0

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

ŞCOALA DOCTORALĂ

TEZĂ DE DOCTORAT

TEMA :

MANAGEMENTUL GRUPURILOR. MUNCA ÎN ECHIPĂStudiu de caz

privind structurile organizaţionale din Poliţia Română

- rezumat-

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: PROF.UNIV.DR.PAVEL ABRAHAM

DOCTORAND:DUMITRESCU COSTEL

BUCUREŞTI-2009-

1

CUPRINS

INTRODUCERE – Rolul managementului grupurilor de muncă

Capitolul I - Aspecte funcţionale şi structurale ale grupurilor.Realităţi şi perspective

Secţiunea 1. Scurt istoric al apariţiei structurilor poliţieneşti1.1. Puterea normei: disciplină, reglementare şi supraveghere1.2. Pluralitate de semnificaţii privind noţiunea de “poliţie”1.3. Principiul de ordine1.4. Dreptul de poliţie al statului

Secţiunea 2. Individ şi grup2.1. Grupul - cadrul socializării individului2.2. Introducere în studiul comportamentului grupurilor sociale2.3. Orientarea spre grup. Conceptul de grup2.4. Dinamica grupului şi influenţa acestuia asupra

comportamentului individualSecţiunea 3. Structura, funcţiile şi procesele psihosociale ale grupurilor umane

3.1. Structura grupului mic3.2. Funcţiile grupului mic3.3. Procesele grupului mic

Secţiunea 4. Finalitatea grupurilor umane şi spiritul gregar al indivizilor4.1. Dimensiuni ale personalităţii umane propuse de psihologia umanistă4.2. Tipuri de roluri4.3. Normele grupului4.4. Beneficiile utilizării grupurilor în organizaţii

Capitolul II – Constituirea grupurilor profesionale în structurile organizaţionale ale Poliţiei Române. Evoluţie, stadii de dezvoltare,

limiteSecţiunea 1. Statusul şi rolul poliţistului

1.1.Relaţia dintre status, rol şi comportamentul poliţistului1.2. Nivelul de aspiraţii şi raporturile lui cu statusul, rolul

şi comportamentul persoaneiSecţiunea 2. Formarea grupului

2.1. Mărimea grupului2.2. Principalele stadii în dezvoltarea grupului2.3. Reglementarea desfăşurării activităţilor în cadrul grupurilor2.4. Strategii de motivare sau influenţare a poliţiştilor2.5. Strategii manageriale uzitate în relaţiile cu subalternii

2

2.6. Funcţionarea eficientă a grupurilorSecţiunea 3. Organizaţiile ca sisteme psihosociale

3.1. Clasificarea organizaţiilor3.2. Funcţiile psiho-sociale ale organizaţiilor3.3. Structura şi dinamica organizaţiei3.4. Caracteristicile generale ale grupurilor3.5. Clasificarea microgrupurilor psihosociale. Caracterizare

generală, modele.3.6. Dinamica organizaţională şi caracteristicile esenţiale

ale microgrupurilor sociale

Capitolul III – Dimensiuni psihosociale privind dinamica grupurilor profesionale

Secţiunea 1. Apariţia conflictelor şi gestionarea lor1.1. Climatul psihosocial de grup1.2. Conceptul de motivaţie şi gândirea în cadrul grupurilor

Secţiunea 2. Manifestarea agresivităţii în grupuri2.1.Grupul de muncă şi conflictele la locul de muncă2.2. Coeziunea în cadrul grupurilor2.3. Statutul profesional şi managementul resursei umane ca metode

antistresSecţiunea 3. Identitatea ca structură psihică

3.1. Definirea conceptelor utilizate în cercetare3.2. Teorii asupra identităţii3.3. Factori psihosociali care intervin în formarea identităţii

Secţiunea 4. Situaţia conflictuală în perspectiva obţinerii unor performanţe4.1. Procese psihosociale în cadrul grupurilor. Metode şi tehnici de

cunoaştere a grupurilor4.2. Sursele conflictelor organizaţionale4.3. Semnele apariţiei unui conflict în organizaţii4.4. Strategii de rezolvare a conflictelor organizaţionale4.5. Tipologia conflictelor

Secţiunea 5. Conceptul de mulţime5.1. Mulţimile şi fenomenele de mulţime5.2. Caracteristicile psihologice ale mulţimilor5.3. Specificul proceselor psihice şi al comportamentului mulţimilor

Secţiunea 6. Cooperare şi concurenţă în grup6.1. Munca în grup. Consideraţii introductive6.2. Concurenţa şi conflictul în grup6.3. Comunicarea - bază a cooperării6.4. Asemănări şi deosebiri - grup /echipă

3

6.5. Învăţarea prin cooperare din perspectiva organizaţională6.6. Echipa de lucru şi rolurile în cadrul acesteia6.7. Specificul grupurilor de muncă

Secţiunea 7. Dimensiuni sociale în relaţiile intergrupale şi intragrupale7.1. Dimensiunea grupului şi relaţiile de grup7.2. Relaţia şef-subaltern în conducerea eficientă7.3. Şedinţa şi indinspesabilitatea ei pentru munca în echipă7.4. Manifestarea puterii şefilor în organizaţii7.5. Autoritatea managerială

Capitolul IV – Coordonate ale managementului grupurilor de lucru în structurile organizaţionale din Poliţia Română

Secţiunea 1. Cauze care stau la baza unor comportamente agresive în activitatea poliţiştilor

1.1. Cauze interne1.2. Cauze organizaţionale1.3. Cauze sociale1.4. Efectele agresivităţii în conducere1.5. Rolul autorităţii în actul conducerii

Secţiunea 2. Cum devine un grup de muncă o echipă de lucru?2.1. Stilul managerial2.2. Leadership-ul2.3. Rolurile în grup

Secţiunea 3. Caracteristicile echipei de lucru3.1.Echipa de lucru3.2. Avantajele şi dezavantajele muncii în echipă3.3. Lucrul în echipă3.4. Echipele şi spiritul de echipă3.5. Obstacole în calea lucrului eficient în echipă şi necesitatea lucrului

în echipăSecţiunea 4. Echipa de lucru în organizaţia modernă

4.1. Formarea, dezvoltarea şi funcţionarea echipei de lucru4.2. Dilemele muncii în echipă4.3. Factori asupra cărora trebuie să ne concentrăm pentru a avea succes4.4. Greşeli în conducerea echipelor

Capitolul V – Avantajele şi dezavantajele muncii în echipă – anchetă socială desfăşurată pe baza unui chestionar

CHESTIONARUL CONCLUZII

4

SINTEZE ALE PĂRŢILOR PRINCIPALE ALE TEZEI DE DOCTORAT

Lucrarea a fost concepută plecând de la realitatea de zi cu zi ce ne este oferită prin comunicări directe, din activitatea practică desfăşurată în mediul social specific în care munca în echipă este primordială pentru obţinerea succesului în condiţiile evoluţiei societăţii actuale.

Actul managerial a fost un subiect de reflexie din timpuri foarte îndepărtate, urmărindu-se creşterea eficienţei atât a întregului organism condus, cât şi a fiecărui membru al acelui organism. Încercând o definiţie a managementului, se poate afirma că reprezintă un ansamblu de activităţi intenţionate care asigură funcţionalitatea normală şi eficientă a unui organism social şi a componentelor sale. Permanent, oricare dintre noi, oamenii ca fiinţe sociale, ne aflăm în raporturi multiple cu cei din jur, de aceea a apărut forma de organizare a grupului.

Scopul acestei teze este de a evidenţia care sunt avantajele şi dezavantajele muncii în echipă, având la dispoziţie cunoştinţele şi experienţa celor chestionaţi.

CAPITOLUL IÎn acest prim capitol, ne-am propus să evidenţiem aspectele funcţionale şi

structurale ale grupurilor, îndeosebi care sunt realităţile actuale ale instituţiei Poliţiei Române plecând de la apariţia acesteia ca instituţie socială şi ajungând la analiza perspectivelor integrării instituţiei Poliţiei Române în cadrul comunităţii.

Cu privire la apariţia poliţiei poate părea ciudat să ne punem întrebări. Dacă apariţia moralei sau a politicii au un sens, în schimb în ceea ce priveşte apariţia poliţiei nu ne putem aştepta decât la acelaşi lucru — nu mai mult de o apariţie a pedepsei sau a crimei sau ceea ce prezumă negativitatea. Apariţia poliţiei trebuie să permită răspunsul la întrebări simple: de ce poliţia a devenit un resort major al gestiunii societăţii? De ce poliţia nu utilizează şi alte mijloace de menţinere a ordinii publice? Este poliţia „fidelă" statelor pe care le serveşte? Există atâtea poliţii câte tradiţii naţionale? Prezintă poliţia, încă de la originea sa, un fel de relaţie cu Statul şi cu naţiunea care să o integreze în această nouă configurare politică a lumii?

Odată cu poliţia, a apărut în sânul monarhiei absolute o singură formă de putere pe care Michel Foucault a denumit-o puterea normei1 . Dincolo de aceste virtuţi clasice de exemplaritate, onoare, stăpânire de sine, apare o instituţie care nu îşi propune în primul rând să ofere modele de imitat, ci să vegheze ca viaţa individuală şi colectivă să se deruleze normal. Delamare clasifică astfel bunurile poliţiei în trei categorii, dintre care este obligatoriu ca prima să fie constituită din bunurile sufleteşti, apoi religia şi moravurile.

Termenul de "poliţie" derivă din limba greacă veche, în care "politeia" însemna o activitate de ordine în stat. Cum, însă, în antichitate, anterior formării

1 Focault M., Supraveghere şi pedeapsă. Naşterea închisorii, Paris. Gallimard, 1975, red. Coll. Tel. p.209

5

statelor în accepţiunea modernă, noţiunea de stat se confunda cu aceea de oraş sau cetate, orice activitate de interes public cetăţenesc sau orăşenesc se putea considera ca interesând statul, putându-se deci îngloba în denumirea de "politeia".2

Ea mai dispune că garanţia drepturilor omului şi cetăţeanului merită o forţă publică instituită în avantajul tuturor şi nu pentru cei cărora le este încredinţată.

Înţelegerea poliţiei ca instituţie a cărei dinamică se înscrie în cadrul dreptului presupune un demers juridic, care să permită cunoaşterea globală a modurilor sale de funcţionare.

Ordinea creează coeziunea necesară între indivizi, dă naştere, susţine şi dezvoltă societatea. Ea implică reguli de conduită, care să arate fiecăruia ce-i este îngăduit să facă şi ce nu-i este îngăduit, adică cum trebuie să se poarte, ce conduită trebuie să aibă în cadrul vieţii sociale. Când regulile de conduită nu sunt respectate, conştientizate, ordinea implică şi măsuri de reintegrare, care să asigure restabilirea echilibrului3.

A. Lesviodax4 considera că „acest concept cuprinde totalitatea regulilor prin care se defineşte statutul juridic al conducătorilor de a menţine această distincţie cu toate efectele sale, asigurându-se pentru toţi existenţa armonioasă în progresulpotrivit cu nevoile sociale‖.

De aceea, pentru a fi stabil, un regim democratic trebuie condus cu fermitate, asigurându-se atât rezolvarea conflictelor dintre subiecţii de drept ai societăţii, cât şi reprimarea compartimentelor antisociale. Astfel, apare scopul statului, ca fiind acela de a apăra drepturile şi libertăţile fundamentale ale cetăţenilor.

Aceste forţe activează în baza dreptului de poliţie al statului, izvorât din nevoia de apărare a existenţei sale materiale şi legale. Acest drept de poliţie al statului se realizează prin puterea de constrângere a acestuia, întrucât, în mod firesc, el trebuie să asigure chiar cu forţa ordinea publică şi socială necesare promovării idealului statal-social de bunăstare, de muncă şi progres.

De la începuturile umanităţii şi până la societatea industrială, acest prim mediu social a fost grupul uman. Grupul a constituit, dintotdeauna, cadrul de afirmare şi de securitate, a exprimat nevoia asociativă a fiinţei umane, a exprimat esenţa umanului. Atunci când nu va mai avea nevoie de grup, omul îşi va pierde — probabil — principala caracteristică a naturii sale — nevoia de socializare.

Grupul exercită o atracţie în sine, fără a putea — de multe ori — să evite o ameninţare reală (transferare, retrogradare). În cazul în care grupul poate acţiona pentru a preîntâmpina pericolul, atunci membrii caută în grup şi sprijin efectiv. Indivizii care ştiu că pot fi ajutaţi îşi apără mai viguros poziţiile, sunt mai siguri pe ei în relaţiile cu exteriorul.

2 Termenul ―politeia‖ a fost preluat în limba latină sub forma "politia", iar apoi în epoca modernă, astfel, în limba franceză se foloseşte ―la police‖, în engleză ―the police‖, în germană ―die polizer‖ etc.3 Dascălu, I. – „Drept administrativ‖, Editura Fadrom, Bucureşti, 1997, p.6-74 Lesviodax , A.-"Ordinea publică legală", teză de doctorat Tipografia şi legătoria penitenciarului Văcăreşti, 1942, p.2-4

8 Krech, Crutchfield, op. cit., p. 520 şi

6

Atât psihologia socială, cât şi politologia şi antropologia se preocupă de identificarea şi cercetarea componentelor societăţii umane şi a relaţiilor dintre acestea. Societatea globală se compune dintr-un ansamblu de formaţiuni sociale, înţelese ca reţele de indivizi care au în comun modele culturale sau subculturale, pe baza cărora se dezvoltă procese de relativă uniformizare, de distribuire de statute, roluri şi funcţii, precum şi orientarea selectivă în raport cu problemele generale ale societăţii.

În cadrul teoriei structural-funcţionale asupra grupurilor sociale5, se evidenţiază două dintre principalele dimensiuni ale oricărei structuri sociale: dinamica şi funcţiile în cadrul sistemului supraordonat.

Termenul grup îmbracă ansambluri sociale de talii şi structuri foarte variate, de la colectivităţile naţionale până la bandele cele mai efemere. Însăşi accepţiunea largă a noţiunii are ca revers marea sa imprecizie (cum ar fi sinonimia cu masa, mulţimea, comunitatea, organismul).

Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată într-o organizaţie, succesul său depinde de încurajarea şi sprijinul acordat membrilor echipei de către conducere. Instruirea contribuie, de asemenea, în mod hotărâtor la funcţionarea şi dezvoltarea grupurilor de lucru. Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor înţelege mai bine:-obiectivele organizaţiei;-scopul procesului de îmbunătăţire;-dinamica grupului de lucru;-eficacitatea activităţii în echipă;-rezolvarea problemelor de bază.

Prin structură se înţelege organizarea internă, modelul de funcţionare al grupului, iar funcţionarea presupune, bineînţeles, modul în care sunt reglementate relaţiile interpersonale, în grup. Unii autori se axează numai pe aspectul interrelaţional. Pentru McGrath6 „structura grupului se referă la modele relativ stabile de relaţii care există între membrii grupului‖.

Aceste grupuri sunt dispuse să discute şi să interpreteze sentimentele grupului şi ale membrilor. Fiecare din aceste tipuri de grupuri resimte lipsa calităţilor găsite la alte grupuri, aspiră către ele7.

Asupra funcţiilor principale pe care grupul le îndeplineşte pentru membri există un consens la cei mai mulţi autori. Una dintre primele încercări asupra funcţiilor grupului o întâlnim la Krech şi Crutchfield8. Ei pun accentul, îndeosebi, pe satisfacerea membrilor: satisfacerea diferenţiată a nevoilor;

5 Bales, R.F. – „Social Interaction Systems: Theory and Measurement‖, Transaction Publishers,U.S. (Jan 1999), p.386 McGrath, J. E. – „Social Psychology: A Brief Introduction‖; New York: Holt, Rinehart & Winston, 1964, p.149 7 Luft, Joseph – „Introduction a la dynamique des groupes‖, Edouard Privat, Editeur, 1968, p. 43

7

cea mai mare parte a grupurilor pot fi considerate ca exercitând o funcţie„specifică” şi o „funcţie accesorie”;

nevoia de încorporare socială şi de dominare; crearea noilor nevoi.

Structura şi funcţiile grupului determină apariţia proceselor corespunzătoare. Structurile funcţionale, ca şi cele afective, nu pot funcţiona fără ca procese corespunzătoare să le propulseze. Funcţiile grupului, la rândul lor, se manifestă prin activităţile pe care grupul le propune membrilor. Dacă indivizii se grupează pentru a obţine unele rezultate9, aceste rezultate vizează apropierea de scopul comun, menţinerea grupului ca grup şi satisfacerea directă a nevoilor membrilor.

La noi, Al. Roşca10 este iniţiatorul primelor cercetări asupra creativităţii gândirii în grup. Operând pe grupuri de elevi, cărora li s-au dat spre rezolvare diferite probleme, autorul constată superioritatea productivităţii grupului real faţăde grupul nominal (de fapt, suma performanţelor individuale) în cel puţin câteva domenii: o creştere a flexibilităţii gândirii membrilor grupului, ca efect al stimulării reciproce; preluarea de către unii membri ai grupului a unor soluţii parţiale pentru a fi completate sau rezolvate până la capăt; precizia mai mare a soluţiilor oferite de grup, care nu sunt reţinute decât cu acordul întregului grup. Reluată, cu subtilităţi de tehnică experimentală, de către Aurora Perju-Liiceanu11, rezolvarea de probleme în grup este condiţionată de variabile ca: compatibilitate, comunicare şi compoziţia grupului.

Benne12 dezvoltă ideea potrivit căreia rolurile se distribuie după un modelfuncţional. Există roluri privitoare la munca propriu-zisă (centrate pe sarcină), roluri de solidaritate (pentru menţinerea grupului) şi roluri personale, care pot constitui obstacole la funcţiunile precedente13.

Câteva dintre aspectele conducerii de grup au fost analizate în subcapitolul precedent. Pentru restul capitolului de faţă ne vom concentra, aşadar, asupra celorlalţi factori existenţi şi a câtorva dintre problemele importante pe care le determină aceştia.

Dezvoltarea organizaţională este o modalitate de abordare a schimbării care se ocupă de organizaţie în ansamblul său - spre deosebire de multe altele, care constituie eforturi localizate de promovare a schimbării. DO este o activitate eminamente strategică, fundamentată pe o concepţie sistemică a organizaţiilor. Ca

9 Stoetzel, Jean – „La psychologie des relations interpersonnelles‖, în „Traite de sociologie", red. vol. II, G. Gurvitch, Paris, P.U.F., 1963, p. 35110Roşca, Al. - „Creativitatea gîndirii în grup‖, în „Creativitate, modele, programare", red. Al. Roşca, Ed. ştiinţifică, Bucureşti, 1967, p.11311 Perju-Liiceanu, Aurora - Rezolvarea de probleme în grup şi stil cognitiv individual, în „Interacţiunea proceselor cognitive", Ed. Academiei R.S.R., Bucureşti, 1973, p. 26912 Bennis W.G., Benne K.D., Chin R.,Corey K.E., - „The Planning of change‖, New York, Holt, Rinehart and Winston, 197613Arbousse-Bastide, P. – „La dynamique du groupe‖, Bull. Psych., 272, 1968, p. 31 şi Choiselle, Esparre, op. cit., p. 154

8

urmare, se consideră că schimbarea constituie o funcţie derivată din (a) mediul extern (economic, social şi politic) şi (b) tranzacţiile interne efectuate între diversele sub-grupuri ale organizaţiei.

Succesiunea activităţilor dintr-un program de dezvoltare organizaţională începe de obicei cu analiza problemelor, trecând apoi fie la chestiunile de structură, fie la cele de comportament - în funcţie de scopurile urmărite prin program. Practic, fiecare program de dezvoltare organizaţională scoate în evidenţă probleme specifice de relaţii umane, fie la nivel individual, fie de grup, deci activităţile comportamentale constituie o caracteristică dominantă după etapa iniţială de diagnostic.

Imaginea omului maşină propusă de behaviorism contravine total realităţii umane. Existenţa sa nu pare a fi integral determinată de factori exteriori, ea nu este un sistem pasiv, lipsit de iniţiativă, neintenţionată, ci dimpotrivă un sistem activ, cu o importantă marjă de libertate de a se autodefini, autocontrola, autodezvolta, autodepăşi, ca personalitate distinctă. Din această cauză, omul se consideră responsabil de tot ceea ce face şi ce este.

Consecinţele practice ale ambiguităţii sunt: stresul, insatisfacţia, angajamentul organizaţional redus şi intenţia de a pleca.

Toate grupurile îşi stabilesc o formă sau alta de standarde comportamentale (norme), pe care urmează să le respecte toţi membrii. Aşa cum au arătat studiile Hawthorne, grupurile de muncă îşi elaborează propriile standarde de comportament social şi profesional. Aceste standarde apar în cadrul grupului ca norme colective printr-o tehnică de decizie de grup. Experimentul a confirmat ipotezele teoretice de la care s-a plecat. Utilizarea schimbărilor în grup ca instrument al schimbărilor individuale s-a dovedit a fi mult mai eficientă decât altele. Grupul conţine forţe psihosociale extrem de puternice care modelează comportamentul individual: modul de a gândi şi simţi comun al membrilor săi este de natură a oferi un suport social acţiunilor. Tehnica a fost extinsă rapid la toate situaţiile în care se punea problema schimbării comportamentului individual, inclusiv renunţarea la obiceiuri nocive ca: fumatul, alcoolul, utilizarea drogurilor, agresivitatea, violenţa etc.

O altă idee centrată pe explicaţia comportamentului în grup constă în reconsiderarea specificului existenţei umane. În drumul lor spre realizarea eficacităţii, grupurile se confruntă, fără îndoială, cu incertitudini şi chiar conflicte, dar aceste procese trebuie considerate un cost necesar atât pentru asigurarea armoniei, cât şi a comportamentului cu un scop deliberat.

Concluzionăm: cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care o are grupul de lucru poate să conducă la mărirea consecinţelor dorite de management în ceea ce priveşte organizarea, controlul şi conducerea marilor unităţi operative; competiţia, creşterea rapidă a complexităţii acestora, ridică dificultăţi nu numai tehnice, dar şi social-psihologice. Este imperios necesară

9

existenţa unei culturi organizaţionale. Aceasta din urmă priveşte relaţiile dintre oameni în procesul cooperării, al deciziilor comune, al interacţiunii şi comunicării interpersonale, al participării la viaţa socială în general.

CAPITOLUL IIStatusul poliţistului desemnează ansamblul atributelor legate de poziţia unui

individ în cadrul unui sistem organizaţional sau grup dat. El permite previziunea anumitor comportamente la care deţinătorul acestora se poate aştepta în mod legitim din partea altora. Unui status profesional îi va corespunde o anumită poziţie în ierarhie, execuţia unui anumit tip de muncă cu un anumit nivel de prestigiu. Statusul implică un joc previzibil şi defineşte relaţiile cu ceilalţi.

Statusul exprimă faptul că în cadrul grupurilor şi colectivităţilor, comportamentele persoanelor se diferenţiază potrivit poziţiilor, funcţiilor şi locurilor pe care le ocupă acestea în cadrul anumitor structuri şi situaţii sociale. Marele filosof şi psiholog american W. James14, vorbea de eul social al omului, - de fapt, statusul său - care constă în consideraţia pe care el o obţine în mediul său şi tot el spunea că un om are atâtea euri sociale câţi indivizi există care îl cunosc şi îşi fac despre el o idee sau o opinie anumită.

Acestea se referă la comportamentele legate de un anumit status. Rolurile reprezintă partea dinamică a statusului. Este vorba de punerea în practică de către un individ a unui ansamblu de comportamente legate de poziţia socială pe care o ocupă (părinte, şef de serviciu, director, etc.).

Aşa cum am văzut, statusul exprimă poziţia socială a persoanei. Rolul reprezintă îndeplinirea statusului, intrarea persoanei într-o activitate prin care se asigură realizarea funcţiilor statusului. Statusul şi rolul nu sunt nişte categorii abstracte, contemplative. Ele capătă viaţă prin intermediul activităţii concrete a persoanei, care transpune în practică funcţiile status-rolurilor. Desigur, ocupând o anumită poziţie, persoana este influenţată de solicitările, prescripţiile şi obligaţiile asociate poziţiei respective, însă interpretarea rolului decurgând din status se face în funcţie de complexul însuşirilor psihice subiective ale persoanei. Cineva ocupând, să zicem, poziţia de poliţist (statusul său), se poate raporta formal la obligaţiile sale (o modalitate de îndeplinire a statusului), sau poate vedea în aceasta tot sensul vieţii sale (o altă modalitate de îndeplinire a statusului). Activismulpersoanei se desfăşoară în jurul statusului şi include rolul. Rolul - după aprecierea lui Ralf Linton15 - reprezintă aspectul dinamic al statusului. Rolul însă este legat nu numai de status, ci şi de calităţile psihice ale persoanei. El se plasează între status şi disponibilităţile acţionale ale persoanei. Din punctul de vedere al rolului, persoana apare ca o organizare de acţiuni, în care este inclusă o organizare de calităţi.

14 James,William – ―The Will to Believe and Other Essays in Popular Philosophy‖, Cambridge, MA and London: Harvard University Press, 1979; first published in 1897 [WB].,p.60

1

15Linton, Ralph – ―Fundamentul cultural al personalităţii ―,Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968, p.156

1

Desfăşurându-se atât în direcţia statusului, cât şi în direcţia comportamentului persoanei, rolul apare ca o verigă de legătură între fenomenele sociale şi fenomenele psihologice.

De fapt, concluziile studiului, în ansamblul său, pledează pentru o viziune dinamistă, interpersonală, raportată la contextul situaţional în care acţionează persoanele. Teoriile factoriale asupra personalităţii16 surprind, cu ajutorul chestionarelor şi inventarelor multifazice, numai o ipostază sau o faţetă a unei atitudini, trăsături sau factori, celelalte ipostaze posibile rămânând în umbră sau de domeniul probabilisticului.

Una din dimensiunile esenţiale ale persoanei, care exprimă în chipul cel mai cuprinzător caracterul ei de sistem "deschis", activ şi prospectiv, rezidă în dorinţele, speranţele, aşteptările, aspiraţiile şi scopurile spre care tinde persoana în conduita şi activitatea sa. Toate aceste fenomene psihice, care alcătuiesc conţinutul laturii proiective a conştiinţei umane, prezintă o importanţă excepţională pentru înţelegerea persoanei, deoarece în ele se exprimă specificul motivaţional al conduitei omului - stimularea lui din direcţia perspectivei viitoare, "reprodusă" pe plan mental sub forma imaginii anticipative. Formulându-şi ipoteze şi propunându- şi scopuri, persoana se angajează într-o dinamică sui-generis, deplasându-se comportamental de la un obiectiv la altul, de la un nivel de activitate la alt nivel de activitate, de la un "partener" la alt "partener", sau de la un grup la alt grup. Ea se înconjoară de un veritabil câmp de interacţiuni şi de relaţii prin intermediul cărora mecanismele proiective ale persoanei reglează punerea ei în contact cu alte persoane, făcând posibilă comunicarea, compararea şi cunoaşterea interpersonală.

De aici, importanţa deosebită pentru psihologia socială a cercetării componentelor proiective ale persoanei. Noţiunilor de aspiraţie şi expectaţie li se ataşează nu numai o valoare teoretică, ci şi una practică, izvorâtă din împrejurarea că aspiraţia este implicată peste tot unde este vorba de viitorul profesional al omului, de "mişcarea" sa în sistemul sarcinilor, funcţiilor şi poziţiilor sociale, pe scurt, de desfăşurarea ascendentă a "biografiei" sale ocupaţionale, morale şi sociale.

Pornind, obiectiv, din câmpul actului interpersonal şi fundându-se, subiectiv, pe aprecierea interiorizată şi transformată în trebuinţă de autoapreciere, aspiraţia, corectată, modelată şi dimensionată, la un anumit nivel, în procesul interacţiunii externe dintre statusuri, roluri şi comportamente, se repercutează din nou asupra persoanei ca mecanism de progres şi integrare psihosocială a acesteia.

Omul a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităţilor proprii cu eforturi cât mai reduse. De la începuturile umanităţii şi până la societatea postindustrială, mediul social în care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Există activităţi necesare pe care le rezolvăm mai uşor dacă ne asociem cu alţi oameni. Grupul a constituit cadrul

1

16 Eysenck, P.J., - ―Les dimensions de la personnalité »,Paris, P.U.F., 1950, p.36

1

de afirmare şi de securitate, a exprimat nevoia omului de a se asocia şi de a se socializa.

Principalii factori care duc la formarea grupurilor sunt: Oportunităţile de interacţiune . O condiţie prealabilă evidentă pentru

formarea grupurilor este posibilitatea de interacţiune. Atunci când oamenii sunt capabili să interacţioneze unii cu alţii, ei sunt capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot să realizeze aceste obiective prin încredere reciprocă.

Potenţialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea şi menţinerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopuri intelectuale sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împărţiri cu grijă a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social - emoţionale cum ar fi stima şi siguranţa.

Caracteristicile personale ale membrilor reprezintă unul din factorii cei mai importanţi. Când vorbim despre atitudini, există o sumedenie de dovezi că "cine se aseamănă se adună". Asta înseamnă că oamenii cu atitudini similare tind să fie atraşi unul de altul. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate,este adevărat că oamenii similari se simt atraşi unii de alţii, dar sunt cazuri când şi cei opuşi se atrag. De exemplu, oamenii dominanţi pot căuta compania celor supuşi. Aici vorbim, în general, de atracţia şi gruparea informală. În momentul în care organizaţiile alocă personal pentru grupuri personale de lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilităţi, atitudini sau personalităţi diferite, dar complementare.

Într-o anumită situaţie, un număr de trei persoane poate fi cifra ideală pentru realizarea obiectivelor de grup; în altă situaţie, numărul de trei se poate dovedi complet nepotrivit. Cu toate acestea, ca regulă generală, putem spune că „grupul trebuie să fie suficient de mare pentru ca resursele asigurate de membrii săi să permită realizarea obiectivelor grupului, satisfăcând atât dezideratele organizaţiei, cât şi pe cele ale membrilor grupului.‖

Un studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management, a arătat faptul că managerii superiori şi intermediari îşi consumă circa 24% din timpul lor pentru soluţionarea unor situaţii conflictuale. Datorită acestui fapt, tot mai mulţi specialişti consideră managementul conflictului la fel de important ca şi celelalte funcţii ale managementului. În România, sistemul instituţional de protejare a individului împotriva agresiunii psihologice este ca şi inexistent. Aşa se şi explică starea conflictuală şi accentele de agresivitate care par să domine, îndeosebi, relaţiile dintre grupurile de putere decizională, pe de o parte, şi grupurile care resimt efectele deciziilor celor dintâi, pe de altă parte.

Conformismul constă în asumarea deplină de către individ a normelor grupului, uneori chiar în absenţa unei judecăţi personale. El este, pentru majoritatea fiinţelor umane, o condiţie de sănătate mentală. Refuzul de a accepta normele sociale îl

1

izolează pe individ de comunitate, faţă de care devine un străin. Conformismul se asociază de cele mai multe ori cu fidelitatea faţă de grup. El poate ajunge însă până la servilism, supunere, care se manifestă nu numai în raport cu normele grupului, dar şi faţă de persoanele care au rol de conducere.

Relaţia de comunicare îşi pune amprenta asupra dezvoltării personalităţii, a integrării şi adaptării sociale, a realizării de sine. Lipsa de comunicare, indiferent de cauze,are importante consecinţe psihice: introvertire, acumulare de tensiuni interioare (ce pot deveni surse de izbucniri violente).

Pe măsura desfăşurării experimentului, membrii grupului devin mai receptivi, mai sensibili faţă de propriile sentimente şi atitudini ca şi faţă de sentimentele, atitudinile şi percepţiile celorlalţi.

fundamentarea motivaţională complexă a metodologiei. A devenit din ce în ce mai clar faptul că pentru a obţine şi susţine performanţe înalte în funcţia de conducere a oamenilor, trebuie angajat întregul sistem psihologic al persoanei, în care motivaţia joacă un rol central17. Or, motivaţia este efectul unor procese de formare şi dezvoltare psihosocială. Principală este, după părerea noastră, motivaţia intrinsecă pentru profesiunea de ofiţer şi care devine factorul dinamizator esenţial în devenirea personală.

apelul la statusul de cercetător spontan al subiecţilor18. Sensibilitatea şi receptivitatea subiecţilor la autocunoaştere, la propria formare şi dezvoltare pot constitui un factor motivaţional important. Investirea subiecţilor cu statutulcercetător autorizat, în sensul că aceştia vor trebui să utilizeze criterii riguroase de cunoaştere şi evaluare a unor fenomene psihologice şi psihosociale.

capacitatea de diagnosticare şi interpretare psihosocială19 este nu numai o componentă a competenţei psihosociale, ci şi un deziderat mai larg, acela că şcoala săformeze şi pentru condiţia umană a muncii, nu numai pentru cea tehnică. Inevitabil, vor apărea fenomene de disonanţă cognitivă între elementele autopercepute privind propria persoană şi elementele de cunoaştere ale celorlalţi despre sine. Comportamentele ce rezultă din această disonanţă ce acţionează ca un puternic factor motivator - vor fi orientate în direcţia explicării şi înţelegerii cauzelor sale, ceea ce va avea ca efect reducerea disonanţei, deci şi formarea unor calităţi adaptive. Metodologia pe care o propunem îndeplineşte condiţiile unei realizări motivaţionale (motive acquisition)20: subiecţii au foarte multe raţiuni referitoare la faptul că pot şi trebuie să-şi dezvolte o motivaţie profesională şi prin acest experiment; dezvoltarea motivelor psihosociale corespunde cererilor realităţii; se conceptualizează adecvatmotivaţia actului de conducere; motivele astfel formate favorizează îndeplinirea unor scopuri concret legate de activitatea de pregătire profesională etc. Ca factor

17 Stogdill,R.M.,- „Handbook of Leadership", New York: Free Press, 197418 Mamali Cătălin, Intercunoaşterea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1994 ,pp. 18-20 19 Idem, p. 20

1

20 Clelland D.C. Mc, ―Human Motivation‖, Cambridge University, 1987, p.140

1

motivaţional, acţionează înseşi efectele generate de formarea în grup: normele şi aprecierile de grup, nevoia de apartenenţă, validarea consensuală a unor percepţii şi opinii etc.

controlul riguros al procesului de formare psihosocială. Metodologia propusă creează avantajul intervenţiei corective, al reglării, după fiecare variabilă implicată în performanţa comportamentală de tip psihosocial, deci pe parcurs, şi nu după comportamentul final - performanţa sau interpretarea efectivă a rolului psihosocial de lider.

Desigur, prin anumite aspecte, conduitele noastre scapă influenţelor sociale. Prin sistemul trebuinţelor sale, prin caracterul şi motivaţia sa, subiectul uman este altceva decât o reflectare a grupurilor sale primare de apartenenţă.

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii eficienţei muncii lor.

Aproape de la începutul existenţei societăţii umane, superiorii (fie ei părinţi, preoţi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenţare a motivării interne a subordonaţilor. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Imprimarea sentimentului de teamă Pedeapsa Recompensa crearea sentimentului de vină Criza ce necesită niveluri mai ridicate de performanţă şi oamenii vor reacţiona

în această situaţie depunând mai mult efort.Observăm că grupurile par frecvent a fi diferite unele faţă de altele.

Diferenţele cele mai evidente ar putea cuprinde modul în care membrii interacţionează unii cu alţii, ceea ce simt faţă de grup şi cum funcţionează efectiv grupul. Este posibil adeseori să găsim cauzele acestor diferenţe în ceea ce priveşte interacţiunea, sentimentele şi activitatea în maniera în care grupul a fost structurat încă de la început.

1

În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ trebuie:

să-şi asume un risc şi să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun

rezultat final din punctul lui de vedere.Primul astfel de "grup" este familia, în care individul creşte, primeşte

educaţie şi îngrijire care să-i poată asigura formarea unui caracter şi care să-l pregătească pentru a se descurca în societate. Apoi urmează parcurgerea uneia dintre cele mai importante etape din viaţa fiecărui individ şi anume etapa de şcolarizare. Astfel începând cu grădiniţa şi terminând cu învăţământul superior persoana capătă toate cunoştinţele şi informaţiile necesare pentru a face faţă provocărilor pe plan profesional şi social.

Caracteristica principală a structurii informale este de a trăi la periferie, în umbra structurii formale. Ca un paradox, structura şi relaţiile formale devin mai eficiente numai prin acceptarea structurii şi relaţiilor informale.

Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.

Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie să aibă în comun scopuri, convingeri aspiraţii, cunoştinţe - o înţelegere comună – „acelaşi spirit‖ cum spun sociologii. Comunicarea este cea care asigură dispoziţii emoţionale şi intelectuale asemănătoare, moduri similare de a răspunde la aşteptări şi cerinţe. Au fost elaborate o serie de metode si tehnici de cercetare a grupurilor sociale, produse în psihologia de specialitate sau împrumutate şi adaptate de la ştiinţele învecinate. Printre aceste metode se numără:

Tehnica sociometrică, Autobiografia grupurilor, Observaţia sistemică a grupurilor pe baza categoriilor informaţionale, Determinarea personalităţii interpersonale, Profilul psihologic al grupurilor.

Orice persoană este integrată şi participă cvasi-simultan sau succesiv, la o serie de organizaţii, cu obiective complementare, conjunctive sau disjunctive;

1

compatibile în diferite grade sau incompatibile; de natură materială (economică) sau spirituală (ideologice, artistice, religioase). Ele pot fi structurate mai mult pe orizontală (organizaţii civice, ecologice, profesionale) sau pe verticală (organizaţii militare, statale, informaţionale etc.). Reglementările interne pot fi stricte (organizaţii militare) sau laxe (organizaţii civice, umanitare sau de sprijin reciproc).

Sunt structurate pe mai multe niveluri: în plan macrosocial – organizaţiile operaţionalizează şi asigură îndeplinirea

obiectivelor generale ale societăţii în evoluţie (asigură condiţiile materiale şi spirituale ale supravieţuirii societăţii, conservarea şi promovarea valorilor socio- culturale şi impunerea normelor şi modelelor)

în plan microsocial – organizaţiile asigură condiţiile formării şi integrării sociale a membrilor societăţii

în plan intern – organizaţiile racordează bilateral şi dinamic imperativele generale ale societăţii cu cerinţele şi trebuinţele psiho-individuale şi de grup ale membrilor

Principalele caracteristici ale grupului sunt: tipul grupului; mărimea; compoziţia; structura; natura sarcinii; coeziunea; nivelul de integrare; vechimea grupului; eficienţa; comunicarea; motivaţia şi interesele personale ale membrilor; normele de grup şi mediul în care grupul îşi desfăşoară activitatea. Fiecare dintre aceste caracteristici este condiţionată de celelalte, dar şi de ansamblul proceselor şi fenomenelor psihosociale de grup. Deci, la nivelul grupului acţionează un sistem de determinări structurale, în care fiecare factori poate fi succesiv sau simultan, cauză, condiţie sau efect.

Caracteristicile grupurilor primare sunt, deci, următoarele: urmărirea în comun şi într-un mod activ a aceloraşi scopuri, cu o oarecare

permanenţă, răspunderea la diverse interese ale membrilor, valorificare; relaţiile afective dintre membri pot deveni intense (simpatie, antipatie) şi pot

constitui subgrupe pe afinităţi; mare interdependenţă a membrilor şi sentimente de solidaritate, uniune

morală a membrilor grupei, în afara reuniunilor şi acţiunilor comune; diferenţiere de roluri între membri; constituirea de norme, de credinţe, semne şi ritualuri proprii grupului

(concretizate, uneori, în exprimare argotică sau coduri); existenţa unui „inconştient colectiv" care — fără să fie prezent în memoria

actuală — face parte din viaţa grupului; de regulă, grupul nu are conştiinţa acestui fenomen psihologic determinat;

stabilirea unui echilibru intern şi a unui sistem de relaţii stabile cu mediul; acest dublu echilibru — intern şi extern — s-a cristalizat în timp, traversând vicisitudinile existenţei sale.

1

Într-o primă clasificare, grupurile pot fi împărţite în grupuri primare (de exemplu familia) şi grupuri secundare, cum ar fi spre exemplu clasa sau în domeniul de referinţă sectorul, punctul Poliţiei de Frontieră; în funcţie de mărime, grupuri mari şi grupuri mici (un grup mare îl constituie staff-ul Inspectoratului, iar un grup mic compartimentul de cercetare penală, spre exemplu), din punct de vedere al omogenităţii, în grupuri omogene şi grupuri eterogene (membrii sunt foarte diferiţi între ei, ceea ce duce la o probabilitate mai mare a conflictelor); de regulă, grupurile din cadrul Poliţiei de Frontieră sunt grupuri omogene, membrii acestora având o pregătire asemănătoare; grupuri eterogene sunt de exemplu comisiile mixte pentru rezolvarea unor probleme de frontieră, în care sunt cooptaţi jurişti, ingineri, membri ai administraţiei publice locale, poliţişti de frontieră, ca şi similar reprezentanţi ai statului vecin.

Organizaţia este adeseori sinonimă cu grupul secundar. Este vorba de un ansamblu de indivizi ce urmăresc scopuri determinate, identice sau complementare sau un ansamblu de structuri funcţionale ce reglează raporturile pe care părţile constitutive le stabilesc între ele şi care determină mai mult sau mai puţin rolurile indivizilor.

Grupurile formale se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

se constituie pe bază de acte şi norme oficiale; au scop lucrativ; aparţin structurii formale; sunt oficiale şi obligatorii; se modifică odată cu restructurarea organizatorică; sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.

Grupurile informale se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune; urmăresc sprijinirea propriului interes; se conduc după regulamente proprii; rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale; sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.

Grupurile terţiare – mulţimile. Atât mulţimea, cât şi grupul reprezintă un grup de indivizi, însă, chiar dacă la prima vedere nu ar părea să se diferenţieze foarte mult, se impune o delimitare corectă a termenilor pentru o înţelegere cât mai corectă a raporturilor ce se stabilesc în cadrul lor.

Să ne gândim la „grupurile etnice". Graniţele dintre astfel de grupuri sunt nu numai geografice, ci şi culturale. Unificarea Europei, integrarea României în structurile economice şi politice ale Europei presupun contactul strâns dintre grupurile etnice şi reducerea stereotipurilor negative despre outgroup-uri. Acesta este unul dintre scopurile „educaţiei multiculturale".

2

În decursul vieţii, ori de câte ori nu pot obţine altfel anumite lucruri sau realiza scopurile propuse, oamenii aderă la una sau mai multe organizaţii ori grupări. Aceste structuri nu au nişte scopuri în sine, ci doar obiective care ar putea fi atinse numai cu ajutorul indivizilor. Indiferent de formă sau denumire - întreprindere, institut, asociaţie, sindicat etc. - organizaţiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune, prin efort colectiv.

Organizaţiile reprezintă structuri complexe şi dinamice, rezultate din interacţiunea a două sisteme:

tehnic: maşini, unelte, modele de acţiune tehnică, materii prime etc; social: oameni care intră în relaţii reciproce de cooperare şi ierarhice (de

coordonare şi subordonare) în cadrul activităţilor lor comune.De regulă, toate schimbările majore care au loc în organizaţii, mai ales când

acestea şi-au consolidat anumite tradiţii, au un caracter compulsional şi conflictual, declanşând numeroase disfuncţionalităţi şi crize în cadrul relaţiilor interpersonale şi integratoare între structurile formale şi informale.

CAPITOLUL IIIClimatul psihosocial se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind

o rezultantă în planul trăirilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor şi a factorilor care, într-un mod direct sau indirect, acţionează asupra grupurilor şi asupra membrilor acestora.

Reflectă şi sintetizează aspectele esenţiale ale vieţii de grup, înglobând ansamblul trăirilor subiective ale membrilor şi având funcţii reglatorii complexe. Are o semnificaţie destul de vagă, neexplicită şi o puternică încărcătură intuitivă. Are chiar şi mai mulţi termeni: climat, atmosferă şi moralul grupului, ceea ce măreşte ambiguitatea conceptuală şi metodologică. Totuşi, aceşti termeni sunt distincţi, reflectând aspecte psihosociale diferite ale vieţii de grup, dar puternic legate între ele.

În categoria factorilor subiectivi, întâlnim factori ce ţin de individ (în special în cazul celor investiţi cu atribuţii de conducere), precum: atitudinea faţă de om, competenţa profesională, stilul de conducere, priceperea de a repartiza echitabil sarcinile, de a aprecia obiectiv eforturile şi rezultatele muncii oamenilor, prestigiul şi autoritatea. Tot în categoria factorilor subiectivi întâlnim şi factori care ţin de caracteristicile colectivului: coeziunea, sintalitatea (personalitatea grupului), relaţiile dintre membrii grupului, starea de spirit, moralitatea grupului, modalitatea de manifestare a opiniei colective etc. Deci, există o corelaţie a variabilelor legate de organizare şi a celor legate de sistemul socio-uman, îmbinare care contribuie la configurarea unui climat organizaţional specific într-o instituţie.

Acest lucru poate determina dificultăţi în dinamica concretă a grupului, afectând climatul psihosocial. În această situaţie trebuie depistate cauzele. Uneori, ele se pot datora anumitor trăsături de personalitate, alteori, grupului care este

2

insuficient abilitat în procesul de cunoaştere interpersonală (judecă după aparenţe, superficial).

Managerii văd în postul pe care-l ocupă o carieră care le place, îi atrage prin ceea ce reprezintă în sine; în acelaşi timp, ea cuprinde posibilităţile unui câştig bănesc bun, consistent prin comparaţie cu alte posturi, care devine cu adevărat tentant prin executarea sarcinilor oriunde şi oricând. Pentru a adânci cunoaşterea raportului dintre trebuinţele managerilor şi ceea ce consideră aceştia că le oferă mediul profesional, am pornit de la teoria ierarhiei valorilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificare piramidală a nevoilor propusă de psihologul Abraham Maslow21, pe care am transformat-o efectiv într-un tabel-chestionar pentruautoevaluarea nivelului de „combustie‖ a raportului aspiraţie/expectaţie pentru ocuparea postului de manager şi expectaţiile faţă de posibile sarcini cu o atractivitate mai mare. Aceste nevoi sunt ierarhizate, astfel:

nevoile fiziologice elementare: hrană, locuinţă, condiţii materiale, salariu de bază;

nevoile de siguranţă şi securitate personală (siguranţa postului şi a profesiei, protecţiei la nivel moral şi psihologic, protecţiei faţă de poluare, violenţă, condiţii de muncă);

nevoile de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca parte a grupului, amiciţii, afecţiune, relaţii amiabile cu superiorii);

nevoile de stimă şi apreciere se reflectă în dorinţa de a crea o imagine pozitivă: recunoaştere, apreciere, status înalt, credit pentru contribuţia la obiectivele organizaţiei, creşterea prestigiului;

nevoile de cunoaştere: a şti, a înţelege, a explora; nevoile estetice: de simetrie, de ordine, de frumos; nevoile de autorealizare: împlinire, desăvârşire prin creşterea competenţei,

creativităţii, perfecţionare, avansare.Un lider cu experienţă ştie că dacă elementele, modulele şi condiţiile

pregătirii sunt interesante pentru subaltern, acesta va executa sarcinile din plăcere, cunoştinţele de specialitate vor fi temeinic însuşite, atenţia îi va fi trează, gândirea productivă, iar activitatea nu va mai apare ca fiind impusă, efectuată „din obligaţie‖ şi implicit nu mai este nevoie de îndemnuri sau constrângeri. Dimpotrivă, persoana îl va căuta pe şef, solicitându-i noi informaţii sau sprijinul pentru rezolvarea unor probleme legate de activitate.

Studiul comportamentului în grup este central în şcoala „dinamicii de grup" a lui Kurt Lewin22 ca fiind esenţial în cunoaşterea de sine şi de celălalt. Comportamentul de grup este dominat de aceeaşi legitate în dezvoltarea sa ca şi comportamentul individual. Aceasta promovează principii ale participării directe

21 Maslow, Abraham H., „Motivation and Personality‖, NY: Harper, 1954. Second Ed. NY: Harper, 1970. Third Ed. NY: Addison-Wesley, 1987, p. 7022 Ibidem, p.185

2

ale membrilor la deciziile de grup, prin stimularea tuturor părerilor fără o raportare critică unii la ceilalţi, ajungându-se la apariţia unor noi idei de tip consens fundate pe o cantitate mare de informaţie care ajută la o estimare mai corectă a situaţiilor şi a acţiunilor în grup. Carl Rogers23 afirmă că descoperirile teoretice şi tehnice legate de utilizarea grupului sunt echivalente ca importanţă cu descoperirea energiei nucleare. Desigur că, în această formulare este combinată de fapt o constatare cu o speranţă. Constatarea se referă la popularitatea extraordinară pe care grupul a dobândit-o în ultimele decenii în toate acţiunile privind schimbareacomportamentului, iar speranţa la atingerea unui echilibru individual şi social prin acţiuni cooperante în grup.

Factorii coeziunii, în funcţie de zona de provenienţă sunt: factori extrinseci – sunt anteriori grupului, ţin de cadrele formale de ordin

organizaţional sau sociocultural, care impun valori, norme, modele ce devin referenţiale pentru grup imediat după formarea sa. Ia astfel naştere o presiune externă de impunere a unei unităţi bazate pe reguli a căror încălcare se presupune că va fi sancţionată atât de opinia publică şi structura organizaţională căreia aparţine grupul (din exterior), cât şi de membrii grupului (din interior);

factori intrinseci – sunt proprii grupului, rezultând din interacţiunea între membri, normele consensuale care fundamentează viaţa de grup, sentimentele şi motivaţiile din context etc.

Printre factorii care stimulează coeziunea se numără: similitudinea activităţilor; proximitatea fizică; sistemul de muncă; structura sarcinii; mărimea grupului (mai ales în grupurile mici); ameninţările externe; perspectiva recompenselor; stilul de conducere al managerului; caracteristicile sociale comune (vârstă, sex etc).

În aceste condiţii activitatea colectivă devine sursa de satisfacţie, iar grupul exercită totodată un control. Apărarea unităţii colectivului este o cauză comună şi nu o simplă sursă de presiune. În consecinţă, aderenţa la normele şi valorile grupului nu mai constituie un fapt de conformism, ci de adeziune conştientă.

Poliţia în general, poate fi privită atât ca instituţie a statului, chemată să gestioneze sub aspect normativ relaţiile dintre membrii societăţii în domeniul ordinii publice, cât şi ca organizaţie menită să coordoneze activitatea propriilor membrii în vederea îndeplinirii misiunilor primite. Ea are un model de organizare bazat pe o structură ierarhică şi conducere centralizată (diferenţiere clară între

23 Rogers, Carl - ―Education leadership‖, Alexandria (VA), 1959,p. 18

2

funcţiile de conducere şi cele de execuţie), grad înalt de formalizare internă, nivel ridicat de integrare a membrilor (cerinţe disciplinare stricte), acces selectiv la informaţie.

Şeful trebuie să fie capabil să-şi adapteze comportamentul în funcţie de împrejurări, să dea dovadă de tact, să ştie să îmbine exigenţa cu îngăduinţa. Când acesta respectă demnitatea şi personalitatea fiecărui subordonat, este exigent, dar şi principial, apropiat de oameni.

Integrarea sarcinilor grupului este definită ca "percepţia similarităţii şi coerenţa din cadrul echipei de a îndeplini sarcinile", în timp ce integrarea socială în grup reflectă "percepţia coerenţei şi legăturii cu privire la activităţile sociale ale echipei".

Astfel se creează premisele pentru ca în activitate membrii echipei să manifeste stăpânire de sine, rezistenţă morală, forţă şi echilibru emoţional, fermitate, iar în unele situaţii să se dea frâu liber elanului, impetuozităţii, încrederii în succes, ca unic scop al acţiunii.

Dată fiind natura socială a individului, identitatea sa nu poate fi apreciată decât în plan social, ea validându-se în raport cu alţii, drumul ei plecând din sfera biologică, trecând prin cea psihică, afectivă, intelectuală şi oprindu-se în cea socială.

Un alt concept foarte apropiat de cel de identitate este cel de imagine de sine. Mielu Zlate24 consideră imaginea de sine ca fiind „totalitatea reprezentărilor, ideilor, credinţelor individului despre propria sa personalitate, cu alte cuvinte este vorba de modul în care se percepe individul, ce crede el despre sine, ce loc îşi atribuie în raport cu ceilalţi. Imaginea de sine reprezintă un integrator şi organizator al vieţii psihice a individului cu rol major în alegerea valorilor şi scopurilor; ea este nucleul central al personalităţii, reper, constantă orientativă a ei, element definitoriu al statutului şi rolului social.

Cele mai importante procese psihosociale implicate în structurarea identităţii personale sunt: reflectarea socială; compararea socială; jocul de rol; diferenţierea socială.

Identitatea familială este mai dezvoltată la copii, la tineri şi adulţi; cea culturală şi profesională începe să se contureze la pubertate şi adolescenţă. Identitatea profesională se află în dezvoltare în societatea contemporană mai ales, la femei care trec prin perioade de profesionalizare complexă.

Teoria identităţii a lui Eric Erikson, constituie un câştig interesant al psihologiei moderne. Identitatea priveşte conştientizarea distanţei între eu (sine) şi alter. Există unele diferenţe între identificarea pe care o face eul ca direcţie, ca densitate şi consistenţă de abilităţi, de aptitudini şi de situare sexuală - toate acestea sub semnul schimbării. Eul devine în aceste condiţii consistent şi multidimensionat.

24 Zlate M., Eul şi personalitatea, Editura Trei, Bucureşti, 1999, p. 18

2

Miza socială a prezentării de sine este mascată atunci când se etichetează o persoană plecându-se de la aparenţa fizică; când miza este recunoscută, aceasta din urmă - oricât de puţin ameninţă imaginea sinelui - se găseşte disociată de atributele constructive ale identităţii personale. Este un caz ilustrativ de elaborare cognitivă în care intra-individualului se structurează pe inter-individual.

În perioada maturităţii, rolurile dobândite şi de adeziune se multiplică. Ele generează treptat roluri prospective. Întotdeauna unul din roluri este dominant. Noutatea dominantă în evoluţia morală a poliţistului constă în aceea că el nu se mulţumeşte să afle ce „trebuie" sau „ce este bine să facă", ci vrea să afle mai ales„de ce trebuie să facă într-un fel şi nu în altul". Acesta nu acceptă pur şi simplu să fie obligat şi pus să execute anumite acţiuni, ci vrea să descopere şi să înţeleagă ce valori sau care sunt sensurile sociale şi raţionale ale obligaţiilor şi acţiunilor sale. Tânărul poliţist nu-şi poate forma singur o concepţie morală. De multe ori îi lipsesc criteriile autentice pentru a deosebi moralul de imoral, binele de rău. De asemenea au nevoie să fie ajutaţi de cei mai experimentaţi pentru a pune de acord criteriile aprecierii morale. El simte nevoia să afle cheia pătrunderii în fondul care identifică binele şi frumosul.

Imaginea pe care tânărul poliţist şi-o formează asupra lumii se repercutează asupra sa, aşa încât, cu o imagine falsă, acesta este doborât de realitatea sa implacabilă. Corectarea imaginii de sine şi cultivarea respectului de sine sunt posibile şi benefice pentru tânărul poliţist care doreşte să fie împăcat cu sine, să se simtă confortabil în orice colectivitate care ţinteşte spre autoafirmare şi satisfacţie personală. Menţionând gânduri şi atitudini pozitive, având încredere în sine, fiind optimist, entuziast, individul reuşeşte mai uşor să obţină ceea ce îşi doreşte. Pentru a fi împlinit, este necesar ca acesta să aibă permanent un scop, iar pentru a-l atinge trebuie să se pregătească atât cu mijloace concrete, cât mai ales mental.

Este o metodă de reprezentare grafică a rezumatelor unor măsurători făcute prin utilizarea diferitelor probe, fie pe un individ în parte, fie pe un eşantion de subiecţi. Cele mai utilizate proprietăţi sunt: Consensul (existenţa atitudinilor asemănătoare în grup), Conformismul (respectarea normelor de grup), Autoorganizarea (capacitatea grupului de a se organiza singur), Coeziunea (unitatea grupului), Eficienţa (îndeplinirea obiectivelor) Autonomia (independenţa), Controlul (grupul ca mijloc de control a acţiunii membrilor săi), Stratificarea (ierarhizarea statutelor), Permeabilitatea (acceptarea altor membri), Flexibilitatea (de manifestare a comportamentelor variate), Omogenitatea (similaritate psihologică şi socială a membrilor),

2

Tonul hedonic (plăcerea apartenenţei la grup), Intimitatea (apropierea psihologică între oameni), Forţa (tăria grupului), Participarea (acţionarea pentru grup), Stabilitatea (persistenţa în grup a grupului).

Imaginea pozitivă referitoare la propriul grup şi cea negativă despre celălalt sunt răsturnate de înfrângere, obligându-1 pe învins să-şi reevalueze percepţiile; grupul învins se poate reorganiza şi poate deveni mai unit şi mai eficient dacă înfrângerea a fost acceptată.

Se poate spune fără a greşi că nu există organizaţie fără conflict, după cum nu există grup social fără fricţiuni. De altfel, acolo unde interacţionează cel puţin doi oameni se creează mediul propice apariţiei şi dezvoltării conflictelor. Cu toate acestea, puţine persoane ştiu ce este cu adevărat conflictul. El reprezintă un proces de opunere şi confruntare ce poate apărea între diferiţi indivizi şi grupuri.

Managementul conflictelor trebuie să dezvolte aptitudini şi deprinderi liderilor pentru ca aceştia să gândească aspectele pozitive şi negative ale conflictelor şi să găsească rapid soluţii de rezolvare a lor. În cazul conflictelor constructive (dispute de idei, poziţii diferite cu privire la introducerea noului, luări de poziţie faţă de o stare de lucruri ineficientă), managerul trebuie să gestioneze conflictul astfel încât prin el să găsească soluţii eficiente şi să recreeze un nou echilibru în organizaţie. În cazul conflictelor distructive, managerul trebuie să găsească o strategie permisivă de rezolvare pentru a nu lăsa în urmă resentimente, gânduri de răzbunare, inegalităţi, etc.

Principalele surse identificate la nivelul grupurilor şi echipelor de muncă şi care îşi pun amprenta asupra dinamicii conflictelor sunt: diferenţe în pregătirea profesională ; diferenţele de comportament şi caracter ; niveluri ierarhice exagerate; comunicarea defectuoasă; ambiguităţile.

Principalele consecinţe ce apar în cadrul conflictelor între grupuri şi care au implicaţii negative asupra întregii organizaţii sunt: percepţiile eronate; polarizarea atitudinilor şi valorilor; înrăutăţirea comunicaţiilor.

Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvenţe conform schemei: conflict latent -conflict perceput -conflict simţit -conflict manifestat -conflict final.

Aşa cum se poate observa contradicţia se referă la incompatibilitatea percepută sau reală, de scopuri între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute. Principalele modalităţi de manifestare a conflictelor din organizaţie25 sunt: disconfortul; incidentul; neînţelegerea; tensiunea şi criza.

25 Helena Cornelius, Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti,1998, pp. 6-13

26 Reychler, Luc –Arta prevenirii conflictelor, Monitorul Oficial, 1996, p.5327 Le Bon, Gustave – „Psihologia mulţimilor‖, Editura Anima, Bucureşti, 1990,

2

Studierea cauzelor producerii conflictelor contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi a grupurilor sociale. Conform opiniei politologului american Luc Reychler26 indiciile conflictuale sunt disimulate prin atitudinii agresive, exprimate de cele mai multe ori prin doleanţe şi solicitări de beneficii, în contradicţie cu posibilităţile reale ale societăţii şi chiar cu dreptul legitim al individului sau al grupului respectiv.

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup.

Etape ale detensionării conflictelor: cooperarea; retragerea; evitarea; aplanarea; compromisul; confruntarea .

Individul este absorbit de mulţime, pierzându-şi identitatea şi discernământul pe fondul unor trăiri emoţionale foarte intense. Ex. mulţimi: într-o revoluţie – susţinătorii unui lider, fanii unui artist (în spectacole), fanii unor sportivi.

Ne vom referi la „mulţimile psihologice sau structurate‖27. Principalele fenomene psihologice care explică metamorfoza profundă a aglomerărilor umane în aşa-numitele fiinţe provizorii sunt: dinamica raportului conştient-inconştient;fenomenul sugestiei colective; instinctul gregar.

Cea mai evidentă trăsătură a mulţimii este aceea de a restructura fundamental caracteristicile psihice ale participanţilor, indiferent de personalitatea, nivelul de instrucţie, poziţie socială. Nivelul caracteristicilor psihologice ale mulţimilor tinde să se apropie de cel al membrilor săi din stratul inferior (calitativ inferior). În sinteză, caracteristicile principalelor procese psihice în mulţime sunt: imaginaţia mulţimilor; intuiţia mulţimilor ; ideile mulţimilor ; raţionamentele mulţimii ; afectivitatea .

Mecanismele psihologice de stăpânire a mulţimilor rămân în mare parte necunoscute, implicând calităţile personale ale liderilor şi caracteristicile specifice ale mulţimilor, tipul de mulţime şi factorii contextuali, de natură fizic-ambientală şi socio-culturală.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acţiune, un proces, o activitate.

În organizaţiile mai mari şi mai complexe, acelea în care există o cantitate mare de informaţii care pot fi folosite în ajutorul coordonării, opţiunile sunt mai dificile. Transmiterea informaţiilor în mod informal nu mai este, pur şi simplu, suficientă şi o astfel de organizaţie este nevoită să analizeze argumentele pro şi contra ale celorlalte tehnici de coordonare.

2

În acest context devine esenţială cunoaşterea şi înţelegerea de către manager a surselor potenţiale de conflict, a tipologiei conflictului, pentru adoptarea corespunzătoare a managementului, în funcţie de specificul fiecărui tip. Cel mai frecvent, ele derivă din modul de alocare a resurselor, interdependenţele în muncă, diferenţele dintre membrii în ceea ce priveşte atitudinile, valorile, credinţele, nevoile, obiectivele, percepţiile diferite etc. Sintetizând, principalele surse de conflict şi cauzele care le produc, în ordinea frecvenţei apariţiei lor sunt: diferenţele personale; diferenţele de informare ; incompatibilitatea cu funcţia; stresul generat de mediu.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia şi care trebuie să-şi asume una sau mai multe funcţii manageriale. În cadrul unei organizaţii distingem mai multe funcţii variate ca număr în funcţie de persoana care a făcut clasificarea printre care: planificare, organizare, antrenare, cooperare, coordonare, control. Comunicarea este vitală în fiecare din ele. Convingerea, sfătuirea, îndrumarea sunt văzute ca modalităţi de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei. Apelul la emoţii, la sentimentele de loialitate, de ataşament faţă de organizaţie poate avea un efect mai puternic decât impunerea formală a unui ordin.

Pentru echipă, este nevoie să acordăm o atenţie specială activităţii în cadrul acesteia. Faţă de grup, echipa are următoarele caracteristici suplimentare:

existenţa unui scop comun sau o sarcină comună; îndeplinirea scopului sau sarcinii pretinde colaborarea şi coordonarea

activităţilor membrilor echipei; membrii echipei au interacţiuni regulate şi frecvente unii cu alţii.

Performanţa grupului ca instrument de acţiune psihosocială este legată de realizarea sarcinii, principala funcţie constitutivă a microgrupurilor, reprezentând nu numai un factor de eficienţă socială a grupului, ci şi un parametru obiectiv al proceselor psihosociale desfăşurate în grup, al grupului de integrare a membrilor şi de racordare a grupului la exigenţele mediului social.

Parametrii grupului de muncă: scopul; numărul membrilor; dinamica grupului; relaţiile de comunicare; relaţiile interpersonale .

Grupul a devenit leagănul formării şi dezvoltării sociale a individului, al socializării sale active. Grupul este conceput astăzi ca "mediu şi spaţiu în care se desfăşoară viaţa şi activitatea oamenilor; un mod specific de organizare; un stimulent pentru angajarea unor atitudini, comportamente, interacţiuni; un centru activ, dinamic al schimbării, transformării, devenirii şi autodevenirii umane"28.

Schein29 considera că pentru a avea loc o activitate eficientă, trebuie să existe „un anumit grad de consens asupra valorilor elementare şi asupra unui mijloc de comunicare”. Acolo unde valorile s-au statutul diferă în mod pronunţat,s-ar putea ca grupurile să aibe dificulăţi de comunicare. De exemplu, o persoană cu

28 Tuckman - Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63. 29 Ibidem, p.72

2

rang inferior sau un debutant va evita de obicei să spună ceva critic la adresa şefului direct. Schein spune că problemele de acest tip pot fi remediate şi cu ajutorul instruirii specifice pentru munca în grup.

Un grup există din momentul în care mai mulţi indivizi (cel puţin doi) realizează împreună ceea ce doresc sau ceea ce trebuie să facă. „A se grupa‖ exprimă intenţia de sprijin reciproc. Forţa colectivă rămâne însă ambiguă: ea linişteşte, dar şi ameninţă individul.

Ierarhia are un mare efect în relaţiile dintre oameni şi în felul în care ei comunică unii cu alţii. Astfel, există câteva coordonate:

1. Status egal în interiorul grupului de lucru. Oamenii pot coopera şi ajuta reciproc, dar pot de asemenea să devină rivali la promovare, avansare. În asemenea grupuri relaţiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelaşi status este mai mare şi mai uşor de stabilit.

2. Oameni cu status diferit – relaţiile sunt mult mai dificile, în special dacă unul este şef direct şi celălalt subaltern. Dacă nu muncesc în acelaşi domeniu sau instituţie lucrurile pot fi simple, însă în relaţiile în care unul dintre parteneri are putere asupra celuilalt, se creează în mod obişnuit o anumită distanţă între ei.

A concentra atenţia pe problemele specifice conducerii eficiente implică în primul rând distingerea conotaţiilor ce separă conducerea de management.

În mod curent, noţiunea de putere este folosită în sensuri destul de apropiate de termenii autoritate şi influenţă. Cu toate acestea, atât în interiorul organizaţiilor, cât şi în exteriorul acestora, o persoană poate avea autoritate, dar nu şi putere sau invers, poate avea putere, dar nu şi autoritate. Puterea pare fascinantă pentru mulţi.

Deşi este diferită de impunerea coercitivă, acceptarea voluntară a autorităţii este mereu dublată, într-o măsură mai mare sau mai mică de coerciţie, de utilizarea unui sistem de sancţiuni care încurajează şi întăresc acceptarea ei. Acest paradox se menţine numai în cadrul organizaţiilor. Individul acceptă autoritatea pentru a rămâne în cadrul grupului. În organizaţii întâlnim două tipuri de autorităţi: autoritatea formală şi autoritatea informală.

Autoritatea formală nu depăşeşte graniţele organizaţiei. Autoritatea instituţională îi dă posibilitatea şi în acelaşi timp obligaţia şefului de a decide şi ordona subordonaţilor. Cum am mai precizat, această autoritate nu este a persoanei, ci este deţinută de organizaţie, deoarece este obţinută de individ prin poziţia sa în cadrul organizaţiei.

CAPITOLUL IVAcest capitol l-am canalizat în întregime pe coordonatele managementului

grupurilor de lucru ale structurilor organizaţionale din Poliţia Română.Procesul managerial are o importanţă covârşitoare în societate. Eficienţa

oricărei activităţi depinde în primul rând de calitatea actului managerial.

2

Experienţa îndelungată a demonstrat că aceasta se înfăptuieşte în primul rând cu ştiinţă, răbdare şi foarte multă muncă.

Cauze interne: disfuncţii somatice nespecifice, jucarea în mod repetat a rolului de „ţap ispăşitor‖ proasta gestionare a resurselor financiare proprii trăirea acută a unui sentiment de inutilitate, decalaje de dezvoltare între nivelul maturizării intelectuale, pe de o parte, iar

pe de altă parte nivelul dezvoltării activ-motivaţionale.Cauze organizaţionale:Popularizarea tendenţioasă a profesiei de poliţist numai prin prisma unor

activităţi pozitive de care urmează a se bucura candidatul odată cu opţiunea profesională, în timp ce aspectele negative precum:

posibilitatea de a fi chemat la serviciu în afara orelor de program, desfăşurarea activităţilor în locuri izolate sunt deseori trecute într-un con de umbră şi mai târziu se constituie în adevărate bariere în adaptare;

manifestarea unei atitudini umanist-protecţioniste în evaluarea personalului coroborată cu blocarea financiară pe o perioadă îndelungată a posturilor, ceea ce favorizează amânarea demersurilor de infirmare a unor persoane nepotrivite pentru profilul posturilor ocupate. Alte aspecte care justifică parţial această atitudine constau în experienţa comună acumulată prin executarea unor misiuni de mare anvergură împreună, ceea ce conduce la o oarecare solidarizare între coordonatorul misiunii şi ceilalţi membri ai grupului.

Cauze sociale: sentiment de inadecvare/inadaptare la specificul-cultura zonei adaptarea la ofertele zonei coroborate cu asocieri ale rolului masculin cu o

autoritate supremă neasumarea nici unei responsabilităţi sociale lipsa de solidaritate umană; reprezentarea mentală a ideii de poliţie, cu aceea a unui rol masculin, în

totală opoziţie cu cel feminin, constituindu-se mai ales prin negarea valorilor acestuia din urmă;

considerarea profesiei de poliţist ca fiind o profesie sigură, cu un venit sigur; mediatizarea agresivă a unor acte de cruzime manifestate în ultima vreme la

nivel internaţional; lipsa unui mediu de confort/susţinere morală, acceptare necondiţionată;

Efectele agresivităţii în conducere:Conducătorul autoritar se sprijină pe oameni cu un anumit tip de conştiinţă,

bine definită, pe care îi susţine şi îi stimulează, concomitent cu demascarea şi nimicirea celor cu o structură a personalităţii contrară modelului dorit. Un

2

asemenea şef are dreptul de a-şi exprima opinia despre orice, de a-şi satisface orice capriciu, preocupându-se în primul rând să se apere de duşmani şi de suspiciuni.

Autoritatea poate fi instituţională (decurge din exercitarea unei anumite funcţii în cadrul unei ierarhii) şi personală (se bazează pe calităţile aptitudinile şi modul de comportare ale conducătorului). Pentru o conducere eficientă, autoritatea instituţională trebuie să fie dublată de autoritatea personală a şefului respectiv, ceea ce-i oferă acestuia un ascendent moral asupra subalternilor, care se transformă într- o conducere competentă şi eficientă.

Lângă noi, oamenii sunt împărţiţi în tabere, devin adversari, mulţi căutând drumuri ascunse pe care să se strecoare, să alerge şi să cucerească cât mai mult pentru ei înşişi. Alţi, dezorientaţi şi timoraţi, intră în „bârlogul‖ lor şi se supun resemnării şi dezamăgirii. Unii vor răzbunare, alţii putere şi destui caută avere. Viaţa însă este şi izvor de virtuţi, chiar dacă societatea actuală este dispusă mai mult la a critica, a judeca şi a condamna decât la a respecta şi a avea încredere.

Este necesar să reţinem următoarele: autoritatea informală ţine de personalitatea şi caracterul şefului şi nu de

poziţia pe care o ocupă; subordonaţii respectă autoritatea persoanei şi nu a poziţiei/funcţiei pe care o

ocupă aceasta; autoritatea informală nu este văzută ca un rău necesar, ci ca o nevoie

naturală a subordonaţilor de a recunoaşte dreptul unui şef de a-i conduce; autoritate informală primesc şefii care se preocupă cel mai puţin de

autoritatea formală, reuşind să treacă peste barierele formale şi să relaţioneze de la om la om;

câştigarea autorităţii informale nu este stipulată în nici un regulament; autoritatea informală în organizaţii nu se reduce numai la

activităţi profesionale.Stilurile manageriale sunt influenţate de factori fizici, biologici, psihologici

şi psihosociali. Stilul managerial este exprimat în felul în care se adoptă decizia, calea aleasă în îndeplinirea sarcinilor, motivarea oamenilor. În mod normal există trei stiluri ale leadership-ului:

autoritar sau autocratic; participativ sau democratic; delegativ sau permisiv.

Există mai multe categorii de factori determinanţi ai stilurilor manageriale: sociali; culturali; organizaţionali; personali.

Stilul managerial reprezintă sintetic modul relativ stabil şi specific al unui lider de a-şi exercita atribuţiile de organizare, coordonare şi control a activităţii interne, a celor de reprezentare a grupului în exterior, precum şi modalităţile caracteristice de raportare la diferite aspecte ale vieţii de grup.

2

Activitatea de conducere este legată mai mult de calitate şi performanţă în orice domeniu. Conducerea este "capacitatea de a atinge obiectivele prin acţiunea altor oameni schimbând modul de gândire al acestora şi mobilizându-i permanent în eforturile pe care le depun"30.

Leadership-ul situaţional presupune o adaptare permanentă la situaţii concrete. Leadership-ul transformaţional poate fi practicat de cei care au charismă (termen cu care se şi confundă), de cei cu curajul răspunderii şi inteligenţă emoţională, empatie, călăuziţi de idealuri şi valori, cu forţă de persuasiune. Aşa cum îi spune şi numele, oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoată „tot ce este mai bun" în ei.

Spre deosebire de manageri care planifică finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcţia schimbării impuse de mediul extern, prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc să îndeplinească pentru organizaţiile lor.

Conflictul de rol apare atunci când un individ este pus în faţa unor aşteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebeşte de ambiguitate, prin aceea că aşteptările faţă de rol sunt bine înţelese, dar pot fi incompatibile, în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului postului.

În rândul caracteristicilor unei echipe de succes putem enumera: Cuprinde între cinci şi opt membri. Este multifuncţională. Este formată din persoane care realizează propriu-zis lucrul. Este formată din persoane care recunosc limitele existente Este cea în care membrii ei şi-au format abilităţi avansate de lucru în echipă,

de soluţionare a problemelor şi conflictelor. Este cea în care membrii componenţi implementează soluţiile generate de ei

înşişi. Este cea în care membrii au înţeles că sunt sprijiniţi de manager. Este cea care are un lider şi un facilitator, ambii competenţi Este cea care se convoacă nu mai mult de 2 - 6 ore pe săptămână

Munca în echipă se realizează în mai multe etape : constituirea - indivizii încep să se familiarizeze unii cu alţii, să se cunoască, iar

toleranţa managerilor faţă de discuţiile lungi, informale prin care se explorează aceste particularităţi specifice va fi răsplătită ulterior.

tatonarea - a doua etapă - se caracterizează prin conflicte şi înţelegeri pe măsură ce se clarifică rolurile membrilor echipei. Este perioada când se clădeşte unitatea echipei, iar managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi şi să critice orice problemă care priveşte echipa prezentând clar şi concret

30Edwin A Fleishman. - Twenty Years of consideration and structure, in Current developments in the study of leadership, Ed.Edwin

2

punctele lor de vedere, îndemnându-i să ajungă la înţelegeri care să permită ulterior îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor propuse.

nominalizarea - a treia etapă a formării echipelor - este caracterizată prin înţelegeri între membri în ceea ce priveşte rolurile, regulile şi comportamentele pe care trebuie să le îmbrăţişeze, iar managerii trebuie să conceapă acum norme şi valori ale procesului de stabilizare a comportamentelor adecvate, realizării obiectivelor şi sarcinilor viitoare.

acţiunea - a patra etapă în procesul de evoluţie a echipei - se caracterizează pe focalizarea în rezolvarea problemelor şi pe soluţionarea provocărilor asumate.

Deşi toate motivele enumerate mai sus susţin lucrul în echipă, acestea nu funcţionează întotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaţie„echipă" nu conduce la munca în echipă, dimpotrivă, poate reduce eficacitatea, inovaţia şi satisfacţia. Ni se cere să ne însuşim strategiile lucrului în echipă în timp ce sistemele noastre educaţionale pun accent aproape exclusiv pe munca individuală. De asemenea, există multe obstacole împotriva lucrului eficient în grup pe care membrii trebuie să le depăşească sau să le evite, dacă intenţionează să obţină avantajul muncii în echipă mai presus de lucrul individual. În continuare vom enumera aceste obstacole: pierderea efortului; gradul redus de eficienţă în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor; creativitate scăzută.

De ce fac organizaţiile atâtea eforturi pentru a diferenţia statusul? Pe de o parte, statusul şi simbolurile conectate servesc aidoma unor magneţi puternici care induc membrilor aspiraţia de a accede la poziţii ierarhice mai înalte. Pe de altă parte diferenţierea în funcţie de status consolidează ierarhia autorităţii în cadrul grupurilor de lucru şi în organizaţie ca întreg, de vreme ce oamenii acordă atenţie indivizilor cu status înalt.

Echipele omogene, formate din indivizi similari în ceea ce priveşte valorile, atitudinile, convingerile, comportamentele sunt, în general, stabile. Cele eterogene însă, deşi tind să aibă mai multe conflicte, sunt mai productive. Ideal ar fi ca echipa să combine varietatea şi compatibilitatea.

Factori asupra cărora trebuie să ne concentrăm pentru a avea succes: simţul scopului; comunicare deschisă; încredere şi respect reciproc; conducere împărţită; modalităţi de lucru eficiente; câştig din diferenţe; flexibilitate şi adaptabilitate; învăţare continuă.

Echipele sunt un tip special de grupuri, deşi cei doi termeni se suprapun într-o oarecare măsură. Munca în echipă a devenit o practică recunoscută, cu avantajele şi dezavantajele sale. Identificarea rolurilor pe care le îndeplinesc membrii unui grup este utilă, putând ajuta managerul să profite cât mai mult de calităţile diferiţilor membri ai echipei şi să depisteze golurile existente.

Am putea adăuga în acest cadru că, cu cât se acţionează mai corect în cadrul grupului (echipe, sectoare, inspectorate etc.) pentru a le cunoaşte structura şi funcţionalitatea, pentru a le activa în vederea centrării efortului pentru realizarea

3

misiunilor, cu atât eficienţa acestora va fi mai mare. Insuficienta cunoaştere a fiecărui om dintr-o unitate, slaba dinamizare a acestora poate duce la acumularea şi la agravarea lipsurilor, la stagnare. Iată de ce, cunoaşterea unor elemente psiho-sociale şi a modalităţilor de compunere a acestora trebuie să constituie un obiectiv şi o metodă la îndemâna celor preocupaţi de organizarea, coordonarea şi conducerea micilor subunităţi specifice şi a Poliţiei de Frontieră. În acest caz se are în vedere comportamentul fiecărui individ, cât şi a echipajului ca grup social (unitate), precum şi orientarea şi acţiunea acestui grup astfel încât să se obţină o eficienţă maximă în activitatea (misiunea) pe care o are de îndeplinit în timp foarte scurt.

Instruirea în timp prin antrenamente, aplicaţii şi pregătirea zilnică asigură şi creează condiţii necesare formării unor specialişti, profesionişti bine pregătiţi şi care cooperează sub toate formele în vederea îndeplinirii tuturor misiunilor ce le revin.

CAPITOLUL VUltima parte a lucrării constituie studiul de caz propriu-zis în care am

analizat munca în echipă în structurile organizaţionale ale Poliţiei Române, desfăşurând o anchetă socială pe bază de chestionar. În această cercetare, am urmărit analiza următoarelor aspecte:

nivelul coeziunii grupului- interpersonale şi pe sarcină nivelul performanţei grupului- individuale şi grupale interinfluenţarea acestor două variabile

În mod specific, am investigat următoarele subteme: Comunicarea dintre membrii echipei Realizarea activităţilor de cooperare Percepţia membrilor echipei faţă de performanţă Obiectivele şi motivaţia membrilor de a realiza performanţă Capacitatea de comparare obiectivă cu alte grupuri similare Atitudinea faţă de propria performanţă şi atitudinea faţă de performanţa

grupului Atitudinea faţă de mediul profesional corelat cu obiectivele operaţionale:

pozitivă, indiferentă sau negativăIpotezele cercetării sunt:

1. Dacă echipa are un nivel ridicat de coeziune, atunci coeziunea influenţează nivelul performanţei ( individuale şi de grup)2. Dacă echipa are un nivel ridicat de coeziune bazată pe relaţii interpersonale, atunci echipa are un nivel ridicat de coeziune bazat pe realizarea sarcinilor3. Cu cât membrii echipei îşi apreciază propria performanţă la un nivel ridicat, cu atât ei apreciază nivelul ridicat al performanţei echipei4. Cu cât mediul social influenţează performanţa membrilor echipei, cu atât performanţa acestora nu influenţează coeziunea

3

Metodologia cercetării. Cattel31 consideră că eficienţa îndeplinirii obiectivelor rezultă din combinarea unor atitudini pozitive de grup şi conservarea energiei necesare menţinerii armoniei grupului. Există o relaţie între atitudinea faţă de eficienţă şi coeziune, această relaţie devenind tot mai puternică prin existenţa coeziunii grupului. Pentru membrii cu atitudini pozitive, grupurile pozitive nu au fost mai eficiente decât grupurile non-coezive.

Influenţa coeziunii asupra eficienţei grupului a fost intens studiată. Grupurile cu coeziune ridicată sunt capabile să-şi stabilească mai uşor standarde de performanţă şi pot oferi o gamă mai largă de recompense membrilor grupului. Grupurile înalt coezive sunt cooperante şi prietenoase, folosind o formă democratică de control al comportamentului. În grupurile cu coeziune redusă, membrii erau ostili şi agresivi unii cu ceilalţi, erau încântaţi când colegii lor făceau greşeli şi au adoptat un stil autocratic de luare a deciziei.

Fisher32 afirma: relaţia dintre coeziune şi performanţă nu este uniformă în condiţiile existenţei constante a coeziunii. Coeziunea ridicată creşte eficienţa până la un anumit punct, după care devine disfuncţională, reducând eficienţa grupului, dar nu la un punct atât de scăzut ca şi când nu ar fi existat coeziune de la bunînceput. Grupurile de muncă efective adoptă atât dimensiunea realizării sarcinilor, cât şi dimensiunea socială. Coeziunea poate facilita aceste două dimensiuni pe măsură ce presiunile atingerii performanţei pot forţa grupurile să adopte norme de eficienţă33 în timp ce performanţa socială necesită autoadministrarea recompenselor în cadrul grupului.

Grupurile coezive se comportă diferit decât grupurile mai puţin coezive. Pentru unii, coeziunea este asociată cu satisfacţia grupului – mai puţină anxietate, mai multă comunicare pozitivă în cadrul grupului, mai puţine absenţe de la întâlniri. Membrii grupurilor coezive sunt mai ostili faţă de cei din exteriorul grupului, în timp ce grupurile mai puţin coezive arată mai multă ostilitate în cadrul grupului. Indivizii sunt mai preocupaţi de rezultatele pozitive şi negative ale grupului atunci când grupul este coeziv (Brawley, Carron, &Widmeyer34).

În unele cazuri, coeziunea corelează cu performanţa grupului, iar în alte cazuri cu neperformanţa35. O explicaţie pentru aceste rezultate opuse este următoarea: deşi, coeziunea grupului nu influenţează prin ea însăşi performanţa, coeziunea totuşi creşte conformitatea la normele grupului. Aşadar, coeziunea este

31 Cattel, R.B.-The principalreplicated factors discovered in objective personality tesis, în ―J. abnorm, soc. Psycol.‖, 1955, no. 50, pp.291-31432 Fisher, op.cit, p.19833 Kelley, H.H. ŞI Thibaut, J.W., - „Group Problem Solving‖, in Lindzey, G. şi Aronson, E. (editori). Handbook of Social Psychology (vol. 4), Cambridge, Mass., Addison-Wesley, 1969, pp. 1-101.34 Widmeyer, W. N., Carron, A. V., Brawley, L. R. – „Group cohesion in sport and exercise‖, in Handbook of research on sport psychology, a cura di Singer, R. N., Murphey, M., Tennant, L. K., (pp.672-694), New York, Macmillan, 199335 Turner, M.E. et Pratkanis, A.R., - „Twenty-five years of groupthink theory and research: Lessons from the evaluation of a theory.‖, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 2/3, pp.105-115

3

dependentă de norme pentru a creşte sau reduce performanţa. Dacă norma este de a lucra mult şi a fi eficient, coeziunea va creşte performanţa.( Stogdill36).

Similaritatea, interacţiunea, interdependenţa, structura (norme, roluri, status) influenţează şi sunt influenţate de coeziunea grupului şi identitatea socială.

Coeziunea este în mare măsură legată de dezvoltarea identităţii rolului şi socializării organizaţionale. Cu alte cuvinte, cu cât membrii grupului adoptă valorile, credinţele şi atitudinile grupului, cu atât grupul va fi mai coeziv.

Procesele interactive cauzează pierderi ale eficienţei: blocarea procesului managerial (apare când membrii grupului sunt împiedicaţi să contribuie la discuţiile de grup); perceperea evaluării- provine de la perceperea generală a evaluării negative de către grup; competiţia- apare când membrii consideră că aportul lor este dispensabil şi trebuie să concureze cu alţii pentru oportunitatea de a contribui.

În concluzie, cercetările care investighează relaţia dintre coeziune şi performanţă nu sunt decisive, relevante.

Organizarea cercetării. Studiu de caz privind munca în echipă în structurile organizaţionale ale Poliţiei Române este alcătuit din două părţi: teoretică şi practică. Realizarea cercetării în toate fazele ei - proiectare, de teren, redactare - a fost efectuată de către un singur cercetător.

Completarea chestionarelor s-a realizat prin adunarea masteranzilor în aceeaşi încăpere din cadrul unităţii de învăţământ în care s-au desfăşurat cursurile. De asemenea, au fost rugaţi să completeze chestionarele într-un cadru organizat în acelaşi timp. Am recurs la această procedură deoarece nu am dorit ca respondenţii să prelucreze răspunsurile şi să se piardă spontaneitatea lor. În aceeaşi măsură, subiecţilor nu le-a fost dezvăluit subiectul cercetării înainte de înmânarea chestionarelor pentru a nu pregăti atitudinea lor faţă de tema cercetării.

Ca instrument de investigare s-a folosit chestionarul autoadministrat.Chestionarul este alcătuit din 50 de itemi dintre care: 1.După conţinutul lor- întrebări factuale ( întrebările 19, 20)- întrebări de opinie ( toate celelalte întrebări)2. După forma răspunsului- întrebări deschise ( întrebarea 15)-întrebări cu răspuns închis-întrebări cu răspunsuri policotomice (întrebările 3.După funcţia instrumentală pe care o au în chestionar-nu există întrebare de debut- nu există întrebări de filtraj

36 Stogdill M. Ralph – „The Process of Model-Building‖, in the Behavioral Sciences, W. W. Norton and Company, Inc. (March 17, 1972), p.38

3

În scopul realizării cercetărilor propuse activitatea s-a desfăşurat în felul următor: pentru a efectua recrutarea lotului de subiecţi, s-a folosit tehnica eşantionării aleatoare simple. În acest sens, fiecare subiect dintr-o populaţie studiată are aceeaşi şansă de a fi inclus în eşantion.

Lotul a fost recrutat din rândul cursanţilor la masteratul de "Managementul integrat al frontierei de stat" organizat de Academia de Poliţie "Al. I. Cuza " Bucureşti.

S-a prezentat scala de evaluare, explicându-le subiecţilor modul în care aceasta va fi completată: (alegerea variantelor potrivite de răspuns). În caz de neînţelegere a explicaţiilor făcute s-au făcut prezentări mai clare şi mai explicite pentru unele persoane.

Prezentarea datelor statistice. Seriile statistice se prezintă sub forma a două şiruri paralele de date din care primul se referă la criteriul de enumerare-grupare, iar cel de-al doilea şir este format din date numerice corespunzătoare şi se referă la frecvenţele absolute sau relative.

Cu ajutorul graficelor statistice am vizualizat informaţiile obţinute, facilitând perceperea pe ansamblu a datelor, variaţia valorilor observate, repartiţia lor şi legăturile existente între ele.

Concluzii asupra ipotezelorÎn timpul aplicării scalei s-a constatat gradul mare de receptivitate al

subiecţilor, în special la cei cu o vechime în serviciu mai mare de 15 ani. Indiferent de unitatea operativă din care provin, poliţiştii au pus foarte multe întrebări legate de interpretarea scalei dorind să cunoască rezultatele cercetării. În timpul completării scalei s-a constatat gradul mare de atenţie al poliţiştilor la itemii scalei.

În mediul profesional analizat, atât la femei, cât şi la bărbaţi, valoarea globală a stimei de sine este apreciată obiectiv în proporţie mai mare decât în mediul civil, subestimarea este crescută doar la femeile din unităţile operative, iar supraestimarea este mai crescută la femeile de la eşaloanele superioare.

Considerăm că un grup are un nivel de coeziune ridicat în condiţiile în care un factor important în intensificarea relaţiilor interpersonale pozitive îl reprezintă nivelul performanţei individuale - de aici rezultă o ipoteză complementară: dacă grupul are un nivel de performanţă individual asemănător, atunci grupul are o coeziune ridicată. Această coeziune este dublată de ansamblul de valori specifice grupului, conform căreia activităţile de muncă sunt importante, îşi pune amprenta asupra performanţei- individuale si grupale.

În grup există relaţii de prietenie, membrii nu vor să părăsească echipa şi nu doresc ca ceilalţi colegi să plece din grup, comunicarea se realizează la un nivel înalt. Pe de altă parte, au realizat activităţi de cooperare, chiar dacă, în mare parte ele au avut un caracter obligatoriu. Apartenenţa la aceast grup conferă sentimente de mulţumire şi mândrie.

3

În final, putem afirma că, coeziunea este un factor care influenţează în mare măsură performanţa unui individ, grup sau unei echipe de muncă. Coeziunea grupurilor şi posibilităţile de măsurare organizaţionale se vor obiectiva în comportamente, acte şi acţiuni concrete, cărora şefii trebuie să le facă faţă şi, pentru fiecare caz în parte, să găsească soluţii.

Concluzii generaleScopurile unui grup mobilizează membrii acestuia la acţiune. Ele pot fi

formale, stabilite prin statutul grupului respectiv, sau informale, adică incluse în acţiunile neoficiale întreprinse de grup.

În relaţie cu concepţia pe care fiecare societate o elaborează privind identitatea umană, etnică şi culturală, identitatea personală rezultă din experienţa proprie a unui subiect de a simţi că există şi de a se recunoaşte prin raportare la altul, atât ca fiinţă singulară dar şi identică, în realitatea sa fizică, psihică şi socială.

Majoritatea organizaţiilor, indiferent de mărime, au reguli şi proceduri pentru consultare şi stabilirea ţintelor şi obiectivelor. Astfel de probleme nu trebuie neapărat să fie codificate, nici să fie aplicate, dar este important ca organizaţiile să fie conştiente de existenţa şi semnificaţia lor.

În cadrul grupurilor se creează anumite relaţii. Spunem că suntem în bune relaţii cu colegii de muncă sau, dimpotrivă, că nu ne înţelegem între noi, suntem în conflict cu privire la mai multe probleme. Calitatea relaţiilor existente în grup sau între grupuri influenţează starea membrilor săi, contribuie la generarea sau menţinerea unui climat socio-afectiv pozitiv sau negativ, stimulativ sau coercitiv. Astfel, printre formele elementare ale relaţiilor cu ceilalţi, se înscriu, îngemănate, două poziţii: egoismul şi altruismul. Sunt situaţii, momente în care o persoană are nevoie de sprijinul celorlalţi. Îl poate primi sau nu, iar ceilalţi îl pot oferi sau nu. Ceea ce se petrece în mod concret depinde de caracteristicile de personalitate ale celui implicat. Uneori suntem interesaţi numai de propria persoană, de propriile dorinţe, de propria realizare, iar alteori suntem preocupaţi şi de ceilalţi pentru care suntem gata să facem tot ceea ce putem spre a-i ajuta. Egoismul şi altruismul se îmbină şi alternează ca dominante în comportamentul nostru. Cooperarea, ca tip de relaţie cu ceilalţi, cunoaşte la rândul său mai multe forme.

Grupul de muncă se caracterizează prin: unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea

tuturor; norme de comportament şi de conduită acceptate şi respectate de fiecare

membru; un anumit status (îndatoririle, drepturile şi obligaţiile persoanei) pentru

fiecare membru şi un anumit rol (maniera individului de a-şi asuma funcţiile care decurg din status);

între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.

3

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ :

Documente şi legislaţie internă :Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureşti,1998LEGEA nr. 360 din 6 iunie 2002 privind Statutul poliţistului,Lucrare publicată în Buletinul de informare şi documentare al M.A.I. nr. 4(69) din 2005Managementul resurselor umane - vol I - Comportamentul organizaţional -traducere de Ionela Brat Fălean, Editura Codecs-Puterea cunoaşterii, 2002

Documente şi legislaţie internaţională :Codul de conduită pentru responsabilii cu aplicarea legii, adoptat prin rezoluţia 34/169 din 17 decembrie 1979 de Adunarea Generală a Organizaţiei Naţiunilor UniteDocumentul Reuniunii de la Copenhaga, a Conferinţei pentru dimensiunea umană, a O.S.C.E., art. 6, Copenhaga, 29.06.1990

Autori români :Achim Mihu - Sociologia americană a grupurilor mici: câteva consideraţii teoretice, Editura Politică, Bucureşti, 1970Bianu E. – „Ordinea obştească, Îndrumar profesional în ştiinţa poliţienească‖, Bucureşti, 1938Dascălu, I. – „Drept administrativ‖, Editura Fadrom, Bucureşti, 1997Ivan, S. Ioniţă T. - "Dreptul poliţienesc", Editura Romfel, Bucureşti, 1993 Mureşan, V.; Eugen, S.; Stan, M. – „Ghid al managementului universitar”, Editura Alternative, Bucureşti, 1998Natansohn, Iosif – Curs de sociologie generală, Centrul de Sociologie al Univ.„Al. I. Cuza" Iaşi, 1971Neculau, A. (coord.) - „Psihologie socială. Aspecte contemporane" - Collegium Polirom, Iaşi, 1996Neculau, A. (coord.) - „Reprezentările sociale. Teoria câmpului social", Ed. Polirom, Iaşi, 1998Neculau, Adrian – Grupul în psihologia socială. în A. Neculau Studii de caz , Iaşi: Editura Polirom, 2003Ralea, M.; Herseni, T. – „Introducere în psihologia socială”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1969Roşca, Al. – „Creativitatea gîndirii în grup”, în „Creativitate, modele, programare", red. Al. Roşca, Ed. ştiinţifică, Bucureşti, 1967Schifirneţ, Constantin – „Grupurile sociale”, în C. Schifirneţ - Sociologie, Ed.Polirom, 1999Zamfir Cătălin – „O nouă provocare: Dezvoltarea socială‖, ed.Polirom, Iaşi, 2006

3

Autori străini :Allport, G.W. – „The Open System in Personality Theory”, în „Journal of Abnormal and Social Psychology", 1960, nr. 3.Bandura, Albert – „ Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative response‖, Journal of Personality and Social Psychology, 1965, no. 1Burrell. G. şi Morgan. G. – „Sociological Paradigms and Organisational Analysis”. Heinemann, 1979Collins, Roland; Reven, Bertram – „Group Structure: Attraction, Coalition, Communication and Power”, în „The Hand-book of Social Psychology", ed. by G. Lindzey and E. Aronson, Addison Wesley Publishing Company, IV, 1969 Debesse, M. - „Psihologia copilului de la naştere la adolescenţă" - Editura Didactică şi Pedagogică, 1970Eysenck, P.J., - Les dimensions de la personnalité ,Paris, P.U.F., 1950,Freud, S. – „Introducere în psihanaliză. Prelegeri de psihanaliză. Psihopatologia vieţii cotidiene , Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1980Hoppe, Ferdinand – ―Erfolg und Misserfolg.‖, Psychol. Forsch., 1931Johns Gary – „Comportamentul organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 2001Keith, Daiss – „Human Behavior at Work - Organizational Behavior”, New York: McGraw-Hill Book Company, 1987Keller S. and Zavalloni M.,- "Ambition and Social Class:..." SocFor 43 1, 1964 Kelley, H.H., - „Causal Schemata and the Attribution Process‖, in Jones, E.E., Kanouse, 1972Krech, David Crutchfield, R. S. – „Theorie et probleme de psychologie sociale,trad. H. Lesage, Paris, P.U.F., tome II, 1952Larson,C.E.&La Fasto, F.M.J. – „Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong”, 1989Lazarsfeld, Paul – Qu'est-ce que la sociologie?, Gallimard, Paris, 1970Le Bon, Gustave – „Psihologia mulţimilor”, Editura Anima, Bucureşti, 1990 Lewin, K., Lippitt, R. şi White, R. (1939), „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates‖, Journal of Psychology, Vol. 10., 1939 Lewin, Kurt – „Autocracy and Democracy‖, Zurich, 1970.Margot-Duclot, J. – „Les conditionnements sociaux du comportament, Bulletin de Psychologie, 7—8, 1962Mintzberg, H. – „Nature of Managerial Work”, Harper & Row,1973 Newcomb, Th. M. – „Social Psychology‖, New York: Holt, 1950Schaub, Horst; Zenke, Karl G. – „Dicţionar de Pedagogie”, Editura Polirom, Iaşi, 2001 Taylor Frederick W. – „The Principles of Scientific Management‖, New York: Harper Bros., 1911