Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

1/40

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI

ADMINISTRATIVE

BUCURETI

Lucrare de dizerta ie

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA

ANGAJA ILOR

BUCURETI, e!ruarie "##$

1


2/40

CUPRINS%

INTRODUCERE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& '

CAPITOLUL I ( C)*u+icarea *a+aeria-. /i r)-u- c)*u+ic.rii i+ acti0itatea

*a+aeru-ui 1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2

3&3 C)*u+icarea *a+aeria-.111111111111111111&&&1&& 2

3&" De ce c)*u+ic. *a+aeru-4&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 5

3&' R)-uri-e *a+aeru-ui11111111111111111111&&1&&&& 3"

3&6 7erea/tra -ui J)8ari11111111111111111111&&11&&& 32

CAPITOLUL II ( R)-u- c)*u+ic.rii *a+aeria-e i+ *)ti0area

a+a9a i-)r1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 3:

"&3 M)ti0area a+a9a i-)r111111111111111111111&& 3:

"&" Uti-izarea rec)*;e+/ei ;e+tru a *)ti0a a+a9a ii11111111&&&1& ""

CAPITOLUL III( STUDIU DE CAEURIS?O @ 111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& "6

CONCLU


3/40

I+tr)ducere

n procesul amplu de transformare i restructurare pe care l traverseaz economia

naional, un rol fundamental i revine activitii manageriale, care se impune a fi modernizati eficientizat, innd cont de condiiile concrete i de realizrile din acest domeniu. Astzi,

mai mult ca oricnd, managerii necesit o pregtire de performan multilateral, pentru a

face fa problemelor ce in de reuita de ansamblu a unei organizaii.

Motivul pentru care miam ales tema de mai sus, este dorin a mea de a demonstra

importana comunicrii manageriale n evolu ia plin de succes a unei companii prin

motivarea anga!a ilor. "oi folosi instrumentul de investigare, c#estionarul, pe care l voi

aplica pe un numr de $% de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu a!utorulprogramului &'&&, voi interpreta rezultatele acestuia. (ot pe baza c#estionarului, voi reda

rolul managerului in compania )*+-uriso.

/poteza lucrrii este c, ) c)*u+icare *a+aeria-. eicie+t., duce -a *)ti0area

a+a9a i-)r /i i*;-icit -a e0)-u ia )ra+iza iei&

E/te !i+e cu+)/cut c. pentru orice organizaie este de dorit s e0iste o bun

comunicare ntre manager i subordonat ns pot e0ista i factori disturbatori ce provoac

probleme. )azul ideal de funcionare a unei organizaii este acela unde orice manager

reu e te in orice moment s ndeprteze orice fel de probleme e0istente in companie.

Lucrarea a* /tructurat() ;e ca;it)-e a/te-%

Ca;it)-u- 3 ( )1M23/)A+A MA3A4+/A56 &/ +1525 )1M23/)6+// 3

A)(/"/(A(A MA3A4+252/, sunt fundamentate abordrile privind comunicarea

managerial si nelegerea rolului comunicrii organizaionale, rela ia ntre manageri i

subordonat, precum i rolurile managerului ntro companie. Ca;it)-u- II +1525 )1M23/)6+// MA3A4+/A5 /3 M1(/"A+A

A34A7A(/51+, sunt tratate abordri privind motivarea anga!a ilor, strategiile de motivare,

precum i detalii despre utilizarea recompenselor pentru ace tia.

Ca;it)-u- III Studiu- de caz con ine o investiga ie empirica, legata de rolurile

managerului n compania )*+-uriso, precum si comportamentul i calitile de bun

comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere n compania )*+-uriso i

felul n care ace tia i motiveaz pe anga!a ii companiei .

3


4/40

n condiiile comple0e ale economiei i n general ale societii contemporane, sunt

necesari manageri profesioniti care s aplice metode tiinifice de conducere i s tie n

orice moment cum s se adapteze sc#imbrilor. nsa cea mai important, este comunicarea

managerial, calea prin care subordona ii pot fi motiva i i li se poate influenta

comportamentul si atitudinea.

4


5/40

CAPITOLUL I

COMUNICAREA MANAGERIAL SI ROLUL COMUNICRII IN

ACTIVITATEA MANAGERULUI

3&3 C)*u+icarea *a+aeria-.

'articularit ile comunicrii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt

generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura

organiza iei i de conte0tul culturii organiza ionale. )omunicarea face parte din

8infrastructura9 organizaiei. 1rice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n

vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este

singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile.

)omunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se sc#imbe, dar pentru a

sc#imba i 8inimile9 oamenilor trebuie folosit limba!ul emoiilor. 1rice sc#imbare structural

presupune o sc#imbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. :r o

comunicare desc#is, permanent, precis i suportiv, rezultat dintro gndire strategic,

respectiva sc#imbare de atitudine este imposibil de realizat.

)omunicarea managerial ;apud +odica )ndea, )omunicarea managerial previziune, antrenare, organizare, coordonare, control,

evaluare.

)omunicarea managerial este un proces fundamental de interac iune reciproc bazat pe feedbac, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii

subordona ilor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesa!ului de ctre ace tia.

ste un sistem comple0 de raporturi mutuale ce apar intre membrii organiza iei, presupune

cunoa terea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor.

ste un important instrument de implementare a sc#imbrilor, a strategiilor, avnd

implica ii ma!ore asupra calit ii si eficien ei managementului.

1+odica M )andea si ?an )andea, )omunicare manageriala>concept, desprinderi, strategie, ditura 0pert,*ucuresti, =@@

5


6/40

a influen eaz si modifica percep ii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale

indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod

sinergic eforturile.

)omunicarea manageriala este o forma de comunicare interuman definit i caracterizat

a fi>

1. partea din procesul de conducere prin care managerul i n elege pe subordona i,

fcnduse n eles de ace tiaB

2. un au0iliar al conducerii care pune n circula ie informa ii despre rezultatele deciziilor

care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a

e0ecu iei cu obiectivele si a rezultatelor cu planificareaB

3. orientat nu numai spre transmiterea mesa!elor, ci i spre sc#imbarea mentalit ilor i

adaptarea psi#ologica a acestora la obiectivele alese.

Pri+ci;a-e-e /e*+iicaii a-e c)*u+ic.rii *a+aeria-e se reflect n faptul c ea>

acreeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor

organizaiei i impulsioneaz integrarea anga!ailorB

confer managerului contribuie participativB

constituie un dinamizator al activitii managerialeB

devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un

climat generator de eficien economic i social.

C)+diii-epentru ca o comunicare managerial sa fie eficient sunt>

formularea concis i precis a mesa!ului pentru a fi neles uor i integralB

transmiterea rapid i nedeformat a mesa!uluiB

asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicriiB

utilizarea unui limba! comun de ctre emitor i receptorB simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaieB

asigurarea fle0ibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi

utilizat n orice situaie.

8)omunicarea este pentru oameni ca apa pentru pe ti9 ;&tep#en )oveC


7/40

managerul i organiza ia cu mai mult dect cu instrumente de lucru.+olul acesteia este>

asigurarea functionalitatii i eficacit ii activit ilor ntro organiza ieB

&copurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale

organizaiei> informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire,

integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective,

coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s a!ung informaiile utile la timpul

potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei

pentru anga!ai, pentru ai cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea

anga!ailor

la scopurile organizaiei, 8concertarea9 i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind

toate formele i resursele comunicrii manageriale.

3&" De ce c)*u+ic. *a+aeru-4

Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale

unei organizaii i asum funcii specifice> planificare, organizare, comand, coordonare i

control. 0ercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai

organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii e0terioare organizaiei. *unul mers al

ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul

gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil informaia. &a spus> informaie D putere. ?e

fapt, circulaia informaiei comunicarea este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i

prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i

consolideaz puterea. :ormula de mai sus ar putea fi e0primat> comunicare D putere.

Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul lui plac, ci conform

unei strategii n ceea ce prive te actul de comunicare n sine i la nivel de organiza ie, el

adopta anumite strategii de comunicare care s spri!ine implementarea strategiei organiza iei.

)omple0itatea procesului de comunicare impune o cerin special fa de manageri>

competena de a fi buni comunicatori, ce se dezvolt, nti de toate, prin nelegerea rolului

comunicrii organizaionale. ?e acest climat depinde productivitatea i capacitatea de

sc#imbare a organiza iei, deci succesul acesteia.

Managementul are o serie de funcii care, fiecare n parte i luate mpreun, contribuie

la asigurarea unor performane ct mai ridicate n procesul de conducere.9:unciile

7


8/40

managementului> stabilirea obiectivelor unitii conduse, organizarea, resursele umane,

comunicarea, prognoza i planificarea, decizia i controlul sunt pri inseparabile ale unui

sistem.9 $

C)*u+icarea e/te i*;)rta+t. ;e+tru *a+aeri di+ ur*.t)are-e cauze%

managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare.

comunicrile sunt necesare pentru eficiena conduceriiB

arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s e0prime eficiena autoritii i

voinei manageruluiB

comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale.

?ac organizaia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate

celelalte tipuri de activiti.&uccesul procesului comunicaional organizaional este condiionat, ndeosebi, de

urmtorii factori> cultura organizaional- managerial care definete i determin atitudinile

i comportamentele anga!ailorB de0teritile de comunicare i persuasiune ale managerului, a

cror oportunitate este evident. 1 comunicare managerial precar, ineficient provoac

nenelegeri i c#iar conflicte, ntrun cuvnt ,,bariere9. ?epirea sau eliminarea acestor

deficiene se poate realiza prin eficientizarea comunicrii manageriale, care trebuie s fie

logic, corect, concisB activ, interactiv, dinamicB strategic, constructivB direct,

desc#is, empaticB individualizat, difereniatB motivant, pozitivB convingtoare,

persuasiv pentru a genera mai mult eficien. 4eneraliznd cele menionate mai sus,

accentum c, pe plan funcional, comunicarea ntro organizaie este o necesitate stringent,

cu numeroase dimensiuni, care merit a fi valorificate.

Din punctul meu de vedere, comunicarea este una din aciunile cele mai pretenioase

ale unui manager i care i ocup o parte apreciabil din timpul su de lucru.

)omunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de completivitate, un

avanta! strategic al organizaiei. )omunicarea devine instrumentul de armonizare n

managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea

funciilor sale i n realizarea obiectivelor organiza iei prin motivarea anga!a ilor.

)omunicarea devine ofilosofie a managementului i nu doar o sum de aciuni mecanice.E

Managerii trebuie s menin viu sistemul de comunicare pentru c numai astfel ei

2Al. Puiu Management.Analize i studii comparative! "ditura #ndependen$a "conomic%!Piteti! 2&&3!

3'.M. ()ndea! *. ()ndea (omunicarea managerial%! "ditura "+pert! 1,,6! pag. 37

-


9/40

pot adapta organizaia pe care o conduc la sc#imbrile permanente datorate mediului

ncon!urtor.

)omunicarea managerial implic doi parteneri> managerul i subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal

msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. 'ersonalitatea

managerului in#ib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. ste important s se

determine ce rol !oac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile ce le revin.

Managerul, prin poziia pe care o are, e0ercit o putere i o influen considerabil asupra

interlocutorului. 'entru unii dintre anga!ai conductorul este primul reprezentant al

autoritii, o persoan neleapt care ndrum, prote!eaz, susine, d sfaturi. Acest 8transfer

de sentimente9, de obicei incontient, e0plic de ce conductorul constituie un 8model9 cruia

i se atribuie imaginea de 8tat9.

Managerul, n calitate de emitor , trebuie si dea seama c influena pe care o

e0ercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c e0ersnd aceast influen ia asupra

sa o responsabilitate moral considerabil.

2n specific aparte l prezint relaia emitorreceptor n cadrul comunicrii dintre

conductori. ?ificultatea transmiterii mesa!elor i informaiilor este cunoscut n practic de

ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur

dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i e0ecutani. 'oziia managerilor de mi!loc

care ar trebui considerai ca un fel de bra prelungit al managerului de top, nu este comod. i

se confrunt cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de

subordonai, nici de efii direci.

?up concepia conducerii de vrf, managerii de mi!loc fac parte din rndul

subordonailor iar dup opinia e0ecutanilor ei sunt deintorii puterii de comand. Managerii

de mi!loc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele

importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. nelegerea

corect a mesa!elor reprezint pentru un manager o problem esenial, cci munca lui se

bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nul leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.

0plicaia nenelegerilor, dezacordurilor i c#iar conflictelor se gsesc n comunicare, n

barierele pe care oamenii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.

Aceste bariere pot fi generale indiferente la statutul de manager sau e0ecutant i specifice

procesului de management.

n aceast treapt ierar#ic, nevoia de informare i comunicare este deosebit deputernic. 'entru a satisface aceast nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul

,


10/40

de comunicare i informare i managerii de mi!loc. 1 asemenea comunicare asigur un

sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mi!loc vd n aceasta o dovad a

recunoaterii realizrilor lor.

Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete urmtoarele

funcii: informare, socializare, motivaie, dialog, educaie, promovarea culturii, integrare.

2n vec#i proverb c#inezesc spune> ,,Acela care crede c este la conducere, dar nu l

urmeaz nimeni, face doar o plimbare.9

Abilitatea cea mai important a unui manager ar trebui s fie atragerea adepilor. l

trebuie s fie deopotriv tiina i arta de a conduce, trebuie s cunoasc principiile, nivelurile

i funciile conducerii, n strns legtur cu folosirea unui instrument metodologic i practic

modern, bazat pe informatic i pe o modern baz logistic.

'ersuasiunea este un demers contient al unui emitor de a sc#imba cu a!utorul unui

sau mai multor mesa!e atitudini, convingeri, opinii i comportamente ale receptorului. Astzi,

persuasiunea fenomen omniprezent ntrun fel sau altul, mai mult ca oricnd ptrunde i n

viaa organizaional. &intetiznd mai multe puncte de vedere, am a!uns la concluzia c

comunicarea managerial persuasiv poate fi definit drept un proces comple0, de durat, de

influenare a atitudinilor unor persoane ;anga!ai- subalterni< n vederea producerii anumitor

sc#imbri comportamentale specifice, care deriv din scopurile sau interesele agentului care

persuadeaz ;managerul funcional,

informativ, formativ, creativ pot fi realizate cu concursul obiectivului persuasiv. 5a rndul lor,

acestea pot determina realizarea obiectivelor comunicrii e0terne> la nivel cognitiv, afectiv,

conativ- comportamental. 'entru ai realiza rolurile i activitile atribuite n vederea

obinerii efectelor scontate, managerul apeleaz att la funciile generale ale comunicrii>

,,/nformare9, ,,)omand i instruire9, ,,)omportamental- argumentativ sau de influenare,

convingere, ndrumare i sftuire9 i ,,/ntegrare ;funcia valorilor< i meninere9, ct i la cele

specifice> ,,/magine9, ,,&emn sau marc9, ,,&c#imbare9, ,,:eedbac9. "aloarea pe care o

atribuie managerii comunicrii deriv din condiiile oferite acesteia spre realizare> tipurile de

comunicare ;intern- e0ternB formal- informalB vertical> ascendent- descendentBorizontal> lateral- oblic- ncruciat


11/40

grafic, electronic, audiovizual


12/40

s contribuie la atingerea de rezultate ct mai bune. (ot prin comunicare managerul poate

asigura curgerea informa iilor, informa ia corecta i util trebuie s a!ung la locul potrivit n

momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.

/n concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de

ct de bun este din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este

condi ionat de abilitatea de a comunica, abilitate care este cu att mai critica cu ct managerii

se afla mai sus n ierar#ia organiza iei.

3&' R)-uri-e *a+aeru-ui

&pecialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n

funcie de modul n care comunic, i anume>

R)-uri i+ter;er/)+a-e% ce se e0prim n relaiile lui cu anga!aii. Managerul poate

!uca rolul de > figura de reprezentare, lider, persoan de legtur.

R)-uri i+)r*a i)+a-e% ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a

reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de> monitor de informaie, diseminator

de informaie , purttor de cuvnt.R)-uri decizi)+a-e% ce se manifest n momentele alegerii variantei optime.

Managerul va fi > ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti responsabil cu alocarea de

resurse, negociator.

R)-uri-e i+ter;er/)+a-e sunt cele de reprezentare, lider i persoan de legtur. ?e

e0emplu, se realizeaz prin reprezentarea organizaiei att n interiorul ct i n afara

organizaiei, motivarea i influenarea anga!ailor etc.

R)-uri-e i+)r*ai)+a-e sunt cele de monitor i diseminator al informaiei i de

purttor de cuvnt. Acestea se realizeaz, de e0emplu> primirea, stocarea i interpretarea

diferitelor informaii astfel nct s se realizeze o nelegere corect a proceselor interne a

organizaiei i a mediului n care aceasta funcioneaz. Managerul este totodat purttorul de

cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei.

R)-uri-e decizi)+a-e de +tre;ri+z.t)r se refer la cele de rezolvator de

disfuncionaliti, de alocare de resurse i negociator. Aceste roluri se realizeaz prin iniierea

de activiti, de strategii i tactici care s conduc la sc#imbare, se identific perturbaiile

12


13/40

importante ale activitii organizaiei i se iau msurile necesare n vederea atingerii

obiectivelor propuse.I

0ercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale

ale comunicrii ;informare, coordonare, control, motivare, e0primare emoional< pentru

ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei.

funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i e0terne obinute

prin toate mi!loacele posibileB

funciunea de comand i instruire aceste func iuni ale comunicrii se refer la

modalit ile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s ac ioneze continuu

in direc ia obiectivelor organiza iei. ?eciziile i instruc iunile asigur alinierea la politica

organiza iei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea realizrii sarcinilor de

munc. le sunt importante si in procesul de formare i dezvoltare a noilor anga!a i i n

pstrarea intercorelrii dintre activitatiie individuale.

funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra

informaiei i comportamentului anga!ailorB

funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii

organizaiei .%Aceste func iuni trebuie privite sub urmtoarele aspecte> pstrarea organiza iei

n stare opera ionala prin cursivitatea informa ional, folosirea corecta a canalelor de

comunicare pentru a evita ncrcarea cu informa ie inutil, subminarea autoritarii i deci

reducerea eficacit ii muncii managerului.

)aracteristicile comunicrii manageriale desf urate la nivelul unei organiza ii sunt

influen ate, dincolo de func iile de comunicare ndeplinite de fiecare din anga!a i, de e0istenta

unor func ii specifice ale comunicrii manageriale.

C)*u+icarea *a+aeria-andepline te func ii specifice, acestea fiind>

func ia de informareB

functia de transmitere a deciziilorB

functia de influen are a receptoruluiB

func ia de instruire

func ia de creare de imagineB

4Margareta (opita

, +olul comunicarii in operationalizarea functiilor managementului organizatiei, ditura

*ibliot#eca, $GGI.

5)ndea. +., )ndea.?., )omunicarea organizaional aplicat, *ucureti, ditura 0pert, =@@H, pp. I%E

13
http://www.librarie.net/autor/43309/Margareta-Topitahttp://www.librarie.net/editura/Bibliothecahttp://www.librarie.net/editura/Bibliothecahttp://www.librarie.net/autor/43309/Margareta-Topita


14/40

func ia de motivareB

func ia de promovare a culturii organiza ionale.

Managerul comunic n scris si oral, n cea mai mare parte a timpului su, aceasta fiind

calea prin care i ndepline te rolurile sale interpersonale, informa ionale si decizionale. ste

deci, clar influenta competen ei de comunicator a managerului asupra succesului n

activitta ile sale.

2n manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie> s ntrebe, s rspund, si

spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte,

s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii,

superiorii i egalii ;colegii aflai pe acelai nivel ierar#ic participarea la edine ;operative, de comitet de direcie etc.


15/40

birou, sunt disponibili pentru urgene, se consulta desc#is cu membrii ec#ipei, implic

anga!atul in procesul lurii deciziilor, e transparent in luarea deciziilor, comunic i ndeamn

la comunicare. "am prezentat cartea de vizita a unui manager 8desc#is9.

Managerii 8inc#isi9, prefer, in mod evident, stilul opus. 5a baza comportamentului

managerilor inc#isi un psi#olog va gsi temeri de e0punere, de e ec, vulnerabilitate, re ineri i

nencrederi mascate in bariere de comunicare intre ei i anga!a i.

3&6 7erea/tra -ui J)8ari

&tilul interpersonal al uneipersoane const n preferinele acesteia de a stabili raporturi cualte persoane. ncadrul comunicrii interpersonale se transmit mesa!e coninnd informaii de

lapersoanele care le dein la cele care nu le posed.:iecare persoan deine o parte mai mare

sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care

constituie obiectul unei comunicri interpersonale. n funcie de mrimea prii respective,

persoanele carecomunic adopt o poziie mai mult sau mai puin transparent sau se spri!in

nmai mare sau mai mic msur pe cone0iunea invers.

&ituaiile de cunoatere sau necunoatere a informaiilor sunt evideniate n situa ia

urmtoare, care cuprinde patru zone de combinaii ale informaiilor cunoscute i necunoscute

de manager i subordonaii si.

:ereastra 7o#ari trebuie privit ca o fereastr de comunicare prin intermediul creia oferim

i primim informaii legate att despre noi, ct i despre ceilali.

ZONA

DESCHIS (ARENA@ ZONA OARB

ZONA ZONA NECUNOSCUT

ASCUNS (FAAD)

&emnificaiile celor patru cadrane sunt urmtoarele> K

67.M. /vancevic#, 7.L. ?onnellC, 7.5. 4ibson JManagement. 'rinciples and :unctions9, :ourt# dition,

*'/-+/3 LomeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$EII

15


16/40

FAre+a este zona cu cele mai eficace relaii interpersonale deoarece att

emitorul ;managerul sau subordonaii< ct i receptorul ;managerul sau

subordonaii< cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. Aceasta

semnific faptul c prile care comunic au percepii, simminte, presupuneri,

ateptri i abiliti de comunicare identice.

FPata )ar!. este zona corespunztoare relaiilor interpersonale i comunicrii

deficitare datorit asimetriei gradului de informare> ceea ce nu este cunoscut unei

persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce nseamn c persoana n cauz este

dezavanta!at de faptul c nu cunoate percepiile i reaciile celorlali indivizi.

F7aada corespunde unei asimetrii inverse celei specifice Jpetei oarbe9> o

persoan cunoate ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt ce o determin s

efectueze o comunicare inconsistent, de faad. ste duntoare pentru relaiile

interpersonale atunci cnd un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut

superiorului su.

FNecu+)aterea este cadranul n care se nscriu comunicrile interpersonale

complet deficitare, n care fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt,

situaie corespunztoare unui Jdialog al surzilor9.

Asemenea cazuri sunt frecvente i se produc atunci cnd persoanele care comunic au

percepii total diferite ale mesa!elor pe care i le transmit reciproc sau sunt specializate n

domenii diverse i trebuie si coordoneze aciunile.

n funcie de modul n care, managerii folosesc aceste ci n cadrul comunicrii

interpersonale, se pot identifica patru stiluri de c!ducere crespu!"#tare cadra!elr

pre"e!tate$

=. stilul ce ine de cadranul Jnecunoatere9, n care managerul practic la scar redus

transparena informaional i cone0iunea invers, nu este preocupat de mbuntirea

informrii sale i a subalternilor i adpt#atitudi!i autcraticeB

$. stilul ce se nscrie n cadranul Jfaad9, specific %a!a&erului i!tr'ertit, incapabil si

e0teriorizeze sentimentele, cu personalitate tears care folosete mult cone0iunea invers

pentru a afla simmintele ipercepiile subalternilor. ?ei este propriu managerilor nclinai

s practice un leaders#ip democratic, stilul nu este agreat de subalternii care i vd

creativitatea e0ploatat de managerB

7t. Prutianu Manual de comunicare i negociere /n a0aceri! "ditura Polirom!

2&&&!pag.44

16


17/40

E. stilul corespunztor Jpetei oarbe9, n care managerul adopt o atitudi!e tra!spare!t#

puter!ic# i practic#, n msur redus, cone0iunea invers.&tilul genereaz resentimente i

stri de frustrare a subordonailor, contieni de faptul c managerul este interesat nu s

comunice, ci simenin poziia i statutul de Jbine informat9B

I. stilul corespunztor cadranului Jarena9, n care managerul pune pre n egal msur pe

transparena informaional avansat i pe folosirea intens a cone0iunii inverse, ceea ce este

de !atur# s# %*u!#t#+easc# se%!i,icati' rela+iile %a!a&eri-su*rd!a+i i, pe aceast

baz,capacitatea primului de influenare a celor din urm.

CAPITOLUL II

17


18/40

ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA

ANGAJATILOR

"&3 M)ti0area a+a9a i-)r

Motiva ia vzuta ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza,

direc ioneaz si sus ine un anume comportament. Motiva ia este o Ofor aO personal care

determin un anume comportament si problema numrul unu cu care se confrunt azi mediul

economic.

Anga!a ii pot fi motiva i innd cont de>

3evoile fiziologice ;piramida lui MasloN influenarea direct i

a!ustrile situaionale. (eoria motivaional a lui Lerzberg este util n nelegerea acestor din

urm strategiiB el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a

motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. )retereaparticiprii poate a!uta la creterea nivelului de motivare al anga!ailor.

(eoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn

motivarea. ?up prerea lui Ma/-)H;psi#ologul Abra#am MasloN ;=@GH=@KG


19/40

(eoria motiva ional a lui erz!er este util n n elegerea acestor din urma strategiiB

el afirm c salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfac iei, iar nu a motivrii.

Motivarea este legata de sentimente mai adnci de cre tere si dezvoltare. )re terea participrii

poate a!uta la cre terea nivelului de motivare al anga!a ilor.

Te)ria ate;t.riisubliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii

pot folosi teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul anga!ailor.

)onform acestei teorii> Motivarea D Ateptarea c activitatea va conduce la performan 0

Ateptarea c performana va conduce la recompens 0 "aloarea recompensei.

?e asemenea , McC-e--a+d, consider comportamentul ca fiind motivat de dorina de

satisfacere a nevoilor i cerinelor.

n sfrit, ?avid Mc)lelland afirm c oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale>

nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere.

)ele mai cunoscute te#nici de motivare sunt>

( *ateria-e> salarii, prime i alte bonusuri bnetiB discounturi la ac#iziia de bunuri i

serviciiB mese gratuiteB transport gratuitB credite cu dobnzi mai miciB faciliti de recreere i

vacanB plata unor cursuriB asisten medical gratuitB etc.

c)+/)-idarea ;)/tu-ui> lrgirea postului ;!ob enlargement< lrgirea varietii de

sarcini i mbogirea postului ;!ob enric#ment< ncura!area anga!ailor s se comporte ca

managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe care le utilizeaz i

al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai mare, s fie mai importani.

;artici;area%se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional.

Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de ai conferi o

personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. 1 organizaie nu va putea

si creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct

personalul su este insuficient informat, ascultat. 1 cerin special fa de manager este

aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este

aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. ?e el depinde n

mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul n

care i ascult pe cei din !urul su .

Anga!aii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie

s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. 1 bun comunicare are un efect

pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei.

)omunicarea a!ut ntregul personal din organizaie s se descopere, s converseze, sse contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun, sa munceasaca in ec#ipa etc.

1,


20/40

(otodat, o comunicare eficient i va a!uta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se

ateapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit.

/maginea organizaiei depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc.

0periena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este

motivat, informat, poate s rspund la critici i s e0plice dificultile, s difuzeze succesul i

si vnd meritele H.

Managerul, prin pozi ia pe care o are, e0ercit o putere i o influent considerabil

asupra interlocutorului. 'entru unii dintre anga!a i conductorul este primul reprezentant al

autoritarii, o persoan n eleapt care ndrum, prote!eaz, sus ine, d sfaturi. Acest 8transfer

de sentimente9, de obicei incon tient, e0plica de ce conductorul constituie un 8model9 cruia

i se atribuie imaginea de 8tata9 pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. )omunicarea

managerial este puternic influen at de rela ia managersubordonat si genereaz adesea la cel

din urm o atitudine 8ambivalenta9 att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de

emi tor , trebuie sa i dea seama c influen a pe care o e0ercit asupra receptorilor poate fi

foarte puternic i c e0ersnd aceast influent ia asupra sa o responsabilitate moral

considerabil.

Motiva ia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru

atingerea scopurilor personale. 2n manager nu le poate cere anga!ailor s fie motivai dar

poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Managerii trebuie s se asigure c fiecare

anga!at n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, anga!atul respectiv este i productiv.

)u alte cuvinte s se accepte de la nceput c anga!a ii au nevoi-motiva ii diferite care trebuie

satisfacute. :aptul c cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca

cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine> ceea ce conteaz este

productivitatea lor.Anga!a ii de astzi, nu mai sunt interesa i s lucreze ore suplimentare, sfie punctuali, sunt lipsi i de personalitate. "ec#ea credin a era c, dac plte ti oamenii n

mod corespunztor, ei vor fi motiva i. (otu i, astzi sa dovedit c oamenii nu lucreaz doar

pentru bani ci pentru a fi satisfcu i de ceea ce fac. Motivarea este o parte important a

procesului de management.

+ela ia dintre performan a n munc si motiva ia anga!atului este urmtoarea>

P =Me, A, M@ 2nde > 'este performan a

Me mediu-climat de munc-milian +, )onducerea resurselor umane, ditura 0pert, *ucuresti, =@@@.

2&


21/40

A abilitate

M motiva ie.

Astfel, performan a depinde de mediu de munc ;condi ii bune sau slabe


22/40

2tilizarea recompenselor bneti

2tilizarea altor recompense

vizite la locul de munc al celor mai performani anga!ai, realizate de ctre top

manageri


23/40

inteniile organizaiei n legatur cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaz a fi

elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor

organizaionale.

Managerii pot influena comportamentul anga!ailor nu doar prin utilizarea

interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c

factorii situaiei sc#imbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale anga!ailor,

determinnd creterea performanelor.

n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i

beneficiind de un management modern va constitui un avanta! strategic n orice domeniu. )a

urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i

inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de

munc bine pregtit. 1 dat dotat cu anga!ai la un nivel corespunztor de pregtire,

responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a

organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CA

=. & se alture organizaiei i s rmn n ea.

$. & ndeplineasc sarcinile pentru care au fost anga!ai.

E. & adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

?ac toate organizaiile dintrun domeniu au te#nologii similare, beneficiaz de un

avanta! organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. ?ac anga!aii de pe toate

nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel

de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este

eficace ntro mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care

nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de

performane.

/n cele ce urmeaz, am ales un set de $% de ntrebri, pentru a afla care sunt abilitaile

unor manageri din compania unde activez in prezent, i mai e0act cum acetia reusesc s

mentin un climat bun de munc i prin ce metode reusesc sai motiveze pe anga!ai.

Te/tu- ;i-)t +r&3

.a ru&a% sa i!dicati i! dreptul ,iecarei prp"itii/ pe scara de la 0 la 1 ! ,u!c+ie de

&radul ! care a,ir%a+ia crespu!de cu realitatea (u!de 0 2 de"acrd ttal/ 3 2 de"acrd/ 4

2 i!di,ere!t/ 5 2 acrd/ 1 2 acrd ttal) ce pi!ie a'e+i despre ur%atarele a,ir%a+ii/

&a!di!du-'a la situa+ia i! care d-'astra su!te+i %a!a&er de u!itate6

3& &unt adeptul politicii 8uilor desc#ise9.

24


25/40

"& &unt de obicei primul venit la munc i plec ultimul din organizaie.

3. /mi este greu s refuz atunci cnd mi se cere s fac ceva.

6. vit confruntarea c#iar i atunci cnd consider c am dreptate.

2. 'ractic asanumitul 8management prin plimbare9 ; vizite de lucru =HG colecteaz date despre opinii, motivaii, nevoi, aspiraii,

atitudini, comportamente. /ar ca surse de eroare putem avea >

efectul de SR#aloRR care const n contagiunea rspunsurilor, fie prin iradierea

sentimentelor, fie prin organizarea lor logic.

efectul de poziie produs de modul n care se succed ntrebrile

lungimea c#estionarului

designul c#estionarelor.

Pri*u- c8e/ti)+ar = te/tu- ;i-)t +r&3@este aplicat pe colegii din compania unde activez

ca 'ro!ect *roer i a avut n vedere comportamentul i calitile de bun comunicator ale

unor persoane aflate n funciile de conducere in compania )*+-uriso i felul in care

acestia i motiveaza pe anga!a ii companiei.

26


27/40

Ce- de a- d)i-ea te/t a avut n vedere rolurile managerului n compania

)*+-uriso.

De/;re te/tu- SPSS%

Am folosit testul SPSS;&tatistical 'acage for t#e &ocial &ciences


28/40

/n urma analizei facut cu a!utorul programului SPSS,am obtinut coeficientul Alp#a

de #&5#5= u+de A-;8a tre!uie a;r)& #&:@. 'entru ca acest test s fie valid ; trebuie mrit

coeficientul Alp#a Ite*' , Ite*2, Ite*3:

/i Ite*"#;care au valoare negativ


29/40

Ite*(T)ta- Stati/tic/

&cale Mean if

/tem ?eleted

&cale

"ariance if

/tem ?eleted

)orrected

/tem(otal

)orrelation

)ronbac#Ts

Alp#a if /tem

?eleted

/tem= E.HH =G.EHE .II% .KI

/tem$ I.G ==.@$@ .GG@ .KKH

/temI I.$% =$.GK .GGG .KK

/tem I.GG =G.HGG .EE .K%E

/temK I.G =G.H$ .E@$ .K%=

/temH I.$% =$.GK .GGG .KK

/tem@ I.GG =G.@EE .E= .K%K

/tem=G I.=@ ==.E$ .EH= .K%%

/tem== I.G =G.I$ .%%E .KE@/tem=$ I.=@ ==.G@ .%I% .KIH

/tem=E I.=@ ==.H@ .GE .KH

/tem=I I.=$ ==.%HE .=%H .K

/tem=% E.HH ==.=HE .=H@ .KH

/tem= I.G =G.%@ .I@@ .KIE

/tem=K I.G =G.@@ .EIG .K%%

/tem=@ E.H= ==.I@ .GH@ .KKK

/tem$= I.=$ =G.@=K .I%H .KIH

/tem$$ I.GG =G.K .I== .KI@/tem$E I.GG =G.HGG .EE .K%E

/tem$I E.@I =G.K$@ .E%E .K%I

/tem$% E.HH @.K=K .KI .K$%

/n urma eliminrilor, am obtinut c)eicie+tu- A-;8a de #&:#'&

Re-ia!i-it Stati/tic/

)ronbac#Ts

Alp#a 3 of /tems

.HGE =%

2,


30/40

Ite*(T)ta- Stati/tic/

&cale Mean if

/tem ?eleted

&cale

"ariance if

/tem ?eleted

)orrected

/tem(otal

)orrelation

)ronbac#Ts

Alp#a if /tem

?eleted

/tem= E.G @.$$ .EKH .K@%

/tem E.=@ @.$$@ .I%I .KH@

/temK E.$% @.IGG .II% .K@G

/tem@ E.=@ @.I@ .E%= .K@K

/tem=G E.EH @.@HE .E@G .K@

/tem== E.$% @.$K .%GE .KH%

/tem=$ E.EH @.%HE .%K .KHI

/tem=% E.G =G.=@ .GH .H$=

/tem= E.$% @.=EE .%= .KH=/tem=K E.$% @.%EE .EHH .K@I

/tem$= E.E= @.H$@ .EE% .K@K

/tem$$ E.=@ @.$$@ .I%I .KH@

/tem$E E.=@ @.E$ .IG$ .K@E

/tem$I E.=$ @.=HE .IE= .K@=

/tem$% E.G H.%@ .$G .KKI

/n urma inlturrii itemilor necorespunztori, am a!uns la urmatoarea concluzie > n

compania )*+-uriso e0ista o bun nelegere intern sincer, atent i bilateral.

)omunicarea manageriala i atinge scopul, acela al unei informari corecte, eficiente si

eficace, atat pe vertical ct i pe orizontal. &copul este acela de a realiza n conditii optime,

solicitarile interne i e0terne n concordanta cu obiectivele manageriale i organizationale

stabilite.

)onducerea raspunde nevoilor salariailor i managerul este la curent cu orice

nemulumire a subalternilor si. /ns ei trebuie s nvee s se adapteze la orice situaie cu carese confrunt i de asemenea, trebuie s nregistreze performane ridicate n condiiile unor

sc#imbri multidimensionale.

Managerii din compania )*+-uriso , fac parte din aceea categorie de manageri

care ;./treaz. u a de/c8i/. -a !ir)u , sunt disponibili pentru urgene, se consult desc#is cu

membrii ec#ipei, implic anga!atul n procesul lurii deciziilor, sunt transparenti n luarea

deciziilor, comunic si ndeamn la comunicare, deci se pune accentul pe folosirea intens a

cone0iunii inverse.

3&


31/40

Managerii desc#i i, pe de alt parte, /e c)+ru+ta cu ;r)0)c.ri /;eciice. Am ntrebat

unul dintre acesti manageri, care sunt problemele cu care se confrunt n ec#ipa sa, i am

observat o imposibilitate a listrii, pentru c managerul desc#is i iube te ec#ipa. /i este

dificil s vorbeasc de problemele pe care le are cu ec#ipa sa pentru simplul motiv c nu lea

identificat ca fiind probleme solu ionabile. 5am intrebat atunci altfel > cte ore pierde datorit

ntreruperilor, ct l consuma spri!inul i gri!a pentru anga!a ii si si ce sentimente are atunci

cnd volumul su de munca crete, pentru a ntlni a teptrile de performan a pe care le are

managementul de top, la rndul su, de la dnsul. )te telefoane d la birou atunci cnd este

n concediu, cte probleme rezolv 8de la distan 9 i nu n ultimul rnd, cte fire de pr alb

noi are. +spunsurile pe care eu leam primit in minicercetarea asupra managerilor desc#i i

;din cadrul companiei )*+-uriso< mau direc ionat n a scrie despre primul pas al

demersului de solu ionare> c)+ tie+tizarea& 'rimul pas este s recunoasca c au anumite

provocri, ca *a+aer de/c8i/&

Pri*a ;r)0)care e/te /e;ararea ;r)e/i)+a-u-ui de ;er/)+a-. Mul i manageri

romani care practic stilul desc#is ;conform statisticii in special cei tineri


32/40

cu arii specifice de urmrit, care permit foarte clar delimitarea a teptrilor profesionale pe

care managerul le are de la anga!atul su.

A d)ua ;r)0)care a *a+aeri-)r de/c8i i e/te *a+ae*e+tu- ;r);riu-ui ti*;&

'rioritizarea se dovede te o provocare real atunci cnd 8u a desc#is9 ncura!eaz

ptrunderea problemelor de 8ultima or9, a aprobrilor, revizuirilor sau discu iilor ad#oc cu

anga!a ii.

?e asemenea, la un manager desc#is, vor veni de multe ori n 8vizit9 fie profesional,

fie amical sau pur i simplu pentru a saluta, al i manageri. /n acela i timp, n inbo0 se strng

zeci sau sute de mesa!e, telefonul sun sau apar edin e neprogramate. 1 solu ie posibil poate

fi delegarea de sarcini. 1 pute i aplica fie ca instrument al nvatrii i evolu iei profesionale

atunci cnd este o sarcina nou pentru anga!at, fie ca recunoa tere a abilita ilor unui anga!at.

?elegarea e un comple0 rela ional care va avea succes dac l ve i 8vinde9 ctre anga!at. 1

sarcina e delegata cu succes cnd anga!atul o 8cumpra9 i nu i este impus. 1ricum a i alege

s delega i, asigura iv c respecta i E reguli simple> persoana ctre care delega i va vrea, va

putea intelectual i va putea fizic, va avea timpul necesar s o ndeplineasc.

2n alt instrument puternic n gestionarea rela iilor de ec#ip este a a zisul

8empoNerment9 sau investirea cu putere decizional restrnsa a anumitor anga!a i ap i s ia

decizii minore, pe care apoi doar sa vi le raporteze. "e i descura!a astfel ntreruperile pentru

problemele minore pe care lear fi putut rezolva i un anga!at al dvs. 'entru a implementa o

asemenea de atitudine este important ca stilul dvs. de management s fie unul 8participativ9,

n care s v consulta i cu anga!a ii dumneavoastra, s i provoca i s gndeasc decizional i

nu s le oferi i solu ia direct.

1 a treia provocare e/te *)ti0area a+a9a i-)r . "e i spune e0traordinar, dar aceast

provocare o au to i managerii, indiferent de stilul n care i conduc ec#ipa. Adevrat, gradul

de presiune ns difer. ?e la un manager desc#is ec#ipa sa are anumite a teptri, direct

propor ionale cu nivelul de performanta pe care l au. Managerul desc#is va avea presiunea de

asi cunoa te si aprecia obiectiv oamenii. 'e cei mediocrii s i dezvolte, pe cei buni s i

specializeze si pentru to i, s ob in bugete de dezvoltare i motivare.

(ipul de management desc#is este, statistic vorbind, printre cele mai performante.

c#ipele cele mai performante au manageri 8desc#i i9. /n acela i timp, un asemenea stil de

conducere are nevoie i de suport din partea managementului general al organiza iei, care are

rolul de a ncura!a sisteme desc#ise n interiorul organiza iei lor. /n compania )*+-uriso,

managerul general ofer tot suportul middle managerilor pentru a incura!a acest sistem.Metodele de comunicare oral n compania noastr sunt> reuniuni de informare, discuii

32


33/40

directe, informaii. ?irecte fcute de eful organizaiei, comisii i grupuri de lucru, conferine,

seminarii i discursuriB

Metode electronice de comunicare> intranet, emailB )ursuri de formare i

perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul organizaiei.

Managerii respecta astfel func iile comunicrii manageriale, iar stilul practicat n

compania noastr este stilul denumit QRRzona desc#isaRR sau QRarenaR, ceea ce nseamn ca att

managerii cat i subordona ii cunosc toate informa iile din cadrul companiei.

Te/tu- +r&"

)ompus din $G de ntrebri cu % variante de rspuns ce semnific importana fiecrei

activiti inclus. n funcie de puncta!ele obinute se poate stabili ce roluri !oac fiecare n

calitate de manager.

/maginaiv la locul de munc. :olosii urmtoarea scal pentru a evalua importana pe

care o are fiecare dintre cele $G de activiti menionate mai !os, pentru funcia pe care o

ocupai>

/ nu are nici o importan

// are o oarecare importan

/// are importan moderat

/" are importan mare

" are de mare importan

nscriei cifra corespunztoare pe linia din stng a fiecrei activiti.

=. 'rimirea i salutarea celor care viziteaz organizaia.

$. Motivarea i ncura!area anga!ailor.

E. )oordonarea activitilor a dou sau mai multe grupuri.

I. ?ezvoltarea de contacte cu e0teriorul organizaiei.

%. (ransmiterea de informaie n interiorul organizaiei.

. fectuarea de prezentri n faa unui auditoriu e0tern al organizaiei.

K. /dentificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine.

H. +ezolvarea conflictelor dintre anga!ai.

33


34/40

@. 'lanificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc.

=G. +eprezentarea organizaiei- compartimentului n timpul negocierilor privind vnzri sau

cumprri.

==. 'rezidarea reunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei.

=$. /nstruirea i ndrumarea anga!ailor.

=E. &trngerea de informaie din interiorul i e0teriorul organizaiei prin convorbiri telefonice,

edine i coresponden.

=I. Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i-sau

e0teriorul organizaiei.

=%. (rimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membri

ai organizaiei informai.

=. &crierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a/ enine informai pe partenerii e0terni ai

organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia.

=K.2rmrirea problemelor i a oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul

organizaiei.

=H. +ezolvarea problemelor i nemulumirilor anga!ailor.

=@. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor

$G. +ezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei sau ntre organizaie i grupuri

de interese din e0teriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI

&e adun numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe grupele de cte

dou activiti indicate mai !os. &e efectueaz apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri.

Acti0it.i-e = i ==

$ i =$

E si=E

T)ta-%

Acti0it.i-e I i =I

% i =%

i =

T)ta-Acti0it.i-e K i =K

34


35/40

H i =H

@ i =@

=G i $G

T)ta-%

R)-uri i+ter;er/)+a-e% reprezentare

conductor

om de legtur

R)-uri i+)r*ai)+a-e% monitor de informaie

diseminator de informaie

puttor de cuvnt

R)-uri decizi)+a-e% ntreprinztor

rezolvator de disfuncionaliti

responsabil cu alocarea de resurse

negociator

!e pot vedea rezultatele obinute de fiecare manager:

"oluri manageriale

+ol interpersonal +olul informa ional +olul decizional

3r. manageri > I E %

35


36/40

?in graficul anterior se poate concluziona c>

EEF din cei testai !oac roluri interpersonale care implic caliti de reprezentant

pentru compania condus. ?e asemenea, este un bun conductor i un om de legtur

pentru organiza ia pe care o reprezint n mediul e0tern.

$%F din cei testai !oac roluri informaionale. ?in aceasta reiese c managerul

reprezint monitorul de informaie pentru cei interesai, dar n acelai timp el este i

diseminatorul de informaie. 1 alt funcie important este aceea de purttor de cuvnt

n toate discuiile de grup sau negocieri ale societii cu cei implicai ca parteneri.

procentul cel mai mare I$F este ocupat de rolurile decizionale i pentru acestea au

optat att managerii tineri, dar i cei vrstnici. Acest manager este o persoan

ntreprinztoare care rezolv disfuncionalitile e0istente n companie. (ot el este cel

care aloc resursele necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitii, dar i

pentru dezvoltarea companiei.

3u n ultimul rnd el ndeplinete i rolul de negociator. &a demonstrat nu de puine oric este foarte important ca managerul ce cunoa te toate detaliile despre companie s o

reprezinte n procesul negocierii.

n concluzie, managerii au rolul #otrtor n ceea ce privete dimensiunea performanelor

obinute de ctre unitatea condus. 3u ntmpltor un autor de prestigiu ca 'eter ?rucer

considera c Jmanagementul este ec#ivalent cu persoanele de conducere9. ntrun fel i n

nelepciunea romneasc gsim aceast idee sub forma J1mul sfinete locul9.

36


37/40

)omunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o

evoluie spectaculoas in timp, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare

relaional, democratic.

CONCLU


38/40

=. ?ezvoltarea economic eficient presupune un proces de modernizare continu.

'entru a face fa mediului sc#imbtor, tot mai concurenial, i pentru a supravieui, logica

managementului civilizat presupune luarea n calcul a mai multor aspecte critice>

adaptabilitatea organizaional, competena profesional i de0teritile managerilor de a

comunica eficient i de ai motiva pe anga!a i.

$. )omunicarea manageriala este o activitate fundamentala in via a oricrei organiza ii

si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricrui manager.

E. )limatul comunicrii are un impact substanial asupra productivitii anga!ailor i a

activitii de ansamblu a organizaiei. :orma de management i stilul de conducere, cultura

organizaional, comportamentul- modul de comunicare sunt factorii eseniali care determin

mediul comunicaional.

I. ficacitatea comunicrii manageriale este un aspect ma!or al performanei intro

companie. )ea mai mare parte a timpului managerii sunt anga!ai n procesul de comunicare

cu scopul de ai motiva pe anga!a i, de a crea o mbuntire a rezultatelor individuale i

generaleB a motiva, a modifica atitudinile i a orienta comportamentele anga!ailor spre

performan.

%. Absena cadrelor de conducere i a personalului cu competene de comunicare

reprezint o problem nu doar pentru firmele investigate, ci i pentru economia naional n

ansamblu. 5ipsa programelor de motivaie adecvat, mediul nc#is i defensiv din cadrul unor

firme, fluctuaia cadrelor, emigraia resurselor umane de nalt calificare, absena investiiilor

necesare pentru realizarea educaiei i formrii profesionale, defavorizeaz dezvoltarea

economic pe termen lung.

. Modernizarea i perfecionarea activitii manageriale, inclusiv a celei

comunicaionale asigur eficacitate oricrei organizaii graie profesionalismului managerilor.

n baza concluziilor formulate i a cercetrilor efectuate, propun o serie de

rec)*a+d.ri, care vor conduce la sporirea eficienei activitii manageriale i

organizaionale>

=. ste oportun ca managerii din companie s contientizeze necesitatea dezvoltrii

unei viziuni reevaluatoare asupra comunicrii determinnd rolul acesteia n realizarea

eficient a funciilor managementului i a atribuiilor profesionaleB si dezvolte abilitatea dea fi buni comunicatoriB

3-


39/40

$. 'entru a controla incertitudinea, a promova sc#imbarea, este recomandabil ca

managerii s contientizeze necesitatea utilizrii strategiilor de comunicare cu succes, cu

a!utorul crora poate fi diminuat rezistena personalului, poate fi argumentat necesitatea

sc#imbrii, modul n care aceasta va afecta personalul

E. &e recomand ncadrarea n posturile de conducere de nivel superior a persoanelor

cu o pregtire managerial corespunztoare, cu integritate moral, acestea fiind evaluate nu

doar n baza performanelor profesionale, ci i a altor criterii psi#osociale> comunicativitatea,

tactul, abilitatea de a menine o atmosfer cooperant, de a transmite cunotinele deinute, de

a negocia, a comunica eficient, a dezvolta capacitile subordonailor, a se perfeciona.

I. 'e lng vorbirea amabil, sincer i calm, care este convingtoare i economic,

managerii trebuie s cunoasc i s valorifice te#nicile de comunicare nonverbal, ce pot

influena mai mult i mai eficient n combinaie cu mesa!ele verbale.

%. )reterea importanei cunotinelor specializate necesit o pregtire special n

domeniu, eforturi intelectuale sporite din partea managerilor n vederea asimilrii i integrrii

componentelor teoretice i de instrumentare.

BIBLIOGRA7IE%

=. )ndea +odica M. i )ndea ?an, JComunicare managerial9, *ucure ti, ditura 0pert,

=@@, pag ==

$. )ndea +odica M. i )ndea ?an, J Comunicarea organiza ional aplicat9, *ucure ti,

ditura 0pert, =@@H, pag I%E.

E. milian +adu , JConducerea resurselor umane9, *ucure ti, ditura 0pert, =@@@.

3,


40/40

I. /vancevic# 7.M, ?onnellC 7.L , 4ibson 7.5, Janagement.#rinciples and $unctions9,

:ourt# dition, *'/-+/3.LmeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$EII.

%. 'rutian &tefan, Janual de comunicare i negociere in afaceri9, /asi, ditura 'olirom,

$GGG, pag II.

. 'uiu Ale0andru, Janagement. %nalize i studii comparative9, ditia a doua, 'iteti,

ditura /ndependena conomic, $GGE.

K. erman A., *o#lander 4. , Janaging &uman "esources9, &out#estern 'ublis#ing

)o, =@@$ dition.

H. (opita Margareta, J"olul comunicrii in opera ionalizarea func iilor managementului

organiza ie 9, *ucure ti, ditura *ibliot#eca, $GGI.

4&

Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

Documents

Transcript of Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor