Proiect. Modelare Si Simulare Proceselor Ec. S.C CARPATIS S.R.L

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ

VETERINARĂ, IAŞI

Utilizarea modelelor economico-matematice şi a

simulării la introducerea pe piaţă a unui produs nou la

S.C. CARPATIS. S.R.L

Coordonator ştiinţific:

Şef lucr. Dr. George UNGUREANU

Student:

Andrei Diana-Iuliana

M.A.P.A, anul I

2013

CUPRINS

1. INTRODUCERE 4

2. DIAGNOSTICAREA S.C CARPATIS S.R.L 7

2.1. DOCUMENTAREA PRELIMINARĂ 7

2.1.1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE S.C CARPATIS S.R.L 7

2.1.2. SITUAŢIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI 17

2.1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT – PARTICULARITĂŢI CONSTRUCTIVE ŞI FUNCŢIONALE 19

2.2. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE 24

2.2.1. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE 24

2.2.2. ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE 38

2.3. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ŞI SLABE 46

2.3.1. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE 46

2.3.2. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE 48

2.3.3. RECOMANDĂRI STRATEGICO – TACTICE PRIVIND AMPLIFICAREA POTENŢIALULUI DE

VIABILITATE ECONOMICĂ ŞI MANAGERIALĂ LA 50

S.C CARPATIS S.R.L. 50

3. CREAREA UNUI PRODUS NOU 53

3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU 53

3.1.1. NECESITATEA CREĂRII UNUI PRODUS NOU 53

3.1.2. MODIFICAREA CERINŢELOR PRIVIND CONSUMUL ALIMENTAR AL POPULAŢIEI 54

3.1.3. CARACTERUL LIMITAT AL RESURSELOR TRADIŢIONALE DE MATERII PRIME AGROALIMENTARE

55

3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE 56

3.3. PROBLEME CE APAR ÎN PROCESUL DE ELABORARE A UNUI PRODUS NOU ŞI MODELE

ECONOMICO – MATEMATICE CARE POT FI UTILIZATE ÎN REZOLVAREA ACESTORA 61

3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU 63

3.5. REALIZAREA UNUI PRODUS NOU LA S.C. CARPATIS S.R.L 70

4. RECOMANDĂRI, EFORTURI ŞI EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE

DEZVOLTARE A PRODUSELOR NOI LA S.C CARPATIS S.R.L 114

Bibliografie: 120

2

1. INTRODUCERE

Din ce în ce mai mult se acordă o importanţă mare activităţii de marketing

deoarece lupta concurenţială ia o amploare tot mai mare. Pentru a obţine un avantaj

competitiv pe piaţă şi pentru a-şi creşte veniturile, este nevoie ca orice societate să

cerceteze care sunt nevoile cumpărătorilor cu scopul de a le satisface cât mai bine.

Pentru a face faţă concurenţei puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi.

Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor

viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, îşi diversifică permanent nevoile, iar

concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de

produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în

nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.

În prezent, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc.

Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor

consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi

la intensificarea concurenţei pe plan intern si internaţional.

De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi

produse s-au intensificat în perioada contemporană.

Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele

economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C CARPATIS S.R.L.

care este prezentată în lucrare.

Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol se prezintă scopul şi cuprinsul

acestei lucrări.

În al doilea capitol se prezintă diagnosticarea S.C CARPATIS S.R.L Acesta

debutează cu prezentarea societăţii menţionate.

Aceasta este o etapă de mare complexitate şi importanţă dat fiind faptul că, prin

intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a

punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Ea cuprinde analiza viabilităţii economice,

manageriale şi prezentarea punctelor forte şi a punctelor slabe precum şi formularea de

3

recomandări privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe şi potenţarea punctelor

forte.

Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare

la:

- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar);

- analiza costurilor de producţie

- analiza rentabilităţii;

- analiza patrimonială.

Analiza viabilităţii manageriale cuprinde consideraţii cu privire la cele patru

subsisteme de management: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric [16].

Pentru societatea comercială prezintă o mare importanţă cunoaşterea punctelor

forte şi a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmăreşte valorificarea şi accentuarea

celor forte şi eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.

În cazul de faţă se urmăreşte potenţarea unui punct forte al societăţii (diversificarea

nomenclatorului de fabricaţie) şi eliminarea unui punct slab (înregistrarea de pierderi) prin

dezvoltarea unui produs nou care va permite creşterea vânzărilor, utilizarea mai deplină a

capacităţii de producţie a societăţii dar şi satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor.

În capitolul 3 se prezintă justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de

evaluare a diferitelor variante decizionale care apar în procesul de creare a unui produs

nou, posibile probleme ce pot apărea în procesul de elaborare a produsului nou şi modele

economico-matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora, etapele procesului de

creare a produselor noi. De menţionat că acestă abordare este doar una din cele care există

în teoria marketingului. Etapele pot diferi de la un proces la altul în funcţie de tipul

produsului pe care îl comercializează societatea. Modelul prezentat este considerat în

literatura de specialitate [20] ca fiind unul dintre cele mai complexe. În cadrul etapelor se

insistă asupra intercţiunii care există între activitatea de marketing şi cea tehnică,

productivă. Pentru lansarea unui produs de succes pe piaţă este necesară să se aibă în

vedere permanent această interacţiune. De asemenea, modelul este orientat către piaţă ceea

ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbătoare ale cumpărătorilor

În cazul S.C CARPATIS S.R.L nu este necesar să se urmărească toate etapele

descrise datorită specificităţii activităţii acesteia. Această abordare se bazează pe

următoarele considerente: produsele comercializate de către această societate nu sunt

complicate, nu necesită o durată mare pentru cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de

folosinţă îndelungată, nu încorporează multe subansamble, societatea are experienţă în

4

domeniu, cunoaşte bine piaţa pe care acţionează, a mai lansat multe produse noi pe piaţă

(nomenclatorul de producţie însumează 158 de produse), timpul necesar pentru urmărirea

procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferenţa de timp poate

influenţa foarte mult vănzările firmei. În plus, orice întârziere a lansării pe piaţă a

produsului are influenţe negative asupra veniturilor societăţii.

De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocupă de acest

proces poate întâmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care

perminte obţinerea profitului maxim şi căreia îi corespunde profitul cel mai mic, calculul

duratei de execuţie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi

necesare, etc. Acestea se pot rezolva prin apelarea la anumite metode cum sunt: metoda

drumului critic, metoda arborilor decizionali, simulare, etc. Se pot folosi anumite

programe cum sunt: WINQSB, QM, PRECISION TREE, etc.

Foarte important este să se evalueze riscul fiecărei strategii. Pentru aceasta este

utilă folosirea programelor speciale cum este @RISK. În funcţie de rezultatele acestor

metode se pot fundamenta ştiinţific deciziile pe care conducerea societăţii trebuie să le

adopte.

Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandări desprinse ca urmare a efectuării

lucrării precum şi efectele cantitative, calitative şi posibilităţiile de implementare a

acestora.

5

2. DIAGNOSTICAREA S.C. CARPATIS. S.R.L

2.1. Documentarea preliminară

2.1.1. Caracteristici tipologice ale SC .CARPATIS. SRL

Istoricul constituirii firmei

Societatea comercială S.C CARPATIS S.R.L este o societate cu obiect de activitate

“prepararea şi comercializarea specialităţilor bucovinene din carne”, înfiinţată în baza

legilor 30/1992, cu privire la înfiinţarea societăţilor comerciale cu capital privat.

Fabrica de mezeluri se găseşte pe strada Mirăuţi Nr 72 din oraşul Suceava, având

ca director executiv pe Îonuţ Burac.

Societatea este acredită conform standardului de calitate internaţional ISO în "

Sistemul de management al siguranţei alimentare HACCP " ( ISO 22000 ) şi Standardul

sistemului de management al calităţii ( ISO 9001 ).

S.C CARPATIS S.R.L este membră a Asociaţiei Produs în Bucovina înfiinţată în

august 2009 ca organizaţie non-guvernamentală din iniţiativa a 25 membri fondatori .

Asociaţia ”Produs în Bucovina” promovează, implementeză şi evalueză mai multe

proiecte de interes comun din Bucovina.

Statutul societăţii comerciale

Statutul societăţii este legal înregistrat şi reglementează:

denumirea, forma juridică, sediul şi durata societăţii;

obiectul de activitate al societăţii;

capitalul social şi acţiunile;

atribuţiile şi competenţele Adunării Generale a Acţionarilor;

controlul activităţii societăţii;

modificarea formei juridice, dizolvarea societăţii, soluţionarea litigiilor.

6

S.C CARPATIS S.R.L a fost înfiinţată în anul 1991. Figurează în Registrul

Comerţului: J33/1272/1991 şi are Codul Unic de Identificare: RO 712360.

Datele economice de la sfârşitul anului 2011 la societatea SC. CARPATIS.SRL

sunt:

Cifra de afaceri: 7,373,278 Lei;

Profitul net: 120,180 Lei;

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 144,247 Lei;

Pierdere brut: 0 Lei;

Salariaţi: 78 angajaţi

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Fabricarea produselor din

carne (inclusiv din carne de pasare);

Datorii Total: 6,177,488 Lei;

Cheltuieli totale: 8,210,722 Lei;

Venituri totale: 8,354,969 Lei;

Active imobilizate TOTAL: 4,661,952 Lei;

Active circulante TOTAL: 3,553,130 Lei;

Stocuri: 2,186,474 Lei;

Disponibilităţi băneşti / Casa şi conturi la bănci: 0 Lei;

Creanţe: 1,304,081 Lei;

Cheltuieli în avans 0 Lei;

Venituri în avans 0 Lei;

Capitaluri: 2,037,594 Lei;

Patrimoniul regiei: 0 Lei;

Patrimoniul public: 0 Lei;

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: 0 Lei;

Capital social subscris şi vărsat: 565,020 Lei.

Obiectul de activitate

Societatea a fost iniţial construită pentru o producţie de preparate din carne de circa

şase tone zilnic. La sfârşitul anului 1993, producţia realizată s-a ridicat la şapte tone pe zi,

iar la sfârşitul anului 1996, la unsprezece tone. În prezent, aceasta este de 21 tone zilnic.

7

Prin realizarea optimizării fluxului tehnologic şi definitivarea investiţiei, se

preconizează o producţie de 25 de tone zilnic, pentru sfârşitul anului 2013. Fabrica

produce preparate din carne de porc, vită şi pasăre.

Carpatis este o companie naţională de produse alimentare. Societatea oferă

distribuţia preparatelor din carne în judeţele Suceava, Iaşi, Botoţani şi Constanţa şi servicii

de transport frigorific specializat intern şi internaţional.

Misiunea este să satisfacă cele mai exigente nevoi ale consumatorilor cu produse

de cea mai buna calitate şi foarte sigure.

Nomenclatorul de produse finite sunt:

Specialităţi: Rulada, jambon, kaizer, muşchi file, muşchi montana, muşchi ţigănesc,

pastramă, piept afumat, şuncă presată.

Salamuri: Cu şuncă, de vară, Dumbrava, Moldovenesc, Harghita, Rustic, Victoria.

Cârnaţi: Cabanos, de casă, Harghita, Moldoveneşti, Olteneşti, pentru grătar, proaspeţi,

semiafumaţi, ţărănesc, Trandafir;

Alte produse: Caltabos, cremwurşti groşi, parizer de pasăre, oase garf, parizer afumat de

porc, slănină, tobă, rasol de porc afumat.

Condimentele folosite sunt numai cele naturale. Membranele întrebuinţate sunt

naturale şi artificiale. Standardul de calitate este deosebit de ridicat, termenele de

valabilitate sunt mai mari decât cele obişnuite pe piaţa românească.

Produsele se livrează în stare proaspătă, întregi sau porţionate, ambalate clasic sau

în vid. Firma are disponibilitate de a efectua livrarea cu maşini proprii.

Specificul procesului tehnologic este cel caracteristic industriei alimentare,

respectiv accentul cade pe aspectele igienico-sanitare, sanitar veterinare, protecţia

mediului. Conform acestui specific fluxul materiilor prime nu trebuie să intersecteze fluxul

produselor finite. De asemenea persoanele contaminate, care lucrează în zonele

“murdare”, nu trebuie (pe cât posibil) să se intersecteze cu personalul direct implicat în

activitatea de producţie. O altă cerinţă, foarte importantă, este păstrarea unei temperaturi

de lucru care să prevină declanşarea procesului bacteriologic şi microbian.

8

Producţia este de serie mică cu un nomenclator mare de fabricaţie. În acest caz

există o flexibilitate ridicată, deci în cazul introducerii unui nou produs fabricarea poate

începe în 24 de ore. Amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de maşini.

Existenţa stocului tampon de materii prime implică o cheltuială în plus. În opinia

conducerii societăţii (şi în practică) din acest fapt se trag o seamă de avantaje în cazul

modificărilor pozitive ale preţurilor. Astfel la o majorare a preţului întreprinderile cu

acelaşi profil de fabricaţie opresc producţia în aşteptarea noilor preţuri, deci se creează un

gol de produse pe piaţă, caz în care S.C. CARPATIS S.R.L îşi prezintă aceeaşi ofertă

câştigând un nou segment de piaţă.

Ca orice întreprindere de producţie şi firma aceasta are deşeuri. Acestea sunt oase

şi grăsimi. Printr-un protocol încheiat la nivelul conducerii, deşeurile sunt ridicate zilnic şi

transportate la o alta firmă care produce făină proteică. În perspectivă S.C CARPATIS

S.R.L. va construi şi o linie de valorificare a deşeurilor.

Firma are în vedere deschiderea unui număr cât mai mare de puncte proprii de

desfacere pentru a menţine un preţ al produsului cât mai aproape de costurile de producţie.

În prezent firma dispune de 12 magazine:

5 magazine în Suceava: Piaţa Mică, Hala Centrală, Iulius Mall, Carrefour, Galeria

Mall;

2 magazine din judeţul Suceava: Rozita, Supermarketul Mitocul Dragomirnei;

1 magazin în Botoşani: Shopping Center;

2 magazine în Iaşi: Centrul Comercial Felicia, Blvd Alexandru cel Bun nr. 30;

2 magazin în Constanţa.

Procesul de producţie

Procesul de producţie se desfăşoară într-un flux discontinuu, în şarje, prin

parcurgerea următoarelor etape :

- tranşare

- tocare ( malaxare )

- umplere

- fierbere

- afumare

Specifică acestui flux tehnologic este parcurgerea selectivă a operaţiilor în funcţie

de produsul fabricat. Astfel avem trei categorii de produse:

9

Secţii de bază bbbbbbbazăbazăa

produse fierte şi afumate

produse fierte

produse crude

După cum se observă secţiile poartă denumirea procesului tehnologic efectuat în

ele, fapt caracteristic organizării pe sistem tehnologic.

Caracterizarea gamei sortimentale - rolul produsului în cadrul

gamei, strategiile de produs adoptate

Întreprinderea comercializează un număr de 176 de produse.

Produsele comercializate de firmă şi destinate magazinelor sunt livrate în lăzi de

material plastic (mezelurile), în pungi vidate (salamul de Harghita, Moldovenesc etc) şi

caserole de plastic (carnea tocată). Fiecare produs are un anumit cod . Codurile folosite

sunt următoarele:

- între 101 - 174 produse comercializate în magazine (mezeluri);

- între 301 - 321 carne şi preparate din carne de porc;

- între 401 - 421 carne şi preparate din carne de vită;

- între 501 – 521 carne şi preparate din carne de pasăre;

- între 601 - 621 produse aflate în vid.

Magazinele proprii sunt dotate cu aparatură modernă (cântare şi case de marcat

electronice, frigidere, aparate de tăiat mezelurile felii). Mezelurile sunt expuse în

frigidere, existând posibilitatea de a le achiziţiona la bucată sau felii.

Produsele pe care un client le-a cumpărat la un moment dat sunt introduse în pungi

de polietilenă. Aceste pungi sunt achiziţionate de către firmă de la un furnizor. Ele sunt

imprimate cu sigla firmei, având înscris şi numărul de telefon la care poate fi contactată.

Hârtia în care sunt învelite produsele este de tip special având pe partea din interior o folie

de polietilenă şi fiind, de asemenea, imprimate.

Pentru elaborarea unei strategii de produs este necesar să se aibă întotdeauna în

vedere piaţa potenţială a produsului, respectiv cantitatea totală de produse care poate fi

absorbită de piaţă în condiţiile economico - financiare existente, puterea de cumpărare,

preţuri practicate, diferite reglementări şi restricţii etc.

Firma a respectat strategiile impuse de teoria existentă în literatura de specialitate

şi anume:

10

penetraţia produselor în sectorul agroalimentar, prin valorificarea mai completă a

posibilităţilor de desfacere,

desfacerea produselor pe pieţe noi prin identificarea unor noi consumatori.

extinderea desfacerii produsului pe piaţa existentă prin modernizări şi îmbunătăţiri ale

caracteristicilor şi performanţelor, fară a i se modifica destinaţia iniţială.

diversificarea produselor prin lansarea de noi produse cu noi funcţii şi destinaţii

adresate unor noi consumatori.

diferenţierea produselor în special ţinând cont de veniturile diferitelor categorii de

consumatori.

Calitatea produselor societăţii este ridicată, societatea manifestându-şi permanent

preocuparea pentru creşterea nivelului calitativ al produselor. De menţionat un caz pe larg

mediatizat, atunci când un cumpărător a reclamat calitatea necorespunzătoare a produselor

din carne, fabrica a oprit complet producţia până la aflarea adevărului. Exemplul este

sugestiv pentru preocuparea firmei de a oferi produse de calitate şi pentru etica socială de

care dă dovadă conducerea societăţii.

Politica promoţională a societăţii

Societatea comercială CARPATIS practică o publicitate indirectă axată pe produs

care constă în transmiterea de informaţii către cumpărătorii actuali şi potenţiali

materializată în calitate deosebită a produselor.

Firma dispune de pliante şi cataloage în care sunt prezentate produsele şi care au

fost distribuite potenţialilor clienţi. Mulţi dintre aceştia sunt acum clienţi permanenţi.

Se practică o publicitate competitivă, urmărind formarea la cumpărători a unei

opinii mereu favorabile pentru achiziţionarea produselor firmei, în locul altuia cu care se

află în competiţie.

Alături de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenţia

asupra produselor în vederea influenţării consumatorilor. În acest scop firma dispune de

hârtie de ambalat şi pungi din polietilenă imprimate cu sigla societăţii.

Un alt mijloc de informare este prin promovarea firmei la Radio IMPACT FM

(Câmpulung-Moldovenesc, 107.20 FM, Gura Humorului, 93.50 FM; Hârlău, 107.40 FM;

Iasi, 88.40 FM; Pascani, 103.90 FM; Suceava, 100.40 FM ; Vatra Dornei 91.40 FM).

11

Cel mai edificator mod prin care firma îşi face reclamă este prin servicii de cea mai

bună calitate şi prin politica de preţ practicată.

O dovadă a publicităţii este numărul mare de clienţi care achiziţionează produsele

firmei, precum şi faptul că firma nu poate face faţă în totalitate comenzilor, numărul lor

fiind prea mare faţă de capacităţile de producţie existente.

Principalii parteneri ai societăţii

Furnizorii

Furnizorul principal de carne este abatorul Abator Carpatis Suceava, asigurând

marea majoritate a carcaselor de porc, materia primă de bază a procesului tehnologic.şi

Necesarul zilnic este de 21 tone, din care Abatorul Carpatis acoperă 15-18 tone, iar restul

fiind achiziţionat de la diverşi furnizori. Aici putem încadra abatoarele din Prodprosper,

Neamţ şi Ancarol, Gura Humorului.

Se prelucrează circa 130-150 carcase de porc, 20-40 carcase de pui, 15 - 25 carcase

de vită pe zi.

Carnea achiziţionată este supusă controlului calităţii şi examenului microbiologic

de către medicul veterinar al firmei, în cadrul laboratorului din interiorul fabricii.

Utilajele şi instalaţiile cu care este dotată fabrica provin din Elveţia şi Germania ce

corespund normelor tehnice şi de calitate impuse de standardele naţionale şi internaţionale.

Clienţii

Numărul clienţilor este aproximativ de 160, din care 12 au o situaţie de peste 6000

lei/an, iar restul se situează la un nivel sub 6000 lei/an). Sunt preferaţi clienţii en-detail-işti

(148), din cauze obiective, de preţ, aceştia netrecând printr-un un intermediar, pe când en-

gross-iştii (în număr de 3) măresc preţurile produselor în drumul lor spre consumator. Un

rol important îl joacă magazinele proprii, acestea făcând drumul spre consumator extrem

de scurt.

Sistemul de management

Eşalonul superior al managementului S.C. CARPATIS S.R.L. cuprinde organisme

participative de management şi managerii executivi.

1. Adunarea Generală a Acţionarilor

12

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii, care

decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică, comercială şi financiară.

AGA se convoacă în sesiune ordinară sau extraordinară.

2.Consiliul de Administraţie

Consiliul de Administraţie este compus din 4 membri, desemnaţi de către AGA în

prima şedinţă, pentru un mandat de 4 ani. El stabileşte programul de activitate al societăţii

şi exercită atribuţiile stabilite prin statutul firmei.

3. Managerul comercial

Are în subordine nemijlocită următoarele compartimente funcţionale:

compartiment magazine

compartiment clienţi

compartiment vânzări directe

compartiment livrare

compartiment auto

4. Directorul economic

Este subordonat Consiliului de Administraţie şi coordonează activităţile funcţiunii

financiar-contabile, derulate în compartimentele “Financiar-contabilitate”, “Analiză şi

control”, “IT” şi “Administrativ”.

5. Directorul de producţie

Este subordonat Consiliului de Administraţie şi coordonează nemijlocit activităţile

compartimentelor:

compartiment procesare materie;

compartiment fabricaţie;

6. Director tehnic

Are în subordine serviciile: “Întreţinere şi reparaţie clădiri”, “C.T. Abur”,

“Întreţinere şi reparaţii utilaje”.

2.1.2. Situaţia principalilor indicatori economico-financiari ai firmei

13

O sinteză a principalilor indicatori economico-financiari este prezentată în tabelul nr.

1, aceşti indicatori urmând a fi detaliaţi în decursul capitolului.

Tabelul nr. 1

Nr. Crt.

Indicator 2009 2010 2011 2010/2009 (%)

2011/2010 (%)

0 1 2 3 4 5 61 Cifra de afaceri

(mii lei)4.251.346 5.271.446 7.373.278 1,29 1,39

2 Producţia marfă fabricată (mii lei)

1.979.766 2.859.746 4.402.565 1,44 1,53

3 Număr de salariaţi (pers)

70 74 78 1,05 1,05

4 Productivitatea muncii

(mii lei/sal)

580.418 680.418 762.085 1,17 1,12

5 Fond de salarii (mii lei)

800.670 900.700 932.683 1,12 1,03

6 Salariul mediu (lei/sal/lună)

812.739 832.749 881.533 1,02 1,05

7 Mijloace fixe(mii lei)

800.438 810.737 714.219 1,01 0,88

8 Active circulante (mii lei)

1.910.691 2.210.792 3.553.130 1,15 1,6

9 Stocuri – total (mii lei), din care:

4.022.234 4.522.636 2.186.474 1,12 0,48

9.1 Materii prime, materiale(mii lei)

531.445 631.945 887.413 1,18 1,4

9.2 Mărfuri (mii lei) 990.780 1.890.690 2.866.310 1,3 1,63

9.4 Produse finite 144 154 167 1,06 1,0810 Facturi neîncasate

(mii lei)0 0 0 0 0

11 Profit net (mii lei) 158,001 120,001 120,180 0,76 1

11.1 Profit (mii lei) 124,876 124,876 144,123 1 1,1511.2 Pierdere (mii lei) 0 0 0 0 012 Cheltuieli totale

(mii lei)6.066.892 6.066.892 8.210.081 1 1,35

13 Capital social (mii lei)

234.796 344.786 565.020 1,43 1,23

14 Capitaluri proprii (mii lei)

1.390.235 1.480.231 2.037.594 1.2122 1,6

15 Capital permanent (mii lei)

763.734 863.834 924.360 1,33 1,21

16 Număr acţiuni 1.325 1.325 1.325 1 117 Datorii totale (mii 795.814 795.864 977.815 1 1,31

14

lei), din care:18 Datorii pe termen

scurt (mii lei)312.210 312.210 404.272 1 1,29

19 Rata rentabilitatii costurilor (%)

0,85 0,90 0,94 1,05 0,05

20 Rata rentabilitatii economice (%)

4,42 4,47 5.02 1,01- 1,12-

21 Rata rentabilitatii comerciale (%)

0,81 0,91 0,99 1,12 1,08-

22 Rata rentabilitatii veniturilor (%)

1,31 1,41 1,65 1,07 1,17

23 Lichiditatea patrimonială

0,75 0,87 0,86 1,16 0,98

24 Lichiditatea imediată

0,25 0,26 0,29 1,04 1,1

25 Solvabilitatea patrimonială

0,57 0,59 0,63 1,03 1,06

Datele folosite în tabel sunt comparabile. Sursele informaţionale folosite sunt

bilanţul societăţii, contul de profit şi pierdere, situaţia crenţelor şi datoriilor. Actualizarea

datelor s-a realizat pentru anul 2011 prin luarea în considerare a ratelor de inflaţie

corespunzătoare fiecărui an.

Aceşti indicatori vor fi analizaţi în decursul acestui capitol, în cadrul analizei

economico – financiare.

2.1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi

funcţionale

Pentru realizarea diagnosticării viabilităţii manageriale este necesară prezentarea

unor particularităţi ale sistemului de management al societăţii. Din analiza acestor

informaţii se vor desprinde concluziile care vor sta la evidenţierea punctelor forte,

punctelor slabe şi a recomandărilor.

Sistemul metodologic

Sistemul metodologic este alcătuit din instrumentul managerial şi elementele

metodologice de concepere, funcţionare, perfecţionare a celorlalte componente

manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric.

Sistemul metodologic evidenţiază, la nivelul S.C CARPATIS S.R.L următoarele

aspecte mai importante:

15

sisteme de management utilizate parţial, în formule metodologice simplificate:

- managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;

- managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea

bugetului de venituri şi cheltuieli;

- managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de

management - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie.

metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea,

regăsită sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau

sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul

contabil: şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-

hoc ori periodice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de

sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată

pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi; metode de calculaţie a costurilor,

cu evidenţierea articolelor de calculaţie la nivel de produs şi producţie; metode de

control asupra derulării activităţilor conduse; analiza valorii, pentru reducerea costurilor

şi îmbunătăţirea calităţii produselor.

Sistemul decizional

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile

microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile principale aplicate in cazul S.C CARPATIS S.R.L sunt:

Adunarea generală a acţionarilor

Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorului,

aferente anului 2011;

Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2011;

Aprobarea strategiei societăţii pentru perioada 2005 – 2008;

Hotăreşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;

Consiliul de adiministraţie

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011;

Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul

2011;

Aprobarea contractului colectiv de muncă;

Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea

eficientă a programului de fabricaţie;

16

Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;

Aprobarea retehnologizării unor ateliere.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi CA scoate în evidenţă situaţia

din tabelul nr. 2:

17

Tabelul nr. 2

Decizia Natura variabilelor

implicate

Orizontul de timp şi influenţa

asupra firmei

Numărul de criterii

decizionale

Periodicitatea adoptării Amploarea

competenţelor

decidenţiilor

Certă Incertă Risc Strate-

gică

Tactică Curentă Unicrite-

rială

Multicri-

Terială

Unică Aleato-

are

Perio-

dică

Aviza-

tă

Integra-

lă

1 * * * * *

2 * * * * *

3 * * * * *

4 * * * * *

5 * * * * *

6 * * * * *

7 * * * * *

8 * * * * *

9 * * * * *

10 * * * * *

Total

(%)

40 20 10 30 80 100 60 30 100

18

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere etapele specifice unor

procese decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu poate

fi invocată folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.

Sistemul informaţional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor

şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite

să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

În cadrul societatii funcţionează un sistem informaţional complex datorită

diversităţii activitaţilor agentului economic. Majoritatea documentelor elaborate în cadrul

S.C CARPATIS S.R.L sunt tipizate.

Sistemul informaţional trebuie să fie capabil să prezinte în mod sintetic, pe nivele

ierarhice, situaţia economică a societaţii la un moment dat.

Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt : instrumente clasice, computere, etc.

Firma şi-a manifestat permanent preocuparea pentru automatizarea sistemului

informaţional şi dezvoltarea componentei informatice a acestuia, această acţiune fiind

necesară datorită complexitatii sistemului informaţional şi a volumului mare de

informaţii vehiculate.

Sistemul organizatoric

Organizarea procesuală

Obiectivul fundamental al S.C CARPATIS S.R.L este obţinerea profitului şi

acoperirea pierderilor.

Funcţiuniile firmei:

- Funcţiunea de cercetare – dezvoltare : cuprinde activităţile de previzionare a

funcţionării şi dezvoltării firmei, de concepţie tehnică, organizare;

- Funcţiunea comercială: aprovizionarea tehnico – materială, vânzarea,

marketing-ul exercitat la scară redusă;

- Funcţiunea de producţie: programarea, pregătirea, lansarea, şi urmărirea

producţiei, fabricaţia, controlul tehnic de calitate, intreţinerea şi repararea utilajelor şi a

celorlalte mijloace fixe, producţia auxiliară,

- Funcţiunea financiar contabilă: activitatea financiară, contabilitatea, controlul

financiar de gestiune,

- Funcţiunea de personal: pervizionarea necesarului de personal, formarea

19

personalului, selecţionarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea personalului,

motivarea personalului, perfecţionarea personalului, promovarea personalului, protecţia

salariaţilor.

Organizarea structurală

Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele

de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare are o structură şi conţinutul simplificat şi

incomplet.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip

ierarhic – functional.

Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cât şi pentru executanţi şi includ:

studiile ce se cer pentru ocupantul postului, structura ierarhica aferentă postului şi

obligaţiile generale şi specifice postului. Un model de fişă de post este prezentat în Anexa

nr. 5.

În cadrul societăţii se folosesc şi Statutul şi Contractul de societate care evidenţiază

anumite aspecte ale organizării procesuale şi structurale.

Ponderea ierarhică are tendinţa să crească pe masură ce coborâm pe piramida

organizaţională.

2.2. Analiza viabilităţii economice şi manageriale

Este o etapă de mare complexitate şi importanţă în economia diagnosticării dat fiind

faptul că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea

punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează.

2.2.1. Analiza viabilităţii economice

Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare

la:

- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar);

- analiza costurilor de producţie

- analiza rentabilităţii;

20

- analiza patrimonială.

Analiza economică poate fi realizată în funcţie de nivelurile sau intervalele de

variaţie considerate normale pentru indicatorii şi indicii care exprima obiectivele,

rezultatele şi dinamica acestora [16].

O situaţie de ansamblu privind dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată

de societate în perioada 2009 – 2011 este evidenţiată în continuare:

Analiza potenţialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia, sunt dependente de

volumul, structura şi eficienta utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.

Resursele umane pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere:

- ca dimensiune şi structură;

- de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.

În intervalul analizat, numărul de personal a înregistrat o ceştere de 4 persoane în

2011 faţă de 2010 şi de 8 persoane faţă de 2009.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat situaţia prezentată în tabelul nr.

3:

Tabelul nr. 3

Nr.

Crt

Categorii de personal 2009 % 2010 % 2011 %

1 Muncitori direct productivi 50 39,2 52 41,2 54 44,2

2 Muncitori indirect productivi 12 14,2 12 24,2 15 28,2

3 Total muncitori (1+2) 62 61,4 60 65,4 69 72,4

4 Personal TESA 8 15,6 10 34,6 9 27,6

5 Total personal (3+4) 70 100 74 100 78 100

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii direct

productivi, aceasta situaţie fiind specifică unei firme productive.

Pe categorii socio-profesionale şi din punct de vedere al pregătirii situaţia

înregistrată este prezentată în tabelul nr. 4:

Tabelul nr. 4

Nr. Categorii de personal 2010 % 2011 % 2011 %

21

crt1 Studii superioare,

din care:pregatire tehnicăpregatire economicăpregatire juridicăaltele

28

12101

16

32

12,128

1,3437,3

30

11919

33

12,777,941,267,34

30

13919

33

26,197,941,267,34

2 Studii medii (liceu) 10 9 5 8,7 8 19,413 Cultura general 1 0,26 9 2,99 9 3,864 Total 70 100 74 100 78 100

În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea

determinantă a personalului cu pregatire tehnică şi economică. Ponderea ridicată a

personalului cu studii de cultură generală se explică prin specificul activităţii societăţii

(productiv). Astfel, acest tip de personal sunt cei care provin din şcolile profesionale.

Productivitatea muncii, indicatorul care reflectă eficienţa utilizării resurselor

umane, a înregistrat o scădere de la 762.085 la 680.418 mii lei în anul 2010 şi 580.418 în

2009.

Cauza care a generat aceste modificări este, în principal, fluctuaţia cifrei de afaceri a

societăţii şi a numărului de personal.

Un element de diferenţiere a utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei

firmelor îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi

rezultate obţinute din realizarea lor.

Două dintre aceste corelaţii sunt de ordin cantitativ şi se reflectă în dinamica unor

indicatori cantitativi:

Ica IfsIns

unde:

Ica – indicele cifrei de afaceri

Ifs – indicele fondului de salarii

Ins – indicele numărului de salariaţi.

O altă corelaţie este de ordin cantitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi

indicatori de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.

Iw Ism

unde:

Iw – indicele productivităţii muncii

22

Ism – indicele salariului mediu.

Aceşti indici sunt calculaţi în tabelul nr. 5:

Tabelul nr. 5

Nr. crt

Indicatori U.M. Realizări2009 2010 2010/

20092011 2011/

20101 Cifra de afaceri mii lei 4.251.346 5.271.446 1,23 7.373.278 1,392 Număr de

salariaţinr. 70 74 1,05 78 1,05


mii lei/sal.

580.418 680.418 1,17 762.085 1,12

4 Fond de salarii mii lei 800.670 900.700 1,12 932.683 1,055 Salariul

mediu/anmii lei/an

812.739 832.749 1,02 881.533 1,03

Datele folosite în tabel sunt comparabile.

Aşa cum rezultă din tabelul nr. 5, în intervalul 2009 - 2011, corelaţia între indicele

cifrei de afaceri şi cel al fondului de salarii a fost respectată:

Ica IfsIns (1,39>1,051,03)

Analizând valorile înregistrate, se pot desprinde următoarele concluzii:

salturile spectaculoase ale acestor indicatori în anul 2011 faţă de anul 2010 şi 2009

atestă că întregul spor de cifră de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obţinut pe

seama productivităţii muncii. Avand în vedere că şi numărul muncitorilor ca şi fondul de

salarii a crescut, se poate aprecia, comparând dinamicile acestor categorii, că această

creştere s-a realizat pe căi intensive într-o masură mai mare dacât pe căi extensive.

Observăm o productivitate mare în anul 2011 ce a dus la o suplimentare a fondului de

salarii pentru o motivare superioară. Conducerea societăţii a respectat corelaţia ce se

impune în astfel de cazuri.

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active,

fixe şi circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.

Relevant pentru evidenţierea manierei de valorificare a potenţialului material la S.C

CARPATIS S.R.L .este eficienţa acestuia.

Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:

- cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

23

- profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestora pentru intervalul de timp analizat este cel din tabelul nr. 6.

Tabelul nr. 6

Nr. crt.

Indicatori Realizări2009 2010 2011

1 Cifra de afaceri la 1000 lei MF 3.402.902 4.273.719 5.266.079

2 Profitul la 1000 lei MF 99,95 101,24 102,98-


Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a avut o evoluţie pozitivă, înregistrând

valori mari. Această situaţie se explică prin faptul că o parte importantă din cifra de

afaceri este realizată prin intermediul activităţii comerciale.

Profitul la 1000 lei mijloace fixe a înregistrat o evoluţie pozitivă datorită acestui

fapt, firma a înregistrat profit.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală,

devansarea indicelui înzestrării tehnice (Igi) de către indicele productivităţii (Iw):

Iw Igi.

Aceşti indici sunt calculaţi în tabelul nr. 7:

Tabelul nr. 7

Nr. crt.

Indicatori U.M. Realizări2009 2010 2010/

20092011 2011/

20101 Mijloace fixe

(MF)mii lei 800.438 810.737 1,01 714.219 0,88

2 Numar salariaţi (Ns)

pers 70 74 1,05 78 1.05

3 Grad de înzestrare tehnică: GI=MF/Ns

mii lei/sal

11,43 10,95 0,96 9,15 0,83


mii lei/sal

580.418 680.418 1,17 762.085 1,12


Pe întreaga perioadă analizată înzestrarea tehnică a fost devansată de dimanica

productivităţii muncii ceea ce înseamnă că mijloacele fixe au fost utilizate eficient.

Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se realizează cu ajurorul

indicatorilor: viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor.

24

a) Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:

- coeficient (număr de rotaţii):

Nr = sau Nr =

Unde:

CA = cifra de afaceri;

Ac = active circulante;

- durata unei rotaţii:

D =

Tabelul nr. 8

Nr.

crt.

Indicatori U.M. Realizări

2009 2010 2011

1 Cifra de afaceri mii lei 4.251.346 5.271.346 7.373.278

2 Stocuri mii lei 4.022.234 4.522.636 2.186.474

3 Rotaţia stocurilor nr. rot 1,05 1,23 3,37

4 Durata unei

rotaţii

zile 361 347 108

Pentru conducerea întreprinderii, indicatorii rotaţiei stocurilor prezintă o importanţă

deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaţie a stocurilor cât mai rapidă

posibil. Aşadar, se poate aprecia că la S.C CARPATIS S.R.L .avem o situaţie negativă

deoarece durata unei rotaţii este mare.

b) durata recuperării creanţelor, calculată cu formula:

DRC = * 365

este evidenţiată în tabelul nr. 9.

Tabelul nr. 9

Nr.

crt.


2009 2010 2011

1 Creanţe mii lei 795.814 795.864 977.815


3 Durata recuperării zile 18 21 28

25

crenţelor

Valorile ideale ale indicatorilor se situează între 0 şi 30 zile. La S.C. CARPATIS

S.R.L valorile de recuperare a creanţelor sunt bune dar se obesrvă o tendinţă de creştere a

acestei durate.

În ceea ce priveşte structura creanţelor S.C CARPATIS S.R.L, aceasta nu mai are de

recuperat creanţe cu vechime de peste un an, ceea ce înseamnă că managementul s-a

preocupat de stingerea creanţelor vechi astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. CARPATIS S.R.L .are la bază

datele din contul de profit şi pierdere, precum şi din contul de venituri şi cheltuieli. Datele

folosite sunt comparabile.

Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 10 şi 11.

Tabelul nr. 10

Nr.

crt.

Categorii de

cheltuieli (mii lei)

Realizări

2009 2010 2010/2009 2011 2011/2010

1 Cheltuieli privind

mărfurile

3.008.654 2.305.455 0,76 3.452.004 1,49

2 Cheltuieli material 419.587 463.686 1,10 470.513 0,83

3 Lucrări şi servicii

executate de terţi

277.881 278.665 0,27 237.416 0,14

4 Impozite, taxe şi

vărsăminte

assimilate

377.744 454.514 1,76 381.823 1,13

5 Cheltuieli cu

personalul

185.083 259.441 1,74 369.596 1,78

6 Cheltuieli cu

amortizările si

provizioanele

479.224 495.078 0,87 471.127 1,74

7 CHELTUIELI DE

EXPLOATARE

375.018 396.576 1,03 371.979 1,97

8 CHELTUIELI

FINANCIARE

582.726 578.360 1,71 593.254 1,64

9 CHELTUIELI

EXCEPTIONALE

520.627 591.956 0,44 504.656 0,98

10 TOTAL 6.066.892 6.066.892 34,93 8.210.081 42,97

26

CHELTUIELI

Pe ansamblul firmei se constată o scădere a cheltuielilor totale cu 5,07% în 2011 faţă

de 2009 şi o majorare a acestora cu 1,97% în 2011 faţă de 2009. Această situaţie poate fi

justificată de creşterea cifrei de afaceri însă, luând în considerare şi datele prezentate

anterior cu privire la cifra de afaceri şi veniturile totale putem trage concluzia că dinamica

cheltuielilor este superioară dinamicii veniturilor.

Din analiza categoriilor de cheltuieli se observă că cele cu mărfurile înregistrează o

dinamică mare ceea ce înseamnă că societatea şi-a amplificat această activitate. De

asemenea, o creştere considerabilă o au şi cheltuielile materiale în 2011 ca rezultat al

extinderii activităţii.

O creştere considerabilă o au cheltuielile financiare, ele fiind în fapt răspunzătoare

de pierderea obţinută de societate. Aceasta se datorează nivelului mare pe care l-au

înregistrat cheltuielile cu diferenţele de curs valutar şi cele cu amortizări şi provizioane.

Nivelul ridicat al acestor tipuri de cheltuieli se datorează mediului economic instabil care

se manifestă în ţara noastră.

Tabelul nr. 11

Nr.

crt.

Categorii de cheltuieli

(mii lei)

Structura

2009 2010 2011

1 Cheltuieli privind

mărfurile

24,11 31,19 45,50

2 Cheltuieli material 48,49 45,76 37,82

3 Lucrări şi servicii

executate de terţi

5,12 5,74 4,44

4 Impozite, taxe şi

vărsăminte assimilate

1,23 0,84 1,25

5 Cheltuieli cu personalul 5,71 8,00 3,51

6 Cheltuieli cu amortizările

şi provizioanele

4,94 2,46 2,98

7 CHELTUIELI DE

EXPLOATARE

100,00 92,39 100,00 93,99 100,00 95,14

8 CHELTUIELI

FINANCIARE

1,48 4,58 9,75

9 CHELTUIELI

EXCEPTIONALE

0,23 0,13 0,23

10 TOTAL CHELTUIELI 100,00 100,00 100,00

27

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţei acestora în contul de

profit şi pierdere, relevă următoarele:

- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere de la 92,39% în 2009 la 95,14%

în 2010 şi la 93,99% în 2011. Această scădere se datorează evoluţiei cheltuielilor

financiare care cresc foarte mult, ele fiind răspunzătoare de înregistrarea pierderilor. În

sprijinul acestora se prezintă în tabelul nr. 12 situaţia rezultatului brut din exploatare,

financiar şi excepţional;

Tabelul nr. 12

Nr. crt.

Rezultat brut(mii lei)

Realizări

2009 2010 2010/2009 2011 2011/20010

1Rezultat din exploatare- profit 4.570.831 4.152.849 58,21 6.219.809 84,84

2Rezultat financiar- pierdere 2.308.469 2.816.466 404,67 3.934.201 48,27

3

Rezultat excepţional- profit- pierdere 815.114

704.280- 131.284 -


- cheltuielile excepţionale au o evoluţie fluctuantă, cauzată de plata unor

penalităţi şi amenzi.

Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a

cheltuielilor, determinată cu ajutorul relaţiei:

Rch = * 100

unde Rch este rata cheltuielilor.

În tabelul nr. 13 se prezintă valorile acestui indicator.

Tabelul nr. 13

Nr.

crt.


2009 2010 2011

28


2 Cheltuieli cu mărfurile mii lei 3.008.455 2.305.455 3.452.004

3 Cheltuieli materiale mii lei 1.419.587 1.463.686 1.470.513

4 Cheltuieli cu personalul mii lei 1.185.083 1.259.441 1.369.596

5 Cheltuieli totale mii lei 6.066.892 6.066.892 8.210.081

6 Rata cheltuielilor cu

mărfurile la 1000 lei CA

Lei 251,89 345,95 433,85

7 Rata cheltuielilor

materiale la 1000 lei CA

lei 490,21 465,29 470,22

8 Rata cheltuielilor cu

personalul la 1000 lei CA

lei 65,65 69,90 62,76

9 Rata cheltuielilor totale la

1000 lei CA

lei 872,01 1.157,81 1.301,76


Se observă o înrăutăţire a acestor indicatori pe întreaga perioadă supusă analizei. În

anii 2010 şi 2011 ei depăşesc cifra 1000 ceea ce indică faptul că societatea a înregistrat

pierderi. Dinamica acesteia reflectă “mişcările” produse în situaţia economico-financiară a

firmei şi a mediului ambiant în care aceasta acţionează.

Analiza rentabilităţii

Analiza rentabilităţii poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca

indicator de volum) şi rata rentabilităţii (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O

importanţă deosebită o reprezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care

capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Pentru S.C CARPATIS S.R.L .ratele rentabilităţii sunt calculare în tabelul nr. 14.

Examinarea informaţiilor din tabel arată o situaţie nefavorabilă din punct de vedere

economic, în sensul că doar în anul 2011 se obţine profit, ratele de rentabilitate fiind mici

însă, iar în 2009 şi 2010 se obţine pierdere.

Tabelul nr. 14

Indicatori Realizări

29

Nr.

crt.

2009 2010 2011

1 Rata rentabilităţii costurilor 0,85 0,90 0,94

2 Rata rentabilităţii veniturilor 1,31 1,41 1,65

3 Rata rentabilităţii economice 0,81 0,91 0,99

54 Rata rentabilităţii financiare 0,20 0,13 0,13

Formulele de calcul utilizate sunt:

Rc = *100

Rv = *100

Re = *100

Rc = *100

Unde:

Rc = rata rentabilităţii costurilor

Rv = rata rentabilităţii veniturilor

Re = rata rentabilităţii economice

Rc = rata rentabilităţii financiare

Pnet = profit net

Ch.totale = cheltuieli totale

Ven.totale = venituri totale

Atotale = active totale

Kpr = capital propriu

Evoluţia ratelor rentabilităţii se datorează creşterii mai rapide a costurilor în

comparaţie cu veniturile, ceea ce determină înregistrarea de pierderi. Din analizele

anterioare se observă că influenţa cea mai mare în acest sens o au cheltuielile financiare

care cresc foarte mult.

Analiza patrimonială

30

Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei,

capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat.

Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acesteia,

cât şi analiza funcţională a situaţiei financiar – patrimoniale.

Mă voi referi la cel de-al doilea aspect, datorită implicaţiilor sale mult mai directe

asupra eficienţei întreprinderii.

Analiza funcţională a situaţiei financiar – patrimoniale este centrată pe fondul de

rulment şi necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, este rezultatul

formulei:

FR = Capital permanent – Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obţine cu formula:

NFR = Active curente – Pasive curente

Informaţiile prezentate în tabelul nr. 15 sunt suficiente pentru o analiză a fondului de

rulment şi a necesarului de fond de rulment.

Tabelul nr. 15

Nr.

crt.


2009 2010 2011

1 Capital permanent 763,734 863,834 924,360

2 Active imobilizate 1.910.691 2.210.792 3.553.130

3 Fond de rulment 761,823 861,623 920,806

4 Active curente 764.675 975.234 934.556

5 Pasive curente 345.768 334.556 345.660

6 Nevoia de fond de rulment 418.807 640.678 588.896

7 TREZORERIA NETA (3-6) 343,016 220,985 331,991


Respectarea echilibrului financiar la scară microeconomică implică finanţarea

deficitului înregistrat la nivelul activităţii curente de către excedentul degajat de către

activitatea aciclică (de investiţii) şi obţinerea unei trezorerii nete pozitive.

31

Din datele prezentate rezultă că firma a obţinut o trezorerie netă pozitivă ceea ce

indică o situaţie favorabilă a firmei şi anume o autonomie financiară a firmei pe termen

scurt.

Fondul de rulment a avut o valoare pozitivă de-a lungul întregii perioade analizate

ceea ce semnifică un excedent de lichidităţi potenţiale sau marjă de siguranţă faţă de

riscurile activităţii viitoare.

Nevoia de fond de rulment negativă indică faptul că necesităţile temporare sunt mai

mici decât sursele temporare posibile de analizat. De asemenea, societatea desfăşoară

activitate comercială prin magazinele sale, activitate care ocupă o pondere importantă

între activităţiile firmei. Aceasta face ca nivelul ciclic (curent) să degaje un surplus de

resurse, surplus care finanţează activitatea durabilă şi trezoreria netă.

Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parţială a activelor circulante

(îndeosebi stocurile), prezintă importanţă două rate: rata de finanţare a capitalului

circulant şi rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relaţiile:

Rata de finanţare a capitalului circulant = * 100

Rata de acoperire a stocurilor = * 100

Unde:

FR = fond de rulment

Ac= active circulante

Tabelul nr. 16 include nivelul acestor indicatori în cei trei ani analizaţi:

Tabelul nr. 16

Nr.

crt.

Indicatori Realizări (%)

2009 2010 2011

1 Rata de finanţare a

capitalului circulant

39871 38973 25915

2 Rata de acoperire a stocurilor 18940 19051 42113

Se observă că situaţia firmei s-a înrăutăţit de-a lungul perioadei analizate, activele

circulante şi stocurile fiind finanţate şi din surse temporare.

32

Notă: Se consideră normale valorile ratei de finanţare a capitalului circulant de 50%

şi cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora.

Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii evidenţiază proprietatea părţii

materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Indicatorii utilizaţi în acest sens sunt calculaţi în tabelul nr. 17.

Tabelul nr. 17

Nr.

crt.


2009 2010 2011

1 Rata lichidităţii patrimoniului 0,75 0,87 0,86

2Rata lichidităţii imediate

0,25 0,26 0,29

3 Rata solvabilităţii patrimoniale 0,57 0,59 0,63

4 Rata datoriilor 1,57 1,79 1,78

Formulele utilizate pentru calculul indicatorilor sunt următoarele:

RLP = * 100

RLi = * 100

RSP = * 100

RD = * 100

Unde:

RLP = Rata lichidităţii patrimoniului

RLi = Rata lichidităţii imediate

RSP = Rata solvabilităţii patrimoniale

RD = Rata datoriilor

Ac = Active curente

Pcrt = Pasive curente

Ptotal = Pasiv total

Kpr = Capital propriu

33

Analiza informaţiilor din tabelul de mai sus relevă următoarele:

rata lichidităţii patrimoniului are valori sub pragul limită de 180% ceea ce

înseamnă că societatea are dificultăţi în a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt. De

asemenea, se observă că această situaţie se înrăutăţeşte de-a lungul perioadei analizate.

rata lichidităţii imediate are valori peste nivelul minim de 20% ceea ce

arată că societatea are capacitatea de a-şi acoperi elementele de pasive curente din

disponibilităţi. De menţionat că este de preferat ca valorile acestui indicator să fie peste

40%.

rata solvabilităţii patrimoniului înregistrează o valoare bună în anul 2009

(peste 60%) după care scade sub acest prag dar nu foarte mult.

gradul de îndatorare nu se încadrează în valorile considerate normale (10 –

35 %) ceea ce arată că firma are un grad de îndatorare mare. Această situaţie negativă se

amplifică de-a lungul perioadei analizate.

34

3. CREAREA UNUI PRODUS NOU

3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate

şi a determinat poziţionarea de marketing dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze

pe piată produse corespunzatoare şi, se speră, de succes.

Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop

menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc

produse noi, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea

sortimentului de produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor

care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.

Procesul de cumpărare este precedat de un proces de informare şi documentare. În relaţie

cu acesta producătorul trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea utilităţii

unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special prin apariţia

de noi produse.

În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să

creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la

modificarea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la

scurtarea ciclului de viată al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi

internaţional.

De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi

produse s-au intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă

tot mai multe investitii, iar numărul personalului angajat cunoaşte o continuă creştere. La

nivelul pieţei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifestă prin

creşterea explozivă a numărului produselor noi. Principalii factori care determină o astfel

de evoluţie sunt progresul ştiinţific şi tehnic, modificarea cerinţelor de consum ale

populaţiei, concurenţa între întreprinderi şi caracterul limitat al resurselor tradiţionale de

materii prime.

Progresul ştiinţific şi tehnic deţine un rol major în identificarea soluţiilor şi ideilor

necesare dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăţilor din domeniul ştiinţei şi

35

tehnicii în producţia şi comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariţia

de noi tehnologii sau perfecţionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,

valorificarea superioară a materiilor prime tradiţionale etc. Obiectivele urmărite se referă,

în general, la obţinerea de produse de calitate cât mai bună sau scăderea preţului de

producţie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale

enunţate probleme legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori

identificarea şi utilizarea unor resurse neconvenţionale.

Dimensiunea mică sau mijlocie a majorităţii întreprinderilor din industria alimentară

reprezintă un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii. Investiţiile

foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii şi cerinţele ridicate

privind calificarea personalului reprezintă principalele bariere în calea penetrării rapide a

acestora în domeniul alimentar.

3.1.2. Modificarea cerinţelor privind consumul alimentar al

populaţiei

Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi în special legate

de perfecţionarea produselor existente. Se pot pune în evidentă tendinţe majore care

caracterizează cererea la nivelul global al pieţei la produsele alimentare, dar şi

particularităţi de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni

variabile care determină structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea

oportunităţilor de perfecţionare a produselor se bazează pe delimitarea segmentelor de

consumatori ale căror nevoi, dorinţe sau preferinţe sunt numai parţial satisfacute de

produsele existente. Valorificarea acestor oportunităţi constă în crearea de produse

adaptate profilului noilor segmente.

Înţelegand actul de cumpărare nu ca o simplă reacţie între nivelul veniturilor şi

nivelul preţurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce

caracterizează comportamentul:

- motive de cumpărare sau necumpărare;

- atitudini ale consumatorilor;

- preferinţe ale consumatorilor;

- obiceiuri de cumpărare sau consum;

- imagini ale produselor la consumator.

36

Concurenţa între întreprinderi reprezintă factorul care exercită o presiune continuă şi

din ce în ce mai puternică în vederea dezvoltării de noi produse. În încercarea de a ieşi de

sub incidenţa concurenţei prin intermediul preţurilor care generează efecte profund

negative asupra situaţiei financiare, întreprinderile sunt obligate să-şi diferenţieze oferta.

Încorporarea unui avantaj suplimentar produsului crează premisa diferenţierii acestuia,

devenind mai dificil de substituit în consum cu produsele concurenţilor. Crearea şi

lansarea de noi produse cu o frecvenţă tot mai mare accentuează fenomenul de

instabilitate al pieţei prin dinamica indusă la nivelul preferinţelor consumatorilor. Nevoia

de inovare, chiar şi pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate “minore”,

devine o permanenţă a activităţii întreprinderii.

3.1.3. Caracterul limitat al resurselor tradiţionale de materii prime

agroalimentare

Problema alimentară constituie în continuare o preocupare majoră pe plan mondial,

în primul rând pentru soluţionarea cât mai eficace a raportului dintre resursele şi

necesităţile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiţionale de materii

prime agroalimentare poate fi pus în evidenţă prin mai multe aspecte. Din întreaga

cantitate de biomasă produsă pe Pământ, proporţia plantelor pentru cultură care prezintă

interes pentru alimentaţia umană este de numai 10 – 12%. Producţia animalieră este

restricţionată de producţia vegetală care îi ofera input-turile necesare de materii prime.

Limitele calitative sunt date de compoziţia chimică a resurselor tradiţionale.

Caracterul limitat al resurselor tradiţionale stimulează procesul de dezvoltare de noi

produse prin utilizarea unor resurse neconvenţionale rezultate din:

- valorificarea subproduselor care rezultă în urma prelucrării unor materii prime

tradiţionale (zara, zerul, oasele, sângele, tarâţele, germenii de cereale, etc.);

- folosirea potenţialului biologic şi tehnologic neutilizat al unor materii prime

tradiţionale (leguminoase, oleaginoase, peşte, etc.);

- identificarea şi utilizarea resurselor de sinteză în scop alimentar.

Obţinerea resurselor neconvenţionale şi includerea lor în reţeta produselor

alimentare nu poate fi realizată în absenţa elementelor de progres ştiinţific şi tehnic.

Stabilirea politicii noilor produse are în vedere elucidarea unor aspecte dintre care

mai importante sunt:

- gradul de acceptare de către consumatori a produselor existente,

37

- descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibilităţi de folosire a produsului,

- necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor nevoi

existente,

- crearea unei pieţe complet noi,

- rolul preţului în menţinerea structurii actualei game de produse sau extinderea ei.

La toate acestea se adaugă analiza caracteristicilor produselor existente şi a celor ce

urmează a fi introduse pe piată, atât în ceea ce priveste parametrii tehnici şi funcţionali,

cât şi în ceea ce priveşte imaginea produsului ca rezultat al reacţiilor emoţionale şi

subiective a consumatorilor.

Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflectă în toate

domeniile şi activităţiile întreprinderii. Decizia asupra dezvoltării unui nou produs nu este

un act izolat, ea are în vedere o serie intreagă de aprecieri care corespund caracterului

problemelor rezolvate şi factorilor care influenţează în anumite momente procesul de

cercetare şi dezvoltare a noului produs.

După luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaţii decizionale în care

se evaluează diferite opţiuni.

3.2. Evaluarea variantelor decizionale

Evaluarea înseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implică

explorarea, înţelegerea şi descrierea consecinţelor fiecărei opţiuni.

Înainte de evaluare se fixează anumite obiective şi se stabilesc criterii de efectuare a

deciziilor. Problema şi contextul deciziei trebuie bine înţelese. Se identifică opţiunile

alternative din care va fi facută alegerea.

Natura precisă a atributelor ce se evaluează pentru fiecare opţiune depinde de însăşi

natura deciziei. Nu există o listă de atribute ce se recomandă a fi evaluate dar este

folositor să avem în vedere trei clase de criterii de evaluare:

1. Fezabilitatea fiecărei variante decizionale;

2. Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale;

3. Vulnerabilitatea fiecărei variante decizionale.

Fezabilitatea variantei decizionale indică gradul de dificultate în adoptarea ei fiind

necesar să se aprecieze investiţiile necesare în ceea ce priveste timpul, efortul şi banii.

Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde pentru a

38

atinge obiectivele cât si profitul care se obţine pentru alegerea acelei opţiuni.

Vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la o

variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită opţiune.

CRITERII

De ce INVESTITII Ce BENEFICII Ce RISCURI

financiare şi manageriale vom obţine din punct de vedere întâmpinăm?

vom avea nevoie? al îmbunătaţirii performanţelor?

Figura nr. 1

Evaluarea fezabilităţii

Orice variantă decizională are implicaţii în domeniul resurselor – chiar şi decizia de

a nu face nimic lasă nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dacă resursele care

sunt necesare pentru a implementa o opţiune sunt mai mari decât cele care sunt

disponibile sau care pot fi obţinute, opţiunea este nefezabilă. Astfel, a evalua fezabilitatea

unei opţiuni înseamnă a afla dacă diferitele tipuri de resurse de care o opţiune poate avea

nevoie coincid cu cele care sunt disponibile.

Atunci când evaluăm necesarul de resurse este oportun să răspundem la trei întrebări

relavante:

1. Ce caracteristici tehnice şi umane sunt necesare pentru a implementa varianta

decizională?

2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcţionare? (Aici

“necesar de capacitate” desemnează necesarul opreraţional de care este nevoie pentru a

face faţă oricărei creşteri a nivelului de activitate.)

3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?

FEZABILITATECât este de dificil?

ACCEPTABILITATECât este de profitabilă?

VULNERABILITATECe poate merge rău?

39

Identificarea tipurilor de resurse tehnice şi umane:

Orice variantă decizională va avea nevoie, pentru a putea fi materializată, de

anumite caracteristici ale echipamentului tehnic şi ale resursei umane care să fie prezente

în organizaţie. Dacă opţiunea necesită o serie de acţiuni similare cu activităţile prezente

deja în cadrul organizaţiei, atunci probabil că aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.

Dacă opţiunea implică desfăşurarea unui set complet nou de activităţi, atunci este necesar

să se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie şi să se vadă dacă acestea

corespund cu cele existente în cadrul organizaţiei.

Evaluarea necesarului de capacitate:

Determinarea necesarului de capacitate implică detalierea cantităţii de resurse

necesare – resurse umane, materiale, spaţii, posibilităţi tehnice etc – cerute de către fiecare

opţiune. Numărul de personal şi de unităţi tehnice necesare depinde de volumul

activităţilor implicate în implementarea opţiunii. În concluzie, aceasta înseamnă a estima

timpul necesar pentru a îndeplini orice sarcină implicată.

Evaluarea necesarului de finanţare:

În cele mai multe decizii, cea mai importantă întrebare care apare în raport cu

fezabilitatea este: “Ce sumă de bani este necesară pentru a realiza opţiunea şi ne putem

permite sa o realizăm?”. Pentru anumite decizii operaţionale aceasta poate însemna doar

examinarea unui cost, ca de exemplu cheltuiala necesară pentru a cumpăra un utilaj. Sau,

în cazul mai multor decizii strategice, este nevoie să se urmărească efectul fiecărei opţiuni

asupra resurselor băneştui ale întregii organizaţii.

Opţiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normală, zilnică, a organizaţiei.

Dacă o variantă decizională este aleasă, trebuie să fie implementată “lângă” activitaţile

existente deja. Astfel, o caracteristică importantă a oricărei opţiuni este “gradul de

corespondenţă” cu celelalte activităţi ale întreprinderii. Gradul de corespondenţă a unei

variante decizionale indică măsura în care orice activitate implicată ca o consecinţă a unei

variante decizionale este compatibilă cu modul în care resursele sunt organizate de obicei.

Aceasta nu este acelaşi lucru cu determinarea necesarului de resurse. Când se ia în

considerare necesarul de resurse, întrebarea care se pune este : “Se poate să se realizeze

activitatea suplimentară?” pe când, în cazul corespondenţei, întrebarea este: “Se poate să

se realizeze activitatea suplimentara fără să dezavantajăm sau să ne distragem de la

activităţile curente?”. Variantele decizionale care au o corespondenţă bună cu celelalte

40

activităţi nu ne distrag de la acestea; există posibilitatea chiar de a îmbunătăţtii activităţile

curente.

Consecinţa unei bune sau proaste corespondenţe poate fi observată în diferite arii

funcţionale. O variantă decizională care are o bună corespondenţă în ceea ce priveşte

marketingul va acoperi un gol existent în sortimentul de producţie, folosind canalele de

distributie existente, ea cerând o politica de promovare similară cu cea a produselor

existente.

Opţiunile care au o bună corespondenţă în ceea ce priveşte activitatea de producţie

necesită acelaşi tip de operaţii tehnologice sau unele apropiate celorlaltor activităţi.

Evaluarea acceptabilităţii

Acceptabilitatea unei variante decizionale reprezintă proporţia în care aceasta

îndeplineşte obiectivele deciziilor, astfel, câteva criterii a gradului de acceptabilitate

depind de obiectivele unei anumite decizii. Este folositor să luăm în considerare

următoarele:

Evaluarea impactului operaţional al variantei decizionale.

Evaluarea impactului financiar al variantei decizionale.

Evaluarea impactului operaţional.

Dacă toate deciziile au loc într-un context operaţional, acestea vor avea consecinţe

operaţionale. Astfel, la baza evaluării impactului fiecărei variante decizionale stau

obiectivele operaţionale;

1. Specificaţiile tehnice. Varianta decizională duce la creşterea probabilităţii

ca produsul pe care organizaţia îl oferă să fie conform dorinţelor clienţilor?

2. Calitatea. Varianta decizională reduce posibilitatea de apariţie a erorilor în

crearea produsului?

3. Promptitudinea. Varianta decizională duce la diminuarea perioadei de

aşteptare a consumatorilor pentru obţinerea produsului?

4. Nădejdea. Varianta decizională oferă o probabilitate ridicată în ceea ce

priveşte îndeplinirea activităţilor atunci când acestea sunt programate?

5. Flexibilitatea. Varianta decizională îmbunătăţeşte flexibilitatea operaţională

în ceea ce priveşte gama de produse şi activităţi care pot fi făcute dar şi viteza cu care

poate fi făcută o schimbare?

Evaluarea impactului financiar

41

Evaluarea financiară implică prezicerea şi analiza costurilor pe care o variantă

decizională le implică şi profitul care poate fi obţinut ca urmare a luării deciziei.

Evaluarea vulnerabilităţii

Riscul aferent oricărei opţiuni de decizie poate fi rezultatul inabilităţii celui care

adoptă decizia de a estima urmatoarele:

1. Efectele interne ale unei variante decizionale în cadrul organizaţiei;

2. Condiţiile de mediu care vor exista după adoptarea deciziei;

3. Reacţia concurenţilor care apare după ce decizia este cunoscută.

Indiferent de sursă, riscul este descris în mod convenţional ca variaţia posibilelor

rezultate. Cea mai simplă metodă de a măsura riscul este de a evalua rezultatele cele mai

proaste ale unei opţiuni. Întrebarea care se ridică este: “Suntem pregătiţi să facem faţă

unei asemenea consecinţe?”

3.3. Probleme ce apar în procesul de elaborare a unui produs

nou şi modele economico – matematice care pot fi utilizate în

rezolvarea acestora

Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul

de viată al acestora şi gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize

este de a determina gradul de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou).

Aceasta poate fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.

Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricaţia

acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul

metodei Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.

Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi

minimizarea cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă

pe piaţă, capacitatea de producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din

urmă trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;

Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării

42

cheltuielilor materiale directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite

cantităţi de ingrediente. Unele din acestea pot varia între anumite limite. În cazul

produselor alimentare există anumite restricţii impuse de către societatea comercială care

le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului de programare liniară;

Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea

mulţimilor vagi atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis.

Trecerea de la exprimarea imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face

asociind fiecărui obiectiv şi fiecărei restricţii o mulţime vagă (fuzzy);

Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza

normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor

sumarizate;

Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este

necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui Bellman;

Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de

execuţie a activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu

ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele

de intrare sunt duratele de execuţie a fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă,

durata pesimistă şi durata cea mai probabilă) precum şi succesiunea acestora în timp;

Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de

execuţie a activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;

Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul

modelului ADC – cost. Pe lângă informaţiile prezentate mai sus este necesară şi luarea în

considerare a costurilor fiecărei activităţi atunci când aceasta se desfăşoară normal

precum şi costurile când acestea sunt urgentate;

Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în

fabricaţie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea,

se poate realiza şi simularea;

Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul

simulării Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor

efective ale întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor.

În cazul previziunii vânzărilor, pentru realizarea producţiei marfă defalcate pe luni

calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de marketing al

societăţii.

43

Cheltuielile efective ale întreprinderii (costurile de producţie, costurile indirecte,

alte cheltuieli) se preiau din evidenţele specifice furnizate de compartimentul financiar –

contabil. Se calculează indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.

Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de simulare.

3.4. Etapele procesului de creare a produsului nou

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau

mai scăzut de risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin

dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului.

Deşi acestea prezintă particularităţi de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la

alta, se pot identifica unele activităţi general valabile.

R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar

trebui să conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape,

fiecare încorporând mai multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra

importanţei interacţiunii dintre marketing şi activităţile tehnice, productive. Implicarea

organizaţiei în proiect creşte gradual, odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se

termină cu evaluarea activităţilor desfăşurate în cadrul ei, determinând astfel continuitatea

proiectului.

Modelul este orientat către piaţă: informaţiile sunt preluate de pe piaţă pe parcursul

întregului proiect.

Etapele şi activităţile urmărite sunt:

1. Ideea

- generarea ideilor

- selectarea ideii

2. Evaluarea preliminară

- teste preliminare tehnice

- teste preliminare de piaţă

- evaluarea etapei

3. Elaborarea conceptului

- identificarea conceptului în domeniul marketingului (Cercetări de piaţă)

- generarea conceptului tehnic

44

- testarea conceptului (Teste de marketing)

- evaluarea etapei

4. Elaborarea produsului

- dezvoltarea produsului (design si prototip)

- elaborarea strategiei de marketing

- evaluarea etapei

5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate

- testarea prototipului în fabrică

- testarea prototipului cu consumatorii

- evaluarea etapei

6. Proba produsului

- finalizarea designului

- producţie de probă

- finalizarea planului de marketing

- test de piaţă

- analiza precomercială a afacerii

7. Lansare si comercializare

- producţie

- lansarea pe piaţă

- comercializare

1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al

oricărui proces de producţie. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă

internă sau de una externă. Aceste surse sunt: clienţii, specialişti, concurenţi, angajaţi,

distribuitori sau conducere. Practic, şi orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o

sursă potenţială de idei ce pot aparea.

Din punct de vedere al marketingului, nevoile şi dorinţele consumatorilor reprezintă

punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica

nevoile şi dorinţele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuţiilor în

grup şi scrisorilor de sugestii şi reclamaţii primite de la consumatori. Firmele se bazează,

de asemenea, pe opiniile speciliştilor, ingineriilor, proiectanţiilor şi ale altor angajaţi.

Firmele au creat în cadrul lor o anumită cultură, în aşa fel încât fiecare angajat să fie

45

încurajat să caute idei noi de îmbunătăţire a producţiei, produselor şi serviciilor acestora

[8].

Conducerea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.

Una din cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia conducerea firmei se referă la

stabilirea bugetului necesar creării noilor produse.

Firmele încredinţează derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:

directori de produs, directori ai compartimentului de inovaţii, comisii pentru produsele

noi, departamente de inovaţii, echipe mixte.

Cauza eşecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.

Modelul tradiţional al inovării presupune ca departamentul de cercetare – dezvoltare să

genereze şi să studieze ideea, care va fi transpusă pe hârtie de către o echipă de ingineri,

urmând a fi pusă în practică de către compartimentul de producţie, produsul realizat fiind

trimis spre vânzare. Această abordare secvenţială poate crea mai multe probleme: nu se

estimează corect costul creării noului produs, există posibilitatea ca produsul să nu poată

fi vândut la preţul dorit deoarece nevoile şi dorinţele consumatorilor nu sunt în întregime

satisfăcute [13].

Pentru a elimina aceste deficienţe şi a grăbi derularea procesului de creare a noilor

produse, multe firme apelează la aşa-numita creaţie simultană a produsului [8]. Eficienţa

procesului de inovare depinde, încă de la început, de strânsa colaborare între

compartimentele de cercetare – dezvoltare, proiectare, producţie, achiziţie, marketing şi

cel financiar. Ideea produsului trebuie analizată din punct de vedere al marketingului, iar

o echipă multifuncţională specială trebuie să asiste întregul proces de creare a produsului.

Selectarea ideilor se face în funcţie de o serie de puncte de reper, menite a

prefigura potenţialul, capacitatea pieţei şi capacitatea tehnică, economică şi organizatorică

a întreprinderii de a transpune în practică noua idee de produs. Scopul este de a elimina

ideile lipsite de potenţial înainte de a se investi în dezvoltarea acestora. În aceasta etapă

pot aparea frecvent două tipuri de erori:

- eroarea renunţării apare atunci când o întreprindere nu reuşeşte să intuiască

potenţialul unei idei care, ulterior, se dovedeşte a avea succes pe piaţă;

- eroarea acceptării apare atunci când întreprinderea decide să continue adoptarea

unei idei care, ulterior, se dovedeşte un eşec de piaţă [6].

În practică, eroarea acceptării apare mult mai frecvent decât eroarea respingerii.

46

2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul

de a se obţine informaţii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acestă fază include

urmatoarele activităţi: teste preliminare tehnice şi teste preliminare de piaţă. Testele

preliminare tehnice se preocupă cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea

putând fi făcute de către personalul tehnic al organizaţiei. Testele preliminare de piaţă

includ o evaluare la scară mică, neştiinţifică, a pieţei. Acestea pot fi bazate pe contacte cu

consumatori, întâlniri cu experţi din şi din afara organizaţiei, consultarea de materiale

statistice şi rapoarte din domeniul industrial în care întreprinderea funcţionează. Dupa ce

aceste activităţi au fost indeplinite, proiectul se supune evaluării.

3. Elaborarea şi testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor

reţinute în urma activităţii de selecţie. Se urmăreşte dezvoltarea ideii de înnoire a

produsului, astfel încât avantajele să poată fi comunicate potenţialelor segmente de

consumatori şi evaluarea măsurii în care noul produs este dorit şi va fi sau nu adoptat în

consum. Astfel, devin foarte importante informaţiile de piaţă referitoare la segmentele de

consumatori mai putin satisfăcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente,

motivele care generează insatisfactie, disponibilitatea de a plăti pentru adaptarea

produsului, etc.

În forma sa originală, conceptul produsului reprezintă modul în care producătorul îşi

imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorinţă, dar aceasta poate

diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului. Prin sublinierea

caracteristicilor generale ale unui produs nou în faţa potenţialului consumator, pot apărea

sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniţial. A devenit o

practică lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel încât consumatorii să

poată fi chestionaţi asupra acestora, iar ulterior să poata fi identificat cel care prezintă cel

mai mare potenţial de succes.

Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal în viziunea

consumatorului. În cadrul dezvoltării conceptului, cerinţele identificate pe piaţă sunt

transpuse intr-un concept operaţional. Acest concept trebuie să fie fezabil atât din punct

de vedere tehnologic cât şi economic şi implică cooperarea între personalul tehnic şi cel

de marketing. Scopul testării conceptului este de a asigura că produsul îndeplineşte

cerinţele şi nevoile consumatorului şi este mai dorit decât produsele concurenţilor [20].

Aceasta poate fi indeplinită cu ajutorul unui test de marketing prin care este măsurată

reacţia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este

47

evaluarea conceptului în cadrul căruia identificarea conceptului în domeniul

marketingului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o

analiza financiară completa. Dacă conceptul noului produs trece acest punct critic,

proiectul poate evolua prin dezvoltarea completă a noului produs.

4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de

produs şi elaborarea unei strategii complete de marketing.

Strategia de marketing pentru lansarea pe piaţă a noului produs este elaborată de

directorul care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe

parcursul etapelor ulterioare.

Planul strategiei de marketing este compus din trei părţi.

În prima parte se prezintă mărimea, structura şi comportamentul specific pieţei ţintă,

poziţionarea planificată a produsului şi vânzările, cota de piaţă şi profitul ce se obţine în

primii ani, în funcţie de tipul produsului.

A doua parte a strategiei de marketing cuprinde preţul estimat al produsului,

strategia de distribuţie şi bugetul de marketing pentru primul an.

A treia parte a planului strategiei de marketing prezintă vânzările şi profitul estimat

pe termen lung, precum şi mixul de marketing.

5. Testarea activităţilor cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât şi în afara

acesteia, cu consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce

trebuie făcute pentru a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.

6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce

pot apărea in timpul fabricării. De asemenea se îmbunătăţeste estimarea timpilor de

producţie şi pot fi identificate măsurile în care costurile de producţie pot fi micşorate.

În acelaşi timp, pot fi efectuate teste de piaţă la scară limitată pentru a se efectua

ajustări planului de marketing şi estimarea cotei de piaţă ce va reveni produsului şi a

vânzărilor aşteptate.

7. Estimarea costurilor şi a profitului.

Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie,

marketing şi cel financiar.

48

După ce conducerea se declară satisfăcută de performanţele funcţionale şi

psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj şi un program

de marketing preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piaţă este de

a cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii reacţionează faţă de manipularea,

utilizarea şi reachizitionarea produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului

respectiv.

Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează

concurenţa cu privire la iminenta apariţie a noului produs pe piaţă, oferindu-le

posibilitatea de a reacţiona din timp şi eficient.

8. Lansare si comercializare.

Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine

disponibil potenţialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o

piaţă test (experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieţei. Utilizarea unei

pieţe test este preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situaţia în

care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfăşurarea unui experiment în urma

căruia să poată fi corectate eventualele erori de politică de marketing sau de prognoze ale

vânzărilor. În aceste condiţii, piata experimentală trebuie să constituie o reprezentare la

scară redusă a pieţei globale [12].

Lansarea pe piaţă a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme

referitoare la stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea

canalelor de distribuţie, crearea unui climat de interes şi curiozitate pentru noul produs

(pregatirea psihologică a pieţei), alegerea modalităţilor de comercializare, pregătirea

forţelor de vânzare şi instituirea personalului comercial din punctele de vânzare cu

amănuntul.

Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă

succesul dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piaţă

experimentală, în caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale [6].

Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele

mai mari cheltuieli de la începutul procesului şi până la momentul respectiv.

Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piaţă al acestuia poate fi

hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs şi află că un

concurent se află în aceiaşi fază cu produsul său, aceasta are trei posibilităţi:

a. Să lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe piaţă se bucură, în

49

general, de “avantajele primului venit”: poate atrage intermediarii şi clienţii principali şi

poate câstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey demonstrează faptul

că este mai bine să lansezi primul un produs nou, chiar dacă se vor înregistra cheltuieli

mai mari decât bugetul alocat, dacât să-l lansezi mai târziu, cu fondurile alocate. Pe de

altă parte, dacă produsul este lansat în grabă pe piaţă, fără o analiză riguroasă, s-ar putea

ca imaginea lui sa fie denaturată.

b. Lansarea paralelă. Firma îşi poate lansa produsul în acelaşi moment cu cel

al concurentului. În cazul în care concurentul se grabeşte să-l lanseze pe al său, firma va

trebui sa facă la fel, iar daca acesta amână lansarea, firma o va amăna şi ea, folosindu-se

de timp pentru a-şi îmbunătăţi produsul. Ea ar putea urmări să împartă cheltuielile de

promovare cu cele ale firmei concurente.

c. Lansarea întârziată. Firma poate amâna lansarea până după intrarea

concurentului pe piaţă. Ea beneficiază astfel de trei avanataje potenţiale. Concurentul va

suporta singur costul “educării” pieţei. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe

care cel ce va intra mai târziu pe piaţă le va putea evita. De asemenea, firma va cunoaşte

dimensiunea pieţei.

Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de consideraţii suplimentare.

Dacă noul produs înlocuieşte un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amâna lansarea

până când stocul de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un puternic caracter

sezonier, el trebuie lansat numai în sezonul potrivit.

Firma trebuie să elaboreze un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe piaţă.

Pentru a programa şi coordona activităţile implicate în lansarea unui nou produs,

conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare în reţea, ca de exemplu, metoda

drumului critic.

1. Evaluarea costurilor şi veniturilor

În continuare se realizează evaluarea costurilor şi veniturilor având ca termen de

reper o şarjă, având în vedere că, pentru vinderea produsului se poate stabili un preţ mic,

unul mediu sau un preţ mare.

Pentru cazul în care S.C CARPATIS S.R.L optează pentru un preţ mic (marja de

profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 3% din costul produsului), există situaţia

prezentată în tabelul nr. 26. Cota de 3% este cea folosită de către S.C CARPATIS S.RL.

atunci când stabileşte un preţ mic pentru produsele sale.

50

Tabelul nr. 26S.C CARPATIS S.R.L Suceava

Calculare preţuri - preparate din carne

Str. Mirăuţi, nr. 72 Produs : MAGERWURSTSuceava

Tel. 021-311.03.12 Firma : S.C CARPATIS S.R.L

Preţ de livrare :

Preţ / buc. Preţ / kg

PL en detail 0 Lei/buc 87.416

Lei/Kg

PL en gros 0 Lei/buc 87.416

Lei/Kg

Kg Materii prime % Preţ unitary

Valoare

70 masa de bază 33,91% 50.050 3.503.500

60 carne vită 29,07% 98.800 5.928.000

40 soia 1:4 19,38% 28.720 1.148.800

30 Slănină 14,53% 25.140 754.200

2,2 sare 1,07% 3610 7.942

0,2 Macis 0,10% 319.550 63.910

0,3 piper alb 0,15% 261.800 78.540

0,15 Chimen 0,07% 257.950 38.693

0,15 Colorant 0,07% 471.240 70.686

3 mustar boabe 1,45% 66.000 198.000

0,3 Aromat 0,15% 827.750 248.325

0,1 ascorbat de sodiu

0,05% 275.000 27.500

0,00% 0

0,00% 0

0,00% 0

0,00% 0

0,00% 0

0,00% 0

206,4 Valoare totala 100,00% 12.068.096

Cutisin ( pret pe unitatea de masura ) 7.150 268.320

Costuri diverse 17.400 3.591.360

Diverse

206,4 Costul total 15.927.776

51

Cantitatea pe bucata

Kg

Nr bucati / (cutie) Pret/ buc

Pierderi pt - pret/kg Pierderi pt-pret/buc -10,32 Pierd. -

fierbere/afumare./. 5 % cant.Proasp ./. 0 %

greut.bucatii

-10,32 Pierderi la uscare ./. 5 % cant.proasp.

./. 0 % greut.bucatii

0 Pierderi diverse ./. 0 % cant.proasp.

./. 0 % nr.bucati

0 Pierderi la ajustari

./. 0 % cant.finala

185,76 Cantitatea si valoarea finala 15.927.776

1 Kg Pret de cost 85.744

0 Cantitatea ce se poate vinde 1 Stk/Paar Pret de cost pe

bucata0 kg 0

Profit En detail 0Lei/buc

4.572

Lei/Kg

En gross 0 Lei/buc 4.572

Foaia de calcul este structurată în şase părţi:

prima se referă la cheltuielile cu materiile prime ce intră în produsul finit pe şarjă.

Şarja este alcătuită dintr-o cantitate ce intră în veriga conducătoare a procesului

tehnologic (cutter) ce malaxează de 207 kg.

în a doua parte se însumează costurile materiale pentru o şarjă, adăugându-se la acestea

valoarea cutisinului (membrană învelitoare) şi costurile diverse calculate la o şarjă.

în partea a treia se obţine costul total pe o şarjă

partea a patra conţine pierderile exprimate în procente (normate) pentru procesele

tehnologice de fierbere, afumare, uscare, pierderi diverse şi la ajustări. Acestea se

calculează pentru unele produse la kg, la altele la bucată în funcţie de formatul produsului.

partea a cincea stabileşte valoarea finală a cantităţii rezultate dintr-o şarjă

se calculează valoarea pe kg produs finit sau pe bucată în funcţie de acelaşi criteriu

exprimat anterior.

Tabelul mai conţine şi o secţiune referitoare la profitul net pe kg sau bucată. Marja

de profit este stabilită de managementul superior al firmei în funcţie de strategia de

dezvoltare a firmei, de condiţiile pieţei şi de cadrul legislativ.

52

Pe coloanele tabelului sunt trecute:

cantitatea de materii prime se regăseşte în prima coloană, suferind modificările în

toate cele 5 secţiuni orizontale.

denumirile materiilor prime, ale indicatorilor şi ale operaţiilor le regăsim în coloana

a doua.

a treia coloană arată ponderea fiecărei materii prime în cantitatea totală.

în coloana următoare sunt evidenţiate preţurile unitare pe fiecare materie primă, în

lei/kg

ultima coloană este de valori totale

Într-un tabel aflat la începutul paginii se centralizează preţul pe kg obţinut în urma

acestei calculaţii.

Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a reţetei

de fabricaţie se vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de

producţie, preţurilor şi implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.

Pentru cazul în care S.C CARPATIS S.R.L optează pentru un preţ mijlociu (marja

de profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10%

este cea folosită de S.C CARPATIS S.R.L atunci când stabileşte un preţ mediu.

Pentru cazul în care S.C CARPATIS S.R.L optează pentru un preţ mare (marja de

profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului. Cota de 18%

este cea folosită de S.C CARPATIS S.R.L atunci când stabileşte un preţ mare.

Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de cantitatea care se poate

vinde. Atât preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde

de apariţia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea

pietei (favorabilă sau nefavorabilă), preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar.

Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar şi cei interni,

profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore decizional.

În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o

perioandă de un an este prezentat în tabelul nr. 27:

Tabelul nr. 27

Preţ Carpatis (lei)

Cantitate ce poate fi vândută de Angst

(kg)

Profitunitar(lei)

Costpromovare

(lei)

Profittotal (lei)

Mic 94.738 3.572

2.200.000

1.494.965

Mijlociu 83.592 8.574 4.549.898

Mare 52.013 15.434 8.559.885

53

Cantitatea ce poate fi vândută de S.C CARPATIS S.R.L a fost estimată prin

consultarea Directorului de vânzări al societăţii având în vedere cantităţiile care au fost

vândute din produsele: cremwurst cu caşcaval (preţ mic), chilly grill (preţ mediu), cârnaţi

gama Fitness (preţ mare) pe o perioadă de un an. Profitul a fost obţinut utilizând

următoarea formulă:

Profit total = Cantitate ce poate fi vândută * Profit unitar – Cost promovare

Costul cu promovarea a fost obţinut prin consultarea unei firme de publicitate.

Există următoarele situaţii dacă societatea optează pentru un preţ mic, mijlociu sau

mare şi apare produs competiţional:

54

Preţ m

ic An

gs

t

Momentul de apariţie a

produsului competitor

Preţcompetitori

Cantitate ce poate fi vândută

pe piaţă (kg)

Procent piaţăestimat pentru

Angst


(kg)

Profitunitar (lei)

Costpromovare

(lei)

Profittotal (lei)

După

mare

165.500

53,88% 89.165 2.572

72.200.000

157.159.967

mijlociu 49,39% 81.734 2.572 138.046.637

mic 34,79% 57.586 2.572 75.928.312

Simultan

mare

165.500

47,70% 78.948 2.572

52.345.000

150.734.138

mijlociu 43,77% 72.446 2.572 134.009.973

mic 32,55% 53.870 2.572 86.226.647

Înainte

mare

165.500

44,22% 73.189 2.572

39.710.000

148.556.306

mijlociu 36,48% 60.372 2.572 115.585.811

mic 32,44% 53.685 2.572 98.383.814

Tabelul nr. 28

Tabelul nr. 29

55

Preţ m

ijlociu

CA

RP

AT

IS



Preţcompetitori


pe piaţă (kg)


Angst

Cantitate ce poate fi vândută de

Angst (kg)

Profitunitar (lei)

Costpromovare

(lei)

Profittotal (lei)

După

mare

165.500

47,14% 78.019 8.574

2.200.000

6.766.571

mijlociu 38,16% 63.158 8.574 9.344.367

mic 21,33% 35.294 8.574 427.735

Simultan

mare

165.500

45,12% 74.676 8.574

2.345.000

7.951.575

mijlociu 35,92% 59.443 8.574 7.343.816

mic 16,84% 27.864 8.574 6.571.633

Înainte

mare

165.500

43,77% 72.446 8.574

9.710.000

1.473.245

mijlociu 32,55% 53.870 8.574 2.195.490

mic 23,57% 39.010 8.574 4.773.286

Tabelul nr. 30

56

Preţ m

are CA

RP

AT

IS



Preţcompetitori


pe piaţă (kg)


Angst


(kg)

Profitunitar (lei)

Costpromovare

(lei)

Profittotal (lei)

După

mare

165.500

26,94% 44.582 15.434

72.200.000

615.879.902

mijlociu 16,61% 27.492 15.434 352.115.939

mic 4,27% 7.059 15.434 36.745.984

Simultan

mare

165.500

24,69% 40.867 15.434

52.345.000

578.394.910

mijlociu 14,37% 23.777 15.434 314.630.948

mic 3,82% 6.316 15.434 45.132.986

Înainte

mare

165.500

21,44% 35.480 15.434

39.710.000

507.886.922

mijlociu 10,21% 16.904 15.434 221.186.963

mic 3,14% 5.201 15.434 40.565.989

Notă: cantităţile ce pot fi vândute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produsă într-o şarjă (185,76 kg).

57

Pentru determinarea cantităţilor, preţului şi a profitului total s-a folosit aceeaşi

procedură ca în cazul tabelului nr. 27. Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a apreciat

folosind situaţiile statistice ale firmei pe o perioadă de un an (cantitate şi cotă de piaţă

estimată de către S.C CARPATIS S.R.L), astfel:

- Cremwurst afumat: 65.573 kg, cotă piaţă – 22%

- Fleischkaese: 33.251 kg, cotă piaţă – 35%

- Cârnaţi de bere: 48.669 kg, cotă piaţă – 47%

Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:

Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3

Procentul de piaţă estimat pentru S.C. CARPATIS S.R.L se calculează cu

următoarea formulă:

Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de Angst / Cantitate ce poate fi vândută

pe piaţă

Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de produs

nou este în valoarea de 2.250.000 lei.

Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în

valoare de 6.000.000 lei.

Analiza de senzitivitate

Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se

modifică unele din condiţiile iniţiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui

preţ mic creşte la 5% iar cea pentru stabilirea unui preţ mare scade la 15.

2. Elaborarea strategiei de marketing

Identificarea problemei

Pentru realizarea strategiei de marketing, responsabilul cu această activitate trebuie

să cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine profit

maxim şi care are asociat riscul cel mai mic.

Mod de rezolvare

Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se

poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai

scăzut nivel de risc se utilizează instrumentul @RISK.

58

Modelul economico-matematic

Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.

Luarea în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea

şi exercitarea funcţiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente

orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă.

Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune

identificarea unor variante decizionale şi a stărilor naturii, estimarea probabilităţilor

asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale.

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în

conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului

decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabelul nr. 31.

Tabelul nr. 31

Variantele

decizionale

Stările naturii

θ1 θ2 … θj … θn

P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)

a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)

… … … … …

ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(a1, θn)

… … … … …

am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(a1, θn)

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i în

condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip

profit exprimat în anumite unităţi monetare (u.m.).

Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi

determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.

Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea

medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante

decizionale ai:

E(ai) = P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m

şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.

În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată

importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie

59

deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul

decizional.

În cazul în care atitudinea faţă de risc este importantă se poate folosi criteriul

dominanţei [9].

Criteriul dominanţei

Se pot defini trei tipuri de dominanţă: dominanţa în raport cu rezultatele, dominanţa

în raport cu stările naturii şi dominanţa probabilistă sau stochastică.

Dominanţa în raport cu rezultatele se pune în evidenţă atunci când cel mai rău

rezultat al unei variante decizionale este cel puţin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al

unei alte variante decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:

min V(ai, θj) ≥ maxV(ah, θj) , j = 1,…,n

Dominanţa în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii,

rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun dacât rezultatul altei variante.

Deci, varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă:

V(ai, θj) ≥ V(ah, θj) , V θj, j = 1,…,n

Dominanţa probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă

variantă decizională ah dacă:

P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn

unde valoriile Xk se obţin prin prin ordonarea crescatoare a tuturor valorilor V(ai, θj), i=1,

…,m, j=1,…,n.

Probabilităţile P(V(ai, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn, sunt

probabilităţile cumulate ale stărilor naturii asociate variantei a i şi definesc profilul de risc

al variantei ai deoarece reprezintă riscul pe care decidentul şi-l asumă prin alegerea acestei

variante decizionale [13].

Observaţie. Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este

dominantă atât în raport cu stările naturii cât şi probabilistic, dar invers nu este adevărat.

De asemenea, dacă varianta ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este

adevărat.[9]

Dominanţa în arborii decezionali

O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii

interdependente influenţate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situaţii se pot

dovedi foarte utili arborii decizionali.

Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional

printr-un grafic reţea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri de tip decizie

60

(D) din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat şi noduri de tip

eveniment (C), din care pornesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante

decizionale. Nodul iniţial al arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte

noduri se vor referi la momente de timp viitor în raport cu nodul iniţial. Pentru ficare

drum care leaga nodul iniţial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul

condiţionat de stările naturii de pe acel drum. Decizia care rezultă din analiza arborelui

decizional nu este o decizie fixă ci mai degrabă o strategie.

O strategie în arborele decizional poate fi definită ca o mulţime de decizii care

determină complet modul de acţiune al decidentului.

Criteriul dominanţei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza

profilurilor de risc ale strategiilor disponibile şi găsirea strategiei dominante dacă aceasta

există.

Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă

următoarea procedură:

1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare

drum care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;

2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;

3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate fiecărui

rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;

4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;

5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate

rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;

6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic

profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă

aceasta există.

În cazul S.C CARPATIS S.R.L, decizia pentru elaborarea strategiei de marketing

se referă într-o prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la

neintroducerea pe piaţă a acestuia (A12).

Se consideră următoarele patru stări ale naturii:

S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);

S12 – apare produs competitiv după ce S.C CARPATIS S.R.L şi-a lansat produsul pe

piaţă (probabilitate 0,5);

61

S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul S.C CARPATIS S.R.L

(probabilitate 0,15);

S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului S.C CARPATIS

S.R.L(probabilitate 0,05).

Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu

(A22) sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:

S21 – preţ competitor mare;

S22 – preţ competitor mediu;

S23 – preţ competitor mic.

Modul de stabilire a probabilităţilor

Probabilitatatea de a apărea pe piaţă unul sau mai multe produse asemănătoare sau

identice ale concurenţilor a fost calculată în tabelul nr. 23.

În ceea ce priveşte stabilirea preţului de către competitor / competitori, s-a avut în

vedere preţurile acestora pentru produse similare sau acelaşi tip de produse comercializate

de către firme. Aceste preţuri sunt prezentate în lei în tabelul nr. 32:

Tabelul nr. 32

Cabanos Rafaello Ifantis Angst Caroli Fox

75.400 82.100 82.700 83.600 88.300

Olteneşti Rafaello Ifantis Prod Mezelar

Caroli Angst Speed

79.700 85.400 86.500 92.100 93.500 94.300

Cârnaţi semiafumaţi

Rafaello Angst Speed Caroli Fox

87.800 88.200 88.800 95.500 104.200

În cazul în care S.C CARPATIS S.R.L practică preţuri mari (cârnaţi Olteneşti) se

constată că există o probabilitate de 0,4 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,4 ca

preţurile acestora să fie medii şi 0,2 ca preţurile acestora să fie mici.

În cazul în care S.C CARPATIS S.R.L practică preţuri medii (cârnaţi Cabanos) se

constată că există o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca


În cazul în care S.C CARPATIS S.R.L practică preţuri mici (cârnaţi semiafumaţi)

se constată că exista o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca


Profitul estimat a fost calculat în tabelele nr. 28, 29, 30.

62

Datele introduse pentru construirea arborelui decizional sunt prezentate în Anexa nr.

3.

Arborele decizional aferent este prezentat în Figura nr. 2.

63

Figura nr. 2

64

În urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită

de către societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi

comercializat la un preţ mare (101.178 lei/kg), caz în care firma işi propune să vândă

52.014 kg. În cazul în care apare produs competitiv, societatea îşi propune să

comercializeze produsul la preţ mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-şi să vândă

78.019 kg.

Analiza senzitivităţii

Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se

modifică unele din condiţiile iniţiale. Pentru aceasta am luat în considerare variaţia

probabilităţilor de apariţie a produsului competitive [15].

Din analiza datelor de ieşire, rezultă că, dacă probabilitatea de apariţie a unui

produs competitiv creşte, profitul maxim aşteptat va scădea. Astfel, în cazul S.C

CARPATIS S.R.L acesta scade de la 524.756,75 mii lei la 492.799,91 mii lei dar strategia

care se poate urmări este tot acea de a introduce produsul la preţ mediu în cazul în care

apare produs competitiv şi la preţ mare în cazul în care produsul competitiv nu apare.

Identificarea strategiilor în arborii decizionali

În arborele decizional se pot identifica următoarele strategii:

Strategia 1: Nu se introduce produsul nou pe piaţă.

Strategia 2: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabileşte preţ

mare, dacă apare produs competitiv după lansarea produsului firmei CARPATIS, se

introduce la preţ mare, dacă apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare înainte,

se introduce la preţ mediu;



introduce la preţ mediu, dacă apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare

înainte, se introduce la preţ mediu;



introduce la preţ mic, dacă apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare înainte,

se introduce la preţ mediu;

65

Nu se iau in considerare strategiile ce desemnează lansarea la preţ mic a produsului

în cazul în care apare produs competitiv înainte sau simultan deoarece aceste strategii sunt

dominate.

Nu se iau în considerare nici strategiile în care preţul de vânzare fixat pentru

produsul nou este mare în cazul în care apare produs competitiv înainte sau simultan

deoarece, în astfel de cazuri, societatea CARPATIS preferă să fixeze preţ mediu.

Probabilităţile simultane şi probabilităţile cumulate în cazul unor distribuţii discrete

ale profiturilor estimate pentru strategiile 2,3 şi 4 sunt prezentate în Tabelul nr. 33 şi

Figura nr. 3.

Tabelul nr. 33

Profitulcondiţionat

Strategia 2 Strategia 3 Strategia 4

mii lei P(profit=Xk) P(profit>Xk) P(profit=Xk) P(profit>Xk) P(profit=Xk) P(profit>Xk)36.746 0,1000 1,0000 0,0000 1,0000 0,0000 1,000075.928 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,2500 1,0000

138.047 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,1250 0,7500157.160 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,1250 0,6250186.572 0,0375 0,9000 0,0375 1,0000 0,0375 0,5000230.428 0,0000 0,8625 0,1250 0,9625 0,0000 0,4625294.773 0,0125 0,8625 0,0125 0,8375 0,0125 0,4625352.116 0,2007 0,8500 0,0000 0,8250 0,0000 0,4500422.195 0,0250 0,6500 0,0250 0,8250 0,0250 0,4500457.344 0,0750 0,6250 0,0750 0,8000 0,0750 0,4250469.344 0,0000 0,5500 0,2500 0,7250 0,0000 0,3500581.473 0,0125 0,5500 0,0125 0,4750 0,0125 0,3500587.952 0,0375 0,5375 0,0375 0,4625 0,0375 0,3375596.767 0,0000 0,5000 0,1250 0,4250 0,0000 0,3000615.880 0,2007 0,5000 0,0000 0,3000 0,0000 0,3000730.560 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000

După cum se observă din figura nr. 3 se poate accepta că strategia 3 domină

stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei iar

strategia 2 domină celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse între 581.473 mii

lei şi 730.560 mii lei.

66

0,0000

0,2000

0,4000

0,6000

0,8000

1,0000

1,2000

Strategia 2

Strategia 3

Strategia 4

Figura nr. 3

Simularea profilurilor de risc ale strategiilor de lansare a unui produs nou

Simualarea arborilor decizionali se poate realiza cu pachetul de programe @RISK

care funcţionează ca un intrument “add-in” al programelor de calcul tabelar Excel sau 1-

2-3. În @RISK, valorile incerte ale arborilor decizionali pot fi descrise prin funcţii de

distribuţie.

Aceasta se poate realiza prin înlocuirea distribuţiilor discrete ale profiturilor asociate

strategiilor 2, 3, 4 cu funcţii continue de distribuţie.

În acest scop se va utiliza funcţia CUMUL a lui @RISK cu forma generală:

CUMUL(minim,maxim,{X1,X2,…,Xn},{P(profit≤X1),P(profit≤X2),…,P(profit≤Xn)})

unde probabilitatea P(profit≤minim)=0, iar probabilitatea P(profit≤maxim)=1.

Funcţiile de distribuţie ale celor trei strategii vor fi introduse în trei celule ale unei

foi de calcul Excel:

A1:RiskCumul(36745;730560;

{36746;186572;294773;352116;422195;457344;581473;587952;615880};

{0,1;0,1375;0,15;0,35;0,375;0,45;0,4625;0,5;0,7})

67

A2:RiskCumul(36745;730560;

{186572;230428;294773;422195;457344;469344;581473;587952;596767};

{0,0375;0,1625;0,175;0,2;0,275;0,525;0,5375;0,575;0,7})

A3:RiskCumul(36745;730560;

{75928;138047;157160;186572;294773;422195;457344;581473;587952};

{0,25;0,375;0,5;0,5375;0,55;0,575;0,65;0,6625;0,7})

Rezultatele simulării sunt distribuţiile de probabilitate pentru profiturile ce s-ar

putea obtine prin fiecare din cele trei strategii. Figura nr. 4 conţine graficul realizat de

@RISK pentru profilurile de risc simulate.

Strategia 3 domina stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici

de 581.473 mii lei deoarece, pentru aceste valori, curba sa cumulativă se suprapune sau

este deasupra celorlalte curbe cumulative, iar strategia 2 domină celelalte strategii pentru

valori ale profitului cuprinse între 581.473 mii lei şi 730.560 mii lei, pentru că, pentru

aceste valori, curba sa cumulativă este deasupra celorlalte curbe cumulative.

De exemplu, probabilitatea P(profit≥ 500.000 mii lei) este 0.4 pentru strategia 4, 0.6

pentru strategia 2 şi 0.8 pentru strategia 3.

Figura nr. 4

68

Conţinutul strategiei de marketing

Piaţa – ţintă pentru noul produs o constituie familiile receptive la un produs nou, din

carne, bogat în proteine şi cu un conţinut mai scăzut în grăsime în comparaţie cu celelalte

produse de acest tip existente pe piaţă. Produsul va fi caracterizat, ca şi celelalte produse

ale societăţii S.C CARPATIS. S.R.L, printr-o foarte bună calitate. În cazul în care nu

apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un preţ mare (101.178 lei/kg), caz

în care firma îşi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare produs competitiv,

societatea îşi propune să lanseze prima produsul pe piaţă, acesta fiind comercializat la preţ

mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-şi să vândă 78.019 kg.

Produsul va fi comercializat la kilogram sub forma de bucăţi de formă cilindrică, 5

x 1.5 cm, 20g/bucata. Membrana este naturală, curată, uscată, aderentă la compoziţie,

înveliş continuu, nedeteriorat. Procentul maxim de grăsime va fi de 22%.

Produsul va fi comercializat atât în cadrul magazinelor firmei cât şi în cadrul

celorlalte magazine cu care societatea are contracte. Bugetul pentru promovarea

vânzărilor pentru primul an va fi de 2.200.000 lei. Publicitatea se va face prin intermediul

pliantelor, cataloagelor şi pungilor imprimate cu descrierea produsului nou. Acestea se

vor realiza prin intermediul unei firme de publicitate. Pentru testarea pe piaţă a

produsului dar şi pentru reclama vor fi realizate activităţi de sampling. Bugetul unei astfel

de campanii este de 7.000.000 lei.

Firma intentionează să câştige o cotă de piaţă de 47%. Pentru aceasta, calitatea

produsului va fi încă de la început ridicată şi va fi îmbunătătiţă pe parcurs dacă este

nevoie.

Produsul va fi lansat pe piaţă la 1 octombrie deoarece, începând cu această lună,

creşte consumul de produse din carne. De asemenea, se are în vedere că produsul va fi

cunoscut pe piaţă până în preajma sărbatorilor de iarnă când consumul din aceste produse

creşte substanţial.

3. Elaborare prototip

69

Elaborarea prototipului va dura opt ore. Se va realiza o şarjă care are ca rezultat

185,76 kg produs finit. Se urmăreşte procesul tehnologic şi se înregistrează

disfunctionalităţile apărute.

Procesul tehnologic pentru acest produs este:

TRANSARE → TOCARE → UMPLERE → FIERBERE → AFUMARE

4. Testare prototip fabrică

Testarea prototipului în fabrică implică oferirea de mostre ale produsului

angajaţilor. Se va înregistra reacţia acestora precum şi sugestiile lor. În funcţie de acestea

se decide dacă reţeta produsului va fi modificată sau nu.

5. Testare prototip piaţă

În cadrul acestei etape se realizează o activitate de sampling care durează opt zile.

Această activitate constă în angajarea unor promoteri care oferă clienţilor spre degustare

mostre de produs. Se urmareşte reacţia acestora şi se înregistrează sugestiile pe care ei le

fac cu privire la îmbunătăţirea produsului. În urma centralizării acestor informaţii se

decide dacă reţeta produsului va fi modificată.

6. Finalizare plan marketing

Expunerea introductivă:

S.C CARPATIS S.R.L îşi propune să amplifice un puncte forte al societăţii şi

anume acela de a îmbogăţi continuu nomenclatorul de producţie. De asemenea, există în

cadrul societăţii capacităţi de producţie neutilizate. Amplificarea acestui puncte forte

precum şi utilizarea mai completă a capacităţii de producţie poate fi realizată prin

introducerea unui produs nou în fabricaţie. Această decizie este susţinută şi de tendinţa

care există în domeniu precum şi de manifestarea necesităţilor consumatorilor în prezent.

Prin introducerea produsului nou se urmăreşte creşterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%

70

(7.358.596 mii lei = 94.318 lei/kg * 78019 kg) şi a producţiei vândute cu 3,4%. Pentru

promovarea produsului nou se alocă o sumă de 2.200.000 lei.

Conjunctura actuală a pieţei

Situaţia pieţei

Cumpărătorii produselor din carne fac parte din toate categoriile: cu venit mare,

mediu sau scăzut. Se apreciază că aproape toate familiile consumă astfel de produse. În

prezent cumpărătorii devin mai pretenţioşi, se preocupă tot mai mult de gradul în care

alimentele pe care le consumă le afectează sănătatea. Competiţia puternică dintre

producători permite consumatorului să se orienteze spre produse de calitate şi la preţuri

mici, cererea pentru produse de calitate slabă aflându-se în scădere.

Situaţia produsului

Produsul “Magerwurst” este de calitate superioară, la fel ca toate produsele S.C

CARPATIS S.R.L. Deoarece acesta răspunde unor cerinţe a consumatorilor, cum este

aceea de a consuma produse mai “sănătoase”, deci care conţin mai puţine substanţe

nocive pentru organism, cum este grăsimea, se apreciază că produsul va aduce S.C.

CARPATIS S.R.L venituri care vor determina creşterea cifrei de afaceri şi a profitului

acesteia

Situaţia concurenţei

Principalii concurenţi ai S.C CARPATIS S.R.L sunt Cris – Tim, Caroli, Fox,

Ifantis, Rafaello. Fiecare din aceştia aplică o strategie proprie şi acoperă bine piaţa. Ele îşi

desfac produsele prin intermediul magazinelor universale dar şi al magazinelor mici. Un

concurent care practică sume însemnate pentru reclamă este Cris – Tim.

Situaţia distribuţiei

La fel ca şi celelalte produse ale S.C CARPATIS S.R.L., produsul Magerwurst se

va vinde prin intermediul magazinelor proprii ale societăţii şi prin intermediul

magazinelor universale cu care aceasta are contract.

Situaţia macromediului

În prezent, majoritatea gospodăriilor de pe teritoriul României consumă produse

din carne. Concurenţa în acest domeniu este mare, lupta concurenţială manifestându-se

atât prin intermediul preţului cât şi prin intermediul calităţii produselor. Datorită faptului

71

că noul produs vine în întâmpinarea unor nevoi ale consumatorilor, se apreciază că acesta

va fi bine asimilat pe piaţă.

Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora trebuie să le facă faţă firma

Ocazii

Utilizatorii încep să manifeste un interes sporit pentru produsele alimentare de

calitate;

Multe magazine universale sunt interesate în comercializarea produselor firmei;

Ameninţări

Produsele S.C CARPATIS S.R.L nu se vând în multe din reţelele de magazine

universale (de exemplu, Mega Image), magazine în care alte firme de produse din carne

sunt reprezentate;

Unele societăţi concurente aloca fonduri importante pentru reclamă.

Puncte forte

S.C CARPATIS S.R.L este percepută pe piaţă ca fiind un producător care

realizează produse de calitate;

Societatea comercializează în cadrul magazinelor sale şi alt tip de produse: lactate,

produse de băcănie (care nu includ produse din carne ale concurenţei), produse de pe

urma cărora obtine o marjă substanţială de profit;

S.C. CARPATIS S.R.L are legături puternice cu firma mama;

Multe din reţetele pe care le foloseşte sunt reţete germane, reţete a căror viabilitate

a fost demostrată deja;

Puncte slabe

Societatea nu deţine o capacitate de producţie suficientă pentru a acoperi cererea

pieţei:

Societatea nu deţine o capacitate de producţie suficientă pentru a se extinde pe

pieţele din afara Bucureştiului şi oraşului Buftea;

S.C CARPATIS S.R.L alocă sume mici pentru reclamă pe când unele din firmele

concurente alocă fonduri însemnate.

Obiective

72

- obiectiv financiar: creşterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%, a producţiei

vândute

cu 3,4%, marja de profit fiind de 10% pentru produsul nou;

- obiectiv de marketing: realizarea unui volum al vânzărilor de 52.014 kg produsul

fiind comercializat la un preţ mare (101.178 lei/kg), dacă nu apare produs competitiv

pentru produsul Magerwurst În cazul în care apare produs competitiv, societatea îşi

propune să lanseze prima produsul pe piaţă,acesta fiind comercializat la preţ mediu

(94.318 lei/kg), firma propunându-şi să vândă 78.019 kg. De asemenea se urmăreşte

obţinerea unei cote de piaţă de 47% pentru produsul nou.

Strategia de marketing

Aceasta a fost prezentată anterior, în etapa nr. 7.

Programele de acţiune

În următorul an va exista un program de promovare pentru noul produs; acesta

cuprinde:

- realizarea unei campanii de sampling în prima lună (1 – 10 octombrie) în care

produsul va fi lansat. Costuri planificate: 7.000.000 lei

- distribuirea de pliante de către promoteri în cadrul campaniei mai sus menţionate;

Costuri planificate: 9.800.000 lei.

- Oferirea de pungi de polietilenă clienţilor, imprimate cu noul produs al firmei şi cu

caracteristicile acestuia în primele trei luni de la lansarea produsului pe piaţă. Costuri

planificate: 7.400.000 lei.

- Realizarea unei a doua campanii de sampling pentru noul produs începând cu data

de 15 decembrie şi până la 24 decembrie. Costuri planificate: 7.000.000 lei.

Profitul şi cheltuielile prevăzute

Preţul de vânzare al noului produs, profitul precum şi costul au fost menţionate

anterior în tabelele nr. 28, 29, 30.

Modalităţi de control

73

Responsabilul pentru această activitate este directorul de vânzări care are obligaţia

să urmărească vânzările înregistrate cu noul produs şi raportarea disfunctionalităţilor

constatate celor în măsură să le contracareze.

2. Analiza precomercială a afacerii

În acest stadiu se revizuiesc etapele anterioare şi se decide dacă este necesar să se

efectueze modificări în ceea ce priveşte activitatea de marketing şi activitatea de

producţie. În cazul în care se constată existenţa unor disfunctionalităţi sau ameninţări cu

privire la lansarea pe piaţă a produsului nou, se acţionează asupra eliminării acestora.

3. Redactare studiu final

În această etapă se realizează centralizarea situaţiilor informaţionale şi decizionale

elaborate anterior.

Definirea problemei

O problemă cu care se confruntă echipa de dezvoltarea a produsului este estimarea

duratei totale a procesului de creare a produsului nou şi determinarea drumului critic

aferent. Această dificultate se datorează faptului că duratele activităţilor componente

proiectului nu sunt deterministe. Aceste durate vor fi prezentate în continuare.

Modelul economico-matematic

Analiza drumului critic este un instrument managerial care permite planificarea pe

termen mediu şi scurt, programarea operativă a execuţiei, precum şi actulizarea periodică

a acestor proiecte, ţinând seama de factorii: timp, cost resurse umane şi materiale.

Prima operaţie cerută de metodologia ADC [1] este definirea listei activităţilor de

către specialişti, care pe baza experienţei dobândite stabilesc activităţile imediat

precedente (condiţionările) şi durata fiecărei activităţi care poate avea caracter determinist

(se cunoaşte cu exactitate), probabilist (se calculează durata medie probabilă) sau se

determină prin simulare.

Activităţile sunt de trei feluri, şi anume: propriu-zise (consumă timp şi resurse) şi

fictive (nu consumă nici timp, nici resurse, dar sunt introduse din considerente de

reprezentare grafică).

74

Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei acţiuni complexe şi reprezintă

stadii de realizare a activităţilor. Ele se reprezintă sub forma unor noduri.

O activitate (Aij) se poate desfăşura între termenul minim al evenimentului precedent

(i) şi termenul maxim al evenimentului următor (j).

Termenul minim al evenimentului (i) (timin) este termenul cel mai apropiat (de faza

“0”) în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza (i), sau din care încep activităţile

de pleacă din faza (i).

Termenul maxim (tjmax) este termenul cel mai depărtat (de faza “0”) în care se

încheie toate activităţile care ajung în faza (j), sau din care încep activităţile ce pleacă din

faza (j).

Dacă (dij) reprezintă durata de desfăşurare a activităţii (Aij), aceasta poate avea o

rezervă în funcţie de termenele în care se desfăşoară.

Rezerva totală (Rt)se calculează cu formula:

Rt = tjmax – ti

min - dij

Într-un graf se pot lua în considerare diferite succesiuni de activităţi adiacente

plecând de la începerea primei activităţi până la terminarea ultimei activităţi.

Însumând duratele activităţilor pentru fiecare succesiune se obţin valori diferite. Este

important de reţinut că cea mai lungă succesiune determină durata minim posibilă de

execuţie a întregii acţiuni; acesta este de fapt drumul critic al grafului.

Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activităţilor dintre nodul

iniţial şi nodul final care au rezervă totală nulă.

Prin tehnica drumului critic se poate determina durata minimă posibilă de realizare a

acţiunii complexe.

În estimarea duratei fiecărei etape, se poate lua în considerare o perioadă pesimistă,

una optimistă şi una cea mai probabilă. Pentru determinarea acestora, s-au avut în vedere

duratele obţinute în cadrul altor proiecte de dezvoltare a unor produse noi care au fost

realizate în cadrul firmei în perioadele anterioare. De menţionat că estimările acestor trei

timpi nu implică faptul că, atunci când o activitate este indeplinită, durata ei nu va fi una

din cele trei variante în ceea ce priveste durata: optimistă, cea mai probabilă, pesimistă.

Ea va avea o distribuţie beta şi se calculează cu relaţia:

Rezultatele obţinute conţin şi abaterea standard a duratei de execuţie a activităţilor.

Deoarece avem o distribuţie statistică în ceea ce priveşte durata de îndeplinire a

75

activităţilor (reprezentate prin durata optimistă, cea mai probabilă, pesimistă) rezultă o

variaţie statistică fundamentală pentru durata de îndeplinire a activităţilor. Abaterea

standard a duratei de execuţie a activitaţii (i,j) se calculează cu relaţia:

Abaterea standard este o masură a gradului de nesiguranţă în evaluarea duratei unei

activitaţi.[15]

În metoda PERT se utilizează factorul de probabilitate care măsoară probabilitatea

de realizare a unui eveniment. Cu formula:

- se calculează factorul de probabilitate referitor la probabilitatea de realizare a

termenului final planificat al proiectului (Tp) în funcţie de durata medie (Tn) şi dispersia

duratei totale . Apoi se extrage din tabelele valorilor funcţiei Laplace probabilitatea P(Tn

≤ Tp).

Dacă P(Tn ≤ Tp) ≤ 0,25, există un risc mare de a nu se realiza proiectul la termenul

planificat.

Dacă P(Tn ≤ Tp) ≈ 0,5, programarea activităţilor este justă.

Dacă P(Tn ≤ Tp) ≥ 0,6, programarea utilizează excesiv anumite resurse.

Această probabilitate se poate calcula şi pentru fiecare activitate după formula:

Tij – durata planificată a activităţii;

tij – durata medie a activităţii.

Mod de rezolvare

În continuare este prezentat modul în care se poate calcula durata totală a proiectului

şi drumul critic aferent. Pentru aceasta s-a folosit modulul PERT – CPM al produsului

informatic WINQSB. Detalierea activităţilor aferente fiecărei etape se va face ulterior.

Datele de intrare pentru calcularea duratei de execuţie a produsului nou

“MAGERWURST” sunt prezentate în Tabelul nr. 34.

76

Tabelul nr. 34

Numele activităţii Activitatea precedentă

Durata optimistă

(zile)

Durata cea mai probabilă (zile)

Durata pesimistă

(zile)A Generarea ideii - 0,375 0,5 0,75B Selectarea ideii A 0,3 0,5 0,6C Identificarea conceptului

de marketingB 0,5 0,75 1

D Identificarea conceptului ethnic

B 0,375 0,5 0,75

E Evaluarea etapelor parcurse

C,D 1,5 2 2,5

F Evaluarea costurilor şi veniturilor

C,D 0,375 0,5 0,75

G Elaborarea strategiei de marketing

E,F 1,75 2 2,3

H Elaborare prototip E 0,9 1 1,2I Testare prototip fabrică H 2 3 4J Testare prototip piaţă H 8 9 10K Finalizare plan marketing G,I,J 0,5 1 1,5L Analiza precomercială a

afaceriiF,K 1,75 2 2,25

M Redactare studiu final L 0,75 1 1,25

Observaţie: durate unei zile este de egală cu durata unei zile de lucru (8 ore).

Graficul aferent activităţilor şi care arată drumul critic este prezentat în Figura nr. 5.

Acesta conţine activităţile şi evenimentele care fac obiectul proiectului. Activităţile

reprezentate prin săgeţi de culoare roşie sunt activităţiile care se găsesc pe drumul critic.

Pentru fiecare activitate este reprezentat termenul minim de începere, termenul maxim de

începere, termenul minim de terminare şi termenul maxim de terminare [21]. Termenul

minim ce începere reprezintă termenul cel mai devreme la care poate începe activitate.

Pentru activitatea A (generarea ideii) acesta este 0. Termenul maxim de începere este

termenul cel mai târziu la care se poate începe activitatea. Pentru prima activitate acesta

este 0. Termenul minim de terminare este termenul cel mai devreme la care se paote

termina activitatea (pentru activitatea A = 0,52 zile). Termenul maxim de terminare este

termenul cel mai târziu la care se poate termina activitatea (în cazul activităţii A acesta

este 0,52 zile). Pentru activităţiile aflate pe drumul critic nu există rezervă de timp. Orice

întârziere a acestor activităţi va duce la creşterea duratei totale de realizare a proiectului.

77

Figura nr. 5

78

Drumul critic aferent proiectului este prezentat în Tabelul nr. 35:

Tabelul nr. 35Nr. crt. Drum critic Denumirea activităţii1 A Generarea ideii2 B Selectarea ideii3 C Identificarea conceptului de marketing4 E Evaluarea etapelor parcurse5 H Elaborare prototip6 J Testare prototip piata7 K Finalizare plan marketing8 L Analiza precomercială a afacerii9 M Redactare studiu final

Durata proiectului 17,77 ZileStd. Dev. 0,44

În urma rezultatelor obţinute cu produsul informatic WINQSB / CPM – PERT

putem concluziona că proiectul va dura 17,77 zile (aproximativ 17 zile şi 6 ore).

Atenţia echipei de proiect trebuie să se focalizeze asupra activităţilor ce se găsesc pe

drumul critic deoarece, dacă acestea sunt întârziate durata întregului proiect creşte.

Pentru activităţile care nu se află pe drumul critic, există o rezervă de timp. Aceasta

reprezintă durata cu care poate fi întârziată respectiva activitate.

Simularea problemei de drum critic:

Deoarece activităţile identificate pentru realizarea proiectului au durate aleatoare,

distribuţia de probabilitate a duratei totale de realizare a acestuia se poate determina prin

metoda de simulare Monte Carlo.

Metoda de rezolvare solicită parcurgerea următorilor paşi:

Pasul 1: Activităţile sunt grupate în funcţie de duratele lor posibile.

Pasul 2: Pentru fiecare grupă de activităţi se determină distribuţia de probabilitate

cumulată a duratei de realizare a fiecărei activităţi din grupă.

Pasul 3: Cu ajutorul probabilităţilor cumulate se asociază fiecărei durate un interval de

numere aleatoare, uniform distribuie în acel interval.

Pasul 4: Se generează câte un număr aleator – uniform distribuit în intervalul [0,1) pentru

fiecare grupă de activităţi.

Pasul 5: Se determină durata de realizare a fiecărei activităţi.

Pasul 6: Se determină drumul critic şi durata de realizare a întregului proiect.

79

Pasul 7: Dacă nu s-a realizat numărul dorit de simulări, se reia procesul de la pasul 4,

altfel se trece la pasul 8.

Pasul 8: Se determină distribuţia de probabilitate a duratei de realizare a proiectului şi

distribuţiile activităţilor critice [2].

Produsul informatic WINQSB / PERT – CPM permite rezolvarea prin simulare a

problemelor de drum critic în cazul activităţilor cu durata probabilistă.

Distribuţia de probabilitate a duratei totale de realizare a proiectului este

prezentată în Figura nr. 6.

Rezultatele simulării sunt prezentate în Tabelul nr. 36.

Tabelul nr. 36

CompletionTime From

To (included)

Frequency %Cumulative

%

0 0 14,65 0 0,0000 0,00001 14,65 14,97 0 0,0000 0,00002 14,97 15,28 0 0,0000 0,00003 15,28 15,59 0 0,0000 0,00004 15,59 15,90 0 0,0000 0,00005 15,90 16,21 0 0,0000 0,00006 16,21 16,52 3 0,3000 0,30007 16,52 16,84 13 1,3000 1,60008 16,84 17,15 52 5,2007 6,80009 17,15 17,46 185 18,5000 25,300010 17,46 17,77 271 27,1000 52,400011 17,77 18,08 239 23,9000 76,300012 18,08 18,39 164 16,4000 92,700013 18,39 18,71 55 5,5000 98,200714 18,71 19,02 16 1,6000 99,800015 19,02 19,33 2 0,2007 100,000016 19,33 19,64 0 0,0000 100,000017 19,64 19,95 0 0,0000 100,000018 19,95 20,26 0 0,0000 100,000019 20,26 20,58 0 0,0000 100,000020 20,58 20,89 0 0,0000 100,000021 20,89 and over 0 0,0000 100,0000

Total Observations =

1000 Random Seed =

27437

Average Completion Time = 17,76 zileChance to finish in 18 zile = 70,4000%

Din tabelul de mai sus se observă că probabilitatea de a realiza proiectul în mai

puţin de 16 zile este nulă, pe când probabilitatea de 100% se obţine în cazul în care

80

proiectul va dura peste 19 zile şi 3 ore. Frecvenţa cea mai mare a numărului de observaţii

s-a obţinut în cazul duratei de 17,77 zile (17 zile şi 6 ore) şi este 271.

Figura nr. 6

Din grafic se observă că probabilitatea corespunzatoare duratei de 19,33 zile este

de 100%. Probabilitatea de realizarea a proiectului în 17,77 zile este de 50%.

În continuare sunt prezentate rezultatele simulării în situaţia în care executarea

lucrării s-ar realiza în 18 zile, 17 zile sau 17,77 zile.

Probability Analysis for produs nouTabelul nr. 37

Critical Path Completion Time Probability to FinishStd. Dev. în 18 zile

1 A --> B --> C --> E --> H --> J --> K --> L --> M

0,4432 0,7040

81


Critical Path Completion Time Probability to Finish

Std. Dev. în 17 zile1 A --> B --> C --> E --

> H --> J --> K --> L --> M

0,4432 0,0410


Critical Path Completion Time Probability to Finish

Std. Dev. în 17,77 zile1 A --> B --> C --> E --

> H --> J --> K --> L --> M

0,4432 0,4993

Executarea activităţilor în 17 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,0410, pe

când realizarea acestora în 18 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,7040. Utilizând

formula factorului de probabilitate, pentru durata de 18 zile obţinem:

ceea ce corespunde unei probabilităţi de 69,15%.

Dacă durata proiectului creşte peste durata prevăzută, societatea va întâmpina

anumite probleme cum sunt: cheltuirea unor resurse financiare superioare, apariţia pe

piaţă a unui produs asemănător înainte de lansarea propriului produs fapt care va

determina pierderea unei părţi din clienţi, îngreunarea unor alte activităţi ale societăţii.

De menţionat că activităţile necritice pot fi “deplasate” în cadrul rezervelor de

timp de care acestea dispun. Aceste rezerve de timp pot fi folosite pentru o mai bună

folosire a resurselor care sunt alocate proiectului [3].

Principalul avantaj al acestei metode se referă la determinarea cu anticipaţie a

duratei de execuţie a acţiunilor, cu o aproximaţie acceptabilă şi cu respectarea legăturilor

logice şi tehnologice dintre activităţi [7].

82

4. RECOMANDĂRI, EFORTURI ŞI EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A

PRODUSELOR NOI LA S.C. CORINT S.A.

În încheiere, analizând cele prezentate mai sus, se pot formula câteva recomandări

conducerii S.C. CARPATIS S.R.Lacestora rămâne la latitudinea acesteia.

Deoarece produsele existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor

consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi

la intensificarea concurenţei, se recomandă ca firma să dezvolte noi produse care să vină

în întâmpinarea nevoilor schimbătoare ale consumatorilor. De asemenea, trebuie avut în

vedere că se resimte tot mai acut caracterul limitat al resurselor din domeniul alimentar. În

acest sens, inovarea trebuie să devină o permanenţă a activităţii întreprinderii.

Eforturi

- înfiinţarea unui compartiment de Marketing – Relaţii cu publicul care presupune

înfiinţarea a 4 posturi în subordinea directă a managerului comercial: 1 de management

(economist); 3 de execuţie (1 inginer; 1 ziarist; 1 agent comercial). Costurile anuale cu

salariile vor fi de circa 400 milioane lei ;

- efectuarea periodică de studii de piaţă;

- înfiinţarea unui compartiment de Cercetare care presupune înfiinţarea unui post de

inginer. Costul salarial anual este de circa 120 milioane lei;

Efecte

- cunoaşterea nevoilor clienţilor;

- diversificarea producţiei cu produse care vor răspunde nevoilor clienţilor;

- depistarea de noi pieţe cum este, de exemplu, piaţa clienţilor care peferă produse din

carne cu conţinut scăzut de grăsime;

- imaginea firmei va fi aceea de firmă inovatoare, care se preocupă de satisfacerea

nevoilor clienţilor.

Pentru producerea şi lansarea pe piaţă a unui produs nou este recomandabil să se

utilizeze o metodologie unitară, cum este cea pe care am prezentat-o în capitolul 3.

Eforturi

În derularea metodologiei trebuie să se aibă în vedere următoarele:

83

- să cunoască cât mai profund nevoile cumpărătorilor. Doar prin cunoaşterea acestora

firma va putea să dezvolte produse noi competitive care să îi aducă un avantaj

concurenţial pe piaţă. Cunoaşterea nevoilor cumpărătorilor se poate realiza prin studii de

piaţă conduse de către compartimentul de marketing;

- utilizarea unor programe de modelare şi simulare cum sunt WINQSB, @RISK. Costurile

acestora se ridică la aproximativ 9.678.000 lei.

- efectuarea unor costuri de circa 165 mil. lei ocazionate de stimulentele la salariu ale

angajaţiilor care se ocupă cu dezvoltarea noului produs pe piaţă, cheltuielile de

publicitate, cheltuielile cu promoţia şi a celor ocazionate de organizarea degustării;

- este necesară armonizarea în plan tehnologic şi în cel de marketing al produselor,

calitatea execuţiei lor în fiecare etapă a procesului de elaborare a produsului nou;

- să-şi definească corespunzător conceptul de produs, înainte de crearea lui. Conceptul de

produs reprezintă modul în care producătorul îşi imaginează un produs care va satisface o

anumită nevoie sau dorinţă. Este necesară efectuarea unor teste care să includă

consumatori potenţiali deoarece conceptul pe care îl are producătorul poate diferi

substanţial de cel al consumatorului;

- să asigure superioritatea sub un singur aspect al produsului: calitate superioară,

caracteristici noi, etc care să fie adus spre cunoştinţă consumatorilor prin campanii

publicitare ca fiind un element esenţial ce defineşte produsul;

- conducerea societăţii trebuie să acorde un sprijin czt mai mare activităţii de elaborare şi

lansare a unui produs nou şi să se implice în realizarea acesteia, inclusiv prin crearea unei

structuri organizatorice eficiente. Astfel, conducerea este cea care trebuie să definească

domeniile de activitate şi categoriile de produse pe care firma doreşte să le extindă. De

asemenea, ea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a produselor noi iar ea este cea

care hotăreşte care este bugetul pe care îl acordă activităţii de creare a unui nou produs.

- să recurgă la crearea simultană a produsului deoarece derularea lentă a procesului de

inovare poate avea ca efect eşecul produselor noi, diminuarea vânzărilor şi, prin urmare, a

profitului şi a cotei de piaţă, introducerea unui produs similar sau identic de către un

concurent pe piaţă. Aceasta permite derularea proiectului dacă un compartiment

întâmpină probleme. În timp ce acesta îşi rezolvă problema, echipa merge mai departe.

Aceasta se recomandă S.C CARPATIS S.R.L. mai ales datorită faptului că ea trebuie să

reacţioneze prompt la modificarea gusturilor gusturilor consumatorilor.

84

- crearea unei echipe multifuncţionale care să se ocupe cu dezvoltarea produsului nou.

Aceasta trebuie să fie formată din specialişti din următoarele departamente ale

întreprinderii: cercetare, marketing, producţie, vânzare, aprovizionare.

- ideile noi trebuie să provină din mai multe surse: de la clienţi, specialişti, concurenţi,

angajaţi, distribuitori sau conducere. Angajaţii trebuie să fie încurajaţi permanent să caute

noi idei de îmbunătăţire a produsului, a producţiei şi a serviciilor.

-în luarea deciziilor trebuie întotdeauna să se aibă în vedere mai multe opţiuni care trebuie

evaluate după mai multe criterii. Trei criterii după care cestea pot fi evaluate sunt:

fezabilitatea fiecărei opţiuni; acceptabilitatea fiecărei opţiuni; vulnerabilitatea fiecărei

opţiuni. Fiecare din acestea au fost detaliate anterior.

- De asemenea, în evaluarea variantelor decizionale trebuie să se aibă în vedere un factor

foarte important şi anume “gradul de corespondenţă” cu celelalte activităţi ale

întreprinderii. Gradul de corespondenţă a unei opţiuni indică măsura în care orice

activitate implicată ca o consecinţă a unei opţiuni este compatibilă cu modul în care

resursele sunt organizate de obicei.

- Atunci când se selectează o anumită idee, celelalte să nu fie “uitate” deoarece ele ar

putea fi utilizate ulterior, când situaţia internă şi cea externă se schimbă şi va perminte

valorificarea acestora.

Efecte

- crearea unui avantaj concurenţial care constă în satisfacerea unei game variate de nevoi

ale consumatorilor;

- crearea premiselor pentru creşterea cifrei de afaceri şi crearea permiselor pentru

obţinerea profitului. În cazul nostru creşterea cifrei de afaceri va fi de 7.358.596 mii lei;

- creşterea producţiei cu 52.014 kg dacă nu apare produs nou pe piaţă şi cu 78.019 kg

dacă apare produs nou pe piaţă.

- în procesul de selectarea a ideilor, echipa care participă la realizarea noului produs va

evita să efectueze erori de respingere sau de acceptare;

- o cât mai bună fundamentare a deciziilor prin folosirea modelării şi simulării

decizionale cu ajutorul căreia se pot analiza mai multe variante decizionale pentru care se

determină efectele în vederea selecţionării celei care corespunde în cea mai mare măsură

anumitor criterii manageriale prestabilite;

85

- diminuarea duratei în care se adoptă o decizie precum şi realizarea unor “experimente”

asemănătoare celor din domeniul fizicii sau chimiei prin utilizarea programelor speciale

de modelare şi simulare a proceselor economice;

- identificarea tuturor factorilor de influenţă care se manifestă asupra situaţiei decizionale

analizate şi aceasta într-o manieră sistematică, cu o metodologie clară;

- indicarea variantei decizionale optime, pe cea care prezintă maximum de rezultat, în

condiţiile unei probabilităţi de manifestare cea mai ridicată;

- identificarea produsului ideal în viziunea consumatorului în intermediul etapei de

identificare a conceptului de produs.

- crearea unei imagini distincte a produsului în percepţia consumatorilor;

Să practice marketingul-ţintă şi marketingul bazat pe varietatea produselor. Primul

constă în a diferenţia categoriile de consumatori şi de a crea produse şi mixuri de

marketing corespunzătoare fiecărei pieţe-ţintă. Acesta este mai util decât marketingul de

masă în identificarea ocaziilor de piaţă şi în realizarea unor produse şi mixuri de

marketing de succes. Marketingul bazat pe varietatea produselor are drept scop oferirea

unei varietăţi de produse care să atragă noi categorii de consumatori.

Eforturi

- identificarea de către specialiştii compartimentului de marketing a unor pieţe-ţintă prin

realizarea unor studii de piaţă;

- diversificarea nomenclatorului de fabricaţie.

Efecte

- satisfacerea unor nevoi particulare a unei anumite categorii de consumatori;

- fidelizarea anumitor categorii de consumatori.

Să-şi diferenţieze oferta de cea a concurenţilor săi. O firmă poate crea valoare

oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. “Mai bun” înseamnă că oferta

firmei respective satisface într-o măsură mai mare nevoile consumatorilor decât ofertele

concurenţilor. Aceasta implică, de obicei, o minimă îmbunătăţire a produsului existent.

“Mai nou” înseamnă oferirea unei soluţii inexistente până în acel moment. De obicei,

aceasta implică un risc mai mare decât în cazul unei simple îmbunătăţiri a produsului, dar

şi posibilitatea obţinerii unui câştig mai mare. “Mai rapid” înseamnă reducerea timpului

de livrare sau de execuţie a produsului. “Mai ieftin” înseamnă oferirea unui produs similar

la un preţ mai mic. Trebuie avut în vedere şi faptul că, pentru clienţi, un produs ieftin

86

poate însemna că acesta este de calitate slabă. Astfel, societatea nu trebuie să îşi

diferenţieze oferta doar după preţ pentru că, în acest fel, nu va putea face faţă concurenţei.

Eforturi

- efectuarea unei activităţi inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui

compartiment de Cercetare.

Efecte

- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai speciale a

acestora;

Atunci când se lansează un produs nou pe piaţă trebuie avute în vedere efectele pe

termen lung pe care aceasta le va avea asupra întreprinderii. Astfel, trebuie să se

anticipeze imaginea pe care consumatorul o va avea în ceea ce priveşte întreprinderea.

Astfel, este de dorit să se renunţe la lansarea unui produs de calitatea îndoielnică dar

profitabil deoarece întreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte

din cumpărători vor renunţa la produsele acestei firme.

Eforturi

- urmărirea permenentă a calităţii produselor şi a cerinţelor consumatorilor în această

privinţă;

Efecte

- crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.

Să se urmărească dacă consumatorii revin să cumpere produsul precum şi a

motivului pentru care acesta e cumpărat. Doar o singură cumpărare a acestuia nu este

suficientă pentru a aprecia modul în care cumpărătorul percepe produsul.

Eforturi

- efectuarea unor studii de piaţă care să urmărească dacă cumpărătorii revin să cumpere

produsul respectiv;

Efecte

- o mai bună adaptare la cerinţele şi nevoile consumatorilor.

Să identifice activităţile care se află pe drumul critic deoarece acestora trebuie să li

se acorde o importanţă sporită deoarece nerespectarea duratelor acestor activităţi are ca

efect creşterea duratei întregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate

avea efecte negative asupra întreprinderii căci competitorii pot sesiza că aceasta doreşte să

87

scoată un produs nou pe piaţă, iar, dacă concurenţii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul

înaintea societăţii în discuţie.

Eforturi

- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziţionarea

acestuia costă circa 3 mil. lei;

- estimarea duratelor activităţilor de către membrii echipei care se ocupă cu dezvoltarea

produsului nou.

Efecte

- elaborarea unui program care perminte cunoaşterea momentelor în care o activitatea

trebuie începută dar şi a momentelor în care ea trebuie finalizată;

- cunoaşterea activităţilor care se află pe drumul critic, activităţi a căror durate trebuie

respectate cu stricteţe.

88

Bibliografie

1. Andreica, M.; Stoica, M.; Luban, F. : “Metode cantitative în management”,

Editura Economică, Bucureşti, 1998

2. Balaure, V. (coordonator); Adăscăliţei, V.; Bălan, C.; Boboc, S.; Cătoiu, I.;

Olteanu, V.; Pop Al. N., Teodorescu, N.: “Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2009

3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H.Jr.: “Quantitative analysis for

management”, The McGraw – Hill Comapanies, Inc., 1997

4. Cook, S.; Slack N.: “Making Management Decisions”, Second Edition,

Prentice Hall, 1991

5. Funar, S.: “Marketing agroalimentar”, Editura Digital Data, Bucureşti, 1999

6. Diaconescu, M.: “Marketing agroalimentar”, Editura Uranus, Bucureşti, 2009

7. Dinu, E.: “Analiza economică şi financiară a firmei”, Editura ASE, Bucureşti,

2008

8. Kotler, P.: “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998

9. Luban, F.: “Decizia managerială în condiţii de risc”. A apărut în “Informatica

Economică”, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureşti, 2007, pag. 97 - 105

10. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: “Management”, Editura Economică, Bucureşti,

1999

11. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: “Managementul pe baza centrelor de profit”,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999

12. Orzan, Ghe.: “Sisteme informatice de marketing”, Editura Uranus, Bucureşti,

2009

13. Patriche, D.: “Politica de produs”, Editura Expert, Bucureşti, 1997

14. Raţiu – Suciu, C.: “Modelarea şi simularea proceselor economice. Teorie şi

practică”, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2009

15. Raţiu – Suciu, C.; Luban, F.; Hîncu D.; Ene N.: “Modelarea şi simularea

proceselor economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare”, Editura

Didactică şi Economică, Bucureşti, 1999

16. Raţiu – Suciu, C.; Luban, F.: “Modelarea şi simularea proceselor economice

– Proiect de disciplină”, Editura ASE, Bucureşti, 2008

89

17. Ungureanu G. Managementul procesarii si conservarii productiei. Editura

Alfa.Iasi. 2008.

18. ***, “Guide to using @RISK, Windows Version”, Palisade Corporation,

1997

19. http://mscmga.ms.is.ak.uk

20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/

21. http://www.palisade.com

90

http://www.palisade.com/

http://www.ling.helsinki.fi/courses/

http://mscmga.ms.is.ak.uk/

Proiect. Modelare Si Simulare Proceselor Ec. S.C CARPATIS S.R.L

Documents

Transcript of Proiect. Modelare Si Simulare Proceselor Ec. S.C CARPATIS S.R.L