Raport – workshop de planificare strategică - Analiza comunicării ...

117
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014) 1 Servicii de elaborare a unui studiu privind performanţa furnizării serviciilor de informare şi relaţionare cu cetăţenii, inclusiv cercetarea gradului de satisfacţie a cetăţenilor, strategie şi manual de comunicare aferente proiectului Modernizarea serviciilor publice de informare şi relaţionare cu cetăţenii, din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice - SMIS 13264 STRATEGIE DE COMUNICARE INTERNĂ ȘI EXTERNĂ Versiune preliminară

Transcript of Raport – workshop de planificare strategică - Analiza comunicării ...

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

1

Servicii de elaborare a unui studiu privind performanţa furnizării serviciilor de informare şi relaţionare cu cetăţenii, inclusiv cercetarea gradului de satisfacţie a cetăţenilor, strategie

şi manual de comunicare aferente proiectului

Modernizarea serviciilor publice de informare şi relaţionare cu cetăţenii, din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice - SMIS 13264

STRATEGIE DE COMUNICARE INTERNĂ ȘI EXTERNĂ

Versiune preliminară

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

2

Cuprins

1. Obiectivele Strategiei de comunicare ....................................................................................................... 4

2. Obiective de comunicare ........................................................................................................................... 6

3. Principii și valori de bază în domeniul comunicării .................................................................................. 9

4. Context socio-economic (descrierea situației actuale) .......................................................................... 16

• Scurt istoric .......................................................................................................................................... 16

• Presiunile generate de criza economică ............................................................................................. 18

• Europa 2020 ........................................................................................................................................ 20

• Egalitatea de șanse – politică prioritară a MMFPSPV ........................................................................ 22

• Migrația forței de muncă: axă prioritară a politicilor comunitare și naționale ...................................... 25

• Familia și copiii .................................................................................................................................... 25

• Persoanele vârstnice ........................................................................................................................... 26

5. Analiza situației actuale în ceea ce privește comunicarea (SWOT) ....................................................... 27

• Metodologie ......................................................................................................................................... 27

• Analiza SWOT a comunicării MMFPSPV ............................................................................................ 27

6. Structurile cu atribuții în domeniul comunicării (roluri și responsabilități) - comunicare internă și

comunicare externă ........................................................................................................................................ 31

• Cadrul general de funcționare ............................................................................................................ 31

• Rețeaua de comunicatori .................................................................................................................... 34

• Recomandări cu privire la organizarea instituțională a comunicării MMFPSPV ................................. 35

7. Analiza publicului-țintă ........................................................................................................................... 37

• Metodologie ......................................................................................................................................... 37

• Public-țintă intern (funcționari) ......................................................................................................... 38

• Public-țintă extern .............................................................................................................................. 43

• Public potențial ................................................................................................................................... 52

8. Mix de comunicare (canale, metode și tehnici) ......................................................................................... 56

8.1. Mix de comunicare externă ................................................................................................................. 56

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

3

8.3. Mix de comunicare internă .................................................................................................................. 61

9. Direcții de acțiune în domeniul comunicării .............................................................................................. 67

9.1. Ținte de comunicare ............................................................................................................................ 67

9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă ............................................................. 71

9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă ............................................................ 76

9.3. Aspecte orizontale în implementarea Strategiei de comunicare (egalitate de șanse și dezvoltare

durabilă) ...................................................................................................................................................... 88

10.Monitorizare și evaluare ............................................................................................................................ 90

11. Bibliografie .......................................................................................................................................... 91

ANEXE ............................................................................................................................................................ 92

Anexa 1 - Principii de bune practici și lecții învățate în comunicarea publică ............................................. 92

Anexa 2 – Sinteza studiului sociologic ........................................................................................................ 97

Anexa 3 – Utilizarea Social Media ............................................................................................................. 113

Anexa 4 – Structura organizatorică a Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor

Vârstnice conform HG 517/2013. .............................................................................................................. 116

Lista figurilor și tabelelor

Figura 1. Relația dintre complexitatea comunicării, consumul de resurse și publicul-țintă Figura 2. evoluția ratei șomajului în UE-27, zona euro și SUA / Sursa datelor: Eurostat Figura 3. Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut./ Sursa: ancheta în rândul funcționarilor Figura 4. Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare./ Sursa: ancheta în rândul funcționarilor Figura 5. Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute. / Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă Figura 6. Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură./ Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă Figura 7. Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația./ Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă Figura 8. Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă Figura 9. % de adulți care utilizează rețele sociale în anul 2012 și 2013 / Sursa: Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013, pag. 2 Tabel 1. Indicatori macroeconomici ai UE-27 și România în perioada 2006 – 2013 / Sursa: Eurostat, calcule proprii Tabel 2. Motivația inițierii contactelor înspre și dinspre organizație. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

4

1. Obiectivele Strategiei de comunicare

Ce își propune documentul în sine? Acestea sunt obiectivele care descriu aria de cuprindere a

strategiei, inclusiv non-obiectivele acesteia. De asemenea, este definită problema abordată de

strategie.

Strategia de comunicare internă și externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi

Persoanelor Vârstnice - MMFPSPV (denumită în cele ce urmează Strategie) are în vedere

totalitatea aspectelor care pot contura un tipar de acțiune al MMFPSPV în ceea ce privește

comunicarea internă și externă. Având în vedere spectrul foarte larg de activități al MMFPSPV

implicând o varietate crescută de problematici și, implicit, de grupuri-țintă, comunicarea deține

o miză foarte importantă în îndeplinirea obiectivelor ministeriale.

Strategia de comunicare este elaborată în cadrul componentei nr. II a proiectului „Modernizarea

serviciilor publice de informare și relaționare cu cetățenii, din cadrul Ministerului Muncii,

Familiei și Protecției Sociale şi Persoanelor Vârstnice ”– cod SMIS 13264. Proiectul are ca

obiectiv general promovarea serviciilor de informare și relaționare cu cetățenii pe baza unor

principii generale de calitate și eficiență, în vederea creşterii transparenţei administraţiei

publice şi a încrederii cetăţenilor în serviciile publice oferite. MMFPSPV trebuie să atingă un

nivel corespunzător de încredere instituţională internă şi externă a părţilor implicate, ceea ce

se reflectă într-o imagine publică neutră sau pozitivă.

Aşadar, este necesară o Strategie, prin care MMFPSPV:

• să aibă un flux intern de comunicare corespunzător, implicând toţi angajaţii

MMFPSPV, în funcție de nivelul ierarhic și de atribuțiile fiecăruia și

• să optimizeze comunicarea externă a MMFPSPV.

Obiectivul principal al Strategiei de comunicare este constituit de identificarea direcțiilor

principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă și externă a MMFPSPV, astfel

încât MMFPSPV să poată dezvolta și/sau menține o bună relație cu toate tipurile de public-

țintă1, atât cu cele interne, cât și cu cele externe. Astfel, Strategia de comunicare vizează două

paliere relaționate:

1 Avem în vedere definiția ”publicului” relevantă pentru științele comunicării:”orice grup sau individ care este implicat

în vreun fel anume în viața unei organizații” (Newsom et. al., 1993, p. 139).

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

5

1. comunicarea internă, atât la nivelul MMFPSPV (comunicare pe verticală și comunicare

pe orizontală), cât și relațiile inter-instituționale, între MMFPSPV și ale instituții cu

atribuții complementare (instituții de sub autoritate și din subordine);

2. comunicarea externă, între MMFPSPV și diferite tipuri de public-țintă extern

(beneficiari individuali, beneficiari organizaționali – profit și non-profit, mass-media

etc.).

Pornind de la cele două paliere relaționate, Strategia are două obiective specifice:

1. stabilirea unui tipar comunicațional intern al MMFPSPV și prioritizarea direcțiilor

principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă a MMFPSPV;

2. stabilirea unui tipar comunicațional extern al MMFPSPV și prioritizarea direcțiilor

principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă a MMFPSPV.

Direcțiile de acțiune în domeniul comunicării sunt definite pornind de la valorile promovate

de MMFPSPV, contextul socio-economic actual, caracteristicile celor două tipuri de public-țintă

avute în vedere, respectiv publicul țintă intern (funcționarii și personalul angajat contractual

atât din MMFPSPV, cât și din instituțiile de sub autoritate și din subordine) și publicul țintă

extern (beneficiarii serviciilor și mass-media).

Un obiectiv secundar este constituit de etapizarea strategiei de comunicare pentru un orizont

de timp de 5 ani, recomandările propuse fiind puncte de plecare pentru inițiativele viitoare de

comunicare ale MMFPSPV.

Pe baza Strategiei, la începutul fiecărui an va fi realizat un Plan de comunicare anual, în care

vor fi detaliate acțiunile de comunicare ale ministerului, cu respectarea resurselor disponibile în

planificarea bugetară anuală.

***

Problematica asociată comunicării MMFPSPV este una deosebit de vastă și de variată. Multe

dintre elementele care au determinat apariția unor fenomene negative sau cu potențial

conflictual în domeniul comunicării sunt generate de aspecte care, deși nu se află sub controlul

ministerului, afectează modul în care deciziile ministerului sunt percepute, discutate și

dezbătute în spațiul public (exemplu: criza economică și măsurile de austeritate asociate

acesteia). Strategia de față cuprinde o analiză a acestor aspecte din mediul extern, fără însă a-

și propune să dezvolte direcții concrete de acțiune pentru soluționarea acestora. Toate aceste

aspecte sunt analizate în Strategie tocmai pentru că reprezintă constrângeri de care MMFPSPV

trebuie să țină cont în planificarea și punerea în practică a acțiunilor de comunicare internă și

externă.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

6

2. Obiective de comunicare

Ce își propune MMFPSPV să comunice? Care sunt prioriățile de comunicare ale ministerului? Acestea sunt obiectivele care se referă la conținutul comunicării.

Un obiectiv adițional – valabil atât în ceea ce privește comunicarea internă (în special palierul

inter-instituțional), cât și în ceea ce privește comunicare externă- este legat de comunicarea

eficientă a politicilor publice și actelor normative în domeniul muncii, familiei, protecţiei

sociale şi persoanelor vârstnice, precum și a atribuțiilor specifice ale MMFPSPV (conform HG

10/2013).

Strategia de comunicare are trei obiective specifice:

• obiectivul de informare se referă la informarea tuturor tipurilor de public-ţintă cu privire la

activitățile MMFPSPV. Doi factori sunt determinanţi în atingerea obiectivelor informaţionale:

expunerea la mesaj şi diseminarea corectă a mesajelor. Pentru îndeplinirea obiectivului de

informare, este esenţial ca informaţia să fie prezentată clar şi concis. Termenii sofisticaţi şi

greoi, care ar putea bloca transmiterea mesajului şi reduce impactul acestuia, vor fi evitați.

Obiectivul general de comunicare internă constă în îmbunătățirea relațiilor de colaborare

intra- și inter-instituționale, odată cu transparentizarea proceselor de diseminare a

informațiilor și luare a deciziilor, astfel încât publicul-țintă intern (funcționari și personal

contractual ai MMFPSPV și ai instituțiilor din subordine și de sub autoritate) să capete o (mai)

bună înțelegere a acțiunilor MMFPSPV și să aibă posibilitatea de a contribui la îmbunătățirea

și/sau implementarea acestora.

Obiectivele generale de comunicare externă constau în:

• informarea corectă, aplicată și transparentă a publicului-țintă extern (beneficiari

individuali și instituționali de servicii, ONG-uri, mass-media) cu privire la atribuțiile și

activitățile MMFPSPV;

• vizibilizarea neutră sau pozitivă a MMFPSPV, inclusiv a instituțiilor subordonate și de

sub autoritate, în mass-media.

Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la informarea eficientă a

publicului-țintă extern și intern al MMFPSPV, prin expunerea acestuia la mesaje corect formulate

și eficient diseminate.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

7

• obiectivul de schimbare a atitudinii publicului-țintă intern și extern față de MMFPSPV.

Strategia îşi propune crearea unei atitudini favorabile, de înțelegere în rândul tuturor

tipurilor de public-ţintă în ceea ce privește activitățile și inițiativele MMFPSPV. Așa cum

relevă și numeroase cercetări, publicul care manifestă deja o atitudine favorabilă față de o

instituție va fi mult mai receptiv la schimbările promovate de aceasta și va avea un

comportament de sprijin pentru organizație în diferite contexte.

• obiectivul de schimbare a comportamentului publicului-țintă în relație cu activitățile,

inițiativele și politicile MMFPSPV. Obiectivul este de a depăşi stadiul informaţional şi de a

determina anumite tipuri de public-ţintă (funcționari, mass-media, instituții ale

administrației publice, ONG-uri) să mențină sau să adopte comportamente de sprijin față de

minister. Acest tip de obiectiv se referă atât la comportamentele explicite (cele manifeste),

cât și la comportamentele implicite sau tacite (latente).

Cele trei obiective generale pot fi reprezentate sub forma grafică a unei piramide, care

sugerează faptul că nivelul de complexitate al comunicării și, implicit, resursele

investite, cresc pe măsură ce se face tranziția de la informare la schimbarea atitudinilor

și de la schimbarea atitudinilor la schimbarea comportamentelor. Din acest motiv,

Strategia particularizează modalitatea de atingere a obiectivelor de comunicare în funcție

de tipul de public-țintă. Pentru majoritatea beneficiarilor individuali ai MMFPSPV informarea

este o măsură suficientă, în timp ce pentru anumiți reprezentanți ai publicului intern

(funcționari) și ai publicului extern (mass-media, parteneri instituționali) este necesară

generarea unor atitudini de sprijin și chiar pozitivarea comportamentelor.

Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la modificarea favorabilă a

atitudinilor manifestate de publicul-țintă intern și extern față de MMFPSPV.

Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la generarea unor

comportamente de sprijin și de implicare din partea publicului-țintă intern și extern față de

activitățile și inițiativele MMFPSPV.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

8

Figura 1. Relația dintre complexitatea comunicării, consumul de resurse și publicul-țintă

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

9

3. Principii și valori de bază în domeniul comunicării

Principiile și valorile care fundamentează acțiunile de comunicare ale MMFPSPV.

Valorile și principiile de bază în domeniul comunicării constituie ”firul roșu” al comunicării

interne și externe, esența a ceea ce ministerul va comunica, indiferent de particularitățile

contextului și publicurilor țintă. Acestea pornesc de la principiile de funcționare ale Ministerului

Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice, conform HG nr. 10/2013:

a) principiul respectării demnităţii umane, egalităţii de şanse şi de tratament;

b) principiul coeziunii sociale;

c) principiul respectării dreptului fiecărei persoane la muncă decentă;

d) principiul contribuţiei şi al solidarităţii în promovarea progresului social;

e) principiul compatibilităţii cu legislaţia comunitară;

f) principiul transparenţei activităţii faţă de cetăţeni şi faţă de celelalte instituţii ale

statului, ale Uniunii Europene şi faţă de societatea civilă;

g) principiul eficienţei managementului fondurilor publice;

h) principiul întăririi dialogului social la toate nivelurile, în scopul creşterii aportului

acestuia la dezvoltarea economică şi socială.

Principii fundamentale în comunicarea MMFPSPV

Principiile fundamentale în Strategia de comunicare se referă la un set de constante tehnice

care ghidează MMFPSPV în implementarea tuturor activităților de comunicare, de la acțiunile

zilnice, repetitive, la campaniile de comunicare sau situațiile de criză.

Strategia are la bază urmatoarele principii de comunicare:

• cunoașterea caracteristicilor fiecărui tip de public-țintă. MMFPSPV este instituția

care, în virtutea activităților, politicilor și programelor derulate, dezvoltă relații de

comunicare cu o gamă extrem de variată de public. Publicul-țintă are un dublu rol în

orice proces de comunicare: rolul de receptor al mesajelor diseminate de MMFPSPV și

rolul de furnizor de feedback către MMFPSPV. Având în vedere acest dublu rol al

publicului, MMFPSPV trebuie să se asigure că publicul are o bună înțelegere a

opiniilor și atitudinilor fiecărui tip de public-țintă, ceea ce îi va permite să elaboreze

mesaje potrivite și să utilizeze canale de comunicare optime.

o metode pentru analiza și documentarea caracteristicilor publicului-țintă:

metode cantitative:

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

10

• realizarea de sondaje naționale periodice, cu relevanță

statistică la nivelul fiecărui tip de public (exemplu: sondaj

despre opinia persoanelor cu dizabilități cu privire la serviciile

oferite de MMFPSPV);

• realizarea de mini-sondaje online – un barometru online al

opiniei publice cu relevanță pentru activitatea MMFPSPV (cu

maxim 5 întrebări) – prin pagina web sau prin pagina de

Facebook a MMFPSPV.

o Exemplu: postarea întrebării ”Sunteți mulțumit de...? ”;”Ce

părere aveți despre...?” pe home page-ul site-ului

www.mmuncii.ro sau pe pagina aferentă unei problematici –

în funcție de întrebare.

• analiza secundară: utilizarea statisticilor existente pentru a

documenta caracteristicile publicului-țintă; calitatea

statisticilor utilizate este un elemente definitoriu aici.

metode calitative:

• realizare de interviuri cu factorii decizionali cheie din MMFPSPV

pe problematica lor și/sau cu funcționari din instituțiile din

subordine/de sub autoritate;

• realizare de focus-grup-uri cu publicul-țintă extern – pentru

relevanță sociologică, se vor organiza minim 3 focus-grup-

uri/categorie de public-țintă; câteva reguli de bază:

nominalizarea unui facilitator și a unui asistent; participanții la

focus-grup-uri trebuie să nu se cunoască între ei și, de

asemenea, să nu cunoască facilitatorul; minim 6 și maxim 12

participanți;

• utilizarea unui formular electronic de feedback, oferit spre

completare responsabililor de comunicare și persoanelor cu

putere de decizie din MMFPSPV și instituțiile din subordine/de

sub autoritate; aceste formulare de feedback conțin secțiuni

referitoare atât la comunicarea internă (exemple: relația cu

angajații, frecvența și modalitatea de gestionare a

conflictelor), cât și la comunicarea externă (exemple: relația

cu beneficiarii de servicii, relația cu presa).

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

11

• cuantificarea unor elemente legate de imaginea publică a MMFPSPV – ajută la

stabilirea unui profil de notorietate, care furnizează indicii cu privire la modul de

raportare al presei (scrise, audio-video, online) la MMFPSPV.

o metode pentru analiza și documentarea imaginii publice MMFPSPV:

analiza rapoartelor de monitorizare a presei – este posibilă decelarea

unor teme recurente abordate de mass-media și, de asemenea,

cuantificarea vizibilității mediatice a MMFPSPV;

analiza de conținut a știrilor referitoare la MMFPSPV: este un tip mai

complex de analiză cantitativă, care permite descrierea detaliată a

profilului mediatic asociat cu MMFPSPV. Poate furniza răspunsuri

documentate la următoarele întrebări:

• Care sunt actorii MMFPSPV cei mai vizibili?

• Care sunt activitățile MMFPSPV cele mai mediatizate?

• Ce cadraje utilizează mass-media atunci când discută despre

MMFPSPV? (exemplu: cadrajul responsabilității, cadrajul

consecințelor economice, cadrajul uman etc.).

• construirea unor mesaje eficiente, în funcție de scopul comunicării. O informație

poate fi comunicată în modalități diferite, în funcție de tipul mijlocului de

comunicare, de tipul receptorului (public-țintă), de factori de mediu (evenimente

politice, evoluții macro- și microeconomice etc.), de scopul comunicării.

o adaptarea mesajelor la publicul-țintă:

în comunicarea intra- și inter-instituțională, este posibilă utilizarea

facilă a jargonului specific, precum și a termenilor desprinși din

legislația și metodologiile de profil, având în vedere că cei implicați

dețin competențe și cunoștințe de specialitate;

în comunicarea cu publicul extern, care nu este specializat în

problematica MMFPSPV, este necesară simplificarea mesajelor,

utilizarea unor sinonime pentru termenii specializați (atunci când este

posibil). Mesajele diseminate nu vor conţine termeni foarte tehnici sau

sintagme complicate, ci se vor axa pe un limbaj corect, simplu şi

accesibil, astfel încât distanța dintre mesajul transmis și mesajul

recepționat să fie cât mai redusă.

• Exemplu 1: într-un context referitor la persoanele cu dizabilități,

pentru un angajat al MMFPSPV este clar la ce anume se referă

termenul de ”prestații sociale”, în timp ce pentru beneficiarul acestor

prestații termenul poate fi foarte dificil de înțeles, preferându-se

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

12

termenul de ”indemnizație”– mult mai accesibil pentru beneficiarii

individuali; eventual, termenii simplicați pot fi puși între paranteze

alături de termenii specializați, pentru a evita confuziile de tip

juridico-legal, dar și pentru a permite familiarizarea publicului cu

termenii specializați).

• Exemplu 2: într-un context referitor la contractele colective de

muncă, pentru un expert în domeniu este clară semnificația

conceptului de ”partener social”, în timp ce pentru un petent este

foarte posibil ca termenul să creeze confuzii, fiind mai potrivită

utilizarea termenului de ”sindicat” sau cel de ”patronat”.

o îndeplinirea condițiilor de persuasiune:

mesajele diseminate de MMFPSPV vor respecta regula celor 4 C:

• Comprehensiune: repetarea mesajului de minim trei ori (în

introducere, în cuprins și în încheiere); simplificarea mesajului,

ori de câte ori este posibil.

• Conexiune cu publicul: includerea unor elemente care permit

apropierea de public (formulări asertive centrate pe

înțelegerea emoțiilor), ceea ce poate presupune uneori

renunțarea la caracterul rigid al comunicării. Acest C este are o

importanță foarte mare, în special în situațiile de criză, când

sprijinul și înțelegerea publicului devin esențiale în soluționarea

problemelor și în prezervarea reputației.

o Exemplu: într-un comunicat menit a clarifica niște aspecte

legate de schimbarea modului de calcul al unei anumite

indemnizații este recomandată utilizarea unor formulări care

semnalează opiniei publice că MMFPSPV înțelege dificultățile

în care pot fi puși beneficiarii: ”Înțelegem faptul că

beneficiarii acestui tip de indemnizație se pot simți

nesiguri/confuzi de un nou mod de calcul. Acesta este și

motivul pentru care oferim informații detaliate cu privire la

[...]. Vrem să îi asigurăm pe beneficiari că experții noștri își

vor oferi tot sprijinul pentru a implementa cât mai rapid și

mai eficient schimbările, fără decalarea termenelor de

plată.[...].”

• Credibilitatea sursei, a emițătorului de mesaj este esențială

pentru modul în care publicul se raportează la o problematică

și, în esență, la o instituție. “Credibilitatea derivă din imaginea

percepută a sursei mesajelor. Această imagine trebuie să fie a

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

13

unui profesionist, onest şi proactiv”2.Credibilitatea se câștigă în

timp și se poate pierde foarte ușor, uneori iremediabil. În

comunicarea internă credibilitatea sursei este dată de o serie

de factori, precum: competența, experiența, nivelul ierarhic,

relațiile inter-umane. În comunicarea externă, pentru un bun

management al reputației instituției, se va promova o VOCE

UNICĂ, cu atribute de performanță, integritate și experiență.

Printr-o ”voce unică” ne referim la un conținut unitar și la o

formă coerentă a comunicării. La nivel de instituție, ”vocea unică”

este promovată de 2-3 comunicatori (în general, liderul organizației și

purtătorul de cuvânt), astfel încât comunicarea să fie eficient

direcționată și mai ușor de controlat.

• feedback-ul reprezintă unul dintre cele mai importante elemente ale procesului de

comunicare, care orientează opinii, schimbă atitudini și modelează comportamente.

Două aspecte sunt esenţiale în ceea ce priveşte furnizarea feedback-ului:

o primul este cel de ”schemă mentală”3. Fiecare individ decodifică informația

din mediul social pe baza experienței sale. Practic, mintea noastră simplifică

realitatea, o ”filtrează”, păstrând acele elemente care sunt mai ușor de

înțeles. Simplificarea realității este o modalitate de adaptare la

complexitatea mediului socio-economic, fiind un proces natural, o constantă a

psihicului uman. Mai mult, anumite categorii de public nu dețin abilitatea

fizică de a procesa o cantitate foarte mare de informații într-un timp foarte

scurt (exemple: persoanele cu diferite tipuri de dizabilități și persoanele în

vârstă). Activităţile de comunicare vor fi planificate astfel încât cantitatea

informaţiilor diseminate de MMFPSPV să fie optimă, iar complexitatea

mesajului să fie direct proporțională cu interesul și puterea de înțelegere a

publicului-țintă.

Exemplu 1: utilizarea pe pagina web www.mmuncii.ro și în materialele de

informare ale MMFPSPV ale unor cuvinte-cheie, desprinse din limbajul

colocvial, pentru a ajuta publicul-țintă să proceseze informațiile cât mai facil:

”loc de muncă”, ”angajare”, ”pensii”, ”șomaj”;

Exemplu 2: realizarea unui ”Ghid al serviciilor MMFPSPV”, unde să fie utilizate

întrebări retorice care vizează atât aspecte tehnice (”Cum se calculează

2 Rice, Ronald şi Atkin, Charles, Public Communication Campaigns, ediţia a II-a, New York, Sage Publications, 2001,

p. 24 3 Conceptul de ”schemă mentală” a fost introdus de Frederick Bartlett (1932/1995) pentru a indica limitele cogniției

sociale.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

14

pensia?”; ”Ce contribuții sociale plătesc lunar?”), cât și aspecte referitoare la

soluționarea unor probleme recurente (”Ce fac dacă am fost concediat?”,

”Cum pot găsi un loc de muncă?”, ”Ce fac dacă am avut un accident de

muncă?” etc.). În acest mod, MMFPSPV va clarifica și ce instituție are atribuții

de soluționare a spețelor care nu intră în atribuțiile sale.

Exemplu 3: realizarea unor scheme logice, cu pașii concreți pe care îi are

beneficiarul de făcut pentru a identifica soluții la anumite probleme sau

pentru a obține anumite răspunsuri. Acestea pot fi postate pe pagina web, pe

pagina de Facebook și pot fi incluse în materiale de informare.

o al doilea aspect esenţial este rapiditatea feedback-ului. Un feedback

întârziat El trebuie să fie foarte bine corelat cu realitatea externă și ancorat

în regulile interne de comunicare. Constrângerile bugetare şi supraalocarea

personalului sunt două dintre obstacolele frecvente în furnizarea răspunsurilor

rapide şi corecte. În prezent, există multe tehnologii informaţionale de tipul

self-service care pot contribui la soluţionarea mai eficientă a petiţiilor şi

solicitărilor din partea publicului extern.

Exemplu: realizarea unui formular electronic pentru primirea și formularea

petițiilor, cu opțiuni de direcționare automată către instituțiile abilitate să

formuleze răspunsuri. Pe lângă datele de identificare, petentul poate selecta

automat (dintr-un meniu de tip scroll) problema pe care dorește să o

clarifice, cu posibilitatea de a completa într-o secțiune deschisă, dacă niciuna

dintre opțiunile din meniul scroll nu este valabilă.

• Coerența. Al treilea principiu care stă la baza Strategiei este crearea unui concept

creativ unitar și coerent, care să fie ulterior operaționalizat prin Manualul de

Identitate Vizuală (MIV) și procedurile din domeniul comunicării. Având în vedere

cadrul institutional din domeniul comunicării, este important ca principiile strategie

din domeniul comunicării să fie adoptate de toate direcțiile și compartimentele cu

atribuții în domeniul comunicării, atât la nivelul formei comunicării (prin intermediul

procedurilor), cât și la nivelul conținutului comunicării. Este importantă o identitate

vizuală ”umbrelă” (concretizată în logo, antet, font etc.), însă cel puțin la fel de

importantă este coerența de conținut mesajelor transmise. Din punct de vedere

organizational, studii de profil au indicat necesitatea existenței unui department cu

rol de coordonare central a tuturor activităților de comunicare, în ale cărui atribuții

să intre inclusiv verificarea formei și conținutului mesajelor transmise.

În Anexa 1 prezentăm câteva principii de bune practici în comunicarea publică, precum și

câteva exemple de campanii de comunicare, inclusiv lecțiile învățate asociate acestora.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

15

Valorile promovate de MMFPSPV vizează elementele definitorii și intrinseci ale oricărui demers

de comunicare, fiind armonizate cu valorile specifice domeniilor de acțiune ale ministerului,

respectiv: munca, protecția socială, familia și persoanele vârstnice. Aceste valori sunt

următoarele:

• integritate

• transparență

• onestitate

• respect pentru cetățeni

• profesionalism

• responsabilitate

• dedicare

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

16

4. Context socio-economic (descrierea situației actuale)

Situația actuală generală a politicilor de creare de locuri de muncă, incluziune socială, egalitate de șanse, migrație și asigurări sociale la nivelul României și al Uniunii Europene.

Având în vedere vasta problematică abordată de MMFPSPV, cu multiple implicații la nivel socio-

economic, în acest capitol reliefăm principalele aspecte care orientează – în mod direct sau

indirect – Strategia de comunicare a ministerului. Sunt fenomene complexe, abordate doar la

nivel descriptiv, cu reliefera unor elemente cheie. Acest lucru conduce la formularea unor

recomandări comunicaționale adaptate realităților socio-economice actuale.

Pe lângă presiunile generate de criza economică, avem în vedere directivele europene în

domeniu, țintele Strategiei Europa 2020, politica orizontală în ceea ce privește egalitatea de

șanse (inclusiv cu referire la persoanele cu dizabilități), precum și migrarea forței de muncă.

• Scurt istoric

Înființat în 1920, în baza Decretului – Lege nr.1327 sub numele de Minister al Muncii și al

Ocrotirii Sociale, MMFPSPV își desfăşoară activitatea neîntrerupt (chiar dacă sub alte denumiri),

cunoscând 20 de forme de organizare. Înființarea ministerului este legată de contextul socio-

economic foarte dificil care a urmat primului război mondial, când condiţiile grele de trai au

acutizat conflictele colective şi au generat şomaj.

Primul articol al Decretului - Lege nr. 1879 din 26 aprilie 1920 privind organizarea ministerului

prevedea: ’’Ministerul Muncii şi Ocrotirii Sociale, înfiinţat prin Decretul-lege nr. 1327/ 1920 are

drept scop pregătirea, aplicarea şi supravegherea aplicării tuturor legilor şi regulamentelor

privitoare la asigurările sociale şi mutualitatea liberă; ocrotirea şi organizarea muncii;

cooperaţia orăşenească; asistenţa socială precum şi a oricăror alte legi şi regulamente de

prevederi de ocrotire socială care le vor fi date în atribuţiune’’.

Prin Legea pentru organizarea ministerelor din 29 iulie 1929, la art. 156 se prevede: „Ministerul

Muncii, Sănătăţii şi Ocrotirii Sociale se ocupă de întocmirea şi aplicarea legislaţiei muncitoreşti,

supraveghează aplicarea contractelor de muncă; controlează sindicatele profesionale şi aplică

normele privitoare la ocrotirea muncii, la igiena industrială, prevenirea accidentelor de muncă,

munca femeilor şi minorilor, durata muncii şi repaosului, politica salariilor şi jurisdicţia

profesională, îndrumă activitatea camerelor de muncă, organizează plasarea, organizează

problema migraţiunilor şi a şomajului, organizează învăţământul muncitoresc, îndrumă şi

controlează organizarea asigurărilor sociale, organizează şi controlează opera de asistenţă

socială şi de ocrotire a mamei şi copilului, invalizilor, orfanelor, văduvelor de război, a

infirmilor şi a debililor mintali; îndrumă educaţia populară; coordonează cerinţele economiei

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

17

naţionale cu interesele biologice ale capitalului uman; veghează la respectarea şi aplicarea

convenţiilor internaţionale de interes sanitar şi de ocrotire; examinează bugetele comunelor,

judeţelor şi asociaţiunilor, veghind să se satisfacă nevoile de ocrotire, organizează şi conduce

statistica generală a Statului”.

Economia centralizată din perioada comunistă a avut efecte şi asupra dreptului muncii şi

securităţii sociale, îndepărtându-ne de la principiile fundamenale ale acestora: dreptul (şi nu

obligaţia) la muncă, dreptul la negociere colectivă etc.

Începând cu anul 1990 apare o efervescenţă legislativă în acest domeniu în dorinţa de a

reglementa noile realităţi sociale. De asemenea, cresc competenţele Ministerului Muncii, fiind

necesară o reformă instituţională realizată în mai multe etape, având ca rezultat apariţia unor

instituţii noi la nivel central, aflate în coordonare sau subordonate Ministerului Muncii.

În prezent, obiectivul general urmărit de MMFPSPV îl reprezintă stabilirea unui mecanism unic

de organizare al sistemului de asistenţă socială, a modalităţilor de finanţare, a tipurilor de

prestaţii, de definire a beneficiarilor şi a nevoilor concrete ale acestora precum şi dezvoltarea şi

diversificarea serviciilor sociale care să determine promovarea unor politici sociale coezive

având drept scop îmbunătăţirea calităţii vieţii prin promovarea unor politici sociale coezive şi

promovarea solidarităţii pentru cei aflaţi în nevoie.

În urma analizei celor mai importante documente de politică existente la nivel naţional (cum ar

fi: Programul de Guvernare, Programul Naţional de Reforme, Planul Naţional de Dezvoltare,

Strategia Naţională privind Descentralizarea), precum şi pentru a veni în întâmpinarea nevoilor

cetăţenilor, MMFPSPV şi-a stabilit priorităţile pe termen mediu în domeniul său de activitate.

Acestea se referă la:

• respectarea angajamentelor internaționale;

• îmbunătăţirea calităţii vieţii prin promovarea unor politici sociale eficiente;

• elaborarea şi adoptarea unor noi direcţii de acţiune strategice în domeniul ocupării forţei

de muncă şi în cel al formării profesionale continue din perspectiva învăţării pe întreg

parcursul vieţii, în concordanţă cu priorităţile stabilite la nivel european şi cu cerinţele

pieţei muncii; sprijinirea creării de noi locuri de muncă, inclusiv în mediul rural;

• reevaluarea cadrului legislativ actual din domeniul muncii, familiei şi protecţiei sociale

cu implicarea activă a partenerilor sociali;

• asigurarea sustenabilităţii financiare a sistemului de pensii;

• asigurarea unui nivel sporit al absorbţiei Fondului Social European prin Programul

Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), gestionat de Autoritatea

de Management pentru POS DRU din cadrul MMFPSPV.

În ultimii ani, în vederea îndeplinirii angajamentelor şi în scopul eliminării deficienţelor

semnalate în Raportul de monitorizare al Comisiei Europene, MMFPSPV a întreprins o serie de

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

18

măsuri concretizate pe de o parte în modificări ale legislaţiei existente, precum şi în

transpunerea acquis-ului comunitar. Alinierea la directivele europene din domeniile muncii,

asigurărilor sociale, familiei, egalității de șanse și ocupării este un proces etapizat, care implică

ministerul într-un dialog permanent cu instituțiile europene.

• Presiunile generate de criza economică

Încă de la începuturile sale, cadrul legislativ și ministerial al muncii şi a asigurărilor sociale a

fost foarte complex, fiind foarte sensibil la evoluțiile și crizele mediului socio-economic.

Adresându-se unei palete foarte variate de beneficiari, un astfel de minister este implicat – într-

o formă sau alta – în majoritatea dezbaterilor socio-economice. În perioadele de criză

economică, așa cum este și cea actuală, rolul ministerului devine cu atât mai important. Într-un

context macroeconomic turbulent, demersul de formulare a politicilor se află situat sub o

presiune continuă, generată în primul rând de constrângerile financiare și de măsurile

guvernamentale menite a le reduce.

Recesiunea din zona euro s-a încheiat în mod oficial la mijlocul lui 2009, deși zbuciumul

socio-economic era încă la început. În a doua jumătate a anului 2009 rezultatele economice au

început să înregistreze o creștere, care s-a accentuat în prima jumătate a anului 2010. Oricum,

rezultatele economice au rămas la un nivel inferior anului 2007, în timp ce rata șomajului a

atins cote alarmante în multe țări europene, inclusiv în Germania. În graficul de mai jos putem

observa o creștere constantă, începând cu anul 2009, a ratei șomajului atât în statele din zona

euro, cât și per ansamblu la nivelul Uniunii (UE-27). De la începutul anului 2008 până la finalul

anului 2009 rata șomajului în UE-27 și în zona euro a crescut cu 2,6%. Conform datelor Eurostat,

la finalul anului 2009, statele europene în care rata șomajului a avut cea mai spectaculoasă

creștere au fost: Estonia (4,1% în 2008 vs. 16,2% în 2009), Irlanda (4,9% vs. 12,9%), Grecia (7,7%

vs. 10,3%), Spania (9% vs. 19,1%), Letonia (6,1% vs. 20,1%), Lituania (4,1% vs. 16%).

Figura 2: evoluția ratei șomajului în UE-27, zona euro și SUA / Sursa datelor: Eurostat

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

2007 2008 2009 2010 2011 2012

UE Zona euro - 17 state SUA

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

19

În perioada care a urmat aderării la UE, indicatorii macroeconomici ai României au suferit

câteva modificări notabile, după cum se poate observa în Tabelul 1. Creșterea produsului intern

brut (PIB) de la 6,3% în 2007 la 7,3% în 2008, cu 7% în plus față de media europeană. Rata

șomajului a înregistrat și ea o scădere importantă, de la 5,4% în 2007 la 4,7% în 2008. România,

ca nou stat membru și economie în dezvoltare, a urmat într-o mare măsură curba evolutivă a

celorlalte noi state membre. Anticipând aderarea României la UE, investitorii străini, în special

cei din domeniul financiar-bancar, au început să fie atrași de oportunitățile românești încă din

anul 2004. Potrivit lui Mugur Isărescu (2009, p. 20) ”intrările de capitaluri străine în România s-

au intensificat începând din anul 2004. De la 8,4 procente din PIB în 2004, deficitul contului

curent a ajuns la 13,5 procente din PIB în 2007 și la 12,3 procente din PIB în 2008. Datoria

externă pe termen mediu și lung a sectorului privat a crescut de la 12,9 procente din PIB în 2004

la 25,6 procente din PIB în 2008, adică de circa două ori”.

Indicatori macroeconomici An

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Creșterea reală a PIB (% față de

anul anterior) în UE – 27

3,3 3,2 0,3 -4.3 2,0 1,5 0,0 0,0

Creșterea reală a PIB (% față de

anul anterior) în ROMÂNIA

7,9 6,3 7,3 -6,6 -1,6 2,2 0,7 2,2

Rata șomajului (% față de anul

anterior) în UE-27

8,8 7,7 7,4 8,8 9,3 9,4 10,6 12% (estimare)

Rata șomajului (% față de anul

anterior) în ROMÂNIA

5,5 5,4 4,7 5,2 6,3 6,7 6,8 7,3 (estimare)

Rata inflației în UE-27 2,2 2,3 3,7 1,0 2,1 3,1 2,6 0,9 (estimare)

Rata inflației în ROMÂNIA 6,6 4,5 7,9 5,6 6,1 5,8 3,4 -

Tabel 1: Indicatori macroeconomici ai UE-27 și România în perioada 2006 – 2013 / Sursa: Eurostat, calcule proprii

Unul dintre rezultatele imediate ale abundenței de capital pre-criză a fost aprecierea

leului în raport cu euro și dolarul. Creșterea resurselor în valută și aprecierea leului au fost două

fenomene relaționate, care au contribuit la apariția unor dezechilibre. Spre exemplu,

”ieftinirea” euro a determinat o supradezvoltare a creditului în euro. Ponderea creditului în

valută pentru sectorul gospodăriilor a crescut de la 2,2 procente din PIB în decembrie 2004 la

11,6 procente din PIB în 2008, adică de peste 5 ori (Isărescu, 2009, p. 24).

La finalul primului trimestru al anului 2009, vulnerabilitățile interne ale României s-au

accentuat într-o asemenea măsură, încât s-a pus problema unei asistențe financiare externe.

Prima astfel de asistență a fost acordul semnat cu FMI, Comisia Europeană (CE), Banca Mondială

(BM), Banca Europeană de Investiții (BEI) și Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

20

(BERD) la 4 mai 20094. Acordul a implicat un sprijin financiar mixt în valoare totală de 19,95

miliarde de euro :

• UE: 5 miliarde de euro,

• Banca Mondialǎ: 1 miliard de euro,

• BERD și BEI: 1 miliard de euro,

• FMI (Acord Stand-by): aproximativ 12,95 miliarde de euro.

Un al doilea acord stand-by cu FMI (de o valoare mai mică) a fost semnat în anul 2011.

Instituțiile financiare internaționale au impus mai multe condiții și indicatori cu ajutorul

cărora să fie posibilă măsurarea performanțelor economice ale Roomâniei. Pentru atingerea

acestor indicatori au fost luate numeroase măsuri, printre care măsurile de austeritate (cu

”înghețarea” posturilor și concedieri) au fost printre cele mai vizibile și dezbătute. Aceste

măsuri au afectat într-o bună măsură imaginea ministerului, ca actor principal în formularea

politicilor din domeniul ocupării, asistenței și asigurărilor sociale și al incluziunii sociale într-un

context turbulent, marcat de nemulțumiri și conflicte sociale.

Acest aspect este confirmat de o analiză recenă a modului în care mass-media din România

s-a raportat la criza economică. Cercetarea a relevat faptul că ”încadrarea crizei în mass-media

online subscrie modelului responsabilității, cu câteva accente conflictuale și conspirative.

Cadrajul responsabilității predomină, sugerând identificarea de soluții și idei pentru a gestiona

criza. Acest cadraj mai sugerează în știrile analizate și tendința de a <<vâna vrăjitoare>>, de a

identifica și a pedepsi cu orice preț <<vinovații.”5

• Europa 2020

Ca răspuns la necesitatea de a identifica răspunsuri pe termen lung la presiunile socio-

economice, Uniunea Europeană a elaborat Strategia Europa 2020. Strategia Europa 20206 oferă

o imagine de ansamblu a economiei sociale de piață a Europei pentru secolul al XXI-lea și

propune trei priorități care se susțin reciproc:

I. Creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare.

II. Creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al

utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive.

III. Creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării

forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.

4 Radu, L. (2012). Criza economică în Uniunea Europeană. O perspectivă comunicațională. București: comunicare.ro 5 Idem 6 Strategia Europa 2020 – „O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii”, Bruxelles, 2010.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

21

Cea de-a treia prioritate a Strategiei Europa 2020 orientează în prezent eforturile MMFPSPV,

care trebuie să se concentreze pe elaborarea și comunicarea politicilor menite a facilita

atingerea principalei ținte stabilite la nivel european în ceea ce privește ocuparea, respectiv

ca 75% din populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani să aibă un loc de muncă până în

2020. Acesta este un obiectiv ambițios, mai ales în contextul actualei crize, care a redus

ocuparea forței de muncă la 69% și a crescut șomajul până la 10%, cu o creștere exponențială a

șomajului în rândurile tinerilor. Rata medie a șomajului în rândul tinerilor europeni este de

peste 20%, fiind de două ori mai mare decât pentru ansamblul populației active și aproape de

trei ori mai mare decât rata pentru populația activă adultă.

În plus, scăderea fertilității a făcut ca populația de vârstă activă din UE (15-64) să înceapă

să scadă deja din 2012, chiar dacă fluxurile de imigrație au continuat. Date fiind aceste realități

socio-demografice, se impun anumite măsuri speciale, în conformitate cu obiectivele Europa

2020. Este vorba, în primul rând, de creșterea substanțială a ocuparării forței de muncă, mai

ales în rândul femeilor, tinerilor și lucrătorilor în vârstă. Acest obiectiv se poate realiza prin

acțiuni concentrate pe patru priorități-cheie7:

1. O mai bună funcționare a piețelor forței de muncă.

2. O forță de muncă mai competentă, capabilă să contribuie și să se adapteze la

schimbările tehnologice prin noi modele de organizare a muncii.

3. O mai bună calitate a locurilor de muncă și a condițiilor de muncă.

4. Politici mai puternice de promovare a creării de locuri de muncă și a cererii de forță

de muncă.

Principala responsabilitate, precum și instrumentele pentru atingerea acestor obiective,

revin statelor membre, în conformitate cu tratatul și cu principiul subsidiarității. Pentru a

garanta că fiecare stat membru adaptează strategia Europa 2020 la situația sa specifică, Comisia

a propus ca aceste obiective ale UE să fie transpuse în obiective și traiectorii naționale.

După Consiliul European din martie 2010, pornind de la concluziile acestuia, România a

declanşat procesul stabilire a ţintelor naţionale Europa 2020, proces coordonat de

Departamentul pentru Afaceri Europene.

Aceste eforturi instituționale au constituit unul din pilonii principali ai Programului de

guvernare 2013-2016:

”Programul își propune să asigure un cadru legislativ flexibil pentru creşterea ratei de ocupare a

forţei de muncă, promovarea principiului flexicurităţii, dar şi creşterea calificării şi productivităţii

muncii. În același document este menționată importanța restabilirii rolului instituţiei dialogului social

drept componentă fundamentală a statului de drept şi a democraţiei și se accentuează reluarea

dialogului social la nivel instituțional, prin implicarea partenerilor sociali (sindicate, patronate, ONG-

7 Idem.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

22

uri) în actul decizional. În privința asistenței sociale, Programul de guvernare 2013-2016 prevede

câteva măsuri importante legate de reforma sistemului de asistență socială prin transformarea

acestuia dintr-un sistem pasiv într-unul proactiv”8.

• Egalitatea de șanse – politică prioritară a MMFPSPV

Egalitatea între femei şi bărbaţi este un drept fundamental, o valoare comună a UE, şi o

condiţie necesară pentru realizarea obiectivelor UE de creştere economică, ocuparea forţei de

muncă şi a coeziunii sociale.

Conform Cartei Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene (2000/C 364/01), art. 21,

discriminarea pe orice criteriu este interzisă:

„Discriminarea pe orice criteriu, bazată pe sex, rasă, culoare, origine etnică sau

socială, trăsături genetice, limbă, religie sau credinţă, opinie politică sau de altă

natură, calitatea de membru al unei minorităţi, proprietate, naştere,

dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală trebuie interzisă.” 9

Acest principiu aplicat pe piaţa muncii ia forma unor politici care descurajează

discriminarea şi promovează integrarea pe piaţa muncii a persoanelor cu dizabilităţi, a

imigranţilor, a tinerilor, a bătrânilor, a minorităţilor, a persoanelor cu educaţie redusă (a

persoanelor dezavantajate pe piaţa muncii).

Legislația românească reglementează și garantează în același timp atât egalitatea tuturor

persoanelor în fața legii, cât și egalitatea în ceea ce privește accesul la angajare, promovare,

educație, formare continuă, la protecție socială, precum și accesul egal la toate nivelurile în

viața economică, politică și socială. Aceste acte normative sunt:

1. Constituția României, republicată, consacră principiul nediscriminării pe criteriul de sex

între cetățenii săi, la art. 4 alin. (2), iar prin prevederile art. 16 alin. (3) este garantată

egalitatea de șanse între femei și bărbați în ceea ce privește ocuparea funcțiilor și

demnităților publice, civile sau militare;

2. Legea nr. 53/2003 — Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare, care

statuează că în cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament

față de toți salariații și angajatorii. Orice discriminare directă sau indirectă față de un

salariat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, va^rstă,

apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială,

8 Programul de guvernare 2013-2016, accesat la http://gov.ro/fisiere/pagini_fisiere/13-08-02-10-48-52program-de-

guvernare-2013-20161.pdf la data de 15.01.2014. 9 Conform Cartei Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene, 2000, http://eur-

lex.europa.eu/ro/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303RO.01000101.htm, accesat la 17.11.2013.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

23

handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală,

este interzisă;

3. Ordonanța Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor

de discriminare, republicată, cu modificările și completările ulterioare, care

reglementează principiul egalității între cetățeni, al excluderii privilegiilor și

discriminării;

4. Legea nr. 283/2003 pentru ratificarea Protocolului opțional la Convenția asupra

eliminării tuturor formelor de discriminare față de femei, adoptat la New York la 6

octombrie 1999;

5. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 148/2005 privind susținerea familiei în vederea

creșterii copilului, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 7/2007, cu

modificările și completările ulterioare, prevede dreptul părinților (mama sau tata) de a

beneficia de concediu pentru creșterea copilului în vârsta de până la 2 ani sau, în cazul

copilului cu handicap, de până la 3 ani, precum și de o indemnizație lunară.

6. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 67/2007 privind aplicarea principiului egalității

de tratament între bărbați și femei în cadrul schemelor profesionale de securitate

socială, aprobată prin Legea nr. 44/2008.

7. OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalităţii de tratament între femei

şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul la bunuri şi servicii şi furnizarea de bunuri şi

servicii, prin principiul egalităţii de tratament se înţelege că nu va exista nicio

discriminare directă bazată pe criteriul de sex, inclusiv aplicarea unui tratament mai

puţin favorabil femeilor pe motive de sarcină şi maternitate şi că nu va exista nicio

discriminare indirectă bazată pe criteriul de sex.

Egalitatea de şanse în legislaţia comunitară:

• În art. 6 din Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European şi al Consiliului

privind Fondul Social European şi de abrogare a Regulamentului

• (CE) nr. 1784/1999 se stipulează faptul că Statele Membre se asigură că programele

operaţionale cuprind o descriere a modului în care se încurajează egalitatea între

bărbaţi şi femei şi egalitatea de şanse în elaborarea, punerea în aplicare, supravegherea

şi evaluarea programelor operaţionale. Statele Membre încurajează o participare

echilibrată a femeilor şi bărbaţilor la gestionarea şi executarea programelor operaţionale

la nivel local, regional şi naţional, după caz.

• Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului de stabilire a anumitor dispoziţii generale

privind Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de

coeziune şi de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, prin art. 16 privitor la

egalitatea între bărbaţi şi femei şi nediscriminarea, prevede că statele membre şi

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

24

Comisia asigură promovarea egalităţii între bărbaţi şi femei şi integrarea principiului de

egalitate de şanse în domeniul respectiv în fiecare dintre diferitele etape ale aplicării

Fondurilor.

Egalitatea de șanse – cazul persoanelor cu handicap

Ca cetăţeni cu drepturi depline, persoanele cu handicap au drepturi egale şi au dreptul la

demnitate, egalitate de tratament, viaţă independentă şi participare deplină în societate.

Activarea persoanelor cu handicap de a beneficia de aceste drepturi și includerea lor socială

este o strategie pe termen lung a UE.

UE promovează incluziunea activă şi participarea deplină a persoanelor cu handicap în

societate, în acord cu abordarea europeana a drepturilor omului referitoare la problemele de

handicap. Fondul Social European (FSE) este o sursă importantă de finanţare pentru activităţi

destinate dezvoltării capacităţii de ocupare a forţei de muncă şi a resurselor umane.

În vederea garantării conformării cu principiul egalităţii de tratament în legătură cu

persoanele cu dizabilităţi, art. 5 din Directiva Consiliului privind relaţiile de muncă 2000/78/CE

prevede ca angajatorii să ia măsurile necesare pentru a permite unei persoane cu dizabilităţi să

aibă acces, să participe sau să promoveze la locul de muncă sau să beneficieze de instruire, cu

excepţia cazului în care astfel de măsuri ar presupune un efort disproporţionat din partea

angajatorului. Aceasta presupune că, ori de câte ori este nevoie, trebuie luate măsuri adecvate

pentru persoanele cu dizabilităţi tocmai pentru garantarea egalităţii de tratament cu excepţia

situaţiei în care se poate demonstra că o astfel de acomodare ar reprezenta o dificultate

nefiresc de mare pentru cealaltă parte. Un exemplu în acest sens poate fi adaptarea orelor de

lucru pentru persoanele cu dizabilităţi.

La 30 iunie 2013 numărul total de persoane cu handicap era, conform Direcției Protecția

Persoanelor cu Handicap din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și

Persoanelor Vârstnice, de 700.736 persoane. Dintre acestea, 97,6 % (683.921 persoane) se află

în îngrijirea familiilor și / sau trăiesc independent (neinstituționalizate) și 2,4 % (16.815

persoane) se află în instituțiile publice rezidențiale de asistenta socială pentru persoanele

adulte cu handicap (instituționalizate) coordonate de Ministerul Muncii, Familiei, Protecției

Sociale și Persoanelor Vârstnice prin Direcția Protecția Persoanelor cu Dizabilități. La 30

septembrie 2013, 723.476 persoane erau pensionate pentru invaliditate.

Legislația și documentele strategice naţionale referitoare la egalitatea de șanse în cazul

persoanelor cu handicap include:

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

25

• Strategia pentru protecţia, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap

in perioada 2006-2013 "Şanse egale pentru persoanele cu handicap - către o societate fără

discriminări";

• Hotărârea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei naţionale pentru

protecţia, integrarea și incluziunea socială a persoanelor cu handicap în perioada 2006-2013.

• Migrația forței de muncă: axă prioritară a politicilor comunitare și naționale

Restricţiile pe piaţa muncii pentru cetăţenii români şi bulgari au fost ridicate de la 1

ianuarie 2014, conform Tratatului de aderare a celor două ţări la Uniunea Europeană care

prevede o perioadă maximă de 7 ani de la aderare în care pot fi aplicate restricţii în cele 25 de

ţări care erau la momentul respectiv membre ale Uniunii. În acest context, MMFPSPV are un

rol important în comunicarea publică pe temele migrației forței de muncă, care necesită

implicarea a trei paliere relaționate:

• informarea potențialilor și actualilor lucrători în străinătate,

• colaborarea inter-instituționale la nivel național și internațional și

• relaționarea cu presa.

Migraţia temporară a forţei de muncă din România a apărut ca o soluţie la problemele

economice asociate tranziţiei, unde locurile de muncă sunt insuficiente mult mai puţin plătite în

comparaţie cu salariile oferite în ţările dezvoltate ale Europei. Migraţia este o problemă

fundamentală a societăţii româneşti10, chiar dacă nu i s-a acordat importanţa cuvenită. În urma

unei anchete consitente dedicate migranților români din Spania, realizate în septembrie 2008 în

zona Madridului, a rezultat faptul că 32% dintre respondenţi au afirmat că revin sigur în ţară în

cel mult cinci ani, 29% nu mai revin, iar 39% revin doar condiţionat11. Prin urmare, așa cum au

conchis și autorii sondajului, este nevoie de politici ale statului român care să construiască

anumite canale de comunicare cu românii plecaţi în afara ţării pentru a păstra legătura şi

interesul pentru comunitatea sau ţara de unde au plecat.

• Familia și copiii

În 2012, numărul de născuți vii, în România, a fost 201.104, în creștere cu 2,4% față de 2011

(196.242). La 30 septembrie 2013, existau 169.607 beneficiare plătite ale îndemnizației de

creștere a copilului și 4.480 beneficiare a căror plată a fost suspendată. 10 Dumitru Sandu, Lumile sociale ale migratiei romanesti in strainatate, Polirom, 2010, p. 135. 11 Dumitru Sandu (coord.), „Romanian Communities In Spain”, Raport realizat pentru Fundația Soros, București, 2009.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

26

Conform datelor Ministerului Muncii Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, la

30 septembrie 2013 era luați în evidență 3.802.935 copii pentru plata alocației de stat pentru

copii (alocație cu caracter universal, este acordată copiilor în vârstă de până la 18 ani, precum

și tinerilor care au împlinit vârsta de 18 ani, care urmează cursurile învățământului liceal sau

profesional, până la terminarea acestora).

La sfârșitul lunii iunie 2013, 62.955 copii erau cuprinși în sistemul de protecție specială, din

care 22.532 copii (35.79%) beneficiau de măsură de protecție specială în servicii de tip

rezidențial, 18.464 copii în servicii de tip rezidențial publice și 4.068 copii în servicii de tip

rezidențial private. Un număr de 38.709 copii (61.49%) beneficiau de măsură de protecție

specială în servicii de tip familial, din care 19.230 copii se aflau la asistenți maternali, 15.503

copii se aflau la rude până la gradul IV inclusiv și 3.976 copii se aflau la alte familii sau

persoane. 1.714 copii (2.72%) se aflau la tutore (serviciu alternativ).

Strategia Naţională în domeniul protecţiei şi promovării drepturilor copilului 2008-2013 este

documentul strategic care orientează direcțiile de acțiune în toate sectoarele care vizează

copilul în societatea românească.

• Persoanele vârstnice

La 30 septembrie 2013, numărul total al pensionarilor a fost de 5.234.769 persoane, în

scădere cu 62,10 mii persoane față de perioada corespunzătoare a anului 2012 și cu 52,16 mii

persoane față de sfârșitul lunii decembrie 2012. Raportat la efectivul salariaților de 4.321,0 mii

persoane de la sfârșitul lunii septembrie 2013, s-au înregistrat 1,21 pensionari la un salariat. Din

total, 89,92% erau pensionari de asigurări sociale de stat (4.681.705 persoane) și 10,78%

pensionari agricultori (553.064 persoane). La 30 septembrie 2013, comparativ cu 30 septembrie

2012, numărul pensionarilor de asigurări sociale de stat a fost mai mic cu 9,8 mii persoane, iar

pensia medie a fost 811 lei, mai mare cu 33 lei față de septembrie 2013.

Într-un amplu studiu sociologic realizat în cadrul proiectului ”Evaluarea serviciilor oferite de

Casele Judeţene de Pensii” implementat de Casa Națională de Pensii Publice, se arată că, în

general, pensionarii sunt satisfăcuți de relația cu personalul caselor județene de pensii. Peste

70% dintre pensionarii chestionații au declarat că preferă să primească informații la ghișeu

sau prin materiale informative transmise prin poșta obișnuită. Foarte puțini (sub 15%)

respondenți au afirmat că preferă să primească informații prin internet (email, pagina web).

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

27

5. Analiza situației actuale în ceea ce privește comunicarea (SWOT)

Analiza punctelor tari, a celor slabe, a oportunităților și amenințărilor în ceea ce privește comunicarea ministerului.

• Metodologie

Analiza SWOT a comunicării interne și externe are la bază patru elemente cheie:

1. workshopul de planificare strategică organizat în data de 21.10.2013, cu participarea a 21 de persoane, funcționari publici din diverse departamente/instituții, majoritatea facând parte din rețeaua de comunicatori ai MMFPSPV,

2. contribuțiile la analiza SWOT primite de la MMFPSPV și instituțiile din subordine și de sub autoritate,

3. analiza cantitativă și studiul cu privire la comunicarea MMFPSPV (activitatea 1 a proiectului) și

4. interviurile/discuțiile cu persoane cu putere de decizie atât din cadrul MMFPSPV, cât și din instituțiile din subordine/de sub autoritate.

• Analiza SWOT a comunicării MMFPSPV

Puncte tari Puncte slabe Aspecte generale:

• Cadrul legislativ al Ministerului armonizat cu Aquis-ul comunitar; existența ghidurilor de aplicare a prevederilor legale și a ghidurilor de bune practici

• Personal bine pregătit, care poate face față cerințelor postului

• Respectarea HG 544, cu privire la transparența informațiilor de interes public. Comunicare internă:

• Relațiile inter-instituționale (exemple: cu MFE,CE, MFP, AMPOSDRU pentru gestionarea proiectelor finanțate de UE/FSE ; cu ITM, MJ,MFP în ceea ce privește elaborarea și aplicarea legislației muncii; cu ANOFM,ITM,MEN, MFP,MFE, MAE,CE, MEC în ceea ce privește ocuparea și formarea; cu ANEPIS, PRIMĂRII,MDRAP, MFP,parteneri sociali, CE, CONSILIUL CONCURENȚEI pentru domeniul de asistență socială/incluziune – inclusiv persoane cu handicap; cu CNPP, ITM,MAPN, MAI,CNPV,PARTENERI SOCIALI, CE pentru gestionarea aspectelor legate de persoanele vârstnice; cu MAE, MJ, CE, ITM, PARTENERI SOCIALI, CNCD pentru monitorizarea și respectarea egalității de șanse

• Existența unui sistem de control managerial intern aprobat

Aspecte generale:

• Modificările frecvente ale cadrului legislativ din domeniul muncii și al fondurilor europene

• Resurse umane insuficiente, supraalocate și nemotivate financiar; fluctuații de personal

• Insuficienta accesare a fondurilor europene

pentru modernizarea administrației publice (inclusiv a comunicării)

• Inexistența unei strategii interne, comun validate, pentru accesarea fondurilor europene și din alte surse externe (nu există o identificare coerentă, sistemică a nevoilor de finanțare)

• Aplicare inconsecventă a procedurilor de lucru în domeniul comunicării interne și externe. Comunicare internă:

• Insuficienta formare a personalului propriu în ceea ce privește comunicarea internă

• Slaba dotare cu echipamente specifice de birou (reportofon, cameră foto-video, scanner, copiator) și de comunicații (dotări IT, internet, telefonie)

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

28

• Existența procedurilor de sistem și

procedurilor operaționale, inclusiv în domeniul comunicării;

• Existența Planului strategic instituțional.

Comunicare externă:

• Ministrul și purtătorul de cuvânt - ”vocile unice” ale instituției

• Specialist în științele comunicării (în cadrul Compartimentului de Comunicare și Relații cu Presa)

• Pagina web a MMFPSPV, unde sunt postate

periodic informații (aspecte legate de conținut)

• Pagina de Facebook a MMFPSPV – care

permite atingerea publicului din pătura mai tânără, consumatoare de internet

• Relații de cu presa, în special cu presa

specializată; capacitatea de a răspunde rapid la solicitările venite din partea mass-media

• Existența unor baze de date cu diferite

categorii de colaboratori, inclusiv cu reprezentanții mass-media

• Program zilnic de relații cu publicul

(inclusiv pentru petiții), cu orar care permite o bună interacțiune cu diferitele categorii de beneficiari de servicii.

• Relaționare inter-instituțională uneori problematică în scopul dobândirii informațiilor în regim de urgență (punct slab corelat cu supraalocarea personalului).

• Lipsa unei baze de date comune la nivelul

instituțiilor care generează informații de interes comun/complementare

• Inexistența unui sistem informatizat pentru managementul documentelor interne

• Slaba armonizare a procedurilor de lucru de

la nivelul diferitelor instituții care desfășoară relații de colaborare

Comunicare externă:

• Inexistența unei identități unitare distincte la nivel național (identitatea ”umbrelă” a MMFPSPV)

• Imagine relativ negativă a instituției în relație cu anumite tipuri de beneficiari, așa cum sunt pensionarii sau beneficiarii de ajutoare sociale (suprapunere între imaginea instituției și politicile în domeniu, influențate într-o mare măsură de contextul socio-economic)

• Suprapunerea dintre imaginea MMFPSPV și imaginea AM POS DRU (mai intens mediatizată)

• Inexistența unor principii pentru

comunicarea online a MMFPSPV (imagine și structură unitara ale paginilor web operate de diferite direcții ale MMFPSPV)

• Primirea petițiilor prin mai multe canale (registratură, direcții/compartimente, facebook), ceea ce creează redundanțe și gesionare greoaie

• Lipsa unui sistem informatizat pentru gestionarea petițiilor, corelat cu instituțiile din subordine/de sub autoritate

• Puține materiale informative (broșuri, afișe etc.) cu privire la principalele arii de interes pentru beneficiarii direcți și indirecți; aceste materiale nu sunt particularizate în funcție de problematica abordată și/sau serviciile oferite

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

29

• Insuficienta formare a personalului propriu în ceea ce privește comunicarea cu publicul extern.

Oportunități Amenințări Aspecte generale:

• modificări legislative care pot fi

valorificate în interesul instituției

• Accesarea fondurilor europene în domeniul modernizării și formării personalului propriu (inclusiv în ceea ce privește formarea în comunicare, dotările tehnice, organizarea de vizite de studiu, parteneriate transnaționale, campanii de informare și conștientizare etc.)

• Directivele și politicile europene, inclusiv Strategia Europa 2020. Comunicare internă:

• Strategia de resurse umane a MMFPSPV, care prevede formarea competențelor și abilităților de comunicare a angajaților

• Colaborare prin intermediul rețelei EURES cu Serviciul Public de Ocupare din state ale UE

• Exemple de bune-practici dobândite prin

vizite externe la instituții similare din state membre ale UE

Comunicare externă:

• aria de activitate a MMFPSPV prezintă

interes pentru mass media

• popularitatea instrumentelor online de comunicare (Internetul este mijlocul de comunicare preferat de tineri, persoane adulte, mass-media, ONG-uri, mediul de afaceri)

• existența soluțiilor informatizate de

relaționare cu publicul (de tip self-service), care pot diminua gradul de încărcare al funcționarilor și pot reduce dramatic timpul de răspuns

• existența soluțiilor IT pentru dezvoltarea

unui sistem informatic integrat la nivelul instituțiilor

• profesionalizarea comunicării în instituțiile din subordine/de sub autoritate (exemple:

Aspecte generale:

• Slaba fundamentare științifică (macro- și microeconomică) a evoluției post-criză (dificultăți în construirea de scenarii în domeniul de acțiune al MMFPSPV)

• Buget UE 2014-2020 redus pentru implementarea politicii de coeziune, în comparație cu perioada 2007-2013

• Limitări bugetare la nivel național

• Instabilitatea cadrului legal determinată de

frecventele schimbări din mediul economic și social

• Spor demografic negativ, ceea ce creează

presiuni greu de gestionat la nivelul bugetului asigurăriilor sociale

Comunicare internă:

• Absența sau caracterul întârziat al normelor

de aplicare a modificărilor legislative. Comunicare externă:

• Slaba cunoaștere de către publicul extern a

atribuțiilor MMFPSPV, ceea ce determină un nivel relativ scăzut al încrederii beneficiarilor în MMFPSPV (conform sondaj național)

• Slaba cunoastere a legislatiei si a modului de functionare a institutiilor – manifestată atât de publicul general, cât și de reprezentanții mass-media

• Agenda mass-media este construită în

funcție de politici editoriale uneori incompatibile cu agenda ministerului, ceea ce poate determina publicarea eronată a informațiilor sau scoaterea acestora din context

• Complexitatea problematicilor proprii MMFPSPV , ceea ce conduce la un timp de răspuns mai mare și, uneori, la o reacția mediatică disproporționată în raport cu știrea/informațiile transmise

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

30

ANOFM, ORA)

• posibilitatea de a prelua de la instituțiile din subordine/de sub autoritate exemple de bune practici și lecții învățate în ceea ce privește comunicarea (transfer de cunoștințe și de know-how).

• Accesul diferențiat al publicurilor țintă la

informații (exemplu: infrastructură pentru acces la internet slabă în special în zonele rurale)

• Insuficienta mediatizare a prevederilor și

modificărilor din legislația muncii

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

31

6. Structurile cu atribuții în domeniul comunicării (roluri și responsabilități) -

comunicare internă și comunicare externă

Structurile cu atribuții în domeniul comunicării: Compartiment Comunicare, Relații Publice și Presă, purtătorul de cuvânt, rețeaua de comunicatori a proiectului, rețeaua de informare a proiectului.

Dimensiunea intrinsecă a comunicării ca factor constitutiv al activităților curente/operaționale.

• Cadrul general de funcționare

Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice funcţionează potrivit:

• Hotărârii Guvernului nr.517 din 24 iulie 2013 pentru modificarea unor acte normative în

domeniul muncii, familiei, protecţiei sociale şi persoanelor vârstnice;

• Hotărârii Guvernului nr.10 din 9 ianuarie 2013 privind organizarea şi funcţionarea

Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice.

Potrivit HG nr. 517, numărul maxim de posturi pentru Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei

Sociale și Persoanelor Vârstnice este de 503 (exclusiv demnitarii şi posturile aferente cabinetului

ministrului şi ministrului delegat). Organigrama instituției poate fi consultată în Anexa 4.

Instituţiile care funcţionează în subordinea Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale

și Persoanelor Vârstnice sunt următoarele:

1. Inspecţia Muncii

2. Organisme intermediare regionale pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane:

a) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Nord-Est;

b) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Sud-Est;

c) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Sud-Muntenia;

d) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Sud-Vest Oltenia;

e) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Vest;

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

32

f) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Nord-Vest;

g) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Centru;

h) Organismul intermediar regional pentru Programul operaţional sectorial pentru

dezvoltarea resurselor umane - Regiunea Bucureşti - Ilfov.

3. Agenţia Naţională pentru Plăţi şi Inspecţie Socială

4. Oficiul Român pentru Adopţii

Instituţiile aflate sub autoritatea Ministerului Muncii, Familie, Protecţiei Sociale și

Persoanelor Vârstnice sunt:

1. Casa Naţională de Pensii Publice

2. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă

Direcții și servicii cu atribuții de comunicare

În cadrul MMFPSPV, fiecare direcție are și atribuții de comunicare. Mai jos sunt

prezentate principalele atribuții în domeniul comunicării, conform Regulamentului de

organizare și funcționare:

1. Direcţia Relaţii Externe asigură comunicarea către Comisia Europeană a tuturor

măsurilor legislative adoptate în domeniile reglementate de directivele comunitare

transpuse, potrivit domeniului de competenţă al Ministerului Muncii, Familiei şi

Protecţiei Sociale, suplimentar faţă de procesul de notificare a măsurilor naţionale care

transpun directive comunitare.

2. Direcţia Politici Publice și Comunicare prin intermediul Compartimentului

Comunicare, Relaţii Publice şi Presa. Compartimentul Comunicare, Relaţii Publice şi

Presă are următoarele atribuţii principale:

• participă împreună cu purtătorul de cuvânt şi/sau consilierul pe imagine desemnat,

la realizarea strategiei de comunicare şi promovare a imaginii Ministerului Muncii,

Familiei şi Protecţiei Sociale la solicitarea ministrului;

• informează conducerea Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale cu privire la

articolele apărute în presa scrisă legate de activitatea ministerului şi în legătură cu

alte subiecte care privesc domeniul de activitate al acestei instituţii.

• asigură activitatea de informare a opiniei publice cu privire la activitatea Ministerului

Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice prin organizarea unor

campanii de presă, pentru a face cunoscute publicului activităţile desfăşurate în

cadul MMFPSPV;

• redactează şi transmite comunicatele, informările şi invitaţiile de presă;

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

33

• menţine permanent legătura cu conducătorii structurilor din cadrul Ministerului

Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale în scopul de a răspunde solicitărilor de

informaţii ale reprezentanţilor mass-media;

• editează buletine informative şi organizează seminare, conferinţe, expoziţii tematice

şi alte acţiuni similare în ţară şi în străinătate, în domeniul său de activitate;

cheltuielile legate de tipărirea şi difuzarea buletinelor informative, precum şi cele

legate de organizarea seminarelor, conferinţelor, expoziţiilor şi celorlalte acţiuni

tematice se asigură din alocaţiile bugetare aprobate Ministerului Muncii, Familiei,

Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice.

3. Direcţia Ocupare și Egalitate de Șanse prin Serviciul Ocupare are următoarele atribuţii

de comunicare:

• elaborează şi promovează proiecte de acte normative şi documente de politică

publică necesare realizării obiectivelor strategice în domeniul ocupării şi formării

profesionale a forţei de muncă;

• activitatea de informare şi comunicare privind protecţia drepturilor lucrătorilor

mobili/migranţi:

o asigurarea actualizării informaţiilor din domeniul mobilităţii/migrației forţei

de muncă pe site-ul Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, la

secţiunea “Mobilitate forță de muncă”, referitoare la munca într-un alt stat

membru al UE, munca în România pentru cetăţenii statelor terţe precum și

elemente legislative care reglementează mobilitatea/migrația forţei de

muncă;

o realizarea materialelor cu caracter informativ privind drepturile şi obligaţiile

lucrătorilor mobili/migranţi;

o iniţierea, gestionarea şi derularea în parteneriat cu alte organizaţii/instituţii,

a campaniilor de informare adresate lucrătorilor migranţi;

o promovarea acţiunilor de cunoaştere şi respectare a drepturilor lucrătorilor

români aflaţi în străinătate, precum şi ale lucrătorilor imigranţi care se află

pe teritoriul României, în conformitate cu acquis-ul Uniunii Europene şi

dreptul internaţional al muncii.

4.Corpul Atașaților pe Probleme de Muncă și Sociale:

• promovarea mobilităţii lucrătorilor în cadrul Uniunii Europene;

• informarea lucrătorilor asupra riscurilor muncii ilegale.

5. Direcţia Protecţia Copilului prin Serviciul Politici şi Strategii are următoarele atribuţii:

• asigură, în baza colaborării cu Ministerul Afacerilor Externe, comunicarea cu misiunile

diplomatice sau oficiile consulare străine acreditate în România, precum şi cu misiunile

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

34

diplomatice sau oficiile consulare ale României în străinătate, în legătură cu situaţiile

care privesc respectarea drepturilor copiilor cetăţeni români aflaţi pe teritoriul altor

state şi, respectiv, a drepturilor copiilor cetăţeni străini aflaţi pe teritoriul naţional,

potrivit convenţiilor consulare şi altor înţelegeri internaţionale sau în baza principiului

reciprocităţii;

• propune, iniţiază şi dezvoltă modalităţi de comunicare operativă cu alte instituţii şi

organizaţii de interes, din ţară şi din străinătate, în domeniul său de activitate;

6. Direcţia Generală Asistenţă Socială prin Compartimentul Servicii Sociale şi Incluziune

Socială din cadrul are următoarele atribuţii:

• Relaţionează cu alte autorităţi centrale, autorităţi locale şi reprezentanţi ai societăţii

civile în vederea coordonării eficiente a sistemului de servicii sociale şi asigură

activitatea de comunicare internă şi externă în domeniu.

7.Directia generală Autoritatea de management pentru Programul operaţional sectorial

pentru Dezvoltarea resurselor umane:

• asigură managementul asistenţei financiare acordate de Uniunea Europeană prin

Programul operaţional sectorial "Dezvoltarea resurselor umane", inclusiv promovarea POS

DRU, comunicarea cu beneficiarii POS DRU și monitorizarea activităților de comunicare

din cadrul proiectelor finanțate prin POS DRU.

• Rețeaua de comunicatori

Rețeaua de comunicatori a fost constituită în cadrul proiectului ”Modernizarea serviciilor

publice de informare și relaționare cu cetățenii, din cadrul Ministerului Muncii, Familiei,

Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice cod SMIS 13264”, conform OM nr. 2130/10.10.2013.

Rețeaua de comunicatori are ca obiectiv dezvoltarea unei comunicări externe și interne

eficiente, care va reflecta faptul că acțiunile MMFPSPV au ca principal beneficiar cetățeanul.

Prin OM 2017/19.09.2013 a fost aprobată Metodologia privind organizarea și funcționarea

rețelei de comunicatori pentru serviciile publice de informare și relaționare cu cetățenii,

constituită la nivelul MMFPSPV. La nivel central, rețeaua este formată din 30 de persoane,

responsabili de comunicare din aparatul propriu al MMFPSPV., din instituțiile subordonate, sub

autoritatea sau în coordonare, nominalizați în Anexa 1 la OM nr. 2130/10.10.2013.

Rețeaua de comunicatori a fost extinsă la nivel național printr-o rețea de informare, care

are în componență 70 de reprezentanți ai structurilor teritoriale MMFPSPV.

Rețeaua de comunicatori este coordonată de Secretarul General al MMFPSPV și își

desfășoară activitatea pe durata implementării proiectului.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

35

• Recomandări cu privire la organizarea instituțională a comunicării MMFPSPV

Studiile din domeniul comunicării și bunele practici internaționale indică faptul că

oportunitatea și necesitatea unei echipe de comunicatori se află în raport direct proporțional cu

importanța, mărimea și vizibilitatea organizației. ”Cu cât o organizație se dezvoltă, cu atât ea

va investi mai mult în serviciile de comunicare și de relații publice.”12

Organizarea unui departament de comunicare și relații publice în cadrul MMFPSPV

constituie răspunsul la presiuni sau necesități interne și externe:

PRESIUNEA EXTERNĂ PRESIUNEA INTERNĂ

1. Dimensiunea practică: necesitatea ca MMFPSPV să își informeze publicul-țintă cu privire la politicile, reglementările, serviciile, proiectele, programele și inițiativele sale.

1.Dimensiunea organizare. Informarea publicului intern cu privire la politicile, proiectele și serviciile pe care MMFPSPV le propune, inclusiv modificările survenite.

2. Dimensiunea imagine. Imaginea MMFPSPV este formată din trei componente (personalitatea sa, imaginea proiectată și imaginea percepută). În mod ideal, imaginea percepută ar trebui să corespundă imaginii proiectate, iar aceasta atingerea acestui deziderat este una dintre principalele atribuții ale unui astfel de departament.

2.Dimensiunea coerență. Pentru a asigura unitatea de formă și conținut a mesajelor transmise (un principiu de bază al comunicării), eforturile de comunicare vor fi orchestrate de structura responsabilă de comunicare.

3. Dimensiunea apărare. Capacitatea de a răspunde atacurilor lansate la adresa imaginii organizației.

3.Dimensiunea consiliere și susținere. Oferirea de sprijin de specialitate celorlalte departamente care doresc să utilizeze anumite instrumente de comunicare (exemplu: materiale de informare specializate).

4. Dimensiunea socială. Necesitatea ca MMFPSPV să construiască o imagine de partener activ în comunitate, responsabil și implicat din punct de vedere social (o dimensiune critică în situații de criză).

4.Dimensiunea apartenență. Implementarea de activități menite a consolida sentimentul de apartenență al publicului-intern la organizație (exemple: newslettere interne, workshop-uri tematice cu schimb de bune practici).

5. Dimensiunea politică. Promovarea unei bune înțelegeri a strategiilor și politicilor din domeniile de acțiune ale MMFPSPV.

6. Dimensiunea cercetare. Analiza periodică a opiniilor și atitudinilor manifestate de diferite tipuri de public-țintă (coordonarea acestor eforturi).

7. Dimensiunea strategică. Validarea și monitorizarea Strategiei de comunicare internă și externă.

8. Dimensiunea sprijin pentru mass-media. Întâmpinarea profesionistă a solicitărilor venite din partea mass-media.

12 Dagenais, B. (2002). Profesia de relaționist. Polirom, pag. 153

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

36

Pentru o coordonare optimă a activităților de comunicare, atribuțiile de bază ale structurii

instituționale de comunicare din organizație sunt următoarele:

• Comunicare internă:

o gestionarea unor nevoi curente de informare ale organizației prin instrumente

specifice (newslettere interne, intranet),

o consolidarea sentimentului de apartenență la organizație,

o crearea unui climat intern proactiv, orientat spre soluții și rezultate.

• Comunicare externă:

o gestionarea tuturor manifestărilor publice ale organizației:

relațiile cu presa

audiovizualul

campanii de comunicare publică

publicitatea

comunicarea directă

organizarea de evenimente

serviciul de informare și petiții

o analiza și cercetare: revista presei, cercetarea opiniei publice

o managementul reputației organizației

o gestionarea crizelor de imagine

o sprijin, consiliere și formare în ceea ce privește comunicarea pentru

departamentele funcționale.

Necesar optim de resurse umane implicate (specialiști proprii): • 1 coordonator cu funcții manageriale, • 1 expert relații cu presa, • 1 expert relații cu beneficiarii (individuali și organizaționali), • 1 expert cercetare/monitorizare, • 1 expert comunicare internă, • 1 expert organizare evenimente, • 1 expert comunicare online.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

37

7. Analiza publicului-țintă

• Metodologie

Strategia de comunicare este elaborată pornind de la rezultatele unei anchete sociologice

realizată în rândul mai multor populații de referință:

- beneficiari individuali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către

Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice,

- beneficiari instituționali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către

Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (companii private,

mass media, ONG-uri),

- angajați ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice cu

atribuții în comunicare și relaționare.

Volumele eșantioanelor au fost următoarele:

- 104 funcționari ai ministerului

- 1.741 beneficiari individuali, minim 200 în fiecare din cele 8 regiuni de dezvoltare

- 430 companii private, minim 50 în fiecare din cele 8 regiuni de dezvoltare

- 167 ONG-uri sau instituții media

Analiza datelor s-a realizat din două perspective:

- națională, utilizând un eșantion ponderat în raport cu structura națională13 a

beneficiarilor individuali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către

Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice,

- regională, o analiză comparativă între cele 8 regiuni de dezvoltare ale României (Nord-

Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest, Sud, Sud-Est, Centru și București-Ilfov)

În Anexa 2 este prezentat un rezumat al analizei sociologice, iar în subcapitolele 7.2. și 7.3.

sunt menționate câteva caracteristici definitorii ale diferitelor tipuri de public-țintă în

formularea recomandărilor de îmbunătățire a comunicării interne și externe.

13 Pentru a evita probabilitățile inegale de selecție, eșantionul a fost ponderat, răspunsurile subiecților primind diferite

ponderi (“greutăți”) în analizele ulterioare.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

38

• Publicul-țintă intern (funcționari)

În general, putem vorbi de un grad ridicat de mulțumire în rândul funcționarilor Ministerului

Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în privința diverselor aspecte legate

de activitatea lor profesională.

- Relațiile cu colegii, cu superiorul ierarhic (96% mulțumiți sau foarte mulțumiți),

- programul de muncă (92%)

- atmosfera de la locul de muncă (90%)

sunt aspectele care îi mulțumesc cel mai mult pe angajați, în timp ce

- nivelul de salarizare, (45%)

- oportunitățile de formare profesională (42%)

- șansele de promovare oferite (42%)

sunt aspectele care înregistrează cel mai scăzut nivel de mulțumire.

Analiza nemulțumirilor asociate în mod spontan de către funcționari cu locul de muncă,

indică următorul set de principale nemulțumiri, prezentate în ordine ierarhică:

- nesiguranța locului de muncă (17%),

- nivelul de salarizare (12%),

- lipsa fondurilor alocate formării profesionale continue (10%),

iar principalele elemente de satisfacție sunt, tot în ordine ierarhică:

- atmosfera de la locul de muncă, relațiile cu șefii, colegii (13%)

- oportunitățile de formare profesională (7%)

- programul de lucru (7%)

Se remarcă faptul că aproape o treime dintre angajați nu a putut menționa niciun aspect

de mulțumire.

Pentru o analiză sintetică a celor 16 factori evaluați, datele au fost reduse la doi factori:

- satisfacția în raport cu relația ierarhică, pe verticală (relația cu superiorul ierarhic,

participarea la decizii)

- satisfacția în raport cu propriul statut (program, salarizare, încărcătură, oportunități,

etc.).

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

39

Figura 3. Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut.

Sursa: ancheta în rândul funcționarilor

După cum se observă, există o satisfacție ceva mai mare în rândul bărbaților și al

funcționarilor din afara Bucureștiului, în timp ce funcționarii din București sunt cei mai puțin

mulțumiți în raport cu ambele dimensiuni. De asemenea, vechimea ridicată crește satisfacția în

raport cu plasarea în ierarhie, dar o scade ușor pe cea în raport cu propriul statut.

În privința aspectelor ce ar trebui îmbunătățite, în primul rând, la locul lor de muncă,

angajații au menționat:

• condițiile de lucru (dotarea tehnică, schimbarea sediului, condițiile de igienă) (19%) și

• comunicarea internă (11%).

Studiul a permis identificarea unei legături puternice între gradul de implicare perceput și

satisfacția în raport cu relația ierarhică. Astfel, gradul de implicare al funcționarilor în procesul

decizional din cadrul instituției în care activează joacă un rol foarte important în ceea ce

privește satisfacția funcționarilor relativă la relația cu superiorii.

Potrivit studiului, peste 80% dintre funcționarii ministerului cunosc, în mare și foarte

mare măsură, criteriile de evaluare a performanței pentru postul pe care îl dețin. De

asemenea, se remarcă faptul că aproape 20% dintre funcționari consideră că angajarea în

instituție se face, în mică și foarte mică măsură, după criterii transparente.

21%

5%

12%

6% 3%

14%

-26%

28% 30%

-6%

5% 1%

8%

-1%

-26%

19%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

Bărbat Femeie sub 40 ani peste 40 ani maxim 10 ani peste 10 ani Bucuresti In afaraBucurestiului

Gen Vârstă Vechimea în cadrul instituției

Localitatea

satisfacţia în raport cu relaţia ierarhică

satisfacţia în raport cu propriul statut

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

40

O componentă importantă a activității profesionale, menționată de aproape 80% dintre

respondenți, este dezvoltarea profesională prin participarea la programe de formare

profesională (curs, training).

Pe de altă parte, lipsa de personal este resimțită puternic de către angajații ministerului,

peste 70% dintre aceștia afirmând că departamentul în care își desfășoară activitatea este

subdimensionat în raport cu atribuțiile ce îi revin. Peste 45% dintre funcționari consideră că

lipsa de personal le influențează activitatea, ducând la o performanță scăzută a acestora în

îndeplinirea sarcinilor de muncă din cauza subdimensionării departamentelor și, implicit, a

supraîncărcării cu sarcini. De asemenea, peste 25% din personalul instituției consideră că lipsa

resurselor și a posibilităților de instruire și formare profesională, respectiv comunicarea internă

defectuoasă le influențează negativ performanța în muncă.

Peste o treime dintre funcționari desfășoară ore suplimentare cel puțin o dată pe

săptămână, în timp ce numai 18% nu sunt nevoiți sau se limitează la programul de lucru normal.

Aproape două treimi dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și

Persoanelor Vârstnice apreciază colaborarea și comunicarea între colegii de birou, respectiv

colegii de la celelalte departamente ale instituției ca fiind eficiente. De altfel, relații de

prietenie ce transcend granițele instituției există în cazul a 82% dintre angajații ministerului.

Conflictele dintre salariați și plecările continue din instituție sunt aspecte menționate de cel

puțin o treime dintre respondenți ca având loc în instituția în care activează, în timp ce

conflictele dintre angajați și instituție sunt menționate în 15% dintre cazuri.

COMUNICARE INTERNĂ

În privința modului în care se comunică, de obicei, informațiile la locul de muncă, părerile

angajaților sunt distribuite aproape echilibrat, 57% considerând-ul transparent, fără a ascunde

sau filtra nimic, în timp ce 43% îl consideră netransparent, filtrând anumite aspecte.

Angajații ministerului afirmă faptul că, cele mai frecvent utilizate metode de transmitere a

informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului în care activează se realizează prin

informări verbale (90%) și scrise (72%) de la superiorul ierarhic direct. O altă metodă de

comunicare folosită pe scară largă o reprezintă informările scrise la nivelul instituției (note,

circulare, decizii), în timp ce peste 10% dintre angajații declară că nu li se comunică în niciun

fel obiectivele specifice.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

41

Activitățile desfășurate de către personalul ministerului se derulează, în aproape 80% dintre

cazuri, sub îndrumarea superiorului ierarhic, în timp ce restul angajaților sunt autonomi.

Primul aspect pe care angajații apreciază că ar trebui să fie îmbunătățit în ceea ce privește

comunicarea internă îl reprezintă transparența în comunicare. De asemenea, alte aspecte care

necesită îmbunătățiri imediate țin de diseminarea informațiilor și de rapiditatea transmiterii

lor, dar și de modalitățile de comunicare și relaționare cu colegii și superiorii.

Percepția unui mod de comunicare netransparent se asociază cu percepția unui mod de

comunicare mai puțin eficient, atât cu instituția centrală cât și între departamente:

Figura 4. Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare.

Sursa: ancheta în rândul funcționarilor

Aproape 25% dintre respondenți apreciază faptul că nu sunt necesare îmbunătățiri în

privința comunicării cu aceasta întrucât comunicarea este foarte eficientă. Pe de altă parte, o

mai mare deschidere / disponibilitate spre comunicare a instituției centrale și o mai mare

transparență în luarea deciziilor, a subiectelor dezbătute, alături de răspunsuri mai rapide la

solicitările din teritoriu sunt aspecte ce ar da un plus de eficiență comunicării.

COMUNICARE EXTERNĂ

Comunicarea externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor

Vârstnice se realizează susținut, printr-o multitudine de canale. Cele mai des folosite, în

aprecierea a 80% dintre funcționarii intervievați sunt site-ul instituției, mass media, avizierul

32%

7%

32%

2%

48%

31%

54%

44%

14%

29%

10%

33%

2% 4% 2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

(În instituţie se comunică)transparent, fãrã a se

ascunde sau filtra nimic

(În instituţie se comunică)netransparent, anumiteaspecte fiind ascunse,

filtrate

(În instituţie se comunică)transparent, fãrã a se

ascunde sau filtra nimic

(În instituţie se comunică)netransparent, anumiteaspecte fiind ascunse,

filtrate

Cât de eficientã consideraţi cã e relaţia dintre centruşi instituţia dvs?

Cât de eficientã consideraţi cã e relaţia dintredepartamentele instituţiei dvs.?

Foarte eficientã Destul de eficientã Nu prea eficientã Deloc eficientã

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

42

și ghișeul de informare. Și ministerul s-a adaptat celor mai recente și extrem de utilizate

canale de comunicare, fiind la dispoziția publicului și prin intermediul rețelelor de socializare

(Facebook) (27% dintre funcționari le menționează), dar implementarea, la nivelul întregii

structuri ministeriale, e în fază incipientă.

Peste jumătate dintre angajați apreciază faptul că site-ul instituției reprezintă cea mai

eficientă modalitate de informare a publicului, urmată de ghișeul de informare și de media

tradițională. Utilizarea telefonului, SMS-ului, broșurile, pliantele, rețelele de socializare, deși

folosite pe scară largă în comunicarea cu publicul, sunt considerate ca fiind mai puțin eficiente.

Peste două treimi dintre angajați consideră faptul că publicul extern (persoane, companii

sau organizații non-guvernamentale) este interesat și foarte interesat de aspecte legate de

legislația muncii, migrația forței de muncă, programe și servicii în domeniul pensiilor, a altor

drepturi de asigurări sociale, protecția persoanelor cu handicap și a copilului, dar și asistenta

socială pentru vârstnici. Într-o ierarhie a interesului, legislația muncii este desemnată de peste

jumătate dintre respondenți, drept subiectul care prezintă cel mai mare interes pentru public.

Urmează, în ierarhie,interesul pentru programele și serviciile în domeniul pensiilor și a altor

drepturi de asigurări sociale, precum și cel pentru migrația muncii. Această ierarhie e similară

cu cea promovată de publicul larg sau cel organizațional, ceea ce înseamnă că există o

percepție similară a agendei de interes.

Peste 70% dintre angajații ministerului apreciază faptul că site-ul instituției este foarte bine

organizat și structurat logic și cuprinde informații relevante, permițându-i utilizatorului să

descopere rapid și ușor informațiile de care are nevoie.

Principalul aspect pe care angajații îl consideră ca fiind foarte important de îmbunătățit în

ceea ce privește comunicarea cu publicul este site-ul instituției, interfața ei în mediul virtual.

De asemenea, crearea unui departament specific, destinat coordonării activităților de

comunicare sau suplimentarea personalului, sunt aspecte menționate de 10% dintre

respondenți ca fiind necesar de îmbunătățit. Comunicarea ministerului prin broșuri/pliante,

prin mass media sunt alte aspecte ce ar trebui îmbunătățite pentru ca informațiile să ajungă

mai clar, mai complet și mai rapid la public.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

43

CONCLUZIILE ANCHETEI INTERNE

• Public-țintă extern

Tipurile de public-ţintă externe definit ca fiind de o relevanță mai ridicată pentru

comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice

(organizației) sunt:

- persoanele adulte, neinstituționalizate, din România, definite în continuare ca „public

larg”, în calitate de beneficiari direcți, datorită statusului ocupațional, sau indirecți,

reprezentanți ai gospodăriilor în care există (alți) beneficiari direcți,

- reprezentanții agenților economici, ai companiilor de stat sau private din România,

entități care interacționează în mod direct și indirect cu ministerul sau cu instituțiile

sale subordonate sau aflate sub autoritate,

- reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale și ai mass media, organizații

implicate fie în activitatea specifică a ministerului și instituțiilor sale , fie în comunicare.

Importanța acestor publicuri derivă din cele două dimensiuni definitorii, potențialul

ministerului de a le influența activitatea, respectiv relativa vulnerabilitate a ministerului în

fața acestora, fiecare din cele 4 publicuri (publicul larg, agenții economici, ONG-urile, mass-

media) având poziționări specifice în raport cu cele două dimensiuni. O analiză a acestor trei

categorii de public pleacă de la un set de indicatori fundamentali, ce ne pot indica aceste

poziționări și modul în care ele definesc comportamentele de informare.

CONCLUZIILE ANCHETEI INTERNE:

1. Comunicarea internă poate fi îmbunătățită în privința unor parametri (transparență, participare), toate aceste aspecte fiind inter-corelate și generând niveluri diferite de satisfacție și impulsuri motivante sau demotivante semnificative. .

2. Generalizarea percepției comunicării intra-instituționale poate genera pattern-uri de raportare la întreaga structură organizațională, cu efecte în special în plan relațional dar și al eficienței în activitate.

3. Comunicarea externă, apreciată ca desfășurându-se la parametri ridicați, ne indică faptul că funcționarii cunosc nevoile de informare ale publicului, privilegiază canalele de comunicare ale unui public anticipat, de viitor, orientat spre utilizarea Internet-ului și, în același timp, sunt conștienți de propriile necesități, de profesionalizarea comunicării și nevoia unei structuri de personal cu un volum optim.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

44

NOTORIETATE

Notorietatea simplă (awareness) a structurii generale ministeriale, gradul de recunoaștere

a instituțiilor, reprezintă un prim aspect fundamental. Ea reprezintă, practic, atât efect cât și

cauză a interacțiunii dintre organizație și grupurile țintă mai sus menționate. Acest indicator ne

indică segmentele de public „inexistent”, cel aflat în afara oricărei relații cu organizația.

Figura 5. Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute.

Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Așa cum reiese din graficul de mai sus, nu există diferențe semnificative (importante) între

cele trei populații (public larg, companii, ONG și media) în ceea ce privește numărul de instituții

cunoscute, dar putem observa faptul că, în medie, publicul din mediul de afaceri cunoaște cu

mult mai multe instituții decât publicul larg.

Notorietatea calificată, care presupune cunoașterea în medie, mare sau foarte mare

măsură a activității mai multor instituții, se prezintă după cum urmează:

1% 2% 5% 6%

11%

21%

54%

2%

10%

30%

58%

1% 4%

10%

19%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

nu a auzit denicio instituţie

a auzit de oinstituţie

a auzit de 2instituţii

a auzit de 3instituţii

a auzit de 4instituţii

a auzit de 5instituţii

a auzit de 6instituţii

public larg (media = 5.0 instituţii cunoscute)

companii (media = 5.4 instituţii cunoscute)

ONG şi media (media = 5.5 instituţiicunoscute)

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

45

Figura 6. Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte

mare măsură. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Graficul ne indică faptul că, în mod real, deși recunosc majoritatea instituțiilor

ministeriale, ponderea celor care cunosc, la un nivel mediu sau ridicat, activitatea acestora

este ceva mai redusă. Dacă ne referim doar la 3 din cele 6 instituții testate, ponderea celor care

le cunosc bine activitatea e 44% în rândul publicului larg, 71% în rândul agenților economici și

69% în rândul ONG-urilor și mass media.

Notorietate mai redusă a ministerului în rândul:

- persoanelor de sex feminin,

- persoanelor vârstnice (71 ani și peste),

- persoanelor cu studii elementare (maxim 8 clase),

- celor cu venituri reduse (maxim 900 lei lunar în gospodărie),

- celor din satele sărace sau mediu dezvoltate,

- celor din regiunile ruralizate (Nord-Est sau Sud-Est).

Notorietatea mai ridicată a ministerului asociată cu:

- persoanele de sex masculin,

- cele de vârstă medie (31-50 ani),

- persoanele cu studii superioare,

- persoanele active ocupate (angajați sau antreprenori),

- persoanele cu venituri medii sau ridicate (peste 1.800 lei lunar în gospodărie),

- persoane din mediul urban sau rural dezvoltate,

- persoane din regiunile urbanizate (București-Ilfov, Centru, Nord-Vest, Vest).

37%

7% 6% 6% 8%

11%

25%

12%

4% 4%

9%

15%

20%

36%

16%

5% 3%

7%

15% 16%

38%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

nu cunoaşteactivitateaniciuneiinstituţii

cunoaşteactivitatea unei

instituţie

cunoaşteactivitatea a 2

instituţii

cunoaşteactivitatea a 3

instituţii

cunoaşteactivitatea a 4

instituţii

cunoaşteactivitatea a 5

instituţii

cunoaşteactivitatea a 6

instituţii

public larg (media = 2.7 instituţii ale căror activitate e cunoscută înmedie, mare sau foarte mare măsură)companii (media = 4.1 instituţii ale căror activitate e cunoscută în medie,mare sau foarte mare măsură)ONG şi media (media = 4.0 instituţii ale căror activitate e cunoscută înmedie, mare sau foarte mare măsură)

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

46

Putem imagina, așadar, ca lanț condițional al notorietății simple sau calificate, următoarea

secvență:

în care nu am inclus gen-ul și aria culturală, acestea fiind mai degrabă asociate unora sau altora

din caracteristicile de mai sus.

Reprezentanții instituțiilor media reprezintă publicul cel mai cunoscător, atât în

privința notorietății simple cât și a celei calificate, aspect firesc prin prisma activității pe care

o desfășoară.

În raport cu cei doi indicatori de notorietate ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției

Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiilor subordonate sau sub autoritate, publicul se

polarizează ușor pe axa notorietății calificate, plasându-se într-o mai mare proporție la

extreme. Pe de-o parte, identificăm segmente (23% în cazul publicului larg, 10% în cazul

companiilor și 12 % în cazul ONG-urilor / media) care, deși au auzit de toate sau aproape toate

instituțiile testate, nu cunoasc decât foarte puține despre activitatea lor. Pe de altă parte,

identificăm segmente (37%, în cazul publicului larg, 56% în cazul companiilor și 54 % în cazul

ONG-urilor / media) care au auzit și cunosc, cel puțin într-o măsură medie, activitatea tuturor

sau aproape a tuturor instituțiilor ministeriale.

INTERACŢIUNEA CU ORGANIZAŢIA

Analiza cantitativă a interacțiunii ne indică, oarecum așteptat, un procent redus din

publicul larg care a intrat în contact cu ministerul sau instituțiile sale, în comparație cu

interacțiunea minister-companii și minister-ONG-uri/media.

educaţie status ocupaţional venit rezidenţă (re)cunoaştere

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

47

Figura 7. Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația.. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Publicul din mediul de afaceri, în special agenții economici, este cel care interacționează

într-o mai mare măsură cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice

și instituțiile subordonate sau sub autoritate. Dacă în cazul publicului larg, inițiativa de contact

e dominantă, în cazul ONG-urilor și instituțiilor media, dar mai ales în cazul companiilor,

raportul dintre cei care au contactat și cei ce au fost contactați, se echilibrează.

Putem identifica anumite caracteristici socio-demografice ale celor care contactează sau

sunt contactați de către organizație. La nivelul publicului larg, inițiază în mai mare măsură

contacte cu aceste instituții, persoanele:

- cu studii superioare

- de 31-70 ani

- cu un venit lunar familial ridicat (de peste 2.700 lei)

Din rândul companiilor, contactează în mai mare măsură aceste instituții, managerii:

- cu studii superioare

- de peste 60 ani

- din domeniile industriei grele

- din companiile mari, cu peste 50 angajați

De asemenea, la nivelul publicului larg, sunt într-o mai mare măsură contactați de către

instituții:

- patronii, liber-profesioniștii, dar și șomerii

- cei fără venit,

iar la nivelul mediului de afaceri, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții cei

din companiile medii, cu 11-50 angajați.

17%

7%

23%

46% 42%

71%

41%

31%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a contactat din proprie iniţiativă a fost contactat a contactat sau a fost contactat

public larg (în medie, a contactat 0.2 instituţii şi a fost contactat de 0.2 instituţii)companii (în medie, a contactat 1.3 instituţii şi a fost contactat de 0.9 instituţii)ONG şi media (în medie, a contactat 1.1 instituţii şi a fost contactat de 0.9 instituţi)

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

48

Desigur, în ceea ce privește intenția de a contacta sau a fi contactat de instituția

respectivă, trebuie evaluată și motivația inițierii contactului, practic rolurile jucate de public și

organizație în această interacțiune. Interpretând motivația declarată de subiecți, observăm

următoarele tipuri de motivații

Public Principalele motivații Rolul organizației

Publicul larg Contactează:

- Pentru dosar de pensie / șomaj / loc de muncă /

adopție

- Pentru informare / documentare

Sunt contactați pentru:

- Atribuții de serviciu

- Control / inspecție

- Pentru informare / documentare

Furnizare de servicii

Reglementare

Informare

Publicul corporate Contactează:

- Acreditare / licențiere

- Pentru informare / documentare

- Pentru depunere de proiecte

- Pentru dosar de pensie / șomaj / loc de muncă /

adopție

Sunt contactați pentru:

- Control / inspecție

- Cursuri, proiecte

- Locuri de muncă vacante

- Pentru informare / documentare

Furnizor de servicii

Reglementare

Acreditare, licențiere

Parteneriat pentru

proiecte, cursuri

Informare

Tabel 2. Motivația inițierii contactelor înspre și dinspre organizație. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-

țintă

Cu referire directă la relația cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor

Vârstnice, evaluarea multidimensională a satisfacției, ne indică o anumită ierarhie a satisfacției,

publicul larg fiind cel mai puțin mulțumit, reprezentanții agenților economici situându-se pe

poziția mediană iar cei ai societății civile declarând cel mai ridicat grad de satisfacție față

de relația cu ministerul. Tinerii, 18-30 ani, reprezintă segmentul cel mai puțin mulțumit.

Studiul relevă că, în conturarea unei atitudini generale față de organizație, calitatea

serviciilor oferite de instituția centrală joacă un rol fundamental, fiind un important

determinant al acesteia. Așteptările și evaluarea relației cu ministerul se răsfrâng în mod

direct asupra întregii organizații, influențând percepția generală a acesteia.

COMUNICARE

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

49

Între publicul larg și reprezentanții companiilor nu există o diferență semnificativă statistic

în privința numărului mediu de surse de informare utilizate. De asemenea, reprezentanții

societății civile sunt cei care folosesc cele mai multe surse, semnificativ mai multe decât

celelalte două populații investigate.

Figura 8. Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Utilizează mai multe surse de informare

- Tinerii (18-30 ani), 4.4 surse, în medie, din maxim 11 surse

- Cei cu studii superioare, 4.5 surse, în medie

- Cei din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 4.6 surse, în medie

- Cei din regiunea Sud, 4.6 surse, în medie

- Cei din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 4.7 surse, în medie

- Reprezentanții ONG-urilor, 5.0 surse, în medie

La cealaltă extremă, utilizează mai puține surse de informare

- Vârstnicii (peste 70 ani), 3.7 surse, în medie

- Cei cu educație elementară, 3.8 surse, în medie

- Cei din orașele mari, 3.5-3.6 surse, în medie

În ceea ce privește sursele media, publicul larg utilizează mai puține surse media de

informare (2.6, în medie, din maxim 5 surse) în comparație cu publicul organizațional (2.8-

2.9 surse, în medie).

Identificăm utilizarea mai multor surse media în rândul:

- celor maturi (31-50 ani), 2.8 surse, în medie, din maxim 5 surse

- celor cu studii superioare, 3.0 surse, în medie

- celor din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 3.1 surse, în medie

2%

11%

16% 16% 15%

12%

10% 9%

4% 3% 3%

1%

6%

19% 17% 17%

15%

11%

7%

4%

2% 2% 2% 4%

14%

10%

16%

19%

11% 10% 9%

5%

2% 1% 0%

2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

niciosursă

o sursă 2 surse 3 surse 4 surse 5 surse 6 surse 7 surse 8 surse 9 surse 10 surse 11 surse

public larg (în medie, 4.1 surse) companii (în medie, 4.2 surse) ONG şi media (în medie, 4.9 surse)

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

50

și o utilizare mai redusă în rândul:

- celor vârstnici (peste 70 ani), 2.2 surse, în medie

- celor cu educație elementară, 2.2 surse, în medie

- celor din satele sărace, 2.2 surse, în medie

Utilizarea surselor ce presupun interacțiune (rețele de semnificativi, evenimente etc.) este

mai redusă ca intensitate/accesare la nivel general și este mai accentuată în rândul:

- reprezentanților societății civile, în medie 2.1 surse din maxim 6

- persoanelor active neocupate (casnici, șomeri), 1.8 surse, în medie

- celor fără venit, 2.0 surse, în medie

- celor din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 2.1 surse, în medie

- celor din regiunile Sud, 1.9 surse, în medie

- managerilor companiilor mari, cu peste 50 angajați, 2.0 surse, în medie

și mai puțin prezentă în rândul

- celor cu venituri medii (1.800-2.700 lei lunar), 1.6 surse, în medie

- bucureștenilor, 1.1 surse, în medie

- celor din orașele mari, cu peste 100 mii locuitori, 1.1 surse, în medie

- managerilor din domenii precum agricultura, industria ușoară, 1.4 surse, în medie

Cu cât crește numărul și calitatea surselor de informare, cu atât crește și numărul

instituțiilor a căror activitate este cunoscută sau care au fost accesate de către publicuri.

Canalele de comunicare privilegiate de public pentru informarea în privința problemelor

locale sau regionale diferă de la publicul larg la cel din mediul de afaceri. Primul utilizează în

special televiziunea (73%), Internet-ul (32%) sau radioul (23%). Reprezentanții companiilor sau

ai ONG-urilor / instituțiilor media folosesc ca prim canal de comunicare Internet-ul (65%/8%),

urmat de televiziune (56%/41%) și presa scrisă (27%/25%).

Cele mai informate tipuri de public sunt:

informare

expunere media determinată mai degrabă de factori de status / capital (vârstă, educaţie, venit)

genereză (re)cunoaştere

expunere non-media determinată mai degrabă de factori

contextuali (mediu, relaţionare)

generează iniţiativă de interacţiune

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

51

- Tinerii, 18-30 ani, care au cunoștință, în medie, de 4.0 arii tematice din maxim 12

- Cei cu studii superioare, care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice

- Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), care au cunoștință, în medie, de

4.8 arii tematice

- Cei din regiunea Sud-Vest, care au cunoștință, în medie, de 4.3 arii tematice

- Cei din orașele foarte mari, peste 200 mii locuitori, dar și cei din ruralul dezvoltat sau

urbanul mic, sub 30 mii locuitori, care au cunoștință, în medie, de 3.8 arii tematice

- Managerii companiilor cu peste 50 angajați, care au cunoștință, în medie, de 5.2 arii

tematice

- Reprezentanții societății civile, care au cunoștință, în medie, de 6.6 arii tematice

Cei mai puțin informați sunt:

- Vârstnicii, peste 70 ani, care au cunoștință, în medie, de 2.8 arii tematice

- Cei cu educație elementară, de maxim 8 clase, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii

tematice

- Cei fără venit familial sau cu venit de maxim 900 lei lunar, care au cunoștință, în medie,

de 2.7 arii tematice

- Cei din regiunea Nord-Est, care au cunoștință, în medie, de 3.2 arii tematice

- Cei din ruralul sărac, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice

Concluzii cu privire la utilizarea canalelor de comunicare:

- Publicul larg privilegiază televiziunea și identificăm o ușoară apetență spre

interacțiunea directă (audiențe, întâlniri)

- Reprezentanții companiilor se situează pe o poziție mediană în cazul majorității

canalelor de comunicare

- Reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc mai puțin mediile tradiționale

(TV, radio) și primesc sau caută mai degrabă informația în mediul virtual

În analiza informației de pe site-ul MMFPSPV (www.mmuncii.ro), opiniile diferă între cele

trei populații de referință, publicul larg consideră într-o mai mică măsură decât publicul

organizațional că informația de pe site este foarte complexă, foarte folositoare, foarte

proaspătă și foarte suficientă.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

52

Caracteristici generale ale publicului extern:

• Public potențial

Publicul potențial poate dezvolta capacitățile de comunicare dincolo de publicul țintă actual. Spațiul virtual al rețelelor sociale, blogosfera etc, dar și alte canale de cu totul alta forma.

New media sau noile media reprezintă totalitatea mijloacelor tehnice care încurajează

comunicarea prin intermediul internetului, dezvoltând comunităţi virtuale şi reţele sociale.

Aceste medii permit o comunicare mai rapidă, au un impact mare asupra publicului şi nu

necesită o pregătire specială pentru a fi folosite. Noile media includ canale informaţionale

precum blogurile, reţelele sociale, podcasturile, jocurile video, lumile virtuale, enciclopediile

• Reprezentanții societății civile (ONG, mass-media) pot fi considerați

publicul cel mai calificat și cu cea mai frecventă interacțiune cu

organizația, public orientat spre utilizarea canalelor de comunicare din

mediul electronic și publicul care manifestă cea mai ridicată satisfacție

în raport cu activitatea specifică și cea de comunicare ale ministerului

și organizațiilor sale. Într-o mai mare măsură regăsim în relația

organizației cu ONG-urile o relație de parteneriat sau de promovare

de proiecte.

• Reprezentanții mediului de afaceri se situează de cele mai multe ori,

atât opinional cât și comportamental, pe o poziție mediană dar mai

apropiată de cea a reprezentanților ONG-urilor/mass media. Relația

organizației și instituțiilor sale cu agenții economici se desfășoară într-o

mai mare măsură din poziția reglementatorului.

• Reprezentanții publicului larg reprezintă publicul care se situează

într-o mai mare măsură în zona cunoașterii superficiale, a

poziționării critice față de activitatea ministerului și care utilizează în

informare, într-o mai mare măsură, mediile tradiționale. Relația

organizației și instituțiilor sale cu publicul larg se desfășoară într-o mai

mare măsură din perspectiva furnizorului de servicii.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

53

de tip wiki, dispozitivele mobile, email-ul şi site-urile. În Anexa 3 poate fi găsită o prezentare

detaliată a noilor media care pot fi utilizate de minister – cu avantajele și dezavantajele

aferente. În studiul prezentat anterior, membrii eșantioanelor cercetare au răspuns la întrebări

despre pagina web a ministerului, fără a fi chestionati cu privire la celalte tipuri de new media.

Rețelele de socializare sunt considerate canalele de comunicare cu cel mai mare potențial

de a revoluționa comunicarea organizațională cu publicul extern. Conform unui studiu recent

realizat la nivel internațional14, aproximativ 70% dintre utilizatorii de internet sunt de asemenea

utilizatori de rețele de socializare. Conform graficului de mai jos, Facebook-ul este cea mai

utilizată rețea de socializare.

Figura 9. % de adulți care utilizează rețele sociale în anul 2012 și 2013 / Sursa: Pew Research Center (2013).

Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-Update.aspx pe data de 20

ianuarie 2013, pag. 2

Conform aceluiași studiu, Facebook este rețeaua de socializare cu cea mai mare implicare

manifestată de utilizatori: 63% dintre utilizatori își accesează pagina de Facebook cel puțin o

dată pe zi, în timp ce aprox. 40% dintre utilizatori au mai multe accesări zilnice. De asemenea,

42% dintre cei chestionați utilizează mai multe rețele de socializare, Facebook-ul reprezentând

cea mai frecventă opțiune.

Profilul socio-demografic al utilizatorului de Facebook este compus din următoarele

caracteristici15:

• femeie sau bărbat, deși femeile utilizează mai des Facebook-ul;

14 Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-

Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013. 15 Idem., pag. 4

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

54

• situat în grupa de vârstă 18-49 de ani;

• studii medii sau superioare;

• plaja de venit scăzut-mediu;

• locuitor în mediul urban.

Studiul ”State of Social Media in Romania 2013”16, realizat de eResearch Corp prezintă

câteva aspect defintorii ale utilizării rețelelor de socializare în țara noastră. Similar cu

rezultatele studiului international, Facebook este cea mai utilizată rețea din România (80%

dintre respondenți o menționeaza neasistat). Facebook este urmat de Twitter (69%) și Hi5 (40%),

Twitter fiind mai specializat decât Facebook.

Facebook este singura rețea în cazul careia aproape 20% dintre respondenti declara ca petrec

mai mult de 120 de minute la o singura logare. Cele mai lungi durate de logare sunt pezente in

cazul celor intre 14 si 26 de ani. Din totalul celor care petrec mai mult de 2 ore in social media,

52% au sub 26 de ani.

Având în vedere amploarea social media în România, precum și faptul că este un canal

utilizat cu precădere de publicul larg (a se vedea subcapitolele anterioare), ministerul nu poate

ignora aceste realități. Pagina de Facebook a ministerului este activă încă din anul 2013.

Aceasta este utilizată atât ca pagină de prezentare, cât și ca pagină de interacțiune (forum).

Pentru optimizarea utilizării paginii de Facebook a ministerului, se vor respecta următoarele

principii:

- existența unei singure pagini de Facebook a ministerului, cu înglobarea paginilor de

Facebook sau din alte rețele ale direcțiilor (dacă este cazul). Astfel este posibilă

diseminarea de mesaje unitare ca formă și conținut;

- transfomarea paginii de Facebook în pagină de prezentare (fără a activa opțiunea de

forum). Deși forumul asigură un nivel mai crescut de interacțiune cu publicul larg, este

de multe ori utilizat ca un canal prin care sunt primite petiții. Imposibilitatea de a

identifica în mod exact și legal petentul, timpul scurt de răspuns, imposibilitatea de a

asigura o confidențialitate optimă, precum și caracterul foarte direct, informal al

comentariilor primite pot da naștere la confuzii și probleme de relaționare cu publicul;

În spațiul virtual, aceste probleme de relaționare pot escalada cu ușurință, dând naștere

la zvonuri uneori prea puțin întemeiate. După ce ministerul își consolidează funcția de

comunicator în spațiul public prin înființarea unei structuri organizaționale cu suficiente

resurse umane și materiale, se poate reevalua posibilitatea de a reactiva forumul.

16Cum a fost utilizată social media în România?, accesat la http://www.webuzz.ro/cum-a-fost-utilizata-social-media-in-

romania-in-2013/, la data de 20 ianuarie 2013.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

55

- pentru a veni în întâmpinarea celor care doresc să scrie petiții și își manifestă această

dorință prin pagina de Facebook, va fi posibilă direcționarea către un formular de

contact (pe pagina web a ministerului). Renunțarea la forum nu se va face brusc, ci prin

mai multe etape pregătitoare, astfel încât publicul să nu resimtă această decizie ca un

mod de a întrerupe o relație deja stabilită;

- desemarea unui responsabil de social media, care să actualizeze pagina de Facebook cu o

frecvență optimă (cel puțin o dată/zi) prin postarea de informații de interes, link-uri

către rapoarte, promovarea evenimentelor și sesiunilor de consultare publică;

comunicarea în spațiul virtual este o activitate consumatoare de resurse de timp, motiv

pentru care se va lua în considerare la dimensionarea postului, inclusiv la descrierea

responsabilităților (conform fișei de post) acestui responsabil;

- relaționarea cu paginile de Facebook ale instituțiilor din subordine/ de sub autoritate, cu

evitarea redundanțelor.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

56

8. Mix de comunicare (canale, metode și tehnici)

Descrierea canalelor, metodelor și tehnicilor pentru fiecare dintre cele două dimensiuni ale comunicării Ministerului: comunicarea internă și comunicarea externă.

Alcătuirea unei combinaţii potrivite de instrumente şi canale necesare pentru îndeplinirea

obiectivelor şi trimiterea mesajelor către fiecare grup-ţintă constituie o sarcină dificilă. Din

momentul în care publicul-ţintă a fost identificat, iar mesajele au fost stabilite, comunicarea se

face fie direct (verbal sau în scris), fie indirect, printr-un canal de comunicare. Mediile de

comunicare s-au diversificat foarte mult odată cu dezvoltarea tehnologiei. Preferinţele

audienţelor s-au diversificat şi ele, iar odată cu ele şi nevoia lor de comunicare este din ce în ce

mai greu de satisfăcut. Acest aspect pune problema utilizării eficiente a mijloacelor de

comunicare. În noianul de mesaje cu care audienţele sunt bombardate zi de zi, mesajele riscă

să se suprapună, diferenţierea este din ce în ce mai greu de făcut şi mesajul se poate pierde.

Există şi un aspect pozitiv referitor la multitudinea de mijloace de comunicare disponibile: s-a

demonstrat că acelaşi mesaj transmis prin mai multe mijloace de comunicare devine mai

eficient.

8.1. Mix de comunicare externă

Comunicarea externă vizează relaţiile între Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale

şi Persoanelor Vârstnice cu grupurile de interes externe şi cetăţenii. Comunicarea externă

trebuie să fie planificată, coerentă şi profesională. Comunicarea în dublu sens care implică

feedback din partea grupului țintă este un tip de comunicare interactivă, potrivită pentru

situaţiile în care există intenţia ca mesajul să schimbe atitudini sau să motiveze. Acest proces

trebuie să ia forma unui dialog deschis, care necesită clarificarea aspectelor sensibile pentru

mediul social.

Promovarea poate fi optimizată dacă atât limitările, cât şi beneficiile diverselor mijloace

şi canale de comunicare sunt bine înţelese. Este important de ştiut că mijloacele de comunicare

pot fi clasificate în funcţie de două coordonate sau caracteristici:

• implicarea audienţei (audience involvement) şi

• atingerea audienţei (audience reach).

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

57

Există un număr mare de tehnici şi modalităţi de comunicare care pot fi utilizate de către

Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice, in funcţie de

caracterisiticile mesajului ce se doreşte a fi comunicat. Aceste tehnici şi instrumente, cu

avantajele și dezavantajele aferente, precum și cu estimări de costuri unitare, sunt enumerate

în cele ce urmează:

COMUNICARE AUDIO-VIDEO

INSTRUMENT

SEGMENT DE PUBLIC-

ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE

EFICACITATE

COSTURI MEDII ESTIMATE

EXPERTIZĂ RECOMANDĂRI

Spot TV Publicul larg Accesibil de acasă; poate genera dezbateri în familie; Atinge un procent mare din publicul ţintă; Impact maxim; Rentabil.

Costuri de filmare/producţie ridicate; Poate deveni mai costisitor în anumite perioade ale anului; Preţurile de difuzare în intervalul prime time pot fi prohibitive; alte intervale pot fi ineficiente.

Număr de spoturi difuzate; Indicatori de audienţă.

Producţia-10.000 euro Difuzare- 500-1000 euro/difuzare spot 30 sec. Preţul variază în funcţie de complexitatea producţiei şi planificarea media(nr. difuzări, staţie media, orar)

Expert producţie Expert creaţie Expert comunicare Expert media

Folosirea expertizei externe: agenţie de publicitate cu servicii complete (creaţie, producţie, media). În procesul de creaţie şi producţie este esenţială participarea unui expert intern de comunicare.

Emisiune TV

Publicul larg, potenţiali beneficiari, publicul specializat.

Număr de emisiuni difuzate; Indicatori de audienţă;

Producţie + difuzare 20.000 euro Preţul variază în funcţie de complexitatea producţiei şi televiziunea unde va fi difuzată.

Experţi în producţie: scenarist, regizor, editor text, editor imagine, producator TV Expert planificare media

Folosirea expertizei externe: casa de producţie, agenţie de publicitate sau chiar canalul TV dacă beneficiază de echipă şi recuzită. În procesul de

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

58

creaţie şi producţie este esenţială participarea unui expert intern de comunicare.

Film promoţional

Publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari.

Poate fi diseminat pe mai multe canale online la costuri reduse: pagina web, Facebook, YouTube etc. Poate fi folosit pentru realizarea de CD-uri de prezentare și/sau pentru a rula în holul ministerului pe un televizor.

Numărul de difuzări; Indicatori de audienţă.

Producţie- 1500 - 2500 euro Preţul variază în funcţie de complexitatea producţiei şi canalul pe care se diseminează (pregătirea tehnică a filmului pentru difuzarea pe diferite canale).

Expert producţie Expert creaţie Expert comunicare Expert media

Folosirea expertizei externe: casa de producţie sau agenţie de publicitate. În procesul de creaţie şi producţie este esenţială participarea unui expert intern de comunicare.

Publicitate în cinematografe

Publicul larg.

Public atent; Timpul de publicitate poate fi cumpărat local.

Este potrivit doar pentru mesajele generale; Un public general, urban.

Indicatori de audienţă (numărul de bilete vândute).

Preţul variază în funcţie de biletele vândute sau de distribuitorul filmului. Poate fi utilizat spotul tv sau un media-cut din filmul promoţional.

Expert media

Expertiză externă: agenţii de publicitate sau agenţii media în situaţia în care producţia a fost realizată.

Spot radio Publicul larg.

Posturile de radio locale sunt foarte populare în comunităţile locale; memorabilitate/ creativitatea mesajului este esenţială; flexibililtate, uşor de realizat.

Fragmentat; Preţul ridicat în cazul în care sunt mai multe posturi într-o singură regiune; lipsa impactului vizual; nu este întotdeauna uşor de cumpărat în toată ţara.

Numărul de spoturi difuzate; Indicatori de audienţă.

Producţia = 400-600 euro Difuzarea = 100 - 200 euro/difuzare Preţul variază în funcţie de complexitatea producţiei şi planificarea media.

Expert producţie Expert creaţie Expert comunicare Expert media

Expertiză externă: casa de producţie sau agenţie de publicitate. În procesul de creaţie şi producţie este esenţială participarea unui expert intern de comunicare.

Emisiuni radio (tip de dezbatere)

Publicul larg, potenţiali beneficiari.

Număr de emisiuni; Indicatori de audienţă; Număr de întrebări din partea ascultătorilor.

Producţia+difuzarea 2500 - 3000 euro Preţul variază în funcţie de complexitatea producţiei şi postul radio.

Experti în productie: regizor, editor, producator radio Expert planificare media

Folosirea expertizei externe: casa de producţie, agenţie de publicitate sau chiar postul radio dacă beneficiază de echip necesară. În procesul de creaţie şi producţie este esenţială participarea unui expert intern de comunicare.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

59

COMUNICARE SCRISĂ

INSTRUMENT

SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE

EFICACITATE

COSTURI MEDII ESTIMATE

EXPERTIZĂ RECOMANDĂRI

Ziare naţionale regionale cu distribuţie gratuită

Publicul general, potenţiali beneficiari.

Adaptabilitate la public; Formate personalizate; Poziţionări speciale; Informaţie foarte precisă; Rentabil; Interacţionare directă prin cupoane de răspuns; Segmentare clară a publicului; Transmisibile; Notorietate.

Necesită condiţii de tipărire de calitate; Durata redusă de viaţă; Poate să nu fie rentabilă.

Număr de reclame / articole publicate; Tiraj; Număr de cititori.

Producţie: 0 EUR-150 EUR Costul unei machete poate sa fie 0 în situaţia în care există experţi interni: grafician şi expert creaţie/comunicare

Expert creaţie Expert comunicare Expert grafician

Folosirea echipei interne. În situaţia în care nu există un grafician intern, se poate folosi expertiza unei specialist extern.

Reviste pe teme generale sau de specialitate: articole şi publicitate

Publicul general, potenţiali beneficiari, public specializat.

Se citeşte într-un timp îndelungat; Frecvenţa scăzută; Are un public-ţintă mai selectiv.

Producţie: Între 0 EUR-150 EUR Costuri difuzare: între 0 EUR- 700 EUR/ o apariţie

Expert creaţie Expert comunicare Expert media

Folosirea experţilor interni. Pentru plasarea în media, se poate folosi expertiza unei agenţii media.

Materiale indoor/ outdoor (afişe, panotaj)

Publicul larg, potenţiali beneficiari, public specializat.

Acoperire locală/regională; Eficiente dacă sunt plasate în locuri strategice; Bun pentru conştientizare; Expuse în zone de trafic intens;Mesaj foarte concis; Consolidează alte mesaje media.

Timp limitat de expunere la mesaj; Conţinut limitat al mesajului.

Oportunitatea de a fi văzut; Numărul de afişe; Articole/ apariţii generate.

Producţie: Între 2 EUR-2000 EUR Costuri difuzare: între 0 EUR- 500 EUR/ o afişare

Expert creaţie Expert comunicare Expert grafician Expert media

Folosirea experţilor interni pentru conţinut şi creaţie. Pentru plasarea în media, se poate folosi expertiza unei agenţii media.

Relaţia cu media (comunicate/ conferinţe de presă)

Reprezentanţi media, publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari, public specializat.

Flexibilitate; Mesaj personalizat; Comunicare în dublu sens; Implementare rapidă; Costuri reduse.

Potrivit pentru start-up-uri; Control redus asupra rezultatelor.

Numărul de articole/ apariţii generate; Numărul de conferinţe de presă organizate; Prezenţa la conferinţele de presă /interes.

Comunicate de presă: 0 EUR (cu expert intern) Evenimente pentru presă (logistică): min 200 EUR

Expert relaţii publice Expert de comunicare Expert logistic Expert concepere evenimente

Folosirea expertizei interne sau apelarea la o agenţie de evenimente.

COMUNICARE ÎN MEDII VIRTUALE

INSTRUMENT

SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE

EFICACITATE

COSTURI MEDII ESTIMATE

EXPERTIZĂ RECOMANDĂRI

Pagini web Publicul larg, potenţiali beneficiari, beneficiari.

Nivel ridicat de implicare a publicului; Uşor de creat; Accesibil pentru motoarele de

Este nevoie de o atenţie sporită asupra interfeţei website-ului; Greu de

Numărul de vizitatori; Numărul de documente decărcate.

Producţie+mentenanţă anuală: 5000 euro

Expert web-design Programatori Expert comunicare online

Folosirea unei firme specializate/agenţii de publicitate, dar şi

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

60

căutare pe Internet; Permite interacţiunea cu publicul; Link-uri directe; Promovează identitatea organizaţiei.

întreţinut; implicarea unui expert intern de comunicare.

Publicitate pe internet

Numele organizaţiei poate fi asociat cu conţinutul website-ului.

Numărul de banner-e apărute; Numărul de vizite; Număr de vizitatori. www.trafic.ro

Costurile variază în funcţie de afişări, site sau dimensiunea anunţului.

Expert grafician Expert comunicare online

Folosirea unei echipe specializate pe comunicarea online. Poate fi echipa internă sau o agenţie de publicitate.

Direct Mailing/ (comunicare prin poştă electronică)

Potenţiali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.

Vizarea eficientă a publicului-ţintă; Rentabilă; Informaţie detaliată.

Rata scăzută de răspuns; Posibilitate de a trece neobservată; Majoritatea utilizatorilor o consideră drept „junk mail”; Dificilă identifi carea şi întreţinerea unor baze de date corecte; Creşterea preţurilor.

Rata de răspuns; Numărul de destinatari.

0 EUR Poate exista un cost pentru cumpărarea unei baze de date. Este necesar un expert care să se ocupe de conceperea şi trimiterea mesajelor.

Expert comunicare online

Expertiza internă.

COMUNICAREA PRIN MATERIALE INFORMATIVE

INSTRUMENT

SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE

EFICACITATE

COSTURI MEDII ESTIMATE

EXPERTIZĂ RECOMANDĂRI

Publicaţii (broşuri, pliante, rapoarte, ghiduri etc.)

Potenţiali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.

Nivel ridicat de credibilitate, acceptare şi notorietate; Pot fi retransmise; Emiţătorul deţine controlul informaţiei; Oferă informaţia completă; Promovează imaginea organizaţiei; Pot fi recitite.

Comunicare impersonală, unidirecţională; Implicarea moderată a publicului-ţintă; Grad mediu de atingere a publicului-ţintă; Nu sunt produse cu regularitate; Numai pentru persoane literate; Este nevoie de un support logistic pentru gestionare; Pot fi produse în exces; Nevoie de personal de creaţie; Cere mai mult timp de observare faţă de celelalte medii de comunicare.

Tirajul; Număr publicaţii distribuite/descărcate de pe website; Numărul reacţiilor/ comentariilor; Numărul reacţiilor/ comentariilor pozitive/ negative din totalul reacţiilor/ comentariilor; Numărul solicitări de publicaţii; Numărul de vizualizări pe Internet.

Creaţie şi grafică: 0 - 700 EUR, dacă se apelează la expertiză extenă. Producţie: min 5 EUR/buc (calitate medie pentru un material cu 30-40 de pagini A4).

Expert creaţie Expert comunicare Expert grafician

Folosirea experţilor interni pentru conţinut şi creaţie. Pentru producţie se poate apela la o tipografie. Pentru servicii complete, se poate apela la o agenţie de publicitate.

Media digitală (CD, prezentări PowerPoint etc.)

Publicul larg, Potenţiali beneficiari, beneficiari, publicuri-ţintă interne, public specializat.

Posibilitate de a allege între mai multe medii de comunicare; Volum mai mare de informaţie; Viteza de circulaţie mai

Aplicaţiile mai complexe cer servicii de design şi programare.

Numărul de produse create; Numărul de materiale distribuite.

Costuri pot fi minime şi variază în funcţie de materialele care sunt achiziţionate

Expert de comunicare

Echipa internă

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

61

mare. Evenimente: seminarii, conferinţe, târguri

Publicul larg, potenţiali beneficiari.

Contactul direct cu audienţa; Interactivitate.

Costuri ridicate pentru evenimentele de amploare; Lipsa controlului asupra participării.

Număr de participanţi; Gradul de participare la dezbateri; Numărul de articole/ ştiri generate; Evaluările participanţilor pe baza chestionarelor.

300 euro/eveniment (variază în funcţie de locaţie şi nr. participanţi) Costurile logistice pot fi minime în situaţia în care instituţia beneficiază de sală şi logistică.

Expert de comunicare Expert de concepere/coordonare evenimente Expert logistic

Organizarea evenimentelor poate fi facută de către experţi interni. Se poate apela şi la o agenţie de publicitate/evenimente care să se ocupe de toate detaliile logistice.

8.3. Mix de comunicare internă

Comunicarea internă vizează relaţiile dintre toţi angajaţii ministerului. Comunicarea

internă din cadrul instituţiei trebuie să fie organizată şi planificată întrucât aceasta influenţează

foarte mult modalitatea de desfăşurare a activităţilor ministerului. Comunicarea internă ajută

indivizii să îşi organizeze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele

de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale conducerii.

Rolurile comunicării interne pot fi rezumate astfel :

- oferă angajaţilor/funcţionarilor publici informaţii importante în legătură cu postul

pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre

alţi colegi de-ai lor;

- contribuie la motivarea angajaţilor/funcţionarilor publici, consolidarea încrederii,

crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală;

- oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi

ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările;

- constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce

reprezintă ea.

Mixul de comunicare internă cuprinde atât canale de comunicare oficiale (newsletter,

memo-uri, declaraţii politice), cât şi canale de comunicare informale (intranet, email, întâlniri

în pauzele de masă).

Canalele de comunicare internă aplicabile în cazul MMFPSPV sunt de 3 feluri:

- tipărite

- electronice

- interpersonale.

Canalele tipărite includ: memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate

corporativă, rapoarte anuale şi postere.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

62

Canalele electronice includ: email-ul şi voice mail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat

room-urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging şi întrunirile electronice.

Canalele interpersonale includ: discursuri, team-building-uri, prânzurile de afaceri şi

evenimentele sau întrunirile sociale.

În ceea ce privește evoluția comunicării instituționale, se conturează câteva tendințe

dominante, care pot fi grupate în două mari categorii:

1. tendințe legate de organizarea funcției:

- un control mai riguros al bugetelor;

- recentrarea la nivelul conducerii comunicării pe cele mai strategice domenii:

lobbying, relațiile cu presa, strategiile de comunicare;

- creșterea profesionalismului, mai ales prin recrutarea unor absolvenți cu pregătire de

specialitate;

- recurgerea din ce în ce mai amplă la evaluare;

2. tendințe legate de practicile de comunicare:

- o evidentă atracție pentru noile tehnologii (web 2.0, bloguri etc.);

- o comunicare mai puțin ostentativă, mai sobră;

- extinderea temelor de comunicare: solidaritatea, mediu, diversitate;

- o comunicare produs și Business to Business (B to B) care se apropie din ce în ce mai

mult de comunicarea corporativă;

- un loc tot mai important acordat comunicării financiare;

- o contestare ciclică a obiectivelor acesteia;

- o comunicare de criză din ce în ce mai solicitată (zvonuri, crize tehnologice sau de

mediu etc.)

În ceea ce privește instrumentele alese pentru comunicarea internă, studii recente relevă o

corelație directă între un nivrel ridicat de ineracțiune între participanții la procesul de

comunicare și eficiența activităților respective de comunicare.

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

63

Organizarea şedinţelor

Şedinţele (de proiect, de management, de direcție etc.) sunt printre cele mai utilizate

instrumente de gestionare a activităţilor, de mobilizare a echipei şi, în final, de

documentare şi obţinere a rezultatelor. Din acest motiv, este foarte important să organizăm

aceste şedinţe într-un mod cât mai eficient.

Reguli pentru organizarea şedinţelor de proiect

• Definirea unor obiective clare ale şedinţei

Răspundem la întrebarea “Ce ne propunem să realizăm prin această şedinţă de proiect?”

• Crearea agendei folosind informaţiile primite de la membrii echipei

Răspundem la întrebarea “Ce ne propunem să discutăm în această şedinţă de proiect?”

• Distribuirea agendei catre participanti în timp util

Răspundem la întrebarea “Cinte trebuie să participe la întâlnire?”

• Delegarea responsabilităţilor pentru pregătirea diferitelor puncte de discuţie

Răspundem la întrebarea “Cine ce trebuie să pregătească?”

• Stabilirea unor limite de timp

Răspundem la întrebarea “Cât vorbeşte fiecare?”

• Coordonarea întîlnirii utilizând un set de reguli enunţate în prealabil

Răspundem la întrebarea “Ce reguli este important să respectăm?”

• Facilitatorul este managerul de proiect (în general)

Răspundem la întrebarea “Cine facilitează?”

• Stabilirea celui/celei care realizeaza minuta, care ţine timpul

Răspundem la întrebarea “Cine înregistrează cele discutate?”

Calitatea managementului

înaltă

medie

scăzută

scăzută medie înaltă Cerinţă de resurse

Workshop

Întâlniri

individuale

Şedinţă

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

64

Data Versiune Autor

Data Locaţie

Obiectivele şedinţei 1.

2.

3.

….

Principalele puncte de discuţie

(inclusiv timpul afectat)

1.

2.

3.

….

Responsabili

Coordonator întâlnire Responsabil minută

• Invitarea oamenilor potriviţi

Răspundem la întrebarea “Pe cine avem nevoie să invitam?”

• Distribuirea şi delegarea sarcinilor pentru toate aspectele stabilite în cadrul întâlnirii

Răspundem la întrebarea “Cine este responsabil pentru implementarea celor stabilite în

cadrul şedinţei?”

• Distribuirea unei minute a întâlnirii către toţi deţinătorii de interese

Răspundem la întrebarea “Cine trebuie să fie informat despre şedinţă?”

Scopul sedintelor de proiect este luarea unor decizii concrete cu privire la paşi

următori, responsabilităţi, termene limită etc.

Exemplu de formular pentru agenda întâlnirii:

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

65

Instrumente de comunicare internă, cu avantaje, dezavantaje și costuri medii estimate:

INSTRUMENT SEGMENTE DE PUBLIC-ŢINTĂ

AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE EFICACITATE

COSTURI MEDII

ESTIMATE

EXPERTIZĂ

RECOMANDĂRI

Reviste adresate angajaţilor- buletin informativ intern.

Publicul intern-Angajaţi

Adaptabilitate la public; Formate personalizate; Informaţie foarte precisă; Interacţionare directă prin cupoane de răspuns; Segmentare clară a publicului; Transmisibil. Nivel ridicat de credibilitate, acceptare şi notorietate; Pot fi retransmise; Emiţătorul deţine controlul informaţiei; Oferă informaţia completă; Promovează imaginea organizaţiei; Pot fi recitite.

Necesită condiţii de tipărire; Durata redusă de viaţă; Poate să nu fie rentabilă. Comunicare impersonală, unidirecţională; Implicarea moderată a publicului-ţintă; Cost mediu; Grad mediu de atingere a publicului-ţintă; Nu sunt produse cu regularitate; Este nevoie de un suport logistic pentru gestionare; Pot fi produse în exces; Nevoie de personal de creaţie; Cere mai mult timp de observare faţă de celelalte medii de comunicare.

Număr de cititori. irajul; Număr publicaţii distribuite/descărcate de pe website; Numărul reacţiilor/ comentariilor; Numărul reacţiilor/ comentariilor pozitive/ negative din totalul reacţiilor/ comentariilor; Numărul solicitări de publicaţii; Numărul de vizualizări pe Internet.

Costuri de resurse umane. Poate fi realizate de experti interni, astfel că nu implică decât costuri de tipărire în situaţia în care nu sunt transmise pe email sau pe intranet.

Experţi de comunicare Expert grafică

Folosirea expertizei interne.

Materiale indoor –afişe la avizier

Publicul intern-Angajaţi

Eficiente dacă sunt plasate în locuri strategice; Mesaj foarte concis; Consolidează alte mesaje media.

Timp limitat de expunere la mesaj; Conţinut limitat al mesajului.

Oportunitatea de a fi văzut; Numărul de afişe;

Costuri de creaţie şi producţie- poate varia în funcţie de dimensiunea materialelor. Cost producţie: min. 2 euro/buc – poster A1 calitate medie.

Expert de comunicare Expert de creaţie Expert grafică

Folosirea echipei interne, iar pentru producţie o tipografie/agenţie de publicitate.

Email-ul Publicul intern-Angajaţi

Implicarea tuturor angajaţilor; Spaţiu privat de discuţii; Spaţiu potrivit pentru transmiterea informaţiile confidenţiale; Modalitate de comunicare atât cu superiorul, cât şi cu publicul extern;

Posibilitatea naşterii discuţiilor care nu au legătură cu instituţia; Poate fi o activitate consumatoare de timp.

Frecvenţa utilizării;

Nu implică costuri

Nu implică resurse

-

Intranet Publicul intern-Angajaţi

Nivel ridicat de implicare a publicului;

Este nevoie de o atenţie sporită asupra interfeţei;

Numărul de documente decărcate;

2500 EUR pentru adaptarea

Programatori Expert

Folosirea unei firme specializate/a

Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)

66

Spaţiu virtual comun ideal pentru discuţiile în grup; Transmitere rapidă şi corectă a mesajelor; Permite interacţiunea cu toţi angajaţii; Spaţiu de stocare a documentelor şi materialelor de lucru;

Este nevoie de un administrator care să gestioneze conţinutul;

Frecvenţa utilizării; Numărul de angajaţi care utilează constant intranetul.

platformei și mentenanță (poate varia în funcţie de dimensiunea reţelei)

comunicare online Expert web-design

genţii de publicitate care asigure şi mentenanţa, dar şi implicarea unui expert intern de comunicare.

Media digitală (CD, prezentări PowerPoint etc.)

Publicul intern-Angajaţi

Posibilitate de a alege între mai multe medii de comunicare; Volum mai mare de informaţie; Viteza de circulaţie mai mare.

Aplicaţiile mai complexe cer servicii de design şi programare.

Numărul de produse create; Numărul de materiale distribuite.

Costuri pot fi minime şi variază în funcţie de materialele care sunt achiziţionate

Expert de comunicare

Echipa internă

Evenimente: seminarii, şedinţe interne, training-uri, team-building-uri etc.

Publicul intern-Angajaţi

Dezvoltarea relaţiilor de colegialitate; Context pentru iniţierea discuţiilor despre mediul în care lucrează; Cultura organizaţională, valorile, sentimentul de apartenenţă, ideea de cetăţean al companiei, pot fi susţinute şi întărite;

Costuri ridicate pentru team-build-inguri şi traininguri; Necesitatea unui responsabil logistic; Trainer-ul/facilitatorul are un rol critic și, practic, determină succesul sesiunii.

Număr de participanţi; Gradul de implicare la evenimente;

costuri logistice = 3000 – 4000 euro/sesiune de 3-5 zile cu 12 participanți(cazare, masă, închiriere sală); 500-700 eur/zi = onorariu trainer/facilitator, dar costurile pot fi mai mari în cazul experților străini Costurile logistice pot fi minime în situaţia în care instituţia beneficiază de sală şi logistică

Expert de comunicare Expert de concepere/coordonare evenimente Expert logistic

Organizarea evenimentelor poate fi facută de către experţi interni. Se poate apela şi la o agenţie de publicitate/evenimente care să se ocupe de toate detaliile logistice. Organizarea de sesiuni cu participanți atât din minister, cât și din instituțiile din subordine, de sub autoritate (pentru îmbunătățirea comunicării inter-instituționale).

67 www.fonduriadministratie.ro

UNIUNEA EUROPEANĂ Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice

Instrumente Structurale 2007-2013

9. Direcții de acțiune în domeniul comunicării

Etapizarea strategiei de comunicare pe un orizont de 5 ani.

O comunicare de calitate şi eficientă pe termen lung poate fi definită după cum urmează:

• Are influenţe multiple asupra publicului: transmite informaţia corectă/necesară,

conştientizează publicul despre/atrage atenţia asupra unei idei, a unui aspect

important şi poate chiar amuza;

• Este observată de publicul dorit, în momentele favorabile receptării ei;

• Mesajul trebuie să fi e uşor de observat şi de înţeles, atractiv, credibil şi repetat

pentru a ajunge la un număr suficient de indivizi din rândul publicului-ţintă;

• Comunicarea trebuie să le spună oamenilor ce să facă în continuare: „îndemnul la

acţiune” şi comunicarea informaţiilor de contact sunt parte a oricărui proces bine

realizat de comunicare a unui mesaj.

9.1. Ținte de comunicare

Ținte de comunicare internă și externă

În funcție de tipul și caracteristicile publicurilor-țintă (interne/externe), dar și de analiza

SWOT a comunicării și contextul socio-economic actual, cele trei tipuri de obiective definite

în capitolul 2 (de informare, de schimbare a atitudinilor și de modificare a

comportamentelor) pot fi ierarhizate și definite în mod particularizat, conform tabelului de

mai jos:

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

68

Tip de public-țintă

Obiectiv de informare Obiectiv de schimbare a atitudinilor

Obiectiv de modificare a comportamentelor

Intensitate obiectiv

Definire obiectiv Intensitate obiectiv

Definire obiectiv

Intensitate obiectiv

Definire obiectiv

Funcționari ai MMFPSPV, ai instituțiilor

din subordine și ai

instituțiilor de sub

autoritate.

60% Îmbunătățirea fluxului intern de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră comunicarea internă drept puțin transparentă să scadă de la 43% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

30% Îmbunătățirea relațiilor interne de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că sunt prea puțin sau deloc implicați în procesul decizional intern să scadă de la 48% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

10% Îmbunătățirea comportamentului de comunicare intra-instituțional și inter-instituțional, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că munca le este afectată de comunicarea internă defectuoasă să scadă de la 25% la 15% în 2 ani și la 5% în 5 ani.

Public general (beneficiari

direcți și indirecți)

40% Îmbunătățirea notorietății simple (awareness) a MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani. Îmbunătățirea notorietății calificate a MMFPSPV, astfel încât publicul larg care nu cunoaște activitatea niciunei instituții MMFPSPV să scadă ce la 25% (conform sondaj) la 20% în 2 ani și la 12% în 5 ani.

60% Îmbunătățirea satisfacției asociate serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice de la scor -0,18, cât este în prezent (conform sondaj) la scor 0,4 în 5 ani*.

- -

*Obiectivele de informare și de schimbare a atitudinilor se află într-o relație directă, având în vedere că interacțiunea cu mai multe instituții diversifică aria experienţială și crește satisfacția fată de serviciile furnizate. Deci, practic, îmbunătățirea notorietății (simple și calificate) contribuie într-o mare măsură la conturarea unei atitudini de satisfacție în rândurile publicului general.

Particularizat – Tineri (18-

30 de ani)

30% Îmbunătățirea notorietății simple și calificate a MMFPSPV, cu

30% Îmbunătățirea nivelului de mulțumire a tinerilor (și în special a

40% Stimularea unui comportament pro-activ de informare și comunicare prin

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

69

accent pe politicile din domeniul stimulării ocupării.

tinerilor cu educație medie și venit scăzut) cu privire la relația cu MMFPSPV de la scor -0,18 (conform sondaj) la scor 0,5.

utilizarea noilor mijloace de comunicare ale MMFPSPV (pagina web, rețele de socializare).

Particularizat - Vârstnici

30% Îmbunătățirea notorietății a MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

70% Pozitivarea atitudinilor în raport cu MMFPSPV de la 24% nemulțumiți și foarte nemulțumiți la 18% în 3-5 ani.

- -

Beneficiari servicii

(persoane juridice)

40% Menținerea gradului de notorietate actual (>90%) prin informări periodice. Îmbunătățirea nivelului de notorietate calificată de la 43% (conform sondaj) la 60% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

60% Reducerea atitudinilor negative (de nemulțumire) în raport cu modul de comunicare al MMFPSPV de la 18% (nemulțumiți și foarte nemulțumiți) la 10% în 2 ani (în special în reegiunile București-Ilfov, Centru, Vest, Sud-Est**.

- -

** Conform sondajului, nemulțumirile manifestate în raport cu relația cu ministerul vizează în primul rând atitudinea sau competența funcționarilor și timpul de soluționare.

ONG-uri 30% Menținerea gradului de notorietate actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă***.

50% Creștera nivelului de satisfacție cu privire la modul în care MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani****.

20% Stimularea unui comportament de influențare pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin activități de relații publice (”networking)”*****

Mass-media 30% Menținerea gradului de notorietate

50% Creștera nivelului de satisfacție cu

20% Stimularea unui comportament de influențare

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

70

actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă***.

privire la modul în care MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani****.

pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin activități de relații publice (”networking)*****

***Remarcăm în cazul acestui grup (ONG, instituții media) cea mai bună raportare la activitatea Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, atât în faza de recunoaștere, cât și în cele de cunoaștere sau evaluare a activității. În comparație cu publicul larg sau cu managerii companiilor, reprezentanții ONG și media sunt mai informați, cunosc în mai mare măsură activitatea ministerului sau a instituțiilor subordonate (aspecte firesc, datorat si agendei comune de activități) și îi acordă în evaluare un plus de pozitivitate. **** Nemulțumirile manifestate în raport cu relația cu ministerul vizează în primul rând timpul de soluționare, dar și disfuncționalități în comunicare sau atitudinea funcționarilor.

*****Deși sondajul nu furnizează astfel de date, teorii ale comunicării publice (exemplu: teoria fluxului de comunicare în doi pași) accentuează asupra rolului de comunicator/diseminator de informații ale acestor categorii de grupuri țintă (Media, ONG-uri).

Obiectivele specifice au fost definite pornind de la rezultatele sondajului realizat la

nivelul publicurilor interne și externe ale Ministerului în perioada octombrie-noiembrie 2013.

Majoritatea obiectivelor au fost definite astfel încât să conțină referiri cantitative, care să

poată fi utilizate drept indicatori de măsurare a performanțelor în domeniul comunicării pe

termen mediu și lung. Valorile pentru acești indicatori au fost definite pe baza analizei

contextului actual și a experienței în domeniu a consultantului.

Intensitatea obiectivelor rezultă din problemele identificate în sondaj, relevând practic

prioritățile de comunicare ale MMFPSPV, conform ierarhiilor realizate de respondenții

sondajului.

Astfel, codul culorilor trebuie citit după cum urmează:

a) culoarea roșie – obiectiv extrem de important, care apare în mod recurent în

răspunsurile la sondaj;

b) culoarea portocalie – obiectiv de importanță medie, care apare destul de frecvent în

sondaj;

c) culoarea verde – obiectiv secundar, care are un potențial relativ ridicat în atingerea

celorlalte obiective.

Gradul de atingere al acestor obiective poate fi măsurat prin sondaje periodice, similare cu

cel realizat în componenta 1 a proiectului.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

71

9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă

72 www.fonduriadministratie.ro

UNIUNEA EUROPEANĂ Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice

Instrumente Structurale 2007-2013

Direcţii de comunicare

Tip de public-țintă

Ţinte de comunicare

Etapizare Resurse Indicatori de performanţă

Rezultate estimate Termen mediu

(2-3 ani) Termen lung (5

ani)

Funcționari ai MMFPSPV

1. Îmbunătățirea fluxului intern de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră comunicarea internă drept puțin transparentă să scadă de la 43% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

- revizuire constantă a procedurilor în domeniul comunicării interne (gestionare documente, resurse umane, organizare sesiuni de informare și formare)

- organizare compartiment cu funcţii de gestionare a comunicării interne (în perioada post-criză, odată cu diminuarea presiunilor financiare)

- Resurse umane care deţin cunoştinţe şi competenţe în domeniul comunicării instituţionale şi manageriale (minim 2 specialişti la nivelul instituţiilor centrale şi minim 1 specialist la nivelul structurilor teritoriale).

- numărul de proceduri de comunicare internă revizuite - compartiment cu funcţii de gestionare a comunicării interne creat.

Flux intern de comunicare îmbunătăţit, astfel încât procentul funcționarilor care consideră comunicarea internă drept puțin transparentă a scăzut de la 43% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

- analiză necesar proceduri de comunicare

- numărul de proceduri de comunicare internă elaborate

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

73

internă adiţionale - armonizare proceduri de comunicare la nivelul MMFPSPV şi instituţiilor subordonate şi de sub autoritate.

- număr de proceduri operaţionale de comunicare internă armonizate pe verticală; -număr de proceduri operaţionale de comunicare internă armonizate pe orizontală;

2. Îmbunătățirea relațiilor interne de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că sunt prea puțin sau deloc implicați în procesul decizional intern să scadă de la 48% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

- formarea personalului în metode şi tehnici de comunicare managerială (inclusiv implicarea subalternilor în procesul decizional) – program de formare particularizat pentru personalul cu funcţii de conducere şi personalul cu funcţii de execuţie.

- dezvoltare sistem intern de consultare şi informare, cu ajutorul unei platforme intranet. - dezvoltare sistem intern de elearning pentru webinarii cu teme de comunicare (și nu numai).

Servicii de training pe diferite teme de comunicare şi de formare de formatori (posibilitatea de a forma traineri şi facilitatori interni, pentru sustenabilitate şi diminuare a costurilor ulterioare). Servicii pentru adaptarea platformei comune de intranet, care să faciliteze comunicarea internă. Organizarea unei sesiuni interne de awareness cu privire la utilizarea intranet-ului. Servicii pentru dezvoltare platforma

- numărul de servicii de training în comunicare managerială furnizate; - platforma de intranet adaptată/dezvoltată şi funcţională; personal informat/format cu privire la funcționarea platformei de intranet; - platforma de elearning dezvoltată și funcțională.

Relații interne de comunicare îmbunătăţite, astfel încât procentul funcționarilor care vor considera că sunt prea puțin sau deloc implicați în procesul decizional intern să fie diminuat de la 48% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

74

de elearning. 3. Îmbunătățirea comportamentului de comunicare intra-instituțional și inter-instituțional, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că munca le este afectată de comunicarea internă defectuoasă să scadă de la 25% la 15% în 2 ani și la 5% în 5 ani.

- organizarea a minim 3 evenimente de comunicare internă per semestru, cu participarea funcţionarilor implicaţi în oferirea de servicii similare sau complementare (exemplu: protecţia copiilor + adopții). Dintre aceste 3 evenimente, minim unul ar trebui să presupună participarea personalului cu funcţii de conducere, precum şi interacţiuni semi-formale ( exemplu: workshop de planificare participativă); - organizare sesiuni de

- organizare de team-building-uri (pe cât posibil, în afara locului de muncă) tematice, cu participanţi de la diferite instituţii şi compartimente – minim 3 team-building-uri pe an.

Consultanţă de specialitate (eventual, metodologie validată, testată la nivel internaţional) pentru realizarea următoarelor servicii: - diagnoza culturii organizaţionale actuale (cu un impact major asupra pattern-urilor de comunicare internă); - coaching şi on-the-job training pentru exersarea şi însuşirea practicilor de relaţionare şi comunicare inter- şi intrainstituţională (corelate și cu Strategia pentru dezvoltarea resurselor umane a ministerului); - training-uri prin metode non-formale pentru stimularea unui dialog constructiv (exemplu: analiza tranzacţională, inteligența emoțională,

- număr de workshopuri organizate; - număr de sesiuni de coaching şi on-the-job training; -număr de team-building organizate; - diagnoza culturii organizaţionale; - relaţii de muncă mai bune, comunicare mai eficientă (a se testa prin sondaj intern, există posibilitatea utilizării unor chestionare internaţionale).

Comportament de comunicare intra-instituțional și inter-instituțional îmbunătăţit, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că munca le este afectată de comunicarea internă defectuoasă să fie diminuat de la 25% la 15% în 2 ani și la 5% în 5 ani.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

75

coaching şi on-the-job training; - realizare diagnoză la nivelul culturii organizaţionale existente.

comunicare asertivă, medierea conflictelor)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

76

9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă

Direcţii de

comunicare

Tip de public-țintă

Ţinte de comunicare

Etapizare Mesaj principal/ unificator

Resurse Indicatori de performanţă

Rezultate estimate Termen mediu

(2-3 ani) Termen lung (5

ani)

Public general

(beneficiari direcți și indirecți)

Informarea publicului general cu privire la activitatea ministerului, reflectat în îmbunătățirea satisfacției asociate serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice de la scor -0,18, cât este în prezent (conform sondaj) la scor 0,4 în 5 ani.

-consolidarea instituțională a comunicării externe: direcție de comunicare, cu resurse umane și materiale (având în vedere complexitatea comunicării și eterogenitatea publicului-țintă); instituția purtătorului de cuvânt – ”vocea unică” a organizației.

MMFPSPV – transparență și dedicare pentru cetățeni

-resurse umane (specialiști proprii): 1 coordonator cu funcții manageriale, 1 expert relații cu presa, 1 expert relații cu beneficiarii individuali, 1 expert relații cu beneficiarii organizaționali, 1 expert organizare evenimente, 1 expert comunicare online.

- număr de apariții în presă (încadrare favorabilă); - număr de evenimente organizate/an cu feedback favorabil; - număr de like-uri pe pagina de FB; - număr de petiții soluționate.

Satisfacția beneficiarilor de servicii oferite de Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiile subordonate și sub autoritate îmbunătățită de la -0,18 (în anul 2013) la scor 0,4 până la finalul anului 2018.

-implementare sistem intern de gestionare informatizată a petițiilor, ceea ce presupune existența

-achiziție sistem informatic și servicii pentru adaptarea

- timp mediu de răspuns la petiții (diminuare față de actua).

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

77

unei singure căi de intrare în sistem a petițiilor.

acestuia + training pentru utilizatori.

- analiză şi optimizare procese interne de gestionare a relaţiei cu diferitele tipuri de beneficiari (audit de sistem)

- reducere a timpului de răspuns-de soluţionare prin alocare de personal şi implementare a noilor tehnologii self-service, corelate cu instituțiile din subordine/de sub autoritate pentru eliminarea redundanțelor (exemplu: implementarea unui formular de petiții/contact electronic, cu problematici predefinite, corelat cu instituțiile din subordine/de sub autoritate).

- Servicii de consultanţă pentru: analiza necesarului de resurse umane pentru gestionarea relaţiei cu clienţii, formare profesională în domeniul relaţiei cu clienţii; - Resurse umane alocate pentru analiza şi optimizarea proceselor de gestionare a relaţiei cu beneficiarii. -Achiziţionare şi implementare noi tehnologii de tipul self-service.

- analiza necesarului de resurse umane pentru relaţia cu beneficiarii; - număr de sesiuni de formare implementate şi număr de persoane formate în gestionarea relaţiei cu beneficiarii; - număr facilităţi IT implementate şi promovate; - număr de procese de relaţionare cu beneficiarii optimizate; - timp mediu de răspuns, calculat pe tip de serviciu.

- program de formare pe tema relaţiei cu clienţii – particularizat pentru personalul cu funcţii de conducere şi pentru personalul cu funcţii de execuţie.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

78

Îmbunătățirea notorietății simple (awareness) a MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

-îmbunătățirea paginii web a ministerului prin simplificarea și creșterea atractivității conținutului.

Servicii de consultanță pentru web design și mentenanță site.

-pagina web: număr de accesări, număr de vizualizări, număr de vizitatori unici.

Notoritetatea MMFPSPV îmbunătățită de la 54% (în anul 2013) la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

- materiale de informare cu privire la serviciile oferite – particularizate în funcţie de tipul de beneficiar; -realizarea unui ”Ghid al petentului”, cu pași simpli pe categoriile cele mai frecvente de petiții. - dezvoltarea unei identităţi vizuale umbrelă;

- armonizare a metodelor şi tehnicilor de informare la nivelul MMFPSPV, a instituţiilor subordonate şi de sub autoritate (spre exemplu, respectare structură unitară pentru paginile web ale instituţiilor, oferirea unui conţinut similar).

- Servicii pentru realizarea, editarea şi tipărirea materialelor de informare; - Servicii pentru dezvoltarea identităţii vizuale;

- numărul şi tipul de materiale de informare;

Îmbunătățirea notorietății calificate a MMFPSPV, astfel încât publicul larg care nu cunoaște activitatea niciunei instituții MMFPSPV să scadă ce la 25% (conform sondaj) la 20% în 2 ani și la 12% în 5 ani.

-identitate vizuală ”umbrelă” dezvoltată și cunoscută de beneficiari;

Notorietatea calificată a MMFPSPV să fie net îmbunătățită, astfel încât publicul larg care nu cunoaște activitatea niciunei instituții MMFPSPV să scadă de la 25% (în anul 2013) la 20% în 2 ani și la 12% în 5 ani.

Particularizat – Tineri (18-

30 de ani)

Stimularea unui comportament pro-activ de informare și comunicare prin utilizarea noilor mijloace de comunicare ale MMFPSPV (pagina web, rețele de socializare).

-dezvoltare/ actualizare/ adaptare pagini în rețele sociale (Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn) ale MMFPSPV, cu o identitatea vizuală modernă, mai aproape de tineri (inclusiv activități de

-crearea unei rețele online naționale și transnaționale de comunicare, practică și mentorat (universități + companii +ONG-uri), sub coordonarea

Munca (prescurtare pentru minister) este ”cool” / Un tânăr informat, un adult mai bogat / Vrei la Muncă? (prescurtare pentru minister) Intră în

-Servicii de consultanță pentru noile media/rețele de socializare/comunicare online (inclusiv blogosfera)

-număr de rețele de socializare create; -număr de rețele de socializare gestionate/adaptate;

Un comportament pro-activ de de informare și comunicare manifestat de tineri, care să utilizeze noile mijloace de comunicare ale MMFPSPV (pagina web, rețele de

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

79

informare și educare online);

MMFPSPV (eventual, pot fi valorificate astfel de rețele create în cadrul proiectelor POS DRU – DMI 1.2).

rețeaua noastra...

sau - servicii de formare în gestionarea noilor media și a comunicării online a specialiștilor MMFPSPV (astfel este asigurată și sustenabilitatea acestor activități). - achiziție și adaptare platformă online colaborativă (pentru rețeaua de practică).

socializare) în mod constant și din proprie inițiativă. Minim 30% din tinerii chestionați să cunoască mijloacele de comunicare online ale MMFPSPV și minim 20% să le utilizezepână în anul 2015 (rezultat de verificat prin sondaj național).

-dezvoltare blog-uri tematice, prin care diferiți contributori (din mediul de afaceri, ONG-uri, asociațiile studențești, sindicate etc.) să abordeze tematici cu relevanță pentru aria ocupării, incluziunii sociale etc. (MMFPSPV să aibă rol de editor

- resurse umane pregătie în comunicare online, cu atribuții specifice în fișa postului; - parteneriate cu diferite ONG-uri (această idee

- număr de bloguri tematice create; - număr de bloguri tematice active/gestionate.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

80

central al acestor bloguri)

poate fi implementată printr-un proiect cu finanțare externă);

-dezvoltare parteneriate cu diferite ONG-uri studențești/care abordează problemele tineretului și implementarea unor activități de comunicare online (exemple: concursuri, webinarii organizate de ONG-uri cu lectori de la MMFPSPV - în funcție de problematică).

- resurse umane responsabile de încheierea și coordonarea parteneriatelor cu ONG-urile.

- număr de parteneriate cu ONG-uri dezvoltate; - număr de parteneriate cu ONG-uri gestionate prin activități de comunicare online cu tinerii.

-dezvoltare parteneriate cu universități pentru informarea tinerilor cu privire la serviciile oferite pentru ei de MMFPSPV, instituțiile subordonate și sub autoritate.

-resurse umane proprii și parteneriate cu ONG-urile.

- număr de parteneriate cu universitățile dezvoltate; - număr de parteneriate cu universitățile gestionate prin activități de comunicare online cu tinerii.

Îmbunătățirea nivelului de

- campanie națională de informare și

- înființare centre de

-servicii de informare,

-număr de licee și școli

Tineri cu un nivel mai mare de

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

81

mulțumire a tinerilor (în special a tinerilor cu educație medie și venit scăzut din mediul rural) cu privire la relația cu MMFPSPV de la scor -0,18 (conform sondaj) la scor 0,5.

consiliere derulată pentru tinerii din mediul rural (eventual, prin parteneriat cu MEN – școli profesionale și licee - pentru includerea unor cursuri de alfabetizare IT și dezvoltare personală/profesională în curicule).

informare și consiliere MOBILE pentru tinerii din mediul rural, inclusiv dotarea acestora cu echipamente IT și conexiune Internet. - realizare/actualizare bază de date cu tinerii din mediul rural care se află în căutarea unui loc de muncă.

consiliere, orientare profesională oferite pentru tinerii din mediul rural prin intermediul liceelor și școlilor profesionale; - servicii de formare de formatori în orientare și consiliere profesională; - dotări pentru centrele mobile de informare și consiliere din mediul rural: mașini (stații mobile), calculatoare, videoproiectoare, conexiuni la Internet, birotică etc; - resurse umane care să coordoneze aceste activități.

profesionale din mediul rural unde sunt implementate cursurile de dezvoltare personală/profesională a tinerilor; - număr de centre de informare și consiliere pentru tinerii din mediul rural. - bază de date cu cu tinerii din mediul rural care se află în căutarea unui loc de muncă dezvoltată.

satisfacție în ceea ce privește relația cu MMFPSPV (de la scor -0,18 în 2013 la scor 0,5 în anul 2016.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

82

Particularizat - vârstnici

Îmbunătățirea notorietății simple și calificate a MMFPSPV, cu accent pe politicile din domeniul stimulării ocupării.

-materiale de informare realizate și distribuite prin instituțiile care interacționează cu vârstnicii (case de pensii, spitale, primării, asociații de proprietari etc.), cu accent pe mediul rural.

O viață activă este demnă de respect

-servicii pentru realizarea, editarea şi tipărirea materialelor de informare;

- număr materiale de informare pentru tineri realizate și distribuite.

Instituțiile MMFPSPV mai cunoscute cu 50% în rândul tinerilor față de situația prezentă.

Pozitivarea atitudinilor în raport cu MMFPSPV (în special CPP) de la 24% nemulțumiți și foarte nemulțumiți la 18% în 3-5 ani*. *Obiectiv foarte sensibil la politizări. De multe ori, pensionarii confundă politicile în domeniu, dictate de multipli factori socio-economici și demografici, cu modul în care relaționează cu instituțiile abilitate. Atingerea acestui obiectiv este dependent într-o mare măsură de factori macroeconomici.

- mediatizarea informațiilor pentru vârstnici prin radio (posturile urmărite de aceștia) și TV (emisiuni de informare/educative la ore care nu trebuie să fie în mod necesar în prime time).

Ați muncit pentru noi, acum noi muncim pentru voi.

- resurse umane responsabile cu relațiile cu mass-media - servicii producție și difuzare spot (cu psoibilitatea de a obține difuzare gratuită pe posturile naționale, așa cum este Radio România Actualități).

- număr de emisiuni radio și tv pentru infomarea și educarea persoanelor vârstnice.

- Atitudinile vârstnicilor în raport cu MMFPSPV (în special CPP) îmbunătățite de la 24% nemulțumiți și foarte nemulțumiți la 18% nemulțumiți și foarte nemulțumiți în 3-5 ani*.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

83

Îmbunătățirea notorietății MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

-realizare și diseminare materiale de informare speciale pentru vârstnici, cu accentuarea aspectelor practice (pași de urmat, modalitate de contact etc.) explicate într-o modalitate cât mai simplă; aceste materiale vor fi diseminate atât în sediile CPP, cât și în zone frecventate de pensionari (spitale, clinici, supermarketuri, școli și grădinițe, biserici – parteneriat cu Secretariatul General al Guvernului, departamentul pentru culte, asociațiile de proprietari, bănci etc.)

-servicii pentru realizarea, editarea, tipărirea și diseminarea materialelor de informare

- număr de materiale de informare realizate și diseminate.

Notorietatea MMFPSPV (conform sondaj) îmbunătățită de la de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

- publicare rubrici informative în publicații citite de vârstnici (Formula AS, ACASA Magazin, programe TV)

- costuri pentru advertoriale; - resurse umane cu responsabilități în pregătirea

- număr de advertoriale; - număr de articole publicate.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

84

materialelor. Beneficiari

servicii – persoane

juridice

Reducerea atitudinilor negative (de nemulțumire) în raport cu modul de comunicare al MMFPSPV de la 18% (nemulțumiți și foarte nemulțumiți) la 10% în 2 ani (în special în regiunile București-Ilfov, Centru, Vest, Sud-Est.

- organizare evenimente de relaționare cu mediul de afaceri, în special în regiunile București-Ilfov, Centru, Vest, Sud-Est.

- implementare seminarii de informare a mediului de afaceri cu privire la serviciile oferite, modificări legislative, diferite metodologii etc.

MMFPSPV și mediul de afaceri – un parteneriat durabil

- servicii de organizare evenimente; - servicii de organizare evenimente de informare.

- număr de evenimente organizate

Beneficiari instituționali mai mulțumiți de relația cu MMFPSPV și instituțiile din subordinte/autoritate cu responsabilități concrete.

- dezvoltare facilități online pentru mediul de afaceri (self-service)

-achiziţionare şi implementare noi tehnologii de tipul self-service; - resurse umane pentru gestionarea platformei de self-service.

- număr de facilități online dezvoltate pentru mediul de afaceri.

Mediu de afaceri mai mulțumit de relația cu MMFPSPV.

Îmbunătățirea nivelului de notorietate calificată de la 43% (conform sondaj) la 60% în 2 ani și la 75% în 5 ani.

- materiale informative realizate și diseminate prin intermediul mijloacelor electronice și fizice, dar și prin diferiți parteneri (camere de comerț, asociații ale oamenilor de afaceri).

-servicii pentru realizarea, editarea, tipărirea și diseminarea materialelor de informare

-număr de materiale de informare realizate și diseminate.

Notorietatea calificată îmbunătățită cu 17% în 2 ani și 22% în 5 ani.

Menținerea gradului de notorietate actual (>90%) prin informări periodice.

ONG-uri Creștera nivelului de satisfacție cu privire

- utilizarea în mod eficient a comunicării

-crearea unei rețele online

MMFPSPV sprijină

-servicii pentru

-număr de materiale de

-societate civilă mai satisfăcută de

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

85

la modul în care MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani.

online (pagina web, rețele de socializare etc.) - materiale de informare realizate special pentru ONG-uri.

naționale și transnaționale de comunicare, practică și mentorat (universități + companii +ONG-uri), sub coordonarea MMFPSPV (eventual, pot fi valorificate astfel de rețele create în cadrul proiectelor POS DRU – DMI 1.2).

societatea civilă.

realizarea, editarea, tipărirea și diseminarea materialelor de informare - resurse umane responsabile cu comunicarea online.

informare realizate și diseminate

modul în care comunică MMFPSPV

Menținerea gradului de notorietate actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă.

- achiziție și adaptare platformă online colaborativă

- rețea online de colaborare cu societatea civilă.

- notorietate menținută.

Stimularea unui comportament de influențare pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin activități de relații publice (”networking)”

- 2 evenimente de networking cu societatea civilă per semestru.

- servicii organizare evenimente de networking; -resurse umane proprii.

- networking îmbunătăți cu societatea civilă.

Mass-media Creștera nivelului de satisfacție cu privire la modul în care

- consolidarea instituției purtătorului de

MMFPSPV – un partener de comunicare al

-Servicii de formare în comunicarea

- număr de persoane formate în

-mass-media mai satisfăcută de modul în care

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

86

MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani.

cuvânt - utilizarea în mod eficient a comunicării online (pagina web, rețele de socializare etc.) - realizare materiale de informare realizate special pentru mass-media - formarea personalului cu funcții de conducere în gestionarea relației cu mass-media - organizare schimburi de experiență pe zona comunicării mediatice cu instituțiile omoloage din diferite state-membre

presei românești.

cu media; -servicii pentru realizarea, editarea, tipărirea și diseminarea materialelor de informare - resurse umane responsabile cu comunicarea online; -servicii pentru organizarea schimburilor de experiență.

comunicarea cu mass-media; -număr de materiale de informare realizate și diseminate; - număr de schimburi de experiență organizată; - instituția purtătorului de cuvânt consolidată.

comunică MMFPSPV - notorietate menținută.

Menținerea gradului de notorietate actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă.

Stimularea unui comportament de influențare pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin

- organizare eveniment festiv anual, cu premierea jurnaliștilor care au contribuit cel mai mult la informarea publicului cu privire la politicile din

- servicii organizare eveniment festiv; -resurse umane/echipă de organizare.

- un eveniment festiv (gală) organizat anual, cu participare internațională.

- relație îmbunătățită cu mass-media.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

87

activități de relații publice (”networking)”

domeniul muncii, ocupării, protecției și incluziunii sociale, egalității de șanse etc. (cu invitarea oficialilor europeni de la DG Employment)

88 www.fonduriadministratie.ro

UNIUNEA EUROPEANĂ Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice

Instrumente Structurale 2007-2013

9.3. Aspecte orizontale în implementarea Strategiei de comunicare (egalitate de șanse și

dezvoltare durabilă)

Respectarea egalității de șanse

Egalitatea între femei şi bărbaţi este un drept fundamental, o valoare comună a UE, şi o

condiţie necesară pentru realizarea obiectivelor UE de creştere economică, ocuparea forţei de

muncă şi a coeziunii sociale. Cu toate că inegalităţile încă există, în prezent UE a făcut progrese

semnificative în ultimele decenii în realizarea egalităţii între femei şi bărbaţi. Aceste progrese

se datorează în principal legislaţiei de tratament egal, precum şi integrării dimensiunii egalităţii

de gen şi măsurilor specifice pentru avansarea femeilor. Aceste aspecte vizează accesul la

ocuparea forţei de muncă, egalitatea salarială, protecţia maternităţii, concediul parental, de

asigurări sociale şi profesionale, securitatea socială, sarcina probei în cazurile de discriminare şi

de auto-ocupare a forţei de muncă.

Toate activivățile de comunicare la care face referire Strategia de față vor respecta și promova

directivele europene în domeniul egalității de șanse, precum și Strategia UE pentru egalitatea

intre femei si barbati 2010-2015. De asemenea, Strategia de comunicare contribuie la

promovarea direcțiilor prioritare stabilite prin Strategia Nationala pentru Egalitatea de Sanse

intre Femei si Barbati.

Promovarea egalitatății de șanse vizează o serie de aspecte situate dincolo de egalitatea de

gen, așa cum este egalitatea de tratament a persoanelor cu dizabilități. Prin obiectivele,

activitatile si rezultatele sale, Strategia se doreste a fi un vector de imagine, de formare si de

informare in ceea ce priveste egalitatea de sanse si de gen.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

89

Respectarea principiului dezvoltării durabile

Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor şi metodelor de dezvoltare

socio-economică al caror fundament îl reprezintă asigurarea echilibrului între sistemele socio-

economice şi potenţialul natural.

Deşi iniţial dezvoltarea durabilă s-a dorit a reprezenta o soluţie la criza ecologică provocată de

intensa exploatare industrială a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi caută în primul

rând prezervarea calitătii mediului înconjurător, în prezent acest concept s-a extins într-un mod

complex asupra calitătii vieţii, atât sub aspect economic cât si social.

Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării durabile este cu siguranţă cea dată de Comisia

Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub

numele de Raportul Brundtland: "dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmăreşte

satisfacerea nevoile prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi

satisface propriile nevoi".

Strategia UE pentru Dezvoltare Durabilă, ce reprezintă fundamentul Strategiei Naţionale a

României în domeniu, completează Strategia de la Lisabona şi se doreşte a fi un catalizator

pentru cei ce elaborează politici publice şi pentru opinia publică, în scopul schimbării

comportamentului în societatea europeană şi, respectiv, în societatea românească şi implicării

active a factorilor decizionali, publici şi privaţi, precum şi a cetăţenilor în

elaborarea,implementarea şi monitorizarea obiectivelor dezvoltării durabile.

Dezvoltarea durabilă constituie o dimensiune intrinsecă a activităților de comunicare. Strategia

de față respectă obiectivele generale ale Strategiei pentru Dezvoltare Durabilă a Uniunii

Europene, în special obiectivul referitor la crearea unei societăţi a incluziunii sociale prin luarea

în considerare a solidarităţii între şi în cadrul generaţiilor, asigurarea securităţii şi creşterea

calităţii vieţii cetăţenilor ca o precondiţie pentru păstrarea bunăstării individuale.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

90

10.Monitorizare și evaluare

Considerații și recomandări specifice cu privire la crearea unui sistem de monitorizare și evaluare permanentă a activităților de comunicare.

Evaluarea reprezintă aplicarea sistematică a procedurilor de cercetare sociologică pentru a

înţelege conceptualizarea, proiectarea, implementarea şi utilitatea strategiei de comunicare.

Existența sondajului inițial (din activitatea 1) permite evaluarea procesuală a celor trei tipuri de

efecte pe care le poate avea o strategie de comunicare publică, respectiv:

- Efecte cognitive (sporirea atenţiei sau creşterea nevoii de informaţii);

- Efecte afective/atitudinale (stimularea unor sentimente, stări de spirit, atitudini);

- Efecte comportamentale (adoptarea modului de acţiune propus de strategie).

Notă: efectele atitudinale și comportamentale se conturează într-o perioadă mult mai lungă de

timp decât efectele cognitive/informaționale, reprezentând un impact pe termen mediu și lung

al strategiei mai degrabă decât un rezultat imediat al acesteia. Din acest motiv, în cadrul

sondajului final este posibil ca efectele atitudinale și comportamentale să nu fie pe deplin

coagulate.

Monitorizarea constă în acele activităţi menite a măsura eficienţa cu care au fost implementate

măsurile campaniei. În cazul monitorizării, datele sunt colectate la nivelul fiecărei activități a

strategiei (spre exemplu, monitorizare de presă audio-video, monitorizarea calității materialelor

etc).

În tabelele de la capitolul 8 (Direcții de comunicare) au fost definiți indicatori pentru fiecare

direcție de comunicare propusă. Indicatori adiționali vor fi definiți în cadrul fiecărui tip de

activitate și/sau de campanie realizată cu respectarea prevederilor Strategiei, depinzând

într-o mare măsură de resursele existente la momentul implementării.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

91

11. Bibliografie

Arpinte Daniel, Baboi Adriana, Cace Sorin, Romescu Cristina, Stănescu Iulian. (2008). „Politici de incluziune socială”.

In Calitatea vieții, XIX, nr. 3–4.

Carta Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene. (2000). http://eur-

lex.europa.eu/ro/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303RO.01000101.htm, accesat la 17.11.2013.

Consiliul European (2000). Presidency Conclusions. Lisbon European Council 23 and 24 March 2000,

(http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm), accesat la data de 20.11.2013.

Dumitru, Sandu. (2010). Lumile sociale ale migrației românești în străinătate, Polirom.

Dumitru, Sandu (coord.) (2012)., „Romanian Communities In Spain”, Raport realizat pentru Fundația Soros, București.

Frunzaru, Valeriu (2012). Ocuparea forței de muncă - Politici europene, Tritonic, București.

Iniţiativa oportunităţi pentru tineri (COM 933), elaborată de Comisia Europeana, 2011

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1006&langId=ro, accesat la 17.11.2013.

Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-

Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013.

Planul național pentru stimularea ocupării tinerilor. (2013). Accesat la

http://ec.europa.eu/romania/eu_romania/perspective_europene/images/29052013/tania_grigore_integrare

a_tinerilor_pe_piata_muncii.pdf

Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot (2001). Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediţia a III-

a, New York, Freeman and Company.

Programul de guvernare 2013-2016, accesat la http://gov.ro/fisiere/pagini_fisiere/13-08-02-10-48-52program-de-

guvernare-2013-20161.pdf la data de 15.01.2014.

Radu, Loredana. (2012). Criza economică în Uniunea Europeană. O abordare comunicațională. București:

comunicare.ro.

Raportul „Social policy reforms for growth and cohesion: Review of recent structural reforms 2013”. (2013). Social

Protection Committee, Bruxelles.

Raportul de cercetare ”Evaluarea serviciilor oferite de Casele Județene de Pensii.”

Rice, Ronald, Atkin, Charles, Public Communication Campaigns. (2001). ediţia a II-a. New York, Sage Publications.

Strategia Europa 2020 – „O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii”

(2010). Comisia Europeană, Bruxelles.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

92

ANEXE

Anexa 1 - Principii de bune practici și lecții învățate în comunicarea publică În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de campanii de comunicare publică,

ambele fiind specifice activității MMFPSPV: campaniile concentrate pe modificarea comportamentului individual şi campaniile de persuasiune în vederea adoptării unor politici sau programe17. Tabelul de mai jos oferă o privire detaliată asupra particularităţilor specifice fiecărui tip de campanie menţionat.

Campanie Tip / scop

Schimbarea comportamentului individual Adoptarea unor politici noi

Obiective o Infuenţarea credinţelor şi cunoştinţelor despre un comportament şi consecinţele acestuia;

o Modificarea atitudinilor în sensul acceptării şi promovării unor comportamente;

o Influenţarea normelor sociale percepute în sensul acceptării unui anumit comportament în cadrul unei comunităţi;

o Influenţarea intenţiilor de a adopta un comportament;

o Producerea schimbării comportamentale;

o Creşterea vizibilităţii şi importanţei unei anumite probleme;

o Influenţarea percepţiei asupra celor reponsabili pentru anumite probleme cu care se confruntă comunitatea;

o Infuenţarea criteriilor utilizate pentru a judeca diferite politici şi promotorii acestora;

o Ajută la determinarea a ceea ce este mai bun pentru introducerea unor servicii sau politici publice;

o Angajează la acţiune în vederea atingerii unui scop precis, adjudecat politic.

Audienţă Segmente de populaţie al căror comportament trebuie modificat.

Segmente de populaţie care trebuie mobilizate în vederea înfăptuirii unei anumite politici.

Strategii Marketing social Persuasiune prin mass media Organizarea şi mobilizarea comunităţilor

Canale media

Internet, ziare, televiziune, radio, întâlniri directe cu comunitatea

Ştiri în mass media și în new media, reclame în presa scrisă, audio şi video.

Exemple Campanii anti-fumat, de schimbare a atitudinilor cu privire la persoanele cu dizabilități, de purtare a centurii de siguranţă.

Introducerea unei noi politici de asigurări de sănătate, introducerea unor programe de after-schooling pentru copiii instituţionalizaţi, introducerea unor noi programe educaționale adresate șomerilor etc.

Campaniile de adoptare a unor politici noi sunt concentrate pe ideea de a legitima sau a potenţa

importanţa unei probleme sociale, astfel încât să fie asigurat impulsul schimbării sau impunerii unor soluţii. Campaniile de schimbare a comportamentului individual sunt asimilate de cercetătoarea Julia Coffman cu campaniile de informare – educare publică. Cele mai cunoscute exemple de astfel de campanii sunt campaniile anti-fumat, anti-drog, pro-reciclare, utilizarea centurilor de siguranţă etc.

17 Coffman, Julia, Public communication campaign evaluation: an environmental scan of challenges, criticism,

practice and opportunities, Cambridge, MA: Harvard Family Research Project,

http://www.mediaevaluationproject.org/HFRP.pdf,

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

93

Conform cercetătorilor Anthony Pratkanis şi Elliot Aronson, campaniile de comunicare publică pot avea succes dacă urmează următoarele reguli: - existenţa unei componente de divertisment: adoptarea exclusiv a unui ton moralizator se poate

dovedi păguboasă, provocând plictisul publicului ţintă; - „evitarea declanşării unui atac direct asupra atitudinilor şi credinţelor publicului-ţintă”18; - utilizarea tacticilor de persuasiune, o dată cu adaptarea acestora la mediul de referinţă al

publicului ţintă. Studiile în domeniul comunicării publice ne arată că simpla informare nu determină într-o modalitate

definitorie schimbarea comportamentului individual. Spre exemplu, oamenii continuă să fumeze, deşi deţin multe informaţii despre efectele nocive ale fumatului. Ca rezultat, din ce în ce mai puţine campanii adoptă strategii de informare prin argumente raţionale (bazate pe cifre şi statistici). În ultima vreme, strategiile de comunicare publică sunt gândite prin prisma unor factori ce ţin de psihicul uman: receptarea mediului de socializare, manifestarea predispoziţiilor, a nevoilor manifeste şi latente ale publicului ţintă etc.

Aspecte care vor trebui evitate în implementarea Strategiei de comunicare:

- promovarea unui ton moralizator. Este foarte posibil ca acest ton să aibă impact la nivelul audienţei tinere, al copiilor, care sunt dependenţi de sistemul primar de socializare (familia). Majoritatea campaniilor de comunicare publică se concentrează asupra modificării comportamentului adulţilor – iar în acest caz este foarte dificil ca tonul moralizator să aibă un impact pozitiv;

- complexitatea mesajului. În multe campanii de comunicare publică, este necesar ca mesajele să fie adaptate la experienţa receptorului. Spre exemplu, într-o campanie de informare cu privire la programe de calificare adresate şomerilor, trebuie să ţinem cont de mediul de referinţă al publicului vizat. Dacă această campanie se desfăşoară în mediul rural, este necesar ca specialiştii care instrumentează campania să croiască tacticile în funcţie de posibilităţile de înţelegere ale audienţei.

- precaritatea fondurilor. Foarte puţine campanii de comunicare publică beneficiază de fonduri suficiente, astfel încât să poată fi garantată obţinerea efectelor scontate. Prin urmare, este foarte important ca dimensiunea comunicării să fie înţeleasă ca o dimensiune intrinsecă a actului de realizare şi promovare a politicilor publice, ca şi în dezvoltarea unei relaţii sănătoase, de colaborare, cu diferitele tipuri de public-ţintă. Aceasta este o problemă de statut al comunicării, uneori înţeleasă ca o anexă a procesului decizional, ca un aspect important, dar nu şi esenţial. Studii de profil confirmă faptul că instituirea unor relaţii de colaborare se bazează pe o comunicare corect instrumentată, ceea ce, aşa cum este firesc, presupune alocare şi consum de resurse umane şi financiare.

- lipsa sprijinului din partea instituţiilor media. În general, instituțiile media se feresc să sprijine demersurile de comunicare publică – având în vedere avantajele financiare firave şi problematica uneori rigidă abordată de instituţiile publice. De asemenea, jurnaliştii, aflaţi într-o continuă căutare a senzaţionalului, pot utiliza anumite cadraje pentru transmiterea mesajelor, cadraje compatibile cu agendele instituțiilor mediatice, dar uneori mai puţin compatibile cu interesele imagologice ale actorilor principali ai comunicării. În prezent, acest aspect poate fi parţial combătut prin utilizarea noilor media, care, dacă sunt utilizate corect, garantează un control deplin al informaţiilor transmise.

18 Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot, Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediţia a III-a, New York, Freeman and Company, 2001, p. 283

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

94

Lecții învățate STUDIU DE CAZ NR. 1

Titlu: Campanie de conştientizare pentru Programul Operaţional Regional Provocări întâlnite şi soluţii propuse:

• Fiind prima acţiune de comunicare pentru promovarea instrumentelor structurale a reprezentat un proiect-pilot, de o importanţă semnificativă atât pentru acţiunile ulterioare de comunicare din cadrul POR, cât şi pentru acţiuni similare în cadrul altor programe operaţionale. Pentru a înţelege foarte bine contextul general, însă mai ales specificul programului, abordarea a fost axată într-o primă fază pe o cercetare elaborată, pe strângerea de informaţii relevante şi pe interpretarea acestora.

• Fiind vorba de un program cu o desfăşurare în timp pe 6 ani (2007-2013), identitatea vizuală a trebuit să ţină cont de toate modificările care puteau surveni la nivelul comunicării. Pentru a se asigura că manualul de identitate creat pentru POR va putea fi respectat pe toată durata implementării programului, abordarea Consultantului a fost de tip previzionar, bazată pe anticiparea posibilelor direcţii de dezvoltare. Deşi campania de comunicare pentru POR a fost gândită pe durata unui an, abordarea strategică a avut în vedere faptul că programele operaţionale sunt instrumente. Construcţia brandului şi strategia de comunicare au fost gândite astfel încât să asigure dezvoltarea ulterioară a componentelor de comunicare.

• Dat fiind faptul ca la momentul initierii campaniei o parte din documentele de baza ale programului nu fuseseră finalizate şi aprobate la nivel oficial, au fost depuse eforturi considerabile pentru a putea respecta cerintele de timp si buget. O parte din activitati au fost regândite, altele au fost extinse, în vederea maximizarii rezultatelor. Pentru a putea face toarte aceste lucruri flexibilitatea şi continua adaptare au constituit factorii-cheie de care Consultantul a dat dovada.

Lecții învățate:

- Mesaj simplu și ușor de reţinut, însă diferenţiat la nivelul publicurilor - În cadrul programelor operaţionale, publicurile sunt variate, atât din punctul de vedere al caracteristicilor lor, dar şi în ceea ce priveşte răspunsurile pe care le aşteptăm de la ele. În cazul ROP, campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal, întrucât nu era el beneficiarul eligibil al fondurilor. Prin natura proiectelor finanţate din programele operaţionale, publicul larg este beneficiar final al acestor investiţii, însă nu este cel de la care se aştepta o acţiune (call-to-action). Aceasta este o situaţie comună tuturor programelor operaţionale, de aceea, diferenţierea între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target şi de a genera reacţia dorită.

- Alocare financiară suficientă pentru difuzarea prin mass-media, susţinută de parteneriate strategice cu mass-media - Costurile de media înregistrează creşteri semnificative de la an la an (cresc în medie cu 35% pe an). De aceea, sunt necesare activităţi adiţionale. Un parteneriat cu canalele media în vederea obţinerii acoperirii editoriale se poate dovedi mai eficient, atât din punctul de vedere al costurilor, cât şi din cel al impactului.

- Implicarea organismelor intermediare şi transfer de know-how - Odată creat, brandul trebuie să continue să existe şi să se dezvolte permanent. Toate organismele implicate în gestionarea programului (AM, OI) trebuie să-şi dezvolte capacităţile necesare pentru a răspunde acestei nevoi. Rolul lor este esenţial şi ele trebuie implicate efectiv în fiecare etapă de dezvoltare pentru a favoriza transferul de expertiză specifică, atât către reprezentanţii de comunicare din cadrul AM-urilor, cât şi din cadrul OI-urilor. În plus, Autoritatea de Management trebuie să demonstreze o prezenţă locală, pe lângă Organismele Intermediare.

STUDIU DE CAZ NR. 2

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

95

Titlu: Asistență tehnică pentru derularea unei campanii de informare publică la nivel naţional privind Programul Operaţional Sectorial Transport 2007 – 2013 Provocări întâlnite şi soluţii propuse:

• Oferta Consultantului a fost depusă în februarie 2009, iar semnarea contractului s-a făcut în iunie 2010, după un an şi jumătate de la programarea activităţilor. În acest context, Consultantul, împreună cu reprezentanţii beneficiarului, a decis reactualizarea metodologiei de implementare, plecând de la considerente precum:

• perioada foarte lungă de timp care a trecut de la momentul în care au fost gândite activităţile până la momentul implementării lor;

• datele de la care s-a pornit în realizarea ofertei tehnice în februarie 2009 s-au schimbat (ex: datele privind audienţele, necesare în programarea campaniei media) ceea ce a impus refacerea ofertei pe baza noilor date/măsurători, astfel încât specificaţiile din caietul de sarcini să fie respectate în momentul implementării activităţilor;

• nevoile de informare şi de comunicare ale AC cu publicurile interesate/beneficiarii TRANS dat fiind faptul că este prima campanie de informare cu privire la fondurile europene disponibile prin intermediul TRANS.

• În perioada de început a proiectului au fost stabilite principiile care au stat la baza derulării contractului, au fost definiţi mai clar câțiva parametri specificaţi în caietul de sarcini, demersuri realizate în vederea eficientizării rezultatelor obţinute în cadrul proiectului. O parte din activitati au fost regândite și reorganizate, în vederea maximizarii rezultatelor. O astfel de abordare nu ar fi putut fi pusă în practică fără flexibilitate și o capacitate de adaptare continua, atitudini de care au dat dovadă atât echipa de proiect din cadrul MTI cât și echipa Consultantului.

Lecții învățate: - Mesaj simplu şi usor de reţinut, însă diferenţiat la nivelul publicurilor -. În cazul TRANS,

campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal întrucât nu era el potențialul beneficiar al fondurilor disponibile prin intermediul POST. Prin natura proiectelor finanţate de programele operaţionale, publicul larg este beneficiar final al acestor investitii, însă nu este cel de la care se aştepta o acţiune (”call to action”). Aceasta este o situaţie comună tuturor programelor operaţionale. Această diferenţiere între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target şi de a genera reacţia dorită.

- Alegerea perioadelor optime de difuzare - Publicitatea pe posturile naţionale de televiziune din România a devenit anual din ce în ce mai aglomerată, în special în perioada octombrie – decembrie. Majoritatea publicitarilor caută să aibă spaţiu de audiţie în prime-time şi din acest motiv pauzele publicitare în intervalul de maximă audienţă devin din ce în ce mai încărcate. Pauzele publicitare foarte lungi duc la diminuarea atenţiei telespectatorilor, prin urmare devin ineficiente din punctul de vedere al impactului. În plus, se ştie că în perioada premergătoare sărbătorilor atenţia publicului este îndreptată către alt tip de mesaje (în general promoţii şi mesaje cu mai multă implicare emoţională). O planificare media eficientă trebuie să ţină cont de toate aceste aspecte.

- Grup pentru corespondență la demararea proiectului - este recomandat să se formeze un grup pentru corespondență, astfel încât atât echipa de management din partea Clientului, cât și echipa de management din partea Consultantului să fie la curent cu evoluția proiectului. În cazul proiectului de față, a existat o comunicare eficientă între Client și Consultant, tocmai datorită stabilirii de comun acord a modului de comunicare încă de la începutul proiectului.

- Feedback centralizat - pentru a obține rezultatele așteptate este nevoie de oferirea de feedback centralizat (printr-o singură voce) pe orice problemă – atât din partea Clientului, cât și din partea Consultantului. Acest mod de lucru ajută ambele părți să fie eficiente în ceea ce privește comunicarea și să implementeze activitățile într-un timp optim și la o calitate ridicată.

- Poziționarea POST ca TRANS – în vederea creșterii notorietății programului și pentru cultivarea brandului nou creat este recomandat ca la nivelul comunicării să fie promovat în exclusivitate

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

96

brandul TRANS, cu scopul de a-l poziționa în mentalul colectiv ca un program distinct printre cele 7 programe operaționale.

STUDIU DE CAZ NR. 3 Titlu: Servicii de asistenţă tehnică pentru creşterea capacităţii administrative (instruire, organizare evenimente, transport, cazare, multiplicare materiale, tipărituri proiect, informare şi publicitate proiect), necesare implementării proiectului „Dezvoltarea capacităţii instituţionale a autorităţilor administraţiei publice locale (comune) şi a asociaţiei acestora (A.CO.R) în vederea susţinerii dezvoltării durabile a spaţiului rural” Provocări întâlnite şi soluţii propuse:

• Componenta de comunicare a proiectului a fost tratată separat față de restul activităților din Cererea de Finanțare depusă de Beneficiar (Ministerul Administrației și Internelor). Aceasta a fost integrată abia în ultimele 8 luni de desfășurare a proiectului, când celealte activități se aflau deja în implementare. Astfel, Consultantul a fost nevoit să ajungă într-un timp relativ scurt la o cunoaștere bună a întregului proiect, pentru a putea livra activitățile din caietul de sarcini la standardele de calitate așteptate și în concordanță cu restul activităților. În acest context, Consultantul a făcut numeroase eforturi, cu sprijinul Autorității Contractante, pentru a planifica din timp și la calitatea așteptată activitățile necesare derulării cu succes a proiectului.

• O provocare majoră în derularea contractului a fost modalitatea de raportare tehnică și financiară. Din cauza neconcordanțelor identificate în caietul de sarcini față de cererea de finanțare elaborate de către Autoritatea Contractantă, realizarea rapoartelor financiare și a celor tehnice a fost foarte dificilă. Consultantul și-a asumat toate aceste condiții și, urmărind cu atenție instrucțiunile din termenii de referință, a redactat toate rapoartele într-o manieră profesionistă și corectă, obținând cu ușurință aprobările oficiale necesare efectuării plăților în proiect.

Lecții învățate: • Cu ajutorul unui management de proiect eficient, un proiect se poate finaliza cu succes, având

rezultatele așteptate și îndeplinindu-și obiectivele la standarde ridicate de profesionalism. • Pentru ca un proiect să aducă satisfacții tuturor actorilor implicați (Autorității Contractante,

Prestatorilor/Consultanților, echipelor de proiect, furnizorilor, beneficiarilor etc.), acesta trebuie abordat cu flexibilitate și deschidere. Consultantul trebuie să facă toate eforturile necesare pentru a înțelege nevoile Clientului său și să vină în întâmpinarea acestuia cu recomandări și sugestii relevante pentru îmbunătățirea tuturor aspectelor tehnice și administrative. În aceeași măsură, este nevoie ca aceste recomandări să fie însușite de către Client și întelese ca puncte de vedere ale profesioniștilor, specialiști în domeniu.

• Atenția sporită la detalii și proactivitatea Consultantului poate duce la identificarea permanentă de soluții eficiente la cerințele Clientului pe tot parcursul proiectului, livrând în acest fel servicii de calitate înaltă.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

97

Anexa 2 – Sinteza studiului sociologic

1. Analiza publicului-țintă intern

Pentru a analiza comunicarea internă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate, studiul a presupus intervievarea a 104 funcționari ai ministerului. Selecția acestora s-a realizat din toate instituțiile, eșaloanele și regiunile de dezvoltare, pentru a obține un eșantion echilibrat, cu un grad cât mai ridicat de reprezentativitate19 și implicit, o imagine cât mai acurată a structurii opinionale, atitudinale sau comportamentale a angajaților organizației.

A. CONTEXT

Pentru a putea plasa analiza comunicării interne în contextul în care ea se desfășoară, în scopul identificării posibililor factori explicativi ai caracteristicilor comunicării, am măsurat inițial satisfacția angajaților în raport cu locul de muncă atât prin evaluarea a 16 dimensiuni/aspecte specifice acestui concept , cât și prin menționarea aspectelor de mulțumire / nemulțumire, fie sub formă asistată (aspectele erau enumerate și respondenții alegeau dintre ele), fie sub formă spontană (răspunsul era liber).

Analiza nemulțumirilor asociate în mod spontan de către funcționari cu locul de muncă, indică următorul set de principale nemulțumiri:

- nesiguranța locului de muncă (17%), - nivelul de salarizare (12%), - lipsa fondurilor alocate formării profesionale continue (10%),

iar principalele elemente de satisfacție fiind: - atmosfera de la locul de muncă, relațiile cu șefii, colegii (13%) - oportunitățile de formare profesională (7%) - programul de lucru (7%) Se remarcă faptul că aproape o treime dintre angajați nu a putut menționa niciun aspect

de mulțumire. Evaluarea celor 16 aspecte relaționate locului de muncă, ne arată că, la modul general,

putem vorbi de un grad ridicat de mulțumire în rândul funcționarilor Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în privința diverselor aspecte legate de activitatea lor profesională.

- relațiile cu colegii, cu superiorul ierarhic (96% mulțumiți sau foarte mulțumiți), - programul de muncă (92%) - atmosfera de la locul de muncă (90%)

sunt aspectele care îi mulțumesc cel mai mult pe angajați, în timp ce - nivelul de salarizare, (45%) - oportunitățile de formare profesională (42%) - șansele de promovare oferite (42%)

sunt aspectele care înregistrează cel mai scăzut nivel de mulțumire. Ceea ce poate fi considerat ca amprentă generală de evaluare a satisfacției este ponderea relativ redusă a celor care se declară fie „foarte mulțumiți”, fie „foarte nemulțumiți”, aspect care ne indică o satisfacție ponderată/moderată și o anumită distanță dintre realitate și expectanțe.

Pentru o analiză sintetică a celor 16 factori evaluați, am redus datele la doi factori, - satisfacția în raport cu relația ierarhică, pe verticală (relația cu superiorul ierarhic,

participarea la decizii) - satisfacția în raport cu propriul statut (program, salarizare, încărcătură, oportunități,

etc.).

19 Reprezentativitatea unui eșantion reprezintă calitatea lui de a reproduce structura populației pe care o reprezintă.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

98

Ambii factori sunt standardizați20 (cu media 0 și abaterea standard 1), valorile pozitive indicând satisfacție și cele negative, insatisfacție. Fără a surprinde foarte multe diferențe semnificative statistic21 (în mare parte cauza fiind mărimea redusă a eșantionului), vizualizăm datele pentru a marca anumite pattern-uri ce pot fi urmărite în studii ulterioare:

Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut. Sursa: ancheta în

rândul funcționarilor

După cum se observă, există o satisfacție ceva mai mare în rândul bărbaților și al funcționarilor din afara Bucureștiului, în timp ce funcționarii din București sunt cei mai puțin mulțumiți în raport cu ambele dimensiuni. De asemenea, vechimea ridicată crește satisfacția în raport cu plasarea în ierarhie dar o scade ușor pe cea în raport cu propriul statut.

În privința aspectelor ce ar trebui îmbunătățite, în primul rând, la locul lor de muncă, aproape o treime dintre angajați au menționat condițiile de lucru (dotarea tehnică, schimbarea sediului, condițiile de igienă) (19%) și comunicarea internă (11%).

Gradul de implicare al angajaților în procesul decizional din cadrul instituției în care își desfășoară activitatea este mediu, aproape jumătate dintre ei fiind consultați des și foarte des, în timp ce 20% sunt implicați foarte rar sau deloc. Datele ne arată faptul că implicarea angajaților în procesul decizional nu este doar una pur consultativă, întrucât aproape jumătate dintre aceștia menționează faptul că, des și foarte des, opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc în deciziile luate. La polul opus, 19% dintre angajați, recunosc faptul că opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc foarte rar sau deloc în deciziile luate în cadrul instituției în care activează.

Nu putem identifica asocieri/legături între gradul de implicare în consultarea decizională și atributele socio-demografice ale funcționarilor intervievați. Cu alte cuvinte, vârsta, genul, vechimea în cadrul instituției, localitatea nu sunt cele care determină gradul de implicare al angajaților în procesul decizional.

În schimb, identificăm o asociere/legătură puternică între gradul de implicare perceput și satisfacția în raport cu relația ierarhică. Astfel, gradul de implicare al funcționarilor în procesul decizional din cadrul instituției în care activează, măsurat prin frecvența de consultare în privința deciziilor ce privesc organizația și prin frecvența de suprapunere a opiniilor și

20 Standardizarea datelor e o procedură ce presupune conversia unor variabile la o structură similară, pentru a permite

compararea lor. 21 Diferențele semnificative statistic sunt acele diferențe ce nu pot fi considerate ca fiind determinate doar de procedura

de eșantionare. Ele indică diferențe certe și în cadrul populației reprezentate de eșantion.

21%

5%

12%

6% 3%

14%

-26%

28% 30%

-6%

5% 1%

8%

-1%

-26%

19%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

Bărbat Femeie sub 40 ani peste 40 ani maxim 10 ani peste 10 ani Bucuresti In afaraBucurestiului

Gen Vârstă Vechimea în cadrul instituției

Localitatea

satisfacţia în raport cu relaţia ierarhică

satisfacţia în raport cu propriul statut

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

99

sugestiilor personale cu deciziile luate, joacă un rol foarte important în ceea ce privește satisfacția funcționarilor relativă la relația cu superiorii.

Satisfacția în raport cu relația ierarhică, în raport cu frecvența de consultare în privința

deciziilor și de suprapunere a propriilor opinii cu decizia. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor

Așadar, o modalitate de îmbunătățire a satisfacției funcționarilor în privința relației cu

superiorii este cea a implicării constante și susținute a funcționarilor în procesul decizional, pecum și accentuarea acelor opinii și sugestii ale lor care se regăsesc în deciziile luate de către superiori, pentru a crea sentimentul unui aport real al angajaților la deciziile luate în cadrul organizației.

Potrivit studiului, peste 80% dintre funcționarii ministerului cunosc, în mare și foarte mare măsură, criteriile de evaluare a performanței pentru postul pe care îl dețin. 36% dintre funcționari își evaluează propria activitate ca fiind în mică, foarte mică măsură sau deloc o activitate monotonă, cu multe situații rutiniere, dar care însă se desfășoară în mare sau foarte mare măsură, în condiții de stres. De asemenea, se remarcă faptul că aproape 20% dintre funcționari consideră că angajarea în instituție se face, în mică și foarte mică măsură, după criterii transparente.

O componentă importantă a activității profesionale, menționată de aproape 80% dintre respondenți, este dezvoltarea profesională prin participarea la programe de formare profesională (curs, training),.

Pe de altă parte, lipsa de personal este resimțită puternic de către angajații ministerului, peste 70% dintre aceștia afirmând că departamentul în care își desfășoară activitatea este subdimensionat în raport cu atribuțiile ce îi revin, în timp ce doar 3% consideră că activează într-un departament supradimensionat. Datele ne indică faptul că peste 45% dintre funcționari consideră că lipsa de personal le influențează activitatea, ducând la o performanță scăzută a acestora în îndeplinirea sarcinilor de muncă din cauza subdimensionării departamentelor și, implicit, a supraîncărcării cu sarcini. De asemenea, peste 25% din personalul instituției consideră că lipsa resurselor și a posibilităților de instruire și formare profesională, respectiv comunicarea internă defectuoasă le influențează negativ performanța în muncă.

Peste o treime dintre funcționari desfășoară ore suplimentare cel puțin o dată pe săptămână, în timp ce numai 18% nu sunt nevoiți sau se limitează la programul de lucru normal. În general, fac ore suplimentare funcționarii cu peste 10 ani vechime și cei din afara Bucureștiului. Disponibilitatea spre efectuarea orelor suplimentare de către angajați pornește, în peste 80% dintre cazuri, din dorința personală a acestora de a nu-și lăsa munca nefinalizată, și doar pentru 14% dintre funcționari, superiorul ierarhic decide rămânerea peste program. Funcționarii de peste 40 ani și cei din afara Bucureștiului sunt cei care, într-o mai mare măsură, efectuează ore suplimentare din proprie inițiativă.

0,8 0,9

0,3 0,5

-0,3

-0,6 -0,7 -0,6

-1,0 -1,0 -1,2

-0,7

-0,2

0,3

0,8

Frecvenţa de consultare în privinţa deciziilorprivind organizaţia

Frecvenţa de suprapunere a opiniilor şi sugestiilorpersonale cu deciziile luate

Satisfacţia în raport cu relaţia relaţia ierarhică

foarte des des rar foarte rar deloc

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

100

Aproape două treimi dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice apreciază colaborarea și comunicarea între colegii de birou, respectiv colegii de la celelalte departamente ale instituției ca fiind eficiente. De altfel, relații de prietenie ce transcend granițele instituției există în cazul a 82% dintre angajații ministerului. Conflictele dintre salariați și plecările continue din instituție sunt aspecte menționate de cel puțin o treime dintre respondenți ca având loc în instituția în care activează, în timp ce conflictele dintre angajați și instituție sunt menționate în 15% dintre cazuri.

Circa 42% dintre angajați se consideră ca fiind în mare și în foarte mare măsură motivați profesional pentru a-și desfășura activitatea, în timp ce 18% apreciază că sunt motivați în mică, foarte mică măsură sau deloc. Firesc, motivarea profesională se asociază cu ambele dimensiuni ale satisfacției, fie ea în raport cu superiorii ierarhici, fie în raport cu propriul statut. Prin urmare, există o legătură puternică între motivarea profesională și satisfacție, indiferent de natura ei.

80% dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți de locul lor de muncă și 70% sunt mândri că sunt parte a acestei instituții. În timp ce aproximativ 76% dintre respondenți apreciază salariul ca fiind impulsul principal pentru a obține performanțe ridicate în activitatea profesională, aproape jumătate dintre ei consideră că sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc raportat la sarcinile desfășurate. COMUNICARE INTERNĂ

În privința modului în care se comunică, de obicei, informațiile la locul de muncă, părerile angajaților sunt distribuite aproape echilibrat, 57% considerând-ul transparent, fără a ascunde sau filtra nimic, în timp ce 43% îl consideră netransparent, filtrând anumite aspecte. Această percepție se regăsește și la nivelul categoriilor socio-demografice (vârstă, gen, vechime în organizație, localitatea în care activează).

Percepția transparenței modului de comunicare influențează ambele nivelele ale satisfacției, cel vertical, în raport cu ierarhia, dar și cel orizontal, în raport cu propriul statut:

Satisfacția în raport cu relația ierarhică sau cu propriul statut, în raport cu percepția

transparenței modului de comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor

Așadar, percepția unui mod de comunicare transparent, în care informația nu e filtrată, influențează semnificativ în special nivelul de satisfacție asociată relației cu ierarhia, dar și nivelul de satisfacție în raport cu propriul statut.

Angajații ministerului afirmă faptul că, cele mai frecvent utilizate metode de transmitere a informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului în care activează se realizează prin informări verbale (90%) și scrise (72%) de la superiorul ierarhic direct. O altă metodă de

,43

-,67

,32

-,44

-,80

-,60

-,40

-,20

,00

,20

,40

,60

Transparent, fără a se ascunde sau filtra nimic Netransparent, anumite aspecte fiind ascunse, filtrate

satisfacţia în raport cu relaţia ierarhică satisfacţia în raport cu propriul statut

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

101

comunicare folosită pe scară largă o reprezintă informările scrise la nivelul instituției (note, circulare, decizii), în timp ce peste 10% dintre angajații declară că nu li se comunică în niciun fel obiectivele specifice.

Activitățile desfășurate de către personalul ministerului se derulează, în aproape 80% dintre cazuri, sub îndrumarea superiorului ierarhic, în timp ce restul angajaților sunt autonomi. Nici în acest caz nu identificăm diferențe între categoriile socio-demografice analizate din perspectiva modului de lucru (autonom vs îndrumare).

În privința modului în care sunt formulate, de cele mai multe ori, informațiile specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate, peste 25% dintre angajați consideră că acestea sunt neclare, ambigue. Există o asociere ridicată (legătură puternică) între percepția transparenței modului de comunicare și claritatea formulării informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate. Astfel, 90% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare transparent, consideră că, de cele mai multe ori, informațiile specifice sunt clar formulate, în timp ce doar 53% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare netransparent consideră același lucru.

Primul aspect pe care angajații apreciază că ar trebui să fie îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea internă îl reprezintă transparența în comunicare. De asemenea, alte aspecte care necesită îmbunătățiri imediate țin de diseminarea informațiilor și de rapiditatea transmiterii lor, dar și de modalitățile de comunicare și relaționare cu colegii și superiorii.

O evaluare paralelă a relației de comunicare cu instituția centrală și de comunicare intra-instituțională, dintre departamentele din cadrul instituției, ne arată faptul că, mai mult de două treimi dintre angajați, le consideră pe amândouă ca fiind foarte și destul de eficiente, în timp ce puțin peste 20% dintre angajați le evaluează ca funcționând mai puțin eficient sau chiar deloc. În privința percepțiilor eficienței celor două relații de comunicare, comunicarea intra-instituțională pare a fi considerată ușor mai eficientă.

Mai mult, percepția transprenței comunicării în cadrul instituției determină percepții diferite ale eficienței comunicării cu instituția centrală sau ale comunicării între departamentele propriei instituții. Astfel, percepția unui mod de comunicare netransparent se asociază cu percepția unui mod de comunicare mai puțin eficient, atât cu instituția centrală cât și dintre departamente:

Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de

comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor

Peste jumătate dintre subiecți nu pot oferi un răspuns cu privire la îmbunătățirea comunicării cu instituția centrală, iar circa 25% dintre respondenți apreciază faptul că nu sunt necesare îmbunătățiri în privința comunicării cu aceasta întrucât comunicarea este foarte eficientă. Pe de altă parte, o mai mare deschidere / disponibilitate spre comunicare a instituției centrale și o mai mare transparență în luarea deciziilor, a subiectelor dezbătute,

32%

7%

32%

2%

48%

31%

54%

44%

14%

29%

10%

33%

2% 4% 2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

(În instituţie se comunică)transparent, fãrã a se

ascunde sau filtra nimic

(În instituţie se comunică)netransparent, anumiteaspecte fiind ascunse,

filtrate

(În instituţie se comunică)transparent, fãrã a se

ascunde sau filtra nimic

(În instituţie se comunică)netransparent, anumiteaspecte fiind ascunse,

filtrate

Cât de eficientã consideraţi cã e relaţia dintre centru şiinstituţia dvs?

Cât de eficientã consideraţi cã e relaţia dintredepartamentele instituţiei dvs.?

Foarte eficientã Destul de eficientã Nu prea eficientã Deloc eficientã

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

102

alături de răspunsuri mai rapide la solicitările din teritoriu sunt aspecte ce ar da un plus de eficiență comunicării.

COMUNICARE EXTERNĂ

Comunicarea externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se realizează susținut, printr-o multitudine de canale. Cele mai des folosite, în aprecierea a 80% dintre funcționarii intervievați sunt site-ul instituției, mass media, avizierul și ghișeul de informare. Și ministerul s-a adaptat celor mai recente și extrem de utilizate canale de comunicare, fiind la dispoziția publicului și prin intermediul rețelelor de socializare (Facebook) (27% dintre funcționari le menționează), dar implementarea, la nivelul întregii structuri ministeriale, e în fază incipientă.

Peste jumătate dintre angajați apreciază faptul că site-ul instituției reprezintă cea mai eficientă modalitate de informare a publicului, urmată de ghișeul de informare și de media tradițională. Utilizarea telefonului, SMS-ului, broșurile, pliantele, rețelele de socializare, deși folosite pe scară largă în comunicarea cu publicul, sunt considerate ca fiind mai puțin eficiente.

Peste două treimi dintre angajați consideră faptul că publicul (persoane, companii sau organizații non-guvernamentale) este interesat și foarte interesat de aspecte legate de legislația muncii, migrația forței de muncă, programe și servicii în domeniul pensiilor, a altor drepturi de asigurări sociale, protecția persoanelor cu handicap și a copilului, dar și asistenta socială pentru vârstnici. Într-o ierarhie a interesului, legislația muncii este desemnată de peste jumătate dintre respondenți, drept subiectul care prezintă cel mai mare interes pentru public. Urmează, în ierarhie,,interesul pentru programele și serviciile în domeniul pensiilor și a altor drepturi de asigurări sociale, precum și cel pentru migrația muncii. Această ierarhie e similară cu cea promovată de publicul larg sau cel organizațional, ceea ce înseamnă că există o percepție similară a agendei de interes.

Peste 70% dintre angajații ministerului apreciază faptul că site-ul instituției este foarte bine organizat și structurat logic și cuprinde informații relevante, permițându-i utilizatorului să descopere rapid și ușor informațiile de care are nevoie. În plus, dacă sunt necesare lămuriri suplimentare față de ceea ce apare pe site, există posibilitatea contactării unei persoane în acest scop sau posibilitatea de a avea acces la organigrama instituțională. Secțiunea în limba engleză a site-ului, precum și posibilitatea accesării lui de către persoanele cu deficiențe auditive și vizuale sunt aspecte mai puțin cunoscute de către funcționari.

Deschiderea spre cetățeni, ONG-uri și instituții europene a ministerului este recunoscută de aproape două treimi dintre angajați. Accesarea de fonduri prin diverse programe de finanțare este considerată de aproape jumătate dintre angajați ca realizându-se în mod profesional și transparent.

Principalul aspect pe care angajații îl consideră ca fiind foarte important de îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea cu publicul este site-ul instituției, interfața ei în mediul virtual. De asemenea, crearea unui departament specific, destinat coordonării activităților de comunicare sau suplimentarea personalului, sunt aspecte menționate de 10% dintre respondenți ca fiind necesar de îmbunătățit, însă este foarte important, pentru 4% dintre ei, ca persoanele de contact, cele care transmit informații publicului, să fie specializate în comunicare sau măcar să posede abilități de comunicare. Comunicarea ministerului prin broșuri/pliante, prin mass media sunt alte aspecte ce ar trebui îmbunătățite pentru ca informațiile să ajungă mai clar, mai complet și mai rapid la public.

Activând într-un mediu cu un impact social ridicat și un prestigiu pe măsură, dar marcat de neajunsuri ce le influențează direct performanța, funcționarii Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și ai instituțiilor subordonate sau sub autoritate sunt, în general, satisfăcuți de locul de muncă, de mediul în care activează, dar este vorba despre un nivel mediu-ridicat de satisfacție. Acest nivel reținut de mulțumire este influențat de aspecte în raport cu care funcționarii dezvoltă anumite sensibilități profesionale (implicarea în procesul decizional și regăsirea propriilor idei, opinii, în rezultatul acestuia).

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

103

Motivarea personalului trebuie realizată prin multiple forme menite să ofere recompense simbolice sau materiale, prestigiu și recunoaștere a statutului, a competenței, toate aceste aspecte determinând satisfacția în raport cu locul de muncă.

Comunicarea internă poate fi îmbunătățită în privința unor parametri (transparență, participare), toate aceste aspecte fiind inter-corelate și generând niveluri diferite de satisfacție și impulsuri motivante sau demotivante semnificative. Generalizarea percepției comunicării intra-instituționale poate genera pattern-uri de raportare la întreaga structură organizațională, cu efecte în special în plan relațional dar și al eficienței în activitate.

Comunicarea externă, apreciată ca desfășurându-se la parametri ridicați, ne indică faptul că funcționarii cunosc nevoile de informare ale publicului, privilegiază canalele de comunicare ale unui public anticipat, de viitor, orientat spre utilizarea Internet-ului și, în același timp, sunt conștienți de propriile necesități, de profesionalizarea comunicării și nevoia unei structuri de personal cu un volum optim.

2. Analiza publicului-țintă extern

Publicurile-ţintă externe definite ca fiind de o relevanță mai ridicată pentru comunicarea

Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (organizației) sunt: - persoanele adulte, neinstituționalizate, din România, definite în continuare ca „public

larg”, în calitate de beneficiari direcți, datorită statusului ocupațional, sau indirecți, reprezentanți ai gospodăriilor în care există (alți) beneficiari direcți,

- reprezentanții agenților economici, ai companiilor de stat sau private din România, entități care interacționează în mod direct și indirect cu ministerul sau cu instituțiile sale subordonate sau aflate sub autoritate,

- reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale și ai mass media, organizații implicate fie în activitatea specifică a ministerului și instituțiilor sale , fie în comunicare.

Importanța acestor publicuri derivă din cele două dimensiuni definitorii, potențialul ministerului de a le influența activitatea, respectiv relativa vulnerabilitate a ministerului în fața acestora, fiecare din cele 4 publicuri (publicul larg, agenții economici, ONG-urile, mass-media) având poziționări specifice în raport cu cele două dimensiuni. O analiză a acestor trei categorii de public pleacă de la un set de indicatori fundamentali, ce ne pot indica aceste poziționări și modul în care ele definesc comportamentele de informare.

NOTORIETATE Notorietatea simplă (awareness) a structurii generale ministeriale, gradul de recunoaștere

a instituțiilor, reprezintă un prim aspect fundamental. Ea reprezintă, practic, atât efect cât și cauză a interacțiunii dintre organizație și grupurile țintă mai sus menționate. Acest indicator ne indică segmentele de public „inexistent”, cel aflat în afara oricărei relații cu organizația.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

104

Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute. Sursa: anchetele în rândul celor trei

grupuri-țintă

Așa cum reiese din graficul de mai sus, nu există diferențe semnificative (importante) între cele trei populații (public larg, companii, ONG și media) în ceea ce privește numărul de instituții cunoscute, dar putem observa faptul că, în medie, publicul din mediul de afaceri cunoaște cu mult mai multe instituții decât publicul larg.

Dincolo de simpla recunoaștere a unor instituții, autoevaluarea gradului de cunoaștere a activității acestora de către cele trei publicuri ne permite separarea notorietății superficiale/simple de notorietatea calificată, care are cunoștință în medie, mare sau foarte mare măsură despre activitatea mai multor instituții.

Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau

foarte mare măsură. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Graficul ne indică faptul că, în mod real, deși recunosc majoritatea instituțiilor ministeriale, ponderea celor care cunosc, la un nivel mediu sau ridicat, activitatea acestora este ceva mai redusă. Dacă ne referim doar la 3 din cele 6 instituții testate, ponderea celor care le cunosc bine activitatea e 44% în rândul publicului larg, 71% în rândul agenților economici și 69% în rândul ONG-urilor și mass media.

1% 2% 5% 6%

11%

21%

54%

2%

10%

30%

58%

1% 4%

10%

19%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

nu a auzit denicio instituţie

a auzit de oinstituţie

a auzit de 2instituţii

a auzit de 3instituţii

a auzit de 4instituţii

a auzit de 5instituţii

a auzit de 6instituţii

public larg (media = 5.0 instituţii cunoscute)

companii (media = 5.4 instituţii cunoscute)

ONG şi media (media = 5.5 instituţii cunoscute)

37%

7% 6% 6% 8%

11%

25%

12%

4% 4%

9%

15%

20%

36%

16%

5% 3%

7%

15% 16%

38%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

nu cunoaşteactivitateaniciuneiinstituţii

cunoaşteactivitatea unei

instituţie

cunoaşteactivitatea a 2

instituţii

cunoaşteactivitatea a 3

instituţii

cunoaşteactivitatea a 4

instituţii

cunoaşteactivitatea a 5

instituţii

cunoaşteactivitatea a 6

instituţii

public larg (media = 2.7 instituţii ale căror activitate e cunoscută înmedie, mare sau foarte mare măsură)companii (media = 4.1 instituţii ale căror activitate e cunoscută în medie,mare sau foarte mare măsură)ONG şi media (media = 4.0 instituţii ale căror activitate e cunoscută înmedie, mare sau foarte mare măsură)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

105

Firesc, este important în profilarea acestor segmente de public, să identificăm acele caracteristici care determină diferențe importante în privința gradului de notorietate simplă și calificată.

Analiza notorietății simple în rândul publicului larg, la nivelul caracteristicilor socio-demografice, ne indică o notorietate mai redusă în rândul:

- Persoanelor de sex feminin - Persoanelor vârstnice (71 ani și peste) - Persoanelor cu studii elementare (maxim 8 clase) - Celor cu venituri reduse (maxim 900 lei lunar în gospodărie) - Celor din satele sărace sau mediu dezvoltate - Celor din regiunile ruralizate (Nord-Est sau Sud-Est) E vorba, așadar, de categorii marginale de populație, aflate în situație individuală precară

dar și într-un mediu lipsit de resurse și implicit de experiențe de interacțiune care să includă și referințe la minister și instituțiile sale.

Pe de altă parte, notorietatea mai ridicată poate fi asociată cu: - Persoanele de sex masculin - Cele de vârstă medie (31-50 ani) - Persoanele cu studii superioare - Persoanele active ocupate (angajați sau antreprenori) - Persoanele cu venituri medii sau ridicate (peste 1.800 lei lunar în gospodărie) - Persoane din mediul urban sau rural dezvoltate - Persoane din regiunile urbanizate (București-Ilfov, Centru, Nord-Vest, Vest) Dacă, în privința notorietății simple, putem identifica profile clare, bine conturate, analiza

notorietății calificate ne indică profile ceva mai difuze, dar în care regăsim tot aceiași determinanți cheie ai cunoașterii (notorietății): aparetenența la gen, educația, status ocupațional, venitul. Putem imagina, așadar, ca lanț condițional al notorietății simple sau calificate, următoarea secvență:

în care nu am inclus gen-ul și aria culturală, acestea fiind mai degrabă asociate unora sau altora din caracteristicile de mai sus.

În privința publicului din mediul de afaceri, acesta este mult mai omogen din punct de vedere educațional, al apartenenței la gen, al statusului ocupațional, al venitului și al rezidenței. Ca atare, pofilele celor care cunosc, respectiv nu cunosc multe despre minister și instituțiile sale sunt ceva mai sărace. Singura diferență importantă în privința notorietății apare în cazul reprezentanților companiilor din agricultură sau comerț, sectoare asociate într-o mai mare măsură cu mediul rural.

De asemenea, reprezentanții instituțiilor media reprezintă publicul cel mai cunoscător, atât în privința notorietății simple cât și a celei calificate, aspect firesc prin prisma activității pe care o desfășoară.

În raport cu cei doi indicatori de notorietate ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiilor subordonate sau sub autoritate, publicul se polarizează ușor pe axa notorietății calificate, plasându-se într-o mai mare proporție la extreme. Pe de-o parte, identificăm segmente (23% în cazul publicului larg, 10% în cazul companiilor și 12 % în cazul ONG-urilor / media) care, deși au auzit de toate sau aproape toate instituțiile testate, nu cunoasc decât foarte puține despre activitatea lor. Pe de altă parte, identificăm segmente (37%, în cazul publicului larg, 56% în cazul companiilor și 54 % în cazul ONG-urilor / media) care au auzit și cunosc, cel puțin într-o măsură medie, activitatea tuturor sau aproape a tuturor instituțiilor ministeriale.

INTERACŢIUNEA CU ORGANIZAŢIA

educaţie status ocupaţional venit rezidenţă (re)cunoaştere

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

106

Dincolo de (re)cunoaștere, interacțiunea cu ministerul și instituțiile subordonate plasează pe un alt palier relația dintre actorii implicați. Măsurarea interacțiunii a fost una realizată dintr-o dublă perspectivă, de inițiator și contactat. Analiza cantitativă a interacțiunii ne indică, oarecum așteptat, un procent redus din publicul larg care a intrat în contact cu ministerul sau instituțiile sale, în comparație cu interacțiunea minister-companii și minister-ONG-uri/media.

Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația.. Sursa: anchetele în rândul celor trei

grupuri-țintă

Publicul din mediul de afaceri, în special agenții economici, este cel care interacționează într-o mai mare măsură cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiile subordonate sau sub autoritate. Dacă în cazul publicului larg, inițiativa de contact e dominantă, în cazul ONG-urilor și instituțiilor media, dar mai ales în cazul companiilor, raportul dintre cei care au contactat și cei ce au fost contactați, se echilibrează.

Putem identifica anumite caracteristici socio-demografice ale celor care contactează sau sunt contactați de către organizație. La nivelul publicului larg, inițiază în mai mare măsură contacte cu aceste instituții, persoanele:

- cu studii superioare - de 31-70 ani - cu un venit lunar familial ridicat (de peste 2.700 lei) Din rândul companiilor, contactează în mai mare măsură aceste instituții, managerii:

- cu studii superioare - de peste 60 ani - din domeniile industriei grele - din companiile mari, cu peste 50 angajați De asemenea, la nivelul publicului larg, sunt într-o mai mare măsură contactați de către

instituții: - patronii, liber-profesioniștii, dar și șomerii - cei fără venit,

iar la nivelul mediului de afaceri, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții cei din companiile medii, cu 11-50 angajați.

Desigur, în ceea ce privește intenția de a contacta sau a fi contactat de instituția respectivă, trebuie evaluată și motivația inițierii contactului, practic rolurile jucate de public și organizație în această interacțiune. Interpretând motivația declarată de subiecți, observăm următoarele tipuri de motivații:

17%

7%

23%

46% 42%

71%

41%

31%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a contactat din proprie iniţiativă a fost contactat a contactat sau a fost contactat

public larg (în medie, a contactat 0.2 instituţii şi a fost contactat de 0.2 instituţii)companii (în medie, a contactat 1.3 instituţii şi a fost contactat de 0.9 instituţii)ONG şi media (în medie, a contactat 1.1 instituţii şi a fost contactat de 0.9 instituţi)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

107

După cum se poate observa în tabel, varietatea motivațiilor de interacțiune între actori e mai diversă în cazul publicului corporate, rolul jucat de organizație în relația cu acesta fiind multiplu. Ca atare, e de așteptat ca și interacțiunea să fie mai intensă, aspect surprins și de datele anterioare. Modalitatea de contactare a instituțiilor diferă în raport cu tipul publicului (graficul de jos). Sintetic, la nivelul tuturor instituțiilor organizației, date ne indică faptul că publicul larg preferă, într-o mai mare măsură, contactarea „la ghișeu” (oficiu de informare, depunere documente, etc.), în timp ce publicul din mediul de afaceri,precum și cel din ONG și media explorează într-o mai mare măsură modalitățile de contact telefonic și prin poștă, inclusiv poșta electronică.

Modalitatea de contactare a celor care au contactat cel puțin o instituție. Sursa: anchetele în

rândul celor trei grupuri-țintă

Nu identificăm caracteristici socio-demografice (vârstă, gen, status ocupațional, nivel educațional, venit, etc) care să diferențieze semnificativ comportamentul de contactare, singurele aspecte relevante fiind utilizarea ghișeului într-o mai mică proporție de către cei de peste 70 ani și apetența mai ridicată a tinerilor (18-30 ani) pentru contactarea prin e-mail. Nici în rândul publicului organizațional nu identificăm astfel de profile, singurul aspect semnificativ fiind utilizarea poștei sau a curieratului de către companiile cu peste 50 angajați.

Satisfacția asociată serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice constituie feedback-ul măsurat al relației dintre actorii interacțiunii. Datele culese ne indică diferențe semnificative în privința raportului dintre mulțumire și nemulțumire în relația cu organizația. Un indice standardizat (cu media 0 și abaterea standard 1), cumulativ pentru cele 6 instituții testate, ne indică o satisfacție diferențiată la nivelul celor 3 publicuri. Astfel, publicul larg este, la modul general, cel mai puțin mulțumit (scor -0.18), fiind urmat de reprezentanții companiilor (scor 0.10) și cei ai societății civile (scor 0.46). De asemenea, există o corelație de nivel mediu-ridicat între numărul de instituții contactate din proprie inițiativă și satisfacția relativă față de acestea (R Pearson=0.318, sig=0.000). Cu alte cuvinte, cu cât există o interacțiune mai extinsă, cu mai multe instituții, cu atât crește și satisfacția față de serviciile furnizate, datorită diversificării ariei experiențiale.

Un alt indicator, de data asta cu referire directă la relația cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, evaluarea multidimensională a satisfacției, ne indică o aceeași ierarhie a satisfacției, publicul larg fiind cel mai puțin mulțumit, reprezentanții agenților economici situându-se pe poziția mediană iar cei ai societății civile declarând cel mai ridicat grad de satisfacție față de relația cu ministerul. Tinerii, 18-30 ani, reprezintă segmentul cel mai puțin mulțumit.

86%

7% 6% 1%

10% 6%

78%

11%

23%

13%

39%

13%

68%

18%

41%

3%

62%

9%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

la ghişeu prin poştă,curier

prin e-mail pe site pe pagina deFacebook

telefonic prin audienţă

public larg companii ONG şi media

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

108

Există o corelație ridicată între satisfacția serviciilor oferite de minister și satisfacția generală față de toate instituțiile (R Pearson=0.668, sig=0.000), ceea ce presupune că, pe măsură ce crește satisfacția față de serviciile oferite de minister, crește și satisfacția generală față de instituții. Această corelație ne indică faptul că, în conturarea unei atitudini generale față de organizație, calitatea serviciilor oferite de instituția centrală joacă un rol fundamental, fiind un important determinant al acesteia. Așteptările și evaluarea relației cu ministerul se răsfrâng în mod direct asupra întregii organizații, influențând percepția generală a acesteia.

COMUNICARE

Analiza polifoniei generale, utilizarea mai multor surse de informare media și non-media, ne indică faptul că, pe de-o parte, între publicul larg (în medie, utilizează 4.1 surse din maxim 11) și reprezentanții companiilor (4.2 surse) nu există o diferență semnificativă statistic în privința numărului mediu de surse de informare utilizate, iar pe de altă parte, reprezentanții societății civile (4.9 surse) sunt cei care folosesc cele mai multe surse, semnificativ mai multe decât celelalte două populații investigate.

Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Utilizează mai multe surse de informare

- Tinerii (18-30 ani), 4.4 surse, în medie, din maxim 11 surse - Cei cu studii superioare, 4.5 surse, în medie - Cei din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 4.6 surse, în medie - Cei din regiunea Sud, 4.6 surse, în medie - Cei din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 4.7 surse, în medie - Reprezentanții ONG-urilor, 5.0 surse, în medie

La cealaltă extremă, utilizează mai puține surse de informare - Vârstnicii (peste 70 ani), 3.7 surse, în medie - Cei cu educație elementară, 3.8 surse, în medie - Cei din orașele mari, 3.5-3.6 surse, în medie Dacă separăm sursele media de celelalte surse de informare, concluziile se modifică

semnificativ. În privința polifoniei media, apar diferențe semnificative/importante între celei trei

publicuri de referință, publicul larg utilizând mai puține surse media de informare (2.6, în medie, din maxim 5 surse) în comparație cu publicul organizațional (2.8-2.9 surse, în medie).

Pe de altă parte, identificăm o utilizare a mai multor surse media în rândul

2%

11%

16% 16% 15%

12%

10% 9%

4% 3% 3%

1%

6%

19% 17% 17%

15%

11%

7%

4%

2% 2% 2% 4%

14%

10%

16%

19%

11% 10% 9%

5%

2% 1% 0%

2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

niciosursă

o sursă 2 surse 3 surse 4 surse 5 surse 6 surse 7 surse 8 surse 9 surse 10 surse 11 surse

public larg (în medie, 4.1 surse) companii (în medie, 4.2 surse) ONG şi media (în medie, 4.9 surse)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

109

- celor maturi (31-50 ani), 2.8 surse, în medie, din maxim 5 surse - celor cu studii superioare, 3.0 surse, în medie - celor din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 3.1 surse, în medie

și o utilizare mai redusă în rândul - celor vârstnici (peste 70 ani), 2.2 surse, în medie - celor cu educație elementară, 2.2 surse, în medie - celor din satele sărace, 2.2 surse, în medie Polifonia non-media, axată mai mult pe utilizarea surselor ce presupun interacțiune (rețele

de semnificativi, evenimente, etc.) este mai redusă ca intensitate/accesare la nivel general și are un alt profil de utilizare, fiind mai accentuată în rândul:

- reprezentanților societății civile, în medie 2.1 surse din maxim 6 - persoanelor active neocupate (casnici, șomeri), 1.8 surse, în medie - celor fără venit, 2.0 surse, în medie - celor din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 2.1 surse, în medie - celor din regiunile Sud, 1.9 surse, în medie - managerilor companiilor mari, cu peste 50 angajați, 2.0 surse, în medie

și mai puțin prezentă în rândul - celor cu venituri medii (1.800-2.700 lei lunar), 1.6 surse, în medie - bucureștenilor, 1.1 surse, în medie - celor din orașele mari, cu peste 100 mii locuitori, 1.1 surse, în medie - managerilor din domenii precum agricultura, industria ușoară, 1.4 surse, în medie Poate fi considerată utilizarea celor două tipuri de polifonie premisa unei cunoașteri mai

bune a activității instituțiilor sau a interacțiunii cu organizația inițiată de către public? Fără a oferi un răspuns tranșant la această întrebare, remarcăm existența unor corelații semnificative, dar de nivel mediu, între numărul și calitatea surselor utilizate pentru informare și numărul instituțiilor din cadrul ministerului a căror activitate este cunoscută sau care au fost contactate. Cu alte cuvinte, cu cât crește numărul și calitatea surselor de informare, cu atât crește și numărul instituțiilor a căror activitate este cunoscută sau care au fost accesate de către publicuri. Astfel, polifonia media ridicată corelează cu un număr mai ridicat de instituții recunoscute (R Pearson=0.145, sig=0.000) sau a căror activitate este cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură (R Pearson=0.116, sig=0.000), în timp ce polifonia non media corelează mai puternic cu numărul instituțiilor accesate din proprie inițiativă (R Pearson=0.215, sig=0.000). Desigur, putem presupune că aceste relații sunt mai degrabă mediate si de alți factori, dar putem asocia informarea media cu notorietatea simplă sau calificată și informarea din surse non-media cu inițiativa de a contacta organizația.

Canalele de comunicare privilegiate de public pentru informarea în privința problemelor locale sau regionale diferă de la publicul larg la cel din mediul de afaceri. Primul utilizează în special televiziunea (73%), Internet-ul (32%) sau radioul (23%). Reprezentanții companiilor sau ai ONG-urilor / instituțiilor media folosesc ca prim canal de comunicare Internet-ul (65%/8%), urmat de televiziune (56%/41%) și presa scrisă (27%/25%).

Dincolo de comportamentul general de informare al publicurilor investigate, este important de analizat modul în care informația comunicată de către minister și instituțiile sale subordonate ajunge (ce și prin ce canale) la cele 3 publicuri. Măsurând gradul de informare în privința a 12 arii tematice relevante pentru activitatea organizației, datele ne indică nivele diferite de cunoaștere:

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

110

Distribuția numărului de teme de care publicurile au luat cunoștință. Sursa: anchetele în rândul

celor trei grupuri-țintă

Observăm în graficul de mai sus distribuții diferite ca structură22. Dacă în cazul publicului larg, observăm un trend descrescător al ponderii indivizilor informați despre cât mai multe teme, în cazul ONG și media, se remarcă un trend crescător al proporției persoanelor informate despre cât mai multe teme. În cazul reprezentanților companiilor, distribuția e una cvasi-normală, în sensul că marea majoritate a indivizilor se situează undeva la mijlocul graficului, având informați despre 1-6 arii tematice .

Cine sunt cei mai informați în privința ariilor tematice testate? - Tinerii, 18-30 ani, care au cunoștință, în medie, de 4.0 arii tematice din maxim 12 - Cei cu studii superioare, care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice - Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), care au cunoștință, în medie, de

4.8 arii tematice - Cei din regiunea Sud-Vest, care au cunoștință, în medie, de 4.3 arii tematice - Cei din orașele foarte mari, peste 200 mii locuitori, dar și cei din ruralul dezvoltat sau

urbanul mic, sub 30 mii locuitori, care au cunoștință, în medie, de 3.8 arii tematice - Managerii companiilor cu peste 50 angajați, care au cunoștință, în medie, de 5.2 arii

tematice - Reprezentanții societății civile, care au cunoștință, în medie, de 6.6 arii tematice Cei mai puțin informați sunt:

- Vârstnicii, peste 70 ani, care au cunoștință, în medie, de 2.8 arii tematice - Cei cu educație elementară, de maxim 8 clase, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii

tematice - Cei fără venit familial sau cu venit de maxim 900 lei lunar, care au cunoștință, în medie,

de 2.7 arii tematice - Cei din regiunea Nord-Est, care au cunoștință, în medie, de 3.2 arii tematice - Cei din ruralul sărac, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice Regăsim același posibil lanț cauzal mediu-educație-venit-cunoaștere, identificat în cazul

notorietății și care, practic, devine model de profil. Elementele de status / capital sunt cele care determină cel mai bine accesul la informație și implicit, capitalul informațional deținut.

Impactul diferențiat al canalelor de comunicare reprezintă un alt aspect important în analiza de față. Analizând impactul canalelor media în rândul celor 3 publicuri (graficul de mai jos) și utilizând un indice compozit/compus la nivelul celor 12 arii tematice, observăm aceleași pattern-uri de informare: 22 Modalitatea în care procentele se distribuie într-un grafic (ex: curbă normală, aglomerare la stanga sau la dreapta,

trend crescător sau descrescător, etc.)

32%

26%

20%

11% 11% 13%

32% 32%

13% 10%

7%

11%

29%

25%

29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

nu a luat cunoştinţăde nicio temă

a luat cunoştinţă de1-3 teme

a luat cunoştinţă de4-6 teme

a luat cunoştinţă de7-9 teme

a luat cunoştinţă de10-12 teme

public larg (în medie, a luat cunoştinţă de 3.5 teme)companii (în medie, a luat cunoştinţă de 4.4 teme)ONG şi media (în medie, a luat cunoştinţă de 6.6 teme)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

111

- Publicul larg privilegiază televiziunea și identificăm o ușoară apetență spre interacțiunea directă (audiențe, întâlniri)

- Reprezentanții companiilor se situează pe o poziție mediană în cazul majorității canalelor de comunicare

- Reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc mai puțin mediile tradiționale (TV, radio) și primesc sau caută mai degrabă informația în mediul virtual

Impactul diferențiat al canalelor media în raport cu cele 12 arii tematice testate. Sursa:

anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă

Selectând din aceste surse doar pe acelea care sunt sub directa atribuție a MMFPSPV și a instituțiilor cu atribuții în acest sens (site-ul ministerului, pagina de Facebook, afișe și pliante sau audiențe și întâlniri), observăm că penetrarea, la nivelul celor care au cunoștință de minim o arie tematică, este de 30%, în cazul publicului larg, 42%, în cazul reprezentanților mediului de afaceri și 56%, în cazul reprezentanților ONG-urilor sau ai media.

Un profil al celor care au folosit cel puțin o sursă de informare gestionată de organizație ne indică faptul că aceștia sunt:

- Tineri (18-30 ani) sau maturi (31-50 ani), cu o rată de penetrare de 39% - Cei cu studii superioare, cu o rată de penetrare de 46% - Cei activi ocupați (angajați), cu o rată de penetrare de 40% - Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), cu o rată de penetrare de 45% - Cei din regiunea Centru, cu o rată de penetrare de 45% - Cei din urbanul mic, cu o rată de penetrare de 42% Rata de penetrare este calculată raportat la numărul celor care au cunoștință despre cel

puțin una din cele 12 arii tematice testate. Indivizii a căror informare din sursele controlate de organizație este mai redusă, sunt:

- Vârstnicii, peste 70 ani, cu o rată de penetrare de 18% - Cei cu studii elementare (maxim 8 clase), cu o rată de penetrare de 22% - Pensionarii, cu o rată de penetrare de 15% - Fără venit sau cu venituri reduse, de maxim 900 lei lunar, cu o rată de penetrare de 21% - Cei din ruralul sărac, cu o rată de penetrare de 19% În analiza informației de pe site-ul MMFPSPV, opiniile diferă între cele trei populații de

referință. Astfel, publicul larg consideră într-o mai mică măsură decât publicul organizațional că informația de pe site este foarte complexă, foarte folositoare, foarte proaspătă și foarte suficientă. Dar diferența vine din modul diferit de distribuire a răspunsurilor, răspunsurile publicului larg distribuindu-se normal, mai mult la mijloc, în timp ce răspunsurile publicului organizațional fiind polarizate, acumulându-se mai mult la extreme.

Un indice de satisfacție în raport cu comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate ne indică

83%

19% 23%

5% 3%

18%

6%

23%

58%

15%

33% 30%

1%

41%

8% 13%

53%

14%

40% 42%

2%

59%

11%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

de la TV de la radio din presascrisa

de pe site-ulMMFPSPV

de pe paginade Facebooka MMFPSPV

de pe altesite-uri

din afise,pliante,brosuri

din audiente,întâlniri

public larg companii ONG şi media

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

112

diferențe semnificative în privința mulțumirii relative (balanța dintre mulțumiți și nemulțumiți). Deși toate cele trei publicuri sunt, în general, mulțumite de comunicarea instituțiilor ministerului, publicul larg este cel mai puțin mulțumit, în timp ce reprezentanții societății civile sunt cei mai mulțumiți. Fără a identifica profile foarte bine conturate de persoane mai mulțumite, respectiv mai puțin mulțumite, observăm nivele mai ridicate de satisfacție în rândul celor cu venituri mari (peste 2.700 lei lunar), în comparație cu cei cu venituri medii-scăzute (900-1.800 lei lunar).

Analiza publicurilor externe ale organizației ne indică o dependență a indicatorilor de impact al comunicării de factori de status/capital (educație, venit, status ocupațional), de factori de mediu (rezidență, uneori regiune), dar și de factori contextuali, care plasează indivizii în situații ce facilitează informarea, interacțiunea cu ministerul și instituțiile sale.

Diferențele dintre cele trei publicuri de referință sunt substanțiale, ele reflectând: - interesul relativ față de organizație și informația furnizată de ea, - diversitatea de roluri pe care actorii interacțiunii le pot juca, - accesibilitatea anumitor surse sau canale de comunicare. Reprezentanții societății civile pot fi considerați publicul cel mai calificat și cu cea mai

frecventă interacțiune cu organizația, public orientat spre utilizarea canalelor de comunicare din mediul electronic și publicul care manifestă cea mai ridicată satisfacție în raport cu activitatea specifică și cea de comunicare ale ministerului și organizațiilor sale. Într-o mai mare măsură regăsim în relația organizației cu ONG-urile o relație de parteneriat sau de promovare de proiecte.

Reprezentanții mediului de afaceri se situează de cele mai multe ori, atât opinional cât și comportamental, pe o poziție mediană dar mai apropiată de cea a reprezentanților ONG-urilor/mass media. Relația organizației și instituțiilor sale cu agenții economici se desfășoară într-o mai mare măsură din poziția reglementatorului.

Reprezentanții publicului larg reprezintă publicul care se situează într-o mai mare măsură în zona cunoașterii superficiale, a poziționării critice față de activitatea ministerului și care utilizează în informare, într-o mai mare măsură, mediile tradiționale. Relația organizației și instituțiilor sale cu publicul larg se desfășoară într-o mai mare măsură din perspectiva furnizorului de servicii.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

113

Anexa 3 – Utilizarea Social Media

Odată cu apariţia canalelor de social media, mesajele transmise de către orice organizaţie

pot ajunge la mai mulţi oameni, mult mai repede fără implicarea unor resurse financiare semnificative. Aceste canale au ca principală calitate comunicarea bidirecţională, astfel că orice utilizator are posibilitatea să işi exprime părerea vizavi de mesajul transmis de către organizaţie. În cazul unei instituţii cum este MMFPSPV, realizarea unui cont în social media presupune administrarea unui conţinut diversificat, precum şi gestionarea feedback-ului obţinut în urma transmiterii de mesaje. Acest feedback nu este întotdeauna unul pozitiv, astfel că organizaţia trebuie să fie pregătită să gestioneze situaţiile care pot genera conflicte sau crize de imagine. Totuşi, utilizarea canalelor de social media devine din ce în ce mai relevantă pentru strategiile comunicaţionale ale organizaţiilor, dat fiind faptul că transparenţa, reacţia imediată şi claritatea reprezintă elemente cheie în acest proces. Modalitatea potrivită pentru atingerea obiectivelor propuse prin social media este comunicarea relevantă a informațiilor, adecvată specificului fiecarui canal, susținută de aplicații interactive și activități de promovare diversificate, a căror optimizare să fie asigurată pe tot parcursul campaniei. Conturile create în reţelele de comunicare Social Media vor folosi layout-uri personalizate cu principalele elemente grafice de identitate vizuală. Alegerea canalelor trebuie să ţină cont de specificul tehnic al fiecăruia, astfel încât canalul să permită utilizarea a cel puțin două dintre suporturile de comunicare folosite (text, foto, video) pentru susținerea comunicării instituţiei.

Tipuri de new media:

1. Facebook (www.facebook.com )

Cea mai populară rețea socială internațională în România, din punct de vedere al numărului de utilizatori (aproximativ 7 milioane), Facebook permite conținut foto, video, text, sondaje. De asemenea, permite aplicații, publicitate și pagini personalizate. Frecvenţa pentru postări recomandată este de minim 5 postări pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină trebuie să fie: informal, transparent, deschis, care să îndemne la comunicare. Pentru atragerea de utilizatori, se poate apela la reclamele plătite pe Facebook, precum: Facebook Page ads, Facebook event ads, Sponsored stories, Facebook video ads, Facebook aplication ads, Facebook post ads. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, Facebook este potrivit atât prin conținut, cât și pentru reclame, targetare pe vârstă, loc (țară, județ), interese, studii, devenind un instrument foarte util în atingerea grupului țintă pentru comunicarea.

2. LinkedIn (www.linkedin.com )

LinkedIn este o rețea socială internațională dedicată profesioniștilor, atât angajați cât și antreprenori. LinkedIn permite conținut foto, video, texte și reclame. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, LinkedIn permite reclame targetate pe loc (țară, județ), studii, profesie, interese, devenind astfel un instrument foarte util pentru atingerea următoarelor grupuri țintă pentru comunicarea MMFPSPV: ONG-uri, mass media, experți și consultanți în domeniul dezvoltării serviciilor sociale. Frecvenţa pentru postări recomandată este de minim o postare pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină va fi: formal, deschis, profesional;

3. Twitter (www.twitter.com)

Twitter este o rețea socială axată pe micro-comunicare și interacțiune în timp real. În România rețeaua are peste 50.000 de utilizatori unici și permite postarea de conținut, precum și linkuri către conținut video și foto. Frecvenţa recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, deschis.

4. Google + (plus.google.com)

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

114

Google Plus permite postarea de conținut text, video, imagine, inserarea de linkuri către site-ul instituţiei. Google Plus foloseşte acelaşi principiu de postare ca şi Facebook. Ceea ce e diferit la Google+ este că da posibiltatea de a limita engagementul cu fanii: interzicerea comentariilor sau a share-urilor. Funcția de „Grupuri” ajută la distribuirea targetată a conținutului. Frecvenţa recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, vesel, deschis, care să îndemne la comunicare. Acest canal permite legarea continuţului cu celelalte canale, Facebook, LinkedIn, SlideShare. 5. YouTube (www.youtube.com) Rețeaua permite postarea de conținut video, descrieri precum și linkuri către site-uri. YouTube permite utilizatorilor să vadă videoclipuri dintr-o anumită țară, astfel activitățile Ministerului putând beneficia de o bună targetare pentru comunicarea video. Frecvenţa postărilor depinde de disponibilitatea materialelor video. 6. SlideShare (www.slideshare.com) Permite postarea conținutului text și imagine, în principal prezentări Power Point, precum și a linkurilor către site-ul instituţiei. Frecvenţa postărilor depinde de disponibilitatea materialelor. Acest canal permite optimizarea materialelor pentru a fi găsite cu uşurinţă în motoarele de căutare. Blogosfera

Odată cu evoluţia internetului, blogurile au devenit instrumente de comunicare foarte importante întrucât anumiţi posesori ai acestor pagini personale au devenit adevăraţi lideri de opiniei în rândul comunităţilor de cititori pe care îi au. De aceea, o instituţie nu trebuie să ignore acest fenomen. Blogurile oferă informaţii, comentarii, opinii despre un subiect, iar conţinutul poate fi în format text, audio, video. Blogurile se pot adresa atât publiculor interne, cât şi publicurilor externe. Un blog al unei instituţii, cum este MMFPSPV, poate fi folosit cu scopul de a stabili contactul direct cu beneficiarii sau de a promova anumite programe sau servicii. Blogul devine în acest caz un liant între instituţie şi beneficiari. De asemenea, un blog intern este un instrument puternic de comunicare şi informare care contribuie la stimularea şi motivarea membrilor acestuia, în acest caz funcţionarii MMFPSPV. Acesta poate deveni o unealtă practică a comunicării interne deoarece informaţia este uşor de urmărit, iar atunci când deciziile sunt afişate şi comentate deschis, funcţionarii se simt implicaţi în procesul de decizie, nu se simt ignoraţi şi îşi pot astfel împartăşi propriile opinii. Indiferent de scopul pentru care este construit, un blog conţine următoarele elemente esenţiale:

• Posturi- reprezintă fiecare însemnare sau apariţie ce aparţine unei pagini de blog;

• Comentarii- comentariile se găsesc fie după titlul postului, fie după corpul conţinutului şi pot fi citite printr-un simplul click.

• Link-uri -Aproape toate posturile includ hyperlink-uri spre informaţia iniţială, sursa inspiraţională sau materialul propus spre analiză /dezbatere, alte bloguri etc.

• Permalink- Pentru că posturile sunt afişate în ordinea inversă postării, un permalink permite cititorului să acceseze direct postul dorit. Este un link permanent care îţi permite sa citezi un post pe o pagină care va ramâne constantă.

• Trackback-Linkurile care pot fi copiate într-un nou post sau în alt blog şi care se referă la postul original se numesc trackbackuri. Acestea construiesc structura linkurilor şi cresc posibilitatea ca postul original să fie găsit, deoarece motoarele de căutare listează paginile web în funcţie de numărul de pagini care oferă link-uri spre ele.

• Categorii- Un blogger poate încadra un post într-o categorie, permiţându-i vizitatorului să citeasca doar posturile care aparţin aceluiaşi domeniu.

• Arhiva- Posturile vechi pot fi citite oricând, ele găsindu-se în arhiva blogului.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

115

• RSS Feed- RSS (Really Simple Syndication) este o unealtă care permite utilizatorilor să fie anunţaţi de fiecare dată când apare ceva nou pe blog, fară să îi oblige să viziteze URL-ul blogului.

• Blogroll- O listă cu alte bloguri pe care bloggerul le citeşte, afişate pe pagina propriului său blog, se numeşte blogroll.

• Tag- Tag-urile ajută la definirea cuvintelor cheie primare de pe o pagină web. Ele pot face parte din domenii mai largi decât cele ale categoriilor.

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

116

Anexa 4 – Structura organizatorică a Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și

Persoanelor Vârstnice conform HG 517/2013. __________________________ __________________ | MINISTRU DELEGAT | | MINISTRU | |__________________________|...|__________________| | CABINET MINISTRU DELEGAT | | CABINET MINISTRU | |__________________________| |__________________| | | ____________|_____________ |__________________________________ | SECRETAR DE STAT | | __________________________ | |__________________________| ___________ |_____| Direcţia Relaţii Externe | | | CABINET SECRETAR DE STAT || Corpul | | |__________________________| | |__________________________|| Ataşaţilor|_| __________________________ | | | pe | |_____| Audit Public Intern | | ___________|____________ | Probleme | | |__________________________| | | Direcţia Dialog Social | | de Muncă | | | Unitatea Audit Fonduri | | |________________________| | şi Sociale| | |__________________________| | |___________| | _______________________________ | ___________ | | Direcţia Generală Autoritatea || | Corp |_|_| de Management pentru Programul|| | Control | | | Operaţional Sectorial pentru || |___________| | | Dezvoltarea Resurselor Umane || | |_______________________________|| | ________|________ | | ______|______ _______|______ | | | Direcţia | | Direcţia || | | Selecţie şi | | Monitorizare || | | Contractare | | şi Raportare || | |_____________| |______________|| | | _________________________________________|_______________________________ | | ________|_________ | ________|_________ ________|_________ | | | | SECRETAR DE STAT | | | SECRETAR DE STAT | | SECRETAR DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | | CABINET SECRETAR | | | CABINET SECRETAR | | CABINET SECRETAR | | | | | DE STAT | | | DE STAT | | DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | | ADJUNCT | | | | |__________________| | | |_________________________________________________________________________| | _____________________________|_____________________________ | | | | | | | | | ____|____ _________ | | | | | | | | | | | |Direcţia | |Direcţia | | | | | | | | | | | | |Generală | |Generală | | | | | | | | | | | | |Asistenţă| |Economică| | | | | | | | | | | | |Socială | | | | | | | | | | | | | | |_________| |_________| | | | | | | | | | | | _|__ _|__ | | | _| _| _| _| _| _| _| _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ ___________|_ | A|| B|| C|| D|| E|| F|| G|| H || I || J | | K || L || M || N || Organisme | |__||__||__||__||__||__||__||___||___||___| |___||___||___||___|| Intermediare| | Regionale | |_____________| Semnificaţia modulelor din organigrama de mai sus este următoarea: A - Direcţia Juridică, Legislaţia Muncii şi Contencios B - Direcţia Ocupare C - Direcţia Salarizare D - Direcţia Asigurări Sociale E - Direcţia Egalitate de Şanse între Femei şi Bărbaţi F - Direcţia Protecţia Persoanelor cu Handicap G - Unitate de Management a Proiectului

Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2

117

H - Direcţia Protecţia Copilului I - Direcţia Politici Asistenţă Socială J - Direcţia Servicii Sociale şi Incluziune Socială K - Direcţia Financiar Administrativ L - Implementare şi Administrare Proiecte Finanţate din Fonduri Europene Nerambursabile M - Direcţia Politici Publice şi Comunicare N - Direcţia Resurse Umane