I.Identificarea beneficiarului proiectuluiI.1 Misiunea, obiectivele i strategia informaional a firmei Combinatul de carne S.A. Carmez Tradiie i calitate De la bun nceput am inut s fim lideri n Moldova, dar nu neaprat al cantitii, ci al calitii, i cred c am reuit acest lucru. Anatolie Claru, directorul general al SA Carmez. Misiune: Satisfacia cerinelor consumatorului prin calitate i pstrarea recetelor tradiionale. Obiective: Modificarea structurii produciei n baza marketingului Crearea unui sistem modern de informare Modificarea structurii organizatorice a companiei n baza strategiei Restructurarea financiar orientat spre obinerea stabilitii financiare i a rentabilitii firmei Strategii Extinderea activitii att angro ct i cu amnuntul prin propria reea de desfacere Satisfacerea cerinelor consumatorului cu preparate din carne la preuri accesibile pentru diverse pturi sociale Modificarea sistemului informaional orientat pe evidena general de la cea pe unitate de business, tip de producie. Adoptarea de regulamente i proceduri interne. I.2 Scurta descriere a organizrii firmei ntreprinderea S.A. Carmez are o structur organizatoric descentralizat, iar sistemul de comunicare funcioneaz att pe vertical ct si pe orizontal. Schematic organigrama este prezentat n Fig.1. ntreprinderea este organizat ca o societate pe aciuni, condus de Consiliul Societii pe Aciuni, a crui componen este hotrt de Adunarea General i n subordinea careia se afl Directorul

1

General.

2

Secr3

Adunarea General este organul de Consiliul Societii pe Aciuni este compus dintr-un preedinte i 2 memebri alei de Adunarea General pe 4 ani. Directorul General, numit de Consiliul Societii pe Aciuni , urmrete realizarea obiectivelor generale. Dup cum rezult din organigram activitatea ntreprinderii este organizata pe 2 servicii principale Serviciu de Resurse Umane, Serviciu de construcii capitale , precum i 3 departamente Departamentul economico-financiar, Departament de marketing i Departamentul de producie export-import. n Serviciul de Resurse Umane activeaz 2 persoane.Unul din ei este managerul Serviciului de Resurse Umane. n obligaiile acestuia intr :elaborarea documentelor ( ordin de angajare, completarea carnetelor de munc, elaborarea contractului individual de munc , fielor personale ale lucrtorilor), asigurarea ntocmirii drilor de seam penru evidena personalului i lucru cu cadre, organizarea perfectrii angajrii, transferrii i concedierii lucrtorilor, evidena militar, a polielor de asigurare obligatorie medical. Acesta face interpelri la Comitetul Sindical, deasemena paricip la elaborarea planurilor de pregtire profesional,de recrutare a pesonalului, evidena personalului, duce corespondena de intrare-ieire. I.3 Rolul jucat de sistemul informaional n cadrul firmei Sistemul informaional n ntreprindere asigur cu succes ntreaga monitorizare a activitii prin: sistemul integrat de asigurare a datelor folosirea judicioas a resurselor umane i materiale cunoaterea operativ a veniturilor i a cheltuielilor Funciile sistemului informaional sunt: Funcia decizional- exprim menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor. Aceasta e ndeplinit de managerii de vrf i de efii seciilor care aprob planul de activitate pe termenul apropiat( plan de vnzri-cumprri , de materie prim, de utilaje), precum i aprobarea sau modificarea bilanului contabil. Funcia operaional- sistemul informaional are menirea de a declana aciuni pentru realizarea obiectivelor organizaiei cuprinse n strategia firmei. -sistemul informaional asigur operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale. Este realizat de managerii de mijloc care aplic planurile adoptate de conducere prin planuri zilnice de producie, de vnzri , rapoarte n format electronic.

4

Funcia de documentare- se realizaeaz prin nregistrarea informiilor ce servesc mbogirii cunotinelor personalului, suportul iniial este manual dup care informaia este introdus ntr-un program. 1.4 Necesitatea reproiectarii sistemului informational n vederea realizrii reproiectarii sistemuli informational este necesar o cunoatere n detaliu a sistemului actual din ntreprindere, a structurii organizatorice i a nivelurilor de conducere. Atribuiile i responsabilitile fiecrui nivel trebuie s fie bine delimitate i cunoscute, pentru a se putea face o raionalizare corect asupra a ceea ce se dorete a se obine. Este necesar cunoaterea n profunzime a tuturor defectelor sau problemelor existente n sistem, punctul lor de plecare i nivelurile sau compartimentele care sunt afectate sau cu care se afl n legtur. De asemenea este necesar cunoaterea ordinii de realizare sau desfurare a evenimentelor, precum i a timpului necesar pentru implementarea noului sistem. n ceea ce privete factorii care ar putea determina o modificare a sistemului informaional, acetia ar putea fi: posibilitatea unei comunicri mai bune a informaiilor, att pe orizontal, ct i pe vertical;cunoaterea n orice moment i din orice loc sau nivel ierarhic a operaiilor din firm.

II Determinarea cerinelor informaionale ale noului sistem2.1Diagnosticarea sistemului informational existent in cadrul compartimentului analizat Sistemul informational n cadrul firmei este unul reusit, fiecare informatie fiind preluata, prelucrata si elaborate cu transformari de la un compartiment la altul, iar personalul este unul calificat care se foloseste programul Universal Accounting . Modul de circulatie al informatiilor se realizeaza n functie de sistemul ierarhic, adica de la directorul general prin intermediul compartimentelor. n cadrul compartimentului de resurse umane sistemul informational reprezinta punctul forte, tot ceea ce rezulta din cadrul acestui compartiment se realizeaza pe baza acestui program. Pentru prelucrarea datelor si informatiilor necesare acest compartiment este dotat cu calculatoare si imprimante, telefoane si fax precum si comunicarea directa cu departamentul tehnico-informatic. 5

Exista insa unele deficiente de concepere ce necesita reproiectarea sistemului. Cele patru activiti principale folosite pentru a culege informaii despre sistemul informaional al ntreprinderii sunt prezentate mai jos , i sunt discutate detaliat. Documentarea i observarea. Atunci cnd se analizeaz un sistem, revederea documentaiei

disponibile este punctul de plecare. Aplicnd-o, aceasta a ne-a permis s obinem unele cunotine despre un sistem nainte ca acesta s fie impus. Prin urmare, dup revederea documentaiei disponibile, urmtorul pas este observarea funcionrii sistemului. Observarea ofer o imagine mai real asupra a ceea ce este descris n documentaie. De asemenea, aduce la lumin aspecte ale documentaiei ce sunt incomplete sau depite. Intervievarea i chestionarea. Dup revederea documentaiei disponibile, am folosi interviurile i chestionarele pentru a culege informaii suplimentare. Dei am luat interviu de la eful departamentului, informaia a fost mai uor structurat din motive de eficien prin chestionar.

1.

Cum este structurat SI n cadrul departamentului de resurse umane? ................................................................................................................................. .

2.

Avei acces la toate informaiile necesare departamentului ? da nu

3.

Deinei informaii pentru activitatea de planificare? da nu

4.

Ce metode de informare a angajatilor despre modificarile de resurse umane folosii? ....................................................................................................................................

5.

Credei c SI este necesar s fie mbuntit? da nu

6.

Considerai c actualul SI permite evaluarea obiectiv a salariailor? da nu 6

7.

Considerai ca actualul SI permite o planificare eficient a carierei salariatilor? da nu

2.1.2 Diagrama de relatii ale departamentului

CONDUCEREA Carmez S.A.

Departament financiar contabil Salarizare

Sectii de productie

DepartamentOficiul Juridic

Departament tehnic

Resurse umaneBeneficiari -salariati

Serviciul Securitate

Directia Statistica

Pricipalele relatii: juridic: Cu Departamentul7

Transmite: Documente reglementate Decizii Acte de personal Primeste: Instructiuni negociere contract individual Regulament intern Contracte individuale de munca Legislatie Cu Departamentul tehnico-informatic: Transmite:Documente interne Primeste:Documentatii, Aplicatii Instructiuni de utilizare Reglementari si restrictii

Cu Departamentul financiar-contabil: Transmite:Lista de salariati angajati,concediati Acte de personal Decizii Primeste: Necesar de personal Propuneri de promovare State,salarii , chenzine Cu Sectia de productie: Transmite: Instructiuni de activitate de personal Acte de personal Decizii Primeste: Situatia utilizarii timpului Necesar de personal Propuneri promovare Efectiv personal pontaje Cu Serviciul de securitate: Transmite:Lista de salariati Instructiuni de activitate personal Metodologie evidenta personal Primeste: Situatia prezentei,absentei intarzierilor personalului 8

Cereri de lipsa motivata de la locul de munca Foaie colectiva de prezenta bilunar Cu Directia Statistica: Transmite : Raport statistic Dare de seama Cu Conducerea societatii: Transmite:Calificative Propuneri promovare Ordine interne Rapoarte de activitate Cereri de angajare,eliberare Primeste: Decizii Instructiuni activitate de personal

Cu Beneficiari-salariati: Transmite:Posturi vacante Cerinte post conform fisei postului Contract de munca Primeste: Acte de personal 2.1.3 Analiza critic a situaiei existente a Sistemului Informational Puncte slabe 1) Provoac nemulumiri i insatisfacii utilizatorilor. Informaiile salariale sunt confideniale dei sunt trecute n contractul de munc.

2) Degradri ale informaiilor n timpul utilizri(apar erori n rapoarte atunci cnd aparinformaii despre contracte de antrepriz).

3) Utilizarea de tehnici i proceduri de prelucrare a informaiilor despre salariai perimate.Astfel angajarea i selecia nu cuprinde dect analiza CV i interviu final,fara a include probe i teste de verificare a cunotinelor.

4) Un mare numr de informaii redundante, documentele nu sunt ntotdeauna adaptatecerinelor.Programul conine informaii ce nu sunt actualizate( persoane pensionate, eliberate). Principala cauz a deficienelor este deficiena n conceperea sistemului informaional. 9

5) La nivel de organizatie nu exist o strategie informaional ci doar un set de proceduri. 6) Nu se pune accent pe activitatea de feedback, astfel salariaii nu i pot expune prereadespre utilizarea sistemului informaional. Principalele puncte forte :

1) Exist preocupri pentru crearea de baze de date ce pot fi folosite de mai muli utilizatoriAcesta este n baza de date a programului integrat pentru ntreaga organizaie Universal Accounting.

2) Exist preocupri de perfecionare a prelucrrii informaiilor primare n condiiilefolosirii tehnicii de calcul n unele domenii ale activitii ntreprinderii . Acest program a impus introducerea datelor din fiele personale din dosare manual n cadrul fiierelor programului 3) n ntreprinderile unde n unele domenii exist informatizare, beneficiarii de informaii sunt bine precizai accesul lor la informaii fiind limitat n raport cu necesarul lor informaional

Astfel n cadrul departamnetului de resurse umane acesta are acces doar la introducerea datelor personale si nu i a celor privind salarizarea.

4) Respectarea formei i structurii documentelor reglementate.Se ntocmesc registre confirm legislaiei n vigoare i contractul respect Codul Muncii.

Nr. Puncte slabe Crt. 1. Sunt stipulate cateva aspecte informaionale ins nu exist o strategie informaionala Provoac nemulumiri i insatisfacia utilizatorului

Cauze posibile Nici managerul nu tie ce inseamn un sistem informaional Nu exist preocupari pentru accesul surselor liber informaii;

Efecte

Nivel de Coef. de Coef. evaluare import. Mediu.po n 2 0,1 0,2

Lipsa de coeren

3.

Lipsa de informatii 3 0,1 0,3

10

4. Degradri ale informaiilor n timpul utilizrii 5. Nu se pune accentual cuvenit pe feed-backul determinat de activitatea de control Exista un numar mare de informatii redundante Lipsa unui control asupra procesului informaional Stilul managerial 2 Dezinformare Nemulumirea angajailor 0,1 0,2

2

0,1

0,2

6.

7.

Deficiente in conceperea si organizarea sistemului informational Utilizarea unor Deficiene n tehnici i proceduri conceperea de prelucrare sistemului perimate informaional TOTAL(puncte tari i slabe)

Consum de timp si munca

5

0,1

0,5

Nu exist o evaluare obiectiv a angajailor 34

2 1,5

0,2 3,4

0,2

Puncte tari Nr. Crt. 1. Permite managerului sa aprecize situaia actual a firmei

Cauze posibile Informatiile vin din toate departamentele

Efecte Posibilitate unei ntelegeri adecvate a necesutatilor intreprinderii Activitile zilnice sunt efectuate rapid, far erori

Nivel de Coef. de Coef. evaluare import. Mediu.po n 4 0,1 0,4

2.

Mijloacele Personal moderne de lucru specializat, sunt cunoscute experien foarte bine de personal Ofer posibilitatea perfecionarii managementului Mediul din firma permite un cadru bun pentru perfecionare

5

0,1

0,5

3.

Ridicarea gradului de cunoastere a firmei prin promovare

0,3 3 0,1

11

4.

Exista preocupari pentru crearea de baze de date ce pot fi folosite de mai multi utilizatori Beneficiarii sunt bine delimitati,accesul la informatii este restrictionat Respectarea formei i structurii documentelor reglementate Total

Deschiderea managerului spre informatzare

-simplificarea procesului informaional

2

0,1

0,2

5

-organizarea i restriciile sistemelor informatice Impunerea i respectarea unei discipline in elaborarea documentelor

-organizarea activitii

2

0,2

0,2

6

Reglementri n realizarea procesului informational,Re gulament intern

2

0,1

0,2

18

0,7

1,5

ConcluziiAnaliznd ponderea personalului aferent biroului administrativ n totalul de angajai (2 persoane) se poate concluziona importana scazut care se acord funciunii de personal,explicaia este c partea de salarizare intr n departamentul financiar-contabil. n privina cereriide resurse umane aici nu se face o planificare a resurselor umane.Nu se folosesc metode de previziune. Solicitrile privind necesarul de personal se face de efii de secii ca urmare a apariiei unor posturi vacante. efa compartimentului a specificat c recrutarea se face din interiorul organizaiei.La stabilirea criteriilor de recrutare i selecie se utilizeaz specificaia de personal din cadrul fiei postului. Preselecia se face pe baza CV-urilor , selecia pe baza interviurilor. Nu se utilizeaz teste de selecie i nici o evaluare a performanelor angajailor. Tendinele procesului de recrutare i selecie din organizatie sunt: 12

-creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului care se asociaz cu schimbrile n natura produciei. -nu se pune accent pe caracteristici de atitudine i comportament.; -se utilizeaz date biografice care ajut la selecie; -nu se pune accent pe potenial sau aptitudini care s urmreasc loialitatea angajailor; -asigurarea unicitii datelor; 2.1.4 Propuneri de mbuntire a structurii i funcionrii controlului sistemului informaional Analiza diagnostic a SI efectuat conform datelor culese din ntreprinderile menionat arat clar necesitatea perfecionrii activitii informaional-decizionale. Diagnosticarea pune n eviden i faptul c scopul principal al perfecionrii SI l constituie perfecionarea activitii manageriale. Acestea sunt necesare att pentru a uura volumul de munc al angajailor dar i pentru luarea unor decizii corecte pentru angajai i creterea nivelului de satisfacie la locul de munc. Este necesar schimbarea culturii organizaionale. Aceasta este necesar deoarece ntreprinderea are un numr mare de angajai(715) care nu pot fi ntotdeauna intervievai i atunci se propune intervievarea i aplicarea unui chestionar pentru manageri. Informaiile culese pot fi structurate pe principalele probleme care definesc SI, structurare care permite o elaborare organizat a propunerilor de perfecionare. Analiznd informaiile culese se constat c activitatea informaional decizional este un domeniu care necesit perfecionri rapide i profunde deoarece n managementul actual al ntreprinderilor se produc mutaii majore. Dei s-a implementat programul de gestiune unica a ntreprinderii Universal Accounting ns acesta este adaptat la nivelul fiecarui departamnet. n continuare se propune mbuntirea programului pentru departamentul de resurse umane. Multitudinea de puncte slabe ale activitii informaional decizionale care au la baz deficiene majore (deficiene conceptuale i structurale, organizare deficitar, lipsa controlului etc.) arat necesitatea unor perfecionri de substan ale SI. 13

Acestea pornesc de la lipsa unei strategii n domeniul angajrii.Aceasta presupune lipsa unui plan de angajare i a compartimentelor ce studiaz performanele angajailor. Punctele forte sunt mai puine dar sunt semnificative pentru dezvoltarea viitoare a ntreprinderii, marcnd tendine clare spre inovare, creativitate i n domeniul informaional-decizional. Cauzele punctelor forte arat deschiderea managerilor spre informatizare, condiie obligatorie n dezvoltarea ntreprinderilor. Cauzele punctelor slabe i forte ale activitii informaional-decizionale direcioneaz cercetrile n acest domeniu, determinnd delimitarea problemelor de studiat. Pe baza studiului problemelor majore ale SI am elaborat propuneri de perfecionare care vizeaz aspecte importante ale activitii informaional-decizionale, ce pot afecta activitatea ntregii ntreprinderi. Recomandarile noastre privind imbunatatirea sistemului informational sunt:

realizarea unui proiect dezvoltat al sistemului informational; organizarea si implementarea controlului sistemului informational; introducerea celor mai moderne tehnici de comunicarea din domeniul informaticii si

instruirea persoanelor pentru utilizarea lor ; corespondenta dintre informatiile date primite si realitatea existenta sa fie exacte.

2.2 Alegerea variantei optime de proiectarea a sistemului informational al domeniului n faza de imbunatatire a sistemului informaional vor fi rezolvate urmtoarele probleme:

1.organizatiei. 2.

Acordarea planului sistemului informational cu strategia si obiectivele

Proiectarea sistemului in asa fel incat sa se poata face o comunicare mai buna intre

departamente. 3. Crearea unei echipe pentru analiza problemei si implemetarea solutiilor.

III. PROIECTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL14

nceperea perfecionrii propriu-zise a domeniului informaional este precedat de stabilirea de ctre echipa care lucreaz, mpreun cu managerii implicai, ntre care nu trebuie s lipseasc conductorul de la nivel superior ce coordoneaz domeniul investigat, a cerinelor informaionale, manageriale i economice fa de soluiile preconizate, pornind, firete, de la obiectivele stabilite n prima etap. Definirea acestor cerine are la baz: rezultatele analizei informaionale critice a domeniului respectiv, viziunea managerilor i specialitilor privind funcionalitatea actual i viitoare a SI, strategia i politicile ntreprinderii.

Prima faz n cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuraiei de ansamblu a SI mbuntit. Concret, se au n vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe noi principii i cerine, concentrarea asupra abaterilor semnificative felul i mrimea bazelor de date i interconectarea lor, principalele module i aplicaii informaionale de realizat, echipamentele de tratare electronic a informaiilor de introdus etc. Rezultatul acestei faze l reprezint o succint prezentare a configuraiei SI cu precizarea principalelor schimbri preconizate reflectate i ntr-o schem de ansamblu. Cea de-a doua faz rezid n proiectarea de detaliu a componentelor informaionale, la care intervin schimbri. n esen sunt posibile trei categorii de modificri: introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaionale, echipamente etc.), comasarea sau schimbarea parial a coninutului unor componente informaionale i eliminarea altora. Aceste schimbri se stabilesc la nivelul fiecrei componente informaionale din cadrul domeniului investigat : documente, circuite, proceduri i mijloace informaionale. Este necesar o prezentare detaliat a tuturor acestor schimbri.

3.1 Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului Va fi creata o echipa ce va analiza sistemul existent si va efectua schimbarile necesare. Componena echipei. Prin specificul su, activitatea informaional-decizional poate avea un caracter manual, mecanizat, automatizat sau combinaii ale acestor proceduri i personal divers specializat, de la personal cu studii medii, la personal cu studii superioare (informaticieni, ingineri, economiti). Din aceste cosiderente este absolut necesar ca n condiiile unui SI parial sau total automatizat s fac parte specialiti n informatic. Deasemenea, din cadrul echipei de decizii necesar s fac parte specialiti din diverse domenii ale ntreprinderii, fiind vizate acele activiti unde se utilizeaz un volum mare de informaii i unde se iau decizii importante. Principalele centre de decizii sunt: 15

Compartimentul de resurse umane Compartimentul de productie Compartimentul informatic Compartimentul financiar contabil Compartiment de conducere Responsabil de proiect

3.2 Stabilirea deciziilor specifice fiecrui centru de decizie Compartimentul de conducere are obligatia de a decide asupra:

alegerii ofertei de proiect modului de desfasurare al realizarii proiectului perioadei de desfasurare a implementarii proiectuluide acceptare sau nu a ofertelor primite

Compartimentul financiar contabil decide:

care este bugetul alocat fiecarei expertize urmareste indeaproape toate analizele financiare raspunde de efectuarea corecta si la timp a calculului drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei;

urmareste de organizarea inventarierii patrimoniului elaborarea si comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru in probleme de gestiune a patrimoniului;

intocmirea lunara si in mod corect a bilantului contabil

Compartimentul resurse umane decide:

selectia persoanelor potrivite postului promovarea angajatilor 16

intocmirea fisei de inventar de management evaluarea performantelor a angajatilor necesitatea de recalificare

Compartiment de productie decide: Lista celor ce pot fi promovati performanta fiecaruia intocmirea planului de necesar

Responsabil de proiect decide: implementarea noului proiect controlul respectarii cerintelor evaluarea colaborarii compartimentelor evaluarea performantei sistemului implemetarea noilor metode de evaluare a personalului( teste, chestionare) 3.3 Stabilirea listei informaiilor primare pe baza crora se iau decizii Managerul de resurse umane va preda raportul ce va conine numrul de persoane angajate i domeniul n care activeaz. Aceste informaii vor fi furnizate managerului de producie, responsabilului de proiect. Managerul de producie va oferi planul de necesar de angajai.Acesta va fi furnizat resurselor umane precum i responsabilului de proiect. Informaticianul va veni cu suportul necesar pentru crearea a noi fiiere. 3.4 Eliminarea informaiilor ce se repet i a disfuncionalitilor Infomaticianul va crea un fiier ce va conine datele cu persoane pensionate, precum si o noua seciune n program ce va cuprinde selecia personalului dupa nivelul aprecierii CV-ului, interviului i a rezultatelor la teste, precum i n cadrul centrelor de evaluare. Va fi introdus compartimentul cu fie de inventar de management, evaluarea performanelor i tipuri de training pentru fiecare angajat. Informaiile obinute vor fi furnizate directorului care va aproba angajarea, precum si promovarea si calificarea angajatului. Se va introduce utilizarea Intranetului precum si a anunurilor in interiorul organizaiei. 17

Comunicarea intern se va realiza i prin intermediul chestionarelor. 3.5 Stabilirea informaiilor primare ce stau la baza informaiilor finale Managerul de resurse umane are toate informatiile necesare pentru inventarierea resurselor umane. Acesta detine fisele postului, datele personale ale angajatilor i performanele nregistrate care vor fi trecute n fia de inventariere. De asemenea deine rapoarte cu privire la persoane angajate pe departamente precum i locurile vacante. Pentru recrutarea din exterior se va folosi rezultatele la interviu i teste. TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, in general, in urmatoarele patru categorii: Teste de aptitudine Teste de realizari Testele de interes vocational Testele de personalitate Pentru recrutarea din interior care este prioritara se vor folosi informatiile din fise pentru crearea planului de perfectionare a angajatilor. 3.6 Stabilirea prelucrrilor informaiilor primare Managerul de resuse umane va efectua inventarul resuselor umane, responsabilul de proiect va efectua auditul resurselor umane, dupa care va aduce conducerii un raport cu mbuntirile necesare. Inventarierea documentelor care conin informaii clasificate se va efectua att pentru documentele emise ct i pentru documentele primite, separat pe clase i niveluri de secretizare. Listele de inventariere constituie anex la procesul-verbal ntocmit cu ocazia finalizrii activitii de inventariere. Procesul-verbal de inventariere conine: componena comisiei care a efectuat inventarierea, perioada i aspectele specifice rezultate pe timpul inventarierii. Procesele-verbale i listele de inventariere vor fi ntocmite n dou exemplare i vor avea caracter SECRET DE SERVICIU. 18

Inventarul resurselor umane consta din informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine disponibil. Inventarul resurselor umane este o acumulare de informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale membrilor, cat si asupra moduluiin care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor. Fisa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie. Formularul de inlocuire pe post este folosit in inventarierea resurselor umane. El sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera. Fia inventarului de management NUME Varsta, Anul angajarii Murray, Mel 47 ani 1985 POSTUL PREZENT Ocupa postul de 6 ani Manager, Vanzari (divizia de ventilatoare pentru locuinte) PERFORMANTELE PREZENTE Semnificative si-a depasit obiectivele de vanzari in ciuda unei concurente dure ATUURI Bun planificator isi motiveaza foarte bine subordonatii, comunica excelent SLABICIUNI Nu deleaga intotdeauna subordonatilor autoritatea impusa de diversele situatii Uneori nu intelege problemele de productie EFORTURI DE PERFECTIONARE A realizat progrese semnificative in procesul de delegare in ultimii doi ani, de asemenea se organizeaza mai eficient dupa ce a urmat un curs de management despre folosirea propriului timp de munca si initiativa POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND? Vicepresedinte marketing 2000 PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinta conducerii de varf).Posibil participarea la un program universitar care sa puna accent pe rolul personalului de conducere din domeniul marketingului in raport cu vanzarea liniilor de produse POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND? Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuinte 2001 2002 PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE Cursuri in domeniul managementului productiei; participarea la proiecte 19

Alaturi de oamenii din productie; probabil participarea la o simulare de afaceri

Diagrama inlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru inventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane. Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari: 1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa inventarului de management)? 2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)? 3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de management) ? Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati. Responsabil de proiect incepe proiectul pentru resursele umane prin analizarea detaliata a functiilor departamentului de resurse umane, a procedurilor existente in cadrul companiei. Sunt verificate pe rand procedurile prin care sunt realizate planificarea necesarului de resurse umane, elaborarea fiselor de post, recrutarea si selectia candidatilor, sistemul de evaluare a performantelor, politica salariala si sistemul de recompense materiale/nonmateriale, politica de instruire a companiei, elemente de planificare si dezvoltare a carierei angajatilor (in situatia fericita in care asemenea elemente exista in cadrul companiei). O analiza a organigramei companiei este benefica in sensul identificarii in special a asa-numitelor "suprapuneri de responsabilitati" sau a "falselor responsabilitati" (responsabilitati care nu sunt personalizate, inregistrandu-se frecvent fenomenul de "pasare a pisicii moarte"). Se vor aplica de asemena chestionare pentru a masura nivelul de satisfacie a angajailor. 20

Dup completarea fiei de inventariere se va forma un plan de perfectionare profesionala care vor implica toate nivelurile de conducere si in care vor fi implicai furnizori de instruire pe baza unui Regulament intern unitar. Responsabil de proiect mpreun cu echipa managerial dup implementarea planului de calificare a personalului vor crea un centru de evaluare a candidailor pentru a determina persoana cea mai potrivit postului. Centrul de evaluare Un instrument extrem de util care poate fi utilizat in auditul de resurse umane este centrul de evaluare. Acesta poate fi organizat in diverse situatii: potentiali candidati; compania vrea sa decida o promovare din randul mai multor angajati -

recrutare; angajatii cei mai valorosi;

compania doreste sa stabileasca politici si programe eficiente de

managementul carierei si vrea sa identifice angajatii cu potential deosebit de dezvoltare; compania vrea sa opereze o selectie cat mai riguroasa in procesele de

compania doreste sa opereze o restructurare de personal si incearca sa retina

compania doreste sa identifice nevoile de training ale unor angajati; compania doreste o reorganizare structurala si trebuie sa identifice persoanele

care poseda anumite abilitati sau competente; compania doreste sa identifice anumite atitudini ale unor categorii de personal

sau nivelul de motivatie al acestora. O data luata decizia infiintarii centrului de evaluare si dupa stabilirea obiectivelor acestuia, se defineste setul de abilitati si competente care trebuie evaluate. Astfel, se ajunge la alegerea instrumentelor de lucru utilizate. Enumeram doar cateva dintre acestea: analiza CV-ului persoanei evaluate interviul structurat de evaluare teste de abilitati, teste psihologice, chestionare, teste profesionale analize comportamentale (exemplu: folosirea sistemului Thomas International) simulari, exercitii interactive, exercitii de grup

21

Rezultatele organizarii unui asemenea centru se materializeaza in obtinerea unor rapoarte detaliate referitoare la abilitatile, competentele (uneori chiar atitudinile, motivatia) participantilor la centrul de evaluare. Deciziile care se vor lua de catre managementul companiei vor avea o fundamentare mult mai riguroasa si mai obiectiva, scazand in mod proportional si riscul de eroare decizionala.companiei, ce anume vrea sa realizeze aceasta n domeniul sau de activitate). Nivelul de motivatie al angajatilor este, de asemenea, un important indicator in diagnosticarea resurselor umane. Factorii care contribuie la motivarea (sau la demotivarea) angajatilor in cadrul firmei sunt detaliati in cadrul unui chestionar anonim care se inmaneaza tuturor angajatilor sau unui esantion reprezentativ din cadrul acestora (in cazul organizatiilor foarte mari). Analiza statistica a acestor chestionare va duce la identificarea principalelor probleme existente in cadrul organizatiei. Redactarea unui plan cu propuneri de actiuni menite sa rezolve aceste probleme este pasul imediat urmator. Un pas mic insa, pe langa pasul mare care urmeaza, si anume: acceptarea de catre managementul companiei a acestor masuri si mai ales implementarea lor cu consecventa. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.Se va crea un plan de instruire a angajatilor.

22

23

Tabel centralizator de date Centre de decizii Nr crt 1. Manager resurse umane Selecia Promovare Plan de resurse umane Plan de instruire 2. Manager de producie Manager economist Plan de angajare Evaluarea 3. Buget Cheltuieli nregistrate Performana sistemului Raport de audit intern Teste, chestionar Adoptarea planului de angajare i instruire Raport de activitate Dep.Res urse umane Toate departa mente Posturi vacante Dep.Res urse umane Resurse umane Responsabil proiect Responsabil proiect Conducerea Angajai Dep.Pro ducie Responsabil proiect Date Teste manual i Cadre in personale electronic program , Interviu rezultate Fia de Performa inventari ne ere Necesar Evaluare manual Productie angajai Decizii Informaii finale Sursa Beneficiari Informa Prelucr ii are primare Supori Fiiere

Necesar activiti Datele ntreprin derii

Calcul i manual i Contabilit evaluare electronic ate Evaluare electronic i compara re cu obiectiv e propuse Evaluare manual i Rapoarte i electronic interne compara re

4.

Responsab Implement il proiect area proiectului Control Evaluare

5.

Director

Direcii strategice Plan de activitate

Toate departa mentele

Consiliul executiv

Plaficare a iniial

24

IV.IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL 4.1 Stabilirea etapelor de implementare 1.Pregatirea sistemului informational( resurse materiale, buget alocat,personal instruit). Dat fiind multitudinea i adeseori dificultatea schimbrilor preconizate, se recomand o pregtire temeinic a introducerii. De aceea, implementarea propriu-zis are la baz un program de pregtire i operaionalizare a soluiilor informaionale proiectate. Sunt dou aspecte majore care este necesar s fie avute n vedere: asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaionale, financiare necesare pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii n vederea minimizrii rezistenei la Pentru aceasta se recomand organizarea de ntlniri cu ntreg personalul implicat, ncepnd cu managerii, prezentnd obiectivele urmrite, avantajele ce vor rezulta. O elaborare eficienta a sistemelor informationale necesita un efort comun. Printre elaboratori trebuie s fie inclusi utilizatorii, echipa de proiectare si un personal de asistenta. O echip de specialiti, precizat de managerul de vrf al ntreprinderii, va contura concepia de ansamblu privind sistemul informatic al ntreprinderii, ca rezultat al consultrii managerilor de pe toate nivelurile ierarhice. Se va avea n vedere dezvoltarea dotrii cu tehnic de calcul, viznd constituirea unei Salariaii implicai n activitatea informaional vor avea o bun pregtire informatic. 2. Aplicarea solutiilor in etape si urmarirea evolutiei acestora. n esen sunt posibile trei categorii de modificri: introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaionale, echipamente etc.), comasarea sau schimbarea parial a coninutului unor componente informaionale i eliminarea altora. 3.Corectarea disfunctionalitatilor in cazul in care acestea exista Etapa de perfecionare informaional se termin prin stabilirea eficienei aplicrii msurilor preconizate, att cuantificabile, ct i necuantificabile. innd cont de ceea ce se constat se adopt decizii corective pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative i integratoare pentru eliminarea factorilor ce provoac abateri justificate. 25 reele de calculatoare. (mijloace de tratare a informaiilor, supori informaionali etc.), schimbri - inevitabile din partea personalului i a obinerii unei implicri ct mai mari a sa.