere.

Nu-i cea mai fericită întâmplare să-ți visezi noaptea biroul, după cum nici nu vei fi un om împlinit dacă vei lucra la alibi. Nici un pas la stânga, nici unul la dreapta, nici un risc. Nu-i nimic distractiv în a rupe ușa atunci când se termină programul de lucru. Genul acesta de angajat este de compătimit. Înseamnă că nu va face altceva decât să înoate prin viață, iar malul celălalt este pensia. Pentru cei care au norocul să ajungă atât de departe. De aceea, trebuie ajutat să-și găsească locul potrivit. Cum ar spune Confucius, „caută-ți o ocupație care să-ți placă. În felul acesta, nu vei mai munci nici măcar o zi, în viața ta”.

z

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA ȘI BANAT

6

Diana Năstase 11

Andreea Mureșan 16

Ionela Coprean 18

Cătălina Rașcu 22

Andreea Ciortea 24

Andreea Hrab 26

Osvald Kolb 47

Lavinia Rașcă 50

Mădălina Bălan 56

Eliade Rotariu 60

Răzvan Ogircin 62

Elena Lotrean 90

[email protected]

DIRECTOR: Dan Mă[email protected] 716 718

COLABORATORI: Anamaria Drişcu, Dorin TeodorescuFOTO: Scott Eastman, Mircea VăleanGRAFICĂ: Alexandru Cocieru (alexandru.cocieru.ro)

sb.business

oamenisumardecembrie 2012

z

7

companiiContinental 2, 33, 95

Lugera 4, 25

Plexus 8

Atos 13

Evoline 14

Microsoft 20

Lingo24 29

CEPROCS 30

Dräxlmaier 34

Renault 36

Bosch 38

Tess 39

Kromberg & Schubert 40, 96

AEM 42

Hart HR 57

Consulteam 59

Poșta Atlassib 65

Banca Feroviara 70

Europcar 73

Banca Transilvania 75

Ambient 78

Alca Plast 85

IFM Electronic 86

Mico Legnami 88

&it & telecom

outsourcing

z

it.telecom

sourcing

out

z

11

Despre oameniExistă o vorbă printre oamenii de resurse umane - “selectăm și angajăm oamenii pentru competențele pe care le au și dorim să ne despărțim de ei pentru modul în care se comportă”.

Dacă așa stau lucrurile, printr-o logică firească, abordarea corectă ar fi să inițiem recrutarea și selecția pornind de la criteriul comportamental. La nivelul acesta

de simplitate, ar însemna că orice persoană care ne trage pragul și manifestă un com-portament pozitiv și care în urma unor interviuri structurate sau ne-structurate, comportamentale sau situaționale, este evaluată cu un comportament conform așteptărilor, ar trebui să primească o ofertă, într-un final. Bineînțeles că lucrurile nu sunt atât de simple precum par la prima vedere.

Când am fost invitată să scriu acest articol despre “sfaturi pentru oamenii care caută de lucru”, am început să mă gândesc serios la elementele esențiale care îi fac pe unii oameni mai atractivi ca și candidați decât alții sau, altfel spus, mai angajabili, pornind de la premiza că au trecut de etapa de “screening” și, pe lângă o înțelegere a business-ului și expertiză, demonstrează că îndeplinesc toate sau cel puțin o bună parte din criteriile solicitate în specificația de post.

Deși activitatea mea profesională constă, o mare parte din timp, în căutări și alegeri de oameni pentru diferite poziții, m-am aflat și eu în cealaltă tabără - în postura de can-didat. Îmi vine în minte - cu zâmbetul acelei persoane mature, care a făcut odată greșeli pe care crede că nu le-ar mai face acum, dar care, în realitate, încă nu a făcut toate greșelile și are loc de mai bine - o situație pe care am trăit-o la începuturile vieții mele profesionale, la un interviu la o firmă germană. Persoana care ținea interviul mi-a adresat clasica întrebare în care îmi cerea să numesc “trei calități principale”. Am început prin a spune, timid, că “sunt ambițioasă”, afirmație urmată de întrebarea “De ce spui asta? Cum ești ambițioasă? Eu una nu te văd ambițioasă…”. Am răspuns provocării fără să mă gândesc prea mult și lipsită de tact: “Sunt ambițioasă, toată lumea mă consideră ambițioasă - părinții, colegii, prietenii… și e suficient pentru mine”. Aveam vreo 20 și ceva de ani.

Revenind la ce se caută la candidați: am să încep cu sinceritatea - oameni care spun onest ce au făcut, ce roluri au deținut,

ce au realizat și ce au greșit, dând ce e mai bun din ei, dar afișându-se în același timp așa cum sunt, fără mască. Trebuie să recunosc că legislația noastră ar putea prelua și aici o practică uzitată în Vest, și anume acel “background check”. Iar când această trăsă-tură este însoțită de o motivație puternică, de acea atitudine care transmite “vreau și pot”, jumătate de bătălie este câștigată.

Recent, am asistat la o discuție în care o cunoștință povestea cum a părăsit o companie de software pentru care lucrase și care au fost motivele ce l-au determinat să o facă, manifestându-și în același timp satisfacția față de angajatorul actual, o companie care promovează inițiativa în rândul angajaților. Acolo i s-a permis rapid să se afirme, când au fost solicitați voluntari care să gestioneze anumite proiecte deschise și, implicit, să învețe lucruri noi.

Nu am pretenția că dețin lista atributelor desăvârșite pe care candidații trebuie să le posede, dar îndrăznesc să mărturisesc că îmi plac oamenii orientați spre rezultat, fără să fie însă tributari principiului machiavelic “scopul scuză mijloacele”.

Capacitatea de adaptare reprezintă o altă caracteristică pe care angajatorii o caută la candidații lor. Îmi este foarte dragă, mie și probabil unei generații întregi, povestea din copilărie, dintr-un manual școlar, cu fetița “care l-a luat pe NU în brațe”. Cu toate acestea, nimeni nu își dorește angajați lipsiți de flexibilitate, refractari și negativiști.

Într-adevăr, este dificilă recrutarea candidaților ideali, care dețin absolut toate competențele și atributele pe care le solicită managerii și departamentele de resurse umane. Adevărul este că “Angajatorii de top” au nevoie de angajați de top, deoarece aceștia le asigură și mențin statutul. Companiile au, în general, acces la aceleași materii prime, aceleași sisteme și tehnologii, însă adevărata diferență este dată de OAMENII și cultura în care muncesc zi de zi.

Cred și voi crede în organizația ce oferă autonomie, în care primează munca bine făcută, cu semnificație, cu angajament și responsabilitate, cred în OAMENI.

DIANA NĂSTASEHR Manager

z


12

„Greii” serviciilor pentru afaceri au asociație La nivel global, România se află pe locul nouă printre locațiile preferate în vederea externalizării serviciilor pentru afaceri, cu 40 de noi proiecte pentru centre de SSC, BPO, R&D și peste 11.000 locuri de muncă nou create, între 2008 și 2012.

La nivel european, România este devan-sată doar de Marea Britanie și Polonia, potrivit unui clasament realizat de compania de consultanță imobiliară Jones Lang LaSalle.

În regiune, România concurează cu Bulgaria în ceea ce privește costurile scăzute cu forța de muncă, însă deține un avantaj referitor la competențele profesionale ridicate și cunoașterea mai multor limbi străine, conform unui studiu KPMG. Același studiu mai arată că marile companii din industrie au deschis cel puțin un centru pe piața locală, însă există companii care au deschis două sau mai multe sedii în țară, pentru a atrage resursele disponi-bile la nivel local. Un astfel de centru creează între 100-500 de locuri de muncă. În România, principalele destinații pentru companiile din domeniu sunt marile orașe, respectiv București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași, Sibiu si Brașov.

Companii de prestigiu din domeniul serviciilor pentru afaceri, care își desfășoară activitatea în România, au lansat Asociația Liderilor

din Domeniul Serviciilor pentru Afaceri (ABSL) din România, ce are ca principal obiectiv sprijinirea dezvoltării pe termen lung a acestui sector și creșterea atractivității pieței locale pentru investiții. Asociația reunește companii multinaționale de renume din industria externalizării proceselor de afaceri (Business Process Outsourcing - BPO), centrelor de servicii partajate (Shared Service Centers - SSC), externalizării serviciilor informatice (Information Technology Outsourcing - ITO) și cercetării și dezvoltării (Research and Development - R&D). Printre aceste companii se numără Genpact, HP, Microsoft, Office Depot, Oracle, Wipro, WNS, care oferă o gamă largă de servicii financiare, logistice, administrative, de IT și suport clienți.

Printre partenerii ABSL se regăsesc compania de audit și consultanță KPMG, agenția globală de consultanță în comunicare și afaceri guvernamentale Grayling și firma de avocatură Fine Law. „ABSL își propune să-și consolideze prezența în regiune. În Polonia, am avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea

sectorului serviciilor și ne bucurăm de o poziție solidă, iar acum dorim să intrăm și pe alte piețe din Europa Centrală și de Est. România prezintă numeroase oportunități pentru investiții. Obiectivul nostru va fi să promovăm această piață ca destinație atractivă pentru outsourcing”, explică Alexander Weigl, președinte ABSL în România și director general al Centrului HP GeBOC.

În România, ABSL își propune să îmbunătățească dialogul și colaborarea în cadrul industriei serviciilor de afaceri, prin facilitarea schimbului de experiență și bune practici între actorii de pe piața locală. Mai mult, asociația sprijină soluțiile care favorizează dezvoltarea mediului antreprenorial și bunele practici în afaceri, analizează oportunitățile de îm-bunătățire a cadrului legislativ și recomandă modificări pentru sistemul de învățământ din România în vederea adaptării la cerințele pieței muncii. De asemenea, colaborează atât cu au-toritățile centrale și locale, cât și cu comunitatea de afaceri, pentru a sprijini investițiile de ambele părți și implicarea la nivelul comunităților locale.

ATRACȚIE. Principalele destinații pentru companiile din domeniul serviciilor pentru afaceri sunt Bucureștiul și marile orașe din Transilvania.

z


14

evoline, cu sediul în Cluj-Napoca și cu o filială în Târgu Mureș, oferă soluții software pentru domeniile din industrie și automatizări, dar și aplicații web și pentru diverse

terminale mobile. În prezenta instabilitate economică, când optimizarea operațiunilor este vitală pentru orice companie, evoline face posibil ca toți clienții săi să beneficieze de cea mai bună calitate, eficiență și costuri optime, bazate pe parteneriate flexibile și interactive.

Pentru a-și atinge țintele tot mai ambițioase, conducerea companiei este mereu în căutarea unor oameni bine pregătiți, dornici să-și dezvolte cariera în cadrul unei firme care se dezvoltă, la rândul ei. Porțile evoline sunt deschise pentru orice candidat care își dorește să lucreze într-o atmosferă în care provocările profesionale sunt la odinea zilei. “Resursele umane sunt cea mai mare valoare a companiei noastre. Suntem foarte mândri de echipa pe care o avem. Punem accent pe dezvoltarea colegilor noștri,

la toate nivelurile. Piața de resurse umane a devenit dificilă, concurențială, iar competiția a crescut foarte mult, în cursul anului 2012. Totuși, avem implementat un sistem de management al carierei foarte motivant și performant, care-i ajută pe colegii mei să-și dezvolte propria personalitate, propria atitudine. Această dezvoltare este sincronizată cu cerințele companiei și, implicit, cu cele ale clienților. Încercăm să oferim un mediu plăcut și motivant pentru manifestarea inteligenței, optim creării de valoare”, afirmă Égly János.

evolineDezvoltare continuă și în 2012

Sloganul “it’s possible!” reflectă cel mai bine atuul companiei evoline, care își propune să lupte împotriva imposibilului și să creeze valoare, în ciuda condițiilor grele, de criză economică.

ÉGLY JÁNOS: “Avem implementat un sistem de management al carierei foarte motivant și performant, care-i ajută pe colegii mei să-și dezvolte propria personalitate, propria atitudine”.

z

15

Competență și experiență în software engineering

IT Outsourcing Dezvoltare software pe baza

specificațiilor clientului Testare de software Dezvoltarea și mentenanța de sisteme

intranet și portaluri internet pentru companii

Competențe în dezvoltarea afacerii în servicii IT

Creare de centre de dezvoltare software nearshore/offshore

Automatizări de procese

Helpdesk - creare, operare și mentenanța

Suportul aplicațiilor interne a companiilor

Suportul de produse si servicii pentru cliențiOperare sisteme IT complexeServicii de tip “license clearing”

DOMENIUL DE ACTIVITATE LĂRGITÎn ultima perioadă, numărul domeniilor în care activează evoline a crescut. Acestea includ, acum:

Creștere cu peste 40 la sută Cea mai bună dovadă a evoluției companiei evoline, în ciuda perioadei de criză economică, este reprezentată de creșterea sa continuă, atât în dezvoltarea afacerilor, cât și în domeniul efectivului de personal. De la începutul lui 2012, colectivul de lucru s-a extins cu mai mult de 100 de noi colegi. Astfel, în acest moment, mai mult de 400 de oameni se bucură de cele mai noi provocări profesionale. Dezvoltarea evoline se reflectă și în creșterea cifrei de afaceri. Volumul serviciilor a sporit cu peste 40 la sută, iar cifra de afaceri estimată pentru sfârșitul anului depășește 12 milioane de euro. “Creșterea se datorează în principal proiectelor din domeniul automatizări căi ferate.

În acest sector construim, împreună cu Siemens și evosoft, un centru software specializat pe dezvoltarea produselor companiei germane. Momentan, în acest centru lucrează peste 100 de specialiști, majoritatea ingineri de dezvoltare software”, explică Égly János.

Clienți “grei”2012 a adus și extinderea portofoliului de clienți. Cele mai mari nume sunt Siemens și bwin.party. Lor li s-au adăugat parteneri noi, germani și suedezi, precum GETEC-DAM și Alecom AB. Lista de referințe a grupului mai include, printre altele, nume ca Novartis, Unilever, Mercedes și British American Tobacco. evoline pune un accent deosebit pe implementa-

rea de colaborări strategice cu lumea universi-tară. “În această direcție, există cooperări foarte strânse cu Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai Cluj-Napoca și Universitatea Sapientia Târgu Mureș: susținem studenți în elaborarea temelor de licență, masterat, doctorat, organizăm prezentări de specialitate comune. Totodată, colegii, respectiv clienții noștri, susțin cursuri și conferințe, în colaborare cu universitățile menționate, pe diferite teme și discipline. Cea mai recentă conferință de acest gen a avut loc la sfârșitul lunii septembrie, despre principiile funcționale de securitate în domeniul automatizări căi ferate”, susține conducerea evoline.

z


16

ANDREEA MUREȘANManaging Partner, Integra HR

Angajații - publicul tău numărul 1

Astfel, se dezvoltă o nouă arie, pe care deja multe companii mari pun accent: Brandul de Angajator. Mai simplu spus, dacă îți dorești ca firma ta să reprezinte o țintă

pentru cei mai valoroși potențiali angajați, trebuie să ai grijă care este imaginea de angajator pe care o transmiți. Minchington definește brandul de angajator ca “imaginea organizației Dvs., observată ca un loc minunat unde să lucrezi”. Câți antreprenori de succes ai timpului nostru nu-și doresc sau chiar își imaginează că-i și cazul firmei pe care o conduc?Construcția unui brand bun de angajator este, adesea, mai dificilă decât a altor tipuri de brand. Este nevoie ca mulți factori să fie bine stabiliți și ținuți sub control, încă de la lansare. E cu atât mai greu să menții o imagine bună de angajator cât timp locul de muncă este unul dintre principalele motive de nemulțumire pe care un om tinde să le aibă de-a lungul vieții. Tot în specificul brandului de angajator stă faptul că publicul țintă este cel ce definește și transmite imaginea companiei. Astfel, trebuie să se concentreze pe a adăuga valoare și calitate proceselor interne ce-i implică pe angajații săi, care vor transmite mai departe starea pe care aceasta le-o oferă.

Momentul în care o companie se lovește de propriul brand de angajator este când realizează o nouă recrutare. În activitatea de consultanță se întâmplă și mai des să te lovești de impedimente în recrutare, ce țin de imaginea și reputația ca angajator a firmei client. O recrutare sănătoasă trebuie să înceapă cu o analiză obiectivă a brandului de angajator pe care îl avem în față și e indicat să se încheie cu o strategie de îmbunătățire a imaginii companiei în rândul actualilor și viitorilor angajați.Fie că te afli la conducerea unei companii, fie că ești consultant extern ce urmează să se ocupe de imaginea de angajator a firmei, există o serie de întrebări inițiale, la care trebuie să obții răspunsuri obiective:

Ce se vorbește pe piața forței de muncă despre compania ta?

Care este părerea angajaților tăi despre companie?

Care este percepția recrutorilor externi cu privire la compania ta?

Cât de bine sunt acceptate și transmise mai departe, de către angajați, valorile și misiunea companiei?

Cât de bine îți respecți promisiunile inițiale față de angajați?

În ce constă sistemul de motivare a angajaților și cât de bine îl respecți?

Care sunt valorile personale ale oamenilor din echipa ta?

Cât de bine este pus la punct planul de integrare a noilor angajați?

Ai în companie oameni specializați care să se ocupe de recrutări, de integrarea și sudarea echipei și de comunicare internă?

Fiecare răspuns trebuie să devină un task pentru cei ce-și doresc un brand bun de angajator. Chiar dacă unele răspunsuri vor fi pozitive, menținerea și îmbunătățirea lucrurilor nu va fi ușor de realizat. Din experiență și din dorința de a ne dezvolta propriul brand și de a-i sprijini pe colaboratorii noștri, am identificat patru atribute ale unui brand de angajator puternic:

1. Transparență - față de angajați, colabora-tori, potențiali angajați și chiar media;2. Autenticitate - va contribui la crearea unei imagini clare și sigure, ce va avea la bază prin-cipii pe care angajații actuali și cei potențiali se pot baza și cu care se vor identifica;3. Integritate - va contribui la creșterea încre-derii angajaților actuali și viitori. Respectarea angajamentelor luate trebuie să fie o regulă de aur pentru orice angajator;4. Creativitate - găsirea noilor metode de motivare, surprinderea angajaților și transmiterea dinamismului vor întări apartenența fiecărui membru la organizație și vor atrage noi adepți.

O sa închei cu o zicală ce surprinde o idee simplă, pe care îmi doresc să cred că majoritatea angajatorilor o au în vedere, în timp ce-și conduc afacerea: “De ce te-ai mulțumi să creezi ceva mediocru, care nu face altceva decât să aducă bani, când poți crea ceva remarcabil, care să aibă, pe lângă acest atribut, și o contribuție de durată” (Jim Collins, Afaceri clădite să dureze).

- Despre brandingul de angajator și aducerea celor mai buni oameni în echipa ta.

Este deja foarte populară ideea că oamenii reprezintă resursa cea mai valoroasă a unei organizații. Totodată, importanța pe care companiile o acordă propriului brand a crescut tot mai mult, în ultimii ani.

z

www.evoline.ro [email protected]

z


18

AtosUn angajator “olimpic”Mai repede, mai sus, mai puternic. Deviza olimpică li se potrivește cum nu se poate mai bineoamenilor de la Atos. Nu întâmplător, compania cu sediul central în Bezons, Franța, estepartenerul IT internațional al Jocurilor Olimpice.

“Urmărim și acordăm maximă atenție atitudinii față de muncă, motivației de a învăța, dar și cunoștințelor tehnice, care sunt evaluate în primul interviu din cadrul companiei”.

IONELA COPREAN

Prezentă în România prin inter-mediul locațiilor din Timișoara, Brașov și București, Atos are peste 78.500 de angajați, în 42 de țări din întreaga lume. Numai în acest

an, Atos a angajat, în România, peste 200 de oameni, iar alte 40 de poziții așteaptă candidatul potrivit. Ionela Coprean, Managed Services HR Business Partner în cadrul Atos România, prezintă câteva dintre motivele care fac din Atos un angajator de top.

Cum ar arăta, în câteva cuvinte, angajatul ideal pentru Atos?IONELA COPREAN: Atos este mereu în căutarea unor persoane capabile să se integreze într-o echipă tânără, dinamică și pregătită excelent din punct de vedere tehnic. De la începutul anului, am angajat 200 de persoane, în cele trei locații Atos din România - Timișoara, Brașov și București.

Dacă ar fi să vorbim doar despre angajatul ideal, ne limităm și excludem toți acei candidați care, dintr-un motiv sau altul, ar fi potriviți cerințelor noastre. Prin urmare, voi sublinia care este profilul candidatului care se potrivește cel mai bine organizației

noastre și, în același timp, performează bine. Fiind o companie foarte dinamică, în continuă creștere, avem nevoie de angajați care să susțină acest proces de dezvoltare prin capacitate de adaptare continuă, orientare către client, rezultate și abilități de lucru în echipă. În Atos, pasiunea pentru tehnic, flexibilitatea și creativitatea reprezintă o normalitate în activitatea de zi cu zi.

Care sunt eventualele probleme cu care vă confruntați în căutarea și identificarea angajaților din domeniul IT?Principalele probleme care apar atunci când vorbim de căutarea și identificarea unor candidați pe piață sunt legate de nivelul de cunoștințe tehnice din ce în ce mai scăzut al absolvenților de facultate. În plus, ținând cont de specificul activității Atos - servicii externalizate de administrare servere - multe dintre cursurile predate în universitățile tehnice nu cuprind informații relevante sau de actualitate pentru domeniul nostru. Această situație de fapt duce la o scădere a motivației studenților de a se implica în activități extrașcolare.

z

19

CINE ESTE, DE FAPT, ATOS?

Atos este o companie internațională, ce oferă servicii de tehnologia informației, cu venituri anuale de 8,7 miliarde euro și 78.500 de angajați, în 42 de țări. Deservește clienți la nivel global și asigură servicii de tranzacții hi-tech, consultanță, integrarea sistemelor și servicii gestionate. Atos se concentrează pe tehnologia afacerii, ce susține progresul și sprijină clienții să-și creeze firmele viitorului. Este partenerul IT internațional al Jocurilor Olimpice și este cotat la bursa din Paris. În România, echipa Atos are aproximativ 450 de

angajați, în locațiile din București, Timișoara și Brașov, structurați în două linii de business: Managed Services și System Integration. Ca lider indiscutabil pe segmentul de servicii gestionate, Atos este una dintre puținele companii ce oferă toate elementele unei soluții complete de externalizare. Noi gestionăm și transformăm toate operațiunile IT ale clienților, inclusiv managementul întregului sistem informațional și de procesare a datelor. Departamentul Managed Services România este operațional din 2006 și numără, până în prezent, aproximativ 400 de angajați.

Mai mult, în domeniul IT există un dezechilibru între cerere și ofertă: în prezent, oferta depășește cererea, ceea ce duce la o exagerare de beneficii oferite candidaților la angajare, doar din dorința de a atrage cât mai multe resurse.

Ținând cont de cele de mai sus, cum reușiți să obțineți specialiștii de care aveți nevoie?Pentru studenții și candidații entry level, avem deja tradiție în organizarea cursurilor de lungă durată, sub forma academiilor. Atos Learning Campus este un program de instruire profesională dedicat viitorilor specialiști Atos. Programul asigură cadrul teoretic și practic necesar și presupune un studiu intensiv (între trei și șase luni, în funcție de specializare).

La finele acestei perioade, toți cursanții susțin un examen final, după absolvirea căruia sunt integrați în echipa Managed Services, pentru a furniza servicii IT externalizate clienților Atos.

Care ar fi principalele aspecte pe care le urmăriți atunci când faceți angajări pentru Atos?Urmărim și acordăm maximă atenție atitudinii față de muncă, motivației de a învăța, dar și cunoștințelor tehnice, care sunt evaluate în primul interviu din cadrul companiei. Cunoștințele de limbi străine sunt, de asemenea, importante pentru noi. Fiind o companie internațională, cunoașterea limbii engleze la nivel avansat este obligatorie, iar cunoașterea limbii franceze, respectiv a limbii germane, constituie un mare plus în decizia de angajare.

Suntem o companie cu puține niveluri ierarhice, încurajăm comunicarea directă, atât pe orizontală, cât și pe verticală. De aceea, în interviul de angajare, căutăm persoane cu abilități de comunicare, care vin cu idei de îmbunătățire în proiectele din care vor face parte.

Servicii Gestionate

Servicii Tranzacţii High-Tech

Integrare Sisteme

Tehnologii virtualizare i cloud

Servicii integrate bazate pe SOA

Soluii de management al coninutului i datelor

Soluii pentru Managementul Riscului i Securitate IT

Soluii software dedicate pentru

consolidarea avantajelor competitive

Emitere carduri

Soluii pentru pli electronice

Business Process Outsourcing

în producie, transport, distribuie i sectorul medical

Soluii inteligente pentru

Ca lider european

indiscutabil pe segmentul

de Servicii Gestionate, suntem

Proiectare

Implementare

printre puinele companii ce ofer

toate elementele unei soluii complete

de externalizare:

Operare

Clienţi

Nu în ultimul rând, creativitatea, generarea de idei și asumarea responsabilității implementării lor reprezintă criterii de selecție pentru viitorii colegi, în funcție de complexitatea job-urilor disponibile.

Care sunt principalele canale de recrutare pe care le folosiți pentru identificarea angajaților potriviți?Principalele canale prin care targetăm candidații sunt site-urile de promovare job-uri - bestjobs, hipo, francojobs. Rețelele de socializare - LinkedIn, Facebook - sunt instrumente moderne eficiente în procesul de sourcing. De asemenea, cel mai eficient canal de recrutare s-a dovedit a fi cel al recomandărilor interne. Angajații noștri cunosc cel mai bine tipul de candidat care se încadrează în echipă și are cunoștințele tehnice necesare proiectelor în care va fi implicat.

Pe de altă parte, Atos urmărește și încheierea de parteneriate cu facultățile tehnice locale. Suntem prezenți în activitățile pe care le desfășoară marile universități tehnice - târguri de carieră, laboratoare, prezentări de companie.

Care ar fi motivele pentru care un potențial candidat ar alege să lucreze pentru Atos? Atos oferă un pachet de beneficii atractiv, de la salarii competitive - adaptate nivelului expertizei, responsabilităților și rezultatelor - la recunoașterea succeselor, dezvoltare profesională și personală, prin participare la cursuri, workshop-uri, șansa călătoriilor în străinătate în program de delegație și nu numai. În prezent, avem deschise 40 de poziții dedicate studenților și tinerilor absolvenți de facultăți tehnice, respectiv poziții pentru seniori.

z


22

CĂTĂLINA RAȘCURecruitment Coordinator, Consulteam

Specialistul HR ca partener, cu drepturi și obligații, în organizație

Am putut, astfel, în echipă, să concepem strategii de succesiune, ce au ajutat business-ul să treacă ușor peste schimbări interne complexe

și necesare, care altfel ar fi destabilizat profund organizația și ar fi scăzut performanța. Am reușit, tot datorită muncii de echipă HR-Management, “înarmarea” liderilor formali și informali cu competențe și abilități necesare pentru a avea succes, dar și - în cadrul unui proiect trans-departamental - motivarea, implicarea și retenția talentelor. Desigur, “economia” de resurse financiare din aceste proiecte nu poate fi trecută cu vederea și s-a regăsit în alte proiecte interne de interes general. Dar cea mai mare realizare a fost moralul și încrederea echipei noastre în fiecare membru al ei, care a crescut con-stant, datorită rezultatelor tangibile. Și e atât de bine să faci parte dintr-o echipă care are încredere în tine și în care poți avea încredere!

În contrapartidă, am auzit de multe ori descrierea departamentului de HR ca unul de pur suport pentru liniile de business pe care le susține și specialiști HR care se simt “mici și insignifianți” în fața colegilor lor manageri. O astfel de relație disproporționată poate aduce mari deservicii organizației, fiindcă un om de HR care nu este tratat ca un partener valid de discuție (sau nu se simte astfel) va deveni, curând, un simplu executant, nu un susținător al culturii organizaționale. Profesioniștii de HR trebuie să se poziționeze, constant, ca partener pragmatic, informat și cu soluții viabile, în dialogul cu Manage-mentul, să explice avantajele unei relații de parteneriat și să susțină, prin nivelul profe-sional ridicat, rolul de “autoritate în materie”.

Adevărul este că, în condițiile în care HR înseamnă, cumulate, proiectare și planificare organizațională, evaluarea performanței, dezvoltare profesională, recrutare și selecție, uneori și recompensare și administrare de personal, un specialist HR trebuie să fie un fel de Superman sau Superwoman! Cei care fac HR din pasiune știu că nu vor găsi o problemă

în acest sens. Pentru ceilalți, este utilă, din când în când, o evaluare a motivației.

Revenind la nevoia unei echipe, în lipsa abor-dării de tip “parteneriat” cu managerul direct al postului, e posibil ca, în cazul unui post nou vacant, să se piardă timp și resurse financiare importante cu recrutarea externă, nerealizând din start că există, deja, în department, o persoană potrivită. În același mod, imaginea companiei poate fi afectată prin strategii de HR defectuoase (comunicare publică confuză, intervievatori nepregătiți, absența inducției).Un colaborator îmi povestea cu tristețe cum a asistat neputincios, în fosta sa organizație, la invaliditatea rezultatelor unui AC, din cauza evaluatorilor fără experiență și comunicării de business defectuoase. S-au pierdut sume importante din buget, dar și încrederea can-didaților interni cu potențial ridicat, care s-au declarat, la evaluarea ulterioară, de final de an, demotivați din acest motiv.

În contextul schimbărilor din ultimii ani, din zona de business, a devenit crucială strategia pe termen mediu și, mai ales, lung, cu accent pe lucrul în interiorul unui buget redus, programe flexibile (uneori, om la om) și o abordare de tip pragmatic a HR-ului, cu accent pe coaching și workshop. În acest climat competitiv, managementul de business are așteptări tot mai mari de la colegii din HR, din punct de vedere al profesionali-tății și informării. Optimizarea costurilor și inovația sunt, constant, în fruntea listei, în topurile așteptărilor la nivel de CEO, de la departamentul de HR, ca și respectarea strictă a legii, atragerea și păstrarea talentelor și creșterea business-ului.

Este o nouă oportunitate de afirmare pentru specialiștii de HR, un drum frumos, dar și o mare responsabilitate față de organizație, în întregul său, dar și față de resursele umane ce o compun. Îmi amintesc de Spiderman - ca să ne păstrăm în zona eroilor de acțiune , care spunea, la finalul primei ecranizări, că “odată cu puterea, vine și o imensă responsabilitate”. Vă urez succes și inspirație, dar și ambiție, să faceți față cu brio acestei responsabilități!

Poate și pentru că am avut din primul moment un mentor potrivit rolului meu - atunci nou și inedit - de Specialist HR, nu am perceput niciodată relația dintre HR și Managementul de business altfel decât ca o echipă bine sudată. O echipă care trata fiecare proiect cu energie și curiozitate, dar și cu seriozitatea realizării impactului în business al deciziilor (bune sau rele) de HR.

z

23

IMM-urile din Transilvania, codașe la e-learningCel mai mare număr de absolvenți ai Online Business School (www.bizschool.ro), o platformă gratuită de e-learning dedicată managerilor din IMM-uri, provine din București, 540, urmat de Iași și Cluj.

La finalul lunii august, numărul total de absolvenți a ajuns la peste 2.000. Cele mai populare cursuri și simulări sunt: simulările „Îmbunătățirea abilităților de vânzare” și „Comunicarea

cu un manager dificil” și cursul „Managementul timpului”. Online Business School este gratuită și disponibilă pentru orice manager român dintr-o companie cu până la 250 de angajați, din zona urbană și rurală.

Distribuția geografică a numărului de absolvenți, proporțională cu distribuția cursanților Online Business School, arată că interesul cel mai mare pentru dezvoltare personală și perfecționare îl au

IMM-urile din zona Ilfov/București, de unde provin peste 28 la sută dintre absolvenți. Conform statisticilor, cea mai mare densitate de IMM-uri (aproximativ 45/1.000 locuitori) este înregistrată în București, mai mult decât dublul mediei naționale (19,72/1.000 locuitori).

Celelalte regiuni au înregistrat rezultate apropiate, cu mențiunea că fiecare dintre regiuni cuprinde cel puțin patru județe:

18,58 la sută sunt din Moldova (regiunea NE); 22,97 la sută sunt din Muntenia (Sud - 8,35 la

sută, SE - 9,19 la sută, SV - 5,43 la sută); 30,19 la sută sunt din Transilvania (NV - 11,81

la sută, centru - 10,92 la sută, V - 7,46 la sută).

OFERTĂ. Online Business School este disponibilă pentru orice manager dintr-o companie cu până la 250 de angajați.

ORANGERecord pentru World Record AcademyPeste 300 de angajați Orange din toată țara, absolvenți ai programului Acceleration Lab, au sărbătorit finalizarea proiectului prin realizarea unui record omologat World Record Academy.

Angajații Orange și-au transpus cele mai frumoase experiențe în cadrul companiei în adevărate pagini de poveste și au realizat Orange Experiences, cartea cu cei mai mulți

autori - 304, scrisă în cel mai scurt timp - 30 de minute. Paginile ei cuprind povești inspirațio-nale, întâmplări amuzante sau descrierile unor momente unice petrecute alături de colegi, în cadrul companiei. Orange a dorit realizarea acestui record pentru a sărbători proiectul într-un mod unic.Programul Acceleration Lab s-a desfășurat timp de doi ani, numără 458 absolvenți și reprezintă

o etapă dintr-un program mai amplu de Talent Management, dezvoltat de Orange România. Scopul lui este acela de a dezvolta angajații cu potențial, care au dovedit ambiția și capacitatea să obțină rezultate performante și să se dezvolte profesional. Acceleration Lab a fost inițiat de Orange România, prin proiectul „Avantaj competitiv pentru România - Dezvoltarea specialiștilor de top”, proiect selectat în cadrul Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 și cofinanțat din Fondul Social European și bugetul de stat, precum și din fonduri proprii Orange România.

z


24

ANDREEACIORTEATrainer, Future Capital

Dar în dar, de Crăciun

Faza I. Înainte de sărbătoriNu mai avem timp de nimic. Adică de nimic important (mă refer aici la micile detalii, care ne fac viața frumoasă și ne dau împlinire),

de nimic făcut cu răgaz, de nimic care să ne provoace, în egală măsură, creativitatea, mușchii feței (mă refer la zâmbet, nu la mestecat, că suntem în postul Crăciunului) și ai inimii. Rezolvăm pragmatic și rapid fiecare sarcină. De la cele de serviciu, la petrecerea de Crăciun a firmei și împodobitul casei de sărbătoare.

Cu ce? Cu cardul.

Adică cu verzișori, cu niscaiva leuți puși la ciorap sau cu al treișpelea salariu, care cum ne scobim mai bine prin buzunare. Cel puțin mie cam așa mi se întâmplă (excepțiile confirmă regula). De sărbători sunt generoasă, vreau să fac de toate: să fac prăjituri, să împodobesc un brad frumos, să primesc colindători, să petrec alături de colegi, prieteni și familie, să ofer cadouri frumoase (aici, lista e tare lungă). Și pe toate le rezolv, parol.

Cu ce? Cu cardul.

Faza a II-a. Vine CrăciunulN-avem timp nici să respirăm. Pentru o firmă care oferă servicii de training, team building și evenimente, aceasta e cam cea mai aglomerată perioadă din an. Și cea mai frumoasă. Petreceri inedite, proiecte cu beteală, concepte unul și unul... dacă tot vine Crăciunul. Idei am multe (și toate deodată, cum mă lăuda o bună prietenă). Una însă nu-mi dă pace, și mai mult, nu prea am cum s-o realizez de una singură. Mi-am lăsat în schimb timp și răgaz pentru ea.

Acest demers se poate realiza exclusiv cu ajutorul domniilor voastre, al echipelor și companiilor din care faceți parte. Am întâlnit tot atâția oameni frumoși și creativi în proiectele avute în țara asta, pe câte proiecte și evenimente am organizat. Și nu sunt puține. Deci... să trecem la faza a treia.

Faza a III-a. Dar în dar, de CrăciunCele mai frumoase cadouri pe care le-am primit sau oferit vreodată au fost cele făcute, nu cumpărate. În care investiția principală a fost un piculeț de timp și o picătură de suflet. Nu cele impersonale, bifate în agendă (normal, cu cardul), pentru că așa se face sau se cuvine.

Acestea fiind spuse, iată ce vă propun (știu că an de an sunteți generoși cu cei din jur, cu cei care au mai multă nevoie de ajutor): adunați echipa, dați sfoară-n țară și găsiți persoana, fundația, proiectul care va primi darul dumneavoastră de Crăciun. Cel făcut din picătura de suflet a fiecăruia, din creati-vitate și cu propriile mâini. Poate veți face prăjituri pentru bunici singuri, veți împodobi un brad pentru o familie cu mulți copii sau veți merge la colindat în case fără lumină. Poate veți invita la masă un prieten singur, veți spune o poveste unui copil necăjit și veți dărui o pereche de mănuși calde celui care stă la un colț de stradă, cu mâinile-nghețate. Și-apoi spuneți-ne și nouă pe adresa de mail: [email protected] povestea celor cărora le-ați luminat sărbătorile, a cadourilor adunate, create și semnate cu inspirația dumneavoastră. Este de fapt un cadou pentru fiecare dintre noi.

Sărbători fericite!

...și nu uita când ești voios, române, să fii bun...

foto: Radu Stănese

z

Gerard KoolenPresident of Lugera, The People Republic

Cristina SăvuicăChief Happiness Officer, Lugera Romania

A big thank you!

... enthusiastic and outstanding!... helpful and present!... young and smart!... ah, almost forgot: also good-looking! This is in a nutshell the Lugera team in Romania.

A bunch of dedicated, happy people ready to face in a natural, positive and friendly way all your challenges... a bunch of people at the service of people, unconditionally! 12 years ago, we started with hope in our souls and a smile on our faces, when many others were there, way ahead of us. We managed to make our voice heard out loud and the warmth of our hearts touched each and every recruitment we accomplished... why?... because we are caring people, driven by the power of “WE CAN DO IT!”

WE had the chance to get the trust of so many great clients. They showed us the way, they challenged us every day, they made us become better and better! They shared with us their problems, they pushed us to find solutions!

And we made it! Since then, we played with superlatives in variousdomains: best matchmaker, best recruiters, best ranked Human Resources company, best payroll department, best country manager, best leasing department, best marketing department!

It is the people around us we need to thank to: our extraordinary clients, our nice colleagues, our suppliers and our great competitors!

It is the love we have unconditionally received and the warmth we have permanently felt surrounding us… and we choose to love many things…

You know, they say that based on scientific studies and surveys, the love phenomenon lasts for three years only… we can bet these people have never heard about us! About Lugera!

Now we have created a Republic just for you: Lugera - The People Republic! Because it’s all about people around us, about smart clients, great candidates, wonderful colleagues. It is all about out-of-the-box services, joyful relationships, warm thoughts and smiling faces.

May you all be blessed with Lugera’s catching love, beautiful people of the world, here love is for free and it pays back all human efforts!

Lugera, our love, get some and offer the most!

www.lugerarepublic.com

z


26

Drumul spre angajare, pas cu pasCu toții am fost juniori cândva. Fără direcție, confuzi, proaspăt absolvenți de liceu sau facultate și speriați de necunoscut. Învățământul ne-a dat acces la tot felul de informații: unele ne-au plăcut, ne-au atras, pe altele le-am respins. Iar la absolvirea școlii ne aflam în fața a nenumărate necunoscute: ce mi-ar plăcea să mă fac când voi fi mare? Ce știu să fac? Ce se caută?

ANDREEAHRABHR Director, OSF Global Services

Mai jos sunt câteva sugestii pentru cei care se află la început de drum profesional. Sper să îi ajute să aibă succes mai repede și să-și găsească mai

ușor direcția în privința profesiei.

Cum aleg ce vreau să fac?În România, orientarea profesională eficientă pare să fie la început și încă nu este un domeniu care să primească atenția pe care o merită de fapt. Tinerii din ziua de azi au noroc cu accesul foarte facil la informații, care-i poate ajuta să decidă mai ușor ce vor să facă în viitor.Pentru absolvenții de liceu care nu doresc să urmeze o facultate, există suficiente oportunități în construcții, vânzări și alte domenii ce nu necesită cunoștințe specializate. Ei pot să descarce un model de CV recomandat pe Internet și să contacteze cât mai multe companii de recrutare, chiar dacă respectivele firme nu sunt în căutare activă.

Cele mai multe vor păstra CV-ul în baza de date și îi vor contacta când au nevoie de o persoană cu profilul lor.

Contactarea directă a firmelor este o altă opțiune valabilă, ce poate duce la oportunități de angajare nemediatizate. Mersul pe jos prin oraș îi va pune în contact cu afișele puse de multe magazine care anunță că sunt în căutare de personal. Evident, site-urile de job-uri sunt la îndemâna oricui, iar efortul de creare a CV-ului este minimal. Sugerez cu căldură actualizarea lui permanentă, astfel încât, atunci când se candidează pentru un post făcut public, acesta să cuprindă activitatea trecută și prezentă, cu toate detaliile. Pentru cei care care doresc să își continue studiile, lucrurile sunt ceva mai complicate. Sugestia mea este să arunce o privire atentă asupra tipurilor de posturi

cerute cu frecvența cea mai mare pe site-urile de specialitate și să stabilească o compatibili-tate între interesele proprii și cele ale angaja-torilor, în momentul în care aleg facultatea pe care să o urmeze. Astfel, studiile vor reprezenta un atu real în căutarea unui loc de muncă, la terminarea lor. Pentru toți tinerii, recomand completarea unui test de personalitate, care să le spună mai multe despre potențialul lor și apoi să facă legătura dintre aceste abilități și ce anume se caută pe piața locurilor de muncă (această compatibilitate poate face parte din test sau o pot stabili singuri).

Acesta ar fi, pe scurt, un răspuns la întrebarea: cum aleg ce vreau să fac? Să zicem că ai ajuns în stadiul în care știi ce vrei să faci și începi să candidezi pentru diverse locuri de muncă vacante. Îmi permit să îți dau câteva sugestii legate de aspectele ce pot face diferența dintre un candidat ales pentru interviu/angajare și tine. Am să le iau pe rând:

z

27

CV-ulDescarcă un model de CV de pe Internet. N-are sens să reinventezi roata. Dacă nu găsești ceva convenabil, contactează o firmă de recrutare și cere unul sau, pur și simplu, pe cineva din depar-tamentul de resurse umane al unei firme care are așa ceva. Îți sugerez să alegi un model de CV care să prezinte informația într-o manieră aerisită, ușor de urmărit și citit.

În ceea ce privește conținutul CV-ului: Asigură-te că datele de contact sunt corecte

și complete: nume, prenume, telefon, adresă de e-mail, oraș de origine, oraș în care vrei să lu-crezi. Am întâlnit adesea situații în care am dorit să intrăm în legătură cu candidați care păreau cu potențial, dar datele de contact erau incorecte.

Creează-ți o adresă de e-mail care să fie conf-stituită din numele și prenumele tău. În multe cazuri, va fi mai profesionistă decât adresa personală.

Dacă alegi să pui o fotografie, asigură-te că este una decentă, doar cu chipul tău, precum cea de buletin sau pașaport.

Când vorbești de experiența profesională, dacă există, asigură-te că:

Pornești de la prezent și mergi cronologic în trecut;

Precizează perioada, pe luni și ani, în care ai lucrat pentru fiecare angajator în parte;

Scrie corect numele angajatorului și orașul în care ai lucrat pentru acesta;

Fă o scurtă descriere a domeniului de activitate al angajatorului, inclusiv numărul

de angajați; Fă o listă de responsabilități, dă câteva detalii

relevante, dar nu scrie un roman. Un rând este suficient;

Dacă ai lucrat la aceeași companie, dar aceas-ta și-a schimbat denumirea între timp, nu o trece ca fiind experiențe profesionale separate, pentru că vei crea impresia că te-ai plimbat printre locu-rile de muncă prea mult și că ești instabil;

Dacă ai avut experiențe profesionale project based, dacă ești freelancer și dorești să te an-gajezi ca să ai un venit stabil, precizează asta la fiecare proiect pe care decizi să-l menționezi în CV. Așa va avea sens de ce o dată la 3-6-12 luni ai lucrat, aparent, în altă parte;

Dacă ai, la început de carieră, mai multe locuri de muncă acceptate, doar pentru a avea un venit, ideal este să le creezi o secțiune separată (Other jobs/activities), în care să precizezi, pe scurt, cât ai lucrat acolo, numele angajatorului și o frază legată de responsabilități. Tot aici poți include și activitățile de voluntariat, dacă există;

Studiile trebuie precizate tot invers crono-logic, de la ultimul training la liceu. Precizează: unitatea de învățământ, secția și anul absolvirii, ori, dacă e cazul, anii între care ai urmat studiile în cauză;

Dacă ai premii câștigate la concursuri, indiferent de ce tip sunt acestea, precizează-le într-o secțiune separată, sub studii. Îți vor scoate în valoare competitivitatea;

Ideal este să adaptezi conținutul CV-ului la postul în cauză, adică să scoți în evidență experiența profesională relevantă pentru postul

pentru care candidezi, dar mărturisesc că nici eu nu am făcut asta niciodată când mi-am schimbat locul de muncă. Prin urmare, nu voi insista pe subiect;

Unii angajatori agreează CV-urile în care sunt precizate realizările deosebite avute la fiecare loc de muncă, dar aceste informații pot fi obținute și în timpul interviului;

Dacă ai proiecte personale, mai ales dacă ai terminat o facultate și nu ai experiență profe-sională, creează o secțiune separată în CV și descrie pe scurt proiectele în cauză, motivul pentru care le-ai făcut și, eventual, la ce te-au ajutat;

Precizează dacă ești disponibili pentru depla-sări și cât timp (10, 50, 100%), dacă dorești să lucrezi în țară sau în străinătate, dacă ești dispus să-ți schimbi orașul de domiciliu și unde, ce limbi străine cunoști, ce abilități de utilizare a calcu-latorului ai, ce alte abilități ai (simțul umorului, inteligența, sociabilitate etc), ce hobby-uri ai;

Scrisoarea de intenție: creează una generală, care să meargă în orice situație sau care să fie ușor de adaptat la post: să schimbi doar numele companiei și postul. Decât să faci una super-ficială, mai bine nu atașezi nici una. Găsești modele și pe Internet;

Dacă firma pentru care candidați este una internațională, tradu-ți CV-ul în engleză și trimite această variantă, chiar dacă nu reprezintă o condiție obligatorie;

Verifică greșelile de literă și de exprimare. Roagă un amic să te ajute, pentru a avea un ochi mai critic decât al tău. Și acesta a fost CV-ul .

“Am întâlnit adesea situații în care am dorit să intrăm în legătură cu candidați care păreau cu potențial, dar datele de contact erau incorecte”.

InterviulEste etapa cea mai dificilă și mai stresantă pentru candidați. Dar este o condiție necesară ca să găsești locul de muncă vizat. Iată câteva sugestii:

Recrutorii sunt și ei oameni. Încearcă să-ți adaptezi programul la cerințele lor, când te invită la interviu: pleacă ceva mai devreme de la lucru sau începe mai târziu. Evită pretențiile de a susține interviul sâmbăta sau la ore târzii, pentru că asta va solicita un efort suplimentar din partea recrutorului și o atitudine mai puțin deschisă în privința ta.

Când cauți loc de muncă, asigură-te că îți verifici e-mailul zilnic, chiar de mai multe ori pe zi, și că stai cu telefonul dupa tine. Adesea, candidații pierd oportunități pentru că nu sunt disponibili când sunt căutați. Pe scurt, răspunde la e-mailuri și la telefon.

Încearcă să fii disponibil când dorește recru-torul, dar dacă îți este imposibil, nu-ți periclita

prezentul loc de muncă, fiindcă nu ai garanția că vei avea succes cu noua candidatură. Șomajul este o experiență pe care nu și-o dorește nimeni. Încearcă o abordare win-win și sigur se va găsi soluția de mijloc.

Înainte de a merge la interviu, recitește-ți CV-ul, fiindcă nu este indicat să-l ții în față ca să-l urmărești. Un recrutor se va aștepta să știi ce ai făcut din punct de vedere profesional.

Află cât mai multe informații despre firmă înainte de interviu. Majoritatea candidaților vin la interviu și nici măcar nu știu pentru ce post sunt intervievați, ceea ce este neprofesionist. Este obligatoriu să știi ce face compania, dacă este românească sau internațională etc. Află aceste lucruri pe internet, folosește LinkedIn ca sursă de informații direct de la persoane care lucrează pentru angajatorul în cauză. Vei fi surprins de câtă deschidere există din partea angajaților în a funiza informații legate de firma pentru care lucrează.

În domeniul IT, nu există reguli legate de modul în care te îmbraci pentru interviu, dar o ținută casual nu are cum să nu creeze o impresie bună. Blugi, camașă și adidași uniformi la culoare sau pantofi reprezintă ținuta ideală pentru un interviu față în față. În cazul în care candidezi pentru posturi în care vei lucra cu publicul sau în posturi de conducere, recomand cu căldură costumul elegant, fără culori tari, cu o camașă de culoare caldă, dar care să nu contrasteze foarte mult cu culoarea costumului. Bărbații pot purta cravată sau nu, dar fără a-și descheia cămașa prea mult. Fetelor le recomand o fustă până la genunchi sau ușor sub. Gândește-te la cum ești tu ca persoană și ce vrei să sugerezi și alege culorile în funcție de asta. De exemplu, eu am ales pentru toate interviurile la care am participat un costum negru cu pantaloni și o cămașă galbenă, roșu pal, verde pal sau portocaliu pal. Mi-a mers de fiecare dată ;-).

z


28

Dacă interviul are loc online, se păstrează aceleași reguli dacă se face conferință video. Dacă nu ți se cere activarea camerei, cum este cazul OSF, îți recomand să te abții

de la fumat sau băut cafea în timpul interviului, ca formă de respect față de recrutor și ca un semn că iei interviul în serios. Este recomandat să fii relaxat și autentic la interviu, dar acestea sunt reguli nescrise de bun simț.

Îți recomand să anticipezi câteva dintre întrebările interviului, citind pe internet despre asta și răspunzând anticipat la ele. Astfel, emoțiile nu te vor mai bloca așa de tare, mai ales pe cei care nu au experiență anterioară de interviu.

Fii tot timpul punctual la interviu. Este un aspect important, ce spune multe despre seriozitatea ta și despre interesul față de respectivul loc de muncă. Dacă anticipezi că vei întârzia, anunță. Iar dacă intervine ceva și nu mai ești disponibil pentru interviu, la data și ora fixate, anunță din timp, prin telefon, cu scuzele de rigoare, și încearcă să se întâmple numai o dată și să ai explicații plauzibile. Dacă nu te prezinți și nu anunți, nu te aștepta să fii invitat la un viitor interviu. Deja ai creat impresie proastă.

Aceleași reguli se aplică și în cazul unui eventual test tehnic, la sediul firmei sau online. Spre surpinderea mea, 30-40 la sută dintre candidați nu se prezintă la testul tehnic sau la interviu, ceea ce este uimitor pentru mine, având în vedere că sunt în căutare activă a unui job. Multe companii au bază de date în care vei primi statusul ca nu te-ai prezentat și vei fi evitat la o candidatură viitoare.

În timpul interviului, la întrebarea “Ce îmi poți spune despre tine?” - cel mai

adesea, blocantă pentru mulți - poți face un rezumat al experienței profesionale sau poți întreba, la rândul tău: “vă interesează să vă descriu cum sunt eu ca persoană sau să vă descriu mai în detaliu experiența mea profesională?”. Astfel, vei clarifica așteptările recrutorului în privința răspunsului la această întrebare și vei sugera interes real față de respectivul loc de muncă și față de dezvăluirea informațiilor relevante pentru persoana care te intervievează.

Când menționezi de ce ai părăsit locurile de muncă anterioare, îți sugerez să fii sincer, dar diplomat. Nici un recrutor nu este interesat de un candidat care vorbește urât despre compania la care a lucrat anterior.

Când ești întrebat de foștii manageri, fii, de asemenea, sincer, dar diplomat.

Te asigur că un recrutor cu experiență își va da seama dacă ascunzi informații, indiferent de cât de bine îți propui să prezinți un alt adevăr. În plus, vrei să creezi impresia de persoană de încredere, pe care se poate pune bază. Sinceritatea la interviu este primul pas.

Ascultă cu atenție întrebările recrutorului, nu-l întrerupe, iar dacă nu ai înțeles clar ce vrea să afle de la tine, repetă întrebarea, pentru a te asigura că știi ce să răspunzi. E de preferat o clarificare decât un răspuns pe lângă subiect. Va economisi timpul recrutorului, iar acest lucru va fi apreciat.

Când mergi la interviu, păstrează în minte ideea că un interviu este dublu: firma vrea să afle mai multe informații despre tine, dar și tu vrei să afli mai multe informații despre firmă. Prin urmare, nu te sfii să pui cât mai multe întrebări, la finalul interviului: cere mai multe detalii despre domeniul de activitate, procedurile interne, client, despre proiecte,

viitorul șef, sistemul de evaluare a perfor-manței, despre training-urile oferite, beneficii, tot ce crezi că te interesează pentru a lua decizia dacă acea companie este ceea ce cauți. Altfel, poți avea surprize neplăcute, după angajare, ce vor duce la frustrări și la părăsirea rapidă a locului de muncă, din cauza dezamăgirilor. Asigură-te că așteptările tale sunt cât mai realiste și îți va merge bine după aceea. Și nu uita: nu există firma perfectă, nu există șef ideal și nu te du la pomul lăudat cu sacul.

Una dintre cele mai grele întrebări din timpul interviului este cea legată de așteptările salariale. Am întâlnit mulți juniori care cer niște salarii derizorii, doar ca să pornească la drum, și apoi constată că nu se descurcă deloc cu banii primiți sau că există o disproporție mare între ce primesc și efortul depus. Se frustrează repede și pleacă, ceea ce reprezintă o pierdere și pentru ei, și pentru companie. Nu fi lacom, dar nici prea sfios. Înainte de interviu, calculează un buget care să-ți acopere nevoile de bază: chirie, mâncare, ceva haine etc. - mă refer aici la juniori. Asigură-te că lași loc de negociere, astfel încât atât tu, cât și angajatorul, să ieșiți mulțumiți din negocierea în cauză. Și nu accepta un sala-riu sub minimum de care ai nevoie decât dacă beneficiezi de venituri suplimentare și te intere-sează foarte tare respectivul loc de muncă, sau dacă te sprijină părinții.

Dacă la interviul față în față participă mai multe persoane, deși este greu, încearcă să păstrezi contactul vizual tot timpul și să te uiți, pe rând, la toți.

Nu uita, la plecare, să mulțumești pentru timpul acordat și să-ți exprimi, dacă este cazul, dorința de a lucra pentru ei.

OfertaCând primești oferta de angajare, asigură-te că ea cuprinde: salariul, concediul, data de începere, postul pe care vei fi angajat și, eventual, responsabilitățile. Dacă reușești să ceri semnarea contractului înainte de demisie este ideal, dar în majoritatea cazurilor nu este nevoie, mai ales în cazul companiilor inter-naționale, care sunt cinstite cu candidații. Dacă ai nevoie de timp să analizezi oferta, sugestia mea este să răspunzi la e-mail și să precizezi data la care vei da un răspuns ferm, pozitiv sau negativ. Va fi o dovadă de profesionalism, care te va face și mai dorit de către angajator. Dacă ai decis să accepți oferta, dă raspuns la e-mail și precizează și data de începere, asfel încât noul angajator să își planifice detaliile logistice în liniște. Cam acestea sunt sugestiile mele, venite din experiența mea de recrutor. Sper să te ajute și să le folosești pentru a-ți maximiza șansele de succes, când îți dorești foarte mult un loc de muncă. Multă baftă!

“Am întâlnit mulți juniori care cer niște salarii derizorii, doar ca să pornească la drum, și apoi constată că nu se descurcă deloc cu banii primiți sau că există o disproporție mare între ce primesc și efortul depus. Se frustrează repede și pleacă”.

Timiiiiii@ig24mT42

i i gg g -gig iimig24iigigiTimii2Tg m g g T ii igi m i i i ig m iiiTmiiggigiTgmimiimigmig ii g m m im i i - ig-i - g i i i m m img - ii mim m iii ig m i igiT iiii i mmi iig mm ii mmiigT-iTi-igigim

Contact details: Timișoara, Str. Feleacul, Nr. 8

Iuliana Fuiorea (Head of HR)[email protected]

Tel.: 0749 206 853

z

foreign languages. This makes us extremely powerfull!”

z

automotive

motive

auto

auto

z

33

Continental Centru de cercetare și dezvoltare nou, la TimișoaraContinental, unul dintre cei mai mari furnizori globali din domeniul auto, a inaugurat, în luna noiembrie, noul centru de cercetare și dezvoltare din Timișoara.

Clădirea de 30.000 mp adăpostește aproape 2.000 de angajați și reprezintă o investiție de 20 de milioane de euro, din partea com-paniei. ,,Acest centru de cercetare

și dezvoltare reprezintă încă un moment important în istoria Continental în România și subliniază încă o dată importanța capa-cităților noastre de inginerie și de dezvoltare, pentru clienții noștri globali”, arată Helmut Matschi, membru al Consiliului Executiv și președinte al diviziei Interior.

,,Este încă o dovadă a angajamentului Continen-tal față de România și ne arată cât de impor-tantă este această țară pe harta Continental. Este o mare plăcere să văd cum atât fabrica, cât și centrul de cercetare și dezvoltare, se dezvoltă și, de trei luni, se regăsesc în aceeași locație. Colaborarea noastră este acum mai eficientă. Suntem împreună și aceasta ne va ajuta să ne eficientizăm procesele și să le acce-lerăm. Vom deveni, astfel, mai puternici, și vom fi capabili să înfruntăm orice provocare ce ar putea apărea pe viitor. Această clădire permite și creșteri viitoare ale activităților,

care în momentul de față sunt desfășurate de aproape 2.000 de angajați, în noua clădire din Timișoara. Le mulțumim angajaților, pentru angajamentul lor, dar și echipei de management și autorităților locale, pentru sprijinul acordat în terminarea acestui proiect”, declară prof. dr. Christian von Albrichsfeld, director general Continental Automotive Romania și manager pentru cercetare și dezvoltare pe România.

Diviziile Grupului Automotive (Chassis & Safety, Interior, Powertrain) dezvoltă și produc aplicații software și hardware inovative: sisteme de management al motorului, unități de control pentru transmisie, sisteme de frânare electro-nică, sisteme radio de navigație și multime-dia, unități de control pentru vehicule hibride, unități de control pentru sașiu, tahografe digi-tale, unități de control pentru airbag și instru-mente de bord. Cele trei centre de dezvoltare și cercetare, din Timișoara, Sibiu și Iași, și cele trei fabrici, din Timișoara, Sibiu și Brașov, repre-zintă o investiție de aproape 235 milioane de euro investiți în România până la finalul anu-lui 2011, generând peste 5.200 locuri de muncă.

30.000 de metri pătrați pentru birouri și laboratoare

Investiție de 20 de milioane de euro Capacitate de aproape 2.000 de angajați

LOCAȚIA NOUĂ, ÎN CIFRE

Pe 17 septembrie, Continental a inaugurat școala profesională susținută de la Colegiul Tehnic Regele Ferdinand I, un proiect comun între cele trei filiale Continental din Timișoara (Continental Automotive, Continental Anvelope și ContiTech) și colegiul tehnic. Ca toate companiile cu sisteme avansate de producție și laboratoare, Continental a observat o lipsă de muncitori calificați pe piața forței de muncă. După discuții cu oficiali guver-namentali și inspectoratul școlar local, a fost elaborat un concept pentru reintroducerea școlii profesionale în România, după model german. Școala a început cu 17 elevi, care vor urma cursuri teoretice și practice, cu partea practică în cadrul companiilor, și cu o durată de doi ani. În această perioadă, elevii vor avea contracte cu Continental și cu școala și vor primi o bursă. La final, ei au șansa de a primi un loc de muncă în cadrul companiilor.

ȘCOALĂ PROFESIONALĂ LA COLEGIUL TEHNIC REGELE FERDINAND I

z


34

DTR Dräxlmaier Sisteme Tehnice Angajați premium, pentru clienți de top Grupul Dräxlmaier, fondat în 1958, cu sediul în Germania, furnizează celor mai importanți producători de automobile sisteme de cablaje moderne, interioare luxoase și componente electrice și electronice. Dräxlmaier are peste 44.000 de angajați, în mai mult de 50 de fabrici din peste 20 de țări.

“O mare parte dintre cei care au venit să lucreze în Dräxlmaier nu au mai părăsit compania - cu siguranță, avem multe atuuri pentru a atinge astfel de rezultate”.

MARIUS SURANYI

Grupul Dräxlmaier și-a început activitatea în România în 1993, iar în prezent are peste 12.000 de angajați, în cele cinci arii de producție care sunt, de asemenea,

și centre de cercetare și dezvoltare: Brașov, Satu Mare, Pitești, Timișoara și Hunedoara.Marius Suranyi, Directorul General al DTR Dräxlmaier Sisteme Tehnice Romania SRL, dezvăluie proiectele actuale ale fabricii brașo-vene, investițiile programate, dar și atuurile pe care compania le deține în atragerea și păstrarea talentelor în cadrul companiei.

Care sunt istoria și specificul activităților fabricii Dräxlmaier din regiunea Brașov?MARIUS SURANYI: DTR Dräxlmaier Sisteme Tehnice România a început producția încă din 2000, la Codlea. În prezent, avem în plus o hală de producție la Ghimbav, dar și o nouă fabrică în construcție, pe drumul Vulcanului. Noi producem sisteme de interior pentru clienții premium ai companiei, matrițe și mașini speciale. În același timp, avem și un puternic centru de proiectare pentru interioarele autoturismelor de lux. La succesul comun al companiei lucrează aproximativ 700 de angajați.

Ce ne puteți spune despre investițiile care se fac în prezent la noua unitate de producție?Fabrica își adaugă o nouă hală de producție, construită la standarde germane, de unde vor fi livrate sistemele de interior pentru limuzinele ce vor apărea pe piață în viitorul apropiat. Noua investiție este de ordinul a zecilor de milioane de euro și este programată pentru finalizare la începutul anului 2013. Aproximativ 150 de profesioniști sunt așteptați să se alăture echipei existente. De aceea, procesul de recrutare a început deja pentru multe dintre pozițiile disponibile. Ne așteptăm ca acest număr să crească, în următorii ani.

Când faceți angajări, care sunt calitățile pe care le vizați?Noii colegi care se vor alătura echipei sunt selectați urmărind două criterii: hard skills și soft skills. Pentru noi, este important ca un candidat să posede acele „hard skills” speci-fice domeniului său de activitate, respectiv

cunoștințe tehnice și de specialitate temeinice, dar și experiența practică care să-i confirme pregătirea. În procesul de recrutare, specialiștii noștri urmăresc și abilitățile personale care îl vor ajuta pe viitorul angajat să se integreze în echipă și, ulterior, să performeze, mai precis „soft skills”: pasiunea pentru domeniul său, abilitățile sociale, dinamismul și entuziasmul, deschiderea și capacitatea de adaptare la un mediu de lucru internațional.

Care sunt motivele pentru care un candidat și-ar dori să lucreze în compania dumneavoastră?În DTR, punem mare accent pe o cultură organizațională orientată pe îmbunătățire continuă și sustenabilitate, mai ales în ceea ce privește atragerea, retenția și evoluția anga-jaților. O mare parte dintre cei care au venit să lucreze în Dräxlmaier nu au mai părăsit compania - cu siguranță avem multe atuuri pentru a atinge astfel de rezultate. Încurajăm dialogul și comunicarea deschisă, la orice nivel. Tocmai de aceea, indiferent de poziția ierarhică a persoanei, eu, dar și managerii de departa-mente, avem întotdeauna ușa deschisă pentru orice fel de problemă ori propunere. Valorile companiei se regăsesc în acțiunile noastre zil-nice: angajamentul, competențele, cooperarea și comunicarea ne fac o echipă unită și puternică. Angajații companiei beneficiază de numeroase avantaje, printre care pot numi cursurile de perfecționare dezvoltate de specia- liștii interni, dar și cu ajutor extern, când este cazul. Know-how-ul dezvoltat în ultimii zece ani se actualizează în permanență cu informații de ultimă oră. Avem un program de management al talentelor, un „career path” destinat dezvoltării angajatului în conformitate cu dorințele sale, dar și cu competențele și realizările acestuia. Rezul-tatul este o recunoaștere a valorii, atât națională, cât și în afara hotarelor țării: specialiștii din DTR se bucură de oportunități internaționale permanente ori temporare, în țări precum Germania, Anglia, Polonia, China, SUA sau Mexic. Un potențial candidat găsește în compania noastră stabilitate, o atmosferă de lucru deschi- să și plăcută și o șansă reală de a-și construi o carieră de succes într-o multinațională germană, cu toate avantajele pe care aceasta le oferă.

z


36

Grupul Renault RomâniaLocul unde oamenii își pot realiza visele

Radu Mavrodin lucrează pentru Renault din 2009. Director Resurse Umane pentru România și regiunea Euromed - Africa, în cadrul grupului Renault, conduce activitatea de Resurse Umane pentru un sfert din efectivele Grupului. Călătorește în jur de 15 zile pe lună și primește sute de e-mailuri, zilnic. Sunt simplu de imaginat ritmul în care trăiește și complexitatea unui astfel de job. Cu toate acestea, continuă să le zâmbească tuturor, să asculte cu răbdare și, mai ales, să finalizeze cu succes proiecte. Cum reușește? Totul ține de „calitatea oamenilor cu care lucrezi și de o bună organizare”, explică el, simplu.

Investițiile Renault în România au depășit, în 2012, două miliarde de euro, după ce acționarul majoritar al Dacia a alocat pieței românești, în perioada 2000-2010, circa 1,63 miliarde euro. Radu Mavrodin

ne vorbește despre operațiunile din România ale acestui constructor global de automobile, de sorginte franceză.

Este binecunoscut faptul că Renault are mai multe investiții în România. Automobile Dacia, din Mioveni, județul Argeș, și Renault Technologie Roumanie, din București, sunt cele mai cunoscute. Care este relația dintre aceste companii, în plan local?RADU MAVRODIN: O provocare serioasă, pentru un nou angajat al Grupului Renault România, este familiarizarea cu structura și cu operațiunile noastre. Este un proces solicitant chiar și pentru cei cu experiență în alte grupuri multinaționale, având în vedere dimensiunile

organizației și varietatea activităților. România este singura țară, cu excepția Franței, unde Renault desfășoară toate activitățile unui producător de automobile: design, inginerie, fabricația autovehiculelor, motoarelor și cutiilor de viteză, vânzare și post-vânzare.

Din mai multe rațiuni, unele activități se concentrează într-o entitate juridică separată. Renault Technologie Roumanie, spre exemplu, este partea Grupului Renault România ce re-unește activitățile de inginerie, iar Automobile Dacia - activitățile de fabricație. În total, însă, Grupul Renault România este mult mai mare. În prezent, suntem aproape 18.000 de angajați în România, organizați în 13 entități juridice. Revenind la întrebare, relația dintre Renault Technologie Roumanie, Automobile Dacia și celelalte companii ale Grupului Renault în România este una foarte strânsă. Toți suntem Renault și împreună funcționăm ca o singură

mare organizație, care concepe, produce și vin-de mașini sub diverse branduri comerciale. Cum poate fi caracterizat angajatorul Grup Renault Romania?Poate suna pretențios, dar pentru mine Grupul Renault România este locul unde oamenii își pot realiza visele. Este cazul meu și al multora dintre colegii mei. Am întâlnit angajați Renault, în România, pentru care cea mai mare satis-facție a reprezentat-o o discuție cu un șofer de taxi mulțumit de Logan-ul său; sunetul unui motor diesel de Dacia, care după 450.000 km continuă să se comporte ca un motor nou. Angajații Grupul Renault România sunt mândri de contribuția pe care fiecare și-o aduce la succesul mașinilor care circulă în România și în lume, indiferent de entitatea sau depar-tamentul din care fac parte. Fiecare dintre noi simte că face parte din ceva grandios și vizionar. Tocmai de aceea, motto-ul „Pune-ți amprenta pe viitor” ne reprezintă atât de bine.

Grupul Renault RomâniaLocul unde oamenii își pot realiza visele

z

37

„Pentru a avea rezultate foarte bune, este nevoie de multă pasiune, muncă și învățare continuă, pentru că activăm într-o industrie de înaltă tehnologie, în continuă evoluție și unde concurența este acerbă”.

RADU MAVRODIN

Puteți să ne dați câteva exemple?Avem mai multe abordări. În primul rând, locul de muncă oferă instrumente, tehnologii, metodologii și echipamente de ultima oră. Apoi, avem cu toții acces la un bazin intern practic nelimitat de expertiză, la care contribuie colegi din toată lumea. Managementul de zi cu zi și procesele de resurse umane completează acest sistem și încurajează dezvoltarea angajatului Grupul Renault România din perspectiva competențelor de specialitate, personale, manageriale și lingvistice. Aici joacă un rol esențial procesele de managementul performanței, learning & development,

mobilitate internă și internațională și succession planning, în care noi am investit foarte mult în ultimii ani. Spre exemplu, în ultimii 11 ani, am livrat 5,5 milioane de ore de training, în valoare de 35 milioane euro.

Cum poate cineva să se alăture Grupului Renault România?Sugerez celor interesați să urmărească anunțurile de recrutare publicate pe site-urile Grupului Renault România și în media. Studenții și masteranzii sunt invitați să postuleze pentru un stagiu la noi; lor le recomand programul Drive Your Future, desfășurat în primăvara fiecărui an.

Pentru a avea însă rezultate foarte bune, este nevoie de multă pasiune, muncă și învățare continuă, pentru că activăm într-o industrie de înaltă tehnologie, în continuă evoluție și unde concurența este acerbă. Avem, în cadrul Grupului Renault România, meserii în care abia după cinci ani de experiență și training devii un profesionist „împlinit”. Fără flexibilitate și motivație intrinsecă, nu se poate. Când însă acestea sunt prezente, Renault pune la dispoziția angajaților tot ce au nevoie pentru a face performanță la cel mai înalt nivel.

Peste 17.500 angajați 2 miliarde de euro investiți în România (2000 - 2012) 3,9 miliarde de euro cifra de afaceri în anul 2011 7 modele marca Dacia (Logan, Sandero, Sandero Stepway, Duster, Lodgy, Dokker și Dokker VAN),

din care 3 (Lodgy, Dokker și Dokker VAN) produse la uzina Renault Nissan din Tanger, Maroc 343.233 unități Dacia vândute în România și la internațional, în 2011 Peste 100 puncte de vânzare mono și multi marcă - cea mai extinsă rețea de vânzare de vehicule noi

și service auto 40,1 la sută cota de piață în România a Dacia, Renault și Nissan 5,5 milioane de ore de formare pentru angajați, în 11 ani Peste 800 de stagiari, studenți în ani terminali la universități din România, în practică

GRUPUL RENAULT ÎN ROMÂNIA ÎN CIFRE:

z


38

BoschAngajări pentru noua investiție de la ClujLa începutul lunii mai, Grupul Bosch a demarat lucrările de construcție pentru noua fabrică din Cluj, destinată producției și dezvoltării unităților electronice de comandă pentru industria auto. Grupul Bosch va începe să caute ingineri cu diferite specializări și personal din domeniul economic și administrativ. Posturile libere sunt afișate pe site-ul companiei, www.bosch.com.ro, la secțiunea „Cariere“, și pe două site-uri importante, specializate pe recrutarea candidaților: bestjobs și ejobs. Până la sfârșitul lui 2013, în jur de 325 angajați își vor desfășura activitatea în cadrul unității de la Cluj, atât în domeniul producției și cercetării, cât și în cel administrativ. De-a lungul următorilor ani, locația urmează să fie extinsă.

Deoarece lucrările de construcție avansează conform planului și vor fi finalizate în a doua jumătate a anului 2013, Bosch anunță demara-rea angajărilor. „Cluj va deveni

pentru Bosch un centru extrem de important. Aici se vor construi atât un centru de cercetare și dezvoltare, cât și o unitate de producție pentru industria auto. Bosch acordă o mare importanță pregătirii angajaților săi, iar posturile pe care dorim să le ocupăm presupun perioade diferite de adaptare și training. Întrucât poziția de inginer necesită o perioadă de acomodare și de training mai îndelungată, vom începe căutările pentru aceste poziții. Într-o primă fază, căutăm ingineri atât pentru centrul de cercetare și dezvoltare de la Cluj, cât și ingineri pentru

unitatea de producție. Aceștia vor fi trimiși, pentru școlarizare, la fabricile Bosch din Germania, Franța sau Ungaria“, anunță Brigitte Eble, director general al Robert Bosch SRL și reprezentanta grupului Bosch în România.

Într-o primă fază, cea de construcție, investițiile planificate se ridică la 77 milioane euro. Noul centru va avea o suprafață totală de circa 38.000 de metri pătrați. Din punct de vedere organizațional, acest nou centru va face parte din divizia Automotive Electronics, care produce unități electronice de comandă, semiconductori și senzori pentru in-dustria auto și alte domenii. Divizia are 17 unități de producție, la nivel mondial, și aproximativ 20.000 de angajați.

Până în prezent, Grupul Bosch este reprezentat în România în trei orașe: București, Blaj și Timișoara. În București, Bosch este prezent din 1994, printr-o societate de distribuție de scule electrice, sisteme de încălzire, sisteme de securitate, siguranță și comunicații, echipamente auto pentru piața de aftermarket, dar și prin BSH Electrocasnice SRL (din 1999).

Din 2005, la Blaj se află o unitate de producție pentru tehnică liniară, care este în prezent extinsă cu o unitate de producție destinată industriei auto. Din 2008, în Timișoara se află un centru de comunicare Bosch. La începutul anului 2012, numărul total de angajați ai concernului Bosch în România a ajuns la circa 1.400 de persoane.

Grupul Bosch este un lider global în furnizarea de tehnologii și servicii. Conform rezultatelor financiare, în anul fiscal 2011, peste 300.000 de angajați au generat vânzări de 51,5 miliarde de euro, în domeniile construcției de autove-hicule, tehnologiei industriale, bunurilor de larg consum și echipamentelor pentru construcții. Grupul Bosch cuprinde Robert Bosch GmbH și cele peste 350 de filiale și companii regionale din peste 60 de țări. Prin includerea partenerilor comerciali și de service, Bosch este reprezentat în aproximativ 150 de țări. Această rețea internațională de dezvoltare, producție și vânzare reprezintă fundația creșterii continue a concernului german. Bosch a cheltuit în 2011 peste 4,2 miliarde de euro pentru cercetare și dezvoltare și a înregistrat peste 4.100 de patente pe plan internațional. Prin toate produsele și serviciile sale, Bosch sporește calitatea vieții, oferind soluții care sunt atât inovatoare, cât și utile.

DESPRE BOSCH

REZULTATE. Cei aproape 1.400 de angajați ai Grupului Bosch din România contribuie, anual, la realizarea unei cifre de afaceri ce se apropie de 200 de milioane de euro.

z


40

Kromberg & Schubert ProfesioniștiiKromberg & Schubert este compania multinațională care activează în județul Sibiu încă din 2005. Evoluția companiei a avut, de-a lungul timpului, un trend ascendent, în ciuda contextului economic național și mondial care nu a fost mereu favorabil. Criza economică nu a avut ca rezultat decât îmbunătățirea și perfecționarea unor procese, fără să clatine stabilitatea și durabilitatatea filialelor din Sibiu ale marelui concern Kromberg & Schubert.

AMBIȚIE. Conducerea Kromberg & Schubert Mediaș ridică permanent ștacheta performanței, pentru a fi mereu la înălțimea așteptărilor clienților săi.

[email protected]

z

41

Cu un plan de afaceri bine pus la punct, cu o structură managerială perfor-mantă și deschisă la nou, cu o politică de resurse umane și administrativă coerentă, Kromberg & Schubert

a reușit să se adapteze cu succes mediului de afaceri din Sibiu, să fie competitivă pe o piață mondială foarte riguroasă, caracterizată de o concurență acerbă.

Kromberg & Schubert la MediașKromberg & Schubert Mediaș produce cabluri de motor pentru prestigioasa firmă construc-toare de mașini, Audi. Pentru acest proiect se confecționează cabluri, de aproape cinci ani, timp în care au reușit să convingă de calitatea produselor și de gradul sporit de seriozitate și responsabilitate a angajaților.

Volkswagen a decis să își producă la Mediaș, pe lângă cablurile de motor, și pe cele integrale. Astfel, din 2011, Kromberg & Schubert Mediaș produce pentru Golf Cabro, iar din 2012 - pentru Amarok. Proiectele au trecut cu succes de faza de ramp-up și au necesitat o atenție sporită, atât în ceea ce privește implementarea modificărilor, cât și referitoare la gestionarea resurselor materiale și umane.

Angajații Kromberg & Schubert sunt permanent instruiți și școlarizați, pentru a învăța să lucreze cât mai corect și eficient. Condițiile de muncă deosebite, serviciile de calitate puse permanent la dispozitie, echipamentele noi și performante, sunt doar câteva dintre beneficiile gândite pentru motivarea angajatului. La toate acestea se adaugă salariul motivant, anual reconsiderat în funcție de evoluția pieței de muncă și financiare, evaluări obiective, feedback-uri realiste, bonusuri și prime. Doar așa putem să înțelegem cum Kromberg & Schubert a reușit să mențină același număr de angajați, atunci când multe companii din zonă recurgeau la soluția concedierilor în masă, cum au reușit să atragă la Mediaș proiecte noi și performante, cum pot să facă angajări, în aproape toate structurile, la sfârșit de an.

Centrul de Cercetare si DezvoltareTot din 2005, la Centrul de Cercetare și Dezvoltare de la Sibiu sunt dezvoltate produse variate. Modulele mecatronice, cablajele auto sau componentele din plastic dezvoltate aici sunt ulterior produse în diferite locații Kroschu din lume. Dezvoltarea proiectelor se face în colaborare cu patru locații partenere, din divizia de cercetare-dezvoltare a concernului.

Pentru a se adapta perfect atât la cerințele concernului, dar și la evoluția permanentă și tumultuoasă din industria automotive, la Sibiu sunt dezvoltate produse numai pentru OEM (constructori de autovehicule) germani: Audi, BMW, Daimler și Volkswagen. Câteva dintre variatele proiecte de cablaje aflate în dezvoltare sunt Audi A4 Motoare, BMW Mini Countryman, Daimler AMG SLS, VW Tiguan și Amarok.

Prima echipa de ingineri a început cu dezvolta-rea unui modul de comanda mecatronic, pentru motocicletele BMW. A urmat formarea altor echipe, direcționate către dezvoltarea de sisteme electrice pentru autovehicule - cablaje elec-trice. Varietatea produselor este considerabilă, plecând de la produse simple (cablaje pentru uși sau bara de protecție) ajungând la cablaje inte-grate pentru autovehicule. Kromberg & Schubert investește permanent în dezvoltarea și fideliza-rea angajaților, care prin cunoștințele acumulate de-a lungul timpului, prin permanenta adaptare la cerințele noilor generații de autovehicule, au devenit, cu fiecare zi, profesioniști mai buni. Centrul de Performanță ITÎn mai 2011, s-a deschis în Sibiu și Centrul de Performanță IT. Inginerii de aici oferă suport, în domeniul IT, pentru toate filialele Kroschu. Centrul de Performanță IT este unul dinamic. Flexibilitatea angajaților și performanța sunt perfect dezvoltate, pentru ca întreg concernul să respecte aceleași norme și proceduri, să se adapteze culturii organizaționale specifice Kromberg & Schubert.

Ingineri români, specialiști în IT, oferă suport tuturor filialelor Kroschu din lume, într-o manie-ră foarte diversificată. De la formarea unui nou departament IT, implementarea unor procese noi sau a sistemelor Kroschu, așa cum fac în Chi-na, până la perfecționarea infrastructurii unei fabrici, rezolvarea problemelor de wiring și rețelistică, așa cum fac în Macedonia, specialiștii IT de la Sibiu sunt permanent pregătiți și disponibili să susțină orice unitate de producție veche sau deschisă mai recent, din concernul Kromberg & Schubert.

Kromberg & Schubert a reușit, în cei șapte ani de existență, să fie recunoscută atât pe plan local, cât și internațional, pentru calitatea produselor și serviciilor sale, pentru profesiona-lismul și responsabilitatea angajaților săi, pentru managementul performant. Adaptabilitatea la condițiile economice din țară și străinătate, la evoluția pieței muncii sau a industriei stau la baza acestei construcții sănătoase și profitabile care se numește Kromberg & Schubert.

z


42

PrehAngajări pe bandă rulantăProducătorul de componente auto Preh România va recruta, în 2013, încă 100 de oameni, astfel încât numărul total de angajați va ajunge la 660.

Compania are în prezent în jur de 540 de angajați, cu 115 mai mulți decât în 2011. Potrivit ZF, Preh caută montatori electromecanici, operatori mașini de injectat mase plastice,

ingineri în domeniul electronicii, mecatronicii, automatizărilor și roboticii, optimizării proce-selor și întreținerii utilajelor. 2012 se va încheia după o investiție de aproxi-mativ cinci milioane de euro, în achiziționarea

și instalarea unor noi utilaje tehnologice. Acestea au dus la dezvoltarea capacităților de producție și la creșterea gradului de complexitate și tehnologizare a proceselor de producție.

Preh România produce sisteme de comandă, de acționare și control pentru autovehicule. Clienții finali sunt producătorii auto BMW, VW, Skoda, Audi sau Daimler.

Componentele fabricate la Ghimbav se regăsesc în toate clasele acestor producători auto, de la cele de serie până la cele exclusiviste.

În 2012, grupul german a fost inclus printre cei mai buni furnizori Porsche, pentru al doilea an consecutiv. Fondat în 1919, Preh are peste 3.000 de angajați, în Germania, România, SUA, Mexic, China și Portugalia, și a înregistrat venituri de 412 milioane euro, în 2011.

RomcabFabrică nouă, 500 de angajați în plusCompania Romcab a inaugurat, în septembrie, o nouă fabrică, în localitatea Acățari, județul Mureș.

Valoarea totală a investiției este de 61 milioane lei. 20 de milioane reprezintă asistență financiară nerambursabilă, prin Fondul European de Dezvoltare Regională.

“Romcab a fost un jucător pe piața regională, timp de peste 60 de ani. O perioadă ce are un impact destul de mare în ceea ce contează cel mai mult, și anume cunoștințe și experiență în domeniul cablurilor și instalațiilor electrice.

Ambiția puternică de a oferi produse și servicii ce contribuie la afacerile clienților noștri, precum și calitatea produselor și serviciilor, fac din Romcab un brand îndrăzneț”, spune Zoltan Prosszer, acționar majoritar al firmei Sadalbari, deținătoarea pachetului majoritar de acțiuni ale Romcab.

Investiția înseamnă, pentru început, 500 de noi locuri de muncă. “Ne vom dezvolta. Deocamdată, avem o parte din personal

și ne vom apropia de 500. A doua etapă va însemna circa 1.000 de locuri de muncă”, ex-plică președintele Consiliului de Administrație al Romcab, Dionysius Augustinus Martinus Metzmaekers. Romcab va continua să producă și în clădirea de la Târgu Mureș.

Conducerea companiei estimează, pentru 2012, o cifră de afaceri de 70-80 de milioane de euro, nivel aproape dublu comparativ cu cel realizat în 2011.

CALITATE. Componentele Preh se regăsesc pe mașinile câtorva dintre cei mai importanți producători auto.

z


44

AEMPatru decenii de excelențăProducător de talie mondială de aparate pentru măsurarea energiei electrice, gazului, energiei termice și apei, precum și echipamente pentru informarea traficului rutier, AEM a împlinit, de curând, 40 de ani de existență.

După patru decenii de realizare de produse de un nivel calitativ ridicat, AEM Timișoara continuă să își trateze cu respect toți colaboratorii și să-și consolideze

constant relația cu aceștia. În acest sens, compania și-a propus să-și mențină poziția de top pe piața mondială a aparatelor de măsurare a energiei.

Pentru a atinge această țintă, AEM a adoptat un management progresiv și o viziune pe termen mediu și lung, ce are la bază decizia de concentrare pe inovare constantă și pe posibilitatea de a oferi clienților săi soluții integrate, pentru problemele lor specifice. „AEM își lărgește, în mod constant, portofoliul de produse. Adăugăm, în primul rând, conceptul de soluție integrată, adaptată nevoilor specifice ale clientului. Maturitatea noastră, atestată și de timp, nu numai

de reușite, ne permite să credem în munca pe care o depunem. Pentru că timpul ne-a învățat să ne desăvârșim, considerăm că povestea noastră merită celebrată”, arată președintele AEM Timișoara, Olimpia Moica.

Parteneri de topAEM are o activitate integrată 100%, ce cuprinde activitățile de proiectare produse în domeniul măsurării energiei electrice, gaz, apă și energie termică. Toate produsele din nomenclatorul de fabricație sunt proiectate în cadrul Departamentului de cercetare-proiec-tare intern, inclusiv toate SDV-urile aferente lor. Procesul de producție intern cuprinde execuția tuturor SDV-urilor necesare, precum și uzinarea pieselor necesare în procese de producție diverse:

Injecție repere din mase plastice; Prelucrare prin așchiere pe utilaje CNC; Prelucrare prin deformare plastice la rece;

Acoperiri valganice; Vopsire electrostatică; Linie de asamblare semiautomată

a contoarelor de gaz; Linii automate de asamblare P.C.B.; Instalații verificare metrologică, contoare

electromecanice, electronice, monofazate și trifazate, contoare de gaz, contoare de apă;AEM asigură și servicii de iluminat public incluzând proiectare, fabricație corpuri de iluminat, montaj și mentenanță. Fabrica are in jur de 1.400 angajați și este una dintre companiile mari din vestul României. AEM Timișoara produce contoare electronice și de gaz pentru parteneri locali, precum E.On România, CEZ, Enel, Distrigaz Sud și Electrica, dar și pentru companii similare din Germania, Suedia, Italia, Austria, Ungaria, Kuweit, Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite, America de Sud ori India.

CLIENȚI. AEM Timișoara producecontoare pentru parteneri locali, precum E.On și Electrica, dar și pentru companii similare din Germania, Suedia, Italia sau Kuweit.

z

45

BRAND. AEM este singurul producător de echipamente de măsurare pentru energie electrică, gaz, apă și energie termică, din România.

AEM Timișoara, singurul producător de echipamente de măsurare pentru energie electrică, gaz, apă și energie termică, din România, a realizat, în decursul ultimilor ani, investiții de 42,5 milioane euro.Fabrica de Aparate Electrice de Măsurat - FAEM, înființată în 1970, a produs, doi ani mai târziu, primul contor pentru măsurarea energiei electrice. Fabrica a devenit, în scurt timp,

unul dintre brandurile Timișoarei. Devenită AEM, după Revoluția din 1989, fabrica s-a privatizat și a devenit societate comercială. A reușit să producă o gamă largă de echipamente de măsurare pentru toate utilitățile, toate proiectate și realizate, integral, la Timișoara. Societatea exportă 21 la sută din produsele sale. Pentru viitor, compania își propune să intre și pe alte piețe din Europa.

DEZVOLTARE CONTINUĂ

Investițiile din ultimii ani au însemnat milioane de euro în dezvoltarea companiei. Acest lucru contribuie din plin la îmbunătățirea calității produselor, la dezvoltarea fabricii și, evident, la creșterea competitivității acesteia pe piața mondială. „De 40 de ani, scriem istoria unuia dintre cele mai importante branduri naționale, de care se leagă faima unui oraș, dar și destinele multora dintre locuitorii lui. Pe poarta fabricii noastre au intrat, în patru decenii, mii și mii de oameni și au ieșit milioane de aparate. AEM a ajuns în toate colțurile lumii și duce mai departe crâmpeie din sufletul mare al unui oraș și al unor oameni fără de care toate acestea ar fi rămas doar o filă într-o carte ce vorbește despre istoria, ce-i drept, măreață, dar <trecută>, a Timișoarei”, spune Președintele Directorat al AEM, Olimpia Moica.

Angajați „potriviți”, nu „ideali”Conducerea companiei pune un mare accent pe calitățile cu care un tânăr poate ajuta echipa AEM Timișoara. Flexibilitatea, disponibilitatea, creativitatea, implicarea și capacitatea de rezolvare a problemelor sunt doar câteva dintre ele. În consecință, la AEM nu se vorbește despre angajatul ideal, ci mai degrabă despre tipul de om care se potrivește organizației și poate performa cel mai bine în cadrul acesteia. Prin urmare, societatea are nevoie de angajați care să sprijine procesul de dezvoltare a companiei prin puterea lor de adaptare și prin capacitatea de schimbare rapidă a priorităților, cu păstrarea calității rezultatelor muncii. Astfel compania caută angajati care să fie dornici să învețe, persoane care să comunice eficient, capabile să lucreze

bine în echipe, persoane capabile să genereze idei și să nu se teamă de asumarea responsabilității implementării acestora.

Investiții în educațieAEM Timișoara încearcă să fie o organizație care învață pentru a supraviețui pe o piață cu o concurență acerbă și pentru a se desăvârși ca entitate. Din această perspectivă, societatea caută să recruteze persoane care sunt eficace în învățare. În același timp, încearcă să creeze și să susțină cadrul în care acești oameni pot învăța. Practic, compania se focusează și încearcă să ajute oamenii să-și dezvolte abilitatea de a învăța pentru ca, apoi, aceștia să poată implementa, în cadrul echipelor, ceea ce au dobândit în urma procesului de învățare.

z


46

MHS Truck & Bus Școală după model german

Importatorul vehiculelor comerciale MAN în România, MHS Truck & Bus, a deschis, în noiembrie, centre moderne de școlarizare, în Sibiu și București.

Sediile folosesc cele mai avansate mijloace tehnologice de instruire. Punctul forte îl reprezintă noul program de instruire, ce oferă tinerilor absolvenți tehnicieni

o experiență superioară celei acumulate în timpul practicii, într-o școală profesională. Amenajarea celor două centre a presupus o investiție de 150.000 de euro, în achiziția de modele de motoare, cutii de viteze, șasi-uri, mijloace tehnologice pentru practică, dar și material didactic pentru orele de curs.

Noul program este axat foarte mult pe pregătirea tinerilor tehnicieni, care vor urma o pregătire de opt luni, după care vor deveni angajați ai MHS. Tinerii vor primi cazare, masă și un salariu lunar. Cursurile vor urmări calificarea participanților pe toate segmen-tele, de la electronică și electrică, la mecanică, vopsitorie și tinichigerie.

Pe parcurs, ei vor învăța să lucreze și în alte domenii, precum piesele de schimb sau departamentul de vânzări, și vor face practică și în zona de administrație.

La final, cursanții vor pleca, timp de o lună, la München, unde vor vizita unitățile de service și fabricile de producție. „Pe măsura succesului pe care îl avem în vânzarea de camioane noi și rulate, scopul nostru este să avem o echipă performantă de tehnicieni, așa încât nimeni să nu poată întreține și repara mai bine decât tehnicienii MHS vehiculele pe care le comercializăm. Clientul trebuie să simtă că ne pasă de vehiculul său, la fel cum ne pasă și de afacerea lui”, declară Jorge Leuschner, CEO al companiei. Potrivit președintelui MHS Truck & Bus, Michael Schmidt, cota de piață a camioanelor MAN a depășit 26 la sută, în septembrie.

ȘCOALĂ. Tinerii tehnicieni de la MHS vor urma o pregătire de opt luni.

TimișoaraIndustria automotive se dezoltă și pe banii Primăriei

Timișoara va avea primul centru de dezvoltare destinat producătorilor și distribuitorilor de componente auto.

Centru Regional de Competențe și Dezvoltare a Furnizorilor în sectorul Automotive este un proiect al muni-cipalității și va primi finanțare prin Regio - Programul Operațional

Regional. El urmărește crearea unui cadru propice creșterii performanței sectorului automotive, prin îmbunătățirea competențelor furnizorilor regionali din domeniul construcțiilor de mașini. Potrivit primarului Timișoarei, Nicolae Robu, valoarea proiectului este de 12,6 milioane de lei, dintre care jumătate sunt fonduri nerambursabile, iar cu cealaltă jumătate contribuie primăria.

Proiectul va fi implementat pe parcursul a 18 luni și prevede realizarea unei construcții de 1.600 mp, ce va adăposti spații administra-tive, săli de curs, recepție, punct de informare, un laborator de măsurare și testare, un atelier de injecție mase plastice și unul de prelucrare, dotat cu mașini cu comandă numerică. Dotările și echipamentele de specialitate sunt destinate utilizării, în colaborare, de între-prinderile beneficiare, dar și desfășurării unor activități de instruire și formare, consultanță și asistență. Conceput să funcționeze ca o firmă-școală, Centrul va găzdui activități de formare și specializare teoretică, cursuri de instruire tehnică și practică, cursuri pe teme de îmbunătățire a proceselor de producție, realizarea de prototipuri și de componente auto în serie mică, servicii de testare, măsurare și certificare de produse, servicii de marketing și organizare de evenimente, în special în vederea extinderii de clustere în industria auto a Regiunii Vest.

In a constantly changing labor market, each employee wants to find his place and build a career in a performant company. Therefore, it is important to correctly refer to this concept and understand what is important for current and future employees.

The organizational climate is the one that shows how a company will offer a work place that will make him go every morning with enthusiasm and willingness to work. Employees spirit, their concerns and desires, the way they perceive management or direct supervisor is an information that every company should constantly analyze.

Company image can attract or conversely, banish potential candidates or key employees. Continental Automotive Systems Sibiu began hiring at the end of 2003, having the advantage of the German brand, adapted to the Romanian market. Starting with the initial design and a team of 30 employees, the company has now come to successfully operate four functional Production Modules and a Research and Develop-ment Center with a total of more than 2000 employees. Thus, the company has gained reputation as a top employer in the city and county of Sibiu. Continental integrates, with the same ease, graduates and experienced professionals, providing opportunities for highly qualified engineers, fresh graduates, students and candidates with secondary education. Regarding development opportunities, Continental offers the chance to build a career oriented towards a variety of technical profiles or to leadership.

New technology and efficient working environment will always be an attraction for employees. Continental develops and produces high-end modules. Breaking and driver assistance systems, intelligent pedals which restrict speed when you encounter an obstacle, are some of the products on which our colleagues from the Research and Development Center invest their talent in. In Production, engineers, technicians and operators work with the latest industrial technologies, weekly manufacturing half million of automotive control modules for seat, window and door control, engine control and airbag control systems. Last but not least, I would like to mention the transmission systems that use a specific hybrid technology produced in only 4 places in the Continental world.

A further important topic is the way how a company and its employees are acting. Trust, passion to win, freedom to act and acting one for another, are the values describing how we, as Continental, want to deal with our daily business and with our colleagues.

Together with international exposure and personal develop-ment programs, these factors make the difference in attracting highly motivated people.

Continental Automotive Systems Sibiu among Top Employers of Transylvania.

Solutions and ideas for success.

Osvald KolbGeneral Manager, Continental Automotive Systems Sibiu

z

recrutare

recru

itmen

t

recrutare

49

Salariați mai puțin rentabili,cheltuieli cu personalul mai mariRentabilitatea Capitalului Uman, în România, este în scădere. În 2011, a înregistrat o reducere cu nouă procente, față de 2010, de la 1,34 la 1,22.

Acest indicator analizează Rentabili-tatea Capitalului Uman, exprimată ca venitul brut generat de fiecare angajat, pentru fiecare unitate monetară plătită de angajator sub

formă de remunerare. În același timp, costurile cu forța de muncă, raportate la costurile totale ale companiilor, au crescut cu 13 la sută, de la 10,13 la sută, în 2010, la 11,45 la sută, în 2011, potrivit studiului PwC Saratoga 2012. „Rentabilitatea capitalului uman a rămas în urma celorlalte state din Europa Centrală și de Est, acolo unde media este de 1,57. Acest lucru afectează competitivitatea României și atractivitatea sa ca destinație de investiții. Pentru redresare, este nevoie de controlul costurilor salariale, astfel încât orice nouă creștere să fie la nivelul câștigurilor de produc-tivitate, sau chiar sub acestea”, declară Horațiu Cocheci, Senior Manager, liderul echipei de con-sultanță în resurse umane, PwC România. „Dacă per total indicatorii de rentabilitate a muncii s-au deteriorat, au existat și sectoare în care am văzut o îmbunătățire a indicatorilor financiari și de rentabilitate a capitalului uman. Câștiguri de productivitate au fost înregistrate în domeniul tehnologiei informației și în indus-tria telecomunicațiilor. În schimb, rentabilitatea capitalului uman s-a deteriorat în sectorul ban-car, în industria bunurilor de larg consum și în industrie”, adaugă Horațiu Cocheci. În ceea ce privește fluctuația de personal, aceasta se apropie de valorile medii înregistrate în Europa Centrală și de Est. În 2011, 15,6 la sută din angajați și-au părăsit organizațiile pentru care lucrau (media în Europa Centrală și de Est

este de 16,7 la sută), ceea ce indică o fluctuație normală de personal și o revitalizare a pieței muncii. Pe de altă parte, există diferențe puter-nice între sectoarele economice. În retail, fluctu-ația de personal este deosebit de ridicată (41,3 la sută), în vreme ce în industrie numai 7,6 la sută din angajați au părăsit organizațiile pentru care lucrau - mai puțin de jumătate față de media națională. În plus, 74 la sută dintre plecări la nivel național sunt plecări voluntare prin demisie (față de media din Europa Centrală și de Est, de 63 la sută), la același nivel ca în 2010.

În ultimii patru ani, în încercarea de optimizare a costurilor, companiile au recurs la o redimen-sionare a departamentelor. Cea mai pronunțată schimbare s-a simțit la nivelul departamentului administrativ, acolo unde de la raportul de un angajat cu funcție administrativă la 31 de angajați s-a redus la 1 la 91. În mod similar, departamentele cu grad mare de specializare au fost redimensionate prin reducerea număru-lui de angajați. Un exemplu în acest sens îl reprezintă departamentul juridic, prin externali-zarea parțială a serviciilor juridice. În schimb, angajații specializați în IT au fost la mare căutare. Ponderea lor în organizații a crescut de la raportul de un specialist în IT la 87 de angajați la un IT-ist la 58 de angajați. Studiul PwC Saratoga Romania 2012 prezintă date exhaustive, referitoare la indicatori ai Capitalului Uman, pe baza datelor colectate de la 84 de companii participante, din cinci ramuri economice (telecomunicații, tehnologie, produse industriale, industria farmaceuticã, industria bunurilor de larg consum, retail, industria hotelieră și sectorul bancar).

România rămâne printre țările cu un nivel redus al absenteismului (1,4 la sută), de trei ori mai scăzut decât media din Europa Centrală și de Est (4,3 la sută). În 2011, s-a resimțit o scădere a investițiilor în cursuri de specializare.

Companiile au alocat 15 ore per angajat, față de 25 de ore, în 2010. În privința cheltuielilor efective ale companiilor pentru activitățile de formare, acestea se cifrează la 144 euro per angajat, sub media central și est-europeană, de 186 de euro per angajat.

ABSENȚE MAI PUȚINE

ADAPTARE. Pentru a-și optimiza costurile, multe companii au ales să ajusteze bugetul rezervat salariaților.

z


50

Despre puterea exemplului și... alteleE dificil să-ți menții permanent entuziasmul și pasiunea la cote înalte, ca lider de organizație. Cu atât mai greu în perioada pe care o trăim acum, când toate știrile vorbesc despre incertitudini și pericole.

Dar dacă vei fi pozitiv, încrezător, agil la oportunități pe care le vezi numai tu acolo unde ceilalți văd doar probleme, avantajul tău competitiv va crește, chiar mai

mult în perioadele prospere. Un secret: nu vei reuși decât cu ajutorul oamenilor tăi. Pentru asta va trebui să îi inspiri, ca să fie la fel de curajoși, optimiști și devotați ca tine. Și să le arăți că le ești recunoscător pentru dăruirea lor, atât de importantă.

Lasă precauția excesivă, pesimismul, autocompătimirea, în seama mediocrilor. Comunică cu oamenii tăi. Fii credibil și convingător când le spui unde trebuie să ajungeți împreună, motivează-i să te urmeze. Cum? Iată câteva sugestii:

Fii exigent în primul rând cu tine, dar și cu ceilalți. Fii nerealist, dar setează-ți standarde proprii de performanță ridicate și convinge-i și pe ceilalți să facă la fel. În perioada aceasta, va trebui să cobori uneori ștacheta când e vorba de indicatorii cantitativi. Să nu faci însă nici un rabat de la calitatea activității. Și, în plus, încurajează creativitatea, dar și asumarea responsabilităților.Stai printre oameni și fii pozitiv. Demonstrează că te interesează într-adevăr situația

companiei. Nu-ți precupeți eforturile. Nici zâmbetul sincer, vorbele bune, sau încurajările. Nu te închide în birou. Nu te feri de oameni și nici de întrebările lor. Petrece-ți majoritatea timpului cu angajații, clienții, furnizorii, investitorii. Astfel le vei afla problemele, obiecțiile și le vei putea rezolva.

Și încă un secret: prin comunicare, vă vor veni tuturor mai multe idei. Atenție însă: nu-i chinui pe oameni, și așa stresați în această perioadă, cu ședințe dese, interminabile și fără rost.

Rezolvă prompt aspectele negative. Pentru că nu te vei izola în birou, vei ști imediat ce merge, dar și ce nu merge. Pune imediat în discuție problemele cu calm și fermitate și mobilizează-i pe toți cei pe care trebuie să-i mobilizezi pentru rezolvarea lor.

Fără să simtă dăruirea ta, oamenii talentați și dedicați nu vor rămâne cu tine și alături de tine. Nu te amăgi că nu au unde să se ducă, pentru că e criză. Criza va trece. Te miri, poate, că am folosit cuvântul oameni, mai puțin “științific” sau “elegant” decât cuvântul angajați. Dar angajații nu sunt în primul rând oameni? În criză, trebuie să ne amintim acest lucru și mai des decât în perioadele prospere.

Dr. LAVINIA RAȘCĂProfesor Management Strategic și Spirit Antreprenorial EMBA - ASEBUSSDirector General, EXEC-EDU

Profesor, consultant, manager, antreprenor cu o contribuție importantă la formarea liderilor și managerilor și la crearea sectorului de IMM din România. Lavinia Rașcă este membru fondator ASEBUSS - primul program Executive MBA din România - și director general al companiei de training EXEC-EDU. Este profesor și consultant, specializat în strategie, antreprenoriat, HR, leadership, autor și coautor al numeroase cărți și articole de specialitate, speaker la conferinte naționale și internaționale. A creat și implementat numeroase programe

de dezvoltare managerială pentru zeci de companii, a dezvoltat și coordonează echipa de experți a EXEC-EDU, a lucrat cu mii de manageri în cursuri, seminarii, sesiuni de consultanță. Are un doctorat în managementul IMM, s-a specializat la școli de prestigiu ca Harvard Business School, IESE Barcelona, University of Washington, London Business School. Convinsă de rolul important pe care îl au femeile în organizații și în societate, este membru fondator și președinte al European Professional Women Network România.

DESPRE LAVINIA RAȘCĂ

z

51

Românii stau prost cu inițiativaDoar 17,5 la sută dintre români se gândesc la perspectiva inițierii unei afaceri pe cont propriu, în următoarele șase luni, conform Raportului privind indicatorii cheie ai dezvoltării IMM-urilor din România, al Fundației Post-Privatizare (FPP).

Procentul plasează România pe locul 56 din 59 de țări evaluate și pe ultimul loc în rândul țărilor cu economie orientată pe eficiență. „Cifrele nu sunt surprinzătoare,

dacă este să luăm în calcul faptul că românii sunt unii dintre cei mai temători întreprinză- tori mondiali. Aproape jumătate (45,99 la sută) din populația adultă a României evită să-și înființeze o firmă nouă, de teama unui eșec financiar. Această atitudine antreprenorială poziționează România pe locul cinci în topul țărilor pesimiste în participarea la mediul de afaceri, după state precum Grecia sau Ungaria. Reticența potențialilor întreprinzători se datorează lipsei unor

reglementări legale care să stimuleze atitudini antreprenoriale, dar și lipsei de educație în domeniul afacerilor pe cont propriu, educație pentru care europenii investesc anual”, afirmă Péter Barta, CEO FPP.

Două treimi (67,3 la sută) dintre românii care se gândesc să demareze o afacere vor să o facă pentru că au identificat oportunități și pentru că vor să obțină câștiguri financiare mai mari. Densitatea IMM-urilor din România este extrem de redusă și se situează la aproape jumătate din media europeană. În UE, sunt evaluate circa 42 de IMM-uri la 1.000 de locuitori. În România, media este de 24 de IMM-uri/1.000 de locuitori.

FRICĂ. Românii sunt unii dintre cei mai temători întreprinzători din lume.

z


52

LinkedIn și Facebook înclină balanța spre angajare Social Media a provocat schimbări importante în relația dintre recrutori și candidați și a devenit o sursă importantă de informații în procesul de recrutare. Peste jumătate dintre persoanele cu calificare și studii superioare recrutate de Trenkwalder în 2012 au conturi pe LinkedIn, de exemplu.

Rețelele sociale au devenit un reper important pentru recrutori, care caută să releve și alte aspecte ale personalității candidaților, în afara competențelor profesionale.

Cu toate acestea, faptul că un candidat are sau nu cont pe rețeaua LinkedIn, de exemplu, nu contribuie ultimativ la decizia de angajare. De asemenea, existența unui cont pe Facebook nu are relevanță decât pentru conturarea profilului personal, cu excepția cazurilor speciale, când natura job-ului necesită o persoană deosebit de discretă.

Avantajul unui cont LinkedIn, de exemplu, constă în ușurarea sarcinii recrutorului de a găsi candidatul și de a colecta informațiile mai rapid. Sunt mulți profesioniști de top, din toate domeniile, care nu au cont pe nici o rețea

socială și totuși aceasta nu-i face cu nimic mai puțin atractivi profesional pentru recrutori. Social Media este o sursă de informații din ce în ce mai importantă, dar nu încă un element eliminatoriu, declară Bogdan Florea, directorul general al Trenkwalder, una dintre cele mai mari companii de recrutare din România.

Un element important urmărit de recrutori, atunci când studiază conturile de social media ale candidaților, este să releve dimensiunile rețelei de prieteni ai persoanei respective. Acesta este un criteriu foarte important pentru candidații în domeniile care necesită multă interacțiune cu persoane din afara companiei, precum vânzările. Pe de altă parte, rețeaua socială Facebook este considerată a avea o relevanță destul de mică, întrucât recrutorii o asociază exclusiv cu viața privată

a candidaților. Evident, în cazul în care viața privată, așa cum este ea oglindită pe contul de Facebook al unui candidat, contravine cu valorile morale ale angajatorului, atunci persoana respectivă va fi evitată.

În România, impactul Facebook nu este nici pe departe comparabil cu cel pe care-l are în alte țări din UE. Pe de altă parte, inexistența unui cont pe Facebook se poate constitui într-un avantaj pentru candidații la anumite poziții ce impun o maximă discreție personală. Singurele domenii pentru care contul de Facebook con-tează sunt media, marketing și vânzări, pentru că denotă gradul de interacțiune personală de care este capabil candidatul. Trenkwalder a realizat acest studiu pe baza constatărilor în cursul campaniilor de selectare a candidaților pentru clienții săi, derulate în 2012.

Trenkwalder este una dintre cele mai mari companii de recrutare, selecție și plasare de personal din România, cu nouă filiale în Sibiu, București, Pitești, Oradea, Timișoara, Cluj, Iași, Arad, Brașov. Compania are 70 de consultanți și venituri consolidate de 22 de milioane de euro, în 2011. Trenkwalder este membru al Asociației Române a Agenților de Muncă Temporară. Din portofoliul său fac parte BCR, Raiffeisen Bank, Continental Automotive Systems, Ambient, Leoni Wiring Systems, Siemens și multe alte companii din domeniul producției auto, al componentelor electronice și bancar, dar și din alte verticale economice. Trenkwalder este prezentă în România din 2006, prin achiziția companiei locale Sobis Consult.

ATU. Social Media este o sursă de informații din ce în ce mai importantă, chiar dacă nu este încă un element eliminatoriu.

DESPRE TRENKWALDER

z

53

Salarii mai mari cu 5,1 la sută, în 2012Creșterile salariale în sectorul privat au atins, în medie, 5,1 la sută, potrivit studiului salarial și de beneficii PayWell 2012, derulat de echipa de consultanță în resurse umane a PwC România.

Nivelul de creșteri salariale este similar celui înregistrat în 2011. „Această valoare se apropie de estimările de la începutul anului, când companiile planificau o

creștere salarială medie de 6 la sută. Totuși, creșterea efectivă a fost ușor mai scăzută, ceea ce reflectă prudența angajatorilor în privința creșterii costurilor salariale, într-o perioadă de incertitudine economică, având în vedere recesiunea din Zona Euro”, arată Peter de Ruiter, liderul Departamentului de Consultanță Fiscală și Juridică, PwC România. Sectoarele în care s-au înregistrat majorări salariale peste medie au fost industria auto (8 la sută), sectorul IT, cel farmaceutic și cel de servicii externalizate, care au raportat creșteri medii în jur de 6 la sută.

Sectorul bancar, retail-ul și turismul au înregistrat creșteri sub media națională. În sectorul industrial, nivelul creșterilor a scăzut de la 7,2 la sută, în 2011, la 4,7, în 2012. Pentru 2013, așteptările sunt compa-rabile cu cele din anii trecuți. 41 la sută dintre companiile participante la studiu și-au buge-tat, în medie, creșteri salariale de 6,1 la sută. Studiul salarial și de beneficii PayWell România 2012 analizează nivelurile salariale și politicile de remunerare a 169 companii din 12 sectoare economice (agrochimie, industria constructoare de mașini, sistemul bancar, industria alimentară și sectorul de distribuție, industria prelucrătoare, IT, leasing, sectorul hotelier, industria farmaceutică, retail, servicii externalizate și centre de servicii și telecomunicații).

PETER DE RUITER: „Piața internă, împovărată încă de criză, a afectat perspectivele de creștere ale companiilor”.

z


54

Studiu EXEC-EDUTendințe în piața de training și dezvoltare Conform rezultatelor studiului “Tendințe în piața de training și dezvoltare în anul 2012”, realizat de compania de training EXEC-EDU, organizațiile din România investesc, în medie, 478 euro/an pentru pregătirea și dezvoltarea unui manager și numai 265 Euro/an pentru un angajat.

Studiul reprezintă singura inițiativă din 2012, dedicată identificării priorităților companiilor din România, privind training-ul angajaților. “Am investit în acest proiect, fiind ferm

convinși că dezvoltarea competențelor și loialitatea angajaților sunt esențiale pen-tru competitivitatea companiilor în această perioadă, cu concurență în creștere și clienți tot mai sofisticați. În calitate de companie ce organizează programe de dezvoltare pentru manageri, am dorit să cunoaștem necesitățile de ultimă oră ale clienților, pentru a le putea livra programe performante”, declară prof. dr. Lavinia Rașcă, director general EXEC-EDU.

Rezultatele arată că managerii români preferă în continuare training-ul clasic altor forme de învățare, precum e-learning sau coaching și mentoring. Îmbunătățirea relațiilor în echipă și a comunicării sunt considerate cele mai importante pentru dezvoltarea managerilor de mijloc, în timp ce, pentru managerii de top, se apelează în principal la cursuri de leadership și la coaching. Studiul inițiat de EXEC-EDU mai arată că, în privința abilităților hard în afaceri, în 2012 angajatorii își doresc ca managerii de top și de mijloc să poată gândi și acționa stra-tegic. Deși nevoile de învățare și dezvoltare au crescut, bugetele de training ale companiilor se mențin, în 2012, la nivelul celor din 2011.

Pentru dezvoltarea abilităților angajaților, companiile folosesc în principal activitățile experiențiale “on the job” (rotația posturilor și învățare prin activitatea practică desfășurată la birou). Astfel, angajații companiilor intervie-

vate lucrează, în medie, până la 17 zile pe an în alte departamente sau pe alte posturi, pentru a acumula experiență și noi cunoștințe. Totodată, tot mai mult în această perioadă, companiile apelează la training intern (13,4 la sută), în procent aproape egal cu training-ul oferit de furnizori externi (12,7 la sută).

În evaluarea necesităților de training, interviul cu managerul direct are un rol semnificativ. 87 la sută din respondenți îl menționează ca metodă de stabilire a programului de dez-voltare dedicat angajaților. Alte instrumente folosite în acest scop sunt, în ordinea impor-tanței, chestionarul de evaluare a performanței - (73,9 la sută) și interviurile cu angajații - (54,3 la sută). Recomandările de la prieteni și colegi sunt mai importante decât internetul și rețelele sociale, în alegerea furnizorului de training.

Se confirmă tendința în creștere referitoare la preferința organizațiilor pentru cursurile personalizate (68,7 la sută), adaptate obiec-tivelor specifice ale acesteia, în detrimentul celor open (33,3 la sută), la care pot participa cursanți din mai multe organizații.

Studiul „Tendințe în piața de training și dezvol-tare în anul 2012” a fost realizat pe baza unui chestionar adresat unui eșantion reprezentativ de manageri de resurse umane și manageri generali, din 184 de companii ce investesc constant în training, în ultimii ani, și care activează în industrii diferite, de la servicii financiare, farmaceutice, comerț și distribuție, până la IT&C și auto, arată Oana Scarlat, director marketing EXEC-EDU.OANA SCARLAT: „Managerii români

preferă în continuare training-ul clasic altor forme de învățare, precum e-learning sau coaching și mentoring”.

Compania EXEC-EDU - creată de școala de afaceri ASEBUSS - oferă cel mai diversifi-cat portofoliu de cursuri de management și leadership standard și adaptate - peste 40, de la module intensive la programe complexe, de 4-9 luni, și soluții dedicate pentru companii. Este partenerul preferat în dezvoltarea managerială pentru peste

8.000 de manageri și antreprenori, la dezvoltarea cărora a contribuit. EXEC-EDU este unul dintre cei mai importanți jucători pe piața programelor complexe de instruire managerială și consultanță din România. În 2011, a fost desemnată compania de training și consultanță a anului, în România.

DESPRE EXEC-EDU

z

55

Angajări pe bani europeniFurnizorul de programe de formare profesională RSC Consulting a finalizat implementarea unui proiect european în valoare de 500.000 de euro, în urma căruia au fost angajați mai mult de 30 de oameni din Cluj și Sălaj.

Aproximativ 450 de oameni (peste 275 din județul Cluj și 175 din Sălaj) șomeri, persoane în căutarea unui loc de muncă și persoane inactive, au beneficiat de activitățile acestui

proiect - consiliere vocațională, formare profe-sională/evaluare de competențe, proiectare CV, aplicare cu CV la posturile vacante ale angaja-torilor și site-uri specializate, interviu angajare, medierea locurilor de muncă.

Cursurile de formare profesională s-au adresat și persoanelor cu studii superioare, care au devenit șomeri în această perioadă. Acestea au putut, astfel, să se specializeze într-o ocupație nouă. Pe de altă parte, 357 persoane au beneficiat de un set format din două cursuri

- unul de specializare și altul de perfecționare într o competență complementară ocupației în care s-au specilizat).

Implementarea proiectului “O șansă pentru viitorul tău” a început în noiembrie 2010 și a fost finanțat prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane. Proiectul a fost implementat de RSC Consulting, în calitate de lider de parteneriat, AJOFM Cluj, AJOFM Sălaj și primăria municipiului Gherla, în calitate de parteneri. RSC Consulting a fost înființată în 2007, în Cluj-Napoca, ca furnizor de programe de formare profesională. Compania este con-trolată de Steluța Racolța, ex-director general și președinte al companiei de asigurări ARDAF.

SUCCES. Câteva zeci de clujeni și sălăjeni au scăpat de drumurile la AJOFM.

salaj.transilvania-tv.ro

z


56

MĂDĂLINA BĂLANManaging Partener, HART Consulting

Identificarea talentelor cu ajutorul evaluărilor de personalitate

Iată câteva elemente ce pot intra în acest cost al unei selecții nereușite:

Salariul angajatului și taxele aferente Costul timpului dedicat de companie

pentru programul de induction Costul programelor de instruire pentru

persoana respectivă Costurile cu alte beneficii oferite angajatu-

lui (telefon, mașină, laptop, abonamente etc.) sau echipamente de lucru

Costurile eventualelor greșeli pe care, cel mai probabil, le va face angajatul, în primele luni etc.

Prin urmare, dacă am putea prezice perfor-manța și compatibilitatea angajatului cu organizația sau dacă am putea identifica persoanele talentate, cu potențial ridicat, nu ar merita investiția în instrumentul de evaluare? În unele zone, precum SUA, Australia, UK, folosirea testelor de personali-tate este o practică des întâlnită și percepută ca fiind valoroasă pentru procesele de selecție și dezvoltare. În România, Facultatea de Psi-hologie a fost interzisă de regimul comunist ani buni și a fost redeschisă în anii ’90. Așadar, este o istorie tânără a acestei discipline și a ramurilor ei, ce pot interesa mediul de afaceri (psihologia organizațională și industrială).

În ultimii ani, am remarcat o creștere a intere-sului companiilor, mai ales a celor private, de a utiliza testele de personalitate și abilități în procesele de selecție, promovare, dezvol-tare. Mai trebuie, însă, ajutați managerii de business și cei de resurse umane să înțelea-gă care sunt criteriile ce contează atunci când vor să ia decizia de a achiziționa un test sau altul. E ca la telefoanele mobile sau ca în cazul mașinilor. Acum majoritatea oame-nilor înțeleg că este util să le cumperi, pentru că beneficiile sunt superioare investiției. Însă nu toată lumea înțelege ce ar trebui să conteze realmente când cumpărăm un telefon sau o mașină.La fel este și cu testele de personalitate. Sunt anumite criterii ce contează și pe care

un psiholog le cunoaște (validitate, fidelitate, norme, adaptare culturală etc.), care sunt mult mai importante decât ceea ce, de multe ori, caută cumpărătorul (lungimea chestionaru-lui, prețul, ușurința de a „citi” rezultatele, „logica” pe care o percepe în ceea ce privește întrebările etc.). În ceea ce privește procesul de selecție, testele pot fi utile în screening-ul pentru poziții de entry level (trainees), cât și pentru a decide cine ar trebui promovat în board.

Este esențial să ne asigurăm, încă de la pozițiile de bază, că oamenii care intră în organizație au setul de bază de comporta-mente necesare, că sunt persoane talentate, cu potențial ridicat și că valorile lor sunt com-patibile cu cultura organizațională. Când vine vorba de top management, implicațiile unei selecții nereușite sunt covârșitoare din punct de vedere financiar și reputațional. Vedem acest lucru și la noi, în economie, fie că vorbim de sectorul privat sau de cel de stat, dar și în alte părți de pe Glob. Prin urmare, atenția de a evalua la nivel de top management profilul comportamental, valoric, aspectele ce țin de etică, integritate ar trebui să fie mult mai mare. Pentru cei ce sunt lideri de top, este extrem de util să fie identificată „partea întunecată” (dark side) a personalității, adică acele comportamente exagerate, disfuncționale, ce pot afecta negativ în timp performanța liderilor (aroganța, lăcomia, manipularea, melodrama etc). Profesorul Robert Hogan, pionier în studiul acestor tendințe comportamentale negative, ce apar în situații de presiune, stres sau libertate de acțiune (putere mare), a creat unicul instrument de evaluare psiho-metrică (Hogan Development Survey - HDS) ce poate prezice acurat aceste tendințe și oferă totodată sugestii de dezvoltare.

Evaluările de personalitate reprezintă instru-mente indispensabile în organizații, atunci când avem în discuție decizii cu privire la oameni și la procesele de talent management.

Din perspectiva angajatorilor, este important să avem în vedere care este costul pentru companie a unei selecții prost făcute. Cât costă un angajat care nu are este potrivit ca profil cu postul sau cu valorile organizației și care pleacă după 6 luni - 1 an?

z

57

Cum identifici angajații cu potențial ridicat?20 la sută dintre angajații unei companii produc 80 la sută din muncă. Pe de altă parte, 20 la sută dintre angajați creează 80 la sută dintre probleme. E concluzia la care a ajuns Dr. Robert Hogan, președintele Hogan Assessments.

Când încearcă să identifice angajații cu potențial ridicat, companiile trebuie să se concentreze pe cei care fac parte din Top 20 la sută performeri. Potrivit lui Hogan, ei sunt angajații care îndeplinesc

condițiile unei angajabilități de bază. Hogan îi împarte în trei categorii: oamenii care-și găsesc satisfacția în faptul că sunt în cadrul companiei, cei capabili să învețe ce trebuie să facă și își fac treaba bine, și cei ce vin în fiecare zi la muncă, dispuși să-și facă treaba.

Următorul pas este căutarea persoanelor cu ambiție și capacitatea de a gândi global. Dacă doresc să coordoneze oameni și să-i conducă, au nevoie de ambiție. Dacă sunt deschiși la minte,

curioși și toleranți, au capacitatea de a gândi global. De ce atât de multe companii nu reușesc să-și identifice angajații cu potențial ridicat? Fiindcă ele confundă performanța din prezent cu potențialul din viitor ori managementul are o agendă și un mod de a „juca” politic. 70 la sută dintre angajați sunt desemnați ca având „potențial ridicat” în baza unor motive politice. Ce poate face managementul? În primul rând, să scape de modul „clinic” de luare a deciziilor, bazat pe experiența și intuiția cuiva despre o per-soană, și să se concentreze pe o selecție de tip „actuar”. Cel mai bun mod de a identifica potențialul este utilizarea de date concrete, validate statistic, obținute prin evaluări comportamentale riguroase, susține Robert Hogan.

COLABORARE. Compania condusă de Robert Hogan, Hogan Assessments, este partener strategic, în România, al companiei de consultanță în resurse umane Hart Consulting.

www.sibiubusiness.ro

z


58

Școală pentru manageriManagerii din România vor putea face, în aprilie 2013, simulări de business cu profesori de prestigiu de la două dintre cele mai cotate instituții de învățământ din lume.

Business Mentoring Program, un proiect organizat de Fundația Post-Privatizare (FPP), urmărește relansarea afacerilor care au pierdut teren, precum

și redimensionarea companiilor ce au deja consolidată o cotă de piață. Printre profesori se vor număra Bill Aulet, managing director al Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship, Ken Morse, cofondator al Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship, Pekka Hietala, pro-fesor finanțe INSEAD, Péter Barta, CEO FPP, și Youssef Bissada, profesor antreprenoriat INSEAD.

“Pentru multe companii, locul crizei mondiale se resimte puternic, în atmosfera de lucru și mai ales în cifrele de afaceri. Relansarea companiilor locale depinde, în 2013, de perspectiva economică internațională

și de cunoașterea instrumentelor potrivite într-un astfel de context”, declară Péter Barta.Simularea de afaceri este programată între 5 și 7 aprilie 2013 și va fi susținută de Youssef Bissada, autorul sistemului de învățare asistată de computer (Bissada Sigma Challenge), utilizat la universități importante, ca INSEAD Princeton University, dar și în mediul de business, de mari companii, precum Orange, Fiat, General Electric, Air Liquide, SABMiller, Gaz de France, Novartis și RBC Royal Bank.

În cadrul programului, managerii din România vor beneficia de informații din marketing (18-19 martie, Aulet), strategii de vânzări (26-27 martie, Morse), excelență operațională (18-19 aprilie, Aulet), investiții și finanțare (21-22 mai, Barta), și finanțe pentru nefinanțiști (11-12 iunie, Hietala).

EXPERT. Bill Aulet este unul dintre profesorii care-i vor „școli” pe managerii români.

ASCENDIS Prima filiala în afara RomânieiLiderul pieței de training și consultanță în domeniul dezvoltării și formării profesionale din România își deschide prima filială în afara granițelor, în Chișinău.

“Lumea afacerilor din Republica Moldova este în continuă expansiune. Din ce în ce mai multe companii sunt înfi-ințate sau se află în curs de dezvoltare, în această zonă, fie că sunt afaceri locale

ori filiale ale unor multinaționale. Acest proces de tranziție nu este unul ușor, iar nevoia de învățare și dezvoltare profesională ocupă un loc important pe lista de priorități a oricărui manager. În aceste condiții, experiența și expertiza pe care Ascendis le aduce pieței moldovenești pot conferi un plus de valoare clienților noștri”, declară Costea Dumitrescu, fondatorul Ascendis.

Extinderea a venit firesc, în contextul dezvoltării afacerilor Ascendis, care a hotărât să investească în Moldova, din următoarele motive: companii din România, care se numără printre colaboratorii Ascendis, au cerut pro-grame de dezvoltare pentru operațiunile din Moldova, limba și cultura sunt comune, iar consultanții Ascendis din Moldova și-au dovedit abilitățile. În jurul lor va fi cristalizată noua echipă Ascendis Moldova. În ultimii șase ani, Ascendis a derulat o serie de proiecte în Chișinău, împreună cu clienți din România, dar și cu parteneri de afaceri de pe piața locală. „La fel ca pe piața românească,

ne-am propus să creăm programe sau să le adaptăm necesităților locale și specificului autohton pe cele deja existente”, explică Radu Apostol, partener Ascendis.

Echipa din Moldova va fi formată din experți de pe piața locală și din traineri cu vaste cunoștințe de pe piața românească. Toți au cel puțin zece ani de experiență în afaceri. Înființată în 1997, Ascendis este cea mai mare companie de training și consultanță în domeni-ul dezvoltării organizaționale din România, cu o echipă de 40 de consultanți și facilitatori, și cu un portofoliu de peste 140 de clienți constanți.

z


60

ELIADE ROTARIUDirector general, De Klausen

Ce să faci când ajungiîn criză de timp și nu mai încape nimic în agenda ta

În continuare, îți propun un instrument ce va da mult mai multă claritate și utilitate agendei tale: Matricea De Prioritizare a Acțiunilor.

Cum apliciAstăzi, aproape totul este urgent sau foarte urgent. Trăind sub imperiul urgenței, uiți, de cele mai multe ori, importanța. Importanța este dată de miza activității respective, în termeni de câștig sau pierdere. Poți pierde bani, timp, reputație, prietenie, încredere sau orice altceva, dacă nu termini de făcut această activitate. Sau le poți câștiga. Așa că, pentru ca lucrurile să se echilibreze și să iei o decizie înțeleaptă, poți face o matrice în genul celei pe care o vezi în imagine. În funcție de urgența și de importanța activităților, se generează patru cadrane. În primul sunt activitățile de tip A: urgente și importante. Sunt genul de activități de care trebuie să te ocupi prima dată. Nu mai ai mult timp, deci sunt urgente

și au miză foarte mare, deci sunt importante.

Timpul alocat activităților de tip B este numit și “timpul de aur”. Din această categorie fac parte activități importante, care nu sunt ur-gente. Pericolul ce te pândește aici este să consideri că nu e cazul să te ocupi de ele și să le amâni până când ajungi în zona A, în care ele devin și presante. Pentru că vei fi în criză de timp, calitatea pe care o vei oferi va scădea mai mult decât îți dorești. Soluția este să blochezi timp în agenda ta, pentru a te ocupa din vreme de aceste acțiuni.

Tot activități de tip B sunt cele mai puțin importante, dar urgente. Sunt activitățile care “strigă tare”, dar nu sunt importante. Atenție la o mare capcană - în loc să lucrăm la activități sau proiecte importante, lucrăm la cele urgente, dar cu mică importanță. De ce ? Fiindcă acestea “strigă mai tare” sau poate ne plac mai mult, ne este confortabil să ne ocupăm de ele.

Ți se întâmplă des să nu mai ai loc pentru nici o activitate în agendă? De câte ori te-ai trezit că ai două sau trei activități programate în același timp?

z

61

Merită să ne gândim ce răsplată avem dacă le facem… Activitățile de tip C nu sunt nici urgente, nici importante. Le poți delega, amâna sau le poți șterge din calendarul tău.

La fel ca în viața profesională, și în viața personală, soluția lipsei de timp poate fi o bună prioritizare, urmată de o bună alege-re. E clar că nu poți face tot ce vrei să faci sau tot ce-ți trece prin cap. E prea mult. Trebuie să alegi! Și a alege înseamnă a renunța la ceva... E nevoie să devii un mic chirurg, să tai zona bolnavă și să te ocupi de zona sănătoasă, pentru a salva organ-ismul. Adică să elimini anumite activități, pentru a le desfășura pe cele ce te ajută să-ți atingi obiectivele. Fă-o fără frica și vei vedea rezultate pozitive în viața, firma sau echipa ta!

Unde și Când poți aplica această matriceDacă ți se aglomerează prea multe sarcini în agendă, poți să le prioritizezi în acest fel.

De exemplu: ai, în același timp, o ședință de vânzări, trebuie să-ți pregătești raportul prin care să obții bugetul pe anul viitor și mai ai de trimis un e-mail prietenului

tău, care te-a rugat să-l ajuți să rezolve o problemă. Ce alegi să faci? O să observi că bugetul pentru anul viitor s-ar putea să conteze mai mult pentru tine și echipa ta decât celelalte sarcini sau activități curente, ceea ce înseamnă că ai de-a face cu o activitate importantă. Așa că alege în mod conștient să o desfășori cu prioritate, ca să ai succes. Mergi în vacanță și te întrebi ce vei vizita și ce vei face. Sunt atâtea tentații și dorințe...

Dacă tot ai ajuns în Grecia, vrei să vizitezi toate muzeele, toate obiectivele turistice, să faci plajă, să înoți. Gândind cu această matrice în față (sau în minte), e mai ușor să-ți alegi destinația și să pleci liniștit.

Cum poți să o aplici imediat? Desenează acum o astfel de matrice

pe o pagină A4. Fă o listă cu acțiunile pe care le ai

de făcut în această săptămână. Clasifică acțiunile din listă în A, B, C

pe Matricea De Prioritizare a Acțiunilor. Alocă-le timp în agenda ta în funcție

de prioritate.

Mult succes!

z


62

La interviu… cu echipa

RĂZVAN OGIRCINManaging Partner, AIMS Human Capital Timișoara

Compatibilitatea unui nou angajat cu postul vizat este o problemă veche și spinoasă. Cât este de calificat pentru a livra performanță, cât de multă experiență relevantă are, cât este de motivat și de entuziast vizavi de noile sarcini? De ani și ani de zile, răspunsurile la aceste întrebări sunt obținute în urma interviului de angajare.

z

63

Mai detaliate sau mai superficiale, mai previzibile sau încercând, uneori, să surprindă candidații, interviurile susținute de profesio-niștii din departamentul de resurse

umane (sau de managerii direcți) se lovesc de câteva limite și bariere inevitabile. Voi încerca să vă prezint o soluție care poate surmonta câteva dintre aceste limite.

Forța echipeiSă analizăm, în primul rând, factorii principali care conduc la lipsa performanței: chiar dacă managerii vor enumera imediat lipsa cunoștințelor profesionale sau abilităților necesare, în majoritatea cazurilor vom auzi frecvent: “nu este compatibil cu echipa”, “nu are <chimie> cu managerul direct”, “nu se implică suficient de mult”, “are o problemă de atitudine”, “nu comunică bine cu ceilalți”. Afirmații care privesc lipsa de performanță mai degrabă prin prisma comportamentală, a atitudinii noului angajat, a relaționării cu ceilalți din cadrul echipei.

În peste 90 la sută din cazuri, astăzi, perfor-manța nu este doar o rezultantă individuală a muncii unei persoane, fie ea și foarte talentată, ci mai degrabă rezultatul colectiv al unui efort de echipă. Coordonarea cu ceilalți, transferul rapid de informații, complementaritatea competențelor solicitate de diversele sarcini, energia necesară, plus multe altele, sunt, mai ales, meritele muncii de echipă. De aici și puzderia de încercări de “team building” pe care se insistă atât de mult în ultimii ani, în încercarea companiilor de a alinia, armoniza și mobiliza echipele, de a facilita realizarea sinergiei, atât de importantă atunci când este vorba despre performanță.

Pași înainteCum putem măsura aportul noului venit la această sinergie, cum am putea ști cât este de potrivit în “ecuația” noului trib pentru care candidează? Și cum am putea afla aceste lucruri doar în urma prozaicului interviu de angajare, bazat pe răsuflatele: “care sunt principalele Dvs. calități?”, “vă considerați un om de echipă?” sau anacronica întrebare-dinozaur: “unde vă vedeți în cinci ani?”, la care îndrăznesc să sper că majoritatea au renunțat.

Ok, o să-mi spuneți că, totuși, în anumite organizații, lucrurile s-au schimbat în bine, interviul comportamental a făcut pași impor-tanți, apar întrebările care vizează competențele, tehnicile s-au rafinat. Sunt de acord și mă bucur să constat acest lucru. Rămân, însă, numeroase limitări: una dintre cele mai importante este creată de faptul că interviul cel mai consistent este, de multe ori, susținut de cineva

din afara echipei vizate (omul de la resurse umane), care (inevitabil) nu “simte” echipa ca un component al ei; interviurile finale sunt realizate (de multe ori rapid și fără multă profunzime, din invocata lipsă de timp) de către managerii direcți, care merg frecvent pe mâna selecției inițiale.

În plus, în ultimii ani, a apărut o specie intere-santă de candidați, care a învățat perfect ritualul corporatist de intervievare, o specie care are exemple pertinente, joacă bine cartea inteligenței emoționale, dă răspunsuri anticipat-deștepte, pozează în erou organizațio-nal și… câștigă interviurile spectaculos, aproape în aplauzele audienței. După care începe demer-sul real și chinuit al încadrării în noua echipă, probele de empatie și cooperare, primele situații de criză, dead-line-urile chinuitoare și, uneori, actorul perfect de la interviul inițial eșuează lamentabil, talentul clamat la început se stinge ca un foc de paie, spre dezamăgirea celorlalți.

O abordare “altfel”Ce vă propunem? Un instrument care nu oferă garanții 100%, care poate fi considerat cronofag, care o să provoace ridicări suspicioase de sprân-cene, dar care poate înlătura multe dintre neajunsurile enunțate mai sus: interviul de echipă. Problema poate fi definită așa: noul angajat urmează să se încadreze în echipa X (departamentală, sau echipa de proiect). Am verificat în interviul inițial (fie cu ajutorul unor teste, fie prin verificarea reală a referin-țelor) partea legată de competențele tehnice necesare, cunoștințele de specialitate (sau măcar potențialul). De aici încolo, să lăsăm echipa să decidă. Analizați următorul scenariu (și nu, nu este un film): 8-10 oameni care discută în jurul unei mese. Dacă este posibil, recomandăm un mediu informal, un loc plăcut din interiorul sau din afara companiei, o terasă prietenoasă, un loc în care echipa se mai adună, de obicei, pentru o cafea și o glumă. Cine ar privi dinamica de grup din exterior, probabil că nu ar deduce că este vorba despre un interviu de angajare. Nici nu trebuie privit așa, este o conversație deschisă și animată, cu multe întrebări și răspunsuri, din partea multor interlocutori. Se întreabă: “cum te-ai înțeles cu ceilalți?”, “ce filme îți plac?”, “cum faci de obicei când se <aprind> lucrurile în jur?”, “care era dascălul tău preferat în facultate?”, “ce cărți îți plac?”, “cum îți place să-ți organizezi treaba?”, “cum ți se pare să lucrezi într-un open-space?”, “ce pasiuni ai?”, “zi-ne dacă-ți plac ședințele?” și câte și mai câte. Omul este încurajat să adre-seze propriile întrebări, cât mai colocvial și mai deschis. Apar “ce traininguri se fac la voi?”, “cât de des ieșiți împreună?”, “orele suplimentare sunt frecvente?”, “ce vă definește?”, “cum sunteți

priviți de celelalte departamente?” și câte și mai câte. Cu cât atmosfera este mai relaxată, mai prietenoasă, cu cât temperatura și energia pozitivă a dialogului crește (iar o echipă face asta mult mai bine decât un singur om), cu atât răspunsurile (de o parte și de alta) devin mai autentice, mai reale, mai profunde, lipsite de eticheta rigidă și convențională a interviului formal. Focalizarea pe noul potențial coleg nu este agresivă, inchizitorială, empaticii din echipă (măcar unul trebuie să aveți, altfel trebuie să vă recrutați unul) încălzesc discuția, deschid barierele de comunicare, incită la raspunsuri sincere, în timp real. O oră (dacă nu mai mult) va zbura imediat.

BeneficiileEtapa a doua (care poate fi, imediat, continuarea etapei 1): echipa, de data această fără intervie-vat, continuă discuția. Este o analiză cât se poate de atentă și pertinentă, “ce ne-a plăcut”, “ce nu ne-a plăcut”, “care sunt îndoielile”, “cine s-ar ocupa de el/ea”, ”cât de repede s-ar integra la noi”, “cât de mult ne-ar ajuta”, “cine/ce îl învață”, “care-s riscurile?”, “cum le înlăturăm?” etc. Discuții urmate, foarte important, de o rezoluție, bazată pe toate argumentele prezentate. O rezoluție asumată de către echipă, susținută de ea, cu toată implicarea ce rezultă de aici. Care se înscrie perfect în conceptul motivant de “autonomie” (citiți fără ezitare “Drive”-ul lui Dan Pink și vă veți convinge).Înca ceva. Chiar dacă așa-zisul interviu de grup nu va conduce la o decizie de angajare, să știți că există beneficii foarte mari ale acestei abordări, echipa tocmai a mai trecut printr-o mini-sesiune de team building de o oră-două, în care membrii s-au cunoscut și mai bine, au validat împreună un profil de candidat, au parcurs o etapă de luare a unei decizii în comun, au petrecut timp de calitate, s-au simțit bine. Încă nu am întâlnit pe cineva care să-mi spună că regretă acest tip de interviu, că a fost “o pierdere de vreme” și atât.

De peste 15 ani, majoritatea noilor colegi din echipa mea au trecut prin acest tip de discuție. Pentru noi, beneficiul este limpede. Încă ne amintim, cu mare plăcere, “cum ne-am cunoscut” sau “prima întâlnire” dintre echipă și… noua ei verigă importantă. În toate cazurile, orele investite în acest fel au însemnat ani de colaborare ulterioară, uneori foarte mulți.Așa că sfatul nostru final este acesta: aveți unul sau doi finaliști pentru noul job, în departamentul vostru, convocați echipa, rezervați o masă la cafeneaua drăguță din colț, rupeți o oră din programul cel stresant și lăsați farmecul unei conversații inteligente, de grup, să decidă “chimia” viitoarei sinergii. Merită din plin!

“În ultimii ani, a apărut o specie interesantă de candidați, care a învățat perfect ritualul corporatist de intervievare, o specie care are exemple pertinente, joacă bine cartea inteligenței emoționale, dă răspunsuri anticipat-deștepte, pozează în erou organizațional și… câștigă interviurile spectaculos, aproape în aplauzele audienței”.

z


64

2013: Angajări mai multe,dar ponderateÎn 2013, numărul mediu de salariați din economie va fi de 4,485 milioane de persoane, cu 55.000 de angajați mai mulți decât în 2012.

Proiecțiile Comisiei Naționale de Prognoză (CNP) sunt mai pesimiste față de 2012, în contextul în care numărul de salariați a crescut, anul acesta, cu aproape

106.000, doar în primele nouă luni. România are de recuperat peste 500.000 de locuri de muncă, pierdute în criză, chiar dacă o parte din angajatori, mai ales cei din industria IT, nu au oprit recrutările și nici nu au făcut reduceri salariale.

În schimb, în industrie, sectorul ce concen-trează o treime din numărul angajaților

din sectorul privat, și-au redus efectivele de personal din nevoia de a scădea costurile. După ce situația s-a stabilizat sau a revenit pe ușoară creștere, companiile au ezitat să facă noi angajări, tocmai pentru a evita concedierile în cazul unui nou val de criză.

Pe de altă parte, CNP estimează că rata șomajului va coborî, anul viitor, până la 4,8 la sută, față de 5,2 la sută, în 2012, iar numărul de șomeri nu va depăși 425.000 de persoane. O altă veste bună este că salariul mediu net pe economie va ajunge la 1.631 lei, în creștere cu șase procente față de 2012.

REZOLVARE. Proiectele de infrastructură pot fi o soluție pentru creșterea numărului locurilor de muncă.

GolinHarrisParteneriat cu CityUniversity of SeattleGolinHarris continuă seria parteneriatelor cu lumea academică, prin susținerea programului de MBA oferit de CityUniversity of Seattle (CUS).

Universitatea, prezentă în România din 1999, are ca partener oficial pe Intercollege Globaltraining, din grupul University of Nicosia, și este recunoscută ca unul din cele

mai de succes programe de MBA, în România și pe plan internațional. CityUniversity of Seattle a acreditat-o pe Hortensia Năstase, Managing Partner GolinHarris, ca lector în cadrul programului de MBA, specializarea Marketing, cursul de Public Relations and Media Management. La finalul programului, candidații vor învăța să privească PR-ul ca pe o funcție de management. Diploma MBA este emisă de City University of Seattle și însoțită de apostila Statului Washington.

GolinHarris s-a implicat în motivarea și promovarea tinerilor specialiști, și este o susținătoare a elitelor. Programul de internshipuri remunerate Bursele GolinHarris, realizat în colaborare cu Universitatea din București, este deja emblema GolinHarris.

Înființată în 2006, sub numele Lowe PR, GolinHarris București este afiliată, din 2011, la una dintre cele mai valoroase rețele inter-naționale de PR, GolinHarris Worldwide. Este primul birou din Europa Centrală și de Est al companiei americane, care deține 38 de birouri în America, Asia Pacific, Europa și Orientul Mijlociu.

z


66

Cine plătește pensiile „decrețeilor”?Deși generația cea mare a “decrețeilor” este la potențial activ maxim, reușește cu greu să susțină pensiile părinților și bunicilor săi, iar fondul public acumulează deficite de 2,4 la sută din PIB. Când ei se vor pensiona, ȋn jur de 2030, va ȋncepe cu adevărat dezastrul: dacă nu se schimbă ceva în actualul sistem public, raportul pensie/salariu va scădea până sub 25 la sută.

Pe termen lung, sistemul de pensiidin România este sub presiune din multe direcții. În primul rând, tendințele demografice de îmbătrânire sunt accentuate.

Deși România are o populație mai tânără decât marea majoritate a statelor europene, în următorii 50 de ani, va ajunge în grupul țărilor cu cea mai îmbătrânită populație, este concluzia studiului „Cine va plăti pensiile decrețeilor?”, lansat de Expert Forum.

Potrivit acestuia, România se află într-o fereastră de oportunitate, deschisă de situația demografică. Ea i-ar permite o creștere eco-nomică accelerată, fiindcă are o concentrare a populației în grupa de vârstă activă și, teoretic, costuri reduse, date de numărul mai scăzut al populației de vârstă dependentă (copii, vârstnici). Se întâmplă în special datorită șocului demografic survenit după 1966, când s-a adoptat decretul de interzicere a avorturilor. “Din păcate, România nu reușește să capital-izeze acest bonus demografic temporar: acum, când aceste generații mari sunt în jurul vârstei de 45 de ani, deci la potențial productiv și de venituri maxim, ne confruntăm cu proble-ma unei rate scăzute de ocupare și cu o dispro-porție vădită între numărul de angajați și cel de pensionari”, susțin realizatorii studiului.

Ei propun șapte scenarii privind situația fon-dului public de pensii, în următorii 30 de ani, luând în considerare factorul demografic,

piața muncii, evoluția economică și decizia politică. Primul scenariu presupune păstrarea legislației în forma actuală, în privința vârstei de pensionare, modului de indexare a pensiei, alocărilor în creștere către pilonul II, până la șase la sută din salariul brut, nivelului actual al contribuțiilor. Deficitul fondului de pensii ar ajunge la circa 2,5 la sută din PIB, în 2019, după care va intra pe o traiectorie descen-dentă. Nivelul pensiilor își va păstra puterea de cumpărare, însă va scădea ca procent din salariul mediu. Astfel, se estimează ca în 2031 să reprezinte sub 25 la sută din salariul mediu. În 2032, vor intra în plată pensiile din pilonul II, ceea ce va duce la o creștere a veniturilor din pensii cu circa o treime.

Măsura optimă pentru scăderea deficitului fondului de pensii este creșterea vârstei de pensionare, proporțional cu cea a speranței de viață, la 65 de ani (S2). Este singurul scena-riu în care fondul ajunge să nu mai aibă defi-cite, iar pensiile viitoare nu ar fi afectate nega-tiv. Celelalte scenarii ce ar duce la o scădere a deficitului sunt trecerea mai rapidă la indexarea valorii pensiei cu inflația (S3) și naționalizarea sau plafonarea contribuțiilor la pilonul II (S5), însă în nici unul dintre aceste scenarii, fondul nu ajunge în echilibru. Ar fi nevoie, în continuare, de subvenții de la bugetul de stat. În plus, atât grăbirea adoptării inflației în indexare, cât și scenariile ce modi-fică pilonul II, duc la pensii mai mici, compara-tiv cu legislația actuală.

De exemplu, înghețarea contribuțiilor la pilonul II, în 2013, va duce, pentru pensionarii de după 2032, la o scădere a pensiei cu circa 12 la sută. Naționalizarea întregului pilon II ar duce la o scădere a pensiei cu o treime față de pensia obținută cu legislația actuală. Luând ca țintă de politică publică asigurarea pentru viitorii pensionari a unui nivel de venituri mai bun decât ce ar obține prin legislația actuală, apar alte două scenarii: alocarea unei cote mai mari din contribuții către pilonul II (S7) sau legarea punctului de pensie de salariul mediu brut pe economie (S4).

Ambele ipoteze produc un deficit suplimentar față de legislația actuală, însă creșterea contribuțiilor ar fi o alternativă mai realistă, deoarece ar duce la un deficit suplimentar de maximum 0,65 la sută din PIB. Scenariul dramatic constă în legarea punctului de pensie la 45 la sută din valoarea salariului mediu brut din economie, ceea ce ar duce la un deficit enorm, de 8,5 la sută din PIB în 2042 (S4). Orice măsură ce ar putea duce la scădere a veniturilor fondului de pensii trebuie făcută cu precauție. Astfel, diminuarea contribuțiilor (S6) poate avea un impact pozitiv asupra mediului de afaceri și să încurajeze apariția de noi locuri de muncă și să reducă informalitate. Însă o asemenea măsură, dacă nu ar fi luată simultan cu creșterea bazei de impozitare sau întărirea colectărilor încât nivelul veniturilor fondului de pensii să rămână stabil, va duce la un deficit suplimentar de aproape unu la sută din PIB.

PESIMISM. Viitorul nu sună bine pentru următoarele generații de pensionari.

banking

king

bank

69

BCRTraineri pentru românii cu probleme

Banca Comercială Română (BCR) și Fundația Noi Orizonturi (FNO) au demarat proiectul „Trainerii de responsabilitate financiară”, prin care vor crea o rețea de 50 de oameni capabili să modeleze comportamente financiare responsabile în rândul copiilor, tinerilor și persoanelor defavorizate.

Ei vor primi sprijin (financiar și educațional) pentru a implemen-ta proiecte de educație financiară, pe baza unui curriculum dezvoltat de FNO, cu sprijinul voluntarilor

BCR. „Căutăm oameni care vor să ajute tinerii sau persoanele defavorizate să aibă o viață mai bună, să-i învețe să-și gestioneze banii prin proiecte de educație non-formală, bazată pe experiența directă”, declară Ilinca Macri, Șef Departament Comunitate BCR.

Trainerii vor dobândi competențe noi, acreditate printr-o diplomă CNFPA, în cadrul unui program de formare intensiv de formator, educație financiară și manage-ment de proiect. În plus, vor interacționa cu specialiști din domeniul financiar și al educației non-formale și vor contribui

la educația financiară a tinerilor și a persoanelor defavorizate. Participanților selectați li se vor acoperi integral costurile cursului de formare pe parcursul celor 8 zile și costurile necesare pentru implementarea proiectelor educaționale (instrumente didactice, consumabile, etc).

Proiectul se desfășoară în patru etape. Prima a presupus înscrierea în competiție și selectarea celor 50 de traineri. În faza a doua, între 5 și 12 ianuarie 2013, este programat cursul de formare pentru ocupația de formator. Între februarie și mai vor fi planificate și implementate proiectele de responsabilitate financiară, ca activitate practică pentru ocupația de formator/trainer. Examenul final de acreditare este programat în iunie 2013.

REPUTAȚIE. BCR este cea mai importantă instituție bancară din România și cel mai valoros brand financiar local.

BancaItalo Romena

Credite pentrucarierăBanca Italo Romena a lansat „Creditul pentru carieră”, adresat persoanelor care doresc să urmeze studii universitare și postuniversi-tare (masterat, MBA, doctorat).

Creditul poate fi folosit pentru plata taxelor de studii, precum și a cheltuielilor de cazare și masă, pe perioada studiilor, și poate acoperi până la 100 la sută din valoarea

acestora. Suma finanțată ajunge până la 40.000 de euro sau echivalentul în lei, în timp ce durata creditului este de până la șapte ani.

„Tinerii reprezintă comoara oricărei națiuni. Formarea profesională este esențială pentru viitorul oricărei persoane. Fie că vorbim despre tineri care sunt la început de drum și doresc să dezvolte o carieră într-un anumit domeniu de activitate, fie despre persoane dornice să-și susțină cariera, prin urmarea studiilor postuniversitare sau participarea la cursuri de specializare, la instituții de învățământ din România sau din străinătate, venim în întâmpinarea lor și le oferim creditul pentru finanțarea cheltuielilor de studiu.

Printre beneficiile produsului se regăsesc posibilitatea acordării finanțării integral sau în tranșe și a unei perioade de grație de până la doi ani, pentru rambursarea capitalului, ceea ce înseamnă că, în această perioadă, clientul va plăti doar dobânda pentru suma utilizată din credit”, anunță Roberto Broggini, directorul comercial al băncii.

„Creditul pentru carieră” poate fi garantat cu garanții personale sau reale ale beneficiarului sau ale altor trei membri ai familiei sale, în calitate de codebitori. Rata de dobândă este variabilă și anume Euribor la 3 luni + 9,50% p.a., pentru finanțările acordate în euro, respectiv Robor la 3 luni + 8,50% p.a., pentru cele în lei.

z


70

Banca Comercială Feroviara Planuri mari: rețea dublată în următorii trei aniOmul de afaceri Valer Blidar, proprietarul Băncii Comerciale Feroviare (BCF) are în plan cel puțin dublarea numărului de unități ale instituției, în următorii trei ani.

La finalul celui de-al treilea an de activi-tate, Banca Comercială Feroviara are 18 unități, în 11 orașe importante ale țării, și oferă clienților săi, persoane fizice și juridice, o gamă completă de servicii

financiar-bancare, în lei și valută. Volumul de credite și depozite al băncii a crescut constant, de la începerea activității.

Conducerea băncii estima atingerea break-even-ului, la finalul lui 2012, respectiv după numai trei ani de funcționare, într-un context economic dificil, fiind create premisele pentru obținerea de profit în anii următori. De aseme-nea, este vizată și extinderea rețelei teritori-ale, astfel încât să fie acoperite toate zonele importante ale țării. ”În trei ani, vom deschide filiale în toate județele. Vrem să existe cel puțin o sucursală în fiecare județ”, a anunțat Valer Bli-dar, într-un interviu pentru Capital. În prezent, numai în Capitală funcționează patru sucursale ale BCF. Bineînțeles, dublarea numărului de unități va însemna și creșterea numărului de

angajați, față de 200, câți numără acum banca. Banca Comercială Feroviara s-a numărat printre primele bănci din România, dintre cele 41, care au adoptat schema SEPA pentru transferurile în lei. De la începutul lunii noiembrie, sistemul bancar românesc a adoptat schema SEPA pentru Credit Transfer, adaptată pentru plăți în lei, ceea ce înseamnă că băncile românești au trecut, din punct de vedere tehnic, la standar-dele europene de procesare a plăților în moneda națională. Schemele de plată SEPA sunt un set de reguli, practici și standarde, în scopul realizării interoperabilității la nivel interbancar, reglementare a Consiliului European al Plăților (EPC). Noile standarde de plată, configurate prin sistemul Sent al Transfond, vor aduce o serie de beneficii, atât băncilor, cât și clienților, per-soane fizice și companii, datorită uniformizării informațiilor aferente plăților la toate băncile.În urma implementării schemei SEPA, caracte-risticile serviciului de plăți în lei, pe care Banca Comercială Feroviara îl prestează clienților săi, au rămas neschimbate.

Tocmai de aceea, singurul aspect de care aceștia trebuie să țină cont la efectuarea plăților interbancare în lei, de mică valoare, este numărul maxim de caractere impus pentru completarea detaliilor de plată, conform standardului SEPA și prevederilor Normei BNR nr. 1/2005 (privind modul unitar de completare a mențiunilor din ordinele de plată în mesajele electronice, utilizate în sistemul ReGIS și în casa de compensare automată).

Modificarea se aplică atât plăților efectuate la ghișeele băncii, cât și celor efectuate prin aplicația de Internet Banking - BCF Online. În luna august, la aniversarea a trei ani de la înființare, BCF și-a completat portofoliul de produse de economisire cu Depozitul Aniversar Expres, în lei, pentru persoane fizice și juridice, cu o dobândă de 6,50 la sută pe an și maturitate la șapte luni. Depozitul se adre-sează clienților persoane fizice și juridice care doresc să își păstreze un procent de dobândă mare, pe termen mediu.

PROIECT. Valer Blidar, proprietarul BCF, și Petre Tulin, directorul general al băncii, urmăresc extinderea Băncii Comerciale Feroviara în toată țara. Foto: www.capital.ro

z

71BUCUREȘTI • ARAD • BAIA MARE • BRAȘOV • CONSTANŢA • CRAIOVA • CLUJ • SIBIU • ORADEA • TIMIȘOARA • TÂRGU MUREȘ

Portofoliul de produse de economisire include și alte depozite pentru persoane fizice și juridice, cu dobânzi avantajoase atât pentru lei, cât și pentru euro: Lei - 1M: 5,90%, 3M: 6,20%, 6M: 6,10%, 12M: 6%; Euro - 1M: 3,25%, 3M: 3,75%, 6M: 3,50%, 12M: 3,50%. Pentru depozitele în lei și euro, constituite prin intermediul serviciului de internet banking, BCFonline, banca acordă o bonificație la dobândă de 0,25 la sută.Tot în 2012, în luna iunie, BCF și-a completat portofoliul de produse prin lansarea facilității de tip descoperit de cont, atașată conturilor curente ale persoanelor fizice. Dobânda este calculată în funcție de indicatorul ROBOR la trei luni, la care se adaugă o marjă de 9,7 la sută. Suma maximă acordată este de 20.000 de lei, în limita a trei salarii nete. Noul produs este destinat persoanelor fizice rezidente, titulari ai conturilor curente deschise la BCF, cu acces prin card de debit, și care își încasează salariile în baza convențiilor de virare a drepturilor salariale semnate de angajatori cu banca. Perioada de creditare este de 60 de luni. Alte avantaje sunt că dobânda se calculează numai pentru suma utilizată din descoperitul de cont, rambursarea se efectuează automat din salariul ce intră în cont și nu este nevoie de garanții și giranți.

Banca oferă, gratuit, serviciul de internet banking BCFonline, pentru persoane fizice și juridice. În plus, oferă reduceri substanțiale, de până la 50 la sută față de standard, pentru comisioanele la operațiuni în lei și valută. Serviciul poate fi contractat de orice client, la deschiderea unui cont curent la Banca Feroviara, și oferă posibilitatea de a verifica și gestiona, în orice moment al zilei, toate produsele și serviciile bancare de care beneficiază. BCFonline permite efectuarea unei game complete de opera-țiuni: transferuri intra și interbancare, plata ratelor de credit, schimburi valutare, constituire și lichidare de depozite. Conectarea la BCFonline și autorizarea tranzacțiilor se realizează cu ajutorul unor coduri unice, generate de un dispozitiv Digipass.

Banca Comercială Feroviara a fost înființată în august 2009, cu capital 100 la sută privat, românesc, și a devenit operațională în luna noiembrie a aceluiași an. În primii doi ani de funcționare, accentul a fost pus pe dezvoltarea rețelei de distribuție, asigurarea unei game complete de produse și servicii și implementarea cadrului operațional și procedural. Din 2012, banca se concentrează pe dezvoltarea comercială și creșterea susținută a portofoliului de clienți, pentru atingerea unei mase critice care să asigure realizarea obiectivelor financiare și comerciale. Acționariatul băncii este format din Valer Blidar (39,5%) și companiile Astra Vagoane Călători SA (26%), Tristar (25%) și Atelierele CFR Grivița (9,5%).

DESPRE BANCA COMERCIALĂ FEROVIARA

z


72

CitibankEducație antreprenorială pentru liceeniCiti Foundation, prin Citibank România, sprijină cu 50.000 de dolari un programde educație antreprenorială desfășurat în licee de către Junior Achievement.

Citibank și Junior Achievement își continuă parteneriatul prin lansarea programului educațional „Fii antre-prenor!”, cu scopul de a iniția 4.500 de elevi, cu vârste între 15 și 17 ani,

în gândirea antreprenorială, precum și de a-i încuraja să-și dezvolte o afacere în viitor. Cu sprijinul profesorilor și angajaților voluntari din partea Citibank, programul va oferi elevilor din mai multe orașe din țară oportunitatea de a înțelege cum funcționează o afacere, de a dobân-di competențe de bază pentru a gestiona o mică afacere, iar la finalul liceului, de a se adapta mai bine într-o economie bazată pe ideea echilibrului între dezvoltarea economică, echitatea socială și conservarea mediului înconjurător. Programul include și o competiție a planurilor de afaceri, pentru a încuraja competitivitatea studenților.

La final, absolvenții programului vor avea posibilitatea să participe la testarea națională a abilităților antreprenoriale Enterprise Driving License®, implementată de Junior Achievement și Ministerul Educației. „Pe măsură ce globaliza-rea redefinește peisajul economic internațional, iar schimbările tehnologice creează noi stan-darde de atins în economia globală, antrepreno-riatul este considerat o modalitate de a face față provocărilor economice, sociale și de mediu. Prin acest parteneriat cu Junior Achievement, ne-am propus să oferim elevilor din România cunoștințele, abilitățile și motivația necesare pentru a-și urma aspirațiile antreprenoriale”, declară Tibor Pandi, director general Citibank România. „Este o strategie generală, pentru toate

sistemele educaționale, să dezvolte în școală, cât mai precoce, inovația, creativitatea și spiritul antreprenorial. <Fii antreprenor!> pregătește elevii de liceu pentru o viață independentă și o carieră de succes. În cadrul acestui program, comunitatea de afaceri este un partener de încredere, iar Citi un investitor important și un model. Am încredere că rezultatele nu se vor lăsa așteptate”, spune Ștefania E. Popp, Director Executiv al Junior Achievement România.

Toti elevii și profesorii înrolați în program vor primi, gratuit, mapa „Fii antreprenor!”, ce conține manualul sudentului, ghidul profeso-rului și ghidul voluntarului, precum și o serie de alte materiale educaționale. Activitățile de la clasă vor fi derulate cu sprijinul angajaților voluntari Citibank, care vor lucra cu elevii pe parcursul anului școlar, pentru a-i ajuta să-și dezvolte ideile antreprenoriale.

Citi Foundation își desfășoară activitatea cu scopul de a intensifica oportunitățile eco-nomice în comunitățile în care ne desfășurăm activitatea, pentru a ajuta oamenii defavorizați și familiile acestora în vederea îmbunătățirii standardului de viață. La nivel global, Citi Foundation respectă câteva direcții strategice de finanțare: Microfinanțare, Dezvoltarea întreprinderilor, Educație pentru tineri, Capaci-tate financiară. De asemenea, Citi Foundation colaborează cu partenerii săi din domeniile microfinanțare și microantreprenoriat pentru a sprijini programe de protecția mediului.

ANTREPRENORI. Citibank a pornit în căutarea viitorilor oameni de afaceri de succes.

Citi, una dintre cele mai importante companii internaționale de servicii financiare, deține 200 de milioane de conturi de clienți, în peste 160 de țări. Citibank este prezentă în România din 1996 și furnizează produse și servicii financiare companiilor naționale și internaționale, companiilor mici și medii, sectorului public, organizațiilor non-profit și persoanelor fizice.

DESPRE CITI FOUNDATION

z


74

Raiffeisen BankBanca anului în Europa Centrală și de Est

Revista The Banker a desemnat Raiffeisen Bank International (RBI) AG „Banca anului” în Europa Centrală și de Est (ECE) și pe plan local, în cinci țări.

Este a patra distincție pe care RBI o primește în 2012, pentru poziționarea sa strategică, performanța și excelența în serviciile acordate clienților persoane fizice și companii.

În aprilie, revista Global Finance a acordat grupului RBI premiul „Cea mai bună bancă din Europa Centrală și de Est” pentru a opta oară. În mai, RBI a primit pentru a treia oară titlul de „Cea mai bună bancă în ECE și CSI”, acordat de EMEA Finance, iar în iulie a urmat distincția „Cea mai bună bancă în Europa Centrală și de Est”, primită, pentru a șaptea oară, din partea Euromoney. Aceasta este a șasea oară când RBI primește premiul „Banca anului” pe zona Europei Centrale și de Est, din partea publicației The Banker. „Faptul că am închis careul, câștigând toate cele patru premii importante, este o confirmare a rolul nostru de lider în ECE și a succesului nostru durabil. Considerăm aceste premii nu doar o recu-noaștere a eforturilor noastre din ultima vreme, ci și o motivație pentru a deveni și mai buni”, spune Herbert Stepic, președinte al Comitetului Director al RBI.

„Premiul < Banca anului în Austria > subliniază orientarea noastra spre consultanță și confirmă feedback-ul primit din partea clienților. Aceștia nu ne percep doar ca pe un simplu furnizor de servicii financiare, ci și ca pe un partener de încredere, cu abilități excelente în rezolvarea situațiilor dificile”, declară Karl Sevelda, vicepreședinte al Comitetului Director al RBI și responsabil cu divizia de clienți corpo-rate. Patru subsidiare RBI, din Albania, Belarus, Bosnia - Herzegovina și România, au avut, de asemenea, motive de bucurie, după ce au primit premiul „Banca anului” pe plan local.

The Banker a acordat Erste Group Bank AG premiul pentru Cea mai bună bancă de private banking din Europa Centrală și de Est 2012. Este al doilea premiu internațional primit în acest an de Erste Group. În februarie, a fost desemnată cea mai bună bancă de private banking din Austria, Ungaria

și România, de către publicația Euromoney. Juriul The Banker a comparat băncile de private banking din ECE, pe baza indicato-rilor de performanță cheie, precum adminis-trarea portofoliului, alocarea activelor, due dilligence, gestionarea riscului, strategii de dezvoltare, servicii pentru clienți, factori etici, modele de afaceri, gradul de retenție a angajaților și inovație.

„Această performanță se datorează strategiei omogene și expertizei vaste”, explică Peter Ipkovich, director Wealth Creation & Group Private Banking în cadrul Erste Group. „Avem o tradiție îndelungată pe segmentul de private banking în Austria, unde suntem deja lider de piață. Suntem pe punctul de a deveni lider de piață și în Europa Centrală și de Est. Fie că sunt români, austrieci sau croați, clienții noștri beneficiază de sprijin individual și consiliere privind investițiile în limba lor maternă, la cele mai înalte standarde, datorită exigenței în pregătirea și selecția locală și internațională a consilierilor noștri”, arată Ipkovich.

Administrarea individuală a portofoliului de investiții, selecția produselor, serviciile și îmbinarea administrării centrale cu imple-mentarea locală, personală, stau la baza celor mai înalte standarde internaționale de calitate. Acestea sunt susținute de cifre: Erste Group Private Banking - datorită extinderii semnifica-tive a bazei de clienți - administra active în valoare de aproximativ 15 miliarde de euro, în trimestrul trei 2012. În ultimul deceniu, gospodăriile din ECE au înregistrat o creștere semnificativă a averii, care s-a dublat sau chiar triplat, în unele țări. Cu toate acestea, regiunea este departe de nivelurile din Europa Occiden-tală (de exemplu, din Austria), unde averea s-a acumulat într-un timp mult mai îndelun-gat. „Acest lucru arată că există în continuare loc pentru creșterea averii din ECE - și exact acesta este rolul nostru: să ajutăm clienții să își creeze și să își păstreze averea, chiar și într-un context economic dificil. Pentru noi, acest premiu este o dovadă că ne aflăm pe calea cea bună”, conchide Peter Ipkovich.

OBIȘNUINȚĂ. Pentru a șasea oară, Raiffeisen Bank este „Banca anului” din Europa Centrală și de Est, în viziunea revistei The Banker.

z

Cum devii un jucător important - în top 3 - în domeniul bancar, atât în ceea ce privește activele,

cât și ca angajator preferat?

Ce poate face o bancă regională, care are capital majoritar românesc, ca să urce până pe locul 3 în clasamentul băncilor din România, surclasând competitori valoroși, cu susținere puternică din partea unor bănci-mamă importante din Europa?

Presupunând că resursele de capital sunt asigurate de acționari, pașii ar fi următorii:În primul rand, își construiește și își consolidează reputația. În orice domeniu, reputația este importantă, dar în banking reputația și etica sunt esențiale. Reputația se construiește și se consolidează prin oameni. Prin angajații care te reprezintă, ca instituție, în relația cu clienții, comunitatea, mediul în care îți desfășori activitatea. Iar angajații vor face o treabă cu atât mai bună, în acest sens, cu cât vor fi mai mult pretuiți, la rândul lor, de cei cu care lucrează, de cei care-i ajută să se formeze și să se dezvolte profesional. Atmosfera în care-și desfășoară angajații activitatea și relatiile umane prietenoase, atât între colegi, cât și cu șefii, contribuie în mod esențial la construirea unui brand puternic, inclusiv acela de angajator preferat.

În al doilea rând, e nevoie de ambiție și curaj. De puțină inocență copilarească, pentru a crede că orice este posibil. În termeni de business, înseamnă să-ți fixezi obiective provocatoare, dar realiste. Să știi să-ți evaluezi corect infrastructura și capabilitățile interne și să le utilizezi la maximum, dar și să fii pregătit să te adaptezi la schimbările din exterior și să ai încredere că poți obține ce ți-ai propus.

În al treilea rând, înseamnă comunicare. Comunicare de calitate, nesofisticată, dar clară și eficientă, atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei. Șefii trebuie să fie ușor accesibili pentru colegii lor și mereu disponi-bili pentru a-i susține pe acesția. Stephen Covey spune că mileniul 21 este mileniul în care activitățile industriale repetitive sunt efectuate de mașini, iar oamenii efectuează predominant activitățile economice din sfera prestărilor de servicii. De aceea, s-au schimbat și competențele necesare pentru a fi un angajat valoros, ușor “angajabil” în mai multe domenii. Acum este nevoie de angajați care să exceleze la atragerea și retenția clienților, bineînțeles, atâta timp cât organizația are o ofertă de produse și servicii pentru care există cerere. Pentru a conduce și inspira angajații acestui mileniu, Covey spune că liderii trebuie să facă transformarea de la liderul autoritar, mai potrivit în era industrială, la liderul “suportive”, liderul care își întreabă angajații: “ce pot face eu, ce resurse să-ți pun la dispoziție, pentru ca tu să-ți faci treaba mai bine?” Practicarea unui astfel de tip de leadership produce efecte pozitive spectaculoase asupra angajaților.

Al patrulea ingredient este încurajarea comportamentelor de întreprinzător, stimularea ideilor noi, a implicării personale, a asumării unor inițiative, chiar și a unor riscuri, cât timp acestea pot fi controlate și impactul lor este limitat. Pentru orice om, este important ca job-ul lui să fie relevant, ca activitatea pe care o desfășoară să aibă un impact vizibil. Acesta este unul dintre motivatorii intrinseci cei mai puternici.

La acestea se adaugă pasiune pentru ceea ce faci și - nu în ultimul rând - puțin noroc.

z

diverse divers

erse

z

77

Praktiker Miza pe pregătirea angajațilorTraining-urile, acțiunile de dezvoltare profesională și recunoașterea valorii angajaților sunt printre cele mai eficiente modalități de retenție a acestora pe termen lung, este concluzia reprezentanților Praktiker România.

La nivelul companiei germane de DIY, coeficientul anual de retenție este de 80 la sută, în rândul personalului de nivel mediu, și 93 la sută, la nivel de management, în condițiile în care

retailul este unul dintre domeniile cu cele mai mari fluctuații ale forței de muncă. În perioada crizei economice, angajații valorizează mai mult stabilitatea și siguranța locului de muncă, dar și stimulentele non-financiare. Pe lângă pregătirea necesară în zona de retail, personalul Praktiker România beneficiază și de training-uri de specialitate, stabilite în funcție de nevoile și abilitățile angajaților.

Pentru a descoperi ce ar fi mai potrivit pentru fiecare persoană în parte, departamentul de Resurse Umane organizează discuții indivi-duale, întrevederi cu managerii de departa-mente, și apelează și la centrele de evaluare a competențelor organizate intern. “Dezvoltarea competențelor angajaților este esențială pentru competitivitatea oricărei companii și un obiectiv prioritar pentru Praktiker România. Pe măsură ce business-ul nostru s-a

consolidat pe piața locală, am decis să investim tot mai mult în training-urile permanente și de specialitate. Ele reprezintă un factor motivațional puternic pentru angajații din magazine, dar și pentru manageri. În ultimii doi ani, am accesat chiar și fonduri europene, pentru a putea con-strui un program integrat de dezvoltare a compe-tențelor managerilor - baza strategiei nostre de creștere a ratei de retenție a angajaților”, spune Liliana Urziceanu, Senior HR Executive în cadrul Praktiker România.

În prima jumătate a lui 2012, Praktiker România a finalizat un proiect cu fonduri europene, prin care 200 de angajați din sediul central și din magazine au urmat o serie de nouă cursuri, pentru a-și dezvolta abilitățile de învățare con-tinuă și de gestionare eficientă a schimbării. În 2010, Praktiker a obținut sprijin european, sub forma unei finanțări nerambursabile de 2,64 milioane lei, acordate prin programul “Dezvolta-rea capacității de învățare în context relațion-al”, Axa prioritară 3: “Creșterea adaptabilității lucrătorilor și întreprinderilor”, Domeniul major de intervenție 3.2: “Formare și sprijin pentru

întreprinderi și angajați, pentru promovarea adaptabilității”.În continuarea proiectului cu fonduri europene, Praktiker România derulează un program de mentoring, prin intermediul căruia cunoștințele dobândite de manageri sunt transferate către celelalte niveluri ierarhice din organizație. Mai mult, în 2012, 64 de angajați din Praktiker au urmat un prim modul de limbă germană. În urma evaluărilor, alți angajați vor beneficia de un nou modul. “Instruirile interne ale angajaților se concentrează, în principal, pe orientarea către client și abordarea acestuia, dar acordăm o importanță la fel de mare și training-ului de produse. Utilizăm tot mai mult centrele de evaluare și de selecție pentru pro-movări și avem planuri de dezvoltare individuale, agreate cu managerii și trainerii interni, la nivelul fiecărui magazin din rețea și al sediului central. Toate aceste modalități și-au dovedit eficiența și ne bucurăm să avem angajați fideli. De exemplu, în 2012, odată cu aniversarea de zece ani a Praktiker în România, îi sărbătorim pe cei 32 de colegi care lucrează în companie încă de la înființare”, adaugă Liliana Urziceanu.

În România, Praktiker s-a impus ca lider al pieței de DIY și este cel mai cunoscut brand în rândul consumatorilor români, cu un nivel de notorietate de peste 97 la sută. În prezent, compania are 27 magazine în 23 de orașe. Oferta Praktiker România cuprinde peste 40.000 de produse: materiale de construcții, decorațiuni pentru interior și exterior, produse sanitare, mobilă, electronice și electrocasnice, produse pentru grădinărit.

DESPRE PRAKTIKER

ANGAJATOR. Praktiker se bazează pe mai mult de 27.000 de angajați, în peste 420 de magazine din zece țări.

z


78

AmbientPartener pentru peste 100.000 de familiiÎn anul în care se pregătește să sărbătorească două decenii de la înființare, Ambient a deschis un nou centru comercial la Brașov și a lansat oficial Casa Demonstrativă din Centrul Comercial Cluj.

Cu o echipă formată din 2.300 de oameni, Ambient este lider al pieței autohtone de comerț cu materiale de construcții, finisaje și amenajări inte-rioare. În 19 ani, a susținut proiectele

de construcție și amenajare pentru locuințele a 100.000 de familii. Cu această experiență acu-mulată, se adresează și brașovenilor și le oferă posibilitatea de a apela la cele mai bune soluții de construcție și amenajare a casei. Gândit ca un proiect inedit, Centrul Comercial Ambient

Brașov reprezintă un spațiu etajat, în care toți cei care-i calcă pragul au acces la consiliere profesionistă, tehnică și comercială.

Noul centru comercial din Brașov, deschis în luna mai, se află pe Șoseaua Cristianului, în apropiere de Eliana Mall și Real. Conceptul destinat brașovenilor care renovează sau con-struiesc rezumă exact ceea ce a adus succesul Ambient din 1993, de la înființare, în Cluj-Na-poca, Sibiu, Mediaș, Baia Mare, Târgu Mureș,

Alba Iulia, Bistrița-Năsăud, Deva, Gheorgheni, Sighișoara și Râmnicu Vâlcea. Casa demonstrativă, construită chiar în Centrul Ambient, este un punct de atracție pentru orice beneficiar. Aceștia pot vedea și înțelege “pe viu” punerea în operă corectă și recomandată a fiecărui material de construcție sau finisaj pe componente: stâlpi de structură, zidărie de cărămidă sau BCA, izolație, instalație pentru încălzire, sanitare și electrice, tencuială de interior și exterior, acoperiș, horn și altele.

INAUGURARE. Din 2012, Ambient este prezent, cu oferta sa completă, și în Brașov.

z

79

Prin acest concept, Ambient pune la dispoziția clienților produse de calitate și meșteri bine pregătiți, dar și consi-lierea familiilor de la începutul și până la finalul proiectu-lui de renovare sau construcție a casei, pentru a ușura experiența de construcție, renovare și amenajare a locuinței. În același timp, primesc recomandări pentru cele mai bune servicii de execuție de pe piață.

La etaj, Galeria cu Idei, un alt concept propriu Ambient, aduce o colecție de mii de variante, menite să inspire și să dureze. De la parchet de lemn sau laminat, faianță, gresie, obiecte sanitare, baterii, tapet, mochetă, până la vopsea decorativă, locul creează atmosfera caldă a unei case, iar fiecare vizitator poate să vadă în realitate cum vor arăta elementele de bază din casa visurilor sale. În fiecare etapă de constucție și amenajare, calitatea înseamnă materialele cele mai durabile, de la producători de marcă, recunoscuți atât în România cât și pe plan internațional.

“Echipa noastră, prin programul Ambient Total, propune un concept unic pentru toate familiile care se gândesc la renovarea sau construcția casei. Venim și la Brașov cu ofertă foarte competitivă de materiale și preț, consiliere profesionistă, transport gratuit și recomandare de executant bun. Acesta este atuul Ambient: pe el mizăm în toată rețeaua. Avem furnizori profesioniști, cu materiale de calitate la cel mai bun preț de pe piață. Țin să mulțumesc furnizorilor noștri, care ne stau alături și aici. Consilierea o fac oameni aleși dintre cei mai capabili și antrenați pe perioade lungi, așa încât calculele tehnice sau oferta comercială, ca și serviciul acordat clientului, să fie la nivel de excelență”, declară Ioan Ciolan, director general și fondator Ambient.

Casa Demonstrativă pentru ClujLa șapte ani de la înființarea Centrului Comercial Ambient Cluj, ce găzduiește deja showroom-ul de mobilă Naturlich și Galeria cu Idei, Ambient le oferă și clujenilor, din luna iulie, un nou program de soluții pentru casă. Noutatea absolută a anului 2012, pentru toți cei care doresc să construiască, Casa Demonstrativă completează program-ul Ambient Total și urmărește îmbunătățirea soluțiilor pentru locuință pentru a răspunde cât mai bine nevoilor familiilor care își fac casă nouă. “Valoarea Ambient constă în reușita de a construi parteneriatul client-meșteri-producători, folosind consilierea ca liant. Familiile care aleg să pășească în Casa Demonstrativă fac cea mai bună alegere, fiindcă aici vor găsi cele mai avansate, mai dura-bile și mai frumoase soluții pentru casele lor”, explică Ioan Ciolan.

Ambient a adus și la Cluj o ofertă competitivă de materiale și preț, consiliere profesionistă, transport gratuit și recomandare de executant bun. Unul dintre obiectivele Ambient este acela de a îmbunătăți permanent serviciile către clienți. Așa a fost creat, alături de programul Ambient Total, și programul Meșter Ambient, cu scopul de a reuni cei mai buni și serioși executanți. “Produsele de calitate, consilierea corectă și manopera profesionistă sunt valorile ce dovedesc devotamentul și grija Ambient pentru clienții săi. Atragem continuu cei mai pricepuți și serioși executanți. Pe ei îi recomandăm clienților, pentru că știm din experiență că produsele bune, cu consilierea corectă, dar fără manoperă profesionistă, nu duc la rezultat de calitate”, completează fondatorul Ambient.

Ambient este o companie cu capital integral românesc, a cărei principală activitate este comercializarea materialelor de construcții, finisaje și amenajări interioare. Înființat în 1993, Ambient a inaugurat primul DIY din România, în aprilie 2002, la Sibiu. Ambient acoperă întreg centrul țării, cu o rețea de 14 centre comerciale și două depozite logistice.

DESPRE AMBIENT

Programul Ambient Total este structurat pe etapele de execuție a proiectului unei case. Clientul poate urmări desfășurarea specifică a proiectului, beneficiază de consultanță tehnică specializată gratuită, pentru fiecare fază, are un consilier dedicat, care urmărește împreună cu el desfășurarea construcției sau renovării, previzionează lucrările viitoare, ajută pentru alegerea celei mai bune oferte de materiale, asigură necesarul de materiale și transportul lor în locul în care este nevoie de ele.

Ambient Total tratează fiecare proiect ca un tot unitar, având în vedere însă și specificitatea fiecărei faze de execuție: casa la roșu, instalații, casa la gri, finisaje interioare, mobilă și electocasnice, curte și grădină. În programul Ambient Total este inclus și suportul pentru realizarea tuturor acestor lucrări. Clientului îi sunt recomandați cei mai buni meșteri, specializați pe fiecare categorie de lucrări. Clienții Ambient Total au discount-uri semnificative, garantate, prețuri negociabile la materialele de construcție și un cumul de servicii gratuite special concepute pentru a trece cât mai ușor prin construcția sau renovarea casei, fără a compromite viața profesională sau personală.

AMBIENT TOTAL

CONCEPT. Casa Demonstrativă s-a bucurat de succes în toate centrele comerciale Ambient.

SOLUȚII. Galeria cu Idei le face viața mai ușoară familiilor care vor să-și amenajeze locuința.

z


80

Cele mai bune „multinaționale” pentru care merită să lucreziDintre cei mai buni zece angajatori „globali”, nouă își au sediul central peste Ocean. Cel puțin aceasta este concluzia studiului întocmit de revista Fortune, în 2012. Pe lângă lefurile generoase, marii angajatori atrag și prin oferta extrasalarială pe cât de generoasă, pe atât de extravagantă: de la ore de spaniolă, până la terenuri de volei și pub-uri deschise în incinta companiei.

1 SAS InstituteCifra de afaceri (2011): $2,7 miliardeÎn 2011: locul 2

Furnizorul de software a urcat până în vârful clasamentului, în 2012, după ce anul trecut sufla în ceafa liderului. Care sunt motivele pentru care merită să lucrezi pentru această companie? În primul rând,

managerii sunt, cu siguranță, accesibili: în fiecare lună, CEO-ul Jim Goodnight găzduiește „Conversațiile la cafea”, întâlniri la care sunt bineveniți absolut toți salariații. Oricine poate propune o temă de discuție. Aceste evenimente au devenit atât de populare, încât și alți șefi de divizii au început să fure ideea. Mediul de lucru relaxat poate fi o explicație și pentru faptul că, anual, doar 2,6 la sută dintre angajați aleg să pără-sească SAS. „Nu m-am simțit atât de viu, din punct de vedere intelectual, în nici un alt loc în care am lucrat”, mărturisește un angajat al companiei.

SOCIALIZARE. Biroul lui Jim Goodnight este deschis, în fiecare lună, pentru oricare dintre angajații SAS.

z

81

RELAXARE. Google stă bine la capitolul “originalitate”: așa arată un birou din Olanda.

STRATEGIE. NetApp mizează pe o atmosferă relaxată, pentru a obține maximum din ce pot da angajații săi.

LONGEVITATE. În 2012, Kimberly-Clark a sărbătorit 140 de ani de activitate.

2 GoogleCifra de afaceri (2011): $37,9 miliardeÎn 2011: locul 4

3 NetApp Cifra de afaceri (2011): $5,1 miliardeÎn 2011: locul 3

4 Kimberly-ClarkCifra de afaceri (2011): $20,8 miliardeÎn 2011: locul 9

Google a câștigat două poziții față de clasamentul anului precedent. Nu-i de mirare, în condițiile în care gigantul

IT primește de 61 de ori mai mulți candida-turi pentru un loc de muncă, decât job-urile existente. Sunt destule explicații pentru asta. De exemplu, coaching-ul. Prin programul „CareerGuru”, 43 de lideri de prim rang sunt disponibili pentru sesiuni de coaching pentru alți „googleri”. Acești „guru” sunt răspândiți în 14 birouri din toată lumea. Inginerii companiei, indiferent de nivel, pot primi sfaturi de la „EngAdvisors”, inginerii seniori de la Google, care sunt deschiși pentru discuții pe orice temă, precum echilibrul muncă-viață, rezolvarea conflictelor, precum și evaluarea performanței. Mai mult de 900 de ingineri au folosit programul, de la implementarea acestuia, în 2009.

Toți angajații noi ai furnizorului de stocare a datelor participă la TOAST (Training On All Special Things -

Instruire pentru toate lucrurile speciale), un program de orientare în carieră, ce are rolul de a-i prezenta pe noii „recruți” top managementului NetApp. Sesiunile se desfășoară în fiecare lună și sunt conduse, întotdeauna, de echipa executivă. Anul trecut, NetApp a găzduit 20 de sesiuni TOAST, în cinci locații, cu un total de 3.000 de angajați.

Kimberly-Clark Colombia pune un accent deosebit pe felul în care se integrează ultimii veniți în cadrul companiei.

Toți angajații noi ai producătorului de bunuri de larg consum primesc, prin poștă, o cutie ce conține o scrisoare de bun venit și o cheie simbolică a companiei. O a doua scrisoare oferă toate informațiile de bază de care noul venit va avea nevoie, pentru prima zi de muncă. El primește și un e-mail de la un coleg de serviciu, care-i va împărtăși câteva dintre „secretele” firmei, pentru a-i face adaptarea mai ușoară.

Cei mai mari angajatori din Transilvania și Banat, pe județe (2011)

Alba: Holzindustrie Schweighofer 1.267Bihor: Leonardo 1.600Brașov: Schaeffler 3.267Cluj: Banca Transilvania 5.933

Mureș: E.On Gaz Distribuție 3.747Sibiu: Romgaz 5.779Arad: Takata România 4.230Timiș: Delphi Packard România 9.812

Angajați

z


82

INTRARE. DigiGirlz poate fi o șansă pentru elevele care doresc să urmeze o carieră în IT.

5 MicrosoftCifra de afaceri (2011): $73,7 miliardeÎn 2011: locul 1

Ca parte a angajamentului de a promova femeile în industria IT, Microsoft a implementat programul DigiGirlz, în 2000. Compania găzduiește o serie de evenimente, denumite „Ziua DigiGirlz”, în cadrul cărora elevele de liceu au posibilitatea să întâlnească angajați Microsoft

și să învețe ce înseamnă o carieră în tehnologie. În 2011, 36 de locații internaționale Microsoft au fost vizitate de mai mult de 2.000 de fete. Microsoft organizează și Taberele Hi-Tech DigiGirlz, un program ce se întinde pe mai multe zile. Invitații participă la workshop-uri, pentru a afla ultimele tendințe din tehnologie, și au șansa să cunoască manageri Microsoft.

6 MarriottCifra de afaceri (2011): $12,3 miliardeÎn 2011: locul 7

Față de anul trecut, Marriott a urcat un loc în topul celor mai buni angajatori globali. La 85 de ani

de la lansare, compania se laudă cu mai mult de 3.700 de proprietăți, în 74 de țări. La succesul acestora contribuie peste 120.000 de angajați. Posibilitățile de avansare în carieră se numără printre principalele avantaje ale tinerilor care aleg să urmeze o carieră în domeniul hotelier, la Marriott. Mai mult de 3.000 de manageri care lucrează acum în cadrul companiei au început cu o slujbă temporară.

ASCENSIUNE. Tinerii care își încep cariera la Marriott au șanse mari să ajungă într-o poziție de conducere.

Cu peste 151.000 de angajați, despre FedEx se poate spune orice, dar nu că este o companie mică. Săptămâna „La

FedEx, ne pasă”, organizată anual, le oferă angajaților o șansă de a deveni voluntari în propriile lor comunități. În septembrie, mai mult de 4.000 de lucrători FedEx au participat la 186 de proiecte locale, în 67 de țări. În tim-pul dezastrelor naturale, FedEx pune la bătaie expertiza sa în transport maritim și relațiile cu agențiile umanitare, și își folosește rețeaua globală de logistică pentru a sprijini eforturile de ajutorare de urgență.

5 FedEx ExpressCifra de afaceri (2011): $3 miliardeÎn 2011: nu era în top

CARITATE. Salariații FedEx strâng rândurile, în fiecare an, pentru a-i ajuta pe cei aflați în suferință.

z

DACĂ ANGAJAȚII TĂI SUNT FERICIȚI,ȘI TU VEI FI.

Cercetătorii americani au ajuns la concluzia că un abonament la un centru de înfrumusețare reprezintă unul dintre cele mai eficiente șase bonusuri low-cost, pe care o companie le poate oferi angajatelor sale. Oferă-le acestora câteva minute de răsfăț, la unul dintre cele mai bune saloane de cosmetică și remodelare corporală din Sibiu.

Sibiu, Calea Dumbrăvii 740269 254 855 / 0747 632 009

/ AnnemarieBeaute

BeautéAnnemarie

BeautéAnnemarie

z


84

8 W.L. Gore & AssociatesCifra de afaceri (2011): $3 miliardeÎn 2011: nu era în top

Fiecare angajat al producătorului de material Gore-Tex - indiferent de vechimea în acel post sau de poziția în cadrul companiei - beneficiază de ajutorul unui

„sponsor”. Acesta are datoria de a răspunde la orice întrebare legată de oportunitățile de dezvoltare a carierei. În plus, acționează ca un avocat, în momentul în care angajații sunt evaluați pentru o mărire de salariu. Vestea bună este că la W.L. Gore & Associates nu există șefi. Locul lor este luat de mici echipe, iar membrii acestora se evaluează între ei. Fiecare angajat primește acțiuni în cadrul companiei, după un an de muncă.

STANDARD. Materialele Gore-Tex sunt apreciate de mulți iubitori ai sporturilor de iarnă.

9 Diageo Cifra de afaceri (2011): $16,8 miliardeÎn 2011: 11

Este singurul „intrus” într-un clasament dominat de companii cu origini americane. Compania britanică își ia în serios filozofia corporativă: „sărbătorește viața

în fiecare zi, oriunde”. Chiar și într-unul dintre barurile deschise în majoritatea locațiilor Diageo. În Australia, pub-ul este deschis trei zile pe săptămână, în vreme ce în SUA și Canada, angajații pot socializa și în timpul nopții, o dată pe săptămână. Diageo se implică și în campanii umanitare. Toată conducerea a participat la un tur ciclist în Scoția și Anglia, pentru a susține persoanele cu handicap. Cei mai rezistenți dintre ei au parcurs peste 200 de kilometri.

POPULARITATE. Produsele Diageo aduc zâmbetul pe chipurile a milioane de oameni, din toată lumea.

10 AutodeskCifra de afaceri (2011): $2 miliardeÎn 2011: nu era în top

Programul socio-sabatic Autodesk le oferă angajaților full-time, din SUA, șase săptămâni de concediu plătit, o dată la patru ani. Această vacanță li se adaugă celor

prevăzute de lege (concediu de odihnă, sărbători etc.). Ideea este simplă: conducerea companiei a observat că, după câteva săptămâni de călătorii ori timp petrecut cu prietenii și familia, angajații se întorc la muncă extrem de motivați. Iar aici, așa cum prevede contractul cu angajatorul, au dreptul să-și aducă și unele animale de companie.

BUCURIE. Autodesk își motivează angajațiicu ajutorul concediilor suplimentare.

z

Camera de baiefără compromisuri

Ne plac oamenii.Adevăratul patrimoniu al unei societăți sunt salariații, forța de muncă. De aceea, grija pentru ei este în fruntea listei noastre de priorități. Le arătăm că ne pasă, că fiecare este important pentru noi. Le dăm posibilitatea să evolueze, să se dezvolte profesional. Am construit un climat de muncă bun, transparent. Dacă mediul motivațional susține performanța individuală, aceasta va determina, implicit, o performanță crescută a companiei. O parte dintre noi au fost aici de la începu- turi, din 2001. Formăm o echipă competentă, motivată, sudată profesional și sufletește.

“Am încercat să creștem odată cu beneficiarii noștri, să ne îmbunătățim produsele, să fim competitivi pe cât mai multe piețe. Am început ca societate de producție și atât. Acum, cu un serviciu comercial bine pus la punct și cu produse de calitate, am devenit competitivi pe orice piață din lume”.

MINERVA GIURGIUDirector general

Ne place ce facem.

Este important ca toți factorii din industria prelucrării lemnului să dorească să exploa-teze pădurea cu responsabilitate. E nevoie de planuri de durată medie și lungă, pentru ca defrișările în masă să nu afecteze fondurile forestiere. Vrem să credem că fenomenul tăierilor abuzive va fi stopat. Altfel, riscăm să rămânem fără obiectul muncii. Motto-ul nostru - ,,Rădăci-nile noastre sunt în lemn” - ne obligă să respectăm lemnul și să-l prelucrăm la cele mai înalte standarde de calitate.

z


90

ELENA LOTREANTrainer, Future Capital

Construcții. Interioare.

De aproape trei ani, lucrez cu perseverență și disciplină la mine. Să mă cunosc mai bine, să fiu mai atentă la mine, la dialogul meu interior,

la reacțiile pe care le am față de oameni și situații, la valorile, principiile și credințele pe care le manifest.

Eram la un training în Oradea, când am auzit știrea că Adrian Năstase a încercat să se sinucidă. Prima întrebare pe care mi-am pus-o a fost ce fel de construcție interioară a putut să aibă acel om, ca să ajungă într-o astfel de situație. Și de atunci mă gandesc mult mai structurat la conceptul de construcție interioară. Ce înseamnă pentru mine construcția interioară? Este acel sistem pe care mi-l organizez în minte și inimă pentru a relaționa cu mine, cu cei cu care intru în contact și cu mediul larg în care trăiesc, comunitatea, societatea în sine. Mă ajută să cresc și să mă dezvolt, mă sprijină să mă raportez consecvent la realitatea din jurul meu.

Aici începe partea frumoasă. Ca să pot construi, am nevoie să cunosc terenul pe care construiesc, stabilitatea sau instabilitatea lui, ce crește acolo - sunt doar flori frumoase sau dau de buruieni și mărăcini. Și uite așa am pornit o campanie de explorare și, mai ales, de curățire, pentru că da, am dat de multe buruieni. De la convingeri limitative, de genul “eu nu merit să...”, “banul e ochiul dracului”, “sunt prea bună să...”, până la atitudini de renunțare sau resemnare pe care le întâl-nim și în cele mai mici activități pe care le facem. Încă mai fac curățenie, diferența fiind că acum îmi dau seama mult mai repede ce anume am nevoie să curăț. Și construiesc!

Ce am pus în construcția mea interioară? În primul rând, iubire pentru mine (da, știu că sună narcisistic de-a dreptul:), valori, credință, apoi un obiectiv de viață și multe dorințe pe care vreau să mi le îndeplinesc. Am pus obiceiuri care mă ajută și multă

disciplină ca să pot fi liberă. Poate părea o contradicție în termeni, dar am observat că, cu cât mă disciplinez mai mult, cu atât sunt mai liberă. Pur și simplu, am început să rescriu interiorul, ca să pot ajunge la o congruență personală vis-a-vis de imaginea mea despre mine și cea care iese în exterior. Ca să îmi păstrez autenticitatea și să-mi dau voie “să fiu” la cel mai mare potențial.

Multe sunt de spus despre construcția interioară. Ce vreau însă este să subliniez care sunt beneficiile: de la un echilibru mult mai ușor de păstrat, la obiective și dorințe împlinite, armonie și contribuție, la construcțiile interioare ale celor din jurul meu. Asta nu înseamnă că sunt într-o permanentă stare zen. Pot să trec însă mult mai repede peste momentele de enervare, de îngrijorare, de stres sau renunțare, pentru că pot să râd de mine de câte ori acestea apar și, astfel, să înlocuiesc blocajul “vai de mine ce mă fac acum” cu “hai să văd care-s varian-tele și ce se poate întâmpla în fiecare din ele”!

Care sunt materialele pe care pot să le folosesc pentru construcție? Spuneam, la începutul articolului, că fac asta de aproape trei ani, cu perseverență și disciplină. Doar de trei ani pentru că, deși construiam și înainte, o făceam atât de dezorganizat, sporadic și doar în situații de urgență, încât mă simțeam un fel de Meșter Manole, care o lua de la capăt mereu. Doar că n-am fost nevoită s-o zidesc pe Ana și am putut să-mi continui construcția cu fiecare alegere pe care am făcut-o, cu fiecare moment de negociere cu mine, cu fiecare obiectiv sau dorință pe care mi le-am îndeplinit și care mi-au arătat că se poate, mai mult, că eu pot realiza tot ce îmi propun. Cu un mic amendament: tot ce îmi propun și ce este în armonie cu mine pe toate planurile, mai mult sau mai putin conștiente, îmi reușește. Cu alte cuvinte, atunci când sunt congruentă cu obiectivul meu, reușesc să-l duc până la capăt. Ceea vă doresc din tot sufletul și vouă. Tu ce construcție interioară ai?

“Știința se face cu fapte, așa cum o casă se face cu pietre; dar o acumulare de fapte nu este o știință, așa cum o gramadă de pietre nu este o casă”. (Jules Henri Poincare)

Dacă vă așteptați la un articol despre inginerie și design interior, atunci aveți dreptate, chiar asta este! Doar că materialul de construcție și locația sunt de-a dreptul speciale.

z

“I don’t really like coffee, she said, but I don’t really like it when my head hits my desk when I fall asleep either”. Brian Andreas

Centrul de AfaceriSibiu, Str. Nicolaus Olahus 5, turnul A, parter

Let us keep you awake.

z


92

real,- trece sub „umbrela” AuchanGrupul Auchan a achiziționat de la Metro Group hipermarketurile real,- din Europa Centrală și de Est, pentru 1,1 miliarde de euro.

Grupul Auchan va prelua activitățile operaționale și activele imobiliare corespondente ale filialelor Metro Group în Polonia, România, Rusia și Ucraina. Această operațiune

mai necesită obținerea aprobării din partea autorităților competente ale concurenței, din fiecare țară vizată, și va fi finalizată, sub această rezervă, în 2013. Pe întreaga perioadă a acestui proces, compania își va continua activitatea, iar magazinele real,- vor funcționa în program normal. Pe viitor, hipermarketurile real,- din Europa Centrală și de Est vor funcționa sub marca Auchan.

Vânzarea hipermarketurilor real,- Europa de Est către Grupul Auchan vizează 91 de hipermar-keturi real,- în Polonia, Rusia, România și Ucraina, precum și 13 galerii comerciale în Rusia și România. În aceste patru țări, real,- a realizat o cifră de afaceri de peste 2,6 miliarde de euro, fără taxe, în 2011, și are 20.000 de angajați. Auchan, la rândul său, numără 98 de hipermarketuri și peste 65.000 de colaboratori, în aceste patru țări.

„Prin această achiziție, Auchan folosește opor-tunitatea de a-și echilibra prezența în Europa Centrală și de Est, în raport cu celelalte două zone de dezvoltare prioritare, care sunt Europa

Occidentală și Asia. Este, în același timp, ocazia de a ne servi și mai bine clienții, cu ajutorul echipelor foarte profesioniste, atât de la real,-, cât și de la Auchan, în care avem o încredere deplină”, afirmă Vianney Mulliez, președin-tele Consiliului de Administrație al Grupului Auchan. „În Auchan, am găsit cumpărătorul cel mai potrivit pentru preluarea activităților real,- în Europa Centrală și de Est: Auchan oferă bune perspective de dezvoltare colaboratorilor și activităților real,- Eastern Europe”, precizează Olaf Koch, președintele Comitetului de Direcțiune Metro AG.

Magazinele din Arad, Constanța Nord, Oradea Episcopia Bihorului și Suceava nu vor fi preluate de Auchan. Conducerea real,- România caută soluția potrivită pentru fiecare dintre aceste locații. real,- Hypermarket România s-a lansat oficial în martie 2006 și opera 24 de magazine pe piața locală, în 18 orașe din țară (patru în București, câte două în Timișoara, Oradea și Constanța, și câte unul în Arad, Baia Mare, Satu Mare, Cluj-Napoca, Deva, Sibiu, Târgu Mureș, Brașov, Suceava, Bacău, Galați, Ploiești, Pitești și Craiova). Rețeaua real,- comerciali-zează aproximativ 70.000 de produse alimenta-re și nealimentare, care provin de la peste 1.700 de furnizori, dintre care 90 la sută sunt din România.

Grupul Auchan are 269.000 de angajați, în 12 țări, și a încheiat anul 2011 cu o cifră de afaceri de 56,2 miliarde de euro. Este al 12-lea grup de distribuție alimentară din lume și al doilea grup de distribuție francez. În România, Auchan și-a început activitatea în 2005. Un an mai târziu, a fost deschis Auchan Titan, primul și cel mai mare hipermar-ket din România, în București, cu o suprafață de 16.000 mp. În 2007, Auchan și-a început planul de dezvoltare și a deschis trei hipermar-keturi (Târgu Mureș, Cluj-Napoca și Pitești) și un supermarket Discount Market, la Timișoara. În 2008, au apărut două noi hipermarketuri, la Suceava și București. În 2009, a fost deschis cel de-al șaptelea hiper-market, la Timișoara.

Anul trecut, au apărut primele hipermarket-uri în proprietate, la Constanța și Craiova. În 2012, a fost inaugurat primul Auchan City din România, la Iași, un hipermarket pe un nou format, cu o suprafață de vânzare de 5.000 mp. Tot anul acesta, Immochan a creat filiala sa din România, Auchan Pitești și Târgu Mureș au fost extinse și modernizate, iar în decembrie a apărut Auchan City Crângași. În 2013, vor fi finalizate două proiecte noi - Auchan Brașov și Drumul Taberei (București) - alături de Immochan.

FRUNTAȘI. Francezii de la Auchan își fac loc între primele companii de pe piața de retail din România.

1,84 miliarde lei - cifra de afaceri in 2011 4.700 angajați - la 31 octombrie 2012 10 magazine 66 la sută dintre manageri sunt femei 54 de angajați sunt persoane cu dizabilități 370 de angajați au vârsta de peste 50 ani

AUCHAN ROMÂNIA ÎN CIFRE, înainte de preluarea real,-

z


94

LafargeInvestiții în viitorGrupul Lafarge susține activitățile agricole și crearea de locuri de muncă, la nivel local, și investește în co-procesarea deșeurilor.

Centrul Regional de Produse Tradițio-nale, înființat în octombrie, la Hoghiz, în județul Brașov, vine ca urmare a inițiativei Lafarge de a susține activi-tăți generatoare de venituri alternative

din agricultură și din biodiversitatea locală, în beneficiul membrilor comunității. Este o noutate în România prin finanțarea reali-zată integral din bugetul unei singure companii. Centrul produce și comercializează produse ali-mentare conservate: zacuscă, gemuri, dulcețuri. Proiectul Lafarge face parte dintr-un plan națio-nal de creare de locuri de muncă, în comunitățile în care Grupul are operațiuni industriale, prin încurajarea spiritului antreprenorial și asociativ.

Inițiată în 2011, Asociația de producători Ecoprod s-a constituit din zece membri cu gospodării în comunitate - foști angajați Lafarge sau membri de familie ai foștilor angajați. „Pe lângă investiția financiară și în materiale de construcții, au primit consul-tanță juridică și de profil, au participat la cursuri de specialitate și au învățat să-și gestioneze propria afacere”, arată Arpad Farkas, directorul

uzinei Hoghiz. Lafarge a pus la dispoziție un fost cămin dezafectat, ce aparținea uzinei. Lucrările de renovare și modernizare a celor 270 mp ai clădirii au costat, până acum, peste 110.000 de euro. Prin această inițiativă, Lafarge România contribuie la Ambițiile de Dezvoltare Durabilă 2020, lansate de Grup. Ele se referă la implemen-tarea unui plan pentru crearea de job-uri, la nivel local, de către 75 la sută din operațiunile de la nivel național, până în 2020.

Tot în octombrie, Lafarge a inaugurat platforma de recepție, procesare, depozitare temporară și transfer de deșeuri solide, în cadrul uzinei din Hoghiz. Valoarea investiției realizate pentru mărirea și optimizarea capacității de co-procesare a deșeurilor este de 13,7 milioane lei. Suma a fost finanțată integral din resursele Lafarge România și finalizată în mai puțin de un an. „Co-procesarea deșeurilor în fabricile de ciment reprezintă alternativa sustenabilă și viabilă de valorificare a deșeurilor, cu efecte benefice asupra mediului înconjurător, sănătății și securității oamenilor”, precizează Arpad Farkas.

Realizările obținute de Lafarge România, în 2012, au fost recunoscute de Bruno Lafont, PDG al Grupului Lafarge, cu ocazia unei vizite recente în România. În 2012, Lafarge și-a adap-tat organizația, ceea ce i-a permis să colaboreze îndeaproape cu clienții, pentru a oferi valoare adăugată în domenii importante în construcții. 50 la sută dintre parcurile eoliene din est-sud-estul țării, în ultimii trei ani, au fost construite cu betoane speciale, dezvoltate de Lafarge. Compania s-a implicat și în mari proiecte de infrastructură - a dezvoltat parteneriate pentru lucrările de construcție la coridorul IV Pan-European - tronsonul nr. III, din autostra-da Orăștie-Sibiu. În plus, autostrăzi, centuri ocolitoare, drumuri naționale, platforme au fost construite cu lianții rutieri de la Lafarge.

“Ne poziționăm ca un jucător și investitor pe termen lung în România. Le aducem produse inovatoare clienților, le oferim soluții și servicii. Suntem pregătiți să fim un furnizor experimentat și un partener de încredere pentru construcția și modernizarea infrastructurii”, declară Sonia Artinian, CEO Lafarge România.

În România, Lafarge produce materiale de construcții de 15 ani și activează în următoarele linii de activitate: ciment, agregate și betoane. Acoperă toată țara, prin cele 40 de site-uri industriale, unde lucrează peste 1.000 de angajați și colaboratori. În 2011, a înregistrat un rulaj de 893,2 milioane lei, excluzând activitățile de Gips și tranzacțiile între companii. Cu 68.000 de angajați în 64 de țări, Lafarge este lider mondial în domeniul materialelor de construcții și deține poziții de vârf cu fiecare dintre diviziile sale: Ciment, Agregate și Betoane. În 2011, Lafarge a înregistrat vânzări de 15,3 miliarde euro. Lafarge deține cel mai important centru de cercetare în domeniul materialelor de construcții din lume.

DESPRE LAFARGE ROMÂNIA

BILANȚ. Sonia Artinian și Bruno Lafont sunt încântați de rezultatele obținutede Lafarge România, în 2012.

www.kromberg-schubert.com

Trimite-ne CV-ul tău la adresa [email protected]

şi pregăteşte-te să intri in echipa unuia dintre cei mai importanţi

furnizori de cablaje electrice pentru industria automotive,

la nivel mondial.

SC KROMBERG & SCHUBERT Romania Me SRLȘos. Sibiului, Nr. 186Mediaș, jud. SibiuTel. gratuit: 0800 800 413

Centrul de Cercetare și Dezvoltare SibiuCalea Dumbrăvii, Nr. 95Sibiu, jud. SibiuTel: 0269 207 000

SB Business - Angajatori de top în Transilvania și Banat - Decembrie 2012

Documents

Transcript of SB Business - Angajatori de top în Transilvania și Banat - Decembrie 2012