Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

17
Universitatea Politehnica București Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice Master Managementul Intreprinderilor Industriale Virtuale Proiect Întreprindere Virtuală Integrată Reengineering-ul proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering) Studiu de caz: Canon Profesor Coordonator: dr.ing. George Drăgoi Masterand: Tatomir Alexandra 1

Transcript of Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Page 1: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Universitatea Politehnica București

Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice

Master Managementul Intreprinderilor Industriale Virtuale

Proiect Întreprindere Virtuală Integrată

Reengineering-ul proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering)

Studiu de caz: Canon

Profesor Coordonator: dr.ing. George Drăgoi

Masterand: Tatomir Alexandra

București,2014

1

Page 2: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Cuprins:

1. Context și concept ............................................................................................p.2

2. Aplicarea reeingineering-ului ...........................................................................p.3

2.1.Faze de implementare a reengineering-ului ..................................................p.3

2.2.Actori ai implementării reengineering-ului ...................................................p.3

2.3.Decizia de implementare și rezistența la schimbare ......................................p.4

3. Diferențieri și clarificări privind reengineering-ul ...........................................p.5

4. Studiu de caz: Canon ........................................................................................p.6

5. Concluzii ...........................................................................................................p.10

6. Bibliografie .......................................................................................................p.11

1

Page 3: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

1. Context și concept

Contextul în care ideea de reengineering al întreprinderii ia naștere este cel de la sfârșitul

secolului XX- începutul secolului XXI, când asistăm la înlocuirea caracterului industrial al

societății, cu cel informațional global.

Dificultățile cu care se confruntau întreprinderile anilor ‘50-‘60 vizau în principal

sporirea capacității de producție pentru a face față cererii masive din partea clienților de altfel nu

tocmai pretențioși. Este perioada de revenire după cel de-al doilea război mondial, iar mediul de

afaceri încearcă să valorifice potențialul enorm de dezvoltare. Sunt elaborate în acest sens

sisteme complexe de planificare, control și bugetare. Accentul este pus pe cantitatea produsă,

preocupările pentru aspecte precum nivelul de calitate și nevoile individuale ale clienților sunt

trecute în plan secund.

Un deceniu mai târziu, competitivitatea devine cuvântul de ordine alături de clientul care

trece din postura de consumator în cea de “dictator”, iar aspectele ignorate anterior sunt noile

forțe formatoare a deciziilor de business. Se investește tot mai mult în aspecte de prevenire și

proiectare.

În anii ’80, criza concurențială se acutizează sub presiunea grobalizării, întreprinderile

având acum de înfruntat o dublă competitivitate, atât în ceea ce privește prețul, cât și din punct

de vedere al timpului de livrare.

Avalanșa tehnologiei moderne impune un ritm de adaptare tot mai greu de susținut și

numai agenții economici cei mai competitivi fac față situațiilor de supraproducție și risc. Este

perioada când apare proiectul sistemelor de producție integrate pe bază de calculator (CIM) și o

standardizare a rețelelor (OSI impus de ISO), dar și conceptele de inginerie concurentă

(Concurrent Engineering), gestiune de proiect și calitate totală.

Anii ’90 sunt puși sub semnul instabilității geopolicite și al fluctuațiilor pieței, timpul

devenind un factor critic în activitatea întreprinderilor.

Se creează astfel drumul spre noi concepte de management sub constrângerea ineficienței

tot mai clare a vechilor modele de organizare și funcționare.

Odată cu reengineering-ul, asistăm la reversul revoluției industriale dominată de

fragmentarismul întălnit în ipoteza diviziunii muncii a lui Adam Smith, printr-o abordare unitară

și inovativă, desprinsă de modelul tradițional.

2

Page 4: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Practic, reengineering-ul propune o reconfigurare a proceselor operaționale din cadrul

unei întreprinderi. O schimbare radicală, profundă la nivelul acestora care să aibă un impact

puternic, vizibil, spectaculos.

Aceste cuvinte cheie folosite în definirea conceptului de reengineering

(,,radical”, ,,fundamental”, ,,spectaculos”) au intenția de a sublinia caracterul major schimbărilor

aduse prin adoptarea lui. Așa cum spune Hammer în referința de bază a acestei lucrari,

Reengineering-ul întreprinderii, ,,să porneşti totul de la zero având în faţă o coală albă de

hârtie”.

2. Aplicarea Reengineering-ului

2.1. Faze de implementare ale reengineering-ului

Punerea în aplicare a unei decizii de reengineering se poate realiza urmând o serie de

etape.

Mai întâi, este necesară o analiză a întreprinderii din care să reiasă strategia pentru care s-

a optat. Strategia va cuprinde planificarea realizării proiectului, precum și realizarea

infrastructurii necesare pentru aceasta.

Umează faza de proiectare, în care sunt stabilite intr-un mod clar țintele pentru schimbare

sau obiectivele proiectului și reproiectarea activităților pentru atingerea acestor ținte.

A treia etapă de implementare se referă la punerea în aplicare a noilor procese și cuprinde

instalarea procedurilor de monitorizare și creared unul cadru pentru dezvoltare continuă.

2.2. Actori ai implementării

În condiții ideale, așa cum reiese din Reengineering-ul întreprinderii al lui Hammer și

Champy, implementarea unui proces de reengineering are loc după următoarea formulă: liderul

desemnat al organizației (un cadru al conducerii care va autoriza și motiva întregul efort de

reengineering) va numi un titular al procesul care la rândul său va stabili o echipa de

reengineering cu care să realizeze implementarea efectivă.

De proiectarea procesului și de elaborarea strategiei de reengineering se va ocupa un

comitet de indrumare, format din manageri din niveluri ierarhice superioare care va monitoriza și

progresul realizat, iar răspunderea realizării tehnicilor și instrumentelor necesare punerii în

practică a strategiei de reengineering elaborată de comitet, va fi a unui ,,șef suprem al acțiunii”.

3

Page 5: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Persoana desemnată ca lider trebuie să fie lider în adevăratul sens al cuvântului, să își

poate impune autoritatea atât prin prisma poziției ierarhice înalte, cât și prin atitudine și caracter;

recunoașterea ca lider din partea celorlalti angajați implicați în procesul de reengineering este

vitală îndeplinirii cu succes a obiectivelor setate. O bună practică de lider este aceea de a se

folosi de sistemele manageriale pentru a răsplăti eforturile oamenilor săi.

Titularul procesului se recomandă să fie desemnat un manager din eșalonul superior care

se bucură de credibilitate și autoritate în cadrul companiei. Titularului îi revine misiunea de a

forma echipa de reengineering și de a face tot ce este necesar pentru ca echipa să își poată face

treaba. Sarcina lui nu este de a face reengineering, ci de a se asigura de realizarea acestuia.

Echipei de reengineering îi revine adevărata muncă de reengineering. Componenții ei

sunt cei care ,,reinventează” cu adevărat activitatea companiei.

Comitetul de îndrumare reprezintă mai mult o structură opțională în implementarea

reengineering-ului. Acest grup decide în privința alocării de resurse pentru activitățile de

reengineering, precum și prioritizarea acestora.

Șeful suprem este cel căruia îi revine rolul de conducere a efortului de reengineering în

ansamblu, de agregarea eforturilor de reeingineering din întreaga companie.

2.3. Decizia de implementare și rezistența la schimbare

În primul rand, decizia de a implementa un proces de reengineering trebuie să fie

justificată de necesitatea sau dorința unei schimbări majore, cu efect global în cadrul companiei.

O astfel de decizie este luată de obicei în cazul unei situații dificile în care se află întreprinderea.

Daca ceea ce se dorește este doar o ameliorare a rezultatelor activității sau luarea unor măsuri de

redresare pe termen scurt, reengineering-ul nu este soluția cautată.

În exemplul oferit de Hammer, o firmă care țintește spre o îmbunătățire a rezultatelor cu

10%, de reducere a costurilor sau de creșterea a calității cu un asememnea procent, atunci acea

firmă nu are nevoie de reengineering, ci de ameliorare continuă.

Odată stabilită compatibilitatea implementării unei astfel de măsuri fundamentale cu

nivelul problematic al întreprinderii, aspectul care necesită o deosebită atenție este acela al

rezistenței posibile la schimbare, manifestată în interiorul firmei.

4

Page 6: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

Convingerea angajaților de a accepta, sau cel puțin de a nu respinge o asemenea

perspectivă, este adesea mult subestimată și se poate dovedi a fi un proces extrem de dificil.

În acest sens, soluția propusă de autorii Hammer și Champy constă într-o formulare cât

mai clară a mesajului prin care se transmite necesitatea procesului de reengineering. Acest mesaj

trebuie să conțină un argument convingător și un obiectiv concret de atins.

3. Diferențieri și clarificări privind reengineering-ul

CQI vsersus BPR sau deosebirea dintre Ameliorarea continuă (Continuous Quality

Improvement) și Reengineering:

Obiectivul CQI este îmbunătățirea continuă a parametrilor activității întreprinderilor care funcționează bine. Se aplică în general pe scară mică, la nivel local și necesită o evoluție susținută.

Prin reengineering efectul vizat este unul global, obținut printr-o schimbare radicală a proceselor. Se apelează la reengineering de regulă ca urmare a unei constrângeri, atunci când întreprinderea întâmpină dificultăți.

Reengineering-ul se diferențiază și de alte noțiuni aparent mai mult decât similare în

înțeles:

- restructurare - poate cel mai adesea reengineering-ul este confundat cu o decizie de restructurare a organizației, de reducere de personal sau de reducere a capacității de producție. Cu alte cuvinte, de a produce mai puțin cu mai puțin, în timp ce prin reengineering se dorește să se producă mai mult cu mai puțin.

- automatizare - automatizarea proceselor vechi se poate dovedi doar o eficientizare a modului în care lucrurile se desfășoară deja greșit, altfel spus, o scurtătură spre eșec.

- software reengineering - confuzia apare adesea datorită asocierii dintre reengineering și tehnologiile informaționale moderne - deosebirea constă în faptul ca sofware engineering-ul presupune aplicarea tehnologiei moderne pentru reconstrucția structurilor informaționale din cadrul organizației, un ,,upgrade” parțial al acestora și nu schimbarea fundamentală pe care o implică un proces de reengineering.

- reorganizare în sensul aplatizării structurilor ierarhice - reengineering-ul are în vedere structura la nivel de proces. O ierarhie noua aplicata unui vechi proces nu este văzută ca o soluție de reengineering.

- ameliorarea sau controlul total al calității - acestea au ca scop îmbunătățirea continuă a calității proceselor deja existente, în timp ce reengineering-ul aduce o schimbare radicală la nivelul acestora.

- eliminarea birocrației - pentru ca acest lucru să fie posibil, este necesară o reproiectare radicală a proceselor care să elimine în totalitate fragmentarea lor, ceea ce ar reprezenta un caz ideal de realizat.

5

Page 7: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

4. Studiu de caz: Canon

La începutul anilor ’90, cel mai mare producător de copiatoare și aparate de fotografiat

din Japonia, Canon Inc (Canon), decide să înceapă un program masiv de reengineering cu scopul

de a deveni o companie cu adevărat globală. În acest sens, presedintele Fujio Mitarai a introdus o

serie de schimbări radicale la nivelul proceselor de producție și management.

Aceste schimbări au fost implementate în două etape - Excellent Global Corporation-

Etapa I și Etapa II.

Prin reengineering-ul proceselor de afaceri, Canon a reușit să se redreseze fără să adopte

strategii nedorite de tipul disponibilizărilor. În anul 2002, Canon înregistra vânzări de 2.940.128

milioane ¥, cu o creștere de 381.901 milioane ¥ față de anul 1996. Veniturile nete aproape s-au

dublat, de la 94.177 milioane ¥ la 190.737 milioane ¥ în aceeași perioadă.

Analiștii au pus succesul companiei pe seama viziunii managementului condus de Fujio

Mitarai. Referitor la acest lucru, Hiroshi Kato, analist pentru Tkegin Investment Management

Co. , o firmă de investiții japoneză, afirma: ,,Mitarai conduce Canon în direcția bună." (interviu

Dreyfuss, Joel, Profit Machine, Bloomberg.com, octombrie 2003). Istoria companiei începe în

1993, cand Saburo Uchida (Uchida) și Goro Yoshida (Yoshida) au înființat un laborator de

instrumente optice de precizie (POIL), la Roppongi, Tokyo. Obiectivul era crearea unui aparat

de fotografiat care să intre în concurență cu modelul german Leica C.

6

Leica C

Page 8: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

În 1934, POIL a lansat 'Kwanon (nume inspirat de cel al zeitei compasiunii si a

intelepciunii din mitologia budista.), primul aparat de fotografiat japonez cu un obturator realizat

pe formatul de 35 mm.

La prețul de numai 195 ¥, Kwanon a avut un avantaj considerabil față de Leica al carei

preț de vânzare era de 500 ¥. În anul următor, POIL a lansat modelul Hansa Canon, care a

devenit și primul aparat comercial al companiei. În același an, a fost depusă cererea de marcă

înregistrată ,,Canon”.

În 1937, POIL devine societatea pe acțiuni Precision Optical Industry, cu un capital de 1

milion ¥. La sfârșitul anilor ’30, compania își lărgește portofoliul de produse cu accesorii pentru

aparate (filtre, rezervoare etc), urmând ca în mai puțin de 10 ani sa înceapă producția de lentile si

aparate cu raze-X.

7

Page 9: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

În anul 1942, Takeshi Mitarai, un auditor al companiei, devine primul președinte

Precision. Trei ani mai târziu, a început producția aparatelor J II, iar în anul următor a fost

deschis punctul de service Ginza.

Au mai trecut cinci ani de la venirea lui Mitarai până ce compania a trecut la numele

Canon Camera Co (Canon Camera) și înca doi până când acțiunile acesteia au fost listate la

Bursa de Valori din Tokyo. În anii ’50 a fost înființată o divizie chimică pentru solutționarea

problemelor legate de materialele din care erau confecționate aparatele și s-au format alianțe cu

alte laboratoare de cercetare pentru a dezvolta produse noi.

Rezultatul acestor colaborări a fost dezvoltarea camerelor de televiziune. Astfel, la

mijlocul anilor ’50 Canon Camera a început să se extindă peste hotarele japoneze. În 1955 a fost

deschis sediul din New York, Statele Unite, iar în 1957, singurul distribuitor Canon în Europa

avea sediul la Geneva, Elveția.

Ceea ce a urmat a fost un continuu proces de extindere și diversificare a portofoliului de

produse.

Când Fujio Mitarai a preluat conducerea Canon în 1995, compania era structurată pe

divizii în funcție de linia de produs și fiecare divizie funcționa ca o entitate separată, conform

bine-cunoscutului principiu al fragmentării.

Deși Canon producea o gamă diversificată de produse, nu toate segmentele înregistrau

profit și nu exista coordonare între diviziile companiei. Acestea funcționau complet independent,

de la angajarea segmentată a oamenilor, până la construirea separată de fabrici peste hotare.

Într-un interviu pentru BusinessWeek, Fujio declara: ,,Aceste divizii profitabile

deveniseră atât de independente, încât nu gândeau în termeni de care sa fi beneficiat întreaga

companie. Se ajunsese la stadiul în care divizii Canon construiau, în același timp, fabrici pe cont

propriu în China. Dacă decizia ar fi fost planificată central și mutarea în china ar fi fost făcută

împreună de deviziile respective, costurile ar fi fost împărțite. În schimb, costurile s-au dublat

din cauza funcționării diviziilor ca și când ar fi fost ...companii independente”.

A urmat, astfel, decizia imprementării programului de reengineering.

Excellent Global Corporation – Etapa I

În prima etapă, s-a decis renunțarea la sectoarele producătoare de pierderi: pc-uri,

calculatoare, carduri optice de memmorie. În același timp, la Canon nu s-au făcut concedieri, ci

s-a păstrat principiul japonez al angajării ,,pe viață” în interiorul țării. Alternativa concedierilor a

8

Page 10: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

fost încetarea recrutărilor pe perioada determinată și transferarea angajaților din diviziile

aducătoare de pierderi, în celelalte divizii de poducție.

A fost anunțat noul obiectiv, acela de concentrare pe produsele unde Canon poate ajunge

pe primul loc în industrie.

Sub conducerea lui Fujio, interesul Canon devine acela de rentabilitate și nu de creștere a

cotei de piață. Importanța luării în considerare a întregului grup în schimbul operării ca divizii

individuale este un alt punct important pe agenda conducerii. Astfel, în 1996, Fujio introduce

bilanțuri consolidate pentru toate grupurile companiei.

Excellent Global Corporation – Etapa a II-a

Obiectivele acestei a doua etape au fost următoarele: numărul 1 pentru toate categoriile

de produse de bază, creearea unor centre de cercetare și dezvoltare pentru a ajuta evoluția

companiei din interior, îmbunătățirea finanțelor companiei și cultivarea inovației în rândul

angajaților.

Pentru a atinge aceste obiective, Canon a anunțat înființarea mai multor baze de producție

în exterior, creșterea bugetului pentru R&D și concentrarea pe tehnologii inovatoare ca senzorii

SMOS pentru camere digitale și sistemele wireless precum Bluetooth. În cadrul unui alt interviu,

Fujio numește globarizarea și diversificarea ca fiind două principii de bază ale implementării

acestei a doua etape. A anunțat, totodată, concentrarea asupra noilor tehnologii precum

networking-ul sau cipurile semiconductoare.

9

Page 11: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

6. Concluzii

Reengineering-ul proceselor de afaceri a apărut ca o alternativă inovatoare la modul de

organizare și funcționare fragmentar tradițional al întreprinderilor, o abordare revoluționară de

revenire dintr-o situație dificilă printr-o schimbare radicală a proceselor întreprinderii, o

schimbare fundamentală, cu efecte vizibile, spectaculoase.

Adoptarea unei asemenea decizii presupune asumarea unui grad deloc neglijabil de risc și

o implicare decisivă din partea conducerii pentru realizarea obiectivelor dorite. Șansa de reușită

este mult mai mică în comparație cu posibilitatea de a eșua în implementarea unui proces de

reengineering. Cu toate acestea, cei care răspund cu succes provocării reengineering-ului au

puterea de a dicta noile reguli ale jocului de business, un joc tot mai spectaculos și mai dificil de

câstigat în condițiile unei piețe extrem de imprevizibile.

10

Page 12: Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

7. Bibliografie:

Hammer M. , Champy, J., Reengineering the business, Harper Collins Publisher, 1993.

Drăgoi George, Suport de curs Întreprindere virtuală integrată, Universitatea Politehnica

București.

Website-uri:

http://www.zf.ro/companii/business-reengineering-sau-cum-sa-iei-totul-de-la-inceput-de-

la-temelie-3023194/

http://www.amcor.ro/menu/Comisii-profesionale/Professional-Corner/Reinventarea-

proceselor-de-afaceri-o-necesitate-care-impune-vitez.html

http://www.profit360.ro/pastila-de-business/invinge-concurenta-prin-reengineering

http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Business%20Strategy2/Reengineering

%20Restructuring%20at%20Canon.htm#bot3

http://camerapedia.ro/canon/

11