Proiectarea Posturilor b

8/13/2019 Proiectarea Posturilor b

1/29


2/29

2

CUPRINS

Introducere............................................................................................................3

1. Definirea postului..............................................................................................4

2. Analiza postului.................................................................................................5

2.1. Componentele analizei posturilor...7

2.2 Metode folosite n analiza posturilor...................................................9

3. Evalurea posturilor.............................................................................................12

3.1 Metode de evaluare a posturilor...13

4. Proiectarea posturilor.........................................................................................16

5. Descrierea posturilor...........................................................................................17

5.1. Atitudinile salariatiilor fata de descrierea posturilor............................17

5.2 Coninutul descrieriipostului................................................................18

5.3 Cerine privind descrierea postului........................................................20

5.4 Etapele descrierii postului......22

5.5 Impactul descrierii postului asupra perfomanelor.23

6. Reproiectarea postului.24

6.1 Etapele reproiectrii..25

CONCLUZII. .27


3/29

3

Introducere

Succesul, performana i competitivitatea oricrei organizaii depind, n mare msur, deconinutul i calitatea managementului resurselor umane, deoarece avantajul competitiv al uneiorganizaii rezid n oamenii si.

Analiza, descrierea i evaluarea posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate deresursele umane. Procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i comunica cerineleposturilor, astfel fiind imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fiedescris, proiectat i evaluat n mod clar.

Studiile efectuate si practica managerial evideniaz faptul c analizele posturilor,proiectarea si evaluarea acestora realizate cu profesionalism permit nelegerea coninutuluiacestora i cerinelor comportamentale pe posturi, genernd astfel o baz ct mai real pentruelaborarea deciziilor de personal.

Pentru o bun funcionare i dezvoltare trebuie s se verifice periodic i sistematic ceea cese cunoate despre posturi i despre oamenii care le ocup, de aici principiul: omul potrivit lalocul potrivit. Cerinele si exigenele fiecrui post s se poat compara cu capacitile itrsturile omului.

Lucrarea de fa este structurat n ase capitole i mai multe subcapitole. n aceste capitolese prezint noiuni cu privire la definirea postului, definireacomponentelor postului de munc,analiza posturilor i de ce trebuie realizat analiza posturilor i desigur despre componeeleanalizei posturilor.Am prezentat i despre evaluarea, proiectarea i descrierea posturilor.


4/29

4

1. DEFINIREA POSTULUI

1Fiecare angajat, n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, decare depinde realizarea obiectivelor stabilite.

Postul reprezint un grup de sarcini obligaii si responsabiliti similare pe care lendeplinete un salariat.

De multe ori termenii "post", "funcie ", "serviciu " sunt folosii unul n locul celuilalt(corespondentul n limba englez este "job "). Totui, ntre ele exist unele diferene . Astfel,dac un atelier mecanic are cinci mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic existcinci posturi.

Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic iorganizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multeposturi.

Serviciul se poate defini ca ndatorire ocupaie pe care o persoan o are n calitate desalariat.

Postul mai este definit ca o grup de activiti creia sunt asociate ndatoriri, sarcini iresponsabiliti de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea

acestuia.

"Analiza postului " este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor iresponsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesareocupantului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate n "descrierea postului " , care cuprindesarcinile ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i "specificarea postului "care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinilefizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv." Evaluareapostului " const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi.

Orice aciune de definire a unui post poate da natere unor probleme.Soluionarea unora se realizeaz datorit rutinei, experienei celui care face descrierea. Adesea

se constat c probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt n realitate probleme puse n modgreit,datorit necunoaterii realitilor concrete sau grabei cu care se dorete obinerea uneirezolvri.

1 Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic


5/29

5

Fr analiza rational a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politic corect depersonal, nu vor putea alege "omul potrivit pentru postul potrivit ".

2Definirea componentelor postului de munca

Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le

are de ndeplinit un angajat.

Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are

de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a

caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie sle aibocupantul unui astfel de

funcii/post.

2. ANALIZA POSTULUI

3ANALIZA POSTULUI : este un proces de colectare sistematic i prelucrare a informaiiloreseniale despre un anumit post. Analizapostului cuprinde dou aspecteimportante :

Job description (descrierea postului) adic studierea postului sub aspectul cerinelor,atribuiilor, responsabilitilor sale ;

Job specification (specificaiile postului) adic evidenierea caracteristicilor,cunotinelor, abilitilor, experienei necesare titularuluipostului ;

De ce trebuie realizat analiza postului ?

Furnizeaz informaii corecte depre posturile din organizaie;

Justific deciziile de personal.

Analiza postului reprezint punctul de plecare pentru orice decizie de personal, de

exemplu :

Proiectarea posturilor; Recrutarea i selecia;

2G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000.3 Rentrop&Straton Consilier-Managementul resurselor umane


6/29

6

Instruirea; Dezvoltarea carierei; Protecia i sigurana angajailor; Evaluarea performanelor;

Recompensarea, penalizarea, elaborarea unor scheme de motivare; mbuntirea relaiilorde munc; Promovare i transfer.

4Realizarea unei analize fundamentale presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebricum ar fi : "Care sunt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru ? " ;" Ce aptitudini i caliti trebuie sa posede cel ce ocup postul ?" ; "Postul implicresponsabiliti speciale ?" .Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului.Informaile care faciliteaz diferenierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrulacestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi,

performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite .Toate aceste informaii ajut laidentificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv.Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le

pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Unele analize sunt efectuate n modsuperficial, coninnd detalii insuficiente n privina unui post. n alte cazuri, analiza se rezumnumai la informaii obinute prin observare.

Analiza postului se efectueaz in trei etape : identificarea postului, descrierea atribuiilor evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su.

4 Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic


7/29

7

2.1 COMPONENTELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului ispecificaia postului.

5Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privinddenumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente,condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuiedesfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul. Dei sunt privite ngeneral ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul

n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitateperiodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate depersonalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente,preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbrilordeterminate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice alemuncii, relaiileinterumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.

6Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilajele

folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta - temperatur, iluminat,

nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic,posibilitatea modificrii acestor condiii;

resursele de care dispune deintorul postului; condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii

posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul.

Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit : caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii

posturilor).

5Idem

6 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997


8/29

8

Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor deconducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influenasupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific derealizare a sarcinilor.

Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obineperforman pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea,abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute demunca respectiv,puterea de decizie etc.

n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului ncare se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentru a fivalide sau fidele, specificaiile postului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri aactivitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane -angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor ,precum i al unor analize statistice.

Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroaseactiviti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia incadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului derecompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de caretoate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.


9/29

9

2.2 METODE FOLOSITE N ANALIZA POSTURILOR

7Metodele folosite n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupraactivitilor specifice necesare pentru a ndeplini postul.Aceste informaii pot fi oferite deocupantul postului,de eful ierarhic sau de un analist.Pentru aceasta, se apeleaz la toate surseleexistente, avndu-se in vedere avantajele si dezavantajele fiecreia.

De regul, analiza postului nu este un proces prea complicat.Totui investigaiile asupraconinutului muncii vor fi astfel efectuate nct s permit obtinerea informaii care s ne arate

de ce este fcut munca, cum este efecutat, ce calitati sunt necesare pentru a oface.

Din punct de vedere al naturii activitilor executate,analiza postului poate folosi metoda destudiu a micrilor, utilizat ndeosbi pentru personalul de execuie din sectoarele de producie imetoda analizei funcionale a muncii,care se axeaza pe sarcini i funcii specifice postului.nacest caz, se vor specifica: ce utilizeaz, cum utilizeaz, ce metode aplic ; ce produse sauservicii rezult.

Metodele de analiz a postului tabelul nr. 1 utilizate n practic au, n ceea ce priveteprecizia datelor obinute i consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje si

dezavantaje.Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului:

Tabel nr.1

Metode Persoane implicate CaracteristiciObservarea eful direct

Analistul postuluiPoate fi continu sauinstantanee.Este limitat, deoarece multeposture nu au cicluri de muncce pot fi descries uor.Se folosete n paralel cu altemetode.

Autofotografierea Angajatul Angajatul furnizeazinformaiile privind sarcinilece-i revin.

7Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic


10/29

10

Exist tendina de" umflare "a datelor i a timpului.Doz mare de subiectivitate.

Interviul(individual sau n

grup

Analistul postului Asigur obinerea

informaiilor necesare.Asigur obiectivitateainformaiilor.

Chestionarul de analiz apostului

Angajatuleful directAnalistul postului

Permite obinereainformaiilor necesare.Este mai exact si permiteimplicarea angajatului.

Chestionare specializate Analistul postului Este fundamental tiinic.Necesit timp pentru

concepere i aplicare.

De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele caresolicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.n general,preciziainformaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metode utilizate pentru obinereainformaiilor necesare.

Subiectivismul celor care furnizeaz informaiile poate fi diminuat prin asigurarea uneindrumri i a unui control din partea analistului postului.

Analiza postului cere un nalt grad de cooperare i coordonare ntre compartimentul personali managerii operaionali.Responsabilitatea pentru aceast activitate revine celui care poatecontrola veridicitatea informaiilor folosite n analiza postului.

8Metodele de analiz a postuluise mai impart n:

Metode clasice

1. OBSERVAIA: const n urmrirea desfurrii activitii postului analizat pentru obinereadatelor i informaiilor referitoare la sarciniepostului. Calitatea observaiei poate fi crescutfolosindu-se mijloacele tehnice (audio, video, etc)

Procedura: ntiinare angajat

8Viorica Ana-Chiu (2001)- Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti


11/29

11

Informarea de ctre analist (naturamuncii, condiii, calificare,performane anterioare)

Ascultarea prerilor, observaiilor, sugestiilor salariatului referitoare la munc

Notarea tuturor informaiilor

Avantaje: Furnizeaz informaii detaliate despre sarcinile postului

Util n producie

Nu ntrerupe activitatea

Obinere direct de informaii despre job

Sporete ncrederea managementului i angajailor cu privire la autenticitatea datelor culese

Dezavantaje: Necesit personal calificat

Modificarea comportamentului, mai ales la cronometrri

Lipsa de cooperare din partea angajailor

2. CHESTIONARELE : se completeaz:

i. de ctre titulariiposturilor vizate i sunt aprobate de ctre superiorii direci ai acestora (dac

posturile sunt prezente n organigram)

ii. de ctre persoanele care vor superviz direct posturilerespective (dac posturile sunt noi)

Avantaje: flexibilitate, adaptare la nevoile firmei;

cheltuieli restrnse;

economie de timp n privina culegerii datelor;

structurarea i stabilirea ntrebrilor din timp;

exprimare liber;

date uor de colectat, sintetizat i raportat.

Dezavantaje:


12/29

12

Necesitatea abilitilor de exprimare n scris

Probleme semantice de interpretare a termenilor i de nelegere ntrebrilor

ngrdire pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate

3. INTERVIUL:

o n special pentru managemento Rspunde la ntrebri despre post, d explicaiiasupra modului n care muncete Avantaje: Problemele semantice din cazul chestionarului se rezolv prin discuie Angajaii au posibilitatea s-i exprime direct prerea despre post, decirezult informaii

suplimentare, utile despre activitate

Dezavantaje:o Costuri mari, financiare i de timpo La intervievarea managerilor: evideniaz ce trebuie fcut, nu ceea ce se face, nu se

cunosc toate detaliileo Scad ansele de reuit dac salariaii nu particip.

3. EVALUAREA POSTURILOR

9Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv roluluisau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluarest la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluareaperformanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup uniiautori, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectivasigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-oorganizaie, i anume:

compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest process de evaluare a

posturilor);

reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere adiferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi.

9V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,


13/29

13

Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post icontribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificareaacestora n funcie deimportana lor.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape:a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, deregul, prin analiza postului respectiv;

b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avuin vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc,dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupunepostul analizat, puterea decizional, independenadecizional a postului, (autonomia) etc.;

c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor ncadrul postului, care vadetermina n final "cotarea" postului.

Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, careva permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor

organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variatemetode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metodaierarhizrii.

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

10Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismulnu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinareametodelor mai sus amintite, precum imanifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitateacestui proces.

11Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturiexistent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel,adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei(circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemuluide evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare.

Metoda punctelor

Reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine nfolosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cu care au fostcreditate. Metoda examineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale (factori isubfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt:

a) Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scalecantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat.

10R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucureti11R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucureti,


14/29

14

n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, suntnecesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau acelor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fiutilizat pentru fiecare post n parte.

b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie

(etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala deevaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care facevaluarea, n sensul c trebuie sexiste un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturireprezentative.

c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt,caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrulorganizaiei, precum i modalitatea de recompensare.Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal defactori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea icondiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare

organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. Deexemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii demunc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum:cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori deevaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor.

Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruiadintre ei. Cerinele specifice fiecruisubfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, nordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere afactorilorpe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului ipentru facilitarea evalurii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pesubfactori astfel:

Aptitudini:

-pregtirea i instruirea necesar;- amploarea i profunzimea experienei cerute;- aptitudinile sociale necesare;- gradul de iniiativ;- gndire creatoare etc.

Responsabilitate:

- amploarea responsabilitii;- responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii);- complexitatea activitii;- libertatea de aciune;- numruli tipul cadrelor subordonate;- limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc.


15/29

15

Efort:

- intelectual;- fizic;- gradul de stres.

Condiii de munc:

- duratele operaiunilor care trebuie efectuate;- numrul i duratele deplasrilor;- diversitatea subordonailor;- presiuni din partea altor grupuri;- riscuri ce trebuie asumate;- atmosfer dificil sau imprevizibil etc.


16/29

16

4. PROIECTAREA POSTURILOR

12Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele auimplicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizriiobiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i princaracterul lor participativ. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin

coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.

Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivelindividual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poateobine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiescstructura unui post sunt sugerate n figura de mai jos.

Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definittrebuie:13

s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite

a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea

activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

12A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998


17/29

17

CINE?

Caracteristicimentale ifizice ale

forei demunc.

CE?

Cerinepentruobinerea

performanelor.

UNDE?

Localizare norganizaie

sau n

procesultehnologic.

CAND?

Perioad azilei, faz a

fluxului

tehnologic.

DE CE ?

Raiuniorganizatorice;

obiective i

motivaii alemuncii.

CUM?

Metode deobinere a

performanei.

Fig 1.Componentele procesului de proiectare a posturilor

5. DESCRIEREA POSTULUI

14 Pentru a da angajatului mai mult responsabilitate si iniiativ, este necesar s sestabileasc un anumit cadru n care aceasta s rspunda de aciunile sale i i dezvolte iniiativa..La aceasta servete si descrierea postului.

Angajaii unei organizaii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilali l manifest fa demunca lor.Ei vor s tie de ce faci cum trebuie s facun lucru.Punerea angajailor n situaiade a ti ceea ce fac, pentru ce fac i cum trebuie fcut este unul dintre obiectivele descrieriipostului.

Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizeipostului ,incluzndinformaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i listaprincipalelor sarcini i responsabiliti.

5.1 ATITUDINILE SALARIIILOR FAT DE DESCRIEREAPOSTULUI

14A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998

Structura postului


18/29

18

15Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte:

reacia managerului reacia angajailorReacia managerului.Managerul consider c pentru a lucra n cunotint de cauz, fiecareangajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca.El apreciaz c

orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iarpentru aceasta , este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii.

Reacia angajailor.Angajaii pot fi interesai, din curiozitate sau din dorina de a ti sacioneze, indifereni sau nemultumii fa de inteniile managerului de a face descriereaposturilor pe care ei le ocup.

Majoritatea angajailor se tem de consecinele care ar rezulta din aciunea de descriere aposturilor.Ei se tem c o asemenea descriere le poate limita iniiativa, creativitatea siflexibilitatea pe care au avut-o pn n acel moment, c vor fi controlai mai uor i vor putea fiacuzai c greesc sau c obin perfomanele dorite.Dac exist descrierea postului , angajaiiconsider c pot fi fcute mai multe investigaii asupra muncii pe care ei o desfoar.Atitudinica att timp ct cineva nu tie precis ce am de gnd s fac, eu sunt n siguran pot generancercri de ascundere a realitii.

Unii angajai pentru a-i pstra postul, i nvluie munca n mister i furnizeaz foarte puineinformaii despre ceea ce fac. Ei ncearc s sugereze c munca este foarte important,inventnd termeni noi in locul celor folosii curent, utilizeaz prescurtri, coduri, folosesctehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar ma putea permite s procedeze n acest fel.

Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ceimplicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte care vor duce lanrutirea relaiilor de munc.

5.2 CONINUTUL DESCRIERII POSTULUI

15R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucureti,


19/29

19

16 Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire alacestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din doua pri;

- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia,precum i nprecizarea atribuiilor ce i revin.

- specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena,trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupapostul respectiv.

Unele ntreprinderi elaboreaz descrierea postului ntr-un mod foarte restrictiv, punndn final clauze severe. Alte organizaii, refuz s arate angajatului descrierea postului pe motivulc ar putea refuza o sarcin suplimentar care nu este cuprins n descriere.

Descrierea postului se elaboreaz n aceiai manier, att n ntreprinderile mici, cu 20-30de salariai, ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena ntre cele doua situaii este c

ntreprinderile maripot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate.

O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Oricum s-ar elabora, coninutul uneidescrieri de post se preteaz la interpretri. De aceea, cu ct vor fi redactate mai clar i maiprecis, cu att va fi mai uor de respectat. Descrierea postului trebuie s conin cerinelepostului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel post. Descrierile sunt ntocmiteuneori chiar nainte ca un post s fi fost creat.

Se poate aprecia c o descriere de post este arta celui ce o face, cu att mai mult cu ct else gsete, n faa mai multor informaii, are deja idei ce trebuie confruntate i din care s rezulte

exact elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi considerat o lista definitiva ndatoririlor de executat, trebuind s fi actualizat, n funcie de schimbrile care au loc ncadrul organizaiei.

Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postulmuncitorului i al supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afla totmai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i apailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere maimare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o executde a ncerca s evadeze de la ndatoririlesale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze

n scris cea mai mare parte din sarcinile proprii sub form de;obiective bine definite i exprimatecantitativ; strategii i planuri de munc ce vor fi puse n aplicare pentru realizarea lor etc.

Dacsarcinile sunt astfel definite, msurate i consemnate n scris, managerul va puteaevalua corect activitatea angajailor, identificnd uor meritele i greelile acestora.



20/29

20

5.3 CERINE PRIVIND DESCRIEREA POSTULUI

17Surse de informaii.Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte. Ele potfi obinute att de la angajai, care cunosc cel mai bine ndatoririle i responsabilitile postuluirespectiv, ct i din diferite documente. Cele mai bune rezultate sunt obinute atunci cnddescrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de lucru. n felulacesta exista sigurana c nu sunt omise elementele eseniale despre postul respectiv. Cel careface descrierea postului stabilete volumul i tipul informaiior pe care trebuie s le colecteze,

prelucreze i s le analizeze.

Sprijinul angajatului. nainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca angajais fie convini de utilitatea acestei aciuni, s li se arate c o descriere de post poate s contribuiela creterea satisfaciei n munc i nu la accelerarea ritmului de munc.

Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit. Ei trebuie sneleag faptul c prin descrierea postului, se definete cu claritate ce are de fcut fiecare pentrua contribui la realizarea obiectivelor firmei; se cuantific rezultatele pe care trebuie s le obinangajatul pentru ca activitatea lui s fie profitabil pentru el i pentru firm; este posibil

finalizarea corect a oricrei activiti.Persoana care face descrierea. n principiu, descrierea postului nu repet informaii culese

n acest scop. De aceea, redactarea descrierii postului se efectueaz de persoane abilitate n acest



21/29

21

scop. ansa ca un specialist s ntocmeasc o descriere de post corect este mult mai mare dectn cazul persoanelor fr experien n domeniu.

Finalitatea descrieri postului. Descrierea postului depinde de natura activitilordesfurate i de scopul pe care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea

postului poate consta ntr-un singur paragraf; n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.

Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respectaurmtoarele reguli:- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;- s obin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s se foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul;- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecare angajat maximum delibertate posibil de aciune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlali;

- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin cica pe o creaie personal;- s ofere angajatului informai noi i semnificative despre postul su;

O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaiiconcludente, specialiti care s presteze munca i o motivare a acestora.

Stilul de scriere. n general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns stilul concis,astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui.

Literatura de specialitate recomand urmtoarele reguli ce pot fi utilizate n descriereapostului;

- stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii fazei, fr preamulte detalii;

- se folosesc numai verbe la diateza activ;- cuvntul ocazional, este utilizat pentru relatrile ce descriu sarcini executate temporar; - se precizeaz instrumentele i echipamentul folosit;- relatrile sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de obicei

omise;- sunt evidente descrierile n termeni tehnici, care pot genera confuzii sau nenelegerii

pentru unii angajai;- toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmrit.


22/29

22

5.4 ETAPELE DESCRIERII POSTULUI

18 De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborareadescrierii acelui post naintea de nceperea recrutrii i seleciei.

Realizarea descrierii postului se realizeaz ntr-o succesiune de operaii similare procesului deanaliz a unui proces de munc.

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicareascopului; culegerea informaiilor; redactarea descrierii postului.

Identificarea postului const nprecizarea denumirii compartimentului din care face partei a codului de recunoatere.Urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanei care facedescrierea, precum i a informaiilor pe care le va folosi.Se precizeaz cine face descriereapostului, ce metode va folosi, ce responsabiliti are i n ce relaii se va gsi cu managerul nsubordinea cruia se afla postul descris.

Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului constituie o alt etap importantdeoarece de ea depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor culese.Angajatului i se va

explica clar i pe nelesul su ce se urmrete, cum se va proceda i avantajele sale ce descurgprin faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine si mai uorresponsabilitile.

18 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucureti,


23/29


24/29


25/29

25

Rezult c reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unuipost sporete, astfel nct ipermite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit dedificultate. Aceasta se poate realiza pe doua ci:

-lrgirea coninutului activitilor postului, realizat prin acordarea unor sarcini maicomplexe i creterea responsabilitilor ; acesta cale se recomand pentru executanii de pe

primul nivel al unui organizaii i are ca scop combaterea monotoniei muncii;

-imbogirea coninutului activitilor postului, prin care se urmreste completarearesponsabilitilor de execuie cu activiti de concepie i control.

6.1 ETAPELE REPROIECTRII

Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului. nsemnrile vor fi efectuaten mod sincer i pe o perioad de timp suficient de lung, astfel nct s fie identificate natura ifrecvena sarcinilor. Fiecare activitate notat, n final, va fi nsoit de calitile necesarendeplinirii ei, de problemele ce pot apare n execuie, de sugestii privind ndeplinirea acestora.nscrierile n jurnal se vor efecuta imediat dup ce activitatea s-a desfurat, fiind posibilcompararea realitii cu obiectivitate. Aceasta presupune c imediat ce activitatea s-a desfurat,s se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulri potfi de genul : este inutil; nu este de resortul meu ; m depsete etc. Se va meniona apoinatura reaciei pe care o provoac ndeplinirea activitii respective (curiozitate, dorina de aaciona, repulsie, plictiseal etc). Dac jurnalulde activitate a fost bine inut, el ofer informaiiutile despre postul de munc analizat.

Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de jurnalul de activitate pot fiprelucrate n vederea formulrii unor descrieri de post obiective. n acest scop se va ntocmi :tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor i tabelul conexiunilor.

Tabelul sarcinilorpermite calcularea frecvenei sarcinilor.Pe aceast baz, sarcinile vor puteafi grupate dup importan i frecven. Se va nota i locul unde se desfoar fiecare activitate.

Tabelul mijloacelorpermite ca, pentru fiecare sarcin, s se precizeze mijloacele materialenecesare i mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor principii ale biroticii permitedescongestionarea personalului de munc de rutin, fiind posibil efectuarea unei mari varietide lucrri ntr-un timp mai scurt.


26/29

26

Tabelul de conexiuni.Pentru fiecare sarcin se va evidenia : modul nde realizare,independent sau n colaborare cu alte persoane ; cine a solicitat-o i de cte ori; dac la bazandeplinirii a fost iniiativa executantului ;dac a stat la baza adoptrii unor decizii; ctealternative au fost identificate.

Asigurarea corespondeneidintre post post i persoan. Dei de toi oamenii suntsatisfcui de munca pe care o desfoar, cei mai muli sunt mulumii i fac bine munca pepostul n care sunt angajai. La prima vedere, alegerea potrivit a persoanei pentru postul vacantpare o probelm simpl. Este ns foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cucele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor sale, ea poate finlocuit sau postul poate fi modificat. Insatisfacia dat de un post inadecvat este mai greu deeliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea s fie corect, este mai uor deelaborat.Descrierea posturilor se poate realiza odat cu elaborarea sau cu modificarea

organigramei sau dup ce aceast activitate a fost finalizat.

Adesea, descrierea postului a fost identificat cu mbuntirea postului,ns, n realitateactivitatea de descriere este mult mai cuprinztoare .

Prin urmare, o corelaie judicioaspost-persoani o apreciere corect n descrierea postuluisunt punctele cheie n creterea motivaiei i, implicit, a performanelor organizaiei.(fig. 1)


27/29

27

Fig.1 Coresponden post-persoan

Dac dorii s mbuntii performana echipei cu care lucrai, nu uitai s.....

Tratai oamenii ca fiind personaliti distincte; cei mai muli oameni au un raportdeosebit pentru propria persoana; el consider talentul, munca i personalitatea lor cafiind unice.

Post

*Coninut sarcini

*Datorii

*Responsabiliti

*Metode utilizate

* Relaii de munc

*Statut

*Utilaje si tehnologie

Persoan

*energie

*talente

*interese

*nevoi i dorine

*productivitate

*satisfacia muncii


28/29


29/29

Proiectarea Posturilor b

Documents

Transcript of Proiectarea Posturilor b