Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiinte Economice

Transportul rutier de mrfuri din sticl

Autor:Luca Ramona Afaceri Internationale,An III,grupa 8482

1

CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3 1. Rolul economic al transporturilor..............................................................................................4 3. Transportul rutier de mrfuri.....................................................................................................7 4. Transportul rutier de mrfuri din sticl......................................................................................9 4.1. Marcarea, ambalarea i depozitarea mrfurilor din sticl...................................................9 4.2. Clasificarea mrfurilor din sticl.......................................................................................10 4.2.2 Clasificarea i caracterizarea sortimentului de mrfuri din sticl................................13 4.3. Transportul de mrfuri din sticl.......................................................................................14 4.3.1 Pregtirea mrfurilor din sticl pentru transport..........................................................14 4.3.2 Condiii de transport rutier a mrfii din sticl...............................................................15 4.3.3. Transportul rutier de marf din sticl n containere....................................................17 Concluzii i propuneri.................................................................................................................38 Bibliografie ...................................................................................................................................................40

2

INTRODUCERE Obiective:

Importana i avantajele transportului rutier pentru un transport sigur al mrfurilor din sticla Respectarea tehnicilor de ambalare i depozitare a mrfurilor din sticla Indeplinirea normelor i condiiilor de transport rutier n vederea asigurrii unei protecii eficiente a mrfurilor

Transportul reprezint un domeniu al activitii social-economice prin care se realizeaz deplasarea bunurilor materiale i a oamenilor n spaiu, cu ajutorul unor vehicule sau instalaii speciale, pe anumite ci de circulaie, n vederea satisfacerii necesitailor materiale i spirituale ale societii. Evoluia transporturilor a fost impus de dezvoltarea mereu ascendent a factorilor de producie. Multe din cuceririle tiinei i tehnicii, mai mult sau mai puin spectaculoase la vremea respectiv, au fost puse n slujba dezvoltrii i modernizrii bazei tehnico-materiale a transporturilor care, la rndul ei, a fost capabil s asigure oamenilor o gama variat de servicii intr-un timp din ce in ce mai redus. Sporirea necontenit a volumului produciei materiale, necesitatea schimbului de mrfuri, nevoia de deplasare la distane mari a bunurilor i oamenilor au constituit factori promotori ai dezvoltrii ascendente a transporturilor, ai adncirii viziunii muncii i n cadrul acestei activiti. Transportul rutier de mrfuri din sticl este parte a transportului de mrfuri care treptat ncepe s se dezvolte i n ara noastr. n lucrarea de fa am ncercat s prezint pe scurt att rolul transporturilor n economie, cat i o scurt prezentare a transportului rutier, a transportului de marf i a transportului rutier de marf. De asemenea, am ncercat s prezint transportul rutier de mrfuri din sticl, cu o descriere a mrfurilor din sticl, o clasificare a acestora, precum i cu o prezentare a modului de ambalare, depozitare i bineneles de transport a acestei categorii speciale de marf.

3

1. Rolul economic al transporturilor Un sistem eficient de transport, reprezint, n mod cert, fundamentul vieii fiecruia dintre noi1. Transportul reprezint o latur a activitii economice, a societii omeneti, organizat n scopul nvingerii distanelor. Prin activitatea de transport se realizeaz deplasarea n spaiu a bunurilor sau a oamenilor n vederea satisfacerii nevoilor materiale i spirituale ale societii omeneti. Transporturile reprezint o latur important a produciei materiale, care, prin rolul lor de deplasare a mrfurilor, influeneaz hotrtor i celelalte ramuri ale economiei mondiale, inclusiv comerul internaional. Constituind mijlocul material efectiv pentru concretizarea relaiilor economice interstatale, transporturile economice internaionale pot fi considerate aparatul circulator al ntregii economii mondiale. Transportul reprezint una dintre cele mai importante ramuri ale economiei naionale. n Romnia transporturile, alturi de depozitare i comunicaii, reprezint aproape 10% din Produsul Intern Brut. Transporturile nu reprezint numai sistemul de legtura intre ramurile economice i sistemul de circulaie al schimburilor de mrfuri intre diferite state ale lumii, dar i un important factor in formarea PIB i ocuparea populaiei. Fr un sistem de transport organizat la nivel global nu se pot realiza schimburile economice internaionale i nu se pot integra in circuitul mondial al tuturor zonelor i regiunilor geografice ale lumii i nu se poate beneficia de avantajele globalizrii. Competitivitatea unei economii depinde nu numai de calitatea tehnica sau de productivitate, ci i de calitatea transporturilor in toate modurile de transport. Niciun stat nu se poate dezvolta economic i nici populaia nu poate accede la un grad de civilizaie cat de cat acceptabil fr un sistem de transport dezvoltat i bine organizat. In prezent, transportul a devenit un element indispensabil vieii, intricat ofer membrilor societii posibiliti de deplasare, comunicare, de percepere i asimilare, a cat mai mult din ce ofer civilizaia. Civilizaia modern, caracterizat printr-un ritm intens de dezvoltare in cele mai diverse domenii, printr-un schimb masiv de valori materiale i spirituale,1

Fistung Daniel, Transporturi. Teorie economic, Ecologie ,legislaie, Editura CH Beck, Bucureti, 2000 4

reclam o continu deplasare de bunuri, o permanent deplasare a oamenilor dintr-un loc n altul. 2. Transporturile rutiere Transporturile reprezint sistemul circulator al ntregii planete, i, n acelai timp, al fiecrei ri n parte, constituind o important ramur a produciei materiale fr de care existena unei societi moderne ar fi de neconceput. Avnd n vedere necesitatea realizrii legturii ntre producie i consum, transporturile sunt acelea care deplaseaz produsele obinute n celelalte ramuri ale produciei materiale, din locul n care au fost obinute n cel n care urmeaz a fi consumate n cadrul pieei interne i al celei internaionale. O ndelungat perioad transporturile rutiere deineau pe uscat un adevrat monopol, n timp ce pe ap ntmpinau concurena navigaiei maritime sau fluviale. Activitile de transport rutier, precum i activitile conexe acestora se desfoar astfel nct s fie respectate reglementrile n vigoare privind condiiile de lucru, de exploatare a vehiculelor rutiere i de utilizare a infrastructurii rutiere, precum i condiiile privind sigurana circulaiei. Cel mai mare avantaj competitiv al transportului rutier l constituie capacitatea acestuia de a transporta bunuri in toata Europa i pe ntregul continent, cu o flexibilitate neegalat la un pre mic. Cel mai important element al procesului de transport rutier este drumul. Prin dezvoltarea infrastructurilor terestre de transport, Romania a devenit o punte de legtur intre spaiul geografic al rilor baltice i nordice i spaiul geografic al rilor riverane Mrii Negre. Romania, datorita poziiei sale geografice, este situat la intersecia cilor de comunicaie care leag nordul de sudul i estul de vestul Europei. Deoarece, unul dintre cele mai importante moduri de transport, ce a nregistrat o dezvoltare semnificativa in decursul ultimilor 100 ani este transportul rutier, se impune asigurarea unei infrastructuri moderne, la standarde europene. n acest domeniu trebuie semnalat tradiia Romniei, cu adnci rdcini n istorie, n ceea ce privete construirea de drumuri i poduri.

5

Romnia dispune de 81.693 kilometri de drum public. Aproape 60.000 de kilometri sunt de drum vechi i plin de gropi, iar 22.865 km au trecut printr-un proces de modernizare, cea mai mare parte cu mbrcmini asfaltice de tip greu i mijlociu. Romnia dispunea la nceputul lui 2010 de 310 kilometri de autostrad. nainte de decembrie 1989, sub conducere comunist, s-au construit 113 km de autostrad, iar n perioada decembrie 1989 decembrie 2009 s-au inaugurat 196 km. La 1 ianuarie 2010, n execuie se afl tronsoane n lungime de aproximativ 185 km, din care 12 km ar putea fi recepionai pn la sfritul anului. Transporturile auto au cunoscut o evoluie ascendent - att ca volum al transporturilor (tone-kilometri), ct i ca pondere, n volumul total al transporturilor (auto, feroviar, fluvial i prin conducte), datorit incontestabilelor caliti: mobilitate deosebit, superioar tuturor celorlalte moduri de transport; adaptabilitate rapid la orice condiii de teren (drumuri neamenajate, antiere etc.), fr a necesita investiii deosebite pentru punerea n funciune; capacitatea de a completa celelalte moduri de transport (fluvial, naval, aerian) care nu pot realiza singure ntregul lan de transport i au nevoie de intervenia transportului auto pentru transportul mrfii de la locul de producie la prima staie de ncrcare i de la ultima staie de descrcare la destinaia final. calitatea de a reprezenta singurul mod de transport care poate s realizeze fr colaborarea cu alte moduri de transport - ntreg procesul de transport, de la locul de producere a mrfii, la locul de descrcare; n acest sens, binecunoscuta expresie transport din poart n poart este deja nvechit, n schemele logistice moderne vorbindu-se din ce n ce mai mult despre transportul de la locul de producie (linie de fabricaie, utilaj, instalaie, plantaie) la locul de desfacere final (magazin, linie de asamblare, locuina cumprtorului, pia etc.), transport care nu poate fi realizat dect cu mijloace auto; asigurarea calitii mrfurilor perisabile, datorit eliminrii manipulrilor suplimentare n timpul transportului. Avantajele transportului cu mijloace auto, dintre care au fost exemplificate

6

cteva mai evidente, ntrec cu cteva dezavantaje, cum ar fi poluarea i aparentul consum suplimentar de combustibili. Clasificarea transporturilor rutiere Conform O.U.G. nr. 109/2005, transporturile rutiere se clasific pe categorii i tipuri dup cum urmeaz: A. categorii de transport rutier: a) clasificarea din punct de vedere al ariei de desfurare: - transport rutier n trafic naional; - transport rutier n trafic internaional; b) clasificarea din punct de vedere al caracterului activitii: - transport rutier public; - transport rutier n cont propriu; B. tipuri de transport rutier: a) transport rutier de mrfuri: - transport rutier de mrfuri generale; - transport rutier de mrfuri perisabile; - transport rutier de mrfuri i deeuri periculoase; - transport rutier de deeuri; - transport rutier de animale vii; - transport rutier agabaritic; b) transport rutier de persoane: - transport rutier prin servicii regulate; - transport rutier prin servicii regulate speciale; - transport rutier prin servicii ocazionale. 3. Transportul rutier de mrfuri Transportul rutier de marf poate nlocui majoritatea altor forme de transport dar el nsui nu este uor de nlocuit. Calea ferat i transportul naval sunt prin natura lor limitate n flexibilitatea lor, i pentru acest motiv transportul rutier de marf a devenit o verig necesar n lanul transportului utilizat de alii, de exemplu ctre i de la aeroporturi, porturi i terminale feroviare.

Multe afaceri din societatea de astzi sunt dependente de livrrile rapide i7

flexibile. Firmele au ncercat s lucreze cu stocuri ct de mici posibil pentru a evita blocarea capitalului. In schimb, ele se bazeaz pe efectuarea de livrri de materii prime i piese, chiar i de mai multe ori pe zi. Pn i micile discrepane pot avea un efect major asupra afacerii lor. Transportul rutier de mrfuri a ntrunit aceast cerin oferind servicii de calitate nalt dincolo de un simplu transport. Cunotinele despre logistic, n combinaie cu tehnologia informaiei ale operatorilor de transport rutier de mrfuri, i transform n juctori centrali atunci cnd trebuie s coordoneze necesitile de transport ale clienilor. Transportul rutier de marf desemneaz deplasarea n spaiu a mrfurilor cu ajutorul autovehiculelor specializate (camioane). Camioanele au o mobilitate deosebit, nefiind legate de instalaii speciale fixe cum este cazul n transportul feroviar, de pild (linii de cale ferat, depouri, triaje etc.). Deoarece ele pot ptrunde n locuri unde alte mijloace de transport nu au accesibilitate, constituie o component indispensabil a transporturilor multimodale. Cu ajutorul camioanelor se pot organiza transporturi directe de la furnizor i pn la beneficiarul mrfurilor din ar sau strintate, evitndu-se transbordrile pe parcurs i consecinele acestora: manipulri costisitoare; pierderi cantitative i calitative; rtciri de colete; sustrageri etc. Transportul rutier de marf se poate desfura pe plan naional - transport rutier naional de marf ct i internaional - transport rutier internaional de marf. Transport rutier naional de marf - operaiune de transport care se execut cu un vehicul rutier nmatriculat ntr-o ar, numai pe teritoriul rii respective. Transportul rutier public de mrfuri poate fi efectuat de ctre operatorii de transport numai cu vehicule rutiere la bordul crora se afl, pe toat durata transportului, o copie conform a licenei de transport, acordat de autoritatea competent. Transportul rutier de mrfuri n cont propriu poate fi efectuat de ctre ntreprinderi numai cu vehicule rutiere la bordul crora se afl, pe toat durata transportului, o copie conform a certificatului de transport n cont propriu, precum i documente care s dovedeasc faptul c transportul efectuat este n cont propriu. n vederea efecturii transportului rutier public de mrfuri n trafic internaional,8

suplimentar fa de copia conform a licenei de transport corespunztoare acestei categorii de transport rutier, la bordul vehiculului rutier trebuie s se afle documentul de transport, precum i certificatul privind ncadrarea vehiculului rutier n normele de poluare i siguran rutier. Operatorii de transport rutier romni pot efectua transport rutier public de mrfuri n trafic internaional numai pe baza autorizaiilor de transport internaional eliberate de ctre autoritatea competent, dac acordurile sau conveniile internaionale la care Romnia este parte nu prevd altfel. Operatorii de transport strini pot efectua operaiuni de transport rutier public de mrfuri n trafic internaional pe teritoriul Romniei numai pe baza autorizaiei de transport internaional eliberate de autoritatea competent. 4. Transportul rutier de mrfuri din sticl Sticla ocupa un loc important in cadrul bunurilor de consum, fiind un material de nenlocuit n anumite domenii. Sticla este un corp solid, amorf, obinut prin topirea unui amestec de nisip, soda calcinata, calcar i alte materii prime; prin rcirea amestecului topit acesta devine rigid prin creterea treptata a vscozitii2. 4.1. Marcarea, ambalarea i depozitarea mrfurilor din sticl Marcarea produselor din sticl se face diferit dup calitate. Marcarea articolelor din sticl pentru menaj se face pe fiecare ambalaj, prin aplicarea unei etichete, care trebuie s conin cel puin urmtoarele meniuni: - denumirea produsului; - marca de fabric a productorului; - calitatea; - modelul; - numrul bucilor ambalate; - numrul lotului; - semnul care definete fragilitatea.

Obiectele de cristal au etichet sub form de bulin, pe care se trece marca2

Rducanu Ileana; Pricopie Roxana, Merceologie,Editura ASE, Bucureti, 2009, p.156 9

de fabric i coninutul n oxizi de plumb, n procente. Pentru cristal superior etichetarea va fi nsoit de un marcaj rotund, de culoare aurie, inscripionat cu specificaia Pb 30 % pentru cristalul superior i 24 % pentru cristalul cu plumb; marcaj ptrat, de culoare argintie, n cazul sticlei cristaline; marcaj sub form de triunghi echilateral, de culoare argintie n cazul cristalinului (sticlei sonore). Ambalarea se realizeaz folosind ca materiale de protecie hrtia de diferite caliti i cutii de carton. Depozitarea trebuie efectuat n spaii uscate pentru a evita unele modificri de luciu i transparen datorate aciunii prelungite a umiditii. Transportul trebuie fcut cu atenie pentru pstrarea integritii articolelor din sticl. 4.2. Clasificarea mrfurilor din sticl Mrfurile din sticl prezint o importan deosebit pentru anumite domenii de utilizare: articole de menaj, ambalaje, geamuri, optic etc. care nu pot fi nlocuite cu alte mrfuri. n domeniul sticlriei fine pentru menaj, Romnia situeaz pe locul 10, iar n domeniul produciei de geamuri float (cristal) pe locul noua ,la nivel european Din ntreaga cantitate de sticl, o mare pondere o are exportul de mrfuri din sticl. Astfel, 85% din producia de sticl executat manual se export i circa 60% din producia de geamuri trase3. Dei sticla este considerat un corp amorf, nu este lipsit complet de structur. Sticla prezint o structur cu un grad de ordonare a particulelor mai mult sau mai puin pronunat. n prezent, cercetrile privind structura sticlei generalizeaz ideea c sticla prezint o varietate de structuri care nu pot fi explicate prin teorii elaborate, luate separat. Contribuia elementelor structurale ale sticlei i gradul lor de ordonare depinde de compoziia chimic i de modul de rcire a topiturii. O anumit compoziie chimic determin o anumit structur a sticlei i anumite proprieti. Procesul de structurare a sticlei ncepe nc din topitur, unde se gsesc agregate de particule a cror stabilitate variaz odat cu temperatura. 4.2.1. Tipuri de sticl Tipurile de sticl se difereniaz dup structur, compoziie chimic, proprieti3

Rducanu Ileana; Pricopie Roxana, Merceologie,Editura ASE, Bucureti, 2009, p.159 10

i destinaie. Cunoaterea principalelor tipuri de sticl este foarte important, deoarece influeneaz calitatea i orienteaz destinaia obiectelor de sticl. Principalele tipuri de sticl n funcie de structur sunt prezentate n tabelul nr.1. Tabel 1 - Tipuri de sticl n funcie de structur Nr. crt. 1 2 3 4 Tipuri de sticl Silicatic Boratic Fosfatic Borosilicatic Caracteristici Componentul principal este bioxidul de siliciu (nisip) Sticl cu un coninut ridicat de compui ai borului Folosete ca vitrifiant principal fosfaii Vitrifianii utilizai sunt formai din amestec de bioxid 5 de siliciu i compui ai borului Aluminoborosilicatic Folosete ca vitrifiant un amestec de bioxid de siliciu, borax i compui ai aluminiului http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 Dup compoziia chimic, se disting mai multe tipuri de sticl: - sticle unitare, care conin un singur tip de oxid ca vitrifiani, de exemplu sticla de cuar care conine circa 98% dioxid de siliciu; - sticle binare, care conin dou tipuri de oxizi, de exemplu oxizi acizi i oxizi bazici: sticla silico-sodic; - sticle ternare, care conin trei tipuri de oxizi de baz. Spre exemplu, sticla silico -plumbo-potasic conine bioxid de siliciu, oxizi de plumb, oxizi de potasiu. Cea mai important clasificare are n vedere proprietile sticlei i destinaia ei. Principalele tipuri de sticl, dup aceste criterii, sunt redate n tabelul nr.2.

Tabel 2 - Tipuri de sticl dup proprieti i destinaie Nr. crt. 1 Grupa 0 Sticl comun Tipuri i caracteristici Este o sticl silico-calco-sodic i silico-calcopotasic. Poate fi:11

- transparent; - alb:max.0,04% oxizi de fier, - semialb:0,04-0,2% oxizi de fier, - translucid, - opac, 2 Sticl cristal - colorat Este o sticl care conine oxid de plumb i poate fi: - cristal uor: 9-18% PbO, - cristal semi greu: 18-30% PbO 3 Sticl optic - cristal greu: min.30% PbO. Este o sticl foare omogen i cu un coninut redus de oxizi de fier: - tip crown (cu dispersie mare), 4 Sticl special - tip flint (cu dispersie mic). - rezist la oc termic, utilizat pentru articole tehnice, - rezistent chimic i termic, utilizat pentru sticlria de laborator, - securit, care are o mare rezisten la lovire i prin spargere rezult buci mici, cu muchii i coluri rotunjite, nepericuloase, - termoabsorbant cu adaosuri de oxizi metalici, care poate absorbi razele calorice, - armat, are inclus n interior o reea de srm metalic, - stratificat, rezultat prin lipirea a dou sau mai multe straturi pe o plac sau pe un material elastic i transparent (polivinil butilat -0,76 mm), - pentru fibre; n funcie de compoziia chimic cuprinde mai multe tipuri: Tip A (silico-calco-sodic), Tip C (boro-silicatic), Tip E (alumino borosilicatic), Tip S (special).12

- pentru protecia mpotriva radiaiilor. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 4.2.2 Clasificarea i caracterizarea sortimentului de mrfuri din sticl Mrfurile din sticl, care dein o pondere mare att pe piaa intern ct i pe cea extern, se cuprind n dou mari grupe: - mrfuri din sticl pentru menaj; - mrfuri din sticl pentru construcii. Caracterizarea sortimentului de sticl pentru menaj Sortimentul mrfurilor din sticl pentru menaj cuprinde, dup compoziia chimic a sticlei, dou grupe: - articole din sticl comun; - articole din sticl cristal. Articolele din sticl comun formate prin suflare au pereii subiri, sunt incolore sau transparente, translucide sau opace, sunt finisate prin lefuire cu combinaii simple de lefuri. Cele obinute prin presare au pereii groi, sunt grele, au ornamentaii n relief pe partea exterioar. Articolele suflate manual au cea mai mare diversitate de forme i, n acelai timp, valoare artistic; ridicat articolele din sticl suflate manual cuprind: - articole suflate manual fr ajustri sau adugri; - articole suflate prelucrate la cald, nsoite de adausurile de sticl; Articolele suflate prin fasonare decorativ sunt obiecte din sticl decorative cu o valoare estetic i artistic deosebit, care ncorporeaz o nalt calificare i o cantitate mare de munc,sunt foarte solicitate la export. Articolele de sticl cristal se caracterizeaz prin omogenitate i transparen ridicat, densitate mare, luciu puternic i produc prin lovire un sunet cristalin prelung. Sunt finisate prin lefuire cu lifuri adnci i feele au un efect deosebit la trecerea luminii. Conform H.G. nr. 415/2000 privind caracterizarea produselor din sticl cristal pe piaa romneasc, aceasta se clasific, n funcie de compoziia chimic, n patru grupe: 1. Cristal superior 2. Cristal cu plumb 3. Sticl cristalin13

4. Cristalin-sticl sonor Diversificarea sortimentului de articole din sticl se realizeaz pe baza tipului de sticl folosit (reetei de fabricare), ct i prin folosirea diferitelor metode de fasonare i de finisare. Prin folosirea de reete cu constitueni identici, dar n proporii diferite, se obin articole din sticl cu caracteristici diferite n privina culorii, luciului, a transparenei etc. Finisarea prin decorare conduce la obinerea celor mai variate metode n cadrul aceluiai articol. Caracterizarea mrfurilor din sticl pentru construcii Din aceast grup fac parte geamurile, crmizile din sticl i altele. Sunt utilizate pentru construcii civile i industriale, construcia serelor, ui, ferestre, luminatoare, echipamente auto i navale etc. Geamurile trase sunt obinute prin tragere mecanic pe vertical (procedeul Forcault, Asahi i Pitsbourgh). Caracteristicile de calitate se comercializeaz n patru caliti: S, I, II, i III. Geamurile floate se obin prin procedeul floral i au reuit s domine piaa geamurilor n Europa. Caracteristicile de calitate se comercializeaz n 3 calitii: A, B i C, iar geamul float termoabsorbant n dou calitii: I i II, n funcie de prezena defectelor. Geamul termoabsorbant are proprietatea de a absorbi razele calorice i parial pe cele luminoase. 4.3. Transportul de mrfuri din sticl Alturi de celelalte forme de transport rutier de mrfuri, transportul de materiale din sticl a avut o evoluie bun n ultima perioad. La nceputul apariiei transportului rutier de marf acest tip de transport a fost mai puin utilizat, mai bine zis uor neglijat. Cu timpul tehnicile i metodele de transport rutier de mrfuri din sticl au cunoscut o important dezvoltare. Sticla, fiind un material perisabil, trebuie s fie transportat n condiii de siguran. Astfel, pentru a o putea transporta fr a exista incidente, mijloacele de transport trebuie s fie echipate corespunztor. 4.3.1 Pregtirea mrfurilor din sticl pentru transport Verificarea calitii mrfurilor din sticl ce face prin analiza organoleptic i14

prin metode de laborator, se execut att pentru produse individuale, ct i pentru piesele ce compun serviciile complexe. Aspectul se verific vizual, prin comparare cu mostra etalon. Se verific culoarea i nuana i nu se admite variaie de nuan la piesele componente. La verificarea aspectului se urmresc defectele i condiiile de admisibilitate. Ovalitatea se verific prin calcularea diferenelor a dou diametre perpendiculare. Rezistena la oc termic reprezint stabilitatea sticlei la variaii de temperatur; se verific prin nclzirea obiectelor cu ap la temperatura de fierbere i introducerea lor apoi ntr-o baie cu ap rece la 200C. La examinarea produselor nu trebuie s apar fisuri i crpturi. Stabilirea sticlei fa de agenii chimici i ap reprezint pierderea masei n urma aciunii diferiilor ageni chimici (acizi, baze, sruri) sau la aciunea apei. Dup stabilitatea obiectelor de sticl fa de agenii chimici, se cuprind patru clase de stabilitate. Tensiuni interne existente n obiectele de sticl sunt evideniate cu ajutorul polariscopului. Se admit variaii uoare de culoare ale obiectului cercetat fa de culoarea normal a cmpului vizual al polariscopului (violet). 4.3.2 Condiii de transport rutier a mrfii din sticl Funcia de transport a mrfii din sticl presupune n primul rnd adaptarea ambalajului la normele de transport i la condiiile de ncrcare-descrcare, optimizarea raportului volum/greutate. Activitile de acest tip trebuie optimizate. Trebuie realizata dimensionarea corespunztoare a produselor si ambalajelor, sa se asigure ambalajul optim de pstrare, manipulare si transport pe ntreg circuitul tehnico-economic. Dimensionarea ambalajelor trebuie subordonata folosirii judicioase a spaiilor de depozitare si a capacitaii mijloacelor de transport. In alegerea ambalajului optim trebuie sa se urmreasc faptul ca prin reunirea ambalajelor s se formeze o stiva compact, stabil prin care s se ocupe ct mai raional volumul, dar s se in cont i de faptul c marfa este una casabil i trebuie aezat i din acest aspect. Cerina a fost impusa de extinderea paletizrii si containerizrii care presupun15

dimensionarea raionala a produselor i ambalajelor. Asigurarea condiiilor de pstrare a produselor urmrete, de asemenea, meninerea integritii calitative a produselor n funcie de condiiile de mediu. Pentru creterea productivitii muncii i reducerea costurilor este important de realizat raionalizarea operaiunilor de manipulare, mecanizarea acestora, amenajarea depozitelor a rampelor de ncrcare-descrcare i a mijloacelor de transport. Alegerea variantei optime de manipulare presupune luarea n considerare a cerinelor de ordin constructiv (care trebuie sa asigure protecia produselor pe ntregul circuit), de ordin dimensional (dimensiunile trebuie sa corespunda prescripiilor internaionale si condiiilor de transport si manipulare), privind fixarea sau ancorarea produselor n mijlocul de transport si cerine privind returnarea ambalajelor. Exista numeroase tehnici i metode de ambalare a mrfii din sticl i aceasta se realizeaz innd cont de anumite cerine de calitate: - masa, volum propriu reduse; - fr toxicitate; - fr miros, gust; - rezistenta mecanica ridicata; - impermeabilitate fa de gaze, praf, grsimi; - compatibilitate fa de produsul ambalat - condiii optime de pstrare Ambalajele sunt specifice fiecrui produs, consumatorul fiind avertizat n ceea ce privete modul de utilizare, manevrare i transport al ambalajului, prin simboluri grafice specifice i prin simboluri ce se refera la protecia mediului nconjurtor. Consumatorul este n acest fel, n msura sa tie c se afl n prezenta unor produse care se pot sparge, c produsul este fragil, ca acesta nu trebuie amplasat lng surse de cldura sau expus radiaiilor ultraviolete deoarece exista pericol de degradare. Alegerea unui anumit tip de ambalare depinde de caracteristicile produselor ce urmeaz a fi ambalate, de funciile ambalajului, de proprietile materialului din care se face ambalajul. Aceasta poate fi: colectiva si porionata; tip aerosol; n folii contractibile (tip blister si alveolara); aseptica; n vid.16

Alegerea unui tip de ambalare si a materialului din care va fi confecionat ambalajul trebuie fcuta n aa fel nct interaciunea cu produsul sa fie minima si sa nu duca la degradarea lui. Se utilizeaz pentru ambalaje materiale celulozice , materiale plastice sau materiale metalice. Ambalarea mrfurilor din sticl trebuie tratat cu seriozitate att de ctre expeditor ct i de ctre cru pentru a se asigura o protecie eficient. De aceea la constatarea deficientei se examineaz cu atenie starea ambalajului deoarece este posibil degradrile. Ambalaje realizate din materiale neadecvate pentru mrfurile din sticl poate provoca apariia problemelor de la degradare, la crparea sau chiar spargerea produselor din sticl. Starea ambalajului da informaii privind condiiile de transport. Daca condiiile de transport au fost insalubre, ambalajul poate fi murdar sau chiar deteriorat ceea ce poate contribui la pierderi cantitative de produs. Mai ales, n cazul n care mrfurile sunt delicate, cum sunt acesta din sticl, ambalarea trebuie s fie corespunztoare pentru a oferi o protecie acestor mrfuri. ca acesta sa fi cauzat pierderile sau

4.3.3. Transportul rutier de marf din sticl n containere Introducerea containerizrii in transportul de marf din sticl a dus la mrirea considerabila a securitii transportului. Containerele utilizate in acest scop trebuie sa fie suficient de solide pentru a rezista eforturilor posibile impuse de condiiile de transport. De asemenea ele trebuie ntreinute corespunztor. La ncrcarea mrfurilor din sticl in containere se va tine cont de compatibilitatea lor reciproca, ca aezarea lor s nu permit ciocnirea sau atingerea acestora. Coletele care se ncrca in containere trebuie examinate cu atenie iar cele care nu sunt corect ambalate, marcate si etichetate vor fi refuzate. De asemenea, marfa trebuie atent verificat nainte de a fi pus n camion pentru a avea sigurana c este intact, iar marfa din sticl nu este crpat sau spart. Fiind o marf fragil necesit o foarte mare atenie n manevrarea ei. ncrctorii au obligaia de a elibera un certificat de ambalare in container din17

care sa rezulte ca acesta a fost curat si uscat nainte de incarnare iar coletele incarnate corespund din toate punctele de vedere transportului. De asemenea se va meniona ca in acel container nu au fost ncrcate mrfuri incompatibile, i bineneles c marfa a fost intact, fr ciopliri, zgrieturi, sprturi etc. La stivuirea containerelor ncrcate cu mrfuri din sticl se vor aplica unele reguli de separare. STUDIU DE CAZ ASUPRA FIRMEI S.C. Saint-Gobain Glass Romania SRL

A. Documentare preliminara 1. Caracteristici tipologice ale firmei: Saint-Gobain este un grup industrial francez, a carui existenta dateaza din anul 1665, cand a inceput activitatea manufacturiera de producere a sticlei pentru celebra sala a oglinzilor de la Versailles, la cererea lui Colbert, unul dintre ministrii regelui Ludovic al XIV-lea. De-a lungul timpului, grupul s-a extins, atat prin extinderea gamei de activitati, cat si georgrafic, mai intai in Europa, iar ulterior si in Asia, America Latina si SUA. La 341 de ani de la deschiderea primului atelier, Grupul Saint-Gobain include astzi peste 1.200 de companii n 56 de ri, are 182.000 de angajai i o cifr de afaceri global de 32 miliarde de euro (la nivelul anului 2004). Saint-Gobain activeaz n principal n trei sectoare de afaceri, impartite in cinci divizii: - materiale de construcii: productie si distributie; - sticl: sticla plata si ambalaje; - materiale de nalt performan. Divizia sticl plat a Saint-Gobain: - produce, proceseaz i comercializeaz sticl plat, n special pentru industria construciilor i industria automobilelor; - este numrul 1 n Europa i numrul 2 la nivel mondial; - include 249 de companii n 39 de ri; - are peste 37.000 de angajai pe plan global; - a realizat n 2004 o cifr de afaceri de 4,39 miliarde de euro. Divizia sticl plat a Saint-Gobain are patru componente: - Saint-Gobain Glass, sticl pentru uz industrial; - Saint-Gobain Glass Solutions, reea de procesare i distribuie; - Saint-Gobain Sekurit, productor pentru industria automobilelor i a transporturilor;18

-

Saint-Gobain Display Glass, produse de specialitate.

Saint-Gobain Glass este o organizaie industrial internaional care produce sticl plat pentru uz industrial (geam float) i include 8 companii n Europa i 5 n Asia i America, cu 30 de linii de producie a sticlei. Saint-Gobain Glass are 7.800 de angajai pe trei continente. n anul 2004, cifra de afaceri a SaintGobain Glass a fost de 1,54 miliarde de euro. Saint-Gobain Glass a intrat pe piaa romneasc a sticlei n anul 1995, iniial printr-un agent de import. n urma succesului activitilor de import, dar i pentru o mai bun cunoatere a mediului de afaceri local, in anul 1999 a fost nfiinat compania Saint-Gobain Glass Romnia, care s-a concentrat n special pe clieni mici, cu predilecie din Bucureti. Incepand cu anul 2005, societatea a inceput sa pregteasca importurile pe scar larg, care vor fi coordonate direct incepand din anul 2006 i a demarat proiectul de construcie a fabricii de sticl plat pentru uz industrial (geam float) din Clrai. Valoarea investiiei fcute de Saint-Gobain Glass n Romnia este de 100 de milioane de euro, fapt care a condus la acordarea de catre Camera de Comer i Industrie a Romniei, a premiului Investitorul anului 2004, la categoria investiii de tip green field. S.C. Saint-Gobain Glass Romania SRL este o societate cu raspundere limitata, avand 100% capital strain (francez), care in prezent are sediul in Bucuresti, Bd.Iuliu Maniu nr.220, sector 6, un sediu social secundar in Bucuresti, str.Prof.Ioan Cantacuzino, nr.16, sector 1, si un punct de lucru la Calarasi, str.Varianta Nord, nr.4 bis. Obiectul de activitate al firmei il constituie productia si comercializarea sticlei. Firma a fost constituita de catre SaintGobain Glass France, si are trei administratori numiti: Michel Hue, Thierri de Dorlodot si Michel Magot. Conducerea firmei se realizeaza printr-o echipa de management, cu un Director General, Olivier Lluansi, si patru directori functionali, Director Financiar&Administrativ, Christophe Bailet, Director Resurse Umane, Cristina Paveliu, Director Industrial, Giampaolo Puncioni si Director Logistica & Achizitii, Roxana Dumitrascu. S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL a fost constituita in decembrie 1999, si timp de 5 ani, pana in decembrie 2004, a avut exlusiv activitati de import, taiere pe dimensiuni si distributie sticla plata pentru uz industrial, pentru clientii mici, in special din Bucuresti. Aceste activitati erau derulate la sediul firmei din Bd.Iuliu Maniu, acolo unde era si depozitul. Vanzarile catre clientii mari erau derulate printr-un agent de import. In iunie 2004, firma mama, Saint-Gobain Glass France a luat decizia de a investi in Romania, prin constructia unei fabrici de sticla plata, la Calarasi. Valoarea investitiei se ridica la 100 milioane euro, iar termenul de executie este stabilit pentru septembrie 2006. Odata cu aceasta decizie, a fost numit directorul general actual, si a fost adusa o echipa de conducere care sa coordoneze derularea proiectului si sa pregateasca activitatea de productie. In paralel, societatea a preluat integral si activitatea de vanzare a sticlei, si, in acest sens, a demarat constituirea unei echipe de vanzari la nivel national. 2. Situatia economico-financiara19

Nr Indicator crt Cifra afaceri Nr salariati Productivitatea muncii Fond salarii Salariu mediu Active fixe Active circulante: Din care stocuri Cheltuieli totale Venituri totale Profit brut Profit net Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii comerciale Rata rentabilitatii economice

um

n-2 (2003) euro 650.000 Pers. 7 Euro/pers 92.857 Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro 2.800 400 1.000.000 600.000 150.000

n-1 (2004) 800.000 6 133.333 2.520 420 1.200.000 485.000 200.000

n (2005) 2.400.000 70 34.285 42.000 600 15.000.000 10.000.000 6.000.000

%(n-1)/ (n-2) 123,07% 85,71% 143,58% 90% 105% 120% 80,83%

%n/(n1) 300% 1166% 25,71% 1666,% 142% 1250% 2061%

133,33% 3000%

3.000.000 3.500.000 100.000.000 116,66% 2857% 3.200.000 200.000 162.000 11,33% 30,71% 15,67% 3.600.000 100.000 81.000 10,14% 10,12% 14,32% 20.000.000 -80.000.000 -80.000.000 0% 0% 0% 112,5% 50% 50% 89,49% 32,95% 91,38% 555% 0% 0% 0% 0% 0%

3.Sistemul de manangement si componentele sale a) Subsistemul metodologico-managerial In cadrul S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL, sunt folosite mai multe tehnici si metode de management, dupa cum urmeaza: - managementul prin obiective. Acesta se desfasoara cu o frecventa anuala, iar obiectivele se cascadeaza de sus in jos, pornind de la obiectivele stabilite pentru directorul general al societatii, care la randul lui deleaga aceste obiective membrilor board-ului companiei, in functie de specificul activitatii20

fiecaruia, iar mai departe, aceste obiective sunt diseminate la nivel de organizatie, astfel incat sa poate fi indeplinite in timp util. In functie de conditiile externe, sau interne, care pot influenta indeplinirea unui obiectiv sau altul, acestea sunt revizuite, daca este necesar, la jumatatea anului. - managementul prin bugete, elaborandu-se bugete la nivel de societate dar si la nivel de departamente. Procesul de elaborare al bugetelor se desfasoara anual, in fiecare septembrie al anului in curs, pentru anul viitor, si de asemenea o proiectie pentru urmatorii trei ani de functionare. Procesul de bugetare este unul extrem de complex, intrucat se pleaca de la constructia unui plan de afaceri al societatii, incluzand previziuni ale cifrei de afaceri, volumului de productie, si al cheltuielilor operationale, si in functie de aceasta, stabilindu-se valoarea bugetului alocat fiecarui departament. Bugetul este monitorizat lunar, iar trimestrial se efectueaza revizuiri bugetare, in functie de realizarile avute. - managementul prin proiecte este folosit ocazional, in situatia in care societatea decide, ca parte a planului sau de afacere, sa investeasca fie in implementarea unei noi solutii tehnologice, fie a unui sistem informational, sau orice alt proiect care se deruleaza pe o perioada de cel putin cateva luni, si care are implicatii financiare deosebit de importante. In aceste situatii, se stabileste un director de proiect, si o echipa cu roluri clare, care sa duca la bun sfatrsit implementarea proiectului respectiv. - delegarea si sedintele dupa cum am descris si la sectiunea managementului prin obiective, obiectivele managementului de top sunt delegate catre subordonatii acestora, si duse la indeplinire prin monitorizari regulate, fie in cadrul sedintelor, fie prin intocmirea de rapoarte scrise. - evaluarea activitatii de catre managerul superior este un proces care se desfasoara anual, si are loc pe baza unei discutii intre manager si subordonat, in care sunt analizate pe de o parte, obiectivele desemnate si masura indeplinirii lor, iar pe de alta parte, competentele si zonele de imbunatatit ale subordonatului respectiv. - brainstorming-ul este o tehnica folosita in mod deosebit de catre managementul superior al societatii, si care se organizeaza in mod deosebit in situatia in care este necesara o schimbare de strategie. b). subsistemul decizional: In cadrul S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL, deciziile strategice majore sunt luate de catre administratorii societatii (si indirect, boardul firmei mama, din Franta), iar implementarea deciziilor este dusa la indeplinire de Board-ul local. Deiciziile de zi-cu-zi, sau cele strategice pe termen mai scurt (un an) sunt duse la indeplinire de catre board-ul local. Orice decizie care angajeaza firma din punct de vedere financiar, etic sau in orice alt fel, este aprobata de cel putin doua persoane din board, dintre care una trebuie sa fie intotdeauna fie Directorul General, fie Directorul Financiar. Sociatetea nu are constituita AGA, ci este condusa, dupa cum am mai precizat, prin board-ul local persoanele mentionate la punctul 1. Membrii board-ului au dreptul sa reprezinte interesele firmei in relatia cu orice autoritate (Guvern, Autoritati locale, mass-media, alte centre de interes), in relatia cu furnizorii si cu beneficiarii societatii etc. Nici o decizie nu este luata in mod21

individual, membrii board-ului se intrunesc o data pe saptamana, pentru a discuta toate problemele, si pentru a lua deciziile care se impun. Pe parcursul anului 2005, au fost luate un numar mare de decizii de catre S.C.Saint-Gobain Glass Romania, intre care printre cele mai importante: 1. decizie de selectare a furnizorului de nisip (materie prima strategica in viitorul process de productie) Kaolin Bulgaria 2. decizie de acordare de masina de serviciu managerilor companiei care se incadreaza in clasa 4, conform structurii pe grade existente in cadrul companiei 3. decizie de aprobare a Regulamentului Intern al companiei 4.decizie de implementare a unui sistem Licenta de securitate a muncii, pentru toti angajatii societatii, care functioneaza pe baza unui sistem de puncte 5. decizie de selectare a furnizorilor de servicii de logistica, la nivel national 6. decizie de implementare a unui sistem de paza si protectie la sediul social al firmei 7.decizie de selectie a furnizorilor de servicii juridice catre societate, in functie de complexitatea problemelor si definirea politicii firmei in acest sens 8. decizie de mutare a depozitului de marfa de la Bucuresti la Calarasi, incepand din decembrie 2005 9. decizie de implementare a sistemului SAP, pentru departamentele Financiar, Logistica & Achizitii, partial in Productie. 10. decizie de aprobare a bugetului de venituri si cheltuieli al societatii pentru anul 2006. Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 *incadrarea tipologica a celor 10 decizii: decizie C1:natura variabilelor implicate certitudine Incertitudine risc D1 x D2 X D3 x D4 x D5 x D6 x D7 x D8 x D9 x D10 x total 6 4 *incadrarea pe functii ale managementului Decizi Preveder Organiza Coordona e e re re X D1 D2 X D3 x D4 x D5 x D6 x22

C2:orizontul temporal Strategice Tactice Curente X x x x x x x x x x 4 6 Antrenar Controle evaluare x Procesul de manageme nt

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7

8 9 10

D7 D8 D9 D10 Total

x x 8 1 x 1

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

*incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei Decizi Cercetar Producti Comercia Fine ee l contab dezvoltar D1 e X D2 X D3 D4 D5 X D6 D7 X D8 X D9 X D10 X 2 Total 1 3 1

Personal X X X

Firma

3

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

*incadrarea deciziilor in functie de cerintele de rationalitate Decizi Fundame Imputern Clara,con Oportun Eficienta e ntata icita cisa,neco a stiintific ntradictori X e x D1 x X x x D2 x x x x x D3 x x x D4 x x x x D5 x x x x D6 x x x x x D7 x x x x D8 x x x x D9 x x x x D10 3 10 x x 8 Total 10 10

Completa

x x x x 4

c). subsistemul informational Dintre compartimentele existente in cadrul societatii, am ales activitatea de resurse umane: Departamentul de Resurse Umane este structurat pe mai multe tipuri de activitati si este coordonat de un director de resurse umane. Avand in vedere faptul ca societatea functioneaza in prezent in mai multe locatii, dar cu precadere la Calarasi, unde se construieste fabrica de sticla plata, este esential ca informatia sa ajunga la toate partile interesate.23

Activitatea departamentului este organizata in urmatoarele tipuri: - activitatea de recrutare pornind de la planul de recrutari aprobat prin planul de afaceri al societatii, fiecare tip de post disponibil este definit impreuna cu seful departamentului in care urmeaza sa isi desfasoare activitatea persoana respectiva (se completeaza formularul Cerere de recrutare); pe baza fisei postului, se defineste profilul ideal al persoanei care urmeaza sa ocupe postul, si se decide metoda de recrutare cea mai buna (directa, prin anunt pe web-site, sau in presa scrisa, sau utilizand firme care presteaza servicii de recrutare). Ulterior, se demareaza procesul de recrutare propriu-zisa, activitatea implicand mai multe etape: primirea aplicatiilor, efectuarea primului filtru in functie de continutul respectivelor aplicatii si potrivirea cu profilul agreat, organizarea de interviuri structurate si de testari de aptitudini aferente, recomandarea unei liste scurte de candidati catre departamentul-client, si organizarea unei sesiuni finale de interviuri impreuna cu acesta din urma. Decizia de selectie a candidatului final este luata de comun acord de catre departamentul-client si departamentul de resurse umane, si numai candidatul final selectat este invitat pentru a i se face oferta de angajare; - activitatea de salarizare aceasta cuprinde la randul sau doua tipuri de sub-activitati: stabilirea strategiei de remunerare si beneficii a societatii, si calculul salarial propriu-zis. Strategia de remunerare si beneficii a societatii este aprobata de catre board-ul local al S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL, insa necesita si aprobarea finala a administratorilor societatii. Recomandarile de elaborare a strategiei se fac in functie de o serie de factori: rezultatele studiilor de salarizare si beneficii din piata, situatia pietei fortei de munca si, nu in ultimul rand, situatia financiara a societatii. Orice implementare de beneficiu nou, se face de asemenea cu aprobarea administratorilor societatii si a board-ului local. Calculul salarial este dus la indeplinire cu implicarea unui numar cat mai restrans de persoane. Exista o singura persoana care face calculul salarial propriu-zis, iar datele salariale sunt aprobate, si cunoscute doar de catre Directorul General, Directorul Financiar, Directorul Resurse Umane, si de catre persoana desemnata din cadrul departamentului FinanciarContabil, sa faca platile salariale. Pentru calculul salarial, S.C.SaintGobain Glass Romania SRL utilizeaza un sistem informatic performant, denumit dpPayroll, furnizat de societatea Work Solutions. Arhiva electronica a sistemului salarial este pastrata pe un server separate de toate celelalte categorii de informatii ale firmei, iar arhiva pe hartie este pastrata in cadrul departamentului de resurse umane, pentru o perioada de 50 de ani. In fiecare luna, pe baza informatiilor primite de la activitatea administrativa a departamentului (care va fi descrisa imediat), sunt introdusi eventualii noi angajati, si de asemenea sunt inchise conturile persoanelor care au parasit compania. De asemenea, orice document care are implicatie in ceea ce priveste calculul salarial (concediu de odihna, concediu medical, concediu fara plata), este furnizat departamentului de resurse umane in timp util, pe baza regulilor introduse prin regulamentul intern al companiei. Ulterior, se efectueaza calculul salarial propriu-zis, care este apoi aprobat de catre directorul de resurse umane si de catre directorul general.

24

-

-

-

-

-

Activitatea administrativa este cea mai laborioasa activitate din cadrul departamentului, pentru aceasta fiind alocate doua persoane. Principalele activitati efectuate aici sunt: intocmirea contractelor de munca si colectarea actelor necesare la dosarul de personal al fiecarui angajat, intocmirea actelor aditionale pentru fiecare modificare survenita in relatia contractuala cu un angajat, completarea carnetelor individuale de munca, intocmirea diverselor statistici si raportari, atat pentru uz intern, cat si pentru autoritati (numar de angajati, structura pe grupe de varsta, sex, studii etc.), numarul de plecari din cadrul companiei si analiza motivatiei plecarii, etc. In plus, tot aici se intocmesc fisele de post impreuna cu departamentele-client, se inregistreaza declaratiile lunare solicitate prin lege, in general, se duc la indeplinire toate activitatile care sunt solicitate prin lege. Activitatea de dezvoltare a carierei si de pregatire profesionala in cadrul acestei activitati, se structureaza impreuna cu departamentele client planurile de pregatire profesionala, in functie de zonele de imbunatatit ale fiecarui angajat, si se analizeaza potentialul fiecarui manager in parte, pentru a vedea care sunt posibilitatile ulterioare de dezvoltare. Tot in cadrul acestei activitati, se intocmesc planuri de succesiune pentru fiecare departament in parte, si fiecare pozitie manageriala din cadrul acestuia, avandu-se in vedere inlocuirea de urgenta (in cazul in care un manager paraseste compania in mod neprevazut), inlocuirea pe termen scurt, si inlocuirea pe termen lung. Aceste planuri de succesiune se elaboreaza si se discuta in cadru restrans, la nivel de board al companiei, si aprobate de catre administratorii societatii, si sunt pastrate confidential, persoanele implicate nefiind la curent cu continutul lor. Activitatea de comunicare interna in cadrul acestei activitati, sunt elaborate diverse tehnici de comunicare interna, si sunt ulterior duse la indeplinire. Ca exemple de activitati de comunicare interna, am observat: sesiunea anuala de comunicare a obiectivelor pe anul in curs si a rezultatelor anului precedent, catre toti angajatii companiei, revista companiei, existenta avizierelor in toate locatiile companiei, si unde se publica informatii de interes general, sesiuni de comunicare organizate intre directorul general si grupuri restranse de angajati (10-15), pentru a identifica eventualele probleme, intalnirea cu reprezentantii salariatilor, pentru a discuta eventualele probleme ale angajatilor companiei si a identifica posibile solutii. Activitatea de relatii cu angajatii aici sunt incluse negocierile cu reprezentantii angajatilor in vederea stabilirii conditiilor din contractul colectiv de munca, intocmirea de politici si proceduri si comunicarea lor catre angajati, eventualele modificari ale regulamentului intern al companiei. Activitatea de protectia muncii este dusa la indeplinire pe baza planului de minimizare a riscurilor identificate, si monitorizarea acestuia. Sunt efectuate instructajele periodice de protectia muncii, obtinerea autorizatiilor necesare de functionare, intocmirea diverselor rapoarte si statistici legate de numarul de ore lucrate si numarul de accidente cu oprirea activtatii. Pentru fiecare zona de lucru sunt definite riscurile si metode de eliminiare sau de diminuare a lor. Ulterior, se monitorizeaza25

ducerea la indeplinire a respectivului plan, de catre Responsabilul Protectia Muncii, impreuna cu departamentul in cauza. Cu exceptia activitatii de comunicare interna si de protectia muncii, care sunt de interes general, toate celelalte activitati din cadrul departamentului sunt confidentiale, si sunt tratate ca atare. Accesul la aceste informatii este limitat numai catre membrii departamentului de resurse umane si board-ul local al societatii. Eventualele incalcari ale regulii de confidentialitate sunt tratate prin procedura disciplinara. In afara softului existent pentru calculul salarial, si care are de asemenea capacitatea de a genera diferite rapoarte de personal, in rest activitatea departamentului se realizeaza folosind platforma Microsoft Office (in special programele Word, Excel si PowerPoint). Toti membrii departamentului sunt dotati cu calculatoare, si trebuie sa stapaneasca foarte bine folosirea lui, pentru a-si putea desfasura activitatea intr-un mod eficient. Ca instrument de comuniocare scrisa extrem de eficient, se foloseste Microsoft Outlook, program de mesagerie electronica. Lista documentelor elaborate de departamentul de resurse umane: 1. Contract de munca 2. Acte aditionale la contractul de munca 3. Planul de succesiune 4. Organigrama societatii 5. Adeverinte 6. Fise de post 7. Regulamentul intern 8. Politici si proceduri 9. Contractul colectiv de munca 10. Statul de plata 11. Materielele de comunicare elaborate 12. Rapoarte, statistici etc. 13. Declaratii salariale (pentru plata CAS, CASS, Somaj) Lista documentelor care se pastreaza la departamentul de resurse umane 1. Copii dupa actele de studii ale tuturor angajatilor 2. Cazier judiciar pentru toti angajatii 3. Fisa medicala de aptitudini 4. Fisa de protectia muncii 5. Copii dupa actele de identitate 6. Certificatele medicale 7. Cereri concedii de odihna 8. Cereri de autorizare de recrutare 9. Toate actele mentionate mai sus, elaborate in cadrul departamentului Daca luam exemplul Fisei de protectia Muncii, aceasta este completata la angajarea unei persoane, de catre Responsabilul Protectia Muncii. Acesta efectueaza si primul instructaj de protectia muncii, pe parcurul primei zile de activitate a noului angajat, in care prezinta activitatea firmei, riscurile de protectia muncii asociate, si masurile luate pentru prevenirea acestora. Dupa26

intocmirea acestui instructaj, angajatul semneaza de luare la cunostinta pe fisa de protectia muncii, iar a doua zi, este efectuat un al doilea instructaj, la locul de munca, de catre seful direct. Dupa ducerea la indeplinire a aceptor instructaje, fisa de protectia muncii este postrata la dosarul de personal al angajatului respectiv, iar instructajul de protectia muncii se reia periodic, cu o frecventa care depende de tipul de activitate desfasurat, dar nu mai mult de un an, pentru posturile cu activitate de birou. d). subsistemul organizatoric: Organizarea procesuala a S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL, se regaseste in cinci functiuni principale: productie, logistica & achizitii, financiar-contabil si tehnologia informatiei, resurse umane si comercial. Directorii acestor functiuni sunt si membri in board-ul local al companiei, cu exceptia celui comercial, ale carei activitati sunt reprezentate la nivel de board de catre directorul general. Organizarea structurala este evidentiata prin organigramele existente la nivel de societate si pe fiecare activitate principala in parte (vezi anexele), ca si in celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern si fisele de post. Regulamentul intern este structurat pe capitole astfel: 1. dispozitii generale 2. Organizarea timpului de munca si de odihna Prezenta la locul de munca 3. Protectia si sanatatea in munca 4. Reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si a inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii 5. Drepturile angajatorului si ale salariatilor 6. Obligatiile si raspunderile principale ale angajatorului si salariatilor 7. Raspunderea disciplinara 8. Solutionarea reclamatiilor salariatilor 9. Dispozitii finale Organigrama societatii este de tip orizontal, existand un numar destul de restrans de nivele ierarhice (maximum 4, in cazul cel mai ierarhizat). Fisele de post sunt elaborate pentru toate posturile din cadrul societatii, fiecare salariat primind la angajare si fisa de post aferenta postului ocupat. O fisa de post cuprinde: - detalii generale despre post (numele postului, titular, relatia de raportare, departamentul din care face parte, data intocmirii fisei de post); - dimensiunile postului (daca are subordonati, daca are gestiune de buget etc.); - scopul principal al postului; - detalierea specifica a activitatilor; - calificarea si experienta necesara necesare ocuparii postului; - factori cheie de succes (arata masura indeplinirii atributiilor postului in mod corect) - Relatii in interiorul firmei si in exterior. Intrucat este vorba de o organizatie cu precadere orizontala, ponderea ierarhica este destul de mare, in medie un manager are in subordine 4-5 angajati, iar in productie ajungandu-se pana la 12 angajati in subordine.27

Structura personalul in functie de clasificare: direct/indirect productivi este urmatoare: Nr.crt Categorii de personal 1 2 3 4 5 200 4 Muncitori direct productivi 2 Muncitori indirect 0 productivi Total muncitori (1+2) 2 Personal TESA 4 Total personal 6 2005 30 4 34 36 70

In functie de nivelul de studii, personalul S.C.Saint-Gobain Glass Romania SRL este distribuit astfel: Nr.crt Categorii de personal 200 4 1 Studii superioare 3 2 Studii medii (liceu) 3 3 Total personal 6 2005 50 20 70

Avand in vedere ca societatea are o activitate de data recenta, analiza personalului in functie de vechimea in cadrul societatii este una extrem de simpla (la nivelul anului 2005): - Vechime de 5 ani 6 angajati - Vechime de 1 an 36 angajati - Vechime de pana la 6 luni-28 angajati - TOTAL 70 angajati Analiza personalului dupa sex, la nivelul anului 2005, ne arata urmatoarea situatie: - barbati 54 angajati - femei - 16 angajati - TOTAL- 70 angajati B. Identificarea principalelor simptome 1. Analiza potentialului intern a). analiza resurselor umane Se observa inca de la bun inceput o crestere substantiala a personalului in ultimul an analizat. Aceasta crestere masiva se datoreaza investitiei substantiale care a avut loc la sfarsitul anului trecut. Prin construirea unei fabrici la Calarasi, automat numarul muncitorilor a crescut. Majoritatea muncitorilor sunt direct productivi, iar acesti muncitori sunt de gen masculin si se prseupune ca cei 20 de angajati care au studii medii fac parte din aceasta categorie.28

Personalul TESA pe de alta parte, este compus atat din barbati cat si din femei si se presupune ca toti membrii TESA au studii superioare. Se observa de asemenea ca doar 6 angajati care se afla in prezent in cadrul firmei au o vechime mai mare de un an,probabil ei fiind cei care alcatuiau in primii 2 ani analizati majoritatea companiei. In acesti 2 ani, firma era intr-o perioada de test, probabil s-au facut nenumarate sondaje de piata din moment ce s-a investit o suma atat de mare. Odata cu construirea fabricii de la Calarasi, numarul muncitorilor este de asteptat sa creasca in viitori ani,insa ritmul de crestere a acestora sa fie mult mai mic decat cel din ultimul an (1166%). Compania este foarte bine organizata din punctul de vedere a departamentului de resurse umane, mie atragandu-mi atentia confidentialitatea totala din cadrul acestui departament. Salariile se discuta individual, cu fiecare angajat in parte si nu sunt divulgate nimanui in afara persoanelor din conducere. Astfel, nimeni nu se poate plange ca are un salariu prea mic comparativ cu altcineva, din cauza ca nu stie nici un alt salariu (teoretic, practic aceste lucruri se afla prin dialog). b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei&posibile cauze) Productivitatea muncii si evolutia ei nu prea este relevanta in cadrul acestei companii. Aceasta afirmatie se sprijina pe faptul ca in primii 2 ani analizati, productivitatea muncii a fost de 3-4 ori mai mare decat in anul curent, insa cifra de afaceri a avut o evolutie diametral opusa, ajungand sa fie in anul curent de 3-4 ori mai mare ca in anii trecuti. Pot afirma cu certitudine ca agentul de import in primi ani era o singura persoana si realiza o cifra de afaceri de 15-16 milioane de euro. Asadar nu prea conteaza numarul de angajati ci valoarea produsului pe care il vanzi. Totusi,daca este sa facem o analiza a productivitatii muncii, aceasta a cunoscut o scadere in ultimul an. Aceasta se datoreaza numarului mare de muncitori angajati care inca nu au inceput practic sa munceasca in fabrica, deoarece fabrica va fi terminata in cursul acestui an. Probabil insa ca in urmatorii ani, cand compania se va extinde si mai mult in Romania, productivitatea muncii va cunoaste o crestere masiva. c). analiza stocurilor Valoarea stocurilor din anul curent, care practic este cel mai important avand in vedere investitia facuta, este de 6 milioane de euro. Din moment ce compania nu produce inca sticla in fabrica din Calarasi, probabil ca aceste stocuri au menirea de a satisface cererea de pe piata interna pana in momentul in care fabrica se va finaliza. Stocurile au crescut in ultimul an substantial, explicatia fiind aceea ca firma se concentereaza pe construirea fabricii si a trecerii la productia pe scara larga. 2.Analiza cheltuielilor Inca de la bun inceput se observa o cifra imensa in dreptul cheltuielilor ultimului an analizat. Aceasta se datoreaza investitiei masive de 100 milioane euro care are drept scop final construirea fabricii de la Calarasi. Aceste cheltuieli pot parea exagerate la prima vedere, insa cu siguranta, au fost analizate si re-analizate de foarte multe ori inainte de a face investitia. Mai mult29

ca sigur s-a efectuat un studiu de piata, s-au efectuat sondaje, analize de mediu, cercetari amanuntite si s-a ajuns la concluzia ca aceasta investitie va fi amortizata intr-o perioada relativ redusa (in urma estimarilor cam in 5 ani). Construirea fabricii este primul pas important realizat de Saint-Gobain in Romania. Pe viitor,se asteapta construirea unor platforme logistice de distribuire in tara noastra, acest lucru depinzand in mare masura de realizarile fabricii de la Calarasi. Asadar, desi cheltuielile totale au crescut alarmant in ultimul an, acest lucru are o explicatie logica si simpla. Mai mult ca sigur, in anul urmator cheltuielile totale vor scadea mult si veniturile vor creste exponential, acest lucru ducand la amortizarea investitiei. Cheltuielile cu personalul au crescut si ele in ultimul an (fondul de salarii a crescut cam de 20 de ori), acest lucru datorandu-se cresterii numarului de angajati. De asemenea, anumiti directori au primit in interes de serviciu masina, acest lucru reprezentand o alta cheltuiala cu personalul (poate fi interpretata drept motivare a personalului). 3. Analiza rentabilitatii Ratele de rentabilitate nu ne pot da o imagine conforma cu realitatea in firma, deoarece la inceput firma era extrem de mica, practic era un centru de distribuire a sticlei adusa din Franta. Acuma in urma investitiei masive, firma fiind in pierdere, ratele de rentabilitate sunt nule. Ar trebui sa mai asteptam cativa ani de cand incepe practic producerea sticlei in fabrica pentru a ne face o idee exacta asupra ratelor de rentabilitate. 4. Analiza sistemului de management a). analiza subsistemului metodologic-managerial In cadrul subsistemului metodologic-managerial, intalnim cam cele mai importante tipuri de management:managamentul prin obiective, prin bugete si prin proiecte. Managementul prin obiective se realizeaza annual, obiectivele stabilinduse de sus in jos. Asta inseamna ca cele mai importante obiective sunt cele atribuite managerului, acesta putand delega subordonati pentru a duce la indeplinire obiectivele. Managerul trebuie sa aiba grija sa nu se ajunga in una din urmatoarele situatii: -> sa omita sa ceara parerea subordonatilor la stabilirea unui obiectiv -> sa ceara parerea subordonatilor dar sa nu tina cont niciodata de aceasta -> sa fie influentat in totalitate de parerea subordonatilor (poate fi un semn de slabiciune din partea managerului, acesta neasumandu-si raspunderea pentru pozitia sa) Pentru o cat mai buna functionare a managementului prin obiective, obiectivele sunt delegate de manager, board-ului companiei, care mai departe, deleaga diferiti angajati pentru a duce la bun sfarsit obiectivele. Un alt lucru bun in cadrul companiei este acela ca fiecare obiectiv este revizuit la jumatatea anului, pentru a se vedea in ce stadiu se afla, si in cazul in care nu se afla in grafic, se analizeaza atent cauzele care au condus la aceasta intarziere si se incearca pe cat posibil urgentarea finalizarii lui. Bugetele sunt elaborate in fiecare septembrie a anului in curs, pentru viitorul an. In acelasi timp sa face o proiectie a bugetului pentru urmatorii 3 ani, pentru a se stabili niste limite superioare.30

Bugetul este stabilit in urma unor previziuni, fiind un proces extrem de laborios si de complex. Se previzioneaza cifra de afaceri, cheltuielile operationale si se intocmeste un buget pentru fiecare departament. Apoi, se intocmeste un buget total, care este monitorizat lunar. Acest lucru este benefic companiei, care astfel poate sesiza cu usurinta eventalele abateri de la buget si poate stabili cauza acestei eventuale abateri. Managementul prin proiecte se aplica mai rar, atunci cand compania doreste implementarea unui nou sistem informational sau a unei noi solutii tehnologice. Proiectul respectiv se intinde pe o perioada de cel putin cateva luni si are implicatii financiare foarte mari. Ca tehnici de management, compania utilizeaza in primul rand sedintele, care sunt foarte importante. Prin intermediul sedintelor, board-ul conducator stabileste un contact permanent cu angajatii, afla ce gandesc, ce idei detin. Tot in cadrul sedintelor, se stabilesc anumite obiective, acestea stabilinu-se in urma unor discutii la care ar trebui sa participe reprezentanti ai fiecarei clase de angajati. Se mai foloseste de asemenea barin-stormingul. b). analiza subsistemului decizional In cadrul companiei S.C. Saint-Gobain Glass Romania S.R.L. deciziile strategice capitale, cele care implica alocarea de mari sume banesti, care se realizeaza intr-un orizont de timp indelungat sau care prezinta o importanta deosebita, sunt luate de catre directorii companiei mama, adica directorii din Franta. Aceste decizii sunt indeplinite prin intermediul board-ului local. Acest lucru este perfect justificabil. Chiar daca personalul din Romania este de o competenta ridicata, totusi, ultimul cuvant apartine directorilor cei mari din Franta, pentru ca de acolo vine sustinerea financiara. Membrii board-ului local pot avea un cuvant greu de zis in luarea deciziei, dar ultimul cuvant apartine directorilor companiei mama. In cazul unor decizii de zi cu zi, este evident faptul ca membrii board-ului local iau decizia finala, nefiind necesara o intrunire la nivel inalt. Ca o decizie cu implicatii financiare sa fie aprobata, aceasta trebuie sa fie aprobata de cel putin 2 persoane din conducere firmei, dintre care una trebuie sa fie neaparat fie directorul general fie directorul financiar. Membrii board-ului sunt autorizati sa reprezinte interesele firmei in relatia cu statul, guvernul sau mass-media, fapt ce confera companiei o oarescare independenta fata de firma mama. Un lucru demn de luat in seama in cadrul subsistemului decizional este acela ca nici o decizie nu este luata individual. Nici macar manager-ul nu ia vreo decizie pe cont propriu, fara sfatuirea cu ceilalti membri ai board-ului. Aceste intalniri au loc in fiecare saptamana, se discuta in cadrul lor toate problemele aparute intre timp si se cauta solutionarea lor. Sistemul decizional are un rol extrem de important in cadrul companiei. Variantele decizionale trebuiesc atent analizate si aleasa cea mai buna varianta dintre cele posibile. Deciziile sunt luate intr-un cadru organizat, prin participarea mai multor persoane din conducere. Faptul ca sedintele in care se stabilesc deciziile au loc in fiecare saptamana arata o mare preocupare a board-ului catre acest aspect deosebit de important a sistemului de management. c). analiza subsistemului informational31

Deoarece compania detine o fabrica la Calarasi, iar sediul este in Bucresti, informatia trebuie sa circule perfect dintr-o parte in cealalta. Avand in vedere acest aspect, este important ca datele sa fie monitorizate atent, pentru a nu exista riscul aparitiei redundantei sau a altor deficiente informationale. Calculul salarial in cadrul companiei se face cu ajutorul unui program informatic numit dpPayroll. Acest calcul nu este facut de oricine si nu este stiut de oricine. Doar directorul general, directorul de resurse umane, directorul financiar si persoana desemnata sa efectueze platile cunosc aceste amanunte. In plus, un lucru extrem de normal, aceste date sunt stocate pe un server separat, la care au acces doar persoanele mentionate mai sus. Pentru a evita redundanta, in fiecare luna sunt revizuite aceste date, sunt introdusi noii angajati si sunt stersi cei care nu mai lucreaza in cadrul firmei. Pentru un randament cat mai ridicat, fiecare angajat care lucreaza la birou, are cate un computer. Computerele au fost achizitionate de la FujitsuSiemens in toamna anului trecut,fiind toate de ultima generatie. Monitoarele sunt pe baza de cristale lichide, pentru a fi cat mai putin daunatoare angajatilor. Pentru transmiterea cat mai rapida a informatiilor, se foloseste programul de posta electronica furnizat de Microsoft, si anume Outlook. Fiecare angajat ce utilizeaza un calculator, detine o adresa de mail individualizata (prenume.nume@saint-gobain.com). De asemenea, pe fiecare calculator este instalat un program anti-virus performant (Norton Anti Virus 2005) pentru a minimiza riscul ca un computer sa fie virusat. Datelor li se face permanent un back-up, iar la sfarsitul fiecarei zile documentele noi sunt stocate si pe o unitate optica, pentru a nu exista astfel riscul pierderii lor. Principiile de concepere si organizare a sistemului informational cele mai importante sunt respectate in cadrul companiei. Astfel, principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si cel organizatoric se reflecta prin faptul ca orice decizie este imediat salvata pe calculator. De asemenea, organigramele companiei sunt pastrate si in format electronic, pentru o accesare mai la indemana. Principiul flexibilitatii sistemului informational presupune adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor. In cadrul companiei, se aplica sisteme informatice moderne, ele schimbandu-se atunci cand este cazul cu altele, in functie de circumstante. Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale, presupune transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace. Acest principiu se respecta in interiorul companiei, membrii board-ului fiind instiintati in cel mai scurt timp,cu ajutorul postei electronice atunci cand este cazul, de eventualele probleme survenite. d). analiza subsistemului organizatoric Analiza subsistemului organizatoric se realizeaza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice. -> principiul suprematiei obiectivelor presupune urmatorul lucru: conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuiesc orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei. Acest principiu se respecta in cadrul companiei S.C. Saint-Gobain Glass Romania S.R.L., actuala structura32

organizatorica asigurand in cea mai mare parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. -> principiul managementrului participativ presupune crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale. Acest principiu se respecta, deoarece nici o decizie nu este luata de o singura persoana, chiar daca aceasta persoana este directorul general. La luarea oricarei decizii sunt luate in calcul mai multe pareri, in cadrul unor sedinte sau intruniri, ultimul cuvant avandu-l desigur directorul. -> principiul apropierii conducerii de executie presupune existenta unui numar cat ma redus de niveluri ierarhice, fapt ce asigura o suplete structurii organizatorice. De asemenea, si acest principiu este respectat, in cadrul companiei ierarhizarea facandu-se preponderent pe orizontala. In cazul cel mai ierarhizat exista doar 4 niveluri ierarhice. -> principiul reprezentarii structurii organizatorice, care presupune formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: organigrama, fisa postului. Din acest punct de vedere, compania este extrem de grijulie, organigrama existand atat in format electronic cat si sub forma de documente. Fiecare departament are organigrama proprie, de asemenea existand o organigrama generala la nivel de companie. -> principiul permanentei conducerii, consta in existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia. Acest principiu se satisface in cadrul activitatii de dezvoltare a carierei si de pregatire profesionala. Astfel,se intocmesc planuri de succesiune pentru fiecare departament in parte, si fiecare pozitie manageriala din cadrul acestuia, avandu-se in vedere inlocuirea de urgenta (in cazul in care un manager paraseste compania in mod neprevazut), inlocuirea pe termen scurt, si inlocuirea pe termen lung. Aceste planuri de succesiune se elaboreaza si se discuta in cadru restrans, la nivel de board al companiei. -> principiul flexibilitatii structurii organizatorice ce presupune necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia. Acest principiu a fost respectat intr-o oarecare masura, organigrama companiei suferind schimbari majore in ultimul an,atunci cand au fost angajate aproximativ 60 de persoane. C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte Nr crt 1 Punct forte Investitia majora facuta de compania mama din Franta Termen de comp cauze Vanzarile bune premergatoare investitiei efecte Cresterea substantiala a competitivitatii pe piata interna Observatii In anul 2004 a avut loc o investitie de 100 mil euro, aceasta atragand dupa sine premiul de Investitia anului 2004 Divizia sticla

2

Calitatea

Cerintele

Dotare tehnica Sporirea33

buna produselor

a economiei extrem de de piata buna si pregatirea superioara a personalului

vanzarilor si implicit cresterea cotei de piata

3. Sistem de management performant

Existenta unor oameni foarte priceputi in cadrul conducerii

Luarea deciziilor celor mai bune in diferite circumstante, evolutia buna in timp a companiei

4. Existenta unor documente organizatorice esentiale (organigrama, fisa de post)

Principiul respectarii structurii organizatorice

Reprezentare a grafica a nivelurilor ierarhice, astfel ca fiecare angajat isi poate cunoaste superiorii si subalternii Fiecare decizie este luata cu ajutorul boardului, neexistand riscul ca managerul sa ia vreo decizie singur.

plata a SaintGobain este nr.1 in Europa si nr.2 in lume. A ajuns pe aceste pozitii datorita produselor sale de cea mai inalta calitate. Directorul general si membrii board-ului sunt oameni extrem de bine pregatiti, stiu foarte bine ce au de facut Acest principiu trebuie obligatoriu respectat

5. Existenta unui board de conducere

Efectuarea in timp a unor studii de cercetare, prin care s-a observat ca board-ul are un rol extrem de important in cadrul unei companii

6. Nivel scazut

S-a constatat ca atunci cand exista foarte O mai buna multe niveluri comunicare Compania34

Board-ul este format din mai multi directori, insa ei sunt pozitionati in organigrama sub directorul general

de ierarhizare

ierarhice, managerul cu greu mai poate sa ia contact cu un angajat aflat cu 5-6 trepte mai jos.

intre manager si angajati, o relatie mai apropiata.

are in cel mai ierarhizat loc 4 niveluri ierarhice.

D. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe Nr Punct slab cr t Pierderea inregistrata 1. in ultimul an Termen de comp Profitul de acum 2 ani Cauze Efecte Observatii

Investitia de Lipsa fondurilor Investitia se 100 milioane necesare unei va amortiza euro alte investitii in aproximativ 3 ani Chiar daca a existat pe piata interna inca din anul 1995,nu a avut o fabrica autohtona,sticl a fiind adusa din Franta. Cumparatorii pot avea unele indoieli asupra calitatii sticlei(nefondate ) deoarece ea inca nu s-a mai produs intr-o fabrica din Romania. Aceasta temere ar dura probabil doar la inceput. Compania SaintGobain Glass Romania fabrica sticla exact ca in Franta si in celelalte tari,procesul de productie fiind acelasi. Cresterea exponential a a numarului de angajati se datoreaza investitiei majore facute.

2.

Faptul este inceput drum Romania

ca la Ultimii ani de in

3.

Angajatii noi

Anii Pana in ultimul Pot aparea precedent an analizat, anumite i compania a incompatibilitati avut doar a intre anumiti mica filiala in angajati, inca nu Romania,unde sunt obisnuiti cu erau angajate modul de doar 6 munca persoane. Apoi, numarul acestora a crescut vizibil35

(de la 6 la 70) astfel,marea majoritate este in primul lor an de munca in cadrul companiei. 4. NeDeciziile urmarirea luate implementari i deciziilor Numarul mare de decizii Efecte uneori foarte grave, acest lucru depinzand totusi de importanta deciziilor.

Din cauza numarului mare de decizii este greu de urmarit fiecare in parte pana in momentul in care este dusa la bun sfarsit.

E. Formularea unor recomandari strategico-tactice vizand amplificarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a firmei Nr crt 1. Recomandari Cauze Resurse Fondurile cercetare Observatii de Se vor efectua cercetari de marketing pentru a se stabili opinia publicului larg despre companie Acesti tineri reprezinta viitorul companiei, astfel incat ei trebuiesc tratati cu atentie.

Efectuarea Lipsa unor cercetari cercetarilor de marketing

2.

Trimiterea unor proaspat absolventi de facultati de specialitate intr-un stagiu de pregatire in Franta

Dobandirea Fonduri unor proprii cunostiinte in plus fata de muncitorii obisnuiti.

36

1. Formularea misiunii organizatiei Misiunea companiei S.C. Saint-Gobain Glass Romania S.R.L. este aceea de a patrunde pe piata din Romania (acest lucru s-a intamplat inca din 1995,insa in cantitati relativ mici), de a deveni principalul furnizor de sticla plata din tara. 2. Stabilirea obiectivelor strategice (5-6 obiective) -> finalizarea fabricii de sticla de la Calarasi -> amortizarea investitiei de 100 milioane euro -> construirea unei platforme logistice in vestul tarii -> utilizarea unei parti din profit pentru retehnologizarea sistemului informatic atunci cand va fi necesar (nu mai devreme de anul 2007) -> atingerea unei cote de piata de 60% -> construirea unui sediu nou in Bucuresti 3.Stabilirea modalitatilor strategice -> specializarea pe producerea de sticla plata -> modernizarea atunci cand va fi necesara a sistemului informatic -> dupa atingerea unei cote de piata ridicate, incercarea de a penetra noi piete(numai dupa ce se va atinge o cota de piata linistitoare pe piata sticlei plate) 4. Stabilirea resurselor necesare -> minim de muncitori in fabrica: 35 -> atragerea unei noi investitii straine in valoare de 10 milioane de euro de la firma mama din Franta (daca vanzarile merg conform planului) pentru a se construi o platforma logistica in vestul tarii. -> un imprumut de 5 milioane de euro de la BRD pentru a se construi un sediu modern in Bucuresti -> resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale, si vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si prin conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine 5. Stabilirea termenelor -> finalizarea fabricii de sticla de la Calarasi are ca termen final de executie luna noiembrie a anului 2006 -> amortizarea investitiei de 100 de milioane de euro se va face treptat, in medie cu circa 20 de milioane de euro pe an, astfel amortizarea totala durand aproximativ 5 ani -> construirea unei platforme logistice in vestul tarii are ca termen final anul 2012 -> atingerea unei cote de piata de 60% nu se poate realiza mai devreme de anul 2008,momentan firma avand o cota de piata de sub 40% -> construirea unui sediu nou in Bucuresti are ca termen de executie primavara anului 2008 6. Stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv care s-ar putea obtine in urma adoptarii si aplicarii obiectivelor strategice propuse este sporirea calitatii sticlei odata cu inceperea37

activitatii fabricii de la Calarasi. Incepand cu acel moment, sticla plata produsa va fi mult peste tot ceea ce exista in tara la acel moment. Sa nu uitam ca firma mama Saint-Gobain este prima de acest gen din Europa si acest lucru spune multe. Fabrica de la Calarasi este singura de acest gen din tara (are o capacitate de 600 tone/zi). De fapt mai exista o fabrica de sticla in plata in Romania,la Scaieni langa Ploiesti, insa cu o capacitate de doar 150 tone/zi si cu o calitate net inferioara. Concurenta (Guardian, Pinkilton sau mai nou Siseckam) nu are nici o fabrica in Romania, ei importand sticla in tara. Astfel prin construirea acestei fabrici se obtin 2 mari avantaje competitive: rapiditatea in livrari (concurentei ii va lua mult mai mult timp sa onoreze comenzile) si eliminarea taxelor vamale (deci cresterea profitului sau in functie de caz, scaderea pretului) Reproiectarea subsistemului decizional O problema destul de mare in cadrul companiei S.C. Saint-Gobain Glass Romania S.R.L. o reprezinta numarul mare de decizii cu care se confrunta membrii board-ului aproape in fiecare zi. Astfel, daca se are in vedere ca in fiecare zi se iau nenumarate decizii de catre membrii board-ului, este foarte greu de urmarit implementarea lor, reusita sau esecul lor. Cand ai de a face cu atatea decizii,este greu sa le urmaresti pe toate. Poate la inceput se urmaresc,insa in timp,deciziile mai marunte se uita. Asa ca, eu propun sa se creeze un departament in cadrul firmei specializat exclusiv pe urmarirea implementarii deciziilor. De asemenea, o persoana din cadrul board-ului sa fie responsabila pentru aducerea la cunostiinta a rezultatului implementarii unei anumite decizii. Pentru acest lucru propun sa aiba loc sedinte saptamanale, de scurta durata, in care sa se discute efectul deciziilor luate si care eu fost duse la bun sfarsit. De asemenea, ar trebui sa se tina o arhiva cu aceste decizii, pentru a se putea consulta peste o perioada de timp rezultatul unei anumite decizii daca ne intereseaza. O alta problema a sistemului decizional ar fi urmatoarea: fiind mai multe locatii din tara implicate, un contract de exemplu ajunge greu de la Calarasi la Bucuresti pentru a fi semnat, apoi iar la Calarasi. De aceea propun ca la Calarasi sa existe o persoana autorizata de board si de directorul general (evident decizia o iau tot acestia), insa aceasta persoana de incredere sa fie imputernicita sa semneze anumite documente marunte sau mici contracte, pentru care altfel s-ar pierde mult timp pana ar fi semnate.

Concluzii i propuneri Transportul a aprut odat cu societatea omeneasc i s-a dezvoltat n decursul diferitelor ornduiri sociale, avnd un rol tot mai important de la o treapt de dezvoltare a societii la alta. De asemenea, sigurana transporturilor, elasticitatea acestora, gradul de38

confort, constituie aspecte la fel de importante care trebuie luate in consideraie la aprecierea nivelului calitativ al prestaiei de transport. Efectele obinute din procesul de transport sau in legtura cu acesta sunt aadar complexe. Ele pot fi cantitative, calitative, directe sau indirecte ori propagate in economie. In prezent, transportul a devenit un element indispensabil vieii, ntruct ofer membrilor societii posibiliti de deplasare, comunicare, de percepere si asimilare, a cat mai mult din ce ofer civilizaia. Civilizaia moderna, caracterizata printr-un ritm intens de dezvoltare in cele mai diverse domenii, printr-un schimb masiv de valori materiale si spirituale, reclama o continua deplasare de bunuri, o permanenta deplasare a oamenilor dintr-un loc in altul. O preocupare majora in ceea ce privete transportul rutier o constituie dezvoltarea durabila si diminuarea efectelor negative asupra mediului generate de poluarea chimica sau fonica. Ca urmare, normele de omologare pentru autovehicule si de inspecie tehnica periodica au fost aliniate prevederilor in domeniu din Uniunea Europeana. Transportul de mrfuri prezint o dezvoltare mai accentuat n ultimii 3 ani bazat pe valorificarea avantajelor transportului rutier n detrimentul transportului feroviar de marf. Transportul rutier de mrfuri din sticl este un domeniu n plin dezvoltare n ara noastr. Pentru ca totul s decurg bine n timpul transportului rutier de mrfuri din sticl transportatorii ar trebui s in cont de o serie de reguli att la ambalarea mrfii, cat i la depozitarea ei, precum i la transportul i descrcarea acesteia cnd s-a ajuns la destinaie. Fiind o categorie special de marf, marfa din sticl trebuie mnuit cu foarte mult atenie, deoarece exist riscul cioplirii ei, a deteriorrii sau chiar a spargerii ei.

39

Bibliografie 1. Fistung Daniel, Transporturi. Teorie economic, Ecologie ,legislaie, Editura CH Beck, Bucureti, 2000 2. Rducanu Ileana; Pricopie Roxana, Merceologie,Editura ASE, Bucureti, 2009 3. Dumitru Ivnescu, Gh. Dinu, Voicu Ciorzan, Transporturi rutiere naionale i internaionale, Editura Transport rutier, Bucureti, 2000 4. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureti, 2001A *** http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 *** http://www.insse.ro/

40