PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE ŞI...

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” „Investeşte în oameni!” 1

PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE ŞI FORMARE

ANTREPRENORIALĂ ÎN MEDIUL DE AFACERI DIN JUDEŢUL SĂLAJ

GRANT POSDRU / 3.0 / 3.1 / G / 14195

PLAN DE MARKETING – APLICAŢII MATERIALE SOLICITATE DE CURSANŢI

Prof.univ.dr. Someşan Cornel



PLAN DE MARKETING – APLICAŢII MATERIALE SOLICITATE DE CURSANŢI

Prof.univ.dr. Someşan Cornel



NOTĂ: Abordările conceptuale şi aplicative privind planul de marketing antreprenorial

cuprinse în prezenta culegere au ca obiectiv principal, satisfacerea nevoilor suplimentare de

formare a cursanţilor, rezultate din: prelegerile interactive, studiilor de caz în grup şi

consultanţei individuale în cadrul modulului “Marketing antreprenorial”, dialogurile şi

consultările ocazionate de workshop-urile derulate cu prilejul vizitelor de lucru la IMM-

urile: FIBREX SRL, SANDANA SRL, EUROSIMEX SRL şi întreprinderea mare, cu

orientare antreprenorială- UNICONF SA, toate acestea- unităţi economice performante din

judeţul Sălaj.

În structurarea conţinutului documentaţiei s-a avut în vedere diversitatea

beneficiarilor sub aspectele: nivelului studiilor, vârstei, experienţei în producţie, obiectivelor-

ţintă în carieră.

Această documentaţie suplimentară, distribuită cursanţilor interesaţi de diversificare şi

particularizare procesului formative, reprezintă şi un mijloc suplimentar de consolidare a

sustenabilităţii proiectului.



CUPRINS

P1. PLANUL DE MARKETING ……............……………………………..………..5

P2. ORIENTAREA DE MARKETING SI ORIENTAREA

ANTREPRENORIALĂ ..................................................................................46

P3. PLANUL DE MARKETING AL S.C. SATURN S.A. SATU MARE................71

P4. PLANUL DE MARKETING AL S.C. TIE SERVICE INTERNATIONAL

SRL…………………………………………………………………………...94

P5. PLANUL DE MARKETING AL SC. AMWAY ROMÂNIA S.R.L………… 108

P6. PLAN DE MARKETING PENTRU LANSAREA PRODUSULUI TURISTIC

„VRANCEA – PATRIA VINURILOR”……………………………….…...130

P7. PLAN DE MARKETING LA FIRMA SC DRAEXLMAIER SISTEME

ELECTRICE SRL SATU MARE…………...................................................155

P8. PLAN DE MARKETING LA SC GRAWE ROMÂNIA S.A. ………..……….183

P9. PLAN DE MARKETING AL S.C. CONFORT S.R.L. …..………………..….204

P10. PLAN DE MARKETING AL S.C. INVEST – GROUP SRL ………………..224

P11. PLAN DE MARKETING LA S.C. FLANDRIA S.R.L……………………….244



P1. PLANUL DE MARKETING



1. PLANUL DE MARKETING Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii voastre. El constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie sa se bazeze pe înţelegerea clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor. Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii de marketing, să le organizaţi şi să le coordonaţi. Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se întâmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei. De asemenea, vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare.

Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar pentru a concepe propria politica în formă scrisă. Unii manageri consideră că timpul lor este prea preţios pentru a i-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi cred că pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing.

Realitatea este însă că nu poţi să vinzi ceva fără să concepi - într-o formă oricât de rudimentară - un plan de marketing. În aceste timpuri, când pieţele din întreaga lume devin din ce în ce mai competitive, este necesară utilizarea marketingului pentru a canaliza vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu o structură formală, planul de marketing îl disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-o ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii. Oamenii nu înţeleg întotdeauna proiecte financiare, dar pot fi animaţi printr-un plan de marketing bine scris şi bine gândit. Nu există plan perfect. Nu ai de unde să şti ce va fi peste 12 luni sau cinci ani. Însă, dacă nu ai un plan - eşti condamnat. Ca urmare, mai bine un plan inexact decât deloc. Dacă e să facem o analogie cu un căpitan de vas pe ocean: mai bine să te abaţi de la curs cu 5, chiar 10 grade decât să nu ai cea mai vagă idee pe unde te ani şi unde te duci. Căpitanii fără hartă sunt rareori amintiţi pentru a fi descoperit ceva mai mult decât fundul oceanului.

Multe companii cu produse cerute pe piaţă au falimentat din cauza slăbiciunii strategiei de marketing sau datorită lipsei acesteia.



Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania, activităţile concrete care vor da direcţia aleasă, precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie. Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing. Această secţiune trebuie să fie captivantă şi provocatoare. Ea nu trebuie doar să explice un concept, ea trebuie să ,,vândă” o afacere planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e grevată de un risc bine echilibrat.

Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, şi anume: locaţii, personal angajat, finanţe, alianţe strategice etc. Cuprinde ,,viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj entuziast scopurile firmei.

Scopul acestui capitol al planului de afaceri este acela de arăta în ce mod afacerea planificată intenţionează să satisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare continua a acesteia Ia condiţiile pieţei. Această secţiune trebuie sa fie captivantă şi provocatoare. Va trebui să formuleze un plan pentru vânzarea produselor şi/sau serviciilor firmei.

Ea trebuie să ,,vândă” o afacere planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e grevată de un risc bine echilibrat.

Planul de marketing îndeplineşte următoarele funcţii: � Identificarea surselor avantajului competitiv al firmei pe pieţele

pe care operează; � Orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din

mediul intern şi extern; � Diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu

instabil sau turbulent; � Stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi

calitativi, a obiectivelor viitoare; � Coordonarea eforturilor depuse de serviciile / compartimentele /

departamentele firmei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale companiei;

� Creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;



� Alocarea resurselor pentru diferite activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia lor Ia îndeplinirea obiectivelor stabilite;

� Asigurarea Îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii firmei, a obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;

� Oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a aspectelor negative.

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune în evidenţă căi de penetrare, acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.

Planul de marketing este cel mai important document: • Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de marketing; • Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing în cursul unui an financiar. Planul de marketing poate fi folosit la:

- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs; - regândirea abordării de marketing pentru produsele existente; - construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament,

compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri. Planul de marketing are şi unele limite de care trebuie sa ţineţi

cont în fundamentarea planului unei afaceri: � nu este un instrument ce-i permite managementului să prezică

viitorul cu precizie extremă; � nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli; � nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce

apar; � analiza critică Ia momentul respectiv va rămâne o cerinţă de

bază;



� nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.

Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a următoarelor aspecte:

� Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;

� Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;

� Piaţa - ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;

� Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.

TIPURI DE PLANURI

În funcţie de intervalul de timp Ia care se referă, planul de

marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.

În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai detaliate şi în acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia.

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista situaţii când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită. De asemenea, poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale, sau potenţialul produsului în sine.

Realizaţi planul în mod regulat. Strategia adoptată anul trecut nu mai poate fi eficientă în condiţiile de piaţă de anul acesta. Nu uitaţi să elaboraţi acest plan trimestrial, dacă nu, cel puţin anual. Trebuie sa va acordaţi periodic un moment de a vă gândi realmente Ia afacerea voastră: dacă vă oferă vouă şi angajaţilor ceea ce doriţi, dacă nu ar putea fi aduse unele inovaţii, dacă exploataţi Ia maximum produsele, vânzările şi pieţele de desfacere. Cel mai bun moment pentru o astfel de reflecţie este elaborarea planului de marketing.



Unele companii îşi trimit oamenii-cheie ai departamentului de marketing în locuri retrase: acasă la acţionarul majoritar sau Ia un motel din localitate, departe de telefoane şi faxuri, pentru a se putea concentra asupra trasării unor linii exacte ale cursului de urmat în viitorul apropiat.

Deşi cuprinde o structură formală, planul de marketing poate fi folosit fie ca document formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristică fiindu-i flexibilitatea.

În cadrul planului de marketing este examinată situaţia curentă a companiei (elementele relevante pentru funcţia de marketing), sunt identificate oportunităţile şi problemele ce pot să apară în mediu, punctele tari şi slabe, sunt formulate obiectivele, sunt definite strategiile, este prezentat detaliat programul de acţiune pentru atingerea obiectivelor şi sunt specificate procedurile de control şi de adaptare din mers a planului.

Etapele elaborării planului de marketing sunt: a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi.

Această etapă vă oferă câteva idei la care să reflectaţi şi întrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit.

b) Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării;

c) Identificarea consecinţelor pe care le va avea planul de marketing;

d) Stabilirea pieţei ţintă; e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţi; f) Stabilirea punctului forte; g) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintă; h) Stabilirea bugetului de marketing; i) Evaluarea eficienţei planului de marketing Forma nu este atât de importantă pe cât este elaborarea; aceasta

din urmă este un proces care vă obligă să formulaţi obiectivele activităţii şi să stabiliţi strategia acesteia din perspectiva obiectivelor.

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea pieţei, auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing,



strategiile de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.

Singura regulă strictă referitoare Ia structura planului de marketing este că nu există reguli stricte. Planul de marketing variază în funcţie de domeniul de activitate, de mărimea firmei şi de stadiul evoluţiei acesteia.

Cuprinsul planului de marketing trebuie să cuprindă părţile importante ale planului tău. Este de preferat sa te limitezi Ia o singură pagină. Locul lui în conţinutul planului este la început.

1. REZUMATUL planului de marketing prezintă motivaţia pentru care a fost realizat, structura, principalele probleme identificate şi soluţiile date. Sunt expuse pe scurt principalele obiective ale planului, programele de acţiune şi bugetele necesare pentru realizarea lor. Rezumatul este redactat după ce au fost concepute celelalte capitole ale planului.

Prezentarea principală: • cuprinde informaţii despre firmă şi explică pe scurt aspectele

esenţiale ale obiectului de activitate; • descrie succint obiectul de activitate şi produsul sau serviciul

oferit; • specifică ideea de bază şi obiectivele societăţii; • enumără numele persoanelor din echipa de conducere şi

prezintă organigrama firmei; • rezumă obiectivele actuale de marketing şi strategiile adoptate. I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a

obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit. � dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă

desfăşuraţi activitatea în zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vânzări şi piaţa vizată. Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.

� dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi în domeniu şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere. Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere.

II. Ideea de bază (deseori numită ,,declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei



Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, cum ar fi supravegherea copiilor în condiţii deosebite.

Obiectivele sunt formulate în termeni concreţi, cum ar fi: ,,supravegherea copiilor în condiţii optime, din oraşul X şi creşterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.

III. Prezentarea echipei de conducere � tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe

acţiuni; � echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi

anexate în secţiunea ,,Anexe”; � structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi

auxiliar şi gradul de calificare a acestuia; � consiliul director. IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul

marketingului 2. ZONA DE ACTIVITATE ŞI DESCRIEREA PIEŢEI vizează: I. Descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor: Dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă desfăşuraţi activitatea,

menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi în vedere, precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea. Trebuie să luaţi în considerare: apropierea de client, posibilităţile de parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii, respectarea legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere; aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat). Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme. Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă. Încercaţi să transformaţi dezavantajele în avantaje.

Planul pentru o posibilă extindere. Intenţionaţi să schimbaţi zona? Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea? Veţi angaja personal?

Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu implica deplasarea clienţilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfăşuraţi activitatea în domeniul consultanţei, vă



oferiţi serviciile de acasă sau Ia sediul clientului? Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe internet, menţionaţi modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi / sau serviciul firmei.

II. Identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;

III. Tendinţele Ia nivel naţional şi internaţional în acest sector;

IV. Caracteristicile specifice ale pieţei; V. Cele mai importante aplicaţii ale produsului l

serviciului; VI. Preferinţele consumatorului; VII. Preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate). 3. PIAŢA-ŢINTĂ - reprezintă un segment de piaţă selectat,

asupra căruia firma îşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing. Pentru fiecare segment - ţintă compania va elabora un program special de marketing. De exemplu, Reebok oferă încălţăminte de sport pentru oameni obişnuiţi, pentru sportivi, pentru practicanţi de aerobic, pentru jogging etc.

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă - ţintă, căreia i se oferă un anumit produs, Ia un preţ adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de distribuţie cu o promovare potrivită.

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională, naţională sau internaţională.

În concluzie, pentru reuşita în comercializarea eficientă a oricărui produs, este esenţial ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa - ţintă. Planificarea strategiei fără sa ştiţi pe cine încercaţi să atrageţi, este ca şi cum a-ţi organiza o petrecere fără să ştiţi nimic despre invitaţi.

Iată câteva reguli de care trebuie să ţineţi seama în ceea ce priveşte piaţa - ţintă:

� specificaţi mărimea pieţei - ţintă. Nu uitaţi că piaţa este formată din indivizi care au ceva în comun, nu este un loc sau un lucru anume. Includeţi date statistice concrete despre dimensiunea



pieţei - ţintă şi evoluţia acesteia: lărgire, reducere, staţionare. Dacă piaţa - ţinta evoluează, explicaţi de ce;

� când descrieţi piaţa - ţintă faceţi referire Ia: o caracteristici: vârstă, venit, sex, rasă, număr de copii pe

familie, stare civilă, zonă (urbană, rurală); o comportament al potenţialilor clienţi; o cerinţele manifestate: cum sunt acestea satisfăcute de

produsul ales; � specificaţi atitudinea clienţilor faţă de activitatea de cumpărare.

Cum cheltuiesc banii disponibili? Cât de mult cumpără? Cât de des?

Puteţi avea în vedere mai multe pieţe - ţintă. Mai întâi identificaţi piaţa de bază: clienţii care cumpără produsul sau serviciul pe care îl oferiţi cel mai des. Includeţi apoi grupurile secundare, dacă veţi considera că acestea reprezintă o sursă de profit. Identificaţi caracteristicile fiecărui grup, deoarece este posibil să fie nevoie de o altă strategie.

Pentru segmentarea pieţei sunt utilizate o serie de criterii, grupate în funcţie de produse şi servicii ce fac obiectul afacerii: a) criterii de segmentare a pieţei în cazul bunurilor de consum:

� vârstă, sex, stare civilă, venit; � localizare geografică; � poziţie socială / pregătire; � ritmul de consum (regulat l ocazional, crescut / scăzut); � caracteristici psihologice ale consumatorului; � beneficiul urmărit (de exemplu pentru producătorii de pasta de

dinţi clienţii pot urmări absenţa cariilor, dantura mai albă); b) criterii de segmentare a pieţei în cazul produselor industriale:

� industrie beneficiară; � cantitatea l frecvenţa achiziţiilor; � modul de achiziţie al produselor (licitaţie, intermediari,

prelungirea contractelor existente); � serviciile post-vânzare solicitate. Planul de marketing trebuie sa realizeze şi o evaluare a interesului

probabil al consumatorului răspunzând Ia următoarele întrebări: - Care pieţe sunt de prima importanţă? Care este cauza? Această

situaţie se va modifica în timp? - Ce produse doresc clienţii ? (produsele actuale ale firmei,

îmbunătăţite, noi)



- Cu ce frecvenţă cumpără ei aceste produse? - Ce aşteaptă clienţii? (în termeni de calitate, performanţă, servicii post-

vânzare) - Care sunt reacţiile lor? - Câţi bani sunt dispuşi ei sa cheltuiască pentru produse / servicii de

genul celor pe care le oferiţi? Greşelile cel mai des întâlnite în segmentarea pieţei - ţintă sunt

următoarele: - estimarea mărimii pieţei pe baza unor statistici depăşite sau care se

referă Ia o piaţă mai largă decât cea urmărită (gradul de generalizare al indicilor statistici cu care se lucrează trebuie să fie atent dimensionat);

- presupunerea că toată lumea reprezintă un cumpărător al produsului / serviciului dumneavoastră;

- neclaritatea identificării caracteristicilor ce definesc segmentul de piaţă - ţintă;

- presupunerea că trebuie să aveţi o piaţă - ţintă ,,imensă”- o piaţă bine definită pe care compania dumneavoastră o poate deservi este mult mai bună;

- graba de a trage concluzia că piaţa - ţintă are nevoie de dumneavoastră - mai bine explicaţi cum veniţi în întâmpinarea nevoilor ei;

- subestimarea importanţei focalizării vânzării unui produs / serviciu specific asupra unui grup specific;

- încercarea de a ataca mai multe pieţe în acelaşi timp - particularizaţi dacă sunteţi Ia început;

- presupunerea că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de companii mari, mijlocii şi mici (de exemplu: dacă pe piaţa unui produs 90% din vânzări sunt către trei mari companii, iar firma noastră poate realiza doar vânzări către clienţi de dimensiuni medii, atunci clienţii - ţintă urmăriţi de noi vor reprezenta max. 10% din piaţă);

- nedetectarea unor caracteristici ale pieţei (neobişnuite, dar foarte importante) - de exemplu: identificarea situaţiei mai sus menţionate.

4. AUDITUL (ANALIZA) DE MARKETING -

reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing, strategiile şi activităţile de marketing ale firmei, în



scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia.

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern. Auditul extern se referă Ia variabilele externe asupra cărora firma

nu are controlul direct: - factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii,

legislaţia, sistemul de impozite şi taxe, constrângerile locale, sistemul politic şi obiectivele lui, politica de comerţ internaţional, politica de investiţii ş.a.

- factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a populaţiei, şomajul, inflaţia, blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile internaţionale de capital dinspre şi înspre piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.;

- factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei, comportamentul social, emigrare / imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile psiho - culturale ale naţiunii, tradiţii, obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de mediu ş.a.

- factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale tehnologiei producţiei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi echipamente moderne;

- Piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici comerciale, reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi tehnici de comunicaţie etc.; - Competitori: cote de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de marketing utilizate, posibilităţi de diversificare a produselor.

Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie: − Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura

vânzărilor, cote de piaţa, organizarea activităţilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;

− Resursele disponibile: mijloace financiare şi umane; − Sistemele şi procedurile proprii.



AUDITUL DE MARKETING

Auditul extern Auditul intern I. Macromediul de marketing � natural � demografic � tehnologic � economic � socio-cultural � politic şi juridic

II. Micromediul extern de marketing Piaţa Piaţa totală: mărime, segmente, repartizare geografică, tendinţe de creştere, produse, preţuri, profituri Concurenţa - concurenţă majoră - cote de piaţă, reputaţie - capacităţi de producţie - politica de distribuţie - puncte tari, puncte slabe - profit Furnizori - problemele lor - condiţiile puse - disponibilităţi Distribuitori - Canale principale - Puterea distribuitorilor - Cooperare în canale Grupuri de interes � categorii de public � probleme şi/sau oportunităţi create şi atitudinea firmei faţă de ele

Vânzările firmei (totale pe zone geografice, pe segmente de piaţă, pe clienţi, pe produs); Cota de piaţă a produsului; Costuri şi profit Ia nivelul produsului; Mixul de marketing Politica de produs Preţuri Distribuţie Comunicare-promovare Organizarea activităţilor de marketing Sistemele de marketing Sistemul de cercetare Sistemul de planificare Sistemul de control Strategia de marketing Misiunea firmei Obiectivele de marketing Strategia

Figura 3. Componentele auditului de marketing



5. CONCURENŢA

Nu subestimaţi niciodată adversarul!

Este posibil ca undeva în univers să existe o planetă unde produsele şi serviciile nu au concurenţă. Totuşi pe Pământ nu este cazul unei astfel de afirmaţii.

În mod sigur veţi avea concurenţi pentru afacerea dumneavoastră. Cunoscându-vă competitorii vă puteţi crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu există vă condamnaţi Ia eşecul demersului dumneavoastră.

Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că trebuie să conferiţi produsului l serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă.

Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate că vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului şi margarinei).

Avantajele elaborării unui studiu a! mediului concurenţial sunt următoarele:

Aflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă, motivul pentru care consumatorii vă preferă produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod eficient, pentru a câştiga noi clienţi.

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru îmbunătăţirea produsului pe care îl oferiţi.

Puteţi ana că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute. De exemplu, dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare, puteţi constata că acestea nu sunt comercializate într-o anume regiune a oraşului. Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost încă satisfăcute, veţi obţine o nouă piaţă de desfacere.

Observând activitatea concurenţei, puteţi ana mai multe despre propria piaţă. De exemplu, o firma concurentă de succes aplică reduceri



de preţuri pentru un anumit interval de timp. Ce puteţi ana în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţă?

Dacă aflaţi că piaţă este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil.

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt: Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice), publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea.

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

� gradul de concurenţă; � surse de concurenţă viitoare; A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând

Ia următoarele întrebări: � Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere

al acestora pe piaţă? Care este cota lor de piaţă? � Cine sunt concurenţii lor indirecţi? � Care este mărimea concurenţilor? � Care este profitabilitatea lor? � Ce trend au afacerile lor? � Cum îşi desfăşoară activitatea? � Cum îşi fac promovarea? � Care le sunt punctele tari şi punctele slabe? � Cum sunt produsele / serviciile lor faţă de cele proprii ale

dumneavoastră? � Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor: � calitatea produselor / serviciilor oferite; � fidelitatea produselor oferite; � nivelul stocurilor; � percepţia pieţei privitoare Ia valorificarea produselor lor; � politica de preţ; � localizarea lor; � pregătirea personalului;



� service-ul, garanţiile oferite; � metodele de vânzare, canalele de distribuţie; � termenele de livrare; � politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor; � renumele firmei sau a fondatorilor ei; � modul de realizare a promovării.

În concluzie, conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă următoarele elemente:

Numele firmelor concurente. Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea întra pe piaţă în următorul an.

Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se comercializează, calitate, modul în care Ii se face publicitate şi strategia de promovare, persona l /angajaţi, metode de distribuţie, asistenţa oferită clienţilor etc.

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră. Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte. Decideţi cum veţi folosi punctele slabe în avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei.

Obiectivele şi strategia concurenţei. Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual. Cu toate acestea, veţi fi probabil nevoiţi să întreprindeţi o activitate de ,,detectiv” sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a înţelege obiectivele şi strategia concurenţei.

Evoluţia pieţei. Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient încât să existe clienţi pentru toţi ofertanţii? Este concurenţă atât de strânsă încât să vindeţi în primul rând clienţilor concurenţei? Dacă da, aveţi nevoie de un argument puternic.

În urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să arătaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi, cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decât alţii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră Ia ceea ce aţi arătat despre concurenţă.

Care este competiţia pe piaţă? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă în care concurenţii se calcă pe picioare?

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră? Dacă da, care va fi efectul acestui dezavantaj?



Există câteva ,,trucuri” care pot fi de succes pe piaţă respectivă? Dacă da, le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră?

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcane / probleme pe care nu le-aţi întrezărit?

Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată concurenţii!

Informaţii cu privire Ia concurenţă se pot obţine prin următoarele metode:

Vizite personale. Astfel, dacă este posibil, vizitaţi zona în care îşi desfăşoară activitatea firmele concurente. Observaţi cum se poartă angajaţii acesteia faţă de clienţi. Cum sunt expuse produsele? Care sunt preţurile?

Discuţii cu clienţii. Personalul implicat în vânzarea produselor vine în mod frecvent în contact cu clienţii actuali sau potenţiali. Aceştia cumpără şi de Ia firme concurente. Încercaţi să aflaţi părerea lor despre produsele concurenţei, dar şi despre ale dumneavoastră.

Publicitatea. Analizaţi modul în care firmele concurente fac publicitate pentru a afla care este piaţă ţinta, poziţia pe piaţă, caracteristicile şi avantajele produselor oferite, preţul lor.

Conferinţe sau prezentări. Nu rataţi conferinţele sau prezentările organizate de concurenţă. Ştiind ce expoziţie sau eveniment comercial frecventează concurenţă puteţi obţine informaţii despre strategia de marketing şi piaţa ţintă.

Modul de expunere a produselor. Priviţi în mod critic şi din perspectiva clientului potenţial modul în care o firmă concurentă îşi expune produsele. Ce ,,spune” acest lucru despre firmă?

Materiale tipărite: presa economico-financiară, presa de specialitate (marketing şi publicitate), ziarele locale şi revistele economice, presa din domeniu şi din domenii înrudite, baze de date, raporturi anuale, ,,Pagini aurii”.

Alcătuiţi un dosar pentru fiecare firmă concurentă. Pe măsură ce obţineţi informaţii despre strategia de marketing, sugestii de Ia vânzători sau clienţi, referitoare Ia firmă, articole de ziar, anexaţi-le Ia dosar. Când va trebui să elaboraţi sau să actualizaţi studiul mediului concurenţial veţi avea deja câteva surse de informaţie.

Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coke şi Pepsi, Nike şi Reebok, Metro şi Selgros, iar această listă poate continua.



Valoarea concurenţei rezultă din faptul că vă obligă să analizaţi cu cine concuraţi şi de ce aveţi nevoie pentru a obţine succesul în domeniul dumneavoastră, pe piaţă şi în afaceri.

Concurenţii chiar vă ajută sa va clarificaţi strategia de vânzare şi să aflaţi cum să vă diferenţiaţi mai bine de ceilalţi.

B. Surse de concurenţă viitoare În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate

aspectele ce vizează: � un produs nou - ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând Ia

suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv; � industriile tinere - unde au loc schimbări importante şi dificil de

previzionat din punct de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor; � piaţă tehnologiilor evoluate - unde procesele şi produsele au o

evoluţie fulminantă. Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:

� firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;

� ce alte produse mai produc aceste firme; � aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în

vedere; � principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele

produsului, preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia etc.). Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:

� costuri iniţiale mari l necesar de capital; � experienţă deosebită în domeniul respectiv; � dificultăţi de producţie sau proiectare; � saturaţia pieţei; � identitatea mărcii; � accesul Ia distribuţie; � politica guvernamentală etc.

6. ANALIZA SWOT (acronim compus din (S) ,,strenghts” -

puncte tari, (W) ,,weaknesses” - puncte slabe, (O) ,,opportunities” - oportunităţi şi (T) ,,threats” - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.



Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).

În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi împotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.

Prin urmare, analiza SWOT reprezintă: � un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe,

oportunităţilor şi ameninţărilor ce influenţează afacerea; � un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi

strategii oportune; � bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale

afacerii; � operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru

schimbare; Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o

analiză sau o planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fi total sincer.

6.1. Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru

evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili, pe această



bază, dacă ea are competenţe necesare pentru a fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare - dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).

Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte: � în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări

cantitative, valorice totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului, ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;

� în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut (global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de preţ etc.;

� în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei - totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite, etc.;

� în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.

Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial. Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing, calificarea personalului etc.

Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imaginea pe piaţă, cota de piaţă, personalul angajat etc.

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate, fără a încerca să fiţi modeşti. Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele întrebări:

� Care sunt ,,vârfurile afacerii”? � Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali? � Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii? � Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse? Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ

aptitudinile şi experienţa angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.

Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari :



� gama largă de produse; � calitatea ridicată a produselor firmei; � cotă de piaţă relativ ridicată; � condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul

tehnologic; � verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic; � tehnologie superioară; � existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe

baza unor patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);

� imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Davidson, echipament Nike);

� parametri ridicaţi, conform STAS, Ia materia primă utilizată; � birouri noi, moderne, sistem nou de computere; � tradiţia deţinută de firmă în domeniu; � costuri şi preţuri mai scăzute; � poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse; � nivelul înalt al exporturilor; � stabilirea preţurilor Ia produsele finite, ţinând cont de cererea şi

oferta de pe piaţă; � acces Ia materiile prime principale cu costuri mai mici; � existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor; � stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al

societăţii; � personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei

mijlocii; � reţea de distribuţie puternică; � protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate; � localizare centrală (vad comercial).

Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari, experimentate: � management mai flexibil; � posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei

anumite nişe de piaţă; � legătura mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi Ia calitatea produsului, Ia performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc.



Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt.

Va trebui să răspundeţi Ia întrebări de tipul următor: � Există verigi slabe în cadrul unităţii? � Ce obstacole împiedică progresul firmei? � Resursele disponibile sunt suficiente? � Activitatea societăţii este acceptabilă? � Care elemente de afacere trebuie întărite sau îmbunătăţite? � Piaţa este destul de largă? � Ce generează reclamaţiile primite? � Va fi forţa de muncă adecvat pregătită? O firmă poate avea printre punctele slabe:

� lipsa de flexibilitate; � unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită

reparaţii curente, dese şi costisitoare; � utilaje uzate moral; � gradul scăzut de informatizare a societăţii; � gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport; � lipsa unor utilaje speciale în valorificarea unor produse cu termen de

garanţie mai lung, aşa cum are o parte a concurenţei; � lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi); � nivel scăzut al vânzărilor; � comercializarea unor mărci mai puţin solicitate; � lipsa activităţii de marketing; � insuficienţa resurselor financiare; � designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în

prezentarea şi promovarea produselor firmei; � comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi; � acţiunile publicitare insuficiente; � management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă,

ineficientă delegare a atribuţiilor; � ponderea scăzută a personalului cu studii superioare; � absenteismul angajaţilor; � personal nou, fără experienţă, în număr mare; � service necorespunzător; � lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii; � amplasare / locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi

comerciale); � lipsa unor produse / servicii noi;



� lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor; � declinul pieţei principalului produs / serviciu; � competitivitatea scăzută şi preţuirile mari; � nerespectarea obligaţiilor legale; � lipsa unor strategii generale; � lipsa corelării între departamente şi între angajaţi; � zonă lovită puternic de recesiune; � personalul de vânzări propriu este neexperimentat; � prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.

Analiza punctelor tari şi slabe se poate desfăşura în următoarele etape, completându-se un formular ca cel din figura următoare:



Factorul Performanţa Importanţă

Forţă majoră

Forţă minoră Neutră Slăbiciune Mare Medie Mică

Marketing Reputaţia firmei Cota de piaţă Calitatea produsului Calitatea serviciilor Eficienţa politicii de preţ Eficienţa distribuţiei Eficienţa promovării Eficienţa forţei de vânzare Cercetare - dezvoltare - inovare Acoperirea geografică a pieţei Finanţe Costul / capital disponibil Profitabilitatea Stabilitatea financiară Producţie Mijloace Economii de scară Capacitate Calificarea forţei de muncă Ritmicitatea forţei de muncă Aptitudini tehnice Organizare Conducere vizionară Angajaţi motivaţi Organizare flexibilă Capacitate de orientare

Figura nr. 4. Analiza forţelor şi slăbiciunilor

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler, Managementul marketingului, Teora, 1997, p. 125



6.2. Analiza mediului extern

Vizează investigarea şi analiza ,,actorilor” micromediului de marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, juridic şi politic, socio-cultural.

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt, mediu şi lung.

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine, în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţi şi distincte în raport cu concurenţa.

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.

Ce oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis?

Piaţa se mişcă în direcţia dorită de dumneavoastră? Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul

cererii sau al ofertei de produse? Iată câteva exemple de oportunităţi:

� o nouă legislaţie favorabilă; � apariţia unei noi tehnologii; � slăbiciuni ale concurenţei; � reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte

pozitive care decurg de aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.);



� realizarea unor produse noi; � apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente; � investirea unui nou director de vânzări; � număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând

astfel posibilitatea fructificării şi capacităţii de producţie proprii; � numirea unui nou guvern; � restructurarea personalului de vânzări; � efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de

vânzare; � retehnologizarea uzinelor vechi; � program de investiţii de amploare; � asocierea cu un învestitor; � evoluţie favorabilă a ratei dobânzii; � deschiderea unui nou departament de cercetare - dezvoltare a

grupului de firme; � apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii; � întinerirea l îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa - ţintă a

firmei); � deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri

reduse. Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea

diminua vânzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.

Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale. Ca exemple de ameninţări putem enumera:

� adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;

� uzura morală a produselor sau serviciilor oferite; � recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei; � nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor Ia credite; � fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari); � apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă; � lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip,

dar superioare din punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;



� blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării; � schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului

acestora pentru produsele oferite de firmă; � produse cu preţuri scăzute provenite din import; � firmele concurente extind personalul de vânzări din teren; � în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de

vânzări şi marketing; � falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte

aprovizionarea cu materii prime; � demisia / transferul unor salariaţi cheie; � legislaţia de protecţie a mediului înconjurător; � schimbări demografice; � apariţia unor conflicte, acte de terorism.

De exemplu, industria turismul este deosebit de sensibilă Ia acţiunile teroriste. În timpul războiului din Golf şi conflictului din lugoslavia, ameninţarea creşterii terorismului a dus turismul şi călătoriile în străinătate într-o stare de panică ce a clătinat liniile aeriene, agenţiile de turism, hotelurile şi celelalte segmente ale industriei. Acelaşi efect I-a avut şi arestarea liderului PKK de către autorităţile turce în anul 1999. Acţiunile teroriste din 11 septembrie 2001 au provocat efecte dezastruoase asupra companiilor aeriene din SUA şi Europa. Atentatele din vara Iui 2005 de Ia Londra, Kusadasi şi din staţiunea egipteană de lux Sharm EI-Sheikh au avut de asemenea efecte negative asupra turismului.

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi

punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.

6.3. Implicaţiile analizei SWOT Care este poziţia pe piaţă a firmei - în prezent - faţă de cerere? Care sunt factorii cheie SWOT care trebuie luaţi în considerare în

proiect? Care sunt implicaţiile factorilor sau grupului de factori cheie

SWOT?



Au fost eficiente strategiile legate de factorul cheie SWOT aplicate până în prezent?

Ce strategii alternative ar trebui luate în considerare? Sunt aceste alternative strategice compatibile cu mediul extern al

firmei? Această strategie propune resurse realiste? Merită să mergem pe strategia aceasta? Cum vor reacţiona competitorii? Pe ce ar trebui să punem accent în cadrul viitorului ciclu de

planificare? Iată o serie de recomandări pentru o analiză SWOT de succes:

� Alegeţi persoanele potrivite pentru aceste operaţiuni. � Alegeţi un conducător al echipei de analiză potrivit. � Fiţi obiectiv şi realist în ceea ce priveşte punctele tari şi punctele

slabe. Analiza trebuie să vă ofere o imagine clară asupra următoarelor

aspecte: • unde se poziţionează societatea dumneavoastră astăzi; • unde ar putea ajunge ea în viitor;

� Fiţi specific! Evitaţi strategiile ,,gri”! Analizaţi întotdeauna ţinând cont de serviciile existente deja în

sectorul de activitate respectiv: folosiţi exprimări de genul ,,suntem mai buni sau suntem mai slabi decât firma X” (care se bucură de un renume). � Faceţi analiza SWOT scurtă, simplă şi Ia obiect! Evitaţi analizele

complexe şi sofisticate! În urma realizării unei analize SWOT pot apare următoarele

greşeli: • Subestimarea punctelor slabe; • Pierderea din vedere a influenţelor externe şi tendinţelor

perceptibile ale pieţei; • Ignorarea rezultatelor celorlalte etape ale procesului de

planificare. 7. OBIECTIVELE DE MARKETING

,,Vreţi să-mi spuneţi şi mie, vă rog, încotro ar trebui să merg?“

,,Depinde foarte mult unde vrei să ajungi”, spuse pisica.



,,Nu prea-mi pasă unde...”, spuse Alice. ,,Atunci nu contează încotro o iei”, spuse pisica.

Alice în Ţara Minunilor, Lewis Carol

Multe firme îşi stabilesc obiective vagi, cum ar fi ,,creşteri”, ,,îmbunătăţiri”, fără o definire clară a înţelesului acestora. Dacă nu aveţi o idee clară încotro vă îndreptaţi, atunci cum veţi şti când aţi ajuns acolo?

Obiectivele de marketing derivă din obiectivele generale ale firmei, prin ele urmărindu-se păstrarea echilibrului între produse şi pieţe, în general (vânzarea produselor existente, extinderea lor pe segmente noi de piaţă şi dezvoltarea de noi produse pe segmente de piaţă noi) şi, în particular, pot fi şi obiective de personal etc.

Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse şi pieţele acestora. Sunt legate de ce produse vrei sa vinzi, în care pieţe.

Este recomandabil să limitaţi numărul obiectivelor la maxim 6-8. Un număr prea mare de obiective periclitează îndeplinirea lor şi îngreunează controlul gradului de realizare.

Realizarea acestor obiective trebuie să se concretizeze în vânzări; dacă nu, trebuie să reformulaţi obiectivele iniţiale. Lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie cuantificată sub forma comenzilor, cifrei de vânzări, procentului de piaţă şi profitului.

Obiectivele de marketing trebuie să trateze: - cifra de vânzări pe perioada planului, analizată pe produse şi segmente de piaţă; - procentul de piaţă pe perioada planului, analizat pe produse şi segmente de piaţă; - profitul brut al vânzărilor.

Obiectivele trebuie să fie dare (cu cât este totul mai clar, cu atât şi ceilalţi vor înţelege mai bine), preferabil măsurabile şi să menţioneze intervalul de timp preconizat pentru realizare.

De exemplu: � Informarea pieţei - ţintă despre caracteristicile şi avantajele

produsului, fapt care va determina o creştere de 10% a veniturilor într-un an;

� Intensificarea sensibilităţii consumatorilor faţă de produs cu 20% într-un an;



� Micşorarea sau îndepărtarea atitudinii negative a consumatorilor faţă de produs, fapt ce va determina o creştere de 20% a vânzărilor în mai puţin de 6 luni.

Nu toate obiectivele de marketing sunt cuantificabile (ca de exemplu, valoarea cifrei de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit). Există şi obiective calitative precum: cercetarea comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta companiei, îmbunătăţirea ambalajului, schimbarea produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.

Obiectivele de marketing vizează subiecte precum: - vânzarea unor produse existente pe pieţe existente; - vânzarea unor produse existente pe pieţe noi; - vânzarea de noi produse pe pieţe existente; - vânzarea de produse noi pe pieţe noi.

Dacă formulaţi mai multe obiective fiţi consecvenţi, nu vă contraziceţi. De asemenea, celelalte componente ale planului de marketing - strategia, bugetul, activităţile propriu-zise, controlul, evaluarea - trebuie stabilite astfel încât să contribuie Ia realizarea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor şi finalizarea celorlalte componente ale planului de marketing vă ajută să vă formaţi o imagine asupra realităţii. Aveţi resursele necesare pentru realizarea obiectivelor?

Obiectivele financiare se transpun în obiective de marketing, dintre care cele mai relevante sunt: volumul fizic al vânzărilor, încasările din vânzări, cote de piaţă ale firmei, preţul mediu pe unitatea de produs ş.a.

Este important a nu se confunda obiectivele cu strategiile. Obiectivul este ceea ce doreşti să obţii; strategia este modul cum obţii acel lucru.

8. STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin

care vor fi realizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci Ia îndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing.



În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare).

În planul tactic strategiile sunt concretizate în acţiuni în vederea realizării obiectivelor (de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing, Însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică). În cazul unei firme mici şi mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă, ca urmare, IMM-uI va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume: � Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare; � Lipsa de interes pentru competitorii mari.

Specializarea de nişă poate fi: • Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi, pe bază de comanda); • Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă); • Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de concurenţă); • Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns încă din motive variate - lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsa de resurse).

Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee. Descrieţi amănunţit produsul / serviciul, menţionând caracteristicile

şi avantajele pe care le oferă clienţilor. Menţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a

comercializa produsul sau serviciul; cum este fabricat. Preţul În această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi

să descrieţi strategia de stabilire a preţului. Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse. De exemplu, dacă produceţi cosmetice, menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace - preţuri cuprinse între 20-100 u.m. pe produs).

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi, celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc.

În plus, se va menţiona în ce condiţii se va efectua vânzarea. De exemplu, ,,valoarea netă scadentă în 30 de zile”, planificarea detaliată a plăţilor, dacă se acceptă cărţi de credit.



În funcţie de contextul existent Ia un moment dat, firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului: � Acordarea de rabaturi şi bonificaţii; � Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători, tipuri de

produse, locuri de desfacere sau momentul de timp); � Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât să

stimuleze intenţia de achiziţie; � Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decât costurile de

producţie); � Utilizarea preţurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este

oferit Ia un preţ acceptabil; � Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etc.

În anexe vă trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor. Distribuţia În planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii

cu privire Ia piaţă, vânzare şi distribuţie: � capacitatea de producţie şi de depozitare, perioada de fabricaţie; � vânzare en-gross sau en-detail sau ambele metode; � vânzare prin magazin / prin poştă / în mod direct, prin agenţi

comerciali; � zona în care se comercializează produsul.

Se va explica modalitatea prin care clienţii intră în posesia produsului, specificându-se ce metode de vânzare se vor folosi: • Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vânzări în scurt timp; • Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni să cumpere chiar dacă în prezent nu o face.

În această secţiune se vor oferi răspunsuri şi Ia întrebări de tipul următor:

� Cum pot fi racolaţi şi plătiţi distribuitorii (dacă e cazul)? � Care este eficienţa scontată în vânzări? � Cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită? � Cum va plăti clientul? În procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de

afacere se va ţine seama de următoarele aspecte: � Modul de distribuţie ales este în concordanţă cu dorinţele clienţilor? � S-a avut în vedere natura produselor distribuite? (cazul mărfurilor

perisabile sau fragile)



� Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vânzări dorit ? (unele impedimente în livrare pot împiedica /frâna vânzările firmei)

� Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să i-o creeze / menţină pe piaţă? (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vândă ceasuri Tissot cu excepţia cazului în care aceşti comercianţi sunt excroci)

� Cum distribuie concurenţa? Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient?

� Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales? � Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un

profit satisfăcător din această activitate? � Tipul ambalajului este în concordanţă cu tipul de distribuţie ales?

Promovarea Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi

relevante trebuie să creaţi totuşi o imagine suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele şi serviciile.

În această secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul: � Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client? � Cât de des va fi utilizată fiecare? � Cât vă costă fiecare? � De ce aţi ales aceste căi de promovare? � De ce materiale aveţi nevoie? (pliante, broşuri, pagina web, etc.) � Cine vă va crea aceste materiale? Cât vor costa? � De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele? � Care este costul materialelor per client efectiv cucerit?

Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ţinând cont de următoarele aspecte: • Cât ne putem permite; • Procentul din valori; • Să facem precum competitorii; • Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele promovării);

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea clientului, adică să vă întrebaţi de ce ar cumpără el produsul/serviciul dumneavoastră?

De ce clienţii ar cumpăra produsul ? - implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare.



De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? - arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).

La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi: • prezentarea firmei; • prezentarea produselor/serviciilor oferite; • prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia; • lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi utilizatorii potenţiali; • informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi promoţionale oferite.

Dacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge Ia audienţa dorită.

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare şi ofensive. Strategia defensivă (de apărare) - este construită pentru a preveni pierderea clienţilor existenţi. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinând cont de ea.

Strategii defensive tipice ar putea fi: � îmbunătăţirea imaginii firmei; � îmbunătăţirea calităţii / siguranţei produselor / serviciilor; � îmbunătăţirea siguranţei livrărilor; � îmbunătăţirea stilului de prezentare / ambalare a produsului /

serviciului; � îmbunătăţirea performanţelor produsului; � îmbunătăţirea durabilităţii produsului; � eliminarea erorilor produsului.

Strategiile de dezvoltare - sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt: � creşterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite; � creşterea gamei de servicii oferite; � creşterea gamei de opţiuni şi trăsături; � descoperirea unor noi utilizări ale produsului; � dezvoltarea unui nou produs; � îmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.



Strategiile ofensive (de atac) - sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Strategiile ofensive tipice sunt: � schimbarea politicii de preţuri; � folosirea de noi canale de distribuţie; � găsirea de noi puncte de distribuţie; � intrarea pe noi pieţe geografice; � intrarea pe noi sectoare de industrie.

9. PROGRAMUL DE MARKETING (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate, trebuie transformate în programe sau planuri de acţiune, care îţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor.

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă: 1. situaţia curentă: unde eşti; 2. scopurile: ce vrei sa faci, încotro vrei să te îndrepţi; 3. acţiunea: ce trebuie sa faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune

poate fi împărţită în mai multe etape - spre exemplu, dacă acţiunea este producerea unei broşuri, etapele vor fi: realizarea fotografiilor necesare, pregătirea informaţiilor tehnice, pregătirea modului de prezentare etc.);

4. persoana responsabilă: cine va face acţiunea; 5. data începerii; 6. data încheierii; 7. costurile.

Ca urmare, în cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs, preţ, distribuţie, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face? Cine? Când? Unde? Cât va costa? Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.

De exemplu, dacă firma va lua parte Ia târguri, expoziţii se specifică: data, obiectivul participării, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing abordată.

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau în funcţie de tipul de eveniment. De exemplu, puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa



activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului când ar avea loc.

În momentul în care planurile de acţiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preţurile, distribuţia, promovarea), care vor apărea în planul de marketing. Odată combinate, se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit Ia implementarea planului de marketing.

Chiar dacă în planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele, preţurile, distribuţia, promovarea) şi programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni.

10. BUGETUL DE MARKETING Cuprinde, Ia capitolul ,,Venituri”, sumele alocate pentru marketing,

iar Ia capitolul ,,Cheltuieli”, sumele necesare activităţile de marketing prevăzute în planul de marketing.

Obiectivele de marketing pot fi stabilite şi strategiile sau planurile de acţiune pot fi concepute, însă toate acestea trebuie să fie eficiente din punct de vedere al costurilor. În cazul în care costul implementării strategiilor şi realizării planurilor de acţiuni este mai mare decât contribuţia Ia profitul firmei realizat în urma previzionării vânzărilor adiţionale, nu are nici un rost punerea acestora în practică.

Stabilirea bugetelor defineşte resursele necesare pentru a duce Ia îndeplinire planul şi cuantifică costul şi riscurile financiare implicate.

Informaţia minimală ce trebuie inclusă aici este costul total al implementării planului. Trebuie reconfirmată contribuţia Ia creşterea veniturilor şi profitului, care să justifice cheltuielile planurilor de acţiune şi cele ale planurilor privind promovarea vânzărilor.

Având în vedere că planul de marketing este parte a planului de afaceri al firmei, managerul de marketing şi vânzări trebuie să lege şi să coordoneze diversele planuri separate de marketing împreună, pentru a forma un plan general de marketing. Trebuie deci decis nu numai în privinţa bugetului general al planului de marketing, ci şi în privinţa costurilor planurilor de marketing componente, calculându-se apoi efectul acestora asupra planului de afaceri.

Vor fi prevăzute următoarele categorii de cheltuieli: studiul pieţei, publicitate, relaţii publice etc. Toate costurile şi veniturile suplimentare vor avea un efect asupra contului de profit şi pierdere al companiei.



11. IMPLEMENTAREA PLANULUI DE MARKETING Este procesul care transformă programele de marketing în sarcini

de lucru a căror execuţie va asigura atingerea obiectivelor planului respectiv.

Compartimentul de marketing din cadrul companiei are ca atribuţie implementarea planului de marketing, răspunderea revenind managerului acestui compartiment.

Va trebui să se răspundă concret Ia întrebările: Cine? Ce? şi Cum?

Răspunsurile concrete sunt: persoana X (membrii organizaţiei), activitatea Y (acţiunile planificate), procedura Z (schimbarea organizaţiei).

12. CONTROLUL IMPLEMENTĂRII PLANULUI DE MARKETING ŞI ADAPTAREA În cadrul acestei secţiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare

a aplicării programului operaţional şi de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum şi procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie.

De regulă, obiectivele şi bugetele sunt defalcate pe luni sau trimestre, ceea ce permite managerilor să evalueze cu uşurinţă rezultatele obţinute în fiecare perioadă, să le compare cu obiectivele şi să ia măsurile corective necesare. Mediul de marketing se va schimba pe parcursul execuţiei planului, ceea ce va necesita revizuirea modului de implementare a acestuia şi chiar a strategiei şi obiectivelor.

Pe măsură ce pregăteşti planul de marketing, ai pus bazele unui sistem de planificare de marketing. Odată pus Ia punct, acest sistem poate fi utilizat şi în viitor. În mod similar, planul tău de marketing nu este bătut în cule. Pe măsură ce este implementat, vel observa că vor apărea modificări ale condiţiilor economice, unele strategii se vor dovedi nu atât de eficiente cum Ie-ai dori, şi pot apărea întârzieri în ducerea Ia îndeplinire a planurilor de acţiune. Uneori personalul va lăsa de dorit, alteori te vei trezi că unii pleacă din firmă. Există şi situaţia inversă, când



planul se poate dovedi mult prea de succes, şi nivelurile estimate pentru doi ani vor fi atinse într-unul singur.

Implementarea planului de marketing ar trebui monitorizată şi, dacă apar deviaţii importante, va trebui să modifici obiectivele, strategiile, să revizuieşti termenele şi bugetele.

O asemenea procedură de actualizare trebuie inclusă în plan. Acest capitol poate fi foarte succint, spre exemplu: “planul de

marketing va fi revizuit o dată la 6 luni”. Anexele În ultima secţiune a planului de marketing sunt anexate

documentele care confirmă informaţiile sau oferă date suplimentare despre capitolele planului.

Anexaţi numai documentele Ia care aţi făcut referire în secţiunile anterioare. De exemplu, aici pot fi incluse lista amănunţită a preţurilor, CV-urile membrilor echipei de conducere, tabele, rezultatele studiului de piaţă etc.

Titlurile documentelor trebuie să fie clare şi uşor de identificat, astfel încât cititorul să relaţioneze informaţia din secţiunile planului de marketing cu anexa corespunzătoare.

Redactarea planului de marketing Înainte de a începe redactarea, adunaţi tot materialul informativ de

care veţi avea nevoie, evitând astfel întreruperile discordante în conceperea şi redactarea planului de marketing. Astfel, va trebui să aveţi: - ultimele rapoarte financiare ale firmei şi cifra vânzărilor pe produse şi pe zone pe ultimii 3 ani sau chiar de Ia intrarea în afaceri; - o listă cu fiecare produs sau serviciu alături de cea a pieţelor-ţintă; - un tabel organizaţional în care să includeţi angajaţii (dar se poate omite); - o descriere a pieţei de desfacere: concurenţă, limite geografice, tipologia cumpărătorilor, canale de distribuţie existente, orice informaţie referitoare Ia fluctuaţiile de piaţă (atât demografice, cât şi legate de produse);



- cereţi angajaţilor de Ia departamentul desfaceri şi cel de relaţii cu publicul să vă furnizeze o listă cu părerile lor despre cele mai importante elemente care ar trebui incluse. Nu este obligatoriu să le introduceţi pe toate, dar este indicat să le luaţi în consideraţie.

Planul scris va trebui să conţină toate informaţiile cheie care se impun a fi cunoscute. El trebuie să fie clar, concis, uşor de citit eliminându-se detaliile de prisos şi irelevante. Ar fi bine să nu aşezi capitolele într-o prezentare neîntreruptă. Începe o pagină nouă pentru fiecare nou capitol. Întăreşte şi măreşte dimensiunea titlurilor capitolelor şi subcapitolelor; întăreşte expresiile principale.

Recomandări de redactare: � planul de marketing va începe în mod obligatoriu cu un cuprins şi se

va încheia cu anexe; � fiecare secţiune a planului se va începe pe o pagină separată, chiar

dacă în acest fel unele pagini ar cuprinde doar câteva rânduri; � se utilizează o mărime rezonabilă a caracterelor pentru tipărirea

documentelor, care să permită o citire uşoară; pentru a avea un aspect profesionist şi a prezenta informaţiile rapid, foloseşte caractere simple (Arial, Tahoma, Verdana), ale căror dimensiuni să fie potrivite - nici să umple sărăcia planului, nici să detalieze prea mult conţinutul (prin acest plan nu trebuie să dovedeşti calităţi artistice, ci doar profesionalismul tău);

� nu încercaţi să înghesuiţi mai multe figuri pe o pagină; � nu folosiţi un limbaj de specialitate care să nu fie înţeles de toţi cei

care vor intra în posesia planului de marketing; � renunţaţi la textul care nu este absolut necesar, deoarece un plan

prea lung nu va fi citit. Greşeli în elaborarea planului de marketing lată câteva din cele mai întâlnite greşeli care apar în planul de

marketing: � Întocmirea unui plan de marketing superficial, fără detalii sau, mai

rău, fără substanţă (scopuri şi obiective de marketing); � Definirea prea generală a pieţei-ţintă şi presupunerea că succesul va

rezulta din simpla câştigare a unei părţi din această piaţă imensă; � Lipsa unei serioase analize a mediului economic - trebuie să ştiţi

unde aţi fost şi unde sunteţi pentru a şti încotro vă îndreptaţi. Analiza



judicioasă a mediului permite identificarea unor scopuri şi obiective rezonabile;

� Obiective nerealiste - rezultă în special din lipsa de aprofundare a mediului;

� Ignorarea unor posibile mişcări ale concurenţei şi a unor deficienţe de produs (prima categorie poate fi contracarată printr-o atentă monitorizare a mediului concurenţial, iar a doua poate rezulta din graba de a scoate produsul pe piaţă).

� Definirea neclară a pieţei-ţintă; � Încercarea de abordare a unei pieţe prea extinse în locul concentrării

pe o strategie de nişă; � Emiterea presupunerilor despre piaţă fără o cercetare de piaţă

minimală sau fără suport concret; � Neidentificarea specifică a mediilor de publicitate pe care le veţi utiliza

pentru promovarea produsului; � Omisiunea unor ,,detalii”, cum ar fi când, unde, de ce sau cum veţi

cuceri clientul - ţintă, cu detalii privind costurile implicate; � Să presupuneţi că simpla scădere a preţurilor va duce automat Ia o

creştere a vânzărilor; � Lipsa unei clarificări privitoare Ia influenţa unor eventuale schimbări

viitoare asupra pieţei dumneavoastră Prezentarea planului

După ce a fost conceput şi redactat, planul trebuie transmis atât

celor care trebuie să-şi dea acordul cu privire Ia implementarea lui, cât şi celor care îl vor implementa efectiv. Este necesar să te asiguri că a fost înţeles de toate persoanele implicate. Dacă un plan nu este comunicat în mod corect celor care îl vor duce Ia îndeplinire, va eşua.

Cel mai bine este nu să trimiţi planul prin poştă celor avizaţi, ci să-l prezinţi tu însuti. Un plan prost înţeles este mai rău decât inexistenta planului, deoarece fie va fi realizat incorect, fie nu va fi realizat deloc. Colaborarea şi consultarea adecvată şi a altor persoane pe parcursul elaborării planului face ca acesta să devină ,,planul nostru” şi nu ,,planul meu”. Astfel, persoanele care au fost implicate vor fi motivate să contribuie la o bună implementare a lui. Un plan de marketing este un document cu un caracter confidenţial, care este de un interes considerabil pentru concurenţă. Ca urmare, trebuie acordată o atenţie specială distribuirii copiilor acestuia numai unor anumite persoane:



managerilor superiori ai firmei, conducătorilor departamentelor de contabilitate, cercetare-dezvoltare şi de producţie, care ar putea fi afectaţi sau implicaţi în rezolvarea planului de marketing. O greşeală poate fi distribuirea întregului plan tuturor celor implicaţi.

Distribuirea planului complet trebuie să fie foarte controlată, chiar numerotată.

Prezentarea publică a planului trebuie să fie clară şi mai concisă decât documentul scris. Astfel, un plan elaborat pe parcursul a câtorva luni va trebui expus într-o oră sau chiar mai puţin.

Se va utiliza prezentare de slide-uri în PowerPoint cu ajutorul unui laptop şi a unui video-proiector.

În concluzie, planul de marketing, ca şi planul de afaceri, este un instrument extrem de puternic, însă cu două condiţii: să fie realist şi să fie realizat În mod profesionist.



P2. ORIENTAREA DE MARKETING SI ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ



CUPRINS

I. Orientarea de marketing şi orientarea antreprenorială

1. Orientarea de marketing

2. Orientarea antreprenorială

3. Relaţia dintre orientarea de marketing şi orientarea

antreprenorială

4. Definirea conceptului de marketing antreprenorial

II. Perspectiva marketingului antreprenorial

1. Produsele noi: succes şi eşec

2. Principiile eficienţei introducerii produselor noi



I. ORIENTAREA DE MARKETING ŞI ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ

Orientarea activităţii unei firme se referă la ideile sale călăuzitoare

care determină natura şi domeniul acţiunilor ei şi intenţiile sale de viitor. În funcţie de orientarea activităţii se stabilesc priorităţile firmei şi se defineşte modul cum sunt priviţi consumatorii. De asemenea, orientarea activităţii tinde să nuanţeze cadrul general de luare a deciziilor.

În timp ce orientarea de marketing presupune că firma trebuie să se concentreze asupra clienţilor săi, orientarea antreprenorială sugerează că firma trebuie să exploreze în mod constant dinamică mediului său de afaceri pentru identificarea şi exploatarea oportunităţilor cele mai viabile.

Ambele orientări sunt considerate răspunsuri strategice la incertitudinea mediului şi creşterea gradului de turbulenţă al acestuia.

În ultimul timp relaţiei dintre orientarea de marketing şi cea antreprenorială i se acordă din ce în ce mai multă atenţie. În continuare, vom studia această relaţie, în vederea determinării similarităţilor şi diferenţelor dintre aceste două orientări.

1. ORIENTAREA DE MARKETING Orientarea de marketing presupune că firma se concentrează

asupra satisfacerii nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor săi, pentru atingerea obiectivelor sale de profit. Conceptul de marketing în sine reprezintă o cultură organizaţională distinctă şi adoptarea lui reală de către firmă duce la concentrarea strategică a acesteia asupra consumatorului.

Cele trei componente tradiţionale ale conceptului de marketing sunt:

- orientarea spre consumator; - satisfacţia consumatorului; - concentrarea asupra profitabilităţii. O sinteză a principalelor definiţii ale conceptului de marketing este

realizată în tabelul 1.1.



Rezultă că marketingul poate fi definit în diferite feluri şi, în general, atât domeniul propriu cât şi limitele marketingului nu sunt pe deplin cunoscute. Din punct de vedere istoric, au existat câteva şcoli de gândire în domeniul marketingului care au privit marketingul din perspectivă funcţională, instituţională, managerială, comportamentală, macroeconomică. Totuşi, concentrarea implicită a tuturor a fost asupra schimbului şi tranzacţiilor.

Perspectiva manageriala a fost adoptată de Kotler, când a propus un concept generic de marketing preocupat de modul în care sunt create, stimulate, facilitate şi evaluate tranzacţiile. Mai recent, s-a remarcat că scopul principal al marketingului este crearea şi distribuirea valorilor printre părţile participante pe piaţă prin procesul tranzacţiei şi relaţiilor de piaţă. Este evident că se poate face lesne înlocuirea cuvântului întreprinzător cu cel de marketing, în ambele cazuri fiind vorba de un comportament de piaţă câştigător.

Mutându-ne la nivel operaţional, Asociaţia Americană de Marketing a definit marketingul că procesul planificării şi realizării concepţiei, determinării preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac obiectivelor individuale şi ale organizaţiilor.

Conducerea activităţii de marketing este un proces de supraveghere a mediului, analiza oportunităţilor de piaţă, elaborarea strategiilor de marketing şi apoi implementarea lor eficientă, precum şi controlul practicilor de marketing.

2. ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ

Orientarea antreprenorială presupune introducerea în cadrul firmei

a unui spirit inovativ, adoptarea unei atitudini proactive şi asumarea unor riscuri calculate în vederea diminuării efectelor negative generate de creşterea gradului de turbulenţă al mediului. Antreprenoriatul a fost considerat „părintele inovaţiei” deoarece serveşte că agent al schimbărilor inovative care contribuie Ia progresul societăţii. Fără spirit antreprenorial societatea nu ar f nici dinamică, nici adaptivă, fiind condamnată Ia stagnare. Prin promovarea spiritului antreprenorial firmele tind să identifice mijloacele inovative, flexibile pentru exploatarea oportunităţilor şi atingerea obiectivelor dorite.



Dacă ne referim la spiritul antreprenorial, se poate face ipoteza că marketingul este funcţia organizaţională cea mai dominată de agenţi de graniţă, de sisteme interactive deschise şi de o activitate cu adevărat antreprenorială. Analiza oportunităţilor de piaţă, dezvoltarea de noi produse, difuzarea inovaţiilor şi elaborarea strategiilor de marketing pentru crearea şi creşterea firmei sunt activităţi fundamentale atât în marketing cât şi în antreprenoriat.

Antreprenoriatul, prin urmare, se concentrează asupra oportunităţii şi din acest punct de vedere este deosebit de relevant pentru interfaţa cu marketingul. Antreprenoriatul este procesul creării valorii prin combinarea resurselor pentru a exploata oportunitatea.

În cercetarea antreprenoriatului un rol aparte îl au şi micile afaceri. Cercetarea academică abordează micile afaceri doar în funcţie de mărime, situându-le Ia partea inferioară a scalei de mărime. Pentru că termenul de “mici afaceri” este adesea asociat cu imaginea de cercetare mediocră şi cu firmele în stagnare, această prejudecată poate duce la irosirea unui potenţial de cercetare incitant. Problema de cercetare în acest caz este foarte clară: luarea sau nu în considerare a variabilei mărime, a stadiul ciclului de viaţă al afacerii şi altor variabile înrudite atunci când facem cercetări organizaţionale de marketing.

În ultimul timp a fost introdus un nou termen referitor Ia activitatea antreprenoriala şi anume cel de intraprenor. El defineşte întreprinzătorul din cadrul marilor firme (intracorporate entrepreneur). Deşi în unele cercetări se afirmă că antreprenoriatul şi birocraţia specifică marilor firme se exclud reciproc, în altele se apreciază că spiritul antreprenorial, inovativ există şi în marile corporaţii. Peter Drucker afirmă chiar că întreaga economie americană are caracter antreprenorial.

Fenomenul antreprenorial din marile firme este denumit intraprenoriat sau antreprenoriat de corporaţie şi este definit că fiind procesul de elaborare a unor produse şi procese inovative, prin crearea unei culturi antreprenoriale în cadrul unei organizaţii existente.

Intraprenorii, că şi întreprinzătorii, nu trebuie să fie în mod neapărat inventatori. Ei sunt persoanele care transformă ideile şi prototipurile în produse profitabile. Intraprenorii sunt persoanele din spatele produselor şi serviciilor. Ei sunt făuritori de echipe, cu dorinţa puternică de a-şi vedea ideile transpuse în practică.

Se consideră că iniţial intraprenorul este managerul general al unei afaceri care încă nu există. La început, persoana se poate specializa intr-un anumit domeniu, cum ar fi marketing, cercetare şi dezvoltare,



însă odată ce “întreprinderea” a început, ea va fi studiată pe toate faţetele. În curând, intraprenorul devine o persoană cu multe deprinderi.

Intraprenorii sunt orientaţi spre acţiune. De asemenea, ei sunt orientaţi spre obiective, dorind să întreprindă toate acţiunile necesare realizării obiectivelor propuse. Intraprenorii sunt o combinaţie de vizionari, oameni de acţiune, planificatori şi muncitori. Ei combină viziunea cu acţiunea.

Definirea conceptului de marketing

Autor Cuvinte cheie din definiţie

Barksdale, Darden

Adoptarea conceptului de marketing, orientarea spre consumator, concentrarea asupra profitului, satisfacerea nevoilor clienţilor, necesitatea mai multor reglementări guvernamentale

McNamara Adoptarea conceptului de marketing, implementarea conceptului de marketing, statutul marketingului, aria cercetărilor de marketing

Lawton, Parasurama

Adoptarea conceptului de marketing, pregătirea conducerii superioare a firmei

Parasurama Situaţia cercetării de marketing, concentrarea asupra nevoilor consumatorului, adoptarea conceptului de marketing

Barlet Schewe, Allen

Orientarea spre consumator, orientarea spre segmentare, orientare agresivă, orientare dinamică

Foxall Adoptarea conceptului de marketing de către întreaga organizaţie

Morris, Paul

Departament de marketing, folosirea de consultanţi, in marketing şi cercetări de piaţă, planificarea, statului marketingului, pregătirea conducerii, modalităţi de control

Conning Rolul directorului de marketing, strategie adaptivă, sistem informaţional orientat spre piaţă, dezvoltarea de noi produse, marketingul - cultură de firmă

Deshpande, Webster

Concentrarea strategică spre consumator, marketingul - cultură de firmă



Definirea conceptului de antreprenoriat

3. RELAŢIA DINTRE ORIENTAREA DE MARKETING

ŞI ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ

În această perioadă de creştere a gradului de incertitudine şi a turbulenţei crescânde a mediului specialiştii în marketing au fost criticaţi pentru că nu au adoptat o perspectivă mai antreprenorială. Se sugerează că orientarea antreprenorială reprezintă o soluţie eficientă de gestionare a macromediului în condiţii de incertitudine.

Unele studii au identificat o relaţie între orientarea de marketing şi cea antreprenorială. Aceasta ne conduce la întrebarea: Există vreo diferenţă între orientarea de marketing şi cea antreprenorială?

Determinarea relaţiei dintre orientarea de marketing şi cea antreprenorială

Autor Cuvinte cheie din definiţie McCIelIand Inovare, nevoie de împlinire, asumarea riscului, spirit proactiv Mayers Inovare Khandwalla Inovaţii financiare, spirit proactiv, pragmatism Shapero, Sokol

Spirit proactiv, descentralizare, răsplata riscului asumat, iniţiativa

Miller, Friesen Agresivitate, produse noi şi inovări, soluţii noi, inovare în logistică, concentrare pe cercetare-dezvoltare

Foxall Identificarea oportunităţii, controlul mediului extern

Ginsberg Agresivitate, identificarea de soluţii noi, inovaţii, noi produse, distribuţie inovativă

Morris, Paul Introducerea de noi produse, producţie şi logistică inovativă, asumarea riscului, agresivitate, identificarea de soluţii noi, concentrarea asupra cercetării-dezvoltării, căutarea de oportunităţi noi, orientare spre creştere, pragmatism, charismă

Covin, Slevin Inovaţie, agresivitate, spirit proactiv



Pentru determinarea relaţiei dintre cele două orientări s-a folosit

metoda scalelor. Astfel, pentru evaluarea orientării de marketing s-a folosit o scală adaptata după Morris şi Paul, care foloseşte 11 articole. Pentru determinarea gradului de încredere cele 11 articole au fost evaluate din punct de vedere psihometric. Determinarea gradului de convergenţă şi divergenţă al celor 11 articole s-a realizat folosind metode multiple. Pentru evaluarea orientării antreprenoriale s-a adoptat o scală folosită de Mules şi Arnold, care utilizează nouă articole. Cele două scale au fost combinate, cu articolele trecute aleator în chestionar, pentru a minimiza subiectivismul răspunsurilor. În chestionar au fost introduse şi întrebări privind funcţia deţinută, vechimea în muncă, valoarea activelor firmei, forma de organizare a firmei şi vechimea acesteia.

Concluzii Orientarea de marketing este corelată cu orientarea

antreprenorială, însă ele nu par să reprezinte aceeaşi filozofie a firmei. În principiu, orientarea de marketing poate exista în mod independent şi nu este neapărat nevoie că firma să fie inovativă, să accepte riscul şi să acţioneze într-o manieră proactivă.

Orientarea antreprenorială poate fi dezvoltată într-o firmă bazată pe dinamică mediului.

Această corelaţie mai arată că funcţia de marketing tinde să acţioneze în manieră antreprenorială atunci când mediul devine competitiv. Mai mult, funcţia de marketing poate să aibă resursele necesare depăşirii lipsei orientării antreprenoriale.

Corelarea dintre cele două orientări se poate datora şi presiunilor financiare. Pe măsură ce creşte presiunea rezultatelor financiare, conducerea poate fi forţată de mediul dinamic să devină mai inovativă, proactivă şi să-şi asume riscuri, în timp ce-şi menţine orientarea de marketing.

Creşterea gradului de incertitudine poate de asemenea influenţa pozitiv corelaţia dintre cele două orientări.

4. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MARKETING

ANTREPRENORIAL



Marketingul antreprenorial combină virtuţile vechi ale asumării

riscului cu abordarea modernă a marketingului. El este practicat doar de un număr mic de firme de succes. Pentru majoritatea firmelor, marketingul antreprenorial rămâne un concept greu perceptibil. El rămâne mai degrabă excepţia decât regula.

Marketingul antreprenorial nu este un concept îngust. Din contră, întrucât el descrie atitudini şi metode specifice care acoperă întregul spectru de marketing, limitele sale sunt foarte largi. În esenţă, el are că scop realizarea de inovaţii pe piaţă, de la simpla adaptare a unui produs existent Ia impetuosul succes al pătrunderii pe piaţă cu un produs sau serviciu complet nou. El obligă firma să fie mai degrabă un lider decât un urmăritor pe piaţă şi să răspundă acţiunilor concurenţei prin contraatac şi nu prin imitare.

Desigur, aceste lucruri trebuie să le facă fiecare firmă pentru a putea supravieţui. Totuşi, puţine firme urmează această abordare şi aceasta pentru că deşi stabilirea de obiective este uşoară, realizarea lor în practică este mai mult dificilă. Ea necesită un program bine pus Ia punct deoarece călea marketingului antreprenorial nu este uşor de străbătut.

Spre deosebire de marketing, care pune doar întrebarea; “Ce este cel mai bine pentru client?”, marketingul antreprenorial pune alte două întrebări: “Ce este cel mai eficient pentru firmă din punct de vedere al costurilor?” şi “Cum realizăm echilibrul dintre nevoile consumatorului şi nevoia firmei de a opera Ia costuri mici?”

Marketingul antreprenorial poate fi alăturat altor domenii specializate, precum marketingul internaţional, marketingul industrial şi marketingul serviciilor.



II. PERSPECTIVA MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

1. PRODUSELE NOI: SUCCES ŞI EŞEC

Să analizăm următoarea declaraţie a unui manager: “25% din

volumul vânzărilor noastre din acest an s-a realizat că urmare a elaborării de produse noi în ultimii cinci ani”. Dacă acest procent ar fi detaliat, el ar arăta că în tabelul ce urmează.

Noi mărci Noi produse cu nume de marcă existente Extinderea gamei de fabricaţie (noi arome etc.)

5% 10% 10%

Procent brut vânzări suplimentare aferente noilor mărci/produse (Canibalizarea produselor existente)

15% (10%)

Vânzări nete suplimentare ale produselor noi 5% Vânzările brute aferente noilor produse şi mărci sunt de 15%, cu

un procent de 10% provenind din extinderea gamei de fabricaţie, care nu trebuie să fie considerată că fiind produse noi. Scăzând pierderile legate de lansarea noilor produse, vânzările aferente produselor noi sunt de doar 5%, ceea ce reprezintă o mare diferenţă faţă de 25%.

Introducerea de noi mărci şi produse, extinderea gamei, îmbunătăţirea produselor existente produc adesea confuzii - în special în cadrul firmelor care doresc să pară inovative. Cheia definirii corecte a inovaţiilor o reprezintă mai degrabă percepţia consumatorului decât gradul transformărilor tehnice.

Mărcile noi utilizează un nume complet nou pentru consumator. Produsele noi folosesc nume de marcă existente pe segmente de piaţă noi sau diferite (de exemplu, cartea de credit General Electric este un produs nou, nu o marcă nouă deoarece marcă este General Electric). Extinderea gamei se referă la extensia mărcilor existente, de regula noi culori, noi arome etc. Îmbunătăţirile produsului presupun înlocuirea unei versiuni mai vechi a produsului fără schimbarea numelui de marcă.

Mărcile noi şi îmbunătăţirile produsului sunt de regulă uşor de identificat.



Diferenţierea noului produs şi extinderea gamei poate fi însa mai greu de realizat. Diferenţierea este importantă din punct de vedere practic, deoarece firmele care nu fac distincţia între produse noi şi extinderea gamei trecându-le împreună tind să supraestimeze nivelul lor de inovare, ceea ce poate crea o mulţumire de sine periculoasă.

În timp ce mărcile şi produsele noi sunt privite că activităţi de dezvoltare, extinderea gamei nu este de obicei mai mult decât o obligaţie de întreţinere. Noile mărci şi produse de succes îmbunătăţesc poziţia generală pe piaţă a firmei. Extinderea gamei este de regulă esenţială pentru menţinerea situaţiei actuale a mărcii.

Concluzii privind elaborarea de produse noi Introducerea de produse noi conduce la următoarele concluzii: 1. Ciclul de viaţă al produselor este viu şi omoară produsele şi

serviciile care îl ignoră. Ciclul de viaţă a produsului descrie evoluţia acestuia, caracterizată prin vânzările lui în timp. Fiecare produs trece printr-o serie de etape în decursul evoluţiei lui comerciale, iar totalitatea fazelor acestora constituie ciclul de viaţă comercială a produsului. Viaţa comercială este definită că timpul scurs între apariţia comercială a produsului - etapă marcată de introducerea pe piaţă a produsului, cu un anumit grad de acceptabilitate, şi dispariţia comercială a produsului sau momentul în care cererea pentru produs ajunge să scadă cu un anumit ritm. Ciclul de viată al produsului este o versiune trunchiată a celor şapte faze ale vieţii omului, constând din introducere, creştere, maturitate, saturare şi declin.

Introducerea (1) este faza în care produsul este pus pe piaţă, dar nu este încă acceptat.

Creşterea (2) reprezintă perioada în care produsul începe să se vândă din ce în ce mai mult pe piaţă, pe baza activităţii de promovare, distribuţie şi a influenţelor publicitare.

Maturitatea (3) reprezintă stadiul în care desfacerea produsului continuă, dar într-un ritm de creştere, în scădere, din cauza micşorării interesului consumatorilor.

Saturarea (4) este faza în care desfacerea produsului atinge şi rămâne Ia un nivel caracterizat prin volumul cererii de înlocuire.

Declinul (5) este faza în care vânzările încep să scadă în mod absolut, pe măsură ce produsul este concurat prin produse mai bune sau produse de substituire.



Ciclul de viaţă al produsului

De menţionat că nu toate produsele trec în mod obligatoriu prin

etapele menţionate în acelaşi mod şi în acelaşi timp. În cele mai multe cazuri, profiturile tind să urmeze un model predictibil prin ciclul de viaţă. Profiturile sunt fie absente, fie substanţial reduse în faza de creştere şi ating un vârf în faza de maturitate. În stadiul de saturare, ele manifestă, în mod normal, semne de scădere şi aproape dispar în stadiul de declin. Este evident că în împrejurări normale profiturile de vârf se obţin înaintea vânzărilor de vârf. Comerciantul conştient de acest lucru căută să depăşească situaţia creată prin diferenţierea produsului, dând o nuanţă proaspătă produsului sau introducând noi produse pentru a menţine profitabilitatea generală a firmei.

Astfel, când un producător de automobile introduce o modificare Ia un produs bine stabilizat, el încearcă să “înşele” vârsta produsului, prin diferenţiere.

Când lansează un nou model, el introduce un produs total nou cu o curbă distinctă de viaţă, în dorinţa de a genera un nou model de profit şi, eventual, preia sarcina de susţinere a performanţei firmei. Acest fapt se poate observa în fig. următoare. Figura prezintă modul în care se



realizează diferenţierea pentru a prelungi viaţa produsului în momentul în care, în mod normal, el intră în stadiul de saturare.

Efectul diferenţierii ciclului de viaţă a produsului

Vânzări

T I M P

profituri

De menţionat că, destul de des, diferenţa dintre aceste două

strategii nu este atât de netă în practică. Este, de exemplu, Dacia 1310 un nou produs sau doar o diferenţiere de produs a modelului Dacia 1300? De asemenea, este util de precizat că diferenţierea implică, adesea, efortul de prelungire a vieţii unui produs deja “bolnav” şi este necesar să se analizeze măsura în care acest produs trebuie privit că o operaţie de salvare sau o politică generală de ciclu de viaţă.

În general, pe pieţele cu tehnologie scăzută, precum alimentele sau produsele de curăţenie ca Nescafé, Mars, Kite Kat îmbătrânirea poate fi încetinită prin îmbunătăţiri şi extinderea gamei. La produsele cu tehnologie de vârf produsului nu i se poate încetini îmbătrânirea .

IBM 360, de exemplu, a fost un produs în mare voga Ia timpul său, însă azi nu se mai găseşte pe piaţă.

In acest context, este extrem de important de precizat că o creştere a vânzărilor şi profitului nu este neapărat necesar un semn de succes pe termen lung. Există posibilitatea că un produs să poată obţine profit substanţial 1, 2 sau 3 ani, însă să reprezinte o investiţie slabă. Un



produs, în termeni strategici, este de succes atunci când e capabil să aducă suficiente venituri pe durata sa de viaţă, în raport cu investiţia efectuată în el. Cu alte cuvinte, un produs trebuie să fie capabil să aducă mai întâi suficiente fonduri pentru a acoperi deplin investiţia pe care a făcut-o firma în el. Problema veniturilor şi/sau profiturilor se pune numai atunci când s-a acoperit investiţia. În plus, când se are în vedere investiţia, trebuie să se includă aici nu numai costul proiectelor de marketing, de prelansare ca: cercetarea pieţei, promovarea, eşantionarea, distribuţia fizică etc.

Se întâmpla adesea ca o firmă trebuie să elimine un produs datorită performanţei sale slabe, însă este refractară să o facă deoarece investiţia în acel produs nu a fost recuperată. Menţinerea unui astfel de produs “bolnav” este o strategie extrem de dăunătoare. Este deci esenţial ca managerul de marketing să supravegheze nu numai vânzările şi profitul, ci şi acoperirea investiţiei, pe măsură ce ciclul de viaţă al produsului avansează.

2. Numele noi de marcă trebuie folosite selectiv. Noile produse trebuie să lupte pentru a învinge pe piaţă, însă ele pot fi introduse adesea cu un sprijin cel puţin parţial din partea numelor de marcă existente. Ciclul de viaţă al numelor de marcă nu are o evoluţie asemănătoare cu cel al produsului, fiind de multe ori mult mai mare. Compania IBM a introdus multe produse noi, însă numele mărcii a rămas acelaşi. Produsele firmei s-au modificat ca dimensiune, devenind tot mai mici, la fel ca şi produsele companiei Xerox. Multe mărci umbrelă japoneze precum Canon, Sony, Seiko s-au întărit în timp. În industria bunurilor de consum multe mărci au rămas puternice în timp. Tabelul ce urmează prezintă unele nume de marcă lidere în 1935 şi în prezent.

Mărci lider în anii ‘30 şi în prezent

Categorie Lider anii ‘30 şi ‘90 Pasta de dinţi Colgate Film Kodak Băuturi combinate Schweppes

Trebuie însă create şi mărci noi, însă foarte selectiv şi numai atunci când mărcile vechi nu mai corespund. Pentru a justifica costurile



şi riscurile lansării unei noi mărci este imperios necesar să existe un produs distinct, superior.

Dintre mărcile nou create în ultimele decenii şi care au devenit foarte puternice enumerăm: Ariel, Canon, Sony, Heineken, Toyota, Nike, Adidas, Zanussi, Duracell, Seiko.

3. Elaborarea de noi mărci este la fel de importantă ca şi îmbunătăţirea celor existente. Această concluzie derivă din primele două. Totul depinde de cât de puternice şi extensibile sunt vechile mărci.

4. Produsele noi lansate în ultimii cinci ani aduc cca. 10-20% din profitul actual al firmei. Deşi cifrele rezultate din anchete afirmă că profitul variază la produsele noi de la 16% Ia produsele de consum nedurabile Ia 32% la produsele de procesare a informaţiei, datorită definiţiei mai largi dată noilor produse (extinderi, îmbunătăţiri, reducerea costurilor), procentul real este de 10-20%.

5. Peste 90% din bunurile de consum noi dispar. Pentru evaluarea eşecului noilor produse se folosesc diferite criterii.

Unul dintre criterii este supravieţuirea timp de cinci ani. Desigur, supravieţuirea nu înseamnă succesul. Din anchete rezultă că în industria alimentară procentul de supravieţuire după cinci ani a unor alimente cărora Ii s-a făcut reclamă este de 63%. Pe total mărfuri alimentare procentul rezultat a fost de 15%.

Un alt criteriu îl reprezintă modul în care vede succesul producătorul. Acest criteriu are insă o tentă subiectivă. Potrivit acestui criteriu, rata succesului produselor alimentare este de 65%.

Vânzările minime reprezintă un alt criteriu. Studiile arată că un produs trebuie să aibă vânzări de cel puţin 30 milioane dolari pentru a obţine un profit de 8-9%. Rata succesului în acest caz este de 3,2%. Alte studii confirmă acest rezultat, reliefând că rata succesului este de 3%.

Din cele prezentate rezultă că peste 90% din produsele noi nu au succes. Comercianţii cu amănuntul au o rată a succesului noilor produse mai mare decât producătorii deoarece ei nu trebuie să cheltuiască foarte mult pe reclamă şi distribuţie.

6. Produsele noi de succes sunt distincte ţii oferă o valoarea superioară. Produsele de succes tind să se deosebească de cele care nu au succes prin cei trei factori prezentaţi în tabelul următor.



Aparate de bărbierit Gillette Fulgi de porumb Kellogg’s

Factori de succes sau eşec

a. Avantaje semnificative de preţ sau performanţe. Statisticile arată

că dintre produsele de succes, 74% au performanţe mai bune decât cele existente, deşi de regulă au preţuri mai mari. Doar o mică parte din produsele de succes (18%) - ţigări, snack-suri, la care ambalarea şi poziţionarea produsului sunt importante - au fost Ia paritate sau de valoare inferioară, în timp ce 80% din eşecuri s-au încadrat în această categorie. Aceasta se poate vedea mai clar în tabelul următor.

Diferenţele în valoare Ia produsele noi de succes şi de insucces Nivelul de performanţă s-a bazat pe testul orb acolo unde a fost

posibil şi pe judecată în celelalte cazuri. 20% dintre produsele falimentare au avut performanţe mai bune la preţuri mai mari, ceea ce la prima vedere este surprinzător. Totuşi, ele nu au avut succes deoarece preţurile au fost prea mari sau deoarece nu s-au comunicat avantajele lor în mod clar consumatorilor. Doar o mică parte din produse din această categorie au falimentat deoarece deşi au oferit performanţe superioare segmentului ţintit, acest segment s-a dovedit a fi prea mic pentru a susţine o afacere profitabilă. Produse de succes Produse care nu au succes Avantaje semnificative de preţ sau performanţe

Avantaj marginal, dacă există

Diferenţe semnificative faţă de mărcile existente

Diferenţieri marginale sau similitudini

Prioritatea ideii noi Urmăritor

Concluzia care se desprinde este că produsele de succes au adesea avantaje în domenii care sunt importante pentru consumatori, în timp ce eşecurile se înregistrează în domeniile mai puţin importante.

b. Diferenţe semnificative faţă de modelele existente. Dacă până acum ne-am referit Ia relaţia performanţe - preţ, acum ne vor referi Ia mărimea diferenţei dintre produsele noi şi cele existente, scopul fiind



verificarea existenţei unei corelaţii între succesul noilor produse şi gradul de inovare.

Pentru aceasta vom împărţi noile produse în trei categorii: extrem de diferite, foarte diferite, şi puţin diferite sau similare. Împărţirea s-a bazat pe comparaţia cu produsele apropiate existente pe piaţă.

Produsele extrem de diferite sunt acelea care au un aspect şi performanţe radical diferite care vor fi imediat observate de consumator chiar înainte de a le utiliza. Produsele foarte diferite sunt acelea care nu sunt observate pe deplin decât la prima utilizare. Cea de-a treia categorie cuprinde produse diferite la caracteristici neesenţiale sau sunt de-a dreptul similare.

Cercetările arată că 68% din produsele noi de succes au fost extrem de diferite sau semnificativ diferite, în comparaţie cu 30% din produsele falimentare.

Diferenţa dintre produsele noi de succes şi falimentare Produsele noi extrem de diferite sau foarte diferite care nu avut

succes merită a fi examinate. Ele par a se împărţi în trei grupe: cele care au avut puncte slabe majore în performanţe; cele a căror avantaje au fost insuficiente pentru a justifica preţurile foarte ridicate; cele care au încercat fără succes să modifice obişnuinţele de consum. Este posibil să se modifice obişnuinţele de consum dar cu un produs de înaltă clasă şi cu un marketing foarte bine pus Ia punct.

Produse de succes Produse fără succes Extrem de diferite 20 8 Foarte diferite 48 22 Puţin diferite 12 38 Similare 20 32 Total 100 100

c. Prioritatea ideii noi. Deşi sunt exemple de firme care au avut

succes în ciuda intrării mai târzii pe piaţă - precum Toyota pe piaţă



americană, ceasurile Seyko şi motocicletele Honda - este aproape întotdeauna mai bine să fii primul pe piaţă.

Există riscul ca un produs complet nou să fie îmbunătăţit de concurenţi şi să aducă ceva nou. Totuşi, concurentul trebuie sa facă un produs mai bun sau Ia un preţ mai mic pentru a fi acceptat de consumator. Doar puţine firme reuşesc acest lucru. În tabelul următor sunt redate în caractere italice firmele care au preluat produsele existente şi au reuşit să realizeze produse mai bune sau o poziţionare mai bună pe piaţă decât pionierii în domeniu.

Inovatori i urmăritori

Piaţă Pionier marcă Preluare Lame de bărbierit Wilkinson Gillette Cafea instant Nescafë - Detergent pudră - Persil Alimente pentru pisici Kitekat Whiskas Tampoane Tampax - Colorant de păr Gb (l’Oreal) Harmony (Gibbs) Detergent lichid Quix (Unilever) Fairy Liquid (Procter & Gamble)

7. Perdanţilor le lipseşte obiectivitatea. Chiar dacă marea

majoritate a specialiştilor în marketing acceptă regulile succesului introducerii produselor noi, mulţi dintre ei nu le respectă lansând produse fără succes. Motivul ăl reprezintă lipsa obiectivităţii generată de prejudecăţile interne care le întunecă perspectiva.

Inamicii de moarte ai obiectivităţii sunt: − Programarea nerealistă. Lansarea de către concurenţi a unor produse

nu trebuie să ducă Ia măsuri pripite din partea firmei. Programarea realistă a introducerii unor produse noi şi verificarea acceptării lor pe piaţă necesită timp îndelungat. Pripeala nu duce decât la risipă de efort şi bani.

− Prea multe ţinte. Dacă firma îşi propune introducerea mai multor produse noi anual, s-ar putea ca aceasta să fie în detrimentul calităţii. De aceea, trebuie stabilite ţinte clare şi nu prea multe la număr pentru a nu sacrifica calitatea.

− Lipsa curajului. Responsabilii cu introducerea unui produs nou pot considera că un anumit proiect are puţine şanse de reuşită, însă le



este teamă să o spună. Restricţiile interne ale firmei por cere discreţie. În definitiv, nimeni nu este un erou dacă opreşte un proiect.

Totuşi, în ciuda acestor restricţii interne un director puternic şi profesionist nu va abandona o idee de produs care îndeplineşte două condiţii: - consumatorii au un motiv puternic de a prefera produsul nou celor existente; - produsul va aduce profit firmei.

Dacă a spune “nu” arareori însemnă curaj, a spune “da” necesită nervi tari, în special atunci când proiectul este neobişnuit, inovativ şi cu risc mare.

d. Oprirea la timp. Cei ce au avut ideea introducerii unui produs nou şi cei ce au investit timp în el sunt susţinătorii noului produs, chiar dacă acesta ar trebui oprit şi cu cât se investeşte mai mult în produs cu atât este mai greu de oprit continuarea lui. Totuşi, un “stop” acum poate economisi mai mulţi bani decât s-ar cheltui continuând proiectul.

e. Aroganţa. Chiar dacă firma este puternică, ea nu trebuie să încalce regulile succesului introducerii unui produs nou. Un produs similar cu al concurenţilor va avea insucces chiar dacă are o distribuie largă şi un nume de marcă puternic.

f. Concentrarea prea intensă asupra proiectului. Efortul necesar introducerii unui produs nou este imens. De aceea, s-ar putea să nu se vadă pădurea din cauza copacilor.

Este foarte important să se aibă mereu în vedere cele trei criterii de introducere cu succes a unui produs nou: avantaje semnificative de preţ sau performanţă; unele diferenţe semnificative şi o idee neverificată.

8. Puţine firme reuşesc. Unele companii precum 3M, Canon, Sony, IBM, Procter & Gamble, General Electric, sunt recunoscute pentru introducerea cu succes a produselor noi. Multe firme încearcă, dar puţine reuşesc. Printre factorii care diferenţiază firmele de succes sunt următorii: � Filozofia de lucru: angajarea puternică pentru creştere prin

introducerea de produse noi şi o strategie clară privind produsele noi; � Structura organizatorică: implicarea mai puternică a compartimentelor

de marketing şi de cercetare-dezvoltare; � Efectul experienţei: experienţă în introducerea produselor creşte şansa succesului;

� Stilul de management: flexibilitatea stilului de conducere corespunzător oportunităţilor de produse noi.



Argumente pentru introducerea de produse noi Introducerea de produse noi este susţinută de următoarele

argumente: � In ramurile cu tehnologiile mereu în schimbare investiţia în noile

produse este esenţială pentru supravieţuire. � Menţinerea numelui de marcă, în condiţiile proliferării marilor detailişti; � Noile produse sunt esenţiale pentru creşterea firmei. � Achiziţiile sunt foarte costisitoare şi nu sunt disponibile adesea

Din perspectivă concurenţială, argumentele introducerii de produse noi sunt: � Noile produse menţin cota de piaţă a firmei pe pieţele în care domină; � Recuperarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare mai rapid, dacă

produsul se exportă; � Achiziţia de firme, pentru a elimina concurenţa; � Diminuarea rolului detailiştilor, mărind gradul lor de dependenţă de

firmă.

2. PRINCIPIILE EFICIENTEI INTRODUCERII PRODUSELOR NOI

Introducerea eficientă a produselor noi presupune respectarea

următoarelor principii: 1. Elaborarea unei strategii care privind introducerea

de produse noi. Strategia introducerii produselor noi trebuie să fie cuprinsă în strategia generală a firmei. Strategia identifică pieţele pe care concurează firma acum şi în perspectivă. Este necesar să se elaboreze o strategic specifică pentru fiecare piaţă ţintă. Pentru aceasta este necesar să se analizeze cu atenţie rolul produselor existente, al noilor produse şi al noilor mărci de pe fiecare piaţă.

O marcă noua pe o nouă piaţă are un obiectiv de profit peste medie, deoarece atât riscul cât şi investiţia iniţială sunt mari. Patru ani par să fie acceptabili pentru recuperarea investiţiei.

O noua marcă pe o piaţă existentă presupune un risc mai mic şi un nivel mai redus de sprijin din partea marketingului, în timp ce un produs nou pe o piaţă existentă, care utilizează acelaşi nume de marcă va solicita o investiţie iniţială foarte limitată.



În sfârşit, creşterea vânzărilor ca urmare a extinderii gamei este foarte profitabilă, deoarece se utilizează facilităţile existente şi nu necesită de regulă sprijin pe termen lung din partea reclamei.

2. Planificarea inovărilor necesare. Mai întâi se estimează vânzările şi profitul sperat de la produsele şi mărcile existente, în ipoteza că nu se realizează nici o inovare. Tendinţa este posibil se fie de reducere, deoarece concurenţii vor îmbunătăţi oferta. Apoi, se propun îmbunătăţiri ale produselor, extinderii liniei şi repoziţionării mărcilor. Se compară diferenţele dintre cele două situaţii, obţinându-se profitul care trebuie realizat prin introducerea de noi produse sau mărci.

Firma trebuie să planifice inovări pentru a se obţine profitul estimat în strategia firmei.

3. Punerea accentului pe punctele tari. Firmele de succes se bazează în esenţă pe următoarele puncte tari: � Bazarea pe experienţa dobândită şi echipamentele existente, � Exploatarea a ceea ce firma face foarte bine; � Descoperirea şi exploatarea zonele de piaţă unde se poate asigura

dominanţa. 4. Organizare corespunzătoare şi atitudine adecvată.

Structura organizatorică trebuie să stimuleze inovaţia. Organizarea inovării trebuie să fie flexibilă pentru a se adapta noilor strategii ale firmei.

Inovarea poate fi încadrată în trei categorii structurale: produse existente, produse noi pe pieţele existente, noi afaceri. Diferenţele dintre ele sunt reflectate în tabelul următor.

Managementul produselor existente

Managementul pieţelor existente

Managementului noilor afaceri

Concentrare

Reducerea costurilor Îmbunătăţirea produselor Extinderea gamei

Noi mărci Noi poziţii

Nouă pentru firma Nouă în lume

Probleme Managementul produsului

Managementul pieţei

Managementul afacerii

Responsabilitate Management ierarhic

Management participativ

Director executiv



Managementul inovării

Dacă organizarea este importantă, atitudinea este critică pentru succesul inovării. Lipsa angajamentului personalului de conducere în inovare este cel mai mare obstacol în calea inovării. Angajarea este o combinaţie de logică de afaceri şi bun simţ. Un exemplu de angajare şi persistenţă îl reprezintă compania Toyota.

Când a intrat pentru prima data pe piaţa SUA, compania Toyota nu a avut succes. Autoturismele sale erau proiectate pentru drumurile japoneze înguste cu viteze reduse, cumpărătorii nefiind mulţumiţi de alegerea făcută. Intrarea a fost un dezastru.

Toyota nu a renunţat. Eşecul a servit ca un stimul pentru a elabora produse mai bune.

Următorii zece ani au fost grei. Managerul SUA al firmei Toyota spunea “Realitatea a fost că primii zece ani ai eforturilor de export în SUA ai companiei Toyota nu au fost decât o serie de umilinţe şi frustrări, cu puţină susţinere dar cu o ambiţie arzătoare de a realiza acest vis al viselor am încercat, constatând că făceam doi paşi înainte şi unul înapoi. Nouăsprezece ani după dezastruoasa intrare Toyota a depăşit compania Volkswagen în vânzările în SUA. Toyota a rămas o companie străina cu vânzări importante pe piaţa SUA, construind ulterior propriile fabrici în SUA.

Persistenţa a transformat o cauză pierdută într-o victorie. 5. Investirea puternică în dezvoltarea noilor produse.

Acest subiect a mai fost tratat, însă este bine de reamintit. 6. Concentrarea a cel puţin o treime din efortul de

cercetare-dezvoltare asupra oportunităţilor foarte promiţătoare. Deşi ideile mari au un risc pe măsură, ele pot aduce succese nebănuite. Ideea poate fi “mare” din punct de vedere al provocărilor tehnologice sau al oportunităţilor de piaţă.

7. Elaborarea unui sistem de dezvoltare a ideilor noi. Există multe posibilităţi de a dezvolta idei noi, însă este dificil de prevăzut care va aduce rezultatele cele mai bune. Secretul constă în a le utiliza pe toate şi alegerea apoi a aceleia care are succesul cel mai mare. Câteva dintre sursele de idei noi principale sunt prezentate în continuare.



a. Surse interne. Fiecare salariat trebuie privit ca o potenţială sursă de produse noi. Important este că salariaţii să fie răsplătiţi pentru ideile lor. Dacă firma are resurse financiare suficiente, ea îşi poate organiza compartiment de cercetare propriu menit să conceapă produse noi.

b. Pieţele lider. O piaţă lider este aceea al cărui nivel de dezvoltare tinde să fie un model pentru alte pieţe. Ea nu se referă doar la dezvoltarea tehnică încorporată în produs. Conceptul cuprinde şi dezvoltările în design, tehnologie, modele de cerere ale consumatorilor sau metode de marketing. În fapt, fiecare activitate a firmei este supusă influenţei pieţei lider, deşi cele care se referă Ia dezvoltarea tehnologică au o importanţă specială. În prima jumătate a secolului al XX-lea, firmele americane au deţinut majoritatea pe pieţele lider. Din anii ‘50, companiile europene şi japoneze apoi, mai recent, cele din Asia de Sud-Est au devenit lideri şi, prin urmare, nu există doar o singură piaţă lider. Această fragmentare a dus la proliferarea centrelor de cercetare-dezvoltare. Ţinerea Ia curent cu ultimele dezvoltări în cererea pieţei, designul produselor şi al tehnicilor de producţie este mai dificilă. Cu toate acestea, pentru a avea succes pe piaţă, este necesar să se urmărească evoluţia pieţelor lider, ca sursă majoră de idei pentru produsele noi. Noile idei pot apare datorită influenţei cererii, proceselor de prelucrare şi descoperirilor ştiinţifice şi este posibil ca nu doar o singură ţară să aibă rolul de lider în toate sferele de activitate ale afacerilor. Aceasta presupune că eforturile de cercetare-dezvoltare să se îndrepte şi în străinătate şi nu doar pe piaţă internă. De exemplu, firma Kodak a investit 65 milioane dolari în centrele de cercetare-dezvoltare a produselor sale din Japonia.

c. Cumpărarea de cercetări. În loc de a dezvolta noi produse prin cercetări şi dezvoltări proprii, o firmă poate cumpăra astfel de materiale şi informaţi din alte surse independente.

d. Importul de noi tehnologii. Unele firme au decis în mod prestabilit să importe produse finite direct de la companiile străine, în loc de a face cercetări şi dezvoltări proprii. Uneori, importatorul îşi asumă rolul de producător original de echipamente prin comercializarea produselor sub numele său propriu.

e. Achiziţia unei firme. Achiziţionarea unei firme pentru produsele sau tehnologiile sale noi este o strategie larg practicată pe pieţele interne. Compania austriacă de bere Brau Beteiligungs AG (BBAG) şi-a arătat intenţiile sale de dezvoltare în România prin achiziţionarea în anul



2000, prin intermediul diviziei sale de bere Brau Union AG, a firmelor Silva Reghin, Arbema Arad şi Malbera Constanţa, formând compania Brau Union Rornânia S.A. Tot în anul 2.000, Brau Union AG (care deţinea o cotă de piaţă de 17%) a preluat trei fabrici de bere - Bere Miercurea Ciuc, Griviţa International şi Haber International - deţinute în România de Brewery Holding Limited (BHL) (care deţinea o cotă de piaţă de 21%). Toate achiziţiile au fost integrate într-o singură entitate: Brau Union. Astfel, pe lângă mărcile Golden Brau, Silva, Arbema, Craiova, Kaiser, Steff şi Schlossgold, în portofoliul Brau Union au intrat şi mărcile bine implementate pe piaţă ale BHL: Ciuc, Gambrinus, Harghita şi Haţegana.

f. Societatea mixtă. Înfiinţarea unei societăţi mixte cu o firmă străină care deţine o tehnologie avansată poate duce la dezvoltarea de noi produse, adesea la costuri mai reduse.

g. Consorţii. Pentru a-şi împărţi costurile uriaşe de dezvoltare a noilor produse, unele companii au înfiinţat consorţii, prin care firmele au relaţii de colaborare, fără a forma entităţi noi. După realizarea obiectivelor propuse, firmele membre sunt libere să stabilească relaţii cu alte companii. Consorţiile au fost înfiinţate în special în domeniul bancar şi al marketingului, însă recent s-au extins şi la cercetarea produselor noi. Un astfel de exemplu îl constituie consorţiul Airbus, format de producători francezi, englezi şi germani, pentru fabricarea de avioane.

8. Elaborarea unor filtre obiective. Ideile recepţionate trec printr-un proces de filtraj, potrivit anumitor criterii. Aceste criterii trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele, cererea,resursele. În procesul de selectare trebuie avută în vedere problema. Dacă ideea de produs este în concordanţă cu obiectivele firmei, trebuie determinată apoi fezabilitatea produsului vis a vis de resursele firmei şi anume: materiile prime, energia, experienţa anterioară, patentele, aspectele financiare. Procesul de selecţie este complex, iar stabilirea criteriilor are o deosebită importanţă.

Odată ce produsul a trecut de filtrul selecţiei iniţiale, este necesar să se facă o evaluare a potenţialului pieţei şi a analizei cererii. Scopul este că datele culese să fie transformate în informaţii financiare. Datele trebuie cuantificate în “profituri” şi “pierderi” şi evaluate diferitele implicaţii. Pentru realizarea acestui obiectiv o deosebită importanţă o are analiza profilului de marketing, care oferă informaţii privind procesul de grupare a pieţelor în termeni de venit, costuri şi profituri. Evaluarea ideii este o etapă importantă în procesul dezvoltării produselor. În această



etapă se mai poate reveni asupra deciziilor anterioare, în funcţie de datele rezultate din analiză. Obiectivul principal al evaluării ideii este culegerea informaţiilor referitoare Ia: viabilitatea comercială a produsului; nivelul de standardizare care îl poate avea produsul, fără a fi în detrimentul imaginii şi acceptabilităţii pe diferite pieţe.

Urmează dezvoltarea produsului, etapa este esenţialmente practică. Sunt luate în considerare aspecte precum obiectivele de ambalare şi design, selectarea mărcilor acceptabile internaţional şi testele de preferinţă. Calitatea muncii realizate în acest stadiu depinde în mare măsură de acurateţea şi amploarea analizei profilului de marketing efectuată în etapa precedentă. Dacă această analiză nu arată, de exemplu, diferenţele majore în preferinţele consumatorilor de pe diverse pieţe, se vor produce, în mod inevitabil, erori în designul produselor.

După dezvoltarea produsului urmează testarea acestuia. Nu este necesar să se realizeze activităţi de testare a pieţei în orice împrejurare. Există situaţii când aceste teste sunt complet nepotrivite. În unele situaţii, testele de marketing s-au dovedit a fi mai mult dăunătoare decât utile, deoarece concurenţii au obţinut avantaje considerabile din informaţiile culese de firmă în timpul efectuării testărilor. Prin urmare, este necesar să se studieze cu atenţie implicaţiile efectuării unui studiu de testare asupra pieţei şi posibilele pericole ca unele date valoroase să nu cadă în mâinile concurenţilor. În plus, s-ar putea ca un concurent să distorsioneze efortul de testare a pieţei, prin cumpărarea de cantităţi mari din produs, în dorinţa de a deruta compania.

Cu toate acestea, în multe situaţii testul de marketing este un instrument convingător pentru înlăturarea dubiilor privind introducerea noului produs sau asupra elementelor sale de sprijin, ca marcarea, ambalarea, designul, culoarea etc. Scopul acestei testări este de a examina performantele produsului într-un experiment “pilot” şi într-o piaţă puternic controlată. Un astfel de experiment arată fie că toate ipotezele făcute în stadiul de dezvoltare a produsului au fost corecte, fie că sunt necesare unele modificări.

Testul de marketing poate răspunde la o serie de probleme ca: ambalarea şi etichetarea corespunzătoare, preferinţa consumatorului, justificarea sumelor cheltuite pentru capacităţile de producţie, programul de comunicaţii.



P3. PLANUL DE MARKETING

AL S.C. SATURN S.A. SATU MARE



MANAGEMENTUL ŞI MARKETINGUL IMM

Economia firmei ca disciplină academică are menirea de a prezenta, studia, analiza şi comenta interesele firmelor în cadrul evoluţiei economiei de piaţă din România, prezentând atât avantajele cât şi dezavantajele acestora în contextul economico – juridico - financiar, respectiv contradicţia intereselor dintre firmele private şi sectorul public de stat.

Scopul principal al managerilor şi implicit a firmelor este de a vinde cât mai mult, care ridică din start următoarele probleme fundamentale:

- ce produse sau servicii se cer? - cantitatea şi calitatea cerută - unde şi când sunt cerute acestea ? - cine le cere? - la ce preţ?

Economia firmei poate fi delimitată, înţeleasă ca o fotografiere a modului de organizare şi funcţionare a firmei în contextul economiei de piaţă actuale, făcând o comparaţie între latura teoretică şi latura practică a lucrurilor, respectiv pe alocuri chiar şi o comparaţie între prezent şi trecut.

Economia mixtă - reprezintă o metodă de organizare economică de producere a bunurilor şi serviciilor, în cadrul căreia unele bunuri şi servicii sunt oferite de întreprinderi private, iar altele, către stat. Economia mixtă este o trăsătură caracteristică a majorităţii ţarilor dezvoltate.

În perioada actuală România a trecut de la stadiul economiei de tranziţie la stadiul economiei de piaţă, fiind de fapt o combinaţie a



sectorului de stat - în scădere continuă ca pondere - şi sectorul privat în plină ascensiune economico – financiar - social.

Schimbarea sistemului economic trebuie să se bazeze pe sectorul privat, pe investitorii autohtoni şi străini, pe eficienţa economico - financiară a activităţilor din sectorul privat.

Schimbarea sistemului economic a adus însa şi multe fenomene negative, neîntâlnite în vechiul sistem economic - centralizat, dirijist - şomajul, inflaţia, diminuarea continuă a nivelului de trai.

Economia de piaţă - sistem de organizare a economiei bazat pe preponderenţa proprietăţii private, în care agenţii economici acţionează liberi, autonom şi eficient, iar preţul este stabilit pe baza raporturilor dintre cererea solvabilă şi oferta posibilă.

În cadrul acestui sistem economic, mijloacele de producţie sunt deţinute în special de persoane particulare şi firme private.

Anuarul Statistic al României în anul 1997 foloseşte criterii emise de Eurostat, şi se referă la nivelurile următoare:

Delimitarea întreprinderii după numărul de angajaţi

Întreprinderi micro (microîntreprinderi)

1-9 salariaţi

Întreprinderi mici 10-49 salariaţi Întreprinderi mijlocii 50-249 salariaţi

Întreprinderi mari Peste 250 salariaţi

ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIE

Perioada de după cel de-al doilea război mondial se caracterizează prin cele mai rapide şi spectaculoase schimbări din evoluţia omenirii.

În câteva decenii din a doua jumătate a secolului XX s-au înregistrat modificări de esenţă, dificil de anticipat, în plan tehnic, economic, social, informaţional, educaţional, cultural şi politic.

Între modificările economice de esenţă se distinge poziţionarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urilor) în prim planul dezvoltării, transformarea lor în factorul economic cel mai dinamic.



Părintele managementului modern, prof. P. Drucker, afirma că IMM-urile reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice1.

IMM-urile au avut şi au contribuţia esenţială la dezvoltarea ţărilor industrializate, îndeosebi din Triadă – UE, SUA, Japonia, cât şi la dobândirea recentei prosperităţi a unor ţări din sud-estul Asiei.

Rolul funcţional deosebit în economie a IMM-urilor este susţinut prin următoarele argumente de necombătut:

UNIUNEA EUROPEANĂ

S-a ajuns la un anumit acord asupra delimitării IMM-urilor, totuşi fiecare ţară componentă păstrează anumite particularităţi. Uniunea Europeană evidenţiază trei categorii de întreprinderi mici şi mijlocii:

-microîntreprinderi 1-9 angajaţi -întreprinderi mici 10-99 angajaţi -întreprinderi mijlocii 99-499 angajaţi

Criterii de delimitare a întreprinderilor mici şi mijlocii:

- are mai puţin de 500 angajaţi - cifra de afaceri este mai mică de 40 milioane Euro, sau în total

bilanţul anual sub 27 milioane Euro - este în posesia valorii de independenţă

Distingerea întreprinderilor mici şi mijlocii - întreprinderea mică este definită ca:

- are mai puţin de 50 angajaţi - cifra de afaceri este mai mică de 7 milioane Euro, sau totalul de

bilanţ mai mic de 5 milioane Euro - este în posesia valorii de independenţă

Cele trei condiţii trebuie îndeplinite simultan pentru a putea cataloga o întreprindere printre cele mici şi medii. În prezent sunt utilizate ambele criterii. Această reducere a valorii criteriilor de definire se datorează deschiderii UE spre noi membrii, ţări din centrul şi estul Europei.

.



IMPACTUL IMM-URILOR CU ECONOMIA DE PIAŢĂ

Rolul pe care IMM, ca rol al iniţiativei particulare, îl pot juca şi care le revine în virtutea structurii economiei de piaţă, rezidă într-un lung şir de avantaje economice oferite de acestea.

În primul rând se remarcă faptul că întreprinderile mici şi mijlocii asigură nu numai marea majoritate a locurilor de muncă, dar şi o pondere importantă în realizarea PIB.

Aceasta asigură cele mai multe locuri de muncă, atât în ţările dezvoltate, cât şi în ţările aflate în restructurare. Aici se află cele mai multe proiecte de noi investiţii, mai ales de către micii întreprinzători şi se asigură o mare diversificare a producţiei şi ofertei de servicii.

MEDIILE EXTERNE ALE IMM-URILOR:

Macromediul întreprinderii - reprezintă un ansamblu de factori

pe care întreprinderea nu-i poate influenţa, dar care acţionează asupra ei pe o arie largă şi pe un termen de timp lung.

Principalele elemente ale macromediului sunt: - mediul economic - mediul tehnologic - mediul cultural - mediul politic - mediul instituţional - mediul natural

Micromediul întreprinderii - cuprinde următoarele componente: - furnizorii de mărfuri - prestatorii de servicii - furnizorii forţei de muncă - clienţii - concurenţa - organismele publice

IMM-urile reprezintă o mare flexibilitate şi rezistentă în perioada de criză şi recesiune, aceasta implică eforturi mai reduse de investiţii şi adaptare. Datorită volumului redus de factori de producţie este posibilă schimbarea profilului de producţie şi adaptarea la schimbările structurii de producţie.



FIRMA - CELULA DE BAZĂ A ECONOMIEI DE

PIAŢĂ

Noţiunile şi trăsăturile de bază ale firmei Firma reprezintă o celulă de bază a economiei de piaţă, în care are

loc producerea unor bunuri, executarea unor lucrări de prestare de servicii pe baza cererii solvabile a pieţei.

Firma reprezintă sistemul productiv de bază al economiei naţionale, entitatea organizatorică care are ca obiect de activitate în funcţie de profilul ei, producerea de bunuri, executarea de lucrări sau prestare de servicii, aprovizionarea şi desfacerea produselor.

Funcţionarea firmei în cadrul mecanismului amplu şi complex al economiei regionale, naţionale şi internaţionale se realizează prin acţiunea concomitentă a conducerii ei.

FIRMA

Firma este un sistem deschis spre macrosistemul căruia îi

aparţine, pentru că: - este o componentă economică a macrosistemului economic şi

social, unde intră în relaţie cu organizaţii din alte domenii de activitate - îşi asigură toate imputurile şi oferă produse, servicii, informaţii

diverşilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se află într-un schimb permanent de substanţă, energie, informaţie.

Pentru firmă piaţa este constituită din ansamblul cumpărătorilor efectivi şi potenţiali pentru un produs sau servicii, iar potenţialii cumpărători se diferenţiază prin interes, venit şi acces.

- piaţa potenţială - pentru un bun sau servicii este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi cerută

- piaţa disponibilă - este formată din consumatori ce manifesta interes, întrucât dispun de venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

- piaţa deversivă - este parte a pieţei disponibile, căreia producătorul hotărăşte să-i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.

- piaţa efectivă - este formată din ansamblul consumatorilor care au cumpărat bunul sau serviciul respectiv.



Criteriile de clasificare a firmelor în cadrul economiei de piaţă din România sunt următoarele:

- firmele din sectorul privat, care au proprietatea integral privată - firmele din sectorul public, care au proprietate publică - firmele mixte

Mediul firmei reprezintă ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situaţiilor, forţelor externe şi oricăror alte forme de manifestare a acestora care formează cadrul de existenţă şi de acţiune a firmei.

Concurenţa pe piaţă se manifestă în următoarele domenii: - creşterea gradului de concentrare caracterizate prin predominarea

pieţelor de tip oligopol; - creşterea concurenţei sectoriale a pieţei, mai ales în fazele de

dezvoltare ale firmei; - creşterea relativă a costurilor fixe, în primul rând datorită acumulării

resurselor financiare necesare acţiunilor concurenţiale. Progresul tehnic influenţează firma din următoarele puncte de

vedere: - realizarea unor produse mai noi, mai performante; - alocarea de resurse financiare necesare cercetării - dezvoltării

activităţii firmei. Relaţiile firmei cu furnizorii

- necesitatea creşterii puterii de negociere pentru condiţii mai avantajoase pentru firmă;

- creşterea şi dezvoltarea unui marketing competitiv atât în aval cât şi amonte

- creşterea unor filiere de produse; - relaţiile firmei cu clienţii.

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Mediul extern al firmei poate fi definit ca ansamblul factorilor

externi şi a sistemelor care influenţează direct şi / sau indirect într-o anumită perioada de timp activitatea economico - financiar-socială a firmei.

Mediul extern este constituit din totalitatea cererii solvabile, a clienţilor, furnizorilor, firmelor, concurente în domeniu, instituţiilor administrative de stat - consiliile locale şi judeţene, administraţia



financiară, casele de pensii, asigurările de sănătate etc. – mass - media, sistemul bancar.

Factorii externi influenţează activitatea economico – financiar - socială a firmei în următoarele moduri:

- direct - prin achiziţionarea unei tehnologii mai performante decât cea existentă la firmă;

- indirect - prin respectarea cadrului economico - legislativ existent în vigoare şi crearea cadrului tehnologic, socio - politic, demografic, psihologic şi cultural a firmei.

Relaţiile externe ale firmei Activitatea oricărei firme este influenţată direct de organizaţiile

externe cu care firma are relaţii de colaborare, cooperare, informare, asigurare, finanţare, control - evaluare etc. Principalele organizaţii din mediul extern al firmei sunt: clienţii, furnizorii, firmele concurente, instituţiile bancare, societăţile de asigurare şi reasigurare, mass - media, Camerele de Comerţ Industrie şi Agricultură, instituţiile statului.

Clienţii firmei Succesul unei firme este condiţionat de clienţii săi, respectiv de cererea solvabilă de pe piaţă. Din această cauză firma trebuie să fie preocupată de analiza comportamentului consumatorului şi mai ales de modificările acestuia. Managerul firmei trebuie să-şi dea seama ce are în minte consumatorul final, în sensul să identifice în permanenţă necesităţile acestuia.

Clienţii se manifestă ca o forţă de presiune pentru sectorul supus analizei în mod similar cu furnizorii, adică în situaţia în care au un grad mare de concentrare.

Clienţii firmei pot fi plasaţi în unul sau mai multe din următoarele tipuri de pieţe:

- piaţa bunurilor de consum, anume aceea pe care acţionează consumatorii;

- piaţa industrială, pe care acţionează utilizatorii industriali; - piaţa de distribuţie, pe care acţionează distribuitorii şi agenţii de

schimb; - piaţa bunurilor publice sau piaţa guvernamentală pe care acţionează

statul. Furnizorii În relaţiile cu furnizorii, firma trebuie să aibă în vedere şi un anumit

risc cu fiecare furnizor în parte, care poate să apară în următoarele situaţii:



- furnizorul deţine patentul asupra produsului sau serviciului care constituie imputul esenţial pentru firmă;

- produsul sau serviciul ce constituie imputul esenţial nu este substituibil;

- in cazul firmelor de comercializare (magazine de specialitate, super şi hiper marketuri etc. ) clienţii solicita in mod expres produse şi / sau servicii realizate numai de o anumita firma;

- schimbarea furnizorului de obicei este prea costisitoare pe moment, chiar dacă reuşim să găsim un furnizor mai ieftin, mai sigur, mai corect şi mai punctual;

- furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul, deoarece o firmă mică care se aprovizionează de la un mare furnizor este dezavantajat (firmele mari, de regulă oferă produse de mai slabă calitate la preţuri medii, dezavantajoase firmelor care au comenzi mici şi rar.

Analiza şi diagnosticarea mediului intern şi extern urmăresc atât cunoaşterea forţelor şi atuurilor existente în cadrul fiecărei activităţi din unitate şi pe ansamblu ei, cât şi a punctelor slabe sau a slăbiciunilor manifestate. în analiza internă este necesar a se urmări următoarele probleme:

- Finanţele: profitul, disponibilităţile creditelor, capitalul social şi raportul acestuia cu inputurile, viteza de rotaţie a mijloacelor circulante, nivelul lichidităţii etc. ;

- Producţia: efectivele de animale, rase, structura de vârstă, indicii de reproducţie, suprafeţele cultivate, producţiile medii, calitatea produselor, costurile, productivitatea muncii etc. ;

- Organizarea şi tehnologia normelor de servire: asigurarea cu personal, calificarea acestuia, modul de organizare, nivelul mecanizării, tehnologiile de cultivare şi de creştere a animalelor, etc.;

- Managementul: structura de conducere, calitatea managerilor, metodele şi stilul de conducere, sistemul informaţional, etc.;

- Comercializarea: producţia marfă, preţul, căile de vânzare a produselor, beneficiarii, activitatea de cumpărare.



CERCETAREA DOCUMENTARĂ A MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI

SC SATURN SA

PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE “S.C. SATURN S.A.” SATU MARE

Denumire, forma juridică, sediul şi durata

Denumirea societăţii este Societatea Comercială “Saturn” S.A. Satu Mare. Societatea Comercială “Saturn” S.A. Satu Mare este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acţiuni. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu prevederile prezentului statut.

Sediul societăţii este in România, localitatea Satu Mare, strada Careiului nr. 1-3. Durata societăţii este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerţ şi Industrie.

Numărul de înregistrare: - la oficiul registrului comerţului:J30/20/1991

Codul fiscal: RO 639412 Tel/fax: 0261-769730

Scurt istoric al firmei

Societatea a luat fiinţă in 1950 ca întreprindere de industrie locală, având ca prime produse obiecte de menaj şi mobilier până în anul 1977 când printr-o hotărâre a Guvernului României din acea vreme industria locală este desfiinţată, iar acestea fiind trecute la diverse ministere precum noua înfiinţată I.P.S.U.I.C. (Întreprinderea de Piese Schimb şi Utilaje pentru Industria Chimică Satu Mare), precum îi spune şi noua denumire trece treptat la execuţia unor utilaje şi piese de schimb de mare performanţă pentru industria chimică şi petrochimică din România cele de mai multe ori unicate.

În anul 1990 odată cu schimbările din ROMÂNIA şi neeficacitatea industriei chimice şi petrochimice sau cu scăderea producţiei acestora



neacoperind necesarul de comenzi a societăţii, fostul I.P.S.U.I.C. devine prin restructurare, SOCIETATEA COMERCIALĂ „SATURN” SOCIETATE PE ACŢIUNI, cu capital majoritar de stat şi căutând o nouă reorientare a producţiei şi chiar schimbarea profilului de fabricaţie profilându-se în genere pe construcţii metalice pentru piaţa Europeană (export).

În anul 2000 pachetul majoritar de acţiuni a fost cumpărat de către S.C. CASTRUM CORPORATION S.R.L Negreşti Oaş, devenind astfel societate comercială cu capital integral privat. În anul 2001 societatea obţine certificarea implementării sistemului de calitate în conformitate cu standardul ISO 9001. În prezent societatea lucrează cu aproximativ 225 angajaţi.

Firma S.C.SATURN SA Satu Mare a fost printre primele firme private din sectorul construcţiilor de maşini şi utilaje tehnologice din judeţul Satu Mare, rezistând pe piaţă în această perioadă.

Domeniul său de activitate este proiectarea, producţia şi comercializarea atât la intern cât şi la export de produse şi construcţii metalice, utilaje şi piese de schimb cu destinaţie specifică. Dintre grupele de produse mai importante putem aminti utilajele şi piesele de schimb pentru industria chimică şi petrochimică, instalaţii utilaje, subansamble pentru drumuri şi construcţii, mobilier metalic, piese turnate din fontă şi aliaje neferoase.

Produsele firmei

Societatea deţine şi în prezent o cantitate impresionantă de documentaţie, şi tehnologia necesară pentru vechile produse specifice societăţii şi anume utilajele şi maşinile pentru industria chimică şi petrochimică. Odată cu reducerea activităţii în chimia românească societatea a fost nevoită să-şi schimbe din mers atât ponderea tipului de producţie cât şi piaţa de desfacere. A scăzut cererea la intern, dar în compensare s-a reuşit prin calitate, preţ şi promptitudine să se obţină piaţa de desfacere la export. În conformitate cu statutul societăţii, principalul obiect de activitate constă în proiectarea, producţia şi comercializarea atât la intern cât şi la export de instalaţii, echipamente şi utilaje tehnologice, maşini unicat şi de serie mică, piese de schimb, piese turnate din fontă şi neferoase, construcţii metalice.

Construcţiile metalice ocupă cea mai mare parte a capacităţii de producţie, atât cele demontabile cât şi cele în construcţie sudată. Se



execută elementele componente cu utilaje de înaltă precizie şi productivitate, maşina de debitat cu plasmă şi oxigaz, cu patru capete de lucru, cu comandă numerică, trei strunguri automate cu 12 capete de lucru cu comandă numerică,un centru de prelucrare automat cu comandă numerica precum şi un centru performant de măsurare. Gradul deosebit de finisare al reperelor este asigurat de achiziţionarea unei instalaţii de vopsire cu pulbere în câmp electrostatic. Corpul de tehnicieni este pregătit să răspundă la cele mai diverse cereri ale beneficiarilor. Astfel se execută subansamble şi piese de schimb pentru utilaje de întreţinere a drumurilor, schimbătoare de căldura, piese de fontă sau oţel, de construcţie sau inoxidabile de înaltă precizie.

Mediul de marketing

Studiul mediului de marketing este foarte important pentru orice firmă. Supravieţuirea şi prosperitatea firmelor este condiţionată de cerinţele mediului astfel încât acestea trebuie să prevadă şi să facă faţă modificărilor care le vor afecta pieţele şi propria lor poziţie pe aceste pieţe. Marketingul activ necesită începerea pregătirii pentru noile condiţii atunci când devine clar că o schimbare în mediu este probabil că va avea influenţe semnificative asupra resurselor viitoare ale firmei. Astfel, specialiştii în marketing trebuie să observe mediul, să inventarieze schimbările, să realizeze prognoze sau scenarii posibile pentru acţiuni viitoare şi să analizeze capacitatea firmei de a mulţumi clienţii în urma schimbării intervenite. Observăm astfel că analiza mediului de marketing este o etapă anterioară, importantă pentru conturarea strategiei de piaţă a firmei.

Tabel nr 1.- Evoluţia valorică a producţiei realizate în perioada 2005-

2008 Indicatori / An 2005 2006 2007 2008

Valoare produse

198.051 428.037 468.613 453.697

Dinamica produselor

100

216

236

229



Fig. nr. 1 - Graficul evoluţiei valorice a producţiei realizate în

perioada 2005-2008.

050000

100000150000200000250000300000350000400000450000500000

2005 2006 2007 2008

Valoare produse

Dinamica produselor

Tabel nr. 2 - Evoluţia vânzărilor diferitelor produse de bază ale firmei

Produs / An 2005 2006 2007 2008 Presou cafea doua persoane-buc

7.000

2.600

800

0

PL-6520-buc

2.500 2.800 3.400 4.000

Racitoare-buc

1.000 1.000 1.000 1.000

Inele PALL- mii buc.

3.000 4.500 4.800 2.000

Rampe-buc 890 960 370 450 Scule antiex-set

897 1.248 2.259 3.665



Fig. Nr. 2 - Graficul evoluţiei vânzărilor diferitelor produse de bază ale firmei

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2005 2006 2007 2008

Presou cafea

PL6520

Racitoare

Inele Pall

Rampe

Scule antiex

Din analiza tabelului şi graficului mai sus arătate distingem o

evoluţie destul de interesantă a vânzării produselor. Dacă în anul 2005 presourile de cafea erau solicitate pe plan intern, treptat, odată cu apariţia pe piaţa filtrelor de cafea mult mai moderne şi practice, cerinţele pentru produsul firmei au scăzut astfel încât în anul 2008, firma a fost nevoită să renunţe la acest produs. În schimb la produsul PL 6520 destinat exclusiv exportului, firma şi-a mărit producţia atât datorită cererii cât şi a rentabilităţii.

Cu toate că este un produs relativ uşor de fabricat, necesitând costuri mici, dar aducând un profit mare, în ultimii 4 ani cantitatea fabricată de răcitoare a rămas aceeaşi datorită cererii beneficiarului.

Inelele Pall au avut o creştere semnificativă în primii trei ani ,dar apoi, odată cu intrarea industriei chimice într-un colaps, cerinţele au scăzut foarte mult. La fel s-a întâmplat şi cu rampele care - destinate parcurilor de distracţie - fiind un produs nou pe piaţa românească, în primii doi ani a avut o cerere continuă ca apoi nedorindu-se de către edilii oraşelor investiţii în acest sens treptat au scăzut.

Fiind singurul producător de scule antiex din ţară, producţia acestora este într-o continuă creştere, cererea lor fiind mare datorită dezvoltării Industriei Petroliere şi a Gazelor ,cât şi a apariţiei punctelor de desfacere a produselor petroliere.



Prin mediu de marketing se înţelege „ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili.”

După natura acţiunii acestor factori şi forţe, se disting două grupe de componente: macromediul şi micromediul firmei. La acestea se poate adăuga mediul clientului (personal - familie, cunoscuţi, vecini; comercial-vânzători, reclamă, expoziţii; experienţa proprie şi altele).

O firmă poate să influenţeze factorii care compun micromediul său şi anume relaţia sa cu furnizorii, cu clienţii. Un aspect aparte este analiza concurenţilor. Firmele pot să facă mai mult decât să anticipeze şi să răspundă schimbărilor din micromediu astfel încât, pot influenţa şi controla interdependenţele cu piaţa şi cu adversarii din domeniul comun de activitate. În cazul macromediului, firma trebuie să monitorizeze evoluţia acestuia, să intuiască caracterul şi dimensiunea eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menţinerii şi dezvoltării părţii sale de piaţă.

Micromediul de marketing

Micromediul firmei cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influenţează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control. El este alcătuit din mediul intern al firmei şi micromediul extern al acesteia.

Mediul intern al firmei este reprezentat de firma însăşi, de natura acesteia. Prin firmă înţelegem un sistem de relaţii ce iau naştere atunci când organizarea resurselor depind de un antreprenor. Astfel putem vorbi de existenţa în cadrul firmei SC Saturn SA a unor compartimente între care există o legătură: cercetare-dezvoltare, producţie, salarizare, proiectare, desfacere, aprovizionare, financiar-contabil, marketing şi se leagă prin reţeaua de computer. Între aceste compartimente există o colaborare foarte bună, rolul marketingului fiind acela de a face ca firma să obţină profit doar având ca şi obiectiv satisfacerea clientului. Micromediul extern al firmei este alcătuit din acei factori şi acele forţe care au incidenţă directă cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Aceşti factori sunt:

- clienţii – aceştia nu trebuie consideraţi ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor, ei reprezentând orice contract încheiat în aval; ei sunt consumatorii individuali, firmele producătoare care achiziţionează bunuri şi servicii pentru a produce noi bunuri şi servicii; distribuitorii care



cumpără bunuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare; organismele publice care urmăresc să presteze servicii publice cu bunurile sau serviciile achiziţionate, sau clienţi externi;

Tabel nr. 3 - Evoluţia cantităţii de produse achiziţionate de către clienţi.

Client /An 2005 2006 2007 2008

Simex Italia 2.500 2.800 3.400 4.000

Flender Germania

6.900 8.500 10.500 14.800

Chauvin Franta

1.000 1.000 1.000 1.000

Oltchim Rm. Valcea

730 825 1.400 890

Altii 12.800 10.300 7.600 2.500

Fig. nr. 3- Graficul evoluţiei cantităţii de produse achiziţionate de către clienţi

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2005 2006 2007 2008

Simex

Flender

Chauvin

Oltchim

Altii

Datorită unei colaborări de durată cu clienţii, datorită faptului că

produsele firmei sunt de o calitate bună, preţul este acceptabil, clienţii firmei vin în întâmpinare cu comenzi noi şi cantitativ mai mari .Excepţie face firma Oltchim care în ultimul an, datorită problemelor ivite în sectorul lor de activitate au redus la aproape jumătate achiziţiile. Pentru grupul de clienţi ,,Alţii” ,firma nu s-a mai interesat fiind vorba de prestări nesemnificative de servicii (vopsiri, zincări, galvanizări, îndoiri



,calandrări, acestea necesitând un proces lung de obicei, şi cu timpi de lucru îndelungaţi.

- concurenţii – reprezintă firme ce produc bunuri şi servicii asemănătoare sau oferă alternative de satisfacere a unei nevoi pe care şi firma noastră doreşte să o satisfacă;

SC Saturn SA nu are concurenţi pe piaţa română pentru că societatea este singura producătoare din România de scule din material cu proprietăţi antiexplozive (antiex) care se folosesc în medii cu pericol mare de explozie.

- furnizorii – firme care livrează altor firme necesarul de materii prime, materiale, energie, echipament tehnologic, resurse financiare, etc.;

Tabel nr. 4 - Evoluţia valorică a achiziţionării de materii prime de la

furnizori diverşi .

Furnizor / An

2005 2006 2007 2008 Total 1

Mairon Galaţi

8.796.654

9.875.123

12.896.758 7.896.652 39.465.187

GMT Reşiţa

9.856.654

7.885.641

5.663.789 4.897.231 28.303.315

Finaco Piteşti

6.897.223

7.521.369

14.852.364 17.896.553 47.167.509

Comat Satu Mare

3.588.741

4.568.213

9.874.563 18.856.984 36.888.501

Sicam Italia

1.689.956

2.896.325

4.569.823 3.625.814 12.790.918

Total 2 30.829.228

32.746.671

47.857.297 53.173.234



Fig. nr. 4 – Graficul - evoluţiei valorice a achiziţionării de materii prime de la furnizori diverşi

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

2005 2006 2007 2008 Total 1

Mairon Galati

GMT Resita

Finaco Pitesti

Comat Satu Mare

Sicam Italia

Total 2

După cum se vede din tab. şi fig. nr. 4 valoarea materiilor prime

achiziţionate de la furnizori este an de an în creştere. Firma a încercat să achiziţioneze materii prime în special de la

furnizorii care au avut preţuri reduse dar a trebuit să se adreseze şi celorlalţi furnizori în funcţie de natura, tipul şi calitatea produsului necesar, ţinând cont de termenele de plata cerute de furnizor, cât şi de termenele de livrare.

Macromediul de marketing

Macromediul unei firme este locul de unde acesta trebuie să pornească în identificarea ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor la adresa sa. El constă în „totalitatea factorilor şi forţelor care afectează acţiunile şi rezultatele firmei”. O altă definire a macromediului este următoarea: acesta reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe necontrolabile de către firmă şi care împreună, constituie climatul general în care-şi desfăşoară activitatea aceasta. Pentru orice firmă, macromediul este compus din:

- mediul natural – acesta este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări care sunt necesare desfăşurării activităţii firmelor pe piaţă; el îşi pune amprenta asupra accesului la resurse, deşi, se consideră că în zilele noastre această problemă s-a relaxat mult, prin



intervenţia ştiinţei şi tehnologiilor moderne; totuşi nu trebuiesc uitate criza materiilor prime, creşterea poluării şi a costului energiei; el cunoaşte o determinare decisivă în constituirea ofertei pentru o serie de produse ale sectorului primar (agricultură, industria extractivă);

Mediul natural al firmei SC Saturn SA: de la începutul producţiei s-a urmărit realizarea de scule de calitate respectând tocmai tehnologia, efectuând probele chimice, fizice, mecanice necesare, prezentând beneficiarului actele însoţitoare (calitate, garanţie) corespunzătoare. Prezentarea pieselor vopsite plăcut cu forma ergonomică relativ bună, cu părţile active prelucrate prin şlefuire şi protejare, ambalate corespunzător, satisfac în general pretenţiile beneficiarilor, numărul reclamaţiilor fiind practic zero.

Noua tehnologie, pe lângă reducerea preţului de cost va asigura o calitate şi mai bună a sculelor din punct de vedere al omogenităţii materialului, a durităţii uniforme pe toată suprafaţa precum şi al suprafeţei sculei. Totodată prin reducerea ciclului de fabricaţie (fără prelucrări prin aşchiere) timpul de răspuns la solicitarea beneficiarului va fi mai scurt.

- mediul demografic – este reprezentat de populaţie şi structurile sale; se caracterizează printr-o creştere explozivă a populaţiei globului, schimbări în structura grupelor de vârstă, etnice şi educaţionale, deplasări geografice ale populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în micropieţe; acest mediu va avea impact asupra ofertei de produse prin intermediul forţei de muncă iar asupra cererii de bunuri de consum prin factori precum volumul, structura, mobilitatea, repartiţia pe medii de rezidenţă a populaţiei;

Tabel nr. 5 - Structura personalului existent în cadrul societăţii in perioada 2005-2008

Personal/An 2005 2006 2007 2008

Personal conducere

3 3 3 3

Personal administrativ

23 21 25 23

Personal auxiliar 20 21 18 16

Maiştri 9 8 8 9

Muncitori 225 195 189 174

TOTAL 280 248 243 225



0

50

100

150

200

250

2005 2006 2007 2008

Personal conducere

Personal administrativ

Personal auxiliar

Maiştri

Muncitori

Fig. Nr. 5 - Evoluţia personalului între anii 2005-2008 - mediul social-politic – se caracterizează prin plafonarea veniturilor reale, prin existenţa unor datorii şi modificarea structurii cheltuielilor de consum prin îmbogăţirea legislaţiei de afaceri, creşterea atribuţiilor organismelor guvernamentale; acest mediu exercită influenţe stimulatorii sau restrictive asupra pieţei având în vedere structura socială, nivelul de implicare a statului în economie, rolul opiniei publice, etc.;

Tabel nr. 6 - Situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a profitului din

exploatare în perioada 2005-2008 Indicatori/An 2005 2006 2007 2008

Venituri 7.628.932

8.573.216 10.118.932

10.283.115

Cheltuieli 7.362.517

8.375.122 9.709.817

9.765.762

Profit 266.415

198.094 409.115

517.353



Fig. nr. 6 - Evoluţia veniturilor, cheltuielilor şi a profitului din exploatare in perioada 2005-2008

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

2005 2006 2007 2008

Venituri

Cheltuieli

Profit

Tabel nr. 7 - Situaţia veniturilor totale, cheltuielilor totale, profit brut/net al exerciţiului financiar în perioada 2005-2008

Indicatori/ An

2005 2006 2007 2008

Venituri totale

7.186.585 8.732.301

10.240.921

11.749.541

Cheltuieli totale

7.166.999

8.710.883

10.220.789

11.730.695

Profit brut 19.586 21.418

20.132

18846

Impozit profit

3.134 3.427

3.221

3.015

Profit net exerc. financiar

16.452

17.991

16.911

15.831

Profit brut = Venituri totale – Cheltuieli totale Profit net = Profit brut – Impozit pe profit



Fig. Nr. 7 - Situaţia veniturilor totale, cheltuielilor totale, profit brut/net al

exerciţiului financiar în perioada 2005-2008

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

2005 2006 2007 2008

Venituri totale

Cheltuieli totale

Profit brut

Impozit profit

Profit net

- mediul tehnologic – este reprezentat de schimbările tehnologice

care au loc tot mai rapid în ultimul timp evidenţiind posibilităţile nelimitate de inovaţie, a unor bugete substanţiale destinate cercetării-dezvoltării dar şi înmulţirea reglementărilor referitoare la transferul de tehnologie; astfel oferta de mărfuri are condiţii de înnoire, de diversificare, iar cererea se manifestă prin creşterea exigentelor.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

S.C. SATURN S.A. are o organizare a societăţii care îi permite o bună comunicare atât în interiorul firmei cât şi cu clienţii.

Clienţii sunt foarte numeroşi ceea ce ne arată că produsele firmei sunt foarte căutate.

Concurenţii sunt puţini şi nu ameninţă poziţia firmei pe piaţă. Mediul de afaceri nu este unul turbulent ceea ce fereşte firma de

un eventual faliment, cel puţin în viitorul apropiat. Strategia de piaţă aplicată de S.C. SATURN S.A. este una potrivită

deoarece a dat roade încă de la punerea ei în practică. Departamentul de marketing al firmei funcţionează bine,

informaţiile utilizate fiind exacte. Distribuţia este unul din punctele ‘forte’ ale firmei funcţionând

impecabil şi la un nivel performant.



Promovarea este bună ea dând roade continuu, informând potenţialii clienţi despre avantajele cumpărării de produse din cadrul firmei, şi furnizând firmei majoritatea clientelei care în cele mai multe cazuri rămâne fidela

Preţul este un alt aspect din punctul de vedere al firmei şi al clienţilor, pentru că dacă firma poate să ofere produsele la un preţ acceptat de clienţi atunci poate să-i atragă şi mai uşor pe actualii clienţi şi să cucerească o altă parte a posibililor clienţi. Preţul poate fi important şi din punctul de vedere al profitului, pentru că, dacă poate să menţină un preţ mai ridicat concomitent cu menţinerea clientelei, atunci poate să cucerească o parte şi mai mare din piaţa respectivă. Trebuie să aibă in vedere şi raportul calitate-preţ, pentru că dacă clienţii observă că preţul a crescut dar calitatea a rămas aceeaşi atunci pierde clientela şi odată pierde şi o parte cucerită din piaţa respectivă. Firma trebuie să fie foarte atentă la raportul calitate-preţ, şi trimestrial sau odată pe an să facă nişte chestionare şi să le aplice clienţilor pentru a afla opinia lor.



P4. PLANUL DE MARKETING AL

S.C. TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL



DESCRIEREA PIEŢEI Marketingul nu reprezintă doar o parte a activităţii unei

întreprinderi, ci întreprinderea însăşi. Cu alte cuvinte, marketingul este motorul care conduce toate celelalte activităţi din întreprindere. Una din definiţiile simbolice prezintă marketingul ca „diferenţa dintre succes şi eşec”.

Perioada de după cel de-al doilea război mondial se caracterizează prin cele mai rapide şi spectaculoase schimbări din evoluţia omenirii. În câteva decenii din a doua jumătate a secolului XX s-au înregistrat modificări de esenţă, dificil de anticipat, în plan tehnic, economic, social, informaţional, educaţional, cultural şi politic. Caracteristica esenţială a economiei de piaţă o constituie interdependenţa afacerilor. Nici o întreprindere modernă nu este o entitate în şine. Aceasta trebuie să cumpere de la alte întreprinderi şi să vândă, fie la diferiţi intermediari, fie la consumatori, în competiţie cu alte multe întreprinderi. Totodată, numeroasele IMM-uri permit întreprinderilor de mare anvergură să se concentreze asupra acelor activităţi în care efortul lor este mai eficient. Produsele marilor întreprinderi sunt disponibile în mii de locuri îndepărtate, doar prin serviciile furnizate de către distribuitori, precum vânzătorii independenţi şi diferite magazine

Factorii economici exteriori au făcut ca în ultimii cincisprezece ani piaţa românească a industriei să se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat şi de ultimele sondaje . Începând cu anul 1989 industria româneasca a suferit numeroase schimbări, astfel că începând cu anul 2000 industria metalurgică a început să fie din ce în ce mai puţin rentabilă, iar lucrurile au început să meargă din ce în ce mai prost. La aceasta a contribuit scăderea nivelului de trai şi al puterii de cumpărare a celor mai mulţi români dar şi investiţiile tot mai puţine făcute de stat în întreţinere şi modernizare.



În următorii câţiva ani indicatorii economici au început să crească şi au apărut investitorii care prin desfăşurarea unor activităţi economice au început să înregistreze profit şi deci să-şi mărească activităţile economice şi chiar să investească în noi fabrici şi maşini.

În ultimii ani a urmat o perioadă înfloritoare în care industria constructoare de maşini dar şi a metalurgiei în general a înregistrat mari investiţii şi s-a ajuns la profituri considerabile.

România este o ţară interesantă pentru investitori datorită forţei de muncă foarte calificate, a preţului redus în comparaţie cu alte ţări europene dar şi datorită climatului politic care oferă o siguranţă investitorilor dar aici trebuie menţionată lipsa aproape completă a infrastructurii şi a parcurilor industriale amenajate.

PREZENTAREA FIRMEI

Prezentul plan de marketing are drept scop prezentarea

aspectelor legate de analiza efectuată în cadrul firmei SC TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL cu privire la posibilităţile societăţii de a contracta credite destinate dezvoltării activităţii de producţie.

Societatea comercială SC TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL are ca obiect de activitate confecţii metalice, aici intrând producerea de trolii şi macarale exclusiv pentru industria navală.

DESCRIEREA FIRMEI

Actualul plan de marketing urmăreşte prezentarea aspectelor de analiză de marketing efectuată asupra firmei SC TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL precum şi obiectivele urmărite pentru anul 2009 care sunt: creşterea semnificativă a vânzărilor şi profiturilor faţă de anul precedent cu circa 8%.

Obiectivele urmărite de firmă sunt: obţinerea unui rezultat financiar cât mai bun şi creşterea vânzărilor, pentru care se stabilesc o strategie de marketing şi programe de acţiune.



Strategia presupune achiziţionarea unor maşini noi de prelucrare, a unor strunguri performante cat şi o publicitate adecvată.

PREZENTAREA SOCIETĂŢII

Numele firmei: SC TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL Satu Mare

Data înregistrării la Registrul Comerţului: 26.08.1998 Forma juridică: societate cu răspundere limitată (SRL) Sediul: str. Tractoriştilor, nr. 7, Satu Mare; tel./fax: 712563 Obiectul de activitate: confecţii metalice (aici intrând toate

tratamentele fizice şi chimice) Natura capitalului: particular Managementul societăţii: Conducerea este formată din directorul

general, directorul tehnic, administrator şi personal. Directorul general este Bălan Mihai în vârstă de 42 de ani, a urmat

cursurile Facultăţii de Inginerie al Universităţii de Nord Baia Mare obţinând licenţa în 1982.

Directorul tehnic este Springean Ioan în vârstă de 36 de ani, a urmat cursurile Facultăţii de Inginerie din Cluj-Napoca, obţinând licenţa în 2001.

Administratorul societăţii se numeşte Lucian Lipovan , are 36 de ani şi este absolvent al Grupului Şcolar Economic Administrativ Satu Mare, profil comerţ, obţinând atestatul profesional în meseria Comerciant - Merceolog în anul 1983.

Personalul societăţii: numărul total de salariaţi este de 51 de persoane din care direct productivi 37 la care se adaugă un şef de aprovizionare.

Proprietari: Mike Turner, născut la data de 21.08.1974, cu domiciliul în Satu Mare, str. Mahatma Gandi nr. 6, tel. 0261-742625; 0745775684.

Produsele firmei sunt: confecţii metalice sisteme hidraulice şi automatizări.



ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING Pentru anul 2009 planul de marketing al firmei SC TIE SERVICE INTERNATIONAL SRL are ca scop creşterea semnificativă a vânzărilor şi profiturilor faţă de anul precedent.

Profitul urmărit este de 100000 EURO, iar venitul de 2 milioane EURO, ceea ce reprezintă o creştere a vânzărilor cu circa 8% faţă de anul precedent.

Creşterea este posibilă prin reducerea preţului de producţie, prin îmbunătăţirea publicităţii şi prin găsirea de noi clienţi. Bugetul de marketing este estimat de 15000 de euro cu o creştere de 7% faţă de anul trecut. a) Deoarece pe piaţă internaţională există o concurenţă puternică în

sfera confecţiilor metalice dar nu în mod deosebit în producerea de unicate, firma recurge la o strategie care să atragă cât mai mult clienţii asupra produselor noastre. În cazul produselor unicat preţul acestora este foarte ridicat clientul punând accent la preţul acestora dar mai ales la calitatea lor cât şi la găsirea eventualelor piese de schimb (motoare, fitinguri şi piesele electronice).

În cazul produselor noastre putem afirma cu siguranţă că orice client este mulţumit dacă primeşte sau achiziţionează produse de calitate cu design plăcut şi la un preţ cât mai mic. b) Situaţia produsului

Informaţii despre produs

C

onform analizei tabelului prezentat mai sus se poate observa o creştere a profitului până în anul 2007, moment în care acestea au scăzut cu 15% faţă de anul anterior.

VARIABILE /AN 2005 2006 2007 2008 Vânzări în domeniu 1.500.000 1.800.000 2.050.000 1.850.000 Cota de piaţă (%) 0,4 0,43 0,48 0,45 Preţ unitar pe ora 9 9.4 9.7 10 Venituri din vânzări 1.200.000 1.300.000 1.400.000 1.250.000 Beneficiu brut 350.000 400.000 440.000 410.000 Cheltuieli de regie 200.000 220.000 240.000 225.000 Beneficiu net 150.000 180.000 200.000 185.000 Publicitate şi promovare 30.000 36.000 42.000 40.000 Studiul pieţei 5.000 6.000 10.000 8.000 Profitul net din exploatare 115.000 138.000 148.000 137.000



Este necesar găsirea unei strategii pentru creşterea vânzărilor şi profitului pentru anul 2009.

CONCURENŢII

Concurenţii principali ai firmei sunt: − SC LYRA SRL − SC TRUM SRL

Toate firmele acoperă bine piaţa şi au o strategie proprie. Firma

LYRA SRL deţine utilaje de producţie de nivel superior care duce la scăderea costurilor de producţie, dar în acelaşi timp la o producţie mai mare cu un cost mai mic, care are ca rezultat reducerea preţurilor produselor. SC TRUM SRL este asemănătoare a firmei LYRA doar că aceasta are maşini de prelucrare vechi şi neperformante dar au muncitori foarte experimentaţi. Celelalte firme concurente nu prezintă o ameninţare pentru firma noastră.

ANALIZA DE SITUAŢIE

Analiza SWOT Puncte forte: – Calitatea foarte bună a produselor noastre – Sisteme hidraulice de acţionare foarte performante acestea fiind achiziţionate direct de la producătorul din Italia. – Automatizarea completă a produselor – Sisteme de siguranţă în exploatare foarte avansate. – Seriozitatea în relaţia cu clientul, respectarea contractelor şi a termenului de livrare. Oportunităţi – Existenţa forţei de muncă în regiune – Cadrul legislativ



– La ultimul târg internaţional foarte multe firme de exploatare a zăcămintelor au fost interesate de produsele noastre Puncte slabe – Concurenţa pe piaţă – Cheltuielile reduse pentru reclamă şi promovare – Preţuri mai mari decât ale concurenţei dar oferind totuşi o calitate mai bună. – Partea de automatizare este cumpărată de la distribuitori care au un adaos comercial foarte mare Ameninţări – Un număr din ce în ce mai mare de clienţi caută produse de serie, acestea având un preţ mai mic. – Datorită crizei economice dar şi a scăderii preţului ţiţeiului multe firme nu mai caută noi zăcăminte – Rata inflaţiei – Criza economică

Pe baza concluziilor desprinse din analiza SWOT conducerea firmei crede că are puterea de a face faţă acestor probleme prin:

− firma trebuie să îmbunătăţească calitatea produselor existente

− firma trebuie să revizuiască strategia de preţ − trebuie mărite cheltuielile pentru reclamă şi promovarea

până la nivelul practicat de concurenţă − firma trebuie să ofere reduceri pentru companiile care doresc

să achiziţioneze produse într-un volum mai mare. POZIŢIA PRODUSELOR SOCIETĂŢII COMPARATIV

CU CELE ALE CONCURENŢILOR:

Preţul la produsele unicat este stabilit prin protocoalele emise de guvern, iar la produsele specifice fiecărei firme, preţurile sunt în funcţie de calitatea acestora, modul de prezentare şi forma de distribuţie. Calitatea şi proprietăţile produselor concurente sunt aproximativ



aceleaşi, deoarece la acest tip de produse exista standarde internaţionale foarte clare care indică cum trebuie să fie calitatea acestora cât şi rezistenţa şi siguranţa acestora în exploatare.

Dintre tipurile de clientelă amintim: companii care cercetează zăcămintele petroliere cât şi companii de transport maritim în cazul macaralelor dar şi noi clienţi în producerea de energie nepoluantă.

PREŢ CALITATE Firma concurentă Mai

ieftin comparabil

Mai scump

Mai slab

comparabil

superioară

SC LYRA X X SC TRUM X X Alţi concurenţi

X X

OBIECTIVE

a) Obiective financiare Pentru obţinerea unui rezultat financiar cât mai bun, conducerea

firmei stabileşte următoarele obiective:

− obţinerea unei eficienţe nete a investiţiilor de 8% pe parcursul următorilor trei ani

− obţinerea unui profit net de 150000 EURO în 2009 − obţinerea unui flux de numerar de 2 milioane EURO în

2009

b) Obiective de marketing Obiectivele sunt: − atingerea unei cifre de afaceri de 2 milioane EURO în 2009,

ceea ce reprezintă o creştere cu aproximativ 8 % faţă de anul anterior;

− creşterea de la 10% la 30% a gradului de informare a clienţilor despre produsele firmei pe durata planificată;

− creşterea cu 30% a numărului de expoziţii de prezentare



− obţinerea unui preţ mediu de 9 euro pe oră faţă de 10 euro pe oră cât este în prezent

STRATEGIA DE MARKETING

Linia de producţie va fi îmbunătăţită prin achiziţionarea unui strung foarte performant şi a unor maşini de rabotat noi dar şi prin achiziţionarea unui calandru de mari dimensiuni care va ajuta la calandrarea materialului fără a mai fi nevoie de a plăti alte firme pentru aceste servicii.

Preţul mediu va scădea cu 4%. Se va desfăşura o campanie publicitară intensă cu scopul de a spori încrederea clienţilor în produsele firmei noastre. Se va lansa un puternic program de promovare a vânzărilor cât şi participarea la expoziţii internaţionale de specialitate unde vom participa cu noi proiecte mai performante dar de gabarit mai mic.

Se va cumpăra un nou software de proiectare în care se va putea proiecta tridimensional produsele acestea putând fi văzute foarte bine de potenţialii clienţi înainte de producerea lor, aceştia din urma putând veni cu eventuale sugestii şi modificări privind gabaritul şi structura produselor.

Încercarea da a construi o nouă hală de producţie foarte performantă în scopul eliminării costurilor de chirie dar şi de atragere a fondurilor europene care sunt alocate ţării noastre.

În vederea diversificării produselor noastre vom veni cu noi produse de exemplu: producerea de turbine pentru hidrocentrale la care avem tehnologia necesară şi capacitatea de a le produce la randamente foarte ridicate.

PROGRAMELE DE ACŢIUNE Cum în cazul macaralelor şi a trolilor maritime avem o clientelă foarte constantă acestea fiind foarte bine promovate în occident de colaboratorii noştri din Anglia ne vom ocupa în mod special de promovarea turbinelor dar şi de capacitatea firmei de a produce confecţii



metalice şi lucrări în domeniu de aproape orice tip datorită inginerilor şi a muncitorilor cu un nivel foarte ridicat de specializare. Programul de acţiune pentru promovarea turbinelor: se va organiza un târg unde se vor prezenta, se va explica modul de funcţionare şi se va face un studiu pe cursurile de apă care în cea mai mare parte nu sunt exploatate. Se va urmări o colaborare mai strânsă cu firmele de producere a energiei electrice şi se va încerca construirea unor mini baraje pe cursurile de apă cu potenţial ridicat atât la noi în ţară cât şi în restul Uniunii Europene. Programul de promovare destinat cumpărătorilor: firma noastră va anunţa prin intermediul presei că cei interesaţi de achiziţionarea turbinelor vor avea asistenţă gratuită la instalarea acestora cât şi întreţinere timp de 1 an. Costurile planificate sunt de 50000 euro. La instalarea primei turbine de acest gen şi punerea ei în funcţiune care va avea loc la data de 1 septembrie pe barajul de la Călineşti Oaş în colaborare cu firma Change Energy se va face prin intermediul presei şi a televiziunilor o campanie de promovare a produselor aici urmând a fi explicat importanţa producerii de energie nepoluantă cât şi preţul foarte scăzut pe kw care se obţine. Pe lângă aceste programe se stabileşte şi un plan de acţiune prezentat mai jos.

PLANUL DE ACŢIUNE Nr. crt.

CE? (scop) acţiuni de întreprins

CINE? Responsabilul acţiunii

CUM? Mijloacele necesare

UNDE? Locul unde se vor desfăşura acţiunile

CÂND? Data de realizare a acţiunilor

CÂT? (cost) costul estimat sau profitul

1 Achiziţionarea unor noi utilaje

Compartimentul managerial

Lichidităţi şi furnizori de utilaje

La târguri organizate de Camera de Comerţ

După obţinerea creditului bancar

200000 euro



şi Industrie

2 Efectuarea de muncă de cercetare

Proiectanţii Prin cercetarea pieţei

La firmele care produc energie electrica

În termen de 10 luni

Costul carburantului alocat deplasărilor şi salariile inginerilor implicaţi

3 Proiectarea efectivă a noi modele de produse

Proiectanţii Prin strânsă colaborare cu firme de specialitate in acest sector

În halele de producţie

În termen de 10 luni după terminarea muncii de cercetare

Costul materiilor prime folosite şi a manoperei

Acţiuni de întreprins 08/0

7 19/07

20/08

22/08 25/08

29/08

Se stabileşte locul desfăşurării acţiunii

X

Se redactează lista cu ziariştii care vor fi invitaţi

X

Se redactează programul acţiunii

X

Se redactează scrisorile de invitaţie

X

Se pregăteşte dosarul de presă

X

Se finalizează dosarul de presă

X

Se expediază scrisorile de invitaţie

X



PROMOVARE

Se vor face schimbări în cadrul canalelor de distribuţie, astfel până

în prezent folosirea mijlocului de transport se făcea ocazional doar pentru aprovizionarea cu materii prime, dar se intenţionează să se folosească cele două maşini din dotare astfel: una pentru aprovizionare cu materia prima (tablă oxigen etc.) iar cealaltă pentru furnizarea produselor noastre către clienţii noştri. Distribuţia se va face la client in mod direct fără a mai fi nevoie de intermediari. Pentru clienţii importanţi vom face reduceri de preţ şi unde este cazul chiar transportul gratuit.

Fiecare produs va fi proiectat special ţinând cont de debitele de apă şi potenţialul zonei astfel încât acestea să aibă randamentul maxim indiferent de anotimp.

Promovarea produselor noastre în viitor

Se va încerca schimbarea politicii de relaţii cu clientul aici urmând a se face câteva macarale şi trolii clasice care vor putea fi închiriate de anumiţi clienţi care au nevoie de un timp mai scurt de acestea fără ca aceştia din urma să fie nevoiţi să plătească sume uriaşe de bani pentru producerea lor neuitând a ştanţa pe acestea firma producătoare şi modul de contactare (ex. pagina de web, email etc.).

Se va face publicitate în ziarele naţionale şi cu ajutorul colaboratorilor noştri din Austria „CHANGE ENERGY” chiar în presa internaţională.

Bugetul de marketing

În scopul acestui plan de acţiune se vor aloca sumele necesare doar dacă planul strategic şi mixul de marketing sunt considerate satisfăcătoare. Bugetul reprezintă un instrument de control. Evaluare a rezultatelor obţinute, el trebuie să permită compararea rezultatelor obţinute cu cele previzionate.



MIXUL DE MARKETING Componentele mixului de marketing

Politici Strategii

Produsul Se vor produce: – trolii navale şi de forţă – macarale şi sisteme de ridicare – turbine pentru hidrocentrale – acţionarea hidraulică şi automatizarea completă in anumite ramuri a industriei.

Produsele vor fi de o calitate superioară proiectate şi executate la standarde occidentale cu utilaje de înaltă performanţă .

Preţul – Preţul va reflecta calitatea materiei prime folosite; costul de producţie şi câştigul firmei fiind stabilit la cote mici – Clienţilor fideli sau celor care au comenzi mari, li se vor acorda reduceri de preţ şi chiar transport gratuit în vederea menţinerii unei colaborări de durata

Preţul de vânzare al produselor in comparaţie cu calitatea de execuţie va fi unul foarte bun.

Distribuţia – Oferirea produselor direct la client fără alţi intermediari pentru reducerea preţului acestora. – Participarea la târguri şi expoziţii de specialitate cu standuri proprii cu fotografii şi machete şi chiar cu soluţii inovatoare în acest sector

În distribuţie se vor folosi toate atributele marketingului modern: – Calitate foarte înaltă – Promptitudine – Seriozitate

Comunicarea externă

Va urmării: – Crearea unei imagini de reclamă pe internet tradusă in toate limbile europene.

Comunicarea externă va folosi toate facilităţile marketingului electronic.



– Participarea la târguri internaţionale – Crearea de reclamă în reviste şi ziare de specialitate cu caracter comercial

Comunicarea internă

Va urmării: – Implicarea personalului prin cointeresare – Sistem de salarizare atractiv (muncitorii vor fi motivaţi în munca lor)

Crearea unui climat de siguranţă şi încredere în rândul personalului firmei.



P5. PLANUL DE MARKETING AL

SC. AMWAY ROMÂNIA S.R.L



INTRODUCERE

Prezenta lucrare are următoarea tema: Elaborarea planului strategic al S.C. Amway România S.R.L. În lucrare am făcut referire la activitatea desfăşurată de Amway România S.R.L. începută în anul 1997. Amway România S.R.L. este o parte componentă a Corporaţiei Amway cu sediul în Statele Unite ale Americii, care are filiale în peste 70 de tari din întreaga lume. Dezvoltarea concernului după anul 1990 a fost una deosebită, aceasta deschizând peste 25 de filiale în această perioadă. Amway România S.R.L. utilizează în promovarea şi desfacerea produselor pe care le produce şi comercializează sistemul M.L.M (multilevelmarketing) în formatul conceput de Concernul Amway. Analiza făcută privind activitatea Amway România S.R.L. în perioada 1998-2008 arată că deschiderea acestei filiale în România a fost una de succes, evoluţia fiind una în permanentă creştere. Pentru perioada 2009-2011 am ales stabilirea unei strategii care să asigure menţinerea poziţiei pe piaţă care este una competitivă în raport cu alte firme similare pe piaţă, continuarea creşterii nivelului de vânzări cu o medie de 5-8 % anual, creşterea numărului de produse desfăcute pe piaţă la aproximativ 400 la sfârşitul anului 2011 şi îndrumarea unui număr de distribuitori direcţi cu 5-8% mai mare decât în anul 2008. Din estimarea rezultatelor previzionate reiese că ţelurile propuse sunt realiste, ele putându-se încadra în nivelurile prognozate în prezenta strategie.



STABILIREA ŢELULUI PROPUS Misiunea organizaţiei Corporaţia Amway se mândreşte cu rolul pe care îl joacă în lumea afacerilor, fiind o companie care ajută milioane de oameni din lumea întreagă să-şi înceapă şi să-şi dezvolte propria afacere. Dezvoltarea corporaţiei este continuă oferind produse noi şi multiple posibilităţi de afaceri oricărui om dispus sa muncească pentru a-şi atinge scopurile. Viitorul este deosebit de promiţător mai ales pentru cei care au puterea de a şi-l imagina şi hotărârea de a transforma aceasta imagine în realitate. Corporaţia Amway consideră că de folosirea şi administrarea corectă a resurselor şi a mediului înconjurător răspunde atât industria cât şi oamenii înşişi. Fiind un producător de marcă de bunuri de consum şi având o reţea de peste trei milioane de distribuitori independenţi în toata lumea, Amway îşi asumă atât responsabilitatea cât şi un rol activ în stabilirea şi promovarea unei politici sănătoase de protecţie a mediului înconjurător. Obiective În prezent Corporaţia Amway învesteşte în extinderea şi dezvoltarea unităţilor de fabricaţie şi distribuţie pentru a veni în întâmpinarea provocărilor ce vor apărea în deceniile ce urmează. Semnele de dezvoltare rămân în continuare puternice. Corporaţia Amway a fost fondată în anul 1959 în Statele Unite ale Americii, iar filiala din România a fost inaugurată în anul 1997. Dezvoltarea corporaţiei este în plin avânt, din cele aproximativ 50 de pieţe în care este prezentă, 25 au fost deschise după anul 1990, iar dezvoltarea acestor pieţe alimentează dezvoltarea pe termen lung. În acest sens Amway va continua să exploreze noi oportunităţi de dezvoltare pe pieţele existente prin comerţul electronic, produse



inovatoare şi noi modalităţi de implicare a oamenilor în afacerea Amway, ca oameni de afaceri independenţi. Produsele oferite pe piaţă de către Corporaţia Amway sunt produse de o înalta calitate, recunoscute pe plan mondial ca având cel mai bun raport calitate preţ. Realizarea acestor produse este rezultatul muncii unor echipe de cercetători şi tehnicieni a căror activitate precede procesul de fabricare. Aceste echipe formate din peste 450 de cercetători, experţi în domeniul dezvoltării producţiei şi specialişti în asigurarea calităţii îşi desfăşoară activitatea în 57 de laboratoare. Produsele din gama Amway sunt: - fabricate conform celor mai înalte standarde - concentrate, asigurând o excepţională valoare şi economie pentru aceeaşi sumă de bani precum şi economisirea unor resurse foarte preţioase - concepute pentru a ocupa mai puţin loc de depozitare, necesitând mai puţin ambalaj. Destinaţia produselor sunt: - produse universale pentru curăţat - produse pentru spălat rufe - produse de igienă personală Segmentul de piaţa deservit nu este îngrădit el fiind posibil să se dezvolte în întreaga lume astfel orice persoană poate să aibă acces la utilizarea acestor produse. Însă principala categorie de oameni care sunt vizaţi şi căutaţi pentru dezvoltarea afacerii sunt aceia care au un spirit întreprinzător, care au scopuri sau ţeluri în viaţă şi doresc să le transforme în realitate. Corporaţia este permanent preocupată pentru dezvoltarea ei continuă şi obţinerea unei profitabilităţi cât mai ridicate.



Tabel nr. 1.1 Dezvoltarea corporaţiei este reflectată în următorul tabel care evidenţiază veniturile obţinute în perioada de la înfiinţarea ei. Nr.crt Anul Venit 1 1959 500.000$ 2 1976 250 mil.$ 3 1981 1,1 mild $ 4 1988 2 mild $ 5 1993 4,5 mild $ 6 1996 6,8 mild $ 7 2005 7,5 mild $ 8 2008 8,7 mild $ În anul 1997, România a fost cea de-a 43-a piaţa la nivel mondial în care Corporaţia Amway şi-a deschis o filială, iar denumirea acesteia este Amway România Marketing S.R.L. Misiunea noii filiale deschise în România este aceeaşi ca a corporaţiei, de a oferi oportunitatea deschiderii unei afaceri pentru cei dornici a-şi oferi un viitor mai bun şi realizarea ţelurilor, alături de o eficientă şi activă implicare în acţiuni de sponsorizare a protecţiei mediului înconjurător. Obiectivele Amway România la lansare pe piaţa din România au fost: - cucerirea unui cât mai larg segment de piaţă - diversificarea gamei de produse concomitent cu creşterea cifrei de vânzări şi a cerinţelor clienţilor - implementarea unui sistem eficient de distribuţie a produselor - dezvoltarea unei reţele bine pregătită de distribuitori direcţi ai produselor, care sa respecte principiile şi etica Amway; Ne propunem în continuare să analizăm care este strategia pe care se impune să o promoveze Amway România în perioada 2009-2011.



ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE Audit de marketing Lansarea Amway România în anul 1997 s-a făcut după ce corporaţia Amway a analizat profund situaţia existentă pe piaţa românească ştiind că perioada după 1990 a fost una de tranziţie cu multe fluctuaţii şi caracterizată de instabilitate economică accentuată şi cu un nivel foarte ridicat al ratei inflaţiei. Gama de produse lansate pe piaţa româneasca a fost limitată la început, în număr de 24 în primul an, fiind cele mai uzuale folosite de către o familie în viaţa de zi cu zi. Aceste produse sunt cele destinate pentru curăţatul universal, spălatul rufelor şi cele destinate igienei personale. An de an numărul produselor introduse pe piaţă a crescut, ajungând în prezent la peste 300, diversificând şi gama acestora prin introducerea bijuteriilor, a cosmeticelor fine, produselor de nutriţie şi a altor tipuri de produse, care provin de la firme cu care Corporaţia Amway colaborează. Creşterea numărului de produse a dus, an de an, la creşterea volumului de vânzări realizat de către Amway România. Datorită faptului că produsele se distribuie prin intermediul Distribuitorilor direcţi, care folosesc sistemul Multilevelmarketing (MLM), există o strânsă legătură între creşterea volumului vânzărilor şi creşterea numărului de distribuitori care au ales sa înceapă o afacere personala prin intermediul Amway.



Tabel nr. 2.1 Indicatorii realizaţi de Amway România în perioada 1998-2008

Prod. 19

98 19 99

20 00

20 01

20 02

20 03

20 04

20 05

20 06

20 07

20 08

Univ. de curăţat

26,15

24,09

19,51

16,35

11,83

10,48

9,79

8,14

7,84

6,20

6,01

Ptr. spălat rufe

22,83

14,54

23,63

11,57

9,09

8,61

7,34

29,78

26,38

19,02

17,11

Ptr. igienă pers.

51,02

38,18

29,94

30,57

20,85

24,88

28,16

14,15

5,53

18,03

21,03

Bijuterii/cosmetica

0 7,27

8,43

14,87

18,18

24,40

29,79

20,08

21,42

25,48

18,20

Nutriţioniste 0 0 13,25

8,02

31,01

8,13

6,93

17,95

20,38

18,19

20,21

Alte produse

0 15,92

5,24

18,62

9,04

23,50

17,99

9,01

18,45

13,08

17,44

Total 100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Tabel nr. 2.2. Nivelul vânzărilor realizat de Amway România în perioada

1998-2008 Nr.crt Ani Nivel vânzări 1 1998 1,15 mil$ 2 1999 1,317 mil$ 3 2000 1,583 mil $ 4 2001 1,779 mil 5 2002 2,1 mil$ 6 2003 4,7 mil $ 7 2004 7,8 mil $ 8 2005 11,03 mil $ 9 2006 12,15 mil $ 10 2007 13,18 mil $ 11 2008 15,05 mil $



Tabel nr. 2.3 .Procentul creşterii vânzărilor anuale Nr. Crt Ani Nivel creştere vânzări

% 1 1998-1999 14,52 2 1999-2000 20,19 3 2000-2001 12,38 4 2001-2002 18,04 5 2002-2003 23,80 6 2003-2004 65,95 7 2004-2005 44,87 8 2005-2006 53,16 9 2006-2007 54,13 10 2007-2008 57,23

Tabel nr. 2.4. Evoluţia numărului de distribuitor ai Amway România în perioada 1998-2008

Nr. crt Ani Număr distribuitori 1 1998 1500 2 1999 3900 3 2000 4700 4 2001 6500 5 2002 7200 6 2003 8400 7 2004 9800 8 2005 10300 9 2006 10700 10 2007 10900 11 2008 11500



Tabel nr. 2.5 Ponderea produselor în totalul vânzărilor anuale

Produse 19 98

19 99

20 00

20 01

20 02

20 03

20 04

20 05

20 06

20 07

20 08

Univ. de curăţat

42,15

22,13

28,27

28,12

32,21

31,55

23,77

19,59

15,36

14,36

13,78

Ptr. spălat rufe

27,92

24,81

25,12

25,78

22,96

21,83

23,79

21,68

20,63

19,69

19,37

Ptr. igienă pers.

29,93

31,27

26,48

27,24

24,38

24,27

26,17

27,33

31,74

28,31

27,58

Bijuterii/cosmetica

0 8,23

11,07

9,19

12,27

13,41

19,81

21,35

19,19

17,96

16,84

Nutriţioniste 0 0 5,24

4,12

3,21

3,92

3,68

4,21

5,25

8,25

4,18

Alte produse 0 13,56

3,82

5,55

4,97

5,02

2,78

5,84

7,83

11,43

18,25

Total 100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Adunând datele prezentate mai sus şi analizând evoluţia Amway România în perioada celor 10 ani care au trecut de la lansarea pe piaţă, putem concluziona următoarele: - creşterea constantă, an de an a numărului de produse distribuite pe piaţă - nivelul vânzărilor a avut un trend crescător, care a fost în concordanţă cu creşterea numărului de distribuitori direcţi care s-au înscris în afacere - tendinţa clienţilor de a cumpăra produse pentru uzul casnic şi igiena personală - cu toate că numărul produselor din categoriile universale de curăţat, spălat rufe şi igiena personală au avut o tendinţă destul de liniară ca număr de produse lansate pe piaţă, ele au adus totuşi cele mai mari venituri realizate anual de Amway România Amway România S.R.L. utilizează acelaşi concept de marketing precum Corporaţia Amway la nivel mondial prin aducerea produselor direct la consumator, familiarizarea produselor prin organizarea de prezentări demonstrative privind utilizarea produselor şi prezentarea



planului de afaceri recomandat de Corporaţia Amway şi care a dus până în prezent la dezvoltarea afacerii în întreaga lume. Cel mai important rol în dezvoltarea afacerii îl au distribuitorii direcţi, aşa încât eforturile firmei sunt îndreptate spre sprijinirea acestora în dezvoltarea propriilor lor afaceri prin oferirea de îndrumare permanentă şi oferirea de recompense financiare ce pot ajunge până la 60% din valoarea produsului distribuit de către aceştia. Dezvoltarea Amway România a fost influenţată pe parcursul acestor ani de următorii factori interni şi externi. Mediul extern a avut o influenţă indirectă asupra activităţii desfăşurate asupra activităţii desfăşurate de Amway România prin următorii factori: - nivel de inflaţie ridicat până în anul 2002 - fluctuaţia cursului valutar şi introducerea monedei euro - deprecierea leului în raport cu euro şi dolar până în anul 2004, urmat în 2005 de aprecierea puternică a leului în raport cu valutele - modificări ale nivelului taxelor şi impozitelor percepute de către statul român - nivel scăzut al salariului mediu pe economie - rata ridicată a şomajului în anumite zone ale ţării - concurenţa altor firme care utilizează sistemul de distribuţie directă a produselor Mediul intern, asupra căruia Amway România a avut un control direct a fost format din următorii factori: - calitatea deosebită a produselor - raport calitate - preţ deosebit de avantajos - forma de familiarizare a clientului cu produsele se face într-un cadru extrem de atractiv - asigurarea unei garanţii de satisfacere a clientului la cele mai înalte cote - cunoaşterea în permanenţă a preferinţelor clienţilor referitor la produsele distribuite prin faptul că există un permanent contact între clienţi şi distribuitorii Amway - organizarea de seminarii de dezvoltare a afacerii care au un efect de imagine deosebit asupra potenţialilor clienţi şi a viitorilor întreprinzători. Amway România S.R.L. foloseşte acelaşi sistem de promovare a produselor precum toate filialele Amway din lume, conform principiului



căruia calitatea şi eficienţa produsului este cea mai bună metoda de promovare în faţa clientului. Astfel Amway nu prevede fonduri din profitul obţinut pentru activitatea de reclamă, neutilizând mijloacele obţinute de publicitate (mass-media, audio-vizual sau internet), preferând să folosească aceste sume de bani pentru sponsorizarea activităţilor de protecţie a mediului înconjurător în diferite zone ale lumii. Pentru promovarea produselor sale Amway foloseşte un sistem de prezentare prin intermediul cataloagelor de produse şi de preţuri, acestea fiind puse la dispoziţia distribuitorilor direcţi sau Partenerilor Amway. Prin relaţia directă care există între distribuitori şi clienţi, firma a reuşit să afle care sunt părerile clienţilor în legătură cu produsele oferite de Amway România şi modul de comercializare a acestora. În urma datelor obţinute prin chestionarele completate de către clienţi cu ocazia întrunirilor la care au participat, reies următoarele: Clienţii au fost impresionaţi de: - calitatea produselor - garanţia de satisfacere a clientului - posibilitatea realizării unor venituri suplimentare pe lângă veniturile obişnuite din serviciu în cazul înscrierii în afacere - calitatea prezentărilor făcute de către distribuitorii direcţi - implicarea Amway în activităţile de protecţie a mediului prin producerea de produse ecologice şi prin sponsorizările făcute în acest sens: Clienţii au fost nemulţumiţi de:

- preţul ridicat al produselor - perioada lungă de la lansarea comenzii şi până la primirea

produsului - ambalaj mai puţin atrăgător în comparaţie cu alte produse

similare de pe piaţă. Investigarea preferinţelor consumatorilor s-a făcut folosind metoda scalei Likert. În cadrul acestei metode de scalare, principalele etape de lucru sunt următoarele: - se alcătuieşte un set de propoziţii care prezintă afirmaţii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa stimulului care face obiectul investigaţiei - propoziţiile sunt prezentate fiecăruia dintre subiecţii ale căror opinii urmează să fie scalate, în legătură cu afirmaţia cuprinsă în fiecare



propoziţie, subiectul este solicitat să-şi exprime acordul sau dezacordul încercuind una dintre cele 5 gradaţii ale scalei; acord total – acord – indiferent – dezacord - dezacord total - fiecărei gradaţii i se ataşează, după administrarea chestionarului, valori numerice de exemplu:+2 +1 0 -1 -2 - scorul realizat de un subiect se calculează făcând suma algebrică a valorilor numerice care caracterizează opinia sa referitoare la fiecare propoziţie componentă a setului de întrebări Tabel 2.6. Interpretarea rezultatelor se poate face cu ajutorul metodelor

statistice caracteristice scalei ordinale. Nr.crt. Afirmaţii Acord

Total Acord Indiferent Dezacord Dezacord

total 1 Produsele

Amway au o deosebita calitate

2 Ambalajul produselor este unul atractiv

3 Produsele Amway au un preţ atrăgător pentru client

4 Produsele Amway oferă o protecţie deosebita mediului înconjurător

5 Produsele Amway alung în timp optim de la distribuitor la client



6 Forma de prezentare a afacerii este una captivantă

7 Garanţia oferită de Amway produselor este la un nivel ridicat

8 Afacerea nu este un joc piramidal

9 Seminariile sunt o cale de a vedea adevărată imagine Amway

10 Câştigurile şi bonusurile oferite sunt în raport cu munca depusă în afacere

Analiza SWOT Analiza SWOT reprezintă activitatea menită să finalizeze auditul de marketing prin separarea datelor şi informaţiilor colectate în cadrul auditului de marketing, a acelor date şi informaţii care vor influenţa, în realitate, evoluţia produselor/serviciilor organizaţiei pe piaţă.



Expresia SWOT provine de la literele iniţiale ale cuvintelor englezeşti ;strengts = atuuri sau puncte tari, weaknesses = slăbiciuni sau puncte slabe, opportunities = oportunităţi, ocazii favorabile, treats = ameninţări. Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern şi a punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaţiei. În baza analizei SWOT trebuie să se poată face atât planificarea îmbunătăţirilor necesare pentru corectarea punctelor slabe, cât şi valorificarea punctelor tari, astfel încât organizaţia să fie capabilă să profite de oportunităţile mediului şi să evite ameninţările. Este necesară o concentrare a atenţiei asupra celor mai probabile şi importante ameninţări şi apoi concepute planurile pentru a le evita. Totodată, fiecare oportunitate trebuie analizată în funcţie de potenţialul şi probabilitatea de succes ale acestuia. Evaluarea oportunităţilor trebuie făcută în termenii obiectivelor şi resurselor, în temeiul realităţii ca demersul de valorificare a oportunităţii implică şi o serie de riscuri. Ca atare, trebuie decis dac veniturile aşteptate justifică aceste riscuri. Din analiza investigărilor făcute în rândul distribuitorilor, partenerilor Amway şi clienţilor precum şi studiind mediul extern şi intern în care Amway România îşi desfăşoară activitatea au reieşit următoarele: Puncte tari - calitatea deosebita a produselor - creşterea constantă a volumului vânzărilor şi a numărului de distribuitori şi parteneri Amway - publicitatea făcută direct la domiciliul potenţialilor clienţi - legătura strânsă între distribuitori şi clienţi - dezvoltarea continuă a calităţii produselor prin intermediul laboratoarelor proprii de cercetare - sprijin permanent acordat noilor distribuitori de către îndrumători inclusiv internaţionali - apartenenţa la Concernul Amway care se bucură la nivel mondial de o înaltă apreciere din partea societăţilor de evaluare financiară fiind cotată la nivel AAA+

- capital relativ mic necesar pornirii unei afaceri Amway - cooperarea cu firme de renume mondial (de ex. Coca-Cola,

Christian Dior) de a-şi desface produsele prin intermediul reţelei Amway



cu condiţia respectării normelor de calitate şi ecologie cerute de Corporaţia Amway - eliminarea taxelor vamale începând cu 2007 pentru produsele fabricate în Uniunea Europeană Puncte slabe - preţ ridicat al produselor raportat la nivelul veniturilor populaţiei din România - distribuţie dificilă şi greoaie a produselor - experienţă redusă a distribuitorilor ţinând cont de perioada scurta ce a trecut de la lansarea Amway pe piaţa românească Oportunităţi - dezvoltarea sistemului informatic - creşterea economică realizată de România în ultimii 2 ani,care are ca rezultat o creştere a veniturilor medii şi la nivelul populaţiei - reducerea permanenta a inflaţiei - aderarea României la Uniunea Europeană - reducerea birocraţiei şi simplificarea procedurilor care permit înfiinţarea unei firme sau deschiderea unei afaceri

Ameninţări - creşterea investiţiilor realizate de unele concerne în România (Metro, Selgros, Carrefour) şi care promovează o politica agresivă de publicitate prin atragerea clienţilor cu preţuri reduse la produse şi diferite campanii promoţionale - nivel ridicat de şomaj în anumite zone ale României ceea ce face ca firma să nu se dezvolte uniform în toata ţara. Formularea ipotezelor Elaborarea ipotezelor constituie o etapă importantă şi reprezintă o estimare a evoluţiei viitoare ale componentelor mediului de marketing având în vedere factorii care pot avea un puternic impact asupra activităţii de marketing precum: - evoluţia economică, în general a PNB-ului, a ratei dobânzilor, a inflaţiei, etc. - evoluţia pieţei organizaţiei, evoluţia nivelului cererii - evoluţia concurenţilor



În urma cercetărilor realizate în cadrul auditului de marketing şi a analizei SWOT se pot formula următoarele ipoteze: - creşterea numărului de supermarketuri cu aproximativ 20 % în perioada 2006-2008 - liberalizarea concurenţei începând cu 2007, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană - creşterea economică constantă la nivel naţional, estimată şi de F.M.I la aproximativ 5% anual - nivel redus de inflaţie în următorii 3 ani care va scădea de la 6,5 % în 2006 la 4,5% în 2008.

FORMULAREA STRATEGIILOR Obiectivele strategice de marketing Trebuie să reprezinte precizări realiste în legătură cu ceea ce urmăreşte să obţină organizaţia, în temeiul rezultatelor analizei strategice şi în special ale analizei privind piaţa. Procesul de stabilire a obiectivelor strategice trebuie să parcurgă traseul de la general la specific, prin următoarele faze succesive: - în temeiul misiunii organizaţiei să se stabilească obiectivele strategice generale, reprezentând ţelurile de bază ale creării şi operării organizaţiei în mediul de marketing - transpunerea obiectivelor generale în alte obiective, care caracterizează activităţile de afaceri prin comportamentul organizaţiei şi al unităţilor sale (obiective strategice ale activităţilor de afaceri), luând în considerare demersuri şi indicatori cu rol esenţial în dezvoltarea organizaţiei, precum: expansiunea pieţei, ratele de creştere ale vânzărilor, ameliorarea imaginii organizaţiei, care sunt de fapt mijloace de atingere a obiectivelor privind profitul - stabilirea unor obiective derivate, specifice funcţiei de marketing, necesare atingerii obiectivelor generale, reprezentând obiective punctuale, precum, de exemplu: - nivelul preconizat al volumului vânzărilor principalelor produse - expansiunea în cadrul diferitelor zone geografice - extinderea liniei de produse - stabilirea diferenţiată a nivelului de preţuri



Pentru perioada 2009-2011 Amway România îşi propune realizarea următoarelor obiective: 1. Dezvoltarea unui sistem informatic de preluare a consumurilor de la distribuitori prin intermediul internetului pentru reducerea timpului de distribuţie al produselor către clienţi 2. Continuarea diversificării produselor aflate pe piaţă astfel încât acestea să depăşească cifra de 400 la finele anului 2008 3. Creşterea volumului vânzărilor cu aproximativ 5% anual şi a numărului de distribuitori direcţi şi parteneri Amway în medie cu 5-8% anual. 4. Sponsorizarea la nivel naţional a unor proiecte de protecţie a mediului în special în zonele unde există potenţiale pericole de poluare a mediului înconjurător, cu scopul de a îmbunătăţi imaginea firmei Amway în rândul populaţiei. Strategii de marketing În funcţie de obiectivele strategice de marketing ale organizaţiei,top managementul va opta pentru acele strategii care sa direcţioneze activitatea organizaţiei spre dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de marketing reprezintă un ansamblu structurat de activităţi de marketing,desfăşurate de organizaţie,pentru a-şi atinge obiectivele de marketing propuse. Strategiile de marketing descriu metodele şi mijloacele prin care se ating obiectivele propuse,cat şi resursele necesare în acest sens,reflectând în fiecare caz,direcţia de acţiune pentru atingerea obiectivelor propuse. Strategiile de marketing sunt rezultatele unui proces creativ complex, compus din următoarele activităţi succesive: - însuşirea misiunii organizaţiei, aşa cum este destinată - evaluarea situaţiei organizaţiei în temeiul auditului de marketing şi a analizei SWOT - însuşirea obiectivelor generale de performanţă în temeiul previziunilor iniţiale, performanţelor anterioare şi realizărilor efective



- stabilirea obiectivelor strategice, identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice, decizie privind strategia aleasă. Întrucât firma Amway România S.R.L este parte a Concernului Amway, produsele comercializate pe piaţa româneasca sunt fabricate în mare parte în fabrici aparţinând Amway din SUA, în altele produse în fabricile aflate în Europa de diferiţi parteneri cu care Amway colaborează. În acest sens Amway România va adopta o strategie de menţinere a poziţiei pe piaţă care este una competitivă în raport cu celelalte firme care practică acelaşi sistem de distribuţie, astfel va fi menţinut potenţialul ridicat al organizaţiei. Metodele prin care Amway România îşi propune sa îndeplinească obiectivul propus pentru perioada 2006-2008 sunt: - continuarea prezentării planului de marketing instruit de Amway şi care a demonstrat viabilitatea sa de-a lungul timpului - introducerea pe piaţă a unor produse noi din gama avută la dispoziţie de Concernul Amway - organizarea de seminarii lunare în oraşele mari ale ţării Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca, Braşov, Constanţa, Iaşi. - dezvoltarea cooperării cu VEBSO pentru punerea în practică cât mai eficient a sistemului de comenzi pe internet



Mijloacele folosite pentru realizarea acestor obiective - invitarea în România a oamenilor de succes în domeniul afacerii Amway pentru conducerea de seminarii prin care să dinamizeze activitatea distribuitorilor direcţi - oferirea de bonusuri suplimentare acelor distribuitori care îndeplinesc un volum ridicat al vânzărilor şi care îndrumă grupuri lărgite de distribuitori - înmulţirea demonstraţiilor practice privind utilizarea produselor Amway pentru ca fiecare client să cunoască cât mai bine modul de folosire a acestor produse. Resurse folosite - datorită ineficienţei metodei de distribuţie prin depozite dispuse în marile oraşe ale României Amway va restrânge numărul acestora la unul singur situat în Bucureşti şi va dezvolta cooperarea cu firmele de curierat rapid în vederea distribuţiei rapide a produselor către distribuitori. - economisirea cheltuielilor generate de închiderea depozitelor şi plata salariilor pentru personalul angajat la acestea - editarea de noi broşuri şi reviste de prezentare cu un aspect grafic deosebit şi foarte atrăgător care să pună la dispoziţia clienţilor cele mai amănunţite informaţii despre tot ceea ce înseamnă resurse. - organizarea seminariilor sau prezentărilor se face practic cu costuri minime întru-cât cheltuielile de închiriere a sălilor, plata transporturilor pentru personalităţile invitate sunt acoperite integral de preţul biletelor emise pentru aceste întâlniri.

Tabel nr. 3.1 Repartizarea veniturilor obţinute din vânzarea

produselor Amway România în perioada 2009-2011 2009 2010 2011

Cheltuieli cu aprovizionarea

40% 40% 40%

Cheltuieli cu personalul angajat

3% 4% 4,5%

Bonusuri oferite distribuitorilor

30% 30% 30%

Sume prevăzute ptr. sponsorizări

2% 3% 3%



Buget ptr. materiale promoţionale

3% 2% 2%

Chirii 0,5% 0,6% 0,7% Taxe şi impozite 18% 18% 18% Alte cheltuieli 3,5% 2,4% 1,8% Total 100% 100% 100% Previziunea obiectivelor stabilite pe anul 2009-2011 Luând în calcul procentajul stabilit în cadrul obiectivelor pe perioada 2009-2011 reies următoarele valori previzionate:

Tabel nr. 3.2 2009 2010 2011 Număr de produse lansate pe piaţa

322 358 387

Volumul vânzărilor previzionate

11,86 mil$ 12,45 mil $ 13,3 mil$

Număr de vânzători în reţeaua Amway

10800 11600 12700

Având la baza datele privind evoluţia încasărilor anuale vom calcula folosind metoda regresiei în ce măsură evoluţia încasărilor din vânzări în perioada 2003-2005 va evolua nivelul încasărilor din vânzări în următorii 3 ani.

Tabel nr. 3.3 Evoluţia istorică a încasărilor din vânzări în perioada 1998-2008

Anii Trend Încasări 1998 1 1,15 1999 2 1,31 2000 3 1,58 2001 4 1,77



2002 5 2,1 2003 6 4,7 2004 7 7,8 2005 8 11,3 2006 9 12,6 2007 10 13,5 2008 11 14,9 Reprezentarea grafică a datelor statistice

1.15 1.31 1.58 1.77 2.1

4.7

7.8

11.3

12.613.5

14.9

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Rezulta din grafic ca valoarea încasărilor a evoluat liniar, crescător în timp.



ALOCAREA ŞI URMĂRIREA RESURSELOR Stabilirea bugetului de marketing Bugetul de marketing se stabileşte în temeiul programului de marketing elaborat. Se disting următoarele două etape importante în stabilirea acesteia: - estimarea mărimii pe domenii - alocarea bugetului pe domenii A. Estimarea mărimii bugetului se face în funcţie de obiectivele de marketing, utilizând în general, următoarele trei metode: - calcularea bugetului ca valoarea procentuală a cifrei de afaceri prognozate; - calcularea bugetului ca mărime reziduală a profitului planificat, respectiv diferenţa dintre profitul estimat al organizaţiei şi partea de profit ce nu trebuie folosită pentru activităţi de marketing - calcularea bugetului prin metode de optimizare, utilizând funcţia de răspuns a vânzărilor sau funcţia de reacţie a pieţei. B. Alocarea bugetului de marketing Alocarea bugetului se face în concordanţă directă cu nivelul de importanţă al fiecărei tehnici de marketing, componentă a mix-ului, specifică pentru fiecare etapă din cadrul ciclului de viaţă a produsului şi evoluţie pe ansamblu a pieţei respective. Ierarhizarea cheltuielilor pe grupe de activităţi de marketing, în funcţie de importanţa obiectivelor propuse, reprezintă utilizarea managementului prin bugete şi în cadrul proceselor de marketing, rezultând formarea a cel puţin trei categorii de bugete : de cercetare a pieţei, de promovare şi de distribuţie. Bugetul se alocă pentru fiecare USA şi pentru fiecare piaţa ţintă, fiind împărţit pe trimestre şi pe luni pentru a fi mai uşor de urmărit şi de analizat rezultatele.



P6. PLAN DE MARKETING

PENTRU LANSAREA PRODUSULUI TURISTIC

„VRANCEA – PATRIA VINURILOR”



CUPRINS

1. Planul strategic al firmei - Expunere introductivă 1.1. Misiunea 1.2. Obiective generale de marketing

2. Analiza mediului 2.1. Auditul extern de marketing

2.1.1. Analiza P.E.S.T 2.1.2. Concurenţa 2.1.3. Piaţa

2.2. Auditul intern de marketing 3. Analiza SWOT 4. Ipoteze şi evaluări

5. Obiective de marketing

6. Strategii de marketing

6.1. Strategia de piaţă

6.2. Strategia de preţ

6.3. Strategia de produs

6.4. Strategia de distribuţie

6.5. Strategia de promovare

7. Buget

8. Program de marketing

9. Revizie şi control



Ţinut prin excelenţă tradiţional viticol, renumit pentru podgorii de viţă nobilă, dar şi pentru parfumul special al vinurilor fine, judeţul Vrancea poartă de mii de ani emblema autenticităţii în păstrarea vechiului meşteşug al cultivării viţei de vie. O călătorie în patria vinului este întotdeauna un prilej de bucurie şi un îndemn spre descoperirea celor mai savuroase arome, a soiurilor de struguri din care s-a înfruptat cândva şi Ştefan cel Mare.

Ecourile renumelui deţinut de meleagurile vrâncene pentru cultura viţei de vie străbat timpul şi istoria începând cu secolele al XVI - lea şi al XVII-lea, documentele din acea perioadă menţionând că podgoriile din această zonă dădeau cel mai bun vin din ţară şi că străinii cărau butoaie întregi spre a le arăta semenilor lor gustul îmbătător al acestor licori.

1. PLANUL STRATEGIC AL FIRMEI – EXPUNERE INTRODUCTIVĂ

Scopul acestui plan de marketing constă în analiza mediului de

marketing în care acţionează touroperatorul Visit Vrancea, nou înfiinţată, în vederea penetrării pieţei germane cu produsul “Vrancea – patria vinurilor”. Se urmăresc în acest sens includerea în circuitul turistic internaţional şi promovarea zonei Vrancea, în care sunt produse, în special, vinuri albe, dar şi vinuri roşii sau spumante.

Prin lansarea pe piaţă a acestui nou produs se urmăreşte şi creşterea vânzărilor şi ocuparea poziţiei de lider pe piaţă. Un aspect important avut în vedere este că se doreşte ca producţia şi comercializarea acestui produs turistic să nu aibă efecte dăunătoare asupra mediului înconjurător.

Tehnicile de promovare a acestui produs vor pune accent în mod special pe garanţia calităţii produsului şi a serviciilor oferite.



1.1. MISIUNEA

Afacerea touroperatorului Visit Vrancea este de a oferi un produs competitiv cu numele: “Vrancea – patria vinurilor”.

Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.

Declaraţia de misiune: Să devenim lideri pe piaţa produselor turistice, acordând servicii de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.

1.2. OBIECTIVE GENERALE DE MARKETING

Aceste obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale întreprinderii. La rândul lor, obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau calitativă. Printre obiectivele cantitative se numără:

� o cotă de piaţă de 40%; • 10% în primul an de funcţionare; • 30% în al doilea an.

� obţinerea unei rate a profitului de 50% ; � gradul de acoperire a pieţei de 60%.

În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se regăsesc şi obiective calitative:

� atragerea segmentelor de consumatori de pe piaţa germană; � acordarea de servicii de calitate superioară; � promovarea podgoriilor şi a vinurilor vrâncene în Germania; � promovarea pe plan extern a tradiţiilor şi a obiceiurilor locale

din Vrancea. Se urmăreşte, astfel, modificarea în sens favorabil a percepţiilor

consumatorilor potenţiali. Specialiştii de marketing vor căuta să asigure formarea unor idei corecte despre firmă, respectiv despre produsele pe care le oferă şi avantajele lor.

2. ANALIZA MEDIULUI O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de

marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este



realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

2.1. AUDITUL EXTERN DE MARKETING 2.1.1. Analiza P.E.S.T. Mediul politic:

Are o foarte mare importanţă în activitatea touroperatorului Visit Vrancea. Reflectă gradul de implicare a statului în economie, forţele politice şi relaţiile dintre ele, stabilitatea climatului politic intern şi extern, reglementările guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale. Norme legislative precum:

� Ordonanţa de Guvern nr. 58 /1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism din România;

� Hotărârea de Guvern nr. 712 /1999 pentru modificarea şi completarea Normelor metodologice privind constituirea şi utilizarea Fondului special pentru promovarea şi dezvoltarea turismului, aprobate prin H.G. nr. 511 /1998;

� Hotărârea de Guvern nr. 294 /1999 pentru aprobarea Programului de marketing şi promovare turistică şi a Programului de dezvoltare a produselor turistice pentru 1999;

� Ordonanţa de Guvern nr. 107 /1999 privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice;

� Hotărârea de Guvern nr. 511 /2001 privind unele măsuri de organizare a activităţii de agrement în staţiunile turistice;

� Hotărârea de Guvern nr. 436 /2001 pentru aprobarea strategiei privind privatizarea societăţilor comerciale din turism;

� Hotărârea de Guvern nr. 24 /2001 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Turismului;

� Hotărârea de Guvern nr. 238 /2001 privind condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de turism;

� Hotărârea de Guvern nr. 237 /2001 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul, evidenţa şi protecţia turiştilor în structuri de primire turistice;



� Hotărârea de Guvern nr. 296 /2001 privind aprobarea Programului de marketing şi promovare turistică pentru anul 2001;

� Hotărârea de Guvern nr. 305 /2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism;

� Hotărârea de Guvern nr. 805 /2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale pentru serviciile de cazare în structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare turistică etc.

influenţează în foarte mare măsură activitatea touroperatorului. De altfel, trebuie avute în vedere toate normele legislative cu privire la

turism. Mediul economic:

Este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează firma. Touroperatorul Visit Vrancea şi-a propus să lanseze produsul pe piaţa germană deoarece Germania, fiind o ţară cu o economie dezvoltată, poate influenţa în mod pozitiv atât dezvoltarea zonei Vrancea, cât şi activitatea agenţiei. Trebuie analizaţi factori precum: distribuţia veniturilor, economiile, inflaţia, recesiunea economică, rata şomajului etc. De asemenea, mediul economic mai trebuie analizat şi în legătură cu mediul demografic al ţării căreia produsul i se adresează.

Mediul socio-cultural: Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, condiţiile şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează şi comportamentul de cumpărare şi consum de care va trebui să ţină seama agenţia. Totodată, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor. Se ştie că germanii sunt consumatori pretenţioşi în ceea ce priveşte calitatea şi, de asemenea, sunt băutori pasionaţi de vin.

Mediul tehnologic: Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domenii precum telecomunicaţii şi tehnologia informaţiilor cu un impact semnificativ asupra activităţii agenţiei. Impactul Internetului şi comerţului electronic reprezintă cel mai recent val de schimbare provenit din progresul tehnologic în acest domeniu. Pentru obţinerea unui profit ridicat şi pentru



acordarea unor servicii excelente clienţilor sunt necesare instrumente manageriale performante care să intensifice aptitudinile personalului.

Mediul ecologic şi natural: Vrancea este un judeţ cu un potenţial turistic de excepţie, datorat cadrului natural deosebit şi resurselor sale naturale, cu un important fond cinegetic şi cu minunate tradiţii folclorice păstrate din “tată-n fiu”. Dar, cel mai important este specificul viticol al judeţului. Aerul puternic ozonat, produsele nepoluate şi ospitalitatea recunoscută a oamenilor din zona Vrancei sunt elemente pe care consumatorii germani le caută şi pe care pun mare preţ.

Mediul demografic: Se referă la populaţia aflată în Vrancea, aceasta reprezentând o sursă de alimentare cu forţa de muncă necesară. În zonă, forţa de muncă este alcătuită mai mult din tineri, cu vârste cuprinse între 20-35 de ani. O semnificaţie deosebită o prezintă unii indicatori specifici ai mediului demografic precum: numărul populaţiei (circa 400.000 de locuitori), structura pe sexe şi grupe de vârste, numărul de familii, repartiţia teritorială ş.a.m.d.

În Germania, 14,9% din populaţie este cuprinsă între 0 şi 14 ani, 67,3% între 15 şi 64 de ani, şi 17,8 % populaţie cu 65 de ani şi

peste.

2.1.2. Concurenţa Competitorii sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor şi care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:

- rivalitatea existentă pe piaţă între producătorii mai vechi;

- apariţia de noi firme concurenţiale; - produse şi /sau servicii alternative.

Ţinând cont de toate aceste forţe ce influenţează gradul de competitivitate a unei întreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenţei, bazate pe gradul de substituire al produsului:

1. concurenţa de soluţii – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumpărătorilor;



2. concurenţa generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care oferă produse şi /sau servicii destinate să satisfacă aceeaşi nevoie;

3. concurenţa de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate întreprinderile care oferă acelaşi produs sau aceeaşi clasă de produse;

4. concurenţa de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse şi /sau servicii similare, la preţuri similare.

Dintre concurenţii potenţiali fac parte o serie de hoteluri din Vrancea, cum ar fi: Hotelul Vrancea, Hotel Unirea, Hotel Zboina, Hotelul Solar, Hotelul Fashion Center. De asemenea prezenţa pe piaţă a unor agenţii de turism, care ar putea include în pachetele de servicii turistice excursii la podgoriile din zonă, agenţii ca: Mondo Travel, Eurodavis, VranceaTour, Eurocronos, MV Mecena, constituie o concurenţă demnă de luat în seamă.

2.1.3. Piaţa Piaţa întreprinderii reprezintă spaţiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele şi serviciile sale, unde potenţialul său uman, material şi financiar îi conferă o anumită influenţă şi un anumit prestigiu. Procesul complex de adaptare a ofertei întreprinderii la necesităţile pieţei presupune un efort de identificare, analizare şi cuantificare a pieţei. În urma acestui proces de analiză, în funcţie de caracteristicile pieţei căreia i se adresează, întreprinderea va decide pentru ce alternativă strategică de abordare a pieţei va opta. Astfel, piaţa touroperatorului Visit Vrancea este o piaţă eterogenă, pe care există diferenţe între consumatori, însă este posibilă o grupare a acestora, în funcţie de anumite caracteristici, în grupuri relativ omogene, ce pot fi abordate în mod distinct. Activitatea de segmentare a unei pieţe începe cu etapa de macrosegmentare, în urma căreia întreprinderea identifică piaţa pe care va acţiona, urmată de o microsegmentare, în urma căreia identifică segmentele existente pe acea piaţă. Astfel, după principalele criterii de segmentare, touroperatorul Visit Vrancea îşi propune abordarea unui segment de consumatori, dintre acei consumatori pasionaţi de degustările de vinuri în cadrul rural (consumatorii de oenoturism), psihocentrici, care cunosc produsul şi nu l-au utilizat, dar care au o



atitudine pozitivă, entuziastă faţă de acesta şi la care există predispoziţia de cumpărare. Segmentul ţintă ales de agenţie pentru comercializarea produsului „Vrancea – patria vinurilor” este constituit din consumatori germani, cu vârsta între 40 şi 55 de ani, cu venituri medii şi mari, din rândul celor cu caracteristicile descrise mai sus.

2.2. AUDITUL INTERN DE MARKETING

Auditul intern cuprinde vânzările şi cotele de piaţă, variabilele mixului de marketing şi activităţile şi resursele agenţiei. Având în vedere faptul că touroperatorul Visit Vrancea este una nou înfiinţată, momentan nu dispune de venituri din vânzarea produsului turistic „Vrancea – patria vinurilor”. În urma unor cercetări de piaţă efectuate pe piaţa germană, s-a constatat că germanii percep un astfel de produs în mod pozitiv. Lansarea acestui produs va contribui la dezvoltarea rurală durabilă a Vrancei, ceea ce ar putea duce la constituirea un viitor produs turistic de genul „Vacanţe la ţară în Vrancea”. Pe lângă acest produs, firma mai are în vedere şi oferirea de servicii de cazări interne şi externe, transport, organizarea de manifestări, conferinţe etc., activităţi specifice unei agenţii de turism. Preţurile pe care le va practica agenţia, în general, sunt preţuri relativ ridicate, aceasta căutând să ofere clienţilor ei produse de calitate cât mai bună. Preţul produsului „Vrancea – patria vinurilor” va constitui un factor important în atragerea segmentului de consumatori vizat. Având în vedere caracteristicile consumatorilor germani, acesta va trebui să reflecte calitatea ridicată a produsului oferit de agenţie. În ceea ce priveşte distribuţia, aceasta se va realiza atât prin utilizarea intermediarilor, cât şi prin vânzare directă. Intermediarii sunt reprezentaţi de agenţiile de turism din Germania, agenţii care să nu vândă un produs similar şi care ar fi interesate în încheierea unui contract cu touroperatorul Visit Vrancea. De asemenea, agenţia va avea o pagină de Internet în trei limbi (română, germană, engleză), prin intermediul căreia se va putea cumpăra produsul „Vrancea – patria vinurilor”, bineînţeles, după o informare prealabilă. Promovarea va fi efectuată cu ajutorul broşurilor, pliantelor, anunţurilor publicitare, reclamelor TV, şi nu în ultimul rând prin prezenţa la târgurile de turism.



Touroperatorul Visit Vrancea are capacitatea de a realiza produse sau servicii în cantitatea şi la calitatea solicitate de piaţă prin intermediul personalului foarte bine pregătit şi a programelor tehnologice de care dispune.

3. ANALIZA SWOT Puncte tari: � Experienţa în marketing a personalului; � Preocupări deosebite pentru inovaţie şi creare de produse

turistice competitive; � Tehnologie avansată utilizată de agenţie; � Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului

înconjurător; � Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii; � Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul agenţiei în

diferite departamente ale acesteia; � Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor.

Puncte slabe: � Lipsa notorietăţii mărcii; � Grad scăzut de acoperire a pieţei; � Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă.

Oportunităţi: � Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei; � Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă; � Existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe; � Stabilitatea politică şi implicarea statului, în ţările dezvoltate

(Germania); � Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu

privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător; � Existenţa forţei de muncă; � Dezvoltarea oenoturismului.

Ameninţări: � Concurenţa formală (posibilitatea ca potenţialii consumatori să

prefere alte produse în locul celor oferite de agenţie);



� Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe;

� Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.

4. IPOTEZE ŞI EVALUĂRI

Ipotezele şi evaluările se referă la prelucrarea datelor obţinute în secţiunile anterioare ale planului de marketing, estimarea evoluţiei lor în intervalul de timp la care se referă planul de marketing, în vederea prefigurării obiectivelor de marketing şi a strategiilor de marketing.

Sosiri turişti germani în România

Anul Sosiri turişti

2009 255

2010 270

2011 295

Previziunea evoluţiei indicatorului sosiri pentru perioada 2012 - 2014

a) metoda sporului mediu:

Anul Sosiri (yi) ti yi (yi – �i)2

2009 255 0 255 0

2010 270 1 275 25

2011 295 2 295 0

y = 273,3 sosiri ∆ = 20 sosiri ỹi = yi + 20 * ti

τ = 2,89



v = (2,89 / 273,3) * 100 = 1,06 % => metoda ajustează bine seria de date

b) metoda indicelui mediu de dinamică:

Anul Sosiri (yi) ti �i (yi – �i)2

2009 255 0 255 0

2010 270 1 275,4 25

2011 295 2 297,4 0

y = 273,3 sosiri I = 1,08 ỹi = yi * 1,08ti

τ = 3,41

v = (3,41 / 273,3) * 100 = 1,25 % => metoda ajustează bine seria de date

c) metoda trendului liniar:

Anul Sosiri (yi) ti ti2 yi*ti �i (yi – �i)

2

2009 255 -1 1 -255 253,3 0

2010 270 0 0 0 270 25

2011 295 1 1 295 293,3 0

a = y = 273,3 sosiri b = 20 sosiri ỹi = a + b * ti

τ = 1,39

v = (1,39 / 273,3) * 100 = 0,51 % => metoda ajustează cel mai bine seria de date



Previziunea numărului de sosiri turişti germani

în perioada 2012 – 2014

Anul Sosiri (yi) ti ti2 yi*ti �i (yi – �i)

2

2009 255 -1 1 -255 253,3 0

2010 270 0 0 0 270 25

2011 295 1 1 295 293,3 0

Tendinţa care rezultă în urma previziunii este una favorabilă atât pentru turismul românesc, cât şi în mod special pentru cel vrâncean, deoarece se constată că numărul de turişti germani sosiţi în România este în creştere.

5. OBIECTIVE DE MARKETING

Obiectivul de marketing este reprezentat de penetrarea pieţei germane formată din consumatori cu vârsta între 40 şi 55 de ani, prin lansarea produsului „Vrancea – patria vinurilor”.

Produsul „Vrancea – patria vinurilor” este destinat atât să îndeplinească nevoile consumatorilor germani, cât şi să demonstreze încă o dată că una din preocupările principale ale touroperatorului Visit Vrancea este satisfacerea completă a acestora şi oferirea unor produse competitive de cea mai bună calitate.

Principala caracteristică a produsului este că a fost conceput special pentru turiştii pasionaţi de degustările de vinuri, dar şi pentru cei care iubesc viaţa la ţară şi atmosfera liniştită oferită de un cadru natural excepţional.



6. STRATEGII DE MARKETING

6.1. STRATEGIA DE PIAŢĂ

Strategia de piaţă reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare.

În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, agenţia adoptă o strategie a creşterii, respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe piaţa germană. În funcţie de poziţia agenţiei faţă de structurile pieţei, agenţia va adopta strategia concentrată, deoarece aceasta îşi concentrează atenţia asupra unui segment de piaţă (cel german), căruia îi cunoaşte foarte bine necesităţile. În funcţie de poziţia agenţiei faţă de schimbările pieţei, agenţia alege ca alternativă strategia adaptivă, fiind necesară anticiparea schimbărilor pieţei. În funcţie de exigenţele pieţei, opţiunea strategică a agenţiei ia forma strategiei exigenţei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenţii deosebite calităţii produselor şi serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor. În funcţie de nivelul competiţiei, agenţia va adopta o strategie defensivă, urmând ca după atingerea cotei de piaţă vizate să se urmărească creşterea acesteia şi obţinerea poziţiei de lider.

6.2. STRATEGIA DE PREŢ

Strategia de preţ este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor de marketing.

Preţul fiind doar un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente de preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare. Astfel, produsul turistic ce urmează a fi



lansat, fiind unul de calitate, va avea un preţ ridicat, urmărindu-se prin aceasta şi atingerea unui obiectiv general al agenţiei (atingerea unei cote de piaţă ridicate).

De asemenea, preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a produselor. Astfel, produsul turistic „Vrancea – patria vinurilor” presupune comercializarea în locuri special amenajate (agenţii de turism detailiste din Germania, saloane de prezentare, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate şi, implicit, preţuri mai mari.

În ceea ce priveşte corelarea preţului cu activitatea promoţională, preţurile mari practicate pentru noul produs turistic pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.

Astfel, touroperatorul Visit Vrancea a decis să adopte strategia preţului înalt, menită să valorifice existenţa unor categorii de consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri ridicate pentru un produs de care sunt interesaţi în mod deosebit. Această strategie prezintă pentru agenţie o serie de avantaje demne de luat în seamă. În primul rând, o astfel de strategie este foarte potrivită segmentului ţintă vizat de agenţie (consumatori pasionaţi de degustări de vinuri, cu venituri medii şi mari, cu o atitudine pozitivă faţă de produs şi la care există predispoziţia pentru cumpărare). În al doilea rând, un preţ mai ridicat încă de la începutul prezenţei pe piaţă a produsului va genera un nivel mai mare al veniturilor şi, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor preţuri mai scăzute. Şi în al treilea rând, recuperarea cheltuielilor de cercetare şi a celor promoţionale, cheltuieli foarte mari, se va face mult mai rapid.

6.3. STRATEGIA DE PRODUS

Strategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preţ, distribuţie şi promovare.

De asemenea, alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viaţă al produselor, precum şi cu potenţialul întreprinderii şi imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici aşteptările consumatorilor.



Având în vedere faptul că produsul se află la începutul etapei de lansare pe piaţa germană, pentru a răspunde exigenţelor specifice acestei pieţe şi, în special celor ale segmentului ţintă de consumatori, pentru început, touroperatorul Visit Vrancea poate opta pentru o strategie de adaptare.

Astfel, adaptările ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe piaţa germană pot fi adaptări obligatorii, cerute de legislaţia şi reglementările legate de circulaţia turistică între cele două ţări (Germania – ca ţară emiţătoare, şi România – ca ţară receptoare). De asemenea, mai pot fi aduse adaptări indispensabile solicitate de aşteptările şi de exigenţele consumatorilor germani.

Mai târziu, pe măsură ce produsul va ajunge în faza de creştere, agenţia va putea adopta o strategie a diferenţierii calitative, în ideea realizării unei imagini puternice de marcă a produsului şi a maximizării cotei de piaţă. Iar în faza de maturitate, agenţia se va gândi la o strategie de înnoire a produsului, căutând să mobilizeze întregul său potenţial uman, material şi financiar în vederea menţinerii cotei de piaţă şi a maximizării profitului în ceea ce priveşte produsul respectiv.

Însă, înainte de a se putea vorbi de adaptarea produsului la piaţa germană, trebuie avută în vedere promovarea imaginii judeţului Vrancea ca destinaţie, şi mai ales a României, ca spaţiu de comercializare a produsului turistic ce urmează a fi lansat.

6.4. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Deciziile referitoare la strategia de distribuţie au un impact hotărâtor asupra capacităţii firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing şi asupra celorlalte componente ale mixului. Agenţia va distribui produsul turistic „Vrancea – patria vinurilor” printr-un canal scurt, folosind doar un intermediar, şi anume, agenţiile de turism detailiste din Germania. De asemenea, agenţia va alege o distribuţie exclusivă, această strategie permiţându-i să păstreze controlul asupra distribuirii produsului, urmărind o bună imagine a acestuia. Astfel, prin alegerea acestei strategii, agenţia urmăreşte să obţină o imagine de prestigiu, un control ridicat asupra canalului, o stabilitate a preţului şi profituri mari. Intermediarii vor fi puţini, vor fi stabiliţi pe criterii



precise şi vor avea o reputaţie bună, care să contribuie în mod semnificativ la creşterea imaginii agenţiei, dar şi a destinaţiei. O astfel de opţiune strategică în ceea ce priveşte distribuţia va putea fi adoptată datorită, în principal, calităţii produsului turistic, dar şi a segmentului ţintă vizat, segment compus din consumatori dispuşi să se deplaseze la agenţiile de turism detailiste pentru a cumpăra produsul, chiar dacă agenţiile respective nu se află în zona lor de reşedinţă.

6.5. STRATEGIA DE PROMOVARE

O importanţă mai mare în anticiparea produsului turistic o are modul de promovare pe piaţă. Pentru aceasta trebuie prezentate foarte bine elementele de atracţie ale produsului, comparativ cu alte produse oferite pe piaţa internă şi internaţională şi posibilităţile lor de valorificare. Având în vedere faptul că produsul turistic se află în faza de lansare, se va căuta informarea clientelei potenţiale în legătură cu apariţia şi prezenţa pe piaţă a noului produs turistic şi atragerea acesteia în procesul de cumpărare. În acest scop, se va utiliza ca metodă de promovare publicitatea de informare pe plan internaţional (la nivelul pieţei germane), cu acţiune întârziată, urmărindu-se obţinerea de efecte ce se vor realiza în timp.

Touroperatorul Visit Vrancea va căuta să promoveze, în primul rând, imaginea destinaţiei turistice în rândul consumatorilor germani. Pentru acest lucru, agenţia va adopta o strategie concentrată, adică îşi va concentra efortul promoţional spre un singur segment de piaţă, segmentul ţintit. De asemenea, agenţia va folosi şi strategia pull (de tragere), strategie ce implică activităţi de marketing, mai ales publicitate şi promovare pe piaţă de consum, direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul turistic de la intermediari, determinându-i astfel pe aceştia din urmă să ia legătura cu touroperatorul Visit Vrancea.

În ceea ce priveşte publicitatea, aceasta se va realiza prin intermediul reclamelor tipărite în reviste de specialitate şi a celor difuzate la televizor, prin intermediul cataloagelor, broşurilor şi pliantelor, Internetului şi a materialelor audio-vizuale (CD-uri de prezentare a zonei Vrancea sau a României, filme cu caracter documentar etc.).



7. BUGET

Stabilirea bugetului necesar pentru lansarea produsului „Vrancea – patria vinurilor” presupune analiza cheltuielilor ce vor fi efectuate pentru diferitele operaţiuni incluse în planul de lansare.

Cheltuielile de bază pentru lansarea produsului: � Cheltuieli cu cercetările de piaţă efectuate pentru

dezvoltarea conceptului de produs (chestionare, sondaje); � Cheltuieli cu materialele folosite pentru elaborarea

chestionarelor; � Cheltuieli cu personalul angajat în efectuarea cercetărilor de

piaţă; � Cheltuieli cu spaţiile folosite în cercetările de piaţă şi alte

cheltuieli aferente (energie, apă etc.) � Cheltuieli cu remuneraţiile personalului angajat în procesele

de cercetare-dezvoltare, producţie. Cheltuieli accesorii lansării produsului turistic:

� Cheltuieli cu instruirea forţelor de vânzare; � Cheltuieli cu instruirea personalului angajat în departamentul

de marketing şi resurse umane; � Cheltuieli cu identificarea contactelor cu intermediarii (agenţii

de turism, hoteluri, pensiuni turistice etc.); � Cheltuieli cu studiile efectuate pentru a stabili zona

Germaniei pentru lansarea noului produs (remuneraţia personalului angajat în astfel de cercetări şi mijloacele materiale folosite);

� Cheltuieli cu introducerea pe piaţă a noului produs turistic; � Cheltuieli cu materialele publicitare necesare lansării

(tehnicile folosite în acţiunile publicitare din presă, radio, televiziune, publicitatea prin tipărituri, pe Internet etc.);

� Cheltuieli cu tehnici de protecţie a mediului înconjurător; � Cheltuieli cu asigurarea calităţii noului produs.



8. PROGRAM DE MARKETING Ţinutul Vrancei, o străveche vatră a etnografiei, folclorului românesc şi a unor valori culturale remarcabile, este completat de un peisaj natural de un pitoresc aparte, în care sunt ocrotite monumente ale naturii de o frumuseţe mirifică: Cascada Putnei, Rezervaţia Cheile Tişiţei, Păstrăvaria Lepşa, Schitul Lepşa, Mausoleul de la Soveja, Focul viu de la Andreiaşu, unic în ţară.

Judeţul Vrancea dispune de un potenţial balneo – turistic variat şi atrăgător pentru ochi şi suflet. Poziţia geografică, precum şi cadrul natural şi cel cultural istoric favorizează diferitele forme de turism: de circulaţie, de sejur, cultural, rural, de vânătoare şi pescuit, agromontan, de week-end.

Dezvoltarea potenţialului turistic al judeţului Vrancea pe termen mediu şi lung este garantată de promovarea unor proiecte privind reabilitarea şi echiparea edilitară a zonelor turistice, stimularea de iniţiative private în turism, îmbunătăţirea structurii informaţionale privind oportunităţile turistice, conştientizarea populaţiei asupra avantajelor şi implicaţiilor agroturismului, protecţia mediului, consultanţa pentru diversificarea turismului de afaceri, asistenţa individuală pentru turismul de vânătoare şi pescuit.

Turismul de sejur, în zonele montane, de podgorie sau şes este favorizat de existenţa a numeroşi factori naturali, care pot determina mai multe forme de petrecere a vacanţelor, de odihnă şi recreere. Aşa este turismul de sejur în staţiuni balneoclimaterice, cu peisaj pitoresc, nepoluat şi particularităţile microclimatice deosebite (Soveja – unul din locurile cu cel mai ozonat aer din ţară sau Vizantea, cu apele sale minerale) vititurismul - toamna în timpul culesului pentru must, permanent, pentru degustări de vinuri (Panciu, Odobeşti, Coteşti şi împrejurimile lor), turismul rural, ecologic şi cultural în cele peste 60 de pensiuni săteşti omologate, cuprinse în circuitul Eurogites, organizaţie care acoperă întreaga Europă geografică.

Aflată la răscruce geografică, Vrancea constituie o legătură între marile zone ale Carpaţilor Orientali şi Meridionali, Câmpia Siretului şi Câmpia Dunării, iar ca vad al transhumanţei – drumul din Ţara Bârsei spre Dunăre şi Dobrogea.



Subsolul Vrancei adăposteşte minerale utile, roci de construcţii, ape minerale etc. Cele mai importante resurse sunt localizate în aria dealurilor subcarpatice, fiind reprezentate de sare, izvoare minerale, iar în cantităţi mai reduse – ţiţei, gaze naturale şi cărbuni.

Dispus în trepte dinspre vest spre est, relieful cuprinde Munţii Vrancei (cu depresiunile intramontane Gresu şi Lepşa), Dealurile Subcarpatice şi Câmpia Siretului Inferior este mărginită de Podişul Moldovei la nord – est şi Câmpia Râmnicului la sud – est.

„Focul Viu” – fost vulcan al Vrancei se înscrie ca fiind un punct turistic de mare atracţie. Noaptea „Focul Viu” se poate asemui cu un sfeşnic ce veghează asupra vrâncenilor, deoarece emană gaze ce în permanenţă menţin focul aprins.

Există în Vrancea 16 rezervaţii naturale cu o suprafaţă de 2862 ha din care cele mai cunoscute sunt Cheile Tişitei, Cascada Putnei, Râpa Roşie, Lacul Negru, Cheile Narujei, Căldările Zăbalei, Focul Viu de la Andreiaşu, Dălhăuşi, Lunca Siretului. Ele sunt geologice, peisagistice, zoologice, floristice şi forestiere, de o frumuseţe deosebită.

Terenurile agricole ale judeţului Vrancea se întind pe fâşia cuprinsă între malul drept al Siretului şi poalele dealurilor subcarpatice ale Munţilor Vrancei. Deşi clima este corespunzătoare culturilor de câmp, mai propice este cultura viţei de vie (9,95% din podgoriile României) şi producţia de vinuri, Vrancea fiind cel mai mare judeţ viti – vinicol al ţării, exportator în Europa, America şi Japonia.

Faima meleagurilor vrâncene este dusă peste hotare de viticultură. Strugurii şi vinurile nobile sunt mesagerii podgoriilor cu un vechi renume: Panciu, Odobeşti, Coteşti. Cultura viţei de vie a reprezentat pentru regiunea Vrancea o ocupaţie străveche şi de bază a oamenilor, influenţa ei resimţindu-se direct şi indirect în economie, în viaţa socială şi culturală.

Simpla lectură a datelor statistice - 11% din suprafaţa cultivată cu viţă de vie, între 20-25% din producţia de vin a României şi peste 100.000 de persoane care trăiesc din această îndeletnicire - poate convinge pe oricine de importanţa pe care o are acest domeniu de activitate în economia judeţului.

Podgoria Panciu, cu o suprafaţă de peste 8100 ha a fost şi rămâne o permanentă atracţie pentru cei doritori să cunoască bogăţiile , frumuseţile şi vestigiile acestor locuri.

În trecut renumele podgoriei îl făceau vinurile obţinute din soiuri tradiţionale ca Plăvaie, Galbenă, Băbească neagră, Fetească albă şi



Fetească neagră. Ulterior au cucerit teren şi altele ca : Fetească regală, Riesling italian, Sauvignon, Pinot noir, Cabernet Sauvignon care au permis obţinerea unor vinuri cu denumire de origine şi apariţia vinurilor spumante care au ridicat faima podgoriei.

Podgoria Odobeşti, cu o suprafaţă de aproximativ 7000 ha este cea mai veche podgorie din ţara noastră fiind considerată ca o podgorie dacică. Profilată pe producerea de vinuri şi în mod deosebit a celor albe , în podgoria Odobeşti se cultivă o mare varietate de soiuri. Dintre cele de origine locală existente încă în cultură se menţionează Galbena de Odobeşti, iar pe suprafeţe mai restrânse soiurile Plăvaie şi Mustoasă . Dintre soiurile româneşti mai sunt întâlnite Feteasca albă, Feteasca regală şi Sarba, iar din cele străine se cultivă pe suprafeţe relativ mari Aligote, Riesling italian şi Muscat Otonel. Grupa soiurilor de struguri negri este reprezentată de Babească neagră şi Pinot Noir. Podgoria prezintă condiţii favorabile şi pentru producerea strugurilor de masă din al căror sortiment nu lipsesc soiurile din grupele Chasselas şi Coarna însoţite de Muscat Hamburg şi Cinsăut.

Podgoria Coteşti constituie o continuare a plantaţiilor viticole din podgoria Odobeşti, beneficiind de resurse heliotermice mai ridicate şi cuprinde centrele viticole Coteşti, Tâmboieşti, Cârligele şi Vârteşcoiu. În toate aceste centre viticole există areale de producere a vinurilor albe şi roşii de consum curent din soiurile : Fetească regală, Aligote, Babească neagră. Vinurile de calitate superioară se obţin din soiurile : Fetească albă, Riesling italian, Muscat Otonel, Cabernet Sauvignon, Fetească neagră şi Merlot. Alături de renumele vechi al podgoriilor, vinuri ca : Galbena de Odobeşti , Feteasca albă , Sarba, Feteasca neagră sau delicioasele şi recunoscutele vinuri spumante produse la Panciu constituie salba de aur a viticulturii vrâncene care se adaugă constelaţiei de vinuri ce împodobeşte cerul oenologiei româneşti.

Analiza SWOT a destinaţiei: Puncte tari: a. Cadru natural deosebit (aer puternic ozonat, mediu nepoluat); b. Destinaţie renumită pe plan intern pentru podgorii de viţă nobilă; c. Organizarea anuală a „Festivalului Internaţional al Viei şi Vinului

Bachus”; d. Măsuri concrete de protecţie a mediului; e. Obiceiuri şi tradiţii culturale locale; f. Existenţa forţei de muncă.



Puncte slabe: � Destinaţie puţin cunoscută pe plan extern; � Infrastructură pentru turism slab dezvoltată; � Puţine locuri de muncă. Oportunităţi: � Preocupările Consiliului Judeţean Vrancea pentru dezvoltare

rurală durabilă; � Atragerea unui număr mare de investitori; � Crearea unor dotări de agrement de către Consiliul Judeţean

Vrancea; � Lansarea unui proiect pentru valorificarea potenţialului viti-vinicol

„Drumul podgoriilor”. Ameninţări: � Ofertarea în ţările europene a unor produse turistice calitativ

superioare şi mai ieftine; � Concurenţa ridicată din partea unor ţări renumite pentru

oenoturism precum Franţa, Italia etc. � Lipsa fondurilor materiale. Datorită potenţialului turistic de excepţie, Consiliul Judeţean

Vrancea a înţeles că valorificarea acestor bogăţii ale judeţului reprezintă o alternativă către progresul economic al judeţului. Acest lucru face ca tendinţele de creştere ale produsului turistic “Vrancea – patria vinurilor” să fie remarcate şi să se acţioneze în direcţia îmbunătăţirii infrastructurii pentru turism, a stimulării dezvoltării micii industrii locale, concomitent cu adoptarea unor măsuri concrete de diversificare a ofertei turistice şi de protecţie a mediului, precum şi de creare de noi locuri de muncă. Suprafaţa acoperită cu viţă de vie ocupă 11,3% din întreaga suprafaţă agricolă a acestui teritoriu şi 9,95% din suprafaţa viticolă a României. Acest ultim procent indică o concentrare mai mare a viţei de vie, pe o suprafaţă mai mică, ceea ce permite o mai uşoară concepere a unui produs turistic cu tema “degustări de vinuri”. Datorită condiţiilor favorabile de mediu, precum şi a existenţei terenurilor fertile pentru cultivarea viţei de vie, Vrancea deţine un potenţial ridicat atât pentru vinurile albe, cât şi pentru cele roşii sau spumante. Acest lucru constituie un punct în plus pentru alegerea



germanilor drept piaţă ţintă, fiind ştiut faptul că aceştia preferă vinurile albe, şi mai ales pe cele “de casă”. Construirea de noi pensiuni şi case de vacanţă atrage în fiecare an numeroşi turişti, ceea ce conduce la o dinamică accentuată a zonei de destinaţie.

În ceea ce priveşte piaţa, produsul turistic „Vrancea – patria vinurilor” se va adresa consumatorilor germani, cu vârsta între 40

şi 55 de ani, cu venituri medii şi mari, din rândul celor cu caracteristicile: consumatori pasionaţi de degustările de vinuri în

cadrul rural (consumatorii de oenoturism), psihocentrici, care cunosc produsul şi nu l-au utilizat, dar care au o atitudine pozitivă,

entuziastă faţă de acesta şi la care există predispoziţia de cumpărare.

Preţul produsului „Vrancea – patria vinurilor” constituie un factor important în atragerea segmentului de consumatori vizat. Având în vedere caracteristicile consumatorilor germani, acesta va trebui să reflecte calitatea ridicată a produsului oferit de agenţie. Astfel, preţul va fi unul relativ ridicat, căutând să redea cu cât mai mare acurateţe idee de calitate superioară. Pentru un grup mai mare de 20 de persoane se va acorda o reducere de 30%. În ceea ce priveşte distribuţia, aceasta se va realiza atât prin utilizarea intermediarilor, cât şi prin vânzare directă. Intermediarii vor fi puţini, vor fi stabiliţi pe criterii precise şi vor avea o reputaţie bună, care să contribuie în mod semnificativ la creşterea imaginii agenţiei, dar şi a destinaţiei. Ei vor fi reprezentaţi de agenţiile de turism din Germania, agenţii care să nu vândă un produs similar şi care ar fi interesate în încheierea unui contract cu touroperatorul Visit Vrancea. De asemenea, touroperatorul va avea o pagină de Internet în trei limbi (română, germană, engleză), prin intermediul căreia se va putea cumpăra produsul „Vrancea – patria vinurilor”, bineînţeles, după o informare prealabilă.

Pachetul de servicii va include cazare la pensiuni turistice din Vrancea cu pensiune completă, excursii pe valea Putnei, vizitarea podgoriilor Odobeşti, Panciu, Coteşti, degustări de vinuri, în special la Beciul Domnesc, seri tradiţionale în compania unor ansambluri folclorice din zonă, mese festive, excursii la izvoarele cu ape minerale. În preţ vor fi incluse şi tarifele pentru: bilete de avion, transfer la pensiunile din Vrancea, asistenţă la sosire-plecare.



Personalul implicat în lansarea şi comercializarea acestui produs turistic este constituit din: agentul de turism care se ocupă de serviciile de cazare, masă şi transport; ghidul ce va însoţi grupul pe toată perioada sejurului; personalul din departamentul de marketing.

Acţiunile promoţionale specifice lansării produsului sunt: � realizare de materiale promoţionale (pliante, broşuri, mape

de prezentare, Cd-uri etc.); � campanii publicitare în presă, la televizor, pe Internet; � participare la târguri de turism (interne şi internaţionale); � participare la diverse degustări de vinuri; � participare la Festivalul Internaţional al Viei şi Vinului

„Bachus” din luna octombrie; � conferinţe de presă; � vizite de documentare pentru reprezentanţii mass-media; � organizarea de degustări de vinuri în podgoriile Panciu,

Odobeşti, Coteşti.

9. REVIZIE ŞI CONTROL

Sistemul de control este componenta finală a activităţii de marketing. Includerea sa în planul de marketing are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Astfel, se stabileşte măsura în care au fost realizate în timp acţiunile cuprinse în programul de marketing, evaluarea rezultatelor oferind informaţii pentru fundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe de marketing.

În această etapă a planului de marketing este necesară supravegherea reacţiilor pieţei faţă de noul produs. Este necesar să se analizeze eficacitatea acestuia şi gradul de satisfacere a nevoilor cărora le este destinat. Trebuie analizat comportamentul consumatorului şi este nevoie să se obţină informaţii legate de determinarea nivelului de acceptare a noului produs de către piaţă, de cuantificarea succesului acestuia în rândul consumatorilor.

Cei care trebuie să se ocupe de controlul şi evaluarea programului de marketing sunt angajaţii din cadrul departamentului de marketing,



care au nevoie de informaţiile prezentate mai sus pentru a putea întreprinde ajustări tactice necesare.

Pentru a vedea dacă programul de marketing a obţinut rezultatele dorite, se pot folosi criterii de evaluare precum: analiza vânzărilor, analiza raportului costuri – beneficii, analiza efectelor datorate acţiunilor promoţionale.

În cazul în care totalitatea cheltuielilor efectuate de către agenţie pentru lansarea produsului turistic se justifică, atunci se preconizează că produsul va avea un mare succes în rândul consumatorilor, iar agenţia va obţine profit.



P7. PLAN DE MARKETING LA

FIRMA SC DRAEXLMAIER SISTEME ELECTRICE SRL

SATU MARE



CUPRINS

Capitolul 1 Concepte teoretice 1.1. Firma 1.2. Piaţa întreprinderii 1.3. Marketingul

Capitolul 2 Studiu de caz

2.1. Istoricul concernului Dräxlmaier 2.2. Istoricul filialei DRM Satu Mare 2.3. Produse electrice / electronice 2.4. Echipament pentru habitaclu 2.5. Echipament de lux

Capitolul 3 Marketingul internaţional la firma Draexlmaier 3.1. Forma juridică a firmei 3.2. Tezele fundamentale 3.3. Managementul calităţii

Capitolul 4 Structura organizatorică a filialei DRM Satu Mare 4.1. Descrierea echipei managerial 4.2. Organizarea direcţiilor 4.3. Cerinţele şi constrângerile postului de manager general

Capitolul 5 Mediul firmei 5.1. Furnizori 5.2. Clienţi 5.3. Concurenţi

Capitolul 6 Descrierea afacerilor pe perioada anterioară



CAPITOLUL 1 CONCEPTE TEORETICE

1.1. FIRMA

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a

progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii. Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performanţelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.



Metoda de analiza a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor învestitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

1.2. PIAŢA ÎNTREPRINDERII

Piaţa reprezintă terenul de confruntare a ofertei cu cererea. Piaţa este spaţiul economico-geografic de confruntare a cererii cu oferta. Piaţa firmei poate fi efectivă (reală) sau potenţială (viitoare). O piaţă potenţială exprimă dimensiunile posibile ale pieţei.

Piaţa întreprinderii reprezintă gradul efectiv sau potenţialul de pătrundere în consum a produselor/serviciilor unei firme.

Piaţa produsului reprezintă gradul de solicitare a unui produs pe piaţă. Pot exista 3 situaţii:

- piaţa întreprinderii identică cu piaţă produsului - când o firmă realizează un singur produs şi este unica ofertantă pe acea piaţă; - piaţa produsului > piaţă întreprinderii - când există mai mulţi ofertanţi pe o piaţă; - piaţa întreprinderii > piaţă produsului - poziţia de monopol Piaţa întreprinderii poate fi analizată prin prisma a 3 dimensiuni: 1. structura

- cel mai important criteriu de diferenţiere în cadrul structurii pieţei; pot fi : piaţa bunurilor materiale (piaţa bunurilor de capital şi piaţa bunurilor de consum final) şi piaţă serviciilor. - delimitarea structurii poate ajunge până la piaţa produsului - piaţa produsului nu este omogenă, cuprinzând numeroase segmente.

2. aria (localizarea)



- piaţa se poate structura, în funcţie de locul desfăşurării în internă şi externă; - suma pieţelor externe formează piaţa internaţională.; - după modul de locuit : urbană şi rurală.

1.3. MARKETINGUL

Marketingul nu reprezintă doar o parte a activităţii unei întreprinderi, ci întreprinderea însăşi. Marketingul ne orientează în privinţa a:

− ce bunuri fizice şi/sau servicii să producem, câte şi până la ce dată;

− ce servicii să furnizăm; − ce preţuri să practicăm şi ce rabaturi comerciale să oferim; − unde şi când să facem publicitate; − ce să comunicăm clienţilor potenţiali şi efectivi şi cum să

comunicăm. Cu alte cuvinte, marketingul este motorul care conduce toate

celelalte activităţi din întreprindere. Una din definiţiile simbolice prezintă marketingul ca „diferenţa dintre succes şi eşec”. Marketingului intreprenorial se conturează particularităţi generate de trăsăturile activităţii întreprinderii: flexibilitate, adaptabilitate, inovativitate, dinamism, obiective orientate spre valoare – efecte ale structurii funcţional-constructive ale IMM-urilor.



CAPITOLUL 2

STUDIU DE CAZ

2.1. ISTORICUL CONCERNULUI DRÄXLMAIER

În anul 1958 au fost puse bazele firmei Lisa Dräxlmaier GmbH (S.R.L.) în Germania, regiunea Bavaria (Bayern), oraşul Vilsbiburg, de către Lisa şi Fritz Dräxlmaier, Hans şi Anderl Glas având ca orientare fabricarea de subansamble pentru industria de automobile. Primul contract obţinut avea ca obiect construirea a 50.000 de cablaje electrice pentru firma „Hans Glas GmbH” în vederea echipării “Goggomobil”-

ului. În scurt timp se obţine comanda pentru echiparea interioară a aceleiaşi maşini, constând în: tapiţarea uşilor, huse pentru scaune, construcţia bordului. Din anul 1960 în urma unei dezvoltări rapide şi specializării în domeniul echipării interiorului automobilelor, se instalează pe liniile de fabricaţie primele utilaje de sudare prin curenţi de înaltă frecvenţă şi primele dispozitive de formare plastică la cald prin utilizarea tehnologiei Vacuum. În anul 1964 s-a finalizat prima hală de producţie modernă, având o suprafaţă de 2.400 m². În anul 1966 firma a devenit furnizor principal în domeniul electric pentru concernul BMW. În anul 1969 a urmat o puternică dezvoltare în domeniul tehnologiei coroborată cu o extindere a capacităţilor de producţie prin obţinerea poziţiei de furnizor pentru firma Audi.



Anul 1971 aduce o nouă realizare semnificativă, firma Dräxlmaier devenind furnizor şi pentru firma Volkswagen. Din anul 1974 începe extinderea firmei pe continentul african urmând ca în 1976 să înceapă cucerirea continentului american. Din anul 1985 toate sediile firmei sunt legate printr-un sistem operaţional IT, acest an fiind un punct crucial în modernizarea firmei. Anul 1990 aduce cu sine o cotitură în domeniul tehnologiilor de fabricaţie realizându-se pentru prima dată aşa numitul “KSK” – sistem operaţional de cablaje electrice specifice cerinţelor clientului, demarându-se în paralel producţia pentru 3 clienţi importanţi: Mercedes Benz, BMW şi Audi.

În anul 1993 începe expansiunea firmei în „fostul bloc răsăritean” prin deschiderea unor filiale în fosta Cehoslovacie, Ungaria şi România. Anul 1994 aduce o nouă turnură în dezvoltarea tehnologică a firmei, prin realizarea sistemelor operaţionale “Cockpit” şi “Interioare”. Din anul 1997 s-a introdus conceptul sisteme integrate operaţionale (FIS) începându-se primele livrări a modulelor E65 către BMW.

În anul 1998 a apărut o nouă extindere în domeniul portofoliului de produse prin demararea fabricaţiei echipamentelor de lux.



În anul 1999 se pun bazele firmei DRM Dräxlmaier Sisteme Electrice S.R.L. Satu Mare din România, având ca specific de fabricaţie module de cablaje electrice pentru firma Daimler Chrysler. În anul 2003 a început expansiunea în continentul asiatic, prin deschiderea cu succes a unei filiale în China.

2.2. ISTORICUL FILIALEI DRM SATU MARE

În ianuarie 1999 se înfiinţează în Satu Mare firma DRM Dräxlmaier Sisteme Electrice S.R.L., având ca obiect de activitate fabricarea de cablaje electrice pentru automobilele Mercedes clasa C, E şi S iar mai târziu (anul 2002) şi limuzina Maybach. Nucleul în jurul căruia a luat fiinţă şi s-a dezvoltat fabrica DRM a fost format din 29 de persoane, fabrica fiind într-o expansiune permanentă ajungând la ora actuală la un număr de peste 3.300 de angajaţi lucrând în 2 hale moderne de producţie la standard european.

Începând din anul 2004 fabrica este certificată TÜV ISO / TS 16949:2000 conform ultimelor standarde din industria producătoare de automobile.

Odată cu anul 2005 fabrica devine un punct de referinţă în industria judeţului ocupând primul loc din punctul de vedere al numărului de angajaţi şi al nivelului volumului de export.



PRODUSE SPECIFICE

2.3. PRODUSE ELECTRICE / ELECTRONICE Modulele specifice pentru cablajele electrice produse de Grupul Dräxlmaier sunt următoarele: sistemul de cablaj pentru bord, sistem operaţional de cablaje electrice specifice cerinţelor clientului (KSK), cablaje optice, cablaje pentru habitaclu, tavan, uşi, scaune, audio, motor, cockpit, închidere automată, ştergător de parbriz, airbag. Un capitol special privind produsele electrice şi electronice reprezintă sistemele operaţionale integrate (FIS), care s-au dezvoltat pe conceptul integrării complexe a sistemelor electrice în diversele componente specifice ale automobilului (elemente de comandă şi

control, componente pentru iluminat şi sistemul de difuzoare).



2.4. ECHIPAMENT PENTRU HABITACLU Interiorul maşinii este în atenţie permanentă a firmei dezvoltându-se o perfectă simbioză între estetică şi funcţionalitate. Tehnicile manufacturiale alături de tehnologiile moderne de prelucrare a diverselor materiale specifice interiorului maşinii au adus în domeniu, un renume mondial firmei:

2.5. ECHIPAMENT DE LUX Suprafeţele interioare ale automobilului sunt ornate cu o paletă largă de materiale şi finisaje de înaltă clasă utilizându-se diverse esenţe nobile de lemn, metale inoxidabile cu diverse decoraţiuni respectiv bazoreliefuri, foiţe de marmură obţinute pe baza unor tehnologii laser şi materiale moderne cum ar fi fibrele de carbon.



CAPITOLUL 3

MARKETINGUL INTERNAŢIONAL LA FIRMA DRAEXLMAIER

Dräxlmaier Sisteme Electrice S.R.L. este o filială a firmei Dräxlmaier din Germania, având sediul central în localitatea Vilsbiburg, landul Bavaria. Firma este construită pe o suprafaţă de 32.000 m² structurată pe două hale de producţie principale şi o clădire administrativă. Construcţia este prevăzută cu două cantine mari, grupuri sociale moderne, vestiare şi băi concepute la standarde europene. Toată construcţia este climatizată asigurând un mediu de lucru propice producţiei de serie şi numărului mare de angajaţi pentru care a fost proiectată. Firma este prevăzută cu utilaje de înaltă tehnicitate legate la un sistem informaţional central obţinându-se informaţii online referitor la orice domeniu din cadrul activităţii firmei.

3.1 FORMA JURIDICĂ A FIRMEI Firma are denumirea S.C. DRM Dräxlmaier România Sisteme Electrice S.R.L. fiind ca formă juridică o societate comercială cu răspundere limitată şi având un capital social în valoare de 346.806.118.000 ROL (34.680.611,8 RON). Codul unic de înregistrare a firmei este: R11416777. Numărul de înregistrare a firmei la Casa de Comerţ este: J 30 / 69 / 1999. Sediul firmei se află în Satu Mare, strada Vulturului nr. 34.

3.2 TEZELE FUNDAMENTALE

Concernul a stabilit o serie de principii primordiale reunite

sub conceptul de: „Tezele fundamentale Dräxlmaier” universal valabile pentru toate filialele, care constituie baza definitorie în



privinţa orientării strategiilor semnificative în vederea realizării condiţiilor necesare optime, de atingere a ţelurilor propuse, după cum urmează:

Viziune

De la întreprinderea mijlocie Bavareză la un operator de sistem pe plan mondial.

Colaboratori

Colaboratorii constituie întreprinderea şi întreprinderea constituie colaboratorii.

Conducere

Conducătorii informează, motivează, acţionează cu simţ de răspundere în cadrul tezelor fundamentale ale întreprinderii împreună cu colaboratorii lor într-o atmosferă colegială şi deschisă.

Client

Numai un client mulţumit este un client durabil şi asigură întreprinderea noastră.

Produs

Produsele noastre corespund cerinţei primordiale în lume privind inovaţia şi tehnologia.

Calitate

Fiecare colaborator al întreprinderii se simte obligat a obţine calitate de vârf în toate privinţele.

Mediu

Noi protejăm şi asigurăm mediul nostru în permanenţă printr-o utilizare grijulie a procedeelor, mijloacelor şi materialelor necesare de fabricaţie.



Competiţie

Noi ne prezentăm împreună cu partenerii noştri competiţiei mondiale.

Flexibilitate

La cerinţele şi modificările mereu crescânde noi reacţionăm cu toţii repede şi flexibil.

3.3 MANAGEMENTUL CALITĂŢII

În paralel, o componentă remarcabilă a politicilor societăţii este cea referitoare la calitate, care se manifestă prin transpunerea în viaţă a următoarelor concepte, formulate astfel:

AA Proceduri specifice de lucru

normele / de proces

Documente referitoare la fabrică

VA Proceduri generale

de lucru

MH Manualul calităţii

descrie sistemul de management al calităţii

descriu procedurile generale valabile

descriu modul de aplicare a procedurilor generale în centrale / fabrici

reglementează numai probleme specifice ale fabricii respective



CAPITOLUL 4 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

FILIALEI DRM SATU MARE

4.1 DESCRIEREA ECHIPE MANAGERIALE

Filiala DRM Satu Mare este coordonată de către un director general, care are în subordine directă directorul administrativ, directorul de producţie, directorul de calitate, şeful serviciului tehnic, şeful serviciului logistică şi şeful biroului de inginerie industrială.

Directorul administrativ coordonează compartimentele financiar - contabile, aprovizionarea, personal, serviciul IT şi protecţia muncii. Echipa managerială îşi desfăşoară activitatea în mod organizat, având săptămânal întâlniri regulate pentru discutarea problemelor strategice şi întâlniri zilnice în care se discută problemele operaţionale.

Este de remarcat faptul că problemele sunt abordate şi rezolvate într-un spirit de echipă funcţional, găsindu-se în timp operativ soluţii optime pentru fiecare problemă în parte. De asemenea este de subliniat faptul că la fiecare nivel se află manageri competenţi, care la rândul lor implementează spiritul de echipă în zona de responsabilitate.

Activitatea se desfăşoară în trei schimburi, fiind asigurată asistenţă tehnică la nivelul producţiei, IT şi logistică.

Structura organizatorică a firmei DRM Satu Mare are următoarea reprezentare schematică:



Personal (8)

Protectia muncii

(2)

Aprovi-zionare (5)

Livrare (2) Director Administrativ 56

Conta-bilitate

(17)

Import Export (8)

Serviciul I.T. (16)

Confectionare mijl. productie (43)

Intretinere (28)

Maybach (21)

Planificare productie (21)

Debitare - Preconfec-

tii (712)

Montaj module (1735)

Cablaj Client (347)

Depozit (114)

Aprovizionare materii prime (5)

Serviciul tehnic (107)

Prototip (51)

Director General 3328

Director de productie

2886

Sef Serviciu Logistica

142

Director calitate

138

Inginerie industiala

4

Director tehnic 158



4.2 ORGANIZAREA DIRECŢIILOR

4.2.1 Organizarea producţiei

Întreaga activitate de fabricaţie este descrisă de procedurile de sistem generale şi specifice producţiei, detailată de instrucţiunile de lucru, acestea toate integrându-se perfect în sistemul de management al calităţii.

4.2.1.1 Coordonarea şi sarcinile producţiei Producţia este coordonată de către un director de producţie, care are în subordine directă:

A. secţia de debitare – preconfecţii B. secţia de montaj module C. secţia de montaj general D. atelierul Maybach E. atelierul de întreţinere F. atelierul de confecţionare mijloace de producţie

A. Secţia de debitare – preconfecţii Secţia de debitare – preconfecţii este condusă de un şef de secţie, care are în subordine directă şeful atelierului de debitare respectiv şeful atelierului de preconfecţii, care la rândul lor coordonează activitatea de producţie prin intermediul maiştrilor de schimb. Programarea secţiei se face pe baza planelor de producţie şeful atelierului de strategice respectiv operative pe cale automatizată, înregistrarea realizărilor făcându-se prin sistemele informaţionale („KS – Înfo”), care dotează parcul de utilaje din cadrul atelierului de debitare. Activitatea specifică în atelierul debitare se compune din tăierea, dezizolarea şi aplicarea contactorilor pe cablurile electrice. Toată activitatea mai sus descrisă are loc în sistem automatizat coordonat de computerul local şi central. Atelierul preconfecţii este proiectat pentru operaţii specifice, care se execută semiautomat (împerechere – răsucire) respectiv mecanizat prin



prelucrarea unor cabluri speciale respectiv a unor contactori speciali, care nu se pretează la sisteme automatizate. B. Secţia de montaj module

Secţia de montaj module este coordonată de către un şef de secţie, care are în subordine directă trei şefi de schimb, care la rândul lor conduc activitatea de producţie prin intermediul maiştrilor respectiv a şefilor de echipă. Activitatea de producţie este structurată pe două sisteme de producţie diferite şi anume:

1. sistemul de producţie individual 2. sistemul de producţie pe benzi mecanizate de lucru.

1. Sistemul de producţie individual se caracterizează prin faptul că o

planşetă de lucru prevăzută cu sistem electric de verificare a corectitudinii construcţiei modulului, este deservită de o singură persoană. Planşeta de lucru are un sistem de siguranţă electro - mecanică, care nu eliberează modulul de pe planşetă decât în momentul în care computerul cu care este dotat locul de muncă confirmă corectitudinea construcţiei şi dă comanda tipăririi etichetei de identificarea modului construit.

2. Sistemul de producţie pe benzi mecanizate se caracterizează prin faptul că fazele de lucru sunt departajate pe posturi asigurându-se o specializare pe posturi de lucru a personalului de deservire. Banda este comandată de un sistem automat prin intermediul căruia şeful de echipă reglează tactul de fabricaţie al modulului respectiv. Operaţiile care se execută pentru construcţia unui modul sunt următoarele:

⇒ alimentarea locurilor de muncă cu semifabricate ⇒ aşezarea cablurilor pe planşetele de lucru în conformitate cu

instrucţiunile şi informaţiile rezultate din desenul 1:1 ⇒ introducerea contactorilor în carcasele electrice conform

catalogului electric ⇒ matisarea conform desenului 1:1 ⇒ verificarea electrică pe staţiile de verificare a modului final

construit ⇒ ambalarea.



Fiecare bandă de lucru este prevăzută cu un sistem de verificare electric, numit staţie de verificare, care este racordat la un sistem informatic ce rulează programul de verificare specific modului aflat în execuţie. Programul lucrează secvenţial, verificând fiecare îmbinare electrică în parte afişând pe monitorul staţiei eventualele defecţiuni electrice în vederea reparării lor şi comandă eliberarea modului de pe staţia de verificare în momentul în care se confirmă 100% corectitudinea execuţiei. Benzile de lucru sunt specifice modulelor de complexitate medie şi ridicată şi sunt deservite în general de 12 – 50 de operatori.

C. Secţia de montaj general Secţia de montaj general este condusă de un şef de secţie, care re în subordine directă 2 şefi de atelier, ce coordonează activitatea de montaj prin intermediul maiştrilor şi a şefilor de echipă. Specificul secţiei constă în fabricarea sistemului operaţional de cablaje electrice specifice cerinţelor clientului („KSK”) prin îmbinarea conform planului de lucru a modulelor aferente. Sistemul KSK este verificat electric pe staţiile de verificare speciale după principiul descris la staţiile de verificare module. Ansamblele KSK sunt livrate în sistem JIT (Just În Time) către firma Daimler Chrysler. D. Atelierul Maybach Atelierul Maybach este condus de către un şef de atelier care are în subordine directă maiştrii respectiv şefi de echipă. Atelierul este special întrucât s-a dezvoltat ca o combinaţie între sistemul de producţie individuală şi montaj general, construcţia, montajul şi verificarea produsului făcându-se conform sistemelor mai sus descrise. E. Atelierul de întreţinere Atelierul de întreţinere este condus de către un şef de atelier, care are în subordinea lui maiştrii respectiv şefi de echipă prin intermediul cărora se coordonează întreaga activitate de întreţinere, care are ca scop menţinerea în mod constant a parametrilor proiectaţi a utilajelor, dispozitivelor şi aparatelor cu



care secţiile de producţie sunt dotate. Pentru realizarea acestui lucru în timp util şi pentru eliminarea pe cât posibil a tuturor neprevăzutelor, atelierul îşi coordonează activitatea cu sprijinul unui program specializat: „INSTA”. F. Atelierul de confecţionare mijloace de producţie Atelierul de confecţionare mijloace de producţie este condus de un şef de atelier, care are în subordinea lui maiştrii respectiv şefi de echipă prin intermediul cărora se coordonează întreaga activitate de confecţionare şi întreţinere a mijloacelor de producţie. Sarcina atelierului constă în a executa planşetele de lucru atât pentru locurile individuale de producţie cât şi pentru benzile de fabricaţie, precum şi construcţia staţiilor de verificare electrice.

4.2.1. 2 Fluxul de semifabricate şi produs finit

Fluxul materiei prime, a semifabricatelor respectiv circuitul produsului de la faza primară până la livrarea acestuia către client este materializat prin reprezentarea schematică de mai jos.



Magazie întermediarǎ

Magazie semifabricate Magazie produse finite

7

3

4

5

6 P P

P

P

P

PM

M

M

M M

M

1

Legendǎ Materie primǎ

Semifabicate

Produs fînit 1. Atelierul preconfecţii 2. Atelier montaj final

3. Serviciul Aprovizionare Desfacere

1 Serviciul Calitate

2 Serviciul Tehnic

3 Serviciul Producţie

4 Serviciul

Administrativ

P1 – P6 - Posturi de lucru

Atelier Preconfecţie

M1 – M6 - Posturi de lucru Atelier ontaj

2



4.2.2 Organizarea logisticii

Serviciul logistică este coordonat de către un şef de serviciu, care are în subordine următoarele compartimente:

� planificare producţie: pe baza datelor primite de la centrală se lansează produsele în vederea fabricării acestora în baza planului de livrare către client

� aprovizionare materii prime: pe baza planificării lansărilor se aprovizionează materia primă prin intermediul centralei

� depozit: organizat pe structura compartimentării în 3D, pregăteşte materia primă în vederea alimentării posturilor de lucru şi la fel pregăteşte produsul finit în vederea livrării acestuia.

4.2.3 Organizarea calităţii

Direcţia de calitate este coordonată de către un director de calitate, având în subordine următoarele compartimente:

� recepţia materiei prime: verifică prin sondaj nivelul calitativ al materiei prime aprovizionate, blocând materialul neconform

� calitate proces: verifică nivelul calitativ al execuţiei pe liniile de fabricaţie şi la final, făcând statistica apariţiei defectelor şi informând managementul asupra nivelului calitativ al execuţiei

� relaţia cu clienţii: înregistrează toate reclamaţiile externe şi coordonează rezolvarea acestora

4.2.4 Inginerie industrială

Biroul de inginerie industrială este coordonat de un şef de birou, având ca sarcină studierea şi optimizarea timpilor normaţi pentru execuţia produsului.

4.2.5 Serviciul tehnic

Serviciul tehnic este coordonat de către un şef de serviciu având în subordine două compartimente principale:

� compartimentul propriu zis: pe baza documentaţiei clientului realizează tehnologia necesară execuţiei produselor (desenul 1:1, itinerarul tehnologic, normarea timpului de fabricaţie, catalogul verificărilor electrice, instrucţiuni de lucru specifice)

� atelierul de prototipuri: studiază şi realizează prototipul pentru seriile noi care urmează să fie lansate în fabricaţie, făcând propuneri de optimizare.



4.2.6 Contabilitate

Serviciul contabilitate este coordonat de către un contabil şef, fiind în strânsă legătura cu contabilitatea centralei.

4.2.7 Aprovizionarea materialelor auxiliare

Serviciul de aprovizionarea materialelor auxiliare este condus de către un şef de serviciu, având ca sarcină asigurarea în timp util a materialelor auxiliare necesare pentru buna funcţionare a activităţilor din cadrul firmei.

4.2.8 Biroul import – export

Biroul import – export este coordonat de un şef de birou, având ca sarcină întocmirea documentaţiilor pentru materia primă întrată şi produsele finite livrate conform reglementărilor vamale.

4.2.9 Serviciul personal

Serviciul personal este coordonat de către un şef de serviciu având ca sarcină asigurarea necesarului de personal rezultat din încărcările direcţiei de producţie, să ţină evidenţa personalului existent şi să organizeze instruirea acestuia în vederea asigurării nivelelor de calificare necesare.

4.2.10 Serviciul I.T.

Serviciul I.T. este coordonat de un şef de serviciu, care are sarcina de a supraveghea şi întreţine sistemul informaţional din cadrul firmei şi de a menţine legătura prin satelit cu centrala firmei.

4.2.11 Protecţia muncii Biroul protecţia muncii este coordonat de către un şef de birou, care are sarcina de a instrui întreg personalul privind normele generale şi specifice de protecţia muncii şi de a verifica respectarea acestora, urmărind ca toate locurile de muncă (unde este cazul) să fie prevăzute cu dispozitive de protecţie.



4.3 CERINŢELE ŞI CONSTRÂNGERILE POSTULUI DE MANAGER GENERAL

4.3.1 Cerinţele

Cerinţele impuse de manager: - implementarea programului de fabricaţie - raportări / situaţii - realizarea programelor strategice

Cerinţele impuse de colegi: - mai puţin relevante, fiind conducătorul uni al firmei

Cerinţele impuse din exterior: - reprezintă firma în relaţiile externe

Cerinţele impuse de sistem: - realizarea / implementarea bugetului - raportarea rezultatelor / problemelor - managementul calităţii

Cerinţele impuse de subordonaţi: - informarea lor - stabilirea ţelurilor - îndrumare / control - evaluarea activităţii / feed – back

Cerinţele autoimpuse: - perfecţionarea cunoştinţelor profesionale şi de management - managementul timpului - exemplul propriu

4.3.2 Constrângerile

Limitările de resurse - buget şi fonduri limitate

- comenzi care nu sunt întotdeauna corelate cu capacităţile de producţie - forţa de muncă insuficientă

Reglementările legale: - legislaţia muncii - reglementările fiscale şi vamale

Acordurile sindicale: - reglementările stabilite prin Contractul colectiv de muncă

Limitele tehnologice: - productivitatea utilajelor cheie - normele de timp - capacităţile de producţie



Amplasarea fizică: - amplasarea firmei este foarte mare (30.000m²)

Politica şi procedurile organizaţionale: - ierarhie rigidă - nivele decizionale limitate

Atitudinile şi aşteptările oamenilor: - nevoile de informare - motivarea

CAPITOLUL 5 MEDIUL FIRMEI

5.1 FURNIZORI

Principalii furnizori de materie primă ai firmei DRM Satu Mare sunt:

● Tyco AMP ● Hirschmann ● Kostal ● Gebauer & Griller ● Draka ● Wizi

Firmele mai sus enumerate acoperă întreaga paleta de materii prime şi materiale necesare construcţiei produselor specifice firmei, cum ar fi:

- conductori electrici de diverse secţiuni şi izolaţii - contactori electrici - carcase electrice - diverse tipuri de manşoane - benzi izolatoare - materiale pentru lipit şi pentru ambalare - siguranţe electrice etc.

În general materia primă se livrează la firma mamă de unde se redistribuie la filiale, dar în situaţii de urgenţă se organizează şi livrări directe.

5.2 CLIENŢI Firma DRM Satu Mare are un client final unic: Daimler Chrysler (care produce automobilul Mercedes şi limuzina Maybach), dar practic există 2 clienţi intermediari,



şi anume firma mamă unde sunt centralizate produsele finite şi o altă filială a concernului Dräxlmaier (DVS Böblîngen) care se află doar la câţiva kilometri de fabrica de automobile Mercedes, livrând produsele „Just în Time”. În mod schematic circuitul extern al materiei prime şi al produsului finit (relaţie furnizor – firmă – client) poate fi reprezentat astfel:

Fig. 5.1. Circuitul materiei

5.3 CONCURENŢI În general putem defini ca şi potenţiali concurenţi pentru concernul Dräxlmaier toate firmele producătoare de cablaje electrice, interioare şi echipamente de lux pentru automobile. Dintre toate aceste firme cele care reprezintă reală concurenţă şi care sunt în relaţii furnizor – client cu aceleaşi firme de automobile cu care are afaceri şi concernul Dräxlmaier sunt:

o firma Delphi o firma Leoni o firma Takata.

O altă categorie de concurenţi o regăsim pe piaţa forţei de muncă fiind o serie de firme locale aflate în dezvoltare care atrag aceeaşi categorii de resurse umane care este corespunzătoare firmei DRM Satu Mare. Dintre aceste firme putem aminti:

o firma Zöllner o firma Phönix.

Uzinele Mercedes

Centrala Vib

DRM Satu Mare

Furnizori

Materii prime şi materiale

Produse finite



CAPITOLUL 6

DESCRIEREA AFACERILOR PE PERIOADA ANTERIOARĂ

Singurele date privitoare la imaginea afacerilor din perioada anterioară, accesibile sunt cele referitoare la:

- evoluţia vânzărilor - evoluţia personalului

Fig. 6.2. Evoluţia vânzării

Fig. 6.3. Evoluţia personalului

OBSERVAŢII GENERALE Analizând cele două grafice constatăm faptul că pentru perioada luată în considerare există un trend crescător fără fluctuaţii negative atât în domeniul

Evoluţia vânzărilor în milioane de Euro

0200400600800

1000120014001600

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evoluţia personalului

0

5000

10000

15000

20000

25000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009



vânzărilor cât şi în domeniul cifrei de personal. Acest lucru atrage după sine concluzia faptului că firma Lisa Dräxlmaier GmbH este stabilă şi are capacitatea şi resursele necesare pentru o dezvoltare continuă. Totuşi în ultimii doi ani analizaţi se constată o creştere foarte mică a celor doi indicatori, ceea ce ne poate duce cu gândul la nevoia de reorganizare.




LA

SC GRAWE ROMÂNIA SA



CAPITOLUL I SUMARUL MANAGERIAL

Grawe România Asigurare SA este o societate de asigurări de viaţă care se adresează persoanelor cu venituri medii. Ea îşi începe activitatea în octombrie 2000, vizând exclusiv domeniul asigurărilor de viaţă. De când a intrat pe piaţă şi până în prezent, seriozitatea şi profesionalismul ce îi caracterizează au determinat un număr de aproape 15 000 de clienţi să opteze pentru serviciile firmei.

Acest plan de marketing a fost întocmit pentru a îndeplini următorul obiectiv al firmei Grawe România Asigurări SA: creşterea cotei de piaţă de la 2,47 % la 6 % până la data de 1 ianuarie 2010.

Pentru realizarea acestui plan s-au analizat caracteristicile produselor firmei cât şi a pieţei asigurărilor de viaţă în general.

– Firma are un portofoliu alcătuit din 4 produse: – PREVENT - pentru protejarea viitorului persoanei asigurate şi a familiei

sale; – RISK LIFE - pentru persoane a căror activitate prezintă un risc ridicat

faţă de cel standard; – START - pentru protejarea viitorului copilului şi oferă posibilitatea

acoperirii prin asigurare pentru 2 persoane asigurate; – GARANT - pentru persoanele care doresc să contracteze un împrumut

cu o instituţie financiară – Piaţa asigurărilor de viaţă are un mare potenţial, ea reprezintă cca. 20% din

piaţa totală a asigurărilor. Piaţa a cunoscut o creştere semnificativă în ultimii patru ani, de 20-25%, în termeni reali.. Pentru următoarea perioadă se anunţă ceva schimbări însă. Firmele mici, care nu se vor putea adapta noilor reglementări vor dispărea. Concentrarea pieţei se va accentua probabil datorita fuziunilor deja efectuate şi a celor preconizate pentru viitorul apropiat. Liderul actual de pe piaţă este ING Life cu o cotă de 40,67%, dar celelalte concurente vin puternic din urma. Primele companii de asigurare deţin 90% din cota de piaţă.

Principalii concurenţi ai societăţii Grawe România sunt:

− ING Nederlanden − Asirom − AIG Life − Omniasig Life − Allianz-Ţiriac − AVIVA



− Asiban − Interamerican

De asemenea s-a făcut o analiză de marketing, ce cuprinde analiza nevoilor clienţilor, analiza concurenţei (prezentaţi mai sus) şi a altor factori de influenţă de pe aceasta piaţă. Principala nevoie a oamenilor satisfăcută de asigurările de viaţă, este nevoia de protecţie. Necesitatea încheierii unei asigurări de viaţă provine dintr-o nevoie absolută a fiecăruia, de a oferi protecţia financiară a familiei, a dependenţilor sau a celor apropiaţi în cazul decesului, în paralel cu alte avantaje pe care asiguratorii le pot oferi: economisire, pensie, investiţii. Alţi factori , precum cei demografici, legislativi sunt prezentaţi in plan.

După analizarea situaţiei firmei cu ajutorul matricei SWOT şi efectuarea previziunilor privind vânzările s-a întocmit programul de marketing.

Programul de marketing îşi propune să realizeze următoarele activităţi: – Identificarea pieţei ţintă prin realizarea unor chestionare – Analiza chestionarelor şi modificarea unor produse sau crearea de noi

produse dacă este nevoie, în funcţie de preferinţele clienţilor – Dezvoltarea unui program de promovare a produselor firmei în mass-media – Împărţirea de pliante persoanelor cu vârsta între 20 şi 30 de ani – Motivarea persoanelor care au copii să încheie o poliţă de asigurare START

prin organizarea unor tombole anuale cu premii substanţiale Veniturile totale pentru realizarea acestui plan de marketing sunt în sumă

totală de 376,7 miliarde lei.

CAPITOLUL II

OBIECTIVE 2.1 MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

Istoric Grawe

În 1828, prin strădaniile Arhiducelui Johann de Austria, fratele mai mic al

împăratului austriac Franz Josef I, a fost constituită “Grazer Wechselseitige”, o asociaţie de asigurare bazată pe mutualitate. Tot în acest an, apare şi primul tip de asigurare împotriva incendiilor.

1909 – Introducerea asigurării împotriva grindinei



1938 – Introducerea asigurării de răspundere civilă, accidente şi auto 1969 – Numele firmei devine “Grazer Wechselseitige Versicherung AG” 1972 – Compania Grawe practică şi asigurări de viaţă 1991 – Extinderea cu succes pe plan internaţional, în 8 ţări din centrul şi estul Europei

Compania mamă Secolul 19 este martorul numeroaselor schimbări şi prefaceri ale societăţii

moderne. Punerea bazelor industriei moderne a asigurărilor este doar una din modificările

peisajului social, în această perioadă înfiinţându-se numeroase companii de asigurări.

Multe societăţi, printre care şi Grazer Wechselseitige Versicherung, funcţionează cu succes şi în prezent. Este vorba despre acele societăţi care au reuşit să depăşească momentele dificile sau perioadele de criză prin profesionalism, seriozitate şi stabilitate. Grazer Wechselseitige Versicherung şi-a construit puterea financiară de-a lungul a 175 de ani de experienţă.

Unul dintre marile concerne financiare din Austria

Prin achiziţionarea participaţiunilor la bănci şi firme de investiţii, şi a unor firme

din domeniul imobiliar şi de leasing,Grawe devine una dintre cele mai mari firme de asigurări din Austria. Astăzi, domeniul de activitate al societăţii Grawe acoperă, cu excepţia asigurărilor de sănătate,întreaga plajă a asigurărilor: de accident, de viaţă, pensie, de locuinţă, de credite, agricole, de răspundere împotriva fondurilor financiare.

Motivul prezenţei aceste firme de asigurări pe plan internaţional este gândirea în perspectivă. Acest tip de gândire a determinat dezvoltarea companiei Grawe, de la nivelul societăţii mutuale pentru asigurare împotriva incendiilor – aşa cum a fost creată în 1828, la nivelul unei prezenţe puternice şi respectabile în întreg spaţiul central şi est-european.

Extinderea rapidă şi sigură, de anvergură, a făcut posibilă transformarea noastră într-o corporaţie solidă cu operaţiuni în toată Europa.



Figura nr. 1. Datele financiare ale concernului

31.12.08 21.12.07

Prime € 524.368.061 € 487.534.094

Despăgubiri € 303.413.688 € 282.068.498

Capital propriu € 300.508.617 € 245.944.083

Contracte 2.498.010 2.294.576

Angajaţi 2.012 1890

GRAWE ROMÂNIA

România de azi traversează o stare de permanentă prefacere. Măsura şi

ritmul schimbărilor constituie subiecte intens dezbătute în societate. Totuşi, este limpede că fluctuaţiile politice şi economice din ultimii ani au indus în climatul social-economic evoluţii de natură să creeze, pentru companiile străine, numeroase oportunităţi de extindere a afacerilor pe această piaţă.

Activitatea internaţională este o contribuţie majoră la stabilitatea acestei firme, iar piaţa românească dispune de oportunităţi reale şi de potenţial de dezvoltare pe termen mediu şi lung. Este motivul pentru care GRAWE a decis să se extindem şi în România.

Concentrându-şi atenţia pe domeniul în care grupul internaţional Grawe are expertiza şi competenţele cele mai mari, Grawe România îşi începe activitatea în octombrie 2000, vizând exclusiv domeniul asigurărilor de viaţă. Deţinând 99,88 % din pachetul de acţiuni, grupul Grawe este acţionarul majoritar al companiei româneşti. De când a intrat pe piaţă şi până în prezent, seriozitatea şi profesionalismul ce îi caracterizează au determinat un număr de aproape 15 000 de clienţi să opteze pentru serviciile firmei. La începutul anului 2002, Grawe România a hotărât achiziţionarea propriului sediu.

Începând cu 1 Decembrie 2002, Grawe România Asigurare S.A. îşi are sediul în vila Anastasie Simu, situată la numărul 1 pe strada omonimă, în spatele Ateneului Român. Vila este proiectată de către renumitul arhitect Grigore Cerchez, în stil neoclasic francez, caracteristic sfârşitului de secol XIX în România. Construcţia a fost ridicată în anul 1889.

Odată cu restaurarea acestei opere s-a urmărit păstrarea stilului şi liniei de compoziţie iniţiale. Costurile reconstrucţiei şi restaurării s-au ridicat la aproximativ 0,5 milioane USD, valoarea clădirii atingând astfel suma de 1,5 milioane USD.



Acesta este doar unul dintre primii paşi în cadrul investiţiilor pe care compania doreşte să le facă în România.

Evoluţie şi perspective

De-a lungul istoriei, Grawe devine renumită pentru puterea sa financiară,

pentru stabilitatea şi capacitatea sa investiţională. La începutul anilor 90, Grazer Wechselseitige Versicherung începe să

pătrundă pe piaţa est-europeană a asigurărilor. În tot acest timp, societatea este şi rămâne una din puţinele companii de asigurări vest-europene care îşi concentrează atenţia asupra pieţelor Europei Centrale şi de Est, fiind prezentă în Slovenia, Croaţia, Ungaria, Iugoslavia, Bosnia, Bulgaria, Ucraina.

Rezultatul vorbeşte de la sine: o companie financiară multilaterală, cu o componenţă diversificată ce acoperă o serie de domenii de activitate:

• Domeniul asigurărilor: Grawe România, Bosnia, Bulgaria, Croaţia, Serbia, Ucraina, Ungaria, Slovenia, Hypo Versicherung

• Domeniul bancar: Hypo Alpe Adria Bank, Capital Bank, Security KAG (societate specializată în investiţii)

• Domeniul imobiliar şi de leasing: Grawe Immobilien Gmbh, Stiwog Gmbh, Grawe Liegenschaften Gmbh.

În anul 2000, în urma unei analize amănunţite a situaţiei economice şi politice

din România, s-a decis în favoarea intrării pe piaţa românească. Începutul a fost făcut în Slovenia, astăzi Grawe fiind reprezentată cu succes în 8 ţări din Europa Centrală.

Date centralizate ale întregului grup de asigurare pe anul 2008 Venituri din prime: 524.368.061 Euro Despăgubiri: 303.413.688 Euro Număr de contracte: 2.498.010 Investiţii: 1.918.769.000 Euro Număr de angajaţi: 2.012



Figura nr. 2. Suma bilanţului pentru compania mamă.

Datele financiare ale companiei GRAWE ROMÂNIA ASIGURARE SA pentru anul 2008: Volum de prime brute subscrise: 20.000261 ron Creştere cu 76,12% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007 Volum de prime brute încasate: 17.800989 ron Creştere cu 75,18% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007 Daune plătite: 30.0073 ron Coeficientul de lichiditate calculat la data de 31.12.2008 6,857 Total active la 31 decembrie 2008: 26.800114 ron

2003 2004 2005 2006 2007 2008

1280602

1400312

16375631751242

1889927

2052411

suma bilantului( in mii EURO)



Total active financiare la 31.12.2008 20.200191 ron Profit net pe anul 2008: 2.700196 ron Investiţiile firmei au următoarea structură:

Figura nr. 3 Structura investiţiilor firmei la data de 31.12.2008

2.2 OBIECTIVE GENERALE

Obiectivul general al planului de marketing al firmei Grawe Asigurări SA este creşterea cotei de piaţă de la 2,47 % la 6 % până la data de 1 ianuarie 2010.

2.3 OBIECTIVE SPECIFICE

În vederea realizării acestui obiectiv general planul de marketing are următoarele obiective specifice:

• Creşterea cotei de piaţă cu 1,5 % în rândul persoanelor cu vârsta cuprinsă între 20 şi 30 de ani

• Creşterea cotei de piaţă cu 1 % în rândul persoanelor cu vârsta între 0 şi 14 ani

• Creşterea notorietăţii firmei

Investitii

Acţiuni şi hârtii de valoare fără dobândă fixă

20.60%

Depozite în bănci1.20%

Împrumuturi şi alte investiţii financiare;

12.90%Participaţii11.30%

Terenuri şi clădiri

15.20%

Hârtii de valoare cu dobândă fixă

38.80%



CAPITOLUL III

CARACTERISTICILE PRODUSELOR ŞI A PIEŢEI

3.1 CARACTERISTICILE PRODUSELOR Gama sortimentală a firmei este compusă din 4 produse: PREVENT, RISK LIFE, START şi GARANT.

Produsul PREVENT este un program de asigurare cuprinzător şi complet şi are ca scop protejarea viitorului persoanei asigurate şi familiei sale. Acest program este prevăzut cu o serie de acoperiri suplimentare şi opţiuni, pentru a răspunde cerinţelor individuale ale fiecărui client. Persoana care încheie asigurarea poate fi o persoană fizică în vârstă de cel puţin 18 ani sau juridică. Limitele de vârstă pentru persoana asigurată sunt: vârsta minimă de intrare în asigurare 15 ani, vârsta maximă de intrare în asigurare 65 de ani, vârsta maximă de ieşire din asigurare 75 de ani. Asigurarea se încheie pe minim 10 ani şi pe maxim 45 de ani. Suma asigurată maximă fără control medical pentru persoane asigurate cu vârsta sub 60 de ani este de 85.000 RON, iar pentru cei cu vârsta între 61 şi 65 de ani este de 42.500 RON. Prin asigurarea principală se acoperă asigurarea mixtă de viaţă cu acumulare de capital şi asigurare suplimentară de deces din accident.

De asemenea la asigurarea principală se pot adăuga pachete suplimentare de asigurare în caz de accident.

Primele de asigurare se pot plăti anual sau semestrial: minim 400 ron. Începând cu al 2-lea an de asigurare se acumulează cote de rezervă

suplimentară care se plătesc pe lângă suma asigurată, în cadrul plăţii indemnizaţiei de asigurare.

Produsul RISK LIFE este un program de asigurare creat pentru persoanele a căror activitate prezintă un factor de risc ridicat faţă de cel standard. Următoarele meserii sunt acceptate:

- tâmplari, dulgheri, cioplitori - şoferi, taximetrişti, excavatorişti, conducător de motostivuitoare - chimişti - instalatori în domeniul telecomunicaţiilor - constructori de fântâni - constructori de acoperişuri



- constructori de schele - curăţători de geamuri - docheri, lucrători portuari, lucrători pe şantiere navale - pescari în larg - constructori drumuri, constructori tuneluri fără material explozibil, constructori

căi ferate, muncitori feroviari - coşari, sobari

Persoana care încheie asigurarea (contractantul) poate fi o persoană fizică în vârstă de cel puţin 18 ani sau o persoană juridică. Limitele de vârstă pentru persoana asigurată sunt: vârsta minimă de intrare în asigurare 15 ani, vârsta maxima de intrare în asigurare 65 ani şi vârsta maximă de ieşire din asigurare 75 ani. Durata asigurării este de minim 10 ani şi maxim 45 de ani. Suma asigurată maximă fără control medical pentru persoane asigurate cu vârsta sub 60 de ani este de 85.000 ron, iar pentru cei cu vârsta între 61 si 65 de ani este de 42.500 ron. Prin asigurarea principală se acoperă asigurare mixtă de viaţă cu acumulare de capital, asigurare suplimentară de deces din accident, asigurare suplimentara de invaliditate permanenta din accident cu grad de invaliditate peste 50%, asigurare suplimentara de exonerare de la plata primelor în caz de invaliditate permanenta din accident de peste 50%.

Primele de asigurare pot fi plătite anual sau semestrial: minim 500 ron Produsul START este un pachet complet ce oferă acoperire prin asigurare

pentru două persoane asigurate şi are ca scop principal protejarea viitorului copilului dumneavoastră. Persoana asigurată 1 este un copil cu vârsta cuprinsă între 0 şi 14 ani. Durata contractului este de minim 10 ani, şi este limitată de împlinirea de către copilul asigurat a vârstei de minim 18, respectiv maxim 25 de ani. Persoana care încheie asigurarea poate fi o persoană fizică în vârstă de cel puţin 18 ani care se obligă să achite asigurătorului primele de asigurare, contractantul putând opta totodată pentru intrarea în asigurare şi ca persoană asigurată. Contractantul asigurării START nu poate fi decât unul dintre membrii familiei copilului asigurat (ex.: părinţi, bunici, unchi, mătuşi, etc.). Vârsta maximă la care contractantul poate intra în asigurare este de 65 de ani, iar vârsta maximă de ieşire din asigurare este de 75 de ani. Durata asigurării persoanei asigurate 2 este obligatoriu egală cu durata asigurării persoanei asigurate 1.

Prin asigurare sunt acoperite: pentru P1 (copilul) = asigurare mixtă de viaţă cu acumulare de capital cu plata fracţionată a sumei asigurate în caz de deces (asigurare de bază) + asigurare suplimentară de invaliditate permanentă din accident cu grad de invaliditate peste 50%

Pentru P2 (contractant) = asigurare suplimentară de deces + asigurare suplimentară de exonerare de la plata primelor în caz de invaliditate permanentă din accident de peste 50%

Beneficiarul asigurării este: în caz de supravieţuire a P1 = copilul asigurat, în caz de invaliditate permanentă din accident (peste 50%) a P1 (suma asigurată în



acest caz este egală cu cea pentru supravieţuire) = copilul asigurat, în caz de deces al P2 (suma asigurată este egală cu dublul sumei cu care este asigurat copilul în caz de supravieţuire) = copilul asigurat

Suma asigurată maximă în caz de supravieţuire a persoanei asigurate 1 este de 150.000 ron, fără control medical, pentru asigurarea în caz de invaliditate a copilului este de 75.000 ron, iar pentru asigurarea în caz de deces a persoanei asigurate 2, dacă nu se efectuează control medical, este de 75.000 ron. Primele de asigurare se pot plăti semestrial sau anual, prima minimă anuală fiind de 400 ron.

Programul de asigurare GARANT este creat pentru persoanele ce doresc să contracteze un împrumut cu o instituţie financiară. Persoana care încheie asigurarea (contractantul) poate fi o persoană fizică în vârsta de cel puţin 18 ani.

Limite de vârsta pentru persoana asigurată sunt: vârsta minimă de intrare în asigurare 18 ani, vârsta maximă de intrare în asigurare 65 ani, vârsta maxima de ieşire din asigurare 75 ani. Durata asigurării este de minim 1 an şi de maxim 20 de ani (limitată de împlinirea de către asigurat a vârstei de 75 de ani). Prin asigurare se acoperă asigurarea de deces.

Suma asigurată maximă, fără control medical, pentru persoane asigurate cu vârsta sub 60 de ani este de 75.000 ron, iar pentru persoanele cu vârsta între 61 şi 65 de ani este de 42.500 ron.

Primele de asigurare pot fi plătite anual sau semestrial: minim 200 ron pe an. Beneficiarii asigurării: La încheierea contractului de asigurare, clientul va

cesiona poliţa în favoarea băncii creditoare. În cazul în care se produce evenimentul asigurat (decesul asiguratului), se va plăti băncii creditoare valoarea rămasă în credit, diferenţa până la suma asigurată conform contractului de asigurare plătindu-se moştenitorilor legali.

În caz de deces, asiguratorul va plăti întreaga sumă asigurată.

3.2 CARACTERISTICILE PIEŢEI

Piaţa asigurărilor în anul 2008

Asigurările de viaţă reprezintă în jur de 23% din piaţa asigurărilor din România, în ceea ce priveşte primele brute încasate. Rata de concentrare a acestei pieţe este încă foarte mare. Primele 10 companii de asigurări deţinând împreună 94% din premiile brute încasate.

Liderul absolut pe piaţa asigurărilor de viaţă este ING Nederlanden, cu o cotă de piaţă de 43,61%. Compania a pierdut în jur de 12 % din cota de piaţă datorită scăderii volumului de premii brute încasate în 2007 ( numai 72.44 mil EUR, faţă de 76.8 mil EUR în 2006). Compania pune aceasta pierdere pe seama noilor



reglementări fiscale, prin care se modifică prevederile referitoare la primele plătite de către angajator pentru angajaţi. Totuşi, ING Nederlanden a înregistrat un profit brut de 3.7 mil EUR.

AIG Life şi-a crescut cota de piaţă cu 1.5%, în timp ce AVIVA şi-a conservat cota de piaţă de 3.8%. Este important de menţionat că multe companii care vând atât asigurări de viaţă cât şi asigurări generale şi care au investit mai mult în linia de asigurări de viaţă,, au înregistrat rezultate foarte impresionante. În această privinţă, ASIBAN a câştigat peste 4.5% la cota sa de piaţă , datorită creşterii cu 600% a ratei nominale (in euro) a premiilor încasate pentru asigurările de viaţă.

ASIROM si-a asigurat a creştere cu 2 puncte a cotei de piaţă printr-o creştere cu 66% a premiilor brute încasate în comparaţie cu 2008.

Figura nr. 4. Volumul primelor încasate în 2008

Piaţa asigurărilor de viaţă în prima jumătate a anului 2009

Potrivit rezultatelor comunicate de către companiile de asigurări, piaţa asigurărilor de viaţă a atins, în prima jumătate a acestui an , suma de 253.314 Ron, înregistrând o scădere de 25.51 % în comparaţie cu aceeaşi perioadă a anului trecut (2008). În EUR ( calculat la o rata medie a schimbului valutar din primele 6 luni ale anului de 4,06 ROL, potrivit BNR) asigurarea de viaţă a totalizat la sfârşitul lunii iunie 2009 în jur de 62 mil EUR, scăzând cu 12.64% faţă de iunie 2008.

44%

12%

9%

9%

6%

4%

2%

3%

2%3%

2%2%1%1%

ING Nederlander

AsiromAIG LifeOmniasigAsibam

AvivaInteramerican

Alianz-TiriacUnita-Group WSLukoil Asito

Graw eSara MerkurGenerali

Ardaf



Rata de creştere a pieţei asigurărilor de viaţă a fost mai mică decât pe piaţa asigurărilor generale (26.51% respectiv 13.34% in EUR). Explicaţia ar fi că, piaţa asigurărilor generale a fost stimulată într-o proporţie mai mare de dezvoltarea auto, leasing şi de creditele bancare.

Cota asigurărilor de viaţă în totalul premiilor brute subscrise la nivelul pieţei

din România este de 19.80%, rămânând la nivelul înregistrat în prima jumătate a anului 2008.

Piaţa asigurărilor de viaţă este in stagnare, primele zece companii (clasate în funcţie de volumul premiilor brute ) deţinând o cotă de 85.44% în comparaţie cu 90.25% în iunie 2008.

ING Asigurări de Viaţă (ex ING Nederlanden) continuă să fie liderul pe această piaţă, înregistrând o cotă de piaţă de 40%. Firma a pierdut 4%: ASIROM, AIG Life, ALLIANZ –TIRIAC, AVIVA au scăzut si ele impunător. O creştere spectaculoasă a înregistrat ALLIANZ-TIRIAC, care, cu un volum total de 16.700067 Ron, a ajuns printre primele cinci companii de pe piaţă. Este de remarcat intrarea în rândul primelor 10 companii, a firmei austriace GRAWE şi Delta Asigurări, o companie nouă pe piaţă.

Figura nr. 5. Cotele de piaţă ale companiilor în anul 2009

În ultimii ani, piaţa asigurărilor de viaţă a avut o evoluţie foarte bună. Dacă în

2000, ponderea volumului de prime în produsul intern brut (PIB) era de 0,2%, în

45%

10%9%

8%

4%3%

3%

6%1%3%1%1%

3%

1%

ING Nederlander

Asirom

AIG Life

Omniasig

Asibam

Aviva

Interamerican

Alianz-Tiriac

Unita-Group WS

Lukoil Asito

Graw e

Sara Merkur

Generali

Ardaf



prezent este undeva aproape de 1,5%. Adică, o creştere de şapte ori a ponderii în PIB

De asemenea, volumul de prime, care se situa în 1994-1995 undeva la 250 milioane dolari, este acum de peste patru ori mai mult (raportat tot la dolar).

Toate acestea indică o creştere de 20-25% în termeni reali. Pentru următoarea perioadă, analiştii prevăd o perioadă de răscruce pe piaţa

asigurărilor datorită CRIZE ECONOMICE.



CAPITOLUL IV ANALIZA SITUAŢIEI

1. ANALIZA SWOT

Puncte forte: Intermedierea contractelor prin brokeri; Produse accesibile pentru un segment de

piaţă larg din punctul de vedere al primelor anuale scăzute (preţuri mai mici decât ale concurenţilor);

Reasiguratorii, firma mamă, este asigurată la rândul ei la marii asigurători europeni;

Beneficiază de experienţa firmei mamă care are o vechime de 182 de ani;

Puncte slabe: Lipsa reclamei în media Au aşteptat până în 2000 să se lanseze

pe piaţa românească, şi nu s-au lansat din 1996 ca şi alţi concurenţi

Răspândită în puţine oraşe ale ţării (9 oraşe), în restul funcţionând doar pe sistemul brokerilor

Poziţie destul de slabă pe piaţă, notorietate scăzută

Portofoliu de produse nu prea complexe

Oportunităţi: Dezvoltarea pieţei în domeniul

asigurărilor; Obligativitatea de încheiere de poliţe de

pensie privată din 2007; Datorită noii legi privitoare la majorarea

capitalului social al societăţilor de asigurări companiile slabe vor da faliment;

Creşterea venitului pe cap de locuitor

Ameninţări: Produse competitive din partea

concurenţilor Existenţa pe piaţă a unor concurenţi

foarte puternici, cu o cotă de piaţă mult mai ridicată

Datorită noii legi se preconizează multe fuziuni în viitor, ceea ce va da naştere la firme mai puternice;

Criza economica



2. ANALIZA PORTER

Clienţi: Un larg segment de persoane fizice:

• persoane fizice care doresc un program de asigurare complex având ca scop protejarea viitorului persoanei asigurate şi a familiei sale;

• persoane fizice care desfăşoară activităţi cu risc superior celui standard (ex.: tâmplari, şoferi, chimişti, constructori, etc.);

• persoane fizice care doresc încheierea unui contract de asigurare pentru copiii cu vârsta cuprinsă între 0-14 ani;

• persoane fizice care doresc sa contracteze un împrumut cu o instituţie financiară.

Furnizori: – S.C. Consult Vest - firma de consultanta – S.C. Flamingo - echipamente birotica – ABC Training Consult - traininguri pentru angajaţi si potenţiali angajaţi – Advertigo - servicii de promovare/publicitate



CAPITOLUL V

ANALIZA DE MARKETING

5.1 ANALIZA TENDINŢELOR MEDIULUI DE MARKETING

Factori legislativi: - instabilitate legislativă, modificarea destul de frecventă a legislaţiei în domeniu - legile restrictive - armonizarea cu standardele europene Factori demografici:

- migrarea populaţiei de la sate la oraşe, benefic pentru firmă - migrarea populaţiei spre alte ţări, poate fi benefică dacă populaţia nu pleacă

decât temporar - scade rata natalităţii, îmbătrânirea populaţiei - speranţa medie de vârstă creşte - creşte nivelul de educaţie al populaţiei Factori economici:

- veniturile populaţiei sunt în creştere - diferenţa dintre venituri este mare, începe să se contureze clasa de mijloc - fiscalitatea, cotele de impozit s-au modificat - este de urmărit evoluţia cursurilor valutare în perioada următoare - intrarea în UE a produs de asemenea modificări pe pieţe Mediul cultural:

-încrederea populaţiei în societatile financiare din România nu este încă suficient de mare

- influenţa valorilor europene

5.2 ANALIZA NEVOILOR CLIENŢILOR

Nevoia de siguranţă există apriori în fiinţa umană, însă nu toate persoanele îşi manifestă această nevoie. Necesitatea cumpărării unei asigurări de viaţă reiese din nevoia de protecţie a oamenilor. Pe lângă toate bunurile deţinute, viaţa şi sănătatea unui individ, integritatea lui fizică, capacitatea de muncă sunt bunurile cele mai de preţ şi pot fi afectate de diferite evenimente nesigure viitoare, ducând la imposibilitatea desfăşurării unei activităţi şi deci a obţinerii unui venit. Necesitatea



încheierii unei asigurări de viaţă provine dintr-o nevoie absolută a fiecăruia, de a oferi protecţia financiară a familiei, a dependenţilor sau a celor apropiaţi în cazul decesului, în paralel cu alte avantaje pe care asiguratorii le pot oferi: economisire, pensie, investiţii.

Dintotdeauna vieţile oamenilor au fost ameninţate de cele mai variate şi distructive forţe ale naturii: trăsnetele, incendiile, furtunile, inundaţiile, seismele şi erupţiile vulcanice care provoacă moartea, accidentarea sau îmbolnăvirea oamenilor. Perfecţionarea continuă a tehnicii şi tehnologiilor, organizarea de întreprinderi care concentrează mii de salariaţi, crearea de aglomerări urbane care numără sute de mii şi milioane de locuitori, sporirea parcului mijloacelor de transport şi a vitezei cu care acestea circulă, folosirea energiei atomice în diverse scopuri etc., toate acestea au dus la sporirea numărului accidentelor de muncă şi de circulaţie, al incendiilor şi exploziilor.

Oamenii nu au stat însă pasivi în faţa vitregiilor naturii şi au căutat să se apere, să prevadă, să prevină şi să micşoreze efectele acestor evenimente dar, în cazul acoperirii riscului de deces sau de invaliditate permanentă, modalitatea cea mai sigură şi cea mai eficientă este încheierea unei asigurări de viaţă.

Pe lângă aceste cauze de natură externă, ponderea cea mai mare între cauzele decesului o au bolile. Cele mai importante dintre acestea sunt bolile aparatului circulator, ale aparatului respirator, tumorile, traumatismele şi bolile aparatului digestiv.

Ţinând cont de aspectele prezentate anterior şi de situaţia economică instabilă existentă în România, încheierea unei asigurări care să acopere riscul de deces este o problemă la care ar trebui să se gândească orice persoană, pentru a nu crea un dezechilibru în situaţia financiară a urmaşilor dependenţi

Populaţia “vârstei a treia”, în continuă creştere numerică, este o categorie socială vulnerabilă, cu probleme specifice faţă de celelalte segmente sociale. Asigurarea necesităţilor populaţiei vârstnice pentru un trai decent, trebuie să acopere o gama larga de preocupări, nu numai în plan economic, dar şi social şi psihosocial.

De aceea acest proces de îmbătrânire va duce la un moment dat la imposibilitatea statului de a întreţine partea inactivă a populaţiei şi astfel devine un lucru esenţial încheierea unei asigurări de viaţă care să ofere atât protecţia financiară a urmaşilor în caz de deces, cât şi asigurarea unui trai liniştit la vârsta pensionării.

5.3 SEGMENTAREA PIEŢEI Pentru a asigura un nivel ridicat de satisfacţie, compania GRAWE ROMÂNIA

ASIGURĂRI S.A. a adaptat oferta de produse conform cerinţelor segmentelor de piaţă.

În prezent compania se adresează următoarelor segmente de piaţă:



– persoanelor care vor să-şi asigure atât propriul viitor cât şi al familiei lor, prin produsul PREVENT

– persoanelor a căror activitate prezintă un factor de risc ridicat faţă de cel standard, prin produsul RISK LIFE

– persoanelor care vor să protejeze viitorul copilului lor, prin produsul GRAWE START, care oferă şi posibilitatea acoperirii prin asigurare a 2 persoane asigurate

– persoanelor ce doresc să contracteze un împrumut cu o instituţie financiară, prin produsul GARANT

Pentru viitorul apropiat compania are în vedere intrarea pe încă 2 segmente de piaţă în cadrul asigurărilor de viaţă, şi anume:

– asigurarea de pensii private – asigurarea tinerilor căsătoriţi pe o singură sumă

5.4 ANALIZA CONCURENŢILOR Printre concurenţii cei mai importanţi ai companiei SC GRAWE ROMÂNIA

ASIGURĂRI SA se numără: 1. ING Asigurări de viaţă În 1999 ING Nederlanden devine liderul pieţei asigurărilor de viaţă din

România, poziţie pe care o deţine şi în prezent. ING are deschise 63 de birouri în 63 de oraşe şi lucrează cu 2500 de

consultanţi. 2.Asirom Pe locul doi în topul companiilor de asigurare se afla firma Asirom, firmă

înfiinţată în 1992. 3.AIG Life Compania ocupă în momentul actual locul 3 în topul companiilor de asigurare,

având o cotă de piaţă de: 10, 47% 4.Omniasig Asigurări de Viaţă Omniasig Asigurări de Viaţă ,înfiinţată în anul 1998, este o societate de

asigurare şi reasigurare specializată în asigurări de viaţă. Compania este membru al TBIH FINANCIAL SERVICES GROUP NV În prezent, compania se află printre primele 4 companii de asigurare de pe

piaţa de asigurări, deţinând o cotă de piaţă de aproximativ 6.60%. 5. Allianz- Tiriac Asigurări Firma înfiinţată în 1994 , face parte din Grupul Allianz . Compania deţinea în 2004 o cotă de piaţă de 4.68%, ocupând locul 5 în

ierarhia firmelor ce oferă asigurări de viaţă. 6. Aviva 7. Asiban Compania de asigurare şi reasigurare ASIBAN a luat fiinţă în decembrie 1996. 8. Interamerican Interamerican este prezentă pe piaţa asigurărilor din România din 1995.



CAPITOLUL VI

PROGRAMUL DE MARKETING Tabel nr. 1 Programul de marketing

Nr. Crt.

Activitate Responsabil Termen

1 Identificarea pieţei ţintă prin realizarea unor chestionare

Purice Ioana Cosma Paul

01.10.09

2

Analiza chestionarelor şi modificarea unor produse

sau crearea de noi produse dacă este nevoie, în funcţie

de preferinţele clienţilor

Cantir Carmen Rodna Mira

Fluture Daniel Pasu Alin

01.09.09

3 Dezvoltarea unui program de

promovare a produselor firmei în mass-media

Agentia de pulicitate

”Advertigo” 01.08.09

4 Împărţirea de pliante

persoanelor cu vârsta între 20 şi 30 de ani

10 persoane angajate pe o

perioadă de 3 luni 01.06.09

5

Motivarea persoanelor care au copii să încheie o poliţă de asigurare START prin organizarea unor tombole

anuale cu premii substanţiale

Directorul de marketing

12 decembrie al fiecărui an până în

2010



CAPITOLUL VII BUGETUL DE MARKETING




AL

S.C. CONFORT S.R.L.



CUPRINS 1. INTRODUCERE – DATE GENERALE

2. SUMAR MANAGERIAL

3. PREZENTAREA SOCIETĂŢII

4. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA DE SITUAŢIE

4.1.Analiza mediului extern

4.2.Analiza mediului intern

4.3.Elementele mixului de marketing

4.4.Istoricul firmei

Zona de vânzărI

4.5.Puncte forte. Puncte slabe. Oportunităţi, Ameninţări

5. IPOTEZE

6. OBIECTIVE


8. PROGRAMUL DE MARKETING

9. BUGETUL

10. SISTEMUL DE CONTROL



1. INTRODUCERE – DATE GENERALE Societatea comercială Confort S.R.L. este o firmă care a fost înfiinţată în anul 2004 conform Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, are ca obiect de activitate principal comercializarea încălţămintei şi produselor din piele Planul de marketing întocmit pentru firma S.C. Confort S.R.L pentru anul 2009 are ca scop creşterea vânzărilor şi a profiturilor faţă de anul precedent, chiar dacă anul 2009 reprezintă o provocare în plus datorită crizei economico şi financiară internă şi internaţională.

Profitul urmărit este de 60.000 lei şi va rezulta dintr-o creştere a vânzărilor cu 15% faţă de anul anterior. Creşterea este posibilă datorită:

� îmbunătăţirii politicii de preţ, � îmbunătăţirii calităţii produselor şi diversificării lor, � intensificării publicităţii, absolut necesare pentru cunoaşterea ofertei în

vederea atragerii a cât mai multor clienţi.

2. SUMAR MANAGERIAL

Planul de marketing întocmit pentru firma S.C. Confort S.R.L, pentru anul 2009, are ca scop creşterea vânzărilor şi a profiturilor faţă de anul precedent. Profitul urmărit este de 60.000 lei şi va rezulta dintr-o creştere a vânzărilor cu cca. 15% faţă de anul anterior, chiar dacă anul în curs reprezintă o provocare mai mare faţă de ceilalţi ani, datorită situaţiei de criză actuală.

Societatea comercială Confort S.R.L. are ca obiect de activitate principal comercializarea încălţămintei şi produselor din piele prin magazinul propriu situat în Satu Mare, B-dul Independenţei UH NR.36 parter.

La ora actuală firma are un capital de 4.400 lei, are 5 angajaţi, un spaţiu de vânzare în care şi-a amenajat un magazin şi o autoutilitară pentru transportul de mărfuri.

Analizând mediul extern al firmei s-a observat ca principalii furnizori cu care lucrează sunt:



o SC Denis SRL o SC Dino Design SRL o SC Estrado SRL o SC Select Star SRL

Ca şi clienţi, firma se orientează spre cumpărători având vârsta cuprinsă între 18-65 de ani şi peste, iar din punct de vedere financiar se adresează în special persoanelor cu venituri medii.

Vizavi de concurenţă SC Confort SRL, se detaşează prin calitatea şi diversitatea articolelor oferite, prin folosire unor preţuri relativ mici în comparaţie cu celelalte firme.

Mediul demografic, mediul economic, cultural, politic, instituţional sau chiar natural sunt favorabile dezvoltării, în anii următori ai firmei, atât pe cale intensivă cât şi pe cale extensivă.

Istoricul vânzărilor firmei şi o previzionare pentru următori ani sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Anii 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Vânzări

(mil. lei vechi)

1.980 2.845 3.156 4.100 4.688 5.355

Perechi de pantofi

3.900 4.670 6.010 6.800 7.500 8.250

2.1. ANALIZA SWOT

Puncte tari ale firmei: calitatea produselor şi notorietatea mărcilor; raportul bun dintre calitatea şi preţul produselor; experienţa şi calificarea personalului; beneficierea de transport propriu; relaţiile tradiţionale cu principalii furnizori.

Ca oportunităţi ale mediului de afaceri, au fost evidenţiate: vadul comercial; creşterea nivelului de trai şi a civilizaţiei datorate aderării la UE; evoluţia ascendentă a principalilor indicatori în ultimii ani .



Punctele slabe sunt: spaţiul mic de vânzare; specializarea îngustă a magazinului; caracterul sezonier al activităţii.

Ameninţări care ameninţă viitorul firmei: intrarea pe piaţă a unor concurenţi giganţi naţionali sau transnaţionali; intrarea în vogă a unor produse nepromovate de firmă; reorientarea furnizorilor; îmbătrânirea populaţiei.

Pornind de la ipoteza că: vor dispărea de pe piaţă produsele de calitate inferioară şi foştii cumpărători ai acestora se vor reorienta spre produsele de calitate promovate de firmă, coroborată cu ipoteza că: firma îşi va menţine evoluţia ascendentă din ultimii ani, firma îşi propune obiectivele:

• Consolidarea poziţiei pe piaţa de încălţăminte a municipiului Satu Mare până la o cotă de 10%; • Creşterea vânzărilor cu circa 660 milioane lei; • Atragerea de noi clienţi, astfel încât să se ajungă la 7.500 perechi de pantofi vândute pe an; • Diferenţierea faţă de alte produse existente pe piaţă: produse 100% din piele naturală, atât suprafaţa interioară cât şi cea exterioară.

2.2. STRATEGIILE PRIN CARE FIRMA ÎNCEARCĂ SĂ-ŞI ATINGĂ OBIECTIVELE SUNT:

� Produse de calitate (garantată) cât mai înaltă care să satisfacă nevoile consumatorului într-o măsură cât mai mare.

� Preţul de vânzare al produselor în comparaţie cu calitatea lor, este scăzut.

� Distribuţie prin aparat propriu, flexibilitate ridicată. � Comunicare externă folosind toate facilităţile marketingului electronic.

2.3. PACHETUL DE TACTICI CUPRINS ÎN PROGRAMUL DE MARKETING SE REFERĂ:

� Contractarea de marfă care să respecte ultimele standarde de calitate � Crearea unui stand pentru produse de marochinărie � Realizarea de preţuri mai mici decât ale concurenţilor



� Stabilirea unui sistem unitar de reduceri de preţ funcţie de sezon si volum de cumpărare

� Se va înfiinţa o tarabă care va fi prezentă în târguri, pieţe sau diferite manifestări precum zilele localităţilor

� Se va reinvesti profitul în crearea de noi locuri de muncă şi extinderea spaţiului de vânzare

� Crearea unui climat de siguranţă şi încredere în rândul personalului firmei prin retribuire in acord si leafă cu 50% mai mare în zilele de sâmbătă şi duminică

� Reclame în publicaţiile locale cu caracter comercial şi la posturile locale de radio

� Crearea unui site pe Internet

3. PREZENTAREA SOCIETĂŢII 1. Numele firmei: S.C. Confort S.R.L. 2. Numărul şi data înregistrării la Registrul Comerţului: J30/124/2004 3. Forma juridică de constituire: Societate cu Răspundere Limitată

(S.R.L.) 4. Obiectul de activitate: comercializare încălţăminte şi produse din

piele 5. Natura capitalului: Privat (particular) 6. Capital social: 4.400 lei 7. Sediul: B-dul Independenţei UH NR.36 parter 8. Asociaţi, acţionari principali:

Nume

Prenume

Data naşterii

Adresa Telefon Stare civilă

Cota (%)

Pop Viorel

14.07.1960

Str. Retezatului,

nr. 14, Satu Mare

0261-737447

Căsătorit 50 %

Ardelean

Gheorghe

19.10.1957

Str.Cuza Vodă, nr. 5, Satu Mare

0261-762584

Căsătorit

50 %

Fondată în aprilie 2004 firma S. C. Confort SRL a început ca un binecunoscut magazin de vânzare de încălţăminte din piele şi înlocuitori



pentru femei şi bărbaţi, având ca produs principal pentru vânzare încălţămintea din piele al producătorului de încălţăminte Denis din Oradea de la care a primit ajutor.

Pe parcurs la solicitarea clienţilor, a început comercializarea produselor complementare pentru a obţine o ofertă completă pentru magazin.

La ora actuală firma are un capital de 4.400 lei, are 5 angajaţi,1 magazin şi 1 autoutilitară pentru transportul de mărfuri.

4. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

ŞI ANALIZA DE SITUAŢIE

Analiza mediului de marketing şi analiza de situaţie se realizează prin intermediul unui audit de marketing. Are rolul de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni şi endogeni care influenţează activitatea de marketing a firmei şi impactul lor favorabil sau nefavorabil.

4.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Componentele mediului extern al firmei sunt micromediul firmei şi macromediul firmei.

Micromediul firmei cuprinde următoarele componente ale mediului extern al firmei cu care intră în relaţii directe, permanente şi puternice, dictate de atingerea obiectivelor prezente şi de perspectivă: creşterea vânzărilor, a profiturilor, extinderea firmei prin deschiderea de noi magazine:

Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de următoarele firme cu care societatea comercială SC Confort SRL întreţine relaţii de colaborare:

o SC Denis SRL o SC Dino Design SRL o SC Estrado SRL o SC Select Star SRL



Aceste firme sunt firme de prestigiu recunoscute pentru calitatea mărfurilor oferite spre vânzare, firme producătoare de încălţăminte şi articole din piele cu o gamă diversă de articole de încălţăminte pentru femei , bărbaţi şi copii cu o varietate mare de culori, modele specific fiecărui sezon în parte: primăvară, vară, toamnă, iarnă., respectiv sandale, pantofi, botine, cizme etc

Se urmăreşte extinderea colaborării şi cu alte firme cum sunt SC Antilopa SRL, Încălţăminte Timişoara SRL, SC Clujana SRL, Confmixt Tip-Top SRL Oradea. Relaţiile de piaţă ale firmei sunt relaţii contractuale, relaţii de parteneriat, cooperare cu aceste firme.

Clienţii - cea mai importantă componentă a micromediului de potenţialul lui depinzând atingerea obiectivelor propuse de firmă – alcătuiesc cercul firmelor dar în deosebi persoanelor individuale cărora firma SC Confort SRL le oferă spre vânzare încălţăminte de piele şi articole din piele, respectiv cumpărătorilor având vârsta cuprinsă între 18-65 de ani şi peste.

Cea ce este de remarcat in analiza de marketing este faptul că segmentul de piaţă spre care se îndreaptă în deosebi firma este segmentul de piaţă mediu – din categoria persoanelor cu venituri medii, un segment de piaţă– caracterizat de o calitate bună a produselor la preţuri medii sau mici, dar cu o ofertă numeroasă din punct de vedere al calităţii produselor şi al diversităţii modelelor.

Fiind o firmă pentru care lărgirea zonelor de interes constituie un obiectiv important, firma se află permanent în căutarea unor zone noi care să ofere rezultate satisfăcătoare din punct de vedere al vânzărilor. Un obiectiv principal fiind deschiderea de noi puncte de lucru.

Concurenţii- sunt reprezentaţi de celelalte firme de comercializare a încălţămintei care îşi fac prezenţa în zona de vânzări. Totuşi se observă o detaşare a firmei SC Confort SRL faţă de restul firmelor concurente prin calitatea şi diversitatea articolelor oferite prin folosire unor preţuri relativ mici în comparaţie cu celelalte firme.

Macromediul întreprinderii acţionează indirect, influenţând pe termen lung activitatea firmei.

Componentele sale sunt: mediul demografic, mediul economic, cultural, politic, instituţional sau chiar natural.



Mediul demografic este cea mai importantă, din punct de vedere al analizei pe termen lung fiind dată de date demografice legate de municipiul Satu Mare:

Referitor la mediul economic, din studiile efectuate de Institutul de Statistică la nivel de ţară în cea ce priveşte cheltuielile efectuate de populaţie pentru cumpărarea de mărfuri nealimentare şi anume îmbrăcăminte şi încălţăminte se observă o creştere de 20-23% .

Mărfurile care fac obiectul vânzării magazinului sunt produse româneşti, de la producători, în special apropiaţi geografic, care au o anumită tradiţie naţională. Şansa industriei de pielărie si textile româneşti este să pună accentul pe creaţie, design, diversificarea gamei sortimentale si consolidarea brandului.

Brandul este un activ intangibil, care dă măsura valorii unei firme şi îi asigură viitorul pe termen lung. Marca asigură vizibilitate, persistenţă valoare şi este un simbol care ajută la comunicarea cu clienţii şi asocierea în afaceri cu parteneri prestigioşi.

În Satu Mare, există o confluenţă a unor grupuri etnico – culturale. În aceşti ani, datorită deschiderii fără precedent înspre ţările civilizate, a apărut un însemnat aport din exterior la veniturile populaţiei sătmărene şi imediat aspiraţiile consumatorilor au crescut. Asta face ca cererea de încălţăminte să fie diversificată şi orientată spre produsele de calitate.

Procesul de integrare europeană pe care îl parcurge Europa de Est şi Sud-Est şi perioada de criză pe care o traversează, implică implementarea unor standarde în toate domeniile. Produsele activităţilor economice şi mărfurile din sfera comerţului vor trebui să fie corespunzătoare calitativ unor cerinţe conforme progresului tehnic european. Acreditarea, certificarea, inspecţia si aplicarea marcajului de conformitate CE devin esenţiale pentru funcţionarea adecvată a unei pieţe transparente şi orientate spre calitate. Acest lucru este monitorizat continuu instituţiile şi organismele din domeniul calităţii produselor, a metrologiei şi a protecţiei consumatorului.

Clima temperat continentală cu precipitaţii peste media pe ţară îi determină pe sătmăreni să se orienteze spre produsele de calitate, în special de piele. Suprafaţă mică a judeţului şi puterea economică şi culturală a municipiului (aproape o treime ca populaţie şi probabil peste jumătate ca putere economică din ponderea judeţului) face ca magazinele municipiului Satu Mare să trebuiască să se pregătească să servească marfă destinată pentru aproape întreaga populaţie din judeţ.



4.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Componentele mediului intern sunt cele care asigură realizarea obiectului de activitate:

• resursele umane • resursele materiale • resursele financiare • informaţiile

Firma SC Confort SRL, are 5 angajaţi. Pentru activitatea de desfacere sunt angajaţi 2 vânzători deserviţi de un merceolog (cu cerinţă suplimentară de a fi şi şofer). Cei doi patroni asociaţi îşi asumă răspunderea, unul pentru activitatea financiar-contabilă, iar celălalt pentru activităţile de marketing, relaţiile cu furnizorii şi clienţii şi personalul.

Principalul element al patrimoniului economic îl constituie spaţiul comercial amenajat într-un apartament în B-dul Independenţei UH NR.36 parter. Aprovizionarea se face cu ajutorul unei autoutilitare marca Ford. Patronii folosesc în comun un autoturism Dacia Logan. Pentru evidenţele contabile şi de gestiune a mărfii şi a derulării afacerilor cu furnizorii firma are destinată un calculator Pentium IV cu frecvenţa de 3GHz conectat la Internet prin intermediul cablului TV şi servit de o imprimantă HP Laser Jet 1360 Plus.

Desfăşurând doar activitate de comerţ firma îşi rulează aproape integral resursele financiare în marfă.

Fiind o firmă relativ mică reuşeşte să respecte în activitate schimbările de sezoane, de modă. Deoarece este localizată pe o arteră importantă a municipiului va fi frecventată atât de rezidenţii municipiului cât şi de cei care tranzitează zona.

Deasemenea firma acordă o importanţă deosebită pregătirii profesionale a personalului, modulului în care aceştia reuşesc să comunice cu clienţii şi să-l determine să devină clienţi fideli ai firmei.



4.3. ELEMENTELE MIXULUI DE MARKETING

Componentele mixului

de marketing

Politici

Produs

- încălţăminte de piele de calitate

- produsul cheie: pantofi normali mărcile Denis, DinoDesign, Estrada, Select Star.

- produse de piele: curele, genţi, poşete, portmoneuri şi mănuşi

Preţ

- preţul va reflecta calitatea produselor, costul de achiziţie, costul transportului şi adaosul firmei (care se urmăreşte a fi cât mai mare fără a ridica preţul peste nivelul concurenţilor)

- clienţilor fideli sau celor care au comenzi mari, li se vor acorda reduceri de preţ (de la 5% până la 10%), în vederea menţinerii unei “relaţii de colaborare”

- la trecerea de la un sezon la altul se pot face discounturi pentru produsele sezonului tocmai incheiat sau pentru produsele anilor precedenţi (de la 10% până la 30%), în vederea eliminării stocurilor

Distribuţie

- oferirea produselor comercializate prin magazinul de prezentare

- implicarea personalului prin cointeresare

- sistem de salarizare atractiv (angajaţii fiind motivaţi în munca lor)

- asigurarea unor condiţii optime de lucru, în încăperi dotate cu cât mai multe facilităţi

Promovarea

- crearea unei imagini de reclamă pe Internet

- reclame în reviste şi ziare cu caracter comercial şi la posturile locale de radio



4.4. ISTORICUL FIRMEI

S.C Confort SRL a luat fiinţă în anul 2004, din iniţiativa asociaţilor Pop Viorel şi Ardelean Gheorghe. Capitalul social subscris iniţial a fost de 2 milioane de lei, împărţit in 10 părţi sociale egale de 200 mii lei fiecare, cinci părţi sociale revenind asociatului Pop Viorel, iar cinci părţi sociale asociatului Ardelean Gheorghe.

În anul 2006, capitalul social a fost mărit la 44 milioane lei (4.400 RON), valoarea unei acţiuni se schimbă de la 500 mii la un milion (100 ron) şi numărul acţiunilor devine 44, împărţite în mod egal celor doi acţionari. Firma a debutat cu 2 angajaţi şi a ajuns să aibă 5 angajaţi.

Alţi indicatori ai dinamicii societăţii comerciale sunt redaţi în tabelele şi graficele de mai jos:

Vânzările de mărfuri

Anii 2005 2006 2007 2008 Vânzări

(Milioane lei)

1.980 2.845 3.156 4.100

Perechi de pantofi

3.900 4.670 6.010 6.800

Zona de vânzări

Segmentul de piaţă spre care se îndreaptă în deosebi firma este segmentul de piaţă mediu – din categoria persoanelor cu venituri medii un segment de piaţă mai puţin dezvoltat din România - segmentul mediu – caracterizat de o calitate bună a produselor la preţuri medii sau mici, dar cu o ofertă numeroasă din punct de vedere al calităţii produselor şi al diversităţii modelelor. Suprafaţa mică a judeţului şi puterea economică şi culturală a municipiului face ca magazinele municipiului Satu Mare să trebuiască să se pregătească să servească marfă destinată pentru aproape întreaga populaţie din judeţ.



4.5. PUNCTE FORTE. PUNCTE SLABE. OPORTUNITĂŢI, AMENINŢĂRI

Acest capitol din planul de marketing este numit analiza SWOT, după iniţialele termenilor traduşi în engleză.

Tabelul de mai jos prezintă această analiză de situaţie:

Tipul de factori Localizarea factorilor Favorabili Nefavorabili

Puncte forte Puncte slabe

Firma

• Calitatea produselor şi notorietatea mărcilor

• Raportul bun dintre calitatea şi preţul produselor

• Experienţa şi calificarea personalului

• Beneficierea de transport propriu

• Relaţiile tradiţionale cu principalii furnizori

• Spaţiul mic de vânzare • Specializarea îngustă a

magazinului • Caracterul sezonier al

activităţii

Oportunităţi Ameninţări

Mediul extern

• Vadul comercial • Creşterea nivelului de trai şi a civilizaţiei datorate aderării la UE respectiv a calităţii vieţii

• Evoluţia ascendentă a principalilor indicatori în ultimii ani

• Factorii ecologici

• Intrarea pe piaţă a unor concurenţi giganţi naţionali sau transnaţionali

• Intrarea în vogă a unor produse nepromovate de firmă

• Reorientarea furnizorilor • Îmbătrânirea populaţiei • Actuala criză mondială



5. IPOTEZE � Vor dispărea de pe piaţă produsele de calitate inferioară şi foştii

cumpărători ai acestora se vor reorienta spre produsele de calitate promovate de firmă

� În ciuda condiţiilor economico-financiare nefavorabile din acest an, firma îşi propune să-şi menţină evoluţia ascendentă din ultimii ani sau cel puţin să –şi păstreze poziţia actuală de pe piaţa sătmăreană.

6. OBIECTIVE � Consolidarea poziţiei pe piaţa de încălţăminte a municipiului Satu Mare

până la o cotă de 10%; � Creşterea vânzărilor cu circa 66.000 lei; � Atragerea de noi clienţi, astfel încât să se ajungă la 7.500 perechi de

pantofi vândute pe an ; � Diferenţierea faţă de alte produse existente pe piaţă: produsele firmei

noastre fiind 100% din piele naturală, atât suprafaţa interioară cât şi cea exterioară Sigur că toate firmele şi marile companii de produse doresc să domine piaţa sau măcar să se menţină pe piaţă, astfel ele nu contenesc să scoată produse noi mai performante şi de ce nu cu un preţ mai accesibil, firma noastră se bazează pe calitatea produselor pe care le oferă;

� Reducerea cheltuielilor , eficienta maximă etc., toate acestea sunt obiective la ordinea zilei, atât la nivel de companie, cat si la nivel economic naţional datorate efectelor crizei mondiale, care constituie deja unul dintre subiectele principale în orice discuţie indiferent de domeniul analizat.




Componentele mixului de marketing

Politici Strategii

Produs

- încălţăminte de piele de calitate

- produsul cheie: pantofi normali mărcile Denis, DinoDesign, Estrada, Select Star.

- produse de piele: curele, genţi, poşete, portmoneuri şi mănuşi

Produse de calitate (garantată) cât mai înaltă care să satisfacă nevoile consumatorului într-o măsură cât mai mare.

Preţ

- preţul va reflecta calitatea produselor, costul de achiziţie, costul transportului şi adaosul firmei (care se urmăreşte a fi cât mai mare fără a ridica preţul peste nivelul concurenţilor)

- clienţilor fideli sau celor care au comenzi mari, li se vor acorda reduceri de preţ (de la 5% până la 10%), în vederea menţinerii unei “relaţii de colaborare”

- la trecerea de la un sezon la altul se pot face discounturi pentru produsele sezonului tocmai incheiat sau pentru produsele anilor precedenţi (de la 10% până la 30%), în vederea eliminării stocurilor

Preţul de vânzare al produselor în comparaţie cu calitatea lor, este scăzut.

Distribuţie

- oferirea produselor comercializate prin magazinul de prezentare

- prezenţa în târguri, pieţe sau

Distribuţie prin aparat propriu, flexibilitate ridicată.



diferite manifestări precum zilele localităţilor

- implicarea personalului prin cointeresare

- se va reinvesti profitul în crearea de noi locuri de muncă şi extinderea spaţiului de vânzare

- sistem de salarizare atractiv (angajaţii fiind motivaţi în munca lor)

- asigurarea unor condiţii optime de lucru, în încăperi dotate cu cât mai multe facilităţi

Promovarea

- crearea unei imagini de reclamă pe Internet

- reclame în reviste şi ziare cu caracter comercial şi la posturile locale de radio

Comunicare externă folosind toate facilităţile marketingului electronic.

8. PROGRAMUL DE MARKETING Pentru îndeplinirea elementelor de strategie s-a alcătuit următorul program :

Cine face ? Ce face ? Cum face ? Până când ? Contractarea de marfă care să respecte ultimele standarde de calitate

Permanent Responsabil marketing şi merceologul

Punerea în vânzare a unor produse de calitate (garantată) cât mai înaltă care să satisfacă nevoile consumatorului într-o măsură cât mai mare.

Crearea unui stand pentru produse de marochinărie

30 iunie



Realizarea de preţuri mai mici decât ale concurenţilor

Permanent Responsabil marketing şi Responsabil financiar contabil

Preţul de vânzare al produselor în comparaţie cu calitatea lor, este scăzut.

Stabilirea unui sistem unitar de reduceri de preţ funcţie de sezon si volum de cumpărare

31 martie

Se va infiinta o tarabă care va fi prezentă în târguri, pieţe sau diferite manifestări precum zilele localităţilor

15 aprilie

-

15 septembrie

Se va reinvesti profitul în crearea de noi locuri de muncă şi extinderea spaţiului de vânzare

31 martie Responsabil marketing, Responsabil financiar contabil şi vânzătorii

Distribuţie prin:

-aparat propriu

-flexibilitate ridicată. Crearea unui

climat de siguranţă şi încredere în rândul personalului firmei prin retribuire in acord si leafă cu 50% mai mare in zilele de sâmbăta şi duminica

31 martie

Responsabil marketing

Comunicare externă folosind toate facilităţile marketingului electronic.

Reclame în publicaţiile locale cu character comercial şi la posturile locale de radio

în zilele de 2 şi de 16 ale fiecărei luni



Crearea unui site pe Internet

1mai

9. BUGETUL

Costurile acţiunilor descrise în capitolul anterior sunt redate în tabel:

Nr. crt.

Acţiunea şi preţul ei Repetabilita

te Cost pe an

1. ◊ 500 lei pentru crearea unui

stand pentru produse de marochinărie

1 500

2. ◊ 650 lei lunar pentru angajarea şi salarizarea unui nou vânzător

5 3.250

3.

◊ 1500 lei pentru a se infiinţa o tarabă care va fi prezentă în târguri, pieţe sau diferite manifestări precum zilele localităţilor

1 1.500

4.

◊ 450 lei alocaţi lunar pentru reclamele din publicaţiile şi radiourile locale (2.50 lei/lună pentru ziarele şi revistele locale şi 200 lei/lună pentru posturile locale de radio);

12 5.400

5. ◊ 500 lei pentru crearea unui

stand pentru produse de marochinărie

1 500



6.

◊ 950 lei alocaţi pentru infiinţarea unui site pentru reclama prin comerţul electronic (Internet)

1 950

7. ◊ 20 lei alocaţi lunar pentru

reclame prin pliante, broşuri, agende, calendare, pixuri etc.

12 240

T O T A L 12.340

Urmare a realizării acţiunilor din planul de marketing se estimează o creşterea cu 700 a perechilor de pantofi vândute, aceasta reprezentând un plus al valorii vânzărilor cu circa 66000 mii lei.

10. SISTEMUL DE CONTROL

Are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Obiectivele şi bugetul sunt defalcate pe fiecare lună, în acest fel conducerea firmei are posibilitatea de a analiza periodic rezultatele şi de a identifica rapid eventuale abateri de la planul iniţial. Responsabilul cu aplicarea planului de marketing al firmei trebuie să dea explicaţii în legătură cu motivele abaterii de la planul iniţial sau pentru nerealizarea obiectivelor propuse şi să prezinte măsurile pe care le va lua pentru remedierea situaţiei.

Nr. Crt

Acţiune Urmărirea realizării ei

1. Contractarea de marfă care să respecte ultimele standarde de calitate

Prevederea în contracte a unor norme de calitate clare şi precise

2. Crearea unui stand pentru produse de marochinărie

Coordonarea activităţii de către acţionarul Ardelean Gheorghe

3. Realizarea de preţuri mai mici decât ale concurenţilor

Urmărirea săptămânală a preţurilor la principalele produse din oraş



4. Stabilirea unui sistem unitar de reduceri de preţ funcţie de sezon si volum de cumpărare

Realizarea unui inventar la soldurile de la finalurile de anotimpuri

5. Se va infiinta o tarabă care va fi prezentă în târguri, pieţe sau diferite manifestări precum zilele localităţilor

Urmărirea calendarului acţiunilor culturale estivale

6. Crearea unui climat de siguranţă şi încredere în rândul personalului firmei prin retribuire in acord si leafă cu 50% mai mare in zilele de sâmbăta şi duminica

Urmărirea respectării respectării programului şi prezenţa alternativă a patronilor la sediul magazinul

7. Reclame în publicaţiile locale cu caracter comercial şi la posturile locale de radio

Urmărirea apariţiilor

8. Crearea unui site pe Internet

Monitorizarea numărului de vizitatori şi a impresiilor acestora

11. CONCLUZII ŞI PROPUNERI În situaţia actuală de criză economico-financiară în care tot mai multe firme mici şi mijlocii îşi încetează activitatea, sigur că există o nesiguranţă în cea ce priveşte activitatea firmei pe viitor pe care firma încercă să o depăşească bazându-se pe :

� buna colaborare cu furnizorii ( în cazul în care firma nu reuşeşte să plătească marfa la termenul stabilit prin contract, beneficiază de o perioadă de graţie de 20 zile) ;

� buna colaborare cu clienţii ( pentru clienţii fideli se acordă o reducere cuprinsă între 5-10%) ;

� fidelitatea angajaţilor care conştientizează momentul actual de criză (imposibilitatea acordării creşterilor salariale promise)

Ca si propuneri firma îşi doreşte o promovare mai agresivă pe piaţa sătmăreană ( prin prezentarea produselor firmei în presa locală ).



P10. PLAN DE MARKETING AL

S.C. INVEST – GROUP SRL



1. AFACEREA

1.1 DEFINIREA AFACERII

Planul de afaceri întocmit serveşte pentru estimarea posibilităţii de desfacere a unei afaceri pe suprafeţele suplimentare ale întreprinderii TRICOTAJE GROUP SRL, ce se doreşte a se realiza şi pentru evaluarea rezultatelor într-o perioadă de timp determinată.

Afacerea preconizată are ca temă organizarea unei secţii de confecţii vestimentare şi a unei echipe de manageri care să gestioneze întreaga activitate.

Activitatea de bază: producerea şi comercializarea vestimentaţiei textile pentru femei.

Activitatea se va petrece în oraşul Satu Mare, în incinta întreprinderii SC TRICOTAJE GROUP SRL. Aceasta decizie este însoţită de unele avantaje economice precum sunt: plăţile de arendă mici, spaţiu asigurat, condiţii pentru a activa (energie electrica, termica, utilaj).

Sursele financiare necesare pentru realizarea proiectului şi modul de utilizare a lor

Tip de investiţii Suma, lei % Mijloace proprii 216091 59% Creditul bancar 50000 13,65% Împrumut persoane fizice

100000 27,35%

Total 366091 100%

Necesarul de personal pentru afacere, va fi angajat din localitate şi mediul rural ce constituie satele învecinate oraşului Satu Mare. Necesarul de personal planificat

Nr. crt.

Funcţia Nr. Persoane

1. Manager general 1 2. Manager producere/

tehnolog 1

3. Manager comercial 1



4. Manager R.U.

1

5. Contabil 1 6. Controlor 1 7. Mecanic 1 8. Hamal 1 9. Personal de deservire 1 10. Cusător 29 11. Croitor 2 Total 40

Materia prima va fi importată în special din: Ucraina, prin intermediul

contractelor, transportarea se va petrece prin intermediul firmelor de transport. Contactul cu furnizorii de materii prime va fi asigurat prin telefon, aceasta reducând unele cheltuieli de deplasare a managerului comercial, plăţile pentru marfă se vor efectua prin intermediul băncii unde firma îşi va deschide cont în valută şi lei.

Circa 40% din produse vor fi exportate în Italia. 60% din producţie le vom realiza pe piaţa autohtonă, pentru reducerea

riscurilor provocate de unii factori ce pot influenţa activitatea întreprinderii într-un mod sau altul acestea pot fi: factorii politici, ce se manifestă prin impunerea unor reglementari privind exportul, taxe vamale, majorarea impozitelor ş.a.

Ne vom orienta în special în zona de nord, nord-vest, cu scopul de a fi comercializate, prin intermediul centrelor comerciale şi magazinelor situate în oraşele mari precum sunt: Cluj-Napoca, Baia-Mare, Satu-Mare, Oradea, Arad, Timişoara. Aceasta decizie a fost luată în urma analizei pieţei, concurenţei existente, analizei produselor existente pe piaţă, puterii de vânzare, cererii existente la anumite produse.

Misiunea afacerii este de a produce şi comercializa produse profitabile pe piaţa internă şi externă, în scopul permanentei îmbunătăţiri a percepţiei pe care clienţii, angajaţii şi asociaţii o vor acumula despre calitatea activităţii noastre.

În acest scop fiecare compartiment al firmei trebuie să obţină rezultate superioare în comparaţie cu principalii concurenţi.

Ne v-om dezvolta în principal prin inovarea şi perfecţionarea de noi produse, servicii lucrând pe bază de contracte, succesul depinde în cea mai mare măsură de felul în care v-om satisface cerinţele pieţei.

Noi suntem deplin conştienţi că succesul este direct proporţional cu calitatea salariaţilor noştri şi cu grija pe care o manifestăm faţă de aceştia. Pentru a-i depăşi pe concurenţii noştri, este absolut necesar să luptam permanent pentru perfecţionare.



Obiective: - optimizarea permanenta combinării factorilor de producţie utilizaţi în vederea obţinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri cât mai reduse şi având în permanenţă în vedere situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere. Poziţia pe piaţă: - SC ”INVEST-GROUP” SRL va deţine 15% din piaţa naţională a produselor vestimentare pentru femei pana în anul 2010, iar la nivelul zonei de nord a României va deţine 35% din piaţa pana în anul 2011.

1.2 ALEGEREA FORMEI ORGANIZATORICO - JURIDICE

În urma studierii tipurilor de unităţi comerciale am ajuns la concluzia că pentru

afacerea dată cea mai optima alegere va fi fondarea unei Societăţi cu Răspundere Limitată.

1.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A S.C ,,INVEST-GROUP,, S.R.L.

Structura organizatorică aleasă pentru afacerea preconizată este structura de tip funcţională.

Manager general

Producţie

Marketing Finanţe

Personal



1.4 PREZENTAREA FIRMEI

S.C.”INVEST-GROUP” SRL este o societate cu capital exclusiv privat. Societatea are sediul în Satu Mare, str. Păulesti, nr 17, fiind înregistrata la Registrul Comerţului cu nr.10458695236.

Activitatea de baza prevăzută de statut: confecţionarea şi comercializarea articolelor vestimentare.

Date privind organizaţia

Denumirea întreprinderii Societatea Comercială „INVEST-GROUP” S.R.L.

Numărul de înregistrare 10458695236

Organul de înregistrare Registrul Comerţului Telefon 0261-778734 Fax 0261-778735

2. PIAŢA

2.1 DEFINIREA PIEŢEI

Piaţa ţintă în România o va constitui zona de nord-nord vest şi anume ne vom axa pe oraşele Cluj-Napoca, Satu-Mare, Baia-Mare, Oradea, Arad, Timişoara, acestea fiind oraşe cu un număr mare de populaţie, o zona unde sunt amplasate numeroase instituţii de învăţământ, publice şi o mare zona comercială.

Consumatorii potenţiali îi constituie studenţii care vin în oraş din toate judeţele, pentru a-şi continua studiile.

Un argument pentru alegerea acestei zone este puterea mare de cumpărare ce se datorează venitului pe care îl au majoritatea muncind peste hotare.



2.2 ANALIZA SWOT A INDUSTRIEI CONFECŢIILOR DE ÎMBRĂCĂMINTE

Puncte tari:

• realizează produse competitive în raport preţ/calitate, pentru piaţa externă destinate necesităţilor vitale şi de modă ale populaţiei; • are tradiţie îndelungată în producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi externă; • deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa într-o perioadă scurtă şi cu costuri reduse; • are perspective reale de a creşte exportul de confecţii textile şi pe alte noi pieţe; • dispune de utilaje şi instalaţii relativ performante în majoritatea sub-sectoarelor confecţii şi tricotaje; • necesită costuri relativ mici faţă de alte ramuri industriale pentru modernizări, retehnologizări şi înfiinţări de întreprinderi mici şi mijlocii; • costul redus pentru crearea unui loc de muncă în confecţii; • capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei; • are capacitatea de a-şi susţine importurile, creând un excedent valutar pentru alte necesităţi ale economiei.

Puncte slabe: • rămânerea în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic a sectoarelor primare de produse textile (pondere încă mare de utilaje şi tehnologii neperformante); • orientare întârziată a noilor I.M.M - uri către produse mai complexe şi pentru segmentul superior al pieţei; • nume de marcă interne fără forţă sau în curs de formare; • informaţii limitate ale I.M.M - urilor despre pieţele externe şi despre produsele destinate segmentului superior de piaţă; • accesul dificil la sursele de finanţare; • insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor materiale; • comunicarea greoaie a agenţilor economici ca urmare a accesului dificil la infrastructura de comunicaţii (costuri ridicate); • lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală; • neîncadrarea în totalitate în standardele internaţionale privind protecţia mediului, în special în sub-sectoarele finisaje textile şi argăsitorii care au un impact negativ asupra mediului.

Oportunităţi: • localizarea producţiei textile-confecţii din ţările dezvoltate în ţările în curs de dezvoltare;



• existenţa unui mediu concurenţial real datorită numărului mare de agenţi economici de profil; • sprijin pentru instituţionalizarea dialogului dintre sectoarele privat şi public identificând preocupările prioritare; • analize anuale ale I.M.M - urilor şi înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice la constituirea companiilor şi a activităţilor antreprenoriale; • cooperare cu Guvernul la negocierea accesului pe pieţele externe în condiţii avantajoase.

Generalităţi� • o concurenţă puternică din partea importurilor ilegale de produse textile şi îmbrăcăminte; • corupţia şi procedurile lipsite de transparenţă; • lipsa unor companii individuale puternice deschizătoare de drum şi lideri ai schimbărilor tehnologice şi ai modernizării proceselor în industrie.

2.3 CONCURENŢII

Principalele grupuri de concurenţi sunt: Magazinele de elită orientate pe anumite stiluri ca : elegante, sport, pentru

tineret. În aceste unităţi comerciale se practică o politică de produse calitative de la

diverşi producători de renume mondial.(„Puma”, „Adidas”, „United colors of Benetton” etc.)

Aceste articole se bucură de succes în general de persoanele cu un nivel înalt de venituri.

Centrele comerciale unde sunt expuse confecţiile diferitor producători cu un renume mai mic. Centrele de comercializare sunt : „LOTUS, „CRISUL”, „SOMESUL”, „ELAT”, „METRO”.

Produsele comercializate în aceste unităţi sunt de o varietate foarte mare, cu o tendinţă spre calitate, însă adesea se pot întâlni chiar şi produse contrafăcute de o calitate ce lasă de dorit, preţurile etalate la produsele în vânzare având în vedere cheltuielile de realizare şi promovare sunt foarte înalte ceea ce face ca consumatorul să nu îşi permită un consum mare de articole adesea acceptând să meargă în piaţă.

Pieţele, grupul de concurenţi care au şi cea mai mare cotă de vânzări. Aici de acum se observă o dezvoltare în general cantitativă de produse, în marea lor majoritate sunt contrafăcute sub numele a unor branduri internaţionale mari, adesea aceste confecţii nici măcar nu corespund normelor calitative igienice.



Produsele oferite de către S.C. ’’INVEST-GROUP” S.R.L. sunt într-un sortiment mare, confecţionate în corespundere cu moda şi ţinând seama de cerinţele consumatorului. Comparativ cu cele existente pe piaţă aceste produse sunt superioare ca şi calitate, aspect exterior, fiind la un preţ mai redus ca cele a concurenţilor ceea ce va determina consumatorul să procure anume aceste produse.

Necesităţile consumatorilor diferă. Volumul şi structura necesităţilor depind de mai multe circumstanţe: nivelul de dezvoltare economică a ţării, tradiţiile naţionale, cultura consumului, condiţiile climaterice şi geografice etc. Toţi cumpărătorii pot fi grupaţi conform unor caracteristici comune din punct de vedere al structurii consumului. Împărţirea cumpărătorilor după un anumit criteriu în grupuri aparte care reacţionează într-un mod specific la activitatea de marketing şi se numeşte segmentarea pieţei.

Segmentarea, ca unul din elementele strategiei de marketing, împarte o anumită piaţă sau o colectivitate de cumpărători în segmente aparte sau în grupuri după anumite criterii stabilite.

2.4 ETAPELE SEGMENTĂRII PIEŢEI

Segmentarea pieţii se va desfăşura în următoarele etape: - se va evalua situaţia demografică şi se va elabora pronosticul tendinţelor demografice; - se va studia grupul de consumatori; - se va localiza segmentul, preciza alegerea lui. Criteriile de segmentare a pieţei de care ne v-om conduce sunt: criteriul demografic şi criteriul de comportament . Criteriul demografic. Acest criteriu prevede împărţirea pieţei în grupuri de bază, conform variabilelor demografice, ca fiind populari factori de deosebire între grupurile de consumatori. Segmentul de bază căruia i se va orienta activitatea de producţie va fi femei şi adolescente cu vârsta între 16-55 ani. Segmentul la care mă refer este unul cu o putere de cumpărare foarte mare, şi este un consumator foarte activ de articole de vestimentaţie datorită tendinţelor de modă a tinerilor şi a zonei climaterice temperate care presupune o garderobă mare de articole pentru fiecare sezon. Criteriul de comportament prevede împărţirea cumpărătorilor privind frecvenţa cumpărării, calitatea cerută. Frecvenţa de cumpărare a acestui segment



de consumători este în general regulată, sezonier, actele de cumpărare fiind efectuate în general în dependenţă de apariţia de colecţii noi şi de campaniile de reduceri, calitatea cerută este optima un mare accent punând pe aspectul exterior.

3. PLANUL DE MARKETING

3.1 DEFINIREA MEDIULUI DE MARKETING Micromediul întreprinderii este ansamblul relaţiilor dezvoltate de agenţii economici cu care firma întră în legătură directă. Forţele care activează în micromediul întreprinderii sunt: furnizorii, concurenţa, intermediarii, clientela, organismele publice. Furnizorii sunt producătorii, întreprinderile şi persoanele fizice care asigură firma cu resurse materiale necesare pentru producerea mărfurilor concrete. În cazul nostru principalii furnizori cu care întreprinderea va fi mereu în contact sunt cei de materii prime şi accesorii. Întreprinderile cu care vom colabora în privinţa prestării de materii prime vor fi contractate respectiv având o baza juridică prin care în caz de nerespectare a termenelor de livrare a produselor se pot necesita despăgubiri băneşti a contravalorii pierderilor. Pe cât va fi de posibil, întreprinderea va încerca să se asigure de aceste riscuri, astfel ca aprovizionarea cu materii prime să se programeze cu ceva timp înainte de a pune în flux modelul confecţionat din materialul respectiv. Astfel se vor reduce considerabil unele divergenţe ce pot apărea, şi se va respecta graficul de furnizare a producţiei. Preţul oferit de furnizori la rândul lui este un element care poate obliga ridicarea preţurilor la produsele finite astfel una din sarcinile managerului comercial va fi negocierea şi găsirea furnizorilor cu preţurile cele mai reduse de pe piaţa produselor necesare întreprinderii respectiv cu un nivel de calitate ridicat. Intermediarii sunt agenţii economici care ajută firma în promovarea şi realizarea şi distribuirea mărfii către clienţi. În cazul nostru principalii intermediari sunt firmele care se vor ocupa de realizarea articolelor confecţionate, acestea v-or fi persoane fizice care activiză în punctele comerciale mari şi direcţia acestor centre cu care întreprinderea va avea relaţii legate de promovarea mărfurilor prin amplasarea de placaje, informarea asupra reducerilor, organizarea de defileuri şi alte măsuri legate de activitatea de promovare a întreprinderii, cu care v-om colabora prin intermediul contractelor. În cazul intermediarilor cu care va colabora întreprinderea S.C.” INVEST-GROUP” S.R.L. se vor efectua contracte în care se va menţiona că firmele ce vor



comercializa produsele de vestimentaţie produse de firma data va primi un procent fix din vânzări care va fi stabilit la încheierea contractului. Astfel Societatea Comercială va putea manipula însăşi preţurile, asta făcând parte din politica de preţ. Concurenţii actuali având în vedere întreprinderile autohtone nu prezintă nici un obstacol pentru întreprindere, deoarece în marea lor parte acestea produc pentru export, din punct de vedere a concurenţei mărfurilor ce sunt comercializate, oferite pe piaţa internă există concurenţă, aceasta o v-om îndepărta utilizând mixul de marketing. Conceptul de marketing – mix desemnează orientarea activităţii de marketing în funcţie de resursele de care dispune această şi de condiţiile ce se manifestă pe piaţă prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a patru componente, cei patru ”P” – produs, preţ, promovare, plasament. Structura mixului de marketing este următoarea: produsul înglobează calitatea, modelul, ambalajul, marca, designul; preţul include stabilirea nivelurilor de preţuri în diferite etape ale vieţii produsului, structura preţului; plasament prevede canalele de distribuţie, logistica, nivelurile stocurilor; promovarea se realizează prin publicitate, merchandising, relaţii publice, prezentări de colecţii noi. Consumatorii ocupă un rol central în tematica studiilor de marketing şi reprezintă cel mai important segment al micromediului firmei. Consumatorii sau utilizatorii finali al produselor se pot împărţi în două categorii: consumatori care în condiţiile date cumpără şi utilizează produsele şi consumatori potenţiali sau nonconsumatori relativi, care au nevoie de produsul care li se adresează lor, dar datorita unor condiţii subiective ori obiective, nu-l cumpără şi nu-l consumă. Pentru cercetarea comportamentului şi reacţiilor consumatorului ne vom conduce de un plan elaborat în acest scop:

- v-om analiza lunar, trimestrial comenzile pentru a observa care sunt tendinţele atât din punct de vedere al cantităţilor cât şi valorilor aferente lor.

- prin contactul direct cu consumatorii acesta stabilindu-se între personalul vânzător şi cumpărătorii, v-om afla dacă produsele noastre satisfac cerinţele/nevoile consumatorilor în sensul calităţii, preţului, caracteristicilor. Din acest punct de vedere personalul care vinde, acesta va constitui personalul firmelor prin intermediul cărora v-om comercializa confecţiile, va fi instruit special privind modul în care trebuie prezentate produsele clienţilor( avantajele pe cere le oferă, materia primă folosită ş.a.).

Astfel v-om fi informaţi de situaţia existentă ceea ce ne dă posibilităţi de a perfecţiona situaţia. Organismele publice reprezintă orice grup din lumea financiară, din mediul de presă, radio, TV, din consumatori care influenţează asupra capacităţii organizaţiei de a-şi atinge scopurile propuse.



Având un contract de prestare a serviciilor de publicitate cu o sursă media oarecare radio, TV, presă, ne putem asigura că cel puţin la acel post sau ziar riscul de antireclamă este mai mic. O altă grupă a organismelor publice sunt băncile de fapt organismul care joacă un rol foarte important pentru orice unitate de comerţ sau producţie. Începând cu proiectarea întreprinderii şi ajungând la punctul cel mai înalt al activităţii sale, antreprenorul mereu solicită ajutorul băncii pentru reutilare, stocuri, achitare de datorii către alţi creditori, s. a. Uneori de decizia băncii de a oferi un credit sau nu depinde însăşi succesul firmei, adesea ducând chiar la faliment. Respectiv achitarea în termenii stabiliţi a creditelor, şi loialitatea faţă de o bancă va face ca instituţia respectivă să exprime faţă de întreprinderea condusă încredere şi să ne acorde eventualele credite. Firma îşi va deschide cont în valută şi lei, pentru efectuarea plăţilor către furnizorii de materii prime, firmelor ce v-or colabora privind prestări servicii (transport) şi pentru încasarea sumelor din urma comercializării mărfii. Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor necontrolabili de către întreprindere şi constituie o legătură de regulă indirectă, dar care acţionează asupra ei şi a agenţilor economici cu care aceasta se află în contact direct. Factorii principali de funcţionare a macromediului firmei sunt grupaţi în felul următor: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural. Mediul economic reprezintă suportul capacităţii de cumpărare a pieţei. Nivelul general al capacităţii de cumpărare a populaţiei depinde de nivelul veniturilor băneşti, de preţuri, economii şi de accesibilitatea creditelor. Resursele principale băneşti provin de la persoanele emigrate. Persoanele din aceste oraşe care sunt plecate muncind la negru sau prin contracte de muncă transferă fonduri destul de mari in tara. Produsele firmei sunt destinate persoanelor cu venituri medii,respectiv venituri mari. Mediul tehnico-ştiinţific. Descoperirile tehnico-ştiinţifice de obicei sunt admirate sau condamnate de om, în dependenţă de influenţa lor asupra mediului. Unii factori ce aparţin de acest mediu sunt apariţia pe piaţa materiilor prime a unor tipuri de materii noi, a unor tehnologii de coasere sau de proiectare a hainelor mai performante, cu un nivel de corespundere mai înalt, inovaţiile din domeniul tehnologic al utilajului de producţie, care are o importanţă vitală asupra activităţii de producţie şi asupra capacităţii de concurare şi nivelul calitativ. Este foarte important sa achiziţionezi un utilaj mai performant de la începutul activităţii pentru a putea evita pe perioada viitorilor ani nevoia de a reutila secţia de producţie. Mediul cultural prevede devotamentul şi conservarea valorilor tradiţionale: respectarea obiceiurilor, tradiţiilor, credinţei şi normelor de consum.



3.2 STRATEGII DE MARKETING

Pentru atingerea unui nivel competitiv v-om elabora strategii care ne vor spori vânzările, acestea vor fi :

- strategia penetrării pieţei, implementată prin mărirea eforturilor de vânzare şi reclamă,

- strategia dezvoltării pieţei, o vom obţine prin introducerea produselor existente pe noi pieţe,

- strategia dezvoltării produsului, determinată prin suplimentarea produselor de pe pieţele existente, inovaţii, în dependenţă de evoluţia preferinţelor clienţilor.

În scopul maximizării impactului produselor asupra consumatorului vom elabora şi implementa strategii de produs acestea v-or fi determinate de:

- caracteristica produsului oferit, aspectul exterior, calitate, design, - ambalarea şi eticheta, care va fi bine gândită având ca scop atragerea

cumpărătorilor, - gama variată de produse, punând un mare accent pe inovaţie.

3.3 POLITICI DE MARKETING

3.3.1 Politica de preţ Stabilirea preţului depinde de : factorii interni care sunt – costul, marja de

profit stabilită şi factorii externi - cererea, concurenţa, preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească.

Tehnica de determinare a preţurilor va fi cea de determinare a preţului de vânzare prin adăugarea unei cote marginale fixe la costuri (adaos). Folosind această metodă, întreprinderea va stabili un preţ format din costul materialelor directe, a muncii directe, cheltuielile de fabricaţie, costurile administrative şi de vânzare, plus o marjă de profit dorită, ţinând cont şi de preţurile existente pe piaţă.

Politicile de preţ duse de către întreprindere v-or fi: preţul orientat către concurenţi şi preţul orientat după cerere.

3.3.2 Politica de produs Scopul esenţial al politicii de produs îl constituie crearea de bunuri care să

corespundă cerinţelor, preferinţelor consumatorilor şi să asigure un profit pe toată durata de viaţă a lor.

3.3.3 Politica promoţională Obiectivele stabilite de firmă privind politica de promovare:



- stabilirea unei imagini a firmei,

- creşterea vânzărilor,

- informarea clienţilor asupra produselor şi îmbunătăţirilor aduse lor.

Structura activităţii promoţionale este: a) Publicitatea b) Promovarea vânzărilor c) Relaţiile cu publicul d) Utilizarea mărcilor e) Manifestări promoţionale

Tipul de reclamă folosit va fi difuzarea publicităţii la radio. Un avantaj al acestui mijloc de comunicare cu publicul este frecvenţa mai

mare de reclamare şi posibilitatea de a efectua o serii de concursuri prin care se vor pune în joc diferite articole confecţionate de către întreprindere astfel aducând un important aport in relaţia mărcii cu publicul.

Cheltuielile pentru concursurile respective consta in 8 articole vestimentare lunar puse în joc cu o valoare medie de 200 lei = 1600 lei lunar, şi achitarea serviciilor către postul radio de 1000 lei lunar, durata de difuzare fiind de o lună, total cheltuieli cu reclama radio – 2600 lei.

Întreprinderea va utiliza în vederea promovării produselor panouri pe care se v-or amplasa mesaje publicitare: - panourile vor fi amplasate în centrele comerciale prin intermediul cărora se va vinde marfa, în deosebi la vitrine, la intrarea în magazine. Aceste panouri vor reprezenta marca întreprinderii şi vor oferi informaţii despre firma în general, produsele oferite, reducerile organizate.

Aceasta este o metoda avantajoasa pentru firma, deoarece cheltuielile privind acest mod de publicitate sunt suportate de magazin, aceasta sporind vânzările magazinului.

Expoziţiile: Expoziţiile vor oferi întreprinderii un prilej unic de a face reclamă destinată unui public avizat.

Produsele firmei reprezentând articole vestimentare şi pentru adolescente, acestea vor fi expuse în cadrul concertelor de muzică, ce în prezent se petrec săptămânal, în diverse oraşe, se are în vedere segmentul cu piaţa ţintă, planificând demonstraţii de modele. De modul în care va fi organizată expoziţia depinde succesul pe viitor al afacerii, astfel clienţii îşi vor crea o imagine despre firmă. Costul acestor expoziţii este destul de ridicat dar merită aşteptările. Cheltuieli expoziţii – 1700 lei. Total cheltuieli privind promovarea produselor – reclama radio = 2600 lei Cheltuieli expoziţii – 1700 lei. Total cheltuieli – 4300 lei



3.4 MARCA ÎNTREPRINDERII

În esenţă marca este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la

deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor persoane care constă în cuvinte, desene, litere, cifre, combinaţii de culori şi orice combinaţii ale acestor semne. Numele de firmă care a fost ales este „INVEST-GROUP”.

4. MANAGEMENTUL ŞI PERSONALUL

Planificarea personalului se face răspunzând la întrebările esenţiale: cine - ce - trebuie să facă pentru transpunerea în practică a obiectivelor. cum -

4.1 NECESARUL DE PERSONAL PLANIFICAT Tabelul 1- Management şi specialişti

Nr. crt.

Funcţia Nr. Per-soane

Salarii lunare, lei

Responsabilităţi

1. Manager general

1 3200 gestionarea activităţii firmei ;

2. Manager Producere/ tehnolog

1 2800 planificarea, supravegherea şi controlul fluxului tehnologic; administrarea controlului calităţii; administrarea personalului in producere; --totalitatea activităţilor care asigura desfăşurarea procesului de producţie.

3. Manager comercial

1 2200 dezvoltarea relaţiilor între firmă si exterior; cercetări de marketing; publicitate; aprovizionarea cu materii prime şi diferite materiale; realizarea produselor fabricate, încheierea a noilor contracte.



4. Manager R.U.

1 1200 asigurarea firmei cu forţă de munca calificată, necesară pentru realizarea activităţilor în ansamblu; stabilirea relaţiilor favorabile între salariaţi; selectarea pregătirea, perfecţionarea,promovarea şi salarizarea personalului.

5. Contabil 1 1200 evidenţa şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare pentru desfăşurarea activităţii în ansamblu a firmei; contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor astfel orientând activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.

6. Controlor 1 2200 asigurarea sistemului de calitate. 7. Total 6 12800 8. Total salarii

anuale 153600

Tabelul 2 – Muncitori

Nr. crt.

Funcţia Nr. de persoane

Salarii lunare, lei

Responsabilităţi

1. Mecanic 1 1344 asigurarea funcţionării utilajului combaterea dificultăţilor privind energia electrică

2. Hamal 1 960 - 3. Personal de

deservire 1 960 -

4. Cusător 29 1158 îndeplinirea operaţiilor tehnologice, de confecţionare a produselor.

5. Croitor 2 1600 pregătirea materiei prime, croirea reperilor.

6. Total 34 6022 7. Total salarii

anuale 463632



4.2 PROGRAM DE LUCRU

Zilele de lucru : de luni până sâmbăta, duminica zi de odihnă. Orele de lucru: de la 8 la 17, întrerupere pentru masă de la orele 12 la 13. Concediile de odihnă se vor acorda o dată pe an, acestea vor fi cu plată.

5. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI

5.1 SORTIMENTUL DE PRODUSE CONFECŢIONATE

Nr. crt.

Denumirea produsului

1. Costum pentru femei

2. Costum pentru adolescente

3. Pantalon pentru femei

4. Pantalon pentru adolescente

5. Fustă pentru femei

6. Fustă pentru adolescente

7. Jachetă pentru femei

8. Jachetă pentru adolescente

9. Bluză pentru femei

10. Bluză pentru adolescente

11. Pardesiu pentru femei

12. Rochie pentru femei

13. Rochie pentru adolescente



5.2 CARACTERISTICA MODELELOR CONFECŢIONATE ÎN LINIA TEHNOLOGICĂ

Descrierea aspectului exterior al jachetei şi fustei pentru femei

Denumirea elementului de produs

Modelul

Jachetă 1. Silueta modelului Semiajustată 2. Sistemul de închidere Simetrie cu fermoar 3. Gulerul Tip cămaşă 4. Faţa produsului Cu cusătură de relief şi

buzunare prelucrate în cusătură 5. Spatele Cusătura de relief 6. Lungimea produsului Mai jos de linia taliei 7. Mâneca Simplu aplicată 8. Finisarea Cusături decorative pe reperul

feţei Fusta 1. Silueta Dreaptă, puţin evazată la tiv 2. Faţa Pense de talie 3. Spatele Pense de talie 4. Sistem de închidere Fermoar în cusătura laterală 5. Bentiţă în talie Montată pe tot perimetrul fustei

6. PLANUL FINANCIAR 6.1 ANALIZA ECONOMICĂ A PROIECTULUI

Cheltuieli directe de producţie

Nr. crt

Tipul cheltuielilor Notarea convenţională

Suma, lei

1. Cheltuieli materiale totale CMT 82.472 2. Cheltuieli directe pentru remunerarea

muncii Cs.d 10.69

3. Defalcări din fondul de salarizare si cel suplimentar

D 2.99

Total cheltuieli directe pentru o unitate de produs

96.152



Cheltuieli indirecte de producţie calculate pe produs

Nr. crt.

Tipul cheltuielilor Notarea convenţională

Suma, lei

1. Cheltuieli salariale pentru muncitorii auxiliari

Cs.a. 4177.92

2. Cheltuieli salariale pentru alte categorii de salariaţi

Cs.a.c 6400

3. Cheltuieli salariale personal administrativ

Cs.a.c 9984

4. Cheltuieli privind arenda utilajului

Aut. 3584.16

5. Cheltuieli pentru energia electrică Ce+E 5204.216 6. Alte cheltuieli indirecte de producţie CM 2668.5 Total cheltuieli indirecte

De producţie 32018.79

6.2 CALCULUL PREŢULUI PRODUSULUI Calculul preţului unităţii de pe produs Articolul de calculaţie Notarea

convenţională Valoarea, lei

1. Cheltuieli materiale totale CMT 82.4722. Cheltuieli directe pentru

Remunerarea muncii Cs.d 10.69

3. Defalcări din fondul de salarizare si cel suplimentar

D 2.85

4. Cheltuieli directe pentru Unitatea de produs

Cv 96.15

5. Cheltuieli indirecte pentru Unitatea de produs

CI 10

6. Cost de producţie Cp 106 7. Cheltuieli comerciale(3%) Cc 3.18 8. Cheltuieli generale şi

administrative(32%) Cga 33.92

9. Alte cheltuieli operaţionale(10%) Cop 1 10. Cheltuieli ale perioadei de

gestiune(7+8+9) Cpg 38



11. Cheltuieli de consum(6+10) Consum 144 12. Beneficiu b 30 13. Preţ de livrare fără TVA p 174 14. TVA 34.8 15. Preţ de livrare inclusiv TVA 208.8

6.3 SURSELE FINANCIARE NECESARE PENTRU REALIZAREA PROIECTULUI ŞI MODUL DE UTILIZARE A LOR

Tip de investiţii Suma, lei % Mijloace proprii 216091 59% Creditul bancar 50000 13,65% Împrumut persoane fizice

50000 27,35%

Total 366091 100%

6.4 PROGNOZAREA RAPORTULUI PRIVIND REZULTATELE

FINANCIARE

Indicatori Cod. rd.

2009

Venitul din vânzări 010 92400220 Costul vânzărilor 020 5838139 Profitul brut (pierdere global) 030 3402081 Alte venituri operaţionale 040 - Cheltuieli comerciale 050 84002 Cheltuieli generale şi administrative 060 1428034 Alte cheltuieli operaţionale 070 126003 Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere) (rd.030- rd.040-rd.050-rd.060- rd.070)

080 1764042

Rezultatul din activitatea de investiţii:profit(pierdere)

090 -



Rezultatul din activitatea financiară: profit(pierdere)

100 -

Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (rd.080±rd.090±rd.l00)

110 1764042

Rezultatul excepţional: profit (pierdere)

120 -

Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la impozitare (±rd. 110±rd. 120)

130 1764042

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit

140 264606

Profit net (pierdere netă) (±rd. 130±rd. 140)

150 1499436



P11. PLAN DE MARKETING LA

S.C. FLANDRIA S.R.L.



CUPRINS

1. SUMAR MANAGERIAL 2. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII 3. ANALIZA DE MARKETING 4. ANALIZA DE SITUAŢIE SWOT 5. IDENTIFICAREA PREMISELOR 6. STABILIREA OBIECTIVELOR DE MARKETING ŞI ESTIMAREA

REZULTATELOR 7. STRATEGII DE MARKETING 8. PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI REZULTATELE 9. PROGRAMUL DE MARKETING 10. BUGET DE MARKETING 11. CONTROL I EVALUARE 12. ASPECTE OPERAŢIONALE 13. ANEXE CONCLUZII-PROPUNERI



CAP. 1 SUMAR MANAGERIAL

1.1 OBIECTIVELE GENERALE

Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri al firmei. Prin planul de marketing activităţile şi resursele entităţii sunt direcţionate în vederea realizării obiectivelor de marketing.

Planificarea generează următoarele avantaje întreprinderii: − creează un cadru orientativ pentru asigurarea focalizării deciziilor către

atingerea obiectivului general al întreprinderii; − deschide canalele de comunicare în întreprindere; − creează un mod de gândire, prin care se deciziile, acţiunile şi

performanţele firmei; − ajută Ia anticiparea oportunităţilor şi al ameninţărilor venite dinspre mediul

extern; − obiectivele prevăzute în plan pot folosi ca indicatori pentru evaluarea

personalului; − ajută Ia alocarea corect a resurselor umane, precum şi financiare ,către un

scop unic, bine definit. Principalul obiectiv al S.C. FLANDRIA S.R.L pentru anul 2009 este realizarea

unui profit mai mare decât anul precedent. Având în vedere criza financiară acest obiectiv este foarte îndrăzneţ având în vedere că în anul fiscal 2008 am realizat cel mai mare profit dintre cei nou ani de existenţă a firmei. Faptul că ocupăm poziţia de leader pe piaţa locală, cred că ne împuterniceşte să considerăm că acest obiectiv poate fi realizat.

1.2 STRATEGII RECOMANDATE

Strategia de marketing identifică segmentele de piaţă atractive cu un

potenţial ridicat asupra cărora sunt focalizate eforturile întreprinderii, totodată orientează întreprinderea în relaţiile cu clienţii şi concurenţii, precizează modul în care mixul de marketing contribuie Ia crearea unui avantaj competitiv pe piaţa ţintă. Pe baza analizelor strategice se prezintă structura activităţilor şi deciziilor în legătură cu fiecare element al mixului de marketing, şi contribuţia acestora Ia realizarea obiectivelor şi implementarea strategiei de marketing.

Analiza strategică se referă Ia: − analiza concurenţilor de pe pieţele ţintă − analiza clienţilor firmei − analiza micromediului întreprinderii − analiza macromediului întreprinderii



1.3 PUNCTE FUNDAMENTALE ALE MIXULUI DE

MARKETING Variabilele mixului de marketing sunt: produsul, preţul, promovarea şi

distribuţia. Produsul - este foarte importantă dezvoltarea şi testarea pe piaţă a

produselor noi. Lansarea pe piaţă a produselor noi se face de obicei Ia preţ promoţional. In cazul firmei noastre un rol foarte important are asigurarea condiţiilor de calitate a produselor fabricate de noi, respectiv pâinea şi produsele de panificaţie. Produsele care nu satisfac cerinţele consumatorilor, trebuie să fie scoase din circuitul comercial.

Preţul - această componentă a mixului este deosebit de importantă, mai ales în condiţiile actuale de criză. Pentru a rămâne pe piaţă este necesar să analizăm preţurile aplicate de concurenţă. Principala, şi cred cea mai eficientă diminuare a preţurilor este diminuarea costurilor de producţie şi creşterea productivităţii muncii. Stabilirea unei politici de preţ este foarte importantă, această politică trebuie să fie aplicabilă pe termen lung. Determinarea preţului trebuie să se facă cu mult prudenţă, e nevoie de experienţă, de previziune. Aplicarea unor preturi foarte scăzute poate să conducă Ia falimentul firmei. Trebuie să analizăm preţurile concurenţei, dar nu trebuie neapărat să aplicăm preţuri identice, sau mai scăzute. De multe ori se constată pe piaţă nişte preţuri ireal de scăzute, care se pot numi - preţuri de disperare - ale unor firme constrânse de situaţia economică actuală. Cunosc firme care au practicat cele mai scăzute preţuri, dar după o anumită perioadă de timp şi-au închis porţile. Politicile de preţ, precum toate celelalte acţiuni ale administratorilor trebuie însă în primul rând să asigure continuitatea activităţii firmei. Reducerile de preţ se pot aplica pentru anumiţi clienţi, sau Ia anumite produse, la care adaosul aplicat de firmă permite acest lucru.

Promovarea - este procesul prin care consumatorii primesc informaţii despre întreprindere şi produsele sale. Are un rol important în poziţionarea produsului pe piaţa ţintă. În cazul nostru, în mediul rural, angajaţii şi familiile acestora sunt principalii promotori ai firmei. Folosim promovarea produselor noastre prin distribuţia de reclame prin Poşta Româna. De Ia înfiinţarea firmei sponsorizam o asociaţie non-profit, care se ocupă cu alimentaţia vârstnicilor din comună. Consider că prin sponsorizarea unor obiective agreate de marele public imaginea firmei este promovată, cea ce înseamnă prestigiu, în consecinţă o poziţionare diferenţiată faţă de concurenţi. Cred că, comportamentul angajaţilor noştri cu clienţii reprezintă un mod de promovare al produsului, al firmei, a voinţei conducerii, a cea ce suntem cu adevărat. O formă de promovare poate constitui comportamentul şi corectitudinea în relaţia cu furnizorii noştri, şi nu în ultimul rând cu statul prin plata corectă şi în termen al tuturor contribuţiilor.



Distribuţia - prin intermediul distribuţiei produsul este pua Ia dispoziţia cumpărătorilor. Alegerea canalului potrivit este foarte importantă. O facilitate importantă oferită de S.C. Flandria S.R.L este transportul gratuit Ia domiciliul clienţilor a materialelor de construcţii şi al produselor de panificaţie în cazul comenzilor mai mari. Dispunem de mijloace de transport adecvate, precum şi de personalul necesar pentru efectuarea acestei operaţiuni.

CAP. 2 MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

2.1 SUCCINTA PREZENTARE A ÎNTREPRINDERII ŞI

INDICATORII DE BAZĂ

S.C. Flandria S.R.L a fost înfiinţată în anul 2000, obiectul de activitate fiind producţia de pâine şi al produselor de panificaţie. Firma are 16 angajaţi, şi se încadrează în cadrul întreprinderilor mici. În cei nou ani de existentă firma a cunoscut o dezvoltare semnificativă. Dezvoltarea în aval a firmei s-a concretizat în deschiderea a patru magazine, profilul de activitate fiind comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun. Azi 90% din producţia de pâine este comercializată în magazinele proprii. Până în prezent fiecare an fiscal a fost încheiat cu profit, iar profitul a fost reinvestit în totalitate. Firma are capital substanţial, atât sub formă de capital social, precum şi sub formă de rezerve, active imobilizate şi active circulante. Cu doi ani în urmă am deschis şi un depozit de materiale de construcţii, care spre satisfacţia noastră aduce venituri destul de consistente. Suntem singurii distribuitori în zonă al îngrăşămintelor chimice. Această activitate a fost foarte profitabilă în perioada de criză. Am avut un avantaj imens faţă de firmele fără capital şi fără lichidităţile necesare pentru aprovizionare cu acest produs. Practic, în acest an nu am avut concurenţi în zonă Ia vânzarea acestui produs. În momentul de faţă activitatea principală este comerţul, aducând cel mai mare parte din profit.

2.2 OBIECTIVELE GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII � Creşterea volumului de vânzări (al cifrei de afaceri); � Valorificarea tuturor avantajelor competitive ale firmei; � Utilizarea mai eficientă a resurselor existente; � Asigurarea resurselor de aprovizionare; � Poziţionarea mai sigură pe piaţa existentă; � Pătrunderea pe pieţe noi;



� Cunoaşterea mai profund a punctelor slabe ale concurenţei, în scopul realizării unor avantaje competitive;

� Menţinerea şi perfecţionarea sistemului de management al calităţii totale Ia produsele alimentare ( HACCP);

� Cunoaşterea şi satisfacerea Ia un nivel mai ridicat a nevoilor clienţilor.

2.3 OBIECTIVELE CURENTE DE MARKETING LA NIVELUL

PRODUSULUI, MĂRCII, PIEŢEI

Obiectivul principal legat de produs este diversificarea. Având în vedere că populaţia din mediul rural este în continuă scădere şi îmbătrânire, trebuie să ne orientăm spre fabricarea de produse noi. În cursul acestui an vom încerca să lansăm pe piaţă o gamă mai largă de produse de patiserie. Vom lansa aceste produse Ia început pe bază de comenzi pentru evenimente deosebite, Ia sfârşit de săptămână, iar dacă piaţa se va arăta interesată de aceste produse vom trece Ia fabricarea lor zilnică. În perioada rece vindem multa ciocolată in magazine. Din toamna acestui an se doreşte înfiinţarea unui stand cu renumitele ciocolate Belgiene. De asemenea se va înfiinţa În fiecare magazin un stand cu produse naturale şi dietetice, numărul persoanelor care solicită acest lucru fiind destul de mare.

CAP. 3 ANALIZA DE MARKETING

3.1 CARACTERISTICILE ŞI TENDINŢELE MEDIULUI DE MARKETING

o analiză corespunzătoare a mediului trebuie efectuată pas cu pas în vederea

atingerii obiectivelor firmei. Această analiză cuprinde cinci etape: • Analiza generală a pieţei şi a macromediului; • Evaluarea naturii mediului şi a gradului de incertitudine existent; • Identificarea factorilor de mediu specifici; • Analiza poziţiei competitive a firmei; • Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente. Având în vedere criza financiară, analiza mediului trebuie făcută şi apreciată

cu mult prudenţă. În momentul de faţă şi S.C. Flandria S.R.L. trece printr-o perioadă destul de dificilă. Nu se pune problema de supravieţuire, firma având multe avantaje faţă de concurenţă. Datorită acestei perioade dificile, trebuie să punem un accent deosebit Ia câştigarea clientelei. Asistăm Ia un mediu turbulent, veniturile clienţilor



noştri sunt mai mici, de pe o zi Ia alta se pierd locurile de muncă, cea ce ne îngrijorează. Scăderea beneficiilor clienţilor duce Ia diminuarea cifrei de afaceri a firmei, respectiv al profitului acesteia. După părerea noastră nivelul critic al crizei financiare în ţara noastră se va atinge în perioada noiembrie 2009 - martie 2010. Trebuie să ne orientăm toată atenţia Ia crearea unor rezerve financiare acum în perioada de vară, pentru a supravieţui sezonul rece.

3.2 ANALIZA NEVOILOR CLIENŢILOR

Una dintre principalele condiţii ale succesului este cunoaşterea clienţilor şi

înţelegerea nevoilor lor. Având în vedere că firma funcţionează în mediul rural, unde activează un număr redus de persoane juridice, principalii clienţi ai firmei sunt persoanele fizice, adică cumpărătorii individuali. Pe lângă aceştia, sigur mai sunt câteva firme de categoria microîntreprinderilor şi ale asociaţiilor familiale, precum şi cumpărători instituţionali care se aprovizionează de Ia noi. Nevoile clienţilor sunt multe, dar resursele sunt limitate. Ştim, că în ierarhia nevoilor poziţia de bază cu spectru cel mai larg o ocupă nevoile fiziologice( foame sete, frig ,cald). În condiţiile actuale trebuie să punem un accent deosebit Ia aprovizionarea corespunzătoare al magazinelor alimentare. Trebuie să avem cel puţin două sortimente din produsele de bază, pentru a satisface nevoile clienţilor cu venituri foarte mici, dar şi al clienţilor cu posibilităţi materiale mai bune. Cred că până în momentul de faţă, această atenţie deosebită s-a simţit în volumul vânzărilor. Până Ia sfârşitul lunii iunie cifra de afaceri al S.C. Flandria S.R.L. nu a scăzut. Având vânzări semnificativ mai mari în domeniul alimentar, s-au compensat diminuările în vânzarea materialelor de construcţii. În afară de situaţia materială a individului sau a familiei, sunt o mulţime de factori ce influenţează decizia de cumpărare, cum ar fi:

- Factorii psihologici; - Factorii socioculturali; - Mixurile de marketing; - Factori situaţionali, etc.

3.3 SEGMENTAREA PIEŢEI

Pieţele sunt formate din cumpărători, consumatori sau utilizatori diferiţi în

privinţa nevoilor, preferinţelor, localizării geografice,culturii. Prin segmentare se identifică grupurile de clienţi care reacţionează în mod diferit de alte grupuri Ia strategiile competitive.

Tipurile de marketing raportate Ia segmentare: - Marketingul nediferenţiat sau de masă; - Marketingul diferenţiat; - Marketingul concentrat sau ,,la ţintă”.



S.C Flandria S.R.L va aborda strategia de marketing diferenţiat, bazat pe varietatea produselor, şi va urmări satisfacerea cât mai bună a clienţilor existenţi.

3.4 ANALIZA CONCURENTEI

Performanţele firmei depind de capacitatea acesteia de a da valoare mai mare

clienţilor decât concurenţii. Un concurent poate sa fie mai slab, egal sau mai puternic în funcţie de activităţi, resurse, competenţe şi valori de care dispune. Identificarea şi cunoaşterea concurenţilor este esenţială pentru îndeplinirea obiectivului principal al firmei: obţinerea de profit maxim posibil.

Evaluarea situaţiei concurenţiale a pieţei Ia nivel de firmă - situaţia concurenţială a unei firme depind nu numai de concurenţii existenţi, ci şi de comportamentul clienţilor şi vânzătorilor, precum şi de produsele de înlocuire, şi de noii concurenţi. Această evaluare are următoarele etape:

• Evaluarea situaţiei concurenţiale generale • Identificarea concurenţilor • Evaluarea şi înţelegerea concurenţilor • Poziţionarea concurenţilor principali Cu siguranţă firma noastră ocupă poziţia de leader pe piaţa locală, având

multe avantaje competitive, cu toate acestea trebuie sa fim foarte atenţi Ia principalii concurenţi, şi când este necesar trebuie să răspundem prompt Ia provocări. De multe ori am avut parte de câte un atac de tip ,,gherilă” din partea concurenţilor, care încearcă să ne imite în tot ce facem, răspunsul însă trebuie să fie prompt şi categoric în aceste cazuri.

CAP. 4. ANALIZA DE SITUAŢIE SWOT

4.1 CARACTERISTICILE PRODUSULUI

Produsele obţinute în brutăria firmei sunt de bună calitate. Este implementat managementul calităţii totale (HACCP), obligatoriu în domeniul alimentar. Analiza punctelor critice de control se face cu caracter permanent, cu scopul prevenirii contaminării, şi al evenimentelor ce pot degrada calitatea produsului finit. Produsul finit trebuie sa satisfacă Ia nivel ridicat cerinţele consumatorilor, concurenţa în acest sector fiind foarte mare.

4.2 CARACTERISTICILE GENERALE ALE PIEŢEI

Piaţa de desfacere a pâinii, ca şi în cazul celorlalte produse alimentare,

precum şi a materialelor de construcţii funcţionează în condiţii de criză financiară.



Clienţii dispun de mai puţine resurse, astfel pentru a ne mări veniturile trebuie să pătrundem pe pieţe noi. Accent deosebit trebuie să punem Ia atragerea clienţilor din comunele învecinate. Consumatorii trebuie să ne cunoască, trebuie să fie mulţumiţi de serviciile noastre.

4.3 ANALIZA VÂNZĂRILOR

Obiectivul nostru principal este realizarea de profituri mai mari decât în anul

precedent, în ciuda condiţiilor de criză financiară. Cerinţa noastră către angajaţi de a pune accentul pe fiecare client ,oricât de neînsemnat ar fi, pentru că numai astfel vom putea asigura continuitatea activităţii firmei, a adus roadele în primul semestru al anului fiscal. Vânzările au crescut Ia trei puncte de lucru, la un singur punct de lucru a avut loc o scădere a vânzărilor. Vânzările au crescut în general cu 18% faţă de anul trecut, cea ce este mulţumitor. În perioada imediat următoare vom supune acest punct de lucru unei analize amănunţite, vom folosi brainstorming-ul, pentru a afla ce nu facem suficient de bine în această locaţie. Magazinul se află într-o localitate învecinată, şi am impresia că nu cunoaştem destul de bine obiceiurile consumatorilor din această zonă.

4.4. PERFORMANŢELE OBŢINUTE ÎN CONTEXTUL

STRATEGIEI ACTUALE DE MARKETING Strategia de pătrundere pe piaţă este de tip nişă. Încercăm să satisfacem, şi

cred că şi reuşim să dominăm cea mai mare parte a pieţei locale. Până acum fiecare an financiar a fost încheiat cu profit, şi dorim să menţinem această performanţă pentru viitor. Strategia diferenţierii faţă de concurenţi este benefic, dar trebuie să fim foarte atenţi, deoarece concurenţii ne copiază ideile. Trebuie să fim mereu cu un pas înaintea lor. Pentru a fi înaintea concurenţei este necesar să realizăm condiţii financiare diferenţiate faţă de concurenţă. Avantajul nostru competitiv provine din existenta unei baze materiale solide, constituite din capitaluri proprii, active imobilizate, active circulante, rezerve. De Ia înfiinţare şi până acum, acţiunile noastre s-au caracterizat prin prudenţă maximă, bună funcţionare a firmei nu a fost pusă niciodată în pericol.

4.5 ANALIZA PUNCTELOR TARI I PUNCTELOR SLABE ALE

ÎNTREPRINDERII Punctele tari ale întreprinderii: � Calitatea ireproşabilă a produselor finite, precum şi a bunurilor

comercializate;



� Reputaţia, imaginea firmei câştigată în cei nouă ani de existenţă � Reţeaua de distribuţie bine organizată, atât al produselor finite, cât şi a

mărfurilor comercializate. Transportul gratuit al materialelor de construcţii Ia domiciliul clienţilor se bucură de o popularitate bună.

� Oferim clienţilor noştri servicii complete atât în timpul actului de vânzare, cât şi postvânzare (instrucţiuni de instalare, garanţie).

� Având în vedere resursele materiale, financiare precum şi resursele umane ocupăm poziţia de leader pe piaţa locală.

� Avantajul competitiv al firmei; Punctele slabe ale întreprinderii: � Costuri de producţie prea mari; � Numărul redus de pieţe; � Număr redus de clienţi, în comparaţie cu mediul urban.

4.6 ANALIZA OPORTUNITĂŢILOR, PRINCIPALELE PROVOCĂRI Şl SITUAŢII NEFAVORABILE

Oportunităţile firmei � Sinergia întreprinderii - capacitatea acesteia de a răspunde Ia acţiunea

factorilor externi. � Acceptarea uşoară a noutăţilor; � Cunoaşterea identităţii culturale şi a obiceiurilor clienţilor; � Potenţial acceptabil al pieţei în condiţiile actuale; � Poziţia bună din punct de vedere financiar. Provocări şi situaţii nefavorabile � Mediul economic nefavorabil - lipsa acută a locurilor de muncă; � Lipsa, sau acordarea cu întârziere a subvenţiilor pentru agricultură, face ca

populaţia din mediul rural să se îndepărteze de agricultură,f apt ce duce Ia neîncasarea veniturilor din acest sector. Această problemă se simte Ia nivel macroeconomic, ţara fiind nevoită să importe.

� Lipsa infrastructurii. (Reţele stradale impracticabile, lipsa canalizării). � Lipsa sau acordarea cu întârziere a subvenţiilor în agricultură. La nivelul

firmei mele acest aspect duce Ia scăderea vânzărilor de îngrăşăminte chimice şi seminţe, dar şi Ia neîncasarea unor venituri ale acestor categorii, implicit scăderea puterii de cumpărare a locuitorilor de Ia sate.

� Politica guvernului de a introduce taxe noi în perioadă de criză - când în mod normal micile afaceri ar trebui încurajate.



� Schimbări ale codului fiscal prin ordonanţe de urgenţă, urmărirea şi aplicarea legilor fiind greoaie, din cauza unor posibilităţi de interpretare multiple.

� Existenţa concurenţei neloiale - unele persoane protejate de reprezentanţii teritoriali ai autorităţii statului desfăşoară acte de comerţ fără să aibă calitate de comerciant, fără a plăti taxe şi impozite.

� Mediul demografic – populaţia este într-un proces de îmbătrânire şi în continuă scădere;

� Concurenţă puternică pe piaţa desfacerii produselor de panificaţie; � Concurenţă puternică în comerţul cu amănuntul.

CAP. 5. IDENTIFICAREA PREMISELOR

5.1 ELEMENTELE PE CARE SE BAZEAZĂ PLANUL, LEGATE DE FACTORII EXTERNI, FACTORII TEHNOLOGICI ŞI DE

CONCURENŢĂ Pe baza analizei SWOT se poate constata că mediul intern al firmei conţine

puncte tari foarte importante şi că firma are capacitatea de a depăşi ameninţările venite din mediul extern. Succesul firmei depinde de capacitatea managementului de a transforma punctele tari în avantaje competitive faţă de concurenţă. Utilizarea mai eficace a principiilor analizei SWOT poate fi reorganizată în matricea TOWS astfel: Elemente interne Elemente externe

Punctele tari ale firmei (S) Slăbiciunile firmei (W)

Ocaziile oferite de mediu( 0)

S-O :punctele tari pot fi utilizate pentru a valorifica ocaziile existente sau cele ce vor apărea în viitor

W-O: strategia trebuie să depăşească slăbiciunile firmei dacă din partea mediului apar oportunităţi prezente sau viitoare ce trebuie valorificate

Ameninţările provenite din mediu (T)

S-T:punctele tari pot fi folosite pentru a minimaliza ameninţările existente sau cele viitoare al mediului

W-T: strategiile trebuie să minimizeze sau să depăşească slăbiciunile, şi pe măsura posibilităţilor să facă faţă ameninţărilor

Opţiuni strategice Opţiuni strategice



CAP. 6. STABILIREA OBIECTIVELOR DE MARKETING ŞI ESTIMAREA REZULTATELOR

SCONTATE

6.1 EVIDENŢIEREA SCOPURILOR FUNDAMENTALE ALE PLANULUI

� Focalizarea SWOT asupra unei probleme sau element specific (piaţa,

clienţi, concurenţi etc.) � Realizarea unei viziuni comune asupra planificării � Orientare spre clienţi, evaluarea punctelor tari şi slăbiciunile trebuie să fie

cunoscute de către clienţi � Generarea unei strategii adecvate care să corespundă situaţiei firmei.

CAP. 7. STRATEGII DE MARKETING

7.1 Pieţele, segmentele de pieţe avute în vedere Cauzele segmentării reflectă diversitatea condiţiilor existente pe piaţă, cum ar fi: � Diferenţe între gusturile consumatorilor; � Costurile scăzute de intrare pe piaţă; � Intervenţia guvernului pe piaţă; � Diferenţele culturale; � Standarde tehnice variate; � Costuri ridicate de ieşire de pe piaţă.

Segmentul de piaţă este un grup identificabil în cadrul pieţei care urmăreşte

anumite avantaje. Firma aplică marketingul concentrat, firma îşi focalizează eforturile asupra acestui segment de piaţă, utilizând un singur mix de marketing. Această strategie are avantajul că permite firmei să controleze costurile promoţionale şi de distribuţie, ca urmare a realizării tuturor acestor activităţi pentru segmentul de piaţă respectivă. În funcţie de mărimea grupului şi avantajele căutate, segmentele pot să fie:

� Globale, sau transnaţionale; � Naţionale, pieţe întregi, grupuri în cadrul pieţelor naţionale; � Nişe - naţionale sau globale.



S.C. Flandria S.R.L .are în vedere nişa de piaţă din comuna Bogdand şi comunele din jur. Segmentarea are beneficii multiple pentru firmă:

� Ajută firma să-i concentreze eforturile asupra grupului de clienţi sau pieţelor pe care doreşte să le satisfacă;

� Segmentarea oferă baza pentru satisfacerea clienţilor mai bine decât concurenţa;

� Ajută Ia atragerea celor mai atractive grupe de clienţi.

7.2 OBŢINEREA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL Avantajul concurenţial izvorăşte din capacitatea firmei de a furniza clienţilor

săi de pe pieţele ţintă valoare superioară faţă de concurenţă pe termen lung. Sursele avantajului concurenţial: � Abilităţi superioare şi competenţele cheie ale firmei; � Resursele superioare şi poziţia firmei pe curba învăţării; � Inovaţia în marketing; � Capacitatea de a crea un sistem de valori stabil şi de a promova valoarea

proprie; � Managementul firmei; � Economiile de scală; � Identificarea, cunoaşterea şi selectarea concurenţilor; � Viteza superioară de inovare, diferenţiere, pătrundere şi reacţie a firmei; � Valoarea superioară furnizată clienţilor.

Avantajele concurenţiale create din mixul de marketing si

valorile oferite pentru clienţi: PRODUS

− Performanţe - costuri mai scăzute, siguranţă, plăcere − Durabilitate - viaţă mai lungă, costuri mici − Fiabilitate - întreţinere mai ieftină, mai puţine probleme cu produsul − Stil - aspect plăcut, statut social − Posibilitatea îmbunătăţirii - costuri reduse, prestigiu / imagine − Asistenţă tehnică, instalare - relaţii vânzător - cumpărător mai bune, mai puţine

probleme PREŢ

− Preţ mai scăzut - cost mai redus al achiziţiei − Facilităţi de creditare - flux numerar mai bun − Împrumuturi cu dobânzi mici - flux numerar mai bun



− preţ mai ridicat - raport calitate / preţ bun

DISTRIBUŢIE − Amplasarea mai bună a unităţilor de distribuţie - comoditate, costuri mai mici − Livrare rapidă şi sigur, - costuri mai reduse, probleme mai puţine − Sprijinul acordat distribuitorilor - relaţii strânse între vânzător şi cumpărător − Garanţii Ia livrare - linişte, încredere − Prelucrarea computerizată a comenzilor - mai puţină muncă, costuri mai scăzute

PROMOVARE

− Publicitate creativă - personalitate superioară a mărcii − Promovarea vânzărilor - valoare adăugată − Promovări în cooperare - costuri mai reduse − Forţa de vânzare bine pregătită - rezolvarea mai bună a problemelor − Demonstraţii - risc mai scăzut al cumpărării − Preţuri afişate clar - informare corectă, mai puţine probleme − Alegere liberă - risc mai scăzut al achiziţiei − Rezolvarea rapidă a reclamaţiilor - mai puţine probleme

7.3 POZIŢIONAREA PRODUSULUI

Elementele utilizate pentru poziţionarea competitivă cu ajutorul mixului de marketing sunt:

• PRODUSUL • SERVICIILE AFERENTE ACESTORA • PREŢUL • PERSONALUL • IMAGINEA ŞI IMPRESIA OFERITĂ CLIENŢILOR Strategii de poziţionare pe piaţa ţintă a produsului: • Poziţionare globală - se adresează pieţei globale. • Poziţionare diferenţiată - adaptarea mixului de marketing în funcţie de aşteptările clienţilor. • Poziţionare de nişă.



CAP. 8. PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI REZULTATELOR

8.1 VOLUM DE VÂNZĂRI

Pentru a putea realiza obiectivul principal al firmei, respectiv de înregistrare de

profituri cât mai mari, este necesară o creştere constantă a volumului de vânzări. Având în vedere situaţia actuală a economiei, realizarea acestui obiectiv necesită din ce în ce mal multă muncă, gândire şi planificare raţională, sistem de management eficient. Fiind perioadă de criză, adaosurile comerciale sunt foarte reduse, astfel fără un volum mai mare a vânzărilor rezultatele nu pot fi cele dorite. În cazul firmei noastre volumul vânzărilor a crescut în primele şase luni cu aproximativ 20%, astfel sperăm că rezultatele finale să fie superioare anului fiscal 2008.

8.2 COTA DE PIAŢĂ Cota de piaţă ilustrează sub aspect cantitativ poziţia firmei, modificarea ei are

semnificaţii diferite pentru obţinerea şi menţinerea competitivităţii. Creşterea cotei de piaţă oferă potenţial pentru obţinerea avantajului competitiv. Vânzările şi cota de piaţă în scădere înseamnă reducerea bazei de clienţi şi pierderea avantajelor competitive. Având în vedere că vânzările firmei au crescut semnificativ, a crescut numărul de clienţi, deci şi cota de piaţă.

CAP. 9. PROGRAMUL DE MARKETING

9.1 MIXUL DE MARKETING; SARCINI ŞI RESPONSABILITĂŢI; TERMENE

,,P” OBIECTIVE SARCINI ŞI RESPONSABILITĂŢI TERMENE

PRODUSUL Îmbunătăţirea calităţii produsului finit

*Asigurarea de materii prime de calitate bună *Asigurarea mijloacelor tehnice adecvate *Respectarea normelor HACCP

Permanent

PREŢUL Reducerea preţului de comercializare a produselor

*Reducerea costurilor de producţie *Creşterea productivităţii muncii

Începând din luna noiembrie

DISTRIBUŢIE Transportul gratuit imn *Onorarea comenzilor în timp Permanent



CAP. 10. BUGET DE MARKETING

10.1 IDENTIFICAREA I ALOCAREA RESURSELOR PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR DE MARKETING

Resursele financiare pentru realizarea obiectivelor de marketing se vor aloca

din partea nerepartizată a profitului pe anul 2008. Pentru realizarea obiectivelor este necesar alocarea părţii de 3% din profitul net al anului precedent, cea ce este uşor realizabil. Sperăm că în urma acestor alocări de resurse financiare,veniturile firmei vor creşte considerabil.

timp util Ia domiciliul clienţilor a produselor achiziţionate

util, cu asigurarea personalului pentru manipularea produselor *Menţinerea mijloacelor de transport în stare bună de funcţionare *Raportarea imediată a eventualelor defecte

PROMOVARE Promovare intensificată a produselor comercializate

*Tipărirea i multiplicarea unor reclame,care vor fi distribuite Ia cutia poştală a clienţilor din segmentul de piaţă ţintă

Luna iulie 2009

ÎMPACHETARE Inovaţie *Realizarea unui ambalaj tip nou, cu emblema firmei pentru pâine

Luna august 2009

OAMENII Îmbunătăţire calităţii serviciilor

*Educarea personalului implicat în vânzarea şi distribuţia produselor

permanent

PARTENERIATUL Colaborarea cu alte structuri din industria de panificaţie

*Apărarea drepturilor şi reprezentare mai solidă cu mediul extern

Permanent

PROGRAMAREA

Păstrarea continuităţii în producţia de pâine şi produse de panificaţie, diversificarea produselor

*Oferte speciale de produse pentru evenimente deosebite (nunţi, înmormântări, sfârşit de săptămână)

Permanent



CAP. 11. CONTROL Şl EVALUARE Controlul şi evaluarea rezultatelor firmei sunt evaluate permanent. La fiecare

sfârşit de lună este evaluat rezultatul obţinut de fiecare punct de lucru, pe baza actelor contabile primare, pentru a se putea interveni în caz de diminuare a vânzărilor, pentru a depista în timp util eventualele nereguli sau nemulţumiri ale clientelei. Lunar se întocmeşte balanţa de verificare, unde sumele sunt cuantificate pentru total firmă. La sfârşit de semestru (sfârşitul lunii iunie), precum şi Ia sfârşitul fiecărui an fiscal, compartimentul financiar contabil întocmeşte bilanţul firmei, care este o imagine fidelă şi cuprinde absolut toate operaţiunile cu o exactitate şi complexitate totală. Este foarte important ca în cadrul firmei contabilitatea de gestiune (a managerilor) şi contabilitatea financiară să conlucreze în mod armonios, să se completeze, şi să ofere o imagine fidelă despre situaţia firmei.

CAP. 12. ASPECTE OPERAŢIONALE

12.1 NECESARUL DE PERSONAL

În prezent firma are şaisprezece angajaţi, acest număr de personal poate să

îndeplinească sarcinile de serviciu în mod optim. Pe piaţa forţei de muncă oferta depăşeşte cererea, care este un semnal de alarmă, numărul şomerilor fiind foarte mare. Acest aspect ne dezavantajează din punct de vedere financiar, dar în rândul angajaţilor se constată un respect mai mare faţă de locul de muncă şi o loialitate incomparabilă cu anii când piaţa forţei de muncă a avut oferte reduse.

12.2 MASURI ORGANIZATORICE

Managementul şi toate deciziile sunt focalizate spre îndeplinirea obiectivelor

planului de marketing. În mod permanent se verifică dacă previziunile stabilite în planul de marketing sunt aplicabile. Dacă în mediul de afaceri intervin schimbări, se fac corecţiile necesare în planul de marketing.

12.3 COMUNICAREA INTERNA

Managementul firmei pune un accent deosebit pe comunicare. Aplicând un

sistem de management democratic - participativ informaţiile circulă de Ia conducere către nivelul de execuţie, dar şi invers de Ia nivelul de execuţie către conducere, în



mod destins, atât în formă formală în cazuri deosebite, cât şi în mod informal ori de câte ori este nevoie. Considerăm că obiectivele generale ale firmei se pot atinge numai cu participarea tuturor angajaţilor. Angajaţii trebuie să fie bine informaţi despre obiective, să ştie cu exactitate ce au de făcut, şi cum trebuie să procedeze în anumite situaţii. Prin comunicare, şi delimitarea exactă a sarcinilor se pot constitui echipe de lucru foarte eficiente, şi dacă ajungem Ia performanţa ca întreaga firma să poată lucra ca o echipă mare, cred că am găsit cheia succesului.

12.4 IMPLICAREA CERCETĂRII - DEZVOLTĂRII ŞI

PRODUCŢIEI IN REALIZAREA PLANULUI Cercetarea - dezvoltarea are un rol important în evoluţia firmei şi implicit în

îndeplinirea obiectivelor planului de marketing. Dezvoltarea tehnologică are un rol deosebit de important în realizarea produselor de bună calitate, iar produsele de bună calitate creează avantaje competitive importante pentru firmă. Dezvoltarea produselor, prin crearea de produse noi este Ia fel foarte importantă în existenţa firmei. Firma trebuie să fie înzestrată cu mijloace de transport adecvat pentru distribuţia produselor.

12.5 SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING

SIM - Este un sistem cu o structură orientată spre viitor destinat să genereze,

să proceseze, să stocheze şi mai târziu să regăsească informaţii necesare pentru formarea unor decizii din cadrul planului de marketing al societăţii.

Sistemul informaţional de marketing are utilitatea dacă operează în continuu, conţinând toate datele considerate necesare de managementul firmei pentru luarea unor decizii. Informaţiile trebuie să fie corecte, să corespundă cu situaţia reală. Datele trebuie sa fie accesibile persoanelor care iau decizii. Dacă informaţiile nu sunt utilizate, acestui sistem işi pierde valoarea.

CAP. 13. DATE REZULTATE DIN ANALIZA SWOT. CONCLUZII-PROPUNERI

Având în vedere datele rezultate din analiza SWOT se poate constata că

S.C.Flandria S.R.L. îndeplineşte toate condiţiile pentru a susţine continuitatea activităţii. Firma are multe puncte tari care îi garantează o poziţionare favorabilă pe piaţa ţintă. Avantajele competitive izvorăsc mai ales din poziţia de leader pe piaţa locală. Pentru a ajunge leader firma a reinvestit tot profitul în primii nouă ani de existenţă, a creat bazele materiale care constau în capitaluri proprii, active



imobilizate şi active circulante. Propun în continuare să fim atenţi pe acţiunile concurenţei, să ne lărgim clientela, şi să sporim avantajele competitive faţă de concurenţă. Satisfacerea nevoilor clientelei trebuie să fie în centrul atenţiei noastre, acum în condiţiile economice actuale.

PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE ŞI...

Documents

Transcript of PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE ŞI...