Anexa 1 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATAEA BUSSINES I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC

CULTURA ORGAZIIONAL

Autor: Studenta grupei Ba_283 nvamnt cu frecven redusa Mihaila Victoria

Conductor tiinific Asis.univ imbaliuc Natalia

Chiinau Noiembrie 2011

Catedra de Management CUPRINS Introducere CAPITULUL I. EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE LA FABRICA DE COFETRIE DIN UNGHENI DULCES.A......................................................... 1.1. Scurt istoric al S.A. DULCE...................................................................................4 1.2. Activitatea de baz a S.A. DULCE......5-6 1.3. Analiza situaiei de mediu Analiza SWOT7-8 1.4. Analiza concurenilor..8-9

CAPITOLUL II. CULTURA ORGANIZAIONAL......................................................... 2.1. Definirea, elelentele, caracteristicile si tipurile de culture organizationale a termenului de cultur organizaional .......................................................................................................11-19 2.2. Cultura organizationala in cadrul SA Dulce..19Concluzii .23-26 Bibliografie 27

2

INTRODUCEREn proiectul dat, ne-am propus drept obiectiv s subliniem rolul important pe care cultura organizaioanal l posed n cadrul unei ntreprinderi, deoarece cu toii ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. Organizaiile au i ele culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formarea cultural este influenat de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice. De asemenea, formarea cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc, etc. Cultura este miezul ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, personal i deprinderi. Ea este elementul de identificare a unei organizaii. Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Cultura organizaional constituie unul din domeniile la mod ale managementului, cu o istorie relativ recent. Ea a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Primele studii specifice culturii organizaionale dateaz din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew 1973); apoi Schein (1985) a contribuit la conturarea conceptului de cultur organizaional prin abodarea posibilitilor de analiz i de intervenie n modificarea acesteia. n perioada anilor 1980-1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult analizat, companiile vest-europene i cele nord-americane fiind interesate s neleag i s explice performanele superioare ale companiilor japoneze de la acea vreme.

3

CAPITOLUL I. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIONALE la Fabrica de cofetrie din S.A. DULCE 1.1. Scurt istoric al Fabricii de Cofetrie din Ungheni DULCE S.A. Denumirea societii este Dulce S.A. i reprezint o societate pe aciuni, cu sediul n orasul Ungheni strada Lacului 10. Domeniul principal de activitate conform Clasificrii Activitii din Economia Naional este fabricarea produselor de cofetrie i fabricarea produselor proaspete de cofetrie fainoase. n anul 2001, conform Legislaiei Republicii Moldova SACP Dulce i-a schimbat forma de proprietate - astzi este o societate pe aciuni de tip deschis cu o form privat a capitalului. Structura producerii S.A. Dulce, const din secii de producere, filiale cu volum propriu de producere, echipament special. Fabrica de cofetrie din Ungheni , S.A. Dulce este una dintre ntreprinderile industriei alimentare ale Republicii Moldova ce se dezvolt cel mai activ. Ea este cea mai mare ntreprindere i unica ntreprindere n orasul Ungheni specializat n producerea tuturor tipurilor de produse de cofetrie zaharoase, ciocolatei i produselor de ciocolat. n afar de aceasta, aici sunt produse de cofetrie finoase vafele i biscuii. Harta asortimentului produciei S.A. Dulce este deosebit de larg i variat: peste 100 de denumiri. n lista denumirilor sunt diferite tipuri de caramel, marmelad, zefir, iris, drajeuri, bomboane cu diverse umpluturi i glazuri, ciocolat Numrul scriptic de angajai n cadrul S.A. Dulce este de 560 persoane. Amploarea activitii S.A. Dulce are o importan strategic i influeneaz interesele unui numr enorm de persoane. De aici reiese o serie de principii deosebit de importante n activitatea companiei: de a trata cu atenie interesele societii, de a crea n ea un climat de afaceri favorabil, de a menine condiiile decente de munc, bunstarea social i spiritual a oamenilor. n aceast privin Compania tinde s asigure o dezvoltare stabil a afacerii sale, atrgnd o atenie sporit nu doar laturii economice, ci i celei sociale. S.A. Dulce urmeaz permanent principiile de responsabilitate social, care sunt: crearea noilor locuri de munc, realizarea de programe sociale pentru personal, plata impozitelor, etc. n momentul nfiinrii, compania producea o gam restrns de sortimente, urmnd ca pe parcursul anilor i odat cu cucerirea pieii s-i lrgeasc gama de produse ajungndu-se n momentul de fa la un numr variat de sortimente, fapt care a influienat i cererea la produsele ntreprinderii respective.

4

Producia S.A. Dulce este elaborat conform tehnologiilor clasice cu luarea in consideraie a elaborrilor i inovaiilor moderne n ramura cofetriei. S.A. Dulce i-a creat o reea larg de parteneri, distribuitori, ageni comerciali pe ntreg teritoriul Republicii Moldova. n prezent SA Dulce este cea mai mare ntreprindere din ora specializat n fabricarea produciei de cofetrie. 1.2. Activitatea de baz a S.A. DULCE S.A. Dulce este cea mai mare ntreprindere productoare de produse de cofetrie din orasul Ungheni. Pentru realizarea acestui lucru, ea trebuie s-i asigure resursele de producie necesare: capitalul tehnic fix (echipamentele de producie), materii prime i materiale, for de munc. Aceasta este prima etap a fluxului su material i financiar, dup care urmeaz combinarea factorilor n cadrul procesului de producie (producerea i ambalarea), iar mai apoi transportul la unitile de comercializare. n scopul asigurrii ntreprinderii cu materialele de baz i auxiliare, S.A. Dulce colaboreaz cu o mulime de ntreprinderi rezidente dar i de peste hotarele rii. Ele asigur o deservire a ntreprinderii la cea mai nalt calitate, organizarea livrrilor oportune de producie i prestarea exact a serviciilor companiei. Evidena livrrilor este organizat pe beneficiar i decade n cadrul fiecrei luni. Principalii beneficiari sunt: magazinele proprii ale ntreprinderii i teri (consumatori privai). Furnizorii de materie prim: Avantajul produciei l constituie utilizarea la fabricarea produselor de cofetrie a principalelor bogii ale republicii: a diferitor ingredieni din fructe, ce mbin n sine materia prim specific ramurii - nuci, scorioar, mac, ciocolat, etc. cu un gust excepional i cu o arom corespunztoare. Furnizorii de forta de munca: Acetea sunt reprezentai de un personal cu un nalt grad de pregtire, un personal devotat care ine la munca de zi cu zi i priveste n viitor cu optimism. S.A. Dulce este specializat n producerea tuturor tipurilor de produse de cofetrie, ciocolatei i produselor din ciocolat. n afar de aceasta, aici sunt produse si produse de cofetrie finoase vafele i biscuii. La ntreprindere este aranjat lansarea diferitor tipuri de caramel. Se produce caramel drops, inclusiv de lapte i cu umplutur de fructe i lichior, caramel cu umplutur rcoritoare i cu umplutur de ciocolat i nuci stratificat cu mas de caramel; caramel glazurat cu lazur de ciocolat. S.A Dulce dispune de o retea de magazine specializate n numr de 10 situate n in orasul Ungheni i diferite raioane pe teritoriul Republicii Moldova. n conformitate cu legea5

Privind protecia drepturilor consumatorului i regulamentul tehnic privind marcarea produselor alimentare Normele sanitare de etichetare fabrica este obligat s garanteze calitatea i sigurana produciei pe durata ntregii perioade de pstrare i realizare a produsului finit. Calitatea i inofensivitatea produciei S.A. Dulce sunt garantate de funcionarea Sistemului de Management al Calitii i Inofensivitii Produciei n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001:2000 i HACCP ISO 22000:2005. Calitatea produselor de cofetrie lansate este una din direciile prioritare de activitate ale companiei S.A. Dulce. ntreprinderea activeaz n conformitate cu politica elaborat n domeniul managementului calitii, care este asigurat att prin personalul de o calificare nalt i utilarea tehnic a ntreprinderii ct i prin implimentarea noilor sisteme de control. Msurile sanitare n procesul de producere i realizare a produselor alimentare urmresc un scop final de baz: asigurarea siguranei produsului livrat consumatorului n privina infeciilor, toxiinfeciilor i intoxicaiilor de natur bacterian i viral. n acest scop, toate verigile procesului de producere sunt supuse unui control strict al respectrii cerinelor i normativelor sanitare, GOST-urilor, SanPiN-urilor, MBT, cerinelor . Particularitile procesului tehnologic de fabricare a produselor de cofetrie, precum i mecanizarea i crearea liniilor de flux exclud practic prezena microorganismelor n starea lor vital. Acest fapt este favorizat i de compoziia chimic a nsi produciei: umiditatea joas, concentraia nsemnat de zahr, consistena uscat toate acestea exclud posibilitatea existenei condiiilor ce favorizeaz nmulirea microorganismelor. Produsele de cofetrie sunt pstrate n depozite uscate, curate, bine ventilate, la temperaturi optime (18 3) i umiditatea relativ a aerului nu mai mare de 75 %. ntreprinderea dispune de secie mecanic, electric, de transport, etc. La fabric sunt instalate linii automatizate, semi-automatizate, linii de flux mecanizate, inclusive de la cei mai buni productori europeni. De asemenea sunt create noi sectoare de producere i anume pentru producerea bomboanelor.

1.3 Analiza situaiei de mediu Analiza SWOT 6

Analiza SWOT O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea analizei de tip SWOT. Analiza SWOT Puncte tari Firm de renume; Experiena n marketing a personalului; Tehnologie avansat utilizat de companie; Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor; Nivel nalt al exporturilor; Oportuniti Puncte slabe Grad sczut de acoperire a pieei; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient;

Ameninri

Ritmul rapid de dezvoltare a pieei; Potenialul amplu al pieei i al segmentelor int; Existena forei de munc; Dezvoltarea unui produs nou;

Influena mediului cultural: comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale tarii genereaz discrepane; Prezena unor concureni ce devin direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ. Politici de tipul ,,cel mai redus cost;

Puncte tari Firm de renume; Respect pentru indivizi, societate i mediu; Pasiune pentru Calitate: la Dulce punem pasiune n tot ceea ce facem i producem; Dulce i asum responsabilitatea de a vinde i promovaprodusele ntr-un mod responsabil; Experiena n marketing a personalului; Tehnologie avansat utilizat de companie; Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor; Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor pe categorii; Posibilitatea de a oferi locuri de munc n cadrul companiei n diferite departamente ale acesteia; Oferirea unui climat ct mai prielnic angajailor; Baz industrial puternic; Noi birouri moderne. Puncte slabe: Grad sczut de acoperire a pieei; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient; 7

Oportuniti: Ritmul rapid de dezvoltare a pieei; Potenialul amplu al pieei i al segmentelor int; Existena forei de munc; Dezvoltarea unui produs nou; De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninri:

Influena mediului cultural: comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale tarii genereaz discrepane; Prezena unor concureni ce devin direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ; Politici de tipul ,,cel mai redus cost.

1.4. Analiza concurenilor Competitorii sunt organizaii similare care ncearc s satisfac aceleai nevoi ale clienilor i care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinelor lor. Concurenii unei firme se pot nscrie n una din urmtoarele categorii:

rivalitatea existent pe pia ntre productorii mai vechi; apariia de noi firme concureniale; produse i /sau servicii alternative.

innd cont de toate aceste fore ce influeneaz gradul de competitivitate a unei ntreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenei, bazate pe gradul de substituire al produsului: concurena de soluii ntreprinderea concureaz cu toate ntreprinderile

care

solicit

un

cuantum

aproximativ

echivalent

din

veniturile

cumprtorilor; concurena generic ntreprinderea concureaz cu toate ntreprinderile

care ofer produse i /sau servicii destinate s satisfac aceeai nevoie; concurena de produs ntreprinderea le consider concurente pe toate

ntreprinderile care ofer acelai produs sau aceeai clas de produse; concurena de marc o ntreprindere le consider concurente pe celelalte

ntreprinderi care ofer aceleiai categorii de consumatori produse i /sau servicii similare, la preuri similare. Analiza SWOT a principalului concurent al firmei Dulce Analiza SWOT a firmei VISUL DULCIURILOR8

Puncte tari

Puncte slabe Deine puine puncte de lucru n Romnia; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient; Grad sczut de acoperire a pieei; Ameninri Concurenta; Concurena formal (posibilitatea ca potenialii consumatori s prefere alte produse n locul celor oferite de companie); Influena mediului cultural: comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale tarii genereaz discrepane;

Personal calificat; Oferirea unui climat ct mai prielnic angajailor;

Oportuniti

Posibilitate de dechidere a noi puncte de lucru in tara;

Concluzie:Scopul acestei fabrici de cofetarie pe plan de marketing urmrete ca SA. Dulce este s ocupe poziia 1 n topul productorilor dulciuri n decursul a doi ani. Ca obiective generale transpuse in termini de marketing obiectivele financiare ale intreprinderii ar fi : Creterea anual a produsului n tara cu 20% n termeni reali, pentru fiecare dintre urmtorii trei ani; Creterea vnzrilor produsului pe piaa cu 50% n termeni reali, ntr-o perioad de trei ani; Creterea profitului brut de la 39% la 43% pn la sfritul anului 2012; Creterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% ntr-o perioad de un an;

In ceea ce priveste Strategia de pia ea reprezint o component foarte important a strategiei generale de dezvoltare a ntreprinderii. Ceea ce dar duce la stabilitatea pozitiei pe intreprinderea si-o asigura in interiorul mediului pentru asi realiza finalitatea in condiiile enei eficiene cit mai mare. n funcie de dimensiunile i trsturile pieei, compania adopt o strategie a creterii, respectiv a dezvoltrii activitii de pia pe pia. La fel si Strategia de pre este un instrument deosebit de folositor pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor de marketing. Preul fiind doar9

un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente de pre trebuie s coreleze preul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preul unui produs sau serviciu se bazeaz pe calitile i trsturile acestuia - cu ct acestea sunt mai bune, cu att preul stabilit este mai mare. De asemenea, preurile practicate sunt direct corelate cu modalitile de distribuire a produselor. Astfel, SA DULCE presupune comercializarea n locuri special amenajate (hipermarket, supermarket, restaurante, ) ceea ce nseamn costuri ridicate i, implicit, preuri mai mari. n ceea ce privete corelarea preului cu activitatea promoional, preurile mari practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.Astfel, Compania SA Dulce a decis s adopte strategia preului nalt, menit s valorifice existena unor categorii de consumatori care sunt dispui s plteasc preuri ridicate pentru un produs de care sunt interesai n mod deosebit. Aceast strategie prezint pentru companie o serie de avantaje demne de luat n seam. n primul rnd, o astfel de strategie este foarte potrivit segmentului int vizat de companie.

2. Definirea termenului de cultur organizaional Semnificaia conceptului de cultur organizaional Cultura organizaional este un concept dificil de definit, neexistnd o definitie unanim acceptat. Astfel, pentru Edgar Schein, cultura organizaional reprezint un model de prezumii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd10

s nving problemele de adaptare extern i de integrare intern, prezumii care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu aceste probleme. Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n componena cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici. 79 Analiznd diversele opinii referitoare la coninutul culturii organizaionale, se constat c ntre acestea exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cteva trsturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizaionale: cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a salariailor; aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice; modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp; cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare parte a lor; cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea organizaiei la mediul extern; cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer etc. Cultura organizaional este un complex specific de valori, credine, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte. [sursa nr.3, p. 39] Alte definiii: * personalitatea organizaiei; * ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei; [sursa nr. 4, p. 52] * expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv; [sursa nr. 2, p. 86]11

* codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. [sursa nr. 1, p.112] * un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe,gndi i simi; [sursa nr. 2, p. 103]. Elementele culturii organizaionale Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile. Alexandru Puiu, n lucrarea sa Management - analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spiritual ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective. [sursa nr. 8, p. 66] Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii. Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere o list a tehnologiilor cercetate structurile interne structurile externe conductori i portretele lor c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. d) Valorile12

Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i a unuia colectiv. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile defuncionare efective. De exemplu: Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea, cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament, etc. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi, obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Nivelurile culturii organizaionale

13

Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri : al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului de care adesea acesta

nu este contient

al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz;

al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei, care poate fi

perceput prin observaii spontane i sistematice; D. Roberts decaleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri: nivelul exterior, de suprafa comportamente, sloganuri; nivelul secund valori i norme partajate de salariaii organizaiei referitor la ce este

bun i ru, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor; nivelul teriar sau profund credinele, convingerile salariailor Caracteristicile i funciile culturii organizaionale Caracteristici Autorul Gary Johns, ntr-una din lucrrile sale de referin prezenta urmatoarele caracteristici ale culturii organizaionale, n sintez: cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei. Cultura organizaional devine evident doar atunci cnd ea este comparat cu cea din alte organizaii sau cnd este supus schimbrii; cultura tinde sa fie stabil n timp deoarece ea implic ipoteze,valori i credine de baz. n opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizaional are urmatoarele caracteristici:

holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente; determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei; conectat la elementele de natur antropologic; fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc organizaia;

greu de modificat datorit complexelor elemente umane implicate. Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente: - aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; - normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun; - valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului;14

- filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; - regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional.

Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. a) Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia. b) Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual c) Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup d) Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii e) Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific f) Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Tipuri de culturi organizaionale Exist mai multe clasificri ale culturii organizaionale:A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de

culturi) [sursa nr. 11, p. 188]: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului (clasificarea T. Deal i A. Kennedy): Culturile Macho (a tipului dur) - se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni.

15

ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgii, firme de consultan n management, industria divertismentului. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) - risc nalt, reacii lente. Acestea dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. n aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur) - cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (de exemplu: McDonalds). Culturile Proces- reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath) [sursa nr. 12, p. 67-84], conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. Cultura ideologic - birocraia are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Cultura consensului - clanul este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Cultura ierarhic - ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i de control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. D. Dup configuraia organizaiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip panz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic, concepie.16

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare, disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare.

17

Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare are vrst i experien. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Factorii formrii culturii organizaionale Factorii care influeneaz formarea culturii organizaiilor, n general i a culturii organizaiilor de afaceri, n special, sunt foarte numeroi, n categoria acestora cuprinzanduse: a) Grupul de munc b) Stilul de conducere al managerilor. Acesta are un efect considerabil asupra culturii unui grup. c) Istoria i tradiia firmei. Caracteristicile organizaionale. Cultura i motivarea angajailor n opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizaii cu o cultur puternic, ct i organizaii cu o cultur labil, slab. n cadrul culturii puternice, toi membrii organizaiei agreeaz i i asum un set specific de comportamente dezirabile, n timp ce ntr-o cultur labil exist un set neclar de norme comportamentale. Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca, automplinire sau respect de sine se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt: Evitarea incertitudinii i Masculinitate-Feminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 2018

de ani este: oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic. Se pot distinge patru tipuri de motivaii pe patru grupuri de ri: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr msoar performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe - motivarea se bazeaz pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. Frana, Spania, Portugalia, Iugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin- iar motivaiile se realizeaz prin securitate i apartenen.

19

20

Concluzii: Orice organizaie poate fi privit ca o structur social, format dintr-un grup de oameni care acioneaz mpreun pentru realizarea scopurilor organizaiei respective. Succesul unei organizaii este condiionat de msura n care personalul acioneaz unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influenrii unitii de aciune a personalului l reprezint aa numit "cultur organizaional". Cultura organizaional a devenit un subiect la mod n ultimii ani, un subiect abordat frecvent att n spaiul academic ct i n mediul economic. Importana acesteia se relev ndeosebi prin impactul pe care l are asupra rezultatelor unei organizaii. Astfel, indiferent dac vorbim de o instituie public, de o societate comercial sau de o fundaie, cultura organizaional reprezint unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizaii. O cultur organizaional orientat spre calitate reprezint pentru orice organizaie o garanie a supravieuirii i dezvoltrii continuie, indiferent dac activeaz pe o pia intens concurenial sau ntr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizaional, prin componentele sale, dicteaz anumite norme de comportament ale angajailor, orienteaz modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea, modul cum este bine s reacioneze la schimbrile de mediu. Organizaiile au tendina de a conduce numai pe termen scurt, fr a se gndi n perspectiv, punnd presiune enorm pe angajai i lund n considerare numai obinerea profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot avea loc foarte uor derapaje etice. Existena unei culturi organizaionale presupune transmiterea i nvarea unui tip de comportament care trebuie s devin o obinuin pentru angajai. Prin modul n care se comport zilnic, managerii ncurajeaz angajaii s adopte un comportament identic n relaiile cu ceilali. Dac organizaia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu doar conducerea se va purta n acest mod, ci i angajaii lundu-i ca exemplu pe manageri. ntr-o organizaie cu un management autoritar, o cultur organizaional lipsit de valori i principii morale, angajaii vor adopta la rndul lor un comportament imoral. S.A. Dulce este o organizaie orientat spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovand o atitudine orientat ctre client. Misiunea acestei organizaii este de a oferi produse de cofetrie i produse de cofetrie finoase de cea mai bun calitate, printr-un sistem eficient i profesional de producie i distribuie.

21

Calitatea, numrul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizaiei fiind: Viaa e mai dulce ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediat a dispoziiilor efilor, respectarea disciplinii i a ordinii, comportament etic i integritate, asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite, lucru n echip. Personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, manifestnd fa de aceasta loialitate. Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i instructaje periodice cu salariaii, regulamentul intreprinderii. Putem afirma c S.A. Dulce se ncadreaz n categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor i prin perspective care ofer motivarea pozitiv. Este o cultur de tipWord hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur) specific bunurilor de larg consum. De asemenea, putem conchide faptul c societatea aparine tipului de cultur raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. Fiind un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie S.A. Dulce se poate ncadra n tipul de cultur: echip de baseball. Este o societate colectivist, deoarece favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan i o cultur feminin pentru c accept diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor. S.A. Dulce se ncadreaz n tipul organizaiilor caracterizate printr-o distana mic fa de putere, o cultur cu o puternic evitare a incertitudinii, fiind n acelai timp o cultur orientat pe termen lung. Fabrica de cofetrie S.A. Dulce beneficiaz de o gam variat de produse de o calitate superioar, deoarece firma dorete s menin standardul etic al serviciilor, manifestnd o puternic tendin spre iniiativ. Angajailor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea brbailor fra favoritisme, sau discriminri, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al brbailor. Salariaii sunt informai cu privire la norme sau regulamentul ntreprinderii. Aadar, informaiile le sunt disponibile. Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i instructaje periodice cu salariaii, regulamentul intreprinderii. n organizaie se manifest preferina pentru comunicarea oral, dei este prezent n ntreprindere i comunicarea scris evideniat prin regulamentul organizaiei, normele acesteia. De asemenea, n ntreprindere se manifest dorina de a se evita conflictele prin ajungerea la un compromis. Intr-o proporie de 70 % personalul se identific cu valorile oraganizaiei i ader la obiectivele i politicile firmei.22

Cele mai importante valori promovate de S.A. Dulce sunt: satisfacia clienilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicaii deschise i directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilali, cinstea, integritatea. n cadrul organizaiei sunt promovate valori i norme comportamentale etice. Cultura organizaional promovat n cadrul firmei este cunoscut i neleas de ctre salariaii organizaiei. Valorile angajailor se potrivesc cerinelor culturii organizaionale promovate n cadrul ntreprinderii. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creaz un sentiment de securitate i refugiu. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat, ci ea se dezvolt treptat i este unic.

23

Bibliografie: 1. Brtianu Constantin, Managementul schimbrii n educaie - suport de curs 2. Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru, Vlsceanu Mihaela, Managementul organizaiei colare- suport de curs 3. Iosifescu erban (coordonator de volum) Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei,, , Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001. 4. Marinescu Paul, Managementul instituiilor publice, Editura Universitii din Bucureti, 2003. 5. Nstase Marian, Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004 6. Nica Panaite, Management-concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 7. Nicolescu O, Verboncu I., Fundamentul Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002. 8. Puiu Alexandru, Management - analize i studii comparative, editia a II-a, Editura Independena Economic, Piteti, 2004, p. 66 9. Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizaiei colare - suport de curs. 10. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233 11. Zorlenan T., Burdu Bucuresti, 1996 12. Quinn J., James R., Mintzberg H., The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991 13. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/cuprins.htm Marinescu Paul, E., Cprrescu Gh., Managementul organizatiei Editura

Managementul instituiilor publice 14. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= - Nstase

Marian, Cultura organizaional i managerial 15. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm - Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Management de la teorie la practic, cap. 6

24