1

Academia de Studii Economice Bucureti Master Managementul Afacerilor Managementul Resurselor Umane

Perfecionarea procesului de recrutare i selecie a personalului

Studiu de caz efectuat n cadrul firmei

SC Fermit SA

Bucureti 2011

2

Cuprins

I.Aspecte teoretice privind recrutarea i selecia personalului.............................. 5

1.1. Recrutarea resurselor umane........................................................................................... 5 1.1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul

ntreprinderii ...................................................................................................5

1.1.2. Planificarea procesului de recrutare .............................................................. 7

1.1.3. Etapele procesului de recrutare ..................................................................... 9

1.1.4. Sursele de recrutare ..................................................................................... 16

1.1.4.1. Sursele interne .............................................................................. 16

1.1.4.2. Sursele externe ............................................................................... 17

1.1.5. Trierea ......................................................................................................... 18

1.1.6. Metodele de recrutare ................................................................................. 20

1.1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii ............................................... 22

1.2. Selecia i angajarea resurselor umane ...................................................................... 24 1.2.1. Importan i caracteristici .......................................................................... 24

1.2.2. Metode i tehnici de selecie ....................................................................... 25

1.2.3. Etapele procesului de selecie ...................................................................... 27

1.2.4. Angajarea resurselor umane coninut i importan ................................. 30

II. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane la S.C. Fermit S.A ......................................................................................... 33

2.1. Prezentarea companiei .................................................................................................. 33

2.1.1. Date generale .............................................................................................. 33

2.1.2. Scurt istoric ................................................................................................. 34

2.1.3. Analiza SWOT a firmei .............................................................................. 36

3

I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR

UMANE

1.1. Recrutarea resurselor umane

1.1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntreprinderii

Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiind un

ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi.

Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i

atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite. Succesul i supravieuirea

organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile

trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi

candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de

recrutare.

Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative ale

ntreprinderii i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan.

Fiecare recrutare reprezint pentru ntreprindere o gref a unui organ, la care trebuie depistate i

eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. n consecin, orice decizie n acest domeniu

trebuie s fie luat cu maximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii. Orice

modificare intervenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces

necesar i echilibrator.

Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. n acest scop, au

nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-pedagogic i managerial, care au drept

obiectiv realizarea reformei n procesul de orientare i selecie profesional. n ultima perioad

se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme informatice, care presupun existena unei baze de date,

4

care ofer informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai. Schimbrile

frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcionrii organizatiei, ceea ce face

necesar ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s

anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politca naional i

internaional.

Pentru ca politica de recrutare s se desfoare n cele mai bune condiii este necesar ca

politicile pe care ntreprinderea le promoveaz, n ceea ce privete mediul de munc, salarizarea

i posibilitile de carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel puin la nivelul

impus de concuren i s fie susinut de rezultate economice. O politic de recrutare pozitiv

trebuie fie susinut de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa forei de munc, de

comunicaia transmis, ct i de nsui corectitudinea realizrii demersului su.

O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persoane ale cror aptitudini sunt

foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca ntreprinderea s

propun spre ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil, iar piaa forei de

munc s ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie angajai. ntreprinderea

nainteaz propuneri cu privire la cerinele postului i la aptitudinile necesare, care nu

ntotdeauna se regsesc la viitorul ocupant.

Recrutarea necesit un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consider c

acest timp merit cheltuit, de aceea trebuie s se desfsoare dup un plan bine conceput, ale crui

faze sunt:

- studiul politicii de personal al organizaiei; - culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi; - analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; - stabilirea celor mai corespunztoare resurse (interne sau externe) de recrutare; - lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane.

n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 1.1

5

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu

privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare

st strategia de dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului

de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu

nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa

n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc.

1.1.2. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de

analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. Planificarea

resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i

continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe,

prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea,

respectiv revizuirea planurilor.

Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a

activitilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea i recompensarea resurselor

umane. Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ,

planificarea operaional a resurselor umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce

privete rezultatele, ct i n ceea ce privete responsabilitile, mijloacele i cile de aciune,

termenele de realizare i costurile admisibile.

6

Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru

care specialitii, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue subliniaz relaiile existente ntreanaliza

posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane. (fig.1.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i

filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa

muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici

avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

n figura 1.4. este prezentat planificarea resurselor umane sub form de schem.

7

1.1.3. Etapele procesului de recrutare

n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n ce mai mult o

activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana

sa pentru ntreprindere n noul context economic i social.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.):

- stabilirea cerinelor de recrutare;

- descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat;

- definirea profilului candidatului;

- alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare;

- campania de anun a recrutrii;

- selecia candidailor;

- decizia de angajare.

8

a) Stabilirea cerinelor de recrutare

Originea unei recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui post nou, fie ca urmare a

descompletrii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe

linia angajrii unor noi persoane n ntreprindere pornete de la responsabilii ierarhici direci ai

compartimentelor, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le

revin. Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care sunt incluse o

mare parte din informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii profilului candidatului.

Cu acordul responsabililor ierarhici i al conducerii ntreprinderii, un astfel de document

trebuie s ajung la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunitii i aprobarea

cerinelor n ceea ce privete recrutarea se realizeaza n cadrul acestui compartiment, care, prin

intermediul unui model logic interogativ, verific dac alte soluii posibile i mai puin

costisitoare au fost avute n vedere, respectiv:

i) dac posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiate i puse n

practic;

9

ii) dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad de timp, cerina

nfiinrii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajri pe o

perioad determinat etc.

Dup toate verificrile i calculele economice adecvate, compartimentul de personal

definitiveaza lista posturilor ce urmeaz a fi completate prin recrutare.

b) Descrierea postului

Una dintre componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin

intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural o

reprezint postul. Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi, depistate n urma unui studiu calitativ

adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi(locuri) de munc.

Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia

postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale sau a modificrilor

acesteia. Aceast descriere va reprezenta un punct de plecare n raionalizarea continu a

organizrii structurale.

Descrierea postului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a recrutrii.

Orice candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai complet informare, att n ceea ce

privete misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a locului pe

care l va ocupa n cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri

subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate n procesul de recrutare. De aici

deriv i importana acestei etape, al crei coninut trebuie respectat pentru a nu se nregistra erori

de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare.

c) Definirea profilului candidatului

Baz pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie s

claseze toate aceste nsuiri n trei categorii:

- indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;

- eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a

obiectivelor postului;

- dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

10

Elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele:

i) caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex;

ii) experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor;

iii) competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;

iv) motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere, de

perfecionare;

v) trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate,

aptitudinea de apartenen la un grup.

d) Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare

Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi

oferite unor candidai din afar. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv s decid dac se

va proceda la o recrutare intern, oferind postul unui solicitant din ntreprindere, sau la o

recrutare extern, prin cutarea unor candidai de pe piaa forei de munc.

n general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau extern, candidaii

la un anumit post pot s provin din urmatoarele surse:

i. candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din afara ntreprinderii, ca urmare a

imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa forei de munca;

ii. candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea,

considerate drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc;

iii. cooptrile, care sunt candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup cu recrutarea, sau

de ctre persoanele care sunt implicate n recrutarea intern;

iv. candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere nu pot fi imediat

rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot ns s corespund peste puin

timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele ntreprinderii;

v. colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui o surs

interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care nu dispun de o

structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici;

vi. candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de formare

se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze tineri salariai,

stagiari etc.

11

f) Campania de anun a recrutrii

Campania de anun a recrutrii are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul

ce trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc, prezentarea ei

ntr-o lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n realizarea unei

campanii de anun sunt urmtoarele:

1. Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor

tehnici de marketing specifice prin intermediul crora nsuirile candidailor s corespund n

mare parte profilului postului. Se evit n acest fel preselecii obositoare i costisitoare, iar

recrutarea devine mai operativ.

2. Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun. Variantele ce pot fi alese

sunt diverse, n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. Un singur anun se

poate dovedi insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munc.

De cele mai multe ori campania trebuie s dureze dou sau trei sptmni i s se nregistreze

mai multe apariii ale anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea ntreprinderii pe piaa

forei de munc.

3. Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate. Succesul unei

campanii de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de mass-media ales pentru

comunicare: pres scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul etc. Tipul ales trebuie s fie

adaptat postului ce trebuie ocupat i s utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare

tiraj, reviste sptmnale, publicaii profesionale, emisiuni de mare audien etc.).

4. Conceperea textului de publicat. Textul ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze

atenia i s atrag ctre ntreprindere ci mai muli candidai. Pentru a corespunde unui astfel de

deziderat redactarea sa trebuie s fie deosebit i s aib n vedere urmtoarele elemente: datele

de identificare ale ntreprinderii, din care s rezulte mrimea, domeniul de activitate, descrierea

postului, profilul candidatului, criteriile de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje,

precum i modalitile de contactare.

Campania de anun a recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile

primite, numrul de candidaturi primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de

angajri. O astfel de eviden este necesar pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite,

reinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar i pentru stabilirea termenelor

de rspuns.

12

g) Selecia candidaturilor

Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri importante,

ca urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii impresionante a

candidaturilor spontane. Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast pia,

orice ntreprindere trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selecteze n urma

unui demers complex, care presupune:

- recepia rspunsurilor; - preselecia; - ntocmirea dosarelor de candidatur; - convocarea la specialistul n recrutare; - selecia a trei sau patru dintre cei mai buni candidai; - prezentarea la responsabilii ierarhici; - decizia de angajare.

Preselecia candidailor ncepe imediat dup primirea rspunsurilor la campania de anun

a recrutrii; ea poate dura de la o sptmn, n cazul apariiei n cotidiene de mare tiraj, pn la

dou- trei sptmni n cazul publicaiilor sptmnale. O prim triere a scrisorilor de

candidatur are loc prin confruntarea calitilor persoanelor interesate cu exigenele postului, i

conduce la o eliminare important, de pn la 90% a concurenilor. Ea se opereaz pe baza unui

curriculum vitae trimis de ctre candidai dup apariia anunului, sau pe baza unui formular de

contact, al crui coninut este asemntor, dar are o form specific ntreprinderii care

procedeaz la recrutare.

ntocmirea dosarelor de candidatur. Dup preselecie candidaii reinui trebuie s

primeasc un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informaii asupra situaiei lor

trecute i prezente, sau pot fi intervievai asupra acelorai aspecte cu scopul de a ntocmi un dosar

complet de candidatur. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului,

starea civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i continu, experiena

profesional, motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele. Selecia continu i cu ocazia

ntocmirii dosarelor de candidatur, astfel c numrul celor care sunt admise este mai redus.

13

Convocarea la specialistul n recrutare. Candidaii care au fost reinui i dup ntocmirea

dosarelor de candidatur urmeaz s fie convocai n vederea unei ntreineri care are un dublu

scop:

- s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce trebuie ocupat;

- s permit acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocup cu recrutarea.

Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiii materiale i

psihologice i s urmeze un demers care s ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i

informaiilor necesare.

Pentru ca recrutarea s se desfoare n bune condiii este necesar ca n final alegerea s se

fac ntre 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departajare se pot utiliza cu bune

rezultate diverse teste care urmresc, fie s pun n eviden eventuale slbiciuni care sunt

contraindicate pentru un post oarecare, fie s claseze candidaii n funcie de aptitudinile specifice

profilului de ocupat.

Pe lng informaiile de ordin profesional (experien, numr de locuri pn n prezent,

cauzele plecrii, funcii deinute), specialistul n recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i

aptitudini care s schieze portretul psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri

urmeaz s se prezinte i coninutul postului.

Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a asigura o baz comun de departajare a

candidailor n funcie de criteriile de selecie utilizate: experiena lor, calitile lor de

comunicare, pertinena rspunsurilor i a ntrebrilor lor, deschiderea spiritual etc.

h) Decizia de angajare constitue ultima faz a recrutrii propriu-zise.

Candidaii reinui au un potenial asemntor, dar cu competene diferite. Alegerea este

obligatorie i ea trebuie realizat de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puin

dou considerente:

- ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul postului respectiv;

tot ei sunt cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.

14

1.1.4. Sursele de recrutare

Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru

ocuparea unui post i pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele trebuie s-i

gseasc persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde i cum putem gsi

persoanele de care este nevoie.

Privit la modul general, recrutarea, se poate face din dou grupe de populaie i anume (

fig. 1.6.).

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaii proprii care pot fi promovai,

transferai) sau externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje.

1.1.4.1. Sursele interne

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru ntreprinderile care au o bun

politic de recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii precise despre

calitile i defectele angajailor proprii, se ocup de perfecionarea lor profesional. Cunoaterea

politicii de recrutare dintre angajai reprezint un stimulent, o foarte bun motivaie pentru

acetia. Recrutarea interioar poate s-i stimuleze pe angajaii de valoare s nu prseasc

ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pe vechimea n munc, continuitate i fidelitate fa de

firm.

Avantaje:

15

- permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i eficienei solicitate de

anumite posturi;

- este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri

suplimentare a candidailor;

- multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i

foloseasc ulterior.

Dezavantaje:

- lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o surs de conflict, cu efecte negative asupra

moralului i performanelor care nu au fost promovate;

- implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit

dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai;

- poate deveni o frn n introducerea unor inovaii sau n susinerea lor;

- poate provoca apariia de posturi vacante n lan.

1.1.4.2. Sursele externe

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile agroalimentare

care se dezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri, contabili,

economiti n diferite domenii.

Avantaje:

- numrul de candidai este mai mare i se pot descoperi oameni mai potrivii;

- candidaii din afar pot avea caliti deosebite care s dea perspective noi ntreprinderii;

- este mai ieftin i mai uor s se angajeze oameni calificai din afar dect s-i formezi, s-

i califici i s-i dezvoli pe cei din ntreprindere.

Dezavantaje:

- contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil;

- angajaii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare;

- costul recrutrii este mult mai ridicat;

- personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se poate simi lezat, ceea

ce atrage deteriorarea climatului de munc.

16

1.1.5. Trierea

Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu

este compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a

interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Procesul

de triere este vzut ca un proces de asigurare cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai

n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care se desfoar succesiv (fig.

1.7.).

Orice post vacant reprezint pentru ntreprindere o oportunitate i o alegere:

Oportunitate pentru c se poate cntri n ce msur postul este necesar i dac nu cumva

resursele respective ar putea fi utilizate mai bine n alt parte, pentru a realiza obiectivele de

schimbare ale ntreprinderii.

Alegere, deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la alte demersuri

posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din

ntreprinderea respectiv sau transferul temporar.

Multe din oportunitile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obinuite i

sunt deschise, n egal msur, candidailor interni i externi. Pentru a participa la concurs, att

candidaii interni, ct i cei externi trebuie s prezinte un curriculum vitae, s completeze o cerere

de angajare, s ntocmeasc o scrisoare de prezentare, ei fiind supui acelorai proceduri de

selecie.

17

n orice proces de selecie a resurselor umane, punctul de plecare l constituie curriculum

vitae, care medieaz ntrevederea ntre cel care-i ofer serviciile i reprezentanii ntreprinderii

care vor realiza mai trziu interviul de selecie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere

preliminar a candidailor i este bazat pe informaii biografice. Este un document concis, uor de

obinut, care deine date aparent uor de interpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu.

Acest document nu trebuie s fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exist ansa s nu fie citit.

Curriculum vitae trebuie s cuprind date obiective i concrete despre starea civil, formarea,

experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abiliti,

cunotine particulare (limbi strine cunoscute, utilizarea calculatorului, obinerea unui permis de

conducere, hobby-urile, etc).

n redactarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere urmtoarele:

- numele, adresa i numrul de telefon care se trec la nceputul primei pagini;

18

- s fie redactat ngrijit; - s conin informaii reale; - s conin informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului; - s nu conin informaii de natur religioas i politic; - s nu fie menionate preteniile salariale ale candidatului.

Un curriculum vitae va fi nsoit ntotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repet

informaiile coninute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie s fie concis, scurt i

redactat ntr-un stil direct. Ea trebuie s conin elemente specifice cum sunt: salariul actual,

motivaia pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresat ntotdeauna unei

anumite persoane, al crei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, cnd nu se deine

aceast informaie va fi adresat efului compartimentului de personal sau directorului general.

1.1.6. Metodele de recrutare

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele oficiale

fac parte: anunuri n pres, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, coli

profesionale, faculti, oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de plasare a forei de munc

disponibile, organisme locale cu probleme sociale i de omaj, camera de comer, persoane

recomandate de angajaii firmei respective etc.

Afiarea n anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint,

la poart) a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din

ntreprindere.

Anunurile pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale

(televiziune) avnd rolul de a aduce la cunotina persoanelor interesate posturile libere.

Internetul este o surs modern de recrutare, tot mai muli oameni avnd acces la internet.

Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun publicitar, trebuie s se fac ntr-o form ct

mai corect i mai atractiv, i care s cuprind principalele nsuiri necesare celui ce va ocupa

postul .

19

S-a constatat c de multe ori anunurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fa de

revistele de specialitate i aduc angajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu,

aa c utilizarea acestor surse este mai mult o problem formal dect eficace.

Recrutarea din licee, coli profesionale i universiti este o practic comun att pentru

ntreprinderile publice, ct i pentru cele private. ntreprinderea trimite la universitate una sau

mai multe persoane pentru interviul iniial. Cei mai promitori candidai sunt invitai s viziteze

ntreprinderea apoi s ia decizia de angajare. O alt posibilitate de angajare prin aceast metod

este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai elevii i studenii care pot lucra o parte

din zi sau n vacane. Aceste programe sunt foarte importante pentru studeni, cci le ofer anse

mai mari pentru pregtirea practic.

Ageniile de angajare pot fi de stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari.

Ageniile private prefer servicii mai specifice, fiind denumite uneori vntori de

capete i percep o tax sau un procent din salariul ctigat de cel ce se angajeaz pe perioada

primului an.

Unele studii arat c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii sunt cele mai eficace

comparativ cu anunurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i ine la postul

su nu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac este fiul

sau nepotul su. Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale universitilor i

liceelor, precum i prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de domeniu, nu se pot

adapta uor i nu-i gsesc motivaie.

1.1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii

Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii presupune att cuantificarea acestora, ct i

identificarea cauzelor care determin diminuarea eficacitii i eficienei recrutrii. n ceea ce

privete cuantificarea eficacitii i eficienei recrutrii, aceasta poate fi realizat prin intermediul

urmtorilor indicatori:

- durata de timp necesar pentru ocuparea posturilor vacante; - raportul dintre numrul solicitanilor de posturi vacante i numrul celor recrutai; - raportul dintre numrul de noi angajai de la nceputul anului i numrul acelorai angajai

la sfritul anului;

20

- raportul dintre numrul posturilor ocupate prin promovare i numrul de posturi ocupate prin recrutare extern;

- raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; - raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat i costul recrutrii.

n ceea ce privete cauzele care determin o eficacitate i o eficien sczut a recrutrii,

acestea sunt:

- imaginea nefavorabil a firmelor; - prezentarea unor informaii nerelevante despre posturile scoase la concurs; - utilizarea unor metode inadecvate de recrutare; - incompetena i dezinteresul celor care realizeaz recrutarea.

21

1.2. Selecia i angajarea resurselor umane

1.2.1. Importan i caracteristici

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n

vederea ocuprii unui anumit post de munc.

Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici

i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este

un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n

analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult

c selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n

selecie ct i criterii de selecionare. Aceste elemente sunt:

- studii, atestate de certificate sau diplome;

- postul deinut anterior,

- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz;

- vechimea n munc.

Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem

considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea

activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului:

Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar

nimeni nu este apt s fac totul.

Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai

timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti

superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii

personale.

ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast

activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt

apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n

22

vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor,

difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor.

Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane,

care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu

personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere

numeroi factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor

organizaionale.

Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai

buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz

selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia

personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct

de bine au fost satisfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc.

Se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor

din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea

personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului

care trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei

cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante.

1.2.2. Metode i tehnici de selecie

Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmtoarele:

- analiza grafologic;

- aplicarea testelor;

- discuiile n grup;

- interviul sau ntrevederea de recrutare;

- simularea.

1. Analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de

mn a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de

specialitii care posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea

trsturilor dominante ale unei personaliti.

23

2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea

aptitudinilor individuale, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se etaloneaz

i se valideaz printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este

aceea c aptitudinile sunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte

din specialiti. Se consider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate

vizual, for fizic), validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor

psihologice, intelectuale sau sociale.

3. Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare de

candidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu selecia.

ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10 candidai, particip la discuii animate de cel puin doi

specialiti, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse.

4. Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n cadrul

convocrilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri,

dar i cea mai controversat, ntruct modalitile de realizare sunt diverse.

Astfel interviul poate fi:

- structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise, care faciliteaz comparaia dintre

candidai pe o baz comun, dar are un caracter restrictiv;

- semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se exprima asupra

unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i altele;

- liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte

legate de recrutare, care i se par interesante.

n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas,

abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientat spre

rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant.

n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

interviului ca metod de recrutare se numr:

interviurile structurate ofer o mai mare siguran;

24

interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele

favorabile;

nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de

obicei;

inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului;

intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat

nesatisfctor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisfctor;

intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu

valoare opus;

abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de

selecie;

caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui

intervievat;

intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o

experien ndelungat.

5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care

reprezint fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n

situaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenimentele pe

care trebuie s le gestioneze sau s la conduc.

Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor

pentru care se efectueaz selecia i anume:

a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din

ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i probele practice.

b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii

cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea

de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor

nsuite n domeniul respectiv. Se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din

domeniul n care va lucra.

c) n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se

ntrebuineaz n cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale

candidailor la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea

capacitii de memorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a

negocia etc. Testarea cunostinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin

25

intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate

asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.

1.2.3. Etapele procesului de selecie

Selecia solicitanilor de posturi vacante vizeaz identificarea subiecilor api s ocupe

aceste posturi prin clasificarea lor n funcie de anumite criterii. n acest context:

- ntocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae); - ntocmirea scrisorilor de prezentare; - completarea cererilor de angajare; - intervievarea candidailor; - testarea candidailor; - verificarea referinelor; - examinarea medical a candidailor; - angajarea celor mai capabili candidai; - pstrarea legturii cu candidaii care nu au reuit s se angajeze.

1. ntocmirea CV-urilor reprezint punctul de plecare al seleciei candidailor, aceste

documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidailor.

Redactarea unui CV presupune:

26

- utilizarea unor coli albe de format A4;

- precizarea numelui, a adresei i a numrului de telefon ale solicitantului;

- informaii concise i verificabile privind performanele profesionale ale solicitantului:

educaia (studii, calificative), posturi ocupate i rezultatele obinute (brevete de

invenie, proiecte concretizate, lucrri publicate);

- informaii privind implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale i

hobby-urile solicitantului;

- menionarea expres a disponibilitii solicitantului de a furniza referine la cerere.

2. Scrisorile de prezentare reprezint documente care nsoesc, de regul, CV-urile. Ele

trebuie s conin informaii complementare (postul ocupat i salariul aferent, motivaia

pentru schimbarea locului de munc) i nu redundante n raport cu CV-urile.

3. Cererea de angajare permite obinerea urmtoarelor informaii:

- denumirea postului solicitat;

- numele, adresa i numrul de telefon al solicitantului;

- data i locul naterii solicitantului,

- naionalitatea solicitantului;

- informaii privind educaia solicitantului;

- numele fotilor angajatori;

- descrierea posturilor ocupate anterior;

- motivele schimbrii locului de munc;

- alte informaii pe care solicitantul dorete s le ofere;

- precizarea expres c aceste informaii sunt corecte dup cte tiu;

- data ntocmirii cererii i semntura solicitantului.

4. Intervievarea solicitanilor de posturi vacante vizeaz un triplu scop:

- obinerea unor informaii relevante i verificabile care s permit clasificarea

solicitanilor;

- informarea corect a solicitanilor privind condiiile necesare pentru ocuparea

posturilor vacante;

- clasificarea nediscriminatorie a solicitanilor.

n funcie de situaie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecie:

27

- interviuri structurate;

- interviuri nestructurate;

- stres-interviuri.

Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri n cadrul crora att ntrebrile

(nchise sau deschise) ct i ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate

implic variante de rspunsuri, subiecii urmnd s aleag ntre mai multe rspunsuri posibile.

Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implic discuii libere ntre

intervievatori i intervievai. n acest caz, nu se pune problema dac rspunsurile intervievailor

sunt adevrate sau false n raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate n funcie de

semnificaia lor atitudional i cultural.

Stres-interviurile se bazeaz pe ipoteza c cei intervievai nu sunt sinceri n ceea ce

privete rspunsurile la anumite ntrebri i din acest motiv trebuie create de ctre intervievatori

momente ale adevrului care s permit relevarea adevratelor atitudini i nu a celor de

faad.

5. Selecia solicitanilor prin intermediul testelor vizeaz clasificarea subiecilor n funcie

de competena profesional, de motivaia i de comportamentul acestora. In acest scop,

pot fi utilizate:

- testele de inteligen;

- testele de performan;

- testele de personalitate;

- testele de abilitate i aptitudini.

6. Verificarea referinelor are o mare importan, deoarece multe CV-uri sau scrisori de

prezentare conin informaii neadevrate. In aceste condiii, verificarea referinelor poate

fi realizat inainte sau dup interviurile i testele de selecie prin intermediul unor

documente (diplome, cri de munc, certificate, adeverine) sau verbal. Astfel, n cadrul

interviurilor de selecie se poate cere solicitanilor de posturi vacante s prezinte liste de

organizaii i de persoane care pot oferi informaii despre acetia.

7. Examinarea medical a solicitanilor de posturi vacante implic un ansamblu de metode

de explorare clinic, paraclinic i radiologic aplicate n mod sistematic n scopul

diagnosticrii strii de sntate a subiecilor. n acest context, examinarea medical este

impus de lege n urmtoarele situaii:

28

- posturile vacante implic condiii de munc dificile, standarde igienice ridicate i

izolare;

- solicitanii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

8. Angajarea candidailor externi care au promovat concursurile de selecie presupune n

primul rnd lansarea unor oferte de angajare. n al doilea rnd, angajarea implic

ncheierea unor contracte de munc prin care angajatorii i angajaii accept drepturi i

obligaii mutuale, cele mai importante fiind:

- dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor;

- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui;

- dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezentani anumite

prevederi contractuale;

- dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deciziile abuzive ale

managerilor;

- obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor celor ale angajatorilor;

- obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de comportament;

- obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor;

- obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asigurri

sociale ale angajailor.

1.2.4. Angajarea resurselor umane coninut i importan

Angajarea este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd

n primul rnd legislaia muncii n vigoare.

ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt

prevzute toate drepturile i obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate

practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni, care

constituie timpul de prob, n care noul colaborator se verific singur i este verificat dac

corespunde postului. Dac acesta nu se poate ncadra cerinelor postului sau managerii, colegii nu

sunt mulumii, contractul individual de munc nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte

29

cheltuieli de timp, se anun candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecie, pentru a se

prezenta n vederea unei angajri de prob sau definitive.

Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur,

de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea

criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.

Intrarea ntr-o ntreprindere necunoscut reprezint un factor de stres deosebit, care i

poate induce proasptului salariat o serie de stri psihice tensionale, evalund performanele la

care va trebui s ajung, comparndu-se cu colegii mai experimentai, fcnd fa relaiilor

interpersonale noi care intervin. Primii pai n noua ntreprindere sunt foarte importani pentru

evoluia sa ulterioar. Ei pot induce o bun integrare sau dimpotriv, ruptura definitiv dintre

individ i ntreprindere, care n final va conduce la prsirea locului de munc sau la stri de stres

(astenie, depresie psihic). Aceast etap de adaptare la locul de munc este foarte uoar cnd

ocupantul provine din cadrul ntreprinderii pe care o cunoate (prin promovare).

Angajarea unei persoane potrivite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$, deoarece

unul renun, altul rateaz, altul poate fi concediat. Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de

13.000$ pentru angajarea fiecrui muncitor n fabric.

Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte

important n politica de personal a unei ntreprinderi indiferent de mrimea ei. Angajarea unor

persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea

obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului

depinde att de sistemul economic, ct i de personalitatea i stilul de management al

ntreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care accept mobilitatea accentuat

a forei de munc, i sistemul japonez, n care angajarea se face pe via.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane foarte

competente profesional i n acelai timp ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip,

spirit de sacrificiu) sunt n plin expansiune: furtul de creiere este o adevrat industrie.

Pentru un absolvent, n condiiile economiei de pia, obinerea unui loc de munc necesit

o strategie bine precizat i contientizat, pornind de la o autoevaluare la rece a propriilor

caliti i terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7 criterii de

autoevaluare: interese, abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de munc dorit i

scopul personal.

Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat.

Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i

30

abilitile necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden

cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.

31

CAPITOLUL II.

STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECIA

I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA S.C.

FERMIT S.A

2.1. Prezentarea companiei

2.1.1. Date generale

S.C.FERMIT S.A cu sediul in Rm-Srat, Aleea Industriei nr.1, cu valoarea capitalului

social subscris de 2.312.975 lei, este o societate pe aciuni cu capital privat, procesul de

privatizare realizndu-se prin metoda MEBO, acionarii principali fiind Asociaia salariailor

FERMIT i FPS III Transilvania.

Activitatea economic principal a SC FERMIT SA se ncadreaz conform clasificrii

activitilor economiei naionale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 2932, producerea

de piese si accesorii pentru autovehicule.

Obiectul de activitate const n proiectarea i comercializarea urmtoarelor tipuri de

produse:

- Garnituri de frn disc

- Garnituri frn tambur

- Materiale de etanare (marsit i novafer)

- Garnituri de etanare

- Discuri de ambreiaj

- Benzi flexibile

- Saboi de frn i discuri de ambreiaj asamblate

S.C.FERMIT S.A este certificat n urmtoarele sisteme de management ale calitii:

- SR EN ISO 9001:2001

- ISO-TS 16949:2002

- SR EN 14001:2005

32

- OHSAS 18001:2004

FERMIT SA face parte din societile care particip la fabricaia de autovehicule din

Romnia prin asigurare de piese auto.

Activitatea economic principal a SC FERMIT SA se ncadreaz conform clasificrii

activitilor economiei naionale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 3430, producerea

de piese si accesorii pentru autovehicule.

Politica de produs a firmei consta n asimilarea n fabricaie i omologarea internaional

permanent de noi produse n funcie de cerinele pieei i n conformitate cu legislaia n

vigoare.

Reeaua de distribuie este asigurat prin distribuie proprie ct i prin contracte cu firme

de distribuie. Societatea dispune de 7 depozite zonale amplasate in toate regiunile rii

(Bucureti, Bacu, Constana, Craiova, Cluj Napoca, Arad, Braov) i care asigur operativitate

n distribuia mrfii.

2.1.2. Scurt istoric

Societatea Comercial FERMIT S.A. s-a constituit prin preluarea integral a

patrimoniului ntreprinderii de Garnituri de Frn si Etanare (I.G.F.E.) Rm.Srat, n anul 1991,

prin HG.70/1991 ca aplicare a LEGII 15/1990 si LEGII 31/1990.

I.G.F.E. a fost nfiinat n 1969 n conformitate cu HCM 1529/1969 la periferia oraului

Rmnicu Srat, jud. Buzu ca urmare a analizei ce si-a propus eliminarea total a importurilor, a

materialelor de friciune si a plcilor de klingerit.

Capacitatea de producie propus pentru prima etap, ct si majorrile prevzute n etapa

II (1974) si etapa III (1979) au avut n vedere introducerea n fabricaie n Romnia a

autoturismelor si a mainilor agricole, precum si acoperirea celorlalte domenii de utilizare ale

utilajelor si instalaiilor din domeniul siderurgic, minier, petrolier, transport auto si altele.

Fabricaia de garnituri de frn si etanare a nceput n anul 1972 fiind organizat astfel:

secia Ferodouri, atelier Marsit, atelier Etanare, atelier Sculrie si atelierul Mecano-Energetic. n

urmtoarele etape societatea a cunoscut o dezvoltare constant ascendent n toate privinele:

vnzri, profit, numr de angajai si nivel tehnic al produselor.

n 1976 se dezvolt capacitatea de producie prin achiziionarea de noi utilaje.

In anii 1977-1978 s-a dezvoltat centrala termic care a devenit central termic de zon.

33

n 1978, se lrgete domeniul de activitate prin constituirea si dotarea atelierului de

rzboaie de esut

In 1980, se integreaz fabricaia de marsit armat cu plas de srm fabricata in atelierul de

esturi metalice

In 1984, se dezvolt fabricaia de discuri asamblate si saboi de frn asamblai prin

dotarea si organizarea atelierului de ferodouri asamblate ca parte component a seciei Ferodouri.

n paralel cu activitatea de producie din cadrul I.G.F.E. s-a desfurat si activitatea de cercetare-

proiectare proprie avnd ca domeniu reducerea consumurilor energetice, reducerea consumurilor

specifice de resurse materiale, asimilarea unor materiale nlocuitoare a fibrelor si firelor din

azbest, precum si de asigurarea a calitii.

n perioada 1991 si pn n prezent S.C. FERMIT S.A. a cunoscut transformri

economice,organizatorice si tehnologice:

n anul 1995 a avut loc procesul de privatizare prin metoda MEBO cu acionari principali

Asociaia Salariailor FERMIT, si FPP III Transilvania Braov.

Din anul 1996 s-a implementat o reea complexa de calculatoare si un sistem

informaional integrat MFG-PRO cu 3 module principale: comercial, producie i contabilitate

general.

n anul 2001 - s-a trecut la organizarea societii pe Centre de Cost. Astfel:

- s-au achitat toate datoriile ctre Fondul Proprietii de Stat.

- s-a obinut certificarea sistemului de management SR EN ISO 9001:2001

n anul 2002 s-a desfiinat asociaia salariailor FERMIT.

Din anul 2003 se deruleaz un amplu program de investiii n utilaje i instalaii

performante cu efecte majore asupra calitii produselor, productivitii muncii i mediului;

n anul 2004 s-a finalizat aciunea de nlocuire a tuturor reetelor de fabricaie pe baz de

azbest cu alte materiale ecologice conform HG 124/2003- Prevederi privind sistarea activitii cu

azbest.

In anul 2006 s-a obinut certificarea sistemului de management ISO-TS 16949:2002

n anul 2007 s-a obinut certificarea sistemului de management integrat de mediu,

sntate i siguran ocupaional conform SR EN 14001:2005 I OHSAS 18001:2004.

34

2.1.3. Analiza SWOT a firmei

Analiza SWOT a SC Fermit SA se prezint astfel:

Puncte tari:

Meninerea standardelor de calitate in conformitate cu referenialele: ISO 9001:2001; ISO/TS 16949:2002; Obinerea certificrii sistemului de management integrat de mediu, sntate i

siguran ocupaional conform SR EN 14001:2005 I OHSAS 18001:2004

Experiena in producia de profil si personal calificat in toate compartimentele Retehnologizare prin investiii cu utilaje noi si performante Capacitatea de realizare repere industriale conform cerinelor industriei romneti Existenta unui compartiment puternic de Cercetare Proiectare Dezvoltare capabil sa execute operaii de: asimilare, transfer de tehnologii, cercetare si experimentare

Existena unui stand de ncercri a produselor, in mrime naturala Existenta a 8 puncte de desfacere care acoper toata zona geografica a Romniei Personal tehnic pregtit, capabil sa instruiasc in permanenta personalul productiv. Capacitate de satisfacere a unor cerine specifice clienilor Reea proprie de vnzare, personal bine instruit capabil s conving clientul din punct de vedere tehnic

Furnizor de prim montaj la Daewoo Automobile Romnia, Automobile Dacia SA, Roman SA Braov

Acces foarte bun la informaii din domeniul pieselor auto: VRI, TECDOC Existenta unui sistem informatic dotat att hard cat si soft

Puncte slabe:

Costuri ridicate generate de comenzi sczute cantitativ in scopul satisfacerii cerinelor specifice ale clienilor

Incapacitatea de a ne impune pe pia pieselor de schimb pentru autovehiculele din import, la nivelul planificat.

Nemeninerea constanei n fabricaie, lucru ce conduce la rezultate diferite n exploatare.

35

Imposibilitatea analizrii materiilor prime din punct de vedere al caracteristicilor fizico-chimice, din lipsa unui echipament adecvat (balan termo gravimetric).

Exist nc n procesul tehnologic operaii efectuate manual unde poate interveni eroarea uman.

Meninerea nc a mentalitii c merge i aa. Nu ne cunoatem atuurile comparativ cu concurena. Personal slab pregtit pentru activitatea de vnzare in domeniul pieselor auto si fluctuaie de personal la nivelul punctelor de lucru.

Lipsa retehnologizrii la gama de produse marsit si etanare Excedent de spatii de producie Scderea vnzrilor Nu s-au abordat noile generaii de garnituri de chiulasa (garnituri metalice multistrat protejate anticoroziv).

Fermit nu este inclus n lista furnizorilor de prese de origine comercializate prin reeaua service-urilor- reprezentante autovehicule import

Oportuniti:

Intrarea in Uniunea Europeana prin deschiderea de noi posibiliti de colaborare (export) Posibila colaborare cu firme din comunitatea europeana in domeniul materialului rulant. Existenta de service-uri auto care pot promova posibilitatea desfacerii de produse Fermit Diversificarea pieselor de schimb ca urmare a importului de autoturisme Suntem furnizori de gradul A pentru ALSTOM Apariia pe piaa romneasc a firmei FORD, un potenial colaborator. Asimilarea n fabricaie a garniturilor pentru tractoare i combine import care se regsesc i pe piaa romneasc

Deschiderea liniilor de finanare cu fonduri structurale ale Uniunii Europene

Ameninri:

nfiinarea fabricii TMD-Friction Caransebe cu punere n funciune n sem. I 2008 cu o capacitate de 4 mil buci plcue pe an.

36

Diminuarea parcului de maini autohtone pentru care societatea are omologate toate tipurile de garnituri de frna si etanare

Scderea vnzrilor ctre firme ce au ca obiect de activitate comerul cu piese auto Concurenta puternica pe pia att prin productori interni cat si prin importuri Scderea drastica a segmentului de pia la tractoare si maini agricole de fabricaie romneasca

Tendina service-urilor autorizate RAR de a prelua reprezentana diferitelor mrci import n condiiile n care Fermit nu este furnizor agreat pe piaa preselor de origine

Concuren neloial importuri piese neomologate, la preuri foarte mici; produse contrafcute

Importuri Asia cu preuri foarte reduse