Revista de Antreprenoriat Septembrie 2011

AnalizaSWOT

16

rev i s ta de an t rep renor iarev i s ta de an t rep renor ia tt

Întreprinzătorul este...

1

RURActiv

Calculatorul – de neînlocuit în activitatea de antre-prenoriat 8

Cunoașterea uneilimbi străine – pasiune, avantaj, necesitate?

6

Iniţiere în afaceri

4

Ghid privind utilizareastandardelor în proce-durile de achiziţii însectorul public 28 58

RURActiv 2

Managementul resurselor umane

34

Comuna Vânători-Neamţ

54

România profundădin care vin tradiţiilenoastre e atemporală 46

1rev i s ta de an t rep renor iarev i s ta de an t rep renor ia tt

Iniţierea şi derularea unei afaceri presupune un risc considerabil şiun efort susţinut pentru a învinge inerţia împotriva noului. Persoanacare iniţiază o afacere îşi asumă responsabilitatea şi riscurile dezvoltăriiei şi se bucură de roadele acestei munci este întreprinzătorul. El estesimbolul tenacităţii şi împlinirii în afaceri.

A fi întreprinzător este o experienţă unică, provocatoare, cu satisfacţiideosebite, însă uneori şi cu mari frustrări. Pentru a derula afacerea,în treprinzătorul trebuie să fie în acelaşi timp proprietar, manager,pro iectant, cumpărător, vânzător, şofer etc. Desigur, nimeni nu poatefi expert în toate aceste domenii, însă întreprinzătorul trebuie să aibădestule cunoştinţe din fiecare domeniu pentru a evalua impactul ac -ţiu nilor întreprinse asupra profitului firmei.

Nu există o definiţie acceptată unanim privind întreprinzătorul.Unii autori consideră că întreprinzătorul este persoana care îşi asumăresponsabilitatea identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţăriiunei afaceri, accentul punându-se în acest caz pe procesul de iniţiere aunei afaceri. Alţi autori consideră că întreprinzătorul este cel care ge-stionează resursele necesare iniţierii şi/sau dezvoltării afacerilor carese concentrează pe inovaţie şi elaborarea de noi produse sau servicii.Potrivit acestei definiţii, întreprinzător este cel ce nu doar înfiinţează oafacere, ci are şi spirit inovativ. În acest fel, întreprinzătorii se pot găsişi în marile firme şi în sectoarele publice. Întreprinzătorul este privit şica persoana care îşi asumă riscul organizării resurselor ce creează va-loare.

Deşi fiecare din aceste puncte de vedere priveşte întreprinzătoruldintr-o perspectivă sensibil diferită, ele cuprind noţiuni similare pre -cum iniţiere, organizare, inovare, creare de valoare şi asumarea riscului.De asemenea, aceste puncte de vedere sunt cumva restrictive, întrucâtîntreprinzătorii pot fi găsiţi în orice domeniu: educaţie, medicină, cer-cetare, drept, arhitectură, inginerie, activităţi sociale etc.

Există, deci, patru aspecte esenţiale ale întreprinzătorului:În primul rând, întreprinzătorul este persoana ce iniţiază şi de-

rulează o acţiune. El este un iniţiator în domeniul său de activitate. Celmai larg domeniu de manifestare al întreprinzătorului este cel econo-mic.

În al doilea rând, întreprinzătorul îşi asumă riscurile derivatedin acţiunea sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice sau sociale.

În al treilea rând, întreprinzătorul este un inovator. El realizeazămereu combinaţii noi ale lucrurilor existente. În unele situaţii, el estechiar inventator.

În ultimul rând, întreprinzătorul poate avea satisfacţii în muncasa. Acestea pot fi de ordin material, psihologic, moral sau social.

Derularea unei afaceri este o cursă fără linie de sosire. Ea presupunecontinua străduinţă pentru îmbunătăţire în vederea satisfacerii nevoilor,dorinţelor şi cerinţelor în permanentă schimbare al clienţilor. Încercămsă vă ajutăm să faceţi cursa cea mai bună.

Întreprinzătorul este... ...persoana care iniţiază şi derulează o acţiune,

asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacţii materiale sau personale

2 rev i s ta de an t rep renor iarev i s ta de an t rep renor ia tt

nizarea de programe de formare profesională,sprijinirea iniţiativelor şi promovarea antre-prenoriatului. Am urmărit sprijinirea participă -rii persoanelor din mediul rural la programede formare profesională adecvate, derulareade campanii de promovare a antreprenoriatului,ser vicii de consultanţă şi asistenţă, toate condu -când la îmbunătăţirea calităţii resurselor uma -ne în zonele rurale şi asigurarea sustenabilităţiipe termen lung în zonele rurale.

Proiectul vizează dezvoltarea durabilă azo nelor rurale, obiectivele fiind în concordanţăcu direcţiile europene stabilite prin Liniile Di-rectoare Integrate pentru Creştere Economicăşi Ocupare 2005-2008, Strategia Lisabona re -vi zuită şi Strategia de la Göteborg. Prin acti vi -tă ţile sale, proiectul contribuie la atingerea obi - ec tivelor pentru mediul rural stabilite în Stra - te gia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă.Es te necesară promovarea modulelor de pregă -ti re şi a cursurilor adecvate necesităţilor IMMpentru îmbunătăţirea capacităţii managerilorde a-şi conduce propriile companii mai efi ci -ent şi de a adopta sisteme moderne de îm bu -nă tăţire a managementului, producti vi tă ţii, fle -xi bilităţii şi competitivităţii. Pe termen me diuşi lung, activităţile prognozate vor avea ca efectdez voltarea economiei rurale bazate pe cu-noaştere, dezvoltarea resurselor umane şi dimi -nu area disparităţilor de dezvoltare între re giu -ni le ţării, elemente cuprinse în Planul Na ţionalde Dezvoltare. Prin activităţile propu se, proiectulcontribuie la atingerea priorităţilor din cadrulAxei III a Politicii de Dezvoltare Ru rală, aşacum sunt detaliate în PNDR. Prin te maticilespecifice ale programelor de formare profesio-nală, proiectul contribuie la implemen ta reamăsurilor prevăzute pentru zonele rurale.

Dintre agenţii economici din mediul ru -ral ce au preocupări în domeniul activităţilornon-agricole, ponderea cea mai mare o deţincei cu activităţi de comerţ. Cele mai multeIMM-uri sunt active în domeniul comerţului,

Considerăm oportun să arătăm cum nepropunem ca revista noastră să vină însprijinul antreprenorilor existenţi pede o parte, dar în special a celor careîncă nu şi-au deschis propria afacere

dar au potenţial antreprenorial, pe de altăparte.

Proiectul care a făcut posibilă crearearevistei, respectiv „Sprijinirea dezvoltării sus-tenabile a antreprenoriatului rural prin creareaunui mecanism de bune practici, coerent şiunitar, la nivelul organizaţiilor reprezentativeale mediului de afaceri din România (RURActiv)”este rezultatul unui efort de a aduce consultanţa,asistenţa, instruirea şi informaţia economicămai aproape de cei interesaţi. Proiectul esterezultatul unui parte ne riat la nivel naţionalcreat în tre Camera de Comerţ şi Industrie Iaşi,Asociaţia Regională a Întreprinzătorilor Nord-Est România, Camera de Comerţ şi In dustrieMaramureş şi Camera de Comerţ, Industrie şiAgricultură Tulcea.

Obiectivul general urmărit de proiecteste crearea şi dezvoltarea unui mecanism debune practici, coerent şi unitar, la nivelul orga-nizaţiilor reprezentative ale mediului de afaceridin Ro mânia, de sprijinire a dezvol tă rii antre-prenoriatului rural, me canism care va permiteimpli carea acestor organizaţii, în mod direct,în susţinerea dezvoltării durabile a antrepre-noriatului rural şi impulsionarea dezvoltăriiactivităţilor non-agricole prin dezvoltarea du-rabilă a resurselor umane.

Prin intermediul proiectului am urmăritdezvoltarea capitalului uman din mediul ruralşi creşterea competitivităţii acestuia prin fur-

Sprijinirea dezvoltării sustenabile a antreprenoriatului rural prin crearea unui mecanism de bune practici, coerent şi unitar,

la nivelul organizaţiilor reprezentative ale mediului de afaceri din România

RURActiv

Paul Butnariu – președinte în exerciţiu al Camerei de Comerţ și Industrie Iași

Mihai Claudiu Susanu – președinte al Asociaţiei Regionale a Întreprinzătorilor Nord-Est

Efectele pozitive estimate pe termen me diu şi lung sunt creşterea ni -velului de cunoştinţe la nivelul grupului ţintă prin programe de formareprofesională şi campanii de informare şi conştientizare, precum şi dez-voltarea unui mecanism de sprijinire durabilă prin intermediul repre-zentanţelor camerelor de comerţ, cu adresabilitate în mediul rural.


urmând industria prelucrătoare, agricultură,tu rism, transporturi, construcţii, servicii. Me -diul rural din România este un mediu tributarunui sistem agricol care însă nu îşi mai găseşteun loc în realitatea actuală. Agricultura implicăinvestiţii, dezvoltarea unor noi culturi şi unornoi modalităţi de producţie. Satul românesc seaflă astfel în plin proces de declin, tinerii îşicaută locuri de muncă fie în oraşe, fie în stră -inătate. Posibilitatea dezvoltării unei afacerisau a existenţei unui sector non-agricol rurales te abia la început. Piaţa ţintă căreia i se poateadresa o astfel de iniţiativă este formată dinpersoane de ambele sexe care, indiferent devârstă, dau dovadă de spirit de iniţiativă, deinteres pentru nou şi care sunt gata să depunăeforturi pentru îmbunătăţirea condiţiilor propriide viaţă. Dovadă sunt statisticile rurale referitoare

la populaţia plecată în străinătate pentru a munci în diversedomenii, ca lucrători necalificaţi, sau care au plecat dinvatra satului la oraş, pentru acelaşi deziderat. Criza actualăşi scăderea cererii de forţă de muncă atât la ni velul oraşelordin România, cât şi din străi nă tate, a determinat întoarcereacătre mediul ru ral a unei mari părţi din populaţia plecată lalucru. Ceea ce îi identifică pe aceştia în to ta lul populaţieieste în primul rând spiritul de ini ţiativă şi dorinţa de arealiza ceva nou. Acest lucru este întâlnit însă şi la alţioameni re prezentativi ai satului românesc – cunoscuţi sub

denumirea de gospodarii satului. Ceea ce le lipseşte acestora pentru a putea să îşi punăîn aplicare anumite idei este lipsa de informaţii, precum şi sistemul greoi de obţinere aacestora, combinat cu faptul că adesea informaţia pe care o primesc nu este construităpentru a pu tea fi uşor percepută şi asimilată.

Pentru a veni în sprijinul soluţionării acestei probleme, considerăm că estenecesar mult mai mult decât un simplu curs de antreprenoriat sau o simplă informare.Trebuie cre at un sistem care să permită transmiterea complexă de informaţii adaptatela nivelul şi gradul de percepţie al grupului ţintă. Care să ofere consultanţă şi suport aldezvoltării ideilor de afaceri, precum şi de accesare a fondurilor disponibile pentruiniţierea şi dezvoltarea unei afaceri. Care să sprijine promovarea ideilor de afaceri sauidentificarea de parteneri ori in vestitori pentru dezvoltarea unei afaceri. Care să creezeo legătură între piaţa cererii de forţă de muncă şi piaţa forţei de muncă în sec torul ruralnon-agricol. Care să pună la dis poziţie ghiduri de an treprenoriat pentru a fi folosite cainstrumente de bază de cei care do resc să dezvolte o afacere. Un sistem care să aibă ca-pacitatea de a sprijini dezvoltarea şi care să poată exista şi funcţiona în mediul ru ral petermen lung. Din acest con siderent s-a conceput sistemul de reprezentanţe cuadresabilitate rurală ale organizaţiilor reprezentative ale me diului de afaceri.

Consiliere şi asistenţă în iniţiere/dezvoltare deafaceri

Se va furniza consultanţă personalizată şi asistenţăpentru deschiderea unei firme noi sau dezvoltarea afaceriiexistente într-un domeniu non-agricol.

Bursa locurilor de muncăServiciu care se adresează atât antreprenorilor din

mediul rural aflaţi în căutare de angajaţi, cât şi persoanelordin mediul ru ral aflate în căutarea unui loc de muncă. În-scrierea se va opera de către consilierii din cadrul repre-zentanţelor camerelor de co merţ pe bază de fişă-profil.Baza de date va fi comună, centrală, disponibilă on-line şiva fi gestionată de o aplicaţie informatică de dicată.

Bursa serviciilor non-agricoleServiciu de sprijinire a promovării produselor şi ser-

viciilor ru rale non-agricole. Înscrierea se va opera de cătreconsilierii din cadrul reprezentanţelor camerelor de comerţpe bază de fişă-pro fil. Baza de date va fi comună, centrală,disponibilă on-line şi va fi gestionată de o aplicaţie informaticădedicată.

Program de cursuri şi seminarii de instruireOrganizare de cursuri de comunicare în limba engleză

şi utilizare calculatoare, precum şi seminarii ce vor acoperitematicile: plan de afaceri, legislaţie comercială, managementorganizaţional, accesare de fonduri europene, marketing şivânzări, managementul resurselor umane, sănătate şi se-curitate la locul de muncă, noţiuni de contabilitate generală,egalitate de gen şi şanse, afacerile şi poluarea generată -noţiuni de protecţia mediului. Cursurile şi semi na riile vorfi organizate în 11 comune-pilot: Asău (jud. Bacău), Băl ţaţi

(jud. Iaşi), Deleni (jud. Iaşi), Fărcaşa (jud. Maramureş),Fru muşica (jud. Botoşani), Murighiol (jud. Tulcea), Ruginoasa(jud. Iaşi), Ţibăneşti (jud. Iaşi), Vama (jud. Suceava), Vâ-nători-Neamţ (jud. Neamţ), Vutcani (jud. Vaslui).

„Revista de Antreprenoriat”Editarea şi distribuirea unei reviste care să cuprindă

cuprinde ar ticole referitoare la noţiuni de antreprenoriat,management, mar keting, planuri de afaceri, fonduri de fi-nanţare, politici ale Uni unii Europene în domeniu, sfaturijuridice. Revista va avea un tiraj lunar de 2.400 de exem-plare.

„Ghidul Antreprenorului”Ghid de iniţiere şi dezvoltare de afaceri non-agricole

în me diul rural, conţinând îndrumări, informaţii legislativeşi exemple practice. Ghidul va fi tipărit în 2.200 de exemplareşi distribuit în mediul rural.

Realizarea de emisiuni radio şi tvRealizarea de emisiuni radio şi tv lunare, dedicate

antrepre no riatului rural în vederea promovării conceptuluişi stimulării unei noi abordări a vieţii profesionale active,difuzate la nivelul Regiunii Nord-Est.

Manifestări expoziţionale pe profil non-agricolOrganizarea de manifestări expoziţionale ca instru-

ment de promovare a serviciilor şi produselor non-agricoleşi de spri ji nire a dezvoltării antreprenoriatului rural (arti-zanat, meşteşuguri tra diţionale, turism, alte activităţi non-agricole). Manifestările ex poziţionale vor fi însoţite deconferinţe şi ateliere de lucru, ca in strumente de dezvoltareantreprenorială, în beneficiul expozanţilor.

Obiectivele principale ale proiectului

În cadrul acestui proiect, cel puţin 500 de persoane dinmediul rural vor beneficia de cursuri şi seminarii de in -struire, cca. 1.000 vor beneficia de servicii de consultanţăşi asistenţă în proceduri de iniţierea sau dezvoltareaafacerilor şi vor exista, de asemenea, 120 de par ticipanţi la 4 manifestări expoziţionale de di cate domeniilor non-agricole, însoţite de con ferinţe şi ateliere de lucru.


Iniţi

ere î

n af

acer

i

Cursul de antreprenoriat şi de dezvoltare a abilităţilor antreprenoriale pentru potenţialiiiniţiatori ai unor afaceri non-agricole în mediul rural este o trecere completă şicomprehensivă a cursanţilor prin totalitatea noţiunilor de bază necesare creării şidezvoltării unei afaceri.

Concret, la finalul cursului, viitorul antreprenor va avea posibilitatea să răspundă singur la următoareleîntrebări:

care este o idee de afaceri bună şi ce afaceri pot iniţia eu la nivelulcomunei mele, pornind cu resursele pe care le am la dispoziţie?

cum pot începe afacerea, concret?

cum să fac un plan de afaceri?

care sunt paşii pentru înfiinţarea unei firme şi care sunt documentelecare îmi sunt necesare, cum le completez şi unde le depun?

care sunt costurile pentru începutul unei afaceri?

care sunt fondurile europene nerambursabile pe care eu le pot accesapentru a crea sau dezvolta afacerea mea?

cum voi scrie un proiect de finanţare şi ce trebuie să cuprindă acesta?

care sunt greşelile pe care trebuie să le evit în dezvoltarea afacerii?

cum să fac un plan de management?

ce este marketingul unei afaceri şi cum mă ajută pe mine?

RURActivcum pot să fac bani printr-o afacereproprie unde să lucrez eu cu familia mea

şi să o dezvolt în timp prin bani nerambursabilide la Uniunea Europeană


RURActiv, proiect cofinanţat din Fondul Social Europeanprin Programul Operaţional Sectorial pentru DezvoltareaResurselor Uma ne 2007-2013, Axa prioritară 5 „Promovareamăsurilor active de ocupare”, Domeniul major de intervenţie5.2 „Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelorrurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şiocuparea forţei de muncă”, îşi propune crearea şi dezvoltareaunui mecanism de bune practici, coerent şi uni tar, la nivelulorganizaţiilor reprezentative ale mediului de afa ceri dinRomânia, de sprijinire a dezvoltării antreprenoriatului ru -ral, mecanism care va permite implicarea acestor organizaţii,în mod direct, în susţinerea dezvoltării durabile a antre-prenoriatului rural şi impulsionarea dezvoltării activităţilornon-agricole prin dez voltarea durabilă a resursei umane,dezvoltarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea com-petitivităţii şi adaptabilităţii potenţialilor antreprenori.

Unul dintre punctele importante în desfăşurarea acestuiproiect îl reprezintă, alături de cursurile de Utilizare cal-culatoare şi Co municare în limba engleză, cursul deIniţiere în afaceri, care cuprinde următoarele domenii:

- Realizarea unui plan de afaceri- Legislaţie comercială- Management organizaţional- Accesare fonduri europene- Marketing şi vânzări- Managementul resurselor umane- Sănătate şi securitate la locul de muncă- Noţiuni de contabilitate generală- Egalitate de gen şi şanse- Afacerile şi poluarea generată - noţiuni de protecţia

mediuluiCursul de Iniţiere în afaceri oferă noţiuni esenţiale

despre firmă ca agent economic în economia de piaţă, ceînseamnă să fii în treprinzător şi în ce constă activitatea an-treprenorială, oportunităţile economice şi caracteristicilepieţei ca element hotărâtor în procesul de iniţiere şi derularea afacerii, modul de funcţionare şi managementul afacerii,etica şi responsabilitatea în afaceri, despre risc şi re uşită înafaceri.

Cursul vizează îmbunătăţirea culturii antreprenoriale,dezvoltarea de abilităţi şi cunoştinţe teoretice necesarepentru antreprenoriat, con ştientizarea oportunităţilor exis-tente, acordarea de consultanţă pentru iniţierea unei afaceriîn mediul rural şi ideile de bază pentru conceperea unuiplan de afaceri, toate acestea venind în întâmpinarea nece-sităţii creării şi îmbunătăţirii competitivităţii pe o piaţă înpli nă ascensiune. Participanţii la curs vor fi iniţiaţi înprocesul de eva lu are şi realizare a unei idei de afaceri, darşi în accesarea şi ges tio na rea eficientă a resurselor. Scopulfinal este dezvoltarea de compe tenţe manageriale şi antre-prenoriale şi generarea unui număr cres cut de afaceri înmediul rural, încurajând antreprenoriatul prin ser vicii desprijin în iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri, pentru a fa cefaţă actualei pieţe a produselor şi serviciilor, modernă şiflexi bilă, prin competitivitate şi adaptabilitate.


Cunoaşterea uneilimbi străine –

pasiune avantajnecesitate

În zilele noastre, devine din ce înce mai evident că a şti o limbă stră -i nă de circulaţie internaţională nureprezintă doar o dovadă a educaţieisau o pasiune, ci o conştientizare aunor necesităţi: comunicarea în in-teriorul unei companii multinaţio-nale sau cu parteneri de afaceri dinstrăinătate ori documentarea şi per -fecţionarea cunoştinţelor pe ba zare surselor pe care le pune la dis -pozi ţie internetul. Practic, fie că eştieco nomist, inginer, medic sau şofer,în egală măsură poţi fi pus în situaţiade a cunoaşte o limbă stră ină pentrua putea comunica fie cu un partenerde afaceri, fie cu un coleg de breaslă,fie cu un client. De aici şi iniţiativaproiectului RURActiv de a oferi cursul de Comunicare în limba en-gleză, la nivel de iniţiere.

?


Pro

iect

ul R

UR

Act

iv v

ă in

vită

să

part

icip

aţi g

ratu

it la

cu

rsu

rile

de

com

un

icar

e în

lim

ba e

ngl

eză

C ursul se adresează persoanelor carenu au studiat limba engleză în şcoalăsau care au cunoştinţe vagi şi nesiste-

matizate de limbă engleză. La acest tip de curspar ticipanţii vor asimila conceptele şi noţiunilede bază în vederea utilizării corecte şi coerente alim bii engleze la nivel minim.

Prin structura sa, cursul urmăreşte:– Practica raţională a limbii – prin dezvoltarea competen -

ţe lor de receptare şi producere, cursantul va putea, în limitelecu noştinţelor dobândite, să decodifice şi să producă, atâtoral cât şi în scris, mesaje corecte şi adecvate funcţional şico municativ;

– Formarea şi dezvoltarea de competenţe de comunicareşi interacţiune – cursantul va fi capabil să utilizeze conştientşi adecvat funcţional modalităţi şi tehnici de interacţiune(ora lă şi în scris) în diverse contexte comunicative;

– Dezvoltarea unor tehnici de muncă intelectuală – cursantul va învăţa să utilizeze strategii şi tehnici de studioprin care să valorifice cunoştinţe şi deprinderi achiziţionateprin studiul altor discipline, dintr-o perspectivă cross-curri-culară, să utilizeze informaţii din tabele, scheme, să foloseascădicţionare şi alte tipuri de lucrări de referinţă, precum şi altesurse de informare.

În aceste condiţii, cursul construieşte competenţe de co-municare derivate dintr-un consens larg, european şi contribuiela dezvoltarea de competenţe cheie identificate la nivel euro -pean: comunicarea în limbi străine interpersonal (Commu-nication in Foreign Languages), “a învăţa să înveţi” (Learningto Learn), competenţe interpersonale, interculturale, socialeşi civice (Interpersonal, Intercultural, Social and Civic Com-petences), sensibilizarea la cultură (Cultural Awareness), do-menii asumate şi de sistemul de învăţământ românesc.

Obiectivul fundamental al acestui curs este acumulareaşi dezvoltarea de către cursanţi a competenţelor de comunicarenecesare pentru o comunicare adecvată situaţional/ acceptatăsocial prin însuşirea de cunoştinţe, deprinderi şi atitudinispe cifice.

Obiective de referinţă:– Cursanţii trebuie să se familiarizeze cu noţiunile elementare

de fonetică ale limbii engleze;– Cursanţii trebuie să se familiarizeze cu un vocabular de ba -

ză al limbii engleze;– Cursanţii trebuie să se familiarizeze cu categorii gramaticale

elementare necesare unei comunicări coerente: substantiv,verb, adjectiv, numeral, prepoziţie, prenume şi câtevamărci gramaticale: singular vs. plural, cazul nominativvs. genitiv, mod, timp, gradul pozitiv al adjectivului vs.gra dul comparativ respectiv superlativ;

– Cursanţii trebuie să se familiarizeze cu anumite aspecte şiparticularităţi legate de cultura limbii engleze.

Conţinuturile de bază ale cursului:– Alfabet, reguli de pronunţie, reguli de scriere, excepţii;– Formule de salut şi de prezentare, termeni şi expresii de

in dicare a timpului şi spaţiului, noţiuni de vocabular pete ma familiei, deplasărilor, locuinţei, cumpărăturilor,prog nozei meteo, profesiei, înfăţişării fizice, trăsăturilorde caracter etc.;

– Verbele auxiliare de timp (to be, have, do) şi de mod (can,may, must);

– Timpurile verbale la modul indicativ: prezent simplu, tre -cut simplu şi viitor simplu;

– Modul imperative;– Pluralul substantivelor, cazul genitive;– Numeralul ordinal şi cardinal;– Pronumele personal, demonstrativ, interogativ şi de întă-

rire;– Adjectivul posesiv, gradele de comparaţie ale adjectivului,

prepoziţii de spaţiu şi timp, propoziţia afirmativă, negativă,interogativă.

Metode:– Expunere, exemplificare şi detaliere pe caz;– Conversaţie frontală, interactivă;– Exerciţii colective şi individuale de clasificare şi

identificare.

Calculatorulîn activitatea de antreprenoriat

ddee nneeîînnllooccuuiitt

Nu putem vorbi despre activitatea de antreprenoriatfără a face referire, în primul rând, la persoana „an-treprenor”. Imaginea de succes a acestuia a fost şi

este asociată unor calităţi precum controlul interior, capacitateade planificare, asumarea riscurilor, inovaţia, folosirea feed-back-ului, luarea deciziilor şi, nu în ultimul rând, independenţa.Dacă gândim la rece, atuul principal al celor care-şi asumăresponsabilitatea antreprenorială este o profundă gestionarea timpului... poate de aici şi expresia „Time is money”. Cumpoţi să-ţi gestionezi resursa TIMP cel mai bine? Folosindechipamente de calcul… Spunem echipamente de calculpentru că, azi, folosim PC-uri, Laptop-uri, Smartphone-uri,PDA-uri sau Tablet PC-uri. Nu ne putem gândi la o gestionarea afacerii fără implicarea echipamentelor specificate maisus.

Atunci când facem referire la echipamentele de calcultrebuie să facem trimitere, în mod automat, şi la modul deutilizare a lor. Nu de puţine ori am întâlnit cazuri în careoportunităţi de afaceri au eşuat datorită lipsei unui nivelminim de cunoştinţe privind utilizarea PC-ului.

6

Calea spre succes este dată de impunerea permanentăa unui standard mai înalt decât ţi-l impun alţii...

(Henry Ward Beecher)


îînn uuttiilliizzaarreeaaccaallccuullaattooaarreelloorr

PPrrootteeccţţiieeșșii

sseeccuurriittaattee


Ce trebuie să ştim? Ce trebuie să facem? Aşa cum spuneam mai sus, protecţia şi securitatea trebuie să o privim diferitla nivel de instituţie, business şi individual. Ideal ar fi să avem politici caracteristice celor trei zone. Partea proastă este că atuncicând trebuie să ne rezolvăm problemele, tratăm procesele şi tehnologia, uitând de cea de a treia componentă, utilizatorii… iaredu carea utilizatorilor este punctul cel mai sensibil. Nu e adevărat că, atunci când avem probleme, primul nostru gând se duce că -tre întrebarea: Care este cel mai bun antivirus?, evitând însă cauza.

Dacă este vorba de cauză, eliminăm din start posibilitatea sau “dorinţa” de a vă face rău singuri. De aceea vom discuta desprece se poate întâmpla în mod “accidental”. Vom pleca de la… cu ce riscuri/ameninţări ne putem confrunta…

Riscuri/ameninţăriPână la generalizarea utilizării Internetului, zonele principale unde puteau fi întâlnite ameninţări le regăseam legate de zonele

de soft: BIOS (viruşi de boot), Sistem de operare (viruşi pentru executabile), Office (viruşi de macro). Odată cu Internetul plaja deame ninţări s-a lărgit, astfel încât, azi, sub titulatura de malware găsim o listă întreagă de “probleme”, iar modalităţile de pe ne tra -re au devenit 3D: software, hardware, social. Înainte modul de abordare era clasic: dădeam vina pe viruşi… şi atât.

Acum lucrurile nu sunt atât de simple – chiar dacă “viruşii” ocupă cea mai mare parte din evenimente (peste 50%), modul deutilizare şi de comportare vis-à-vis de calculator devine “gaura neagră”.

Dacă urmărim evenimentele legate de im-pactul calculatoarelor asupra societăţii, şine gândim aici la business, administrativ,

guvernamental sau privat, pe primul loc se găseşteideea de protecţie şi securitate. După statistici,prin cipalul vinovat în problemele de protecţie şi se-curitate este resursa umană, mai exact, utilizatorul(48% din problemele de securitatea informaţieisunt cauzate de utilizatorii care în mod intenţionatsau accidental au provocat daune unei organizaţii).

NumăruI de atacuriasupra apIicaţiiIor webînregistrat în prima ju-mătate a anului 2011 adepăşit deja numărulto tal de atacuri identi-ficate în 2009 şi estecu 65% mai mare decâtnumăruI total de ata-curi măsurate anul în2010, conform raportu -lui Cyber Security Risks2011 realizat de HP Di-gital Vaccine Labs(DVLabs).

[Sursa: Devirusare.com]


Virus – Un virus de calculator se ataşează la un programsau fişier care să îi permită să se răspândească de la un com -pu ter la altul. La fel ca şi un virus uman, un virus de calculatorpoate provoca de la efecte uşor enervante la altele ce pot de-teriora hardware, software sau fişiere. Aproape toţi viruşiisunt ataşaţi la un fişier executabil, ceea ce înseamnă că virusulpoate exista pe calculatorul dvs., dar se poate infecta computeruldoar atunci când rulaţi sau deschideţi programul dăunător.Vi ruşii au nevoie de acţiunea umană pentru a se răspândi(par tajarea fişierelor sau trimiterea de emailuri cu virus caata şament).

Worm – Un vierme este similar cu un virus numai că eise propagă de la calculator la calculator fără nici o acţiuneuma nă. El se poate reproduce pe sistemul dvs., astfel încâtcal culatorul dvs. trimite un vierme singur, în sute sau mii deco pii (ex. cei care se folosesc de address book din clientul demail). Se poate observa un consum exagerat de memorie desistem sau de lăţime de bandă de reţea. Într-o altă variantăvier mele permite ca cineva să preia controlul computerul dela distanţă.

Trojan – La fel ca şi în mitologicul Calul Troian, prin in -ter mediul unui fişier sau software ce pare legitim se activeazăpe computer, iar rezultatele pot varia de la efecte minore(mai mult enervante) la altele grave, cum ar fi ştergerea fişi e -re lor sau chiar distrugerea sistemului dumneavoastră. Ei suntcu noscuţi pentru faptul că realizează un backdoor pe computer(oferă accesul din exterior la sistemul dvs., şi astfel să permită,eventual, accesul la informaţii confidenţiale sau cu caracter

per sonal care urmează să fie compromise). Spre deosebire devi ruşi şi viermi, troieni nu se reproduc prin infectarea altorfi şiere şi nici nu se vor auto-replica.

Spyware – ataşat de obicei la programe gratuite, capteazăpe ascuns date de marketing (prin analiza siturilor pe care levizitează utilizatorul) şi le foloseşte apoi pentru a transmiteuti lizatorului reclame corespunzătoare dar nesolicitate. Progra -mele spion care nu extrag date de marketing, ci doar transmitreclame se numesc adware.

Rootkit – Un rootkit este un soft, constând în unul saumai multe executabile, conceput cu scopul de a ascunde utili -za torului faptul că sistemul a fost compromis. Asta-l face ex -trem de periculos, mai ales că un rootkit este capabil, nicimai mult nici mai puţin, de a prelua controlul sistemului deope rare.

Botnet – Cuvântul botnet provine de la robot, aceastaînsemnând că calculatoarele îndeplinesc comenzile proprie-tarului lor. O reţea botnet este o reţea de calculatoare care aufost compromise fără ştiinţa utilizatorului şi sunt controlateprin IRC cu scopul de a realiza activităţi rău intenţionate cumar fi de la trimiterea de mesaje spam, la lansarea de atacuriDDOS (Distributed Denial of Services). Reţelele de botnetpot acumula o putere mare de procesare mulţumită execuţieidistributive a mai multor aplicaţii create de atacatori şi potlansa mai multe atacuri simultane către un număr mai marede ţinte. Botnet-ul are în spate principiul de la trojan, iar mo -dul de “agăţare” e dat de linkuri la fişiere atractive via email,messenger.

Dacă analizăm lista de „probleme” apărute în ultima perioadă, observăm că suntem vulnerabili din trei puncte de vedere:

A. EXTERN – Atacurile la care suntem supuşi zi de zi

Firma Bitdefenderanunţa în iulie2011, pe locul doiîn ierarhia ame-ninţărilor infor-matice din Româ-nia, cu un procen-taj de 8,6%, viru-sul de tip Trojan,AutorunINF.Gen.De ce este atât deimportant?

Pentru că el se propagă pe suporturile de stocare de tip Flash USB, folosind “facilitatea” de Autorun a sistemului de operare Microsoft Windows.


Spam – Nu este virus… ci doar mesaj “comercial” nedorit.Se distinge prin caracterul agresiv şi repetitiv. Deschidereaunui mesaj atrage după sine fapt că destinatarul există (în ge-neral spam-ul este trimis la adrese în bloc – fără să se ştie da -că acestea există sau nu) deci, automat, o înmulţire a număruluide mesaje nedorite. Deci, nu deschideţi orice mesaj din Inbox.Oricum, aproape 90% din mailurile primite de o firmă suntdin categoria spam.

Scareware – La navigarea pe Internet pot apare mesajede tip pop-up care să vă anunţe existenţa unui virus şi in sta -la rea unui program antivirus (în general “free”) pentru sca -na rea “imediată”. Varianta fericită este ca acest mesaj să teîn drepte către un site cu soft antivirus fals (şi atunci sfatulmeu este nu descărcaţi şi nu instalaţi soft pe care nu-l cunoaş -teţi). Varianta mai puţin fericită este că oriunde veţi face clickîn fereastra de pop-up se activează un virus… atunci forţaţiîn chiderea browser-ului.

Phishing – Mail-uri sau pop-up-uri ce par a fi surse si gu -re şi care cer informaţii, în general, confidenţiale. Pot fi re cu -noscute printr-o editare greşită (greşeli de vocabular sau gra -maticale) şi, sau mai ales, prin link-urile care duc că tre sitene-conforme (de exemplu, e-mail de la banca BRD cu link că -tre un site rusesc). Atenţie! Nu faceţi click pe link ci doar vizu -a lizaţi unde acesta se duce. Sunt şi situaţii “comice”: să primeştie-mail de la BancPost să-ţi dai date de identificare, dar tu sănu ai cont la această bancă. Deci, nu deschideţi linkurile, nudaţi informaţii confidenţiale pe net pentru oricine şi, mai ales,da că observaţi ceva suspect, anunţaţi instituţia respectivă.

Email scam – Email-uri care se folosesc nu numai denai vitatea oamenilor, ci şi de dorinţa de a câştiga “ceva”. Poa -te mai ţineţi minte emailurile care vă anunţau de moştenireadin Nigeria… acum se poartă câştigarea la loteria vizelorUSA, excursii exotice, maşini etc. Nu răspundeţi primuluiim puls, ci încercaţi să citiţi printre rânduri… dacă tot nu sun -teţi siguri, întrebaţi…

C. ACHIZIŢIILE – sau maibine zis ceea ce utilizăm lanivel hardware şi softwareHardware depăşit – Este un lucru cunoscut că ne achi-

ziţionăm calculatorul pe care ni-l permitem dar instalăm sof -tul cel mai nou de pe piaţă, normal – piratat. Faptul că utili -zăm soft nou este un lucru bun, dar dacă nu investim şi înhard ware pierdem în ceea ce priveşte atuurile compatibilităţii.O să vedem mai târziu ce înseamnă asta.

Echipamente furate sau pierdute – Multe firme nudau publicităţii pierderile datorate greşelilor angajaţilor. Ori -cum, prin presă mai “transpiră” informaţii cu echipamentemo bile uitate prin parcuri, restaurante sau mijloace de trans -port. Tot la fel de mai rău este când acestea sunt furate. Lapierderea sau furtul lor nu trebuie să calculaţi numai echipa-mentul ci şi valoare informaţiilor din acestea, mai ales dacăsunt confidenţiale. Nu trebuie să vă gândiţi numai la echipa-mente de calcul, ci şi la suporturi de stocare mobile.

Software neactualizat sau piratat – Nu este de ajunsda că aveţi un sistem de operare sau un antivirus care promitsă vă asigură protecţia dacă nu verificaţi şi instalaţi update-urile pentru acesta. Într-adevăr, Microsoft ne “deranjează”cu service pack-urile sau update-urile pentru sistem, dar as -tea sunt mai mult decât necesare pentru că rezolvă problemeleca re apar permanent. Nu mai vorbim de programul antivirus– este un lucru sub-înţeles. În ceea ce priveşte softul piratateste un risc asumat… “Rişti şi câştigi”, nu?

B. UTILIZATOR – educarea lor vis-à-vis de modul de comportare în anumite situaţii

Conform unui studiu „Global IT Security Risks” realizat de Kaspersky Lab în parteneriat cu B2B International, un institut specializat în cercetarea de business,

peste 90% dintre companii au avut cel puţin un incident informatic... Dintre ameninţările informatice enumerate, cele mai populare sunt viruşii şi spyware-ul.


Dar să ne întoarcem la ideea de protecţie şi securitate…Este vreo diferenţă între cele două (asta e o întrebare interesantăde pus celor din IT)? Normal că există, dar depinde cum letra tăm. Hai mai bine să vorbim despre Politici de securitateşi Mijloace şi metode de a asigura protecţia.

Politici de securitatePoliticile de securitate conţin specificaţii clare ale unor

prin cipii şi obiective…, specifică cum vor fi accesate datele, cedate sunt accesibile şi mai ales cui…, dar, din păcate, acesteasunt doar nişte recomandări care nu determină eliminarearis curilor, ci stabilirea unor direcţii mai sigure în care să sedes făşoare activitatea noastră.

Securitatea reprezintă o prioritate de business pentru 2012

Pe măsură ce tehnologia de cloudcom puting şi mobilitatea schimbă mediulde business şi modul în care definimide ea de birou, securitatea informaţiilordin companii devine un element foarteimportant pentru îndeplinirea obiectivelorde business. Cercetările internaţionalerealizate recent de către firma HP confir -mă această tendinţă şi subliniază nece-sitatea ca toate companiile Instant-Onsă definească şi să implementeze o stra-tegie cuprinzătoare de administrare ariscurilor.

[Sursa: Devirusare.com]

Hai să mergem pe ideea de 10… adică zece aşa-zise politicide securitate pentru utilizatori:

1. Tipuri de utilizatori (nu trebuie să uitaţi că pe acelaşicalculator pot “lucra” mai mulţi utilizatori cu niveluri diferitede pregătire şi mai ales de responsabilitate) – stabiliţi o listăcu aceştia şi atribuiţi categorii administrator, respectiv utilizatorstandard funcţie de situaţie

2. Utilizarea parolelor – schimbaţi regulat parolele(2-3 luni), nu folosiţi aceeaşi parolă pentru mai multe locaţii,ridicaţi gradul de dificultate(caractere speciale, litere mari,spaţiu, cifre)

3. Instalarea de aplicaţii – nu folosiţi soft piratat (estedoar o recomandare), verificaţi sursa softului ce urmează a fiinstalat (chiar dacă folosiţi soft piratat, aveţi măcar grijă caaces ta să fi fost folosit/testat de alţii înainte), atenţie şi la“fake software”

4. Actualizarea hardware şi software – stabiliţi ole gătură între software-ul pe care-l instalaţi şi hardware-ulexis tent, urmăriţi şi instalaţi up-date-urile de software, dacăse poate creaţi şi un up-grade hardware pentru a răspundemai bine cerinţelor soft

5. Utilizarea antivirus – utilizarea unui antivirus nupre supune doar instalarea acestuia… înseamnă up-date-ulba zei de date, realizarea unei liste de zone de scanare, stabilireaşi activarea unui program de scanare

6. Folosirea Internetului – alegerea unui browser ca -re să răspundă mai bine cerinţelor, stabilirea de reguli de uti-lizare, realizaţi up-date-urile de software


7. Folosirea e-mailului – alegerea unuiclient care să răspundă mai bine cerinţelor,sta bilirea de reguli de utilizare, realizaţi up-date-urile de software

8. Criptarea datelor – protejaţi infor-maţia de pe calculator prin criptarea datelor,alegeţi persoanele care să deţină cheia de crip -tare pentru decriptare.

9. Protecţia fizică – folosiţi elemente deprotecţie fizică pentru echipamente mobile(cablu de securitate, cu sau fără alarmă), folosiţimăsuri de blocare furnizate de producător

10. Actualizarea politicii de securitate– chiar dacă este cea din urmă prezentată aici,după părerea mea, este şi cea mai importan-tă… chiar dacă v-aţi stabilit politici de securitate(mai ales în cazul firmelor) şi nu le actualizaţiperiodic (ex. noutăţi de pe piaţă, lista utilizato -rilor rămaşi şi mai ales plecaţi din firmă –pen tru ei, ştergerea drepturilor şi conturilor),apar breşe de securitate.

Un studiu BitDefender scoateîn evidenţă probleme de se-curitate la folosirea cardurilorbancare. Astfel, 57% dintreres pondenţi au declarat căau dezvăluit date confidenţi -ale unor surse nesigure, iar27% au recunoscut că nu auauzit de phishing.

Este foarte important ca brow-ser-ul pe care îl folosim săofere un nivel cât mai ridicatde securitate. Nu doar vitezași facilităţile pe care extensiileni le pot oferi sunt im portante,ci și securitatea browser-ului.Vulnerabilitatea browser-uluipoate porni fie de la brow-ser-ul propriu-zis, fie de laplugin-urile respectiv exten-siile instalate. Cu alte cu vinte,găurile de securitate ce pot fiexploatate își pot a vea origineanu doar în browser-ul ca atare,ci și în plugin-uri.

Mijloace şi metode de a asigura protecţiaO să mergem tot pe ideea de 10… adică zece mijloace şi metode de

protecţie pentru utilizatori:

1. AntiVirus – Avem nevoie de un antivirus (free sau achiziţionat). Deobicei au incluse şi soluţii AntiSpyware, AntiMalware, dar atenţie la ce softfo losiţi. Nu instalaţi programe pe care nu le cunoaşteţi. Daţi o căutare peGoo gle pentru a afla mai multe informaţii. Există foarte multe programe an -ti virus pe Internet care sunt false (fake), dar care “arată/seamănă” cu unulreal.


2. Software dedicat – De obicei alegerea unui programantivirus nu rezolvă toate problemele. Din această cauză tre -bu ie să apelăm la soluţii terţe. De exemplu, BitDefender USBIm munizer protejează dispozitivele periferice de stocare împo -triva eventualelor infecţii (tip autorun). Nu exageraţi! Alegeţisoluţiile de protecţie mobile (care nu necesită instalare) pen -tru a elimina o eventuală încărcare fără rost a sistemului.

3. Firewall – Sistemul de operare are firewall-ul său, în -să dacă consideraţi că acesta nu face faţă aveţi două variante:una software – alegeţi una dintre soluţiile de pe piaţă (ex. Zo-neAlarm) şi una hardware – mai scump, dar mult mai sigur(ex. Astaro Security Gateway).

4. Alegere Browser – cum mare parte din problemevin din navigarea pe Internet, alegerea unui browser mi sepa re un lucru foarte important (oricum, mai important mi separe cum te comporţi când navighezi pe Internet)… alegereavă aparţine.

5. Activarea filtrărilor şi nivelurilor de securitatedin browser – o utilizare mai sigură presupune şi persona-lizarea setărilor privind conţinutul, confidenţialitatea şi se-curitatea

6. Protecţie email – cei care folosesc servicii web mail(Yahoo, GMail, Hotmail) sunt protejaţi direct de pe serverelerespective (viruşi, spam). Cei care au însă propriul lor serverde mail (firmă, personal) trebuie asigurată o protecţie supli-mentară. Soluţia aleasă ar trebui să conţină antispam, antivirus,control conţinut, control imagini, criptare.

7. Criptarea datelor – dacă vorbim de pierderea saufurtul de date confidenţiale, cea mai bună soluţie de protecţieeste criptarea datelor. Windows 7 vine cu EFS (EncryptingFile System) – sistem de fişiere cu criptare (BitLocker, Cip-her)

8. Audit Policy şi Local Security Policy – Sistemulde operare ne poate furniza informaţii via Event Viewer des -pre modul de utilizare a sistemului (utilizatori, aplicaţii, eve-

nimente), informaţii pe care le putem utiliza pentru a preîn-tâmpina sau rezolva probleme de securitate. De asemenea,chiar dacă este o zonă ceva mai sensibilă, o bună utilizare aLocal Security Policy poate să rezolve câteva din problemele“nerezolvabile” – stabilirea de politici de securitate pe utilizatori,software, reţea.

9. Template-uri de securitate – Se pot folosi şi tem-plate-uri de securitate via Microsoft Security ComplianceMa nager. O verificare a “calităţii” măsurilor de securitate lu -a te o puteţi obţine cu ajutorul Action Center – Security.

10. Back-up date – am păstrat pentru final ceva foarteim portant… creaţi copii de siguranţă. Copiile de siguranţătre buie să fie făcute pe suporturi de stocare externe, periodic,automat şi trebuie să cuprindă cât mai multe date pe care leconsideraţi importante.

Conform statisticilor, doar 20% dintre utilizatoriide echipamente de calcul îşi protejează prin back-up informaţiile de pe suporturile de stocare, astaîn condiţiile în care, trebuie să recunoaştem, fişiereletale pot fi şterse accidental, corupte de către unvirus sau pierdute definitiv atunci când vă cedeazăhard-ul etc.


Volumul de ameninţări a crescut fantastic în ultima pe -rioadă. De ceva timp ameninţările se îndreaptă şi către AppleMac OS, datorită creşterii plajei de utilizatori, dar pondereacea mai mare o are gama de sisteme de operare de la Microsoft.Investiţiile au crescut pentru contracararea atacurilor şi rezul -ta tele nu se lasă aşteptate… De exemplu, calculatoarele cuWin dows 7 infectate de 5 ori mai rar decât cele cu WindowsXP . Chiar dacă unele informaţii sunt îmbucurătoare, amenin -ţările vor exista, dezvolta şi diversifica permanent. Pentruaceas ta, utilizatorii trebuie informaţi şi educaţi în egală mă -su ră. Un utilizator infectat este, pe lângă o problemă deschisăprietenilor, colegilor şi mai ales a administratorilor de reţea,o sursă de propagare… Ceea ce am prezentat mai sus nu suntdecât vorbe în vânt dacă nu sunt şi puse în aplicare… una dincele mai uzitate expresii este: “ştiam că ce trebuie să fac, darnu credeam că o să mi se întâmple tocmai mie”.De multe oriignorată, securitatea datelor unei companii intră în centrulatenţiei, în 95% din cazuri, abia după ce s-a consumat uneveniment ce a afectat în mod negativ activitatea companiei.Soluţiile profesionale de securizare a datelor costă, şi în acestecondiţii companiile de la noi îşi asumă riscul şi pre feră să an-gajeze un student pentru a alege o soluţie de mo ment… Ma-joritatea companiilor româneşti nu sunt precaute şi apeleazăla servicii de securitate IT numai după ce au fost afectate. Sevorbeşte chiar de un management al riscului, care să ga -ranteze continuitatea afacerii. Succes în alegerea so luţiei op -time pentru asigurarea siguranţei şi securităţii firmei dum-neavoastră!

Informare, educare, punerea în aplicare a măsurilorNu uitaţi de propriii angajaţi. Aproape jumă -tate dintre angajaţii care îşi desfăşoară activitateaîntr-o mare varietate de domenii au recunoscut caau luat date cu ei când şi-au schimbat locul demun că, mergând de la documente şi persoane decon tact până la contracte şi liste de preţuri. În ge-neral măsurile de securitate şi regulile de conduităfie nu sunt luate în considerare, fie sunt ocolite.Con form Information Security Survey, utilizatoriichestionaţi au declarat că nu văd un obstacol înpo liticile de securitate IT ale companiilor la carelu crează, fiind capabili să obţină date din afara se-diului companiei sau să iasă nestânjeniţi pe uşăcu diverse suporturi de stocare – stick-uri USB,dis curi optice inscripţionate în companie, hard-dis curi cu adaptor sau în rack USB etc. Dat fiindcă atât de mulţi angajaţi au recunoscut că au “păs-trat” informaţii la schimbarea locului de muncă,53% dintre aceştia suspectează că datele ce ţin deproprietatea intelectuală a companiei sunt folositede concurenţă. În jur de 42% dintre respondenţiau apreciat că măsurile de securitate ale companieilor sunt inexistente, insuficiente, nu sunt adaptatespecificului activităţii sau sunt prea restrictive.

[Sursa: Datasecurity.ro].


În economia modernă, firmele reprezintă „forţamotrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ceasigură necesarul de supravieţuire al societăţii.

Studiind firmele, evidenţiem polarizarea aces-tora în două categorii: unele care obţin succeseapreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iaraltele care se luptă cu greu pentru supravieţuiresau înregistrează performanţe economico-finan-ciare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesulsau eşecul unei firme (afaceri) a determinat cre -a rea unor metodologii specifice de analiză şi di -ag nosticare a activităţii firmei (afacerii). Manage -mentul strategic este procesul prin care o firmăpoa te obţine efecte materializate în creştereasem nificativă a performanţelor sale, în consolida -rea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea,im plementarea şi controlul strategiei firmei înve derea realizării misiunii asumate şi asigurăriiavantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul princare managementul firmei defineşte misiunea eistrategică, deduce obiectivele strategice necesarerealizării misiunii, alege strategia adecvată atingeriiobiectivelor şi precizează modalităţile punerii în

opera a acesteia.Luarea deciziilor strategice privind definirea

mi siunii firmei, stabilirea obiectivelor strategiceşi a strategiei necesare atingerii lor, aplicareapla nului care materializează strategia respectivăse bazează pe un amplu proces de analiză şi eva -lu are a mediului de acţiune a firmei, a situaţieicom petitivităţii ei în acest mediu şi a situaţieifir mei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbă -rile produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, înesenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediuluiextern al firmei pentru a anticipa sau sesiza latimp schimbările din cadrul acestuia, iar pe dealtă parte, a situaţiei interne a firmei pentru aeva lua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.

Metoda de analiza a mediului, a competitivităţiişi a firmei este analiza SWOT.

Prin intermediul său şi (sau) al altor analize,cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atracti-vităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanalizafirmei şi a forţei ei competitive, managementulde vârf al firmei poate anticipa schimbările şipoa te elabora, implementa strategia optimă pen -tru a asigura prosperitatea firmei.


SWOT reprezintă acronimul pentru cuvinteleenglezeşti „Strengthts” (forţe, puncte forte),„Weaknesses” (slăbiciuni, puncte slabe), „Op-portunities” (oportunităţi, şanse) şi „Threats”(ameninţări). Primele două privesc firma şi re -flectă situaţia acesteia, iar următoarele două pri-vesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupraactivităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţedistinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior încomparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îiasigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat,punctele forte reprezintă activităţi pe care firma le realizeazămai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care leposedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteiacare îi determină un nivel de performanţe inferior celor alefirmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţipe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlaltefirme concurente sau resurse de care are nevoie, dar nu le po-sedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externipozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, fir -mei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsiderastrategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportu-nităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmăşi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia ne-cesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza

unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot generachiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şicomercializarea de bunuri şi servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativipentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care potafecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmeide a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând re-ducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi încazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şicauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarealor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile stra-tegice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată latimp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în opor-tunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacăse foloseşte o listă de probleme care trebuie ur-mărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsurisunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapta mediului şi a firmei. Este recomandabil ca pro-blemele urmărite în ceea ce priveşte puncteleforte, punctele slabe, oportunităţile și ameninţărilesă aibă o anvergură necesară pentru a fi cu ade-vărat probleme strategice, să aibă legătură cupla nurile strategice şi să ofere indicii semnificativepentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la ne -voie, pentru reconsiderarea lor.

Prezentare teoretică

rev i s ta de an t rep renor iarev i s ta de an t rep renor ia tt18

– suficienţa resurselor financiare disponibile;– existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai

multe din planurile:• managerial;• organizatoric;• cercetare-dezvoltare;• calităţii produselor şi/sau serviciilor;• pregătirii personalului,• costurilor;• comercial etc.

– posedarea unor brevete de invenţii de produse şi/sautehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

– posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovarea produselor şi/sau tehnologiilor;

– deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;– posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;– existenţa unei imagini favorabile despre firmă;– posibilitatea de a practica economia de scară;– existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de

planificare strategică;– viteza de reacţie decizională la modificările produse în

mediul intern sau extern,– calitatea culturii de întreprindere.

– inexistenţa unei direcţii strategice clare;– lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;– existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau

moral;– lipsa competenţei manageriale;– deteriorarea continuă a poziţiei competitive;– erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de

interese;– vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;– reducerea ponderii pe piaţă;– existenţa unor dezavantaje competitive (handicap teh-

nologic, costuri ridicate);– menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse

şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);– atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în

detrimentul celor de perspectivă.

– creşterea rapidă a pieţei;– posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse

şi/sau servicii;– existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele

existente sau pe pieţe noi;– existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor

existente;– posibilităţi de integrare verticală;– manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele

concurente;– posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc.

avantajoase;– posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, fac-

toring, franchising.

– adoptarea unor reglementări legislative sau normativerestrictive cu impact nefavorabil;

– intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivelnaţional sau internaţional;

– schimbări demografice nefavorabile;– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clien-

ţilor;– creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;– intrarea unor noi competitori pe piaţă;– cererea crescândă pentru produse de substituţie;– presiunea crescândă a concurenţei;– puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a

clienţilor;– vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

esenţiale

Puncteforte

esenţiale

Puncteslabe

potenţiale

Oportunităţi

potenţiale

Ameninţări


Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului fir -mei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi conturarea unorconcluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din ca -drul firmei: marketing, vânzări și distribuţie, cercetare-dez -voltare, producţie, financiar şi personal – relaţii de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţândformularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale afirmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor lapro blemele menţionate, conturându-se perspectivele de evoluţie

pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT poate fi

de finită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, teh -ni ce, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează ac -ti vitatea unei firme, prin care se identifică punctele forte,punc tele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care legenerează şi/sau le va genera, se formulează recomandări deeliminare sau diminuare a aspectelor negative şi/sau de valo-rificare a celor pozitive.

Semnificaţia termenului SWOTÎn lucrarea sa clasică din 1916, “Administration industrielle

et générale”, unde trata doctrina gestionării organizaţiilor, şiîn particular a întreprinderilor economice, Henri Fayol (1841-1925) considera planificarea strategică drept funcţia ma-nagerială cea mai importantă.

Calitatea deciziilor strategice ale conducerii unei or ga ni -za ţii/întreprinderi este influenţată de validitatea şi reliabilitateaîn ţelegerii de către personalul din managementul întreprinde -rii/organizaţiei a valorilor şi ameninţărilor mediului săuin tern şi extern. Şi nu este vorba doar despre o înţelegere a si -tuaţiei sale statice, la un moment dat, ci şi a tendinţelor de ter -minate de condiţionările acestor valori şi ameninţări asu -pra evoluţiei întreprinderii/organizaţiei, de asemenea des -pre înţelegerea folosirii optime a datelor respective pen trugenerarea şi alegerea strategiei întreprinderii/organizaţiei.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cer-cetare efectuată între anii 1960 şi 1970 la Stanford ResearchInstitute din SUA. Studiul respectiv a fost finanţat de cătrecom paniile de pe lista ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960,fi ecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un postde manager pentru alcătuirea planurilor corporaţiei pe termenlung. Totuşi, rezultatele practice arătau că postul respectivpă rea să fie o investiţie costisitoare în viitor.

Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau într-unmod special interesate să afle motivele pentru care planurilestrategice ale unei corporaţii de multe ori eşuează; eventualsă găsească un instrument managerial care să împiedice re-petarea aceloraşi greşeli în construirea planificării strategice.

Pentru alcătuirea metodologiei SWOT, au fost intervievaţima nageri de la 1100 de companii şi organizaţii. Un chestionarconţinând 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completatminuţios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cuco ordonarea managementului dintr-o organizaţie) sau alţima nageri principali. Deşi rezultatele au fost comunicate ma -na gerilor seniori care au finanţat proiectul, punctele cele maisensibile ale studiului nu au fost niciodată publicate; însă eleau fost redescoperite, independent, de alţi cercetători (deexem plu ‘principiul justiţiei distributive’ al lui Hal Eyring).

De multe ori, informaţia internă critică despre o com pa -nie/organizaţie este atât de fragmentată în interiorul compani -ei/organizaţiei, încât nici măcar directorul CEO nu posedăun tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici re -zul tă încetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificarestra tegică eronată. Analiza SWOT a fost gândită ca un instru-

ment managerial ce colectează şi organizează această informaţiecritică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv,să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţieicu succese mai bune.

Astfel, analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnicămanagerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategicea unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cuscri erea unei liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şipuncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/orga -ni zaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenindde la iniţialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză:

Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capa-cităţile, resursele şi avantajele pe care ea le posedă, competenţeledistinctive ale personalului managerial de cele două nivele:pre scriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes aiîn treprinderii/organizaţiei, nu neapărat doar factori „tangibili”,fi zici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptoriidin zona cunoaşterii prudenţiale. ‘Punctele forte’ ale organizaţieide finesc valorile pozitive şi condiţionările interne care potcon stitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obi -ec ti vului managerial. Într-adevăr, din punctul de vedere alma nagerului, un ‘punct forte’ reprezintă oricare element, tan -gi bil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care fa-cilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analizaSWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şidrept factori interni care creează valorile. ‘Punctele forte’pot să fie gestionate în cadrul unui plan strategic al or ga ni -zaţiei/firmei.

Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciuneale organizaţiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resursesărace şi alte „valori negative” sau ‘condiţionări negative’.

‘Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condi-ţionări interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Dinpers pectiva managerului, un ‘punct de slăbiciune’ reprezintăun element identificat în organizaţie, element ce poate îm -pie dica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei.Punc tele de slăbiciune se pot împărţi în două categorii: i.)fac tori interni care distrug valorile; ii.) condiţii interne in su -fi cient de bine focalizate pentru a putea să creeze valori com-petitive în condiţiile globalizării (de exemplu o gândire au -tar hică orientată spre echilibrul cu natura; reamintim căglobalizarea se bazează pe principiul destrucţiei creative,acţiunea de distrugere a globalizării fiind orientată în primulrând spre sectorul economiei autarhice).


Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fiavansate interesele organizaţiei respective, căi pe care pot fiex ploatate liniile sale de forţă şi eliminat balastul punctelorvul nerabile, reprezintă valori pozitive şi condiţionări externe.Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediulex tern, ori şanse oferite de întâmplare în afara câmpului dein fluenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa po -zi tiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘bi -ne lui viitor’ (‘good în the future’). Se consideră că oportunită -ţile “aduc lumină” pe calea strategică a întreprinderii/orga-nizaţiei.

Threats. Ameninţările la adresa intereselor creşteriior ganizaţiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploa -ta rea resurselor sale ori limitările care se impun organizaţieidin partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, ris -curi. ‘Ameninţările’ reprezintă „valori” negative şi condiţionăriex terne aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială; potfi atât riscuri tranzitorii, cât şi permanente. Ameninţarea (sau‘riscul’) este o proiecţie a ‘răului viitor’ (‘bad în the future’).

Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asi-milarea informaţiei privind mediul intern şi mediul extern alunei organizaţii. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanarea mediului intern şi extern al organizaţiei (figura 1), orientatăspre a surprinde patru aspecte ale activităţii întreprinderii/or-ganizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri (probleme,ca uze, condiţionări, articole) servind ca mijloace de propulsieori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea obiectivuluiorganizaţiei.

Punctele forte şi oportunităţile reprezintă condiţionăripozitive pentru creşterea organizaţiei, sau pentru atingereaobiectivului său managerial; după cum punctele de slăbi-ciune şi ameninţările reprezintă impedimente sau condi-ţionări negative pentru organizaţie. Obiectivul analizei SWOTeste acela de a recomanda strategiile care asigură cea maibună aliniere între mediul extern şi mediul intern. Prin ale-gerea strategiei corecte a unei organizaţii, se poateinfluenţa impactul acestor forţe în avantajul organizaţiei.

Pentru ca procedura SWOT să îşi poată îndeplini de omanieră reliabilă şi fiabilă acest rol, este necesară colectareaunei mari cantităţi de date privind mediul intern şi mediulex tern al organizaţiei. Itemurile trebuiesc clasificate în patruliste de inventare, fiecare inventar având două caracteristici:

1. Itemul aparţine mediului intern al organizaţiei, saume diului extern al organizaţiei,

2. Itemul reprezintă un element ajutător, pozitiv, pentruatingerea obiectivului, sau un impediment, adică un elementnegativ, în atingerea obiectivului.

Această informaţie SWOT, colectată sub formă de inven-tare de itemuri, trebuie să fie verificată sub aspectele suficienţeisale, a corespondenţei cu obiectivele organizaţiei şi posibilităţiifolosirii sale în timp real.

Cele patru inventare pot să fie privite şi ca elemente aleunei matrici. Folosind caracteristicile: intern, extern, pozitiv,negativ, pe post de indici ai elementelor, putem construi omatrice de inventare SWOT, cu două linii şi două coloa-ne.

Această matrice de itemuri, organizate pe două linii şi do -uă coloane, mai este descrisă uneori şi ca o ‘diagramă cu pa -tru cadrane’ (‘four-quadrant diagram’).

Acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe româneştecu denumirea: Analiza punctelor forte, a punctelor slabe,opor tunităţilor şi riscurilor ’. Într-o analiză SWOT, trebuiesă fie captaţi factorii relevanţi în cele patru arii. Un managementadecvat situaţiilor poate să influenţeze direct ‘punctele forte’şi ‘punctele slabe’, dar prin nici un fel de management alorga nizaţiei nu pot să fie influenţate oportunităţile’ şi ‘ame-ninţările’.

Trebuie recunoscută utilitatea generală pe care o furnizeazăanaliza SWOT pentru o întreprindere/organizaţie/instituţie,caracterul ei comprehensiv şi rolul său pivotal în procesul deplanificare strategică. Analiza SWOT poate să influenţeze în -tr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate şi selectate.Dar există câteva opinii eronate privind posibilităţile analizeistrategice SWOT.

Figura 1Percepţia mediului intern şi extern al uneiîntreprinderi/organizaţii se referă la patruaspecte: i) ce anume poate fi consideratpunct forte (strength), care constituie unaspect intern (internal); ii) ce poate fi con-siderat un punct de slăbiciune (Weak-ness), care constituie un aspect intern (in-ternal); iii) ce anume se poate consideraoportunitate (Opportunity), care consti-tuie un aspect extern (external); iv) ce sepoate considera ameninţare (Threat),care constituie un aspect extern (external).Analiza SWOT este de obicei efectuată pen-tru identificarea contextului unei activităţisau cerinţe (Activity or Requirement), cu-prinse în obiectivul organizaţiei.


Prima concepţie eronată esteaceea că SWOT are în sine o capa-citate analitică proprie. În realita -te, SWOT constituie numai un ca-dru de lucru analitic, semănândmai mult unei auditări interne.

A doua concepţie eronată esteaceea că analiza SWOT genereazăpa tru liste cu inventare al căror con-ţinut nu depinde de strategia pe ca -re se pregăteşte să o implementezeorganizaţia pentru atingerea uneiţin te. În realitate, chiar semnificaţiiletermenilor ‘puncte forte’ (strengths)şi ‘puncte de slăbiciune’ (weaknesses)depind de specificităţile strategieicăutate.

În plus, listele cu exemple dein ventare “S”, “W”, “O”, “T”, furnizateîn tutorialele standard pentru învă-ţarea aplicării analizei SWOT, deşisunt denumite inventare SWOT,nu sunt chiar punctele de plecarecele mai adecvate pentru construireaunei strategii, întrucât nu se bazeazăpe o analiza completă şi suficientde profundă a situaţiei competitivea unei companii de către persoanece posedă un nivel adecvat de cu-noaştere a “mediului”, de exemplua pieţei pe care acţionează companiarespectivă, sau a reţelei de interac-ţiuni, cauzalităţi şi impacturi pe carefuncţionează organizaţia respectivă. În fine, pentru ca informaţia“inventarelor SWOT” să fie reliabilă în generarea şi selectareastrategiei întreprinderii/organizaţiei, este necesară şi confor-marea la reguli ad-hoc instituite după o reflecţie promptăasu pra rolului jucat de această informaţie.

Referirea vagă sau imprecisă într-o analiză SWOT la fac to -rii externi şi interni ai unei organizaţii va afecta întotdeauna deo manieră detrimentală comunicarea factorilor propuşi a fi in-fluenţaţi şi modificaţi, sau la care trebuie doar să se răspundă,cât şi verificarea lor obiectivă, conducând astfel la rezultate decalitate inferioară ale analizei strategice. Aceasta constituie ogre şeală destul de frecvent întâlnită în analizele SWOT. Ea es -te cauzată de o desfăşurare eronat concepută a fazelor studiuluiSWOT, care trebuiesc aplicate managementului întreprinderii/or-ganizaţiei pe o bază periodică, de o insuficientă diligenţă alucrului cu SWOT atunci când totuşi există competenţa perso-nalului managerial de la nivelul prescriptor, în fine de prezenţaunor falii foarte reale în informaţia strategică. Orice caz concretde analiză SWOT unde au fost semnalate deficienţe de asemeneanatură este considerat inconform. Neconformităţile deontologiceobservate în managementul prescriptor ajung până la urmă săfie detrimentale pentru performanţa şi poziţia strategică acompaniei, şi din cauza aceasta sunt considerate malpraxis.

Principii generale pentru identificareaitemurilor SWOTAnaliza strategică SWOT a fost concepută ca instrument

managerial ce investighează posibilităţile viitoare ale organi-zaţiei/instituţiei/teritoriului, prin abordarea sistematică a in-trospecţiei în aspectele pozitive şi negative ale organizaţiei şimediului său. Scopul primar al unei analize SWOT este acelade a identifica şi asigna fiecare factor semnificativ, pozitivori negativ, în una din cele patru categorii, ceea ce permiteunui manager decident să capete o perspectivă realistă asupraîntreprinderii/organizaţiei. Chestiunile corelate cu identificările,clasificările şi caracterizările itemurilor (articolelor) “S.”, “W.”,“O.”, şi “T.” în inventarele SWOT sunt delicate, cerând mereuabordarea prudenţială.

Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poatesă fie efectuată atât de către un manager individual, cât şi decătre echipe de contributori de itemuri. Dar probabil că pree-minenţa unui singur punct de vedere este prea mult corelatăcu personalitatea realizatorului analizei SWOT.


Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru în grupcare permit focalizarea subiectivităţilor multiple pe un singurobiectiv în timpul discuţiilor sau exprimărilor de opinie. Într-adevăr, discuţiile bine focalizate pe tematica unei analizeSWOT permit furnizarea unei anverguri satisfăcătoare a punc-telor de vedere (‘optimiste’ şi ‘pesimiste’) pentru analizaSWOT, a unui cadru SWOT structurat şi a clarităţii rezultateloranalizei SWOT. Anvergura este necesară, dovedindu-se căanaliza SWOT funcţionează cel mai bine atunci când identifi-carea itemurilor pentru inventarele S.W.O.T. se face apelânddirect la un număr mare de contributori, reprezentând diverseinterese particulare, având iniţial puncte de vedere diferiteasupra căilor pe care pot să fie atinse obiectivele dezvoltării,dar care „participă”, adică abordările lor ascendente distinctese racordează la abordarea descendentă, unică pentru între-prindere/organizaţie.

Colectarea itemurilor în cele patru inventare SWOT sepoate face şi printr-o conferinţă de tip proces de brain-storming. Atunci când este «socializată», practicată îngrupuri lucrând în şedinţe de ‘furtună mentală colectivă’,efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici con-sumatoare de timp. Ea este în acelaşi timp performantă,datorită capacităţii largi de percepţie a membrilor dintr-ungrup condus după principii de logică simplă. Gruparea de ite-muri în numai patru categorii se face în fapt multi-criterial:‘bun’, ‘rău’, ‘puternic’, ‘slab’, ‘intern’, ‘extern’, ‘tangibil’, ‘in-tangibil’, ‘global’, ‘autarhic’, poziţia faţă de ultimul val de ino -vaţie tehnologică şi alte criterii ad-hoc pentru acea organiza -ţie/întreprindere.

Dar însuşi procesul colectării datelor pentru inventareleSWOT printr-o şedinţă de tip ‘brainstorming’ (‘furtună mentalăcolectivă’) se poate dovedi în sine la fel de important ca şi re-zultatele finale obţinute. Dialogul stimulativ pe care îl genereazăproduce totdeauna beneficii colaterale în creşterea informaţieipersonale a fiecăruia dintre participanţii la conferinţă prinexprimarea şi audierea opiniilor fiecărui participant, facilitândastfel instituţionalizarea cunoaşterii. Efectuarea uneiana lize SWOT în cadrul unei organizaţii, având drept subiectde analiză chiar funcţionarea acelei organizaţii, constituie o

cale relativ simplă de a comunica idei, politici organizaţionaleşi preocupări ale managerilor decidenţi către personalul ma-nagerial subordonat al organizaţiei. Rezultatele îi mai potajuta pe managerii principali să îşi extindă propria viziuneasu pra organizaţiei pe care o gestionează.

Să observăm că identificarea punctelor forte şi a punc-telor de slăbiciune ale unei organizaţii este într-o maremă sură congruentă cu auditarea internă a organizaţiei res-pective.

De fapt, în construirea listelor de inventare “S” şi “W” sepoate porni de la rezultatele celei mai recente auditări internea organizaţiei. Concluziile acelei auditări se pot întrebuinţa şipentru prima analiză comparativă (‘benchmarking’) a uneianalize SWOT.

Unele oportunităţi noi pot premia capabilităţi şi cu-noştinţe ale angajaţilor firmei/organizaţiei care erau consideratede importanţă minoră, sau chiar ignorate, atâta vreme câtRomânia nu făcea parte din Uniunea Europeană: de exemplunoţiunile practice de Ecologie Industrială, cum ar fi standardeleeuropene şi industriale pentru ‘etichetele ecologice’ ale pro-duselor/serviciilor, standardele pentru sisteme certificate demanagement ambiental a întreprinderii/organizaţiei, ori sis-temele de proiectare a eco-produselor.

În acest context, dacă organizaţia analizată SWOT este ofacultate tehnică, cea mai mare provocare a metodei esteaceea de a permite să fie făcute judecăţi corecte şi beneficepentru absolvent (competenţele pe care i le oferă pe piaţamuncii), pentru universitate, pentru dezvoltarea durabilă aîntreprinderilor/organizaţiilor/instituţiilor unde vor lucra ab-solvenţii facultăţii tehnice, a comunităţilor locale în care sevor integra absolvenţii, pentru dezvoltarea durabilă regionalăşi naţională prin adăugarea de valoare de către acei ab-solvenţi.

Emergenţa unor noi servicii şi a unor noi programe po-tenţiale şi atractive reprezintă puncte forte ale organizaţiei.Punctele forte pentru o facultate tehnică ţin şi de ceea ce secheamă «external look», ‘cum arată în exterior’, adică felul încare programele ei sunt adaptate la influenţele şi cerinţeleUni unii Europene, precum şi la oportunităţile oferite de

integrarea în Uniunea Europeană. Subliniemcă dezvoltarea economică în cadrul UniuniiEu ropene este făcută numai în paradigma(percepţia de corectitudine la un moment istoricdat) dezvoltării durabile. Fiecare absolvental unei facultăţi tehnice trebuie să ştie să facăun lobby ecologic (această competenţă fiindun punct forte) pentru a integra intereseleor ganizaţiei/întreprinderii unde lucrează înlis ta de obiective practice pentru dezvoltareadu rabilă şi pentru a conecta ‘abordările concep -tuale ascendente’ (‘bottom up approaches’ cu‘abordările conceptuale descendente’ (‘top downapproaches’), această conectare fiind condiţiaesenţială de participare la dezvoltarea du-rabilă, creşterea industrială fiind privită acumnumai din această perspectivă.

rev i s ta de an t rep renor iarev i s ta de an t rep renor ia tt 23

În lumina aplicării reglementărilor Uniunii Europene,fiecare sector important al administraţiei publice, regionalesau locale are obligaţia să angajeze un funcţionar care să fiecompetent în toate problemele de management ambientalco nectate cu sinteza Agenda 21 locale. Iar Universitateatrebuie să furnizeze un program articulat de discipline caresă formeze competenţele respective.

Pentru alegerea cursurilor de interes, trebuie să se facăapel la toate sursele de informaţie ce arată obiectiv şi neutruproblemele pe care se focalizează interesul public, inclusiv si-turile internet ale ONG- urilor interesate în susţinerea dez -vol tării durabile (în lumea postmodernă, industria nu trebuieprivită decât în contextul dezvoltării durabile).

Posesia unei echipe capabile să aplice cu exactitate în or-ganizaţie/întreprindere instrumentele manageriale prescrip-toare de calitate printre care şi ‘analiza SWOT’, procesul defurtună mentală colectivă’ (‘brainstorming’) şi ‘efortul charette’constituie un punct forte pentru organizaţie. Absenţa unorasemenea competenţe în organizaţie constituie puncte deslăbiciune pentru organizaţie.

Constituie puncte forte pentru întreprindere/organizaţieavantajele oferite de calitatea organică a produselor şi derespectarea standardelor ISO de calitate statistică a pro-duselor/serviciilor.

Dacă o anumită capabilitate este întâlnită la toţi competitorii,atunci ea este o necesitate, şi trebuie exclusă de pe inventarulpunctelor forte. Pe de altă parte, dacă respectiva capabilitateeste supusă ciclului Deming, precum şi obligaţiei unei audităriexterne şi certificări periodice, ea trebuie să fie menţinută pelista de puncte forte.

Adăugarea de valoare prin adoptarea voluntară a po-liticilor ambientale standardizate în cadrul întreprinderii/or-ganizaţiei constituie date externe transformate în date interne,‘oportunităţi’ transformate în ‘puncte forte’. Deci asimilândpe bază voluntară politici manageriale şi contractuale devaloare ambientală, o întreprindere industrială îşi defineşte(îşi construieşte) un avantaj competitiv nou, pe care trebuiesă îl menţină. Adoptarea unui sistem de management ambiental,menţinerea lui în regim de continuitate funcţională prin au-ditarea sa periodică, internă şi externă, adoptarea şi menţinereaunei politici de etichetare ecologică pentru produsele şiserviciile întreprinderii/organizaţiei, declaraţiile ambientale,proiectarea şi fabricarea eco-produselor, toate acestea suntteme care intră în planificarea strategică a politicilor întreprin -derii/organizaţiei.

Identificarea şi definirea punctelor de slăbiciune şi a riscu -rilor-ameninţărilor poate fi abordată prin intermediul valorilorcare nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilităţii, adică valorinon-monetare şi nici convertibile monetar prin mijlocireapieţei economice. Tocmai aceste valori (definite uneori exis-tenţialist ca ‘principii ale dezirabilităţii’) sunt forţele motriceîn enunţarea şi alegerea deciziilor noastre.

Cultura organizaţională poate intra, în funcţie de cali -ta tea ei, fie la inventarul de puncte forte, fie la punctelede slăbiciune. Adaptarea sau complianţa organizaţiei la re-

glementările ambientale, efectuarea de achiziţii de produseprioritar pe baza etichetelor ecologice ale acestora, saurecursul la furnizori de servicii care au sisteme certificate demanagement ambiental constituie puncte forte care ţin decultura organizaţională.

Aspectele ecologice şi ambientale standardizate şi certificateîn funcţionarea unei organizaţii sunt itemuri predefinitecare trebuie să intre în listele-inventar pentru oportunităţişi puncte forte.

„Structura organizaţională (reflectată, formal, în dia-grama organizaţională sau organigramă) poate fi, de ase-menea, atât un punct forte, cât şi un punct de slăbiciune.Diagrama organizaţională arată fluxurile de putere deci-zională într-o organizaţie. Dacă managerul decident final,adică directorul CEO (acronimul de la Chief Executive Officer)sau PDG-ul (Preşedintele Director General) nu este interesatde aspectele ambientale şi ecologice ale funcţionării organizaţiei,atunci această lipsă de interes este un punct de slăbiciune. Pede altă parte, se poate aprecia că analiza SWOT poate fi che -ia culturală pentru transformarea structurii organizaţieică tre succes.

Exemple de puncte de slăbiciune inerente sunt nume-roase într-o organizaţie. Din punctul de vedere universal ac-ceptat al Ecologiei Industriale, consumul mare de energie alproduselor şi serviciilor este un punct de slăbiciune.

Iniţial nu trebuie să fie aplicat nici un filtru care săoprească înscrierea factorilor bănuiţi a fi cauze de slăbiciune,pe lista de itemuri «W» ale organizaţiei. Totuşi, este obligatorieîncadrarea lor în orizonturi de timp şi ordonarea lor ul-terioară după importanţă. Cele două operaţii vor scurta foartemult lista, reţinându-se pentru planificarea strategică numaiitemurile prioritare pe termen lung.

În unele cazuri, un punct de slăbiciune este numai re-versul negativ al unui punct forte pozitiv: de exemplu o ca-pacitate de producţie mare, sau depozite prea mari. Înaintede 1989, amplificând prea mult punctele forte (care existau,realmente), întreprinderea industrială românească le trans-forma, inevitabil, în puncte de slăbiciune. Şi reciprocaeste valabilă, imediat după 1989: apelând exagerat de mult lastilul managerial ‘hole-in-the-floor’, gestionarea guvernamentalătop-down aplicată industriei a reuşit să distrugă atunci foartemulte dintre punctele forte ale industriei româneşti, pentrucare au lucrat generaţii întregi de tehnicieni extrem de capa-bili.

Să observăm că în lista cu puncte de slăbiciune aleunei organizaţii trebuie să fie trecute numai acele itemuri ca -re pot să fie ameliorate prin aplicarea instrumentelorma nageriale, şi care nu ţin de ceea ce se cheamă naturauma nă.

Experienţa de succes a managerilor întreprinderilor in-dustriale japoneze după 1950 a arătat că, pentru a fi real -mente fezabil, managementul de calitate nu trebuie niciodatăsă se adreseze schimbării naturii umane. Totuşi, în listapunctelor de slăbiciune trebuie trecută obligatoriu lipsade competenţă profesională.


Sarcina definirii ‘punctelor forte’ ale unei întreprinderi/or-ganizaţii, ale ‘punctelor slabe’ ce o caracterizează la un momentdat în evoluţia organizaţiei către atingerea unei anumite ţintemanageriale, a revelării ‘oportunităţilor’ şi ‘ameninţărilor’,este mai dificilă decât se poate presupune.

Alegerea itemurilor pentru fiecare inventar «S.», «W.»,«O.» şi «T.» de către o persoană oarecare din structura ma-nagerială a unei întreprinderi/organizaţii reflectă şi poziţiaunde este situată persoana respectivă în organizaţia respectivă,adică depinde puternic de situarea ei “în amonte”, ori “înaval” pe fluxul puterii din organizaţie, chestiunea aceasta fi -ind deosebit de acută într-o companie economică. Într-adevăr,dacă persoana respectivă e situată la nivelul managerial deci-dent, este foarte plauzibil ca punctul său de vedere să fie, aşacum s-a afirmat uneori, distorsionat deontologic, iar alegereaitemului să justifice o decizie precedentă ce a fost făcută prin -tr-o “judecată de valoare” de tip “alegere viscerală”.

De multe ori, chiar dacă oportunităţile există în mediulunde operează întreprinderea, ele nu îşi fac simţită prezenţade cât de o manieră foarte discretă, în acord cu principiul:„Opportunity Knocks Softly” (Oportunităţile noi nu bat cupu tere la poarta organizaţiei’).

Pe de altă parte, ‘oportunităţile’ şi ‘ameninţările’ nu trebuiesă fie considerate că posedă semnificaţii absolute. De exemplu,anumite evenimente pot să fie văzute ca ‘oportunităţi’ de că -tre unele persoane, sau privite ca ‘ameninţări’ de către alteper soane, în acord cu principiul bine-cunoscut: „A pessimistis a person who sees a calamity în an opportunity, and anoptimist is one who sees an opportunity în a calamity „

Atunci când un director CEO mai îngrijorat verifică toateitemurile înscrise pe lista de resurse a organizaţiei sale, con-siderând de asemenea cultura organizaţională nescrisă darmereu în stare de operare, aşteptările ‘părţilor interesate’(‘stake holders’), strategiile disponibile şi fezabilitatea lor, elpoate descoperi faptul că un item de inventar înscris la lista‘Oportunităţi’ constituie în realitate un ‘risc’ sau chiar o ‘ame -nin ţare’ pentru organizaţia lui. Iar un punct forte în cla si fi -ca rea predefinită întrebuinţată de eşalonul managerial prescrip -tor, dacă a fost eronat focalizat (în raport strict cu intereselepro prii firmei), poate să fie catalogat de către directorul CEOdrept un punct de slăbiciune. De exemplu, existenţa unuipu ternic sector de cercetare şi dezvoltare tehnologică, R&D,este considerată în mod tradiţional punct forte pentru între -prinderea economică românească. Această paradigmă (per-cepţie de corectitudine) pentru cercetare şi dezvoltare,când se dorea imperios să se facă o descoperire ştiinţificăma joră, ‘the next big thing’, a fost încurajată de pompajulma siv de fonduri din exteriorul ţării. Continuarea acestei po -li tici ar însemna în cele mai multe cazuri cheltuirea nepermisăşi inutilă a resurselor întreprinderilor româneşti. Este necesarăo schimbare de paradigmă în cercetarea ştiinţifică româ-nească. De exemplu, celebrul om de afaceri grec AristotelesOnassis, după câteva încercări eşuate de implementare a re-zultatelor cercetării ştiinţifice de vârf foarte reale, făcute de

compatrioţii săi, a învăţat că trebuie să se ferească de anumiteinvestiţii ulterioare în compartimentul R&D.

Şi chiar dacă ‘the next big thing’ în tehnologie sau ştiinţăeste descoperit de sectorul de cercetare şi dezvoltare dintr-oîntreprindere economică românească, aceasta nu adaugă ime-diat valoare economică pentru organizaţia sau industria res-pectivă. Deci când compartimentul R&D (cercetare şi dezvoltare)ţinteşte mult prea departe faţă de obiectivele organizaţiei, eltrebuie să fie trecut la inventarul punctelor slabe, chiar da -că în compartimentul respectiv se face într-adevăr o cercetareşti inţifică de vârf. Situaţiile acestea se întâmplă atunci cândde partamentul ‘cercetare şi dezvoltare’ nu intră în zona desu praveghere imediată a directorului CEO din întreprindere,ci în zona directorului CIO (dacă este vorba despre o cercetareîn tehnologia informaţiei), sau în zona directorului CTO, alecărui obligaţii acoperă interese tehnologice diversificate. Darpentru succesul întreprinderii este absolut necesar ca directoriiCIO şi CTO să cunoască în permanenţă şi cu totală acurateţeţinta managerială a organizaţiei, aşa cum este ea văzută decă tre directorul CEO. Această aliniere a directorilor CIO şiCTO la obiectivul organizaţiei stabilit de directorul CEO în -seam nă respectarea principiului scalar. Oricum, întotdeaunacând sunt fixate temele de care trebuie să se ocupe sectorulCercetare şi dezvoltare dintr-o întreprindere, se pleacăde la o listă de priorităţi. Este recomandabil ca priorităţile te-melor să fie stabilite pe baza principiului adăugării de valoarepentru întreprindere/organizaţie, nu pentru ştiinţa uni-versală. De fapt conceptul respectiv este favorabil atât inte-reselor generale dintr-o companie, cât şi intereselor particulareale unui cercetător ştiinţific dotat, care va avea astfel maimulţi bani pentru a se ocupa de cercetare ca hobby. Istoria,în cepând de la Arhimede, arată că foarte multe descoperirimari s-au făcut în felul acesta. „Marea invenţie proximă”(‘the next big thing’) pentru organizaţie trebuie văzută numaiîntr-un context marginalist, şi făcând analiza comparativăprin identificarea şi referirea la ‘cea mai bună practică existentăpe plan mondial’. Sectorul R&D dintr-o întreprindere/orga-

Confuzii posibile în alcătuirea inventarelor SWOT


nizaţie românească este chemat să producă o mică ameliorare,iar acea ‘margine’ va asigura întotdeauna o primă condiţieîndeplinită din setul de condiţii care conduc la succesul în-treprinderii/organizaţiei respective.

Cele spuse până acum nu constituie o pledoarie pentrudefavorizarea cercetării şi dezvoltării atunci când se construieştepolitica de investiţii a unei firme, ci o pledoarie pentru schim-barea de paradigmă asupra cercetării şi dezvoltării în în-treprinderea românească. De altminteri, în lumea postmodernăîn care trăim, deci lumea care nu mai este controlată de ideo-logiile cele mai diverse şi deviante, orice persoană care face odescoperire ştiinţifică ori tehnologică şi în acelaşi timp cunoaştebine cele mai simple dintre instrumentele manageriale de ca-litate, găseşte imediat investitori de capital care doresc feroceca inventatorul respectiv să devină directorul CEO al unei fir -me ce va creşte puternic folosind inovaţia lui genială ca ger -me ne. În bănci există milioane de euro şi dolari ce aşteaptă

doar semnalul inovatorului care va genera noul val de in-ovaţie tehnologică. Atunci când a reuşit să pună pe piaţăun produs încorporând multă tehnologie de vârf, cercetareaşi dezvoltarea în firma respectivă trebuiesc urmate mai de -par te, însă ele trebuie să fie orientate şi către ameliorarea ca -li tăţii organice a produsului. Orientarea exclusivă către ame -li orarea calităţii statistice a produsului, deşi aduce reduceriale costului, nu este totdeauna benefică. De exemplu, fabricantulde telefoane mobile Nokia s-a centrat la un moment dat sprecreşterea volumului vânzărilor, favorizată exclusiv de costurilemai mici obţinute prin ameliorarea calităţii statistice, dar fă -ră ameliorarea concomitentă a calităţii organice încorporateîn telefoanele mobile. Aceasta arată în mod clar o greşeală deplanificare strategică, începută însă ca o eroare în realizareacadrului SWOT, prin faptul că analiştii firmei nu au recunoscutca oportunitate cererea pieţei pentru telefoane mobile de ocalitate organică superioară.

Ordonarea itemurilor poate fi obiectivă?Pentru cel dintâi stadiu al listelor de inventare SWOT, ali-

nierea grafică a itemurilor pe o listă prin simple ‘liniuţe deenumerare’ (‘bullet points’), fără a lua în considerare importanţaitemurilor, este suficientă.

Dar instrumentul managerial SWOT nu trebuie să fie fo lo -sit doar pe post de dictafon într-o sesiune de brainstor-ming. La o trecere în revistă a listelor cu itemurile SWOTdeja înregistrate, simpla enumerare şi descriere de itemuri numai este suficientă. Dincolo de faza compilării, devine importantca aplicarea acestui instrument managerial să devină realmenteanalitică, adică evaluativă şi specifică. Să reamintim că între-prinderile/organizaţiile folosesc inventarele de ‘puncte forte’,‘puncte slabe’, ‘oportunităţi’ şi ‘ameninţări’ pen tru a generastrategii ce se potrivesc situaţiilor particulare existente sauanticipate, capacităţilor şi obiectivelor. Totuşi, să consideri căanaliza SWOT dă o reprezentare contiguă a realităţiiorganizaţiei numai printr-o compilare aleatorie de patruinventare: «S.», «W.», «O.» şi «T.», constituie un ca dru ex -trem de simplificat, incomplet şi inadecvat. Mai mult, să te aş -tepţi la un succes strategic al întreprinderii/orga ni zaţiei atuncicând tratezi neatent şi sumar posibilităţile instrumentuluianalitic managerial SWOT este fundamental eronat.

În general o reprezentare contiguă a realităţii organizaţiei,construită de către «toţi oamenii organizaţiei», introduceide ea eronată că aceasta este realitatea obiectivă şi căsubi ectivitatea nu trebuie să fie prezentă acolo. Consideratenumai ca material informativ brut, deşi contigue şi realiste,cele patru inventarii SWOT, dacă nu au fost prelucrate printr-un aport masiv de subiectivitate, nu pot să asigurerigoarea minimă şi coerenţa logică necesare unei planificăristrategice, chemată să proiecteze reprezentări ontologice înviitor. Este o supoziţie naturală că planificarea strategică aunei organizaţii are şanse de succes numai recurgând la cau-zalitate. În perioada interbelică, filosoful Nae Ionescu lansaavertismente despre lipsa de Absolut în cauzalitate. În esenţă,cauzalitatea se construieşte prin subiectivitate. Unul dintre

tivele eşecului în construirea unei strategii este acela că in-ventarele brute propuse la iniţializarea procesului analizeiSWOT nu au fost ordonate ulterior cu o specificaţie strategică.Dar această ordonare este subiectivă.

Chestiunea ordonării într-o mulţime de itemuri nu constituieo problemă facilă. În primul rând, aceste itemuri de pe listelede inventare SWOT sunt nişte produse ale cunoaşterii. Înmă sura în care itemurile sunt descrise, şi ele sunt în modobligatoriu descrise pentru a intra pe inventarele SWOT, eleintră în inventare prin mijlocirea „psihologică” a discursului.

Într-un limbaj datând de la Georg Cantor (1845-1918), in-ventarele SWOT sunt „mulţimi” de itemuri. Între anii 1874 şi1897, matematicianul şi logicianul german Georg Cantor acreat teoria mulţimilor abstracte de entităţi şi a formulat-o cape o disciplină matematică. Însemna, într-un sens, revenireala cartezianism, la faptul că numai adevărul matematic poatefi intuit ca o certitudine. Cantor scria: “O mulţime este o co -lec ţie de obiecte ale percepţiei ori ale gândirii, colecţieconcepută ca un întreg, ca o totalitate. Obiectele respective senumesc elemente ale mulţimii”. Din definiţia dată, observămcă entităţile mulţimii cantoriene pot proveni din două surse:din „senzualism” (prin percepţie) şi din „intuiţie” (pringân dire). Sigur, nu este Georg Cantor cel care inventeazăsau descoperă aspectul dihotomic al surselor cunoaşterii. DinEpoca Luminilor („Luminile” însemnând aici filosofia raţio-nalistă a veacului XVIII), dihotomia surselor cunoaşterii intrăîn secolul XIX prin ideologia născută în Marea Revoluţiefranceză după deschiderea thermidoriană din 1794, cât şiprin „Ideologia clasică germană”. Dacă ne referim însă numaila textele clasice aparţinând acestei ideologii franceze, careîncorporaseră totuşi elemente din gândirea lui Kant, trebuiesă spunem că ele aparţin în primul rând lui Destutt de Tracy(1754-1836). Napoleon Bonaparte le găsea detestabile, datorităspiritului lor liberal, însă ele au constituit lecturile preferateale preşedintelui american Thomas Jefferson, ale lui IoanEliade (Ion Heliade) Rădulescu, unul dintre întemeietorii


‘partidei naţionale’ în România, şi ale generalului rus PavelKisseleff, incontestabil un ‘protector luminat’ ce a îngăduiteclozarea liberalismului într-o ţară ce renăştea după veaculde întunecare fanariotă. Dacă textele lui Destutt de Tracy auinfluenţat la noi în primul rând gândirea politică şi revoluţiaeconomică liberală (în perioada sinergiei dintre gîndirea li-beralilor români şi gândirea liberală a ‘protectorului’ Kisseleff), textele lui Volney, alt reprezentant al grupului de ideologifrancezi (continuatori spirituali ai enciclopediştilor), au in-fluenţat decisiv literatura română de la începuturi. Termenulde „ideologie” însemna, în concepţia originară a lui Destuttde Tracy, o „ştiinţă a ideilor”, pe care o plasa printre ştiinţeleexacte. Dar taxonomia ideologiilor noi, adică inventate dupăde Tracy, era cel puţin descurajantă. Pentru a reteza arboreleideologiilor deviante, Georg Cantor creează pentru ‘idei’ o ra-mură nouă a ştiinţelor exacte numită „Teoria mulţimilor”.Este un exemplu de ‘externalizare a cunoaşterii’. Orice „mulţimecantoriană” păstrează, deşi nu totdeauna explicit, sursele

cu noaşterii acelor entităţi care intră în mulţimea cantoriană.Incontestabil, matematica este o „ştiinţă a obiectivităţii”, darîn „Teoria mulţimilor” este prezentă, fără a fi explicit declarată,subiectivitatea inerentă surselor cunoaşterii. În teoria de laînceput a lui Georg Cantor nu se punea problema ordonăriielementelor dintr-o mulţime, dar curând chestiunea su-biectivă a ordonării în orice mulţime cantoriană răbufneşteşi ca o chestiune matematică. Pentru a pune capacul pes -te această cutie a Pandorei numită „Teoria mulţimilor canto-riene”, matematicianul german Ernst Zermelo (1871-1953)propunea, la 1904, „Axioma alegerii”. Această axiomă nu în -lă tura neînţelegerile ideologice fundamentale (eufemistic vor-bind), ea doar postulează că „alegerea este posibilă”, transferândartificial şi forţat „alegerea” de pe terenul subiectivităţii pe„te renul obiectivităţii”. „Axioma alegerii” este singurul elementde ‘internalizare a cunoaşterii’ prezent în „Teoria mulţimilor”,şi datorită acestei circumstanţe, ea a generat chiar de la în -ceput foarte multe dezbateri printre specialiştii domeniului.

Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopicăO bună parte din natura vagă a unei planificări strategice

poate să fie îndepărtată dacă itemurile din fiecare inventarSWOT sunt supuse unor operaţii de ordonare, care introducerelevanţa în lista de itemuri.

Ordonarea (,the ranking’) pe listele de inventare trebuiesă decanteze în primul rînd priorităţile pe termen scurtşi priorităţile pe termen lung. Itemurile clasificate drept‘priorităţi pe termen scurt’ trebuie să fie considerate ‘problemecurente’ şi excluse de pe listele ce vor fi folosite pentru con-struirea planificării strategice. De altminteri, unele dintreproblemele pe termen scurt se vor rezolva de la sine.

Deci în listele SWOT destinate planificării strategice rămândoar itemurile calificate drept ‘priorităţi pe termen lung’.Analiza SWOT furnizează astfel datele de intrare esenţialepentru analiza strategică a organizaţiei, cât şi pentru actelede alegere a strategiei sale la nivelul managerial decident.Desigur, până la acest punct a fost vorba despre o alegereîn tre două orizonturi de timp. În legătură cu aceastăalegere se poate face presupunerea că ea a fost mai multobiectivă decât subiectivă, şi că nu conţine în ea nici un ele -ment utopic. Însă construirea utopiei trebuie să intervinăîn faza ordonării itemurilor în profile.

Printr-o listare a itemurilor (factorilor) în ordinea impor-tanţei, sau în ordinea priorităţilor, printr-o evaluare su-biectivă, inventarele SWOT se transformă în profile SWOT.

Astfel, enumerarea după stabilirea priorităţii factorilorprezenţi pe listele de inventare produce:

i) un profil al punctelor forte ale organizaţiei; ii) un profil al punctelor de slăbiciune ale organizaţiei; iii) un profil al oportunităţilor pe care mediul extern le

oferă organizaţiei; iv. un profil al ameninţărilor sau al riscurilor care stau în

faţa organizaţiei.

Deci în fiecare inventar, itemurile sunt listate subiectivîn ordinea importanţei lor.

Ordonarea subiectivă a itemurilor se poate face fie utopic,ceea ce asigură succesul organizaţiei pe calea dezvoltăriidurabile, fie distopic, ceea ce conduce la degradarea mediuluiambient şi a condiţiilor sociale, acţionând împotriva omuluişi a bunei sale fiinţări.

În ordonarea subiectivă a itemurilor întreprinsă de cătreo persoană umană vor fi prezente două faze:

1.) Contemplarea «abulică» a itemurilor.2.) Actul volitiv al alegerii itemurilor.În fiecare fază intervine o anumită perspectivă culturală.

Dacă perspectivele culturale din cele două faze coincid, atuncieste produsă o utopie. Daca perspectivele culturale din celedouă faze nu coincid, atunci este produsă o distopie.


Să observăm că perspectivele culturale aparţin aceleiaşipersoane umane. Şi mai subliniem că este vorba despre opersoană absolut normală din punct de vedere psihic şi inte-lectual, adică eventuala distopie nu este produsă de o persoanăcu tulburări de personalitate, contemplând într-o perspectivăculturală şi acţionând în cu totul altă perspectivă culturală.Să reţinem, perspectivele culturale diferite aparţin aceleiaşipersoane normale, însă puternic influenţată de o experienţăde aculturaţie (tranziţia forţată de la un tip de cultură, laalt tip de cultură). De la persoană la persoană, tipurile deaculturaţie pot să fie foarte diferite, ceea ce şi creează măsuraintensă de subiectivitate în toate analizele SWOT efectuateasupra aceleiaşi organizaţii sau asupra aceleiaşi probleme, decătre persoane umane diferite, al căror «flux al conştiinţei» afost influenţat anterior prin experienţe personale diferitede aculturaţie.

Numai congruenţa de perspective culturale, adică po-trivirea cât mai bună între perspectiva culturală «contem-plativă» a primei faze care determină ordonarea itemurilor, şiperspectiva culturală «de acţiune» a celei de a doua fa ze aprocesului subiectiv de ordonare a itemurilor poate asi guraun anumit grad de ‘subiectivitate utopică’ alegerii de ordonaredeclarat subiective. Astfel, constatăm că există o diho tomie şiîn subiectivitate. Este de la sine înţeles că totdeauna trebuiepreferată o ‘subiectivitate utopică’ unei ‘subiectivităţi dis -

topice’. Să mai observăm că numărul subiectivităţilor uto pi ceeste direct proporţional cu numărul perspectivelor cul tu rale,în vreme ce numărul subiectivităţilor distopice este pro -porţional cu pătratul numărului perspectivelor culturale.

Alături de efectele asupra ordinii de pe listele de itemuriinduse de aculturaţie, să remarcăm şi efectele modificărilorde ordonare induse mutual între liste. De exemplu, de-plasările de itemuri efectuate pe listele externe organizate înordinea importanţei – inventarele de oportunităţi şi deameninţări – vor provoca deplasări în ordonarea itemurilorpe listele interne: inventarele punctelor forte şi ale punctelorde slăbiciune.

Astfel, cele patru inventare ordonate alcătuiesc un ‘profilSWOT’ al organizaţiei. Pentru a dezvolta strategiile organizaţieice iau în considerare profilul ei SWOT, se poate folosi o ma -trice cu aceste inventare, dacă în fiecare inventar a fost dejastabilită ordinea importanţei itemurilor.

Prin ordonarea importanţei itemurilor în inventarele depuncte forte şi oportunităţi, sunt identificate competenţeledistinctive ale organizaţiei/companiei, precum şi factorii săiexterni care îi permit succesul. Aceşti factori, cuplaţi sinergiccu valorile societale şi valorile companiei, conduc la crearea,evaluarea şi alegerea unei strategii prin actul de voinţăal unui manager decident.

(va urma)

GGhhiidd pprriivviinndduuttii ll iizzaarreeaassttaannddaarrddeelloorrîînnpprroocceedduurrii lleeddee aacchhiizziiţţ ii iiddiinn sseeccttoorruullppuubbll iicc

Asociaţia de Standardizare din România

Organismul Naţional deStandardizare


Domeniu de aplicare Acest ghid este destinat a fi utilizat în cadrul organizării şi

desfăşurării achiziţiilor din sectorul public, atunci când îndocumentaţia de atribuire se fac trimiteri la standarde sau laalte documente de standardizare.

Ghidul prezintă principii şi îndrumări referitoare la modulde redactare a referinţelor la standarde, pentru următoareledocumente de standardizare:

- standarde române care adoptă standarde europene; - standarde române care adoptă standarde internaţiona-

le;- standarde române originale;- standarde naţionale originale ale altor ţări;- alte documente de standardizare.Scopul acestui ghid este de a explica importanţa utilizării

standardelor pentru asigurarea respectării principiilor trans-parentei şi a competiţiei reale în procedurile de achiziţiipublice, în vederea utilizării fondurilor publice în mod eficient.Aplicarea acestui ghid conduce la evitarea confuziilor, recla-maţiilor şi contestaţiilor care ar putea să apară datorită neîn-ţelegerii corecte a trimiterilor la standarde sau a pre ve derilortehnice pe care acestea le conţin. Prin utilizarea ghidului serespectă cele mai bune practici existente în spaţiul europeanşi internaţional.

Ghidul poate fi utilizat şi în cadrul desfăşurării proiectelorfinanţate din fonduri publice europene sau în cadrul achiziţiilordin sectorul privat.

Consideraţii generaleStandardele sunt instrumente tehnice recunoscute pentru

creşterea competitivităţii economice şi pentru sprijinirea im-plementării reglementărilor. Fiind conforme cu stadiul actualal tehnicii şi aprobate prin consens, ele reflectă acceptul tu tu -ror factorilor sociali asupra nivelului optim de ordine, calitateşi siguranţă privind produse, metode sau activităţi.

Standardele europene au un rol determinant în armonizareacondiţiilor tehnice pe pieţele naţionale ale statelor membreale UE, în vederea consolidării Pieţei Unice. Beneficiul incon -tes tabil al standardelor europene constă în adoptarea lor castan darde naţionale în 31 de state europene, concomitent cuanu larea standardelor naţionale conflictuale. Acest lucru per -mite înlăturarea barierelor tehnice şi facilitarea liberei circulaţiia produselor şi a serviciilor pe întreg spaţiul european.

Standardele europene sunt elaborate în cadrul celor treiorganisme de standardizare CEN (Comitetul European deStandardizare), CENELEC (Comitetul European de Standar-dizare pentru Electrotehnică) şi ETSI (Institutul Europeande Standardizare pentru Telecomunicaţii). De regulă, stan-dardele europene sunt redactate în cele trei limbi de lucruoficiale: engleză, franceză şi germană, iar membrii CEN şiCENELEC3 au obligaţia de a le adopta ca standarde naţionalepentru a le face disponibile la nivel naţional.

Adoptarea unui standard european ca standard român sepoate face prin una din metodele următoare:

Termeni şi definiţiistandard

document, stabilit prin consens şi aprobat de un or-ganism recunoscut, care furnizează, pentru utilizări co-mune şi repetate, reguli, linii directoare sau caracteristicipentru activităţi sau rezultatele lor, în scopul obţineriiunui grad optim de ordine într-un context dat

standard naţionalstandard care este adoptat de un organism naţional de

standardizare şi care este pus la dispoziţia publicului.Standardul naţional român se identifică prin existenţainiţialelor SR la începutul indicativului standardului, ini-ţiale care semnifică standard român.1

standard europeanstandard care este adoptat de o organizaţie europeană

cu activitate de standardizare şi care este pus la dispoziţiapublicului

standard internaţional standard care este adoptat de o organizaţie interna-

ţională cu activitate de standardizare şi care este pus ladispoziţia publicului

indicativ standardsigla şi numărul de referinţă (de exemplu SR

13526:2008, SR EN 30-2-1:2001, SR EN ISO 9001:2008)

referinţă nedatatătrimitere la un standard sau un alt document de stan-

dardizare formată numai din indicativul standardului saual documentului de standardizare, fără precizarea anuluipublicării (de exemplu SR EN ISO 9001)

NOTĂ - Dacă o referinţă nedatată se referă la toate păr-ţile unui standard, numărul publicaţiei este urmat de in-dicaţia «toate părţile», de exemplu SR EN 71 (toatepărţile). Dacă o referinţă nedatată se referă doar la oparte a unui standard, aceasta este precizată în indicativ,de exemplu SR EN 71-2.

referinţă datatătrimitere la un standard sau un alt document de stan-

dardizare formată din indicativul standardului sau al do-cumentului de standardizare urmată de anul publicăriidocumentului, separate prin semnul „:” (două puncte) (deexemplu SR EN ISO 9001:2008)

NOTĂ – Pentru referinţe datate se aplică numai ediţiacitată. Pentru referinţe nedatate se aplică ultima ediţie adocumentului de referinţă (inclusiv amendamentele).

alte documente de standardizare2

documente cu caracter tehnic, altele decât standar-dele, elaborate în cadrul organismelor de standardizare,cum ar fi: specificaţie tehnică (TS), specificaţie disponi-bilă publicului (PAS), raport tehnic (TR), ghid, acord in-ternaţional de grup de lucru (IWA)


- publicarea versiunii române;- publicarea prin reproducere a unei versiuni oficiale (en-

gleză, franceză sau germană).De cele mai multe ori, pentru standardele europene

adoptate ca standarde române prin reproducerea unei versiunioficiale, este publicată ulterior şi versiunea română4.

Într-o limbă există o singură versiune oficială a standardelor,cea a organismului naţional de standardizare.

Standardele române prin care se adoptă standarde europenesunt identice cu acestea în ceea ce priveşte conţinutul tehnicşi prezentarea. Versiunea română a unui standard europeanare acelaşi statut cu versiunea oficială, pe baza notificării ei laCEN, respectiv la CENELEC, de către ASRO.

Standardele internaţionale sunt documente tehnice cu orecunoaştere internaţională, elaborate şi publicate sub egidaISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) şi/sau CEI(Comisia Internaţională pentru Electrotehnică). O parte sem-nificativa a standardelor internaţionale sunt adoptate ca stan-darde europene (şi ulterior ca standarde naţionale ale ţărilormembre ale UE) sau sunt elaborate împreună cu organismeleeuropene de standardizare CEN şi CENELEC.

Utilizarea referinţelor lastandarde în documentaţiade atribuire

Instituţiile publice au un impact important asupra pieţeiîn calitatea lor de achizitori de produse şi servicii.

Prin standarde şi alte documente tehnice pe care le pun ladispoziţie, organismele de standardizare contribuie la sim-plificarea procedurilor de achiziţii publice. Standardele permitidentificarea uşoară a specificaţiilor tehnice necesare achiziţieipublice şi organizarea unui proces de achiziţie deschis şitrans parent.

Utilizarea standardelor europene în achiziţiile publice dinspaţiul Uniunii Europene elimină obstacolele tehnice nejus-tificate şi creează premisele pentru asigurarea accesului

tuturor operatorilor economici interesaţi din statele membre.Prin includerea trimiterilor la standarde europene, instituţiilepublice promovează utilizarea acestor standarde la nivel na-ţional, contribuind implicit la armonizarea condiţiilor tehniceprivind securitatea, performanţa şi interoperabilitatea peîntreg spaţiul european.

Importanţa utilizării standardelor în procedurile de achiziţiidin sectorul public constă mai ales în reducerea costurilor şia riscurilor, prin aplicarea unor specificaţii tehnice recunoscutecare, în afara prescripţiilor tehnice pe care le conţin, trateazăaspecte importante privind protecţia mediului, eficienţa ener-getică, inovarea şi accesibilitatea.

Specificaţiile tehnice şi modul de formulare a lor trebuiesă permită oricărui ofertant accesul egal la procedura de atri-buire şi nu trebuie să aibă ca efect introducerea unor obstacolenejustificate de natură să restrângă concurenţa între operatoriieconomici.

În acest scop, legislaţia europeană şi cea naţională instituieo ordine de prioritate5 în care sunt formulate specificaţiiletehnice în Caietul de sarcini, atunci când se utilizează standar -dele, şi anume: standarde naţionale care adoptă standardeeu ropene, omologări tehnice europene, standarde internaţio -nale sau alte referinţe de natura tehnică elaborate de orga-nisme de standardizare europene. Numai în cazul în careaces tea nu există, atunci specificaţiile tehnice se definesc prinreferire la alte standarde, omologări sau reglementări tehnicenaţionale privind utilizarea produselor sau proiectarea, calcululşi execuţia lucrărilor.

Prin urmare, standardele şi reglementările tehnice naţionale(originale) se vor utiliza în subsidiar, numai pentru situaţiileîn care nu există standarde europene sau internaţionale.

Pentru încurajarea utilizării standardelor de către operatoriieconomici în procedurile de achiziţii publice, legea prezumăconformitatea produselor, serviciilor sau lucrărilor cu cerinţelefuncţionale solicitate, dacă se demonstrează că acestea respectăstandardele aplicabile6.

Modalităţi de prezentare areferinţelor la standarde

Documentaţia de atribuire din cadrul achiziţiilor din sec -torul public este utilizată în procedura de selecţie competitivăşi negociere, iar Caietul de sarcini se constituie parte a Con-tractului de achiziţie publică.

Reprezentând caracteristici tehnice ale produselor, serviciilorsau lucrărilor care vor fi achiziţionate, specificaţiile tehniceconţinute în documentaţia de atribuire (inclusiv în Caietul desarcini) trebuie să fie clare şi precise. Este necesar ca operatoruleconomic contractant să identifice în mod exact care sunt ce-rinţele tehnice după care trebuie furnizate produsele, prestateserviciile sau executate lucrările.

Aplicarea standardelor şi documentelor de standardizareprevăzute în Caietul de sarcini, în cadrul executării unuiContract de achiziţie publică, este obligatorie.

Indicarea referinţelor la standardeAtunci când sunt identificate standardele care conţin ca-

racteristicile tehnice şi cerinţele funcţionale necesare pentruachiziţionarea produsului, serviciului sau lucrării, autoritateapublică:

- va preciza indicativul standardelor naţionale care adoptăstandarde europene, internaţionale sau naţionale ale altorţări ori alte documente de standardizare;

Referinţa la standarde în documentaţia de atribuiretrebuie să precizeze indicativul standardului român(de exemplu SR EN 1176-2:2008) şi nu direct indicativulstandardului european, internaţional sau străin (deexemplu EN 1176-2:2008). Trimiterile la indicativelestandardelor europene, internaţionale sau naţionaleale altor ţări este incorectă deoarece:

1. standardele europene sau alte documente destandardizare europene nu sunt disponibile la nivelnaţional decât sub forma standardelor naţionale carele adoptă;

2. standardele internaţionale, alte documente destandardizare internaţionale, sau standardele naţionaleale altor ţări nu au caracterul unor documente tehnicerecunoscute şi aplicabile în România decât dacă suntadoptate ca standarde române.

- va indica partea standardului, dacă este un standard pepărţi, precum şi ediţia;

- va formula trimiterea la standarde sub forma referinţelordatate (de exemplu SR EN 1176-2:2008).

Nu se recomandă utilizarea în cadrul documentaţiei deatribuire (inclusiv Caietul de sarcini) a unor referinţe nedatatela standarde, acestea fiind de natură a crea confuzie. Conţinutulclauzelor tehnice într-un contract trebuie să fie foarte precis,iar apariţia unei ediţii noi a standardului menţionat poateînsemna că au fost aduse modificări tehnicesemnificative faţă de ediţia anterioară.

Este recomandat ca în procedurile de achiziţii publice dinRomânia să se utilizeze doar standarde pentru care organismulnaţional de standardizare a publicat versiunea română. Acestlucru este necesar pentru înţelegerea corectă a terminologieitehnice de către toate părţile implicate, evaluarea corespun-zătoare a îndeplinirii obligaţiilor specifice şi crearea premiselorunei competiţii „pe picior de egalitate” pentru toţi participanţii(accesul la specificaţiile tehnice în limba naţională).

Încorporarea conţinutului unuistandard În cazul în care caracteristicile tehnice sau cerinţele func-

ţionale necesare sunt prezente doar într-un singur articol alstandardului, referinţa va indica acest lucru explicit. Se vaevita pe cât posibil incorporarea de părţi sau porţiuni dinstandarde în documentaţia de atribuire (inclusiv Caietul desarcini). Standardele sunt protejate prin drepturi de autor şiorice reproducere a acestora, integrală sau parţială, se face cuacordul prealabil scris al organismului naţional de standardizare,potrivit legii7. Standardele europene, internaţionale sau na-ţionale ale altor ţări sunt şi ele obiect al drepturilor de autor,orice reproducere a acestora fiind condiţionată de acordulexpres prealabil al titularului de drept.

Referinţe la proiecte de standardeNu se vor face trimiteri, în documentaţia de atribuire (in-

clusiv Caietul de sarcini), la proiecte de standarde (de exemplu:prEN, FprEN, ISO/DIS,ISO/FDIS).

Acestea sunt documente tehnicenefinalizate.

Standardele sunt documente care parcurg untraseu bine precizat prin procedurile şi metodologia de

standardizare, de la faza de propunere de temă nouă până lacea de document final, aprobat pentru publicare. De regulă,acest traseu durează până la 3 ani şi cuprinde mai multeetape.

Etapele de comentarii şi vot la proiectele de standarde auîn vedere tocmai realizarea unui document care să reflecteexpertiza specialiştilor în domeniu şi, pe baza comentariilorşi hotărârilor stabilite în comitetele tehnice de standardizare,proiectul iniţial poate suferi numeroase modificări semnificative.



Referinţe la standarde anulateEste nerecomandat să se utilizeze în documentaţia aferentă

procedurilor de achiziţii din sectorul public referinţe lastandarde anulate.

Standardele sunt anulate atunci când prevederile pe carele conţin nu mai corespund stadiului actual al tehnicii. Decele mai multe ori, standardele anulate sunt înlocuite cuediţii revizuite sau cu alte standarde care reflectă nivelulactual de dezvoltare a domeniului.

Prin excepţie, standardele anulate pot fi utilizate în cazulîn care achiziţia publică se referă la produse şi/sau serviciiexecutate conform unor cerinţe din standarde mai vechi,pentru care utilizarea noilor standarde ar altera însuşi scopulpropus prin achiziţia publică.

Referinţe la standarde naţionale alealtor ţăriAşa cum standardele europene şi internaţionale sunt

adoptate ca standarde naţionale pentru a putea fi aplicate lanivel naţional, în mod similar, standardele naţionale ale altorţări trebuie adoptate ca standarde române pentru a fi aplicateîn România.

Procesul de adoptare la nivel naţional a unui documenttehnic presupune adaptarea lui condiţiilor naţionale specifice(de exemplu: condiţii de climă, sisteme naţionale de măsurareetc.) şi recunoaşterea lui ca document de standardizare decătre organismul naţional de standardizare.

În acest sens, ori de câte ori există interes pentru adoptareaunui standard sau unui alt document de standardizare străinca standard român, acest lucru se solicită expres organismuluinaţional de standardizare de către factorul interesat. Caurmare a demersurilor pe lângă organismul de standardizarestrăin emitent şi a procedurilor specifice de standardizare,

ASRO va adopta documentul tehnic străin ca standard românşi îl va publica pentru disponibilitate la nivel naţional.

Este nerecomandată utilizarea, în cadrul documentaţieide atribuire, a referinţelor la standarde sau documente destandardizare străine care nu au fost adoptate ca standarderomâne. Asemenea documente tehnice nu au statutul unordocumente aplicabile în România, iar utilizarea lor în proce-durile de achiziţii din sectorul public este de natură să creezedificultăţi în obţinerea standardului sau documentului destandardizare străin, precum şi în înţelegerea terminologieispecifice standardizate în limba organismului de standardizareemitent.

Pentru înlăturarea riscurilor de discriminare în achiziţiiledin sectorul public (prin trimiterea la documente tehnicestrăine necunoscute pieţei româneşti), dar şi pentru preîn-tâmpinarea unor acţiuni de încălcare a drepturilor de autor(prin obţinerea ilegală a standardelor străine sau traducereaneautorizată a acestora în limba română), referinţele la stan-darde sau documente de standardizare străine în documentaţiade atribuire din cadrul achiziţiilor publice din România trebuieevitate.

Referinţe la alte documente de standardizarePotrivit ordinii de prioritate instituită de legislaţia română

în domeniul achiziţiilor publice, armonizată cu cea europeană,numai în cazul în care nu există standarde europene sau in-ternaţionale pentru un domeniu, se pot face trimiteri la altedocumente de standardizare.

Având în vedere faptul că aceste documente tehnice nuîntrunesc nivelul de recunoaştere al unui standard şi nu aurolul de armonizare tehnică, înscrierea referinţelor la acestedocumente în documentaţia de atribuire (inclusiv Caietul desarcini) are caracter subsidiar.


Protecţia standardelorprin drepturi de autor

Standardele şi alte documente de standardizaresunt obiect al drepturilor de autor, aparţinând orga-nismelor de standardizare emitente. În calitate demembru al organismelor de standardizare europeneşi internaţionale, ASRO are obligaţia să vegheze larespectarea drepturilor de autor asupra standardeloreuropene şi internaţionale în România.

Fără acordul prealabil expres al ASRO, standardelenaţionale, europene sau internaţionale nu pot fi re-produse, traduse într-o altă limbă sau multiplicatepentru difuzare. Orice solicitare de traducere a stan-dardelor în limba română sau în altă limbă trebuieadresată organismului naţional de standardizare,ASRO, în calitate de titular al drepturilor de autorasupra standardelor naţionale.

Pentru cunoaşterea şi identificarea corectă a stan-dardelor naţionale, europene şi internaţionale, precumşi a documentelor de standardizare aferente unui do-meniu specific, instituţiile publice trebuie să deţinăcolecţiile de standarde naţionale corespunzătoare do-meniilor în care urmează să contracteze achiziţia. De-ţinerea standardelor aplicabile produselor, serviciilorsau lucrărilor contractate este necesară pentru elabo-rarea documentaţiei tehnice specifice achiziţiei dinsectorul public, analiza ofertelor şi evaluarea executăriicontractului încheiat.

În aceeaşi măsura, în scopul furnizării produselor,prestării serviciilor sau executării lucrărilor, potrivitstandardelor identificate în Caietul de sarcini, dar şipentru asigurarea condiţiilor unei competiţii reale,ofertanţii şi, ulterior, operatorul economic contractant(inclusiv subcontractantul) va deţine standardele pre-văzute, procurate în mod legal de la ASRO.

____________________1 Colecţia naţională de standarde originale române cu-

prinde standarde mai vechi, care au iniţialele STAS.2 Legislaţia naţionala utilizează sintagma “referinţe de

natura tehnica” pentru identificarea acestor documente.3 ASRO este membru al CEN/CENELEC, reprezentând

România, începând cu 01.01.2006.4 Potrivit art. 16 din OG nr. 39/1998 aprobată cu

modificări prin Legea nr. 355/2001 şi art. 3(2) din OG nr.20/2010, autorităţile competente asigură finanţarea elaborăriiversiunii române a standardelor şi a altor documente destandardizare, în limita fondurilor disponibile.

5 Art. 35 din OUG nr. 34/2006 aprobată cu modificăriprin Legea nr. 337/2006.

6 Art. 36(2) din OUG nr. 34/2006 aprobată cu modificăriprin Legea nr. 337/2006.

7 Art. 22 (1) si (2) din OG nr. 39/1998.

Bibliografie

Ordonanţa Guvernului nr. 39/1998 privind activitatea de stan-dardizare naţională în România, publicată în MOF nr. 43 din31/01/1998

Legea nr. 355/2002 pentru modificarea Ordonanţei Guvernuluinr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naţională înRomânia, publicată în MOF nr. 447 din 26/06/2002

Ordonanţa Guvernului OG nr. 20/2010 privind stabilirea unormăsuri pentru aplicarea unitară a legislaţiei Uniunii Europenecare armonizează condiţiile de comercializare a produselor,publicată în MOF nr. 606 din 26/08/2010

Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atri-buirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiunede lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, cumodificările şi completările ulterioare, publicată în MOF nr. 418din 15/05/2006

Legea nr. 245/2004 privind securitatea generală a produselor,republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 360 din 09/05/2008

Managementulresurselor

umane


Frederick W. Taylor definea managementul, în lu-crarea de referinţă Shop Ma nagement, publicată în1903: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i su pra -ve ghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bunăşi mai ieftină”.

Henri Fayol, în lucrarea sa Administration indus-trielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a ad-ministra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda,a coordona şi a controla”.

A. Mackensie, în Harward Business Review, defineamanagementul ca fiind „procesul în care manageruloperează cu trei elemente fundamentale – idei, lucrurişi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”.

Peter Drucker consideră managementul un echi-valent al „persoanelor de con du cere”, termenul de „ma-nagement” fiind doar un eufemism pentru „şef”. „Prin-cipala şi poate singura sarcină a managementului estede a mobiliza energiile unităţii economice pentru înde-plinirea sarcinilor cunoscute şi definite”.

Managementul ştiinţific

Creaţia managementul ştiinţific este opera de bază ain ginerului american Fre derik W. Taylor, care a urmărit ra-ţionalizarea muncii şi conducerea eficientă a întreprinderiicapitaliste.

Taylorismul ştiinţific este o concepţie organizaţional-tehnicistă, în care ele men tul uman este plasat pe un loc se-cundar. În 1911 Taylor publică Principiile managementuluiştiinţific, lucrare care este considerată cartea de căpătâi amanagementului ştiinţific.

Fundamentele organizării managementului ştiinţificîn accepţiunea lui Taylor se bazează pe următoarele idei:imaginea clară dinspre fiecare element organizaţional, creareaunui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele vechi,tradiţionale de muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element,alegerea celor mai potriviţi mun ci tori pentru fiecare operaţie,antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dez vol ta -rea colaborării reciproce între administraţie şi muncitori,re partizarea uni formă a muncii şi a responsabilităţilor întreadministraţie şi muncitori; separarea mun cii de concepţiede cea de execuţie; încredinţarea acestor funcţii unor spe-cialişti.

Aceste principii, care sintetizează rezultatele activităţiilui Frederik Taylor, sunt:

– ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;– armonie în loc de contradicţii;– colaborare în loc de lucru individual;– productivitate maximă în loc de una limitată;– dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de

productivitate admisibilă.

În literatura de specialitate, Taylor esteconsiderat părintele managementului şti -

inţific. El şi-a bazat întreaga operă pe ideeacă munca oamenilor poate fi ra ţio na li zatăpornind de la concepte şi reguli ştiinţifice.

Principaleleforme demanagement:

1. Managementultradiţional

– managementul ştiinţific

– managementul birocratic

– managementul administrativ

2. Managementulcomportamental (behaviorist)

3. Managementul sistemic

4. Managementul situaţional (de contingenţă)

Management (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni”

Managementul şi managerul


Managementul administrativ

Henri Fayol este cel care a pus bazele conceptului demanagement administrativ.

Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, aorganiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.

Fayol defineşte următoarele principii de management: 1. principiul diviziunii muncii – cu cât gradul de spe-

cializare în execuţia mun cii este mai mare, cu atâtva fi mai mare eficienţa;

2. principiul autorităţii şi responsabilităţii – autoritateamanagerilor decurge din dreptul lor de a da ordineşi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;

3. principiul disciplinei – regulile şi normele ce guver-nează viaţa organizaţiei trebuie respectate;

4. principiul salarizării – compensarea pentru muncaprestată trebuie să mulţumească atât angajatul câtşi organizaţia;

5. principiul unităţii de comandă – fiecare angajattrebuie să primească or di ne de la un singur şef;

6. principiul subordonării interesului individual celuide grup;

7. principiul centralizare – descentralizare: trebuie re -a lizat un echilibru între ce le două concepte, astfelîn cât să se acorde subordonaţilor suficientă au to ri -tate pentru desfăşurarea muncii lor;

8. principiul existenţei unui singur conducător de nivelsuperior;

9. principiul ordinii – omul potrivit la locul său;10. principiul echităţii;11. principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie

necesară a eficienţei ridicate;12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea

spiritului de echipă;13. principiul iniţiativei – managerii au rolul de a în -

cu raja iniţiativa membrilor or ganizaţiei;14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade

de-a lungul traseului dintre managerul de vârf şi ni-velele de jos ale organizaţiei.

Henry Fayol a rămas în istoria managemen-tului prin faptul că a abordat compania în

ansam blul său, a delimitat cele cinci funcţiiale firmei (producţie, comercială, financiară,

conta bilă şi de securitate), a for mu lat celecinci misiuni ale ma nagerului (planificare,

or ga nizare, control, antrenare şi evaluare) şia formulat prin cipiile generale ale ma na ge -men tului industrial (di viziu nea muncii în

conducere, iniţiativa, echilibrul autoritate-responsabilitate, disciplina, decizia unică,

primatul interesului firmei asupra celui par-ticular, motivarea şi stimularea personalu-

lui, centralizarea, ierarhia, organizarea,echitatea şi stabilitatea).

Managementul birocratic

Managementul birocratic a fost definit de către MaxWeber în lucrarea sa Teoria organizaţiilor economice şi so-ciale.

Principalele caracteristici ale acestui curent managerialsunt următoarele:

– se bazează pe un întreg set de reguli şi reglementăricare permit managementului de nivel superior să co-ordoneze activitatea celor de nivel mediu şi a celui denivel mediu să coordoneze activitatea lucrătorilor;

– evaluarea obiectivă a activităţii pe baza performanţelorşi experienţei;

– existenţa diviziunii muncii clar reglementată;– structura ierarhică piramidală;– autoritatea diferiţilor manageri decurge din regle-

mentări interne şi din regulamente;– continuitatea raporturilor dintre organizaţie şi membri

ei pe durata activă a vieţii acestora.

Managementul comportamental (behaviorist)

Managementul comportamental este definit de ungrup de specialişti de la Uni versitatea Harvard, sub conducerealui Elton Mayo.

În 1920 s-a început un experiment care urmărea sădescopere efectele ilumina tului asupra productivităţii muncii,experiment efectuat la atelierele Howthorne, apar ţinând deWestern Electric.

Primele rezultate au fost cel puţin „curioase”, în trucâtgrupul cercetat şi grupul „martor” au obţinut creşterea pro-ductivităţii muncii pe măsura creşterii intensităţii luminii.

Însă, productivitatea muncii a continuat să crească şicând intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nuse mai putea lucra.

Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speţăiluminatul, este fac to rul determinant al creşterii productivităţiimuncii.

O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii1927-1932, împreună cu F. Roethlisberger, prin care Mayo,constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrauîn camere separate şi în condiţii diferite, a încercat să gă -seas că răspuns la în trebări de genul:

– sunt necesare pauzele de odihnă?– salariaţii evită oboseala?– este necesară scurtarea zilei de muncă?– care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi

faţă de companie?

Birocraţia- modul în care se organizează oamenii- administraţia birocratică reprezintă tipulpur de dominare „legală” – de aceea estecea mai justă și mai eficientă formă de or-ganizare


– de ce scade producţia după amiază?– care este efectul schimbării echipamentelor?Din nou productivitatea a crescut în ambele grupuri.

Explicaţia nu se putea ba za pe recompensele materiale,întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau ne schimbate.

Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescutprin faptul că membrii gru pului au dezvoltat, printr-un „lanţ”emoţional, o mândrie a grupului care la rân dul său a influenţatperformanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în lite ra tu -ra de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”.

Douglas Mc Gregor a publicat, în 1960, lucrarea TheHuman Side of Enterprise (Latura umană a întreprinderii),în care, în funcţie de modul de abordare a fac to ru lui uman,împarte concepţiile existente în teoria şi practica conduceriiîn două cate gorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică)şi „teoria Y” (modernă).

Prezumţiile „teoriei X” sunt:– fiinţa umană medie e predispusă la delăsare;– pentru depunerea unui anumit efort omul trebuie con-

strâns, ameninţat, pedepsit;– omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută,

preferă să fie condus.Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:

– efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similarcelui depus pentru odihnă şi distracţie;

– individul mediu este capabil să se autoconducă şi să seautocontroleze;

– prin recompense proporţionale cu munca depusă, sepoate obţine implicarea efectivă a an gajaţilor în desfă -şu ra rea activităţii;

– în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsa-bilităţi.

Managementul sistemic

Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker, NorbertWiener, Herbert Si mon etc.

Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-aldoilea război mondial prin formarea unor echipe de specialiştimixte (matematicieni, fizicieni etc.) care se ocupau de rezolvareaunor probleme de logistică militară şi de producere a mate-rialelor de război.

Abordarea sistemică a managementului susţine necesi-tatea includerii în procesul decizional a tuturor ele men telororganizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice,economice, sociale, morale, comportamentale, cul turale etc.).

Managementul situaţional (de contingenţă)

Herbert Simon defineşte acest concept prin care susţinecă trebuie abandonate principiile tradiţionale ale manage-mentului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţineacă principiile clasice nu sunt decât nişte „proverbe” şi căteoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pă-trundă dincolo de principii superficiale şi să studieze condiţiileîn care sunt aplicabile principii concurente.


Resursele generale ale organizaţiilorOrganizarea a fost activitatea care a permis indivizilor,

încă din cele mai vechi tim puri, realizarea unor activităţi deo anumită amploare şi de o anumită complexitate, activităţicare nu puteau fi realizate izolat sau numai de către unsingur personaj. Astfel, printre primele forme de organizareau fost cele pentru realizarea partidelor de vânătoare, care,la rândul lor, nu făcea decât să răspundă unor necesităţifundamentale. Această formă primitivă de organizare aapărut din necesitatea de a efi ci en tiza procesul de vânătoare,rezultatul echipei fiind mult mai mare pentru fiecare in -divid în parte decât rezultatele individuale ale acestora.

Ulterior aceste forme de organizare au evoluat odatăcu societatea, a apărut era producţiei şi ulterior era prestărilorde servicii. În toate aceste perioade vom în tâl ni diverseforme de organizare a producţiei şi a indivizilor, în diversetipuri de struc turi, toate având drept obiectiv final eficienti-zarea efortului individual şi creş terea performanţelor, lanivel de individ pe de o parte şi la nivel de echipă, pe de al tăparte.

Încă din cele mai vechi timpuri organizarea a presupuspunerea împreună, în tr-o formă sau alta, a anumitor resurse.Şi încă din acele timpuri cea mai im por tan tă resursă a con-stituit-o resursa umană.

Alan Price arăta că „fiecare afacere este creată din oa-meni: resursele umane ale acesteia. Managementul ResurselorUmane (MRU) se referă tocmai la conducerea eficientă aacestor oameni. Se referă la atingerea obiectivelor propuseprin folosirea în cea mai bună manieră a resurselor umaneale organizaţiei”. Prezentul studiu va viza resursele umaneîn contextul general al organizaţiei, importanţa acestor re -surse în totalitatea resurselor pe care organizaţia le are ladis poziţie precum şi modul în ca re indivizii, ca resursă deba ză a unei organizaţii, interacţionează şi influenţează prinac tivităţile şi percepţiile proprii rezultatele generale ale or -ga nizaţiei.

Resursele generale ale întreprinderii reprezintă totali-tatea resurselor pe care o organizaţie le utilizează pentruob ţinerea produselor sau a serviciilor sale finale, cu care vaieşi pe piaţă în întâmpinarea dorinţelor potenţialilor clienţişi pentru atin gerea obiectivului său constitutiv – realizareade profit. Resursele de care dis pu ne organizaţia se împartîn două mai categorii:

Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor


– primare (potenţialul demografic care va furniza re -sur sa umană şi potenţialul de resurse naturale);

– derivate – formate pe baza celor primare (maşini,utilaje, instalaţii tehnologice, cunoştinţe şi experienţadobândită).

Ceea ce caracterizează resursele, din perspectiva abor-dării acestora, este în pri mul rând caracterul limitat de caredau dovadă, indiferent de forma de resursă de care vorbim.Această limitare fizică a resurselor va implica din parteautilizatorilor o folosire raţională şi implicit urmărirea şirealizarea unei eficienţe sporite pentru fi e care unitate deresursă utilizată.

Factorii de producţie – munca, natura şi capitalul –apar definiţi în literatura de specialitate ca fiind ansamblulelementelor care participă la formarea de bunuri şi servicii.Colectivul de autori ai manualului de Economie Politică su-bliniază im por tanţa resursei umane în totalitatea acestorfactori de producţie: „pentru a avea loc activitatea economică,în afară de munca oamenilor, sunt necesare resurse na tu -rale, precum şi resurse instrumentale create de om.”

Este opinia indirect exprimată la care ne raliem şi noişi anume aceea că, fără munca omului, fără aportul specia-listului – în orice domeniu de activitate – nu se poa te vorbidespre o organizaţie funcţională, ci despre un conglomeratde factori de producţie – cu o valoare intrinsecă mare – darfără capacitatea reală de a crea un produs sau serviciu finit.Acest fapt este şi mai evident în cadrul organizaţiilor ca re

oferă servicii – indiferent de natura acestora – şi unde pier-derea capitalului uman specializat, creatorul calităţii serviciilor,duce adesea fie la reducerea generală a activităţii, fie, înunele cazuri mai drastice, la încetarea activităţii organizaţieiprin faliment.

Educaţia şi pregătirea profesională sunt consideratede către Becker ca fiind cele mai importante investiţiiefectuate în capitalul uman. Dacă prima – şi anume edu -caţia – reprezintă bagajul de cunoştinţe cu care se prezintăfiecare angajat la în ce perea unei activităţi într-o organizaţienouă, partea de pregătire profesională es te cea care revineîn exclusivitate organizaţiei, se realizează după angajareapersoanei şi este considerată o investiţie pe termen mediuşi lung.

Finalitatea activităţii managementului re-surselor umane constă în primul rând în aselecta și dezvolta abilităţile personale aleangajaţilor în funcţie de scopul organizaţiei,dar și de a modela organizaţia în direcţiadorită de către angajaţi, astfel încât îm-preună să își atingă obiectivele.


Dezvoltarea conceptului deManagement al resurselorumane – modelul american

Conceptul de management al resurselor umane a apărutpentru prima dată în Statele Unite ale Americii, în anii 1980,când academicienii americani au creat do uă modele de bază.Unul a fost propus de către Fombrun în 1984 şi numit decătre Boxall drept „matching model”, şi al doilea creat decătre Beer şi numit „Cadrul Harvard”.

Modelul lui Fomburn – the Matching Model

Una dintre primele explicitări sau încercări de definirea conceptului managementului resurselor umane aparţinelui Fomburn şi echipei de specialişti cu care aces ta a lucrat.Conform studiilor publicate, ei considerau la acea dată căsis temul resurselor umane şi structurile organizaţionale artrebui coordonate în con formitate cu strategia organizaţiei.Concret, între strategia organizaţională pe ter men mediu şilung, pe de o parte şi sistemul resurselor umane pe de altăparte, ar trebui să exis te o vie colaborare şi coordonare, celedouă fiind practic componente ale unui tot unitar.

Modelul lui Beer – „Cadrul Harvard”

Modelul creat de către Beer şi echipa sa de specialişti,în cadrul Universităţii Harvard, motiv pentru care avea săfie numit şi „Cadrul Harvard”, are ca punct cen tral conceptulpotrivit căruia problema managementului de personal vaputea fi re z ol vată numai atunci când managerii generali vordezvolta un punct de vedere din pris ma căruia ei sunt doritorisă vadă implicarea personalului în dezvoltarea ge ne ra lă aîntreprinderii precum şi a politicilor de personal, dar şi apoliticilor organizaţionale şi a practicilor prin care pot fiatinse aceste obiective.

În acest concept, autorii subliniază ideea centrală con-form căreia fără o filo zo fie centrală a organizaţiei sau fără oviziune strategică a acesteia – care pot fi rea li zate numai decătre managerul general al organizaţiei – managementul re-surselor umane se confruntă cu riscul de a rămâne numaiun set de activităţi independente, fiecare mergând dupăpropriile principii şi urmărind un interes propriu, adeseaaltul decât scopul general al organizaţiei.

Sunt primii care subliniază importanţa generală a ma-nagementului resurselor umane în cadrul organizaţiei, precumşi necesitatea de coerenţă la nivelul politicilor re surselorumane. Se subliniază totodată prin intermediul conceptuluinecesitatea prac tică de armonizare a strategiilor, pentru a seputea asigura o implementare adec va tă a acestora în scopulobţinerii rezultatelor propuse şi a atingerii obiectivelor or -ga nizaţionale. Concret, managementul resurselor umaneimplică toate deciziile şi ac ţiu nile managementului de naturăa afecta relaţiile dintre organizaţie şi angajaţii acesteia.

Managementul resurselorumane – concept

Sub aspect conceptual, managementul resurselorumane poate fi privit ca fi ind o abordare strategicăşi coerentă a managementului celor mai importantere sur se ale unei organizaţii – oamenii care lucreazăîn cadrul organizaţiei şi care în mod individual, darşi în mod colectiv, contribuie la atingerea obiectivelorafacerii. În cartea sa din 1989, Storey descria mana-gementul resurselor umane ca fiind „un set de politiciinter-relaţionate cu o ideologie şi o filozofie funda-mentală”. Ulterior, în anul 1995, acelaşi Storey aveasă vină cu o definiţie mai exactă asupra domeniului,şi anume: managementul resurselor umane repre-zintă o abordare distinctă a mana ge mentului ocu-paţional care urmăreşte atingerea de avantaje com-petitive prin dez voltarea strategică a unei forţe demuncă bine pregătită, capabilă şi mult de vo ta tă or-ganizaţiei, folosind o gamă variată de mijloace şipârghii culturale, structurale precum şi tehnici depersonal.

Managementul resurselor umane are ca funda-mente următoarele concepte:

– interesul managementului în domeniul resur-selor umane ca parte componentă a resurselororganizaţionale;

– adoptarea unei abordări strategice, o abordareprin intermediul căreia stra te gia dezvoltăriiresurselor umane se găseşte integrată în stra-tegia generală a afacerii sau a organizaţiei res-pective;

– atribuirea oamenilor din cadrul organizaţiei astatutului de active ale acesteia, active în caretrebuie să se investească pentru ca ulterior săse obţină de la ei rezultatele preconizate şi im-plicit atingerea obiectivelor organizaţionale;

– obţinerea de valoare adăugată în cadrul orga-nizaţiei de la oameni prin pro ce sele de dezvol-tare a resurselor umane şi implicit prin pro-gramele de creş te re a performanţelor mana-geriale;

– obţinerea implicării active a angajaţilor faţăde respectarea valorilor şi atin ge rea obiectivelororganizaţiei;

– necesitatea unei culturi corporatiste exprimatăprin misiune pe de o parte şi prin valori, in-struire şi dezvoltarea comunicării organiza-ţionale, pe de altă parte.

În baza acestor concepte, am putea defini ma-nagementul resurselor umane ca fiind o filozofieorientată către afacere, preocupându-se în principalde managementul oamenilor din cadrul organizaţieiîn scopul atingerii avantajelor competitive.


Organizaţia trebuie săaibă capacitatea mana-gerială, tehnică şi ope-raţională de a se adap-ta şi de a adopta măsu-rile şi schimbările im-

puse din exterior.

Aceste aspecte ale impactului deciziilor asupra perso-nalului şi asupra grupurilor de lucru, precum şi asupraîntregii organizaţii, sunt de o complexitate ridicată şi aufost studiate ulterior distinct de către specialişti în domeniicare se află la intersecţia dintre managementul resurselorumane şi psihologie. Acest domeniu a urmărit să analizezecomportamentul angajaţilor şi reacţia acestora în anumitesituaţii care se întâlnesc în evoluţia normală a unei organizaţii,pe de o parte, şi evoluţia şi schim bă rile induse de angajaţi înorganizaţie, de pe altă parte.

Mergând pe linia descrisă de către cadrul „Harvard”,Walton avea să prezinte pro pria teorie. Teoria sa promoveazăconceptul de mutualitate: scopuri mutuale, in fluenţe mutuale,respect mutual, recompense mutuale, responsabilităţi mutuale.Te oria în esenţă subliniază faptul că politicile pornite de laconceptul de mutualitate vor creşte nivelul de implicare apersonalului, care, în schimb, va conduce la performanţeeconomice superioare şi un nivel ridicat de dezvoltare a re-surselor umane ale organizaţiei.

Conform teoriilor lui Boxall – reluate în 1992, caracte-risticile conceptului „Harvard” pot fi sintetizate ca fiind:

– încorporează în esenţa lor recunoaşterea unei ariimai mari de interese în ca drul organizaţiilor precumşi a unui număr mai mare de actori interesaţi di rectîn dezvoltarea acesteia, incluzând atât grupul mana-gerial de conducere al organizaţiei, cât şi grupulexecutiv şi direct productiv al personalului;

– recunoaşte şi subliniază importanţa schimburilor bi-laterale de avantaje, fie în mod explicit, fie în modimplicit, între proprietarii organizaţiei pe de o par teşi angajaţii acestora, pe de altă parte, precum şi întrediferite grupuri de interes din cadrul aceleiaşi orga-nizaţii;

– extinderea conceptului managementului resurselorumane pentru a include „in fluenţa personalului”, sis-temului de lucru şi de coordonare al organizaţiei,precum şi probleme asociate stilurilor manageriale;

– sublinierea importanţei deciziilor strategice, precumşi a faptului că acestea nu sunt influenţate şi deter-minate numai de factori conjuncturali sau de schim-bările generale ale mediului în care organizaţia îşidesfăşoară activitatea sa generală.


Dezvoltarea conceptului deManagement al resurselorumane – modelul britanic

Managementul resurselor umane ca teorie şi ca disciplinăa fost analizat în paralel şi a dat naştere la concepte şisisteme de valori şi în şcoala europeană de ma nagement.

Începând cu anii 1980, cercetătorii europeni au preluatşi com pletat modelele dezvoltate în Statele Unite, oferindnoi concepte şi în acelaşi timp noi pârghii de influenţare şimotivare a personalului pentru atingerea obi ec tivelor strategiceale organizaţiilor.

Modelul lui Guest

David Guest a fost unul dintre primii cercetătorieuropeni care a preluat mo de lul „Harvard” şi l-a dezvoltat,conturând în teoria sa – dezvoltată în timp – sco pu rilepolitice ale managementului.

Integrarea strategică

Este primul scop politic al managementului în viziunealui Guest şi reprezintă abilitatea organizaţiilor de a integraproblematica managementului resurselor uma ne în cadrulplanurilor strategice, asigurându-se astfel coerenţa întremanagementul resurselor umane şi încorporarea acestorobiective în cadrul deciziilor luate de că tre managerii implicaţidirect în implementarea politicilor generale ale organizaţiei.Con cret, luarea deciziilor privind implementarea politicilorgenerale ale organizaţiei tre buie să ţină cont de liniilegenerale trasate de către managementul general al or ga -nizaţiei, linii care trebuie să includă politicile aferente ma-nagementului resurselor umane.

Concret, toate strategiile dezvoltate de către organizaţieîn scopul atingerii obiec tivelor sale trebuie să ia în calculimpactul asupra resurselor umane, modul în care resurseleumane răspund pozitiv sau negativ la impactul indus de im-plementarea strategiilor, pârghii de atenuare a efectuluiindus.

Calitatea ridicată

Acest obiectiv se referă la toate aspectele comporta-mentului managerial, care suportă în mod direct responsa-bilitatea calităţii bunurilor produse şi a serviciilor prestatede către organizaţie, dar şi de calitatea managementului re-surselor umane şi implicit a procesului de investiţii realizat.Calitatea trebuie să se regăsească atât în standardele deproducţie, respectiv în calitatea produsului finit, cât şi în re-sursa uma nă implicată în procesul de producţie.

Astfel, se conturează tot mai clar ideea potrivit căreiapentru atingerea sco pu rilor şi a obiectivelor organizaţionalesunt necesare în egală măsură atragerea unui nivel calificatde resurse umane, dar şi realizarea unei pregătiri continue aacestora, pentru a face faţă cerinţelor impuse indirect decătre activitatea productivă a organizaţiei.

Flexibilitatea

Principiul se referă la flexibilitatea funcţională şi launa din cerinţele esenţiale ale unei organizaţii de succes –adaptabilitatea la piaţă şi la cerinţele generale ale me diuluiîn care îşi desfăşoară activitatea.

Guest consideră în teoriile sale că managementul re-surselor umane constă de fapt în urmărirea obţinerii avan-tajelor competitive pe piaţă prin oferirea de produse şi deservicii de înaltă calitate, prin intermediul preţurilor com-petitive ale produselor şi serviciilor proprii, prin atingereaunui nivel ridicat al productivităţii şi prin capa ci tatea de in-ovare şi de adaptare rapidă la cerinţele şi modificările pieţeiîn scopul dezvoltării durabile a organizaţiei.

Modelul lui Karen Legge

Legge este unul din cercetătorii care s-a ocupat înegală măsură de retorica termenilor managementului re-surselor umane, dar şi de definirea conceptului şi de stabilireatrăsăturilor şi funcţiilor ştiinţifice ale acestuia.

În ceea ce priveşte retorica managementului resurselorumane, Legge consideră că limbajul este foarte apropiat delimbajul de excelenţă managerială. Astfel, mana ge rii urmărescsă creeze misiuni pentru organizaţiile proprii, îşi schimbăcultura or ganizaţională, joacă rolul liderilor activi în cadrulorganizaţiei pentru a putea atra ge de partea lor personalulşi de a putea astfel să obţină o implicare mai uşoară aacestuia şi implicit transmiterea indirectă a valorilor calitativeale organizaţiei, ur măresc păstrarea şi respectarea cu stricteţea conceptului de suveranitate a clien tului în faţa angajatului.

Modelul lui John Storey

John Storey sintetizează conceptul de management alresurselor umane în aspectele majore şi definitorii ale aces-tuia:

– un cumul de credinţe şi de presupuneri;– un sistem strategic de decizii cu privire la manage-

Conceptul de management al resurselorumane trebuie integrat cu planificareastrategică a resurselor afacerii sau aleorganizaţiei. Totodată, politicile de re-surse umane trebuie folosite pentruschimbarea culturilor organizaţionaleimproprii sau pentru adaptarea culturi-lor organizaţionale existente la noilerealităţi ale pieţei.


mentul personalului;– este bazat pe un set de pârghii utilizate de management

în scopul influenţării personalului. În lucrările sale, Storey conchide că managementul

resurselor umane este ca pa bil să soluţioneze problemele şiscăpările care existau în teoriile managementului personaluluica funcţie a organizaţiei. Concret, funcţia de management aresurselor umane în cadrul unei organizaţii tinde să devinăo preocupare de bază a managementului central al acesteiaşi dezvoltarea personalului tinde să capete o importanţă totmai mare.

El face o distincţie între managementul resurselorumane „dur” şi „blând”.

Managementul „dur” al resurselor umane subliniazăaspectele cantitative ale afacerii precum gestionarea funcţieide recrutare a personalului într-un mod raţio nal, aşa cumsunt gestionaţi şi alţi factori ai organizaţiei pentru atingereaobiectivelor.

Managementul „blând” al resurselor umane se referăla dezvoltarea şi accen tuarea părţii comunicative din cadrulorganizaţiei, motivarea personalului, dezvoltarea liderilorformali şi informali.


Caracteristicilemanagementului resurselorumane

Managementul resurselor umane ar putea fi definitprintr-un cumul de factori şi de trăsături care reliefează ca-racteristicile de bază ale materiei.

Teoria managementului resurselor umane este ceacare asigură conştientizarea în rândul managerilor a impor-tanţei resursei umane şi a rolului pe care personalul îl poatejuca în cadrul unei organizaţii în scopul atingerii obiectivelorstrategice ale acesteia. Astfel, după cum am arătat anterior,teoria asigură trecerea de la conceptul de management alpersonalului, unde individul era privit ca un cost şi ca unfactor de producţie, la un alt nivel, unde angajatul esteprivit ca un activ al organizaţiei, în ca re se investeşte muncăşi timp, care este dezvoltat şi crescut în spiritul doctrinei or-ganizaţionale şi care va asigura, prin implicare directă, atin-gerea obiectivelor stra tegice ale organizaţiei.

Importanţa crescută a personalului în cadrul desfăşurăriiactivităţii unei orga ni zaţii necesită dezvoltarea unor noiteorii, a unor pârghii de influenţă a acestuia în sco pulatingerii obiectivelor organizaţiei şi a implementării strategiilorproprii. Mo dul în care indivizii se comportă în cadrul uneiorganizaţii, atât ca entităţi, cât şi ca parte a unor grupuri delucru, este studiat şi analizat de un domeniu nou, care facelegătura între managementul resurselor umane şi psihologie,şi anume analiza comportamentului indivizilor.

Individul nu este singurul element afectat sau carepoate fi afectat de către organizaţie. La rândul său, organizaţia

este supusă modificărilor determinate fie de către angajaţi,direct sau indirect, fie de către management pentru imple-mentarea pro priilor politici organizaţionale.

Complexitatea acestui mecanism, precum şi pârghiilecare pot fi utilizate pen tru atingerea obiectivelor organiza-ţionale, sunt tratate de o nouă ramură, nu mită „com -portament organizaţional”.

(va urma)

Caracteristicile managementului resurselor umane:◊◊ este o funcţie a managementului superior al organizaţiei care se implementează printr-un

management orientat către activităţi şi obţinerea rezultatelor estimate;◊◊ performanţa şi implementarea politicilor managementului resurselor umane reprezintă res-

ponsabilitatea managerilor;◊◊ necesitatea unei legături stricte între managementul resurselor umane şi planificarea strategică

a organizaţiei;◊◊ importanţa implicării efective a personalului atât în procesul de producţie cât şi în conştientizarea

necesităţii atingerii scopurilor organizaţionale;◊◊ poate fi de două tipuri, respectiv un management „dur” sau un management „blând”, funcţie

de profilul abordat;◊◊ este importantă identificarea cu valorile şi culturile organizaţionale pentru obţinerea unor

mai bune rezultate;◊◊ este orientat către performanţă, subliniind în mod constant ideea şi necesitatea unui nivel tot

mai crescut al provocărilor întâmpinate pentru a creşte nivelul realizărilor productive;◊◊ organizare descentralizată cu roluri flexibile şi se pune accent mare pe lucrul în echipă;◊◊ flexibilitatea în adoptarea deciziilor privind implementarea efectivă a strategiilor organizaţionale,

crearea şi consolidarea echipei sunt principalele obiective ale politicii de personal;◊◊ accent deosebit pe realizarea unor rezultate finale de calitate şi pe satisfacerea cerinţelor

clienţilor finali ai organizaţiei;◊ ◊ recompensarea angajaţilor se face diferenţiat, funcţie de performanţele acestora, de

competenţele individuale, dar şi funcţie de nivelul de calificare.


Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice or-ganizaţie se confruntă cu probleme legate de ne -voia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilitemetode de găsire şi angajare de oameni care săposede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectăde obicei într-o formă de planificare a resurselorumane. Analizându-se proiectele şi tendinţelevii toare ale organizaţiei, se estimează numărulde oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţişi competenţe pe care le solicită eventualele pos -turi vacante.

Următorul pas îl constituie recrutarea – o pro-cedură folosită pentru atragerea oamenilor cali-ficaţi să candideze pentru posturile libere dinca drul organizaţiei. După ce oamenii au fostatraşi să solicite postul, este folosită procedurade selecţie pentru stabilirea persoanelor carevor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şicare vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi caresunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentruaceasta este folosit un tip de program de inte-grare sau orientare. După ce oamenii au fostin tegraţi în sistem, de obicei este necesar să fieajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinileşi competenţele generale, aducându-le la nivelulconsiderat potrivit în organizaţie prin intermediulinstruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ceoamenii au început să funcţioneze în cadrul or-ganizaţiei la nivelul potrivit apare problema re-compensării lor adecvate. Sunt stabilite salariileconsiderate corecte pentru oamenii cu anumiteabilităţi şi responsabilităţi ale postului, precumşi procedura potrivită de evaluare a perfor-manţelor prin care conducerea poate lua deciziicorecte de acordare a recompenselor oferite subforma salariului sau promovării.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să seafilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturileşi a-şi promova interesele şi prin urmare aparenecesitatea angajării unei colaborări cu acestestructuri. Atunci când apar conflicte, sunt necesareintervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolvaconstructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilorservicii de consiliere în diverse aspecte din parteamanagerilor sau a unor specialişti. Toate acesteactivităţi constituie substanţa relaţiilor anga-jaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de ma-nagement al resurselor umane.


Asociaţia Meşterilor Popularidin Moldova. Repere şi activităţi principale

„Tot ce-i nou, rar e adevărat!Tot ce-i adevărat, rar e nou!”

Zicere din popor

Vremurile pe care le trăim nu prea îngăduie tihna, răbdareaşi îndelunga lucrare. Mai degrabă, privirea fuge adesea, dinpăcate, spre mâine şi poimâine, acolo pândind un viitor greude conturat pentru tradiţiile noastre. După cum se ştie, de la1 ianuarie 2007 România este membră a Uniunii Europene.Din experienţa acestor ultimi ani, ştim că guvernul europeande la Bruxelles nu acceptă cu uşurinţă „filosofia” ce se ascundeîn spatele tradiţiei, această filosofie făcând trimitere adeseala valori perene, precum bunătate, iubirea aproapelui, răb-darea, credinţa sau comuniunea dintre toţi şi toate. Spunemaceasta, întrucât Europa apuseană nu mai este racordată, înmare măsură, la aceste valori, acolo consumismul, adeseafără limită, pragmatismul, uneori exacerbat fără noimă, şiconfortul, conceput aproape ca o nouă religie, fiind valorizateintens. România profundă din care vin tradiţiile noastre eatemporală, iar valorile occidentale pomenite mai sus îi suntstrăine în cel mai înalt grad. Cum se împacă sau cum se vor

împăca aceste tendinţe, iată un subiect deschis discuţiilor.Numai Bunul Dumnezeu ne mai poate ajuta să păşim demni,în hainele noastre populare, cu obiceiurile şi credinţele noastredin moşi strămoşi, cu religia noastră şi cu felul nostru de a fi,pe un teren care ne este, trebuie să recunoaştem, destul destrăin.

După 1990, societatea românească a fost bulversată devalul (prea) modernizator venit din Occident. În numai douădecenii, societatea noastră a suferit transformări aproape in-credibile, fiind cu totul bulversată şi răvăşită. Azi recunoaştemcă nu toate valorile venite din Apus sunt benefice, uneledintre ele atentând la esenţa fiinţei neamului nostru sauchiar a fiinţei umane; în plus, în România încă asistăm,probabil voit, la o letargie instituţională în urma căreia au desuferit sectoare întregi ale vieţii economico-sociale, inclusivdomeniul tradiţiilor şi al meşteşugurilor artistice. Pe acestfundal se resimte acut nevoia de acţiune a societăţii civile, deaici putând apare anticorpii necesari păstrării şi promovăriiunor repere axiologice viabile.

În aceeaşi ordine de idei, Occidentul, după ce s-a sărăcitpe sine dând cu piciorul tradiţiilor şi meşteşugurilor, prinoficialii Uniunii Europene, prin Comisia de Cultură a Uniuniişi prin UNESCO încearcă să evite în Europa de Est ceea ce s-a petrecut în vest. Din păcate, nici societatea românească, înfrunte cu cei din conducerea structurilor statale şi cu cei dinadministraţiile locale (cu rare şi notabile excepţii!), nu pare aşti, cel mai adesea, să păstreze şi să valorifice „lada cu zestre”pe care ne-au lăsat-o înaintaşii.

România profundădin care vin

tradiţiile noastre e atemporală


A fost o dată ca niciodată… Asociaţia Meşterilor Popularidin Moldova (AMPM) s-a născut la Iaşi pe 4 martie 2004.Neoficial, exista de câţiva ani, urmare a interesului arătat demeşterii şi creatorii populari din Moldova pentru păstrarea şivalorificarea meşteşugurilor populare, a celor artistice înprimul rând.

Târgul organizat anual la Sfânta Cuvioasă Parascheva (înpreajma sărbătorii din 14 octombrie) de Muzeul Etnografic alMoldovei din Iaşi a fost un bun prilej pentru meşterii Moldoveide a se cunoaşte şi de a încerca să se asocieze într-un ONGcare să le reprezinte cât de cât interesele. Apoi, în al doilearând, existenţa la Chişinău a Uniunii Meşterilor Populari dinMoldova (UMPM) şi desele solicitări de colaborare venite deacolo s-a constituit într-un al doilea factor determinant pentrunaşterea AMPM. În sfârşit, un al treilea motiv ţine de valorilela care această asociaţie se raportează, anume la acelea iz vo -râ te din rânduiala specifică satului arhaic, din permanentara portare a ţăranului la natură, la pământ şi la cer, la Dum -nezeul atoatevăzător şi atoateştiutor. Acestea sunt „cadrele”generale care au făcut posibilă apariţia unei astfel de asocia-ţii.

AMPM a organizat câteva manifestări şi activităţi încare s-a vădit din plin spiritul care o animă. Astfel, la CasaCărţii, Casa de Cultură „Mihai Ursachi” a Municipiului Iaşi şila Palatul Culturii s-au organizat în perioada 2002-2009cinci expoziţii personale ale unor creatori populari (AndreiMoruzov din Chişinău, Florin Cramariuc din Suceava, DoinaJuravle şi Elena Torac, ambele din Brodina-Suceava, ultimeletrei expoziţii beneficiind şi de pliante editate de AMPM, Gea-nina-Luminiţa Vatamanu din Iaşi), precum şi două expoziţiide grup, prima, în 2003, a unor meşteri lemnari din Fălticeni(Viorel Marian, Călin Dănilă şi Valentin Purdilă) şi a douăîmpletitoare în sfoară din Iaşi (Silvia Cozmîncă şi Tatiana

Har ja), iar a doua, în iulie 2009, numită sugestiv „Mâini deaur”, dedicată tuturor creatorilor populari din municipiulIaşi; unele expoziţii au fost organizate în colaborare cu Casade Cultură a Municipiului Iaşi şi cu Muzeul Etnografic alMol dovei. În anii 2004-2006, AMPM a fost co-organizator alTâr gului Meşterilor Populari din Moldova de la Iaşi. În oc-tombrie 2004 s-a editat primul număr din Lada cu zestre,revista asociaţiei; acum pregătim deja numărul VIII/2011...

De mare succes s-a bucurat o altă iniţiativă a asociaţieinoastre, anume iniţierea, din 2005, a unui Festival al Mărţi-şorului tradiţional. Această iniţiativă a fost susţinută cu multentuziasm de Asociaţia „Al. Lăpuşneanu” şi Primăria Muni-cipiului Iaşi, iniţiativa vizând, pe lângă latura comercială, şireaducerea în actualitate a sensurilor mai profunde pe care lepresupunea altădată purtarea mărţişorului. Tot în colaborarecu Asociaţia „Al. Lăpuşneanu” şi cu Fundaţia Bethany, AMPMa organizat anual, din 2005 şi până în 2009, un Târg alMicilor Meşteşugari cu ocazia zilei de 1 iunie, târg care s-abucurat de un mare succes în rândul copiilor municipiuluiIaşi, în special la cei din casele de copii.

Anual, din 2005 încoace, în România şi în Basarabia,AMPM, în colaborare cu UMPM, organizează tabere decreaţie structurate pe o temă anume sau pe categorii de meş-teşuguri. menţionăm că tabăra din România are loc la Pălti-noasa, în judeţul Suceava, graţie creatorului popular ToaderIgnătescu, cel care, cu sufletul plin, pune la dispoziţia partici-panţilor, în fiecare vară, casa, masa şi energia sa. Din martie2011, AMPM, împreună cu SC Comur SRL (Complexul TuristicPoiana-Deleni), este implicat şi în organizarea, în ParculTuristic „Poiana” de la Poiana-Deleni, judeţul Iaşi, a Tabereide creaţie meşteşugărească „Tradiţie şi artă la Poiana”, tabărăcare s-a bucurat de un real succes. Menţionăm faptul căParcul „Poiana” este situat într-un cadru natural deosebit, în


interiorul unui parc dendrologic aflat în imediata vecinătatea satului Poiana, la o altitudine de 520 m, într-o zonă cu unreal potenţial turistic.

De asemenea, AMPM a iniţiat şi organizat, în colaborarecu parteneri locali, în special cu muzeele etnografice, CentreleCreaţiei Populare şi Primăriile din municipiile respective,Târgurile Meşterilor Populari de la Roman (din 2005; din2010 aici se organizează anual două târguri, unul în luna maişi, altul în august, Târgul de Gustar, care continuă, în fapt,tradiţia celui din 2005), Piatra Neamţ (din 2006), Botoşani(din 2007), Paşcani (din 2009) şi Bacău (sugestiv intitulatTârgul de Procoavă, tot din 2009).

O direcţie nouă a apărut în acelaşi prolific an 2005,anume aceea a implicării AMPM, ca beneficiar direct sau capartener, în proiecte de anvergură locală, regională, naţionalăşi internaţională. Astfel, în perioada 1 decembrie 2006-30noiembrie 2007, AMPM, în parteneriat cu UMPM, cu Asociaţia„Dialog pentru Dezvoltarea” şi cu Asociaţia Oamenilor deAfa ceri Iaşi 2003, a implementat în judeţele Botoşani, Iaşi,Vaslui, precum şi în Republica Moldova, proiectul Phare CBC2004 „ART - Afaceri prin Renaşterea Tradiţiilor”, proiecttrans frontalier ce a urmărit ca obiectiv general consolidareaabilităţilor antreprenoriale ale meşterilor populari din regiuneatransfrontalieră Prut prin crearea reţelei ART în scopul îmbu -nătăţirii accesului meşterilor populari la informaţiile de piaţăşi facilitarea valorificării adecvate a acestor informaţii. Prinorganizarea Festivalului Prutului (12-13 octombrie 2007) şiprin editarea a numeroase materiale de popularizare a reţeleiART, cât mai ales prin înfinţarea Asociaţiei „ART-MeşteşugurilePrutului”, al cărei preşedinte fondator este Silvia Cozmîncă(fost vice-preşedinte al AMPM!) proiectul şi-a atins scopul.

AMPM, în parteneriat cu Muzeul Etnografic al Moldovei,ISJ Iaşi, FEDEI, Societatea Culturală „Ginta Latină” şi LigaStudenţilor de la Facultatea de Automatizări şi Calculatoare aderulat în perioada 15 mai-30 iunie 2007 proiectul „Miciimeş teri din Copou - Tabără de creaţie populară”, proiectco finanţat de Primăria Municipiului Iaşi. Tabăra a urmărittransmiterea meşteşugurilor populare în rândul tinerei ge-neraţii, asigurând astfel continuitatea şi păstrarea tradiţiilorpopulare româneşti. Tabăra de creaţie populară propriu-zisăs-a desfăşurat în luna iunie 2007 în Parcul Copou. Timp de osăptămână, 10 meşteri populari consacraţi (din domeniile:ceramică decorativă, ceramică utilitară, împletituri sfoară,împletituri nuiele, păpuşi din ceramică, măşti, podoabe, ouăîncondeiate, prelucrarea lemnului, icoane, ţesături) au iniţiatîn tainele meşteşugului popular 100 de elevi de clasele III-Vde la 6 (şase) şcoli generale din municipiul Iaşi. Elevii au fostorganizaţi pe ateliere de lucru, câte 10 copii pe fiecare atelier.„Micii meşteri din Copou”! s-au întors la cea de-a II-a ediţie aTaberei de creaţie populară „Micii meşteri din Copou”, tabărăcare s-a desfăşurat în iunie 2009. Organizatori au fost AMPM,Asociaţia „ART-Meşteşugurile Prutului” (ART), AsociaţiaDialog pentru Dezvoltare (ADD), Asociaţia Contrafort şi Casade Cultură a Municipiului Iaşi, parteneri fiind Primăria Mu-nicipiului Iaşi şi Muzeul Etnografic al Moldovei. În acest an,organizatorii au apelat la autofinanţare (50 de lei pentru 7zile). Au participat circa 70 de copii, cu vârste cuprinse între9-15 ani, care au fost instruiţi în nouă ateliere de lucru demeşteri populari din AMPM şi ART. Proiectul a fost reeditat,cu Asociaţia „ART-Meşteşugurile Prutului” (ART) în calitatede organizator principal şi în anii 2010 şi 2011, începând sădevină o tradiţie a oraşului nostru, în beneficiul cunoaşterii,respectării şi promovării de către membrii cetăţii a valorilorculturale tradiţionale româneşti, dar în primul rând înbeneficiul tinerii generaţii! Menţionăm că sufletul acestuiproiect, eminamente educaţional, este energica Silvia Cozmîncă,preşedinta ART, cea care la cei 70 de ani ai săi trăieşte o a do -ua tinereţe în slujba meşteşugurilor româneşti contempora-ne!

După cum precizam, într-o altă serie de proiecte, AMPMa avut calitatea de partener. Prima colaborare de acest gen afost într-un proiect lansat de Fundaţia „Alături de Voi”,proiect care s-a desfăşurat în perioada 2005-2007. Proiectuls-a adresat copiilor seropozitivi sau infestaţi cu HIV şi aavut drept scop final integrarea socio-profesională a acestora.La realizarea proiectului au participat un pictor, un profesorde informatică, un profesor de legătorie şi un meşter populardin partea AMPM (Tatiana Harja din Iaşi). Proiectul s-a des-făşurat în mai multe etape, urmărindu-se testarea abilităţiielevilor de a asimila meşteşugul, formarea lor ca meşteri po-pulari şi selectarea celor care pot deveni instructori saucreatori de modele.

Un parteneriat activ şi încărcat de rezultate frumoase areAMPM din anul 2007 cu Şcoala „Elena Cuza” din cartierulieşean Păcurari. Aici a fost iniţiată activitatea de voluntariatîn scopul răspândirii meşteşugurile în rândul elevilor ieşeni.Astfel, în Atelierul de artă meşteşugărească, meşterul popular


Tatiana Harja a învăţat 10 elevi să lucreze mărţişoare, brăţări,semne de carte, zgărdiţe şi felicitări. Sub îndrumarea competentăa creatoarei populare, copiii au descoperit frumuseţea împle-titurilor tradiţionale. Chiar în 2007, elevii şcolii au trăitsatisfacţia de a participa în calitate de mici artişti la cea de-aIII-a ediţie a Festivalului Mărţişorului. Aprecieri la superlativa primit din partea copiilor şi a personalului didactic al şcoliiTabăra de creaţie populară „Micii meşteri din Copou”, aiciŞcoala „Elena Cuza” fiind una din cele şase şcoli partenere.Tot în cadrul parteneriatului s-au desfăşurat adevărate şezători,la care etnograful Marcel Lutic, preşedintele AMPM, a povestitcopiilor ce valori populare deosebite a conservat spiritualitateapoporului român de-a lungul vremii, valori legate de anumitesărbători: Paşti, Crăciun, Anul Nou, Sfântul Nicolae, Mărţişor,Sfântul Gheorghe ş.a.

Fundaţia pentru Meşteşuguri din Bucureşti a derulat înperioada aprilie-octombrie 2007 proiectul „Meşteri anonimi.Audit asupra domeniului meşteşugurilor în Regiunea deDezvoltare Nord-Est”, proiect finanţat prin AdministraţiaFon dului Cultural Naţional, instituţie autonomă a MinisteruluiCulturii şi Cultelor. În cadrul acestui proiect, AMPM a fostpartener principal, iar preşedintele asociaţiei, etnograful Mar -cel Lutic, a coordonat activitatea echipei de proiect. Proiectula mai avut încă 11 parteneri, majoritatea dintre ei din municipiulIaşi fiind derulat în Regiunea de Dezvoltare Nord-Est: judeţeleBotoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bacău şi Vaslui. Obiectivulprincipal s-a circumscris identificării meşterilor popularinecunoscuţi încă sau puţin cunoscuţi şi promovării acestoraalături de meşterii populari recunoscuţi, ca factori importanţiai dezvoltării socio-economice şi ca elemente definitorii alemărcilor identitare ale comunităţilor, zonelor, regiunii şi, înultimă instanţă, ale ţării.

În toamna anului 2007, în baza unui alt parteneriat în -cheiat cu Fundaţia „Alături de Voi”, doi meşteri din asociaţie,To deraşcu Lilian din Heci-Lespezi-Iaşi şi Tatiana Harja dinIaşi, au participat la Tabăra de iniţiere în arta populară dela Bucium. Cursanţii, în număr de 24, au venit din Centre dePlasament din Iaşi şi din mediul rural: elevi cu rezultate bunela învăţătură, fără posibilităţi materiale, ocrotiţi de Fundaţiile„World Vision” şi „Salvaţi Copiii”.

Povestea AMPM nu ar fi completă fără a spune câteva cu-vinte şi despre troiţa dăruită Bisericii închinată Sfinţilor MariIerarhi Atanasie şi Chiril din preajma UMF-ului ieşean. Astfel,la sfârşitul anului 2007, asociaţia noastră, în parteneriat cuParohia Bisericii Sfâtul Ioan cel Nou-Nicoriţă din cartierulieşean Tătăraşi şi cu Primăria Municipiului Iaşi, a demaratun proiect prin care dorea amplasarea unei troiţe (cu înălţimeade circa 4 m) în cartierul ieşean Tătăraşi, la intersecţia a cincidrumuri în rondul tramvaiului 11. Troiţa se vroia un semn derecunoştinţă către Dumnezeu şi un monument protector alcreştinilor ce locuiesc aici sau trec prin preajmă. Mulţi dintrelocuitorii zonei au răspuns cu entuziasm la apelul părinteluiIoan Leonte, parohul bisericii Nicoriţă. Într-un interval relativscurt de timp s-a strâns o sumă destul de consistentă, astfelîncât s-a putut oferi un avans meşterului Marian Borş dinMoşna-Iaşi, cel care şi-a asumat sarcina realizării efective a

troiţei. Cu acest prilej, prin bunăvoinţa primarului GeorgelPopa şi a directorului coordonator al Şcolii Generale Moşna,Gheorghe Breazu, câţiva elevi talentaţi din Moşna au participatla proiectul cultural-educativ intitulat „Să învăţăm din tainelelemnului”. Troiţa a fost lucrată şi terminată la termenulconvenit iniţial, însă cineva sau ceva a vrut ca totul să nu fieaşa cum au gândit iniţiatorii acestui proiect.

Numai Bunul Dumnezeu ştie de ce această troiţă a trebuitsă ajungă în curtea bisericii cu hramul Sfinţilor Mari IerarhiAtanasie şi Chiril, biserică monument istoric, ridicată undevadupă jumătatea veacului al XVII-lea, actualmente capelă aSpitalului Clinic de Pneumofiziologie. După îndelungi chibzuielişi sfaturi cu părintele Dumitru Păduraru, preot la acest sfântlocaş, am decis că e potrivită amplasarea troiţei la umbra bă-trânei bisericii, nu departe de celebra Boltă Rece, în centrulstrăvechi al capitalei Moldovei. Drept urmare, cu puţin înainteaCrăciunului anului 2008, troiţa a fost adusă spre odihnă înpronaosul bisericii de pe strada Sfântul Atanasie. În primăvaraanului 2009, în Postul Mare, a rânduit Bunul Dumnezeu ca


mai mulţi oameni cu dragoste de cele sfinte să-şi dea mânaspre a înălţa troiţa pe locul unde va sta atâta cât va îngăduiDumnezeu.

Sfinţirea s-a făcut pe 12 aprilie 2009, în Duminica Floriilor.Prin sfinţirea de către soborul de preoţi s-a împlinit, aşa cuma vrut Dumnezeu, un proiect generos al asociaţiei noastre,proiect care a avut un parcurs sinuos, însă, pentru cei care augândit acest proiect, e o mare mulţumire şi o mângâierefaptul că încă mai putem să-i dăm slavă Lui Dumnezeu şiprin astfel de întreprinderi făcute în răspăr cu spiritul veaculuiîn care trăim! Faptul că duminică de duminică şi sărbătoarede sărbătoare, membrii AMPM sunt pomeniţi de către preotulslujitor la Sfânta Liturghie e o mulţumire ce nu poate fi com-parată cu nimic altceva, această troiţă nefiind, poate, decât omărturie a credinţei lucrătoare a celor care alcătuiesc asociaţianoastră. Mai mult, în anul 2010 pentru această bisericămeşterul Marian Borş a mai lucrat două frumoase sculpturi,dintre care una, Sfânta Cruce cu Mântuitorul răstignit, e am-plasată chiar în Sfântul Altar, iar Geanina Vatamanu, altă ta-lentată membră a asociaţiei, a pictat o icoană reprezentândÎnvierea Domnului. Cu adevărat, Biserica Doamnelor, aşacum mai este numită de către ieşeni, a început a deveni şi Bi-serica Meşterilor Populari!

Tot în umbra binecuvântată a Bisericii strămoşeşti, dedata aceasta în ograda Mitropoliei Moldovei şi Bucovinei, dinoctombrie 2010, se derulează manifestarea „Casa cu meşterifauri”, un spaţiu neconvenţional de tradiţie meşteşugăreascăşi de spiritualitate creştină românească, cu prilejul hramuluiSfintei Cuvioase Parascheva. Menţionăm că această manifestarese derulează la iniţiativa şi îndemnul Înalt Prea SfinţituluiMitropolit Teofan. Din decembrie 2010, pe Strada Lăpuşneanudin Iaşi încercăm, împreună cu Asociaţia „Al. Lăpuşneanu” şicu Primăria Municipiului Iaşi, să antrenăm ieşenii, în specialcopiii şi tinerii, să păstreze frumoasele noastre colinde,obiceiuri de iarnă şi urături, toate în cadrul manifestării„Tradiţii pe Uliţa Lăpuşneanu”.

***

Menţionăm faptul că cei aflaţi temporar în conducereaAMPM (Consiliul Director e format din 7 persoane, în afarapreşedintelui, toţi ceilalţi fiind meşteri populari din zonaMoldovei!) încearcă mereu să dea o mână de ajutor membrilorasociaţiei şi tuturor celor preocupaţi de meşteşugurile populare,facilitându-le accesul la manifestări de profil din ţară şi dinstrăinătate (în special din Republica Moldova), oferindu-le,în măsura posibilităţilor şi a interesului manifestat, asistenţăşi literatură de specialitate (din modesta Bibliotecă a asocia-ţiei).

AMPM are circa 100 de membri din toată ţara şi din Re-publica Moldova, cei mai mulţi fiind din domeniile prelucrarealemnului şi încondeierea ouălor; apoi urmează genurile îm-pletituri, industrie casnică, măşti, ceramică, port popular,podoabe ş.a. Criteriile de acceptare în asociaţie vizează, înspecial, păstrarea, în esenţă, a spiritului artei populare.

Aşadar, AMPM a iniţiat, impulsionat, organizat şi susţinut

multiple acţiuni, activităţi şi manifestări de ţinută. Astfel, aajuns treptat să fie socotit un partener credibil şi un polarizatorde energii, alături de muzeele etnografice şi centrele de creaţiepopulară, adesea fiind chiar liantul absolut necesar dintreaceste instituţii statale şi meşterii populari; putem fi mândrică asociaţia noastră începe a fi (re)cunoscută pe plan naţional,unii dintre membrii noştri provenind din alte regiuni istoriceale României (Muntenia, Oltenia, Ardeal, chiar Basarabia),ceea ce nu poate fi decât un motiv de smerită bucurie. AMPMa contribuit la crearea unui curent favorabil susţinerii meş-teşugurilor în cadrul unor instituţii administrative din judeţeleMoldovei (Iaşi, Suceava, Botoşani, Neamţ şi Bacău), judeţeîn care AMPM are membri sau desfăşoară manifestări. Totasociaţia noastră a provocat dezbateri privitoare la calitateaactului meşteşugăresc, mulţi dintre membrii asociaţiei fiinddeja repere indiscutabile în privinţa păstrării autenticităţiimeşteşugului pe care-l practică. De asemenea, AMPM agenerat simpatie pentru tradiţia meşteşugărească în sateleMoldovei, acest fapt sperând să pună în mişcare factorii cuputere de decizie, mulţi meşteri lucrând şi trăind în continuareîntr-un anonimat şi o sărăcie descurajante. În sfârşit, asociaţiaa devenit un adevărat magnet pentru mulţi oameni care aupreocupări de asemenea natură, trebuind să instituim listede aşteptare pentru unele domenii de activitate (ouă încondeiate,prelucrarea lemnului, industria casnică ş.a.) până când res-pectivii solicitanţi să devină membri efectivi ai AMPM.

Mai precizăm că AMPM este deschisă spre colaborare cutoţi aceia care îi împărtăşesc valorile şi viziunea, cu aceiacare se simt legaţi de acest pământ şi de strămoşii din care netragem, tradiţia şi credinţa fiind, în viziunea noastră, adevăratepunţi sau măcar poteci către Dumnezeu. Asociaţia noastră,prin toate demersurile şi activităţile sale din 2004 încoace, aîncercat să se poziţioneze corect, adică de partea gânduluibun şi a faptei constructive, a luminii. Iar pentru că sediulAMPM se află în oraşul în care Sfânta Cuviasă Parascheva, dealtfel patroana asociaţiei, îşi odihneşte sfintele moaşte, credemcă ar fi bine ca în vremurile tulburi în care ne ducem existenţelesă medităm mai mult la viaţa şi exemplul Sfintei Parascheva,Sfânta Vineri a strămoşilor noştri. Sunt convins că astfel vomfi, în tot ceea ce vom face spre păstrarea şi promovareatradiţiilor autentice, mai puţin expuşi dihoniei din noi şidintre noi, Sfânta Parascheva aducându-ne mai aproape despiritul iubirii divine!

Desigur, având în suflete credinţă şi încredere în Cel deSus toate se vor aşeza pe un anume făgaş. Bineînţeles, aceastanu înseamnă că trebuie să aşteptăm şi să acceptăm totul. Enevoie de mult discernământ, inteligenţă canalizată sprebine şi de acţiune în direcţia bună. În plus, e nevoie de soli-daritate, nu de unanimitate prost înţeleasă, în jurul unei ideipe care noi o considerăm salutară şi, până la un punct, demnăde urmat: prin meşteşuguri putem salva spiritul tradiţiei,iar prin tradiţie şi credinţă se poate salva sufletul neamuluinostru!

Etnograf Marcel LuticPreşedinte al AMPM

Arta populară se afirmăla intersecţia dintre ma -gic și estetic și este ocom ponentă tulburătoa -re a sufletului românesc.Trebuie respectată și fă-cută cunoscută prin toa-te mijloacele, fiind sin-gura artă specific româ-nească, fără nici o influ-enţă din exterior. Într-oeră în care suntem per-manent agresaţi de im-agini comerciale, consu-mate în grabă și asimi-late necritic, merită re-descoperită artă ţără-nească, sinceră, pură.


nord-vest, spre sud-est trecând până în guraPârâului Porcului, formând mai departe hota-rul cu satul Humuleşti până la obârşia pârâului,unde începe hotarul cu comuna Agapia (satulFilioara).

Târgu Neamţ sau „Neamţu în munţi”apare alături de târgul Iaşilor pe Prut, de târgullui Roman pe Moldova, de Piatra lui Crăciun(Piatra Neamţ de mai târziu), de Suceava, Siret,Baia, Tetina, Colomeia, orăşelul de pe Cere-muş, Hotinul pe Nistru, în lista rusească a go-

şi cea mai tipică din şi-rul depresiunilor zoneimenţionate.

La nord, comuna Vâ-nători-Neamţ se învecineazăcu două dintre comunelejudeţului Suceava, şi a nu -me Râşca şi Boroaia. Hota-rul cu aceste două comunepleacă de pe Muntele Chiţi-gaia şi se continuă pe culmiledealurilor Boura, Rusu Mare şiCulmea Pleşului.

În partea de nord-est avem ca vecină co-muna Brusturi, hotarul fiind tot pe CulmeaPleşului, în dreptul satului Nemţişor, sprenord-vest faţă de acest sat aflându-se satulGroşi din amintita comună.

Spre est avem ca vecină comuna Rău-ceşti cu satul Oglinzi în dreptul satului Lunca,hotarul urmând tot pe Culmea Pleşului, înapropierea Fântânii de Slatină, cu o concen-traţie de sare foarte mare.

Spre Târgu Neamţ, tot către est, hotarulcoboară din Culmea Pleşului printre sateleLunca şi Condreni. Satul Condreni – satul ur-maşilor lui Condrea de la Cetatea Neamţ – aaparţinut comunei Vânători-Neamţ împreunăcu Cetatea până în anul 1925. Din Condrenihotarul taie prundul Neamţului pe direcţia

JUDEŢULNeamţ

Situată în DepresiuneaNeamţului, cu sămânţă de oa-meni de aceia care s-au hărţuitodinioară cu Sobieski, craiul po-lonilor, după cum spunea po-vestitorul Ion Creangă, comunaVânători-Neamţ este întinsă peo suprafaţă de 16.731 ha (extra-vilan şi intravilan), 11.600 ha pă-dure, localitatea trăgându-şi nu-mele de la corpul special deostaşi care asigurau paza CetăţiiNeamţului din apropiere şi atrecătorilor din munţi, careaprovizionau cu vânat bucătăriacurţii domneşti.

Alcătuită din satele Vână-tori-Neamţ, Lunca, Nemţişor şiMănăstirea Neamţ, comuna Vâ-nători-Neamţ ocupă partea denord a judeţului Neamţ, înveci-nat cu judeţul Suceava, fiindparcă aninată de ramificaţiilemuntoase, şi se află la limita din-tre zona muntoasă şi cea de de-aluri.

Comuna ocupă parteanord-vestică a Depresiunii Ne-amţ, cea mai nordică subunitatedin Subcarpaţii Moldovei, fiind

• ânători-NeamţCOMUNA

„Menireamea este să-mi

pun mintea şiputerea în

slujba semeni-lor, fără a cere

nimic înschimb. Urmele

paşilor mei suntfaptele mele!”

Petrariu Maria,primarul comunei

Vânători-Neamţ

Proiecte finalizate1. Reabilitare păşune2. Modernizare drumuri comunale DC 161,

DJ 155 Casa Memorială Mihail Sadovea -nu, DN 15 B – Nemţişor, DC 169 DN 15B– Lunca Nemţişor

3. Implicarea etniei rromă la depoluarea me-diului şi la permanentizarea acţiunilor eco-logice

4. E timpul pentru acţiune!5. Sistemul de management de mediu con-

form ISO – 140001/1997 şi a directiveloreu ropene specifice în administraţia localăa comunei Vânători-Neamţ

6. Ţinutul Zimbrului – un model de conser-vare a biodiversităţii

7. Implicarea comunităţilor locale în conser-varea biodiversităţii din Ţinutul Zimbru-lui

8. Integrare Europeană şi Religioasă: Factorde Stabilitate şi Dezvoltare în Europa deSud-Est – Europe for citizens town twin-nings


rodurilor Moldovei din jurul anilor 1390, cumgăsim consemnat în lucrarea „Târguri, oraşeşi cetăţi moldoveneşti” a istoricului ConstantinC. Giurescu, publicată în anul 1967.

Hotarul cu Agapia, cu care ne învecinămîn sud, se continuă din punctul de întâlnire cuhotarul satului Humuleşti şi merge pe direcţianord-est spre sud-vest prin şesul dintre Vână-tori-Neamţ şi Filioara. Hotarul se continuăspre vârful Osoiului, apoi spre Muncel, DealulMare şi de acolo spre Sihla, printr-o regiunecu păduri şi poieni de o rară frumuseţe.

De lângă Sihla hotarul se continua pe di-recţia est-nord-vest până la Muntele Chita,despărţindu-se de comuna Crăcăoani. Aici ho-tarul trece printr-o zonă muntoasă pitorească.Din Muntele Chita continuă hotarul cu comunaPipirig, pe la nord de Sihăstria, pes te Tăciunele,Dealul Vacilor, Vasanu, printr-o zo nă acoperităcu fâneţe şi păduri de foioase ajungem la GuraSecului, trecem peste podul Neamţului, cu di-recţia hotarului nord şi pe la est de satul Leghinhotarul ia din nou direcţia nord-vest, peste De-alul Brăileanca, prin apropierea Schitului Po-crov, apoi peste Culmea Dobreanului ajungela Muntele Chiţigaia, de unde am început.

Comuna Vânători-Neamţ se evidenţiazăprintr-un fond turistic deosebit de dezvoltat,cu o varietate mare de obiective naturale şi an-tropice care sunt valorificate sau care pot fiamenajate şi introduse în circuitul turistic.

Relieful variat, care include dealuri sub-carpatice (Culmea Pleşului), depresiuni (com-

partimentul de N-V al Depresiunii Neamţului)şi culmi muntoase care delimitează spre vestlo calitatea Vânători-Neamţ conferă un climatplă cut, cu aer curat, lipsit de praf, precum şipo sibilităţi de practicare a drumeţiilor.

Din punct de vedere tectonic, Depresiu-nea Neamţului s-a individualizat în faza de cu-tare a sarmaţianului, care a influenţat forma-ţiunile din cuprinsul ei, înaintând la parteaapu seană o serie de anticlinale cu conglomera -te în ax ca cele de la Brădiţel, Filioru şi Prihoj-dia, în care redresarea stratelor este pe unelelo curi la peste 70 de grade. Cutarea pierde dinin tensitate spre partea centrală a depresiunii,un de anclinalul larg al Topliţei, secţionat peva lea acestei ape, are aspectul unei bolţi dedom. Întregul fund al depresiunii este acoperitde o manta groasa de depuneri sedimentaretritice aduse de şuvoaie şi de râurile din munţi.Acestea acoperă peste tot formaţiunile medi-teraneene din fundament, care nu mai apar lasuprafaţă decât sporadic, prin râpi şi văi adân-cite, unde ies la iveală izvoare sărate, cum suntcele de la Valea Sărăturile, Slatina (sat Lunca),sau cele de la Bălţăteşti, care se folosesc pentrutratarea unor boli.

În partea vestică a depresiunii se găseşteun glaciar piemontan constituit din pietrişuri,nisipuri şi mâluri care prin eroziune a dat naş-tere unui relief deluros. În partea estică s-adezvoltat o largă etajare în terase.

Relieful deluros este întretăiat de nume-roase cursuri de ape curgătoare care-l frag-mentează formând mici văi şi terase pe care s-au dezvoltat satele, ca şi mici suprafeţe pentruculturile agricole. Teritoriul este bogat în apefreatice puse în evidenţă de numeroase izvoareşi fântâni de apă potabilă. Apele subterane po-tabile, pe alocuri mineralizate cu clorură desodiu, sunt folosite pentru alimentarea popu-laţiei şi a animalelor, iar cele minerale, situateîn partea de N-E a comunei, pot constitui obi -ec tul unor amenajări balneoclimaterice. Apelecurgătoare colectate de râul Ozana şi de aflu-enţii săi principali – Nemţişor şi Secu – repre-zintă o atracţie turistică în sezonul estival.

Lacurile sunt puţine la număr, dar suntînşiruite sub forma unei salbe în lungul pâ-râului Zâmbrărie. Ele au origine antropică, fi-ind amenajate pentru agrement (pescuit, plim-bări cu bărcuţe).

Din punct de vedere geomorfologic, te-ritoriul comunei Vânători-Neamţ este situatîn zona flisului din Carpaţii Orientali. Întreaceste formaţiuni se întâlnesc marne cenuşiievidente în Culmea Pleşului, în dreptul satuluiLunca, cu intercalaţii de gresii calcaroase,marne calcaroase, bituminoase, şisturi mar-noase negre sau verzui, toate acestea fiind aco-

Parcul Natural Vâ-nători Neamţ este situat peversantul estic al Munţilor Stâ -nişoarei, în nordul judeţuluiNeamţ, la graniţa cu judeţulSuceava, în raza comunelorCrăcăoani, Agapia, Vâ nători-Neamţ, a staţiunilor Bălţăteştişi Oglinzi şi a oraşului TârguNeamţ.

A fost constituit ca parcnatural în anul 1999, pe su-prafaţă de 30.818 hectare, din-tre care peste 26.300 hectarefond forestier. Parcul adăpos-teşte o largă paletă de valorina turale, culturale şi istorice.

Parcul este adăpost pen-tru unele specii ra re sau pecale de dispariţie în alte zone:ursul brun, lupul, râsul, vidra,zimbrul – în captivitate la Re-zervaţia de zimbri Dragoş-Vodă, altădată componentă afaunei sălbatice. De asemenea,există aici vulpea, pisica săl-batică, cerbul carpatin, că-prior, mistreţul, iepurele etc.

Proiecte în derulare1. Campus Şcolar – SAM Vânători-Neamţ2. Proiect Rroma Vânători-Neamţ3. Măsuri pentru managementul speciilor de

păsări de interes comunitar din PNVNT,prin implicarea comunităţilor locale dincomuna Vânători-Neamţ

4. Velodrom & Piste biciclete (Cyclolutia)5. Proiect Integrat cu patru acţiuni: 1) Ali-

mentare cu apă curentă şi staţie de captareîn satele Lunca şi Nemţişor 2) Canalizaremenajeră şi staţie de epurare în sateleLunca şi Nemţişor 3) Modernizare infras-tructură socială în comuna Vânători-Ne-amţ prin renovare construcţie existentă,înfiinţare şi dotare spaţiu destinat progra-mului educaţional „after school” 4) Pro-movarea culturii tradiţional-locale prin in-termediul ansamblului folcloric „DorVâ nătorean” în comuna Vânători-Neamţ

6. Modernizare Seminar Teologic Liceal Or-todox „Veniamin Costache” Neamţ


MMăănnăăssttiirreeaa NNeeaammţţEste o mănăstire ortodoxă de călugări, cel mai mare şi mai vechi aşezământ

mo nahal din Moldova. Mănăstirea este atestată documentar din 1407, însă rădăcinileîn timp ale activităţii monahale se întind până în veacul al XII-lea. Ctitorirea mănăstiriiîi este atribuită voievodului Petru I Muşat (1375-1391), care a construit prima bisericădin piatră, astăzi dispărută. Pe amplasamentul mănăstirii existase o bisericuţă maive che din lemn, numită Biserica Albă, construită de monahi cu un secol înainte. Bi-serica actuală din incinta mănăstirii a fost ctitorită de voievodul Ştefan cel Mare lasfârşitul secolului al XV-lea şi are hramul Înălţarea Domnului.

În vara anului 1933, intra ca vieţuitor al Mănăstirii Ilie, fiul lui Maxim şi alEca terinei Iacob. Acesta va deveni mai târziu Sfânul Ioan Iacob Românul de la Ho-zeva.

În incinta mănăstirii se află două biserici, două paraclise, turnul-clopotniţă cu11 clopote, Seminarul Teologic „Veniamin Costache”, precum şi un muzeu cu o co -lec ţie de artă bisericească şi sala tiparului. Specific este Aghiazmatarul circular dinfa ţa mânăstirii, unde se face sfinţirea apei la hram. În biserică se află o icoană a Mai -cii Domnului pictată în anul 665 în Israel, făcătoare de minuni.

Aşezământul are cea mai mare şi mai veche bibliotecă mânăstirească (18.000volume) şi a avut o contribuţie deosebită la dezvoltarea culturii şi artei româneştime dievale. În camera mormintelor este îngropat Ştefan Voievod (unchiul lui Ştefancel Mare), iar în pronaos se află moaştele sfântului necunoscut descoperite în 1986,prin scoaterea asfaltului de pe alee.

Biserica ctitorită de Ştefan cel Mare este principalul monument istoric şi de ar-hitectură moldovenească din incinta mănăstirii, de o eleganţă şi frumuseţe deosebite.Dimensiunile şi monumentalitatea ansamblului au sporit prin introducerea în con-strucţie a unor elemente noi: pridvorul, situat în faţa intrării şi sala mormintelor, saugropniţa, amplasata între pronaos şi naos.

Pronaosul, de formă dreptunghiulară, este boltit cu două calote sferice. Naosul,tot dreptunghiular, de dimensiuni mari, are două abside laterale, semicirculare înin terior şi pentagonale în exterior, baza fiind formată din patru arce oblice sprijinitepe alte patru arce mari. Turla se ridică în mijloc, iar nouă contraforturi masive susţinzidurile până la nivelul bolţilor. Faţadele sunt frumos ornamentate în stil autohtonmoldovenesc, rezultat din îmbinarea elementelor bizantine (ceramică smălţuită, că-rămizi şi discuri diferit colorate, în verde, în galben, în brun) cu cele gotice (contra-forturile şi ancadramente de uşi şi ferestre). Discurile smălţuite şi nişele împodobescşi turla, de formă octogonală, prevăzută cu patru ferestre. Pictura din absida principală,naos şi sala mormintelor aparţin ultimilor ani de domnie ai lui Ştefan cel Mare, iarcea din pridvor şi pronaos este din timpul lui Petru Rareş.

Mănăstirea a suferit multe devastări şi incendii distrugătoare, urmate de refacericare au distrus treptat zugrăveala iniţială.

perite de un strat de argilă şi de solul vegetal.Putem concluziona că relieful comunei

este variat, cuprinzând munţi cu înălţime depeste 1000 de metri, acoperiţi cu bogate pă-duri, dealuri fragmentate de cursurile nume-roaselor ape curgătoare, unele acoperite cu pă-duri, altele cu păşuni, fâneţe şi chiar culturiagricole şi, în sfârşit, câmpii restrânse ca su-prafaţă desfăşurate pe terasele principalelorape curgătoare şi pe versanţii dealurilor do-moale. Regiunea muntoasă Sihla este formatăprin solifluxiune, se întâlnesc grohotişuri fixate,iar pe dreapta Secului se întâlnesc microrelie-furi de alunecări vechi, stabilizate. Culmile suntacoperite cu păduri bătrâne în care predominăbradul şi fagul.

Vegetaţia forestieră cuprinde o varietatemare de specii, începând de la gorun în părţilemai joase, continuând cu paltin, carpen, înmunţii mai scunzi, şi culminând cu molid laobârşiile pâraielor Boura, Aluniş, Magherniţa,Secu, Sihla. Duritatea mare a pădurilor, varie-tatea mare a speciilor şi dimensiunile mari alearborilor au creat premise pentru înfiinţareaunor rezervaţii forestiere (Branişte – stejar se-cular) şi apoi Parcul Naţional Vânători-Neamţ.

Vegetaţia ierboasă este reprezentată prinpoienile de vale deosebit de dezvoltate în lungulrâurilor Secu şi Nemţişor, precum şi prin po-ienile mai înalte precum Rusu, Pocraca, Tă-ciunele, Piciorul Crucii, Chita şi Sihla. Poieniledin lungul râurilor reprezintă spaţiul de cam-pare a unui număr mare de turişti în sezonulestival, datorită şi prezenţei mănăstirilor, iarpoienile mai înalte oferă turiştilor vedere şispre orizonturi mai înalte, cum ar fi Ceahlăul

Fauna diversificată (cinegetică) a făcutdin comuna Vânători-Neamţ o locaţie impor-tantă pentru vânătoare, de unde derivă şi nu-mele comunei. Se pot vâna cerbi, mistreţi,vulpi, urşi, lupi, precum şi numeroase păsări.O emblemă a turismului Neamţului îl repre-zintă zimbrul, care a dispărut din fauna Ro-mâniei în secolul al XIX-lea, dar care poate fivăzut în cea mai mare rezervaţie din ţară, în


Schitul Vovidenia

Este un schit ortodox decălugări, situată în apropiereade Mănăstirea Neamţ. Da-tează din secolul al XVII-lea,fiind rectitorit de către Episco -pul Ioanichie al Romanului pelocul vechiului schit numit„Slă tiorul” sau „Spirea”, cuhra mul „Sfântul Ierarh Spiri-don”. Aici au trăit monahi iu-bitori de linişte din MănăstireaNeamţ şi tot aici şi-a petrecutanii de ucenicie Ioanichie, în-ainte de a ajunge episcop, lu-cru întâmplat în anul 1747.

În 1849-1857, se ridicăactuala biserică, cu zid de pia-tră, care păstrează de la cea aepiscopului Ioanichie catape-teasma şi amvonul, având caprincipali ctitori pe ieroschi-monahii Iosif şi Ghenadie şipe stareţul de atunci al Mă-năstirii Neamţ, Neonil.

Biserica a cunoscut de-a lungul anilor mai multe re-paraţii, între anii 1868-1869fiind pictată, în tempera, depictorul Constantin Călinescu,stareţ al Mănăstirii Neamţ fi-ind arhimandritul Nestor Vor-nicescu, devenit ulterior mi-tropolit al Olteniei, iar egumenal schitului, protosinghelulNa zarie Chirilă.

În vecinătatea Vovide-niei se află casa MitropolituluiVisarion Puiu al Bucovinei, încare funcţionează în prezentun muzeu închinat scriitoruluiMihail Sadoveanu, prieten almitropolitului, care a folosit-oîntre anii 1947-1961 drept casăde creaţie.

În ultimii ani, în acestloc s-au efectuat importantelucrări de construcţie şi res-taurare.

Suprafaţa: 16731 hectare (intra-vilan: 1000,2 ha, extravilan:15730,8 ha)

Populaţie: 8825 locuitoriGospodării: 2796Nr. locuinţe: 2577Nr. grădiniţe: 6Nr. școli: 5Activităţi specifice zonei: agri-

cultură, prelucrare lemn(cherestea, mic mobilier,sculptură, dogărit), croitorie,confecţii, tricotaje, confecţiime talice, cultivare flori, tu-rism, agroturism

Obiective turistice: Muzeul satu-lui, Muzeul Vasile Gaman,Casa Memorială Mihail Sa-doveanu, Muzeul din incintaMănăstirii Neamţu, Muzeuldin incinta Mănăstirii Secu,Monumentele eroilor, Mă-năstirile Neamţ, Secu, Sihăs-tria, Dobru și Catedrala dinincinta Seminarului Teolo-gic, Schiturile: Icoana Nouă,Icoana Veche, Vovidenia,Pocrov, Carbuna, Brăniște,Nifon etc., Rezervaţia deZimbri „Dragoș Vodă”

Facilităţi oferite investitorilor:forţă de muncă calificată, re-surse materiale (lemn, piatrăetc.)

apropiere de Mănăstirea Neamţ. În această re-zervaţie se mai găsesc cerbi, urşi, fazani. Demenţionat faptul că rezervaţia de zimbri de laMănăstirea Neamţ este a doua din Europa canumăr de exemplare, după rezervaţia Bialo-viaza, de la frontiera dintre Polonia şi Belarus.

Accesul către zonele turistice de pe razacomunei Vânători-Neamţ, cum ar fi: Mănăsti-rea Neamţ, Mănăstirea Secu, Mănăstirea Si-hăstria, Sihla (Peştera Sf. Teodora), SchiturileVovidenia, Icoana, Procov, Daniil Sihastru,Carbuna, Branişte, Mănăstirea Dobru, SchitulNifon, Seminarul Teologic Veniamin Costachi– Mănăstirea Neamţ, Parcul Natural cu rezer-vaţia Dragoş Vodă, Rezervaţia de stejar secular,Casa Sadoveanu, Muzeul Sătesc, Muzeul Ga-man, se poate face pe DN 15B (Tg. Neamţ –Topliţa), pe drumurile judeţene DJ 157F (pânăla Sihăstria) şi DJ 155C până la MănăstireaNeamţ şi drumuri comunale şi forestiere pre-cum Icoana, Carbuna, Sihla. De asemenea,sunt amenajate poteci marcate spre SchiturileIcoana Veche (300 m), Sihla (inclusiv amena-jare în condiţii mai bune a traseului prin stân-cile şi peşterile de la Cuvioasa Teodora).

În comuna Vânători-Neamţ, cursu-rile din cadrul proiectului „RURActiv– Sprijinirea dezvoltării sustenabile aantreprenoriatului rural prin creareaunui mecanism de bune practici, co-erent şi unitar, la nivelul organizaţii-lor reprezentative ale mediului deafaceri din România” vor avea loc înperioada octombrie-decembrie 2010.


În cadrul proiectului „Sprijinirea dezvoltăriisustenabile a antreprenoriatului rural prin

crearea unui mecanism de bune practici, coerent şi unitar, la nivelul organizaţiilor

reprezentative ale mediului de afaceri dinRomânia (RURActiv)”, cofinanţat din

Fondul Social European prinProgramul Operaţional Sec-torial Dez voltarea Resurse-lor Umane 2007-2013,

Sunteţi invitaţi să participaţi ÎN CALITATE DE EXPOZANT la

„Expo RURActiv” - Târgul ofertelor de servicii şi produse din mediul rural:

Moldova, Maramureş, Delta Dunării. Târgul este organizat de Camera de Comerţ şi

Industrie Iaşi, în parteneriat cu Asociaţia Regională a Întreprinzătorilor Nord-Est, Camera de Comerţ şi Industrie

Maramureş şi Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură Tulcea.

Această manifestare expoziţională este dedicată promovării şi sprijinirii dezvoltăriiantreprenoriatului, serviciilor şi produselor non-agricole din mediul rural. Mani-festarea va fi însoţită de o conferinţă şi un atelier de lucru, ocazie cu care veţi aveaposibilitatea să intraţi în contact cu experţi în dezvoltare durabilă şi accesare defonduri cu finanţare nerambursabilă.

PARTICIPAREA ESTE GRATUITĂ!

Condiţie obligatorie pentru participare:Sediul firmei şi domiciliul persoanelor participante

trebuie să fie în mediul rural!

Târgul va fi găzduit de Sala Polivalentă din Iaşi și va avea o durată de 3 zile(28, 29 şi 30 octombrie 2011)

Participarea este posibilă după transmiterea Adeziunii şiprimirea unei confirmări de înscriere din partea Camereide Comerţ şi Industrie Iaşi până la data de 14.10.2011.

Relaţii suplimentare şi înscrieri: Camera de Comerţ şi Industrie Iaşi, Marina Albescu şi Luciana Dascălu,tel.: 0232.268001, fax: 0232.214530, e-mail: [email protected].

PROMOVEAZĂ-TEGRATUIT

LA

Târgul ofertelor de servicii şi produse din mediul rural

Moldova, Maramureş, Delta Dunării

28-30 octombrie 2011, Sala Polivalentă Iaşi

Cui se adreseazăinvitaţia?

Meşteri populari,meşteşugari, reprezentanţi

de unităţi de cazare şiagrement sau agenţii de

turism, întreprinzători dinindustria uşoară

(confecţii textile, pielărieetc.), cu localizare în mediul

rural din judeţele: Bacău, Botoşani, Iaşi,

Neamţ, Suceava, Vaslui,Maramureş, Tulcea.

COLECTIVUL DE REDACŢIE

Redactor-șef: Cezar Baciu

□ Paul Butnariu □ Mihai Claudiu Susanu □□ Marina Albescu □ Sorin Gheorghiu □□ Mihaela Baciu □ Luciana Dascălu □

□ Florin Matran □ Alina Palade □ Neculai Gagiu □□ Gina Sîrghi □ Gabriela Pușcașu □ Ștefan Iatan □

Camera de Comerţ și Industrie IașiAdresa: Iași, B-dul Carol I nr. 27, cod 700507Telefon: 0232.268001 Fax: 0232.214530

E-mail: [email protected]: www.ruractiv.ro

Sprijinirea dezvoltării sustenabile a antreprenoriatului rural

prin crearea unui mecanism de bune practici, coerent şi unitar,

la nivelul organizaţiilor reprezentativeale mediului de afaceri din România

Revista de Antreprenoriat Septembrie 2011

Documents

Transcript of Revista de Antreprenoriat Septembrie 2011