Recrutare, selecţie şi motivare Motivarea resurselor umane.pdf

download Recrutare, selecţie şi motivare Motivarea resurselor umane.pdf

of 63

Transcript of Recrutare, selecţie şi motivare Motivarea resurselor umane.pdf

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    1/63

    Managementul resurselor umane- motivarea resurselor umane -

    Adriana Prodan - B510Carmen Arutei B501,

    [email protected]

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    2/63

    Structur

    A. Introducere concepte motivaie, motivare i automotivareB. Prezentare teorii motivaionaleC. Identificare responsabili motivareD. Strategii de motivare (ce fac? i cum fac?)

    Sisteme de recompensare Principii Mituri cu privire la motivare Practici de motivare cu scopul de a crete angajamentul

    organizaional

    ex.: evaluare performane, empowerment, implicare, etc.

    E. Concluzii

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    3/63

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    4/63

    A. Ce este motivaia? Dar motivarea? (I)

    Motivaia este ceea ce energizeaz, direcioneazi susineuncomportament(Steers i Porter 1988)

    Motivaia se refer la factorii interiori individului, care stimuleaz,menini canalizeazcomportamentuln legtur cu un scop(Huffman et al., 1991, p. 381)

    Motivaia reprezint msura n care un efort persistenteste dirijatpentru realizarea unui scop(Johns, 1998, p. 150)

    Motivaia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care

    pune n micare organismul, persistndpn la reducereatensiunii (Sillamy, 1996, p. 202)

    Concluzie iniial 1 Conceptele asociate motivaiei sunt: persisten, efort,intensitate, direcie i obiective, nevoi, comportament.

    Concluzie iniial 2 Motivaia este o stare, iar dup alii este o emoie.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    5/63

    Ce este motivaia? Dar motivarea? (II)

    Cnd sevorbetedespre motivaiese face referire la:

    A. Persistenmotivaionaliimplicare motivaionalcafactori determinaniai motivaiei;

    B. Atitudine icomportament - ca rezultat al motivaiei.

    A.Persistenmotivaionaliimplicare motivaional

    ca factori determinaniai motivaiei(Constantin, 2009)

    a.1. factori ce condiioneaz persistena motivaional: efort,ncredere, perseveren, scop, organizare, concentrare, obstacol,ambiie

    a.2. dimensiunile implicriimotivaionale:i. egocentric (plcere, autonomie, libertate) i. instrumentalist

    (recompense materiale sau ierarhice);i. internalist (validare standarde personale/validare intern,

    provocare) i. social(recunoatereifeedback social, validareextern)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    6/63

    Ce este motivaia? Dar motivarea? (III)

    B.Atitudine icomportament - ca rezultat al motivaiei

    b.1. atitudine- Angajamentul organizaional: angajament normativ, angajament

    de continuitate, angajament afectiv (Meyer iAllen, 1991)- satisfacie,moral al angajailor

    b.2. comportamente- Comportamente discrete organizaionale: comportament de

    ajutorare, virtute civic, sportivitate (Podsakoff, 1997 apudLungu, 2011)

    - Comportamente discrete organizaionale pentru firme de

    servicii: loialitate, participare, orientate spre livrarea serviciului(Bettencourt et al, 2001 apud Wang, 2009)- Comportamente orientate spre client- Comportamente de dorit, poate chiar specifice culturii

    organizaionale

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    7/63

    Ce este motivaia? Dar motivarea? (IV)

    Motivaia n munc reprezint un set de fore energetice a

    cror origine vine din natura individului, dar i dincolo deaceastan vederea iniieriicomportamentului de munciadeterminriiformei, direciei,intensitiiiduratei acestuia.(Prichard, Ashwood, 2008)

    Factori care influeneaz motivaia n munc a angajatului nobinereaperformanei:

    factori interni sau individuali: percepia sarcinilor,responsabilitatea, autonomia, posibilitatea de utilizare idezvoltarea propriilor aptitudini i abiliti, munca n sine, nevoi, interese,sistemul de valori motivaieintrinsec(direct);

    factori externi sau organizaionali: sistemul de salarizare,precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, pedepsele, recompense materiale, comunicarea,

    feedback-ul, timpul liber -motivaieextrinsec(indirect)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    8/63

    Ce este motivaia? Dar motivarea? (V)

    Motivarea este arta de a-i determina pe alii s fac

    ceea ce vrei pentru c aa vor ei. (Dwight D.Eisenhower)

    Motivarea = procesul folosit pentru alocarea energiei nvederea maximizrii satisfaciei nevoilor; a ncrca bateriile(Herzberg)

    Motivare = identificare i aplicare metode; declaator algeneratorului individului; declanator al motivaiei.

    Motivaia = rezultatul aplicrii metodelorwww.ted.com

    http://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do.html

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    9/63

    Importana cunoaterii nevoilor angajailor

    i a mediului de interaciune al acestora

    Caracteristicile motivrii proces cognitiv

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    10/63

    Caracteristicile motivrii abordare din prisma nevoilor

    Motivarea unei persoane depinde de dou lucruri:a) intensitatea anumitor nevoio persoan creia i este foarte

    foame va dori urgent s mnnce, n timp ce o persoan creia i estepuin foame va nclina s termine nti sarcina de serviciu i apoi smnnce;

    b)percepia c o anumit aciune va ajuta la satisfacereanevoiide ex. un individ are 2 nevoi : cea de a-i finaliza sarcina deserviciu i cea de a merge la mas. Modul n care individul privetecele 2 nevoi va determina prioritizarealor: n cazul n care

    individul consider c este n pericol de a fi concediat dac nu indeplinete sarcina de serviciu, acesta va amna luarea mesei; ncazul n care consider c are timp s ia mas i s termine apoisarcina de serviciu la timp, probabil va prefera s ia nti masa.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    11/63

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    12/63

    Tipul de motivare i reaciile angajailor la comportamentulconsumatorilor n cadrul industriei turistice rurale

    (Blakov M., Blako R., 2008)

    Consumatori(clienti si alte organizatii)

    Implorare

    Comportament pozitiv

    Comportament

    motivat

    Arogant,

    Comportament agresiv

    Super sensibil,

    comportament egoist

    Comportament de

    subordonare

    Comportament

    de calmare

    Angajati(din organizatiile de turism rural)

    Eforturi de motivare si programe de motivare

    Dezvoltare sustenabila a turismului rural prin motivare

    Motivarea si reactiile angajatilor la comportamentul consumatorilor

    Intarirea motivarii

    Motivare insuficienta

    Demotivare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    13/63

    Tipuri de motivare Motivare pozitiv: relaionare direct i proporional a rezultatelor i a

    comportamentelor cu satisfaciipersonale Motivare negativ: folosire factori aversivi; comportament n vederea evitrii

    unor sanciuniipedepse

    Motivare cognitiv: nevoia de a ti, de cunoate, de a fi stimulat senzorial;

    curiozitate fade nou, inedit, de complexitate Motivare afectiv: realizarea unei activiti sau eliminarea unei tensiuni ca

    urmare a impulsionriibazate pe sentimente, emoii

    Thompson iMcHugh (2002) au observat doumodalitide explicare a motivrii:

    dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelorfiziologice;

    terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul creia oameniicautlucruri care i satisfac ievitceea ce i rnete.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    14/63

    Automotivare

    Oamenii sunt tot timpul activi, ntotdeauna fac ceva (Bolles, apud Connell,

    1989). Cum reuesc?R: Automotivare

    !!! Identificarea propriului generator de energie -> pasiunea! Cauzele automotivrii:

    - succesul; cei din exterior au o influen foarte mare asupra dezvoltriiatitudinii de automotivare;

    - modalitatea de atribuire (intern sau extern);- locusul controlului- optim ntre submotivare i supramotivare existena scopului/rolului!

    Tehnici de automotivare- Contientizarea: autoevaluarea i autoidealul- Anticiparea viitorului- nvarea procesului motivrii

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    15/63

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    16/63

    B. Teorii motivaionale (I)

    Teoriile motivaionale de

    coninut(Necesitate, tensiune, nevoie)

    Teoriile motivaionale de

    proces

    Teorii de ntrire

    Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ateptrii(Vroom) Teoria condiionrii

    operante (Skinner)

    Teoria ERG (Alderfer) Teoria echitii(Adams)

    Teoriile factorilor duali

    (Herzberg)

    Teoria stabilirii obiectivelor

    (Latham i Locke)

    Preocuprile pentru explicarea motivaiei au nceput nc din anii 1900, iar Latham

    (2007) a identificat 5 etape, ultima ncepnd n anii 2000 i face referire la individul

    influenatde nevoi, personalitate icaracteristicile emoionale.

    A. Teorii clasice ale motivrii (etapa a III-a, perioada 1950 - 1980)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    17/63

    Teorii motivaionale (II)

    I. Teoriile motivaionale de coninut

    n calitate de angajator,- Cum reueti s motivezi un angajat dintr-o poziie de

    execuie, necalificat/calificare minim n baza teoriilor de

    coninut?(de ex.: cum se ajunge la satisfacerea nevoilor deautorealizare?)

    - Cum identifici nivelul la care se aflangajatul din punct de

    vedere al nevoilor?

    - Care dintre nevoi o satisfaci prima dat?

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    18/63

    II. Teoriile motivaionale de proces

    - se concentreazpe relaiadintre variabilele dinamice ale motivrii;

    - exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii (presupun

    gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea

    tendineiindividualede a se comporta ntr-un anumit mod).

    II.1. Teoria ateptrii(teoria instrumentalitii)- Vroom- se ocupde problematica alegerii ideciziei;

    - conform acestei teorii, comportamentul uman este direcionat de

    ateptrile legate de rezultatele dorite - oamenii aleg ntre alternative

    (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoiacioneaz; aciunilelor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider

    cvor primi /obinedrept recompens.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    19/63

    II.1. Teoria ateptrii Vroom,continuareAteptrile individuale- dou grupuri:

    rezultate intrinseci= rezultatele care motiveaz intern individul pentru a le

    atinge (autodezvoltarea sau acumularea de experien la locul de munc);

    rezultate extrinseci= rezultatele ateptate din partea organizaiei

    (mbuntirea statutului sau promovarea);

    Elementele-cheie:

    - ateptarea- consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge

    sau nu o anumit performan;

    - instrumentalitatea - legtura dintre performan i recompens, funcie de

    valenele sau preferinele pentru diferite rezultate.

    Exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au

    valene pozitive.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    20/63

    II.2 Teoria echitiiAdams (I)

    = oamenii caut s creeze un echilibruntre input-ul de la locul de munc(efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament) i

    ceea ce doresc s obin drept output(salariu, reputaie, instruire,

    promovare, responsabilitate).

    Percepie asupra modului n care sunt tratai n comparaie cu ceilali

    Dac persoanele consider c exist un echilibruntre cele dou, vor

    continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de

    munc.

    Dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vorreaciona n moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc

    i / sau i vor reduce eforturile).

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    21/63

    II.2 Teoria echitiiAdams (II)

    2 forme de echitate:

    a) echitatea repartiiei (recompens n conformitate cu contribuia lor i ncomparaie cu alii)

    b) echitatea procedural : presupune formarea percepiilor de imparialitateprocedural; (evaluare performane, promovare, disciplin)

    Factorice contribuie la formarea acestor percepii (Tyler i Bies, 1990):- Luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat

    - Suprimarea parialitii fa de angajat

    - Aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor

    - ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor

    - Punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizialuat

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    22/63

    II.3. Teoria stabilirii obiectivelor Latham i Locke

    = odat ce individul i determin un obiectiv pe care dorete s l

    ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge.

    Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc

    dorina de ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana

    obiectivele ambiioase(mai degrab dect cele simple) i cele specifice(mai

    degrab dect cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performan, iar

    angajamentul fa de obiective i acceptarea acestora sunt factori cruciali

    pentru performan.

    + feedback-ul asupra performaneieste absolut necesar pentru ca obiectivele

    s aib efect maxim (feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre

    rezultatele dorite i cele obinute).

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    23/63

    III. Teorii de ntrire

    Teoria condiionrii operante Skinner

    un comportament voluntar al angajailor, ca rspuns la un stimulproduce unele consecine, iar aceste consecine afecteaz viitorulrspuns al angajatului la un stimul similar;

    Stimuli -> Comportament -> Consecine -> Comportament viitor

    Cu ajutorul acestei teorii se poate recurge la eliminareacomportamentelor nedoritei lantrirea celor dorite.

    Metoda ABC (Aubrey, 2007): Antecedent Comportament

    Consecin (engl. Antecedent-Behaviour-Consequence). Consecina poate fi:

    pozitiv sau negativ din perspectiva angajatului imediat sau viitoare sigur sau nesigur

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    24/63

    Exemplu ntrire comportament nedorit (Aubrey,2007)

    Antecendente Comportamentnedorit

    Consecine P/N I/V S/N

    Colegii procedeaz la fel

    procesare datefr preocuparepentru calitate

    Este mai uor de fcut P I S

    Nu exist feedback pentrugreelile individuale Dureaz mai puin

    timp

    P I S

    Aprecierea performanei arei un criteriu cantitativ

    Toate cerineleprocesate suntacceptate

    P I S

    Departamentul are afiate peperei obiective i grafice

    cantitative

    Primeti rugmini dela ef pentru

    ndeplinirea normei

    P I N

    i s-au fcut observaii c nui-ai ndeplinit norma

    Clienii suntnemulumii decompanie i anuleazcomanda

    N V N

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    25/63

    Noile teorii motivaionale context organizaional

    I. Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivireapersoana-mediu (Kristof, 1996):

    - variabilele individuale, ct i contextuale;

    - caracterisiticile individuale (abiliti, nevoi) sunt relaionatecurezultatele individuale i organizaionale;- exist trei tipuri de modaliti de potrivire a angajatului: a)

    persoan mediu; b) nevoioferte; c) cerinele postului

    abilitile persoanei; acestea s-au dovedit a avea o influenpozitiv asupra satisfaciei n munc.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    26/63

    Noile teorii motivaionale context organizaional

    II.Teoria ajustrii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): potrivirea

    persoanei pe postul ocupat i longevitatea implicrii pe acelpost sunt mediate de 2 variabile: satisfacia postului i

    performana

    III. Modelul bazat pe atracie-selecie-uzur (Shneider et al., 2001):organizaiile atrag i rein persoane care seamn cu cele care sunt

    deja angajaten organizaie.

    IV. Teoria social cognitiv (Bandura, 2001): comportamentul uman,inclusiv cel la locul de munca este o funcie integrat a interaciuniiindividului, a comportamentului su, i a mediului n care individul

    se situeaz.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    27/63

    Concluzii teorii motivaionale (partea B)

    Th. de coninutoamenii au douserii de nevoi: a) instinctualde a evita durerea + dorinspecificcare vine din nevoile biologice;b) caracteristic a omului: capacitatea de a realiza creterepsihologic(Herzberg, 2012)

    Th. de proces exist un ntreg proces interior n urma cruiaindividul devine sau nu motivat

    Th. comportamenal ntrirea comportamentelor de dorit ieliminarea celor nedoriteateniela etic,la valori, uniformizare

    Teoriile noi mare ateniencdin procesul de R&S; mare atenielamediul (i relaionrile pe care le implic acesta) n care va lucraangajatul.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    28/63

    C. Identificare responsabili motivareI. Managerii de RU sunt responsabili de:

    crearea sistemului de resurse umane: stabilirea cu exactitate a: principiilor (contientizarea i folosirea consecventa lor), obiectivelor ex. spre ce fel de climat organizaional vreau s

    orientez angajaii, ce fel de climat org. vreau s creez?

    politicilor, aciunilor/practicilor, programelor, instrumentelor

    de resurse umane!

    partener strategic al firmei; dezvoltare - mentoring + coaching pentru toi managerii din

    organizaie(IMM - managerul, administratorul)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    29/63

    II. Top managementul: strategie, politici

    III. Managerii de prim linie supervizorii direci: prin modalitateade implementare a practicilor de RU propuse de top management

    (recrutare, selecie, evaluare performane, dezvoltare, comunicare,etc., motivare n general) i prin stilul de conducere (LMX)

    Practici dorite

    (Intenia

    managementului)

    Practici

    Implementate

    (actuale)

    Practici

    percepute

    Atitudinea

    angajailor

    Comportamentul

    angajailor

    Rezultate la nivel

    de unitate

    Stadiul actual al relaiei MRU-performan*Sursa: adaptare dup Purcell i Hutchinson, 2007, p. 5

    C. Identificare responsabili motivare-continuare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    30/63

    D.1. Strategii de motivare recompensare

    Recompensa total=

    I. compensaii directe (salariu, bonusuri, comisioane) iindirecte(beneficii de orice natur)

    II. recompense financiare(remunerare total): (salariu debaz,remunerarevariabil,deinereaciuni,beneficii)

    +recompense non-financiare (recunoatere,oportunitate de

    dezvoltare personal, oportuniti de carier, calitateavieiiprofesionale)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    31/63

    Caracteristici ale sistemelor de recompensare

    Cu bani

    Dup timpul lucrat

    Dup performan

    Individuale- Realizri, procent, plata dup merit, comision, dupcompetene

    Colective-realizri

    Performane ale firmei-aciuni, bonusuri

    Echivalent bnesc

    Main, telefon, vacane, nchirieri, mutare, etc

    Altele(promovare, pensie)

    Fr bani siguran, statut, recunoatere, diplome, implicare, participare

    Negative presiune, penalizri, hruire, concediere

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    32/63

    COSTUL ANGAJAILOR N EUROPA

    UN ANGAJAT VESTIC ESTE DE 4 ORI MAISCUMP DECT UN ESTIC

    Cei mai scumpi angajai sunt n Belgia ,Suedia i Germania ;

    Cei mai ieftini (Letonia, Lituania) Romnia,Bulgaria

    UK este pe locul 5 i costurile sunt cu 40%mai mari ca n USA

    Sursa: Mercer Human Resource Consulting, 2010

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    33/63

    Structur pachet salarial Romnia

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    34/63

    Exemple beneficii Romnia

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    35/63

    n funcie de ce factori se stabilete salariul?

    Evaluarea posturilor- nu a persoaneihttp://www.hr-club.ro/en/pages-hr-best-practices-

    manual-1st-edition

    Capacitatea organizaiei de a plti Productivitatea Legislaia naional i european Sindicatele

    Benchmarking Piaa muncii Costul vieii (inflaia) Schimbare organizaional/ tehnologic

    ..... lipsit de etic

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    36/63

    D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerareI. regie n funcie de timpul lucrat recomandat posturilor cu activiti rutiniere;

    definete timpulore, zile, sptmni, ocazional,... no time, no pay? premii peste timpul lucrat, pentru noapte

    mecanisme i instrumente de control supervizor, cartela, pontaj;

    Av. simplu de administrat; ctiguri previzibile; costurile cu fora demunc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea.

    Dezav. nu conteaz efortul depus sau performana ritm de lucru mailent; necesitatea supervizrii continue i de calitate;

    supervizare & performan!!!! cultivai ncrederea, competena, sinceritatea

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    37/63

    II. plata n funcie de performan (managementulperformanei!!!)

    - n acord / pebucat; depireaunui nivel;- stabilirea cu exactitate a cerinelor/standardelor (cantitativ i

    calitativ) i exisena unor instrumente specifice demonitorizare.

    - Av.: angajaii sunt determinai s depun mai mult efort

    pentru a fi pltiimai bine; productivitate ridicat

    - Dezav.: conflicte, auto-mulumire,calitate deficitar

    D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    38/63

    Evaluarea performanelor RU component amanagementului performanei

    Ce reprezint performana RU?TeoriiPerf. = productivitate + eficacitate; (ec)

    Perf. = abiliti + contiinciozitate; (psih)

    Perf. = f (Motivaie x Abiliti); (psih)

    att comportament, ct i rezultat Armstrong, 2003

    Evaluarea performanei RU: ct de binei ndeplinescangajaii sarcinile n raport cu standardele/indicatoriide performanai companiei; (6 luni, 1 an)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    39/63

    De ce este necesar evaluarea performanelor RU? obiective ale evalurii perf.

    mbuntirea performanei curente Oferire feedback A informa angajatul cu privire la ateptrile organizaiei Creterea motivaiei

    Identificarea nevoilor de training i dezvoltare Orientare spre dezvoltarea carierei i planurilor de succesiune Identificarea potenialului angajatului

    Oferirea de recompense- plata n funcie de perf Evaluarea eficacitii procesului de selecie Input pentru planificarea resurselor umane Stabilirea unor noi obiective individuale

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    40/63

    Elemente necesare pentru evaluare

    Definirea/determinarea

    Scopul evalurii follow-up Obiectivelor individuale

    Criterii de evaluare Standardelor de performan individuale, de echip Indicatori de performan

    Competenelor ce se ateapt s se dezvolte Metodei de evaluare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    41/63

    Cnd definesc elementele trebuie s am grij la:

    Principii

    Metodele alese msoar rezultatele, nu efortul Rezultatele s fie n controlul deintorului postului

    Criteriile de msurare s fie obiective i observabile Trebuie s existe date disponibile pentru msurare Pe ct posibil se recomand utilizarea unor metode

    existente adaptate

    Managerii trebuie s fie formai n acest sens.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    42/63

    Ce evalum?

    Direcii: evaluareacomportamentului i a atitudiniiangajatului;

    evaluareacapacitii de dezvoltare;

    evaluarearezultatelor obinute;

    Orientare spre una sa mai multe direcii, n funcie depost. Recomandare: un mix

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    43/63

    Cine evalueaz?

    Angajatul auto evaluare

    Angajatul pe manager/supervisor ierarhic direct de jos n sus

    Colegii de echip peers

    Managerii pe cei din subordine de sus n jos

    Clienii - chestionare de satisfacie; supraveghere interaciuni cuclienii; clientul misterios

    Toi feedback la 360

    !!! ndiferent de abordare, trebuie s existe o dicuieindividual cu toi cei care sunt evaluai

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    44/63

    Greeli posibile

    Prejudeci Subiectivitate erori ce vin din faptul c nu se ia nconsiderare toat perioada

    Insuficienta cunoatere a ocupantului postului

    Efectul de halo n funcie de relaia ef-angajat Problema contextualizrii -2 aspecte (a uneiperformane, a situaiei firmei trecerea de la evaluarela dezvoltare;)

    Formalitatea evalurii Ignorarea rezultatelor Toat lumea se afl la mijloc sau puin peste Evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    45/63

    III. pe baz de competene

    Cere informaii definirea clar a competenelor; a roluluiangajatului

    Judecata i evaluarea managerial

    Target msurabil.

    Plata se leag de: Target de grup i individual. Comportamente individuale:

    flexibilitate, cooperare, punctualitate. vezi exemple Criterii de evaluare

    Competene, nivel psihic, mental, calificriCreteri anuale?

    D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    46/63

    D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare

    - Plata pe echipe

    Bonus pentru performana grupului/firmei - bonus(fix or % din plata standard)

    Nu cere evaluare individual (crete coeziunea,dispare competiia intern).

    Se aplic n munci complexe i dac exist targetvizibil.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    47/63

    De ce oamenii nu mai sunt motivai? (Robbins, 2006). Cnd angajailor le lipsete motivaia, problema rezid aproape ntotdeauna n unul din

    urmtoarele aspecte:- selecie defectuoas, obiective ambigue, sistem necorespunztor de evaluare a activitii, sistem

    inadecvat de recompensare al organizaiei sau incapacitatea managerului de a influena felul ncare angajatul percepe sistemele de evaluare i recompensare.

    Motivaia depinde de trei relaii. Dac toate acestea sunt solide, atunci angajaii tind s fiemotivai.

    a) efort-rezultat: convingerea angajailor c dac depun mai mult efort, acesta va fi recunoscut nurma evalurii activitii

    b) munc depus recompense primite: evaluarea favorabil a muncii angajailor va atragerecompense din partea organizaiei Recompensa individual, cea de echip; cum promovezi? -vechime, relaii de socializare, te

    nelegi bine cu eful, interaciune cu colegii, cum prezini munca tac) recompense primite-recompense dorite : sunt recompensele pe care le primesc angajaii

    ceea ce i doresc ei s le primeasc? (compatibilitatea ntre recompens i nevoi) Promovare sau cretere salarial?; claritate n traseul carierei Munc mai provocatoare, dar primete laude; cunoaterea angajailor; selecia celor potrivii

    n firm Munc pentru a fi transferat n Frana, dar eti transferat n alt parte

    Muli manageri au posibiliti limitate de a oferi recompense i le este greu s le individualizeze.Se consider c toi vor acelai lucru i nu se fac diferenieri ale recompenselor.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    48/63

    D.4. Strategii de motivare - principii Huczynski i Buchanan - patru concepte de implementat pentru creterea

    nivelului de motivare:- combinarea sarcinilor - oferirea unor sarcini mai variate este considerat

    importanticonduce la cretereaparticipriiangajailor;

    - crearea unor unitide lucru naturale, prin evitarea sarcinilor fragmentate iprin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei

    individuale ia semnificaieisarcinilor, cu rezultate aparente bune;

    - oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaiipersonale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei; efect =libertatea de a-iduce la ndeplinire sarcinile ide a-imbuntirezultateleprin oferirea de feedback regulat, activ ibazat pe ncredere; angajaiivor ti

    ct de bineindeplinesc sarcinile ipot sugera modalitidembuntireaactivitii

    - oferirea angajailora unor responsabilitide supervizare; acetiapot devenimai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor iinstruirea altora.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    49/63

    D.5. Mituri cu privire la motivare Herzberg, 2012HBR: Managementul oamenilor

    aplicare KITA fizic, negativ,pozitiv

    Reducerea timpului petrecut la lucru: o persoan motivat va dori slucreze mai mult, nu mai puin

    Creterea salariilor: e motivatoare dac angajaii ateptau asta... a lucradoar pentru salariu = angajat motivat?!?!

    Primele -au crescut i vor crete continuu... pn unde?... pn cnd? Instruirea n domeniul relaiilor umane(pentru supervizori) ceva

    evoluii... Instruirea pentru sensibilitate (a supervizorilor): chiar avei ncredere n

    angajai ?! - are efecte temporare Comunicarea Comunicarea bidirecional Participarea profesional: angajatul are senzaia c hotrte

    Consilierea angajailor: sentimente iraionale care afecteaz funcionarea raional afabricii- Hawthorne

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    50/63

    Ex.1practic de motivare a RU: Implicareangajain luarea deciziilor manageriale

    Folosit n special de firmele de servicii i de cele orientatespre calitate

    Situaii posibile de implicare, respectiv participare:

    frimplicare

    ->

    primescinfo dela ang

    ->

    mputernicire/empowerment

    ->

    consultaiimixte

    ->

    luaredecizii

    mpreun

    ->

    controltotal alangailor

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    51/63

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    52/63

    Exemple metode implicare angajai

    Cele mai utilizate metode de companiile britanice cf

    studiului WERS (2004) au fost: ntlniri cu toi angajaii sau ntlniri scurte cu angajaii dintr-

    o anumit echip folosirea sistematic a lanuli managerial

    publicaii regulate panoul cu informaii e-mail intranet scheme de sugestie sondaje cu privire la atitudinea angajailor

    Transmiterea ctre angajai a informaiilor specifice,reprezint cea mai diluat form de implicare. (Nickson,

    2009)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    53/63

    Empowermentulform de implicare a angajailor

    procesul prin care oamenilor li se ofer mai mult putere saulibertate de a exercita controlide a-iasuma responsabilitateapentrumunca lor. nseamn n acelai timp acordarea de mai multautonomie. (Armstrong, 2004, p. 123)

    mputernicirea elibereaz capacitile creatoare i inovatoare ale

    indivizilor i asigur mai mult satisfacie n munc, motivaie idevotament

    Lovelock i Wright (1999) au definit empowerment-ul n industriaserviciilor ca fiind autorizarea unui angajat de a gsi soluii la

    problemele legate de servicii i luarea de decizii propice cu privire lamodalitatea de rspunsla preocuprileclienilorfra cere aprobareasupervizorului.

    Aduce beneficii att angajailor i managerilor, ct i

    clienilor.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    54/63

    De ce nufuncioneaz, uneori, empowermentul?

    incongruenantre ceea ce este postulat de manageri cu privirela implementarea programelor ipoliticilor de empowerment irealitatea: de ex. atunci cnd empowermentul a reprezentatcreterea responsabilitii, dar nu iputere n luarea deciziilorsau implicarea nmbuntireacalitiiserviciilor.

    pentru angajai: atrage dupsine o creterea riscului, o creterea responsabilitiiio scderea securitiipostului

    nu se potrivete cu unele culturi naionale,n special n celepost-comuniste (Nickson, 2009)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    55/63

    Cum putem face ca empowermentul s funcioneze? cei mputernicii trebuie s aib nelepciunea de a ti ces fac i cnd s fac, s aib

    motivaia de a face i s aib instrumentele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor.(Troyer, 1996) schimbri n sistemul de munc (AT&T, 1994):

    oferirea angajailor educaie (ab sociale, de luare a deciziilor, rezolvareaproblemelor, planificare, lucru n echip), resurse i ncurajare;

    politicile i procedurile s fie examinate pentru a elimina restriciile inutile ale

    abilitilor angajailor de a servi clienii; stimularea unei atmosfere de ncredere, dect una de resentimente i pedepse

    pentru greeli; informaie mprtit liber i nu urmrit n de aproape ca surs de control i

    putere;

    angajaii s simt c eforturile sunt dorite i necesare, utile pentru succesulorganizaiei; managerilor s li se ofere suportul i trainingul necesar pentru a adopta un stil de

    leadership hands off (reorientarea managerilor spre un stil facilitator, coaching,ncredere i convingere n reuita angajailor de prim linie); atenie la culturacare incrimineaz greelile provenite din bun intenie s fie discutate pentru a

    trage nvminte i nu pentru a blama.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    56/63

    Angajamentul organizaional rezultat al procesuluide motivare

    Definiii/ caracteristici AO: AO: acea disponibilitatea individului de a se implica/angaja n modconsistent i continuu n activitile organizaiei (Becker, 1960)

    AO: putereacu care un individ se identific i se implicnr-o organizaieanume (Porter et al., 1974)

    AO: reprezint acea motivare cerut n prezent la locul de munc(Thomas, 2009). AO:msura n care un individ se identific i este implicat n organizaia

    sa sau msura n care acesta nu este dispus s plece (Greenberg, Baron,2000, p. 181).

    AO: este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali(vrst, durat de lucru n organizaie, etc.), organizaionali(ex. design-ul postului, stilul de leadership) i non-organizaionali(existenaalternativelor) (Luthans, 1998). Janssen susine c alt factor alangajamentului organizaional este empowermentul, ce reprezint unfactor att individual, ct i organizaional.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    57/63

    Cum credei c ne putem da seama dac un

    angajat se simte ataat de organizaie?

    (organizational commited + engaged)

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    58/63

    Componente ale AO Meyer i Allen (1991) deosebesc trei componente ale angajamentului

    organizaional:

    Nr.crt. Component Explicaie1. afectiv

    adoriataamentul emoional al angajailor i implicarea norganizaie;persoana continu angajarea deoarece i dorete acestlucru.

    2. normativsuntdator s

    obligaia de a continua angajarea rezultat din presiuneaexercitatdin exterior;persoana continuangajarea pentru cse simte obligatsfacacest lucru din cauza normelor ivalorilor sale.

    3. de nevoie (decontinuitate)nuamncotro

    durata angajrii depinde de costurile asociate cu prsireaorganizaiei;persoana continu angajarea pentru c nu are altalternativde ofertde munc

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    59/63

    Recomandri pentru creterea AOLuthans (2005) propune urmtoarele:

    angajamentul fa de oameni trebuie s fie prima valoarea organizaiei

    clarificarea i comunicarea misiunii organizaiei

    garantarea corectitudinii organizaionale sprijinirea dezvoltrii angajailor

    http://www.gethppy.com/employee-engagement/4-

    elements-effective-employee-engagement-strategy/

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    60/63

    Rezultate engagement

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    61/63

    Ce ESTE ice NU ESTE engagement-ul (Kevin Kruse-Forbes)

    DA ataamentul/angajamentul emoional al angajailor fa deorganizaie i fa de obiectivele acesteia;

    angajaii susin: mi pas de munca pe care o fac i de

    organizaie angajaii depun efort din proprie iniiativ (discretionaryeffort)

    NU doar

    o angajai fericii un angajat fericit nu lucreaz neapratpentru atingerea obiectivelor organizaieio satisfacie va ndeplini sarcinile, dar nu va depune efort

    suplimentar pentru a realiza ceva mai mult.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    62/63

    E. n loc de concluzii... n momentul realizrii unei strategii de motivare, se recomand:

    Atenie la nevoile angajailor, la ateptrile lor, echitate/obiectivitate,teorii motivaionale (cunoaterea individului);

    Fiecare individ este unic, pe termen lung nevoile sunt diverse ischimbtoare, iar managerul direct trebuie s apeleze i la intuiiepentru a le pre-ntmpina;

    Atenie n selecia i motivarea managerilor de prim linie, cci relaiasupervizor-angajat se reflect n relaia angajat-client;

    Atenie la sistem de practici de motivare propus, modalitate deimplementare i de percepere a acestuia;

    Strategia de motivare trebuie s aib n vedere i alte practici dect celelegate de plat i recompense, cci aceste practici, non-financiare, dacsunt percepute corespunztor vor duce la creterea angajamentului iulterior la creterea performanelor firmei.

  • 7/25/2019 Recrutare, selecie i motivare Motivarea resurselor umane.pdf

    63/63

    E. n loc de concluzii...

    Cercetrile au demonstrat faptul c sistemul de practici demotivare a resurselor umane (training, evaluare performane,comunicare, empowerment) perceput de angajai reprezint unpredictor semnificativ al competenelor, comportamentuluiiatitudinilor resurselor umane, iar relaiadintre acestea este unaputernicipozitiv.

    acest lucru ne determin s subliniem rolul principal pe caresupervizorii direcil au n formarea percepieiangajailorfadepracticile de motivare implementate

    Activitilede motivare a resurselor umane ar trebui surce cteva poziii

    n topul activitilormanagementului din punct de vedere al timpuluialocatiefortuluidepus.