Proiect cercetare stiintifica

42
Programul de cercetare ştiinţifică (1) Programul de cercetare ştiinţifică are o durată de 4 semestre şi este organizat în domeniul de cercetare prin care s-a consacrat conducătorul de doctorat în cadrul unei echipe de cercetare ştiinţifică. (2) Cercetarea ştiinţifică se bazează pe metode cantitative şi calitative, agreate de comunitatea ştiinţifică din domeniul fundamental de doctorat. (3) Concursul de admitere a programului de cercetare ştiinţifică, se derulează conform structuii anului universitar şi cuprinde următoarele faze ( a se vedea Anexa 2.5.) : a. Faza evaluării individuale a proiectului de cercetare ştiinţifică; b. Faza evaluării în şedinţă publică. Proiectul de cercetare ştiinţifică 1. Date personale ale titularului de program: 1.1. Nume: 1.2. Prenume: 1.3. An nastere: 1.4. Anul absolvirii universitatii: 1.5. Adresa: 1.6. Telefon / Fax: 1.7. E-Mail: 2. Date referitoare la forma de invatamant pe care o urmeaza doctorandul: 2.1. Forma de invatamant: Fără frecvenţă – cu taxă 2.2. Denumirea intreprinderii/institutiei unde este angajat doctorandul [Direcţia Publică comunitară de Evidenţă a Persoanelor Damboviţa] 2.3. Denumirea institutiei din consortiul de cercetare: [daca este cazul] 3. Date referitoare la teza de doctorat: 3.1. Anul in care a fost admis la - - 1

description

drept

Transcript of Proiect cercetare stiintifica

Page 1: Proiect cercetare stiintifica

Programul de cercetare ştiinţifică

(1) Programul de cercetare ştiinţifică are o durată de 4 semestre şi este organizat în domeniul de cercetare prin care s-a consacrat conducătorul de doctorat în cadrul unei echipe de cercetare ştiinţifică.

(2) Cercetarea ştiinţifică se bazează pe metode cantitative şi calitative, agreate de comunitatea ştiinţifică din domeniul fundamental de doctorat.

(3) Concursul de admitere a programului de cercetare ştiinţifică, se derulează conform structuii anului universitar şi cuprinde următoarele faze ( a se vedea Anexa 2.5.) :

a. Faza evaluării individuale a proiectului de cercetare ştiinţifică;b. Faza evaluării în şedinţă publică.

Proiectul de cercetare ştiinţifică

1. Date personale ale titularului de program:1.1. Nume:

1.2. Prenume:

1.3. An nastere:

1.4. Anul absolvirii universitatii:

1.5. Adresa:

1.6. Telefon / Fax:

1.7. E-Mail:

2. Date referitoare la forma de invatamant pe care o urmeaza doctorandul:2.1. Forma de invatamant: Fără frecvenţă – cu taxă

2.2. Denumirea intreprinderii/institutiei unde este angajat doctorandul

[Direcţia Publică comunitară de Evidenţă a Persoanelor Damboviţa]

2.3. Denumirea institutiei din consortiul de cercetare:

     [daca este cazul]

3. Date referitoare la teza de doctorat:

3.1. Anul in care a fost admis la doctorat:

3.2. Titlul tezei de doctorat: Rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane

3.5. Conducatorul de doctorat:

3.5.1. Nume:

3.5.2. Prenume:

3.5.3. Telefon / Fax:

3.5.4. E-Mail:

3.6. Denumirea institutiei organizatoare de doctorat in cotutela: (daca este cazul)

3.7. Coordonatorul de doctorat in cotutela: 3.7.1. Nume:      

3.7.2. Prenume:      

- -1

Page 2: Proiect cercetare stiintifica

3.7.3. Telefon / Fax:       3.7.4. E-Mail:      

4. Titlul programului de cercetare ştiinţifică: (Max 200 caractere) Rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane

5. Termeni cheie: (Max 5 termeni) Introduceti un singur termen pe camp cu minima explicatie pentru fiecare cuvant.

1 Comunicare managerială = reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare; este orientata nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea mentalitatilor si adaptarea psihologica a angajatilor la obiectivele organizatiei

2 Managementul resurselor umane = este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei

3 Autorealizare = proces educativ axat pe participarea individului la acţiuni susţinute în scopul dezvoltării propriei personalităţi

4 Comunicare interpersonală = Este comunicarea intre oameniComunicarea intrapersonala = Este comunicarea in si catre sine

6. Comisia de examinare a proiectului de cercetare ştiinţifică:

7. Durata proiectului (2 ani):

8. Rezumatul programului de cercetare stiintifica (în limba română şi în limba engleză):

se anexeaza copie dupa rezumatul programului de cerectare stiintifica

- -

PUNCTAJ – FAZA A PUNCTAJ – FAZA B PUNCTAJ FINAL

CONDUCATORUL DEDOCTORAT       

SPECIALIST 1       SPECIALIST 2       SPECIALIST 3       SPECIALIST 4       

MEDIA       

2009 - 2011

2

Page 3: Proiect cercetare stiintifica

[Va rugam sa completati ANEXA 2.1.]

9. Programul de studii universitare avansate de doctorat:

[Va rugam sa completati ANEXA 2.2.]Situatia scolară a doctorandului în cadrul Programului de studii universitare avansate

10. Prezentarea programului de cercetare ştiintifica:

[Va rugam sa completati ANEXA 2.3.]

11. Structura bugetului estimat*: NR.CRT DENUMIRE CAPITOL BUGET

ANUL IVALOARE

(RON)

ANUL IIVALOARE

(RON)

TOTALVALOARE

(RON)

1.CHELTUIELI DE PERSONAL ** [salarii, CAS, somaj, CASS, colaborari (conventii civile)]

2.CHELTUIELI INDIRECTE (regie, max 5% din valoarea grantului)

3. CHELTUIELI DE INFORMARE DOCUMENTARE 500 500 10003.1 Cheltuieli materiale

3.2

Mobilitati [vizite de studiu, participari la manifestari stiintifice interne si internationale in concordanta cu tematica grantului, taxe de acces, cheltuieli de transport, diurna si cazare]

1000 1000 2000

4.

MATERIALE, OBIECTE DE INVENTAR[materiale consumabile inclusiv reactivi, componente, costuri pentru acces la infrastructura de cercetare a tertilor]

5.

COSTURI DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCETARII

[cheltuieli de editare – publicare, actiuni in vederea realizarii temei de cercetare sau valorificarii rezultatelor]

500 1000 1500

6. TAXE DE ACCES la laboratoare specializate 200 200 4007. TOTAL 2200 2700 4900

* Se elaborează atât pentru proiectele cu finanţare, cât şi ca estimare pentru cele interne U.V.T (nefinanţate)

** Se calculeaza in functie de salariul corespunzator functiei de cercetare

12. Activitatea stiintifica a titularului de program:

[Va rugam sa completati ANEXA 2.4.]

PRIN ACEASTA SE CERTIFICA LEGALITATEA SI CORECTITUDINEA

DATELOR CUPRINSE IN PREZENTA CERERE DE FINANTARE

DATA:      

RECTOR/DIRECTOR, (al institutiei organizatoare de doctorat) DIRECTOR EC./CONTABIL SEF,

- -3

Page 4: Proiect cercetare stiintifica

Nume, prenume: (al institutiei organizatoare de doctorat)Semnatura: Nume, prenume: Stampila Semnatura:

SEF CATEDRA/SEF LABORATOR CONDUCATOR DE DOCTORATNume, prenume: Nume, prenume: Semnatura: Semnatura:

TITULAR DE PROGRAM,Nume, prenume: Semnatura:

- -4

Page 5: Proiect cercetare stiintifica

ANEXA 2.1.

8. Rezumatul programului de cercetare stiintifica (în limba română şi în limba engleză):

1. Tema aleasã pentru proiectul de cercetare ştiinţifică cu desfãşurarea pe capitole;

TEMA: Impactul comunicării manageriale în perfecţionarea managementului resurselor umane în firmele româneşti

Capitolul I: Stadiul actual al cunoaşterii în domeniul comunicării manageriale

Capitolul II: Rolul comunicării manageriale în perfecţionarea managementului resurselor umane

Capitolul III: Direcţii de perfecţionare managementului resurselor umane şi performanţa organizaţională

Capitolul IV: Elaborarea unui model de maximizare a impactului comunicării manageriale asupra MRU în firmele româneşti

2. Prezentarea succintã a stadiului actual al cercetãrii ştiinţifice şi bibliografia selectivã, românã şi strãinã, propusã pentru tema aleasã;

Comunicarea cu angajaţii este procesul formal de schimb de informaţii şi de înţelegere a acestora, care are loc între organizaţie sau manageri şi angajaţi, în beneficiul ambelor părţi implicate.

Pentru a putea sesiza şi fructifica oportunităţile de piaţă, întreprinzătorii trebuie să dovedească o mare abilitate strategică. În vederea creării unui avantaj concurenţial durabil, trebuie creat şi menţinut un angajament strategic care să conducă la mobilizarea unor resurse şi competenţe şi a cărui realizare necesită timp, fiind în acelaşi timp nesigură.Aceste resurse distinctive ale organizaţiei constituie factori ai avantajului concurenţial durabil într-o manieră mai formală, resursele la un moment dat pot fi definite ca active (tangibile sau netangibile) care sunt asociate unei firme într-un mod cvasipermanent. Comunicarea se înscrie, deci în acest ansamblu ca o resursă ce permite construirea unui avantaj concurenţial. Mai mult, ea este necesară intenţiei strategice care se bazează pe viziunea firmei. Viziunea este o ambiţie pe termen lung, o aspiraţie, o dorinţă precisă de devenire. Această viziune presupune adeziunea la un proiect de întreprindere. În acest context, comunicarea este necesară din două motive:

- firma nu se poate „întinde" dincolo de imaginea sa, fără a suporta riscul respingerii de către mediu, dacă procesul de comunicare ce însoţeşte această schimbare nu este adaptat;

- comunicarea este un instrument necesar în scopul determinării stakeholderilor să adere la proiectul de întreprindere.

Comunicarea eficace cu angajaţii poate avea drept scop: • Identificarea dorinţelor angajaţilor, a imaginii şi atitudinii lor faţă de organizaţie,

managerii, politicile şi procedurile acesteia; • Explicarea stării în care se găseşte organizaţia (constrângeri sau oportunităţi)

pentru angajaţii acesteia; • Explicarea aşteptărilor organizaţiei şi managerilor în ceea ce priveşte standardele

de performanţă şi scopurilor stabilite (strategice şi tactice) folosind o comunicare cu angajaţii asupra oportunităţilor privind evoluţia în carieră.

Principalele instrumente ale comunicării cu angajaţii sunt: programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi, ancheta organizaţională, schemele de sugestii din partea angajaţilor şi ziarul de întreprindere.

Calitatea mediului organizaţional intern şi măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea situaţiei existente, noua ordine globalicistă, eficacitatea strategiei şi politicile de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare şi dezvoltare organizaţională ne împing spre parcurgarea câtorva paşi:

• stabilirea obiectivelor şi a percepţiilor angajaţilor care vor trebui măsurate;

- - 5

Page 6: Proiect cercetare stiintifica

• alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare, interviu, statistici şi analiza documentelor, etc);

• analizarea validităţii sistemului de măsurare care va fi utilizat; • stabilirea respondenţilor investigaţi (toţi angajaţii, managerii, un eşantion din

rândul angajaţilor, sau doar personalul din anumite compartimente); • alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei şi modul în care aceasta

se va integra într-o strategie pe termen lung; • identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obţinute; • colectarea efectivă a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul şi

modul în care va fi asigurată participarea angajaţilor); • analiza datelor şi acordarea de feedback angajaţilor cu privire la concluziile

studiului; • elaborarea de soluţii de către manageri pe baza rezultatelor obţinute privind

perfecţionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca în elaborarea acestor soluţii să fie implicaţi şi angajaţii care vor fi afectaţi de implementarea lor.

Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia, existenţa unei comunicări fiabile. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este comunicare internă şi externă.

Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de prima mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent prin intermediul unei comunicări strategice.

Rolul comunicării nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale într-un mod plăcut. Acolo unde există comunicare, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Comunicarea este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă, vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei.

Argumentarea necesităţii unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite soluţii de comunicare într-o manieră prospectivă a posturilor şi a personalului, trebui să fie convingătoare.

Destinaţia resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal să prevedem chiar o evoluţie a mediului etic şi legal în direcţia care conferă resurselor umane o mai mare rigiditate. În aceste condiţii, comunicarea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce în ce mai rigid, în lipsa acesteia, mai puţin adaptabil, în special pe calea angajărilor şi a concedierilor. În acelaşi timp însă, flexibilitatea resurselor umane are în vedere de această dată, cunoştinţe, talente, aptitudini, îndemânări; resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare măsura decât, de exemplu, resursele tehnice.

Din punctul de vedere al individului care se prezintă în faţa unei colectivităţi, se întâlnesc situaţii diferite, legate fie de dorinţa acestuia de a-i face pe ceilalţi să gândească despre el la superlativ, fie dorinţa de a-i convinge că el îi apreciază în mod deosebit, fie alte situaţii referitoare la modul în care individul este tratat de societate. Comportamentul uman şi, mai ales, perceperea acestuia stau la baza comunicării, al căror final, deznodământ îl determină.

În vederea tratării coerente a problematicii studiate şi asigurării unui suport ştiinţific adecvat acestei cercetări se vor utiliza unele metode specifice de cercetare, dintre care amintim:

- analiza statistică a datelor şi informaţiilor referitoare la comunicare şi comportament uman în cadrul firmelor din România în comparaţie cu cei trei mari poli de putere: SUA, Japonia si UE;

- ancheta pe bază de chestionar efectuată într-un număr de organizaţii din toate ramurile pe baza căreia vor fi evaluate trăsăturile şi caracteristicile comunicării şi

- - 6

Page 7: Proiect cercetare stiintifica

comportamentul RU şi în care vor fi evidenţiate principalele trăsături cercetate legate de rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane.

Pentru că, indiferent de contextul spaţial sau temporal în care ne plasăm omul ca fiinţă socială sau ca personalitate individuală, nici un fel de proces de interacţiune nu poate avea loc în afara comunicării. Pentru că dezvoltarea competenţelor umane constituie un proces complex şi de durată, care implică învăţare şi o formare specializată, realizată atât în cadrul familia, cât şi în ansamblul mediului social.

Toate aceste aspecte se pot realiza prin exercitarea competenţelor de comunicare şi relaţionare, deoarece ele constituie o condiţie a reuşitei activităţii resurselor umane. Toate elementele care stau la baza funcţionării unei organizaţii - proiectare/ planificare, organizare, conducere operaţională/ coordonare, control/ evaluare, motivare, implicare/ participare, negociere şi rezolvarea conflictelor- se bazează pe comunicare în general.

BIBLIOGRAFIE

1. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts (1985), Organizational Behavior. Theory and Practice, Academic Press Inc., New York.

2. Alvarez, J.L., Svejenova, S. (2005), Sharing Executive Power. Rolcs and Relationships at the Top, Cambridge University Press, Cambridge.

3. Amaltea, Bucureşti. McConnel, J. (1989), Understanding Human Behavior, Hoit,4. Apter, M.J., Carter, S. (2002), Mentoring and motivational versatility. An exploration of reversal theory, în

Career Development International, vol. 7, 5. 5. Bailly Frederique Alexandre, Bourgeois Denis, Gruere Jean Pierre, Croset Raulet Nathalie, Levy Roland

Christine (2006), Comportements humains et management, 2e edition, Pearson Education France6. Baron, R., Byrne, D. (1987), Social Psychology – Understanding Human Interaction, Allyn and Bacon Inc.,

New York. 7. Baron, R.S., Kerr, N.L. (2003), Group Process, Group Decision, Group Action, Open University Press,

Buckingham, Philadelphia. 8. Bennis, W., Townsend, R. (1997), Reinventing Leadership. Strategies to Empoiverthe Organization, Harper

& Row, New York. 9. Bernstein, D., Roy, E., Srull, Th., Wickens, C. (1991), Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston.10. Blake, R., Mouton J., Barnes, L., Greiner, L. (1964), „Break-through in Organization Development", în

Harvard Business Review, noiembrie-decembrie. 11. Bogathy, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi.12. Borza A. (1999), Managementul resurselor umane, Cluj.13. Bowman, W. (1964), „What helps or harm promotability?", în Harvard Business Review, ianuarie-

februarie.14. Boyatzis, R., McKee, A. (2005), Resonant Lcadership, Harvard Bussiness School Press, Boston. 15. Bradford. Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Smith, E., Bem, D. (2002), Introducere în psihologie, Editura

Tehnică, Bucureşti. 16. Branden, N. (1996), Cei şase stâlpi ai respectului de sine, Editura Colosseum, Bucureşti. 17. Burduş E. (1999) Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti.18. Burduş, E. (1997), Management comparat, Editura Economică, Bucureşti.19. Buzărnescu, S. (1995), Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti.20. Cândea, D., Cândea, R. (1996), Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti. 21. Cardon, A. (2002), Jocurile manipulării, Editura Codecs, Bucureşti.22. Carlson, N. (1993), Psychology. The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston.23. Carnali, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice--Hall, Londra.24. Carnegie, D. (1991), Arta de a reuşi în viaţă, Editura Expres, Deva.25. Cascio, W. (1986), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.26. Chance, P., Harris, T.G. (1990), The Best of Psychology Today, McGraw-Hill Publishing Company, New

York.27. Clegg, B. (2002), Dezvoltarea personală, Editura Polirom, Iaşi. Cascio, W. (1982), Applied Psychology in

Personnel Management, Reston Publishing, Reston. 28. Conte, H., Plutchik, R. (1995), Ego Defences. Theory and Measurement, John Wiley & Sons Inc., New

York. 29. Coon, D. (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application, West Publishing Company, St.

Paul. 30. Corbertt, M.J. (1994), Critical Cases in Organizational Behaviour, Macmillan, Londra. 31. Cornelius, H., Faire, S. (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti. 32. Corsini, R. (ed) (1984), Encyclopedia of Psychology, John Wiley & Sons, New York. 33. Covey, S. (2000), Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, Bucureşti.

- - 7

Page 8: Proiect cercetare stiintifica

34. Cowling, A.G., Stanworth, M.J.K., Bennett, R.D., Curran, J., Lyons, P. (1988), Behavioral Sciences for Managcrs, Edward Arnold Inc, Londra.

35. Creţu, T. (1994), Psihologia vârstelor, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti.36. Croitoru Gabriel, (2006), Economia întreprinderii – o nouă paradigmă, Editura Bibliotheca, Târgovişte.37. Croitoru Gabriel, Duică Anişoara, (2006), Management. Aplicaţii. Studii de caz, Editura Biblitheca,

Targovişte.38. Croitoru Gabriel, Stegăroiu Ion, (2009), Economie industrială, Editura Biblitheca, Targovişte.39. Cuilenburg J.J. (2000) Ştiinţa comunicării, Bucureşti.40. Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea. Metode calitative de abordare.- observaţia şi interviul, Editura Polirom,

Iaşi.41. Davidoff, L. (1987), Introduction to Psychology, McGraw-Hill, New York.42. Dinu, M, (1997), Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiintifica, Bucuresti.43. Doise, W., Deschamps, J.C., Mugny, G. (1999), Psihologie social experimentală, Editura Polirom Iaşi. 44. Domjan, M. (1993), The Principles of Learning and Behavio; Brooks/Cole Publishing Company, Pacific

Grove. 45. Dornan, J. (1999), Strategiile succesului, Editura Curtea Veche Bucureşti.46. Doron, R., Parot, F. (coord.) (1999), Dicţionar de psihologii, Editura Humanitas, Bucureşti. 47. D'Ydewalle, G., Lens, W. (coord.) (1981), Cognition in Human. Motivation and Learning, Leuven

University Press, Leuven.48. Enăchescu, C. (2004), Tratat de psihanaliză şi psihoterapie, Editura Polirom, Iaşi.49. Feldman, D.C. (1981), „The multiple socialization of organization: members", în Academy of Management

Review, nr. 6. 50. Feldman, M. (1985), Social Psychology, McGraw-Hill, New York.51. Fergusson, J. (1998), Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti.52. Foresman and Company, Glenview, Illinois. DeVito, J. (1988), Human Communication. The Basic Coursi

Harper & Row Inc., New York. 53. Forsyth, D.R. (1983), An Introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific

Grove. 54. Gamble, T.K., Gamble, M. (1993), Communication Work, McGraw-Hill, New York. 55. Gavreliuc, A. (2006), De la relaţiile intcrpersonale la comunicarea socială. Psihologia socială şi stadiile

progresive al articulării sinelui, Editura Polirom, Iaşi. 56. Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1997), Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston.57. Goodall, L. (1990), Small Group Communication in Organization, W.C. Brown Publishers, Dubuque. 58. Gordon, J. (1983), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.59. Gray, P. (1991), Psychology, Worth Publishers Inc., New York. 60. Greenberg, J., Baron, R. (1993), Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 61. Hayes, N., Orrell, S. (2003), Introducere în psihologie, Editura Bic All, Bucureşti. 62. Hedges, P. (1999), Personalitate şi temperament. Ghidul tipurilor psihologice, Editura Humanitas,

Bucureşti. 63. Hetu, J.C., Lavoie, M., Baillauques, D. (1999), Jeunes enseignants et insertion professionnelle, De Boeck &

Larcier s.a., Dept. De Boeck Universite, Paris, Bruxelles. 64. Hinton, B., Reitz, J. (ed.) (1990), Groups and Organizations: Integrated Readings. 65. Hornby, M. (2005), Get That Job!, Pearson Education Limited, Harlow.66. Hudy, J. (1992), The motivation trap, în HR Magazin, vol. 37, Alexandria.67. Huffman, K., Vernoy, M., Williams, B., Vernoy, J. (1991), Psychology in Action, John Wiley and Sons,

New York.68. Hybels, S., Weaver, R. (1986), Communicating Effectively, Random House, New York.69. Ionescu, Ş., Jacquet, M., Lhote, C. (2002), Mecanismele de apărare. Teorie şi aspecte clinice, Editura

Polirom, Iaşi.70. John Wiley & Sons Inc., New York, Londra. Coleman, J., Glaros, A. (1983), Contemporary Psychology

and Effective Bchavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois.71. Kidd, J.R. (1981), Cum învaţă adulţii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.72. Klein, S., Ritti, R. (1980), Understanding OrganizationalBehavior, Kent Publishing Company, Boston.73. Koch, R. (1995), Primele 100 de zile ale unui şef de succes, Editura Alternative, Bucureşti.74. Landy, F. (1987), Psychology, Prentice-Hall, Londra.75. Longenecker, J.G. (1969), Principles of Management and Organizational Behaviour, Charles E. Merrill

Publishing Company, Columbus.76. Luca Gabriel - Petru (1993), Management general, Iaşi.77. Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw Book Company, New York.78. Mamali, C. (1981), Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti.79. Manolescu N. (1998), Managementul resurselor umane, Bucureşti.80. Maslow, A.H. (1943), „A theory of human motivation", în Psycho-logical Review, 50.81. Mathis R. L. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureşti.

- - 8

Page 9: Proiect cercetare stiintifica

82. Mathis, R., Panaite, N., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.83. Maxwell, J. (1999), Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureşti.84. Maxwell, J. (2002), Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura85. Militaru Gh., (2005), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.86. Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogică, Editura Academiei, Bucureşti.87. Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005), Testarea psihologică, Editura Polirom, Iaşi.88. Morris, Ch. (1990), Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 89. Moscovici, S. (coord.) (1998), Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Editura Polirom, Iaşi. 90. Mucchielli, A. (1981), Les Motivations, Presses Universitaires de France, Paris.91. Mullins, L. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra.92. Murray, E. (1964), Motivation and Emotion, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.93. Mussen, P, Rosenzweig, M., Aronson, E., Elkind, D., Feshbach, S., Glickman, S., Murdock, B.,

Wertheimer, M. (1973), Psychology, D.C. Heath and Company, Lexington.94. Neculau, A. (coord.) (2004), Manual de psihologie socială, Editura Polirom, Iaşi.95. Nelson, B. (1994), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing, New York. 96. Nelson, B. (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing, New York. 97. Nelson, B., Good, L., Hill, T. (1997), „Motivate employees according to temperament", în HR Magazine,

Alexandria. 98. Nicolescu O. (1997), Management, Bucureşti.99. Northouse, P. (2001), Leadership. Theory and Practice, Sage Publication Inc., Londra. 100.Oltersdorf, D. (1999), Ice Breakers, www. residentassistant.com/icebreakers.101.Pânişoară Georgeta (2006), Integrarea în organizaţie, Editura Polirom, Bucureşti.102.Panişoară, G., Pânişoară, I.-O. (1997), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom.103.Pânişoară, I.-O., Iucu, R. (2000), Formarea personalului didactic- raport de cercetare (1 şi 2), Editura UMC,

Bucureşti.104.Panisoara, Ion Ovidiu, (2003), Comunicare eficienta, Editura Polirom, Iasi.105.Păuş Aura Viorica (2006), Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Bucureşti.106.Pieron, H. (2001), Vocabularul psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti.107.Popescu Neveanu, P. (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Enciclopedică, Bucureşti.108.Popescu, D, (1998) Arta de a comunica, Editura Economica, Bucuresti.109.Popescu, Şt., Arădăvoaicei, (2001), Cunoaşterea sinelui prin teste psihologice, Editura Antet, Bucureşti. 110.Popescu, Şt., Teste psihologice de autoevaluare, Editura Antet, Bucureşti.111.Potolea, D. (1989), Profesorul şi strategiile conducerii învăţării, în Structuri, strategii şi performanţe în

învăţământ, Editura Academiei Române, Bucureşti. 112.Prutianu, S. (1998), Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi.113.Radon, B. (1999), Le coaching des managers, Les Presses du Management, Paris. 114.Răşcanu, R. (2002), Psihologie şi comunicare, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti. 115.Rinehart and Winston Inc., New York. McMahon, F., McMahon, J. (1986), Psychology:

TheHybridScience,116.Roberts, K., Hunt, D. (1991), Organizational Behavior, PWS-Kent Publishing Company, Boston. 117.Robertson, I., Smith, M., Cooper, D. (1992), Motivation. Strategies, Theory and Practice, Hyperion Books,

Institute of Personnel Management, Londra. 118.Roco, M. (2004), Creativitate şi inteligenţă emoţională, ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi.119.Schachter, S. (1959), The Psychology of Affiliation, Stanford University Press, Stanford. 120.Schermerhorn, J., Hunt, J. (1998), Managing Organizational Behavior, Wiley, New York. 121.Şchiopu, U. (coord.) (1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babei, Bucureşti. 122.Schmuck, R.A., Schmuck, P.A. (1992), Group Processes in the Classroom, Wm.C. Brown Publishers,

Dubuque. 123.Semmer, N., Schallberger, U. (1996), „Selection, socialization and mutual adaptation", în Applied

Psychology, vol. 45, nr. 3.124.Settersten, R.A., Owens, T.J. (2002), New Frontiers in Socia-lizations, Elseviers, New York.125.Sillamy, N. (1996), Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti.126.Şoitu Laurenţiu (1997) Comunicare şi acţiune, Institutul European, Bucuresti.127.Şoitu, Laurentiu, (2002) Pedagogia comunicarii, Institutul European, Bucuresti.128.Sonnentag, S. (2002), Psychological Management or Individual Performance, John Wiley & Sons Ltd,

Londra.129.Stanciu, Ş. (2001), Managementul resurselor umane, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David

Ogilvy" SNSPA, Bucureşti.130.Steers, R. (1988), Introduction to Orgnizational Behavior, Scott, Foresman and Co., Glenview. 131. Stegăroiu Ion, (2002), Metode şi tehnici de management, Editura Macarie.132.Stoica-Constantin, A., Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom,

Iaşi. 133.T. Zorlentan, E. Burdus, G. Capralescu, (1998) Managementul organizatiei, Editura Economică.

- - 9

Page 10: Proiect cercetare stiintifica

134.The Dorsey Press, Chicago. McQuail, D. (1999), Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi.135.Tichy, N., Cohen, E. (2000), Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti. 136.Torrington, D., Hali, L.099D, PcrsonnelManagement, Prentice-Hall, New York.137.Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, (2005), Lideriatul, Editura Biblitheca, Targovişte.138. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, (2007), Motivarea în muncă, Editura Biblitheca, Targovişte.139.Watson, J., Hill, A. (1993), A Dictionary of communication and Media Studies, Hodder & Stoughton

Publishing House, Londra.140.White, D., Bednar, D. (1986), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.141.Wilcox, D., Ault, P., Agee, W. (1989), Public Relations. Strategies and Tactics, Harper & Row Publishers,

New York.142.Wiley, C. (1997), What motivates employees according to over 40 years of motivation, în International

Journal of Manpower, Bradford.143.Wittig, A., Williams, G. (1984), Psychology: An Introduction, McGraw-Hill Inc., New York.144. Zigler, E., Lamb, ML, Child, I. (1982), Socialization and Human Development, Oxford University Press,

Oxford.145.Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaşi.146.Zlate, M. (2001), Revista de Psihologie Organizaţională, nr. 2, Editura Polirom, Iaşi.147.Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-manageriala, Editura Polirom, Iaşi.148.Zlate, M. Q975), Psihologie socială şi organizaţională industrială: grupul primar de muncă, Editura Politică,

Bucureşti.149.Zorlentan, T., Burduş, E., Câprărescu, G. (1998), Managementul organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti.150. xxx – (2006), Encyclopedie des ressources humaines, 2e edition, Librairie Vuibert, Paris.

3. Metodologia de cercetare propusã (analizã a datelor, previziune, validare etc.), inclusiv fezabilitatea cercetãrii (disponibilitatea datelor etc.);

Datorită problematicii complexe şi insuficient studiate cu privire la perfecţionare resurelor umane cât şi al comunicării consider că tema aleasă „Impactul comunicării manageriale în perfecţionarea managementului resurselor umane în firmele româneşti” va avea la bază o investigaţie care se v-a solda cu recomandări concrete privind evaluarea şi trasarea unor măsuri necesare a fi aplicate în acest sens pe baza unor discuţii cât şi chestionare.

Interpretarea aspectelor practice, în spiritul şi cu experienţa unei echipe de cercetare compusă din profesori cu calităţi manageriale deosebite, cu o experienţă bogată în domeniul cercetării ştiinţifice, sugerează încrederea unei sinteze cu valoare teoretică dar şi fezabilitatea modelelor de implementare ţinând seama de specificul, identificat în urma analizei efectuate, rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane.

Metodologia pe care se va dezvolta cercetarea este una compozită – calitativă şi cantitativă, şi va consta în: 1. Documentarea extensivă pentru încadrarea teoretică şi practică a tematicii proiectului şi identificarea datelor pentru studiul de caz:

a. Identificarea şi parcurgerea bibliografiei.b. Participarea la cursuri de formare şi perfecţionare, workshop-uri, mese

rotunde, conferinţe, simpozioane naţionale şi internaţionale.c. Efectuarea de vizite de lucru şi documentare în cadrul firmelor

româneşti cu patronat român şi internaţional.d. Cercetarea de teren – cercetare realizată prin aplicarea de interviuri,

chestionare de opinie etc., pentru înregistrarea nivelului de înţelegere a conceptelor şi teoriilor care fac obiectul cercetării proiectului, precum şi a formelor de utilizare în practică a acestora în contextul românesc.

2. Analiza primară şi secundară a datelor obţinute în urma diverselor tipuri de documentare.

3. Analiza comparativă a datelor şi studiilor de caz. Proiectul de cercetare este unul complex, interdisciplinar, cu multe etape şi

activităţi de cercetare, de aceea pe tot parcursul derulării proiectului, strategiile de management de proiect şi control al calităţii, precum şi metodologiile de cercetare şi de măsurare a impactului cercetării sunt analizate, pe baza raportului de etapă şi, dacă este nevoie, recalibrate, pentru a asigura acurateţea, imparţialitatea şi validitatea rezultatelor cercetării.

- - 10

Page 11: Proiect cercetare stiintifica

Fezabilitatea si credibilitatea proiectului, tinandu-se cont de resursa umana (expertiza) si materiala implicate in proiect

Deşi tema cercetată este mult dezbătută in Romania, proiectul de fata are obiective realiste, care vor putea fi atinse in intervalul de timp de 25 de luni. Din echipa de cercetare fac parte doctori în ştiinte economice, cu experienta didactica şi de cercetare şi de asemenea cu o intensa activitate internationala.

Riscurile cercetarii sunt minime si, printr-un management de proiect adecvat, se va urmări monitorizarea surselor de risc şi eliminarea/evitarea acestora.

În ceea ce priveşte capacitatea de diseminare a rezultatelor proiectului, estimăm că în acest moment există o comunicare în organizaţiile din România şi un grad ridicat de interes în raport cu problema dezvoltarii economice durabile, problema al cărui răspuns pozitiv ar putea veni tocmai din implementarea unor strategii manageriale eficiente vizând susţinerea şi dezvoltarea acestui concept. Prin urmare, în momentul în care cercetarea va fi finalizată (sau în curs de finalizare), credem că actorii implicaţii în dezvoltarea importanţei comunicării, managementului resurselor umane vor fi extrem de receptivi la instrumentele si modelele oferite de rezultatele cercetarii.

4. Etapizarea cercetãrii şi elaborãrii tezei de doctorat (recenzii, referate, capitole);

Tema de cercetare, care reprezintă şi tema tezei de doctorat „ Impactul comunicării manageriale în perfecţionarea managementului resurselor umane în firmele româneşti ”, va avea la bază o documentare teoretică şi practică, prin elaborarea a unor studii şi teza de doctorat, avându-se în vedere următoarele termene:

Etapa 1 – octombrie 2009 – februarie 2010 (5 luni)Se concretizează în elaborarea studiului privind încadrarea teoretică a conceptelor,

fenomenelor şi temelor de studiu: metode de integrare organizaţională, avantajele integrării socioprofesionale, canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual.

Etapa 2 – martie 2010 – iulie 2010 (5 luni)Se concretizează în elaborarea studiului comparativ privind participarea şi rolul

comunităţii în proiectarea, adoptarea şi implementarea rolului comunicării şi influenţa acestui fenomen asupra perfecţionării managementului resurselor umane, precum şi în diseminarea rezultatelor parţiale ale cercetării.

Etapa 3 – august 2010 – decembrie 2010 (5 luni)Se concretizează în elaborarea studiului privind ipoteze specifice spaţiului

românesc privind rolul comunicării asupra perfecţionării managementului resurselor umane – istoric şi perspective, dezvoltare teoretică şi studii de caz relevante, precum şi în diseminarea rezultatelor parţiale ale cercetării.

Etapa 4 – ianuarie 2011 – mai 2011 (5 luni)Se concretizează în elaborarea studiului privind modelul/modelele posibile pentru

dezvoltarea şi eficientizarea comunicării prin perfecţionării managementului resurselor uman, precum şi în diseminarea rezultatelor parţiale ale cercetării.

Etapa 5 - iunie 2011 – octombrie 2011 (5 luni)Se concretizează în finalizarea şi susţinerea tezei de doctorat, precum şi în

diseminarea rezultatelor finale ale cercetării.Studiile vor fi publicate prin Şcoala Doctorală din ……………..şi vor sta la baza tezei

de doctorat

- - 11

Page 12: Proiect cercetare stiintifica

5. Argumentele (atuurile) personale pentru abordarea temei propuse;

Tema propusă spre cercetare este acuală pentru România, dacă ne uităm la dezvoltările care au loc la nivel internaţional, şi interdisciplinară, dacă analizăm tematicile de cercetare. Echipa de cercetare constituie un argument esenţial în abordarea ştiinţifică şi pragmatică realistă în domeniul temei propuse „Impactul comunicării manageriale în perfecţionarea managementului resurselor umane în firmele româneşti” datorită performanţelor înregistrate dar şi a experienţei încununate cu rezultate pozitive în activităţile didactice naţionale şi internaţionale.

6. Rezultatele ştiinţifice estimate că vor rezulta din cercetare, relevanţa lor în raport cu cercetãrile anterioare şi cu realitatea economicã;

În ţara noastră, un număr semnificativ de specialişti s-au aplecat asupra problematicilor legate de rolul comunicării, respectiv cel al managementului resurselor umane. Cercetarea ştiinţifică va avea ca rezultat prezentarea unui model specific tipologiei organizaţiilor din România. Relevanţa este dată de direcţiile în care se va realiza cercetarea:

- autodiagnosticul care va putea permite top-managementului să identifice rolul comunicării din cadrul organizaţiilor;

- identificarea punctelor slabe şi forte din perspectiva confruntării acestor tipuri de comunicări identificate;

- abordarea unei viziuni dinamice a comunicării, resurselor umane, în scopul de a diagnoza membrii precum şi implementarea unui model eficient care poate genera o eficienţă sporită a organizaţiilor din România.

În concluzie, tema supusă cercetării abordează o preocupare actuală a top-managementului nu numai din România cât şi internaţional iar prin contribuţiile ce vor fi aduse se va constitui un aport în implementarea viabilă a rolului comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor prezente pe piaţa din România.

7. Planul diseminãrii rezultatelor cercetãrii de doctorat prin studii, articole, comunicãri, publicaţii etc.

În ceea ce priveşte cercetarea şi elaborarea tezei de doctorat se are în vedere documentarea teoretică şi practică. Astfel, această cercetare se adresează:

- în primul rând, specialiştilor, adică cadrelor didactice din învăţământul universitar care doresc să-şi îmbunătăţească informaţiile din domeniul comunicării, RU;

- în al doilea rând, unui public mai larg care este doritor să fie informat de principalele rezultate şi direcţii de progres ale ştiinţei, managerii organizaţiilor transnaţionale.

Un asemenea model poate constitui un rezervor de idei care, preluate cu alte domenii de activitate, poate fi folosit ceea ce va sporii eficienţa socială a cercetării.

Diseminarea rezultatelor cercetării întreprinse:- constituirea unui web-site al cercetării (prin crearea unui chestionar on-line

care va fi propus mai multor organizaţii din România);- participarea la workshop-uri, mese rotunde, simpozioane naţionale şi

internaţionale, târguri naţionale şi internaţionale din domenii specifice proiectului;

- participarea la conferinţe naţionale şi internaţionale;- publicarea în reviste/ziare/pagini de Internet relevante a unor puncte de vedere

privind rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane;- publicarea în forma de volum a tezei de doctorat;- declanşarea unei dezbateri publice mai largi pe acest subiect, prin participarea

la diverse proiecte de cercetare interdisciplinare mai ample.

1. Subject chosen for the scientific research project desplayed by chapters

- - 12

Page 13: Proiect cercetare stiintifica

SUBJECT: The impact of managerial communication in improving human resource management in Romanian

Chapter I: Current state of knowledge in the field of communication management

Chapter II: The role of communication in improving management of human resource management

Chapter III: Directions of improvement of human resource management and organizational performance

Chapter IV: Develop a model to maximize impact on managerial communication HRM in Romanian

2. A short presentation of the present stage of the scientific research and the selected Romanian and foreign bibliography, suggested for this subject;

Communication with employees is the formal exchange of information and understanding, which takes place between organizations and employees and managers the benefit of both parties involved.

In order to fructify and seize market opportunities, entrepreneurs should prove a great strategic skill. In order to create a sustainable competitive advantage, to be created and maintained a strategic commitment that will lead to the mobilization of resources and expertise, and whose achievement requires time, while uncertain.

These resources constitute the organization's distinctive factors of sustainable competitive advantage in a more formal resources of a firm at a time can be defined as assets that are associated with a company in a definitive manner. Communication is up, so in this set as a resource that enables building a competitive advantage. Moreover, it is necessary strategic intent based on company vision. Vision is a long-term ambition, an aspiration, a desire of becoming precise. This vision implies adherence to a draft enterprise. In this context, communication is necessary for two reasons:

- company can not "spread" beyond the image, but bear the risk of rejection by the environment where the communication process accompanying this change is not adapted;

- communication is a necessary tool to determine stakeholder to join the company.Effective communication with employees could end:• Identification of the wishes of employees, the image and their attitude towards the

organization, management, policies and procedures;• Explaining the condition on which the organization (constraints or opportunities)

for its employees;• Explain the organization and managers' expectations regarding performance

standards and set goals (strategic and tactical) using a communication with employees about opportunities for career development.

The main instruments of communication with employees are: the orientation and integration of new employees, investigate organizational schemes suggestions from employees and the newspaper business.

Environmental and internal organizational measures required to improve the situation, the new global order, effective strategies and policies of human resource management company, that the programs of change and organizational development to push us a few steps:

• setting objectives and perceptions of employees that will be measured; • choice of methods to be used for data collection (questionnaire, observation,

interviews, statistics and analysis of documents, etc.); • analyzing the validity of the measurement to be used;• determining the population investigated (all employees, managers, a sample of

staff, or staff of some departments);• choice of timing for conducting the survey and how it will integrate into a long

term strategy• identifying the types of analysis that will be based on data obtained;• actual data collection (to be determined who will administer the questionnaire and

how it will ensure employee participation);

- - 13

Page 14: Proiect cercetare stiintifica

• data analysis and providing feedback to employees on the conclusions of the study;

• solutions by managers based on performance improvement of existing programs or launch new ones. It is useful in developing these solutions to be involved and staff will be affected by their implementation.

The success or failure of an organization are intrinsically linked to the way in which the employees, the existence of a reliable communications. Managers may be tempted to retreat to the apparent safety of the "bunker" of where to issue orders. But they must be aware that no one can make use of authority and coercion, as happened once. Therefore, the word designating the solution applicable to this new context is the internal and external communication.

Managers must motivate their employees through commitment and desire for action and encouraging their creativity, should exploit the experience, energy and skills of various groups of employees and teams to compile first hand to solve problems, to identify opportunities for give effect huge volume of information currently available through a strategic communication.

The role of communication is not just that you make people work, but to do good work, to determine to use the physical and intellectual resources in a way pleasant. Where there is communication, there are productivity and performance, and people are happy. In other words, everyone wins. Communication is crucial in the success looked at not only the organization but also at any department, project or plan and, indisputably, is one of the most important areas of responsibility of a manager.

Management of human resources, conducted systematically and in perspective, aimed, provision of personnel - both in quantitative and qualitative - sufficient to ensure achievement of the objectives of the organization.

Reasoning behind the need for conciliation efforts to find the best solutions for communication in a prospective job and staff, should be convincing.

Destination human resource can not be changed as easily as other resources, financial, for example. Moreover, it is normal to even predicted a trend of ethical and legal environment in the direction of human resources that give greater rigidity. In these circumstances, communication is necessary as the only means of managing the social, in the short term, it becomes increasingly rigid, failing that, less adaptable, particularly through employment and dismissal. At the same time, however, the flexibility of human resources in view of the time, knowledge, talents, abilities, skills, human resources are adaptive tasks of the different in a much greater extent than, for example, technical resources.

From the individual who has presented before the authorities, there are different situations, be linked by a desire to make the others think about him in superlative or desire to convince him that he considers especially be other circumstances relating to how the individual is treated by society. Human behavior, especially the perception of underlying communication, which ultimately causing catastrophe.

In view of the consistent treatment of issues studied and ensuring adequate support scientific research that will use some specific methods of research, of which mention:

- statistical analysis of data and information relating to communication and human behavior in Romania in comparison with the three main poles of power: the U.S., Japan and EU;

- survey-based questionnaire conducted in a number of organizations from all branches on which will be evaluated traits and characteristics of communication and behavior and the UK will be outlined the main features investigated the role of communication in improving human resource management.

Because, regardless of temporal or spatial context in which we placed the man as being social or individual personality, any process of interaction can take place outside communication. Because the development of human is a complex and lengthy, involving learning and training specialist, carried out within the family and social environment throughout.

All these aspects can be achieved through the exercise of communication and networking, as they constitute a condition for the success of the human resources. All the elements that underpin the functioning of an organization - design / planning, organization, operational management / coordination, monitoring / evaluation, motivation, involvement / participation, negotiation and conflict resolution is based on communication in general.

- - 14

Page 15: Proiect cercetare stiintifica

BIBLIOGRAPHY

1. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts (1985), Organizational Behavior. Theory and Practice, Academic Press Inc., New York.

2. Alvarez, J.L., Svejenova, S. (2005), Sharing Executive Power. Rolcs and Relationships at the Top, Cambridge University Press, Cambridge.

3. Amaltea, Bucureşti. McConnel, J. (1989), Understanding Human Behavior, Hoit,4. Apter, M.J., Carter, S. (2002), Mentoring and motivational versatility. An exploration of reversal theory, în

Career Development International, vol. 7, 5. 5. Bailly Frederique Alexandre, Bourgeois Denis, Gruere Jean Pierre, Croset Raulet Nathalie, Levy Roland

Christine (2006), Comportements humains et management, 2e edition, Pearson Education France6. Baron, R., Byrne, D. (1987), Social Psychology – Understanding Human Interaction, Allyn and Bacon Inc.,

New York. 7. Baron, R.S., Kerr, N.L. (2003), Group Process, Group Decision, Group Action, Open University Press,

Buckingham, Philadelphia. 8. Bennis, W., Townsend, R. (1997), Reinventing Leadership. Strategies to Empoiverthe Organization, Harper

& Row, New York. 9. Bernstein, D., Roy, E., Srull, Th., Wickens, C. (1991), Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston.10. Blake, R., Mouton J., Barnes, L., Greiner, L. (1964), „Break-through in Organization Development", în

Harvard Business Review, noiembrie-decembrie. 11. Bogathy, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi.12. Borza A. (1999), Managementul resurselor umane, Cluj.13. Bowman, W. (1964), „What helps or harm promotability?", în Harvard Business Review, ianuarie-februarie.14. Boyatzis, R., McKee, A. (2005), Resonant Lcadership, Harvard Bussiness School Press, Boston. 15. Bradford. Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Smith, E., Bem, D. (2002), Introducere în psihologie, Editura

Tehnică, Bucureşti. 16. Branden, N. (1996), Cei şase stâlpi ai respectului de sine, Editura Colosseum, Bucureşti. 17. Burduş E. (1999) Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti.18. Burduş, E. (1997), Management comparat, Editura Economică, Bucureşti.19. Buzărnescu, S. (1995), Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti.20. Cândea, D., Cândea, R. (1996), Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti. 21. Cardon, A. (2002), Jocurile manipulării, Editura Codecs, Bucureşti.22. Carlson, N. (1993), Psychology. The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston.23. Carnali, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice--Hall, Londra.24. Carnegie, D. (1991), Arta de a reuşi în viaţă, Editura Expres, Deva.25. Cascio, W. (1986), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.26. Chance, P., Harris, T.G. (1990), The Best of Psychology Today, McGraw-Hill Publishing Company, New

York.27. Clegg, B. (2002), Dezvoltarea personală, Editura Polirom, Iaşi. Cascio, W. (1982), Applied Psychology in

Personnel Management, Reston Publishing, Reston. 28. Conte, H., Plutchik, R. (1995), Ego Defences. Theory and Measurement, John Wiley & Sons Inc., New

York. 29. Coon, D. (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application, West Publishing Company, St.

Paul. 30. Corbertt, M.J. (1994), Critical Cases in Organizational Behaviour, Macmillan, Londra. 31. Cornelius, H., Faire, S. (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti. 32. Corsini, R. (ed) (1984), Encyclopedia of Psychology, John Wiley & Sons, New York. 33. Covey, S. (2000), Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, Bucureşti.34. Cowling, A.G., Stanworth, M.J.K., Bennett, R.D., Curran, J., Lyons, P. (1988), Behavioral Sciences for

Managcrs, Edward Arnold Inc, Londra.35. Creţu, T. (1994), Psihologia vârstelor, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti.36. Croitoru Gabriel, (2006), Economia întreprinderii – o nouă paradigmă, Editura Bibliotheca, Târgovişte.37. Croitoru Gabriel, Duică Anişoara, (2006), Management. Aplicaţii. Studii de caz, Editura Biblitheca,

Targovişte.38. Croitoru Gabriel, Stegăroiu Ion, (2009), Economie industrială, Editura Biblitheca, Targovişte.39. Cuilenburg J.J. (2000) Ştiinţa comunicării, Bucureşti.40. Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea. Metode calitative de abordare.- observaţia şi interviul, Editura Polirom,

Iaşi.41. Davidoff, L. (1987), Introduction to Psychology, McGraw-Hill, New York.42. Dinu, M, (1997), Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiintifica, Bucuresti.43. Doise, W., Deschamps, J.C., Mugny, G. (1999), Psihologie social experimentală, Editura Polirom Iaşi. 44. Domjan, M. (1993), The Principles of Learning and Behavio; Brooks/Cole Publishing Company, Pacific

- - 15

Page 16: Proiect cercetare stiintifica

Grove. 45. Dornan, J. (1999), Strategiile succesului, Editura Curtea Veche Bucureşti.46. Doron, R., Parot, F. (coord.) (1999), Dicţionar de psihologii, Editura Humanitas, Bucureşti. 47. D'Ydewalle, G., Lens, W. (coord.) (1981), Cognition in Human. Motivation and Learning, Leuven

University Press, Leuven.48. Enăchescu, C. (2004), Tratat de psihanaliză şi psihoterapie, Editura Polirom, Iaşi.49. Feldman, D.C. (1981), „The multiple socialization of organization: members", în Academy of Management

Review, nr. 6. 50. Feldman, M. (1985), Social Psychology, McGraw-Hill, New York.51. Fergusson, J. (1998), Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti.52. Foresman and Company, Glenview, Illinois. DeVito, J. (1988), Human Communication. The Basic Coursi

Harper & Row Inc., New York. 53. Forsyth, D.R. (1983), An Introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific

Grove. 54. Gamble, T.K., Gamble, M. (1993), Communication Work, McGraw-Hill, New York. 55. Gavreliuc, A. (2006), De la relaţiile intcrpersonale la comunicarea socială. Psihologia socială şi stadiile

progresive al articulării sinelui, Editura Polirom, Iaşi. 56. Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1997), Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston.57. Goodall, L. (1990), Small Group Communication in Organization, W.C. Brown Publishers, Dubuque. 58. Gordon, J. (1983), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.59. Gray, P. (1991), Psychology, Worth Publishers Inc., New York. 60. Greenberg, J., Baron, R. (1993), Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 61. Hayes, N., Orrell, S. (2003), Introducere în psihologie, Editura Bic All, Bucureşti. 62. Hedges, P. (1999), Personalitate şi temperament. Ghidul tipurilor psihologice, Editura Humanitas, Bucureşti. 63. Hetu, J.C., Lavoie, M., Baillauques, D. (1999), Jeunes enseignants et insertion professionnelle, De Boeck &

Larcier s.a., Dept. De Boeck Universite, Paris, Bruxelles. 64. Hinton, B., Reitz, J. (ed.) (1990), Groups and Organizations: Integrated Readings. 65. Hornby, M. (2005), Get That Job!, Pearson Education Limited, Harlow.66. Hudy, J. (1992), The motivation trap, în HR Magazin, vol. 37, Alexandria.67. Huffman, K., Vernoy, M., Williams, B., Vernoy, J. (1991), Psychology in Action, John Wiley and Sons,

New York.68. Hybels, S., Weaver, R. (1986), Communicating Effectively, Random House, New York.69. Ionescu, Ş., Jacquet, M., Lhote, C. (2002), Mecanismele de apărare. Teorie şi aspecte clinice, Editura

Polirom, Iaşi.70. John Wiley & Sons Inc., New York, Londra. Coleman, J., Glaros, A. (1983), Contemporary Psychology and

Effective Bchavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois.71. Kidd, J.R. (1981), Cum învaţă adulţii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.72. Klein, S., Ritti, R. (1980), Understanding OrganizationalBehavior, Kent Publishing Company, Boston.73. Koch, R. (1995), Primele 100 de zile ale unui şef de succes, Editura Alternative, Bucureşti.74. Landy, F. (1987), Psychology, Prentice-Hall, Londra.75. Longenecker, J.G. (1969), Principles of Management and Organizational Behaviour, Charles E. Merrill

Publishing Company, Columbus.76. Luca Gabriel - Petru (1993), Management general, Iaşi.77. Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw Book Company, New York.78. Mamali, C. (1981), Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti.79. Manolescu N. (1998), Managementul resurselor umane, Bucureşti.80. Maslow, A.H. (1943), „A theory of human motivation", în Psycho-logical Review, 50.81. Mathis R. L. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureşti.82. Mathis, R., Panaite, N., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.83. Maxwell, J. (1999), Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureşti.84. Maxwell, J. (2002), Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura85. Militaru Gh., (2005), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.86. Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogică, Editura Academiei, Bucureşti.87. Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005), Testarea psihologică, Editura Polirom, Iaşi.88. Morris, Ch. (1990), Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 89. Moscovici, S. (coord.) (1998), Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Editura Polirom, Iaşi. 90. Mucchielli, A. (1981), Les Motivations, Presses Universitaires de France, Paris.91. Mullins, L. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra.92. Murray, E. (1964), Motivation and Emotion, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.93. Mussen, P, Rosenzweig, M., Aronson, E., Elkind, D., Feshbach, S., Glickman, S., Murdock, B., Wertheimer,

M. (1973), Psychology, D.C. Heath and Company, Lexington.94. Neculau, A. (coord.) (2004), Manual de psihologie socială, Editura Polirom, Iaşi.95. Nelson, B. (1994), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing, New York.

- - 16

Page 17: Proiect cercetare stiintifica

96. Nelson, B. (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing, New York. 97. Nelson, B., Good, L., Hill, T. (1997), „Motivate employees according to temperament", în HR Magazine,

Alexandria. 98. Nicolescu O. (1997), Management, Bucureşti.99. Northouse, P. (2001), Leadership. Theory and Practice, Sage Publication Inc., Londra. 100.Oltersdorf, D. (1999), Ice Breakers, www. residentassistant.com/icebreakers.101.Pânişoară Georgeta (2006), Integrarea în organizaţie, Editura Polirom, Bucureşti.102.Panişoară, G., Pânişoară, I.-O. (1997), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom.103.Pânişoară, I.-O., Iucu, R. (2000), Formarea personalului didactic- raport de cercetare (1 şi 2), Editura UMC,

Bucureşti.104.Panisoara, Ion Ovidiu, (2003), Comunicare eficienta, Editura Polirom, Iasi.105.Păuş Aura Viorica (2006), Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Bucureşti.106.Pieron, H. (2001), Vocabularul psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti.107.Popescu Neveanu, P. (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Enciclopedică, Bucureşti.108.Popescu, D, (1998) Arta de a comunica, Editura Economica, Bucuresti.109.Popescu, Şt., Arădăvoaicei, (2001), Cunoaşterea sinelui prin teste psihologice, Editura Antet, Bucureşti. 110.Popescu, Şt., Teste psihologice de autoevaluare, Editura Antet, Bucureşti.111.Potolea, D. (1989), Profesorul şi strategiile conducerii învăţării, în Structuri, strategii şi performanţe în

învăţământ, Editura Academiei Române, Bucureşti. 112.Prutianu, S. (1998), Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi.113.Radon, B. (1999), Le coaching des managers, Les Presses du Management, Paris. 114.Răşcanu, R. (2002), Psihologie şi comunicare, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti. 115.Rinehart and Winston Inc., New York. McMahon, F., McMahon, J. (1986), Psychology: TheHybridScience,116.Roberts, K., Hunt, D. (1991), Organizational Behavior, PWS-Kent Publishing Company, Boston. 117.Robertson, I., Smith, M., Cooper, D. (1992), Motivation. Strategies, Theory and Practice, Hyperion Books,

Institute of Personnel Management, Londra. 118.Roco, M. (2004), Creativitate şi inteligenţă emoţională, ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi.119.Schachter, S. (1959), The Psychology of Affiliation, Stanford University Press, Stanford. 120.Schermerhorn, J., Hunt, J. (1998), Managing Organizational Behavior, Wiley, New York. 121.Şchiopu, U. (coord.) (1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babei, Bucureşti. 122.Schmuck, R.A., Schmuck, P.A. (1992), Group Processes in the Classroom, Wm.C. Brown Publishers,

Dubuque. 123.Semmer, N., Schallberger, U. (1996), „Selection, socialization and mutual adaptation", în Applied

Psychology, vol. 45, nr. 3.124.Settersten, R.A., Owens, T.J. (2002), New Frontiers in Socia-lizations, Elseviers, New York.125.Sillamy, N. (1996), Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti.126.Şoitu Laurenţiu (1997) Comunicare şi acţiune, Institutul European, Bucuresti.127.Şoitu, Laurentiu, (2002) Pedagogia comunicarii, Institutul European, Bucuresti.128.Sonnentag, S. (2002), Psychological Management or Individual Performance, John Wiley & Sons Ltd,

Londra.129.Stanciu, Ş. (2001), Managementul resurselor umane, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David

Ogilvy" SNSPA, Bucureşti.130.Steers, R. (1988), Introduction to Orgnizational Behavior, Scott, Foresman and Co., Glenview. 131. Stegăroiu Ion, (2002), Metode şi tehnici de management, Editura Macarie.132.Stoica-Constantin, A., Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom,

Iaşi. 133.T. Zorlentan, E. Burdus, G. Capralescu, (1998) Managementul organizatiei, Editura Economică.134.The Dorsey Press, Chicago. McQuail, D. (1999), Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi.135.Tichy, N., Cohen, E. (2000), Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti. 136.Torrington, D., Hali, L.099D, PcrsonnelManagement, Prentice-Hall, New York.137.Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, (2005), Lideriatul, Editura Biblitheca, Targovişte.138. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, (2007), Motivarea în muncă, Editura Biblitheca, Targovişte.139.Watson, J., Hill, A. (1993), A Dictionary of communication and Media Studies, Hodder & Stoughton

Publishing House, Londra.140.White, D., Bednar, D. (1986), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.141.Wilcox, D., Ault, P., Agee, W. (1989), Public Relations. Strategies and Tactics, Harper & Row Publishers,

New York.142.Wiley, C. (1997), What motivates employees according to over 40 years of motivation, în International

Journal of Manpower, Bradford.143.Wittig, A., Williams, G. (1984), Psychology: An Introduction, McGraw-Hill Inc., New York.144. Zigler, E., Lamb, ML, Child, I. (1982), Socialization and Human Development, Oxford University Press,

Oxford.145.Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaşi.

- - 17

Page 18: Proiect cercetare stiintifica

146.Zlate, M. (2001), Revista de Psihologie Organizaţională, nr. 2, Editura Polirom, Iaşi.147.Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-manageriala, Editura Polirom, Iaşi.148.Zlate, M. Q975), Psihologie socială şi organizaţională industrială: grupul primar de muncă, Editura Politică,

Bucureşti.149.Zorlentan, T., Burduş, E., Câprărescu, G. (1998), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti.150. xxx – (2006), Encyclopedie des ressources humaines, 2e edition, Librairie Vuibert, Paris.

3. Sugested research methodology (data base analysis, provision, validation, etc);

Due to complex problems and insufficiently studied with regard to processing resurelor human communication and believe the chosen theme " The impact of managerial communication in improving human resource management in Romanian” will be based on an investigation that will lead to recommendations on evaluating and shaping the necessary measures to be applied in this respect on the basis of discussions and questionnaires.

Practical aspects of interpretation, in line with experience and research teams composed of teachers with outstanding management skills, with experience in scientific research suggests a confidence value with syntheses theoretical models and the feasibility of implementation taking into account the specific, identified Following analysis, the role of communication in improving human resource management

Methodology that will be developed is a composite research - qualitative and quantitative, and will consist of:

1. Framework for documenting extensive theoretical and practical themes of the project and identification data for case study:

a. Identify and studying the bibliography;b. Participation in training and retraining, workshops, round-tables,

conferences, national and international fairs;c. Participating in work and documentation visits in firms Romanian and

international institutions;d. Field research - based on interviews, surveys, questionnaires, polls,

focus-groups, etc. to record the level of understanding of the concepts and theories researched in the project, as well as their use in economic practice in Romania;

2. Primary and secondary analysis of the data gathered by different types of documentation;

3. Comparative analysis and case studies.The research project is complex, interdisciplinary, based on many research stages

and activities - that is why, at all stages during the development of the project, the project management and quality assurance strategies, as well as methodologies for research and recording project impact are analyzed, on the basis of stage reports and, if necessary, recalibrated, to ensure the accuracy, impartiality and validity of the research results.

Feasibility and credibility of the project, taking into account the human resource (expertise) and material involved in the project

Although the topic is much debated investigated in Romania, the project's goals are realistic, which can be accomplished in the time interval of 25 months. Team doctors are part research in economics and social experience with teaching and research and also with an intense international activity.

Research risks are minimal and, through an appropriate project management, monitoring will track the sources of risk and eliminate / avoid them.

In regard to dissemination of project results, we estimate that at this time there is a communication in organizations in Romania and a high degree of interest in relation to sustainable economic development issue, the issue of which hit just might come from implementing strategies effective management and development aimed at supporting the concept.

Therefore, when the research will be completed (or under completion), we believe that the actors in the development implications importance of communication, maagementului human resources will be extremely receptive to the tools and models provided by results of research.

- - 18

Page 19: Proiect cercetare stiintifica

4. Research staging and drawing up of the doctorate paper ( eviews, reports, chapters);

Topic research, which is also the doctoral thesis "The impact of managerial communication in improving human resource management in Romanian ", will be based on a theoretical and practical documentation through the development of studies and doctoral thesis, having regard to the following terms:

Stage 1 – October 2009 - February 2010 (5 months)Itself in preparing the study on the theoretical framework of concepts, phenomena

and topics of study: organizational integration methods, benefits of socio-integration, channels of communication, networks of communication, social responsibility and managerial ethics, organizational change management, human communication, the communication areas of communication, communication and management, management groups in the organization, organizational communication, human behavior and management, sources of individual behavior.

Stage 2 – March 2010 - July 2010 (5 months)Itself in developing comparative study on community participation and role in the

design, adoption and implementation of communication and influence the role of this phenomenon on the improvement of human resource management, and dissemination of research results partial.

Stage 3 – August 2010 - December 2010 (5 months)Itself in preparing the study on specific assumptions about the role of space

Romanian improve communication on human resource management - and historical perspectives, theoretical development and relevant case studies, and dissemination of results of partial research.

Stage 4 – January 2011 - May 2011 (5 months)Itself in preparing the study on the model / models possible to develop and improve

communication by improving human resources management, and dissemination of results of partial research.

Stage 5 - June 2011 - October 2011 (5 months)Itself in support and completion of doctoral thesis, and release the final results of

the research.

Studies will be published by the …………. and will be the basis for doctoral dissertation

5. Personal reasons in approaching the sugested subject.

Subject to the proposed research is for Romania, if you look at the developments that you place at the international, interdisciplinary and, if we analyze the topics of research.

Research team is a key argument in addressing scientific and pragmatic realist in the proposed theme "The impact of managerial communication in improving human resource management in Romanian" due to recorded performances and experience paved with positive results in teaching activities of national and international.

6. Estimated scientific results, their relevance compared to previous researches and economic reality;

In our country, a significant number of specialists were bent over problems related to the role of communication and the human resource management. Scientific research will result in production of a specific model typology of organizations in Romania. Relevance is given by the directions in which research will be:

- self-diagnosis which will enable top management to identify the role of communication within organizations;

- identify weaknesses and strengths from the confrontation of these types of communications identified;

- vision of a dynamic approach to communication, human resources, to the

- - 19

Page 20: Proiect cercetare stiintifica

diagnosis and implementation of an effective model that can generate an efficiency of organizations in Romania.

In conclusion, the subject of research addresses a current concern of top management not only in Romania and internationally and through contributions to be made will be a viable contribution to implementing the role of communication in improving human resource management organizations in the present market Romanian.

7. Disemination plan of the doctorate research results through studies, articles, communications, publications, etc.

As regards research and development doctoral thesis is the documentation has theoretical and practical. Thus, this research is addressed:

- First, professionals, ie teachers of higher education who wish to improve information communication, human resources;

- secondly, a wider audience that is eager to be informed of the results and main directions of progress of science, managers transnational organizations.

Such a model can be a reservoir of ideas which, taken with other industries, can be used which will spores effectiveness of social research.

Dissemination of research results undertaken:- establish a web-site research (by creating an on-line questionnaire that will be

submitted to several organizations in Romania;- participation in workshops, roundtables, national and international symposia,

national and international fairs in the special project;- participation in national and international conferences- publication in magazines / newspapers / Internet sites of relevant points of view

on the role of communication in improving human resource management;- publication in the volume of thesis;- trigger a broader debate on the subject through participation in various

interdisciplinary research projects wider.

ANEXA 2.2.

9. Situaţia şcolară a doctorandului în cadrul Programului de studii universitare avansate

se anexeaza copie dupa situatia scolara primită de la Departamentul de Pregătire Doctorală

- - 20

Page 21: Proiect cercetare stiintifica

ANEXA 2.3.10. Prezentarea programului de cercetare ştiinţifică:

(8 -10 pagini) 10.1. STADIUL ACTUAL AL CUNOASTERII IN DOMENIU PE PLAN NATIONAL SI INTERNATIONAL, RAPORTAT LA CELE MAI RECENTE REFERINTE DIN LITERATURA DE SPECIALITATE.

Pentru că, indiferent de contextul spaţial sau temporal în care plasam omul ca fiinţă socială sau ca personalitate individuală, nici un fel de proces de interacţiune nu poate avea loc în afara comunicării.

Pentru că dezvoltarea competenţelor umane constituie un proces complex şi de durată, care implică învăţare şi o formare specializată, realizată atât în cadrul familial, cât şi în ansamblul mediului social.

Fiecare individ prelucrează zilnic informaţii de toate tipurile şi se plasează în interiorul unor reţele de comunicare din mediul informal sau organizational pentru a recepţiona date, a le analiza, a decide în consecinţă şi a-şi îndeplini responsabilităţile ce-i revin.

Pentru orice organizaţie, cea mai importantă resursă o reprezintă oamenii şi deci rolul acesteia este să le faciliteze dezvoltarea profesională şi să-i conducă pe angajaţi spre atingerea obiectivelor organizaţiei, într-un mediu motivant pentru grup şi pentru fiecare individ.

- - 21

Page 22: Proiect cercetare stiintifica

Toate aceste aspecte se pot realiza prin exercitarea competenţelor de comunicare şi relaţionare, deoarece ele constituie o condiţie a reuşitei activităţii de resurse umane. Toate elementele care stau la baza funcţionării unei organizaţii - proiectare/planificare, organizare, conducere operaţională/coordonare, control/evaluare, motivare, implicare/ participare - se bazează pe comunicare în general.

Un rol important în realizarea tuturor acestor acţiuni le revine managerilor. În ceea ce-i priveşte, se apreciază că 70% din timpul lor este folosit pentru a comunica şi, de aceea, succesul managerial depinde de calitatea şi eficienţa competentelor de comunicare.

Pornind de la importanţa comunicării în organizaţii, standardele naţionale pentru funcţiile de conducere, de îndrumare şi de control au fost concepute pornind de la competenţele de comunicare şi relaţionare. Această categorie de competenţe constituie baza unui management de calitate, fiind cea care asigură un climat de muncă eficient şi productiv.

Comunicarea se constituie ca un proces intenţionat de transfer de informaţie şi înţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri organizationale şi organizaţii în ansamblul lor.

Comunicarea este cea care facilitează circulaţia informaţiilor, fluxul pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală, pentru ca activitatea, cu obiectivele ei, să fie realizată în comun, prin interacţiunea umană, sub forma limbajelor (mesaje, limba vorbită, semne, simboluri, gestică, inimică, imagini).

Prin comunicare se asigură conexiunea între emiţător şi receptor, reciprocitatea transmiterii mesajelor şi asigurarea feedbackului. Prin comunicare se dezvoltă şi elementele psihosociale ale coeziunii de grup: coeziunea de interese, motivaţii, atitudini, eforturi ca bază pentru înţelegerea socială, pentru integrarea în grup, echipă, unitate.

Aceste elemente sunt canalizate prin intermediul leadership-ului. De aceea, succesul unui manager/lider depinde, în mare parte, de modalitatea de exercitare a leadership-ului. Descrierea stilurilor de leadership şi a tipurilor de influenţă pe care le exercită acesta în diferite situaţii asupra indivizilor şi a grupurilor sociale demonstrează, o dată în plus, rolul interrelaţiilor la nivel comunicaţional, în condiţiile complexificării rolului şi funcţiilor resurselor umane în societatea contemporană şi în viitor.

Astfel, managerul cu adevărat eficient le impune colaboratorilor săi un stil de comu-nicare favorabil mobilizării resurselor umane ca gestiune a talentelor şi competenţelor. Tipurile de comunicare variază în funcţie de obiectivele comunicării, intenţia de comunicare a managerului şi situaţia concretă de comunicare. Astfel, într-o situaţie de criză, comunicarea va fi descendentă, autoritară, însumând ordine ce nu se mai pun în discuţie, ci se execută. Uneori, comunicarea autoritară cuprinde şi elemente de evitare a unor răspunsuri, fie pentru a păstra, ca manager, superioritatea deţinerii informaţiei, fie pentru că această informaţie este secretă, ca în cazul informaţiilor militare sau al produselor de top.

O comunicare bilaterală, cu feedback permanent şi solicitat expres, caracterizează organizaţiile mici, de tip familial, precum şi organizaţiile mari în proces de restructurare. Dacă în primul caz acest tip de comunicare este permanent în al doilea el e dominant numai pe parcursul procesului respectiv, când managerul are nevoie de adeziunea şi cooperarea tuturor departamentelor şi echipelor care sunt solicitate emoţional, dar şi pe planul iniţiativelor. Dintre tipurile de manageri, cei cu stil democratic preferă acest stil de comunicare de tip participativ. Acest stil se bazează pe cooperarea tuturor membrilor echipei şi pe acceptarea ideilor şi punctelor de vedere pe nivel orizontal şi ascendent.

Comunicarea este esenţială în recrutarea şi selecţia personalului, negociere, formarea şi evaluarea salariaţilor, lucrul în echipă şi realizarea unor activităţi sub formă de proiect. Practic, nici o activitate din organizaţie nu poate face abstracţie de comunicare, indiferent dacă este vorba despre informare sau despre relaţionare.

Rezultă că existenţa unor cunoştinţe din domeniul comunicării în pregătirea mana-gerilor, precum şi folosirea de către organizaţii a unor specialişti în comunicare, fie în departamentul de resurse umane, fie drept consilieri ai echipei manageriale, sunt absolut necesare. Managerii şi specialiştii în comunicare trebuie să identifice cele mai bune căi de comunicare, precum şi obstacolele sau blocajele din comunicarea organizaţională, indiferent dacă este vorba despre factori interni (legaţi de natura umană, circuitul mesajelor, bruiaje ale codului etc.) sau externi (contextul spatio-temporal, structura reţelei de comunicare etc).

Principalele părţi ale tezei sunt construite în jurul a trei cuvinte-cheie: comunicare, resurse umane şi management. Lucrarea va trata caracteristicile comunicării organizaţionale şi responsabilităţile manageriale legate de performanţa în organizaţie a

- - 22

Page 23: Proiect cercetare stiintifica

resurselor umane.Există multe organizaţii, mai ales de dimensiuni mici, în care problemele legate de

resursele umane implică direct managementul general. În organizaţiile în care există un departament de resurse umane, managerul acestuia este direct subordonat managerului general, între cei doi existând raporturi de colaborare şi consultare permanente, dezvoltarea resurselor umane fiind una dintre responsabilităţile majore şi prioritare ale managerului.

Pe de altă parte, tendinţa actuală pentru organizaţiile mari este de a apela la servicii externalizate de recrutare, formare şi evaluare a personalului, pe măsură ce competenţele cerute de anumite posturi inclusiv manageriale - sunt mai complexe şi depăşesc domeniul strict profesional. Din aceste motive, considerăm managementul resurselor umane ca fiind o funcţie de bază a managementului general, aceasta fiind accepţiunea pe care o va avea această noţiune în lucrarea de faţă, iar comunicarea fiind, la rândul ei, elementul comun ce contribuie la realizarea unui management de calitate şi eficient.

10.2. CONTRIBUTIILE POTENTIALE RAPORTATE LA CELE MAI RECENTE REALIZARI EXISTENTE IN FLUXUL PRINCIPAL DE PUBLICATII.

Managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al succesului organizaţiei. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea şi dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizaţiilor, indiferent de tipul şi dimensiunile lor. Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creşterea eficienţei organizaţiei, pentru schimbările şi evoluţiile acesteia, pentru folosirea cu maximum randament a competenţelor salariaţilor şi obţinerea unor performanţe cât mai înalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială, instituţie, asociaţie etc.), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. „Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii" (Manolescu, 2001, p. 20)

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii şi gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat şi implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, comunicarea manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptat întotdeauna personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor.

În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi. Astfel s-au cristalizat concepte ca forţa de muncă şi mână de lucru, definind totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular, definind ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice.

În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe dintre dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul acestora.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un concept relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional „conducerea activităţii de personal" şi presupune o abordare interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor patronului sau conducătorului organizaţiei, ci trebuie să acţioneze şi în interesul angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii.

În prezent, nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialişti, privind managementul resurselor umane. În general, „managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei, în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi a satisfacerii nevoilor angajaţilor" (Corneseu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, p. 219). Având elemente care se completează reciproc, fiecare

- - 23

Page 24: Proiect cercetare stiintifica

contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementului resurselor umane (conform aceloraşi autori) vizează:

- funcţia care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale ;

- ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător, care să permită asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

- un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea şi menţinerea personalului, organizarea ergonoinică a muncii, stimularea materială şi morală, motivarea personalului;

- capacitatea organizaţiilor de a-şi atinge obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unui personal eficient;

- fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului;

- punerea la dispoziţia organizaţiei a mecanismelor de funcţionare armonioasă şi eficientă a ansamblului uman, precum şi de respectare a dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Pornind de la această concepţie, managementul eficient are în centrul preocupărilor asigurarea organizaţiei cu personal performant, pregătirea acestuia, integrarea şi motivarea lui prin implicarea, prin diverse modalităţi, în realizarea obiectivelor organizaţiei. Managementul resurselor umane este constituit din ansamblul acţiunilor promovate de conducerea organizaţiei, de la toate nivelurile, în scopul utilizării optime a resurselor umane de care dispune.

În societăţile economice moderne, resursele umane ale organizaţiei sunt constituite din salariaţii care lucrează efectiv şi care, prin activitatea lor, asigură realizarea obiectivelor acesteia, punând în valoare celelalte resurse şi străduindu-se să le utilizeze raţional.

O asemenea viziune, în care omul îşi asumă conştient şi motivai rolul social şi profesional, face ca şi problematica managementului resurselor umane să fie tot mai complexă. Dacă departamentele de personal din vechea organizare aveau un rol mai mult birocratic, departamentele de resurse umane actuale sunt un element cheie al managementului organizaţiei, sarcinile fiind mult mai diversificate şi mai complexe, determinarea numărului şi calităţii personalului în funcţie de obiectivele organizaţiei, atragerea şi selectarea acelor persoane ce dovedesc competentele necesare ocupării postului (competenţe ce includ, pe lângă competenţele profesionale, competenţe de comunicare, lucru în echipă etc), motivarea şi recompensarea, formarea personalului în condiţiile concurenţei şi schimbărilor sociale accelerate, organizarea dialogului sindicat-patronat etc.

O adevărată provocare pentru organizaţiile moderne este dezvoltarea personalului. În viilor, odată cu mondializarea informaţiilor şi cu viteza de implantare a inovaţiilor tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferenţa între organizaţiile cu randament înalt şi cele mediocre. Î mmmnn acest context, dezvoltarea resurselor umane constituie şi cel mai bun mod de a păstra personalul şi de a atrage cele mai bune competenţe. Această sarcină devine cu atât mai importantă într-o societate în care loialitatea faţă de întreprindere nu mai este o valoare pentru noua generaţie de salariaţi. Organizaţiile mari îşi organizează propriul departament de dezvoltare a personalului, ca parte componentă sau pe lângă departamentul de resurse umane. Pentru a veni în sprijinul membrilor de sindicat, confederaţiile sindicale şi-au organizat, de asemenea, departamente de educaţie şi formare, prioritar pentru liderii de sindicat, pentru a-i ajuta să cunoască mai bine funcţionarea organizaţiilor economice, a mecanismelor de piaţă şi a politicilor de resurse umane.

10.3. OBIECTIVELE SI ACTIVITATILE DE CERCETARE DIN CADRUL PROGRAMULUI:

1. Obiective stiintifice (Denumirea obiectivului) Activitati asociate **

I.1 Asigurarea cadrului managerial şi metodologic al cercetării

I.1.1. Elaborarea strategiilor de management deproiect si control al calităţii, a metodologiei decercetare, care va cuprinde si normele de eticasi deontologie a cercetării, si a metodologiei demăsurare a impactului cercetăriiI.1.2. Constituirea unui web-site al cercetării

- - 24

Page 25: Proiect cercetare stiintifica

I.1.3. Identificarea bazelor de date ştiinţificenaţionale si internaţionale care urmează a fiaccesate pe parcursul cercetării şi setareapropriei baze de date a proiectului

I.2 Generarea de ipoteze preliminare cu privire la conceptelor, fenomenelor şi temelor de studiu.

I.2.1. Documentare pe probleme legate de metode de integrare organizaţională, avantajele integrării socioprofesionale, canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual, etc.I.2.2. Participarea la cursuri de formare şiperfecţionareI.2.3. Participarea la workshop-uri, mese rotunde, simpozioane naţionale si internaţionale, târguri naţionale si internaţionale din domenii specifice proiectuluiI.2.4. Analiza datelor existenteI.2.5. Formularea de ipoteze specifice

I.3 Evaluare şi integrare I.3.1. Evaluarea, în concordanţă cu criteriile stabilite în cadrul activităţii I.1.1. a activităţilor din anul 2009.

II.1 Asigurarea cadrului managerial, metodologic şi logistic al cercetării

II.1.1. Revizuirea (dacă este cazul) a strategiilorde management de proiect şi control al calităţii,a metodologiei de cercetare şi a metodologiei demăsurare a impactului cercetării, prin integrareaobservaţiilor rezultate în urma derulăriiactivităţilor din etapele anterioareII.1.2. Actualizarea web-site-ului cercetării

II.2 Încadrarea teoretica şi practică a conceptelor, fenomenelor şi temelor de studiu, identificare studii de caz.

II.2.1. Documentare extensivă asupra problematicilor: metode de integrare organizaţională, avantajele integrării socioprofesionale, canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual, etc.II.2.2. Identificarea şi analiza unor studii de caz din diferite ţări, relevante din perspectiva temei cercetateII.2.3. Participarea la cursuri de formare şi perfecţionareII.2.4. Identificarea unor modele de implicare a comunităţii utilizate in procesul de creare si implementare a strategiilor MRU

III.3 Elaborarea primelor rezultate parţiale ale cercetării

II.3.1. Elaborarea studiului teoretic privind încadrarea conceptelor de canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual – draftII.3.1. Elaborarea studiului comparativ privind participarea şi rolul comunităţii în proiectarea, adoptarea si implementarea de strategii în perfecţionarea MRU - draftII.3.2. Elaborarea studiului privind ipotezele specifice spaţiului romanesc privind rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane

- - 25

Page 26: Proiect cercetare stiintifica

- istoric si perspective, dezvoltare teoretică şi studii de caz relevante – draftII.3.3. Elaborarea studiului privind modelul/modelele posibile pentru dezvoltarea şi eficientizarea comunicării prin perfecţionării managementului resurselor uman, precum şi în diseminarea rezultatelor parţiale ale cercetării –draft

II.4 Diseminarea rezultatelor parţiale ale cercetării

II.4.1. Participarea la conferinţe naţionale şi internaţionale

II.4.2. Publicarea unor articole în reviste despecialitate româneşti şi în reviste străineII.4.3. Publicarea în reviste/ziare/pagini deinternet relvante. Declanşarea unei dezbateripublice mai largi pe acest subiect

II.5 Evaluare si integrare II.5.1. Evaluarea, în concordanţă cu criteriile stabilite în cadrul activităţii II.1.1., a activităţilor din anul 2010

1. Obiective stiintifice (Denumirea obiectivului) Activitati asociate **

III.1Asigurarea cadrului managerial, metodologic şi logistic al cercetării

III.1.1. Revizuirea (daca este cazul) a: strategiilor de management de proiect si control al calităţii, a metodologiei de cercetare si a metodologiei de măsurare a impactului cercetării, prin integrarea observaţiilor rezultate in urma derulării activităţilor II.5.1. şi II.5.2.III.1.2. Actualizarea web-site-ului cercetării

III.2Încadrarea teoretica a conceptelor, fenomenelor şi temelor de studiu -analiza perspectivei romaneşti

III.2.1. Documentare cu privire la specificul romanesc privind rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane, etc.III.2.2. Identificarea si analiza unor studii de caz romaneşti, relevante din perspectiva temei proiectuluiIII.2.3. Vizite de documentare in cadrul mai multor firme romaneşti III.2.4. Formularea unor ipoteze şi detalierea unor direcţii de cercetare pentru etapa III.3.

III.3

Înregistrarea nivelului de înţelegere a concepelor de canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual - cercetare de teren

III.3.1. Selecţia categoriilor de organizaţiiinvestigate (CAEN, industrie etc.)III.3.2. Generarea instrumentelor de investi-gatie pentru fiecare categorie de organizaţie în parteIII.3.3. Culegerea datelor prin intermediuloperatorilor şi prelucrarea informatică a datelorIII.3.4. Evaluarea calităţii informaţiei culese şi analiza primara a acesteia

III.4 Finalizarea cercetării şi definitivarea tezei de doctorat

III.4.1. Finalizarea studiului teoretic privind încadrarea conceptelor de canalele de comunicaţie, reţelele de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individualIII.4.1. Finalizarea studiului comparativ privindparticiparea si rolul comunităţii inproiectarea, adoptarea si implementareade strategii comuncaţionale în perfecţionare MRUIII.4.2. Finalizarea studiului privind ipotezele

- - 26

Page 27: Proiect cercetare stiintifica

specifice spaţiului romanesc privind rolul comunicării în perfecţionarea managementului resurselor umane III.4.3. Finalizarea studiului privind modelul/modelele posibile pentru dezvoltarea si eficientizarea canalelor de comunicaţie, reţelelor de comunicare, responsabilitatea socială şi etică managerială, managementul schimbării organizaţionale, comunicarea umană, nivelurile comunicării, domenii de comunicare, comunicare şi management, managementul grupurilor în organizaţie, comunicare organizaţională, comportament uman şi management, sursele comportamentului individual

III.5 Diseminarea rezultatelor cercetării

III.5.1 Publicarea tezei de doctorat în volum tipărit şi distribuirea acestuia în bibliotecile universitare şi în librării.III.5.2. Participarea la conferinţe naţionale şi internaţionale pe tema rolul comunităţii in proiectarea, adoptarea si implementareade strategii comuncaţionale în perfecţionare MRU. Prezentarea rezultatelor cercetării.III.5.3. Publicarea de articole in reviste de specialitate.

* Se completeaza pentru toti anii financiari pentru care s-a solicitat finantarea sau pentru care se fac estimări;

* * Activitatile de cercetare, corespunzatoare obiectivelor stiintifice, delimiteaza fazele/etapele atingerii obiectivului. Fiecarui obiectiv ii corespund mai multe activitati de realizare; fiecarei activitati ii corespunde o valoare (nu se admit proiecte cu un singur obiectiv si o singura activitate). Activitatile manageriale si administrative delimiteaza fazele/etapele atingerii obiectivului. Fiecarui obiectiv ii corespunde o valoare;

* * * Suma valorilor solicitate pentru ansamblul activitatilor unui an trebuie sa corespunda valoric si ca structura bugetului anului respectiv.

10.4. MODUL DE VALORIFICARE/DISEMINARE A REZULTATELOR CERCETARII (PUBLICAREA DE ARTICOLE, PARTICIPAREA LA CONFERINTE, FINALIZAREA LUCRARII DE DOCTORAT)

Se are în vedere valorificarea rezultatelor cercetării prin publicarea unor articole în reviste şi publicaţii de specialitate, naţionale şi internaţionale, iar rezultatele vor fi puse la dispoziţia tuturor celor interesaţi, indiferent de domeniul de activitate.

De asemenea, se prevede participarea la conferinţe internaţionale care pot conduce la aprofundarea şi utilizarea cunoştinţelor în vederea finalizării tezei de doctorat.

- - 27

Page 28: Proiect cercetare stiintifica

ANEXA 2.4.12. Activitatea stiintifica a titularului de program:

12.1. PREMII OBTINUTE LA MANIFESTARI STIINTIFICE/ARTISTICE.

12.2. PARTICIPAREA CU LUCRARI LA SESIUNI DE COMUNICARI STIINTIFICE.

12.3. PUBLICATII.

[se va atasa copie a articolului considerat cel mai semnificativ - tiparit si in forma electronica (scanat)]

12.4. PARTICIPAREA IN PROGRAME DE CERCETARE-DEZVOLTARE NATIONALE SI INTERNATIONALE (nume proiect; institutia care a finantat; perioada; dacă are legătură cu acest program de cercetare)

12.5. BURSE OBTINUTE.

- FINANTATORUL;- PERIOADA SI LOCUL;- PRINCIPALELE REZULTATE SI VALORIFICAREA LOR;- VALOAREA FINANTARII (RON, USD sau EURO, DUPA CAZ).

- - 28

Page 29: Proiect cercetare stiintifica

ANEXA 2.5.

Procedura generală de evaluare

Evaluarea propunerilor de proiecte de cercetare ştiinţifică se realizează intr-o singură etapă, structurată in doua faze:

a) Faza evaluarii individuale a proiectului de cercetare ştiinţifică. Fiecare membru din comisia de examinare acordă un punctaj (0-85 pct.) pentru fiecare criteriu examinat si consemneaza un comentariu atasat notei. Comentariul este obligatoriu si va contine punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect.

b) Faza evaluarii in şedinţă publică. Membrii din comisia de examinare intervievează candidatul asupra:

Programului de studii universitare avansate privind temeinicia înţelegerii metodologiei, a construcţiei teoretice şi a evidenţei empirice în domeniul de doctorat şi

Proiectului propus de cercetare ştiinţifică privind realismul criteriilor de evaluare.

Fiecare membru din comisia de examinare acorda un punctaj (0-15 pct.) pentru examinarea orală, iar punctajul final va fi media aritmetica a punctajelor individuale.

Daca diferenţa este mai mare de 10 pct., se apelează la dialogul între evaluatorii care se diferenţiază, se dezbat argumentele şi în final se trece punctajul stabilit prin consens.

Media finală acordată de fiecare membru al comisiei va rezulta din media celor două aprecieri privind evaluarea proiectului scris (faza a) şi examinarea orală (faza b), iar media admiterii la Programul de cercetare va fi media aritmetică a evaluărilor finale ale membrilor comisiei.

Vor fi eliminate din competitie propunerile de proiecte care se afla în una dintre situatiile specificate mai jos:

proiectul propus nu se încadreaza in tematica tezei de doctorat ; proiectul propus nu respecta conditiile obligatorii impuse prin tipul de proiect, când

proiectul a fost înaintat pentru finaţare externă: structura de activitati eligibile specifice tipului de proiect; modul de finalizare, activităţile si rezultatele obligatorii.

activitatile obligatorii conform tipului de proiecte lipsesc din planul de realizare; proiectul propus nu a fost depus până la termenul limită anunţat oficial; propunerea de proiect nu a fost scrisă în limba romana şi în limbă engleză.

Cheltuieli eligibile

cheltuieli de personal în acord cu legislatia în vigoare la datele la care se fac platile; acestea includ in prezent: manopera, CAS, şomaj, CASS-sanatate, impozit, accidente si boli profesionale, comision carte de muncă, contracte /conventii civile potrivit Codului civil, exclusiv deplasari.

cheltuieli indirecte (regie – max. 5% din valoarea grantului); cheltuieli de informare – documentare:

cheltuieli materiale; mobilitati (vizite de studiu, participari la manifestari stiintifice interne si

internationale in concordanta cu tematica grantului, taxe de acces, cheltuieli de transport, diurna si cazare);

- - 29

Page 30: Proiect cercetare stiintifica

materiale, obiecte de inventar (materiale consumabile inclusiv reactivi, componente, costuri pentru acces la infrastructura de cercetare a tertilor);

costuri de valorificare a rezultatelor cercetarii (cheltuieli de editare – publicare, actiuni in vederea realizarii temei de cercetare sau valorificarii rezultatelor);

taxe de acces la laboratoare specializate;

Criterii de evaluare

A. Relevanta domeniului abordat (0-10 pct.): adecvanta temei propuse la un domeniu stiintific de importanta majora, la planul de cercetare al

catedrei de care aparţine conducătorul de doctorat.

B. Meritul stiintific al proiectului (0-35 pct.): nivelul de informare si calitatea descrierii stadiului actual al cunoasterii in domeniu pe plan national si

international (0-10); contributiile potentiale raportate la cele mai recente realizari citate in fluxul principal de publicatii (0-

10); gradul de originalitate/inovatie (0-15).

C. Modul de organizare a proiectului (0-20 pct.): obiectivele proiectului sunt credibile si clar prevazute (0-10); exista concordanta intre obiectivele proiectului si programul de doctorat (0-5); modul de valorificare al rezultatelor proiectului (0-5).

D. Structura bugetului (0-10 pct.):

exista concordanta intre obiectivele proiectului si valoarea solicitata (0-5); costurile pe capitole sunt realiste (0-5).Observaţie. Se acordă punctajul total dacă proiectul a obţinut o finanţare din afara U.V.T..

E. Performanta individuala a aplicantului (0-10 pct.): premii obtinute la manifestari stiintifice (0-2); participarea cu lucrari la sesiuni de comunicare stiintifica (0-2); publicatii (0-3); participarea la contracte de cercetare stiintifica (0-3);

Nota:

Titularul de proiect se obliga sa furnizeze către Scoala Doctorala, la incheierea proiectului, elementele referitoare la proiectul de cercetare (Continut, Program, Rezultate, Elemente de raportare financiara, Diseminarea rezultatelor, Mobilitati), sub forma ceruta, pentru a fi publicate pe pagina de web a .

Rezultatele publicate in urma proiectului de cercetare vor trebui sa mentioneze IOSUD drept institutie finantatoare.

- - 30

Page 31: Proiect cercetare stiintifica

- - 31