PROIECTAREA ŞI EVALUAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

134
MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT “+++++” CATEDRA “BUSINESS ŞI ADMINISTRARE” Teză de licenţă TEMA: „PROIECTAREA ŞI EVALUAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE” În baza SC „STILHOL” SRL A executat: ''''''''''''''''' Coordonator ştiinţific: '''''''''''''''''''''''

Transcript of PROIECTAREA ŞI EVALUAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Page 1: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT “+++++”

CATEDRA “BUSINESS ŞI ADMINISTRARE”

Teză de licenţă

TEMA: „PROIECTAREA ŞI EVALUAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE”

În baza SC „STILHOL” SRL

A executat:

'''''''''''''''''

Coordonator ştiinţific:

'''''''''''''''''''''''

CHIŞINĂU – 2011

Page 2: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Cuprins

Introducere ............................................................................................................. 3

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ: CONCEPT ŞI

ELEMENTE

I.1. Conceptul de organizare şi structura organizatorică ……................................. 5

I.2. Elementele şi principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice …... 12

I.3. Organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei ….. 35

I.4. Structura informală. Corelaţia dintre structura formală şi informală ….…..... 37

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ŞI ANALIZA

ACTIVITĂŢII SC „STILHOL” SRL

II.1. Prezentarea generală a întreprinderii SC „STILHOL” SRL …..……………40

II.2. Analiza economico-financiară a SC „STILHOL” SRL…………..…….……42

CAPITOLUL III. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE A SC „STILHOL” SRL

III.1. Necesitatea proiectării structurilor organizatorice în cadrul organizaţiilor şi

etapele ei………......................................................................................................60

III.2. Metodele utilizate în creşterea flexibilităţii structurii organizatorice.............70

ÎNCHIERE.............................................................................................................75

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................78

2

Page 3: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

INTRODUCERE

La toate etapele dezvoltării economice a ţării sarcinile sporirii eficienţei

producerii se aflau în centrul atenţiei savanţilor şi a specialiştilor – practicieni – în

opinia lor soluţionarea problemei depăşirii declinului economic, echilibrării

bilanţului general al produsului intern brut, precum şi implementarea Moldovei în

numărul ţărilor industrial dezvoltate cu economie de piaţă este tangenţă

reorganizării unităţilor economice naţionale. Rol esenţial în sporirea eficienţei lor

este rezervat managementului şi, în special, structurilor organizatorice de gestiune

ale întreprinderilor.

Structura organizatorică, fiind una din elementele mecanismului de

administrare, reflectă, în primul rând, procesele cu caracter de producere –

economie şi trebuie să corespundă necesităţilor dezvoltării producerii [11, pag.4].

Raţionalitatea modului de îmbinare a resurselor umane, materiale, financiare

şi surselor informaţionale prin intermediul structurii organizatorice condiţionează

hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării

obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şi

funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de

conducere şi de organizare utilizate.

Structura organizatorică de gestiune este menită să asigure de asemenea

interconexiunea mai raţională a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni

structurale ale sistemei de gestiune, subordonând soluţionarea calitativă a tuturor

contradicţiilor apărute realizării rezultatului final maxim. Intensitatea relaţiilor de

reciprocitate şi calitatea interacţiunii elementelor organizatorice, pe de o parte, şi

nivelul diferenţierii lor – pe alta – servesc ca caracteristici importante ale gradului

de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice în întreprindere.

Aspectele menţionate mai sus ne permit a considera structura organizatorică

drept scheletul întregului organism, care este firma, funcţionarea căreia este

dependenţă de modul amplasării şi utilizării resurselor disponibile la o etapă dată.

3

Page 4: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Organizarea raţională a structurii de gestiune este premisă necesară pentru

activitatea cu succes a firmei în perioada de tranziţie, oferindu-i numeroase

priorităţi în comparaţie cu alte organizaţii, aflate în aceleaşi exigenţe de activitate.

Însă, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la sigurarea

premiselor organizaţionale, necesare activităţii economice eficiente a firmei la un

cost cât mai redus. Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice

tip de organizare – fără aportul acestuia structura reducându-se la simple scheme –

structura organizatorică trebuie să corespundă exigenţelor de realizare obiectivelor

în condiţiile minimizării concomitente atât a costului economic, cât şi a celui

social. Ultimul se reflectă în satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă şi de

promovare, modelul motivării implementat în cadrul întreprinderii, modul de

organizare şi funcţionare a serviciilor sociale ale întreprinderii, felul în care sânt

trataţi de şefi. Costul social redus amplifică eficienţa economică a firmei, structura

organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor personale şi de grup.

Structura tezei de licenţă prezentate este următoare: introducerea, trei capitole

şi încheierea, precum şi bibliografia la temă.

Primul capitol este consacrat rolului şi componentelor structurii

organizatorice. Tot aici sunt stabilite şi principiile de bază ale elaborării structurii

organizatorice; organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a

întreprinderii.

În al 2-lea capitol „Diagnoza economico-financiară a întreprinderii

SRL”GRANCAR-COM”, este descrisă întreprinderea concretă şi sunt analizaţi

principali indicatori economici a SRL”GRANCAR-COM” .

În al 3-lea capitol se examinează conţinutul metodelor utilizate în creşterea

flexibilităţii structurilor organizatorice, noilor tendinţe în organizarea firmelor.

4

Page 5: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ: CONCEPT ŞI

ELEMENTE

I.1. Conceptul de organizare şi structura organizatorică

Nu se poate imagina desfăşurarea unei activităţi în colectiv fără existenţa unei

anumite ordini în ce priveşte divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi,

precizarea legăturilor între acestea etc. „Cei ce vor să coopereze vor lucra

împreună mult mai eficient dacă vor cunoaşte ce trebuie să facă, ce activităţi de

muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor colectivului şi care este rolul lor

în raport cu ceilalţi. Acest lucru are valabilitate atât în domeniul afacerilor, cât şi în

cel guvernamental, ca şi în fotbal sau orchestre simfonice. Să proiectezi şi să

menţii sistemul de roluri în organizaţie este fundamental pentru organizarea

managerială” [12, pag.162].

Deci, pentru ca fiecare organizaţie să-şi realizeze obiectivele pe care şi le-a

propus, este necesar să intervină procesul de organizare managerială, care, în sens

general, are menirea de a crea cadrul necesar acţiunii eficiente a salariaţilor, de a

asigura acea ordine necesară în desfăşurarea activităţilor colective, de a armoniza

aceste activităţi. Organizarea managerială, se poate spune, îndeplineşte un rol

catalizator, amplificând capacitatea de acţiune a colectivelor de muncă.

Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod

deosebit organizarea ansamblului activităţilor unei organizaţii. Acest lucru

presupune atât activităţi desfăşurate de manageri pentru crearea cadrului normal de

funcţionare a fiecărei organizaţii, cât şi activităţi desfăşurate de specialişti privind

ordonarea, sincronizarea şi armonizarea activităţilor ce au loc în fiecare domeniu

distinct al acesteia (fabricaţie, cercetare-dezvoltare etc.). Organizarea managerială

în cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinări cât mai raţionale a

resurselor existente (materiale, financiare, umane, informaţionale ), stabilirea cu

precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor, constituirea cadrului

structural care să permită manifestarea acelei ordini necesare desfăşurării unor

activităţi eficiente.

5

Page 6: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

De remarcat că organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe

diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi

sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală,

care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre

ele.

Corespunzător conţinutului organizării, se pot desprinde două forme ale

organizării manageriale, şi anume: organizarea procesuală şi organizarea

structurală.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ.

Organizarea managerială se realizează având la bază următoarele criterii:

a) identificarea şi clasificarea activităţilor;

b) diviziunea muncii de ansamblu în activităţi în funcţie de obiectivul ce trebuie de

atins;

c) gruparea activităţilor în aşa fel încât să se realizeze în condiţii de eficienţă

maximă obiectivul;

d) stabilirea de norme şi reguli de acţiune, astfel încât să se menţină ordinea, iar

eficienţă să fie maximă,

e) determinarea, pentru fiecare colectiv de muncă, a managerului sau a persoanei

delegate cu atribuţii de manager;

f) stabilirea comunicaţiilor pe orizontală şi verticală;

g) orientarea tuturor eforturilor către obiectivul stabilit.

Obiectivele organizaţiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi

privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de unitate

[6, pag.279]. Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, în

mai multe categorii: a) obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri

urmărite de unitatea economică în ansamblul său; b) obiectivele derivate de gradul

I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale, la realizarea lor

participând un număr mare de salariaţi ce deservesc procese importante de muncă;

c) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele

derivate principale şi sunt caracterizate printr-o definire mai corectă, iar la

6

Page 7: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

realizarea lor sunt antrenate procese de muncă restrânse; d) obiective specifice,

prin care se determină lucrările şi acţiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea

obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele

specifice sunt concretizate pe salariaţi.

Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse în viaţă. Pentru

aceasta se elaborează un ansamblu de procese şi acţiuni care trebuie desfăşurate

într-o anumită ordine. În acest scop se impune organizarea de ansamblu a

organizaţiei, în cadrul căreia un loc de seamă îl deţine organizarea procesuală.

Aceasta urmăreşte ordonarea proceselor ce au loc în cadrul organizaţiilor,

permiţând definirea şi delimitarea funcţiunilor acestora. Organizarea procesuală

grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe

funcţiuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite şi de la necesitatea

atingerii lor cu rezultate cât mai bune, atât sub aspectul nivelului profitului, cât şi a

satisfacerii nevoilor salariaţilor.

Conceptul de funcţiune urmăreşte realizarea unei ordonări a activităţilor din

cadrul organizaţie, o delimitare şi sistematizare a acestora pe grupe de activităţi

omogene, specializate. Cunoaşterea funcţiunilor organizaţiei ne permit să ne facem

o imagine corespunzătoare asupra proceselor de transformare care au loc în cadrul

ei.

Funcţiunea – aşa cum am văzut – este constituită din mai multe activităţi.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, cuprinzând

procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt,

ea constă în ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţi ce

posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns şi care concura la

realizarea unui obiectiv specific. La rândul ei, atribuţia se poate divide în sarcini.

Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces complex sau un proces de

muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă,

se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atribuţiilor în sarcini

se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariaţilor.

Sarcina se poate diviza şi ea în operaţii şi mişcări, elemente care sunt analizate,

7

Page 8: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

ordonate şi corelate în cadrul procesului complex de organizare ergonomică a

muncii.

Desigur, toate aceste elemente componente ale organizării procesuale –

funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – au un caracter dinamic,

corespunzător influenţelor externe şi interne receptate de fiecare organizaţie.

Funcţiunea poate fi definită ca un ansamblu de activităţi omogene sau

complementare a căror derulare urmăreşte realizarea unor obiective concrete ale

organizaţiei. Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza următoarelor

criterii: 1) de identitate; 2) de complementaritate; 3) de convergenţă. Prin

delimitarea funcţiunilor se asigură nu numai gruparea pe baze raţionale a

activităţilor diverse din organizaţie, ci şi posibilitatea cunoaşterii profunde, sub

aspectele, a mecanismului ei de funcţionare.

Primul care a realizat gruparea activităţilor organizaţiei pe funcţiuni a fost

Henri Fayol, care a şi fundamentat ştiinţific conceptul de funcţiune. Ulterior, alţii

specialişti s-au ocupat de funcţiunile organizaţiei, încercând definirea şi

delimitarea cât mai riguroasă a acestora: P. Drucker, J. O. Shanghenessy, H.

Koontz şi C. Donnell. se consideră că funcţiunile de bază ale organizaţiei sunt

următoarele:

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităţilor

prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru

tehnic, tehnologic, organizatoric al organizaţiei. Rolul acestei funcţiuni este

determinat de cerinţele progresului tehnic, la realizările căruia organizaţiile de

toate profilurile şi dimensiunile îşi aduc contribuţia. În mod concret, această

funcţiune are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea

tehnică şi tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea

laboratoarelor uzinale, activitatea de invenţii şi inovaţii, activitatea la staţiile pilot,

elaborarea programelor de finanţare şi creditare a investiţiilor, organizarea pe baze

ştiinţifice a conducerii, perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea

metodelor moderne de calcul ş.a. Desigur, azi o bună parte din aceste activităţi le

găsim deplasate spre unităţi specializate în cercetare şi proiectare, la care firmele

8

Page 9: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

apelează. În acelaşi timp, în cadrul firmelor se derulează acele activităţi care

urmăresc rezolvarea unor probleme acute ale producţiei, cu caracter exclusiv şi

care au menirea de a fructifica potenţialul creativ al salariaţilor.

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul

organizaţiei şi care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de

producţie, respectiv obţinerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul

funcţiunii de producţie se realizează combinarea raţională a factorilor de producţie,

grupându-se activităţi de pregătire, programare, lansare şi control al producţiei,

organizarea transportului intern, asigurarea activităţilor auxiliare şi servire,

organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului

de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activităţii grupate în această funcţiune

se pune în evidenţă rolul organizaţiei şi satisfacerea unor nevoi reale de consum ale

societăţii.

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile care asigură majoritatea

legăturilor organizaţiei cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare cu

materii prime, materiale etc., de desfacere a produselor finite, de: prospectare a

pieţei, prezentarea a produselor, reclamă, participare la târguri, expoziţii ş.a. În

cadrul funcţiunii comerciale se verifică raporturile dintre prevederile programelor

de producţie ale organizaţiei şi necesităţile de consum pentru care se fabrică

produsele sau se execută serviciile acestora.

Funcţiunea financiar-contabilă reuneşte acele activităţi care asigură

obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării

activităţii de ansamblu a organizaţiei, înregistrarea şi evidenţă valorică a

fenomenelor economice din unitate, compensarea cheltuielilor şi veniturilor,

depistarea fenomenelor ce influenţează negativ costul de producţie, beneficiul,

exercitarea controlului financiar etc.

Activităţile din cadrul acestei funcţiuni au un pronunţat caracter de sinteză,

control şi corecţie, urmărind aspectele economice ale tuturor activităţilor din

organizaţie. De fapt, activităţile financiar-contabile, prin conţinutul lor, asigură

implementarea unei reale discipline financiare în organizaţie, influenţând activ

9

Page 10: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

desfăşurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orientează în aşa fel încât

rezultatele economice să fie cât mai ridicate.

Funcţiunea de personal urmăreşte asigurarea organizaţiei cu forţa de muncă

calificată necesară. Această funcţiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea,

promovarea şi specializarea personalului. În cadrul acestei funcţiuni îşi găsesc

locul şi problemele ce privesc raporturile dintre salariaţi şi conducere, ca şi

raporturile interpersonale dintre lucrători în cadrul colectivelor de muncă.

În afara tuturor activităţilor cuprinse în funcţiunile prezentate mai sus, în

cadrul organizaţiilor se desfăşoară şi alte activităţi, cum ar fi prelucrarea datelor şi

activitatea juridică, care se regăsesc, într-o formă sau alta, în cadrul funcţiunilor

prezentate mai sus.

Funcţiunile organizaţiei – diferenţiate şi sectorizate – au un caracter teoretic,

abstract, grupând activităţile pe baza raţională, fără însă ca perimetrul acestor

grupări să poată fi delimitat precis. Între aceste grupări, deci funcţiuni, există

legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate zone de interferenţă, care,

deşi aparţin unei anumite funcţiuni, apar, mai mult sau mai puţin şi în celelalte

funcţiuni.

În condiţiile contemporane, în organizaţiile ce fiinţează în cadrul economiei

de piaţă, se constată o schimbare a raporturilor dintre funcţiuni, respectiv se trece

de la faza în care funcţiunea de producţie avea un rol determinat, la faza în care

toate funcţiunile au o poziţie relativ egală. Ca urmare, ordinea de intervenţie a

diferitelor funcţiuni s-a schimbat, de la situaţia din figura 1 la situaţia din figura 2.

Figura 1.

Figura 2.

10

PRODUCŢIE

Personal

Cercetare-dezvoltare

Comercial

Financiar-contabil

PRODUCŢIE PersonalCercetare-dezvoltare

Page 11: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Aceasta schimbare este o reflectare a trecerii de la mentalitatea de „a vinde

ceea ce se produce” la o mentalitate adecvată nivelului actual de dezvoltare şi

civilizaţie, şi anume „a produce ceea ce se vinde”, reflectând dominaţia

consumatorului asupra producătorului, ca expresia a opticii de marketing.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ. Conceptul de structură

organizatorică.

Dacă prin organizarea procesuală se stabilesc principalele categorii de muncă

şi procese necesare realizării obiectivelor organizaţiei, prin organizarea structurală

se urmăreşte gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza

unor criterii şi repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupuri de lucru şi

salariaţi, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru atingerea

obiectivelor. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică.

Aceasta, la nivel de organizaţie, reprezintă ansamblul persoanelor şi

compartimentelor de muncă (tehnico-productive, economice, administrative),

modul cum sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături ce se

stabilesc între acestea. Deci, structura organizatorică a fiecărei organizaţii poate fi

considerată cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de muncă dispuse într-o

schemă care sugerează ordine, o sistematizare logică şi relaţii armonioase.

Structura organizatorică oficială, elaborată de managementul organizaţiei

constituie premisa necesară în asigurarea funcţionării normale a compartimentelor

de muncă, în repartizarea precisă a responsabilităţilor, în stabilirea riguroasă a

dependenţilor ierarhice, a unităţii dintre responsabilitatea unei funcţii şi puterea de

decizie, în asigurarea unor legături clare în interiorul organizaţiei respective, în

11

Comercial

Financiar-contabil

Page 12: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

trasarea unor canale cât mai scurte pentru transmiterea operativă a informaţiilor

etc.

Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza că sfera noţiunii de

organizare ca funcţie a conducerii este mai largă decât aceea de structură

organizatorică şi deci nu se poate suprapune cu ea. Organizarea structurală este

numai o componentă a organizării, urmărind dispunerea în mod optimal a

potenţialului material şi uman al organizaţiei, realizând gruparea raţională a

funcţiunilor acesteia, ordonarea în compartimente, ca şi repartizarea sarcinilor

specifice fiecărei funcţiuni pe oameni sau colective de persoane. Aşa cum a mai

fost subliniat, rezultatul organizării structurale îl constituie structura

organizatorică. Aceasta trebuie să reflecte, prin intermediul elementelor ei,

specificul fiecărei organizaţii. De aceea, există şi vor exista întotdeauna diferenţieri

în structura organizatorică de la o ramură la alta sau chiar în cadrul ramurii, în

funcţie de: mărimea organizaţiei, sortimentul produs şi tehnologia de fabricaţie

aplicată, gradul de dispersie teritorială, modul în care se stabilesc legăturile cu

sistemele supraetajate. Indiferent însă de aceste diferenţieri, structura

organizatorică a fiecărei organizaţii este constituită dintr-o serie de elemente de

bază, cm ar fi: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelurile

ierarhice, relaţiile (sau legăturile) organizatorice.

I.2. Elementele şi principiile de bază ale elaborării structurii

organizatorice

Elementele de bază a structurii organizatorice. Postul reprezintă cea mai

simplă subdiviziune organizatorică. Fiecare post se caracterizează printr-un

ansamblu de obiective şi sarcini care pun în evidenţă utilitatea lui (concretizate în

descrierea postului) şi printr-o serie de cerinţe privind studiile, experienţa şi

calităţile personale necesare ocupantului pentru a îndeplini în condiţii optime

sarcinile. Deci, ocuparea postului implică aptitudini şi capacităţi din partea

personalului muncitor. Titularii postului, în vederea realizării obiectivelor

individuale, dispun de competenţa sau autoritatea formală asociată postului, prin

12

Page 13: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

care se stabileşte setul de mijloace ce pot fi utilizate în efectuarea corectă şi la timp

a sarcinilor. În acelaşi timp ei sunt investiţi şi cu răspunderea necesară pentru

activitatea depusă, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor şi îndeplinirea

obiectivelor.

În definirea postului trebuie să existe o relaţie flexibilă dintre „descrierea

postului” şi „cerinţele postului”, în sensul creării şi adaptării postului mai mult la

specificul personalului utilizat, bineînţeles urmărind realizarea, în condiţii de

eficienţă economică ridicată, a obiectivelor organizaţiei. Dacă locul de muncă

cuprinde mijloacele fizice şi mediul înconjurător realizării sarcinilor, postul

personalizează aceste elemente, deoarece include şi elementul uman.

Competenţă organizatorică sau autoritatea formală exprimă limitele în cadrul

cărora titularii postului de muncă au dreptul de a acţiona în vederea realizării

obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor [6, pag.301].

Autoritatea formală se obţine de titularul postului odată cu încadrarea acestuia

pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunzător reglementărilor

interne ale organizaţiei. Autoritatea – aşa cum am văzut – nu este altceva decât

forţa impersonală care este dată indivizilor (titularilor posturilor de muncă) în

virtutea unei poziţii pe care acestea o ocupă în organizaţie şi oficializată prin

documente ale conducerii.

Alături de autoritatea formală, titularul unui post trebuie să deţină şi

autoritatea profesională, care exprimă nivelul de pregătire şi experienţă de muncă

de care dispune persoana care ocupă postul. Autoritatea profesională a titularului

unui post sprijină şi întăreşte atât autoritatea ierarhică, cât şi pe cea funcţională.

Aşa cum am văzut, titularii posturilor sunt învestiţi şi cu răspunderea necesară

pentru activitatea depusă de ei. Răspunderea desemnează obligaţia de a îndeplini

anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui

post. Ea concretizează atitudinea ocupantului postului faţă de modul de realizare a

sarcinilor şi atribuţiilor [7, pag.236]. Întotdeauna trebuie să existe o concordanţă

dinamică între obiectivele ce revin titularului unui post şi sarcinile, competenţele şi

13

Page 14: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

responsabilităţile pe care le incumbă postul. Este ceea ce specialiştii numesc

„triunghiul de aur al organizării”.

Funcţia reprezintă ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie

îndeplinite, în mod regulat şi organizat, de un salariat al unităţii. În cadrul funcţiei

sunt incluse şi competenţele şi responsabilităţile ce revin angajaţilor organizaţiei.

Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. În funcţie de toate

acestea, în cadrul organizaţiei se deosebesc două tipuri principale de funcţii: de

conducere şi de execuţie.

Funcţia de conducere, care deţine o pondere însemnată datorită importanţei

şi dificultăţii ce stau în faţa aparatului de conducere al organizaţiei şi datorită

complexităţii activităţilor sale, se caracterizează printr-o sferă mai largă de

competenţe, responsabilităţi şi autoritate în legătură cu obiectivele organizaţiei sau

a colectivelor conduse. Funcţiei de conducere îi sunt specifice atribuţii de

coordonare a activităţii unui număr de executanţi, de organizare, dispoziţie,

control. Stabilirea unei funcţii de conducere trebuie să se facă din necesitatea de a

se lua decizii coordonate într-un anumit domeniu de activitate.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,

printr-o sferă restrânsă a competenţei titularului, printr-o reducere a

responsabilităţii pentru activitatea altor persoane şi printr-o creştere a

autoresponsabilităţii faţă de activitatea proprie. Sarcinile specifice funcţiei de

execuţie sunt cele de producere nemijlocită a bunurilor, de executare de lucrări sau

prestare de servicii, sarcini care nu implică luarea de decizii privind munca altor

persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce îndeplinesc aceste funcţii asupra

propriei activităţi.

Între funcţiile de conducere şi cele de execuţie există o interdependenţă

reciprocă, determinată de textura relaţiilor care există între centrele de decizie ale

organizaţiei şi centrele operaţionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care

definesc funcţia de particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile

titularului, se obţine, de fapt, postul de muncă.

14

Page 15: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un

conducător. Ponderea ierarhică, sau mai bine zis mărimea acesteia depinde de o

serie de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor; nivelul de pregătire al

personalului; experienţa şi capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc.

Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regulă, creşte pe măsură ce se coboară

scara ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii,

ponderea ierarhică este mai mică, datorită complexităţii şi importanţei activităţilor,

iar la nivelul mijlociu şi mai ales la cel ce reflectă structura de producţie, ponderea

ierarhică este mai mare datorită creşterii repetitivităţii sarcinilor. Din punct de

vedere economic este necesar a se analiza toate căile posibile pentru a aloca unui

conducător un număr corespunzător de subordonaţi direcţi. Deci, va trebui să se

ţină cont de: complexitatea sarcinilor sau activităţilor; comasarea unor activităţi

omogene sau complementare în cadrul unui singur organism, utilizarea cât mai

completă a capacităţilor profesionale ale personalului muncitor, promovarea largă

a practicii de delegare etc.[4, pag.218-219].

Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile, nu numai pe verticala

structurii organizatorice, ci şi pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de

la compartimente în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică,

de mare complexitate, către compartimente cu activităţi operaţionale, cu caracter

rutinier.

Compartimentele reprezintă elemente constitutive ale structurii

organizatorice, formale dintr-un grup de persoane reunite sub o singură autoritate.

Persoanele reunite într-un compartiment efectuează munci omogene sau

complementare care se execută permanent şi au caracter stabil. Compartimentele şi

organismele de muncă ale organizaţiei, îmbrăcând forma concretă de birouri,

servicii, secţii, ateliere, etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de

realizat, derivate din obiectivul general al organizaţiei, respectiv sarcini specifice

de îndeplinit, fapt pentru care dispune de competenţe şi responsabilităţi bine

precizate, de relaţii bine determinate cu alte compartimente.

15

Page 16: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Compartimentele sunt concepute astfel încât să asigure o cât mai mare

economie de personal prin realizarea unui grad raţional de încărcare a acestuia cu

sarcini. În acelaşi timp, se are în vedere o asemenea compunere a acestor

organisme încât să reflecte diviziunea muncii existentă în interiorul organizaţiei,

iar activităţile desfăşurate să se situeze la un înalt nivel de eficienţă.

După modul de exercitarea a autorităţii în cadrul grupului – direct sau indirect

– compartimentele sunt de două tipuri: de bază sau elementare, respectiv de

ansamblu sau complexe.

a) Compartimentele de bază sunt compuse din două niveluri: cel al

conducerii şi cel al execuţiei (fig.3.).

A Figura 3.

B C D E

Autoritatea este deţinută de conducătorul direct al organismului; nimeni în

afară de el nu posedă delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup. Acestea

au repartizate, de regulă, numai sarcini de execuţie. Compartimentele de bază

constituie elementele ale structurii organizatorice a firmei care realizează, de

regulă, o unitate productivă distinctă.

b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub

o autoritate unică a mai multor organisme de bază sau a mai multor organisme de

ansamblu (fig. 4).

Structura organizatorică, aşa cum este concepută, ne apare ca un organism

complex, format din părţi constituite din organisme de ansamblu şi de bază. Într-

un organism complex, autoritatea ierarhică se exercită prin delegări succesive de la

conducerea superioară a organizaţiei la conducerea organismelor de ansamblu, iar

apoi, din treaptă, până la conducătorii organismelor de bază.

16

Page 17: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Figura 4

(A)

(B)

(C)

(D)A – nivelul conducerii întreprinderii

B – nivelul conducerii organismelor de ansamblu

C – nivelul conducerii organismelor de bază

D – nivelul de execuţie.

De regulă, compartimentul de bază reuneşte activităţile omogene, iar

compartimentul complex, activităţi omogene sau/şi complementare. Convergenţa

activităţilor reunite într-un compartiment este esenţială pentru asigurarea unităţii şi

coerenţei acestuia. În acelaşi timp, ea reprezintă şi o condiţie fundamentală pentru

evitarea paralelismelor şi asigurarea unei responsabilităţi trainice.

Atât compartimentele de bază, cât şi cele complexe ale organizaţiei se împart,

în funcţie de specificul sarcinilor de realizat, în compartimente funcţionale şi

operaţionale. Cele funcţionale, de forma birourilor şi serviciilor, concentrează

activităţi de îndrumare economică, organizatorică, administrative etc., efectuând

studii, pregătind decizii etc. Cele operaţionale, de forma secţiilor, atelierelor,

laboratoarelor, se caracterizează prin faptul că, în cadrul lor, se realizează

nemijlocit producţia ce formează profilul organizaţiei.

Nivelurile ierarhice reprezintă poziţiile subdiviziunilor organizatorice faţă de

organul superior de conducere al organizaţiei. Totalitatea subdiviziunilor

organizatorice care au aceeaşi poziţie faţă de organul de conducere sunt situate pe

o linie ierarhică. Organizaţiile pot avea o structură organizatorică cu un număr de

niveluri ierarhice mai mare (fig.5) sau mai mic (fig.6).

Figura 5 Figura 6

17

Page 18: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Numărul nivelurilor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care

cei mai importanţi sunt: dimensiunea organizaţiei, diversificarea activităţilor şi

sarcinilor, tipul şi complexitatea producţiei, competenţa managerilor etc. [8,

pag.153].

La aceşti factori se adaugă necesitatea respectării principiului apropierii

conducerii de producţie, care acţionează în sensul reducerii nivelurilor ierarhice.

Relaţiile organizaţionale. Pentru desfăşurarea normală a proceselor

economice într-o firmă este necesară circulaţia de informaţii, emisia şi recepţia lor

de către subdiviziunile organizatorice. Cu alte cuvinte, între subdiviziunile

organizatorice se stabilesc relaţii multiple, legături, instituite prin regulamentul de

organizare şi funcţionare al organizaţiei sau prin alte reglementări oficiale, în care

se precizează natura comunicaţiilor dintre organisme.

În funcţie de modul în care se realizează legăturile sau relaţiile dintre

subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.), acestea sunt de două

feluri: legături bilaterale şi legături multilaterale. Legături bilaterale (fig.7) se

stabilesc între două organisme sau, în cadrul organismului, între două persoane, în

ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii, când destinatar. În cadrul

unui compartiment de muncă, legăturile bilaterale se pot stabili între responsabil

colectivului şi fiecare din subordonaţii lui. În practică se mai întâlnesc şi legăturile

unilaterale, respectiv fără întoarcere (răspuns), dar acestea sunt din ce în ce mai

mare. Legăturile multilaterale (fig.8) sunt acelea care permit menţinerea unei

informări permanente între toate subdiviziunile organizatorice sau, în cadrul unui

compartiment, între toţi membrii acestuia.

Figura 7

Nivelul conducerii

18

Page 19: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Nivelul execuţiei

Figura 8A

C D EB

Îmbinarea corespunzătoare a acestor două tipuri de legături şi canalizarea lor

spre atingerea sarcinilor ce revin fiecărui organism structural constituie una din

îndatoririle principale ale conducerii.

În funcţie de caracteristicile lor, ca şi de natura şi modul de manifestare a

competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice sunt de trei feluri:

relaţii de autoritate;

relaţii de cooperare;

relaţii de control.

1. Relaţiile de autoritate sunt acelea instituite de conducerea organizaţiei

prin diferite acte şi norme emise de aceasta (regulamente de funcţionare, decizii,

dispoziţii etc.). Acest tip de relaţii provine din delegarea de autoritate pe care un

organism o are faţă de alt organism sau alte organisme. În virtutea acestei

autorităţi, primul poate comunica informaţii sau da dispoziţii cu caracter imperativ

care atrag după sine obligativitatea exercitării lor ca o condiţie indispensabilă

desfăşurării normale a activităţii organizaţiei. De asemenea, tot obligatorii sunt şi

informaţiile de răspuns.

19

Page 20: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

După specialiştii în domeniu, în cadrul organizaţiilor, relaţiile de autoritate

sunt la rândul lor de trei tipuri:

a) relaţii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii

posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie sau de conducere situaţi

pe un nivel ierarhic inferior. Acest tip de legături stratifică personalul organizaţiei

pe niveluri ierarhice şi permit dispunerea organismelor sub forma piramidală –

piramida ierarhică – în vârful căreia se află organul superior de management, iar la

baza posturile de execuţie;

b) relaţii funcţionale, care se stabilesc între două compartimente sau mai multe,

din care unul are asupra celuilalt sau celorlalte o autoritate funcţională delegată ce

se concretizează în transmiterea unor reglementări, indicaţii, proceduri, prescripţii

etc. din domeniul de specialitate al activităţii sale. Prin intermediul relaţiilor

funcţionale, serviciile, birourile funcţionale ale organizaţiei, influenţează

activitatea altor compartimente unde se desfăşoară şi activităţi funcţionale (de ex.

serviciul financiar-contabil şi contabilii din secţii);

c) relaţii de stat major, care se stabilesc între persoane sau colective de muncă ce

primesc o delegare provizorie sau de durată din partea conducerii pentru rezolvarea

anumitor probleme şi celelalte compartimente ale unităţii. Aceste persoane sau

colective nu intervin în numele lor propriu sau în virtutea unei competenţe

specializate, ci în calitate de reprezentaţi ai conducerii, care din diferite motive

apelează la ele.

În ce priveşte modul de manifestare a autorităţii şi a responsabilităţii în cazul

celor trei tipuri de relaţii de autoritate, situaţia să prezintă astfel:Tipul de relaţii de autoritate Autoritatea ResponsabilitateaRelaţii ierarhice Directă Generală

Relaţii funcţionale Indirectă Specializată

Relaţii de stat major Delegată Consultativă

2. Relaţii de cooperare sunt acelea care se stabilesc între organisme situate,

de regulă, pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar care din punct de vedere ierarhic au o

conducere diferită. Aceste relaţii constituie legături directe între compartimente

prin evitarea folosirii linii ierarhice şi contribuie la soluţionarea operativă a unor

probleme de interes comun. La baza lor stau de multe ori legăturile personale ce se

20

Page 21: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

stabilesc între titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe

aceeaşi linie ierarhică (de ex. secţii, ateliere etc.).

3. Relaţii de control apar şi stabilesc între persoanele sau organismele cu

atribuţii de control şi celelalte persoane sau compartimente de muncă supuse

controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunoştinţă managerului

compartimentului respectiv care dispune de competenţa de a lua decizii de

corecţie.

Specificul firmelor moderne îl constituie îmbinarea organică a relaţiilor

ierarhice cu cele funcţionale, de stat-major şi de cooperare.

Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice. Conceperea de

ansamblu a structurii organizatorice, ca şi proiectarea detaliată a acesteia, presupun

luarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-

un sistem unitar, apt să funcţioneze în mod optim, a unui număr mare de factori

interni sau externi organizaţiei, care imprimă anumite tendinţe structurii.

Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea şi

construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt:

a) principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune. Conform

acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale

organizaţiei şi apoi, în funcţie de acestea, obiectivele fiecărei subdiviziuni

organizatorice. Corespunzător importanţei obiectivelor va varia şi dimensiunea

diferitelor compartimente ale structurii între anumite limite. Realizarea obiectivelor

presupune şi sincronizarea activităţii diferitelor colective sau persoane în cadrul

aceloraşi acţiuni;

b) principiul apropierii conducerii de producţie, conform căruia este

necesar ca numărul de niveluri ierarhice să fie cât mai redus, astfel încât să se

asigure transmiterea cât mai rapidă a informaţiilor în ambele sensuri şi a deciziilor

în sens descendent. O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de

niveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine producţia, să fie mai

aproape de cadrele de execuţie, să fie implicaţi în conducerea nemijlocită, directă a

producţiei;

21

Page 22: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

c) principiul unităţii de conducere, care reclamă ca elementele structurii

organizatorice să fie astfel corelate şi ierarhizate, încât fiecare titular al unui post

de conducere sau de execuţie şi fiecare organism să fie subordonat nemijlocit unui

singur şef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie să existe o anumită

ordine în organizaţie, astfel ca responsabilităţile şi răspunderile să fie clar stabilite;

d) principiul interdependenţei minime. Acest principiu cere ca dependenţa

dintre compartimente să fie minimă în ceea ce priveşte obiectivele, sarcinile,

competenţele, responsabilităţile etc. O reducere la minimum a interdependenţei

presupune o accentuare a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment, ceea

ce creează baza sigură unei cooperări şi conlucrări organice pe linie de producţie

între compartimente;

e) principiul economiei de comunicaţii presupune stabilirea unei astfel de

structuri a organizaţiei, încât volumul informaţiilor care circulă să se reducă la

strictul necesar, iar căile prin care circulă să fie cât mai directe. Existenţa unui

număr redus de niveluri ierarhice creează condiţiile obţinerii unei circulaţii rapide,

operative a informaţiilor şi a deciziilor;

f) principiul economiei de personal şi al realizării unui grad raţional de

ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizării

corespunzătoare a funcţiilor de conducere şi de execuţie prin stabilirea unor

atribuţii şi responsabilităţii bine delimitate, prin fundamentarea ştiinţifică a

necesarului de personal şi prin asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.

Tot acest principiu cere ca încadrarea personalului pe posturi să se facă

asigurându-se corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile, cunoştinţele, calităţile

şi experienţa acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micşorarea

cheltuielilor cu aparatul administrativ,, micşorarea ce influenţează direct nivelul

productivităţii muncii şi a costurilor de producţie.

g) principiul flexibilităţii, conform căruia structura organizatorică trebuie

astfel concepută încât să fie capabilă a se adapta necontenit la cerinţele şi realităţile

22

Page 23: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

fiecărei etape. Factorii de influenţă asupra structurii organizatorice sunt numeroşi,

ceea ce impune permanent conceperea de soluţii de perfecţionări organizatorice.

Respectarea acestor principii, în funcţie şi de problemele specifice ale fiecărei

organizaţii, permite realizarea unor structuri organizatorice raţionale şi eficiente.

Trebuie să subliniem faptul că principiile sus numite sunt adaptabile la realitatea

etapei de dezvoltare date şi la realităţile concrete ale fiecărei organizaţii. De

asemenea, ele pot fi permanent îmbogăţite ca rezultat al experienţei organizării

structurale şi a dezvoltării teoriei organizării şi managementului. Astfel, în prezent

se prefigurează ca principiu necesitatea corelării structurii organizatorice cu

sistemul informaţional al organizaţiei.

La proiectarea structurii organizatorice, în afara principiilor prezentate mai

sus, trebuie să se ţină seama de o serie de factori de influenţă de ordin politic,

economic, tehnic, psihosocial etc. Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că

organizaţia îşi desfăşoară activitatea într-un anumit mediu social-economic, care

inevitabil îşi pune amprenta asupra structurii organizatorice. Factorii care au o

influenţă asupra structurii organizatorice pot fi de natură internă sau externă.

Aceştia, pentru a fi luaţi în considerare în elaborarea de soluţii de perfecţionare a

organizării structurale, trebuie să apară în mod distinct ca elemente a căror

influenţă „presează” asupra dimensiunii şi configuraţiei structurii organizatorice.

Dintre factorii a căror incidenţă asupra structurii organizatorice este mai

puternică, amintim pe următorii:

dimensiunea organizaţiei;

complexitatea şi diversificarea producţiei;

caracteristicile procesului tehnologic şi nivelul înzestrării tehnice;

gradul de specializare şi de cooperare în producţie;

dispersia geografică (teritorială) a subdiviziunilor organizaţiei;

sistemul informaţional de care dispune;

numărul şi calitatea angajaţilor etc.

Toţi aceşti factori care apar şi se manifestă în anumite momente de viaţă ale

organizaţiei, acţionează cu intensitate diferită de la o etapă la alta, fapt care impune

23

Page 24: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

din partea celor care se ocupă cu organizarea structurală desfăşurarea unei analize

riguroase asupra direcţiei de influenţă, intensităţii de acţiune a factorilor,

interdependenţilor dintre aceştia etc.

Elaborarea structurii organizatorice; tipuri de structuri. Elaborarea

structurilor organizatorice constă în activitatea de concepere şi de proiectare a

organizării structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operaţii

complexe şi laborioase în cadrul cărora se utilizează metode, tehnici şi instrumente

de lucru adecvate şi o concepţie clară, fundamentată teoretic, privind structura

organizatorică. Ţinând seama de succesiunea operaţiilor, se pot deprinde două mari

faze distincte prin conţinut. Prima fază se referă la fundamentarea teoretică şi

metodologică a noii structuri organizatorice şi are în vedere însuşirea şi

cunoaşterea de către cei ce se ocupă cu elaborarea structurilor, a problemelor

teoretice ale acestora, a elementelor de bază ale lor, a principiilor care stau la baza

elaborării structurilor, a factorilor de influenţă, nivelului de interferenţă dintre

factori, metodelor şi tehnicilor de lucru etc.

Faza a doua constă în realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. De

fapt, în cadrul ei se concretizează şi elementele primei faze, deoarece sunt aplicate

de către specialişti în funcţie de situaţiile concrete pe care le ridică fiecare

organizaţie în parte. Drept urmare, activitatea concretă de elaborare a structurilor

trebuie să demareze în faza a doua cu analiza obiectivelor organizaţiei şi a

mediului ei concret, astfel încât structural să se prefigureze ca un instrument

eficace utilizat în realizarea optimă a obiectivelor. După o astfel de analiză se trece

la elaborarea structurii organizaţiei, munca ce se realizează succesiv în mai multe

etape, după cum urmează:

identificarea tuturor activităţilor ce au loc în organizaţie, stabilirea conţinutului

lor;

determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitate

în parte şi stabilirea numărului de posturi de muncă necesare;

gruparea posturilor de muncă în compartimente, respectându-se normele unitare

de structură;

24

Page 25: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

gruparea şi dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legături între

compartimente şi grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor

informaţionale etc.;

definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei şi a

regulamentului de organizare şi funcţionare;

evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii stabilite [1, pag 138].

Derularea acestor etape duce în final la stabilirea structurii organizatorice a

unităţilor economice. De menţionat că, în funcţie de o serie de criterii ca: mărimea

organizaţiei, dispersia ei teritorială, tipul de producţie etc., de la începutul

activităţii de concepere şi proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de

structură corespunzător.

Un rol important în elaborarea structurii organizatorice îl are determinarea

corectă a ariei de control. Această noţiune se referă la dimensiunea sectorului

(număr de persoane) în care un manager îşi poate exercita în mod eficient

atribuţiile. Aria de control pune în evidenţă mărimea ponderii ierarhice, element de

bază al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc între

conducători şi subordonaţi. Determinarea dimensiunii ariei de control asigură

stabilirea unui raport raţional între persoanele cu funcţii de conducere şi cele cu

funcţii de execuţie. Acest raport mai este cunoscut şi sub numele de coeficient de

încadrare.

Dimensiunea ariei de control, de regulă, creşte pe măsura ce se coboară scara

ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor la nivelul eşalonului mediu

şi al celui superior de conducere. Aria de control se restrânge datorită:

- creşterii varietăţii şi complexităţii problemelor ce cad în competenţa managerilor;

- limitării volumului de probleme şi sarcini ce pot fi rezolvate eficient de către un

manager;

- necesităţii efectuării unui control continuu, operativ, eliberat de elemente

birocratice etc.

Rezultă că mărimea ariei de control este invers proporţională cu numărul de

niveluri ierarhice. De exemplu, o arie de mărimea doi necesită patru niveluri ca să

25

Page 26: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

conducă şi să controleze opt persoane încadrate pe posturi de execuţie, în timp ce o

arie de mărimea patru necesită numai trei niveluri, iar o arie de mărimea opt,

numai două niveluri (fig. 9). Coeficientul de încadrare în cele trei situaţii este

următorul: ci (1) = 7/8 = 0,875; ci (2) = 3/8 = 0,375; ci (3) = 1/8 =0,125.

Figura 9

1

2

3

4

1

2

3

1

2

26

Page 27: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

În prima situaţie pentru exercitarea aceluiaşi volum de muncă sunt necesare

15 persoane, faţă de a treia situaţie, în care numărul total de persoane se reduce la

9. Toată această diferenţă se localizează numai la nivelul managerilor, a căror

număr creşte de la 1 la 7. Deci cu cât aria de control este mai mare, cu atât se

realizează o structură organizatorică mai simplă şi, desigur, economii la fondul de

salarii.

Mărimea ariei de control este în funcţie de o serie de factori a căror acţiune

conjugată creează condiţii pentru stabilirea unei dimensiuni cât mai corecte a

acesteia. Avem în vedere: complexitatea sarcinilor sau activităţilor ce trebuie

rezolvate; comasarea unor activităţi omogene sau complementare în cadrul unui

singur organism structural al organizaţiei; utilizarea cât mai completă a capacităţii

profesionale a salariaţilor; promovarea largă a practicii de delegare; gradul de

interacţiune dintre subordonaţi; stabilitatea salariaţilor; extinderea standardizării

operaţiilor; gradul de dispersie în teritoriu a activităţii subordonaţilor; volumul de

muncă individuală ce revine managerului ş.a.[6, pag.164-168]. De asemenea, se

mai poate adăuga capacitatea de a conduce, experienţa şi aptitudinile personale ale

managerilor, precum şi reglementările normative în vigoare.

Stabilirea unei dimensiuni corecte a ariei de control este o necesitate ce derivă

din cerinţele realizării unei structuri organizatorice cât mai raţionale şi a unei

conduceri cât mai eficiente [1, pag.140].

Tipuri de structuri organizatorice. Pornind de la componentele structurii, de

la modul de îmbinare a lor şi de la raporturile ce se stabilesc între componente, se

diferenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura simplă,

structura funcţională, structura pe unităţi descentralizate de profit, structura

matriceală, structura de tip conglomerat.

Structura simplă. Aceasta structură este caracteristică micilor firme, cu grad

înalt al relaţiilor informale şi al interacţiunii dintre proprietar şi angajaţi, putând

exista una sau mai multe funcţii de conducere (fig. 10-13).

Figura 10.

a) Structura cu o singură funcţie de conducere

27

Page 28: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Muncitorii Vânzătorii

Această structură este tipică unităţilor comerciale sau de producţie mici, cu o

singură unitate de comercializare sau de producţie, având 2-4 angajaţi. Firma este

condusă de proprietar sau de un manager.

Figura 11.

b) Structura cu două funcţii de conducere

Muncitori Vânzători

Creşterea numărului salariaţilor are drept efect specializarea funcţiilor de

conducere. În mod curent, atunci când apar două funcţii de conducere, acestea

vizează următoarele activităţi: vânzări şi operaţiuni.

Proprietarul/managerul rămâne principalul responsabil pentru controlul

profitului şi planificare dar poate să-i ajute şi pe ceilalţi doi manageri.

Figura 12.

c) Structura cu trei funcţii de conducere.

28

Proprietar

Producţie/operaţiuni şi vânzări

Proprietar

Operaţiuni Vânzări

Proprietar

Vânzări Operaţiuni Control financiar

Page 29: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Muncitori Vânzători Controlori fin.

Dacă firma îşi urmăreşte dimensiunile, ea tinde să se specializeze mai mult.

Următoarea funcţie de conducere care apare este cea de manager financiar.

Proprietarul / managerul general delegă o parte din atribuţiile de control financiar,

având mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor de planificare

strategică şi de realizare a obiectivelor de creştere.

Figura 13.

d) Patru funcţii de conducere

Muncitori Vânzători Controlori fin. Vânzători

Atunci când firma devine suficient de mare pentru a se înfiinţa şi a patra

funcţie de conducere, aceasta vizează de regulă, responsabilităţi în domeniul

promovării. Marile magazine cheltuiesc, de regulă, 3 – 4 % din valoarea vânzărilor

cu activităţi de reclamă. Cei patru manageri, egali ca subordonare faţă de proprietar

/ manager general au responsabilităţi specializate funcţional privind controlul

financiar, mărfuri, operaţii de vânzare şi reclamă. Acest tip de organizare face

trecerea către structura funcţională [9, pag.90].

Structura funcţională. Acest tip de structură organizatorică (fig. 14) poate fi

utilizată, cu bune rezultate în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care

activităţile „cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi

aplicată şi în firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.

29

Vânzări Operaţiuni Control financiar

Proprietar

Promovare

Page 30: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Figura 14.

Vânzări Cercetare - Preţuri Personal

Reclamă dezvoltare Financiar Relaţii de

Marketing Producţie Contabilitate muncă

Depozite Investiţii Salarizare

Aprovizionare Învăţământ

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să

traverseze unităţile funcţionale, întrucât managerii aflaţi în posturi funcţionale,

datorită pregătirii lor:

- au tendinţa de aşi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

- nu vorbesc, de regulă acelaşi „limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;

- tind să fie preocupaţi numai de propriul „imperiu”, promovându-şi proprile

interese;

- se creează aşa-numită „viziune-tunel”, în care raţionamentele de genul „ce este

mai bine pentru firmă” sunt înlocuite cu cele de forma „ce este mai bine pentru

sectorul de activitate de care răspund”;

30

DIRECTOR GENERAL

Director comercial

Director tehnic

Director financiar

Director de personal

Plan-dezvolt.

Oficiu juridic

Page 31: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

- apar o serie de conflicte între managerii pe funcţii ale întreprinderii (producţie,

comercială, financiar-contabilă), directorul general trebuind să consume o mare

parte din timpul său pentru soluţionarea diferendurilor ce apar în mod frecvent.

Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii). Structura pe unităţi

descentralizate de profit presupune gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de

producţie. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către du Pont şi

General Motors în anul 1920 este aplicată în prezent în peste 60% din firmele

americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producţie a fost necesară pentru

că diversificarea producţiei a făcut activitatea managerilor specializaţi deosebit de

complexă.

Acest tip de structură (fig.15) permite implementarea strategiei prin gruparea

activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş funcţional. Crearea

unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul

fiecărei divizii. Prin urmare, creşte libertatea în a formula şi implementa cea mai

adecvată strategie de afaceri, asigurând motivaţia şi contabilizarea rezultatelor

proprii. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit. Descentralizarea

unităţilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firmă, deoarece nu

există nici un mecanism pentru coordonarea strategică privind activităţile care

traversează mai multe divizii. Datorită acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni

de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategică [9, pag. 94].

31

Page 32: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Figura 15.

Compartimente Compartimente Compartimente

funcţionale funcţionale funcţionale

Structura matriceală. Structura matriceală, ca formă specifică de

organizare, are două sau mai multe canale de comandă, două sau mai multe linii de

autoritate bugetară şi două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi a

recompenselor salariaţilor (fig.16). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile

de manageri pot primi responsabilităţi de importanţă strategică, ce pot varia de la o

perioadă la alta, în funcţie de priorităţile firmei. În unele cazuri, organizarea

matriceală se limitează la o anumită porţiune a structurii organizatorice sau la

unele funcţii mai importante ale firmei. Întrucât o astfel de structură are un caracter

complex, pot apare şi unele confuzii, managerilor inferiori şi executanţilor

nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.

32

PREŞEDINTE DIRECTOR GENERAL

Servicii funcţionale:Cercetare-dezvoltareFinanţe-contabilitatePersonalMarketingJuridic

Director afacerea /

produsul A

Director afacerea /

produsul B

Director afacerea /

produsul C

Page 33: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Figura 16.

33

DIRECTOR GENERAL

Manager produs / proiect 1

Manager produs / proiect 4

Manager produs / proiect 3

Manager produs / proiect 2

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Director comercial

Director financiar

Director de producţie

DirectorPersonal

Page 34: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

În esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin

negociere, a conflictului dintre strategie şi priorităţile operative ale firmei. Ea

permite folosirea unor noi modalităţi de diversificare a firmei pe produse, grupuri

de clienţi, tehnologii sau linii de afaceri.

În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile

funcţionale formează un grilaj de autoritate limitată care se exercită asupra

activităţilor din fiecare unitate (celulă a matrice). Subordonaţii au în mod continuu

o subordonare multiplă, atât pe linie de produs sau proiect, cât şi faţă de managerul

compartimentului funcţional. În felul acesta se creează un nou tip de climat

organizaţional, în care principiul unităţii de comandă nu mai este respectat, datorită

existenţei mai multor „şefi direcţi” şi a mai multor canale de raportare.

Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producţie

diversificată, utilizează o structură de tip conglomerat, în care sunt folosite, pe

diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural

(fig. 17).

Figura 17.

34

Preşedinte

Personal la nivel de corporaţie

Page 35: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

DIVIZIA DIVIZIA PRODUSE DIVIZIA MASEULEIULUI FARMACEUTICE PLASTICE(structură funcţională) (structura pe produse) (structura matriceală)

Principalul avantaj al unei astfel de structuri constă în adaptabilitatea

organizării la specificul activităţii fiecărei unităţi componente [9, pag.102].

I.3. Organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a

organizaţiei

Structura organizatorică a fiecărei organizaţii este reprezentată simplu şi

operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definită sintetic ca

reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dublă: în primul

rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesaţi privind organizarea

structurală; în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru specialişti în

organizare şi un punct de plecare pentru perfecţionarea structurilor existente.

Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii,

aceasta se numeşte organigrama generală sau de ansamblu. Organigramele care se

referă numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaţiei (secţii,

ateliere, servicii etc.), reprezentând în detaliu componentele organizatorice ale

acestora, poartă denumirea de organigrame parţiale.

Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea şi proiectarea

structurilor organizatorice, ea reflectând de fapt concepţia de organizare existentă

în organizaţie. Compartimentele şi posturile de conducere sunt reprezentate prin

căsuţe dreptunghiulare, iar legăturile dintre compartimente (relaţiile), prin

intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea

corespunzătoare a căsuţelor. Cea mai frecventă ordonare este cea piramidală de sus

în jos, dar se mai întâlnesc şi organigrame circulare. La organigramele circulare,

nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice (în centru

aflându-se organele de conducere superioară ale organizaţiei).

35

Page 36: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Organigrama nu poate surprinde şi reda toate elemente organizării structurale.

Pentru aceasta, ea se completează cu regulamentul de organizare şi funcţionare.

Acesta reprezintă actul normativ prin care se stabileşte forma de organizare şi

conducere a organizaţiei, organigramele care o alcătuiesc, atribuţiile, sarcinile şi

răspunderile fiecărui compartiment de muncă, legăturile dintre compartimente şi

tipul acestora, sistemul informaţional al organizaţiei, organigrama etc.

Regulamentul de organizare şi funcţionare întregeşte şi furnizează detalii

suplimentare la informaţiile prezentate în organigramă.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei cuprinde, în general,

următoarele părţi:

a) Dispoziţii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de

înfiinţare; data înfiinţării; precizarea domeniului sau ramurii de activitate,

subordonarea ierarhică; statutul juridic; elementele privind natura organizaţiei

(unitate economică sau non-profit); destinaţia producţiei sau natura lucrărilor sau

serviciilor ce urmează să le presteze etc.;

b) Organizare, care cuprinde structura organizatorică cu toate detaliile legate de

conducerea organizaţiei, de compartimentele de muncă şi de relaţiile dintre

compartimente. De asemenea, în această parte se includ precizări cu privire la

sistemul informaţional, la canalele de circulaţie a documentelor etc. În final, ca

element distinct al acestei părţi, menţionăm organigrama, care se ataşează la

regulament;

c) Atribuţiile întreprinderii, aşa cum rezultă ele din actul normativ de înfiinţare şi

din alte acte normative emise pe parcurs şi care se prezintă sub formă de directive,

sarcini, competenţe etc.;

d) Atribuţiile fiecărui compartiment de muncă şi fişele posturilor.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei nu se elaborează o

dată pentru totdeauna, cu alte cuvinte, el suferă modificări ori de câte ori se

perfecţionează structura organizatorică, se îmbunătăţesc metodele de lucru, se

schimbă unele legături interne etc. Deci, permanent, toate modificările care se aduc

36

Page 37: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

modului de desfăşurare a unei activităţi ce revin unui post de muncă din

organizaţie trebuie să fie inserate în regulament, respectiv în fişa postului.

Fişa postului este un document de bază al regulamentului de organizare şi

funcţionare a organizaţiei care are ca principal scop descrierea postului, în care se

cuprind şi toate elementele necesare unei persoane pentru a-şi putea exercita

atribuţiile în bune condiţii. De regulă, fişa postului cuprinde: denumirea postului;

cerinţele postului; obiectivele individuale a postului, sarcinile, competenţele,

responsabilităţile,relaţiile pe care le are postul cu alte compartimente sau posturi

din organizaţie. În cadrul regulamentului de organizare şi funcţionare al

organizaţiei, fişele posturilor se grupează pe compartimente de muncă de care

aparţin posturile respective.

Tot în regulamentul de organizare şi funcţionare sunt cuprinse elemente

privitoare la conducerea organizaţiei, la organele de lucru ale conducerii, precum şi

date referitoare la conducerea operativă curentă. Regulamentul se încheie cu un

capitol de dispoziţii finale privind obligativitatea cunoaşterii şi aplicării

prevederilor regulamentului de către personalul unităţii, corelarea acestui

regulament cu alte regulamente existente în organizaţie, aprobarea şi intrarea în

vigoare a regulamentului [1, pag.141].

I.4. Structura informală. Corelaţia dintre structura formală şi informală

Alături de structura organizatorică oficială, cunoscută sub numele de

structură formală, în cadrul organizaţiilor se întâlneşte şi o structură informală.

Prima, aşa cum s-a văzut, este o structură de relaţii cerută de activitatea pentru care

a fost creată organizaţia. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor

norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este

elaborarea unei structuri formale, care pune în evidenţă toate elementele structurii

organizatorice.

Structura informală reprezintă un model de relaţii sociale care se stabilesc

spontan (neorganizat) în cadrul organizaţiilor [1, pag,142]. Ea este constituită pe

baza relaţiilor interpersonale, neoficiale, care se stabilesc între oameni în cadrul

37

Page 38: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

organizaţiei, având ca suport interesele, afinităţile personale, aspiraţiile,

preocupările comune, nivelul pregătirii şi calificării etc. Componenţa de bază a

organizării informale este grupul informal, constituit spontan dintr-un număr de

persoane care au în comun o serie de elemente, în principal de natură psihosocială.

Grupurile informale care se constituie în afara structurii formale şi paralel cu

acestea se pot substitui în anumite împrejurări celor oficiale, sau pot funcţiona

alături de acestea, exercitând o influenţă, mai mare sau mai mică, pozitivă sau

negativă, în funcţie de condiţiile concrete existente, după cum sunt în conflict,

colaborare sau chiar interferenţă cu grupurile formale.

Grupul informal are şi el o conducere realizată de aşa-numitul lider informal,

care, prin calităţile lui, îi polarizează în jurul său pe membrii grupului. Prin aceasta

el câştigă ceea ce se numeşte autoritate informală, care reflectă prestigiul,

competenţa profesională, popularitatea acestuia. Între membrii grupului informal

se stabilesc relaţii de natură informală, care sunt paralele cu relaţii formale.

Relaţiile informale nu reprezintă altceva decât ansamblul interdependenţelor dintre

membrii grupului informal şi dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan,

au un caracter dinamic, reflectând cel mai adesea, în forme predominant efectiv-

emoţionale, aspectele particulare ale vieţii grupului sau colectivităţii.

Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informală care se formează

paralel cu structura formală a organizaţiei, poate avea un rol important stimulativ

sau inhibitor pentru cooperarea, eficienţa şi climatul social al organizaţiei. Între

cele două structuri există o strânsă interdependenţă, generată de existenţa unor

elemente comune, şi anume [6, pag.163]:

se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman fiind comun;

ambele vizează realizarea unor obiective;

au caracter dinamic;

au caracter general, regăsindu-se în toate organizaţiile, la toate nivelurile

ierarhice.

38

Page 39: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Desigur, între cele două structuri există şi diferenţe, generate, în primul rând,

de criteriile care stau la baza constituirii acestora şi, în al doilea rând, de modul de

constituire.

Pentru ca structura formală să funcţioneze cât mai eficient, ideal ar fi să existe

o coincidenţă, o suprapunere între aceasta şi cea informală. În acest caz s-ar

manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale. Dacă structura

informală se constituie prin înglobarea în grupurile informale a unor indivizi din

compartimente de muncă diferite sau care aparţin unor niveluri diferite, atunci

aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). „Concentrarea activităţilor grupurilor

informale către realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsa de

interes faţă de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilităţii,

consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi

transmiterea informaţiilor etc.”[4, pag.113].

Pentru ca structura informală să joace un rol stimulator, este necesară

cunoaşterea ei şi asigurarea, prin procesul de elaborare a structurii organizatorice

formale, a unei concordanţe cât mai depline între ea şi structura formală. O atenţie

deosebită trebuie acordată alegerii conducătorului (liderului) informal. Este bine că

acesta să coincidă cu conducătorul formal, sau să întrunească calităţi care să ducă

la polarizarea membrilor colectivului în jurul lui. Realizarea unei coincidenţe între

formal şi informal reprezintă un factor puternic de potenţare a activităţii

organizaţiei şi de creştere a eficienţei economice.

39

Page 40: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

40

Page 41: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ŞI ANALIZA

ACTIVITĂŢII SC „STILHOL” SRL

II.1. Prezentarea generală a întreprinderii SC „STILHOL” SRL

Societatea comercială „STILHOL” S.R.L. a fost fondată în anul 2004,

înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data 21 aprilie 2004, numărul de

identificare de stat – 1004600027222. Sediul întreprinderii este: RM, mun. Chişinău,

str. Varniţa, 16.

Capitalul social iniţial a constituit 5400 lei.

SC „STILHOL” SRL desfăşoară următoarele genuri de activitate:

Transporturi rutiere de mărfuri;

Comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de

construcţie şi echipamentul sanitar;

Fabricarea construcţiilor din metal;

Tratarea chimică a lemnului;

Comerţul cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalifere.

Sortimentul mărfurilor, care le comercializează SC „STILHOL” SRL este variat:

1. Placaj:

Placaj laminat Б2 ФСБ (9 mm,12 mm, 15 mm, 18 mm, 21 mm);

Placaj 4/4 ФК (4 mm, 6 mm, 8 mm, 10 mm, 12 mm, 15 mm, 18

mm);

Placaj OSB 3 (8 mm, 10 mm, 11 mm, 12 mm, 15 mm, 18 mm);

2. Cherestea:

a. Cherestea tivită brad:

Cherestea tivită brad, pin (25-40 mm);

Cherestea tivită brad, pin (50-200 mm);

Cherestea tivită uscată în cameră brad;

b. Cherestea netivită pin, brad;

Proaspăt tăiată, brad;

Uscată în cameră brad;

41

Page 42: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Proaspăt tăiat, pin;

Uscată în cameră pin;

c. Cherestea netivită din lemn tare;

Stejar (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);

Stejar (32 mm, 25 mm Cat.IV);

Cherestea tivită stejar 32 mm;

Frasin (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II, Cat.III);

Fag (52 mm, 32 mm);

Cireş (52 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);

Tei uscat în cameră (52 mm, 42 mm, 32 mm, 25 mm);

d. Cherestea de podea:

Brad (30 mm, 35 mm);

Pin (28 mm, 35 mm, 42 mm);

3. Lambriu:

Bloc-haus extra (18 mm x 96 mm, 2,1 mm);

Bloc-haus pin (Cat. A, B, 20 mm x 96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Bloc-haus pin (Cat. A, B, 18 mm x 96 mm, 1=2,1-1,8 m);

Pin / Brad (Cat. A, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. B, 12,5 mm x 71 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. C, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. A, B, 12,5 mm x 71 mm, 1=1,2 m);

Pin / Brad (Cat. B, 18 mm x 90, 115, 117, 140 mm, 1=2-6 m);

Tei (Cat. A, B);

4. Plinte:

Pin, brad (40 mm Cat. I, 35 mm);

Colţ 35 mm;

Ştapic;

Şipcă pentru gard;

5. Banchete nevopsite lăţimea 8 cm;

42

Page 43: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

6. Ţiglă (lungimea – 40 cm, lăţimea – 25,5 cm, greutatea – 2,6 kg/buc; lungimea de

acoperire – 27-34 cm, lăţimea de acoperire – 21,2 cm, distanţa variabilă dintre

şipci – 28-34 cm):

Ţiglă ceramică IAŞI MARSILIA Naturală (ţiglă de bază, ţiglă laterală

dreapta/stânga, coame, ţiglă de aerisire);

Ţiglă ceramică TONDACI (Ungaria) Tangou Roşie/Maro

(ţiglă de bază, ţiglă laterală dreapta/stânga, coame, ţiglă de aerisire, ţiglă

parazăpadă, coame de mărginire, capăt coamă universal din PVC, palet);

7. Ardezie:

Ardezie sură 8-valuri;

Ardezie color (roşu, albastru, verde, cafeniu);

8. Armatura (nr.8,10,12,14,16,18,20,22,25,28);

9. Catanca (5,5; 8);

10. Cornier (40*40*4; 45*45*5; 75*75*6);

11. G-2 mm 1000x2000, g-3 mm 1250x2500;

12. Ţeva 30*30*3.

SC „STILHOL” SRL prestează următoarele servicii:

a) Servicii antiseptice;

b) Uscare materialului lemnos (lemn tare, brad, cireş, tei),

c) Încărcare – transportare antiseptic.

La momentul actual la întreprindere activează 17 persoane, şi anume: director

general – 1 persoană, director adjunct – 1 persoană, secretar – 1 persoană, contabil –

1 persoană, manager vânzări – 2 persoane, casier – 1 persoană, depozitar – 1

persoană, şofer – 3 persoane, macaragist – 1 persoană, hamal – 2 persoane, paznic –

3 persoane. Întreprinderea îşi desfăşoară, şi orientează pe viitor, activitatea sa pe

piaţă internă a Republicii Moldova.

43

Page 44: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

II.2. Analiza economico-financiară a SC „STILHOL” SRL

Integrată în activitatea de conducere a întreprinderii – indiferent de forma de

proprietate – analiza economico-financiară constituie un instrument a cărui utilitate

este validată pe deplin de teoria, dar în special de practica economică.

Realizarea oricărui obiectiv din activitatea întreprinderii nu se înfăptuieşte prin

analiza acestuia, ci prin acţiunea factorului uman care, pe baza analizei, a

concluziilor desprinse, dirijează efortul astfel încât efectele să fie maxime.

Analiza veniturilor şi cifrei de afaceri. Analiza veniturilor are o importanţă

foarte mare, pentru că acest indicator influenţează direct la mărimea profitului

întreprinderii – indicatorul de bază a oricărei afaceri.

Prezentăm datele pentru analiza dinamicii volumului mărfurilor realizate şi

costul de procurare a acestora (genul de activitate al întreprinderii este comerţ).

Tabel 2.2.1

Analiza dinamicii volumului de vânzări.

Indicatorii Anii Abaterea (+,-)

Ritmul de creştere, %

2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Volumul mărfurilor realizate

719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6

Costul de procurare a mărfurilor vândute

265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,11 1362,2

În baza datelor din tabelul 2.2.1, putem observa tendinţă de creştere volumului

mărfurilor realizate: în anul 2009 – cu 96,9% faţă de anul 2008 (a constituit 1418,0

mii lei), în anul 2010 – cu 727,6% faţă de anul precedent (a constituit 11734,5 mii

lei). Costul de procurare a mărfurilor vândute, de asemenea înregistrează o creştere

esenţială: în anul 2009 – cu 194,1% faţă de anul precedent; în anul 2010 – cu

1262,2%. Trebuie de menţionat, că ritmul de creştere costului de procurarea a

mărfurilor vândute a crescut cu o viteză mai mare decât costul volumului mărfurilor

realizate.

Referitor la sezonalitatea volumului de vânzări putem constata următoarele:

mărfurile pe care produce şi realizează întreprinderea SC „STILHOL” SRL sunt de

44

Page 45: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

construcţie, de aceea cel mai înalt volum de vânzări se înregistrează la începutul

primăverii până la sfârşitul toamnei

Analiza valorii adăugate. Valoarea adăugată, din punct de vedere al

conţinutului economic, reprezintă contribuţia productivă proprie a întreprinderii pe

parcursul unei perioade de activitate.

Din cauza că întreprinderea se ocupă cu activitatea de comerţ, şi nu de

producere, vom prezenta datele volumului producţiei realizate.

Tabel 2.2.2

Analiza valorii adăugate

Indicatorii Anii Abaterea (+,-) Ritmul de creştere, %

2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Volumul mărfurilor realizate 719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6Costul de procurare a mărfurilor realizate

265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,11 1362,2

Valoarea adăugată 454576 637424 1101589 +182848 +464165 140,22 172,82Valoarea adăugată la 1 leu producţie procurată, bani

63,14 44,95 9,39 -18,19 -35,56 71,19 20,89

Din tabelul 2.2.2 rezultă că la întreprinderea analizată valoarea adăugată

înregistrează tendinţă de creştere: în anul 2009 – 40,2% faţă de anul 2008,

constituind 637,4mii lei, în anul 2010 – cu 72,8% faţă de anul 2009, constituind

1101,6 mii lei. Modificările respective au fost cauzate de faptul, că ritmul de creştere

costului de procurarea a mărfurilor vândute a crescut cu o viteză mai mare decât

costul volumului mărfurilor realizate: în anul 2009 cu – 97,2% faţă de anul 2008, şi

în anul 2010 – cu 534,6% faţă de anul precedent. Valoarea adăugată la 1 leu

producţie procurată are tendinţă de scădere: în anul 2008 a constituit 63,14 bani, în

anul 2009 –44,95 bani, şi în anul 2010 – 9,39 bani, ce este moment negativ pentru

activitatea întreprinderii.

Analiza venitului din vânzări.Indicatorul Venituri din vânzări arată suma

venitului obţinută de întreprindere pe parcursul anului respectiv din vânzarea

produselor activităţii operaţionale, de aceea analiza acestuia are un rol semnificativ.

Aprecierea dinamicii venitului din vânzări Tabel 2.2.3

IndicatoriAnii Abaterea (+,-), lei

Ritmul de creştere, %

2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Venitul din vânzarea produselor activităţii operaţionale – total, inclusiv:

719970 1417979 11874312 +698009 +10456333 196,95 837,41

45

Page 46: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

din vânzarea produselor finite;

din vânzarea mărfurilor; prestarea serviciilor, in care:

- tratarea chimică a lemnului;

- transporturi rutiere de mărfuri

-

719970

-

--

-

1417979

-

--

-

11734499

139813

6628073533

-

+698009

-

--

-

+10316520

+139813

+66280+73533

-

196,95

-

--

-

827,55

-

--

Conform datelor din tabelul 2.2.3 se observă tendinţa de creştere a venitului din

vânzarea produselor activităţii operaţionale: în anul 2009 – cu 97% faţă de anul 2008,

constituind 1418 mii lei, şi în anul 2010 – cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei.

Putem menţiona, că întreprinderea a obţinut venit din vânzarea mărfurilor şi

prestarea serviciilor, aceasta se explică prin faptul că întreprinderea desfăşoară

activitatea de comerţ. În anul 2009 a fost obţinut profit numai din vânzarea

mărfurilor, acesta s-a majorat cu 97% faţă de anul precedent. Mărimea venitului din

vânzarea mărfurilor în anul 2010 înregistrează creştere cu 726,7% faţă de anul 2009.

Venitului din prestarea serviciilor, cum a fost indicat mai sus, a fost obţinut numai în

anul 2010, în mărime de 139,8 mii lei. Analizând componentele care se includ în

venitul din prestarea serviciilor, putem constata că tratarea chimică a lemnului a

constituit 66,3 mii lei, şi transporturi rutiere de mărfuri – 73,5 mii lei. Majorarea

venitului din vânzarea produselor activităţii operaţionale în anii analizaţi este

moment pozitiv.

Tabel 2.2.4Analiza structurală a venitului din vânzări

Indicatorianul 2008 anul 2009 anul 2010

suma, leiponde-rea,

%suma, lei

ponde-rea, %

suma, leiponde-rea,

%Venitul din vânzarea produselor activităţii operaţionale – total, inclusiv:

din vânzarea produselor finite; din vânzarea mărfurilor; prestarea serviciilor, din care:

- tratarea chimică a lemnului;- transporturi rutiere de mărfuri

719970

-719970

-

100

-100

-

1417979

-1417979

-

100

-100

-

11874312

-11734499139813

66280

73533

100

-98,821,18

47,41

52,59

În baza datelor din tabelul 2.2.4, se observă că în anii 2008 şi 2009 nu s-au

înregistrat modificări ale structurii venitului din vânzări, deoarece pe parcursul anilor

acestea a fost obţinut venit numai din vânzarea mărfurilor. În anul 2010 cea mai mare 46

Page 47: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

pondere o deţine venitul din vânzarea mărfurilor – 98,8%, venitul din prestarea

serviciilor – 1,2%. Studiind indicatorul Venitul din prestarea serviciilor, putem

observa că indicatorii tratarea chimică a lemnului a constituit 47,4%, şi transporturi

rutiere de mărfuri – 52,6%.

Analiza mijloacelor fixe. Pentru a desfăşura o activitate profitabilă orice unitate

de producţie trebuie să dispună de un potenţial tehnico-material bine argumentat.

Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producţie, deoarece

este cel mai mobil element al acestora.

Tabel 2.2.5

Analiza dinamicii mijloacelor fixe

Tipuri de mijloace fixe

Anii Abaterea (+,-) leiRitmul de

creştere, % 2008,lei 2009, lei 2010,lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

Clădiri 108333 108333 - - -108333 100,0 -Maşini, utilaje, instalaţii de transmisie

166593 286078 180542 +119485 -105536 171,22 63,11

Mijloace de transport - 33333 51166 -33333 +17833 - 153,5

Total mijloace fixe 274926 427744 231708 +152818 -196036 155,59 54,17

Conform datelor din tabelul 2.2.5, putem observa că valoarea totală a

mijloacelor fixe în anul 2009 a crescut cu 55,6% faţă de anul 2008 şi a constituit

427,7 mii lei, dar în anul 2010 a scăzut cu 45,8% faţă de anul 2009, a constituit 231,7

mii lei. Modificarea acestui indicator în anul 2009 a fost cauzată de majorarea

esenţială părţii active a mijloacelor fixe (maşini, utilaje, instalaţii de transmisie) – cu

71,2%, acesta fiind un moment pozitiv pentru activitatea întreprinderii. În anul 2010

a avut loc modificarea, şi anume scăderea valorii totale a mijloacelor fixe, în urma

scăderii părţii active a mijloacelor fixe (36,9%) şi ieşirii a următorului tip de mijloc

fix – clădiri (în anul analizat n-au fost înregistrate).

În continuare prezentăm analiza structurii mijloacelor fixe.Tabel 2.2.6

Analiza structurală a mijloacelor fixe

Tipuri de mijloace fixe

anul 2008 anul 2009 anul 2010suma,

leiponde-rea, %

suma, lei

ponde-rea, %

suma, lei

ponde-rea, %

Clădiri 108333 39,40 108333 25,33 - x

47

Page 48: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Maşini, utilaje, instalaţii de transmisie

166593 60,60 286078 66,88 180542 77,92

Mijloace de transport - - 33333 7,79 51166 22,08Total mijloace fixe 274926 100 427744 100 231708 100

În baza datelor din tabelul 2.2.6, observăm modificările esenţiale ale structurii

mijloacelor fixe. Cea mai mare pondere o deţine partea activă a mijloacelor fixe (în

anul 2008 – 60,6%, în anul 2009 – 86,9% şi în anul 2010 – 77,9%).

În anul 2008 n-au fost înregistrate mijloace de transport, de aceea ponderea

clădirilor a constituit 39,4%. În anul 2009 clădiri au constituit 25,3%, iar în anul 2010

acestea n-au avut loc, ca rezultat ponderea mijloacelor de transport a constituit

22,1%.

În continuare prezentam calculele indicatorilor, care caracterizează starea

mijloacelor fixe: coeficientul de reînnoire, coeficientul de ieşire, coeficientul

creşterii, coeficientul uzurii acumulate, coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe.

Tabel 2.2.7

Datele despre mişcarea şi starea tehnică a mijloacelor fixe

Indicator Nivelul indicatorului

Anii 2008 2009 2010

Coeficientul de reînnoire, % 108,96 36,09 19,10Perioada de reînnoire, anii - 1,78 9,67Coeficientul de ieşire - 0,01 0,56Coeficientul creşterii - 0,56 -0,46Coeficientul uzurii acumulate 0,02 0,06 0,16Coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe, % 98,4 93,7 86,3

Din tabelul 2.2.7 rezultă, că coeficientul de reînnoire are nivelul foarte înalt: în

anul 2008 – 109%, în anul 2009 – 36% şi în anul 2010 – 19%. Aceasta se explică

prin faptul că întreprinderea a început activitatea sa în anul 2004, şi în următorii ani

si-a lărgit activitatea, respectiv pe parcursul anilor analizaţi a fost procurate multe

mijloace fixe, şi anume utilaj.

Coeficientul uzurii acumulate are o tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 0,04

puncte faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 0,1 puncte faţă de anul precedent.

Coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe este foarte înalt, ce ne vorbeşte că

mijloace fixe sunt utilizate la maximum.

48

Page 49: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

În continuare prezentăm analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe de

producţie în baza indicatorilor generalizatori sintetici.

Tabel 2.2.8

Analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe de producţie

în baza indicatorilor generalizatori sintetici

IndicatoriAnii Abaterea (+,-)

Ritmul de creştere, %

2008 2009 2010 a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Volumul producţiei

realizate, lei719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6

Numărul de muncitori, persoane

5 8 9 +3 +1 160,0 112,5

Valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie, lei

274926 427744 231708 +152818 -196036 155,59 54,17

Productivitatea medie a unui muncitor, lei

143994 177247,4 1303833,2 +33253,4 +1126585,8 123,09 735,6

Înzestrarea muncii cu mijloace fixe, lei

54985,2 53468,0 25745,3 -1517,2 -27722,7 97,24 48,15

Capacitatea mijloacelor fixe,bani

38,19 30,17 1,97 -8,02 -28,2 79,0 6,53

Randamentul mijloacelor fixe,lei

2,619 3,315 50,643 +0,696 +47,328 126,58 1527,7

Conform datelor din tabelul 2.2.8 putem observa că randamentul mijloacelor

fixe are o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit – 2,62%, în anul 2009 –

3,32%, şi în anul 2010 – 50,6%. Creşterea acestui indicator în anul 2009 este cauzată

de faptul că volumul producţiei realizate a crescut cu un ritm mai rapid decât

valoarea medie a mijloacelor fixe cu 41,3%. În anul 2010 volumul producţiei

realizate s-a majorat cu 727,6%, dar valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie s-

a micşorat cu 45,8%. Productivitatea medie a unui muncitor de asemenea

înregistrează tendinţă de creştere: cu 23,1%, şi respectiv cu 635,6%.

Analiza utilizării activelor circulante. Analiza structurii şi dinamicii activelor

circulante are o importanţă foarte mare, pentru că de la starea lor în marea parte

depinde starea financiară a întreprinderii.

Tabel 2.2.9

Analiza dinamicii activelor circulante

Indicatori Anii Abaterea (+,-) lei Ritmul de creştere, %

2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Stocuri de mărfuri şi materiale

19623 356782 3762811 +337159 +3406029 1818,2 1054,7

Creanţe pe termen scurt 76309 787358 8679503 +711049 +7892145 1031,8 1102,4Investiţii pe termen scurt

- - - - - - -

49

Page 50: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Mijloace băneşti 506 1537 116832 +1031 +115295 303,8 7601,3Alte active curente 92 92 5734 - +5642 100,0 6232,6

Total active circulante 96530 1145769 12564880 +1049239 +11419111 1187,0 1096,6

Conform datelor din tabelul 2.2.9, observăm că suma totală a activelor

circulante înregistrează o creştere bruscă: în anul 2009 – cu 1087% faţă de anul 2008,

şi a constituit 1145,8 mii lei; în anul 2010 – cu 996,6%, constituind 12564,9 mii lei.

Trebuie de menţionat, că la modificările ce au avut loc în anii analizaţi, a influenţat

creşterea tuturor indicatorilor. Se observă creştere esenţială a stocurilor de mărfuri şi

materiale: în anul 2005 – cu 1718,2% faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 954,7%

faţă de anul precedent. Creşterea stocurilor este moment negativ pentru orice

întreprindere. În cazul întreprinderii analizate, această modificare poate fi explicată în

felul următor – întreprinderea în ultimii doi ani şi-a lărgit activitatea sa.

În continuare prezentăm analiza structurală a activelor circulante.

Tabel 2.2.10

Analiza structurii activelor circulante

Indicatori anul 2008 anul 2009 anul 2010

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

suma, lei

ponde-rea, %

Stocuri de mărfuri şi materiale

19623 20,33 356782 31,14 3762811 29,95

Creanţe pe termen scurt 76309 79,05 787358 68,72 8679503 69,08Investiţii pe termen scurt - x - x - xMijloace băneşti 506 0,52 1537 0,13 116832 0,93Alte active curente 92 0,10 92 0,01 5734 0,04Total active circulante 96530 100 1145769 100 12564880 100

În baza datelor din tabelul 2.2.10, putem constata că cea mai mare pondere o

deţin creanţe pe termen scurt: în anul 2008 – 79,1%, în anul 2009 – 68,2%, şi în anul

2010 – 69,1%. Această majorare ne vorbeşte de o situaţie favorabilă la întreprindere.

De asemenea, ponderea înaltă este la stocuri de mărfuri şi materiale, iar în anul

2010 se observă micşorarea acesteia cu 1,2%. Mai jos prezentăm calculul

coeficienţilor utilizării eficiente a activelor şi surselor atrase.

Tabel 2.2.11

Calculul coeficienţilor utilizării eficiente a activelor şi surselor atrase

Indicatori Anii

2008 2009 2010Venituri din vânzări, lei 719970 1417979 11874312Capital propriu, lei 3899 34260 140345Randamentul capitalului propriu 184,67 41,4 84,61

50

Page 51: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Creanţe pe termen scurt, lei 76309 787358 8679503Randamentul creanţelor pe termen scurt 9,43 1,8 1,37Viteza de rotaţie a creanţelor pe termen scurt, zile 38,2 200 262,8Stocuri de mărfuri şi materiale, lei 19623 356782 3762811Randamentul stocurilor 36,69 4,0 3,16Viteza de rotaţie a stocurilor, zile 9,8 90 113,9Datorii pe termen scurt, lei 710283 1990161 3261238Randamentul datoriilor pe termen scurt 1,01 0,71 3,64Viteza de rotaţie a datoriilor pe termen scurt, zile 356,4 507 98,9

Din tabelul 2.2.11, observăm că nivelul randamentului capitalului propriu are

un nivel foarte înalt, aceasta se explică prin mărimea foarte mică a capitalului propriu

al întreprinderii, mai ales în primii doi ani. În ultimul an mărimea acestuia s-a

majorat, dar cu un ritm mai rapid a crescut volumul din vânzări.

Putem observa tendinţa de scădere a nivelului randamentului creanţelor pe

termen scurt, respectiv s-a micşorat viteza de rotaţie a creanţelor pe termen scurt (de

la 38 zile până la 263 zile). De asemenea s-a majorat nivelul randamentului stocurilor

de mărfuri şi materiale. În anul 2010 s-a majorat nivelul randamentului datoriilor pe

termen scurt, ca rezultat a scăzut viteza de rotaţie a datoriilor pe termen scurt.

Analiza utilizării capitalului. Prin capital se subînţelege totalitatea mijloacelor

de care dispune întreprinderea, pentru desfăşurarea activităţii sale cu scopul de a

obţine profit. În tabelul următor prezentăm analiza surselor de finanţare a activelor.

Tabel 2.2.12

Analiza dinamicii surselor de finanţare a activelor

Indicatori Anii Abaterea (+,-) lei

Ritmul de creştere, %

2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010Capitalul propriu

3899 34260 140345 +30361 +106085 878,7 409,6

Datorii pe termen lung

- - 10992310 - +10992310 - -

Datorii pe termen scurt

710283 1990161 3261238 +1279878 +1271077 280,2 163,9

Total 714172 2024421 14393893 +1310249 +12369472 283,5 711,01

Conform datelor din tabelul 2.2.12, putem observa tendinţa de creştere a

capitalului propriu: în anul 2009 – 778,7% faţă de anul 2008, constituind 34260 lei,

în anul 2010 – cu 309,6% faţă de anul precedent, constituind 140345 lei.

De asemenea s-a majorat datorii pe termen scurt pe parcursul a trei ani. Putem

menţiona, că în anul 2010 au apărut datorii pe termen lung, întreprinderea şi-a lărgit

51

Page 52: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung. Mai jos prezentăm analiza

structurală surselor de finanţare a activelor.

Tabel 2.2.13

Analiza structurii surselor de finanţare a activelor

Indicatori anul 2008 anul 2009 anul 2010

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

Capitalul propriu 3899 0,55 34260 1,69 140345 0,97Datorii pe termen lung

- x - x 10992310 76,37

Datorii pe termen scurt

710283 99,45 1990161 98,31 3261238 22,66

Total 714172 100 2024421 100 14393893 100În baza datelor din tabelul 2.2.13, putem constata că cea mai mare pondere în

anii 2008 şi 2009 o deţin datorii pe termen scurt: în anul 2008 – 99,5%, în anul 2009

– 98,3%. În anul 2010 au apărut datorii pe termen lung, ca rezultat acestea au

pondere cea mai mare – de 76,4%, datorii pe termen scurt – 22,7%. Scopul de bază

activităţii financiare ale întreprinderii este mărirea capitalului propriu şi asigurarea

unui segment stabil pe piaţă. Pentru aceasta este necesar de a menţine permanent un

anumit nivel de lichiditate, rentabilitate, precum şi a structurii optimă a activului şi

pasivului bilanţului întreprinderii.

Analiza consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii. Obţinerea veniturilor

maxime cu consumuri şi cheltuieli minime este scopul de bază al fiecărui agent

economic.

Prima etapă care duce la mărirea profitului este micşorarea sinecostului

producţiei, de aceea este necesar de efectuat o analiză detaliată a dinamicii şi

structurii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii.

Tabel 2.2.14

Analiza consumurilor la 1 leu producţie realizată

Indicatori Anii Abaterea (+,-)

Ritmul de creştere, %

2008 2009 2010 a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

Volumul producţiei realizate, lei

719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6

Costul producţiei, lei 265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,1 1362,2Consumurile la 1 leu producţie realizată,

36,86 55,05 90,61 +18,19 +35,56 149,4 164,6

52

Page 53: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

bani

Din tabelul 2.2.14 putem observa tendinţa de creştere a consumurilor la 1 leu

producţie realizată: în anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) faţă de anul 2008, în anul

2010 – cu 64,65 (sau 35,6 bani) faţă de anul precedent. Majorarea indicatorului

analizat influenţează negativ asupra rezultatului final, respectiv asupra activităţii

întreprinderii. În continuare prezentăm analiza dinamicii şi structurii consumurilor şi

cheltuielilor întreprinderii.

Tabel 2.2.15

Analiza dinamicii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii

Indicatori Anii Abaterea (+,-) lei

Ritmul de creştere, %

2008,lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010 Consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii

- - 44495 - +44495 - -

Contribuţii privind asigurările sociale

- - 12458 - -12458 - -

Consumuri şi cheltuieli materiale,inclusiv: materii prime şi

materiale combustibil energie electrică ş.a.

151196

--

151196

753124

--

753124

35010

27491882213439

+601928

--

+601928

-718114

+2749+18822-739685

498,11

--

498,11

4,65

--

1,78Uzura activelor pe termen lung

4512 22604 22302 +18092 -302 500,98 98,66

Alte consumuri şi cheltuieli

297162 257891 932845 -39271 +674954 86,78 361,72

Total consumuri şi cheltuieli

452870 1033709 1047110 +580839 +13401 228,26 101,30

Conform datelor din tabelul 2.2.15 putem observa tendinţa de creştere a

consumurilor şi cheltuielilor: în anul 2009 – cu 128,3% faţă de anul 2008, constituind

1033,7 mii lei, în anul 2010 – cu 1,3% faţă de anul precedent, constituind 1047,1 mii

lei. Cauzele acestor modificări sunt: în anul 2009 creştere esenţială a consumurilor şi

cheltuielilor materiale (cu 398,1%), şi în anul 2010 – creşterea altor consumuri şi

cheltuieli (cu 261,7%).

Trebuie de menţionat că în anul 2010 a avut loc scăderea consumurilor şi

cheltuielilor materiale cu 95,4% faţă de anul 2009. De asemenea un moment

important este faptul că consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii au apărut

numai în anul 2010. Primii doi ani personalul întreprinderii a activat fără ca să fie

53

Page 54: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

remunerat. Creşterea consumurilor şi cheltuielilor în anul 2010 în cazul întreprinderii

analizate nu apreciem negativ, deoarece ritmul de creştere a volumului de producţie a

depăşit ritmul de creştere consumurilor şi cheltuielilor – cu 726%.

În continuare prezentăm analiza structurii consumurilor şi cheltuielilor.

Tabel 2.2.16

Analiza structurii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii

Indicatori anul 2008 anul 2009 anul 2010

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

Consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii

- x - x 44495 4,25

Contribuţii privind asigurările sociale

- x - x 12458 1,19

Consumuri şi cheltuieli materiale, inclusiv: materii prime şi

materiale combustibil energie electrică ş.a.

151196

--

151196

33,39

xx

100,0

753124

--

753124

72,86

xx

100,0

35010

27491882213439

3,34

7,8553,7638,39

Uzura activelor pe termen lung

4512 1,00 22604 2,19 22302 2,13

Alte consumuri şi cheltuieli

297162 65,61 257891 24,95 932845 89,09

Total consumuri şi cheltuieli

452870 100 1033709 100 1047110 100

În baza datelor din tabelul 2.2.16, putem observa că în structură pe parcursul a

trei ani au avut loc modificări esenţiale. În anul 2008 şi 2010 cea mai mare pondere o

deţin alte consumuri şi cheltuieli. În anul 2008 – 65,6%, în anul 2010 – 89,1%. În

anul 2009 cea mai mare pondere au înregistrat consumuri şi cheltuieli materiale –

72,9%. Trebuie de menţionat că pe parcursul anilor 2008 şi 2009 nu au avut loc

consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii, şi respectiv, contribuţii privind

asigurările sociale. În continuare prezentam analiza structurii cheltuielilor

întreprinderii pe feluri de activităţi.

Tabel 2.2.17

Analiza dinamicii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activităţi

Indicatori Anii Abaterea (+,-) lei

Ritmul de creştere, %

2008,lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

54

Page 55: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Cheltuieli ale activităţii operaţionale:o costul vânzăriloro cheltuieli

comercialeo cheltuieli generale

şi administrativeo alte cheltuieli

operaţionale

458264

265394

2504

190199

167

2060492

780555

622464

657473

-

12232617

10652295

984995

513863

81464

+1602228

+515161

+619960

+467274

-167

+10172125

+9871740

+362531

-143610

+81464

449,63

294,11

24858

345,68

-

593,67

1364,7

158,24

78,16

-Cheltuieli ale activităţii de investiţii

24580 1344 383103 -23236 +381759 5,48 28505

Cheltuieli ale activităţii financiare

- - 110216 - +110216 - -

Total cheltuieli 482844 2061836 12725936 +1578992 +10664100 427,02 617,21

Conform datelor din tabelul 2.2.17, putem observa tendinţa de creştere a sumei

totale a cheltuielilor întreprinderii: în anul 2009 – cu 327% faţă de anul 2008, şi în

anul 2010 – cu 517,2% faţă de anul precedent. Cea mai mare creştere s-a înregistrat

în anul 2010 la Cheltuieli ale activităţii de investiţii (cu 28405%) faţă de anul 2009,

ce ne vorbeşte că întreprinderea a început se ocupe intensiv cu activitatea

investiţională. Se observă tendinţă de scădere a Cheltuielilor ale activităţii

operaţionale: în anul 2009 – cu 349,6%, în anul 2010 – cu 493,7%. Cheltuieli ale

activităţii financiare au apărut abia în anul 2010, şi au constituit 110,2 mii lei.

În continuare prezentăm analiza structurală a cheltuielilor întreprinderii pe

feluri de activităţi.

Tabel 2.2.18

Analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activităţi

Indicatori anul 2008 anul 2009 anul 2010

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

Cheltuieli ale activităţii operaţionale:o costul vânzăriloro cheltuieli comercialeo cheltuieli generale şi

administrativeo alte cheltuieli

operaţionale

4582642653942504

190199

167

94,9157,910,55

41,50

0,04

2060492780555622464

657473

-

99,9337,8830,21

31,91

x

1223261710652295984995

513863

81464

96,1287,088,05

4,20

0,67

Cheltuieli ale activităţii de investiţii

24580 5,09 1344 0,07 383103 3,01

Cheltuieli ale activităţii financiare

- x - x 110216 0,87

Total cheltuieli 482844 100 2061836 100 12725936 100

55

Page 56: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Din tabelul 2.2.18 putem observa că cea mai mare pondere pe parcursul a trei

ani o deţin Cheltuieli ale activităţii operaţionale: în anul 2008 – 94,9 %, în anul 2009

– 99,9 % şi în anul 2010 – 96,1 %.

Analizând cheltuielile activităţii operaţionale putem constata că cea mai mare

pondere o deţine costul vânzărilor, acesta fiind în anul 2008 – 57,9%, în anul 2009 –

37,9% şi, respectiv în anul 2010 – 87,1%.

Analiza profitului şi rentabilităţii. În economia de piaţă profitul constituie

raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii

de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficienţa întregii activităţi a

întreprinderii.

Indicatori anul 2008 anul 2009 anul 2010

Ritmul de creşte, %

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

suma, leiponde-rea, %

a.2009 a.2010

Venituri din vânzări

719970 100 1417979 100 11874312 100 196,95 837,41

Costul vânzărilor

265394 36,86 780555 55,05 10652295 89,71 294,11 1364,7

Profitul brut 454576 63,14 637424 44,95 1222017 10,29 140,22 191,71

Tabel 2.2.22

Analiza dinamicii şi structurii profitului brut

În baza datelor din tabelul 2.2.22 putem observa că profitul brut înregistrează o

tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 40,2% faţă de anul 2008, constituind 637,4 mii

lei, în anul 2010 – cu 91,7% faţă de anul precedent, constituind 1222 mii lei.

Modificările respective au avut loc în urma majorării venitului din vânzări.

Putem menţionăm, că în urma creşterii costului vânzărilor cu un ritm mai rapid

decât venituri din vânzări (în anul 2009 – cu 97,2%, în anul 2010 – cu 527,3%),

ponderea profitului brut s-a micşorat pe parcursul anilor analizaţi, şi a constituit: în

anul 2008 – 63,1%, în anul 2009 – 45%, în anul 2010 -10,3%. În continuare

prezentăm analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activităţi.

Tabel 2.2.23

Analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activităţi

Indicatori Anii Abaterea (+,-) lei Ritmul de creşte, %

2008, lei 2009,lei 2010,lei a.2009 a.2010 2009 2010Profit din activitatea operaţională

1708 36910 208657 +35202 +171747 2061,0 565,31

Profit din activitatea de 453 128 5366 -325 +5238 28,26 4192,2

56

Page 57: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

investiţiiProfit (pierdere) din activitatea financiară

- - (109430) - - - -

Profit din activitatea economico-financiară

2161 37038 104593 +34877 +67555 1713,9 282,39

Profitul până la impozitare 2161 37038 104593 +34877 +67555 1713,9 282,39Cheltuieli privind impozitul pe venit

432 6667 15689 +6235 +9022 1543,3 235,32

Profit net 1729 30371 88904 +28642 +58533 1756,6 292,73Datele sunt calculate în baza anexei 2 bilanţului contabil pentru anii 2008-2010

Conform datelor din tabelul 2.2.23, se observă tendinţă de creştere a profitului

net: în anul 2009 – cu 1656,6% faţă de anul 2008, şi a constituit 30371 lei; în anul

2010 – cu 192,7% faţă de anul precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor

modificări este obţinerea profitului din toate activităţi, cu excepţia activităţii

financiare: în anii 2008 şi 2009 nu a fost obţinut profit, iar în anul 2010 a fost

înregistrată o pierdere în mărime de 109430 lei.

Trebuie de menţionat, că pe parcursul anilor analizaţi se observă o creştere

bruscă a profitului, ce ne dă dovadă că este corect dirijată şi organizată activitatea

întreprinderii.

Nivelul rentabilităţii vânzărilor, de asemenea este mic: în anul 2008 – 0,003

puncte, în anul 2009 – 0,026 puncte şi în anul 2010 – 0,009 puncte). Mărimea optimă

acestui indicator este de 0,40 puncte.

Rentabilitatea capitalului propriu arată capacitatea întreprinderii de a utiliza

capitalul propriu. În cazul dat, acest indicator constituie: în anul 2008 – 0,44 puncte,

în anul 2009 – 0,89 puncte, în anul 2010 – 0,63 puncte. Pentru dezvoltarea normală a

întreprinderii acest indicator trebuie să fie nu mai mic de 0,15 puncte. În cazul

întreprinderii analizate nivelul indicatorului respectiv este înalt şi poate fi apreciat

pozitiv.

Rentabilitatea capitalului total al întreprinderii se caracterizează prin raportul

profitului brut şi capitalul total de care dispune întreprinderea. În cazul de faţă, se

observă tendinţă de scădere a acestuia (de la 0,64 până la 0,09 puncte).

În fig.2.1. sunt prezentate calculele indicatorilor rentabilităţii.

57

Page 58: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Fig.2.1. Indicatorii rentabilităţii

Analiza lichidităţii. Analiza lichidităţii ocupă un rol important în analiza

financiară a întreprinderii, pentru că reflectă capacitatea întreprinderii de a achita

datorii pe termen scurt mobilizând toate active curente.

În continuare prezentăm calculele coeficienţilor lichidităţii.

În urma efectuării analizei economico-financiare ale întreprinderii SC

„STILHOL” SRL putem face următoare concluzii:

volumului mărfurilor realizate are tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 96,9%

faţă de anul 2008 (a constituit 1418,0 mii lei), în anul 2010 – cu 727,6% faţă de

anul precedent (a constituit 11734,5 mii lei);

valoarea adăugată la 1 leu producţie procurată are tendinţă de scădere: în anul

2008 a constituit 63,14 bani, în anul 2009 –44,95 bani, şi în anul 2010 – 9,39 bani,

ce se consideră moment negativ pentru activitatea întreprinderii;

se observă tendinţa de creştere a venitului din vânzarea produselor activităţii

operaţionale: în anul 2009 – cu 97% faţă de anul 2008, constituind 1418 mii lei, şi

în anul 2010 – cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei;

în urma majorării esenţiale părţii active a mijloacelor fixe, valoarea acestora în

anul 2009 a crescut cu 55,6% faţă de anul 2008 şi a constituit 427,7 mii lei. În

anul 2010 a valoarea mijloacelor fixe a scăzut cu 45,8% faţă de anul 2009, a

constituit 231,7 mii lei, acesta fiind rezultatul ieşirii a următorului tip de mijloc fix

– clădiri (în anul analizat n-au fost înregistrate);

randamentul mijloacelor fixe are o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit –

2,62%, în anul 2009 – 3,32%, şi în anul 2010 – 50,6%;

58

Page 59: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

suma totală a activelor circulante înregistrează o creştere bruscă: în anul 2009 – cu

1087% faţă de anul 2008, şi a constituit 1145,8 mii lei; în anul 2010 – cu 996,6%,

constituind 12564,9 mii lei;

se observă o tendinţă de creştere a capitalului propriu: în anul 2009 – 778,7% faţă

de anul 2008, constituind 34260 lei, în anul 2010 – cu 309,6% faţă de anul

precedent, constituind 140345 lei. În anul 2010 au apărut datorii pe termen lung,

întreprinderea şi-a lărgit activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung;

consumurilor la 1 leu producţie realizată înregistrează majorare din an în an: în

anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 64,65

(sau 35,6 bani) faţă de anul precedent;

pe parcursul a trei ani a avut loc creşterea consumurilor şi cheltuielilor: în anul

2009 – cu 128,3% faţă de anul 2008, constituind 1033,7 mii lei, în anul 2010 – cu

1,3% faţă de anul precedent, constituind 1047,1 mii lei;

putem observa tendinţa de creştere numărului de salariaţi: în anul 2009 – cu 5

persoane, constituind 16 persoane, în anul 2010 s-a majorat cu 1 persoană, şi a

constituit 17 persoane;

productivitatea medie anuală a unui salariat are tendinţă de creştere: în

anul 2009 – cu 23,1% faţă de anul 2008 şi în anul 2010 – cu 635,6% faţă de anul

precedent. Modificările respective sunt rezultatul creşterii volumului producţiei

realizate cu un ritm mai rapid decât creşterea numărului de salariaţi: în anul 2009

– cu 51,5%, şi în anul 2010 – cu 721,4%;

profitul brut s-a majorat: în anul 2009 – cu 40,2% faţă de anul 2008, constituind

637,4 mii lei, în anul 2010 – cu 91,7% faţă de anul precedent, constituind 1222

mii lei;

se observă tendinţă de creştere a profitului net: în anul 2009 – cu 1656,6% faţă de

anul 2008, şi a constituit 30371 lei; în anul 2010 – cu 192,7% faţă de anul

precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor modificări este obţinerea

profitului din toate activităţi, cu excepţia activităţii financiare: în anii 2008 şi 2009

nu a fost obţinut profit, iar în anul 2010 a fost înregistrată pierdere;

59

Page 60: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

nivelul rentabilităţii capitalului propriu este înalt, şi a constituit: în anul 2008 –

0,44 puncte, în anul 2009 – 0,89 puncte, în anul 2010 – 0,63 puncte. Nivelul altor

indicatorilor rentabilităţii este mic;

rata lichidităţii totale înregistrează o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit

0,14 puncte, în anul 2009 – 0,58 puncte, şi în anul 2010 – 3,85 puncte. Nivelul

altor indicatorilor lichidităţii este scăzut.

După efectuarea analizei putem înainta următoarele propuneri, pentru

îmbunătăţirea activităţii întreprinderii:

petrecerea campaniei de reclamă unică în regiunile unde se cunosc consumatorii

potenţiali;

aplicarea şi dezvoltarea consultanţei în management (firmele de consalting)

inventarierea stocurilor în vederea identificării surplusului de stocuri şi

realizarea lor;

instruirea angajaţilor existenţi şi orientarea noilor angajaţi.

60

Page 61: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

CAPITOLUL III. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE A SC „STILHOL” SRL

III.1. Necesitatea proiectării structurilor organizatorice în cadrul organizaţiilor şi etapele ei

Organizaţia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvoltă, se

maturizează şi dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizaţiei de a se adapta

la cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărâtoare de structura

organizatorică. Sheletul osos al organizaţiei – cum este deseori denumită structura

organizatorică – poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a

schimbării.

Factorii generatori de proiectare a structurii organizatorice pot proveni atât din

cadrul organizaţiei, cât şi din mediul în care evoluează [2, pag.212].

Privite prin prisma interiorului organizaţiei, situaţiile cele mai frecvente care

cer schimbarea structurii organizatorice sunt:

adoptarea unui nou tip de strategie. Obiectivele şi opţiunile strategice sumate de

organizaţie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai în măsura în care ele se

regăsesc ca obiectivele specifice şi individuale la nivelul compartimentelor, funcţiilor

şi posturilor. Utilizarea corectă a resurselor şi respectarea termenelor strategice este

condiţionată de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;

modificări majore ale sistemului informaţional. Modificarea procedurilor,

suspendarea sau înfiinţarea unor noi circuite informaţionale, schimbarea volumului,

structurii şi frecvenţei de vehiculare a datelor şi informaţiilor influenţează, în mod

direct şi indirect, numărul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaţiile dintre

ele etc.;

schimbări în domeniul metodelor şi tehnicilor de management utilizate.

Promovarea unor noi metode de management (management prin obiective, prin

bugete, prin produs, prin excepţii, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbări atât

în ceea ce priveşte conţinutul posturilor, cât şi în privinţa realizării unor obiective

derivate, la nivelul compartimentelor şi funcţiunilor organizaţiei.

61

Page 62: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Mediul ambiant poate crea la rândul său, direct sau indirect, schimbarea tipului şi

funcţionalităţii structurii;

în mod direct, aceste schimbări devin imperative atunci când în mediu se produc

modificări profunde : schimbarea sistemului economico-social, a tipului de

proprietate, a regimului de guvernare. Evidente pentru Moldova au fost schimbările

cerute de trecerea la sistemul economiei de piaţă, care au condus, la nivelul

organizaţiilor şi al structurilor lor, la dispariţia unor compartimente – Planificarea,

Organizarea – şi la înfiinţarea unor noi subdiviziuni organizatorice – Marketing,

Resurse umane, Strategie, Privatizare etc.;

în mod indirect, modificarea stării şi intensităţii de manifestare a factorilor de

mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii, fluctuaţia

preţurilor, modificarea puterii de cumpărare a populaţiei vor solicita monitorizarea

pieţei prin compartimentele specifice (marketing, publicitate, relaţii cu publicul).

Modificarea factorilor tehnologici o dată cu promovarea unor noi tehnici şi tehnologii

va impune schimbarea nu numai la nivelul structurii operaţionale – secţiile, atelierele

şi locurile de muncă - , ci şi la nivelul celei funcţionale prin implicaţiile asupra unor

compartimente: aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.

Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru

de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi

conservarea unor elemente culturale: mentalităţi, credinţe, valori, norme de

comportament. Tendinţa firească a oamenilor este de a permanentiza obişnuinţele şi

de a respinge noul. Schimbarea structurii înseamnă, implicit, şi o schimbare a

modului de distribuire a puterii în organizaţie. Teama de nou, riscul de pierdere a

puterii şi a prestigiului, atacul la obişnuinţe şi mentalităţi reprezintă factori puternici

de frânare a schimbării structurii organizatorice [2, pag. 212].

Etapele proiectării structurii în cadrul organizaţiilor. Problema cu care se

confruntă în prezent marea majoritate a firmelor este cea a creşterii gradului lor de

funcţionalitate şi de adaptabilitate faţă de condiţiile unui mediu economic aflat într-o

modificare profundă a mecanismului de funcţionare. Realizarea scopului acestei

metodologii solicită parcurgerea metodică a unor etape, faze şi acţiuni cu ajutorul

62

Page 63: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

unor metode şi tehnici specifice de culegere, prelucrare şi interpretare a datelor [2,

pag.219].

Etapa I. Pregătirea cercetării. Scopul acestei etape este colectarea datelor

preliminare necesare declanşării studiului.

Faza 1.1. Identificarea problemelor. Această fază urmăreşte stabilirea abaterilor

care au determinat şi determină dereglări în funcţionarea structurii organizatorice în

perioadele anterioare şi în prezent. Informaţiile ce se culeg şi se prelucrează în acest

scop vizează dificultăţile şi neajunsurile unităţii, atât din punct de vedere economico-

financiar, cât şi din cel al funcţionării structurii organizatorice propriu-zise. Modelul

de sistematizare a datelor culese este următorul:

Tabelul 1.

Tabloul sinoptic al aspectelor negative în activitatea firmei

Nr.crt.

Probleme Cauze Efecte

1. Nerealizarea unor indicatori importanţi ca: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii

- lipsa de competitivitate a produselor din cauza:

calităţii în descreştere comparativ cu unele firme similare din străinătate;

costuri de producţie ridicate; - ponderii ridicate a cheltuielilor

materiale.

- nerealizarea salariului mediu;- dificultăţi în obţinerea şi restituirea unor credite.

Faza 1.2. Precizarea ariei studiului. Probleme depistare în faza anterioară pot

indica disfuncţionalităţi ale structurii organizatorice, în ansamblu, ori ale

componentelor ei – structura de conducere sau cea de producţie - sau în interiorul

acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea componentelor

structurii organizatorice ce urmează a fi investigate este necesară nu numai pentru

fixarea limitelor de încadrare a cercetării, ci şi pentru selectarea metodelor şi

tehnicilor de culegere şi prelucrare a datelor şi informaţiilor.

Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului. În funcţie de anvergura şi

complexitatea problemelor identificate, ca şi de aria de investigare a structurii, se

stabilesc performanţele ce urmează a fi realizate prin studiu: reproiectarea unei

structuri complet diferite, redresarea structurii existente, redimensionarea unor

compartimente sau a structurii în ansamblu său etc.

63

Page 64: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tabelul 2.

Lista obiectivelor studiului

Nr.crt.

Obiectivul Problema vizată Efecte scontate

1. Reproiectarea structurii organizatorice existente

Creşterea numărului de personal, în special în structura de conducere, în ultimii doi ani

- economii de personal- reducerea costului structurii cu 20% faţă de cea existentă

Etapa a II-a. Investigarea şi analiza. Constituie etapa hotărâtoare pentru

asigurarea datelor şi informaţiilor necesare analizei critice a modului de funcţionare a

structurii organizatorice.

Faza 2.1. Colectarea şi sistematizarea datelor privind structura organizatorică

existentă. Înţelegerea modului de funcţionare a structurii organizatorice presupune

culegerea şi prelucrarea unor date şi informaţii referitoare la aspectele morfologice şi

fiziologice ale structurii.

2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice.

Prelucrarea şi compararea datelor vor permite ilustrarea echilibrului sau

dezechilibrului dintre cele două mari componente ale structurii, deficienţele în

privinţa numărului nivelurilor ierarhice, a mărimii ponderilor ierarhice aferente unor

posturi de conducere situate la acelaşi nivel ierarhic.

2.1.2. Prezentarea încadrării cu personal a structurii organizaţiei. Datele

necesare încadrării cu personal, atât a structurii funcţionale, cât şi a celei

operaţionale, se culeg atât din organigramă, cât şi din statisticile compartimentului

Resurse umane.

Tabelul 4.

Situaţia încadrării cu personal a structurii de conducere.

Nr.crt.

Comparti-mentulsau funcţia

Personal grupat după:total tipul posturilor

ocupateNivelul pregătirii profesionale

Conducere

Execuţie

Operativ

superior mediuec. tech. alte

spec.ec. tech. alte

spec.Generală

1. Strategii 15 1 14 - 2 4 - 3 5 - 12. Manage-

ment14 1 13 - 3 5 1 - 2 - -

TOTAL I 240FUNCŢII DE CONDUCERE

Directorgeneral

1 1 - - - 1 - - - - -

64

Page 65: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Director adjunct 5 5 - - 1 3 1 - - - -TOTAL II 6 6 - - 1 4 1 - - - -TOTAL GENERAL

246

Prelucrarea datelor din acest tabel va releva:

ponderea diverselor categorii de personal, după natura posturilor ocupate:

conducerea, execuţie, operativ;

ponderea economiştilor, inginerilor şi a altor categorii de personal;

concordanţa dintre natura funcţiilor, posturilor sau activităţilor desfăşurate în

compartimentele structurii şi nivelul şi structura pregătirii profesionale.

2.1.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice.

Această fază presupune culegerea datelor referitoare la : gradul de specializare a

posturilor şi nivelul de specializare – pe domeniu sau de rutină; gradul de

standardizare prin proceduri, reguli, standarde de reglementare a desfăşurării

activităţii, nivelul de formalizare a structurii, gradul de centralizare a autorităţii,

modul de exercitare a controlului. Pentru o deplină edificare este necesară culegerea

şi sistematizarea acestor date pe compartimentele structurii funcţionale şi

operaţionale.

Tabelul 5.

Parametri constructivi şi funcţionali ai structurii organizatorice.

Nr.

crt.

Compartiment

ul

Specializarea

de rutină pe domenii

Standar-

dizarea

Forma-

lizarea

Centralizarea

autorităţii

Sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului

0 1 2 3 4 5 6 7

1. Secţia de prelucrarimecanice

x - Înaltă, Proceduri stricte

Înaltă,Proceduri şi instrucţiuni scrise şi detaliate

Puternică la

nivelul şefului de

secţie

Control global, amănunţit,Frecvent şi cu accente punitive

2.2.1. lista activităţilor desfăşurate în cadrul structurii organizatorice. Pentru a

întocmi această lista este necesară confruntarea organigramei cu regulamentul de

organizare şi funcţionare, pe de o parte, şi completarea informaţiilor astfel culese cu

observaţii de teren şi interviuri.

65

Page 66: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tabelul 6.

Activităţile şi gruparea lor în compartimente

Nr.Crt.

Compartimentul Activitatea

Cod Denumire De concepţie De rutină

0 1 2 3 4 5

1. Management 1 Organizarea producţiei x -

2 Normarea muncii - x

3 Organizarea managementului X x

4 Protecţia muncii - x

2. Strategie 5 Planificarea strategică X -

6 Planificarea curentă - x

2.2.2. Analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor.

Orientarea structurii în funcţie de obiectivele generale şi derivate de gradul I şi

acoperirea lor cu activităţi care fac posibilă realizarea lor presupun:

- culegerea datelor referitoare la obiectivele generale şi derivate din strategiile,

programele pe termen mediu şi lung la nivelul întregii organizaţii sau la nivelul

principalelor funcţiuni.

- corelarea obiectivelor generale cu cele derivate I, precum ca şi corelarea

obiectivelor derivate I cu activităţile (preluate din faza 2.2.1.) stabilind între ele o

relaţie ca de la scop la mijloc.

În acest scop se utilizează un tabel de sistematizare şi comparare a obiectivelor

şi activităţilor.

Tabelul 7.

Tabloul obiectivelor firmei şi al activităţilor necesare realizării lor.

Obiective generale Obiective derivate de gr.I Activităţi

Cod Definire Obiective derivate care participă la

realizare

Cod Definire Activităţi

necesare

realizării

Cod Definire

0 1 2 3 4 5 6 7

O1

O2

Creşterea cifrei de afaceri cu 25% anual

Creşterea profitului cu 12% anual

O’1, O’3, O’5, O’6,

O’7, O’8.

O’2, O’3,

O’4.

O’1

O’2

Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie existente cu 25%.Reducerea cheltuielilor prin proiectarea unor produse.

1, 2, 8, 9, 10, 12,

16, 21, 34.

1, 3, 4, 7, 8, 9,

11, 12, 13, 15,

16, 19, 24.

1.

2.

3.

4.

5.

Planificarea producţiei.Organizarea producţiei.Cercetarea produselor şi tehnologiilor.Organizarea muncii.Proiectarea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor.

66

Page 67: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

2.2.3. Analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de

structura organizatorică existentă. În comparaţie cu obiectivele fundamentale şi

derivate asumate de organizaţie, activităţile desfăşurate în cadrul structurii pot ilustra

următoarele situaţii:

activităţi care, deşi există, prin volumul insuficient de muncă şi/sau

încadrarea necorespunzătoare cu personalul, determină nerealizarea totală sau

parţială a unora dintre obiectivele firmei;

activităţi existente şi necesare, dar supradimensionate ca volum în raport cu

contribuţia lor la realizarea obiectivelor;

obiective asumate, dar neacoperite cu activităţi;

activităţi devenite inutile în raport cu obiectivele.

Tabelul 8.

Situaţia activităţilor în raport cu contribuţia lor la realizarea obiectivelor.

Nr.crt.

ActivitateaObiective derivate la realizarea

cărora participă

activitatea

Obiective generale în

care se regăsesc

obiectivele derivate

Denumirea Cod Situaţia în actuală structură

0 1 2 3 4 51. Organizarea

producţiei2. Activitatea existentă, dar

încadrată necorespunzător din punct de vedere al structurii profesionale; lipsa cadrelor cu pregătire adecvată se resimte în organizarea producţiei, a muncii şi a conducerii.

O’1, O’2, O’3,

O’6, O’9, O’10.

O1, O2, O3.

2. Cercetarea produselor şi tehnologiilor

3. Inexistenţă în cadrul structurii O’2, O’3, O’5,

O’7, O’9, O’10

O1, O2, O3, O1,

O4.

2.2.4. Analiza critică prin prisma principiilor de proiectare şi funcţionare a

structurii organizatorice. În cadrul acestei analize se urmăreşte concordanţa dintre

cerinţele de funcţionare exprimate de principiile generale ale structurii şi modul lor

de aplicare în cadrul organizaţiei. Această analiză poate releva şi explica deficienţele

care apar şi se localizează în diferitele compartimente ale structurii organizatorice.

67

Page 68: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tabelul 9.

Fişa de analiza a funcţionării structurii prin prisma principiilor de

elaborare şi funcţionare raţională.

Nr. crt.

Principiul Deficienţe din cauza nerespectării principiilor

Denumirea Cerinţa

exprimatăMod de

manifestareLocalizare în

structurăMateriali-zate în aspectele:

Obiec-tive vizate

0 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6

1. Supremaţiei obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să servească atingerii unor obiective judicios şi precis stabilite

Inexistenţa unor activităţi necesare realizării obiectivelor

Structura de conducere, structura de producţie

Lipsa comparti-mentelor de cercetare produse şi tehnologii, marketing, eport-import

O1, O2

O3, O4

O4, O5

2.2.5. Analiza critică a documentelor de formalizare a structurii.

Această analiză solicită date referitoare la: organigramă, regulamentul de

organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară, fişele de post.

Din datele culese şi sistematizate poate să rezulte:

nivelul de formalizare;

gradul de adecvare cu societatea;

utilitatea sau caracterul pur formal al documentului;

practica unor fetişuri organizaţionale (frecventă atunci când modificarea

organigramei este asimilată cu reproiectarea structurii).

Tabelul 10.

Fişă de apreciere a documentelor de formalizare.

Nr. crt. Documentul Proiectant Beneficiar Data ultimei inter-venţiei

Aprecieri privind conţinutul şi utilitatea

Obs.

0 1 2 3 4 5 61. Organigrama Serv. Manage-ment Management de nivel

superior10.03.98 Nu corespunde întocmai

realităţii. Cuprinde compartimente ceîncadrate

În curs de revizuire

Faza 2.3. Concluzii privind structura organizatorică. Informaţiile culese şi

prelucrate în etapele şi fazele anterioare permit identificarea tipului de structură,

desprinderea aspectelor pozitive şi negative ce caracterizează funcţionarea structurii

organizatorice şi influenţe asupra performanţelor firmei.

2.3.1. Identificarea tipului de structură organizatorică şi a factorilor de

influenţă.

68

Page 69: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tabelul 11.

Nr. crt.

Criteriul Tipul de structurăFactorul cu influenţă

fundamentală0 1 2 3

1. Morfologic Ierarhic - funcţonal Dimensiunea firmei2. Specializarea activităţilor şi divizarea pe

compartimenteFuncţională pe produs Tehnologia şi produsele

fabricate

2.3.2. Aspecte pozitive

Tabelul 12.

Nr. crt.

Enunţ Cauză Efect

0 1 2 31. Existenţa personalului

specializat şi cu înaltă calificare

Politica de recrutare a anilor ’80 - ’90

Posibilitatea valorificării potenţialului profesional şi de creativitate

2.3.3. Aspecte negative

Tabelul 13.

Nr. crt.

Enunţ Cauză Efect

0 1 2 31. Supradimensionarea

structurii funcţionale din punct de vedere al personalului

- Sistem informaţional defectuos

- Necunoaşterea şi nerespectarea unor principii de structură raţionale

- Structură costisitoare cu evidente tendinţe spre rigidizare

Etapa a III-a. Reproiectarea structurii organizatorice. Coroborarea

informaţiilor culese şi prelucrate în etapele anterioare va evidenţia direcţiile de

proiectare a structurii organizatorice.

Faza 3.1. Identificarea direcţiilor de proiectare a structurii. Schimbarea tipului

de structură, alegerea unui tip adecvat obiectivelor strategice asumate, eliminarea

cauzelor generatoare de abateri, creşterea funcţionalităţii şi eficienţei structurii

reprezintă de fapt obiectivele declanşării studiului. Sistematizarea schimbărilor şi a

efectelor preconizate, supunerea lor spre analiza managementului de nivel superior

cere întocmirea unei situaţii centralizatoare.

69

Page 70: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tabelul 14.

Lista principalelor recomandări de proiectare a structurii organizatorice a

firmei.

Nr.crt.

Recomandarea Obiectivul derivat vizat

Resurse necesare Efecte scontateUmane Financia

rePe plan

funcţionalPe plan

economic0 1 2 3 4 5 6

Modificarea serviciului PLUP în birou, plasarea lui în subordinea directorului de producţie.

O’1, O’2, O’5,

O’6, O’7,

O’8, O’9,

O’10.

Economie de 10 persoane, 3 ingineri, 3 tehnicieni, 2 merceologi, 2 alte specialiţi

- Preluarea pe calculator a activităţilor de programare; posibilităţi de urmărire mai bună a producţiei.

Economie posibilă la fond de salarizare de 608 de mii lei anual.

Faza 3.2. Experimentarea schimbărilor şi efectuarea corecţiilor. Această fază

vizează verificarea valabilităţii şi viabilităţii soluţiilor propuse. Presupune, în acelaşi

timp, stabilirea tipului de implementare (brusc, gradual), elaborarea planului de

introducere a măsurilor de perfecţionare şi testarea funcţionării structurii

raţionalizate.

Faza 3.3. Consemnarea schimbărilor în documentele structurii.Aceasta

constituie faza de încheiere a studiului prin care se urmăreşte oficializarea măsurilor

de perfecţionare. Parcurgerea acestei faze solicită efectuarea unor acţiuni începând cu

elaborarea listei definitive a măsurilor de perfecţionare a structurii, a fişei de calcul al

eficienţei economice, obtenabilă prin implementarea măsurilor şi corecţiilor rezultate

din studiu şi experimentări. Această listă se prezintă managementului firmei în

vederea adoptării deciziilor de perfecţionare, consemnându-se, în final, modificările

impuse de perfecţionarea structurii organizatorice în organigramă, regulamentul de

organizare şi funcţionare, fişele funcţiilor şi posturilor.

Tabelul 15.

Programul de realizare a schimbărilor.Nr.crt.

Codul (nr. crt.)

măsurii

Resurse solicitare Efect economic scontat (mii lei)

Criterii de aplicare Responsabil cu aplicarea

Termen de realizare

Uma-ne Financiar-e

brut net Importa-nţa

Urgenţă Posibilitate de

realizare0 1 2 3 4 5(4-3) 6 7 8 9 10

1. Informatizarea activităţilor de aprovizionare-desface-re

- - 739200 739200 8 obiective derivate

Elimină problema lipsei de informaţii actuale

Imediate Şef serv. Management

Dec 2002 sfîrşitul anului curent

70

Page 71: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

şi rapideTOTAL -25 +666.00

03.250.000

2.584.000

III.2. Metodele utilizate în creşterea flexibilităţii structurii organizatorice

Deşi principiile de proiectare şi raţionalizare a structurii şi-au dovedit utilitatea o

perioadă îndelungată, în prezent tot mai multe organizaţii se simt constrânse de

tiparele promovate de acestea. Pe de altă parte, excesele în liberalizarea structurii s-

au dovedit la fel de infructuoase şi generatoare de insatisfacţii, costuri ridicate,

decizii neadecvate. Dilemele structurale continuă să-i preocupe pe specialişti, astfel

încât, în prezent, structura cel mai bine proiectată tot pare să sufere de simptome

cronice.

În încercarea de a elimina aceste simptome practica a recurs la utilizarea unor

metode cu consecinţe asupra supleţei, capacităţii de reacţie la nou, creşterii motivaţiei

personalului din structurile organizatorice [2, pag. 234].

Proiectarea posturilor. Modul în care este alcătuit postul – ca element de bază

al structurii – are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor

individuale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale.

Atenţia acordată proiectării şi perfecţionării postului ca metodă de creştere a

capacităţii organizaţiei de a răspunde mediului a fost accentuată, mai ales, pe

parcursul ultimelor decenii.

În principiu, proiectarea posturilor solicită parcurgerea următoarelor etape şi

faze:

a) Etapa analizei posturilor iniţiată printr-un proces de decizie a

managementului de vârf privind categoriile de posturi ce urmează a fi analizate,

persoanele şi resursele de timp necesare. Această etapă se divide în două faze:

analiza funcţională a posturilor în care atenţia este orientată asupra

sarcinilor şi condiţiilor tehnice şi tehnologice care le influenţează conţinutul. În

principiu, în această primă fază se încearcă obţinerea unor soluţii, răspunsuri la

următoarele patru aspecte ce vizează un post sau o funcţie:

ce acţiuni desfăşoară angajatul în raport cu informaţiile, posturile şi oamenii;

ce metode şi tehnici foloseşte sau ar trebui să folosească angajatul;

71

Page 72: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

ce maşini, dispozitive, echipamente îi sunt necesare pentru realizarea

sarcinilor;

ce materiale, produse, lucrări şi servicii trebuie să rezulte din activitatea

angajatului.

Primele trei aspecte se referă la activitatea ce urmează a fi desfăşurată, în timp

ce al patrulea defineşte performanţele aşteptate.

Analiza funcţională se materializează în descrieri ale posturilor, cu ajutorul

cărora devine posibilă şi o grupare a acestora în funcţie de cele patru aspecte. În

acelaşi timp, ea poate constitui o bază pentru stabilirea standardelor de performanţe

individuale [1, pag. 128].

analiza poziţiei postului în cadrul structurii. În principal, se urmăreşte

identificarea cerinţelor informaţionale, a relaţiilor interpersonale, a solicitărilor fizice

şi a condiţiilor de muncă. Cercetarea este direcţionată spre următoarele aspecte legate

de performanţele prevăzute de post:

analiza critică a prelucrării informaţiilor şi a adoptării deciziilor;

activităţi fizice, intelectuale şi abilităţi cerute de post;

responsabilităţi şi competenţe;

relaţiile interpersonale;

condiţiile fizice ale desfăşurării muncii şi reacţiile individuale faţă de acestea;

alte caracteristici ale postului (programul de lucru, condiţii de salarizare etc.).

Cele două faze ale etapei de analiză a postului sunt des utilizate în practica

motivaţională deoarece sunt considerate complementare în procesul de identificare a

sarcinilor, solicitărilor, aptitudinilor, aspiraţiilor, recompenselor sau sancţiunilor ce

pot fi aplicate fiecărui angajat [2, pag.235].

b) Etapa proiectării posturilor se bazează, în principiu, pe concluziile etapei

precedente.

stabilirea gradului de specializare. Această caracteristică se referă la gama

de sarcini incluse în post, plecând de la premisa că numărul şi varietatea

acestora se află în relaţie invers proporţională cu gradul de specializare;

72

Page 73: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

delimitarea autonomiei postului are în vedere identificarea limitelor între

care individul poate acţiona sau decide singur asupra modului de desfăşurare

a activităţilor şi de obţinerea rezultatelor.

În practică, această caracteristică pune în evidenţă şi influenţa pe care o poate

exercita titularul de post asupra altora. Astfel, angajaţii care ocupă posturi cu

denumire, conţinut similare şi plasate pe aceleaşi niveluri ierarhice se pot bucura de

posturi mai mult sau mai puţin puternice, în funcţie de influenţa personală pe care o

exercită.

Gradul de specializare şi autonomia diferenţiază posturile în cadrul aceleiaşi

organizaţii sau între organizaţii, în funcţie de specificul lor. Spre exemplu, într-o

organizaţie productivă, posturile directorilor executivi (producţie, comercial,

personal) au o specializare ridicată şi o autonomie relativ mare în domeniile

respective, în timp ce directorul unei agenţii publicitare ocupă un post cu specializare

redusă şi autonomie ridicată;

gruparea posturilor în compartimente în baza criteriilor de divizare şi

combinare a activităţilor şi a dimensiunii ponderii ierarhice.

Constituirea compartimentelor ţine cont de specificul activităţilor, gradul lor de

înrudire, implicaţiile mărimii grupului subordonat, aspecte ce pot fi legate puternic de

satisfacţia sau insatisfacţia personalului. Astfel, într-un compartiment de dimensiuni

mari, relaţiile interpersonale se stabilesc greu, comunicările sunt deficitare, motivarea

mai redusă decât în grupurile mai mici.

De asemenea, gruparea unor activităţi omogene care cer abilităţi şi cunoştinţe

comune generează sentimentul de solidaritate, apreciere pozitivă, motivare sporită,

un climat mai propice comunicării şi colaborării în raport cu activităţile eterogene.

c) Etapa detalierii şi verificării percepţiei postului în care se acţioneze pentru:

precizarea caracteristicilor definitorii ale fiecărui post. Prin intermediul

trăsăturilor definitorii, natura postului poate fi cunoscută de ocupant. Una

dintre problemele cu care se confruntă această fază este posibilă percepţia

diferită a postului (faţă de intervenţiile proiectantului) ca urmare a

personalităţii, aspiraţiilor, abilităţilor definite ale angajaţilor.

73

Page 74: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

măsurarea gradului de percepţie a postului. Pentru a evalua modul în care

este înţeles şi apreciat conţinutul postului de către ocupant, multe dintre

organizaţii apelează la chestionare prin care sunt cercetate opiniile angajaţilor

privind:

varietatea postului, respectiv, numărul de sarcini înrudite sau diferite;

identitatea sarcinilor – măsura în care unele sarcini sunt realizate integral sau

parţial şi, în acest caz, posibilitatea delimitării rezultatelor;

autonomia în alegerea echipamentelor şi procedurile necesare realizării

sarcinilor;

feedback-ul – măsura în care angajatul primeşte informaţii referitoare la

nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute;

colaborarea cu alte persoane în vederea realizării unor obiective comune;

posibilităţile de împrietenire – gradul în care un post determină angajatul să

comunice cu alţii şi să stabilească relaţii informale.

d) Etapa stabilirii performanţelor postului prin care are loc:

precizarea obiectivelor individuale şi a performanţelor aşteptate:

cantitatea şi calitatea rezultatelor, randamentele în utilizarea maşinilor,

limitele de absenteism sau întârzieri permise. Obiectivele şi performanţele se

stabilesc pentru fiecare produs, client sau serviciu atribuit postului;

analiza comportamentului individual. Se observă şi analizează reacţiile

titularului faţă de post, manifestate prin satisfacţie sau insatisfacţie,

motivaţie sau frustrare, prezenţa sau absenteism, stres sau echilibru psihic.

Aceste observaţii sunt corelate cu nivelul performanţelor, conţinutul şi

caracteristicile postului etc.

e) Etapa reproiectării postului. Această etapă este destinată corecţiilor pentru

a elimina cauzele performanţelor reduse. De asemenea, etapa poate fi solicitată în

cazul modificării obiectivelor generale ale organizaţiei sau schimbării

caracteristicilor de mediu.

Rotaţia personalului.

74

Page 75: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Este o tehnică larg utilizată în organizaţiile performante. Ea presupune mutarea

indivizilor de pe un post la altul pentru a reduce motonia şi a creşte gradul de interes

şi de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare şi de a creşte

gradul de cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi. Rotaţia nu poate schimba însă

datele de bază ale postului: specializarea şi autonomia.

Îmbogăţirea postului.

Această tehnică presupune creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutul

postului cu cunoştinţele, activităţile, interesul manifestat de titularul de post.

În principiu, prin îmbogăţirea postului se urmăreşte:

eliminarea strictei specializări şi a monotoniei generate de subocupare;

amplificarea discernământului individual în selectarea activităţilor ce

compun postul ca şi în privinţa performanţelor aşteptate;

satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare profesională a indivizilor.

Managerii pot selecta angajaţii care fac dovadă unui discernământ superior

operând, de comun acord cu acestea, modificări prin care se asigură:

posibilitatea de a învăţa şi de a se dezvolta profesional;

individualizarea postului printr-o serie de caracteristici, calităţi unice;

controlul şi autocontrolul sarcinilor şi resurselor încredinţate;

răspunsuri directe şi oportune în evaluarea performanţelor.

Avantajul acestei tehnici constă nu numai în creşterea flexibilităţii structurii prin

eliminare rutinelor, ierarhiei stricte, comunicării formale, ci şi amplificarea motivării,

în dezvoltarea unui comportament de viitor manager [2,pag.236].

-

75

Page 76: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

ÎNCHEIERE

În teza de licenţă prezentată s-a făcut încercarea de a generaliza materialele

ce ţin de experienţa transformărilor structurale în economie şi a utiliza rezultatele

cercetărilor pentru fundamentarea procesului proiectării structurii manageriale a

firmei în tranziţie, ce reprezintă o activitate de mare actualitate în perioada

contemporană.

Au fost formulate şi caracterizate principalele componente metodologice

inevitabile în restructurarea organizatorică a firmei aflate în perioada de tranziţie la

economia de piaţă, şi anume:

- elemente structurale;

- tipologia structurilor organizatorice;

- principiile proiectării structurilor organizatorice.

În baza cercetărilor teoretice pot fi formulate următoarele concluzii.

1. Structura organizatorică de gestiune se defineşte drept ansamblul personalului,

departamentelor şi relaţiilor organizaţionale formate şi plasate astfel, încât să

asigure premisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării

procesului managerial şi a celor de execuţie, adecvate realizării obiectivelor

prestabilite. Componentele de bază prin care se identifică conceptual şi în

detaliu o structură organizatorică sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul

ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.

Structura organizatorică de gestiune prezintă prin sine o pârghie

importantă în sporirea eficienţei managementului întreprinderii. Format, în

esenţă, din aceleaşi elemente structurale, modelul organizatoric oportun poate

fi realizat prin îmbinarea optimă a acestora, şi oferă firmei, în aceleaşi condiţii

de activitate cu alte întreprinderi, facilităţi noi şi competitivitatea sporită.

2. Dezvoltarea formelor organizatorice de gestiune, caracterizată prin alternarea

perioadelor evoluţionare, reflectă tendinţa de bază în organizarea procesului

social de producere – amplificarea diviziunii şi cooperării muncii, creşterea

specializării ei, accelerarea progresului tehnico-ştiinţific şi influenţei lui

asupra producerii, sporirea dinamismului mediului. La baza acestei evoluţii se

76

Page 77: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

află structurile liniară (simplă) şi funcţională, mai complexe fiind modelele

liniar-funcţional şi matriceal.

3. Contradicţiile între rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi

complexitatea activităţilor firmei şi a mediului fac imposibilă activitatea

întreprinderii fără adoptarea unui nivel respectiv al flexibilităţii structurii.

Flexibilitatea structurilor manageriale ale firmelor este o caracteristică

pregnantă în toate întreprinderile competitive. Caracterul situativ al

raporturilor centralizare-descentralizare, flexibilitate-stabilitate devine

criteriul de bază în proiectarea structurii manageriale optime.

4. Structura, ca caracteristică calitativă importantă, influenţează esenţial

rezultativitatea finală a firmei prin îmbinarea şi interacţiunea componentelor

ei. este evident, că perfecţionarea structurii organizatorice prezintă prin sine

procesul modificării celei deja existente. Modificării poate fi supusă oricare

subdiviziune a organizaţiei şi incluse schimbarea structurii autorităţii,

responsabilităţii, liniilor de comunicare etc. Supraaprecierea influenţei

obiectivelor şi strategiei asupra structurii manageriale a format tendinţa

frecventă cu un aspect evident mecanicist de a proiecta cadrul organizatoric al

firmei ca derivată de la obiectivele şi strategia ei. Însă creşterea complexităţii

mediului de activitate a firmelor atât general, cât şi direct, reorientează

procesul proiectării organizatorice spre o abordare mai organică: de la

asigurarea realizării funcţiilor întreprinderii şi concordanţei lor cu cele

manageriale spre soluţionarea problemelor şi greutăţilor reale şi posibile pe

viitor, spre amplificarea evidenţei factorului uman şi realizării potenţialului lui

prin stipularea creativităţii şi promovarea iniţiativei.

5. Eficienţa sistemului şi a structurii manageriale aplicate în întreprinderile în

mod egal depind de calitatea proiectului organizatoric elaborat şi de metoda

implementării lui în cadrul firmei. Posibilele aspecte negative ale unui proiect

organizatoric pot fi diminuate prin implementarea lui treptată, disperată în

timp, prin modificarea funcţiilor separate sau prin aprobarea rezultatelor

aplicării lui la nivelul unor subdiviziuni organizatorice (secţii, filiale).

77

Page 78: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

După efectuarea analizei putem înainta următoarele propuneri, pentru

îmbunătăţirea activităţii întreprinderii:

petrecerea campaniei de reclamă unică în regiunile unde se cunosc

consumatorii potenţiali;

aplicarea şi dezvoltarea consultanţei în management (firmele de consalting)

inventarierea stocurilor în vederea identificării surplusului de stocuri şi

realizarea lor;

instruirea angajaţilor existenţi şi orientarea noilor angajaţi.

Proiectarea structurii manageriale a firmei aflate în economie tranzitorie

revizionează nivelul importanţei aspectului tehnic şi celui uman în activitatea

organizaţiei, satisfacţia, dezvoltarea personală devenind criterii importante în

evaluarea noii structuri. Orientarea organică asigură adeziunea personalului atât în

procesul proiectării, cât şi în cel de implementare a unui model organizatoric nou.

Structura organizatorică raţională este menită a asigura raportul optim între

resurse, personal, şi mediu în baza unei configuraţii structurale adecvate

exigenţelor de activitate ale întreprinderii.

78

Page 79: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

BIBLIOGRAFIE

Cornescu V. „Managementul organizaţiei”, Bucureşti, 2004.

Cornescu V. „Managementul schimbării organizaţionale”, 2003.

Ciobanu I. „Strategii de management”, Ediţia universităţii „A.I.Cuza”, Iaşi, 1994.

Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucia Tataru, „Management

general” S.C. Naţională, Bucureşti, 2000.

Lefter V. „Curs de mangement”, Bucureşti, 1991.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

Panaite Nica „Managementul firmei”, Ed.Condor, Chişinău, 1994.

Petrescu Ion, „Management”, Ed.Holding Reporter, Bucureşti, 1991.

Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu „Management”, Ed. Sedcom

Libris, Iaşi, 2001.

M. Galza, A.Costache, Ovidiu Nicolescu, Dan Anghel Constantinescu,

A.Sincovici, S.C. Naţională, Bucureşti, 2000.

Şavga Ghenadie: Autoreferetul la teza de doctor, Academia de Studii Economice,

Chişinău.

H.Kootz, H.Weihrich, „Management”, ediţia a IX-a, McGraw-Hill Book

Company, 1988.

Herniaux G. „Conducerea proiectelor de organizare”, Trad. Din franceză, Ed.

Tehnică, Bucureşti, 1995.

Nicolaescu Ovidiu „Management”, Bucureşti : Editura didactică şi pedagogică,

1992.

Nicolaescu Ovidiu „Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă”,

Bucureşti, 1992.

Petrescu I. „Management general”, Bucureşti: Hyperion 21, 1993.

Restructurarea organizaţiei şi conducerii firmei, Bucureşti: Editura Economică,

1993.

Râşcanu D. „Organizarea pe orizontală // Tribuna economică, 1994; nr.9,10.

Russu C. „Management: Concepte. Metode. Tehnici”, Bucureşti: Expert, 1993.

79

Page 80: PROIECTAREA ŞI EVALUAREA  STRUCTURII ORGANIZATORICE

Sălceanu C. „Managementul strategic al întreprinderii”, Universitatea tehnică „Gh.

Asachi”, Iaşi, 1994.

Verboncu I. „Reproiectarea sistemului de management al firmei”, Economistul,

1996; nr.23-24.

www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca ;

www.unibuc.ro/eBooks/stiintaADM/cornescu .

80