UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAIFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR TIINIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENT Andreea Anton

IUNIE 2011

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAIFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

ROLUL DEPARTAMENTULUI MRU

COORDONATOR TIINIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENT Andreea ANTON

IUNIE 20112

CUPRINS pagina Introducere ...........................2 Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual.....4 I. 1. Consideraii generale........................................................................................4 I. 2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional..................5 I. 3. Conceptul de resurse umane..............................................................................8 I. 4. Funciunea de personal....................................................................................10 I. 5. Organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane...........11 I. 6. Aspecte privind motivarea personalului.........................................................13 I.6.1. Recompense directe si indirecte...............................................................15 I.6.2. Relaia management-motivaie ................................................................16 Capitolul II. Departamentul de Resurse Umane....................................................................17 II. 1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane.............20 II. 2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane.............23 II. 3. Politica resurselor umane.................................................................................23 II. 4. Managerul de resurse umane............................................................................24 Capitolul III. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL26 III. general.....................................27 III. 2. Structura organizatoric...28 III. 3. Identificarea problemei.....................................................................................28 III. 4. Factori concureniali.........................................................................................31 III. 5. Formularea obiectivelor...................................................................................32 III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU....................................................33 III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei.........................35 Capitolul IV. Concluzii i perspective ..........................................................................45 Anex...........................................................................................................................47 Bibliografi..............................................................................................................................53 1 Prezentare

3

INTRODUCERE Managementul resurselor umane sau managementul personalului nsumeaz totalitatea activitilor generale i specifice, cu privire la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici. Managerului general ct i managerului compartimentului de resurse umane, le revine responsabilitatea organizarii resurselor umane dar si familiarizarea cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, la nivel national ct i internaional. Managerul departamentului de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie s dein o sum de caliti: s fie perseverent n aplicarea deciziilor, un bun negociator, nelegtor i rbdtor fa de opiniile altora i cu simul umorului. Organizarea activitilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structur intern de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea, dezvoltarea social-uman. Titlul lucrrii se refer la un aspect din domeniul managementului privind n mod special rolul departamentului de resurse umane, deoarece n fiecare organizaie trebuie s existe acest departament. Obiectivele acestei lucrri privesc analizarea: - conceptului de resurse umane - tipurilor de activiti i structuri desfurate n departamentul de resurse umane - managerului conductor i organizator al departamentului de resurse umane Lucrarea cuprinde 4 capitole, primele dou asigur baza teoretic a temei, n capitolul al treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL, iar al patrulea capitol concluziile. n primul capitol numit Particulariti ale Managementului Resurselor Umane am scris generaliti privind managementul resurselor umane, am specificat cteva tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional, am explicat conceptul de resurse umane, funciunea de personal, organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane i am prezentat cteva aspecte privind motivarea personalului.

4

Cel de-al doilea capitol Departamentul de Resurse Umanecuprinde informaii despre tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane i atribuiile managerului de resurse umane. Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetri, informaiile obinndu-se din mai multe surse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje de opinie interne, informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin Cutia de sugestii. Pe baza informaiilor obinute n cazul cercetrii s-au formulat unele concluzii n ceea ce privete rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi: - s motiveze i s menin resursele umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor; - recrutarea, instruirea i programele de recompensare au n vedere atragerea, dezvoltarea i pstrarea oamenilor cu abiliti necesare; - managerul de resurse umane trebuie s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect ea n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la business. Contribuia personal este concretizat n: documentarea teoretic i practic, culegerea, sistematizarea i explicarea informaiilor, prezentarea i interpretarea datelor cu ajutorul schemelor, tabelelor, precum i n formularea concluziilor.

5

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ELEMENTE DE BAZ, CADRU CONCEPTUAL

1.1. Consideraii generale

Managementul resurselor umane s-a numit tradiional n perioada anilor 1980-1990 managementul personalului, administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor. Managementul resurselor umane a adus schimbri semnificative n domeniul managementului i presupune, potrivit literaturii de specialitate, o abordare global, total, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Ca orice alt domeniu tiinific, managementul resurselor umane, este rezultatul cercetrii specializate. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general, i astfel s-a difereniat i s-a automatizat, limitndu-i obiectul de studiu i prin urmare s-a specializat ocupnd n prezent un loc bine delimitat n cadrul managementului general. Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile depuse de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor urmrite. Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii cu care lucreaz i care, n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a obine un avantaj comparativ durabil. Principale domenii ale managementului resurselor umane, sunt:6

atragerea i folosirea resurselor umane, ct i asigurarea managerului c personalul din subordine este calificat, competent i ingenios, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raional i eficient definite;

administrarea salarizrii i a altor remunerri, precum i evaluarea corect i echitabil a acestor drepturi salariale; crearea sistemului de relaii cu salariaii; crearea i meninerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea i meninerea unui personal competent i eficace; organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai, corespunztoare pentru ndeplinirea atribuiilor i soluionarea problemelor referitoare la drepturile lor. Michael Armstrong, specialist n resurse umane, consider managementul resurselor

umane ca o apropiere coerent i strategic ctre valorile cele mai preioase ale managementului organizaiei, deoarece salariaii, prin ndeplinirea sarcinilor de lucru, contribuie individual sau colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurenial susinut. intele managementul resurselor umane sunt:

antrenarea angajailor s lucreze la capacitatea i potenialul maxim, realizarea obiectivelor organizaiei prin fora de munc proprie, corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri i consolidarea unei mentaliti dorite n organizaie, dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajai care s consolideze strategia organizaiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor i mbuntirea performanelor,

creearea mediului prielnic n care inovaia, munca n echip i calitatea total s poat prospera, utilizarea eficient a tehnologiei, meninerea unui climat de munc sntos i sigur. 1.2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional Dintre numeroasele transformri ce au afectat la sfritul secolului XX, salariaii din

rile dezvoltate, se numr urmtoarele trei: Salariaii sunt n primul rnd mai bine instruii, indiferent ca este vorba despre de nivelul formrii iniiale, de experiena acumulat sau de completrile aduse de formarea continu. Fr a putea sublinia cu certitudine c aceste progrese sporesc eficacitatea economic a acestor ri,7

realitatea ne arat, totui, c ntreprinderile cele mai performante au fora de munc cea mai bine pregtit. Creterea din ce n ce mai mare a numarului de femei salariate, este de asemenea un factor a cresterii eficientei angajailor. n prezent, numrul tot mai mare al femeilor salariate se datoreaz calificrii crescnde a acestora. De exemplu, n Frana, unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al brbailor, se tinde spre adoptarea modelului scandinav. Cu toate acestea, n unele ri femeile lucreaz cu jumtate de norm sau sunt casnice, deschizndu-li-se puine perspective de salarizare i nc i mai puine de promovare. Cea de a treia transformare se refer la mbtrnirea personalului salariat. Ea corespunde evoluiei demografice n Europa ca i n SUA i Japonia i este accentuat de creterea duratei studiilor. Consecinele mbtrnirii personalului constituie principala problem a tuturor rilor industrializate, afectate sau nu de omajul n mas. Datorit confruntrii cu disponibilitile de for de munc, cmpul muncii la sfritul secolului XX are capaciti de integrare limitate n rile dezvoltate din dou motive. n primul rnd ncetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale i slaba cretere a productivitii. Btlia pentru ctigarea unei poziii geopolitice avantajoase i competitive constituie al doilea motiv: unele industrii angajate ntr-un proces de recuperare avanseaz forat (uzinele europene de automobile realizeaz la nceputul anilor 90, creteri anuale ale productivitii de peste 10%), n timp ce alte ramuri de activitate se prbuesc sau unele sectoare prospere altdat, se restrng. Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului la executarea procesului de producie, determinnd transformarea muncitorului prelucrtor n muncitor operator. Acest lucru favorizeaz creterea accentuat a muncii intelectuale n detrimentul muncii fizice, ceea ce atrage dup sine modificri n coninutul calificrii i sporete necesitatea cunotinelor tehnice n raport cu deprinderile practice. Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firm competitiv, iar problemele privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui direcii de cercetare i dezvoltare a ntreprinderii viitorului. Se preconizeaz o cretere n viitor a ponderii celor ce vor lucra n cercetare, dar modalitile de implicare direct vor continua s fie diferite8

Angajaii se confrunta n ntreprinderea viitorului cu noi exigene. Fiecare angajat va fi implicat, pe lng atribuiile curente de la locul de munc, prin forme specifice, la mbuntirea cunotiielor i implicit a randamentului propriei activiti. n ce privete firmele din Romnia, se pot observa ntr-o perioad relativ scurt o serie de schimbri: mbuntirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare tiinific, n special n sectorul particular. Aceste schimbri conduc la obinerea unor produse mai competitive, la extinderea pieelor de desfacere i, implicit, la creterea volumului de resurse umane angajate n procesul productiv. Creterea gradului de dezvoltare tehnic determin importante mutaii n structura resurselor umane. Pe msur ce societatea progreseaz, tehnica nlocuiete tot mai mult funciile omului n desfurarea procesului de obinere a bunurilor i serviciilor. Automatizarea complex i mecanizarea au drept efect reducerea treptat a ponderii muncitorilor. Drept urmare, n ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de cretere a ofertei de munc au fost nregistrate n ocupaii profesionale precum: instalarea i repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, ntreinerea mainilor de birou. Se preconizeaz creteri i n urmtoarele categorii de personal: personalul cu atribuii manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestrilor de servicii. De altfel, cele mai mari creteri ale numrului de locuri de munc se vor nregistra n firmele mici i mijlocii. Concomitent cu aceste evoluii, n structura ocupaional vor avea loc o serie de mutaii majore n sfera aptitudinilor i atitudinilor, ca rezultat al transformrii muncitorului prelucrtor n muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i motrice spre aptitudinile intelectuale. Un rol esenial revine inovaiei, fiind necesar fabricarea unor produse noi m

detrimentul celor vechi . Firmele care nu vor reui s se afirme pe acest plan au toate ansele s fie sortite eecului. Doar modificarea concepiei manageriale, n sensul renunrii la ceea ce aparine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale i financiare i n special cele umane, pentru a lucra n direcia progresului. Se constat datorit accelerrii schimbrilor n toate domeniile de activitate, ca urmare a progresului tehnic, apariia, la intervale tot mai scurte de timp, unor meserii i profesii noi i dispariia altor vechi.9

Este usor de neles c noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii, mecanicii fine, tehnologiilor de ultim or, modific i coninutul unor profesii. Cnd oamenii vorbesc despre impactul microelectronicii, al mainilor ncorpornd acest tip de produse, n mod frecvent ei se refer la faptul c respectivele creaii produc omaj. Consecinele roboticii asupra omajului se arat mult mai restrnse, mult mai mici dect ale automatizrii. Introducerea automatizrii, aduce in mod inevitabil schimbri de ordin calitativ n coninutul muncii. Este de presupus c vor avea loc o serie de mutaii eseniale i n exercitarea funciilor managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcii sunt: planificarea, organizarea, antrenarea i controlul. Cu privire la planificare, se poate spune c managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare strategic i mai puin pentru direcionarea activitii angajailor. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic. Tehnicile de planificare, n special cele privind tehnologiile i schimbrile sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizat vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborndu-se pentru fiecare dintre acestea. Structurile organizatorice tind s formeze grupuri semiautonome, devin astfel tot mai descentralizat. Grupurile vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor, eliberndu-se de formalism. Configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai rapid la evoluiile particulare ale firmelor, fiind mai puin rigide. Structura grupurilor de munc va constitui o problem intern iar posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai mare, ceea ce face ca acestea s fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autoritii va reduce ierarhia i birocraia, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid. Antrenarea este o alt funcie a managementului. Managerii vor promova un stil mai flexibil facilitnd deciziile de grup, i astfel vor fi mai puin autoritari. Participarea salariailor la deciziile majore va fi mai activ. Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nivel nalt al necesitilor psihologice. Autoritatea va fi nlocuita negocieri, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri. Iniiativa i spiritul creator vor avea un rol esenial n prefigurarea carierei individuale.10

Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o evideniere mai precis a rezultatelor. Indivizii i grupurile vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a performanelor. Totui, descentralizarea i personalizarea muncii vor face ntr-o oarecare msur controlul mai dificil. n ceea ce privete responsabilitile viitoare ale managerilor, se poate spune c responsabilitile clasice privind aprovizionarea, cercetarea i dezvoltarea, producia, vnzarea, i administraia vor rmne, dar se vor modifica relaiile dintre ele, n sensul c unele vor pierde din importan n favoarea unei noi responsabiliti cum ar fi asigurarea mentenanei, sigurana ecologic, logistic etc. Urmrirea activitii ntreprinderii nu se va mai face dup procedurile "controlului de la distan", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariai competeni n adoptarea hotrrilor. Se va perfeciona sistemul informaional de feed-back pentru controlul schimbrilor planificate i pentru adaptarea n timp util, n funcie de mutaiile previzibile ale mediului socio-economic. Se prefigureaz n viitorul apropiat ca aceste tendine n managementul resurselor umane, sunt valabile pe plan internaional. n unele state dezvoltate precum: SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie etc., aceste tendine s-au adeverit deja n practica managerial.

1.3. Conceptul de resurse umane Romnia este, dup 15 ani de tranziie anevoioas i lent, un exemplu clar a ceea ce se poate numi cercul vicios al resurselor umane . Reformele angajate n diverse sectoare, cum ar fi administraie, economie, adecvate. Resursele umane au o importan deosebit n cadrul unei ntreprinderi i nu ntmpltor, Bil Gates, fondatorul Microsoft declar: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Rezult c factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel mondial. Complexitatea procesului de management este dat de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfaurate i armonizate, dar i de diferenele solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de firm (materii11

sntate, educaie, etc. nu pot fi finalizate fr resurse umane

prime, utilaje, energie, personal etc.), resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitata asupra salariailor. n acest sens se afirma ca managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor decizii, ci i prin efectele aciunilor i deciziilor adoptate de subordonaii sai. Evoluia gndirii i a practicii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa uman. Ca individ, exprimat de propria personalitate, i ca membru al societii, omul ndeplinete diferite roluri: n familie, la coal, n societate, ntr-o organizaie, ca cetean. n toate aceste situatii, oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care s-si modeleze comportamentul. Desi principiile i regulile elaborate de management sunt pentru ansamblul organizatiei, leaderul trebuie s in seama ca are de-a face cu individualiti umane adaptnd principiile la personalitatea fiecrui individ. ntr-o organizaie, realizarea obiectivelor este foarte important, dar nu trebuie obtinut n detrimentul demnitii umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor se poate ajunge la maximum de succes ntr-o organizaie, ci prin stabilirea regulii ca fiecare om este unicat. Fr resurse umane capabile de schimbare i adoptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile sunt sortite eecului. De aceea, pe plan mondial, se duce o adevarata btlie pentru atragerea creierelor, investiiilor n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Considernd resursele umane - element strategic in managementul modern, economitii sunt de acord cu faptul c n viitor concurena nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra forei de munc. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Astfel, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, angajarea, meninerea dezvoltarea i remunerarea personalului, reprezint una din cele mai evidente investiii. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic. Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli. Exist aceast atitudine cu toate c

12

eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea resurselor umane. Avnd n vedere cele menionate, putem spune c managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare profesional, total, global, i interdisciplinar a problematicii personalului prin cadrul unei organizaii.

1.4. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii, echilibru de altfel greu de realizat avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. Activitile cuprinse n funciunea de personal se refer la:

organizarea pe baze tiinifice a activitii societilor comerciale; proiectarea structurilor de organizare; elaborarea strategiei i politicii de personal; stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii, specialiti; stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare; asigurarea calificrii personalului conform cerintelor; aducerea de motivaii asupra salarizrii personalului; asigurarea pregtirii personalului, asigurarea specializrii pe domenii specifice; rspunderea pentru ncadrarea pe post a personalului competent i pe baz de concurs; promovarea salariailor n funcie de competen; participarea la recalificarea profesional; asigurarea condiiilor ferme de munc i de viaa tuturor salariailor.

Funciunea de personal presupune o dubl finalitate: coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea personalului, gestiunea personalului, formarea profesional, calculul costurilor cu personalul, informarea i comunicarea, dezvoltarea social, relaiile externe, conducerea funciunii la nivel de ntreprindere;13

realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiective generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale organizaiei. n condiiile unei restructurri, personalul devine resursa principal s devin un factor

motor al restructurrii i nu un factor perturbator al acestuia. n aceast situaie, funcia de personal trebuie abordat ntr-o nou perspectiv, pornind de la evaluarea urmtoarelor componente:-

componenta raional care cuprinde regulamentele i relaiile crora trebuie s se conformeze personalul; componenta logistic care este dat de administrarea personalului; componenta energetic care este dat de dezvoltarea resurselor umane.

-

Dup R. Mathis, Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n urmtoarele domenii:

munc, evidena salariatilor; normarea muncii: evaluarea performanelor, elaborarea de norme, revizuirea normelor de munc;

salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea profesional;

nvamnt: pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionarea n profesie, reconversie profesional;

analiza muncii. Personalul rmne elementul strategic n cadrul organizaiei economice i de aceea activitile care in de funcia de personal cunosc multiple abordri. Investiiile n acest domeniu sunt din ce n ce mai ridicate pentru c s-a neles c eficiena i competitivitatea firmei depinde n mod esenial de voina personalului de a contribui la aciunile comune.

1.5. Organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane Coninutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea i multitudinea activitilor care trebuie corelate i armonizate n domeniul resurselor umane. n ncercrile de a aprecia ct mai exact i ct mai complet principalele domenii de activitate n managementul resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n general, poart amprenta de provenien a autorilor. Cu toate acestea, specialitii n managementul resurselor umane au ajuns la un acord, n ultimul timp, cu privire la activitile din domeniul managementului resurselor umane care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiei.14

Societatea American Pentru Pregtire i Dezvoltare identific astfel, nou domenii principale de activiti ale managementului resurselor umane:

organizare si dezvoltare; planificarea resurselor umane; pregatire si dezvoltare; proiectarea/organizarea costurilor; selectia si asigurarea cu personal; cercetarea personalului si sistemele informationale; recompense/avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajatilor; sindicat/relatii de munca.

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugereaz c, managementul resurselor umane este de fapt, un proces alctuit din patru funcii:

obinerea personalului; dezvoltarea personalului; motivarea personalului; meninerea personalului.

n ncercarea de a delimita cat mai exact coninutul managementului resurselor umane, unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi :

managementul strategic al resurselor umane; oportuniti egale de angajare; managementul resurselor umane internaional sau multinaional; planificarea carierei; compartimentul organizaional; negocierile colective; disciplina i controlul; programul de lucru; evaluarea funciunii de personal.

Activitile din domeniul managementului resurselor umane i coninutul lor sunt deosebit de variate. Varietate aceasta rezult din faptul c aceste activitti pot fi operaionale, strategice sau administrative. Indiferent de felul lor trebuie s existe garania realizrii activitilor managementului resurselor umane n condiiile respectrii cerinelor sau prevederii15

legale, iar evaluarea activitii se va face n funcie de contribuia acesteia la ndeplinirea obiectivelor operaionale. Activitile ce urmeaz a fi desfaurate n cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domeniu, cuprinse n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Complexitatea i mrimea acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul domeniului de activitate. n ntreprinderile mici i mijlocii se organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu, iar n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii de resurse umane. Modificarea prioritilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti din domeniul managementului resurselor umane, variaz att de la o organizaie la alta, ct i de la o ar la alta. Intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul M.R.U au loc n funcie de condiiile concrete ale acestora, n mod diferit de la o organizaie la alta, ct i de la o etap la alta. Managerii trebuie s asigure permanent un echilibru, n desfurarea activitilor din domeniul managementului resurselor umane, ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.

1.6. Motivarea personalului Conceptul de motivaie are mai multe sensuri, dintre care reinem dou: sub aspect economic, reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic, iar din punct de vedere psihologic constitue aciunea fortelor, constiente sau inconstiente, care determin comportamentul. ntreprinderile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor, de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse. Motivaia provine, din punct de vedere etimologic, din latinescul movere adic deplasare. Motivaia reprezint astfel, suma energiilor interne i externe care iniieaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Abordarea complex a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrri. Indiferent de opiniile exprimate de specialitii, elementul comun n analiza motivaiei l reprezint nevoile lucrtorilor. Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale

16

nevoilor, prezentata de Abraham Maslow. El a clasificat nevoile umane n mai multe categorii, structurate pe cinci nivele n cadrul piramidei lui Maslow. Nevoile fiziologice i nevoile de securitate, sigurana, sunt nevoi economice, nevoile privind apartenena la grup sunt nevoi sociale, iar stima de sine i autorealizare, autodepire sunt nevoi personale. Nevoile fiziologice de baz sunt solicitate de supravieuirea lucrtorului (hran, locuin, mbrcminte). Nevoile de securitate, siguran au n vedere perspectiva existenei salariatului, a certitudinii unui loc de munc etc. Odat ce nevoile fiziologice i cele de securitate sunt satisfcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile urmtoare. n cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerine ce in de necesitatea apartenenei la un grup social, de recunoaterea de ctre ceilali salariai a apartenenei individului n cadrul echipei de lucru. Aceste nevoi fiind asigurate, apar alte nevoi superioare, legate de consideraia acordat de ctre altii, de stima i respectul atribuite lucrtorului. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorina de autodepire, de realizare personal. Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaionale simultan dou nivele de nevoi, ns nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice i apare necesitatea ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s fie actuale. Sistemul de motivaii trebuie s fie totodat strict personalizat, deoarece oamenii au personaliti, ateptri diferite, ceea ce motiveaz pe un angajat poate s nu prezinte interes pe un altul. Se impune astfel o analiz etapizat a motivaiilor, percepute sau exprimate de ctre angajat, innd cont de existena urmtoarelor categorii: Motivaii economice i profesionale, n cadrul crora un rol important l au:

exercitarea unei profesii corespunztoare competentei, calitilor fizice i intelectuale ale angajatului; remuneraia primit; modaliti de salarizare; asigurarea unor condiii optime de lucru;

Motivaiile complexe, ce in de omul psihologic pornesc de la faptul c acesta constituie un organism ce se dezvolt, trece prin anumite stadii fiziologice i psihologice de evoluie, are legturi cu mediul su. Omul i nsueste noi motivaii prin experiena sa n organizaie i astfel apar diferene ntre aspiraiile iniiale i cele noi inregistrate.

17

1.6.1. Recompense directe i indirecte Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i activitatea generat de aceasta. Recompense - directe

beneficii programe servicii fa de de

salarii sporuri stimulente - indirecte

protecie

angajai

a.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i/sau rezultatele obinute. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfaurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o unitate de timp. Sporurile la salarii reprezint o parte variabil din ctigurile salariatilor, unele acordndu-se pentru toate categoriile de salariai, altele numai anumitor categorii dup specificul activitii lor. Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru condiii de lucru, munca n afara programului, vechime, munca pe timpul nopii, conducerea unei formaii de lucru sau exercitarea unei funcii suplimentare, etc. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor i reprezint, ca i sporurile, partea variabil n sistemul de salarizare. Dintre cele mai importante premii care se acord n cadrul intreprinderii amintim: premii n cadrul anului din fondul de premiere, cota parte de participare

18

la profit, premii pentru economii de materiale, premii pentru anumite srbtori, premii de vacan, etc. b.) Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Beneficiile reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii de odihn, concediu pentru evenimente familiale deosebite, repaosul sptmnal, zile de sarbtori legale, concediu fr plat, concediu de maternitate), diverse tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii i premii pentru angajai. Spre deosebire de formele de recompensare direct, beneficiile nu sunt n mod normal legate de performana angajailor. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protecie i servicii fa de angajai.

1.6.2. Relaia management - motivaie ntr-o economie n care predomin competiia, managerul este cel care trebuie s insufle angajailor sentimentul de apartenen i implicare la realizrile firmei. Realizrile angajailor vor fi mai evidente ntr-o firm unde factorii motivaionali sunt descoperii iar beneficiile pot atinge msura ateptrilor fa de realizrile angajailor dintr-o firm n care nu se acord interes acestui aspect. Muli manageri consider c la succesul unei firme contribuie eforturile depuse de angajaii ei i c abordarea comportamentului prin intermediul motivaiei este foarte dificil. Motivaia studiaz sursa i de ce-urile comportamentului uman. Personalitatea, influenele grupului de apartenen, condiia social, experiena, sunt factorii care au impact asupra motivaiei. n abordarea unui anume tip de comportament oamenii pot avea motive diferite. Pentru firm resursele umane sunt mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Acestea pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerului n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat. Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiective pe care oamenii doresc s le ating ca angajai.19

O evaluare permanent a angajailor, este o atitudine tipic a acelui manager preocupat realmente de prosperitatea firmei. Evaluarea angajailor ofer informaii preioase despre comportamentul angajailor, capacitatea i modul de lucru, surse motivaionale.

CAP II Departamentul de Resurse UmaneDepartamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei care este nsrcinat cu ndeplinirea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Pe lng activitile specifice, acest departament, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Acest departament este cel mai bun expert al personalului firmei i cel mai n msur s furniza sfaturi importante referitor la resursa uman. Departamentul de resurse umane are o importan deosebit n desfaurarea activitilor dintr-o ntreprindere. Prin natura activitilor existente n acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale ntreprinderii. n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional. Rolul lui a fost de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Compartimentul de resurse umane al societii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuiile sale trebuie s fie definite riguros n regulamentul de ordine interioar. n ndeplinirea atribuiilor sale, compartimentul de resurse umane are relaii cu toate celelalte compartimente. Activitile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate. De exemplu n domeniul de recrutare, selecie i angajare sunt urmtoarele activiti: stabilirea20

criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie, angajarea i repartizarea pe posturi etc. Activitatea desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de deservire, deoarece ea nici nu fabric, nici nu comercializeaz, ci doar i deservete pe cei ce execut aceste activiti, n conformitate cu necesitile respective. Personalul Departamentului de Resurse Umane se ocup cu evidena persoanelor i a activitailor acestora, aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind resursele umane existente sau care urmeaz s fie angajate i respectarea legislaiei n vigoare. Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane. Acestea pot fi grupate n personal executiv vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal personalul funcional (eful departamentului salarizare), personalul de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.) specialiti, care sunt salariai care se ocup cu analiza muncii.

Atribuiile compartimentului de resurse umane se repartizeaz pe urmtoarele subdiviziuni: asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane; instruirea personalului; organizarea deservirii salariailor; evidena i efectuarea de investigaii; sntatea i protecia muncii; administrarea salariilor relaiile mutuale ntre salariai i manager; relaiile publice.

Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan, a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi departamentul de resurse umane capt autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale. Departamentului de Resurse Umane are ca obiectiv asigurarea instituiei cu persoanele cele mai capabile pentru ndeplinirea scopului acesteia. Evoluia departamentului de resurse umane este influenat variabilele:21

mrimea firmei complexitatea operaiilor executate de firm numrul de angajai. Gestiunea birocratica a personalului

Departamentul de resurse umane parcurge n dezvoltarea sa trei etape: Departamente de resurse umane sunt nfiinate n cadrul firmelol din necesitatea respectrii prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. Departamentul se ocup n aceast etap de sunt: acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de servicii, crearea dosarelor de personal, etc) evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de alariat) calcularea i, eventual, acordarea salariilor.

Partener strategic pentru celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane devine un gestionarul performanei organizaionale. Activitile desfurate cuprind:

proiectarea i analiza posturilor evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare evaluarea performanelor personalului elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca organizarea recrutrilor i seleciilor de personal organizarea pregtirii salariailor. Agent al schimbrii

Departamentul de resurse umane se implic n dezvoltarea organizaional, planificnd modul de realizare a acesteia. Etape Gestiunea birocratica a personalului si calcularea Instrumente Formularistica de personal Baze de date de personal Program informatic de calculare a salariilor22

Rezultate Respectarea legalitii n domeniul personalului Evidenta personalului existent Acordarea n timp util a salariilor

salariilor Partener strategic

Analiza i proiectarea posturilor Evaluarea posturilor Sisteme de salarizare Evaluarea performanelor Recrutare i selecie Organizarea pregtirii profesionala Planificare strategica a personalului Stimularea creativitii Facilitarea nelegerii obiectivelor

Implicarea salariailor (nelegerea de ctre acetia a rolului i locului n organizaie, reducerea fluctuaiei i a absenteismului, motivarea) Furnizarea calificrilor necesare firmei Stabilirea strategiei de personal Corelarea cu strategia organizaional

Agent al schimbrii

Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton

Criteriile de organizare a activitii de personal sunt:

numrul i felul posturilor caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de resurse umane

2.1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane n desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi este necesar organizarea unor compartimente de specialitate, formate sub form de servicii sau birouri, n funcie form de organizare i mrime, profilul i volumul de activitate,. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de raionamentele proprii ale firmei. Organizarea departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin modul i coninutul de repartizare a obiectivelor proprii. Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal, nvmnt, salarizare, normarea muncii i analiza muncii. n domeniul aferent personalui, sunt cuprinse: recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, evidena angajailor, gestionarea crilor de munc. Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie, angajarea i repartizarea pe posturi, asigurarea integrrii noilor angajai,23

folosirea unor metode evoluate de promovare, negocierea contractelor individuale, elaborarea criteriilor de promovare, crearea unor condiii normale de munc, desfacerea contractului de munc, controlul respectrii disciplinei muncii i evidena personalului. Activitile din nvmnt sunt: pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia. La rndul lor aceste activiti cuprind: stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionarea profesional, elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare profesional, precum i urmrirea aplicrii lor, organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare, asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor la aceste cursuri i n final evaluarea cursurilor de pregtire i perfecionare. Pentru munca depus fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu n funcie de performanele obinute. Activitile din acest domeniu al salarizrii ncep cu stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i evaluarea performanelor fiecrui angajat. n vederea salarizrii are loc studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Personalul firmei trebuie motivat i cu stimulente nefinanciare. Pentru motivarea acestuia este necesar conceperea acestor stimulente. O alt activitate foarte important din acest domeniu este asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. Desfurarea activitii n bune condiii presupune i normarea muncii. Se dimensioneaz formaiile de lucru. Pentru ca fiecare salariat s-i cunoasc sarcinile pe care le are de ndeplinit se face analiza i descrierea posturilor i se elaboreaz fiele posturilor. O activitate important este proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cazul promovrilor, crerii noilor locuri de munc datorit dezvoltrii acesteia sau din alte motive, atunci potrivit unor criterii fixate dinainte, se stabilete necesarul de personal pe categorii i profesii. Ultimul domeniu este analiza muncii. Aceasta se face la nivel individual i la nivelul firmei. Analiza muncii la nivel individual este efectuat prin analizarea sarcinilor care-i revin fiecrui salariat, conform cu postul pe care l deine i urmrirea respectrii sarcinilor acestuia. Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de munc i a salariilor, crearea unei bnci de date n domeniu, elaborarea strategiei i politicii de personal, ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului, cu precizarea surselor de recrutare i elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, responsabilitile i atribuiile pentru fiecare persoan. Activitile de conducere a resurselor umane necesit existena specialitilor. Ei pot fi specialiti n probleme generale de resurse umane sau specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane. n activitatea lor acetia trebuie s respecte o serie de principii specifice i24

anume: aciunea la toate nivelurile de conducere, soluionarea problemelor n funcie de conjunctur, consultan pentru celelalte compartimente i abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice. Detaliat principalele activitati care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt: a) ntocmirea organigramei organizatiei (structura organizatorica). b) ntocmirea unor programe de perfectionare, calificare, recalificarea a resurselor umane. c) asigurarea i normarea necesarului de resurse umane din punct de vedere structural, numeric i calitativ la nivelul ntregii organizaii. d) descoperirea si aplicarea de metode de selecie ct mai eficiente. e) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane. f) planifica, urmareste si asigura aplicarea eficient a condiiilor de repaus i odihn. g) ine evidena activitaii tuturor resurselor umane angajate. h) asigura evidena evalurii periodice a rezultatelor activitaii resurselor umane. i) pune la dispoziia resurselor umane toate documentele necesare desfurarii activitii lor. j) are relatii interne cu toate compartimentele funcionale din cadrul organizatiei. k) are relatii externe cu diferite directii, servicii din cadrul altor ministere (Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale, Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca, Ministerul Finantelor Publice, Casa Nationala de Pensii, Institutul National de Statistica e.t.c.) O sarcin foarte important ale departamentului de resuse umane este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. Aceste dosarele cuprind prezentri ale unor date, fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o firm. Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului unui angajat. Prin intermediul faptelor coninute se permite stabilirea unor calificative, fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizrile scrise pot justifica diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor, ajut la cunoaterea abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau pentru realizarea promovrilor i a demiterilor. Pe informatiile cuprinse initial, in dosarul personal vor mai aprea copii ale tuturor materialelor care reflect statul i performana angajatului: Fiele de evaluare a performanei. Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri. Avertizri i note disciplinare.25

Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea. Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat. Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitatea de munc. Preaviz de concediere. Declaraie de demisie. Alte materiale legale. Depozitarea acestor dosare se face locuri sigure deoarece conin informaii confideniale. Accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente, supervizori, eful serviciului personal, managerul general. Utilitatea acestui const n posibilitatea consultrii ori de cate ori este analizat posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinare mpotriva sa. Dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i pe lang acestea si dosarele fotilor angajai. Aceste dosare vor putea servi ca referine pentru performanele nregistrate de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.

2.2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umaneOrganizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcional sau matriceal.

organizarea funcional nseamn n gruparea pe principalele activiti componente, n

funcie de gradul de complexitate, natura sau omogenitate al acestora. De exemplu, se pot constitui grupe de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de munc etc. Acest tip de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.

organizarea matriceal a aprut datorit ritmului accelerat al schimbrilor i const n

combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, nsumnd avantajele i reducnd dezavantajele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale,26

care formeaz structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect, provenite din membrii ai diviziunilor funcionale. Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimentele de origine Acest tip de structur garanteaz flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de funcionare const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate pentru ndeplinirea atribuiilor. Indiferent de forma sau sistemul de organizare, activitatea din cadrul departamentului trebuie s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor specifice. 2.3. Politica resurselor umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. O politic este de fapt, simpla stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica resurselor umane implementat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuprile pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vrf, necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii; obinerea adeziunii ntregului personal; acionarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;27

stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

2.4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, cunotine, tehnici, a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv.1. Analiza, evaluarea, proiectarea posturilor

- ntocmirea metodologiei de analiz, evaluare i reproiectare a posturilor - fundamenteaz metodologia de elaborare a fiei posturilor, indicnd pentru fiecare post standardele de performan. 2. Stabilirea necesarului de resurse umane - normarea locurilor de munc, elabornd programe de asigurare cu resurse umane pe categorii de profesii. - redactarea statului de funciuni n concordan cu structura organizatoric. 3. Recrutarea - asigurarea promovarea imaginii organizaiei n vederea recrutrii resurselor umane. - ntocmirea anunului de recrutare pentru posturile vacante. 4. Selecia - stabilirea criteriilor i metodelor de selecie a candidailor pentru ocuparea posturilor vacante. - participarea la selecia candidailor ca membru al comisiei de selecie - elaboreaza testele i probele de selectie mpreuna cu specialiti n funcie de cerinele specifice postului vacant 5. ncadrarea - avizeaz decizia de ncadrare n munc a noilor angajai. 6. Formarea resurselor umane - analizeaz i stabilete nevoile de formare - calificare, recalificare perfecionare a resurselor umane n funcie de necesitile organizaiei. - stabilete i menine relaii de colaborare cu instituiile care realizeaz perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane.28

7. Evaluarea performantelor profesionale. - organizeaz anual evaluri ale performanelor profesionale individuale ale tuturor resurselor umane din cadrul organizaiei. - primete de la toate compartimentele fiele de evaluare a performanelor profesionale individuale. - stabilete salariile de baz n funcie de rezultatele evalurii - organizeaz concursuri pentru promovarea resurselor umane - propune conducerii organizaiei componena comisiei pentru selectarea i validarea resurselor umane promovate. 8. Disciplina muncii - verific periodic respectarea contractului colectiv de munc. 9. Conflictele de munca - mediaz alturi de conductorul organizaiei conflictele de munc. - colaboreaz cu sindicatele 10. ncetarea activitatii resurselor umane - avizeaz decizia de pensionare a resurselor umane - analizeaz propunerile de continuare a activitii angajailor care s-au pensionat, dar care doresc s lucreze n cadrul organizaiei.

Capitolul III. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL

Studiul de caz propune o analiz privind rolul departamentului de resurse umane n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt departamentul de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL. Modalitile de investigare sunt urmtoarele: - chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane - organigrama Departamentului de Resurse Umane - rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU - rezultate provenind din sondaje de opinie interne

29

- informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin Cutia de sugestii Metodele de investigare utilizate au fost: - analiza informaiilor scrise n chestionar - observarea informaiilor postate la panourile de afiaj - analiza brourilor distribuite n interiorul firmei - analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei Factorii principali de influen identificai: - implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei - posturile i formarea profesional - evaluarea performanei - relaiile funcionale ale Departamentului de Resurse umane - satisfacia resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie

III.1. Prezentarea general a firmei

Organizaia analizat este SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL, care a fost o parte esenial a economiei nc din 1995. Fabrica Delphi de la Miroslava se ntinde pe o suprafa de aproximativ 16 hectare, concesionate pe o perioad de 49 de ani. Exist trei fabrici Delphi n Romnia - dou instalaii electrice / electronice n arhitectur situate n Sannicolau Mare n 1997 i Ineu, deschis n 2004 i o instalaie motorin n Iai. n ultimul deceniu, Delphi Romnia s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere n cretere pentru componente i sisteme de transport. Combinnd o puternic prezen local cu resursele globale Delphi, Delphi Romnia ofer clienilor inovaie, calitate i excelen. n anul 2008, Delphi Romnia a fost onorat atunci cnd n Sannicolau Mare primarul a prezentat un premiu de recunoatere din partea autoritilor locale pentru angajamentul Delphi din Romnia la dezvoltarea economic n ultimii 10 ani. Angajaii de la Delphi Romnia sunt dinamici, calificai i dedicai, ceea ce permite societii s opereze cu succes pe o baz just-in-timp. Delphi Romnia ofer o gam larg de30

oportuniti de dezvoltare a carierei ntr-un mediu bazat pe munca n echip, att pentru candidaii cu experien ct i pentru absolveni. Delphi Diesel din Iai caut s atrag absolveni de la universiti tehnice prin intermediul programelor de training intensiv, deoarece judeul Iai ofer un mediu bun pentru afaceri s creasc. Delphi are o relaie puternic i de lung durat cu Universitatea Gheorghe Asachi din Iai prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolveni. De asemenea, compania colaboreaz i cu liceele tehnice din Iai. n fiecare an, Delphi furnizeaz poziii de internship pentru studenii de la universitile din regiune, permite candidailor posibilitatea de a ctiga experien de munc valoroas. Delphi ofer de asemenea suport de burse pentru angajaii actuali, cu potenial ridicat de cretere i dezvoltare. Angajaii Delphi Romnia sunt implicai n activiti de dezvoltare cultural i social n comunitatea lor local, cu scopul de a fi buni ceteni n regiuni. Angajamentul fa de comunitatea local este demonstrat de aderarea la evenimente sociale i activiti de care beneficiaz mai puini norocoi. n plus, organizaiile locale, fundaiile i programele de caritate sunt susinute prin donaii de la Delphi Romnia la toate site-urile.

III. 2. Structura organizatoric Compania SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL este organizat pe principii funcionale. Conducerea este asigurat de un Administrator, care are in subordine Directori de Funciuni: Product Control and Logistic, funciune ce include Planificarea Strategic i Logistic Operaii ce includ liniile de producie pompe i injectoare Aprovizionare - departament ce se ocup cu achiziionarea materiei prime, pieselor de schimb, servicii echipamente i componente auxiliare realizrii produciei Financiar, funciune ce include Buget, Contabilitate, Audit Intern Resurse Umane, funciune ce include Dezvoltare, Recrutare, Salarizare, Relaii publice, Sntate i Securitate n munc. Misiunea organizaiei este s fie furnizorul cu cele mai calitative produse, pompe i injectoare pentru sistemul common rail.

31

Fabrica este condus de un Director de fabric, care are n subordine doi Manageri de Operaiuni fiecare avnd spre coordonare cele 2 zone mari de producie: Injectoare i Pompe. Fiecare linie de producie n parte nglobeaz personal de calitate, planificarea produciei, producie, mbuntirea proceselor i ntreinere. n acest fel fiecare unitate de producie este independent i funcioneaz ca un tot unitar. Organizaia are implementat un sistem de management a performanei care are la baz indicatori de performan. La nivelul fiecrui Departament sunt stabilite obiective, ale cror realizare se msoar cu ajutorul indicatorilor. Acestea sunt definite de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale organizaiei, i sunt stabilite pentru Departamente conform rolului i proceselor specifice administrate de acestea. Fiecare Departament este interesat de atingerea intelor indicatorilor. III. 3. Identificarea problemei Programul de lucru n unitile de producie este 7 zile din 7, cu cte o noapte liber la fiecare 4 zile, pentru a se realiza activiti de ntreinere. Se lucreaz cu cte 4 echipe, prin rotaie, astfel nct s se in cont de legislaia n vigoare. Programul de lucru n birourile centrale este de 8 ore / zi, de luni pn vineri. Structura de personal la nceputul anului 2011 este evideniat n tabelul de mai jos: Nr. Crt. 1 2 3 4 Manageri superiori Manageri mijlocii si de prima linie Personal direct productiv Personal indirect productiv TOTAL Tabel 1: Structura de personal pe nivele Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funciune centralizat, cu Directorul de Resurse Umane raportnd la Directorul General i avnd n subordine 4 coordonatori de departamente: Dezvoltare Personal, Compensaii i beneficii, Recrutare, Administraie general. Departamentul Administraie general gestioneaz procesele ce in de conformitatea cu cerinele legale pe parte de legislaia muncii, protecia muncii, formaliti (de angajare, de terminare a contractelor de munc, proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU este prezentat n Fig. 1:32

2011 12 7 1200 850 2069

33

Manager

Unit bussines manager pompe

Unit bussines manager injectoare

Coordonator traininguri

Coordonator salarizare

Specialist comunicare/ recrutare

Coordonator Help and Safe

Specialist HR pompe

Specialist HR injectoare

2 funcionari recrutare

1 funcionar administrativ / pe schimb

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane

III. 4. FACTORII CONCURENIALI Delphi i desfoar activitatea n domeniul Industriei Automative, respectiv producie i comercializare de pompe i injectoare. Organizaia este n cretere, fiind nfiinat n anul 2009; de la nfiinare pn n prezent organizaia a nregistrat creteri att ale volumului de activitate ct i a profitului. n mod evident exist potenial de cretere viitor, mai ales c piaa de desfacere este att n Uniunea European ct i n rile Asiatice. De la nfiinare societatea a achiziionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin investiii succesive s-a urmrit att creterea capacitilor de producie ct i actualizarea continu a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a rspunde cerinelor Uniunii Europene i legislaiei romneti. Spaiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv pentru care comenzile se fac n sistem Just in time, respectiv stocurile se menin astfel nct s se depoziteze cantiti minimale. Acest sistem este ncurajat i de argumente financiare, respectiv blocarea unor sume minime n stocuri. Pentru fiecare categorie de materie prim este definit un timp maxim, respectiv durata de la ntocmirea comenzii pn la recepia materialului. n calculul cantitilor de stoc minimal s-au luat n considerare i timpii de transfer (de la fabrica productoare a materiei prime la punctul de consum) i timpii de descrcare. Strategia companiei n relaia cu furnizorii a urmrit ca pentru fiecare categorie de material aprovizionat s existe cel puin o alternativ care s poat nlocui furnizorul principal fr impact major asupra produciei. Din pcate pentru producia de pompe acest lucru nu a putut fi nc realizat, avnd 25% furnizori unici de materii prime. Strategia Delphi este s i menin avantajul competitiv, respectiv cel mai bun raport calitate / pre n rndul productorilor de componente automative. Dintre msurile tactice menite s susin aceast strategie putem aminti: - proiecte de investiii cu nivel tehnologic productivitii, respectiv optimizarea costurilor; - prelucrarea principalelor componente ale pompelor i injectoarelor n cadrul fabricii, eliminnd furnizorii intermediari i reducnd astfel costurile; - dezvoltarea gamei produse prin atragerea ctor mai muli clieni din zona European, dar i internaionali; avansat, care s permit creterea

- abordarea difereniat a clienilor n ceea ce privete nivelul serviciului, n funcie de volumul de produse vndut / respectiv profitabilitatea acestora. Una din provocrile la care trebuie s fac fa compania este legat de fora de munc, resursa cu impact important asupra performanei firmei. Dintre factorii care au influenat strategia de resurse umane putem aminti: - creterea ratei omajului n ultimii doi ani i astfel posibilitatea alegerii dintr-o gam variat de oferte. Aici putem aduga i existena personalului calificat rezultat din necesitate restructurrii unor companii cu structuri complexe; - creterea nivelului salarial al forei de munc specializate (ex mecanic, electrician, specialist automatizri industriale); - scderea continu a nivelului abilitilor tinerilor absolveni ai colilor profesionale, dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare, imediat dup terminarea acestora; - creterea fluctuaiei interne de personal, ceea ce duce la creterea cheltuielilor de recrutare, selecie i pregtire intern, sincope n pstrarea capitalului de cunotine n interiorul firmei. III. 5. Formularea obiectivelor

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt:

Procurarea i dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie s garanteze c

instituia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat;

Punerea n valoare a angajailor: ntrirea motivaiei i a angajamentului

asumat, prin introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce realizeaz, ca i pentru nivelul de calificare i competena la care reuesc s ajung;

Relaiile: RU urmrete s introduc practici manageriale axate pe angajament

profund asumat, care s recunoasc faptul ca angajaii reprezint un grup preuit de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei i urmresc s ajute la edificarea unui climat de cooperare i ncredere reciproc. Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Departamentul Resurse Umane rspunde de: pregtirea i perfecionarea personalului, motivarea angajailor, delegarea responsabilitilor, stabilirea normelor interne de disciplin, dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajailor, rezolvarea probleme legate de sntate i siguran Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ, ct i cantitativ, compar cererea

prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei.

III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU n cadrul organizaiei exist o misiune stabilit la care responsabilul MRU a fost consultat i implicat de la nceput prin fundamentarea politicii n domeniul calitii i a mediului, deci implicit al procedurilor de lucru. Un rol foarte important n meninerea i instruirea angajailor l are directorul de resurse umane, al crui rol este important n companie, deoarece fr o decizie care s ia n calcul toate resursele, i nu n ultimul rnd cea uman, s-ar putea ca cele mai bune planuri de afaceri s fie imposibil de materializat. n egal msur, managerul de resurse umane trebuie s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect ea n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la business. Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore:

informarea clar a angajailor privind prioritile de business i ncurajarea recunoaterea i suportul acordat angajailor att pentru rolurile i mbuntirea permanent a performanelor angajailor i a

angajailor n a-i stabili i prioritile personale responsabilitile de la locul de munc, ct i pentru cele din afara acestuia organizaiei/companiei, n acelai timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajailor. Responsabilul MRU este implicat de la nceput n dezvoltarea strategiei firmei i contribuie mpreun cu celelalte departamente la implementarea ei. De principalele resposanbiliti ale organizaiei rspunde, dup cum se poate vedea i din tabel, managementul resurselor umane att direct ct i mpreun cu managementul de linie.

Mgt.linie + Management de linie A pli i beneficii B recrutare i selecie training i dezvoltare X X X selecia, ct i sntatea, sigurana angajailor revin n consultant RU X X RU+consultant mg.linie MRU

C

X

D relaii de munc E F Sntate i siguran concedieri Att recrutarea,

responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe cnd concedierile, plile i beneficiile revin n responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU. MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului. n cadrul departamentului exist un specialist n recrutare care se ocup de planificarea RU prin urmtoarele metode: recrutare pentru a menine procentele actuale de personal; prognoze privind competenele de viitor; prognoze privind vnzrile/ afacerile sau serviciile. Analizndu-se proiectele, prognozele ct i analiza pieei de munc ale organizaiei, se estimeaz necesarul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene profesionale pe care le solicit eventualele posturi vacante. n cadrul organizaiei n ultimii ani nu au aprut modificri semnificative ale personalului n ceea ce privete vrsta, sexul sau etnia. Toate ncadrrile s-au realizat numai pe baza capacitilor, cunotinelor i deprinderilor cerute de specificaiile fiei posturilor. Necesarul de personal se planific cu un an nainte. MRU dispune de o baz de date complet a personalului, n care se regsesc att performanele individuale ale angajailor, plile i veniturile administrative ct i absenele i demisiile. III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei Rolul departamentului resurse umane / Activiti principale:

Dei nu se ateapt nimeni ca departamentul de resurse umane s produc bani, el fiind eminamente unul dintre departamentele care ofer suport unei organizaii, exist o presiune din ce n ce mai mare n a-i justifica existena prin eficientizarea capitalului uman. Printre activitile principale care le realizeaz departamentul de resurse umane, menionm: Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse umane. n procesul de recrutarea se iniiaz o campanie de cutare, identificare, selecie i angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienei profesionale cu posturile vacante existente n companie la un moment dat. Delphi recruteaz persoane prin trei ci principale: prin anunuri postate pe e-jobs, intern (cutnd s promoveze persoanele care au nglobat deja noiuni fundamentale interne) i prin companii specializate n recrutare (pentru poziiile care necesit o experien ndelungat i mai ales pentru poziiile managerial de prima linie). Deciziile finale sunt luate la nivel de management, n funcie de politicile interne dictate, de reguli i proceduri anterior stabilite, iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport pentru analiza psihologic a celor intervievai. n tabelul de mai jos vom observa ce metode folosete organizaia pentru a gsi oamenii potrivii. Manageri A B C D E F G H Din interior prin promovare Publicitate la ziar Prin pile, relaii Agenii (AJFOM) Firme private de recrutare Internet Ucenicia la locul de munc Prezentarea coli/univ firmei n X X X X X X X X X X guvernamentale X X Tehnicieni Administrativ Executani X X X X X X

Administrarea de personal presupune toat munca ce ine de buctria intern a angajailor. Este vorba n principal de administrarea situaiilor legale ce in de reglementrile n vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cri de munc, adeverine, etc. Aceast munc este fcut de specialiti atestai ca inspectori de personal de ctre inspectoratele teritoriale de munc. Pentru salarizare, exist alte persoane abilitate care verific documentele ntocmite. Baza de date n care se introduc datele este gestionat de o firm contractoare. Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale departamentului de resurse umane. Aceast evaluare se face ns dup metode specifice, oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate. Pentru fiecare categorie de angajai, direci productivi sau indireci exist diverse modaliti de evaluare a angajailor. Evaluarea se face de ctre eful direct n funcie de mai multe criterii strict determinate de locul de munc. Evaluarea performanelor operatorilor, setterilor, tehnicienilor i altor categorii aismilate se realizeaz n baza sistemului de evaluare anuala care permite evaluarea n funcie de 3 axe de dezvoltare (tehnic, responsabilitate, dezvoltare personala), pentru fiecare axa existnd 5 nivele (P, D, B, C, A) carora le corespunde cte un scor de trecere:

Nivelul de start este P0 (contract perioad determinat de 6 luni), iar o prim evaluare are loc dupa 6 luni de la angajare; n cazul unei performane satisfacatoare se face trecerea la nivelul P1 (rennoire contract perioada determinata cu nc 6 luni). A doua evaluare are loc dup urmatoarele 6 luni, moment n care, n cazul unui rezultat favorabil, angajatul este trecut n nivelul D iar contractul e trecut pe perioada nedeterminat. Din acest moment evaluarea performanei angajatului i trecerea la nivelele superioare are loc anual, n luna aprilie. Evaluarea performanelor se realizeaz n baza Modelului de competene i a Fiei de evaluare. n cazul high performers (operatori, setteri i tehnicieni care depasesc constant standardele i asteptrile de performan), evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are loc la fiecare 4 luni (i nu la 6 luni ca n cazul unui parcurs standard).

Integrarea noilor angajai este unul dintre rolurile cele mai importante n ceea ce i privete pe noii candidai recrutai. Acest rol indic faptul c departamentul de resurse umane este responsabil de integrarea i acomodarea ntr-un mod ct mai firesc a noilor angajai n cadrul organizaiei. Ei trebuie prezentai viitorilor colegi, se stabilete o metod de introducere, de prezentare a lor ct mai detaliat i personal. Li se prezint, din birou n birou, noii colegi, li se face o scurt prezentare a lor i a postului pe care urmeaz s-l ocupe. Pentru angajaii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie s respecte n aria de producie, instruire ce ine 3 zile, timp de 8 ore. n plus, buna comunicare ce se stabilete de la nceput ntre noul angajat i departamentele cu care interacioneaz este tot responsabilitatea departamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la nceput mai frecvent i pe msur ce capt vechime n companie, noul angajat este solicitat pentru discuii individuale referitoare la felul n care s-a acomodat, la eventuale dificulti sau probleme. Procedura de integrare Fiecare nou angajat va fi direcionat de ctre Paza ctre departamentul de resurse umane pentru a putea fi ndeplinit procedura de integrare. Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele documente predate de catre angajat: fia de aptitudini eliberat de medicul de medicina muncii cu care compania are ncheiat contract de prestare servicii, pentru a putea ncepe activitatea, carnetul de munca, actele de identitate, cazierul judiciar i adeverina cu ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. n cazul in care salariatul nu prezint carnetul de munca, acesta va completa o declaratie tip.

De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaie de acces n fabric coninnd urmtoarele elemente numele salariatului, fotografia, instruciuni n caz de incendiu i despre politica de mediu, oferta de angajare, contractul individual de munc (cu anexele aferente: Fia de post i Clauzele), calculator, user i parola i/sau vestiar dupa caz.

Noul angajat va lua cunotin despre istoria companiei i despre conceptele promovate de ctre acestea prin vizualizarea prezentrii companiei i primirea a Excellence Booklet, iar n cazul n care este femeie, i a Maternity Booklet. Acestea vor fi nmnate de ctre HR Development

n cazul n care sunt mai mult de 5 angajai n aceeai zi se va rula prezentarea companiei n format ppt.

n cazul n care sunt mai puin de 5 angajai n aceeai zi acetia vor primi prezentarea printat. Taloanele de pe ultima pagina a brourilor va fi semnat de ctre angajai i nmnat napoi ctre HR Development. Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei, HR Development va nmna noului angajat Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit, dar si lista de acronime agreate de companie.

Noul angajat va fi nsoit de ctre Health & Safety Responsible pentru a cunoate fabrica i departamentele. Noul angajat va primi echipament de protecie (halat, bocanci) pentru a putea avea acces n camera curata de la Indirect Crib. Noului angajat i vor fi prezentate normele privind securitatea i sntatea muncii de ctre a Health & Safety Responsible -, urmnd a semna fisa individuala de protecie a muncii.

Noul angajat va completa fia de eviden a trainingurilor, dar i formularul de feedback cu privire la tot programul de Integration Day. Consultana. Departamentul de resurse umane acord n funcie de timpul disponibil

o analiz a strii generale ntlnite n cadrul companiei. Aceste analize se refer la statutul companiei, la felul n care se comunic interdepartamental, dar i personal, la starea n care se afl relaiile ntre colegi, la realizri i eecuri profesionale i chiar personale. Mai ales, aceste analize stabilesc nivelul motivaional al angajailor, mulumirile sau nemulumirile lor. Astfel se pot preveni eventuale frustrri profesionale care ar putea face angajatul n cauz s i caute alt loc de munc din cauza acestor frustrri nedepistate la timp. Orice din cadrul companiei care are nemulumiri sau propuneri poate s le scrie i s le depun ntr-o csu potal aflat la intrarea angajailor. Negocierea contractelor ar trebui s se realizeze de ctre departamentul resurse umane cu angajaii, dar acest lucru se realizeaz direct de ctre management. n momentul de fa negocierile se fac doar pentru poziiile manageriale strategice. Pentru celelalte poziii exist un sistem de salarizare n trepte, plecnd de la salariul de baz pentru fiecare funcie n parte i putndu-se ajunge, n funcie de evaluri la un salariu maxim. Att bonusurile, ct i alte pachete motivaionale sunt discutate la nivel managerial i cu reprezentanii salariailor. n plus, activitatea de negociere ar trebui menionat i n cazul contractelor cu furnizorii de

servicii de specialitate - firme de training, agenii de recrutare, la care departamentul de resurse umane apeleaz pentru suport profesional. Medierea reprezint unul dintre rolurile eseniale pentru organizarea intern. Departamentul de resurse umane mediaz i conflictele dintre angajai, ntre departamente, chiar i la nivel de management. Angajaii de resurse umane supravegheaz fluxul informaional ntre departamente, o ct mai bun comunicare n interiorul organizaiei. Dac departamentul de resurse umane ar oferi o bun consultan angajailor, discuii individuale aa cum spuneam, conflictele interne ar putea fi uor prevenite sau, n orice caz, mai uor de mediat, de rezolvat. n momentul n care exist un conflict, departamentul de resurse umane preia conducerea i realizeaz o investigaie pentru a se descoperi sursa acestuia i pentru a identifica soluia cea mai bun, astfel nct att angajaii implicai, ct i efii lor direci s fie mulumii de aceasta. Procesul de rezolvare a problemelor semnalate de angajai Procedura de escaladare a problemelor angajailor cu superiorii/colegii este urmtoarea: - Pas 1: Angajatul/angajata se adreseaz departamentului de Resurse Umane parter pentru completarea i nregistrarea formularului; - Pas 2: Angajatul/angajata se adreseaz superiorilor ierarhici Setter -> Supervisor -> UAP Manager -> Operation Manager Resurse Umane ; - Pas 3: De asemenea, angajatul/angajata se poate adresa n egal msur membrilor Consiliului Reprezentanilor Angajailor; - Pas 4: In cazul n care, problema escaladat nu este soluionat sau angajatul/angajata nu este multumit/ de soluia obinut, angajatul/a se poate adresa Directorului Fabricii prin intermediul cutiei sale de sugestii sau prin programarea unei ntlniri (programarea se va face mpreun cu HR Comunicare). Scurta descriere a procesului de escaladare n vederea soluionrii problemelor cu superiorul/colegii:

Dezvoltarea profesional a angajailor este unul din punctele eseniale ale evoluiei angajailor n cadrul unei companii. Departamentul de resurse umane iniiaz programe de dezvoltare, team-buildinguri, programe de training. Programele de motivare, evaluare individual, dezvoltarea performanelor sunt frecvente n cadrul Delphi. Printre exemple menionm: instruirea n fabricile din grupul Delphi, aflate la Blois, Barcelona sau chiar la furnizorii de echipamente, pentru a putea forma experi. Trening-urile sunt att externe, dup cum am menionat, dar i interne - specialiti formnd ali specialiti. Principala sursa de identificare si analiza a nevoii de formare pentru personalul de conducere din cadrul Delphi Diesel Systems Romania (DDSR) este Planul Individual de Dezvoltare (PBP). Responsabilul de Dezvoltare din cadrul Delphi centralizeaz nevoile de training din sectiunea Training i Cariera (Training and Career) a PBP-urilor i le va include n Planul de Training Anual pe fabrica n funcie de data programat i acordul managerului de departament sau UAP (Unitate Autonoma de Productie). Centralizarea nevoilor de dezvoltare i formare se realizeaz la termenele stabilite la nivel de divizie astfel:

centralizarea nevoilor de formare specific sau complementara propuse i agreate de angajai cu superiorii direci ca urmare a deschiderii anuale a fazei 1 a PBP-ului (15 martie, anul n curs); evaluarea intermediar i centralizarea nevoilor de training agreate de angajai cu superiorii direci ca urmare a nchiderii fazei a 2-a a PBP-ului (31 august, anul n curs); centralizarea i re-validarea trainingurilor propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data nchiderii fazei a 3-a a PBP-ului (31 ianuarie, anul urmator) i re-includerea acestora n faza 1 a anului imediat urmtor. Supervizorii, managerii de arie sau de departament sunt responsabili pentru

completarea, mpreuna cu angajaii din subordine, a sectiunii Training i Carier a PBP-ului pn la nchiderea fazei 1 a PBP-ului (data de 15 martie a anului in curs). Supervizorul tehnic, mpreun cu formatorii tehnici, centralizeaz nevoia de dezvoltare i formare rezultat n urma evaluarii anuale a competenelor operatorilor, setterilor, tehnicienilor i altor categorii asimilate, astfel:

lunar, pentru operatorii, setterii i tehnicienii cu o vechime de 6 luni sau 1 an (nivelul P0 si P1 din sistemul de evaluare al performantelor);

anual, n luna aprilie, pentru angajaii direci cu o vechime mai mare de 1 an.

Nevoia de formare rezultat se actualizeaz n Planul de Training Anual al fabricii. Planul Anual de Training al fabricii este documentul care centralizeaz nevoia de dezvoltare i formare a angajailor din cadrul DDSR. Planul Anual de Training pe fabrica poate fi actualizat dupa incheierea fazei 1 a PBP-ului, astfel:

n luna martie cu trainingurile propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data inchiderii fazei a 3-a a PBP-ului; n luna martie cu trainingurile recomandate pentru anul n curs, rezultate ca urmare a ncheierii fazei 1 a PBP-ului; n luna august, cu trainingurile recomandate pentru anul n curs, rezultate ca urmare a ncheierii fazei a 2-a a PBP-ului; n luna aprilie a anului in curs cu nevoia de formare rezultat ca urmare a evalurii anuale a operatorilor, setterilor i tehnicienilor cu vechime mai mare de 1 an; lunar, ca urmare a evaluarii la 6 luni a operatorilor, setterilor tehnicienilor cu o vechime ntre 6 luni i 1 an; n funcie de schimbrile din producie i de nevoile de nvtare ale angajailor. Responsabilitatea implementarii, actualizarii i monitorizarii Planului Anual de

Training al fabricii aparine :

Departamentului de Resurse Umane prin Responsabilul de Dezvoltare i Departamentului Operations prin Supervizorul tehnic i trainerii tehnici. Principalele atribuii ale parilor menionate mai sus in implementarea Planului Anual

de Training al fabricii sunt, fr a se limita doar la acestea, urmatoarele :

Livrarea / suport in organizarea sesiunilor de training formal ; Cooperarea cu departamentul de Achiziii pentru identificarea furnizorilor externi i pentru achiziia serviciilor de formare ; Realizarea dosarelor de nscriere a angajailor la cursurile de calificare/recalificare care au loc n fabrica sau n afara fabricii ; Cooperarea cu alte divizii ale Delphi pentru organizarea trainingurilor ; Meninerea i actualizarea permanent a documentaiei de training (Responsabilul de Dezvoltare pentru personalul de conducere iar Supervizorul tehnic pentru personalul din productie) ;

Actualizarea Planului Anual de Training pe fabrica este realizata doar de Responsabilul de Dezvoltare, Supervizorul tehnici i trainerii tehnici. Pentru organizarea intern a sesiunilor de formare, HR Development i trainerii tehnici colaboreaz cu reprezentantul managementului de mediu i cu ali specialiti tehnici sau experi interni. HR Development si trainerii tehnici pastreaza copii ale tuturor diplomelor, certificatelor si rapoartelor rezultate in urma trainingurilor la care au fost prezenti angajatii. Testele aplicate tineriilor absolveni (fresh graduates) sunt susinute de ctre acetia dup minim 6 sptmani de la angajare i verificate de ctre mentori. n viitor se vor organiza training-uri n domeniile: computere i IT, mediu i sntate, producie i limbi strine. Probleme ntlnite n cadrul departamentului de resurse umane: 1. Unul dintre cele mai importante inconveniene este c angajaii din resurse umane nu au studii de specialitate. Muli dintre acetia au alte calificri (studii juridice, filologie etc.) i nu au beneficiat de programe de specializare n domeniu. Acest fapt st de multe ori la baza lipsei de cunotine pe planul motivrii, planificrii strategice i a celorlalte funcii pe care le realizeaz, determinnd o conducere neadecvat a acestora, cu efecte negative asupra organizaiei. Din acest motiv, uneori se angajeaz personal pentru celelalte departamente din cadrul firmei Delphi care nu confirm dup 6 luni i din acest motiv tot procesul de recrutare trebuie luat de la nceput. 2. Fluctuaia mare de personal din cadrul departamentului de resurse umane. Datorit faptului c nu exist companii la fel de mari din punct de vedere al activitilor realizate, care sunt ntr-un numr mare ntr-un timp scurt, dar i al programului aglomerat, multe persoane angajate nu fac fa i dup cel mult 3 luni prsesc compania. Din acest motiv, n ultimii doi ani compania s-a confruntat cu lipsa d