Psihologie Organizationala II

98
Universitatea Babeş-Bolyai PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ II SOFIA CHIRICĂ

description

curs

Transcript of Psihologie Organizationala II

Page 1: Psihologie Organizationala II

Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ II

SOFIA CHIRICĂ

Page 2: Psihologie Organizationala II

I. InformaŃii generale

1.1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică

Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie

şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37

Telefon: 0264-590967

VIII. Fax: 0264-590967

E-mail: [email protected]

ConsultaŃii: Miercuri, 11-13

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului – Psihologie OrganizaŃională II

Codul cursului – PSY3165

Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2

Tipul cursului - Obligatoriu

Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro

Tutori – Asist. univ. drd. Daniela Andrei

Asist. univ. drd. Cătălina OŃoiu

Drd. Lucia RaŃiu

Drd. Florina Spânu

[email protected]

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite

Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiŃionată de achiziŃionarea prealabilă a unor

prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia

personalităŃii, şi Psihologie OrganizaŃională I. Mai mult, stăpânirea cunoştinŃelor de Psihologie

Experimentală se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practică a cunoştinŃelor de psihologie

organizaŃională în demersuri investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor

facilita accesarea materialului de curs şi înŃelegerea de profunzime a acestuia în vederea

promovării examenului final la această disciplină.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de Psihologie OrganizaŃională II reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale

specializării psihologie nivel licenŃă din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a

UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia

Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei

aplicate în domeniul organizaŃional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea

tinerilor absolvenŃi pentru consultanŃă şi intervenŃie în cadrul organizaŃiilor, iar formarea în

această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul Psihologia

Resurselor Umane şi Sănătate OrganizaŃională.

Page 3: Psihologie Organizationala II

În acest semestru, cursul va continua tematic modulele abordate în semestrul precedent,

accentul fiind pus de această dată pe procesele organizaŃionale. Primul proces, cel de conducere,

abordat în primul semestru va fi completat cu discutarea şi ilustrarea proceselor de decizie,

comunicare organizaŃională, memorie şi învăŃare organizaŃională, finalizând cu o perspectivă

integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire.

Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul

exerciŃiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaŃiilor, aplicarea

cunoştinŃelor dobândite va trebui să fie dinamică, interrelaŃionată. Astfel, modul de structurare a

cunoştinŃelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă

achiziŃia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităŃii de utiliza aceste cunoştinŃe

interrelaŃionate ca grilă utilă de înŃelegere a fenomenelor organizaŃionale şi de intervenŃie asupra

acestora.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este format din mai multe teme de învăŃare, organizate în 4 module. În primul

modul vom insista asupra abordării deciziei în organizaŃii, înŃelegerea problemelor deciziei în

grup şi utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienŃei lor

diferenŃiate. Modulul 2 abordează tema comunicării organizaŃionale şi familiarizarea cu noile

abordări ale comunicării, definită ca emergenŃă a structurii sociale. Modulul 3 abordează

problematica memoriei şi învăŃării organizaŃionale pentru ca modulul final să propună o

perspectivă integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. Alegerea acestor

problematici de discuŃie este motivată atât susŃinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea

lor din perspectiva aplicabilităŃii practice.

Pentru atingerea unui nivel de înŃelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noŃiunile

prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice recomandate, în paralel cu

parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă

bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi

anumite materialele bibliografice, sunteŃi invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs

Aşa cum am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie

OrganizaŃională cuprinde 4 module orientate în jurul principalelor procese organizaŃionale.

Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principală de muncă este cea individuală,

completată cu întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) facultative, consultaŃii prin intermediul forumului

de discuŃii sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaŃii planificate în decursul

semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanŃial pentru înŃelegerea

Page 4: Psihologie Organizationala II

noŃiunilor parcurse, precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele întâmpinate în

pregătire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăŃării în cadrul acestor sesiuni de consultaŃii,

este recomandat ca studenŃii să se prezinte având în prealabil materia parcursă şi să pună în

discuŃie noŃiuni sau probleme practice asociate acestora. Activitatea de învăŃare individuală va fi

gestionată de către cursanŃi şi va trebui să aibă în vedere parcurgerea cursului şi a materialelor

bibliografice obligatorii, precum şi rezolvarea exerciŃiilor proiectate pentru fiecare modul.

Planificarea activităŃii de studiu individual şi a rezolvării exerciŃiilor propuse se va face în acord

cu calendarul disciplinei, comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs.

Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secŃiunea aferentă.

Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările

interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea

studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi:

a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în

faŃă; prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă;

b. lucrări de evaluare – vezi calendarul de la sfârşit.

c. forumul de discuŃii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul

disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinŃe bibliografice, atât

obligatorii cât şi facultative. Consultarea acestora este esenŃială pentru înŃelegerea noŃiunilor

prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. ReferinŃele de bază ale acestui curs sunt

reprezentate de volumele: Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi

intervenŃie. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca; Chirică, S. (2003)

InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară

Clujeană, Cluj-Napoca şi Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2008). AplicaŃii practice ale

Psihologiei OrganizaŃionale. Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. În completarea acestor

lucrări am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată. Lucrările

menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca

FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenŃelor de formare reclamă accesul studenŃilor la următoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice

suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenŃele de formare interactivă on-line)

- imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)

Page 5: Psihologie Organizationala II

- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)

- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului VI, în care se studiază disciplina de faŃă, sunt programate 2

întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii; ele sunt destinate soluŃionării, nemediate, a

oricăror nelămuriri de conŃinut sau a celor privind temele de gândire. Pentru prima întâlnire se

recomandă lectura atentă a primelor două module; la cea de a doua se discută ultimele 2 module

şi se realizează o secvenŃă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. De asemenea, în

cadrul celor două întâlniri, studenŃii au posibilitatea de solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin

pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciŃiilor. Pentru a valorifica maximal

timpul alocat celor două întâlniri, studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării

lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele

bibliografice de referinŃă. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al

disciplinei.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea finală se va realiza pe bază unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la

finele semestrului VI. Nota finală se compune din: a. punctajul obŃinut la examen în proporŃie

de 60% (6puncte) şi b. nota la sarcinile primite pe parcursul semestrului 40% (4 puncte).

Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte

cuvinte, dacă la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4.50, puncte examenul nu este

promovat, chiar daca nota finală, obŃinută prin realizarea mediei ponderate între nota de la

examen si nota de la sarcini este mai mare de 5).

Pentru predarea sarcinilor se vor respecta cu stricteŃe cerinŃele formatorilor. Orice

abatere de la acestea aduce după sine penalizări sau pierderea punctajului corespunzător acelei

lucrări.

Evaluarea acestor lucrări se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site a notelor

acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

- Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a sarcinilor va fi sancŃionată prin acordarea

notei 0 pentru lucrarea respectivă și prin redactarea unui referat de propunere spre

examatriculare.

Page 6: Psihologie Organizationala II

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a examenului va fi sancŃionată prin acordarea

notei minime sau, în unele cazuri, prin examatriculare.

- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic.

- ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluŃionarea lor

nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea, în limita constrângerilor

tehnice şi de timp, de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi

modalităŃile de evaluare (examen oral, examen online etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii

cursantului. Altfel spus, avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la

activităŃile didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă, se recomandă studenŃilor o

planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual, coroborată cu secvenŃe de dialog,

mediate de reŃeaua net, cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi

rezolvarea la timp a exerciŃiilor garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi

totodată sporesc şansele promovării acestei discipline.

Page 7: Psihologie Organizationala II

Modulul 1

DECIZIA MANAGERIALĂ

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale

Obiectivele modulului :

1.1. TIPURI DE DECIZIE Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei. În funcŃie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii organizaŃionale, decizii programate şi decizii neprogramate. DistincŃia între caracterul personal versus organizaŃional al deciziei nu porneşte de la cine este decidentul, pentru că şi în organizaŃii doar oamenii au această capacitate. Problemele în legătură cu care se iau decizii pot fi proiecte şi acŃiuni personale, să privească viitorul personal, ori să aibă ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaŃiei din care persoanele care decid fac parte. DistincŃia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960). O decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. Problema este bine definită, natura ei este clară, înŃeleasă de decident şi la fel este aria soluŃiilor posibile.

1.1.1. Deciziile programate

1.1.1.1. Deciziile personale programate

Implică dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai mulŃi dintre noi am ajuns la o soluŃie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos, dacă vremea este frumoasă, cu autobusul dacă vremea este rea. Acest program simplu ne scuteşte să investim, zilnic, timp şi atenŃie, pentru alegerea între "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu, taxi, bicicletă, mers pe jos, şi, posibil, altele - prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.

• Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale deciziei. • Aprecierea aplicabilităŃii modelelor la diferite tipuri de decizie

individuale şi organizaŃionale, programate şi neprogramate. • Aplicarea modelelor în studiul unor cazuri individuale şi de grup. • ÎnŃelegerea problemelor deciziei în grup. • Utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea

eficienŃei lor diferenŃiate.

Page 8: Psihologie Organizationala II

1.1.1.2. Deciziile organizaŃionale programate

Implică elaborarea unor reguli, reglementări, proceduri standard de operare, precum şi structura organizaŃională. OrganizaŃiile pot, spre exemplu, avea reguli şi proceduri standardizate privind acordarea plăŃilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea şi eliberează timpul şi atenŃia necesare rezolvării unor probleme critice. SituaŃiile de decizie programată îmbunătăŃesc coordonarea şi controlul organizaŃiilor.

1.1.2. Deciziile neprogramate

Apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinŃele lor. Deciziile luate anterior îi vor fi puŃin folositoare.

1.1.2.1. Deciziile personale neprogramate

Apar în legătură cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soŃului/soŃiei sau alegerea unei cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinŃe asupra comportamentului organizaŃional, individual, mai ales. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă, pentru a se angaja într-o organizaŃie, care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. Efecte asemănătoare poate avea decizia privind căsătoria.

1.1.2.2. Deciziile organizaŃionale neprogramate

Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategică, pe termen lung. Un organism de decizie universitar poate fi pus în situaŃia de a alege între creşterea numărului de studenŃi ai universităŃii, cu consecinŃe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării, pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou produs, investiŃii majore de capital, restructurarea organizaŃiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramată. Pe cele mai importante le vom prezenta în acest capitol.

Temă de reflecŃie nr. 1 În cazul dvs, ce tip de decizie a fost aceea de a urma această facultate? De ce?

Ce tip de decizie ilustrează numărul de studenŃi admişi în anul 1 la specializarea

Psihologie a FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei în 2009?

1.2. ROLUL DIFERENłELOR INDIVIDUALE ÎN PROCESUL DECIZIEI În domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante care oferă un cadru de înŃelegere a diferenŃelor dintre indivizi în preferinŃa pentru risc. Teoria utilităŃii expectate, teoria motivaŃiei de realizare şi teoria motivaŃiei de securitate.

Page 9: Psihologie Organizationala II

1.2.1. Teoria utilităŃii expectate

Teoria utilităŃii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenŃelor individuale în trăirile legate de risc. Teoria nu face nici o prezumŃie privind originile sentimentului utilităŃii. Teoria încearcă, în schimb, să estimeze preferinŃele indivizilor faŃă de rezultate, să verifice inconsecvenŃele şi să prevadă alegerile viitoare. Câtă vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi stabilită o funcŃie a utilităŃii care să exprime orice tip de preferinŃă pentru risc: aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Doi factori psihologici au fost discutaŃi în legătură cu preferinŃa pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe şi (2) atitudinea individului faŃă de risc. Motivul pentru care o persoană are aversiune faŃă de risc este ambiguu. FuncŃia utilităŃii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiŃionale (la fel ca teoria utilităŃii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi simplu, riscul. Cei doi factori din care derivă aversiunea faŃă de risc, utilitatea marginală şi reacŃia afectivă, negativă, faŃă de risc pot fi separaŃi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor rezultate, în condiŃii de siguranŃă si, respectiv în condiŃii de risc. Cele două funcŃii ale utilităŃii, una pentru condiŃiile de siguranŃă (identică cu funcŃia utilităŃii cardinale) şi una pentru alegerile în condiŃii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferenŃa dintre ele reprezentând preferinŃa pentru risc rezultată din reacŃia afectivă (plăcere-neplăcere) faŃă de risc. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităŃii expectate (Slovic şi Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990) aceasta evidenŃiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faŃă de riscul în sine şi că există diferenŃe individuale în preferinŃa pentru risc. Teoria utilităŃii expectate consideră, însă, riscul ca un dat. Ea nu pune în discuŃie originile sale psihologice. Măsurarea preferinŃei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături a personalităŃii. Teoriile motivaŃionale propun explicaŃii pentru diferenŃele individuale în preferinŃa pentru risc.

1.2.2. Teoria motivaŃională a comportamentului de risc

Oamenii nu rămân indiferenŃi în faŃa luării deciziei. Decizia are consecinŃe emoŃionale: decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinŃă, bucurie şi regret. Oamenii încearcă să obŃină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele), dar încearcă, totodată, să evite deciziile proaste care i-ar dezamăgi. Conform teoriei motivaŃiei de realizare sau a comportamentului de risc, propusă de Atkinson (1957) oamenii întreprind acŃiuni care le maximizează sentimentul realizării, iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii. SatisfacŃia unui succes este o mărime inversă probabilităŃii acestui succes: (1-p). Totuşi, este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată, satisfacŃia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacŃia expectată: p(1-p). Valoarea maximă se obŃine când probabilitatea succesului este 0.50. Modelul prevede deci, că persoanele vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate medie, sau în care vor reuşi jumătate din timp. Această previziune se referă la persoanele cu trebuinŃa de realizare ridicată sau motivate de obŃinerea succesului. Există (conform motivaŃiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) persoane motivate, mai curând, de evitarea eşecului, decât de obŃinerea succesului. Persoanele cu o trebuinŃă ridicată de evitare a eşecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. Acestea sunt sarcinile extrem de uşoare, în care probabilitatea succesului este maximă: (p=1) şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă: (p=0).

Page 10: Psihologie Organizationala II

Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, în ceea ce priveşte diferenŃele dintre indivizi, unii mai motivaŃi de succes, alŃii mai motivaŃi de evitarea eşecului, în luarea deciziilor, aceasta reflectându-se într-o atitudine diferită faŃă de risc. Identificarea mecanismului psihologic (atracŃia succesului vs. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. Astfel, prin scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai mare măsură (are o cotă mai mare la "orientare spre succes") decât este, ea, tentată să evite eşecul ("are o cotă mai mică la "teama de eşec"). Probabilitatea succesului este, în schimb, o variabilă situaŃională. Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia că, atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinŃele emoŃionale ale deciziei lor.

1.2.3. Teoria celor doi factori ai preferinŃei pentru risc

Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul de aspiraŃie. Nivelul de aspiraŃie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieşte să îl obŃină. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuŃia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea factor (trebuinŃa de securitate) este un factor de personalitate. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faŃă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri, între o opŃiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare expectată. Conform modelului, persoanele care preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele îşi concentrează atenŃia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare alternativă. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centrează pe cele mai bune rezultate, care pot apare în fiecare alternativă. PreferinŃele sunt definite ca funcŃia multiplicativă a trebuinŃei de securitate şi nivelului de aspiraŃie. Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea persoanelor cu aversiune faŃă de risc, respectiv cele care caută riscul pentru a prevedea preferinŃa faŃă de risc. Aversiunea faŃă de risc, respectiv, căutarea riscului sunt însă, simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediază preferinŃa pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranŃelor şi temerilor noastre din fiecare zi. El este, însă, chiar mai îngust, decât mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinŃa de succes (vs. "teama de eşec").

1.2.4. Autoaprecierea ca schemă de decizie

În modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcŃie de probabilitatea subiectivă a acestuia: (1-Ps).Valoarea de stimulent a

insuccesului este egală cu inversul acestei relaŃii: -(1-Ps). Modelul prevede cantitatea de risc

(dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunŃat sentiment al realizării. Când probabilitatea succesului este ridicată, obŃinerea lui duce la satisfacŃie mică. Când probabilitatea succesului este mică, realizarea succesului duce la o mai mare satisfacŃie. Deoarece este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile extrem de dificile, sarcina care oferă nivelul optim de risc este aceea care maximizează satisfacŃia expectată p(1-p) care atinge o valoare maximă când probabilitatea de succes este 0.50. Autorul defineşte, aşadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului echivalând cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară. Pornind de la echivalarea probabilităŃii subiective a succesului cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară am propus (Nemeş, 1990) un model care extinde satisfacŃia succesului la preferinŃa

Page 11: Psihologie Organizationala II

pentru orice acŃiune sau comportament şi respectiv, motivaŃia de realizare la motivaŃia de păstrare a imaginii de sine pozitive. Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schemă cognitivă generală care poate avea numeroase variabile, "se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) în situaŃii particulare de viaŃă. Orice acŃiune personală particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului. Teoretic, este posibil să definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acŃiune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, având ca repere eul actual şi eul ideal. Dacă o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte diferită de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte puŃin - atunci valoarea ei de stimulent motivaŃional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată (disparitatea eu ideal - eu actual este minimă); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă, dimpotrivă, disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Dacă, în schimb, o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte apropiată de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte bine - valoarea ei de stimulent motivaŃional este maximă dacă imaginea de sine este ridicată: disparitatea eu actual-eu ideal este minimă; valoarea de stimulent motivaŃional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine este negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaŃională scăzută, când individul este nemulŃumit de această imagine; ele au valoare ridicată, când individul este mulŃumit de imaginea sa. Gradul în care individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care imaginea de sine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaŃional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaŃiei dintre o schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa. Gradul de satisfacŃie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual - eu ideal. Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale

Valoarea de stimulent a ipostazei comportamentale

Gradul de recunoaştere în ipostaza comportamentală

Disparitatea eu

actual - eu ideal

minimă minimă minimă maximă minimă maximă maximă maximă minimă minimă maximă maximă Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descrescătoare: Gradul de recunoaştere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De asemenea, modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor comportamentale pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare. Modelul sugerează o descriere a preferinŃei pentru acŃiuni sau comportamente particulare ca relaŃia dintre o schemă cognitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale, având ca finalitate satisfacŃia rezultată din consecvenŃa cognitivă.

1.2.5. Teoria regretului

Teoria utilităŃii cardinale şi teoria prospectării susŃin că, pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative, individul combină probabilităŃi şi valori ale rezultatelor parŃiale. Teoria regretului subliniază faptul că, de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul

Page 12: Psihologie Organizationala II

compară rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obŃine, dacă ar fi ales altă alternativă. Această comparare îl conduce, fie la un sentiment de regret, dacă cealaltă alternativă s-a dovedit mai bună, fie la un sentiment de bucurie, dacă altă alternativă s-a dovedit mai rea. Pentru că oamenii ştiu că vor avea astfel de sentimente după luarea unei decizii, ei le vor lua în calcul, înainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativă, ei calculează cât regret sau bucurie vor simŃi, probabil, o dată ce rezultatele vor fi cunoscute.

1.2.5.1. FuncŃia regretului.

Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenŃele mai mari între rezultate produc disproporŃionat mai mult regret în comparaŃie cu diferenŃele mai mici. Să presupunem că putem alege între alternativele: (a) siguranŃa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei. Regretul provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000 lei alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai mult, alegând (b). În consecinŃă, teoria regretului prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanŃă mai mare de regret. (Figura 6.6).

Regret

40.000(120-80.000)

80.000(80.000-0)

R(2x4)

R(4)

DiferenŃe între rezultatele alternativei respinseşi rezultatele alternativei alese

Figura 6. 1 - FuncŃia regretului

Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faŃă de risc. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In plus, autorii nu oferă o explicaŃie psihologică pentru forma funcŃiei regretului (care exprimă creşteri disproporŃionate pentru pierderile mari). După cum notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcŃiei să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, în timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenŃe mari de valoare pot fi contrastate.

1.2.5.2. DiferenŃele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese

Determinantul cel mai important al regretului este prezenŃa sau absenŃa feedback-ului privind alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. Persoanele care nu se aşteaptă la

Page 13: Psihologie Organizationala II

nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziile lor, cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă, au încredere intermediară, iar cele care aşteaptă feedback privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare. Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să primească, cu atât mai mare este potenŃialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în deciziile luate. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaŃia feedback-regret v. Larrick, 1993).

1.2.5.3. ProtecŃia imaginii de sine.

Oamenii sunt mai mult sau mai puŃin vulnerabili la sentimentul regretului. Când iau o decizie, ei încearcă să menŃină o bună imagine de sine. Pentru că sunt susceptibili, în măsură diferită, la ameninŃările imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai vulnerabile la ameninŃarea imaginii de sine pentru că au mai puŃine mijloace de a se apăra de aceste ameninŃări. Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea atenŃiei asupra alternativelor şi planurilor de acŃiune, care servesc învingerii discrepanŃei între rezultate şi aspiraŃii ("Handlungsorientierung") contrastează, în opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea atenŃiei spre rezultatul nesatisfăcător ("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather, 1968). În sfârşit, locul intern-extern al controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost puse în legătură cu apărarea imaginii de sine. Insuccesul poate reduce drastic motivaŃia şi aduce suferinŃă subiecŃilor care, utilizând anumite mecanisme (de orientare în acŃiune sau de decizie, de atribuire, de percepŃie a timpului) au o imagine de sine scăzută. De aceea, subiecŃii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaŃi decât subiecŃii cu stima de sine ridicată, să ia decizii care să reducă posibilitatea de a regreta. Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanŃei cognitive (Festinger, 1957) oferă date care susŃin ideea că oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă duce la disconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicŃie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecinŃe ale deciziei îi pot face să regrete decizia. Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiŃii de risc: (a) cantitatea de feedback expectată de subiecŃi şi (b) stima de sine a subiecŃilor. Posibilitatea regretului este creată de expectanŃa aflării rezultatelor alternativelor respinse, în condiŃiile unei stime de sine scăzute. În consecinŃă, aceşti subiecŃi iau decizii care minimizează posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune faŃă de risc şi s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse. SubiecŃii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să minimizeze regretul. Rezultatele arată că abilitatea de a menŃine o bună imagine de sine în faŃa regretului este un factor important în determinarea preferinŃei faŃă de risc. Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecŃiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea cantităŃii de feedback aşteptat de subiecŃi, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează preferinŃa faŃă de risc. ExpectanŃa feedback-ului îi conduce pe subiecŃii cu stima de sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor-probabilităŃi şi valori-rămâne constantă. ProtecŃia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinŃa de securitate sau chiar, trebuinŃa de realizare. De aceea - susŃine Larrick (1993) - protecŃia imaginii de sine poate servi ca variabilă unificatoare în teoria psihologică a luării deciziei.

Page 14: Psihologie Organizationala II

Aşadar, oamenii anticipează consecinŃele negative potenŃiale ale deciziei şi acŃionează în modalităŃi care-i protejează de ele. Perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăŃirii imaginii de sine. Spre exemplu, asumarea riscului le poate susŃine imaginea de sine. ConsecinŃele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de această abordare. De asemenea, perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificări privind condiŃiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret. Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. Întrebarea care se ridică este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit, imaginea de sine poate fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii îşi reafirmă competenŃa amintindu-şi o realizare fără legătură cu decizia. AtenŃi la aceste rezerve, presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă de decizie, descris anterior, poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaŃiei generale între imaginea de sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acŃiunii ca relaŃie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.

Temă de reflecŃie nr. 2 Care a fost ultima decizie importantă pe care aŃi luat-o în viaŃa personală? AnalizaŃi

Cum aŃi ajuns la această decizie şi ce s-a întâmplat ulterior?

1.3. SCHEME DE DECIZIE SOCIALĂ

1.3.1. DefiniŃia schemei de decizie socială

DistincŃia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de grup. În mod curent, sunt numite sarcini de decizie acelea în care accentul cade pe selecŃia unui răspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt numite rezolvări de probleme sarcinile în care accentul cade pe procesarea informaŃiei în scopul constituirii alternativelor de răspuns. Separarea celor două tipuri de sarcini este, totuşi, problematică, deoarece o anumită procesare a informaŃiei apare în grup, anterior oricărei alegeri a răspunsului. În rezolvarea problemelor în grup, informaŃia adusă de fiecare membru este procesată social, probabil în fiecare stadiu al rezolvării problemei. În luarea deciziei în grup, interacŃiunea socială este privită ca o schemă de decizie socială (Zajonc et al. 1972, Davis, 1973). InteracŃiunea socială este un proces combinatorial, care transformă preferinŃele individuale pentru variate alternative de răspuns. O descriere a schemelor de decizie socială trebuie să răspundă la întrebarea "cum ajung persoane cu preferinŃe iniŃiale diferite să ia, colectiv, o decizie". Grupurile organizaŃionale au, în general, o schemă de decizie formală, fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din experienŃă. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul unei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care operează în discuŃiile unui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările formale sau recunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar apărea paradoxale, dacă ar fi raportate la regula de decizie formală sau recunoscută de grup.

Page 15: Psihologie Organizationala II

Procese sociale foarte complexe cum sunt influenŃa, dominanŃa, conformitatea, coaliŃia, etc. operează în grup, astfel că, chiar atunci când distribuŃia preferinŃelor interne este cunoscută, putem prevedea doar probabilitatea, nu certitudinea, ca grupul să aleagă o anumită alternativă. Astfel, fiind dată o anumită distribuŃie a preferinŃelor membrilor, există o anumită probabilitate, dij, ca grupul să decidă pentru o alternativă "j": valorile dij pentru toate i=1, 2. . . n şi j=1, 2, . . .

n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de decizie socială este văzută de Davis ca modalitatea în care grupul tratează toate distribuŃiile de preferinŃe, logic posibile, manifestate de grup. Ea este, deci, un "tablou" al interacŃiunilor sociale, considerate în termenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un tablou al normei sociale, care ghidează interacŃiunile orientate spre o decizie. Forma generală de reprezentare a schemei de decizie socială este o matrice stohastică m x n în care variabile sunt [dij], iar suma lor pentru o anumită alternativă este:

[ ]dijk=∑ =

1

1

Aceasta înseamnă că:

( )P P P D

d d d

d d d

d d d

n n

n

n

n n n n

1 2 1 2

11 12 1

21 2 2 2

1 2

, , ..., , , ...,

...

...

...

...

= × = ×

π π π πM

Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiŃiile, normele, trăsăturile sarcinii, tendinŃele interpersonale şi condiŃiile locale care caracterizează grupul.

Tabelul 6.2 - Scheme de decizie socială

DistribuŃii distincte

“Adevărul învinge” D1

ProporŃio-nalitate D2

Echipro-babilitate D3

Majoritate/Echipro-babilitate D4

Majoritate/ProporŃio-nalitate D5

A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 4 0 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 3 1 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00 2 2 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 1 3 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75 0 4 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00

În tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri, într-o problemă cu două alternative: D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă. Grupul alege A1, dacă conŃine cel puŃin un membru care susŃine A1. (Această schemă de decizie este cunoscută sub numele de "modelul A Lorge-Solomon"). D2 ProporŃionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporŃia membrilor care susŃin Aj. D3 Echiprobabilitate: fiecare poziŃie susŃinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului. D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o combinaŃie între schemele D1 şi D2.

Page 16: Psihologie Organizationala II

D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici A1; dacă nu, proporŃionalitate.

1.3.2. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinŃelor individuale

Deoarece distribuŃia deciziilor grupului este funcŃie atât de distribuŃia iniŃială a preferinŃelor individuale, pi, cât şi de schema de decizie a grupului, D = ∑dij , pot fi studiate variaŃiile la nivelul ambilor factori. Într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuŃii individuale care dau, respectiv: (a) o funcŃie înclinată pozitiv; (b) o funcŃie bimodală ; (c) o funcŃie simetrică şi (d) o funcŃie uniformă - şi trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea alternativelor, regula majorităŃii cu o subschemă a probabilităŃii şi media preferinŃelor individuale. Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului, distribuŃiile pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 6.7.

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

0

1 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

0

1 2 3

Pro

babi

lita

tea

fiec

ãrei

alt

erna

tive

de

a fi

ale

asã

P(A

j)

Alternativa, Aj

a) b)

c) d)

Distribuþie individualã

Modelul echiprobabilitãþii

Modelul majoritãþii

Modelul mediu

Figura 6.2 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinŃelor iniŃiale ale membrilor (după J.H. Davis, 1973)

Compararea preferinŃelor grupului cu preferinŃele individuale permite observaŃii importante privind natura transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează asupra preferinŃelor individuale iniŃiale ale membrilor grupului. Astfel, schema majorităŃii "exagerează" orice neuniformitate din distribuŃia preferinŃelor individuale: distribuŃia preferinŃelor grupului este şi mai "înclinată" în cazul (a); bimodalitatea este accentuată (discuŃia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinŃelor) în cazul (b); în sfârşit, schema majorităŃii "ascute" vârful funcŃiei

Page 17: Psihologie Organizationala II

în cazul (c). Aceste efecte contrazic simŃul comun, după care discuŃia de grup ar avea, întotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a poziŃiilor extreme. Efectul schemei majorităŃii este exagerarea preferinŃelor majorităŃii prin suprimarea preferinŃelor minorităŃii. Deoarece ΣPj=1, o creştere/descreştere a probabilităŃii unei alternative este însoŃită de o descreştere/creştere a probabilităŃii altor alternative. Nivelarea neuniformităŃilor preferinŃelor individuale are loc, în schimb, dacă asupra preferinŃelor individuale operează schema echiprobabilităŃii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse în preferinŃele grupului în raport cu distribuŃia individuală. Curba care, în fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezintă media preferinŃelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens sau în sens opus, faŃă de efectul unei scheme sau alteia. Comportamentul decizional al grupului nu este, aşadar, nici media comportamentelor individuale. PreferinŃele individule iniŃiale reprezintă unul din factorii care determină decizia, celălalt fiind schema de decizie.

1.4. AVERTISMENTELE TEORIILOR DECIZIEI Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali - notează Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv, deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date, ci trebuie văzute, iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală", "obiectivă". DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, în unele de esenŃă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon, 1959). O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune, chiar, după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii chiar când acesta este evident incorect, din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra propria competenŃă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii, doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei", ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere". "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în ele viitoare. Teoriile utilităŃii, mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor

Page 18: Psihologie Organizationala II

viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. Utilitatea expectată poate fi influenŃată, în plus, de nevoia de consecvenŃă. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. În consecinŃă, managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa, lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. RaŃionalitatea retrospectivă, raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). Modelul subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative, o anumită alternativă, se produc modificări atitudinale care susŃin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei, dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive, rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. Aşa cum am arătat în capitolul 5 consecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenŃie selectivă, raŃionalizare, negare, etc.

1.5. PROBLEMELE DECIZIEI ÎN GRUP: FENOMENUL GROUPTHINK Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este că grupul îmbunătăŃeşte calitatea deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raŃional în care se selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizează acea alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai multă informaŃie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor, reducerea poziŃiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972, 1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenŃiale ale grupului determinând: (a) pasivitatea membrilor săi; (b) prematura convergenŃă a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în care se angajează oamenii, când sunt profund implicaŃi într-un grup închis, coeziv, în care motivaŃia membrilor de a obŃine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaŃia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de acŃiune. Groupthink - precizează Janis, 1982 - se referă la deteriorarea eficienŃei mentale, a eficienŃei testării realităŃii şi a eficienŃei judecăŃii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul închis. La nivel individual, arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de probleme vitale, încărcate afectiv duce la cogniŃii "fierbinŃi", diferite de cogniŃiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină, iar aceste cogniŃii fierbinŃi dau naştere la erori în scanarea alternativelor. Astfel de situaŃii

Page 19: Psihologie Organizationala II

induc stres, însoŃit de evitare defensivă, caracterizată prin lipsa căutării vigilente, distorsiunea semnificaŃiilor avertismentelor, neatenŃie selectivă, uitare şi raŃionalizare. Groupthink este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensivă". Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legături deterministe. Altfel spus, caracteristicile groupthink se structurează ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente, disfuncŃiuni manifestate în simptome şi rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susŃine autorul, este necesar să constatăm toate simptomele şi, de asemenea, dacă condiŃiile antecedente şi consecinŃele imediat expectate sunt şi ele prezente. CondiŃiile antecedente sunt grupate în trei categorii. Prima categorie conŃine un singur element: coeziunea, la nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de organizare: ♦ insularizarea grupului; ♦ lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii; ♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice; ♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor; A treia categorie se referă la contextul situaŃional provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor situaŃional ori intern. Ea cuprinde: ♦ ameninŃări externe privind pierderile posibile; ♦ slaba speranŃă că poate fi găsită o soluŃie mai bună decât cea propusă de lider; ♦ neîncrederea în sine, temporară, a membrilor, provenită din eşecuri recente; ♦ percepŃia că sarcina este prea dificilă; ♦ percepŃia că nu există o alternativă, la fel de corectă moral, ca aceea deja aleasă; Simptomele grupului disfuncŃional sunt: (v. şi capitolul 4) ♦ iluzia de invulnerabilitate; ♦ raŃionalizarea care reduce importanŃa avertismentelor şi a altui feedback negativ; ♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului; ♦ percepŃia stereotipă a membrilor grupurilor opuse; ♦ presiune asupra dezidenŃilor; ♦ autocenzură; ♦ iluzia unanimităŃii; ♦ "paznici [autodesemnaŃi] ai gândirii" care feresc grupul de informaŃie contradictorie; ConsecinŃele groupthink care afectează calitatea deciziei includ: ♦ limitarea examinării la doar câteva alternative; ♦ ignorarea informaŃiei noi privind riscurile şi limitele alternativei alese; ♦ ignorarea informaŃiei privind beneficiile alternativelor respinse; ♦ absenŃa dorinŃei de a utiliza experŃi pentru a obŃine informaŃii exacte; ♦ absenŃa planurilor concrete de acŃiune; ♦ procesarea subiectivă a informaŃiei; Janis (1972, 1989) sugerează metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel: ♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi exprime îndoielile şi obiecŃiunile; ♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparŃială, iar nu să îşi afirme, de la început, preferinŃele; ♦ membrii trebuie încurajaŃi să discute deliberările grupului cu asociaŃii de încredere şi să relateze, apoi, grupului, reacŃiile acestora;

Page 20: Psihologie Organizationala II

♦ grupul trebuie să invite experŃi externi, la dezbaterile comune, care să provoace părerile membrilor; ♦ când există un competitor, grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia, ca şi semnalele de avertizare venite din partea lui; ♦ când examinează alternativele, grupul se va divide în subgrupuri care se vor întruni din când în când; ♦ după obŃinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, în care alternativa aleasă va fi pusă în chestiune. Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaŃii economice ori să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă interesantă în această ultimă direcŃie au Aldag şi Fuller (1993) care propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la înŃelegerea organizaŃiilor ca coaliŃii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte, nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiŃii antecedente stresante, ci eforturi active, conştiente de a atinge obiective/rezultate personale".

A N T E C E D E N T E

S IM P T O M EC O N S E C IN ł E

- in s u la r iz a r e a g r u p u lu i- l ip s a t r a d iŃ i i lo r d e im p a r Ń ia li -ta te a le c o n d u c e r i i- l ip s a n o r m e lo r c a re im p u np r o c e d u r i m e to d ic e- o m o g e n i ta te a b a z e lo r so c ia le ş i id e o lo g ic e a le m e m b r ilo r

G R E Ş E L I S T R U C T U R A L ED E O R G A N I Z A R E

- am e n in Ńă ri e x te r n e p r iv in dp ie r d e ri p o s ib i le- s l a b ă s p e ra n Ńă în t r- o s o lu Ń iem a i b u n ă d e c â t a l i d e r u lu i- n e în c r e d e r e a în s in e a m e m b ri lo r- p e r c e p Ń i a d i f i cu l t ă Ń i i s a r c in i i- co n v in g e re a c ă n u e x is tă oa l te r n a t iv ă la f e l d e m o ra lă

C O N T E X T S I T U A ł I O N A LP R O V O C A T I V

- i lu z ia in v u ln e ra b i li tă Ń i i- ra Ń io n a l iz a r e a a v e r t i sm e n te lo r- c o n v in g e re a în m o r a l i ta te a g r u p u lu i- s te r e o t ip i i- p r e s iu n i a s u p ra d i z id e n Ń i lo r- a u to c e n z u r ă- i lu z ia u m a n i tă Ń i i- c e n z o r i a u to d e s e m n a Ń i a i g â n d ir i i

- l im i t a r e a n u m ă r u lu ia l te r n a t iv e lo r- i g n o ra r e a in f o r m a -Ń ie i c a re m in im a l i -z e a z ă a l te rn a t iv aa le a s ă- i g n o ra r e a in f o r m a -Ń ie i d e sp r e v a lo a r e aa l to r a lt e r n a t iv e- re f u z u l c o n s u lt ă r i ie x p e r Ń ilo r- a b s e n Ńa p la n u ri lo rc o n c r e te d e a c Ńiu n e- p r o c es a r e s u b ie c t iv ă

C O E Z IU N E A

Figura 6.3 - Groupthink

Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente, simptome şi consecinŃe, prezenŃa tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susŃine această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază modelul, şi anume, câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaŃii absolut specifice, care întrunesc prezenŃa şi relaŃiile deterministe ale factorilor.

Page 21: Psihologie Organizationala II

O interpretare mai puŃin strictă sugerează că prezenŃa fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice care dintre acestea pot fi, în mod unic, atribuite fenomenului. Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc important între condiŃiile antecedente ale groupthink. Acest loc derivă din aserŃiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se dezvoltă în grupurile mulŃumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al groupthink este definită operaŃional prin cunoaştere reciprocă (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilităŃii membrilor (Courtright, 1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităŃii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a informaŃiei, decât au făcut-o membrii grupurilor coezive. Autocenzura şi emergenŃa "paznicilor" autodesemnaŃi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai caracteristice pentru groupthink, decât alte trăsături, ca de pildă, convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru consens, care nu sunt neapărat disfuncŃionale (Nemeth, 1986). Primele pot constitui, singure, o explicaŃie a pasivităŃii membrilor. S-a constatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără experienŃa lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecurităŃii rolurilor membrilor şi normelor grupurilor. Grupurile care au tradiŃia lucrului împreună - notează Aldag şi Fuller (1993) - manifestă mai puŃine simptome de decizie defectuoasă, pentru că membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar având căi de a obŃine acordul. Considerăm că, împreună, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulŃumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi, sau mai ales, grupurile care cultivă nesiguranŃa statusului şi rolurilor membrilor lor. Cercetările în domeniul influenŃei sociale au dovedit de la început (Asch, 1952) că teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacŃia de a aparŃine grupului. Studiul comportamentului organizaŃional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. Insecuritatea statusurilor, născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcŃionare democratică a grupului, de lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii şi de continuarea, sub formă de mentalităŃi, a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui, perfect, coeziunea în relaŃiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. În relaŃii cauzale cu fiecare din aceşti factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergenŃă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă.

Temă de reflecŃie nr. 3 IdentificaŃi în istoria recentă un caz de decizie eronată. AnalizaŃi acest caz prin

perspectiva fenomenului Gropthink şi decideŃi dacă acest caz poate reprezenta o

ilustrare a fenomenului sau nu.

Page 22: Psihologie Organizationala II

Rezumat

Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali - arată Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv, deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date, ci trebuie văzute, iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală", "obiectivă". DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, în unele de esenŃă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon, 1959). O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune, chiar după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii, chiar când acesta este evident incorect, din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra propria competenŃă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii, doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei", ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere". "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. Teoriile utilităŃii, mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional sau pe timpul de decizie prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. Utilitatea expectată poate fi influenŃată, în plus, de nevoia de consecvenŃă. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. În consecinŃă, managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa, lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. RaŃionalitatea retrospectivă, raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). Modelul subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative, o anumită alternativă, se produc modificări atitudinale care susŃin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei, dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. ConsecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice distorsiuni (biases): atenŃie selectivă, raŃionalizare, negare, etc.

Page 23: Psihologie Organizationala II

ExerciŃiu de evaluare

IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală, organizaŃională, programată şi neprogramată. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri, acte comportamentale, interacŃiuni verbale, etc.) care duce la alegerea, opŃiunea finală. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predat individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 02.03.2010.

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de

editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Facultativ: Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes. Psychological Review, 80, 2, 97-125.

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.

Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection. Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.

Nemeş, S. (1990). Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de psihologie, 36, 129-142.

Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence, Psychological Review, 93, 23-32.

Page 24: Psihologie Organizationala II

Modulul 2

COMUNICAREA ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de

comunicare organizaŃională

Obiectivele modulului:

1.1 Introducere

2.1. COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAłIEI

2.1.1. Prezentarea modelului

ŞtiinŃele sociale au preluat şi aplicat, pe scară largă, modelul comunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver, 1948). În acest model, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care codifică şi trimite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi răspunde într-un anumit fel (v. Figura 5.1). Codificarea este operaŃia prin care iniŃiatorii comunicării îşi traduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Simbolurile conŃin informaŃia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaŃie şi încearcă să descopere intenŃia destinatarului.

• Cunoaşterea aplicabilităŃii şi limitelor modelului tradiŃional (care defineşte comunicarea ca transmitere de informaŃii) în explicarea comunicării în organizaŃii.

• Conştientizarea aportului mai curând redus al cercetării psihologiei sociale în introducerea tehnologiei informaŃiei ca infrastructură a proceselor de comunicare organizaŃională.

• Familiarizarea cu o noile abordări ale comunicării, definită ca emergenŃă a structurii sociale.

• Aplicarea altor direcŃii de cercetare psihologică (înŃelegerea mesajului, credibilitatea informaŃiei, etc.) aprecierea eficienŃei comunicării în organizaŃii.

Page 25: Psihologie Organizationala II

Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea informaŃiei, o aprobare sau, chiar, tăcerea. FuncŃiile feedbackului includ informarea partenerului, corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului de către destinatar. Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiŃi zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea mesajului, în interpretarea lui sau în mediumul comunicării.

Semnificaþie

intenþionalã

Semnificaþie

interpretatã

Semnificaþie

intenþionalã

Semnificaþie

interpretatã

Z G O M O T

EXPEDITOR DESTINATAR

Mesaj

Feedback

Decodificare Medium Codificare

Codificare Medium Decodificare

Figura 7.1 - Modelul comunicării ca transmitere a informaŃiei

Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăŃare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare. Cantitatea de învăŃare posibilă în comunicarea organizaŃională diferă în comunicarea faŃă în faŃă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fără adresă specifică: buletine, pliante. DiferenŃele au la bază, feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de comunicare. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe, bogăŃia comunicării creşte. Cantitatea de învăŃare creşte, până la un punct, cu bogăŃia comunicării, dar ulterior, poate să scadă datorită supraîncărcării. Comunicarea faŃă în faŃă şi telefonul permit feedback imediat. În documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu întârziere variabilă, iar documentele fără adresă specificată nu oferă nici un feedback. Comunicarea faŃă în faŃă foloseşte, simultan, mai multe canale (vocea, expresia facială, gesturile). În conversaŃia la telefon indicaŃiile nonverbale provin, doar prin intermediul vocii, iar documentele se limitează la limbajul scris. Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcŃie de natura şi scopul mesajului. Cu cât mesajul este mai dificil şi mai ambiguu, iar diferenŃele de instruire sau opinii, dintre sursă şi destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea faŃă în faŃă. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaŃie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o înŃelegere. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi înŃelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori. Redusă la forma scrisă, comunicarea îl poate, totuşi, izola pe manager de angajaŃii de la nivel mai scăzut. Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care oamenii se confruntă, a sentimentelor şi atitudinilor lor faŃă de organizaŃie.

Page 26: Psihologie Organizationala II

2.1.2. DirecŃiile comunicării organizaŃionale.

Pentru a înŃelege comunicarea organizaŃională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizaŃiei se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinŃe asupra direcŃiei şi conŃinutului comunicării, creării reŃelelor de comunicare şi emergenŃei rolurilor de comunicare specifice. Managerii pot manifesta preferinŃe diferite faŃă de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om şi şedinŃele tind să îşi asigure, la timp, o informaŃie cât mai completă. Ponderea diferiŃilor parteneri ai comunicării managerului - superiori, subordonaŃi, alŃi manageri de acelaşi nivel, persoane externe - este în acord cu tipul de management, structura organizaŃiei şi stilul de conducere practicate în organizaŃie. Ponderea partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă organizaŃia: de implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea performanŃei sau schimbarea atitudinilor. În studiile consacrate comunicării organizaŃionale se disting trei direcŃii ale mesajelor informaŃionale: de sus în jos, de jos în sus şi orizontal. SpaŃiul acestor direcŃii este desigur social; el defineşte diferenŃa de status. Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziŃii în ierarhia organizaŃională, pentru a influenŃa subordonaŃii. Conform acestui scop conŃinutul comunicării de sus în jos cuprinde:

♦ Scopuri, strategii, obiective ♦ InstrucŃiuni şi argumentări ♦ Politici, proceduri, repartizări de sarcini ♦ Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanŃei ♦ Îndoctrinare.

ConŃinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem observa, orientarea subordonaŃilor, prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizaŃiei şi obiectivele particulare care le revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea organizaŃională şi motivarea performanŃei lor. EficienŃa comunicării de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferenŃelor dintre sursă şi destinatar, pentru oricare din conŃinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanŃa lor, diferenŃiată, pentru organizaŃie sau măsura în care organizaŃia conştientizează adecvarea acŃiunilor (în speŃă a comunicării) manageriale la scopurile stabilite. Comunicarea de jos în sus. Scopul şi conŃinutul comunicării care urcă spre poziŃii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos în sus include:

♦ Probleme sau excepŃii ♦ Rapoarte asupra performanŃei ♦ Plângeri, dispute, "managementul impresiei" ♦ InformaŃie financiar / contabilă.

Studiul conŃinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dacă organizaŃia preferă un "management prin excepŃie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos în sus la raportarea periodică a performanŃei, exceptând apariŃia unor evenimente neobişnuite. AcurateŃea comunicării de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraŃiile de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc suficient, când au experienŃa unor răspunsuri negative, ori când Ńin foarte mult să îi impresioneze favorabil, subordonaŃii nu vor risca să îşi

Page 27: Psihologie Organizationala II

dezamăgească superiorii, distorsionând, din aceste cauze, informaŃia. Cu cât pot superiorii influenŃa, mai mult, progresul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni acurateŃea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaŃionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepŃia liderilor de către subalterni, stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaŃie (v. capitolul 5). Comunicarea orizontală. Scopul comunicării orizontale, este, în esenŃă, coordonarea activităŃilor departamentelor şi unităŃilor. Cantitatea şi eficienŃa comunicării orizontale diferă în funcŃie de structura organizaŃională. Dreptul membrilor de a trece graniŃele departamentale pentru a-şi asigura informaŃia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puŃin de organizaŃie. Adeziunea la scopurile organizaŃiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în reacŃia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaŃiei trebuie "acomodat" nevoii de acŃiune rapidă. Comunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaŃiile care îşi adaptează structura tradiŃională, birocratică, la o structură matriceală (v. capitolul 4) sau prevăd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamentală.

2.1.3. Roluri speciale de comunicare în organizaŃii

Rolurile jucate de diferiŃi membri ai organizaŃiei în ridicarea sau scăderea eficienŃei comunicării reflectă structura organizaŃiei, precum şi experienŃa comună legată de funcŃionarea ei. Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaŃionale distincte: "portarul", "legătura", liderul de opinie şi "cosmopolitul".

"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcŃii care, prin natura ei, stă în calea fluxului informaŃional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaŃional practicat de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat în organizaŃii. Ei pot influenŃa ce anume ajunge la şeful lor şi când. Controlul relaŃiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un control al probabilităŃii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de acŃiune. Persoanele care, în diferite situaŃii, reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri particulare pot influenŃa dramatic eficienŃa comunicării în organizaŃii. Filtrând mesaje în dublu sens, de sus în jos ca şi de jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenŃă a cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanŃilor şi, prin el, în întreaga organizaŃie.

"Legătura" este persoana care îndeplineşte funcŃia de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fără a aparŃine niciunuia din grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaŃie între ele. Rolul are o importanŃă strategică pentru organizaŃie. De capacitatea "legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde frecvent supravieŃuirea unei structuri organizaŃionale. Uneori persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care să justifice rolul lor în funcŃionarea organizaŃiei.

Liderul de opinie are abilitatea de a influenŃa atitudinile şi comportamentele celorlalŃi, în direcŃia dorită. InfluenŃa lui se datorează accesului la o informaŃie refuzată altor membri ai organizaŃiei, protecŃiei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar, influenŃei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcŃii de decizie, accesibilităŃii sau conformităŃii sale, ridicate, faŃă de normele grupului din care face parte.

Page 28: Psihologie Organizationala II

"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizaŃie. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaŃie, pentru că este cel care, datorită funcŃiei ocupate, călătoreşte, citeşte publicaŃii de interes pentru organizaŃie, este afiliat unor organisme profesionale, etc. Dar acest rol comunicaŃional poate fi întâlnit şi printre angajaŃii de la baza unei organizaŃii, care vin în contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de materiale. Adaptarea organizaŃiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaŃionale. Oricare din cele patru roluri pot, aşadar, facilita sau obstrucŃiona comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienŃa. Persoana cu funcŃie de "portar" al informaŃiei poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot obstrucŃiona integrarea părŃilor organizaŃiei, prin justa percepere ori, respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistenŃa la schimbare a acelora care îl urmează.

Temă de reflecŃie nr. 1 RaportaŃi-vă la colegii dvs. de an, aşa cum îi cunoaşteŃi din interacŃiunile din cadrul

şedinŃelor de consultaŃii. IdentificaŃi deŃinătorii rolurilor speciale de comunicare.

2.1.4. ReŃele de comunicare favorizate de structura organizaŃiei

Care este impactul structurii organizaŃiei asupra felului în care este transmisă informaŃia, în situaŃii organizaŃionale? Conceptul reŃele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O reŃea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaŃiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaŃie. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaŃională. Există două tipuri de comunicare în organizaŃii. Comunicarea prin reŃele formale care este foarte apropiată de structura organizaŃiei. Spre exemplu, utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat. Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaŃia nedorită şi le întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reŃele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai frecvent, forma interacŃiunii faŃă în faŃă. InformaŃia din comunicarea informală poate fi foarte direct legată de conŃinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. ReŃelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenŃionată de informaŃie. Tipul de informaŃie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal (locul în reŃelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reŃelele informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaŃie informală decât persoanele cu status scăzut.

Page 29: Psihologie Organizationala II

2.1.4.1. ReŃele de comunicare faŃă în faŃă

Structura organizaŃională imprimă reŃelelor de comunicare o primă caracteristică. Astfel, reŃelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reŃele pot fi diferenŃiate pentru a ilustra această caracteristică.

ReŃele descentralizateReŃele centralizate

LanŃ Roată Cerc Cristal

Figura 7.2 - ReŃele de comunicare

Comunicarea în lanŃ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaŃiile cu structură birocratică "înaltă" (v. capitolul 4). În aceste organizaŃii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. "LanŃul" de comunicare prezentat în figura 7.2 (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaŃiei; în locul cel mai înalt se află, spre exemplu, preşedintele, la bază, şeful de birou.

Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura "plată" a unui grup sau a unei organizaŃii. Figura 7.2. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele, performanŃele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucŃiuni de lucru, le corectează performanŃa şi îi îndoctrinează.

Comunicarea în cerc este o reŃea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. Deşi aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacŃiune au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.

Comunicarea în cristal este o reŃea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că oricine poate iniŃia comunicarea şi se poate adresa oricui. EficienŃa managementului informaŃiei, considerată sub diferiŃi parametri - rapiditate, acurateŃe, satisfacŃia membrilor - diferă în reŃelele de comunicare.

Viteza comunicării. În situaŃii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ simplă, comunicarea în "lanŃ" sau în "stea" este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfăşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reŃea. În aceste situaŃii liderul poate fi supraîncărcat informaŃional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reŃele: "cerc" şi, respectiv, "cristal".

AcurateŃea comunicării. În problemele simple comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a soluŃiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt reŃele mai eficiente.

SatisfacŃia membrilor. Comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" nu conduce, în general, la atitudini pozitive ale subordonaŃilor, aceste reŃele reducându-i la rolul de recipient informaŃional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea urmează reŃele în

Page 30: Psihologie Organizationala II

formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacŃia membrilor faŃă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării.

Temă de reflecŃie nr. 2

Dacă ne raportăm la organizaŃiile româneşti, care credeŃi că este forma modală

de comunicare organizaŃională? De ce?

2.1.4.2. ReŃelele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaŃia din diferite părŃi ale organizaŃiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităŃi mari de date, pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau mai puŃin coordonată. A asigura aceeaşi informaŃie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă, în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail), reŃelele locale ş.a. intră în categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cópiilor unor materiale scrise. Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenŃate de tehnologiile informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părŃi ale organizaŃiei. Grupurile de muncă pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o nevoie particulară le justifică. Lucrul în echipă este condiŃionat de utilizarea reŃelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a computerelor personale diferite. Într-o organizaŃie structurată printr-o reŃea electronică de comunicare, afirmă susŃinătorii acestor forme de conumicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-o parte a organizaŃiei, de exemplu, în departamentul de proiectare, apare o problemă, membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale, producŃie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care pot primi imediat sugestii, avertismente şi corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reŃelele electronice ar permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care ar putea să o facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar acordul, definiŃia consensuală a problemei nu depinde numai de reŃeaua rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de informaŃie. Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reŃele electronice. Spre exemplu, toŃi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. EficienŃa lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de oricare altul. De faptul că oricine poate iniŃia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. EficienŃa lucrului în echipă creşte, astfel, considerabil.

Page 31: Psihologie Organizationala II

2.1.4.2.1. Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală

Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea, raportarea progresului şi solicitarea ajutorului. Comunicarea faŃă în faŃă este modalitatea tipică de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumentează că, în coordonarea grupului de muncă intelectuală, sistemele electronice de comunicare pot înlocui comunicarea faŃă în faŃă. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a oamenilor aflaŃi la variate distanŃe geografice. E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă, utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării sistemelor de mesaje structurate care ridică eficienŃa colaborării. ConferinŃele computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative ale comitetelor executive. DiferenŃa faŃă de e-mail este că utilizatorii pot citi şi interveni într-un text, vizibil tuturor participanŃilor. Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniŃială alocare a sarcinilor după status, expertiză sau preferinŃă - se pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaŃiilor legate de sarcină. Astfel, episoadele comunicării implică schimbul de informaŃie controversată, pe teme în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinŃe comune. Fiecare membru se face, cu siguranŃă, înŃeles de ceilalŃi. E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, să participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi comunicare, dar se pot simŃi iritaŃi de limitarea comunicării la informaŃia legată de sarcină. O compensare în această direcŃie este faptul că membrii grupului pot continua, social, comunicarea, după încheierea proiectului. Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că preferinŃele participanŃilor pentru comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faŃă în faŃă depind de stadiul proiectului la care echipa lucrează. În stadiile timpurii ale colaborării, de iniŃiere a proiectului, în care grupul caută consensul în definirea situaŃiei problematice şi, respectiv, îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acŃiune, comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea faŃă în faŃă. Comunicarea faŃă în faŃă este mai eficientă în crearea cunoştinŃelor mutuale, de bază, ale participanŃilor. Ea oferă, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinŃelor şi capacităŃilor de procesare ale ascultătorului.

2.1.4.2.2. VideoconferinŃele

Sistemele de videoconferinŃă permit transmiterea la distanŃă a sunetelor şi imaginilor, astfel că utilizatorii, deşi fizic absenŃi, se văd şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt, utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea faŃă în faŃă. Persoana care vorbeşte la un moment dat nu poate fi la fel de uşor întreruptă prin intervenŃia altora, într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. SecvenŃialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care participanŃii trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să se înŃeleagă unul pe altul. VideoconferinŃa poate fi, în schimb, utilă, în programele de training din organizaŃii.

Page 32: Psihologie Organizationala II

2.2. ÎNłELEGEREA MESAJULUI Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feŃei şi ale întregului corp, acŃiuni, limbaje speciale, etc. Când intenŃionează să-şi comunice altora ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înŃeleg. Această presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne exprimăm sau să nu le dea acelaşi înŃeles. Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele utilizate în softwares, înŃelesurile multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor creează astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate întimpina dificultăŃi. Spre exemplu, în grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinŃei pe care o reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înŃelesuri diferite cuvintelor care numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect (ex. "agresiv"). Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoŃii pe care sursa nu le-a intenŃionat. Feldman şi Arnold (1983) citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada timpurie a aviaŃiei comerciale, un însoŃitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. AŃi face bine să vă puneŃi centurile de siguranŃă; va fi mai puŃin periculos". Aceste instrucŃiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. Un însoŃitor de bord ar spune, astăzi, astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă atmosferică turbulentă. Vă rugăm, puneŃi-vă centurile; va fi mai confortabil". Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feŃei, gesturile oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui decât cuvintele. Un zâmbet, un gest sau intonaŃia frazei pot însemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând congruenŃa acestora cu cuvintele pe care, în general, le însoŃesc. InconsecvenŃa dintre sensul cuvintelor şi semnificaŃia tonului, spre exemplu, poate apare când sursa mesajului nu doreşte să-şi comunice, explicit, emoŃiile. De multe ori, indicii incongruenŃi ai limbajului nonverbal nuanŃează mesajul cuvintelor. Sunt însă situaŃii în care semnificaŃia latentă atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, împiedicându-i să înŃeleagă mesajul. Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hall (1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe alŃii, a felului în care alŃii ne "văd" pe noi şi asupra felului în care interacŃionăm. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în organizaŃii. Timpul, spaŃiul, îmbrăcămintea, aparenŃa fizică şi interacŃiunea constituie simboluri purtătoare de mesaje.

Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaŃie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea mult, probabil nu este o persoană prea importantă.

SpaŃiul. Când intrăm în spaŃiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană. Încăperea separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care îndeplinesc funcŃia de secretar, etc. constituie indicii care ne orientează interpretarea

Îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu relativă uşurinŃă, clasifica profesional sau social, o persoană.

AparenŃa fizică. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după care, corect sau greşit, inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.

Titlurile. ReacŃiile oamenilor pot fi influenŃate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care comunică: senator, doctor în ştiinŃe, etc.

Page 33: Psihologie Organizationala II

InteracŃiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenŃiile lor.

2.3. PROBLEMELE INTERPRETĂRII MESAJULUI

2.3.1. Selectivitatea percepŃiei

Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înŃelegerea în comunicarea umană. Folosim termenul de percepŃie pentru a desemna modalităŃile în care oamenii organizează şi interpretează informaŃia pe care o primesc. PercepŃiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. AcurateŃea cu care angajaŃii receptează instrucŃiunile şefului este influenŃată de atitudinile lor faŃă de el. Aşa cum am argumentat în capitolul 5, selectivitatea manifestată în atenŃie, percepŃie şi memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interacŃiunii sociale. Orientarea prezentă a atenŃiei, conŃinutul actual al câmpului conştiinŃei influenŃează, de asemenea, ceea ce ele percep într-un mesaj. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă, iar expectanŃa lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.

2.3.2. Concluziile neadecvate

Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificată, după opinia celorlalŃi cunoscători ai situaŃiei. Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea unei decizii. Ei pot cere doar câtorva subordonaŃi să-şi spună, succint, părerea într-o problemă. La însumarea celor auzite managerul se află în situaŃia de a "umple", cu propriile interpretări, "golurile" de informaŃie; de a completa ceea ce crede că fiecare a exprimat succint şi de a extinde, asupra celorlalŃi subalterni, nechestionaŃi, părerea celor cu care a stat de vorbă. De notat că, tendinŃa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la încetarea prematură a verificării acestora. Managerul poate renunŃa, prematur, să verifice opiniile subordonaŃilor, după foarte puŃine discuŃii. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie, va considera investigaŃia, deja, satisfăcătoare. Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ. Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea, consideră că poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza celor două tipuri de generalizări, managerul poate ajunge la o concluzie, care să apară nejustificată, aproape tuturor celor implicaŃi.

2.3.3. ForŃarea datelor în convingerile preexistente

Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea să perceapă, ca argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesizând absenŃa produsului X pe piaŃă, un membru al departamentului de cercetare a pieŃei şi dezvoltare a organizaŃiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare nevoie în direcŃia respectivă. Primind mesajul: "PrezenŃa pe piaŃă a produsului X a scăzut, constant, în ultima vreme", el îl interpretează ca un argument care îi susŃine ideea, iar nu ca o scădere a cererii produsului X. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla, dacă nu ar fi forŃat primele date în convingerea fermă, preexistentă în mintea sa, că lipsa de pe piaŃă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive.

2.3.4. Stereotipiile

TendinŃa de a judeca oamenii pe baza faptului că, după o anumită caracteristică (sex, etnie, rasă, etc.) intră în aceeaşi categorie, creează erori de categorizare (v. şi Radu, 1990, Matei, 1992).

Page 34: Psihologie Organizationala II

Stereotipiile (numele dat acestor erori) interferează cu acurateŃea percepŃiei mesajelor. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un individ, în funcŃie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o femeie", "se hazardează ca orice tânăr", "este învechit ca oricine de vârsta sa", etc. Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane. Ele sunt modalităŃi de disponibilizare a capacităŃii cognitive. Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment dat este limitat: aproximativ şapte (Miller,1956). Putem cuprinde mai multă informaŃie, pentru că o organizăm în categorii. Includerea în categorii are la bază perceperea similarităŃii între diferite obiecte, persoane, situaŃii sau evenimente. Perceperea similarităŃii este o necesitate şi o capacitate a minŃii umane. Este calea prin care stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară, modalitatea în care asimilăm informaŃia, care altfel ne-ar depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similaritatea consistă din similarităŃi percepute anterior şi stocate în memorie. Mai mult, mintea noastră poate sesiza chiar similarităŃile dintre categorii. Rezultă categorii mai generale, care subsumează categorii mai puŃin generale care, la rândul lor subsumează dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se organizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele. O categorie ne dă posibilitatea să fim atenŃi la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea însăşi este constituită. Posibilitatea de a fi atenŃi este, concomitent, nevoia sau tendinŃa de a recunoaşte, de a descoperi în realitate acele dimensiuni din care consistă categoria relevantă. Categoria are deci, o valoare epistemică. Fiecare categorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în materialul la care se aplică (de exemplu, categoriile logic subordonate sau aspectele situaŃiei concrete). Această tendinŃă asigură consecvenŃa minŃii noastre. Dacă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă pentru el, categoria îl poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realităŃii percepute - poate rezista schimbării. In aceste cazuri, o strategie orientată spre alinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a înŃelegerii, intră în acŃiune. Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. Specificul lor poate fi ilustrat printr-un experiment realizat de Tajfel şi Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecŃilor să estimeze lungimea, în centrimetri, a opt linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă" ("superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pusă produce o accentuare a diferenŃelor percepute între cele două clase. Adică, intervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost supraestimat, în comparaŃie cu estimările unor subiecŃi de control, care au apreciat liniile în absenŃa etichetelor alfabetice. Deşi fără un suport consistent de date experimentale, autorii au propus încă o ipoteză: stimulii aparŃinând aceleiaşi clase vor fi consideraŃi mai apropiaŃi unul de celălalt; accentuarea diferenŃelor dintre clase este însoŃită de reducerea diferenŃelor în interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenŃelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor şi prejudecătilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de autori, este tendinŃa de a reacŃiona identic la oricare din membri unui grup străin, fără a da atenŃie diferenŃelor dintre un membru şi altul. Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează - fie ea educabilitatea, aroganŃa, culoarea pielii, etc. Când acest lucru se întâmplă, se prevede o accentuare subiectivă a diferenŃelor dintre grupuri şi o minimalizare a diferenŃelor dintre indivizii aceluiaşi grup. Pentru ca fenomenul accentuării - reducerii diferenŃelor - să apară, este necesar ca separarea în clase distincte să se facă în termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op.cit.). Etichetele

Page 35: Psihologie Organizationala II

A şi B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistemică redusă, să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mici eticheta "≥ x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mari am scrie "≤ y" (mai mic sau egal cu y). Etichetările A şi B ne permit numai o diferenŃiere a unui grup de linii de celălalt. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Etichetările "≥ x", "≤ y" sugerează diferenŃe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi mai mare decât x cu mai mult sau mai puŃin. Etichetările "≥ x","≤ y" pot indica valori sau poziŃii pe care liniile le ocupă pe un continuum. Ele, nu doar, despart cele două categorii, dar sugerează prin "ce lungime" diferă între ele. In schimb, etichetările sau "atributele periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziŃiile de pe un continuum în, doar, două poziŃii sau valori categoriale: "A - cele mai scurte" şi "B - cele mai lungi" linii. O consecinŃă importantă a acestei transformări este ca unităŃile particulare de informaŃie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin contrast, iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepŃii ale categoriei . Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel, făcute de Manis, Paskiewitz şi Catler (nepublicate) care pun în evidenŃă legătura dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast, respectiv natura conceptuală a atributului şi fenomenul de particularizare, diferenŃiere. Într-unul din experimente subiecŃii au fost solicitaŃi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea bolii mintale evidentă în aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintală gravă, altele, dimpotrivă, sugerau un grad uşor de patologie. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital, în timp ce toate comportamentele care indicau o boală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. Într-o fază ulterioară a experimentului, subiecŃilor li s-a cerut să evalueze eşantioane de comportament care indicau un nivel de boală intermediar primelor două. Li s-a spus subiecŃilor că o parte proveneau de la un spital iar altă parte, de la celălalt. SubiecŃii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puŃin patologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi mai intens patologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli mai uşoare. Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu două spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, care a dat deja semne de boală, a fost interpretat la fel de patologic ca celelalte comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost, însă, interpretate ca mai puŃin patologice, când subiecŃii credeau că acestea proveneau de la persoana mai puŃin bolnavă. În concluzie, subiecŃii au accentuat diferenŃele în interiorul clasei când clasa a fost individul. De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav - uşor bolnav) ar fi psihiatrii, adică specialişti care ar şti că pacienŃii grav bolnavi pot manifesta, în diferite momente, o largă varietate de comportamente, unele intens patologice, altele aproape sănătoase. Este de presupus că "sursa" comportamentelor nu ar avea acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor neutre. Fiecare din cele două surse "bolnavi grav", "uşor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuŃie de comportamente cu o patologie variată. Atât de variată cât varietatea cunoştinŃelor "organizate" în memoria sa de etichetarea "boală mintală". Nespecialistul nu îşi poate reprezenta o astfel de distribuŃie în cazul celor doi indivizi. El poate, în schimb, să îşi imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exista pacienŃi mai mult sau mai puŃin bolnavi.

Page 36: Psihologie Organizationala II

În concluzie, alcătuirea categoriilor este o consecinŃă inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile şi prejudecăŃile nu sunt, însă, la fel de "naturale". Contrar unei mişcări naturale a gândirii care încorporează informaŃia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziŃia fiecărui membru între ceilalŃi din interiorul clasei, în stereotipii şi prejudecăŃi "un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei. InducŃiei discrete a diferenŃelor intracategoriale, permisă de atributul conceptual, i se opune seducŃia brutală sau asimilarea produsă de atributul periferic. Îndepărtarea atributului periferic de poziŃiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoŃită de polarizări care destramă spaŃiile intermediare. Cunoaşterea se blochează în clase contrastante, diferenŃele dintre ele fiind accentuate de un spaŃiu fără semnificaŃie. Gândirea pas cu pas este înlocuită de saltul dintr-o judecată stereotipă în alta. Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi decât reiterate. Ele sunt opace la experienŃă. Dar tocmai repetarea neschimbată conduce la uşurinŃa (caracterul automat) al activării lor. Promptitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de individ ca o mai mare valoare de adevăr, ca ceva corect fără nici o îndoială. Stereotipiile funcŃionează ca "euristici" care ne fac judecăŃile mai uşoare şi mai simple. Ele sunt cadre de referinŃa uşor de regăsit în memorie, cu o intervenŃie promptă dobândită prin repetare neschimbată.

2.3.5. ProiecŃia

Suntem tentaŃi să umplem golurile de informaŃie nu doar cu primele informaŃii care ne confirmă ideile sau cu prezumŃiile privind tipul de informaŃii pe care o anumita sursă credem că le poate produce, dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. ProiecŃia substituie strădania de a decodifica semnificaŃiile intenŃionate de partenerii comunicării noastre. Un angajat percepe o atitudine ostilă la şeful său care în realitate, îi cere doar să-şi corecteze nişte erori strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru greşelile comise, angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. O dată făcută această atribuire, ea poate funcŃiona ca o trăsătură percepută de subaltern la şeful său. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor, ulterior emise, de acesta.

2.3.6. Simplificarea şi radicalizarea

În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. În organizaŃii, informaŃia tinde, de asemenea, să se simplifice, să piardă din detalii, pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Mai întâi se pierd specificările, nuanŃele, de care informaŃia beneficia din partea contextului în care a fost iniŃial exprimată. În absenŃa acestora, anumite detalii par de prisos. Fără ele, însă, informaŃia dobândeşte o semnificaŃie univocă, pe care nu a avut-o iniŃial (Lewis, 1980). Astfel radicalizată, ea are tendinŃa să se completeze, în transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobândit-o în faza anterioară de simplificare. Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenŃionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaŃiei. Pierderi importante din conŃinutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreşedinŃilor mesajul este înŃeles în proporŃie de 63% (după Steers, 1991). Pentru îmbunătăŃirea procesului comunicării organizaŃionale ar fi, de asemenea, utilă măsurarea cantităŃii şi naturii adăugirilor de informaŃie făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaŃiilor" în organizaŃia respectivă.

Page 37: Psihologie Organizationala II

2.4. PERCEPłIA INFORMAłIEI CA ADEVĂRATĂ

2.4.1. Credibilitatea sursei

Cea mai mare parte a comunicării în organizaŃii vizează convertirea celorlalŃi la punctul de vedere propriu. Două categorii de variabile influenŃează dacă informaŃia pe care o comunicăm altora este acceptată ca adevărată: credibilitatea sursei şi probabilitatea convertirii destinatarului. Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informaŃiei percepe variate aspecte ale personalităŃii acestuia.

CompetenŃa. Persuasiunea unei persoane cu o competenŃă specială în problema discutată este mai probabilă.

Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, îşi Ńine promisiunile are credibilitate mai mare.

NerelevanŃa mesajului pentru interesele personale ale sursei. Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.

Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totuşi, adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă înşine ne par mai atrăgătoare.

Statusul şi puterea. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat şi putere formală. Încrederea într-o persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziŃie superioară, în organizaŃie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său. Cei care încearcă să-l contrazică riscă, dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuŃi, chiar în probleme fără legătură cu persoana liderului.

2.4.2. Comunicarea defensivă

Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninŃare într-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacŃiile emoŃionale ale partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaŃia trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv. Când subordonatul nu tolerează nici criticile minore, criticile şefului se intensifică, ostilitatea escaladează de ambele părŃi. Nici una din percepŃii nu mai poate avea acurateŃe. Negarea şi distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de informaŃia sau mesajele personal ameninŃătoare. PuŃini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parŃial sau distorsionează informaŃia al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime. O persoană care caută un loc de muncă extrage din mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră" înŃelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie de personal".

2.4.3. Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise.

InformaŃia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată, dar ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului. Păstrarea informaŃiei contradictorii la un nivel, mai curând, de "subceptie" decât de percepŃie conştientă este însoŃită de refuzul schimbării percepŃiilor şi al comportamentelor anterioare. Păstrarea lor neschimbată alimentează procesul de raŃionalizare. Victima unui fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gândi, spre exemplu, ca informaŃia care contrazice decizia grupului este adevărată, dar "nu se aplică la situaŃia de la noi". Compartimentalizarea informaŃiei reŃinute în memorie va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare.

Page 38: Psihologie Organizationala II

2.4.4. Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere

Cadrul de referinŃă. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe opinia, dacă este indusă să gândească problema respectivă în cadrul de referinŃă folosit de sursa informaŃiei (Osgood şi Tannenbaum, 1955). O cale de constituire a cadrului de referinŃă, în care oamenii percep sau judecă lucrurile, este de a-i face să-şi structureze punctul de vedere asupra unei probleme, într-un limbaj cu o tendinŃă evaluativă evidentă (Eiser, 1986, Eiser şi Ross, 1977). Experimental, s-a comparat situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." şi situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "anti...". În prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecŃilor în problema respectivă, spre exemplu, pedeapsa capitală. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au fost solicitaŃi să participe la un aşa-zis experiment de psiholingvistică, unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale, încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. SubiecŃilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenŃa verbală manifestate în eseurile lor. În situaŃia "pro..." toate cuvintele din listă sugerau o evaluare negativă a poziŃiei aboliŃioniste (ex. sentimental, nerealist, ş.a.). În situaŃia "anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale (ex. sadic, dur). SubiecŃilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva, nici în favoarea pedepsei capitale, ci numai să utilizeze cuvintele date. După scrierea eseului subiecŃii trebuiau să-şi evalueze propria opinie în problema pedepsei capitale. SubiecŃii din situaŃia experimentală "pro..." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale, comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecŃii din situaŃia experimentală "anti...". De asemenea, subiecŃii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15, dacă in listă figurau cuvinte congruente cu propria atitudine. Autorii experimentelor relatează faptul, interesant, că, atunci când subiecŃilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv, "anti..." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor, ei nu au manifestat nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugerează o explicaŃie psihologică succesului unor propagande politice ale căror lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaŃie, dar sugerează, în schimb, o cale simplă de categorizare, fără argumentări raŃionale, a evenimentelor şi situaŃiilor incerte. Spre pildă, nu este exclus ca dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România, bazate pe promisiunea de "schimbare", făcută electoratului, cea care a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenŃiale să fi fost, între altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a României". "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaŃie, dar se bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău. Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Un răspuns la întrebarea cum se schimbă percepŃia sau punctul de vedere al oamenilor într-o problemă, îl oferă încercările de a afla ce gândesc oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. Petty şi Cacioppo (1985) propun, în acest sens, "Modelul probabilităŃii elaborării". Modelul sugerează distincŃia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta "periferică" de persuasiune. Ruta centrală implică argumentarea, deşi posibil subiectivă; sau, altfel spus, implică o probabilitate ridicată de elaborare a răspunsului cognitiv. Ruta periferică implică asociaŃii afective şi inferenŃe facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, care includ credibilitatea sursei, dar puŃină argumentare propriu-zisă (probabilitate scăzută de elaborare). Autorii presupun că schimbarea de atitudine (percepŃie şi comportament) urmând ruta centrală este mai stabilă şi mai rezistentă la contra-argumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de persuasiune. Verificările modelului au urmărit interacŃiunile între calitatea mesajului şi alte variabile, presupunându-se că dacă mesajul conŃine argumente puternice, gândirea mai profundă asupra lui va produce o schimbare mai mare. Dacă, în schimb, argumentarea este slabă, gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o schimbare mai mică în percepŃia proprie. S-au încercat,

Page 39: Psihologie Organizationala II

de aceea, manipulări experimentale care să producă probabilitate ridicată versus scăzută a gândirii elaborate, ignorându-se conŃinutul comunicărilor (v. pentru o sinteză a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulări au constat, de exemplu, în distragerea atenŃiei subiecŃilor în timpul prezentării mesajelor. Persuasiunea a fost împiedicată, iar producerea ulterioară a contraargumentelor facilitată, dacă mesajul conŃinea argumente puternice. Persuasiunea a crescut, iar producerea ulterioară a contraargumentelor a fost inhibată, dacă argumentele conŃinute de mesaj au fost slabe. RepetiŃia mesajelor, implicarea personală, gradul de responsabilitate personală, cunoştinŃele anterioare, avertizarea anterioară asupra conŃinutului mesajului au fost factori al căror impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele două condiŃii diferite: mesaj conŃinând argumente puternice, şi respectiv, mesaj cu argumente slabe. Într-un model similar, Chaiken (1980) propune distincŃia între procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaŃiei. Procesarea sistematică corespunde, în esenŃă, "rutei centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985), iar procesarea euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică de persuasiune". De asemenea, "influenŃa automată" de care vorbeşte Cialdini (1984), care se referă la tendinŃa oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea, de a decide "automat", fără o completă prelucrare a informaŃiei relevante, corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv, "prelucrării euristice". A demonstra că schimbarea percepŃiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecŃii le generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv percepŃia". Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri schimbarea. Încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc la problematica obŃinerii consecvenŃei cognitive şi comportamentale (v. cap. "Modelul răspunsului social").

Temă de reflecŃie nr. 3 AnalizaŃi modul în care sunt transmise deciziile organizaŃionale în cadrul

facultăŃii. IdentificaŃi modalităŃile prin care se asigură percepŃia informaŃiei ca

ca fiind adevărată.

2.5. RĂSPUNSUL LA INFORMAłIA DISONANTĂ

În subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se întâmplă când oamenii primesc informaŃie personal ameninŃătoare. O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării sunt cele care apar când oamenii primesc informaŃie care contrazice altă informaŃie, pe care destinatarul o deŃine deja. Feldman şi Arnold (1983) compară reacŃia la informaŃia congruentă cu ceea ce destinatarul ştie deja, cu reacŃia la informaŃia disonantă, care contrazice cunoştinŃele anterioare ale destinatarului. Ei evidenŃiază, astfel, patru tipuri de reacŃii opuse: Când informaŃia este congruentă cu convingerile existente, destinatarul...

Când informaŃia este disonantă destinatarul...

(1)...caută informaŃie adiŃională (1)...evită expunerea (ascultarea, citirea) la informaŃie

Page 40: Psihologie Organizationala II

(2)...acceptă informaŃia ca validă (2)...respinge validitatea informaŃiei (3)...reŃine ceea ce a auzit (3)...uită uşor informaŃia primită (4)...percepe cu acurateŃe informaŃia (4)...distorsionează perceptiv informaŃia Tipurile de reacŃii prezentate, de Feldman şi Arnold reprezintă previziunile teoriei disonanŃei, mai curând decât rezultatele verificării teoriei în viaŃa reală, ca şi în laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria a orientat cercetarea timp de decenii - nu susŃin, atât de simplu şi ferm, nici prezenŃa disonanŃei cognitive, nici aceste consecinŃe asupra comportamentului subiectului. Considerarea, în schimb, a rezultatelor cercetării fenomenului are, cum vom arăta în continuare, o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării. EvidenŃierea empirică a condiŃiilor la care se aplică teoria disonanŃei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger în două direcŃii:

* disonanŃa ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv"; * disonanŃa ca metapercepŃie ("managementul impresiei").

Prima direcŃie restrânge fenomenul disonanŃei la tipuri particulare de funcŃionare cognitivă. A doua direcŃie plasează în procesul comunicării efectele atribuite, tradiŃional, incompatibilităŃii cogniŃiilor subiectului.

2.5.1. Teoria disonanŃei cognitive

Teoria disonanŃei cognitive (Festinger 1957) a generat, în psihologia socială, probabil mai multe cercetări decât oricare altă teorie. Festinger susŃine că două cogniŃii, de orice fel (convingeri, opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dacă, "reversul" uneia decurge din cealaltă. O dată descoperită / activată disonanŃa cognitivă dintre elemente, prezenŃa ei este neconfortabilă şi creează tensiuni, care motivează acŃiunile de reducere a disonanŃei. Previziunile teoriei disonanŃei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de Festinger şi Carlsmith (1959). SubiecŃii care au participat, timp de o oră, la diferite activităŃi foarte plictisitoare, au primit apoi, fie 1 dolar, fie 20 dolari, ca să spună unui pretins subiect, care părea să aştepte participarea la acelaşi experiment, că sarcina a fost, de fapt, destul de interesantă. Mai târziu, subiecŃii au fost chestionaŃi în privinŃa atitudinii lor adevărate asupra activităŃilor desfăşurate. SubiecŃii cărora li s-a plătit puŃin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile experimentale interesante. Rezultatul experimentului este interesant, deoarece contrazice previziunile teoriei tradiŃionale a învăŃării. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o recompensă va fi întărit. Gradul de favorabilitate al evaluărilor, pe care subiecŃii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie direct proporŃional cu stimulentul oferit pentru afirmaŃia, contraatitudinală, privind sarcina. Festinger şi Carlsmith au explicat relaŃia inversă între mărimea stimulentului şi favorabilitatea evaluărilor, prin teoria disonanŃei cognitive. Plata mai mare a fost o justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. "Nu mi-a plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniŃii perfect consonante. Plata mai mică nu constituie o justificare suficientă pentru minciună. Elementele cognitive "Mi-a displăcut sarcina" şi "PuŃinii bani primiŃi nu sunt un motiv suficient să mint" sunt disonante. Pentru a rezolva disonanŃa subiecŃii care au primit prea puŃini bani vor spune după experiment: "De fapt, nu am minŃit, sarcina mi-a plăcut într-adevăr".

Page 41: Psihologie Organizationala II

2.5.2. O explicaŃie alternativă

Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele alternative pun la îndoială fie prezenŃa disonanŃei cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârşit, controlul insuficient al factorilor care afectează rezultatele obŃinute în laborator. Vom trata, în continuare, aceste probleme. Bem (1967) susŃine că ceea ce s-a numit disonanŃă este, în realitate, consecinŃa inferenŃelor individului asupra cauzelor propriului comportament. Când individul emite un comportament care îi apare a avea cauze externe, atât el cât şi observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor şi sentimentelor actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său, acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru o sarcină plictisitoare decât o recompensă mare, pentru că individul inferează că deoarece a avut puŃine motive externe să spună că i-a plăcut sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi; plăcerea trebuie să fi fost intrinsecă. Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau, dimpotrivă, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă, în timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul comportamental folosit, cogniŃiile şi raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în teoria disonanŃei.

2.5.3. Tolerarea disonanŃei

Ideea de bază a teoriei disonanŃei este prezenŃa motivaŃiei: o tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. Odată ce un prag de tensiune este atins, prezenŃa cogniŃiilor neechilibrate sau disonante va duce la acŃiuni de reducere a inconsecvenŃei, prin care tensiunea neplăcută este "descărcată". AcŃiunile de restabilire a balanŃei cogniŃiilor descarcă tensiunea neplăcută. Totuşi, mulŃi oameni par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenŃă logică între comportamentele şi între convingerile lor. Ne-voia puternică de consecvenŃă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arată că foarte puŃini indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz şi Stotland, 1959). Rosenberg şi Abelson (1960) au obŃinut rezultate care arată că relaŃiile neechilibrate între elementele cognitive sunt, în realitate, preferate "balanŃei", în condiŃiile în care balanŃa cogniŃiilor stă în calea maximizării câştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate; rezultatele susŃin teoria balanŃei cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate. ConsecinŃele disonanŃei cognitive asupra expunerii la informaŃie şi asupra căutării informaŃiei consistă în evitarea selectivă a informaŃiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicŃiei elementelor cognitive. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears (1965) susŃine ideea, contrară previziunilor disonanŃei, că oamenii nici nu evită informaŃia care susŃine alternativa respinsă de ei, nici nu se expun mai mult materialelor care susŃin alternativa deja aleasă. O cauză pentru care oamenii nu evită informaŃia disonantă este că această informaŃie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaŃia disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite.

2.5.4. O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă

O problemă a teoriei disonanŃei este că nu stabileşte clar condiŃiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune; teoria pare mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Collins, Ashmore, Hornbeck şi Whitney (1970), nereuşind să regăsească rezultatele

Page 42: Psihologie Organizationala II

experimentului lui Festingher şi Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem continua investigaŃiile fără o paradigmă experimentală care să producă în mod sigur relaŃia negativă prevăzută de disonanŃă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea atitudinii). Două aspecte trebuie discutate în acest context. Primul: când manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai largă, pe care subiectul o utilizează, de fapt; deci, experimentatorul identifică mai multe relaŃii negative stimulent - schimbare perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar lui Bem, care spune că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal unei satisfacŃii intrinsece, când nu poate să îl atribuie unei cauze externe (unei recompense), sugerăm că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacŃii intrinsece când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru comportamentul său contraatitudinal. Aşadar, în loc să negăm fenomenul disonanŃei, îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". (v. capitolul "Modelul răspunsului social"). În acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins, Ashmore, Hornbeck şi Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care să producă relaŃia negativă prevăzută de fenomenul disonanŃei.

2.5.5. Managementul impresiei

ReacŃia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina empiric condiŃiile în care apar efectele disonanŃei. Gradul perceput de voinŃă sau libertate, manifestarea publică a comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al subiectului şi relevanŃa comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiŃii necesare apariŃiei disonanŃei cognitive. Dar cel mai important factor de producere a disonanŃei este expectanŃa fermă a individului că un anumit comportament este nepotrivit unei situaŃii date (Aronson, 1968). Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit, cu atât mai mare va fi disonanŃa trăită. Un rezultat psihometric vine în aceeaşi direcŃie: subiecŃii cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanŃă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială. Tedeski, Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor comun condiŃiilor la care se aplică teoria şi explică, astfel, disonanŃa. "VoinŃa, angajamentul, gradul de implicare ale subiecŃilor, relevanŃa comportamentului contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil pentru acŃiunile sale, de către observatori. Din toate aceste condiŃii observatorii pot lua şi iau informaŃii asupra predispoziŃiilor actorului; acŃiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne, personale decât cerinŃelor situaŃiei. Atribuirile dispoziŃionale pot fi folosite de observatori ca bază pentru propriul comportament în interacŃiunile ulterioare cu actorul" (subl.n.) (p. 689). Tedeski, Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith (1959) subiecŃii sunt angajaŃi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face asupra lor. Ei sunt preocupaŃi să fie consecvenŃi în convingerile lor, deoarece consecvenŃa în timp este perspectiva prin care alŃii îi judecă. Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe comportamentul, cât contează convingerile lui privind impresia pe care o dă observatorului. Atâta timp cât individul consideră că unul din cele două comportamente contradictorii poate fi perceput de alŃii ca fiind determinat de factori externi, nici o contradicŃie nu va apare şi nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenŃei. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecvenŃă vor fi emise numai când individul crede că observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi, de asemenea, ca fiind contradictorii. Dacă, în schimb, două comportamente sunt

Page 43: Psihologie Organizationala II

considerate ca având cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacŃionat la presiuni externe în acelaşi fel în care mulŃi oameni ar fi făcut-o. Dacă unul din cele două comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului. Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent, numai când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi contradictorii. Spre deosebire de teoria disonanŃei, teoria managementului impresiei sugerează că există condiŃii în care actorul va percepe două acŃiuni personale ca fiind contradictorii, fără a trăi disonanŃa. Aceasta se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel puŃin o acŃiune are cauze externe. De asemenea, dacă actorul se va manifesta într-un fel faŃă de o persoană şi în alt fel faŃă de alta, dar crede că cele două persoane nu îşi vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un indiciu al disonanŃei. Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a restabili impresia de consecvenŃă. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. InconsecvenŃa face ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea actorului. Normele sociale care reglează interacŃiunile umane se reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării consecvente. Astfel, norma reciprocităŃii prevede că o persoană trebuie să ajute altă persoană, care la rându-i i-a fost de ajutor. Este puŃin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat cu aceeaşi gratitudine. În consecinŃă, indivizii care i-au ajutat pe alŃii vor încerca să controleze impresia că acŃiunea lor a avut cauze interne. În schimb, ne putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalităŃii externe. S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanŃei cognitive s-au obŃinut mai ales în studiile de laborator şi mai puŃin în viaŃa reală. ObservaŃia (afirmă Tedeski et al.) susŃine ipotezele managementului impresiei. În laborator subiecŃii ştiu că participă la un experiment, care este autorizat de instituŃia în care se desfăşoară şi de oamenii de ştiinŃă. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl iau în serios. Ei percep cercetătorul ca un observator obiectiv, impresionat mai presus de orice de raŃionalitate, ordine, consecvenŃă, coerenŃă. În sfârşit, cele două componente contradictorii şi având cauze interne sunt apropiate în timp şi se prezintă aceleiaşi persoane, experimentatorul. În consecinŃă, fenomene ca aprehensiunea evaluării, nevoia aprobării sociale, reactanŃa (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a consecvenŃei cognitive, toate pot fi considerate ca demonstrând o preocupare a subiecŃilor asupra felului cum îi va percepe experimentatorul. Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele şi condiŃiile în care [aceste] variate fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a influenŃei sociale, o tactică prin care actorul încearcă să controleze impresiile pe care alŃii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971, p.693) (subl.n.).

Page 44: Psihologie Organizationala II

Rezumat

Modelul tradiŃional al comunicării pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană. Comunicarea este considerată un proces de transmitere şi primire a informaŃiei şi mesajelor. DefiniŃia este foarte apropiată de simŃul comun. În baza ei organizaŃiile speră că introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea ideilor, în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faŃă în faŃă. O mai bună înŃelegere a comunicării implică două distincŃii importante: diferenŃa conceptuală între "infrastructura tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenŃa conceptuală între informaŃie şi comunicare (Shulman, Penman şi Sless, 1990). Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenŃelor conceptuale între informaŃie şi comunicare. Presupunerea că informaŃia există independent de fiinŃa umană susŃine o idee greşită despre posibilităŃile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare, transfer şi transformare de semnificaŃii. Dacă considerăm că semnificaŃiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale, atunci cu cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai multe idei transferăm şi stocăm. Dacă, în schimb, considerăm semnificaŃiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea şi manipularea lor.

ExerciŃiu de evaluare

AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz.

Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predată individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 22.03.2010.

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de

editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Page 45: Psihologie Organizationala II

Facultativ:

Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., MoŃescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.

Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.

Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.

Page 46: Psihologie Organizationala II

Modulul 3

MEMORIA ŞI ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesele memoriei şi învăŃării

organizaŃionale

Obiectivele modulului:

3.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZĂRII

3.1.1. Descrierea modelului

Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. DefiniŃia lui Weick conŃine cel puŃin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale, clienŃi recalcitranŃi, sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor; dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. Deoarece întâmplările, acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecŃia şi reŃinerea.

• Cunoaşterea abordării cognitive a procesului organizării şi a conceptului de memorie organizaŃională.

• Aplicarea conceptului în înŃelegerea funcŃionării sistemelor complexe, organizaŃionale.

• ÎnŃelegerea conceptului de învăŃare organizaŃională. • Recunoaşterea tipurilor învăŃării organizaŃionale în situaŃii concrete

de rezolvare a problemelor interne şi de adaptare a organizaŃiilor la mediul relevant pentru ele.

• Familiarizarea cu diagnoza capacităŃii de învăŃare a organizaŃiei.

Page 47: Psihologie Organizationala II

În cursul desfăşurării evenimentelor organizaŃionale apar discontinuităŃi şi variaŃii. Aceste schimbări ecologice constituie materialul brut, care atrage atenŃia şi care trebuie interpretat, înŃeles. Instituirea subliniază rolul membrilor organizaŃiei în crearea mediului care, apoi, li se impune. Când apar variaŃii în cursul evenimentelor, actorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare atenŃie. De asemenea, chiar acŃiunea actorului poate produce unele schimbări, care să acŃioneze, ulterior, ca oricare constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecŃie. SelecŃia implică aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase din experienŃa anterioară a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl pot încurca mai mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienŃei şi cum pot fi ele conectate. RetenŃia se referă la simpla stocare a instituirilor. Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care Weick sugerează următoarele relaŃii între cele patru procese: (1) schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică deviaŃia"; (2) instituirea se leagă de selecŃie printr-o relaŃie cauzală direct proporŃională; (3) selecŃia are un efect direct proporŃional asupra retenŃiei; (4) retenŃia afectează atât selecŃia cât şi instituirea, în raport direct sau invers proporŃional, după cum individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienŃa sa anterioară. Dacă membrii organizaŃiei au încredere completă în experienŃa lor anterioară (circuitul având, după cum vedem în figurile 8.1 şi 8.2, şase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în trecutul lor (circuitul având, în acest caz, şase semne negative) întregul sistem cauzal va amplifica deviaŃia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza sistemul. Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecŃie - retenŃie apare ca o secvenŃă liniară, stadiile funcŃionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parŃiale dintr-un anumit stadiu afectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca procese care se întrepătrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaŃionale, foarte diferită de cea sugerată de organigramele tradiŃionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei înlătură echivocul fluxului experienŃei" şi punând în locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate în circuite cauzale, structura organizaŃiei ar putea fi un moment "îngheŃat" al desfăşurărilor instituire - selecŃie - retenŃie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaŃia, fie ea cea mai concretă "societate comercială", mai degrabă în mintea membrilor ei, decât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care este compusă. Weick ilustrează funcŃionarea modelului său prin câteva exemple. În primele două putem observa felul în care procesul de selecŃie şi procesul de retenŃie reduc echivocul informaŃiei. Cel de-al treilea este o bună ilustra-re a procesului de instituire, precum şi a caracterului, deopotrivă, individual şi social al experienŃei organizaŃionale. Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre persoanele unei adunări. ApariŃia sa - schimbare ecologică - este observată de cei prezenŃi. Observarea este "instituirea" care delimitează (pune în paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a transforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează un număr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecŃie, din interacŃiunile în care intră străinul. Spre exemplu,

Page 48: Psihologie Organizationala II

"străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacŃiune fiind puŃine, se angajează multe interacŃiuni separa-te cu străinul. Oricine poate să i se adreseze în cele mai diverse probleme. În urma interacŃiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în memoria individuală a celorlalŃi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

Multe cicluri:

MulŃi oameniîi pot vorbi străi-nului despre diverse lucruri

PuŃine regulide asamblare

"Hai să-l cunoaştem"

Schimbareecologică

RetenŃie

Echivoc perceput"Este o persoană

atrăgătoare"

"Prezintă-l numaiprietenilor valoroşi"

PuŃinecicluri

Multe reguli:

SelecŃie

Echivoc perceput"Iată o necunoscută"

(persoană)

Instituire

Este observatun necunoscut

-

- - - -

-

+ ++

+, -+, -

+

Figura 8.1 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 1)

Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcŃie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este necunoscut căpitanilor şi sergenŃilor prezenŃi la adunare. Dar, el este un stimul mai puŃin echivoc, deoarece cei prezenŃi au cunoştinŃe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie trataŃi coloneii. CunoştinŃele despre "cum trebuie trataŃi coloneii" înlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrată informaŃia despre acest străin particular. Numărul mare de reguli de interacŃiune reduce numărul interacŃiunilor separate. Respectându-le, puŃini dintre cei prezenŃi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa în figura 8.2 colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faŃă de străinul din exemplul 1, care în momentul apariŃiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.

+, -+

-- Multe cicluri:

"numai persoanelecu grad ridicatvorbesc familiarcu colonelul"

Multe regulide interacŃiune

"nu te repezi","atenŃie la ton",etc.

"va trebui să-lobservăm îndiferite situaŃii"

PuŃinecicluri

PuŃine reguli:

Instituire

Este observat

un colonel

+

- - - -

SelecŃie

Echivoc perceput"Iată un colonel"

RetenŃie

Echivoc perceput"Mă întreb cumeste în realitate"

"planifică situaŃiiîn care pot fi făcute observaŃii"

Schimbareecologică +

_

+, -

Figura 8.2 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 2).

Page 49: Psihologie Organizationala II

Exemplul 3. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este considerată de Weick un exemplu perfect de organizaŃie mică. Există un lider principal; există 3 lideri de secŃiuni în subordinea lui, fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecărei secŃiuni. CerinŃele de coordonare dintr-o orchestră de jazz sunt substanŃiale, dar sunt echilibrate de cerinŃele, la fel de puternice, de inovare, atât în interpretările solo cât şi în cele ale secŃiunilor. O dată ce grupul începe să cânte, nu există cale de întoarcere. Muzicienii trebuie să încheie într-un fel numărul, chiar dacă aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori. Responsabilitatea erorilor, ca şi succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Negoierea interpretării finale a numărului apare fie explicit, fie implicit. Credibilitatea compozitorului are o mare importanŃă în interpretarea muzicii, pentru că influenŃează cantitatea şi felul efortului pe care un muzician îl depune pentru a înŃelege o nouă piesă muzicală. Datorită indiferenŃei sau îndoielilor asupra seriozităŃii ori competenŃei unui compozitor, interpreŃii vor face mai multe erori în interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scădea, iar piesa va fi uitată repede. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile, dar este atribuită unui compozitor serios, interpreŃii vor depune mai mult efort în înŃelegerea ei. Erorile primei interpretări vor fi mai puŃine, evaluarea muzicii va fi mai bună iar piesa va fi memorată mai bine. AtenŃia mai mare la interpretare, în cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, creşte calitatea rezultatului şi, prin aceasta, credibilitatea iniŃială este confirmată, aşa cum, în general, propriile "profeŃii" se confirmă. Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este repetată. Muzica este necunoscută, are o anumită complexitate, multe din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puŃin depărtată de convenŃiile respectivului gen de muzică. Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării. Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faŃă nu este, pur şi simplu, compoziŃia ei, ci mai degrabă ceea ce fac ei cu această compoziŃie, când o interpretează prima dată. InterpreŃii nu reacŃionează la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniŃială, iar nu partitura este situaŃia "externă" pe care interpreŃii încearcă s-o facă inteligibilă1. În procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în evenimente discrete, care vor fi relaŃionate. De exemplu: "aceste şase măsuri sunt imposibile", "această porŃiune este urâtă" aceste note sunt greu de citit", tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. În esenŃă, muzicienii etichetează fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră raŃională. O dată ce interpretul sparge fluxul experienŃei într-un set de variabile, el poate să facă inferenŃa că unele dintre aceste variabile covariază. Când una din variabile îşi schimbă valoarea, alta sau alte variabile se schimbă şi ele, iar aceste transformări se pot face în aceeaşi direcŃie sau în direcŃii opuse. Observarea acestor schimbări permite inferenŃe privind conexiunea variabilelor, iar când variabilele care se transformă sunt separate în timp, se poate presupune o relaŃie de cauzalitate. În procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele şapte variabile: 1. credibilitatea atribuită; 2. efortul depus în interpretare; 3. toleranŃa erorilor; 4. atenŃia la note; 5. dorinŃa de a reconcilia notele deviante; 6. dorinŃa de a amâna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul să conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata că atunci când credibilitatea scade, efortul interpretării şi atenŃia sa scad, iar toleranŃa erorilor creşte. Când efortul scade, scade aprecierea calităŃii, precum şi atenŃia acordată notelor; când toleranŃa erorilor creşte scade atenŃia la note, dorinŃa de a reconcilia notele deviante precum şi

1 Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie materialul lui "de învăŃat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenŃial etc.

Page 50: Psihologie Organizationala II

dorinŃa de a suspenda evaluarea prematură. În final, interpretul poate observa că toate aceste relaŃii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate, care poate conduce la o scădere, mai mare, a credibilităŃii. În figura de mai jos, reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni, care pot fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la fluxul experienŃei interpretative. O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experienŃei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conŃine anumite circuite; pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită, putem ajunge în punctul de plecare, după ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Aşa cum am văzut, dacă scade credibilitatea, creşte toleranŃa erorilor, descreşte calitatea muzicii realizate, ceea ce determină o scădere, în continuare, a credibilităŃii. Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de interpreŃi din orchestră. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe care le-a impus experienŃei. DiferenŃele sugerează două lucruri. Primul, că după ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între participanŃi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta.

Credibilitateacomportamentului

EfortulinterpreŃilor

AtenŃiaacordatănotelor

Tolerareaerorilor

DorinŃa de acorecta unele

devianŃe

DorinŃa de aamâna

evaluarea

Calitatea muziciijudecată

retrospectiv

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(-)

(-)

(-)

Figura 8.3 - RelaŃiile cauzale dintre variabilele mediului instituit

Actul colectiv crucial, din organizaŃii, constă în încercările membrilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii încearcă, în mod colectiv să realizeze un acord privind care porŃiuni din cursul experienŃei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm că echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente, înŃelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. "Nu cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul") precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important, dar eu cred că e mai

Page 51: Psihologie Organizationala II

bine să fie mai alert iar tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puŃin alert"). De îndată ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecinŃe importante şi ceea ce nu contează prea mult, din experienŃa lor curentă, precum şi un acord asupra direcŃiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienŃa curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minŃile interpreŃilor, când încheie repetiŃia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacŃioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică, în repetiŃiile ulterioare.

* * *

BazaŃi pe experienŃele anterioare de confruntare cu o situaŃie nouă, managerii unui departament impun situaŃiei noi, în care tocmai sunt angrenaŃi, structuri perceptive personale. Fiecare identifică anumite variabile şi presupune relaŃii cauzale între ele. Deşi, prin aceasta, situaŃia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei, etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă, nesigure şi diferite, de la unul la altul. Managerii negociază un consens privind ce anume din situaŃie este important, prin consecinŃele sale şi cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc, întotdeauna, în întrunirea special comandată, a tuturor. Cel mai frecvent, percepŃia individuală a fiecăruia activează cicluri de acŃiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de decizie şi delegare. Îndepărtarea echivocului experienŃei curente este atât un proces individual cât şi social. ÎnŃelegerea noii situaŃii este, în mare măsură, individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaŃii este o variantă comună asupra lucrurilor, rezultată din cicluri de acŃiuni interdependente. Prin activarea lor repetată membrii organizaŃiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor, circumstanŃelor similare.

3.1.2. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale

3.1.2.1. Ciclul perceptiv.

Neisser (1976) explică relaŃia de interdependenŃă dintre subiect şi obiectul perceput prin noŃiunea de schemă cognitivă. O schemă, susŃine Neisser, este o organizare abreviată, generalizată şi corectabilă a experienŃei, care serveşte drept cadru de referinŃă pentru acŃiune şi percepŃie. Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaŃie. Ele acceptă informaŃia ajunsă la nivelul organelor de simŃ şi direcŃionează acŃiunea; mişcările şi activităŃile operatorii fac disponibilă mai multă informaŃie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitivă direcŃionează explorarea în care se extrag eşantioane din obiectul percepŃiei. Aceste eşantioane pot modifica schema, care apoi direcŃionează explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din nou schema ş.a.m.d. După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. PercepŃia evoluează în direcŃia autoîndeplinirii prezumŃiilor. Ideile noastre se implantează în realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinŃelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce la alŃii reacŃiile la care el este adecvat. Cel care crede că nimeni nu-l place va avea un comportament de neîncredere, defensiv sau agresiv, manifestări la care alŃii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu-i presupunerea iniŃială. Grupurile pot şi ele să instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rândul lor constrânse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alŃii. PrezumŃia noastră

Page 52: Psihologie Organizationala II

că alŃii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniŃial prietenos ori cooperativ al acestora către ostilitate ori competitivitate. RelaŃia de interdependenŃă între percepŃie şi schema cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la procesul existent în mintea unui singur om. În organizaŃii aceste activităŃi cognitive sunt dispersate între mai mulŃi oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin interpretările lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot în organizaŃii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaŃie şi de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156). Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează, pe baza experienŃei lor organizaŃionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de asemenea, scheme care structurează modalităŃi de acŃiune asupra mediului. Ele sunt cadre de referinŃă, care adesea iau forma autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcŃionează atenŃia către aspecte restrânse ale obiectului activităŃii, care odată eşantionat, justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care au drept conŃinut natura relaŃiilor umane pot crea fenomene cu consecinŃe importante pentru soarta organizaŃiilor. Fenomenul de groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. În general, orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar, natura acestei restricŃii. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le găsească, dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate. Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniŃial minore, integrate în circuite cauzale care amplifică deviaŃia se pot dezvolta în evenimente cu consecinŃe majore. Spre exemplu, caracteristici personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanŃilor unor departamente într-un grup decizional pot genera rezultate surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puŃin parŃial create de aceştia şi rezolvate în funcŃie de capacităŃile şi interesele lor. Actorii tind spre un consens, cel puŃin parŃial, al semnificaŃiei acŃiunilor lor. NoŃiunea de "construcŃie socială a realităŃii" captează acŃiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun, ei înşişi, în mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. NoŃiunea de instituire a mediului subliniază această implementare iniŃială a realităŃii. ConotaŃiile noŃiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociată interpersonal. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii, în care chiar obiectul ei este constituit. Mediul organizaŃional instituit este, aşadar, rezultatul organizării stimulului. DefiniŃiile personale ale situaŃiei, iar nu lumea materială, influenŃează organizaŃiile. Schimbarea ecologică şi instituirea subliniază originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale. Oamenii impun mediului semnificaŃii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Un manager acŃionează fizic în mediul său (întreprinderea), este atent la o parte din el, ignoră cea mai mare parte din el, discută, cu alŃi membri din conducerea întreprinderii, ceea ce vede şi ceea ce face. ExperienŃa sa de manager este consecinŃa acestei activităŃi. ExperienŃa managerului este, totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deŃine multe cunoştinŃe greşite care au la bază evitarea verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai diferite. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinŃa informaŃiilor astfel păstrate. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor cunoştinŃele bazate pe testări evitate decât cunoştinŃele verificate. Verificarea dă sentimentul de

Page 53: Psihologie Organizationala II

situaŃie încheiată, "catalogată". Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik. Comunicarea, socializarea, consensul, învăŃarea vicariantă care au loc între manageri au drept cnsecinŃă faptul că managerii ştiu mult mai puŃin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană care observă pe alŃii evitând anumite proceduri, scopuri, activităŃi şi conchide că această evitare este justificată va evita el însuşi toate aceste acte. AlŃii repetă, la rândul lor, aceste evitări. În consecinŃă, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există sau că ceva este adevărat, acest consens este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr.

3.1.3. SelecŃia

OrganizaŃiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaŃiilor care pot fi atribuite unei situaŃii. Mediul în care există organizaŃiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat şi haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc. Un eveniment echivoc are cel puŃin două semnificaŃii. El nu permite o clasificare precisă. Un lucru perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de semnificaŃie sau pentru că are o semnificaŃie confuză. Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, în schimb, semnificaŃii multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase clasificări. SemnificaŃiile multiple nu admit o interpretare de compromis. Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. OrganizaŃiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis. OrganizaŃiile nu pot rezolva semnificaŃiile multiple, numai ignorând sau negând unele dintre ele. Este imposibil ca o singură semnificaŃie impusă cursului experienŃei organizaŃionale să epuizeze toate posibilităŃile şi, de aceea, echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenŃei organizaŃiei. Prin procesul de selecŃie cognitivă organizaŃiile selectează, în mod direct, semnificaŃii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. SelecŃia cognitivă face parte, aşadar, din procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acŃiunilor ulterioare. Conform modelului organizării propus de Weick, într-o fază iniŃială se disting acŃiuni şi întâmplări, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecŃiei. ForŃele selective în mediul organizaŃional sunt ideile şi interpretările oamenilor. În selecŃia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături. În organizaŃii mediul instituit favorizează oameni, funcŃii, scopuri, dorinŃe, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu artificial de selecŃie. Când oamenii din organizaŃii selectează acŃiuni şi interpretări, ei se folosesc de interpretările anterioare care s-au dovedit viabile. Încrederea în interpretările anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbările ecologice. În acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaŃie. SelecŃia cognitivă explică, astfel, motivele pentru care organizaŃiile manifestă inerŃie şi se schimbă încet. AcŃiunile şi interpretările se acomodează mediului instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile interpretări la ceea ce ştiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit. Acest proces explică de ce noii veniŃi, marginalizaŃii ori nonconformiştii sunt surse importante de inovaŃie în organizaŃii.

Page 54: Psihologie Organizationala II

Prin parŃiala neîncredere în propriile instituiri, prin îndoiala sistematică asupra acestora, membrii organizaŃiei pot evita să transforme mediul organizaŃional (artificial) de selecŃie într-un mediu (natural) care să perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii în organizaŃii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaŃiei; ei pot opta între diferite structuri organizaŃionale; îşi pot îmbunătăŃi acurateŃea perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. Aşadar, criteriile după care se face selecŃia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei atenŃi, instituirile, indicii folosiŃi, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, paternurile neatenŃiei lor, procesele de "scanare" şi "monitorizare", toate devin criterii de selecŃie. ImportanŃa acestor criterii de selecŃie care stau la baza interpretării evenimentelor curente, a înŃelegerii structurilor şi proceselor organizaŃionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale pieŃei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice, încât să determine caracteristici uniforme organizaŃiilor din acel mediu. Mediul se schimbă continuu (de exemplu, firmele concurente îşi schimbă orientările) şi, în plus, organizaŃiile pot supravieŃui, în aceeaşi situaŃie, prin comportamente diferite. Şi organizaŃia şi mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă. Materialul selecŃiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. Natura materialului determină natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output) inteligibil. Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. Într-un sistem de comunicare în care o sursă trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar, zgomotul apare când, cunoscând un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelaşi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. Zgomotul introduce în canal mesaje, pe care nici sursa originală, nici destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru cu o distorsiune fixă, de exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrată. Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt variate. În cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din două sau mai multe posibile, a generat un output dat. O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. Echivocul indicilor se reduce când aceştia sunt integraŃi în situaŃia globală. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la evenimente, în interacŃiune cu alte "obiecte". Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinŃe. Când o reprezentare cauzală extrasă din experienŃa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente, clarificarea rezultată va impune constrângeri asupra acŃiunilor ulterioare. DistincŃia instituire-selecŃie este dificilă, pentru că în ambele procese este implicat un anumit grad de înŃelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, însă, adesea, forma unui comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste încercări - de exemplu, acŃiuni fără scopuri precise, plasarea întâmplătoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le înŃelege, improvizarea în locul previziunii, profitarea de oportunităŃi, inventarea soluŃiilor în locul preluării acestora, cultivarea provizoratului, îndoiala etc. - permit adaptarea rapidă la condiŃii mereu schimbătoare, ele vor persista, probabil, vor fi instituite în mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecŃie. Selectarea input-urilor le înlătură echivocul, dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este dificil de păstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate, de ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. Prin natura ei, înŃelegerea umană presupune un grad mai mare de ordine în lumea percepută, decât este în

Page 55: Psihologie Organizationala II

realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul selecŃiei în direcŃia creşterii structurării. AcŃiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie repetate şi cu fiecare repetare, în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. În acest fel, problema organizaŃiilor - cel puŃin la nivelul percepŃiei, al interpretării cursului experienŃei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei adaptativ. Oamenii vor înŃelege din ce în ce mai puŃin ceea ce fac, dacă proceduri de acŃiune, în realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă semnificaŃie. În concluzie, atât instituirea cât şi selecŃia generează interpretări plauzibile ale echivocului, dar interpretările din procesul selecŃiei sunt mai ferme, mai variate şi înlătură mai mult echivoc. În cazul organizaŃiilor, schimbările ecologice (independente de organizaŃie) favorizează acŃiunile adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind mai ordonate, mai unificate şi mai integrate decât sunt în realitate.

3.1.4. RetenŃia

SelecŃia este intim legată de retenŃie. RetenŃia constă, în cea mai mare parte a ei, din instituiri anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări, care sunt conectate, ocazional, la experienŃa curentă. Instituirile anterioare revin, astfel, în procesul de selecŃie şi acŃionează ca surogat al lumii externe, cu rol de selecŃie al interpretărilor particulare. Când acŃionează ca o constrângere asupra selecŃiei, instituirile trecute funcŃionează ca un mediu în care interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău. Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură, care corespund, mai bine sau mai rău unui mediu fizic particular ajută înŃelegerea relaŃiei în care instituiri trecute, memorate şi actualizate favorizează, diferenŃiat, interpretări prezente. În timpul selecŃiei cognitive membrii organizaŃiei aleg acele etichete, explicaŃii, interpretări şi semnificaŃii care permit noilor instituiri să corespundă, să se integreze în cele vechi. Procesul de selecŃie şi instituirile stocate în memorie au aceeaşi funcŃie de selecŃie ca mediul fizic. Aşa cum într-un mediu fizic supravieŃuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia, în organizare "supravieŃuiesc", sunt promovate, acele acŃiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine conŃinutului, memorat, al situaŃiilor organizate anterior. "SupravieŃuirea"/ promovarea ia această formă numai dacă în procesul selecŃiei cognitive conŃinutul memorat este credibil. Dacă retenŃia este discreditată, atunci oamenii, evenimentele şi acŃiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de atenŃie mai mare. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se altor conŃinuturi memorate. În concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât mediul fizic, face selecŃie. Altfel spus, retenŃia şi convingerile controlează / influenŃează percepŃia în aceeaşi măsură în care percepŃia controlează convingerile

3.2. COMPLEXITATEA COGNITIVĂ A ORGANIZAłIILOR Numai varietatea poate regla varietatea, subliniază Weick, citându-l pe Buckley (1968). OrganizaŃiile trebuie să conŃină, ele însele, suficientă diversitate, pentru a putea percepe cu acurateŃe varietatea prezentă în schimbările din afara lor. Procesele organizaŃionale care se aplică materialului perceptiv echivoc trebuie să fie, ele însele, echivoce. Dacă un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mică parte din acele date va fi înregistrată, va fi urmărită atent şi făcută neechivocă. Majoritatea materialului va rămâne neatins şi necunoscut.

Page 56: Psihologie Organizationala II

Inabilitatea oamenilor din organizaŃii de a tolera prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinŃei organizaŃiilor de a trata echivocul în manieră echivocă, duce la eşec, neadaptare, izolare de realitate, etc. În datele percepute echivocul poate fi suprimat numai după ce a fost înregistrat. Or, înregistrarea cu acurateŃe presupune corespondenŃa proceselor organizaŃionale cu caracteristicile input-urilor.

3.2.1. Circuitele interdependente şi varietatea necesară a proceselor organizaŃionale.

Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura în care ele conŃin varietatea necesară înregistrării echivocului sunt regulile de asamblare. Când sesizează o diferenŃă (o schimbare în mediul lor) oamenii se întreabă ce se întâmplă. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează un proces destinat stăpânirii schimbării. Dacă diferenŃa / schimbarea este considerată familiară, cunoscută, atunci reŃeta pentru construirea procesului este specifică şi conŃine puŃine cicluri de interacŃiune. Dacă diferenŃa este necunoscută, reŃeta este, de obicei, simplă şi procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interacŃiune. Un proces ramificat sau echivoc conŃine multe elemente independente, care au puŃine constrângeri interne. Aceste proprietăŃi - multe elemente, independenŃa elementelor şi slabe constrângeri interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietăŃile unui bun medium care înregistrează cu acurateŃe lucrurile la care este expus. Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de această înregistrare detaliată. Varietatea potenŃială din interiorul organizaŃiei, care să poată corespunde varietăŃii din afara ei este conŃinută în ciclurile de interacŃiuni care sunt asamblate în procesele de instituire - selecŃie - retenŃie. Când sunt folosite puŃine reguli de asamblare, ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai diverse şi conŃin o varietate mai mare. În exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecŃie prin puŃine reguli ("Să aflăm cum este persoana necunoscută") creează mai mare independenŃă între ciclurile de interacŃiune cu această persoană, asigurând o varietate mai mare procesului de selecŃie. Acest proces va înregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. AcurateŃea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să instituie un mediu mai rezonabil, care să acumuleze mai multă experienŃă.

3.2.2. ModalităŃi de adaptare la diversitate

AcurateŃea înregistrării diversităŃii depinde de numărul elementelor independente, care compun procesul de înregistrare, care sunt constrânse numai extern. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai exact un obiect aflat sub o pânză de mătase, decât sub una groasă, de postav, ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce semnificativ mai puternice - înregistrăm cu mai multă acurateŃe o experienŃă echivocă, prin intermediul unui proces constituit din elemente care înregistrează, independent, variate aspecte ale acelei experienŃe. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente. Aparenta ineficienŃă este, însă, dovada că procesul "funcŃionează". El înregistrează discontinuităŃile, păstrându-le pentru înŃelegerea ulterioară. S-ar părea că asigurarea varietăŃii necesare ar implica o corespondenŃă unu-la-unu între elementele "controlorului" şi elementele "controlatului". Pentru organizaŃii această corespondenŃă biunivocă ar însemna câte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienŃei şi care să nu fie atent la altceva. Coordonarea într-un întreg a acestor molecule de observaŃie ar ridica probleme extraordinare. O modalitate mai puŃin teoretică de a face faŃă varietăŃii mediului, complexităŃii experienŃei, este reducerea complexităŃii, cale permisă doar organizaŃiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaŃii interorganizaŃionale, carteluri, monopoluri şi alte acorduri între potenŃialii competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar

Page 57: Psihologie Organizationala II

simplificarea mediului instituit simplifică şi "instituitorul", problemele de varietate necesară ridicându-se din nou, în raport cu un mediu mai larg. Altă modalitate de a face faŃă diversităŃii este complicarea intenŃionată a actorului care observă sau controlează. O organizaŃie "complicată" percepe variaŃii într-un mediu amplu. Ea sesizează mai mult din mediu pentru că eşantionează paternuri mai complexe. Un astfel de patern se referă la ceea ce nu trebuie urmărit prea atent, ce nu se schimbă iminent, ce nu se va întâmpla, precum şi ce anume se va schimba ori se va întâmpla cel mai probabil şi, în consecinŃă, trebuie urmărit atent şi, în sfârşit, care sunt condiŃiile în care raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt condiŃiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil). În sfârşit, acurateŃea înregistrării experienŃei depinde de plasarea ei în trecut. ExperienŃa personală ne apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simŃim astfel, numai când şi, pentru că, ieşim din cursul experienŃei şi ne direcŃionăm, din afară, atenŃia, asupra ei. Ne direcŃionăm întotdeauna atenŃia asupra a ceea ce deja a trecut. ExperienŃa este o înŃelegere retrospectivă. Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecŃie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai mulŃi dintre noi avem, însă, convingerea, că deciziile sunt luate după cum cer situaŃiile. Luarea în considerare a procesului prin care selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiŃie diferită a deciziei. Anume, posibilitatea ca o persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. În acest context comportamentele ne apar interpretate de scop şi nu direcŃionate de scop. Că aşa stau lucrurile, cel puŃin în domeniul organizaŃional, o probează uşurinŃa cu care îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaŃiile complicate, reuşind astfel să supravieŃuiască. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acŃiunilor, organizaŃiile complicate reuşesc o consecvenŃă retrospectivă. Într-o realitate complexă orice idee sau scop îşi poate găsi suport. Versiunea unică a organizaŃiilor bine structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare, într-un mediu, întotdeauna, instabil. Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaŃiile îşi planifică activităŃile, actele planificate sunt descrise ca deja îndeplinite în viitor. Când ne gândim la un eveniment, îl descriem mai bine dacă îl plasăm în trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru, dacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că s-a petrecut, cândva, în trecut, iar apoi că va avea loc în viitor. Vom putea constata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. În descrierea a doua evenimentul este tratat în general, descrierea lui fiind mai speculativă. În plan individual, visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică de a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite, deja. Visând, în detaliu, evenimente care abia debutează în ziua următoare şi Ńin un anumit timp, la finele căruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaŃie au fazele anterioare debutului şi în raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. Imaginarea repetată a rezultatelor unei acŃiuni, aflată abia în fază de proiect, clarifică ceea ce facem în prezent, ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a rezultatelor unei firme de consultanŃă după o perioadă de şase luni poate clarifica, întreprinzătorului, dacă să-şi ia asociaŃi cu acelaşi nivel de competenŃă ori asistenŃi, ori să lucreze singur, pentru că în minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii recompenselor de către asistenŃi, ale costurilor, ale relaŃiilor de colaborare, ale concurenŃei, etc. Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenŃe care pot fi repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii"

Page 58: Psihologie Organizationala II

care se potriveşte celor ce, tocmai, se întâmplă este modalitatea în care "retenŃia" influenŃează "selecŃia", conform modelului propus de Weick). Când un eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de asemănat cu ceva cunoscut din trecut, decât atunci când îl imaginăm în curs de desfăşurare. Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte, ei impun instituirilor, încă echivoce, o construcŃie de tipul "obiect - fond". "Fondul" cuprinde datele străine, nefamiliare, rezistente la tipizare / clasificare. Soarta organizaŃiei este afectată de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. Dacă fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimŃite oamenii vor "vedea"/ înŃelege din ce în ce mai puŃin, devenind vulnerabili la schimbarea, independentă de ei, a "fondului", în "obiect", ce nu mai poate fi ignorat. Când fondul va deveni "obiect", ei nu vor găsi nimic în ceea ce ştiau dinainte, care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil în mediu. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienŃei proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al relaŃiei "obiect" important - "fond" ignorat, când apar schimbări ecologice. SelecŃia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de interpretări habituale, automate. Timpul redus de care dispun încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiŃiile organizaŃiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date, apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaŃie "fierbinte", "obiectivă", sistemul relaŃiilor formale, organizaŃionale le oferă, mai ales, informaŃie interpretată. Când nu se bazează pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent. Pentru ca această selecŃie cognitivă prescurtată, nonreflexivă să nu ducă la un mediu plin de necunoscute, din care managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc, riscând să trateze problemele în mod superficial, "ar trebui" ca ei să poată avea permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităŃile de informaŃie receptată cât şi răspunsurile date. În felul acesta ei ar putea controla etichetarea şi definiŃiile, impuse atât mediului, cât şi răspunsurilor la acest mediu.

3.2.3. Încrederea sau îndoiala în experienŃa anterioară

Pentru ca o organizaŃie să înveŃe ceva, acurateŃea, disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei, constituie condiŃii importante. AcurateŃea se referă la proporŃia datelor faptice faŃă de cele speculative, proporŃia detaliilor, etc. Disponibilitatea se referă la felul în care informaŃia este stocată, cum este completată, uşurinŃa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită, când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau incompletă, dacă are erori ori "subiectivisme". Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de presiunile externe este dată de informaŃia venită din trecut, de experienŃa lor. ImperfecŃiunile memoriei sunt distorsiunea şi incompletitudinea. Distorsiunea înseamnă schimbarea accentelor, alterarea relaŃiilor dintre unităŃile materialului memorat. Fişierele din departamentele unei organizaŃii nu conŃin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot avea o puternică influenŃă tactică în organizaŃii. CondiŃiile în care experienŃa memorată constrânge (ori restrânge?) cunoaşterea şi acŃiunea curentă sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaŃionale. EficienŃa creierului uman nu Ńine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. EficienŃa lui vine probabil din imperfecŃiunile memoriei. Putem chiar spune că funcŃia minŃii este greşeala (de Bono, 1969, citat de Weick, 1979). În organizare, imperfecŃiunile care distorsionează input-uirle memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaŃional. Structurările anterioare ale mediului, reŃinute în memoria organizaŃiei organizează input-uirle prezente. Dar,

Page 59: Psihologie Organizationala II

la rândul lor, input-urile prezente influenŃează şi ele paternurile anterioare (v. mai sus relaŃia schemă cognitivă - percepŃie în viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern anterior. Acesta va fi întărit de succesiunea altor paternuri similare. Memoria poate extrage o structură fixă dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parŃial, rămânând parŃial diferite. Este foarte dificil să se stabilizeze o nouă structură (schemă cognitivă) care este strâns legată de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate. O dată structura stabilită (scenariul unei acŃiuni de marketing, de pildă) noile structuri urmează, întăresc şi adâncesc - mai degrabă decât schimbă - vechile "drumuri". Totuşi, o structură poate duce la altă structură, foarte diferită de prima. (Nimeni nu neagă posibilitatea învăŃării). Anumite "drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. Ele pot (re)prezenta o temă care unifică structuri sau teme particulare. Structura constituită astfel devine mai stabilă decât patern-urile unificate. Tema unificatoare "(re)cunoaşte" porŃiuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Aceste porŃiuni devin relevante pentru întregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumulează imagini ori date, prin simpla adăugare a acestora. Pentru că datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine în succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenŃe de "experienŃă" dobândită. Noua experienŃă este sortată de către datele existente (evenimentele şi vechile relaŃii dintre ele) şi totodată întăreşte sau confirmă aceste date. Materialul reŃinut este astfel supus reorganizării. Datele nu se stochează în memorie în sensul că le putem găsi în aceeaşi formă, în locul în care le-am pus. Într-o organizaŃie nici o persoană nu controlează întreaga experienŃă sau memorie. Structura memoriei implică toŃi membrii organizaŃiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaŃie este distribuită între diferiŃi membri. Există funcŃii / posturi care se ocupă, mai ales, cu activităŃi de achiziŃie, stocare, căutare şi regăsire de informaŃie. Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul corp informaŃional. ExperienŃele anterioare şi tradiŃiile pot exista doar în mintea celor care au fost prezenŃi, de la început, în organizaŃie. Ele nu au fost scrise sau înregistrate în vreun alt mod. Deşi un comitet executiv sau un "staff" discută probleme curente de producŃie şi marketing şi cunoaşte situaŃia financiară a întreprinderii, el nu deŃine cele mai multe detalii ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor şi experienŃele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departamentul de producŃie. Deşi, aceste date stau la dispoziŃia oricărui membru al comitetului care se interesează de ele, frecvent, ele nu sunt însumate şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor produse. Orientările organizaŃiei sub aspectul produselor pot fi, în consecinŃă, adoptate după alte criterii, fără ca experienŃa departamentului de producŃie propriu să fie valorificată (v. în continuare exemplul perseverării în producerea unui produs de care "top managementul" s-a arătat entuziasmat, deşi şefii direct implicaŃi în supravegherea realizării acestuia au constatat deja, de suficientă vreme, eroarea de orientare). Preşedintele unei organizaŃii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni să nu fi relatat, vreodată, experienŃele anterioare, care să dea celor care iau, în prezent, deciziile, sentimentul de continuitate şi încredere. RetenŃia cognitivă este minimă, localizată, limitată în timp şi nescrisă, având astfel o modestă constrângere sau influenŃă asupra acŃiunii organizaŃionale. Limitarea experienŃei anterioare disponibile la puŃine persoane, care pot în plus, să deŃină multe cunoştinŃe neverificate direct, face ca incompletitudinea să fie însoŃită de slaba acurateŃe a informaŃiei. Accesul specializat, departamental, la informaŃie se manifestă, practic, ca o disponibilitate redusă a informaŃiei. În consecinŃă, destul de puŃină informaŃie ar putea fi folosită în gândirea organizaŃională, în deciziile zilnice.

Page 60: Psihologie Organizationala II

Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaŃii faŃă de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizaŃia, ajunge apreciind acel interlocutor sau partener. Dacă aceasta crede: "este întru totul asemănător altora" instituirile curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. Când persoana sau organizaŃia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot ce am întâlnit" va utiliza un set de categorii niciodată folosit în trecut. Comportamentul eficient are la bază atitudinea în care autorul are atât încredere, cât şi neîncredere în experienŃa reamintită, acŃionând ca şi cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, întâlnite în trecut şi, totodată, unice. Dacă aceste definiŃii contradictorii sunt simultan stăpânite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale şi particulare ale interlocutorului ori problemei. Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memorat permite organizaŃiei ori individului să corespundă mediului particular, generându-şi activitatea prezentă, dar detectând, în acelaşi timp, necesitatea modificării acŃiunilor pentru a-şi îmbunătăŃi această corespondenŃă. Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memoriei, exprimarea alternativă ori simultană a două tendinŃe opuse are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totuşi, flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este obŃinută prin compromis, ci prin păstrarea răspunsurilor opuse. Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii în altul. Când compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este şi ea sacrificată. Creditarea conŃinutului experienŃei anterioare, reŃinut în memorie constrânge - susŃine Weick - atât instituirea cât şi selecŃia. Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie. RelaŃia directă - semnul plus între retenŃie şi instituire, precum şi între retenŃie şi selecŃie, adică un număr par (zero) de semne negative (v. fig. 8.1 şi 8.2) - înseamnă că organizaŃia este un sistem care amplifică deviaŃia. Dacă nimic nu este regăsit în memorie, care să ghideze instituirea şi selecŃia - procesele organizării: instituire - selecŃie - retenŃie fiind legate prin două semne negative, tot un număr par - sistemul este, din nou, amplificator al deviaŃiei, ameninŃând distrugerea organizaŃiei. Neîncrederea totală în experienŃa anterioară creează o organizaŃie extrem de flexibilă, încrederea totală în această experienŃă creează o organizaŃie extrem de stabilă. Niciuna nu este adaptabilă pe o perioadă de timp mai lungă. Pentru a fi adaptabilă, o organizaŃie trebuie să-şi disocieze deciziile trecând de la selecŃii sau instituiri bazate pe încredere în conŃinutul memorat la selecŃii sau instituiri pornite de la îndoiala faŃă de acest conŃinut. OrganizaŃia trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt clare şi să trateze drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. A avea această atitudine înseamnă a pune în chestiune acurateŃea oricărei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantată. O reprezentare asupra relaŃiilor cauzale dintre evenimentele mediului organizaŃional, rămâne doar o versiune a ceea ce se poate întâmpla în situaŃia respectivă, dar o versiune cu, ceva, mai multă greutate decât oricare alta, ce poate fi imaginată. O bancă ştie ce trebuie să facă pentru a avea profituri şi clienŃi. Aceste cunoştinŃe există în reprezentările cauzale reŃinute în "memoria" sa. Banca produce, de asemenea, schimbări, pentru alŃii, ecologice şi răspunde prin instituire la schimbările, pentru ea, ecologice, selectând interpretări pentru aceste instituiri. Banca îşi creditează "memoria" şi, simultan, se îndoieşte de conŃinutul acesteia. O porŃiune a reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai cu împrumut, nu să-i stochezi". Banca acŃionează ca şi cum această informaŃie ar fi şi adevărată şi falsă. AcŃionând ca şi cum afirmaŃia ar fi adevărată ea va continua să selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii în care există oportunitatea de a da bani cu împrumut, în schimbul unui profit. Ea acŃionează ca şi cum

Page 61: Psihologie Organizationala II

informaŃia este falsă, convingându-şi clienŃii să facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. Comportamentul băncii este, aşadar, ambivalent. AmbivalenŃa nu este un compromis, - susŃine Weick - sau dacă este totuşi, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent conŃinutul reŃinut în memorie înseamnă a acŃiona ca şi cum două posibilităŃi opuse sunt adevărate. Când pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri, ei nu pot ignora, totuşi, posibilitatea unei urgenŃe, de această dată, reală. O apreciere unidimensională a situaŃiei ar face ca intervenŃiile ulterioare să fie mai dificile. Pentru a-şi acomoda acŃiunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie echivocă, să conŃină acŃiuni ambivalente. AcŃiunile ambivalente lasă loc unor acŃiuni ulterioare corespunzătoare, pe când compromisul epuizează, în zadar, disponibilitatea la acŃiune. Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor este considerată în teoria organizaŃională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. Participarea poate, însă, împiedica răspunsurile opuse, care ajută adaptarea. Datorită schimbărilor din mediu, interesele contradictorii, manifestate în forma lor pură, pot avea valoare adaptativă. PrezenŃa conflictului poate indica reŃinerea de către organizaŃie a răspunsurilor şi preferinŃelor diferite, fiecare fiind adaptativ în situaŃii diferite. Conflictul poate fi, în plus, controlat, tocmai, prin păstrarea răspunsurilor divergente manifestate. SoluŃia care permite exprimarea răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluŃia care promovează răspunsurile de compromis. Flexibilitatea în confruntarea cu schimbările mediului este menŃinută prin păstrarea răspunsurilor opuse. Îndoiala în experienŃa anterioară, reŃinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în reprezentările oamenilor, privind relaŃiile cauzale dintre evenimente. În aceste reprezentări, predomină, în general, relaŃiile liniare dintre variabile. RelaŃiile curbiliniare sunt mai greu de înŃeles şi reŃinut. De exemplu, oamenii ştiu că, în general, creşterea criticii duce la creşterea performanŃei celui criticat, pentru că acesta îşi va intensifica efortul. RelaŃia nu este, totuşi, atât de simplă. Când criticile încep să se intensifice, individul îşi intensifică efortul, concentrarea sa este ridicată şi performanŃa creşte. Dacă criticile continuă să crească, la un moment dat, efortul nu mai creşte, pentru că, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra. Dincolo de acest punct, creşterea criticii reduce performanŃa. Un timp critica ridică performanŃa, dar, ulterior, o reduce. Aceasta este o relaŃie curbiliniară. Dacă relaŃia dintre critică şi performanŃă este reŃinută în reprezentarea cauzală memorată, ca o relaŃie liniară, dar individul o pune la îndoială, atunci el va acŃiona, parŃial, ca şi cum critica ridică performanŃa, şi, parŃial, ca şi cum, critica împiedică performanŃa. Decizia disociată astfel poate îngloba întreaga varietate a relaŃiei dintre critică şi performanŃă. În acest fel, îndoiala, punerea în chestiune a secvenŃelor cauzale liniare promovează adaptarea la situaŃii non-liniare, complexe. Îndoiala este necesară şi pentru că experienŃa este întotdeauna limitată. Îndoiala este o sursă de noutate, când aceasta nu poate fi luată din exterior. Există un interval de timp, în care încrederea în experienŃa anterioară creşte treptat, până la limita în care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru că este convins că cele mai multe probleme cu care ar putea să se confrunte le-a cunoscut deja, într-o formă sau alta. Îndoiala în experienŃa anterioară este un fenomen mai degrabă rar în organizaŃii. OrganizaŃiile eşuează nu pentru că au uitat ceva foarte important, dar pentru că reŃin prea multe, prea mult timp şi pentru că, prea adesea, fac lucrurile în maniera în care le-au făcut întotdeauna. O pildă citată în acest sens în literatura organizaŃională este teoria despre schimbarea organizaŃională a ministrului de război şi armament al lui Hitler, Albert Speer. Speer a încercat să debirocratizeze

Page 62: Psihologie Organizationala II

ministerul şi să creeze structuri organizaŃionale suple, care să poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. El a încercat să simplifice procedurile administrative, să elimine lanŃul de comandă şi cerinŃele de înregistrare, permiŃând stabilirea de acorduri informale, prin telefon sau direct. Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor preconizate de Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau tradiŃiile, procedurile, birocraŃia organizaŃiilor. OrganizaŃiile trebuie, totuşi, să dea continuu impresia că ştiu ce fac. Presiunile venite din partea acŃionarilor, băncilor etc., le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi că ştiu precis ce să facă în viitor. Îndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirilor din trecut sunt percepute mai degrabă ca nesiguranŃă decât ca pregătire pentru adaptarea la situaŃii mai complexe. S-ar părea că îndoiala asupra propriei experienŃe anterioare trebuie practicată conştient şi în secret.

3.3. ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ

3.3.1. OrganizaŃia ca strategie de realizare a sarcinilor

O organizaŃie poate fi definită ca o strategie de realizare a unei activităŃi complexe; o strategie de descompunere a activităŃii complexe în componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile organizaŃionale - director, şeful compartimentului de producŃie, operator ş.a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizaŃia a decis să le dea membrilor individuali. OrganizaŃia putea adopta şi o altă strategie în descompunerea activităŃii ei complexe. Putea, de pildă, identifica cele mai mici unităŃi care păstrează o semnificaŃie proprie şi să le încredinŃeze unor subgrupuri ale organizaŃiei - grupuri cu automanagement. Fără nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinaŃi , prin sistemul de instruire, control şi recompensă, să aspire la competenŃa în toate aspectele sarcinii încredinŃate grupului. O organizaŃie este, deci, o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi îndeplinită şi în alte modalităŃi. Aşadar, felul în care organizaŃia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în anumite strategii de îndeplinire a fiecărei componente a activităŃii complexe (obŃinerea materiilor prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) în anumite norme (de productivitate şi calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie şi acŃiune colectivă şi în anumite asumpŃii, expectanŃe privind rezultatele care leagă normele de strategii. łintele normelor, strategiilor şi asumpŃiilor sunt, aşadar, căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri, paternurile de comunicare şi control, măsurile de automenŃinere: recompense sau pedepse pentru performanŃa individuală, pentru promovare şi avansare, pentru selecŃia noilor membri şi instruirea lor. Normele, strategiile şi asumpŃiile alcătuiesc, împreună, o teorie globală a acŃiunii organizaŃiei, "instrumentală" pentru realizarea obiectivelor ei. Teoria organizaŃională a acŃiunii explică identitatea şi continuitatea organizaŃională. Există organizaŃii în care, cu toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu, studenŃii unei universităŃi) organizaŃia rămâne aceeaşi. "Teoria organizaŃională în uz" este ceea ce noii membrii învaŃă în procesul de socializare. (Argyris şi Schön, 1978). În timp ce continuitatea teoriei organizaŃionale alcătuieşte conŃinu-tul socializării membrilor individuali, schimbările, restructurările teoriei organizaŃionale reprezintă învăŃarea organizaŃională. OrganizaŃia îşi "cunoaşte" teoria organizaŃională prin intermediul membrilor ei individuali. Totuşi, organizaŃia nu acŃionează ori de câte ori unul sau altul din membrii ei acŃionează. Dacă ar fi astfel, nu ar exista mari diferenŃe între o organizaŃie şi o colecŃie de indivizi. OrganizaŃia nu îşi cunoaşte teoria organizaŃională a acŃiunii prin faptul că unul sau altul

Page 63: Psihologie Organizationala II

din membrii ei - fie el chiar vârful conducerii - ştie mai mult sau mai puŃin în această privinŃă. Şefii se succed, iar organizaŃia poate rămâne, în mare parte, aceeaşi, din punctul de vedere al acŃiunilor ori comportamentului ei. OrganizaŃia îşi cunoaşte propria teorie a acŃiunii printr-un angrenaj continuu de investiga-Ńii, codificat (fixat) în memoria sa, în imagini private şi reprezentări sociale. Izvorul direct al practicilor organizaŃionale îl constituie aceste reprezentări, mai degrabă decât documentele organizaŃiei, privind politicile sale, într-un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este, la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale, al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale.

3.3.2. Imagini private şi reprezentări sociale

Fiecare membru al organizaŃiei îşi construieşte propria imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor organizaŃionale. Este o imagine particulară, parŃială sau incompletă şi în continuă schimbare. Ea reflectă încercarea unui individ de a înŃelege acŃiunile sale şi ale altora, guvernate de regulile organizaŃiei. CeilalŃi indivizi sunt angajaŃi în investigaŃii personale similare. Aceste imagini private rămân parŃial diferite, de la un membru al organizaŃiei la altul, chiar când aceştia intră în relaŃii directe, iar imaginile lor se modifică, se erodează reciproc. Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organizaŃională, mai ales, când mărimea organizaŃiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei să interacŃioneze direct, faŃă în faŃă? Ca rezultat al interacŃiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor organizaŃionale. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaŃiei pe care indivizii le construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaŃia proprie (Argyris şi Schön, 1978). Reprezentările comune includ, fără a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizării, organigrame ale structurii organizaŃiei, regulamente procedurale, planuri şi schiŃe de folosire a spaŃiului, etc. Ele sunt puncte de referinŃă ale investigaŃiilor individuale. (ConstrucŃia în care organizaŃia funcŃionează poate avea un rol similar, revelând, de pildă, paternuri de comunicare şi control). Acest continuu şi concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorăsc practicile organizaŃionale poartă numele de reprezentări sociale. Reprezentările sociale (organizaŃionale) au drept conŃinut "teoria organizaŃională în uz" (Argyris şi Schön, op. cit.) şi o dublă funcŃie: descrierea paternurilor actuale de activitate şi ghidarea acŃiunii viitoare.

3.3.2.1. Teorii implicite şi declarate ale acŃiunii; învăŃarea organizaŃională

Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acŃiunii, pe care individul o foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaŃie. Când cineva este întrebat cum ar acŃiona într-o anumită situaŃie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acŃiunii pentru acea situaŃie. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i guvernează în realitate acŃiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön, 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. Mai mult, individul poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii. Teoria implicită a acŃiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaŃii reale. Indivizii sunt în general "programaŃi" cu teorii ale acŃiunii care le permit confruntarea rezultatelor acŃiunilor lor cu expectanŃele pe care şi le formează, în baza sistemului de norme şi

Page 64: Psihologie Organizationala II

valori pe care-l deŃin în prezent. Ei pot fi, însă, incapabili de a reflecta asupra, şi a pune în chestiune, oricare din aceste valori. Restructurarea teoriei personale a acŃiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie învăŃarea individuală. "Probabil organizaŃiile au, de asemenea, teorii ale acŃiunii care le informează activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dacă este astfel, învăŃarea organizaŃională poate fi înŃeleasă ca testarea şi restructurarea teoriilor organizaŃionale ale acŃiunii..." (Argyris şi Schön, 1978, p. 11). OrganizaŃiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. În cele mai multe organizaŃii membrii (în special managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaŃiei. DificultăŃi şi bariere apar, în acest proces, când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. Aproape întotdeauna, punerea la îndoială a deciziei originale violează un set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în organizaŃii (Argyris şi Schön, op. cit.). Membrii unei organizaŃii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în special cele la care Ńine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaŃionale formale care, probabil, fără excepŃie, proclamă contrariul: discutarea deschisă a tuturor problemelor organizaŃionale şi implicarea membrilor organizaŃiei în rezolvarea lor. ParticipanŃii se antrenează într-un joc al înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităŃile au fost ascunse, dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin această practică, însă, tocmai informaŃia reală, necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-discutabilă. Pentru a ilustra acest comportament organizaŃional Argyris şi Schön arată că o întreprindere industrială continuă să producă un anumit produs, deşi suficient de mulŃi membri cu putere de decizie din întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. Pentru a analiza cum este posibilă persistenŃa într-o greşeală, care poate pune în pericol însăşi existenŃa întreprinderii, să presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie. În etapele iniŃiale ale producŃiei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amânat raportarea acestei informaŃii mai sus, considerând că vor putea aduce, pe parcurs, îmbunătăŃirile necesare, în aşa fel, încât, ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat, cel puŃin, acceptabil. Deoarece, cu cât se străduiau mai mult să o ascundă, cu atât era mai evidentă mărimea erorii iniŃiale, şefii primului nivel au hotărât, după un timp, să raporteze situaŃia la nivelul ierarhic superior. Managerii de la nivel mediu, implicaŃi, mai direct, în luarea decizi-ei iniŃiale, care se anunŃă acum un posibil eşec, au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit să verifice dacă aceste prezumŃii sumbre se confirmă, într-adevăr, şi au comandat efectuarea de noi testări ale produsului. În plus, dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaŃia primită de la subalterni, ei încearcă să facă acest lucru punându-se, în acelaşi timp, la adăpost. Pentru că unele din informaŃiile cuprinse în raport îi vizează direct, ei ar putea găsi raportul prea lung, cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu "probleme" ce intră în obligaŃia eşaloanelor inferioare. În consecinŃă, ei preferă un raport schematic, în care noile testări ale produsului, comandate subalternilor, să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării problemelor ivite, sugerând că situaŃia este sub control. În baza informaŃiei incomplete primite, managementul de vârf nu numai că va continua să-şi manifeste sprijinul pentru continuarea producŃiei conform deciziei iniŃiale, dar îşi poate chiar

Page 65: Psihologie Organizationala II

intensifica entuziasmul, pentru a contracara îndoielile subalternilor, care au, totuşi, un cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor opŃiuni organizaŃionale. Observarea acestei atitudini a managementului de vârf, împreună cu ordinul de repetare a testărilor, pentru a obŃine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, şi determină pe cei implicaŃi direct în execuŃia produsului, să nu se mai preocupe de problemă.

* PredispoziŃia organizaŃiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor lor este cauzată şi menŃinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor lor, în special al celor care deŃin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaŃiei.

3.3.3. Tipuri de învăŃare organizaŃională

ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. În termenii comparaŃiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaŃii complexe, ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie. SituaŃiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului.

3.3.3.1. ÎnvăŃarea cu un singur circuit

În multe organizaŃii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor colectivă, atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Iată câteva exemple. Controlorii de calitate detectează un defect într-un produs. Ei trimit această informaŃie înapoi (feedback) departamentului de producŃie, care va opera modificările necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui departament de marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaŃi. Ei vor căuta o interpretare, pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vânzărilor. Când fluctuaŃia personalului creşte până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninŃată, managerii vor reacŃiona prin investigarea surselor de insatisfacŃie ale muncitorilor. Ei caută factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor şi alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a creşte stabilitatea forŃei de muncă. În aceste exemple, membrii organizaŃiei răspund la schimbările din mediul intern şi extern al organizaŃiei (defectul unui produs, scăderea vânzărilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corectează, pentru a menŃine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaŃionale (setul de idei generale asupra realizării activităŃii complexe a organizaŃiei). ÎnvăŃarea cu feedback simplu denotă această abilitate a

Page 66: Psihologie Organizationala II

organizaŃiei, de a rămâne stabilă într-un context în schimbare. Există un singur circuit (informaŃie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acŃiunii la strategiile organizaŃionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor, etc. - rămân neschimbate. Corectarea erorii ia forma investigaŃiei. Membrii organizaŃiei trebuie să descopere sursele erorii, adică, ei trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumŃii cuprinse în teoria lor organizaŃională. Ei trebuie să inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumŃii, cu scopul de a corecta eroarea. Trebuie să producă acele strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii acŃiuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care Argyris şi Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de învăŃare. Dar, precizează autorii, pentru ca învăŃarea să se producă, descoperirile, invenŃiile şi evaluările trebuie să fie înregistrate în memoria organizaŃională. Ele pot fi codificate în imaginile individuale şi în reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale, după care membrii organizaŃiei vor acŃiona ulterior. Dacă această codificare nu apare, organizaŃia nu a învăŃat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, ştiu. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze ale neînvăŃării organizaŃionale. De exemplu, controlorii calităŃii descoperă defectul unui produs, dar se decid să păstreze informaŃia pentru ei, temându-se să o facă publică. Sau încearcă să comunice informaŃia inginerilor departamentului de producŃie, dar aceştia nu doresc să-i asculte. Sau, interpretarea erorii presupune investigaŃia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar aceştia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. Deoarece organizaŃiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigaŃia în echipă. Putem înŃelege învăŃarea organizaŃională ca un produs mediat de investigaŃia colaborativă a membrilor. Prin capacitatea lor de agenŃi ai învăŃării organizaŃionale aceştia restructurează continuu teoria organizaŃională în uz (care poate fi descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităŃii complexe a organizaŃiei). În concluzie, învăŃarea organizaŃională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător expectanŃelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor organizaŃională; (b) au făcut o investigaŃie conducând la descoperiri, invenŃii şi evaluări, la nivelul strategiilor şi prezumŃiilor; (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe care se bazează decizia, controlul şi instruirea; (d) au acŃionat, ulterior, după aceste imagini şi reprezentări, introducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbările produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenŃele individuale existente; (f) noii membrii învaŃă aceste caracteristici ale teoriei organizaŃionale a acŃiunii, ca parte a procesului socializării lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în învăŃarea organizaŃională

3.3.3.2. ÎnvăŃarea cu circuit dublu

În învăŃarea organizaŃională apar dificultăŃi şi bariere, mai ales, când decizia originală şi, deci, planificarea şi rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. Să presupunem că o companie industrială recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în prezent. Să presupunem, de asemenea, că ea are convingerea că această creştere va fi obŃinută prin inovaŃii tehnologice interne. AcŃionând conform acestei convingeri, compania constată, în scurt timp, că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaŃiuni care îi sunt familiare. De exemplu, ea constată că trebuie să renunŃe la producerea unor materiale intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. Noua producŃie cere, la rândul ei, noi tipuri de marketing, management şi reclamă, un ciclu mai scurt

Page 67: Psihologie Organizationala II

al producŃiei şi schimbări mai rapide în structura activităŃilor companiei. Toate acestea înseamnă, pentru membrii firmei, o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaŃi. Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaŃiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei să fie previzibil. Aşadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerinŃe conflictuale. Dacă se conformează imperativului dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunŃe la imperativul previzibilităŃii. Dacă decid să păstreze constant paternul de operaŃiuni, vor trebui să renunŃe la ideea creşterii vânzărilor şi profitului, cel puŃin câtă vreme gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern. Altfel spus, un proces de schimbare constând în creşterea eficienŃei în condiŃiile normelor existente generează un conflict chiar la nivelul normelor de bază ale organizaŃiei. ÎnvăŃarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi operaŃiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. În termenii învăŃării, acest rezultat este o eroare, un produs al acŃiunii colective, care nu corespunde expectanŃelor agenŃilor acŃiunii. ÎnvăŃarea începe cu conştientizarea faptului că, cu cât noua structură va deveni mai eficientă, cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu normele existente, care ghidează managementul companiei. Managementul nu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. Obiectul investigaŃiilor agenŃilor învăŃării va fi restructurarea normelor organizaŃionale, precum şi a strategiilor şi asumpŃiilor asociate acestor norme, iar nu eficienŃa activităŃii colective în cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii şi asumpŃii vor fi incluse în reprezentările care codifică teoria organizaŃională aplicată în acŃiunea colectivă şi reglementată în documentele organizaŃiei. Argyris şi Schon (op.cit.) numesc acest tip de învăŃare, învăŃare cu circuit dublu. Într-un episod al acestei învăŃări există două informaŃii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată, pe de o parte, la strategiile şi asumpŃiile privind performanŃa eficientă, iar pe de altă parte, la normele care definesc performanŃa eficientă CerinŃele incompatibile cuprinse în teoria organizaŃională implicită acŃiunii sunt exprimate, mai mult sau mai puŃin vizibil, printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaŃie. "În acest sens, organizaŃia este un mediu de traducere a cerinŃelor incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". (Argyris şi Schon, 1978, p.23). În exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai dezvoltării companiei prin inovaŃiile tehnologice interne, produse de noua structură creată în organizaŃie, care, în opinia lor, ar trebui, în continuare, întărită, şi a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazată pe rezultatele cercetării interne, în timp ce alŃii vor deveni oponenŃii cercetării, prin adeziunea la paternurile de operaŃii familiare şi previzibile. Dacă apare, învăŃarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confruntă şi rezolvă conflictul, devenind, prin aceasta, agenŃii învăŃării organizaŃionale. Membrii organizaŃiei pot răspunde la acest conflict şi altfel, prin comportamente diferite de comportamentul de învăŃare. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite cerinŃe; pot stabili ponderi şi priorităŃi în funcŃie de opinia membrilor şi grupurilor cu putere precumpănitoare; fiecare facŃiune poate încerca să câştige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice; în sfârşit, cele două facŃiuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. În aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fără a fi însă rezolvat. Niciuna din facŃiuni nu iese din confruntările repetate cu o înŃelegere nouă a naturii conflictului, a cauzelor şi consecinŃelor lui,

Page 68: Psihologie Organizationala II

sau asupra semnificaŃiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaŃionale, a ideii lor generale privind funcŃionarea companiei. De asemenea, membrii organizaŃiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care vizează, exclusiv, îmbunătăŃirea paternului existent al afacerilor. În felul acesta, ei au găsit o soluŃie caracteristică învăŃării cu feedback şi efect simplu, pentru ceea ce a apărut, la început, ca o problemă de învăŃare cu feedback şi efect dublu. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăŃării cu feedback şi efect dublu consistă într-o investigare care surmontează percepŃiile, iniŃial diferite, ale normelor şi cerinŃelor incompatibile. Membrii organizaŃiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat să le adopte, care sunt consecinŃele lor probabile şi în ce măsură îşi asumă aceste consecinŃe. Obiectul confruntării se schimbă, de la afirmarea a ceea ce fiecăruia i se pare important, la condiŃiile care fac o opŃiune sau alta importantă. Rezolvarea conflictului înseamnă stabilirea de noi priorităŃi şi ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentală a normelor, împreună cu strategiile şi asumpŃiile asociate.

3.3.3.3. ÎnvăŃarea procesului de învăŃare

Pe măsură ce organizaŃiile acumulează experienŃă de învăŃare (în special învăŃare cu dublu circuit) conştientizează că cerinŃele de învăŃare organizaŃională sunt continue. Sintagma "managementul schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare. În exemplul anterior, managementul schimbării înseamnă ca organizaŃia să înveŃe cum să se restructureze, la intervale regulate, pentru a-şi exploata inovaŃiile tehnologice produse de structurile create în acest scop. Aceasta este o învăŃare de ordinul doi: a învăŃa cum să schimbi, cum să înveŃi. Obiectul investigaŃiei este, în acest tip de învăŃare, setul de situaŃii de învăŃare (schimbare) care alcătuiesc experienŃa organizaŃiei. Managerii investighează episoade anterioare, în care organizaŃia a recunoscut şi rezolvat neconcordanŃe între rezultate şi expectanŃe. Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăŃarea, inventează noi strategii de învăŃare, produc aceste strategii, evaluează şi generalizează rezultatul întregului proces. În această investigaŃie, ei stabilesc diferenŃele între cerinŃele pentru un tip de învăŃare sau altul, generalizează caracteristicile care impun creşterea eficienŃei, (în condiŃiile normelor existente) sau redefinirea eficienŃei (restructurarea normelor). Căutarea condiŃiilor care au facilitat sau inhibat învăŃarea înseamnă căutarea căilor în care lumea comportamentală a organizaŃiei (deschisă sau defensivă, cu preferinŃă spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afectează capacitatea ei de învăŃare.

3.3.4. CondiŃii care limitează învăŃarea organizaŃională

Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale sunt incomplete, ambigue şi vagi, membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaŃionale de inconsecvenŃele sau greşelile teoriei organizaŃionale a acŃiunii. Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul învăŃării cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustări ecologice (v. în subcapitolele anterioare, modelul memoriei organizaŃionale). Fiecare subgrup învaŃă să se adapteze la problemele pe care i le creează restul mediului organizaŃional, în timp ce inadecvările teoriei organizaŃionale, care conduc la aceste probleme reciproce rămân în afara oricărei investigaŃii. Spre exemplu, o specificare insuficientă a sarcinilor sau o definire ambiguă a rolurilor creează probleme ocupanŃilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la control unilateral al relaŃiilor cu ceilalŃi. Ei vor încerca să fie persuasivi, să facă apel la scopurile comune, dar vor fi percepuŃi ca fiind inconsecvenŃi şi

Page 69: Psihologie Organizationala II

preocupaŃi de interese proprii sau, în mod nejustificat, de interesele unora în detrimentul altora şi ale organizaŃiei. Un conflict la nivelul scopurilor de bază duce la confruntări din care fiecare parte iese convinsă de faptul că cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinŃa de a asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este principiul care guvernează strategiile de acŃiune ale fiecărei parŃi, care îşi apără propria definiŃie a sarcinii şi a modalităŃilor de execuŃie. Singura învăŃare posibilă este învăŃarea cu circuit simplu, prin care modalităŃile defensive de rezolvare a problemelor create de alŃii sunt perfecŃionate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanŃei transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiŃii şi execuŃii a sarcinilor. DefiniŃiile sunt, însă, generale, orice referire la acŃiuni sau rezultate se face în categorii nebazate pe date observabile; diferenŃele între retorică şi comportament sunt vizibile. Fiecare parte este conştientă că anumite lucruri sunt "de nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru. InteracŃiunea persoanelor şi grupurilor ia forma jocului (politic) în care fiecare caută să învingă prin diplomaŃie, neasumarea riscului, conformitate, lupta pentru putere şi îngrădirea libertăŃii de acŃiune a altora. În toate aceste cazuri, există puŃină testare publică a normelor şi convingerilor care guvernează acŃiunile. Reprezentările incomplete, vagi şi inadecvate ale acŃiunii colective determină interacŃiuni care le întăresc, le perpetuează. Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaŃională conŃin informaŃie validă, opŃiuni libere şi informate este posibil un design al situaŃiilor organizaŃionale şi al cursurilor de acŃiune la care contribuie fiecare participant, precum şi un control colaborativ al sarcinilor. Singurul gen de protecŃie existent în organizaŃie este orientat spre dezvoltarea individului şi perfecŃionarea activităŃii grupurilor. RelaŃiile interpersonale nondefensive permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care ghidează acŃiunea.

3.3.4.1. CondiŃii de eroare organizaŃională.

Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaŃia nu se ridică la calitatea membrilor ei. Grupul pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. Membrii organizaŃiei, uneori chiar şefii ei se schimbă, dar organizaŃia rămâne, în mare măsură, aceeaşi. AcŃiunea şi cunoaşterea organizaŃională nu se confundă cu acŃiunea şi cunoaşterea individuală. Într-un grup sau într-o organizaŃie, cei care decid şi acŃionează, chiar dacă o fac în numele grupului, sunt indivizii, persoanele. Deciziile şi acŃiunile persoanelor sunt organizaŃionale când se fac în numele colectivităŃii, în virtutea regulilor de decizie şi delegare. Dar fiecare membru al organizaŃiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de această imagine decât de regulile de decizie şi delegare declarate în documentele organizaŃiei. Deşi organizaŃional, adică în conformitate cu regulile colectivităŃii, comportamentul membrilor poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acŃiunii colective. Reprezentările personale ale acŃiunii colective sunt întotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivităŃii îşi verifică şi, mai mult sau mai puŃin, îşi modifică (precizează, îmbogăŃeşte) propria reprezentare asupra lucrurilor, în interacŃiunea cu alŃii, impusă de desfăşurarea curentă a evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaŃiei. În această interacŃiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare conştientă de sine organizaŃia îşi cunoaşte teoria implicită acŃiunii colective. Când membrii unei organizaŃii detectează o anomalie în situaŃia organizaŃională, ei trebuie să facă o interpretare a acestei anomalii, prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli, incongruenŃe sau incompatibilităŃi din teoria lor organizaŃională. Apoi, ei trebuie să încerce să îndepărteze acele erori. Această investigare depinde, însă, de recunoaşterea erorilor.

Page 70: Psihologie Organizationala II

Anumite caracteristici ale informaŃiei organizaŃionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor. Trăsăturile informaŃiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia, caracterul neverificabil (Argyris şi Schön, 1978). Când criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambiguă este dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. Alteori informaŃia despre o situaŃie organizaŃională poate părea excesiv de bogată. Membrii organizaŃiei pot avea impresia că există mai multă informaŃie decât pot ei prelucra, fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea situaŃie. Pot exista situaŃii în care informaŃia pare prea săracă. În sfârşit, informaŃia se poate sustrage verificării; propoziŃiile din teoria declarată a acŃiunii colective pot fi formulate atât de global, încât să fie inaplicabile oricărui caz particular. Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia şi caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Există două categorii de răspunsuri organizaŃionale la incertitudine. Prima categorie are ca efect schimbări benefice, învăŃarea organizaŃională. ÎnvăŃarea ia forma unei investigări comune în care informaŃia vagă este specificată, ambiguitatea este clarificată, informaŃia excesivă este selectată, informaŃia săracă este îmbogăŃită, propoziŃiile neverificabile sunt precizate. În acest fel, anomaliile detectate în situaŃia organizaŃională pot fi legate de inadecvările teoriei organizaŃionale (Argyris şi Schön, 1978). InteracŃiunea între condiŃiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaŃional ia, în aceste cazuri, forma unui ciclu virtuos (Fig. 8.4).

CondiŃii generatoarede incertitudine

Răspuns organizaŃional

+

-

Figura 8.4 - InteracŃiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incertitudinea - cresc răspunsurile funcŃionale care reduc condiŃiile generatoare de incertitudine).

În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incertitudinea în erori corectabile, având ca efect învăŃarea organizaŃională, a doua categorie cuprinde răspunsuri disfuncŃionale. Pentru ca o investigare comună orientată spre clarificarea, precizarea şi testarea informaŃiei să fie pornită, conştiinŃa obscurităŃii informaŃiei trebuie să fie, de asemenea, comună, împărtăşită de membrii organizaŃiei. Or, membrii organizaŃiei nu pot avea conştiinŃa comună a obscurităŃii informaŃiei, fără ca informaŃia să devină accesibilă tuturor. În organizaŃii informaŃia este distribuită. Membrii organizaŃiei deŃin aspecte parŃiale ale unui eveniment sau proces. Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părŃile cunoscute de fiecare, nimeni nu deŃine o cunoaştere completă a situaŃiei. Putem adăuga că unii membrii pot deŃine informaŃie organizaŃională pe care o ascund altora. Ei se pot teme să o scoată la iveală, o pot reprima, inconştient, sau doresc fie să protejeze, fie să facă rău organizaŃiei, ascunzând-o. Suprimarea conştientă, fie de către deŃinător, fie de către alŃii şi reprimarea inconştientă sunt modalităŃi în care cunoştinŃele individuale sunt ascunse, refuzate organizaŃiei. Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaŃie ştie rămâne inaccesibil investigării comune. Anumite lucruri rămân tabu, secrete cunoscute. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate public.

Page 71: Psihologie Organizationala II

În sfârşit, informaŃia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria acŃiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaŃie are o teorie mai exactă a acŃiunii sale, cu atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai restrictiv. În raport cu ideile în circulaŃie, alte idei, diferite, au slabă putere de acŃiune.

3.3.5. Factori ecologici şi caracteristici personale

Toate caracteristicile informaŃiei care împiedică detectarea greşelilor, incongruenŃelor şi incompatibilităŃilor în teoria acŃiunii colective sunt deopotrivă condiŃii care protejează eroarea, o sustrag investigării. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenŃia asupra lor este mai dificilă, pentru că natura lor este ecologică. Ele alcătuiesc condiŃiile de mediu organizaŃional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaŃionale. IntervenŃia asupra lor echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaŃiei şi al grupurilor. De asemenea, caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaŃionale este un atribut "obiectiv" al memoriei organizaŃionale. Pe măsură ce organizaŃiile se dezvoltă, nici o persoană nu poate deŃine imaginea completă a implicărilor curente ale organizaŃiei, inserate în istoria ei şi prezente în orientările ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaŃiei este distribuită între membrii diferiŃi, conştiinŃa acestei fragmentări constituind o achiziŃie, un rezultat al învăŃării organizaŃionale, un nivel superior de funcŃionalitate. Celelalte caracteristici ale informaŃiei sunt, cel puŃin în mai mare măsură, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, supraîncărcarea informaŃională Ńin de absenŃa unei teorii personale a situaŃiei percepute; sărăcia informaŃiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascunderea informaŃiei, prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiŃiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaŃiei se poate datora mecanismului represiei inconştiente.

Page 72: Psihologie Organizationala II

N orm e şi s trategii deinteracŃiune au torita-ristă : dom inanŃă - su-punere- definire privată a scopului; m anagem en tunila teral al m ed iu lui- m axim izarea victori-ilor, m inim alizareap ierderilor- m anifestare publicăraŃională; rep rim areaem oŃiilor- autopro tecŃie şi acŃi-une unila terală asupraalto ra

F actori ecolog ici- criterii vag i de a tribuire a sarcin ilor- am bigu itatead iviziun ii m uncii- caracterul fragm entata l m em oriei organiza Ńie i- netestabilita tea propo-z iŃiilor din teoria organi-zaŃională declarată

C arac teristic i persona le- lip sa unei teorii perso -nale asupra situaŃie i- nivel scăzut de concep-tualizare , sim plita te cog-n itivă- sup rim area sau/şi re-p rim area defensivă ainform aŃiei- refuzul defensiv îngeneralită Ńi, lim baj delem n

IN C E R T IT U D IN E

S P U N S U R I D I S F U N C ł I O N A

L E

CO N D IłII D E E RO AR E

R Ă S P U N S U R I D IS F U N C ł IO N A L E

Figura 8.5 - InteracŃiuni în cerc vicios în care părŃile se întăresc reciproc (semnul "+" indică mişcarea în acelaşi sens a părŃilor în interacŃiune; de exemplu cresc condiŃiile de eroare - cresc răspunsurile disfuncŃionale).

În ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a informaŃiei, ea poate avea o natură ecologică, dacă este un atribut al teoriei acŃiunii colective, declarată în documentele organizaŃiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizaŃional. De asemenea, ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate, spre pildă, prin refugiul în generalităŃi sau în "limbaj de lemn". Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale prezentate constituie condiŃii de perpetuare a erorii organizaŃionale. ForŃa lor rezidă în natura funcŃionării lor. Ele alcătuiesc părŃile, care se întăresc reciproc, ale unui sistem. VariaŃia în acelaşi sens a părŃilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc răspunsurile personale disfuncŃionale) constituie un cerc vicios. Acesta se înscrie ca parte care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc condiŃiile de eroare cresc răspunsurile disfuncŃionale ale grupului, adică normele şi strategiile autoritariste, care sporesc, la rândul lor, condiŃiile de eroare organizaŃionale (Fig. 8.4). CondiŃiile favorabile erorilor în teoria organizaŃională provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste condiŃii. Câtă vreme condiŃiile rămân, indivizii sunt incapabili să funcŃioneze ca agenŃi ai schimbării organizaŃionale. Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. Fiecare grup învaŃă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul organizaŃiei (mediul) iar inconsecvenŃele, incongruenŃele sau greşelile din teoria organizaŃională a acŃiunii sunt protejate de orice investigare.

Page 73: Psihologie Organizationala II

Temă de reflecŃie nr. 1 AnalizaŃi modul în care dvs. şi colegii dvs. reacŃionaŃi la cerinŃele şi stilul acestui

curs. Ce tip de învăŃare apare?

Rezumat

Într-o abordare cognitivă organizarea este definită ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. DefiniŃia conŃine cel puŃin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale, clienŃi recalcitranŃi, sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor; dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. Deoarece întâmplările, acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecŃia şi reŃinerea. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este, la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale, al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale. ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. În termenii comparaŃiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaŃii complexe, ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie. SituaŃiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului.

Page 74: Psihologie Organizationala II

ExerciŃii de evaluare

1. IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare.

Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi vor trebui să fie predate individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 19.04.2010.

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de

editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Facultativ:

Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.

Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)

Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.

Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.

Page 75: Psihologie Organizationala II

Modulul 4

CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE

Scopul modului: înŃelegerea importanŃei culturii organizaŃionale în

investigarea şi dezvoltarea organizaŃiilor

Obiectivele modulului:

4.1. STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR ORGANIZAłIONALE

Cultura este definită la nivelul populaŃiei care prezintă diferenŃe pe o largă arie de variabile sociale şi psihologice. Cultura organizaŃională este definită la nivelul organizaŃiilor. Presupunerea de bază este că organizaŃiile diferă între ele, nu doar în privinŃa tehnicilor, dar şi în privinŃa unor convingeri şi valori adânc înrădăcinate. Conceptul de cultură organizaŃională se bazează pe observaŃia că organizaŃiile din anumite Ńări obŃin performanŃe mult mai bune decât în alte Ńări. Spre exemplu, industria japoneză a arătat o rată ridicată de dezvoltare între anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit în mare parte politicilor sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză (Ouchi, 1981). Peters şi Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes, în ciuda depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susŃin două motive ale acestui succes, anume, conducerea puternică şi un complex de valori împărtăşite de cei care aparŃin acestor organizaŃii. Într-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders (1990), cu date din 20 organizaŃii din Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaŃilor diferă mai mult în funcŃie de caracteristici demografice - naŃionalitate, vârstă şi educaŃie - decât în funcŃie de organizaŃie. Principalele diferenŃe între organizaŃii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aşa cum au fost ele percepute de angajaŃi. EsenŃa culturii organizaŃiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valori împărtăşite.

• Cunoaşterea variaŃiilor transculturale ale structurii organizaŃionale, comportamentului managerial şi stilurilor de conducere, procesului de luare a deciziei, valorilor legate de muncă şi motivaŃiei muncii.

• Cunoaşterea bazelor teoretice ale managementului culturii. • ÎnŃelegerea culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. • Familiarizarea cu procesul diagnozei şi schimbării culturii

organizaŃiilor.

Page 76: Psihologie Organizationala II

4.1.1. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaŃiilor

Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenŃele culturale manifestate în structura organizaŃională. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaŃionale: "latină", ''anglo-saxonă" şi "lumea a treia". Tipul latin este mai apropiat de structura birocratică clasică: o structură centralizată şi un mare număr de niveluri ierarhice. El este prezent în nord vestul Europei şi nordul Americii. În Ńările lumii a treia organizarea tradiŃională este caracterizată prin decizie centralizată, formalizare redusă a regulilor şi conducere paternalistă. Trăsăturile organizării tradiŃionale se întâlnesc şi în firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei. O clasificare a organizaŃiilor asupra căreia s-a insistat în anii 1970-1980 pune în contrast organizaŃiile din sistemul socialist (marxist) şi cele din sistemul capitalist, având la bază distincŃia între proprietatea de stat şi proprietatea privată. Variabilele politice sunt incluse în categoria variabilelor culturale, alături de valori, convingeri, obişnuinŃe. Mediul cultural în care funcŃionează organizaŃia este considerat o variabilă contingenŃială care afectează structura organizaŃiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudinile clienŃilor, reglementările guverna-mentale sau nivelul educativ al forŃei de muncă afectează dimensiunile structurii organizaŃionale: gradul de diferenŃiere prezent în organizaŃie, gradul de programare a ce şi cum trebuie făcut şi centralizarea deciziei. Robbins (1987) consideră că structura unei organizaŃii este în mare măsură rezultatul unei bătălii pentru putere; cei aflaŃi la putere doresc o structură care să le permită controlul maxim. O altă categorie de studii susŃin ipoteza independenŃei variaŃiilor organizaŃionale de cultura în care funcŃionează organizaŃia. Efectele tehnologiei sunt atât de puternice încât suprimă efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie dată va avea aceleaşi rezultate în toate situaŃiile naŃionale. łările cu aproximativ acelaşi nivel de dezvoltare industrială vor prezenta puternice similarităŃi ale organizaŃiilor lor. Dezvoltarea tehnologică are un efect de omogenizare (Ronen, 1986). Într-o comparaŃie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din FranŃa şi din fosta R.F.G., două Ńări cu progres tehnologic asemănător, au fost găsite diferenŃe considerabile de salarizare ale angajaŃilor de la nivel ierarhic scăzut faŃă de cei situaŃi la un nivel ierarhic superior. Au fost găsite, de asemenea, diferenŃe în privinŃa numărului de niveluri ierarhice şi a oportunităŃilor de promovare în carieră: pe baza experienŃei ori, dimpotrivă, pe baza educaŃiei formale. În FranŃa organizaŃiile au mai multe niveluri ierarhice. DiferenŃele au fost explicate în termenii variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educaŃional şi stratificarea socială, care diferă între FranŃa şi Germania. Alte studii, cu date din Marea Britanie, FranŃa şi Germania au relatat variaŃii similare (Maurice, Sorge, Warner, 1980). Drenth şi Groenendjik (1984) pun şi ei în discuŃie afirmaŃia că cerinŃele tehnologice (care conduc la convergenŃă) ar fi mai importante decât factorii culturali diferenŃiatori. Rezultatele vin în sensul ideii lui Misuni că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice. Nu au fost identificate paternuri clare de relaŃie între variabilele culturale şi structura organizaŃională. Autorii susŃin că deşi variabilele culturale nu influenŃează prea mult felul în care o organizaŃie este structurată, ele pot influenŃa mult felul în care organizaŃia funcŃionează. De exemplu, cu privire la formalizare, adică prezenŃa regulilor şi procedurilor formale, există puŃine prescripŃii culturale, dar măsura în care angajaŃii aderă la reguli diferă în diferite culturi. De asemenea, în privinŃa centralizării deciziei, pot fi mari diferenŃe culturale în influenŃa reală a eşaloanelor inferioare, chiar dacă structural, puterea luării deciziei aparŃine, peste tot, conducerii superioare.

Page 77: Psihologie Organizationala II

4.1.2. VariaŃii trans-culturale în comportamentul managerial

4.1.2.1. Stiluri de conducere

Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaŃiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor, aşa cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan (v. capitolul 5). Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant task-lider". Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi orientarea spre subordonaŃi. Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar, în acelaşi timp, manifestă grijă şi afecŃiune pentru subordonaŃi, bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor profesională. Este un stil flexibil în care, pe măsură ce un subordonat are nevoie de mai puŃină ghidare şi direcŃionare, direcŃionarea cedează în favoarea unei atitudini mai participative. Liderul înŃelege expectanŃele subordonaŃilor săi. Ştie că aceştia preferă relaŃiile personalizate, îi acceptă autoritatea şi aşteaptă direcŃionare. Totuşi, stilul nu este autoritarist. Autorul consideră că există un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura americană) la participativ (corespunzător "orientării spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consideră că în India nu există, în prezent, condiŃiile sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaŃii străine, valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile şi reglementările pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. ÎnclinaŃia spre dependenŃă, lipsa unei orientări spre echipă, folosirea timpului de odihnă (venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi) ca semn al statusului, sunt caracteristice societăŃii indiene. Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India, care susŃin posibilitatea utilizării eficiente, în India, a unui stil participativ de conducere, similar celui descris în literatura americană (Khandwalla,1988). Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge două funcŃii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului, cealaltă promovează autoconservarea şi întărirea proceselor de grup. FuncŃia de realizare a sarcinilor este numită performanŃă sau P, iar funcŃia de conservare a grupului este numită menŃinere sau M. DistincŃia între realizarea sarcinii şi centrarea pe persoane, din literatura americană este înlocuită cu distincŃia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. FuncŃia M a conducerii se referă la încurajarea relaŃiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninŃător pentru integritatea grupului. Din interacŃiunea funcŃiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM, Pm, pM, pm (majuscula indică valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mică, valoarea mică pe dimensiunea respectivă). Tipurile au fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări experimentale, în organizaŃii din Japonia. EficienŃa relativă a tipurilor de conducere a avut ca indici realizările pe termen lung, motivaŃia muncii, rata accidentelor şi fluctuaŃia, precum şi satisfacŃia şi criteriile de performanŃă. EficienŃă mai mare au, în ordine, tipurile: PM, pM, Pm, pm. Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu aplicaŃie universală, nu doar la condiŃiile din Japonia. Studii realizate în Marea Britanie, Hong Kong, SUA şi Japonia (Smith şi Peterson, 1988) au evidenŃiat atât aspecte comune legate de eficienŃa tipurilor de conducere, cât şi diferenŃe. De exemplu, un şef care vorbeşte colegilor săi despre dificultăŃile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraŃie" în Marea Britanie şi în SUA, dar plin de "consideraŃie" în Hong Kong şi Japonia. Rezultatele vin în sensul

Page 78: Psihologie Organizationala II

ideii lui Misumi că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice. În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare, mai curând decât cele specifice, clarifică diferenŃele culturale. Răspunsurile la întrebări specifice, cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerinŃele situaŃionale mai mult decât de diferenŃele culturale, naŃionale. "Reprezentările mentale colective" privind organizaŃiile sunt clar diferite - apreciază Laurent (1983) - la managerii din diferite Ńări europene. Într-un studiu având subiecŃi manageri din diferite Ńări din Europa de Vest, aflaŃi la cursuri de instruire, autorul găseşte diferenŃe culturale importante privind preocuparea acestora faŃă de puterea managerială, nevoia de linii clare de autoritate şi nevoia definirii clare a funcŃiilor angajaŃilor. Alte diferenŃe culturale semnalate în literatura sunt: tendinŃa japonezilor de a se angaja mai mult decât americanii în activitatea de planificare, atenŃia mai mare a managerilor din India la satisfacŃia angajaŃilor decât la performanŃa lor, rolul mimicii în comunicarea în situaŃiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea publică a unei atitudini cel puŃin condescendente faŃă de subordonaŃi, a liderilor din Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 ş.a).

4.1.2.2. DiferenŃe interculturale în procesul luării deciziei

Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaŃii din SUA şi 5 din Europa de Vest şi Israel. Ei au postulat existenŃa unui continuum al puterii decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaŃilor, trecând prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puŃin participativ al procesului decizional. Rezultatele arată că cei mai mulŃi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe acest continuum, în funcŃie de situaŃia cu care se confruntă. DiferenŃele între Ńări sunt mai puŃin semnificative decât diferenŃele între situaŃii. Totuşi, participarea la decizie pare mai mare în FranŃa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania. Cea mai discutată dintre diferenŃele culturale, este presupusa superioritate a eficienŃei organizaŃionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Această procedură de luare a deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale organizaŃiei. Muncitorii sunt încurajaŃi să dezvolte propriile lor idei într-un plan. SchiŃa unui astfel de plan circulă între departamente. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. El se ridică gradual pe linia de comandă, pentru aprobare. În acest fel sunt utilizate cunoştinŃele şi experienŃa multor angajaŃi, iar planul este promovat consensul. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedură de luare a deciziei de jos în sus, care urmăreşte implicarea mai mare a angajaŃilor în succesul planului elaborat şi în misiunea organizaŃiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv, scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerată, în literatura de management, cheia succesului economic în Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca să treacă prin întreaga birocraŃie din care rezultă o mare cantitate de documente. Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita situaŃia din sistemul democratic de luare a deciziei, în care majoritatea îşi impune voinŃa, fără a se lua în seamă opinia minorităŃii.

Page 79: Psihologie Organizationala II

4.1.2.3. DiferenŃe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii.

Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost făcut de Hofstede (1980, 1983) în reprezentanŃele unei companii multinaŃionale: IBM (numită, iniŃial, în studiu, "Hermes"). Într-o primă fază studiul a inclus 40 de Ńări, la care autorul a mai adăugat 10 Ńări şi trei regiuni. Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. Au fost diferenŃiate şapte nivele ocupaŃionale. Au fost folosite peste 116 mii chestionare în 20 de limbi. Instrumentul de investigare a inclus 160 întrebări, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate în analizele transculturale. Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanŃa puterii, evitarea incertitudinii, individualism-colectivism şi masculinitate-feminitate. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe distincŃiile conceptuale din literatura de specialitate şi pe analize factoriale ale itemilor. DefiniŃiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii: DistanŃa puterii s-a bazat pe trei itemi: (1) frica angajaŃilor de a fi în dezacord cu managerul (2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei (3) preferinŃa pentru luarea consultativă a deciziei DistanŃa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăŃii acceptă ca puterea din instituŃii şi organizaŃii să fie distribuite inegal

Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi: (1) neîncălcarea regulilor companiei (2) rămânerea în companie (3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă În definiŃia dată de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăŃi simt disconfort faŃă de incertitudine şi ambiguitate, care îi determină să prefere certitudinea şi să menŃină instituŃii care protejează conformitatea.

Individualismul are ca indici următorii itemi: (1) disponibilitatea timpului pentru viaŃa personală şi de familie (2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii (3) oportunităŃi de instruire (cu semn negativ) (4) condiŃii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ) În viziunea lui Hofstede, individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer, într-o societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată. Individualismul contrastează cu colectivismul, care reprezintă preferinŃa pentru un cadru social “strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele, clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei, în schimbul unei loialităŃi lipsite de orice îndoială.

Masculinitatea are trei indici: (1) relaŃii bune cu managerul (2) cooperare bună cu alŃii (cu semn negativ) (3) obŃinerea recunoaşterii (cu semn negativ) Masculinitatea este descrisă ca preferinŃa pentru realizare, eroism, atitudine ofensivă şi succes material. Este opusă feminităŃii care reprezintă preferinŃa pentru relaŃii sociale, modestie, preocupare pentru o viaŃă uşoară, pentru calitatea vieŃii. Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susŃinerea interpretărilor date celor patru dimensiuni, s-au inclus corelaŃiile cu şapte indicatori economici, geografici şi demografici.

Page 80: Psihologie Organizationala II

DistanŃa puterii a corelat cu conformitatea (ca opusă independenŃei) şi cu autoritarismul ridicat. SubordonaŃii din Ńările cu distanŃă mică a puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi preferă modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanŃă a puterii, din cele 40 de Ńări investigate iniŃial a fost latitudinea geografică. Hofstede a explicat această relaŃie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieŃuirea umană, în Ńările cu climat mai rece. Fără a postula o relaŃie cauzală directă între temperatura mediului şi distanŃa puterii, autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanŃ cauzal, care prin îndelungate procese de adaptare, a dus la diferenŃe culturale în structura socială. Hofstede a găsit o corelaŃie ridicată între individualism şi bogăŃia economică (venituri pe locuitori). În Ńările cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea, iar autonomia este considerată fără importanŃă. În Ńările cu individualism ridicat oamenii preferă diferenŃele, varietatea, iar securitatea este considerată fără importanŃă. Armonia este importantă în Ńările cu individualism scăzut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat în Ńările cu diferenŃe ridicate de putere. Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Astfel, subiecŃii provin dintr-o singură companie. Deşi acest lucru are unele avantaje, eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naŃional. Apoi, autorul defineşte valoarea ca o tendinŃă larg manifestată în grup, de a prefera anumite stări de lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curând un nivel individual decât social, de conceptualizare. În sfârşit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Ellis 1988). Clasificarea Ńărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne, totuşi, interesantă. Autorul a alcătuit opt grupe de Ńări: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate, asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, şi Ńările nordice şi, separat, Japonia. CoincidenŃa grupelor cu regiunile geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe care se bazează. Variabilele economice, tehnologice şi geografice (de ex. latitudinea) oferă cele mai bune explicaŃii diferenŃelor dintre Ńări, deşi semnificaŃia culturală a acestor diferenŃe nu este clară.

Motive si trebuinŃe. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinŃelor umane, cea elaborată de Mc Clelland (1961) şi cea aparŃinând lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai importante. Mc Clelland afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi psihologice. El a avansat ideea că motivaŃia de realizare stă la baza aspiraŃiilor de progres ale naŃiunilor. Mc Clelland a găsit corelaŃii între dezvoltarea economică şi frecvenŃa temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost găsită o corelaŃie semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi producŃia de electricitate) şi scorurile la nivelul Ńării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărŃile pentru copii (v. Segal, Dasen, Berry şi Poortinga,1990).

Ierarhia trebuinŃelor. Haire, Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaŃional asupra motivaŃiei, având ca bază ierarhia trebuinŃelor realizată de Maslow (1954). Modificând, puŃin, schema lui Maslow ei au investigat următoarele trebuinŃe: de securitate, de stimă socială, de autonomie şi de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile manageriale. SubiecŃii au fost 200 de manageri din 14 Ńări: 9 Ńări din Europa, apoi S.U.A., Argentina, Chile, India şi Japonia. Ei au fost recrutaŃi din asociaŃii de patroni, universităŃi, centre de instruire şi companii individuale. Rezultatele au indicat că diferenŃele naŃionale au explicat un sfert din totalul varianŃei. Mai mult asemănători decât diferiŃi, managerii exprimă, totuşi, caracteristici specifice Ńărilor din care provin.

Page 81: Psihologie Organizationala II

Autorealizarea (realizarea capacităŃilor individuale) a fost considerată trebuinŃa cea mai importantă de către managerii din toate Ńările. Pentru cele mai multe Ńări, ea a fost urmată de autonomie (oportunitatea de a gândi şi acŃiona independent). DiferenŃele între Ńări în privinŃa importanŃei relative a trebuinŃelor au fost destul de mici. Autorii consideră similaritatea răspunsurilor subiecŃilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. DiferenŃele semnalate privesc, mai mult, satisfacerea trebuinŃelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacŃie l-au exprimat managerii din Japonia şi Ńările nordice. Managerii din Ńările în curs de dezvoltare şi Ńările din grupul numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacŃie. Autorii atribuie diferenŃele unor factori naŃionali (nespecificaŃi, însă) şi nivelului industrializării. În toate Ńările, cele mai importante trebuinŃe sunt cel mai puŃin satisfăcute. Studiul confirmă, prin acest rezultat, teoria lui Maslow. TrebuinŃele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfăcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele cauze interne ale comportamentului.

SemnificaŃia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc., iar conceptul principal în acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost definită ca o convingere generală privind valoarea muncii în viaŃa cuiva. SubiecŃii au fost întrebaŃi cât de importantă este pentru ei, munca şi cât de importantă este ea în relaŃie cu alte roluri din viaŃă (legate de timpul liber, viaŃa comunităŃii, religie şi familie). SubiecŃii au indicat într-un procent de 86%, că vor continua să lucreze, chiar dacă vor avea suficienŃi bani pentru a trăi în confort tot restul vieŃii. Munca a fost a doua ca importanŃă între cele cinci roluri investigate; familia a fost considerată mai importantă ca munca. Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aŃi aduce, prin muncă, contribuŃia la societate. SubiecŃii care au considerat munca cel mai important lucru din viaŃa lor au fost, în ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta Germanie de vest, Marea Britanie. Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare Ńară: un eşantion naŃional (n ≥ 450) şi diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene în privinŃa caracteristicilor demografice sau legate de muncă, vârstă sau ocupaŃie. În fosta Jugoslavie nu a fost făcut un eşantion naŃional. Estimările au avut la bază doar grupurile eşantionate pe anumite caracteristici. Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puŃin importantă pentru muncitorii cu angajamente temporare. Muncitorii instruiŃi şi neangajaŃi au obŃinut scoruri medii la centralitatea muncii. Cu excepŃia Belgiei şi S.U.A., femeile au obŃinut scoruri mai semnificative decât bărbaŃii; cea mai mare diferenŃă a apărut în Japonia. DiferenŃele între Ńări au fost de 1,5 ori mai mari decât diferenŃele între grupuri ocupaŃionale. PoziŃia a doua a fostei Jugoslavii, în privinŃa centralităŃii muncii a fost explicată ca funcŃie de timpul de industrializare. łările Europei de Vest, în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă istorie în această privinŃă. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent. DiferenŃe semnificative între Ńări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaŃiile derivate din normele sociale. Dreptul la muncă are un scor mai mic în S.U.A. şi mai mare în Suedia, Belgia şi Germania. La obligaŃia de a munci, Suedia a obŃinut scorul cel mai mic, iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consideră interesant echilibrul între cele două variabile: dreptul la muncă şi datoria de a munci. În Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie şi Israel cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. În S.U.A., obligaŃia de a munci întruneşte un scor mai mare. În Suedia, fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la muncă prevalează în raport cu obligaŃia de a munci. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două variabile. O

Page 82: Psihologie Organizationala II

accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate afecta negativ nivelul activităŃii economice (pe termen lung) al unei naŃiuni. În concluzie, putem sublinia două aspecte. În studiile privind diferenŃele transculturale, aşa cum rezultă acestea din date organizaŃionale, dominarea noŃiunilor culturii occidentale este evidentă. PrezenŃa lor în scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinŃă a conceptualizărilor adecvate. Nevoia unei conceptualizări emice a fost exprimată de mulŃi autori. În Ńările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinŃa de a-şi exprima valorile personale, studiul valorilor, trebuinŃelor şi atitudinilor reflectă, probabil, idealurile sistemului politic mai curând decât orientarea valorică individuală.

4.2. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE

4.2.1. DefiniŃia culturii organizaŃionale

Schein (1990 [1984]) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învăŃată, transmisă şi schimbată cultura. "Cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.). Pentru a înŃelege o cultură - susŃine Schein - este necesar să ajungem la asumpŃiile de bază, care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanŃă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. AsumpŃiile sunt inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată, similară celei utilizate de antropologi. PrezenŃa unei alte persoane este necesară, pentru ca, prin întrebări, să-l ajute, pe posesorul asumpŃiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-înŃeles". Există, în mod continuu, un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei. AsumpŃiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet.

4.3. MECANISMELE CREĂRII UNEI CULTURI ORGANIZAłIONALE

4.3.1. Paradigme culturale sau "concepŃii-despre-lume-şi-viaŃă".

Cultura organizaŃională se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpŃii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura activităŃii umane, etc., organizate într-un patern relativ coerent. AsumpŃiile despre natura relaŃiilor umane şi despre relaŃiile organizaŃiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural.

Page 83: Psihologie Organizationala II

Nevoia de coerenŃă şi ordine a fiinŃei umane este cauza acestei integrări. De exemplu, dacă paradigma unei culturi conŃine asumpŃia că omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpŃii organizaŃionale definit ca "teoria Y", mai curând decât asumpŃiile definite ca "teoria X" (v. cap. "Introducere"). Dacă într-o organizaŃie constatăm peisajul unor birouri deschise, conversaŃii şi argumentări intense; un climat, în general, informal suntem tentaŃi să-i căutăm paternitatea într-o cultură occidentală, centrată pe individ şi pe relaŃii competitive. Dacă, în schimb, într-o altă organizaŃie constatăm liniştea culoarelor; că toată lumea este în birouri şi uşile sunt închise; că nimic nu se face fără aprobarea cuiva; când sunt prezenŃi oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenŃă şi obedienŃă şi un aer oficial, suntem tentaŃi să inferăm o paradigmă culturală din est. Paradigmele culturii organizaŃionale - precizează Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. Cultura este penetrantă şi ubicuă. AsumpŃiile de bază privind natura, umanitatea, relaŃiile sociale, adevărul, activitatea, timpul şi spaŃiul acoperă virtual toate funcŃiile umane. Cultura organizaŃiei nu controlează total percepŃiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învaŃă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoŃionale. ÎnvăŃarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenŃa percepŃiile, gândurile şi trăirile.

4.3.2. FuncŃiile asumpŃiilor

Elementele culturale sunt, în modelul lui Schein, soluŃiile învăŃate la probleme. Autorul identifică două tipuri de situaŃii de învăŃare: (1) situaŃii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc întărire pozitivă sau negativă, după cum soluŃia încercată "lucrează" sau nu; (2) situaŃii de evitare a anxietăŃii, care produc întărire negativă, dacă soluŃia încercată evită anxietatea. În situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul încearcă variate răspunsuri până "un lucru merge". Grupul continuă apoi să utilizeze acel răspuns, până când el va înceta să fie eficient. InformaŃia că răspunsul nu mai merge este vizibilă şi clară. În contrast, în situaŃia de evitare a anxietăŃii, o dată ce un răspuns este învăŃat, pentru că a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfârşit. Cauza rezidă în absenŃa, firească, a dorinŃei subiectului de a testa situaŃia, pentru a vedea dacă anxietatea operează încă. Astfel, toate ritualurile, paternurile de gândire şi simŃire şi comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaŃie dureroasă care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar când cauzele suferinŃei originare nu mai acŃionează de mult. Evitarea anxietăŃii este, în sine, întărire sau recompensă. Nevoia de consecvenŃă şi ordine a fiinŃei umane serveşte ca motivator ultim pentru un limbaj comun şi categorii de percepŃie şi gândire comune. În absenŃa unor reprezentări cognitive comune organismul uman trăieşte o anxietate existenŃială de bază, care este intolerabilă. Ea poate fi observată în situaŃii extreme, de izolare sau captivitate. Structura socială şi căile de operare ale unor grupuri ocupaŃionale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai defensive, decât sunt alte grupuri, faŃă de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obişnuit de a face lucrurile (Schein citează, în acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock). În concluzie, atât situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor, cât şi situaŃiile de evitare a anxietăŃii conduc la învăŃarea răspunsurilor sau căilor de soluŃionare, care s-au dovedit suficient de funcŃionale, pentru a fi considerate valide. Dar, în timp ce situaŃiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat, răspunsurile învăŃate, răspunsurile legate de evitarea anxietăŃii se sustrag, în mai mare măsură, testării. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietăŃii vor fi mult mai stabile decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor.

Page 84: Psihologie Organizationala II

Cauzele acestei stabilizări rezidă în natura mecanismului de reducere a anxietăŃii şi în nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitivă şi socială.

4.3.3. Creatorii culturii organizaŃionale

SoluŃiile culturale au originea în fondatorii, în liderii timpurii ai organizaŃiilor. Tipic, procesul soluŃionării constă în susŃinerea anumitor căi de a face lucrurile, care apoi sunt încercate şi, fie adoptate, fie respinse, în funcŃie de cât au fost de eficiente. IniŃial, liderii au mare influenŃă, dar pe măsură ce grupul îmbătrâneşte şi dobândeşte experienŃe proprii, membrii îşi găsesc propriile lor soluŃii. În cele din urmă, procesul de descoperire de noi soluŃii va interfera cu experienŃele comune. Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaŃie. FuncŃiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile şi organizaŃiile în, chiar, perioadele în care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcŃionează pentru că schimbări dramatice în mediu cer răspunsuri noi. Liderii, arată Schein (op.cit.), nu numai că asigură inventarea de noi soluŃii, dar oferă o anumită securitate grupului, care trebuie să tolereze anxietatea de a renunŃa la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheŃat" (unfreezing stage). Un astfel de stadiu (al "nisipurilor mişcătoare") trebuie să ofere suficientă disconfirmare pentru a motiva schimbarea şi destulă siguranŃă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenŃie datelor care disconfirmă. Curiozitatea se dezvoltă în imediata vecinătate a familiarului. O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai mulŃi oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportunităŃi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele soluŃiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experienŃe sunt definitorii pentru istoria grupului. Schein include transmiterea soluŃiilor la noii membrii în definiŃia culturii, din considerentul că decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluŃie dată este împărtăşită şi percepută ca validă. Dacă grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simŃi şi gândi, putem presupune că grupul a avut suficientă stabilitate şi a acumulat suficientă experienŃă comună ca să fi dezvoltat o cultură. Dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei convingeri, valori sau asumpŃii. Dacă un grup stabil a avut o lungă, variată şi intensă istorie, dacă a reuşit să treacă de multe probleme de supravieŃuire, el are - susŃine Schein - o puternică şi diferenŃiată cultură. Dacă un grup şi-a schimbat constant membrii sau aceştia au fost împreună o scurtă perioadă şi nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definiŃie, o cultură lipsită de forŃă. Cu toate că membrii grupului pot avea asumpŃii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experienŃe comune pentru ca grupul, ca întreg, să aibă o cultură definită. ConŃinutul real al culturii şi gradul în care soluŃiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu îi apare lui Schein ca fiind o trăsătură a culturii mai importantă decât forŃa. EficienŃa soluŃiilor învăŃate de grup poate fi asociată unor culturi diferite, specifice. Dacă o corporaŃie consistă din subgrupuri funcŃionale, divizionale sau birocratice, atunci corporaŃia va conŃine mai multe culturi. Dacă acestea coexistă, sunt în conflict sau alcătuiesc, la vârf, o cultură comună depinde de existenŃa unei experienŃe comune, corporatiste, cu oportunităŃi de rezolvare a problemelor (corporaŃiei) suficiente ca număr şi varietate. Grupurile, organizaŃiile cu o istorie mai lungă pot fi eficiente cu o cultură globală mai scăzută când diverse subculturi le permit să reacŃioneze rapid la schimbările mediului. OrganizaŃiile tinere se pot strădui să îşi formeze o cultură unică, puternică pentru a-şi crea o identitate.

Page 85: Psihologie Organizationala II

Baza ocupaŃională a membrilor organizaŃiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietăŃii în setul de asumpŃii care alcătuiesc cultura organizaŃiei. Este posibil să identificăm o cultură managerială, o cultură de producŃie, o cultură ştiinŃifică şi o cultură sindicală în aceeaşi organizaŃie. Dacă aceste culturi există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate, aceasta se reflectă, în natura soluŃiilor la problemele interne şi de adaptare la mediu pe care organizaŃia le validează. O problemă îşi poate găsi o soluŃie managerială sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul învăŃării/schimbării în setul de asumpŃii al fiecărei subculturi din organizaŃie.

4.3.4. Obiectul soluŃiilor învăŃate

Definind cultura organizaŃională ca soluŃii învăŃate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faŃă, precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanŃă pentru înŃelegerea culturii. Schein (op.cit.) distinge două categorii de probleme: de adaptare externă şi de integrare interne. Problemele adaptării externe sunt problemele care determină supravieŃuirea grupului, organizaŃiei în mediul său. În tradiŃia ideilor lui Weick (v. capitolul 8) Schein observă că o parte a mediului grupului este "instituit", în sensul că experienŃa culturală anterioară predispune membrii săi să perceapă mediul într-un anumit fel şi chiar să controleze mediul într-un anumit grad. Vor exista, totuşi, întotdeauna, elemente ale mediului (condiŃii naturale, disponibilităŃi economice şi alte resurse, schimbări politice) care se sustrag controlului grupului şi care îi determină, într-o oarecare măsură, soarta. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieŃuire a grupului în mediul extern - strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanŃei şi corectarea - ridică problema realizării coerenŃei setului de asumpŃii sau a consensului membrilor. AsumpŃiile de bază ale culturii din care provin membrii unui grup determină, în mare măsură, formulările esenŃiale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, căilor de corectare. Pe măsură ce organizaŃia îşi dezvoltă experienŃa proprie, ea va începe să modifice, într-o oarecare măsură, asumpŃiile originale. Astfel, de la o definire iniŃială a misiunii: " să învingi toŃi competitorii de pe piaŃă! ", o companie poate ajunge la soluŃiile: "să găsim un loc propriu pe piaŃă ", "să coexistăm cu alte companii" sau, chiar, "să fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". Problemele de integrare internă la care pot fi găsite soluŃii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea grupului, putere şi status, relaŃii interpersonale, recompense şi pedepse şi ideologie. Natura soluŃiilor la aceste probleme reflectă înclinaŃiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienŃa anterioară a membrilor grupului, precum şi trăirea evenimentelor actuale. În consecinŃă, cu toate că problemele de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura în baza căreia ele se soluŃionează poate varia de la o organizaŃie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiŃii poate fi iniŃiată o comunicare; criteriile în funcŃie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii şi statusului; regulile care guvernează relaŃiile de colegialitate, relaŃiile între sexe, caracterul deschis, "căldura" sau "răceala" relaŃiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor; atitudinea faŃă de evenimente inexplicabile, toate pot conŃine răspunsuri caracteristice istoriei grupului.

Temă de reflecŃie nr. 1 AnalizaŃi cultura UniversităŃii Babeş-Bolyai identificând elementele definiŃiei

propuse de Schein. Ce legătură există între acestea şi eficienŃa universităŃii?

Page 86: Psihologie Organizationala II

4.3.5. Transmiterea culturii

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaŃiei, dacă fiecare generaŃie de noi membrii ar putea introduce noi percepŃii, paternuri de gândire şi reguli de interacŃiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcŃia de stabilizare, cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă oportunitatea testării, ratificării şi reafirmării ei. Noul membru poate fi, mai întâi, socializat şi, pe această bază, acceptat într-o poziŃie centrală, iar după această promovare, va începe să aibă influenŃă, să producă schimbări. Sau el aduce, din momentul intrării sale în organizaŃie, căi noi de percepere, gândire şi acŃiune. După aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problemă empirică: "rămâne să stabilim, empiric, dacă şi cum se întâmplă acest lucru". În ce ne priveşte, considerăm că mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaŃii este suficient specificat de modelul "selecŃiei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcŃionarea memoriei organizaŃiei (v. capitolul 8). Modelul prevede condiŃiile în care noul este perceput şi reŃinut (selectat).

4.3.6. Managementul şi schimbarea culturii

Perspectiva dinamică asupra culturii organizaŃionale subliniază funcŃiile ei diferite, în diferite stadii ale dezvoltării organizaŃiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Când grupul este în formare şi dezvoltare, cultura este sursă de identitate şi forŃă. Schimbările culturii din această perioadă pot fi descrise ca clarificare, articulare şi elaborare. Schimbarea de esenŃă a culturii are puŃine şanse în acest stadiu, apreciază Schein. În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaŃiei, cultura poate fi controlată şi schimbată. În acest scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. OrganizaŃiile mari, diversificate pot conŃine multe grupuri cultural diferite: funcŃionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. OrganizaŃia poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu turbulent. Sau organizaŃia poate urmări - în mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru conştientizarea setului de asumpŃii care conduce la o astfel de decizie este considerată esenŃială pentru îmbunătăŃirea deciziilor strategice. Stadiul următor este de maturitate şi declin, rezultate din maturitatea pieŃei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi confortul care împiedică inovaŃia. Schimbarea unei părŃi a culturii organizaŃiei este, în acest moment, necesară. Ea poate fi un proces dureros, care întâmpină rezistenŃă. Schimbarea poate fi imposibilă, fără înlăturarea unei largi categorii de membrii, care vor să menŃină totul din cultura originală. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecŃia directă, la seducŃia subtilă, prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri.

4.3.7. ImplicaŃiile diagnostice ale modelului

Cultura unei organizaŃii poate fi analizată la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structurează spaŃiile deŃinute de organizaŃie, tehnologia, stilul de a se îmbrăca al oamenilor, paternurile vizibile şi auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajaŃilor, istoriile care circulă în organizaŃii. Datele sunt uşor de obŃinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei, fără a putea înŃelege cauza lor. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientăm studiul asupra valorilor care îl generează. Valorile sunt, însă, greu de observat direct. Le aflăm intervievând

Page 87: Psihologie Organizationala II

membrii importanŃi ai organizaŃiei sau analizând documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu uşurinŃă la observaŃia că ele conŃin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea conştientă a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, în mod ideal, să fie motivele acŃiunilor lor, nu rareori, raŃionalizările comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului rămân ascunse sau sunt inconştiente (v. capitolul 8). Următorul nivel, singurul care, după opinia lui Schein, ne conduce la înŃelegerea culturii unui grup este acela al asumpŃiilor. Paternul particular de asumpŃii care alcătuieşte paradigma culturală a organizaŃiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru că este alcătuit din lucruri "de-la-sine-înŃelese". Schein (op.cit.) propune patru căi de a aduna date pentru a descifra paradigma culturală sau viziunea organizaŃiei. Analiza procesului şi conŃinutului socializării noilor membrii. Intervievarea managerilor şi colegilor mai vârstnici ai noilor membrii, în privinŃa a ceea ce consideră important de transmis acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Există altele, însă, care nu sunt relevate noilor veniŃi. Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaŃiei. Interviul membrilor importanŃi, din prezent şi din trecut, şi analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumpŃiilor de bază ale organizaŃiei putem căuta temele majore din motivările date acŃiunilor asumate. Analiza convingerilor, valorilor şi asumpŃiilor creatorilor de cultură şi de cariere. Persoanele pot fi chestionate în privinŃa scopurilor, modurilor de acŃiune, rezultatelor obŃinute personal, dar şi în privinŃa viziunii asupra rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaŃiei. Explorarea comună, membru al organizaŃiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Această investigare comună vizează conştientizarea asumpŃiilor de bază (inconştiente) şi a structurărilor lor într-o paradigmă culturală. Persoanele investigate trebuie să fie reprezentative pentru cultura organizaŃiei, prototipurile ei, să fie interesate în dezvăluirea asumpŃiilor lor de bază. AsumpŃiile persoanei intervievate se revelă mai uşor dacă contrastează cu presupunerile cercetătorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat. Cu toate că modelul propus de Schein se centrează pe percepŃii, gânduri şi trăiri, el subliniază, de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifestă în comportament. Dar este dificil să explicăm ce se întâmplă în organizaŃii, dacă rămânem la nivelul comportamentului. Pentru a înŃelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor organizaŃiei (parte diferită atât de factorii personali cât şi de cei situaŃionali) trebuie să examinăm paternul percepŃiilor, gândurilor şi trăirilor indivizilor. Numai după ce identificăm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural în determinanŃii comportamentului.

Rezumat

Tema propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învăŃată, transmisă şi schimbată cultura. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) „cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve

Page 88: Psihologie Organizationala II

problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme”. Pentru a înŃelege o cultură este, conform modelului amintit, necesar să ajungem la asumpŃiile de bază, care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanŃă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. AsumpŃiile sunt inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată, similară celei utilizate de antropologi. PrezenŃa unei alte persoane este necesară, pentru ca, prin întrebări, să-l ajute, pe posesorul asumpŃiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, 1990). Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-înŃeles". Există, în mod continuu, un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei. AsumpŃiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet.

ExerciŃiu de evaluare

ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpretarea lor. 2. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei. Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii. 5. AnalizaŃi un incident critic. 6. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predat individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 03.05.2010. .

Page 89: Psihologie Organizationala II

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de

editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca.

Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)

Facultativ:

Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

Page 90: Psihologie Organizationala II

Calendarul sintetic al disciplinei

ModalităŃi de evaluare Modul Termen de

predare

Punctaj

Tema nr. 1 IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală, organizaŃională, programată şi neprogramată. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri, acte comportamentale, interacŃiuni verbale, etc.) care duce la alegerea, opŃiunea finală. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie.

1 02.03.2010 1 punct

Tema nr. 2 AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz.

2 22.03.2010 1 punct

Tema nr. 3 IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare.

3 19.04.2010 1 punct

Tema nr. 4 ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpratarea lor. 2. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei. Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii. 5. AnalizaŃi un incident critic. 6. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia.

4 03.05.2010 1 punct

Examen --- --- 6 puncte

Page 91: Psihologie Organizationala II

III. ANEXE

Bibliografia completă a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.

Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and Row. Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552. Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.

Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University Press.

Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.

Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.

Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.

Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.

Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416). Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372. Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.

Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.

Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.

Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698. Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.

Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological Review, 74, 183-200. Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and applications. Cambridge University Press.

Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition." Sociometry, 24, 177-183.

Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.

Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.

Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.

Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.

Page 92: Psihologie Organizationala II

Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.

Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine. Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth. Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63, 277-293.

Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., MoŃescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224. Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical Psychology, 45, 1139-1143.

Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia, XXXVII, 1.

Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.

Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23.

Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.

Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647. Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.

Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.

Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton. Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review, 80, 2, 97-125. Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row.

DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.

DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management Science, 33, 589-609. Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley.

Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710.

Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.

Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.

Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology, 7, 477-489.

Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.

Page 93: Psihologie Organizationala II

Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298.

Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance, Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.

Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.

Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.

Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.

Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.

Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210.

Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.

Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker", Human Relations, 22, 173-188.

Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and Social Psychology, 33, 888-895.

Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.

Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press. Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.

Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.

Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates. Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.

Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.

Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company. Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.

Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.

Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.

Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.

Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.

Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.

Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental Psychology: General, 108, 356-388.

Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey. Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget. Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.

Page 94: Psihologie Organizationala II

Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press. Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.

Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36.

Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.

Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.

House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.

Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press.

Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.

Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.

Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27.

Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.

Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.

Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.

Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.

Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.

Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.

Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.

Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.

Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.

Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.

Page 95: Psihologie Organizationala II

Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage.

Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334. Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.

Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96.

Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin.

Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.

Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.

Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.

Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824.

Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295.

Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.

Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.

Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.

Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.

Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741

March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.

Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.

McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.

Page 96: Psihologie Organizationala II

Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.

Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777.

Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.

Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.

Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.

Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.

Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.

Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.

Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.

Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage

Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.

Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–Wesley.

Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.

Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.

Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row.

Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.

Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.

Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.

Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.

Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239.

Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.

Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45.

Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201–219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

Page 97: Psihologie Organizationala II

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205. Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall.

Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.

Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.

Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360. Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.

Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.

Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs, 80, 1, Whole No. 609.

Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284. Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.

Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.

Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.

Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736-765.

Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.

Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.

Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois Press.

Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.

Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-211.

Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social Psychology, 25, 199-211.

Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.

Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.

Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-283.

Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.

Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.

Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16, 158-174. Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19, 17–29. Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.

Page 98: Psihologie Organizationala II

Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-605. Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.

Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-587.

Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.

Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.

Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.

Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.

Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. London: Academic Press.

Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114. Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.

Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.

Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80, 204-217.

Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.

Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248. Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc.

Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.

Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America.

Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440. Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30. Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-141 Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.