PARTEA IIPLANIFICAREA

PARTEA IINTRODUCERE

PARTEA VIIDEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

PARTEA IIIORGANIZAREA

PARTEA IVCOORDONAREA

PARTEA VMOTIVAREA

PARTEA VICONTROLUL

2

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA

MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA

CUNOAŞTERII

CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I

1.1. Concept şi definire1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului

1.2. Ce înseamnă a fi manager?1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager

1.4. Funcţiile managementului 1.5. Concepţia sistemică în economie

1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

CAPITOLUL 1PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Concept şi definire

Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „management”, cât şi eventuala definire a conceptului, trebuie să ţină seama de contextul socio-economic actual, de caracterul global al economiei mondiale, de interdependenţa profundă între ţări/companii, de viteza cu care se propagă schimbarea în viaţa zilnică a fiecărui individ, de faptul că un nou tip de societate, anume societatea cunoaşterii, este pe cale de a se impune definitiv în zilele noastre.1 Mai simplu spus, remarcăm cu toţii că anumiţi „actori” economici se dezvoltă/ prosperă pe parcursul anilor, plătesc salarii generoase, uneori de milioane de Euro, plătesc dividende semnificative şi polarizează capitalurile, în timp ce alţi „actori” economici ajung la faliment şi ies din afaceri, ceea se traduce prin şomaj, dezechilibre şi pierderi pentru creditori; cel mai adesea percepem că diferenţa între cele două tipuri de „actori” economici este dată de managementul aplicat. Cum se explică acest lucru? Cine sau ce diferenţiază succesul /insuccesul în economia reală? Ce anume fac managerii eficienţi în viaţa zilnică? Ce reguli/principii/proceduri aplică companiile de succes?

1.1.1. Momente majore în evoluţia managementuluiDezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a

cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizaţie.2 Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc identificate încă din sec. XV–XVI, dar marea majoritate a specialiştilor/analiştilor situează individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol în urmă. Astfel, la începutul secolului XX, doi mari gânditori în management, unul din SUA şi unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi Henri Fayol, prin iniţierea unor studii de amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management.3

Apreciem că un alt moment de cotitură în evoluţia managementului ca ştiinţă şi/sau ca practică este dat de anii 50 ai secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker, considerat a fi părintele managementului modern.4 Din punctul de vedere al principalelor

1 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere Editura ANTET, 20062 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 20023 F.W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967; H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 20034 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; ne referim şi vom continua să ne referim la acest mare gânditor în managementul mondial întrucât opiniile /ideile sale ne–au influenţat iremediabil viziunea noastră despre managementul contemporan; aproape că nu există subiect major în managementul mondial, credem noi, pe marginea căruia Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică. Începând cu lucrarea Concept of the Corporation(1946) şi până la lucrări mai recent publicate de acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialişti în management din SUA, Japonia şi Europa Occidentală. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării von reveni frecvent, uneori chiar obsesiv, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non–Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.

3

momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza grafică ce urmează oferă o primă perspectivă.

Figura nr. 1.1. Momente majore în evoluţia managementului

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice acestui domeniu, trebuie să facem distincţie, credem noi, între anumite tipuri de organizaţii/instituţii/entităţi;5 în sensul cel mai general avem noţiunea de organizaţie/instituţie, ca noţiune de maximă generalitate, ca sintagmă ce include orice structură organizată a unei colectivităţi umane, a unui grup de persoane (firmă, întreprindere, asociaţie, primărie, spital, club, universitate, partid etc.). Această sintagmă vom considera că oferă o maximă generalitate de exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială; în conţinut, ea include două tipuri de organizaţii complet diferite:

- noţiunea de firmă/companie (întreprindere, companie, corporaţie, societate comercială, organizaţii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrativ ; altfel spus, acest tip de entitate se întâlneşte în economia reală, sub diverse denumiri, în calitate de „actor” economic; pe parcursul a „n” ani, existenţa sa este condiţionată de obţinerea de profit, întrucât în caz contrar ajunge la faliment;6

- noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie, ONG etc.) care include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii/produse de un anume tip însă existenţa sa pe „n” ani nu este condiţionată de obţinerea profitului.7

Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între „ştiinţa managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci când utilizăm sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică simplă putem considera următoarele tipuri de organizaţii şi managementul asociat acestora:

5 A. Burciu – Management general, Editura Universităţii Suceava, 19996 Prin holding desemnăm şi/sau înţelegem un grup de firme/companii ce au anumite interese financiare reciproce, respectiv anumite participaţiuni financiare reciproce; cel mai adesea, holding–ul dispune la „vârful” lui de o orientare strategică generală, iar fiecare membru al grupului îşi păstrează o autonomie semnificativă; alte denumiri apropiate de holding sunt cele de cartel, trust, concern sau grup de întreprideri; se revine asupra acestui subiect în Capitolul 3, „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”. 7 ONG (Organizaţie Non–Guvernamentală) include, confrom legislaţiei româneşti, asociaţiile şi fundaţiile; se revine mai pe larg la acest subiect în Capitolul 21, „Managementul public”.

4

1900 1950 2008

F.W.TaylorH.Fayol

P.DruckerHarrington Harrington

Management clasic Management modern

Figura nr. 1.2. Ştiinţa managementului şi entităţi asociate

Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management, indiferent dacă demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie.8 Pe de altă parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de firmă, respectiv vizează a identifica principii şi reguli după care ar trebui să fie administrate afacerile şi orientată firma către performanţă pe termen lung.

Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai), indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate.9 Managementul a devenit un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer.10

1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practicăDin punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (în

sensul că se baza pe intuiţie, talent, imaginaţie etc.), stare de fapt ce o regăsim/acceptăm până în anul 1900; pe măsura acumulării experienţei şi a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe. De asemenea, există o opinie destul de răspândită între cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de management între artă, ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul următor.

Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementului8 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 20059 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 200510 R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984

5

Vom

uti

liza

şi s

inta

gma

de fi

rmă

Managementul public/ administrativ sau Managementul

non-lucrativ

Managementul firmei sau administrarea

afacerilor

primăriespitalclubuniversitateasociaţieONGBiserică

primăriespitalclubuniversitateasociaţieONGBiserică

întreprinderecompaniecorporaţieholdingsocietate

comercialăregie autonomăorganizaţie

cooperatistă

întreprinderecompaniecorporaţieholdingsocietate

comercialăregie autonomăorganizaţie

cooperatistă

ORGANIZAŢII LUCRATIVE

ORGANIZAŢII NON -LUCRATIVE

ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUIArtă Ştiinţă Practică

Se bazează pe calităţi personale (intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de reacţie, talentul etc.); Persoana implicată observă evenimentele şi acumulează experienţă; Problemele se soluţionează după metoda “încercărilor şi erorilor”; Orientarea preponderentă este pe termen scurt; Capacitatea de inovare şi adaptarea la schimbare este redusă.

Se bazează pe calităţile personale şi cunoaşterea completă a realităţii; Analizează procesele, identifică principiile şi regulile; Se corelează experienţa cu cercetarea prospectivă a evoluţiei factorilor interni/externi; Analiza diverşilor factori de influenţă se face permanent; Orientarea predominantă este pe termen lung; Se realizează o informare completă şi complexă; Se orientează spre acţiune, creativitate şi adaptare.

Se bazează exclusiv pe experienţă şi talent; O persoană se naşte sau nu cu calităţi de manager; Cunoştinţele teoretice şi raportarea la manuale au efecte nesemnificative; Diversele teorii decizionale sunt aproape deliberat ignorate; O decizie bună este decizia luată la timp; Eforturile se concentrează pe termen scurt şi pe rezultate imediate; Modelarea şi simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicată; Profitul este singurul obiectiv vizat de manager.

Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.; Ioan Mihuţ(Coord.), – Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burduş – Tratat de

management, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Copyright All rights reserved.

De o manieră sintetică şi sugestivă, credem noi, managementul poate fi reprezentat grafic ca o „sumă” sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca ştiinţă sau ca practică; această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral, precum se sugerează în schiţa următoare.

Figura nr.1.3. Managementul: artă, ştiinţă, practică

Din ideea sugerată în figura 1.3. deducem, în bună măsură intuitiv, că ceea ce numim management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”; altfel spus, înţelegem că un management eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri, ar trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt proporţiile din fiecare.

Într-o lucrare celebră, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este predominant o activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa

6

Managementul

Managementul ca ştiinţă

Managementul ca practicăManagementul ca artă

acumulată în timp; totuşi, autorul invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se localizează într-un triunghi delimitat de „ştiinţă, artă, meşteşug”; în plus, el spune că managementul de succes necesită o combinaţie eficace a celor trei componente.11 Într-adevăr, inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa experienţei în aplicarea unui management de succes;12 prin lucrarea Managers not MBAs, Mintzberg subliniază în fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă, ştiinţă, meşteşug pentru a plica un management performant.13

Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca artă, ştiinţă sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul de management; accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un autor la altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entităţi socio-economice către anumite obiective propuse.

1.1.3. Optici/abordări în definirea managementuluiÎntre diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de

vedere întâlnite în literatură: Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind

“activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea.14

I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.15

Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni.16

În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii şi maniera în care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este definit ca activitatea prin care se operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii.17

În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în vederea definirii managementului se face apel la două noţiuni:18

- relaţiile de management;11 H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 200712 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 195413 H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 2007; asupra acestui subiect revenim în ultimul capitol al lucrării, atunci când discutăm despre „Managementul viitorului”; echivalentul a ceea ce am numit practică este prezentat de Mintzberg sub termenul de meşteşug. Ideea este dezvoltată amplu de către Mintzberg, inclusiv sub forma unui triunghi între cele trei componente şi a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de către noi. Toate acestea se dezvoltă pe larg în ultimul capitol al lucrării.14 I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 200615 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.1116 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 200517 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 200518 O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice în economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.

7

- procesele de management.a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui

sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul materializării actului de conducere. Abordată drept sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme 19:

- subsistemul tehnologic;- subsistemul organizatoric;- subsistemul informaţional;- subsistemul decizional;- subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).

b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin procese de muncă, procese care se compun din:

– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;

– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.

În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum din sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor umane în managementul modern etc.

Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.

Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o poziţie determinantă în competiţia globală. 20

1.2. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive, deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul organizaţiilor de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă influenţa/impactul acestora pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.

Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este managementul la fel în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”, întrucât anumite funcţii/activităţi îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de

19 O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 199520 C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B. Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 şi următoarele

8

organizaţie, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizaţie la alta şi de la o persoană la alta.21

Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii, respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:22

- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;

- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de decidentul/managerul de referinţă;

- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei23.

Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de manager sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale statului etc.).

Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridică, de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze” puternic conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două „faţete” există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:24

Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de

21 I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.1422 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 199923 Sintagma invocată va fi explicată ulterior, respectiv în capitolul 5, „Etica în afaceri”; în esenţă este vorba despre grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii, salariaţii, clienţii, furnizorii etc. 24 Asupra acestui subiect se revine şi în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, atunci când discutăm despre delegare în activitatea de management.

9

COMPETENŢE

- de a decide

- de a aloca resurse

- de a influenţa comportamentul

- juridică

- de imagine

- de conştiinţă

RESPONSABILITĂŢI

manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură piramidală, respectiv:

Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe termen lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum, marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba engleză şi distincţia explicită între salariaţii executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4.

Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 6; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved.

O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită funcţie de manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei; acea poziţie obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu succes a acelor sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem că astfel de abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către salariat numai în timp şi pe baza unei calificări adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de „binom” compus din sarcini, pe de o parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem structura fiecărei componente a binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la întrebarea „Ce înseamnă a fi manager?”.

Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:26

25 La momentul actual discutăm de „nivele de importanţă”; ulterior, în structura lucrării se discută de nivele ierarhice, deşi cele două sintagme nu sunt identice; explicaţia de fond pentru noţiunea de nivele ierarhice se prezintă în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”.

10

3

1

2

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII)managerii de nivel mediumanagerii de nivel inferior (supervizorii)non-manageri (executanţi)

4

1

2

3

4

Salariaţi executivi(5-10% din total)

Salariaţi executanţi(90-95% din total)

1.Top managers (CEO, Vicepresident etc.)

2. Middle managers (Director, Manager etc.)

3. First-line managers (Sales manager, Supervisor etc.)

4. Nonmanagerial employees

- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace27.

- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)28.

- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini profesionale/tehnice29.

Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică sarcinile ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici firme şi până la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini :30

I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );

II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);

III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).

Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:

26 P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 200427 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele28 P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 200329 Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele 30 P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile conceptuale, umane şi tehnice.

11

Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste nivele şi principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii, după cum sugerăm în figura ce urmează.

Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate

Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.

Copyright All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu; situaţia este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii; aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare strategică.

După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea

12

3

1

2

4

Managerisuperiori

Managerimijlocii

Manageri de primă linie

Non-Manageri4

3

2

1

3

1

2

4

atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”31 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă, Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.32 Managerii sunt “… în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie”.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top managementul, fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).34

Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că într-o zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi Coffman;35 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.36

1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui MintzbergDiscutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a

unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:37

domeniul interpersonal: - reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează

documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg

din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă etc.;

- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;

domeniul informaţional: 38

- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei;

- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;

- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini de acest tip;

domeniul decizional:

31 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 232 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 200533 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 200534 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200535 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199936 * * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 4837 H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New Era of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 200438 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005

13

- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;

- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;

- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;

- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele unor evenimente certe etc.

Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi până în prezent;39 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.40

Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă, spune R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a personalităţii fiecărui manager.41

1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui managerAtunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/

decidenţii în munca zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de sarcini şi aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de „binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii, ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de specialitate). Totuşi, materializarea acestor aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de către un manager – adică, de orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale managerilor din diverse ipostaze.42

În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de către manageri – ca indivizi şi în cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în timp.43Altfel spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză,

39 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 200540 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii statistice existente în acest sens în economia americană. 41 * * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 10142 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200543 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168

14

restricţii ce vor influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri.44 Din această perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:45

Figura 1.7. – Managerul privit ca un „nod” în structura organizaţiei

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea, tehnologia etc.) îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în materializarea sarcinilor ce le revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân influenţate de anumiţi factori „exteriori”. 46

Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi anterior, într-o abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin unui manager:47

managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui proprie, dar şi pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele prin alţii însă şi prin efortul propriu depus;

managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi creşterea performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al evoluţiei firmei pe „n” ani;

managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul alocării resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt întotdeauna limitate;

o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că adoptarea deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;48

managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare, participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în relaţia cu sindicatele etc.;

managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi în relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi dezvolte un stil adecvat de management şi să adopte un comportament etic în afaceri.

1.4. Funcţiile managementului

44 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200545 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 197146 Asupra acestui subiect se revine mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării, „Personalitate şi stil în management”.47 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9–11; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 200548 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 şi următoarele

15

Manager

Superior

Subordonaţi

Organizare

Tehnologie

Colegi

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de cinci funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control.49 De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare, organizare şi control, la care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau motivare, funcţia de leading şi/sau staffing etc.

Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul.50 Totodată, remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este frecvent inclusă şi funcţia de staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.), care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din enumerarea noastră; uneori, în anumite lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul de conducere în sine, respectiv însăşi esenţa managementului), funcţie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi motivării.

În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de management”), respectiv:51

- funcţia de planificare;- funcţia de organizare;- funcţia de coordonare;- funcţia de motivare;- funcţia de control.

În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:52

Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele

49 H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din punctul nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de management”, întrucât distincţia este doar de exprimare.50 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, sixth Edition, 2002 etc.51 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, sixth Edition, 2002 etc.52 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S. Certo – Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în 7 părţi, dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de concluzii (însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare dintre cele cinci funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului.

16

firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.53

Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.54

Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor umane.55

Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei. 56

Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.57

În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci, contribui la prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se încearcă a fi surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.58 Altfel spus, plecând de la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă pe nivele ierarhice.

53 În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).54 În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de organizare următoarele trei capitole (Capitolul 8 – „Procesul decizional”; Capitolul 9 – „Modele, metode şi tehnici decizionale”; Capitolul 10 – „Structuri organizatorice în management”).55 Funcţia de coordonare este detaliată în Capitolele 11 şi 12, respectiv „Introducere în MRU” şi „Construcţia unei echipe de management”.56 Funcţia de motivare este detaliată în Capitolele 13 („Teorii motivaţionale în management”), 14 („Salarizare şi motivare în economia reală”) şi 15 („Personalitate şi stil în management”).57 Aspectele legate de funcţia de control sunt analizate în Capitolele 16, 17 şi 18, respectiv „Comportamentul organizaţional”, „Comunicarea managerială” şi „Controlul managerial”.58 A. Burciu – MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

17

Figura nr. 1.8. Procesul de management

Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate anumite caracteristici/trăsături comune:

- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-se net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul invocat;

- aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului;

- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare etc.; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile de organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc.

1.5. Concepţia sistemică în economie

1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelorAmintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor (TGS) sunt

întâlnite încă din lucrările unor personalităţi din Antichitate.59 Totuşi, bazele acestei teorii generale au fost fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci când pe această mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în sistem şi are proprietăţile P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de sistem – spune R. G. Coyle – una dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem este o colecţie a unor părţi organizate, conectate pentru un anume scop”.60 După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul gândirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale, transpunerea urmând o structură logică predefinită.61

Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de utilizator; totuşi două criterii de clasificare s-au impus pregnant:62

59 Afirmând că “întregul este mai mult decât suma părţilor” Aristotel prefigura noţiunea de sistem. Un recunoscut expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaţie filosofică) arată că bazele teoriei sistemelor se întâlnesc în lucrările lui Platon, Nietzsche, Descartes, Hobbes, Leibniz, Kant etc.60 R. G. Coyle – Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 361 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 199962 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005

18

Feedback

Planificarea Organizarea Coordonarea Controlul Motivarea

după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie; după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care se departajează două categorii:

- sistemele închise;- sistemele deschise.

Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la mediul în care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de dependenţă între “intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate trasa schematic ca în figura nr. 1.9.

Figura nr. 1.9. Modelul de bază al unui sistem închis

Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv sunt sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura generală a unui sistem deschis se completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum sugerează figura nr. 1.10.

Figura nr. 1.10. Modelul de bază al unui sistem deschis

În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenţia economiştilor în mod special datorită valenţelor majore în soluţionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o maşină, un grup social, o organizaţie, o ramură a economiei etc. În acest domeniu (economia), operatorii se află permanent în faţa unor probleme complexe, soluţionarea acestora fiind mult favorizată de perspectiva sistemică prin care decidentul abordează fiecare problemă ca un

19

PROCES DE TRANSFORMARE

INPUTS OUTPUTS

PROCES DE TRANSFORMARE

INPUTS OUTPUTS

FEEDBACK

sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament dinamic”, în sensul că pe măsura trecerii timpului „ ... variabilele cu care măsurăm starea lor... fluctuează în mod semnificativ.”64 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei abordată ca sistem, faţă de mediul exterior ei.65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă primeşte anumite „intrări” pe care le transformă, apoi livrează anumite „ieşiri” în mediul său exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaţiile descrise se prezintă ca în figura nr. 1.11, relaţii denumite de autor „Modelul intrări-ieşiri”.

Figura nr. 1.11. – Modelul intrări-ieşiri

Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 15. Copyright All rights reserved.

Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor – delimitarea între “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor – şi-au pus în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de realitatea concretă. Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută între:

- un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă, cum ar fi, de exemplu, o companie/firmă, o economie naţională etc.;

- un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a entităţii de referinţă, cum ar, de pildă, o divizie/direcţie a corporaţiei.

“Sistemul general poate fi divizat, în mai multe moduri, în subsisteme. Este important de subliniat că diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaţie arbitrară, ci depinde de punctul de vedere şi de scopul urmărit”.66 În domeniul economic, uzual, firma/întreprinderea este considerată ca fiind sistemul general, iar divizarea pe subsisteme componente pleacă de la două criterii de bază:67

- criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional, decizional, al relaţiilor umane);

- criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabil, de personal).

În cadrul acestor dezvoltări succesive din teoria generală asupra sistemelor acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată dezvoltării conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume sistemul holonic, asupra căruia ne concentrăm atenţia în subparagraful următor.63 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 200564 E. Scarlat – Dinamica sistemelor, ASE Bucureşti, 1994, pag. 965 I. Ursachi (coord.) – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 966 Gh. Boldur – Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, 1992, pag. 2867 ? O. Nicolescu – Management, EDP, Bucureşti, 1992; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

20

Mediu ambiant

Proces de transformare

Revitalizarea sistemului

Intrări Ieşiri

1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelorÎn dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de către L.

von Bertalanffy şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două perioade:68

- perioada dintre 1930–1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult concepţia clasică asupra sistemelor;

- perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia holonică asupra sistemelor, concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul cunoaşterii, inclusiv în economie.

Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în anul 1967 în lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o derivare a termenului din limba greacă holos care înseamnă “un întreg dedus din părţi”.69 Utilizând noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme operând în cadrul altor sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune păstrând în linii generale sensul iniţial.70 În esenţă, un sistem holonic este un sistem de referinţă în cadrul căruia funcţionează alte două sau mai multe sisteme autonome.71 Altfel spus, două sau mai multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite şi pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referinţă, respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează funcţionarea şi rezultatele atinse de sistemele încorporate.

Dacă ne raportăm la cazul în care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un sistem holonic, putem desprinde trăsăturile esenţiale ale sistemului holonic, prin care acesta se diferenţiază de sistemul clasic:72

- noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977; Boldur, 1992), rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul de operare cu sisteme holonice;

- într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome poate avea loc atât în plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic;

- între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome ale unui sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii, proprietăţi, optimizare etc.).

Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura arhitectura generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.12.

Figura nr. 1.12. Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis)

68 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 199969 A. Koestler – The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 196770 P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele.71 P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 199572 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

21

SI .

.

.

S1

Sn

INPUTS OUTPUTS

FEEDBACK

S2..

Notă: – SI= sistemul integrator – S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

Aşadar, orice companie/întreprindere constituie un tip aparte de organizaţie, în sensul că este constituită pe criteriul lucrativ, respectiv vizează obţinerea de profit la finele exerciţiului financiar. Acest tip aparte de organizaţie, anume compania, corespunde pe deplin unui sistem socio-economic deschis; pentru funcţionarea sa, antreprenorii „aduc” anumite intrări, ce sunt mixate/transformate în decursul anului într-un produs/serviciu, respectiv ieşirile din sistem; acest output al sistemului se raportează întotdeauna la cerinţele impuse de piaţă şi/sau client ce va confirma sau nu munca şi riscurile asumate de întreprinzători.

În societatea globală de astăzi, organizaţiile de diverse tipuri au devenit esenţiale pentru prosperitatea şi succesul oricărei naţiuni/ţări. Un rol cu totul aparte revine organizaţiilor de afaceri întrucât activitatea acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul realizat de orice ţară. La nivelul organizaţiilor de afaceri directorii sunt astăzi obligaţi să nu neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker, directorii neglijează viitorul pentru că nu pot să evadeze din prezent.73

Lucrarea de faţă are titlul propus Introducere în management întrucât se raportează explicit la ceea ce fac sau ar trebui să facă organizaţiile de afaceri (primele dezvoltări în teoria managementului s-au structurat la nivelul acestui tip de organizaţii); un alt titlu echivalent este cel de Introducere în Business Administration; distincţia invocată este însă numai una metodologică. Lucrarea se concentrează în mod esenţial pe structura celor cinci funcţii ale procesului de management (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul). Diverse subiecte abordate în structura viitoarelor capitole au ţinut seama, pe cât posibil, de caracteristicile societăţii globale în care trăim astăzi şi în care se mişcă toţi „actorii” economici, de influenţele pe care le induce computerul şi Internetul în viaţa fiecărui individ, de direcţiile ce pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mâine. Teoriile economice ale organizaţiilor au început cu teoria firmelor, elaborată de Ronald Coase (1937); el sugerează că deciziile eficiente pentru alocarea resurselor se adoptă numai în organizaţiile structurate ierarhic; mai recent, Fukuyama argumentează că teoria organizaţiilor gravitează în jurul unui concept central, anume discreţionaritatea delegată (eficienţa impune delegarea discreţionarităţii cu privire la autoritate/decizie, însă actul de delegare va genera el însuşi chestiuni birocratice de control şi supervizare).74 Aşadar, nu avem încă o teorie unitară cu privire la modelul optim de organizaţie de afaceri şi este greu de prezumat că o astfel de construcţie teoretică va surveni în deceniile următoare. În plus, alţi analişti de valoare mondială discută de „o piaţă sănătoasă şi chibzuită” ca model ce diferă însă de o „economie capitalistă”; primul tip de piaţă trebuie să funcţioneze în contextul unei culturi etice, de afirmare a vieţii şi într-un cadru solid de politici publice şi reglementări; este iluzoriu să

73 P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 1074 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51

22

credem că vom avea o „societate bună” cu o economie în care „actorii” economici sunt eliberaţi de orice obligaţie morală, exceptând maximizarea profitului anual.75.

75 D. Korten – The Post–Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post–corporatistă – viaţa după capitalism – Editura Antet XX Press, 2004

23