Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

40
Facultatea de Management Turistic şi Comercial Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice a întreprinderii,compartimentele,funcţiile,responsabi litaţile,regulamentul de organizare si funcţionare al hotelului West Plaza Bucureşti Autor:Dincă Mihăiţă Dorel An de studiu: 2, zi , grupa 1205

Transcript of Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Page 1: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Facultatea de Management Turistic şi Comercial

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice a întreprinderii,compartimentele,funcţiile,responsabilitaţile,regulamentul

de organizare si funcţionare al hotelului West Plaza Bucureşti

Autor:Dincă Mihăiţă DorelAn de studiu: 2, zi , grupa 1205

Bucureşti -2012-

Page 2: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

CUNOASTEREA ŞI ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎNTREPRINDERII, COMPARTIMENTELE, FUNCŢIILE,

RESPONSABILITĂŢILE, REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE AL HOTELULUI WEST PLAZA BUCUREŞTI

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: ORGANIZAREA ŞI DISCIPLINA MUNCII – CONDIŢII DE

DESFĂŞURARE NORMALĂ A ACTIVITĂŢII

1.1. Noţiunea de organizare a muncii şi alte aspecte privind organizarea muncii

1.2. Politici în managementul resurselor umane din hotel

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA MUNCII ÎN HOTEL

2.1. Structura organizatorică a hotelului

2.2. Activităţile specifice hotelului

2.3. Motivarea angajaţilor

CAPITOLUL III. MĂSURI PRIVIND PROTECȚIA MUNCII ȘI IGIENA

3.1. Analiza condiţiilor de muncă

3.3. Măsuri privind tehnica securităţii

3.4. Măsuri privind protecţia împotriva incendiilor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Page 3: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

INTRODUCERE

West Plaza Hotel*** este cel mai nou hotel deschis pe piata turistică din București, adresandu-se atât turismului de business cât si celui de leisure, oferind servicii de înaltă calitate in camere ce imbină modernul cu eleganță si bun gust.

Cele 27 de camere, împreună cu restaurantul cu specific italian “Trattoria La Piazza” și barul, se imbina armonios intr-o ofertă de excepție, menită să satisfacă cerințele celor mai pretențioși clienți.

Situat in partea de Vest a Bucureștiului, între cele două mari mall-uri Plaza România si AFI Cotroceni, lângă cel mai mare parc de distracții – Terra Park, dar si foarte aproape de centru, West Plaza Hotel*** te asteaptă într-un cadru primitor unde nu vei simți că ești departe de casă.

Restaurantul cu specific Italian- Mediteraneean, “La Piazza”, aflat in incinta West Plaza Hotel, pune la dispoziția clienților până la 60 de locuri la mese. Fie că este vorba de micului dejun îmbelșugat și de calitate, de la primele ore ale dimineții, fie că se optează pentru un prânz servit în pauza de masă, fie ca doriți o cina relaxantă, toate acestea le puteți servi într-un ambient elegant și intim, întreținut de muzica italiană ascultată în surdină.

CAPITOLUL I: ORGANIZAREA ŞI DISCIPLINA MUNCII – CONDIŢII DE

DESFĂŞURARE NORMALĂ A ACTIVITĂŢII ÎN ORICE UNITATE

1.1. Noţiunea de organizare a muncii şi alte aspecte privind organizarea muncii

În sensul său cel mai cuprinzător, organizarea muncii constă în proiectarea,

alegerea şi transpunerea în practică – în cadrul unei structuri determinate – a unui

ansamblu de metode şi forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu eficienţă

maximă a potenţialului material şi uman, altfel spus, obţinerea unor rezultate de o

valoare cât mai ridicată, cu investiţii cât mai reduse de materiale, energie şi timp, precum

şi realizarea condiţiilor optime pentru afirmarea forţelor creatoare ale omului, pentru

dezvoltarea deplină a personalităţii lui.

Eficienţa este raţiunea însăşi a organizării muncii, scopul ei ultim. De aceea, ea îşi

găseşte consacrarea expresă în lege. Acest principiu fundamental, care pune accentul pe

economiile cât mai mari de materiale şi energie umană, trebuie să fie însă bine înţeles.

Efectul este amplificat – uneori în mod spectaculos faţă de rezultatele anterioare – în

Page 4: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

primul rând, datorită investiţiei de inteligenţă, inventivităţii, îmbinării într-un mod nou a

elementelor procesului muncii.

Optimizarea procesului muncii implică îmbogăţirea continuă a experienţei omului

ca participant la acest proces, afirmarea şi dezvoltarea personalităţii lui

Organizarea muncii implică toate laturile procesului de muncă. Ea are în vedere

atât optimizarea relaţiilor dintre om, pe de o parte, şi mijloacele de muncă, pe de altă

parte – direcţie în care sunt chemate să acţioneze cu precădere ştiinţele economică şi

tehnologică – cât şi perfecţionarea relaţiilor dintre oameni în cadrul acestui proces, care

nu poate fi decât social, conştient, subsumat unei anumite finalităţi (scop). Organizarea

muncii este prin excelenţă o operă umană. Ea este nedespărţită de ordine, gândită şi

înfăptuită în considerarea unor scopuri prealabil determinate.

Organizarea muncii pune serioase probleme care ţin de convingerea, afectivitatea,

voinţa omului, de conştiinţa sa. Nu putem concepe organizarea muncii fără o anumită

ordine şi disciplină, fără respectarea unor norme, în sensul cel mai larg al cuvântului, şi în

special, al unor norme juridice.

Contribuţia dreptului nostru la organizarea muncii constă în stabilirea pe calea

legii a drepturilor şi obligaţiilor persoanelor participante la procesul de muncă. Drepturile

şi obligaţiile care alcătuiesc substanţa raportului juridic de muncă au mai format şi

formează, în continuare, obiectul a numeroase reglementări juridice. Pentru prima dată

însă, în Legea nr. 1/70, reglementarea unitară a drepturilor şi obligaţiilor celor două părţi

ale contractului de muncă apare ca un element intrinsec al organizării muncii. Înainte de

apariţia acestei legi, practic nici literatura de specialitate şi nici practica din ţara noastră

nu s-a preocupat de aspectele juridice ale organizării muncii decât în mică măsură. De

aceea, Legea nr. 1/70 este primul act normativ în care organizarea şi disciplina muncii

apar ca două realităţi sociale de nedespărţit.

1.2. Politici în managementul resurselor umane din hotel

Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului

(WTO) ca fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă,

asigurând cea. 262 milioane de locuri de muncă la sfârşitul anului 1997, estimându-se că

în 2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat în industria ospitalităţii

Page 5: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

reprezintă cea. 11% din totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale.

Dezvoltarea turismului a jucat şi joacă un rol important în lupta împotriva şomajului,

acesta utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de competenţe. Importanţa

tratării strategice a turismului şi prin urmare şi a implicaţiilor acestuia în soluţionarea

globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea unor

politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a şomajului şi

alocarea unor sume importante de bani în vederea creşterii nivelului de educare şi

formare a aptitudinilor profesionale şi a calităţii resurselor umane.

Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezultă din

următoarele aspecte:

abundenţă de efecte directe şi derivate pentru întreaga economie;

potenţial de creştere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al

industriei în general;

numărul mare de locuri de muncă, pentru neiniţiaţi şi pentru tineri, la

începutul carierei precum şi pentru personalul de sex feminin;

evantai larg de meserii, atât cu caracter general, cât şi specifice activităţii

turistice;

locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să

îşi continue studiile sau care sunt condiţionate de anumite probleme

familiale;

generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului;

capacitatea de stimulare a creării unor noi locuri de muncă în diferite

regiuni prin investiţii în infrastructură;

predominanţa locurilor de muncă în unităţile mici şi mijlocii.

Pe de altă parte, datorită caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii

întreprinderilor turistice sunt interesaţi să dispună de personal adecvat ca număr şi

pregătire. În consecinţă, rolul managementului resurselor umane în cadrul industriei

turistice s-a reevaluat şi a crescut ca importanţă. Rolul managementului resurselor umane

în activitatea unităţii turistice este, în prezent, de a identifica nevoile de perfecţionare şi,

pe această bază, de a stabili acţiuni clare de stimulare a productivităţii angajaţilor, prin

satisfacerea aspiraţiilor personale. Calitatea serviciilor furnizate în cadrul industriei

Page 6: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

hoteliere este influenţată, în primul rând, de comportamentul şi atitudinea persoanei care

prestează acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane trebuie să îşi asume şi

responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea şi performanţa angajaţilor,

folosind o serie de politici de recrutare, selecţie, evaluare şi pregătire profesională.

Valorificarea potenţialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalităţii şi a

unui grad înalt al calităţii serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului

având la bază anumite standarde de exigenţă în ceea ce priveşte:

a) Analiza postului/locului de muncă — identificarea tuturor

responsabilităţilor şi a obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a

abilităţilor şi a experienţei profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuţiile

impuse.

Managerii trebuie să se gândească la acele capacităţi şi abilităţi care sunt absolut

necesare în procesul de furnizare a serviciului. în general, trebuie să se concentreze pe:

dorinţa de a vinde, pe sociabilitate, pe răbdare şi pe acceptarea unei critici constructive.

b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidaţi care să

răspundă cât mai bine calităţilor necesare postului pentru care participă la selecţie.

Orice recrutare ar trebui să ţină seama de:

să atragă un număr suficient de mare de candidaţi pentru a avea

posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine specificaţiei

posturilor vacante;

să aleagă candidaţi capabili şi interesaţi de posturile respective sau de

organizaţie;

să se desfăşoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă

şi cu costuri cât mai mici.

Managerii trebuie să utilizeze acele forme şi metode de recrutare care să asigure

informarea şi accesul grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.

c) Selecţia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinţele postului.

Principalele criterii care stau la baza selecţiei resurselor umane sunt: pregătirea,

Page 7: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Procesul de selecţie a resurselor umane

trebuie să aibă în vedere numeroşi factori externi şi interni cu care se confruntă unitatea şi

să fie astfel conceput încât să corespundă nevoilor acesteia, evitând, pe cât posibil,

intuiţia şi preferinţele subiective ale celor care angajează. Selecţia influenţează hotărâtor

calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este considerată ca fiind o investiţie de

valoare şi se va concentra pe cele 4 caracteristici şi calităţi personale legate de industria

ospitalităţii:

O personalitate deschisă, sociabilă - este important ca persoana să

interacţioneze cu oamenii pe parcursul prestării serviciului. O întrebare de

genul: „Povesteşte-ne despre ultima vizită făcută unor cunoştinţe. Ce

anume ţi-a plăcut la gazde?". Un răspuns care face referire la primirea

călduroasă făcută de gazde indică faptul că respectivul candidat este

conştient de conceptul de ospitalitate.

Răbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienţilor, care să

răspundă cât mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate în această

activitate trebuie să manifeste răbdare. Se poate adresa candidatului o

întrebare de tipul: „Povesteşte-ne despre ultima participare a ta la un

eveniment competiţional la care ai primit mai puţin decât te aşteptai". Un

răspuns care presupune că micile detalii au fost uitate, dar experienţa

întreagă a fost recompensată poate indica o persoană dornică să joace în

echipă.

Abilitatea de a accepta critica constructivă - reprezintă o cale spre progres

şi îmbunătăţire continuă. în acest caz se poate adresa o întrebare de genul:

„La locul de muncă anterior cum a reacţionat managerul atunci când nu ţi-

ai atins obiectivele fixate?". Răspunsul candidatului va reflecta gradul în

care înţelege modalitatea de aplicare a corecţiilor şi mustrărilor, respectiv

cum acceptă critica constructivă.

Interesul pentru vânzare - pe tot parcursul activităţii angajaţii din domeniul

hotelier trebuie să se manifeste asemeni unor vânzători. Aici se pot adresa

întrebări legate de dorinţa lor de a fi solicitaţi în ajutarea unor colegi sau

clienţi, dar trebuie alese cu mare grijă pentru a nu fi eronate.

Page 8: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

d) Pregătirea - presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane,

care să permită îmbunătăţirea productivităţii muncii şi atingerea obiectivelor unităţii.

Întrucât departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cu

clienţii, acesta este şi cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacţie al

clienţilor, aşteptările acestora şi modificările în nevoile şi dorinţele lor. Astfel, în

furnizarea unor programe de pregătire a personalului este absolut necesar ca

departamentul de front-office să aibă rolul principal şi să orienteze comportamentul

angajaţilor spre furnizarea de ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel

de acţiuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie îmbunătăţite, stabilirea angajaţilor care

trebuie pregătiţi, pregătirea unei proceduri de pregătire pentru fiecare sarcină şi

administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.

e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activităţilor productive din

trecut pentru a identifica contribuţia fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor. Evaluarea va fi

efectuată de către cel ce efectuează activitatea, dar şi de către şeful direct, de către un

coleg sau de către un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de

performanţă: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă etc. Evaluarea va

reprezenta un punct de plecare în identificarea nevoilor de îmbunătăţire a performanţelor

şi de motivare a angajaţilor.

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA MUNCII ÎN HOTEL

Este un obicei des оntâlnit оn cadrul industriei hoteliere ca managerul general să

schimbe oamenii de la un loc de muncă la altul, dintr-un departament оn altul pentru a

asigura cea mai bună potrivire a abilităţilor profesionale şi personale ale oamenilor cu

atribuţiile locului de muncă. Un avantaj al acestei politici este faptul că oamenii vor

cunoaşte mai bine problemele cu care se confruntă societatea şi se poate crea foarte uşor

spiritul de echipă necesar pentru obţinerea de rezultate satisfăcătoare. De asemenea, unele

decizii necesită consultarea mai multor persoane specializate оn domenii diferite.

Page 9: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

2.1. Structura organizatorică a hotelului

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în

contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură organizatorică

trebuie să înţelegem ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun

organizaţia, modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi

principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele

mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de

responsabilitate şi autoritate existente în cadrul unităţii. În general în vârful structurii se

vor afla departamentele importante în cadrul unităţii hoteliere, care se consideră parte

integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al doilea nivel se vor afla

departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului şi consultanţei pentru

angajaţii din cadrul unităţii hoteliere. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin

mijloace specifice: organigramă şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului

general de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor

angajaţilor, se întocmeşte regulamentul de ordine interioară. Structura este dată, în mod

normal, de activităţile societăţii. Aldag şi Stearn (1987) au stabilit 4 elemente esenţiale

necesare managerilor pentru a alcătui structura:

În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza o

activitate, managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi sarcina între mai

multe posturi sau locuri de muncă. O extremă ar fi cazul nonspecializării, când un singur

angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul său de muncă. De

exemplu, bucătarul unui mic restaurant care va pregăti singur mâncarea pentru 20 de

clienţi. Motivarea în acest caz este foarte uşor de realizat datorită rezultatelor atribuite

efortului unitar. Problema apare atunci când cererea creşte şi devine dificil pentru indivizi

să îşi crească rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre

activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze specializarea. Pe de altă parte,

împărţirea locurilor de muncă în subunităţi determină o creştere a necesităţii de

coordonare. Un dezavantaj al acestei situaţii ar putea fi reprezentat şi de faptul că o

Page 10: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

specializare excesivă conduce la locuri de muncă atât de înguste încât angajaţii îşi pierd

interesul şi motivarea în realizarea muncii.

2. Compartimentarea

Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime, număr de angajaţi şi

activităţi, managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de muncă pentru

a asigura o coordonare mai eficientă şi un control mai bun al activităţilor. Cele mai multe

restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe două componente: pregătirea

preparatelor şi servirea acestora. Este cea mai practică soluţie, creând în acest sens două

compartimente funcţionale. De cele mai multe ori se optează pentru departamente

funcţionale, respectiv gruparea unor locuri de muncă care îndeplinesc aceeaşi funcţiune,

activitate sau sarcină în cadrul unităţii.

Există în general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente,

departamente de muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele dintre aceste

elemente, în funcţie de mărimea organizaţiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau

obiectivele pe care le urmăreşte în dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea

unor structuri diferite, şi anume:

1. Funcţia – reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea unităţilor din

industria ospitalităţii, care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de muncă, compartiment

să se desfăşoare acelaşi tip de activităţi. Din cauză că organizaţia este împărţită în unităţi

ce au sarcini distincte, compartimentarea funcţională uşurează folosirea tehnologiei

producţiei de masă în organizaţiile producătoare. De exemplu, în cadrul unui restaurant se

poate folosi compartimentarea funcţională rezultând un compartiment ce se ocupă cu

pregătirea mâncării, unul de servire şi un compartiment sanitar, ce asigură curăţenia.

2. Produsul sau serviciul – şi acest element este unul clasic de compartimentare,

prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. În aceste

condiţii, unui singur manager, denumit şi manager de produs, îi este delegată autoritatea

asupra tuturor activităţilor necesare să producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru

care îşi asumă responsabilitatea. Cea mai bună exemplificare la nivelul unui hotel ar fi:

compartimentul de camere, alimentaţie, servicii telefonice etc. Această compartimentare

asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea unui produs, încurajează

responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performanţă ridicat, se poate obţine o mai

Page 11: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

bună gestionare a costurilor şi organizaţia este capabilă să răspundă mult mai rapid la

schimbările apărute în mediul organizaţional.

3. Zona geografică – element utilizat atunci când organizaţia operează într-o largă

arie geografică, în special internaţională. De exemplu, la nivelul lanţurilor hoteliere se

utilizează împărţirea autorităţii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unităţile

dintr-o anumită zonă geografică. Folosind acest sistem, organizaţia are ca avantaj o

adaptare la nivelul nevoilor şi obiceiurilor consumatorilor locali şi, de asemenea,

scurtează liniile de comunicaţie între organizaţie şi clienţi.

4. Clientul, consumatorul – element utilizat în compartimentare de unele

organizaţii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi din punctul de

vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă clienţilor. De exemplu, o

compartimentare stabilită pe baza operaţiilor realizate în funcţie de tipul de consumatori

ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienţii educaţionali, cum ar fi serviciile de

alimentaţie oferite colegiilor şi universităţilor şi compartimentul de sănătate în care sunt

specifice serviciile oferite clienţilor cu nevoi speciale.

5. Procesele – elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activităţi

apare necesitatea divizării datorită operaţiilor diferite pe care le impune. De exemplu, în

cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaţie se poate diviza în

compartimentul de restaurant şi cel de organizare de mese festive, banchete, recepţii etc.

Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la nivelul organizaţiei cea mai bună

compartimentare. Practic, acestea se adoptă în funcţie de nevoile pe care le are

organizaţia şi de considerentele de eficienţă la nivelul organizării activităţilor. Astfel, de

exemplu, în cadrul unui motel de capacitate redusă, un manager poate să îşi asume

responsabilitatea managerului de vânzări şi de personal, precum şi responsabilitatea

coordonării operaţiilor legate de camerele de hotel.

3. Autoritatea

Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o

poziţie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formală îşi are fundamentul în

sistemul juridic de răspundere în faţa legii. De fiecare dată când managerul restructurează

un loc de muncă sau un compartiment trebuie să se gândească la cât de multă autoritate în

adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate

Page 12: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

ajunge nici la o societate total centralizată sau total descentralizată în ceea ce priveşte

adoptarea deciziilor. În stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecărei poziţii din cadrul

structurii, managerul trebuie să ia în considerare câţiva factori:

Experienţa şi personalitatea subordonaţilor;

Mediul în care îşi desfăşoară aceştia activitatea (stabil sau cu schimbări

frecvente);

Strategia de afaceri urmărită de manageri;

Stilul de conducere al managerului.

O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este distribuirea

autorităţii între departamente. În cadrul unui hotel se pot identifica două mari tipuri de

departamente: operaţionale şi tehnice. Cele operaţionale includ locurile de muncă care

asigură în mod direct producerea de bunuri şi servicii, în timp ce departamentele tehnice

includ acele locuri de muncă care sprijină activităţile de bază, aflate în spatele acestora,

dar fără de care nu ar fi posibilă desfăşurarea acestora în condiţii normale. Astfel, se pune

problema cât de multă autoritate trebuie să acorde managerul general departamentelor

operaţionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extremă

ar putea fi ca managerii departamentelor operaţionale să deţină autoritate totală faţă de

cei de la departamentele tehnice, iar la cealaltă extremă, managerii tehnici să deţină

autoritate totală pe zonele lor de specialitate. Între aceste două extreme două modalităţi

frecvent utilizate ar fi: Managerii operaţionali trebuie să se consulte în adoptarea

deciziilor cu cei tehnici; Deciziile se vor adopta împreună managerii operaţionali şi

tehnici.

4.Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă între

posturile, poziţiile pe care le conexează. Ea arată foarte clar cine şi cui se raportează. O

linie de autoritate de comandă va fi, de exemplu, linia care porneşte de la chelnerul care

lucrează în compartimentul de banchete până la managerul general al hotelului. Întrucât

procesul creării unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea

este delegată la poziţii de comandă tot în cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultată se

va numi lanţ de comandă. În cadrul acestui lanţ scalar vor fi cuprinse toate posturile

legate prin linii de autoritate de comandă.

5. Zona de control

Page 13: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului unităţii

comenzii o altă problemă apărută în cadrul construirii structurii organizatorice este

stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta element

defineşte numărul de angajaţi care se raportează direct la un manager stabilit. Acest

număr nu poate fi eficientizat în mod concret şi precis. În mod practic, acest număr

depinde de:

complexitatea operaţiilor de coordonat – cu cât operaţiile sau sarcinile sunt

mai asemănătoare şi simple, cu atât zona de control va putea fi mai mare;

aptitudinile şi capacitatea angajaţilor – cu cât subordonaţii sunt mai bine

instruiţi şi pregătiţi pentru a realiza sarcinile locurilor lor de muncă, cu atât

zona de control poate să fie mai mare;

stabilitatea sarcinilor – cu cât în executarea sarcinilor intervin mai mult rutina

şi repetarea, cu atât zona de control poate fi mai mare;

frecvenţa interacţiunii – dacă coordonarea activităţii locurilor de muncă

presupune din partea managerului un grad mare de interacţiune directă, atunci

zona de control trebuie să fie mai mică;

dispersarea fizică – cu cât locurile de muncă presupun o mai mare dispersare

teritorială a subordonaţilor, cu atât mai mică trebuie să fie şi zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a

organizaţiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dacă zona de control managerială

este îngustă organizaţia va avea mai multe niveluri manageriale şi, deci, va avea o

configuraţie formală înaltă. Într-o asemenea organizaţie costurile administrative vor fi

mari, deoarece vor fi angajaţi mai mulţi manageri. De asemenea, fluxul informaţional

poate fi îngreunat şi distorsionat prin trecerea informaţiilor prin mai multe niveluri

receptoare şi de transmitere.

Dacă zona de control este largă, vor exista mai puţine nivele manageriale, ceea ce

va genera o formă plată a organizaţiei. În aceste situaţii, managerii au de îndeplinit mai

multe sarcini administrative, ceea ce solicită un timp mai îndelungat petrecut cu

supravegherea activităţii subordonaţilor şi corespunzător, un timp mai scurt afectat

celorlaltor funcţii manageriale.

Page 14: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

2.2. Activităţile specifice hotelului

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari grupe,

pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea şi restauraţia.

De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un criteriu important îl constituie

contactul cu clientul, respectiv prestarea directă a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul

care lucrează în aceste două compartimente, îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa

clientului, chiar dacă nu toate sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest

specific. Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a hotelului, cum ar fi

aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate în

compartimente specializate. În continuare, vom identifica câteva din sarcinile şi

atribuţiile care se regăsesc la nivelul activităţilor specifice hoteliere.

I. Cazarea

Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare se

grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari sectoare: front-office şi

back-office (sectorul de etaj, tehnic, de pază şi securitate, marketing)

1.1. Front-office (recepţia)

Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare. Activităţile

specifice recepţiei sunt:

-Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;

- Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;

-Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;

- Gestionarea cheilor camerelor;

-Înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora,

colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate; 

1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor

hoteliere. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere

precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare specifice

1.3. Sectorul tehnic

Page 15: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a mobilierului

din camere. În aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei, barului,

restaurantului etc, precum şi a spaţiilor comune pentru clienţi şi personal.

1.4. Sectorul de pază şi securitate

O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura confortul

clienţilor în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii clientului în hotel.

Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care este coordonat şi instruit de

personal specializat, la care se adaugă echipament specializat şi uneori chiar personal

calificat.

1.5. Sectorul marketing

Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu extrem

de dinamic şi competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt: Prospectarea pieţei;

Analiza segmentelor de piaţă; Cunoaşterea caracteristicilor clientelei; Elaborarea unui

plan de marketing; Organizarea de acţiuni promoţionale; Negocierea şi încheierea de

contracte.

II. Restauraţia

Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a unui

serviciu de bază în industria ospitalităţii. Activităţile specifice sunt: Producţia culinară;

Servirea produselor; Catering; Organizarea de banchete.

III. Sectorul financiar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune

judicioasă a resurselor financiare ale unităţii hoteliere. Între activităţile care sunt incluse

în cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor

financiare necesare, evidenţa şi controlul plăţilor şi încasărilor, calculaţia costurilor şi a

tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor utilizate şi întocmirea

bilanţului contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care

comercializează produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. În unele structuri personalul de

la recepţie, casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din acest

compartiment, având dublă subordonare.

IV. Sectorul comercial

Page 16: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea resurselor

materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi controlul stocurilor.

V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea nivelului

calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele activităţi se referă la:

determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea şi selecţia resursei umane,

instruirea şi motivarea personalului, evaluarea şi recompensarea acestuia.

Stabilirea structurii organizatorice a hotelului West Plaza Bucureşti,hotel cu peste

100 de camere. În continuare este prezentată organigrama acestui hotel in functie de

categoria din care face parte si numarul de locuri.

Organigramă pentru un hotel de 3 stele cu peste 100 de locuri

Locul de muncă sau poziţia ierarhică, reprezintă elementul primar al structurii

organizatorice şi este definit de ansamblul sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor

stabilite pentru un membru al organizaţiei. Pentru constituirea unui loc de muncă se

recomandă utilizarea a două metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de

muncă. Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la nivelul unui

loc de muncă, iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu sarcinile şi obligaţiile

pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de muncă. Practic, pe baza unei

MANAGER

Front-office manager- Recepţioneri- Concièrge- Prsonalul de hol;

Guvernanţă- Cameriste- Lenjerese- Spălătorese;

Şef de unitate- Şef de sala - Chelneri-Barman şef -Bucătar şef - Bucătar cofetar-şef magazioner-Magazioner

Page 17: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

analize a muncii se va putea întocmi descrierea locului de muncă. Descrierea locului de

muncă este un instrument managerial care asigură identificarea şi angajarea unor

persoane care să corespundă cât mai bine cerinţelor locului de muncă şi activităţii

acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fişei locului de muncă.

2.4. Motivarea angajaţilor

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor, şi antrenarea

resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performanţă dorit.

Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a angajaţilor, managerii organizaţiei

au sarcina de a-i determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine

propriul potenţial pot să contribuie în acelaşi timp şi la îndeplinirea obiectivelor proprii şi

organizaţionale.

În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte: Membrii

organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi comportamentul;

Fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de ceilalţi, potenţial,

interese, ambiţii, comportament, astfel că devine necesar să se trateze diferenţiat

angajaţii; Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii; Fiecare

membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de personalitatea sa: caracter,

temperament, cunoştinţe, aptitudini etc.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Conceptul de motivare, în

contextul său managerial, reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor individuale care sunt

responsabile de realizarea unor acţiuni, niveluri de performanţă sau de perseverenţă a

angajaţilor la locurile de muncă.

Întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor

individuale ale angajaţilor, iar performanţa individuală depinde de motivaţia, capacitatea

profesională şi imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă, rezultă

importanţa care trebuie acordată acestei funcţii în vederea îmbunătăţirii nivelului de

performanţă organizaţională. Astfel, în cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege

procesul prin care managerii orientează şi focalizează eforturile, energiile

personalului din subordine în direcţia utilizării cu un maximum de eficienţă

economică a resurselor de care dispune organizaţia.

Page 18: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că

procesul motivaţional are în componenţă următoarele elemente:

1. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.

Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute pe

baza unui anumit nivel de efort.

În concluzie, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar

să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor.

2. Comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori sau

stimulente. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de

nevoi, factorii sau stimulentele pot fi: stimulentele economice sau recompensa extrinsecă

îmbracă o formă materială, fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariul,

primele, timpul liber, facilităţile diverse; factorii motivaţionali intrinseci includ

satisfacţiile oferite de natura muncii, de genul interesului faţă de postul ocupat, carieră,

propria dezvoltare profesională; factorii motivaţionali relaţionali se manifestă sub forma

satisfacţiilor legate de prietenie, muncă în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social

3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de

muncă şi a performanţelor atinse.

4. Feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ şi poate fi pozitiv sau negativ.

În caz de răspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare

sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaţiei etc.

În caz de răspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-c

onstructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite şi de

eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune înlocuirea obiectivului

individuale.

Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se

grupează în funcţie de natura mijloacelor şi circumstanţele aplicării lor, astfel:

Motivaţia pozitivă – presupune stimularea angajaţilor prin generarea de

satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute.

Page 19: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Motivarea negativă – este bazată pe ameninţare, pedeapsă, dojană, presupune

ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează întocmai

obiectivele şi sarcinile repartizate.

În funcţie de natura stimulentului:

Motivarea intrinsecă – generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de

muncă, aceasta fiind, de obicei, autoaplicată.

Motivarea extrinsecă – generată de mediul de muncă extern sarcinii de

muncă, este aplicată de obicei de către manager.

CAPITOLUL 3. MĂSURI PRIVIND PROTECȚIA MUNCII ȘI IGIENA

3.1. Măsuri privind sanitaria industrială şi igiena muncii

Sanitaria industrială este un sistem de măsuri şi mijloaceorganizatorice, igienice şi

sanitaro-tehnice care preîntâmpină sau diminuează acţiunea factorilor dăunători de

producţie asupra angajaţilor. Ea urmăreşte scopul de a reduce la minimum

probabilitatea îmbolnăvirilor profesionale şi a fenomenului morbidităţii de producţie.

În timpul activităţii de muncă a omului are loc interacţiunea mediului de producţie şi

a organismului. Omul transformă, acomodează mediul de producţie la necesităţile

sale, iar mediul de producţie acţionează într-un mod sau altul asupra lucrătorilor.

Acţiunea mediului de producţie asupra organismului omului este condiţionată de

factorii de risc de diversă natură (fizici, chimici şi biologici).

Factorii fizici includ umiditatea relativă şi temperatura aerului ambiant, circulaţia

şi tensiunea barometrică a aerului, radiaţia radioactivă şi termică, zgomotul şi vibraţia etc.

Printre factorii chimici se numără impurificarea aerului cu gaze otrăvitoare şi praf

toxic, mirosurile neplăcute, acizii şi alcaliile agresive.

Factorii biologici: microorganismele patogene, unele specii de fungi, virusurile,

toxinele etc.

Acţiunea factorilor enumeraţi asupra omului este condiţionată de caracterul activităţii

de muncă, alimentaţie, condiţiile de menaj.

Page 20: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

Pentru asigurarea condiţiilor sănătoase de muncă proiectul prevede următoarele

măsuri:

- angajaţii întreprinderii vor fi asiguraţi cu încăperi sanitaro-igienice în

conformitate cu normele de ramură, reieşind din numărul maximal de lucrători în cel mai

numeros schimb de lucru;

- microclimatul aerului zonei de muncă va fi menţinut în limitele normelor cu

ajutorul sistemelor de încălzire, ventilaţie şi condiţionare a aerului în conformitate cu

cerinţele standardului de stat GOST 12.1.005-88 în dependenţă de categoria lucrărilor şi

perioada anului;

- nivelul necesar al iluminării la locurile de muncă este asigurat de sistemele

iluminatului natural şi artificial general care asigură un nivel al iluminării pe suprafeţele

de lucru de 500 lx. În calitate de surse de lumină artificială sunt folosite lămpile

luminescente de tipul LDŢ cu caracteristici îmbunătăţite de transmitere a culorilor;

- în scopul protecţiei muncitorilor de acţiunea dăunătoare a iradierii termice şi

temperaturile înalte, suprafeţele fierbinţi ale utilajului vor fi făţuite cu materiale

termoizolatoare;

- pentru lichidarea zgomotului nodurilor şi agregatelor ale maşinilor şi utilajelor

se vor folosi capote fonoizolatoare uşor demontabile;

- pentru reducerea vibraţiei suprafeţelor de lucru a maşinilor şi altor utilaje sub

picioarele acestora vor fi amplasaţi saboţi vibroabsorbanţi;

- surplusurile de căldură şi umiditate vor fi evacuate din încăperile de producţie

cu ajutorul sistemului mecanic de ventilaţie aspirativă.

3.2. Măsuri privind tehnica securităţii

Un rol important în asigurarea securităţii muncii şi reducerea nivelului

traumatismului de producţie îl joacă organizarea raţională a locurilor de muncă, trecerilor

şi pasajelor. Locul de muncă este zona unde îşi desfăşoară activitatea lucrătorul sau un

grup de lucrători şi este dotat cu utilaj auxiliar, instrumentele şi dispozitivele necesare.

Organizarea locului de muncă constituie un complex de măsuri, care asigură procesul

raţional de activitate şi utilizare eficace a uneltelor şi obiectelor de muncă. În procesul

organizării locului de muncă se ţine cont de următorii factori: planificarea optimă a

Page 21: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

locului de muncă, care să asigure comoditatea prestării lui, economia de forţe şi timp ale

lucrătorului, utilizarea eficace a platformelor de producţie, asigurarea securităţii muncii.

Planificarea locului de muncă se face ţinându-se cont de tipul procesului de producţie şi

de uneltele folosite în acest scop; gradul de mecanizare şi automatizare a muncii, alegerea

pozei corecte de lucru (stând, şezând) şi a posibilităţilor de schimbare a ei, amplasarea

comodă a materiei prime, instrumentelor, dispozitivelor, ceea ce exclude mişcările de

prisos, neproductive. Plasarea comodă a utilajului, inventarului şi instrumentelor

contribuie la reducerea numărului de mişcări de lucru şi astfel scade gradul de oboseală a

muncitorului. Economia mişcărilor de lucru este obţinută prin excluderea mişcărilor

corpului, umerilor, antebraţelor din operaţiile de muncă şi înlocuirea lor cu mişcările

uniforme ale ambelor mâini. Este raţional să prevedem operaţiile de lucru în poziţia

şezând, care e mai puţin obositoare decât stând. O importanţă mare o are şi corespunderea

datelor antropologice ale lucrătorului parametrilor utilajului.

3.3. Măsuri privind protecţia împotriva incendiilor

Activitatea de profilaxie a incendiilor urmăreşte scopul de a menţine un nivel înalt

de securitate împotriva incendiilor şi exploziilor în oraşe, localităţi, locuri de concentrare

a bunurilor materiale şi la alte obiective prin stabilirea unui regim de pază antiincendiară

exemplar.Problemele principale ale activităţii de profilaxie sunt: elaborarea şi realizarea

măsurilor orientate spre lichidarea cauzelor ce pot provoca incendiile; limitarea în spaţiu

a posibilelor incendii şi crearea condiţiilor favorabile de evacuare a oamenilor şi

bunurilor materiale în caz de incendiu; asigurarea condiţiilor de descoperire la timp a

incendiului apărut, anunţării rapide a serviciului de combatere a incendiilor şi lichidării

cu succes a incendiului. Pentru combaterea incendiilor la întreprinderea poligrafică sunt

prevăzute următoarele măsuri:

- toţi angajaţii vor trece un curs de instruire specială privind protecţia împotriva

incendiilor, iar toate subdiviziunile întreprinderii vor fi asigurate cu mijloace de

propagandă şi agitaţie cu privire la combaterea incendiilor;

- prin ordin vor fi numite persoane responsabile de securitatea incendiară a

sectoarelor, depozitelor şi altor obiecte cu pericol sporit de incendiu;

Page 22: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

- întreprinderea va fi asigurată cu mijloace de stingere a incendiilor şi de

comunicare rapidă despre incendiu. La toate obiectivele va fi asigurat accesul

automobilelor de pompieri, care se vor menţine în ordine exemplară;

- toate utilajele vor fi menţinute în stare bună funcţională, se vor curăţi la timp, se

vor regla şi unge, pentru a preveni supraîncălzirea lagărelor, arborilor şi pieselor ce se

află în contact de fricţiune, precum şi formarea scânteilor, iar zonele şi agregatele ce se

află în mişcare se vor proteja de nimerirea obiectelor străine;

- la sfârşitul zilei de muncă responsabilii de securitatea incendiară vor controla

minuţios toate locurile, mai cu seamă locurile cu iradieri calorice considerabile, vor

deconecta instalaţiile electrice şi sistemul de iluminat, vor încuia uşile sub lacăt.

CONCLUZII

Turismul reprezintă unul dintre sectoarele cu o dezvoltare dintre cele mai rapide

din Europa şi un factor puternic de dezvoltare în domeniul transporturilor. în plus,

turismul exercită presiuni suplimentare în zonele de destinaţie prin presiunea asupra apei,

generarea de deşeuri şi fragmentarea terenului. Schimbările economice, politice şi

demografice indică faptul că proporţia cheltuielilor comune în turism se află în creştere

rapidă, dar măsurile politice pentru promovarea unui turism durabil avansează lent. De

aceea managementul în organizaţiile turistice a devenit o componentă de un deosebit

interes pentru foarte mulţi cercetători, cât şi pentru piaţa serviciilor. Comunicarea

reprezintă una din părţicularităţele cele mai importante ale managementului în

organizaţiile turistice. Poate mai mult ca în orice alt domeniu de activitate economică ,

comunicare Îşi găseşte aici atributul său esenţial, rolul atât practice cât şi spiritualş al său.

Turismul reprezintă un vector important al creşterii cererii pentru transportul de

călători cu efectele aferente asupra mediului şi se aşteaptă ca această cerere să crească în

continuare. Autovehiculele şi avioanele, care sunt mijloacele de transport ce cauzează

cele mai mari pagube, reprezintă formele de transport în turism, cel mai folosite. Se

preconizează ca traficul aerian, de exemplu, să se dubleze până în anul 2020 în principal

datorită dezvoltării din sectorul turismului. În plus faţă de influenţa sa, turismul

reprezintă o povară crescândă pentru mediu prin folosirea apei, solului şi a energiei,

dezvoltarea infrastructurii, construcţiilor şi amenajărilor, poluare şi deşeuri, fragmentarea

Page 23: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti

solului şi creşterea numărului de rezidenţe secundare. în unele destinaţii populare, aceste

presiuni au cauzat degradarea severă a mediului local, fapt care afectează atracţia turistică

a acestor locuri. Preţul excursiilor de vacanţă continuă să scadă şi în acelaşi timp cota

turismului în cheltuielile comune este în creştere. Modelul de vacanţă este în schimbăre,

cu pauze mai scurte, iar oamenii călătoresc mai des, pentru şederi mai scurte şi vizitează

locuri mai îndepărtate de casă. Litoralul rămâne de departe destinaţia favorită, în vreme

ce zona montană, oraşele şi zonele de la ţară sunt aproape egale ca popularitate la un

nivel mult mai scăzut. Unele ţări puţin vizitate în trecut, în special din Europa Centrală şi

de Est devin din ce în ce mai atrăgătoare datorită tranziţiei economice şi deschiderii

graniţelor, cu un potenţial imens pentru dezvoltarea turismului. Cu toate acestea,

implementarea politicilor pentru un turism mai durabil progresează lent, de exemplu a

existat doar o penetrare minimă a schemelor de clasificare ecologică în sector. Cu

trecerea anilor, managementul in unele organizaţiile de turism devine tot mai distinct si

sofisticat, in acelas timp si oraganizatiiele devin mult mai puternice si mai de durate.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002;2. Caprarescu G., Burdus E., Fudamentele managementului organizatiei, Editura

Economica , Bucuresti, 1999;3. Catoiu I. (coord.), Cercetari de matketing, Ediura Uranus, Bucuresti, 2002;4. Ionascu V., Pavel C., Economia serviciilor, Editura Pro Universiatria, Bucuresti

2007;5. Popescu M., Coconoiu D., Economia si gestiunea intreprinderii. Abordari

practice, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2008;6. Căprarescu G., Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,Editura

Rosetti,Bucureşti,2006;

Page 24: Proiect Practica Hotel West Plaza Bucuresti