Prezentare Generala Auto Dacia

160
Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.A Grupul Renault Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări, şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare. În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul 2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005. Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor. Alianta Renault-Nissan Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind cele mai bune practici.

Transcript of Prezentare Generala Auto Dacia

Page 1: Prezentare Generala Auto Dacia

Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.A

Grupul Renault

Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări, şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare.

În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul 2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005.

Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

Alianta Renault-Nissan

Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale sunt:

Page 2: Prezentare Generala Auto Dacia

sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de

automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si

serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama

sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in

ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice

de excelenta

sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul

primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si

unei cresteri sustinute

In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8%

din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are

5 marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru

Grupul Renault.

In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de

vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca

Nissan.

Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al

prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de la

Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este

prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va livra

piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o uzina de

cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.

Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A

Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din

Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi

stranse de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul

Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract

de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub

Page 3: Prezentare Generala Auto Dacia

licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta

o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane

Page 4: Prezentare Generala Auto Dacia

si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.

In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001. Ani importanţi:

1966Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti

1968Contract de licenţă cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969Dacia 1300 berlină (Renault 12)

1973Dacia 1300 Break

1975Dacia Pick Up

1978Încetarea contractului de licenţă

1987Dacia 1320

Page 5: Prezentare Generala Auto Dacia

1991Dacia 1325 Liberta

1992Dacia 1307 şi 1309 Dubla Cabina

1995Dacia Nova

1998Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999Dacia devine o marcă specializată a Grupului Renault

2000Dacia SupeRNova

2003Dacia Solenza

2004Dacia Logan

Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a

Page 6: Prezentare Generala Auto Dacia

colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In

noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault.

In aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de

motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In

2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si

1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia

versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi

depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si

vanzari (164.000 de unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de

motopropulsor Renault

2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault

2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.

- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 - Lansarea autoturismului Logan

- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break

2005 - Lansarea modelului Logan diesel

- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

- Inaugurarea Centrului de Export CKD

- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este

un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al

globalizarii grupului Renault.

Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si Spania.

Page 7: Prezentare Generala Auto Dacia

II .Situatia indicatorilor economico - financiari

Sursa informationala a acestor date o reprezinta bilanturile contabile, conturile de profit

si pierdere si anexele la bilanturile din anii 2003 si 2004 si 2005.(mil euro)

Tabelul nr. 1

Nr crt Indicator 2003 2004 2003/200 2005 2005/20034

1 Cifra de afaceri 360mil 578 mil 1.6056 1200 mil 3.33 milmil

2 Nr salariati 19300 17000 0.8808 12532 0.6493

3 Productivitatea 0.0187 0.0340 1.8182 0.0958 5.1230muncii

4 Salariul mediu 258 280 1.085 300 1.162

5 Venituri totale 400mil 640mil 1.6 mil 1420mil 3.55mil

6 Cheltuieli 477mil 712.3mil 1.49 mil 1363mil 2.85totale

7 Rata-21.5 -12.51 0.5819 4.75 0.2209rentabilitatii

comerciale(Pr/CA)

8 Rata -16.22 -10.15 -0.62 4.18 -0.25rentabilitatiicosturilor

9 Rata -14.3 -17.22 1.204 9.5 -0.66rentabilitatiieconomice

10 Profitul -77.4mil -7 2.3 0.93 mil 57 mil -0.73 milmil

11 Fondul de 4.97mil 4.80mil 0.96 3.8 0.76salarii

Page 8: Prezentare Generala Auto Dacia

Sistemul de management si componentele sale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIALSubsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional,subsistemul decizional;

Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-managementul prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ

Sistemul de management al organizaţieii poate fi definit ca ansamblul elementelor

cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.

Metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi; metode de calculaţie a costurilor; cu evidenţierea articolelor de calculaţie la nivel de produs şi de producţie; metode de control asupra derulării activităţilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii produselor.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliul de administratie,precum şi informaţiile puse la dispoziţie de manageri au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal managementului,fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

Atributii ale directorului general

Page 9: Prezentare Generala Auto Dacia

o Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane.

o Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacităţii organizaţiei.

o Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi al carierei pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei.

o Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului, care au rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel încât să fie echitabile intern şi competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.

o Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre salariaţi, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaţilor şi minimizarea conflictelor cu aceştia.

o Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli o reîntregegirea activului net al societăţii prin recuperarea pierderilor contabile. o Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor o Aprobarea strategiei societăţii comerciale

Consiliul de administraţie:

o Aprobarea structurii organizatorică o Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului ; o Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi formaţiilor de lucru pentru creşterea eficienţei; o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia; o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru controlul activităţii de producţie; o Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;

Page 10: Prezentare Generala Auto Dacia

o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru supravegherea angajaţilor în vederea reducerii la minim a numărului de furturi.

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Decizi Funcţii ale managementului

aPν O Cο A C-EPM

Decizi *a 1Decizi *a 2Decizi *a 3Decizi *a 4Decizi *a 5Decizi *a 6Decizi *a 7Decizi *a 8Decizi *a 9Decizi *a 10TOTA 20 50 - 20L(%)

Page 11: Prezentare Generala Auto Dacia

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale intreprinderii

Decizii C-D P C Pѕ F-C SC

Decizia 1 *

Decizia 2 *

Decizia 3 *

Decizia 4 *

Decizia 5 *

Decizia 6 *

Decizia 7 *

Decizia 8 *

Decizia 9 *

Decizia 10 *

TOTAL( 30 10 30 30%)

Subsistemul informational

Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si

circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa

contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in

Page 12: Prezentare Generala Auto Dacia

activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege,

natura

Page 13: Prezentare Generala Auto Dacia

informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia de transmitere si rolul lor in sistem.

Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin intermediul retelelor.

Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o premisa indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în calitate de cetateni.

Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.

Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi serviciu sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.

Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul întreprinderii în materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor. Rolul său este de :

a conduce calitatea, în toată întreprinderea de a supraveghea calitatea în amonte

de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livratede a reactiona la informaţiile clienţilor

Page 14: Prezentare Generala Auto Dacia

Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii este insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,

a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să repună în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor vehicule, dacă estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.

Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea în termen de calitate.

Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :

Manualul calităţiiReguli, norme, proceduri şi instrucţiuni

Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de control eficace al proceselor).

Manualul Calităţii

Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii întreprinderii. MQ seveşte:

ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în cotidian ca o ţintă de atins

suport de audit la certificarea întreprinderii.MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru procesele sale.

Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă acces tuturor la instrumentele şi documente

Reguli, proceduri, instrucţiuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziţie şi de aplicarea documentelor definite de proceduri.

Page 15: Prezentare Generala Auto Dacia

Inregistrările

Fiecare proces al întreprinderii realizează şi exploatează inregistrări care permit să se dovedească conformitatea în raport cu exigenţele şi funcţionarea eficace a SMQ. Aceste înregistrări ( pe suporţi de hârtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele şi procesele.

Cităm printre acestea:

Rezultatele controlului produselor, mijloacelor şi proceselor, inclusiv cele primite de la furnizori, reeşite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control

Planurile de acţiuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story, etc Rapoarte de audituri şi analize ale conduceriiUrmărirea formării şi calificării personalului, etc…

Responsabilităţile pentru realizarea, difuzarea şi exploatarea înregistrărilor, inclusiv cele referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedură .

Arhivare şi păstrare înregistrări.

Regulile de arhivare ale înregistrărilor ce trebuie ţinute sub control, sunt definite în procedura .

Duratele de păstrare ţin cont de nevoile de exploatare, de exigenţele reglementare şi de exigenţele particulare ale clienţilor dacă ele există.

Norne interne precizează duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate şi la reglementare.

Protecţia Inregistrărilor, oricare ar fi suportul lor (hârtie, informatic, etc) este asigurată prin aplicarea prevederilor definite.

Măsurarea eficacităţii SMC este bazată pe verificarea aplicării standardelor şi atingerea obiectivelor. Această măsurare se efectuează cu ocazia:

auditurilor

urmăririi indicatorilor de performanţă a proceselor şi produselor analizelor Sistemului de Management al Calităţii

SISTEMUL ORGANIZATORIC

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi structurale.

Page 16: Prezentare Generala Auto Dacia

În ceea ce priveşte oraganizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale întreprinderii –cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-contabilă-şi a majorităţii activităţilor ce la compun.

La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale de sarcini, responsabilităţi şi competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizăruii firmei îl constitue sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini).O asemenea “construcţie” se regăseşte şi la Automobile Dacia S.A.

Organizarea structurală evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare preia un model de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piaţa în urmă cu câţiva ani.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional.

Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, după următorul model:

A: Directia

B: Departamentul

C : Compartiment:D: Postul E Sarcini si responsabilitatiF: Perimetrul de activitateG: Relaţii ierarhice H: Relaţii functionale:

În conformitate cu modelul anterior este prezentată în continuare o fişa de post din intreprindere

Page 17: Prezentare Generala Auto Dacia

Directia Calitate IndustrialăDepartament Calitate Fabricatie VehiculeCompartiment UELDenumire ocupatie Director Adjunct

DESCRIERE GENERICA A POSTULUI:

Garantează în cadrul fabricatiei de vehicule conformitatea cu specificatia a produselor fabricate si livrate la clienti prin punerea în practică si coordonarea unui sistem de calitate si de control care să satisfacă asteptările clientilor DACIA

SARCINI SI RESPONSABILITATI:-Defineste , pune în practică si urmăreste actiuni de progres pentru a atinge obiectivele de calitate ale uzinei-Pilotează toate actiunile necesare-Asistă noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calitătii cerute de proiect-Analizează defectele pentru a determina cauzele,situînd diferite responsabilităti-Angajează,în toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate să mentină si să

amelioreze calitatea existentă-Animă si participă la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate -Tine sub

control bugetul si efectivele

ALTE RESPONSABILITATI: PERIMETRU DE ACTIVITATE: xxxMIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si instructiuni

EXIGENTELE POSTULUI: -legale-interneCOMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani,

LEGATURI IERARHICE :Director ICalitate Fabricatii

LEGATURI FUNCTIONALE:-interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule -externe

Am luat la cunostintaNume si prenume :Semnatura:Data:

Page 18: Prezentare Generala Auto Dacia

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.

Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii (competenţei) şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor. Este ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al managementului

Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale :de conducere si de executie.

Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi operaţionale.

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat major.

Page 19: Prezentare Generala Auto Dacia

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării activităţii.

Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcţionale:

1 Control Financiar Intern 2 Compartiment Resurse Umane 3 Compartiment Protecţia Mediului4 Compartiment Asigurarea Calităţii 5 Biroul Securitate şi Medicina Muncii6 Biroul Contracte Achiziţii 7 Biroul Financiar Analize Economice8 Biroul Contabilitate 9 Compartiment Administrativ

Compartimentele operaţionale:

1. Biroul Tehnic 2. Biroul Pregătire şi urmărire reparaţii 3. Biroul Informatică Telemecanică-Telecomunicaţii 4. Laborator chimic 5. Compartiment Implementare Retehnologizare

2.Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala

Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potenţialului de viabilitate economică a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi valorificate în remodelarea manageriala .

Două aspecte trebuie evidenţiate încă de la începutul lucrării .Primul-diagnosticarea viabilităţii economice s-a realizat în limitele oferite de volumul,

structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanţul contabil, bugetul de venituri şi cheltuieli, rapoarte statistice ş.a.). Ele nu răspund decât parţial pretenţiilor impuse de realizarea unui

Page 20: Prezentare Generala Auto Dacia

studiu de diagnosticare exhaustiv. Insă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe poziţia managementului de nivel superior apreciem că astfel de informaţii au fost relevante.

Al doilea aspect vizează faptul că s-a lucrat în preţuri curente, în preţurile perioadei, situaţie ce maschează adevărul economico-financiar, dând o altă dimensiune obiectivelor şi rezultatelor obţinute în realizarea lor.

Resursele materiale

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.

Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 m 2 din care 623 000 m 2 sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi. Platforma industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault în 1999, cu o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte standarde europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma industrială include un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în care sunt instalate opt întreprinderi internaţionale.

Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de 35.000 m 2 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 m 2 . Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.

Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale

RESURSE MATERIALEindicator evaluarea indicatorului justificare

Capacitatea de producţie +

Capacitatea de producţie a fost

mărita la 680 Logan pe zi

Centrul de export CKD +Investiţie cheie care aigurăcreşterea rentabilă a întreprinderii

Amplasarea geografică +favorabilă activitaţii de producţieEchipamentele şi utilajele au fost

Tehnologia utilizată +înnoite prezentându-se acum la

Page 21: Prezentare Generala Auto Dacia

cele mai înalte standarde.

Page 22: Prezentare Generala Auto Dacia

Resursele umane

Oamenii reprezintă cea mai mare bogaţie de care dispune o organizaţie. Optimizarea resurselor umane, cu competenţe potrivite şi în locuri potrivite, este o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate în număr şi competenţe, la misiunile şi la diversitatea proiectelor şi meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activă şi eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune performanţe şi pentru a asigura perenitatea întreprinderii.

Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii DACIA sunt : dezvoltarea atractivităţii companiei şi fidelizarea noilor angajati;

formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competenţelor pe meserii şi competenţelor manageriale;gestiunea carierelor în cadrul unui grup internaţional;un sistem de remunerare modern axat pe performanţa individuală;

Gestionarea individuală şi dezvoltarea competenţelor reprezintă una din priorităţile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare atât în ţară cât şi în străinătate şi o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor

umane ale întreprinderii.

Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creşterea gradului de motivare al angajaţilor, cu efecte directe asupra productivităţii muncii şi a gradului de fidelizare al acestora.

Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România. S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară, juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.

Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru

Page 23: Prezentare Generala Auto Dacia

organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Bursa Internă a Locurilor de Muncă DACIA funcţionează ca un instrument dedicat mobilităţii salariaţilor în platforma DACIA, care facilitează comunicarea dintre aceştia şi Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanţilor de mobilitate, având ca principale obiective :

- dezvoltarea permanentă a mobilităţii personalului în platforma DACIA ; - facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregătirea

prealabilă a competenţelor necesare ; - testarea posibilităţilor mobilităţii interne înainte de recrutarea externă

Tabelul 1-2. Evaluarea resurselor umaneRESURSE UMANE

indicator evaluarea indicatorului justificareRecrutarea şi selectarea

+selectarea se face pe baza

personalului calificării profesionale

Cursuri de instruire şi calificare +

personalul beneficiază de instuireatât în ţară, cât şi în străinătatedeşi efectivele au fost reduse

Numărul salariaţilor -

dupa venirea Renault totuşi nu s-a

ajuns la un număr optim desalariaţi

Structura personalului pe sexe -

ponderea femeilor este foartemare pentru o întreprindereconstructoare de maşini

Personalul angajat cu studii -ponderea este foarte redusă de

superioare doar 15-20%

Resursele financiare

Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din România. Rezultatele obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.

Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent.

Page 24: Prezentare Generala Auto Dacia

Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivalează cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot

Page 25: Prezentare Generala Auto Dacia

fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestionează activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

. Evoluţia cifrei de afaceri a întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005Milioane 202 248 274 360 578 1 199

EuroSursa: w w w .daciagroup.com

Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia să realizeze în 2005 cele mai mari vânzări din istoria sa (vezi ANEXA 2). Anul trecut Dacia a depăşit toate recordurile sale de vânzări de până acum, atât pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a livrat 164.406 de vehicule, dintre care:

113.276 unităţi vândute în România, Dacia atingând o cotă de piată de 45%

51.130 vehicule vândute la export, în creştere cu 210% faţă de 2004.

Creşterea puternică a vânzărilor sub efectul succesului comercial al modelului Logan a permis întreprinderii să obţină în 2005, primul an complet de comercializare a modelului Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja operaţională a atins 56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezintă 4,73% din cifra de afaceri. Profitul net după impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri. 2005 a fost astfel primul an în care Dacia a înregistrat profit, după 5 ani de pierderi.

Evoluţia profitului întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005Milioane - 55,9 -74,7 -82,4 -77,4 -72,3 + 57,0

EuroSursa: w w w .daciagroup.com

Investiţiile au totalizat 157 milioane de Euro în 2005. Valoarea cumulată a investiţiilor realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630 milioane de Euro.

Page 26: Prezentare Generala Auto Dacia

Ţinând cont de nivelul pierderilor înregistrate în anii precedenţi şi de importanţa

investiţiilor realizate, Adunarea Generală a Acţionarilor a decis să reîntregească activul net al

societăţii prin recuperarea pierderilor contabile. Din acest motiv, profitul înregistrat nu poate

fi distribuit în alte scopuri, cum ar fi acordarea de dividende. Această politică va fi probabil

menţinută în următorii ani.

. Evaluarea resurselor financiare

RESURSE FINANCIAREindicator evaluarea indicatorului justificare

Utilizarea resurselor financiare +

corectă, priorităţile sunt stabilite

Cifra de afaceri +cifra de afaceri a crescut

considerabil în anul 2005

Profitul +În 2005 Dacia a obţinut profitdupă o lungă perioadă de pierderi

Analiza rentabilitǎţii

Nr. Indicator Nivel Nivel Indicecrt. 2003 2004 2004/20031. Rata rentabilităţii

activelor totaleAnaliza2. Rata rentabilităţiirentabilitǎţii

Page 27: Prezentare Generala Auto Dacia

economice‘pleacǎ’ de3. Rata rentabilităţii

financiare la formulaclasica.

Page 28: Prezentare Generala Auto Dacia

REZULTATELE=VENITURI-CHELTUIELI, şi prin intermediul unor aspecte cantitative şi

structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitǎţii,

importanţi indicatori de eficienţǎ economicǎ(indicatori calitativi).

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule :

Rata rentabilităţii costurilor=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100

Rata rentabilităţii activelor totale=(Profit brut/Active totale)*100

Rata rentabilităţii comerciale=(Profit brut/ Capital

permanent)*100 Rata rentabilităţii economice=(Profit

brut/Capital permanent)*100 Rata rentabilităţii financiare=(Profit

net/Capital propriu)*100

Analiza patrimonialǎ

Analiza patrimoniului societǎţii comerciale necesitǎ atât analiza structurii acestuia, cât

şi analiza functionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale.

Cel de-al doilea aspect este mai important date fiind mplicaţle sale mult mai directe

asupra eficienţei întreprinderii.

Analiza funcţionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale, este centratǎ pe fondul de

rulment şi necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR=Capital permanent-Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obţine, la rândul sǎu, cu formula :

NFR=Nevoile de finanţare - Resurse generate de operaţiunile ciclice

Solvabilitatea şi capacitatea de platǎ a întreprinderii evidenţiazǎ proprietatea

pǎrţii materiale a capitalului de a se transforma în bani.

a) lichiditatea patrimonialǎ este supraunitarǎ, situaţie ce denotǎ un grad

corespunzǎtor de siguranţǎ pentru acordarea de noi credite ;

Page 29: Prezentare Generala Auto Dacia

b) solvabilitatea patrimonialǎ înregistreazǎ niveluri de peste 50%

evidenţiind o situaţie, de asemenea, normalǎ economic ;

Page 30: Prezentare Generala Auto Dacia

c) trezoreria,

d) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilitǎţi bǎneşti se

determinǎ ca raport între disponibilitǎţile bǎneşti şi activele circulante

totale

Analiza viabilităţii manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Aşa cum s-a precizat la nivelul S.C.AUTOMOBILE DACIA-RENAULT S.A. şi al unor

componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parţial, unele metode şi

tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii

normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a elementelor

metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum

urmează : din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de

management la care

apelează cotidian este foarte redus, detaşându-se ca intensitate a manifestării şi utilizării în

practica managerială, metoda şedinţei, delegării, diagnosticării şi lista de obiective, în

sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea şi dimensionarea unui

sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordaţi ca obiective.lor li se adauga

metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor,fiind

centrata pe determinareacosturilor pe articole de calculatie :

cheltuieli directe-sunt evidentiate ,pe total productie si pe produs,in functie de prevederile

tehnologice-norme de timp,norme de consum,normative-date de documentatie tehnologica

si constructiva a fiecarui produs in parte.Ele se referala cheltuielile cu materiile

prime,materiale directe si cheltuieli cu manopera directa.

Cheltuielile indirecte-cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale

intreprinderii,repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de

important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli

nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice(sectii,ateliere de productie)situatie ce faciliteaza

si calculatia costurilor unitare.

Page 31: Prezentare Generala Auto Dacia

Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă

metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la

diagnosticare,

Page 32: Prezentare Generala Auto Dacia

regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraţie, la delegare, folosită curent de managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice, la şedinţă, operaţionalizată prin intermediul unor tipuri diverse- şedinţe de informare, decizionale sau eterogene.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.

Nu se poate afirma, însă, că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat ştiinţific, caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferioare. Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale evaluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzător.

o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile folosite nu respectă un scenariu metodoligic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze, fiecare din ele cu un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaţionalizarea instrumentarului managerial la care am făcut referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind :

1 .cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabiliatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi, parţial, managerială ce se manifestă în economie.

2. cauze de natură subiectivă, ce ‘ţin’ de înterprindere ş subsistemele sale, de manageri şi executanţi ;în categoria acestora se înscriu tendinţa de ‘pasare ‘ pe verticala sistemului de conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel conducător, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităti în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă, în anumite situaţii, competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

Consideraţii privind subsistemul decizionl

Page 33: Prezentare Generala Auto Dacia

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile macroeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

În primul rând deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea, se remarcă orientarea decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a întrepinderii în mediul concurenţial specific.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale inplicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.tocmai de aceea se impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate: decidentul si mediul ambiant decizional.La SC AUTOMOBILE DACIA SA se produc atat situatii decizionale de certitudine,de incertitudine cat si de risc.Aparitia situatiilor de incertitudine si de risc si finalizarea lor in decizii este inevitabila si chiar necesara.Argumentele care stau la baza afirmatiei de mai sus sunt :

-angajarea de actiuni da mare eficienta,legate in special de introducerea progresului stiintifico-tehnic,de patrunderea pa pietele internationale,privtizare si restructurare,imp[lica ,prin natura lor,un anumit risc,data fiind existenta unor importante variabile necontrolate sau dificil de controlat;

-perioada in care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul in care decizia nu s-a inscris in intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara zonei controlate de managmentul organizatiei,aceasta devine tardiva,fiind uneori imposibil de aplicat.

Din punct de vedere calitativ deciziile respecta urmatoarele cerinte :

-fundamentarea stiintifica -imputernicirea deciziei-integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice -oportunitatea deciziei-formularea corespunzatoare a deciziei

In ceea ce priveste atributiile,trebuie o delimitare clară între cele ale managerilor, Adunării generale a acţionarilor şi Consiliului de administraţie, întrucât există atribuţii care se suprapun,ceea ce aduce confuzie.

Analiza sistemului informaţional

Page 34: Prezentare Generala Auto Dacia

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă ‘dosarul sistemului informaţional’ şi cuprinde :

a) informaţiile vehiculate în sistem

Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale. De precizat că nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate ;existenţa lor în exces nu face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore, precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţioanle.

b) fluxurile şi circuitele informaţionale

‘Traseul’ parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente(situaţii informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.

Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operationale, ci la nivel de document.

În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectate de regulamentul de organizare şi funcţionare.Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi cicuitele informaţionale nu se fac.În acest fel ‘intrarea’ în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ.

c) procedurile informaţionale

Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de calcul.Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale(compartimente şi posturi, în principal).

d) mijloace de tratare a informaţiilor

Page 35: Prezentare Generala Auto Dacia

Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către decidenţi sau executanţi în timp util.

În ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi execuţie.

Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informationalun mare impact negativ il au deficientele informationale cronice,o atentie majora se acorda depistarii lor. (distorsiunea,filtrajul,redundanta,supraincarcarea circuitelor informationale).

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati,intrucat acestia sunt cei mai in masura sa le cunoasca,cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le provoaca.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică, structurală în următoarele :

o analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate ;

o analiza încadrării cu personal ; o analiza unor documente de formalizare a structurii

organizatorice ;

o analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare a structurii orgsnizatorice.

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate

S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile economice.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se regasesc in peisajul organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acstor componente procesuale .

Analiza activitatilor firmei

Page 36: Prezentare Generala Auto Dacia

Nr. Activitatea Situaţie în actuala structura organizatoricăcrt.1. Previzionare Activitatea este îndeplinită de directorul general.În cea mai

(elaborarea de mare parte a cazurilor şeful de compartiment elaborează doar

strategii programul de producţie şi asigură defalcarea sa pe secţii,

şi politici ateliere şi subdiviziuni organizatorice.

globale)2. Organizare Activitate desfăşurată de directorul general.

managerială3. Markting Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire

Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii

superioare.4. Vanzare In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile ,

intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu

comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme)5. Aprovizionare Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin

intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt

amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori

specializati,furnizori vechi ai Renault-ului.

6.Bugetare Activitate inexistentă din punct de vedere organizatoric.

Aspecte(atribuţii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de

firmă se regăsesc la compartimentul Financiar, fără însă ca

activitatea să aibă o extensie la nivel de sudiviziuni

organizatorice.7. Financiară Regăsită în actuala structură organizatorică în cadrul

compartimentului Financiar.

Din punct de vedere al conţinutului acestei activităţi semnalăm

caracterul predominant post operativ şi, adesea, administrativ.8. Contabilă Bine dimensionată şi delimitată organizatoric şi uman-şi

derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului

contabil. Se resimte o implicare managerială mai amplă a

acestei activităţi.9. Control financiar Se desfăşoară în cadrul compartimentului Control Financiar

intern Intern de către o singură persoană.10. CTC Activitate regăsită în cadrul structurii organizatorice în cadrul

Page 37: Prezentare Generala Auto Dacia

compartimentului CTC.Personalul este asigurător, lor

Page 38: Prezentare Generala Auto Dacia

adăugându-li-se personal cu studii superioare specializat înacest domeniu.

11. Public-relations Din punct de vedere organizatoric, activitatea este

inexistentă.De asemenea, dimensiunea umană a acesteia nu

corespunde cerinţelor(exercitarea parţială a acesteia se

realizează prin secretariatul conducerii şi compartimentul

Vanzari)12. Selecţia şi Activităţi regăsite organizatoric în cadrul Compartimentului de

încadrarea Resurse Umane

personalului13. Evaluarea şi Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de

motivarea Resurse Umane

pesonalului14. Formarea si Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de

perfectionarea Resurse Umane

personalului15. Fabricatie Derulata in Directia fabricatie16. Întreţinerea şi Regăsită în cadrul Directiei Mentenanta si Mediu

repararea

echipamentelo

r

de producţie17. Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul

compartimentului Directia studii vehicule.

Ca o concluzie la această analiză semnalăm existenţa majorităţii activităţilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru următorii ani ;din păcate, multe activităţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensităti reduse-bugetare, marketing, public-relations, previzionare(strategii şi politici globale), organizare managerială.

b)Analiza încadrării cu personal

Analiza încadrării cu pesonal trebuie realizată în două importante ipostaze. Prima are în vedere situaţia ‘dotării’ cu personal a societăţii comerciale, în ansamblul său, iar cea de-a doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale (în special activităţi) şi structural-organizatorice(compartimente şi posturi).

În ambele cazuri s-a urmărit :

Page 39: Prezentare Generala Auto Dacia

structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice ;structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale(cu studii superioare, medii şi cultură generală) ;structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică,economică etc.)

Pe ansamblu, situaţia poate fi considerată ca normală. Semnalăm, totuşi, ponderea

extrem de redusă a economiştilor atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul cu studii superioare, situaţie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economică a deciziilor.

c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare şi funcţionare-este un pseudoregulament, întrucât

coţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.El se opreşte, practic, la inserarea unor atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele participative de management, pentru comisia de cenzori şi doar un singur compartiment.

Lipsa unui regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la conţinutul procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi operaţionale, cât şi la organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaţională, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi compartimentele sale.

Organigrama-corespunde, în general, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific.Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. şi cuprinde, practic, toate componentele primare :posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Fişele de post-elaborate după modelul clasic cuprind întreaga paletă de manageri şi executanţi, de nivel superior, mediu şi inferior.Din punct de vedere organizatoric, sunt, însă, numeroase lacune legate de :

insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică ; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor(autorităţi) ; lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post ;lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională ş managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului(cunoştinţe profesionale şi manageriale, calităţi şi aptitudini

Page 40: Prezentare Generala Auto Dacia

profesionale şi manageriale, unele cerinţe impuse de nivelul testării potenţialului profesional şi managerial al ocupanţilor acestor posturi etc.)

d) Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate, componentele procesuale de caracterizare-sarcinile-şi responsabilităţile şi competenţele care le însoţesc pentru realizarea obiectivelor individuale. Practic ‘ triunghiul de aur’ al organizării este mai mult unul ‘oarecare’ decât echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite-sarcini, responsabilităţi şi competenţe.

Funcţiile-ca element de generalizare a posturilor-se regăsesc evidenţiate în statul de funcţii ;pentru descrierea lor nu se utilizează încă documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de structură organizatorică existent.Considerăm că, pentru actuala formulă organizatorică, numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România. S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară, juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.

Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni

Page 41: Prezentare Generala Auto Dacia

tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Puncte forte economice si manageriale

Puncte forte Termen de Cauze Implicatii

comparatieRaport prestaţie/ preţ/întreţinere fără egalTehnologia utilizatăProfitulCapacitatea de producţieCompetitivitatea costurilor de producţieCursuri de instruire şi calificareCentrul de export CKDCifra de afaceriAmplasarea geograficăRecrutarea şi selectarea personaluluiUtilizarea resurselor financiareProdusul Logan se află în faza de dezvoltare a vânzărilor

Puncte slabe

Termen de Cauze Implicatii

comparatieOprirea fabricării modelului Solenza lasă Dacia o marcă mono-produs în ceea ce priveşte vehiculele de persoane

Imaginea mărcii Dacia trebuie încă să progreseze

Numărul salariaţilorStructura personalului pe sexePersonalul angajat cu studii superioare

Page 42: Prezentare Generala Auto Dacia

STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

Formularea misiunii firmei

Dacia fabrică şi comercializează vehicule de persoane şi utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de modernizare şi de restructurare:

modernizarea mijloacelor industriale de producţie ameliorarea radicală a calităţii produselor instruirea personalului

înnoirea gameimodernizarea reţelei comerciale

Valorile Renault sunt şi valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog, integritate, loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia promovează dezvoltarea durabilă, exprimată prin eficienţa economică, echitatea socială şi prezervarea mediului. Dacă Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al dezvoltării durabile în lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltării durabile in România. Familia este o altă valoare a organizaţiei, prezentă atât în uzina, cât şi în spoturile publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzină şi Logan diesel. Mulţi dintre oamenii care cumpără Logan sunt oameni asezaţi, la casa lor, cu copii, oameni generoşi, optimişti, educaţi, care apreciază lucrurile bune, oameni care se simt bine în pielea lor. Spaţiul de care are nevoie orice familie este generos la o maşină precum Logan. Robustetea Logan este şi expresia robusteţii întreprinderii Dacia, a economiei româneşti care se indreaptă spre Uniunea Europeană

a) Scopul principal

Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider în producerea de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau din strainatate.

Page 43: Prezentare Generala Auto Dacia

b) Ce realizeaza firmaS.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.

c) Unde actioneaza firmaS.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma

industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.

Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 m 2 din care 623 000 m 2 sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi. Platforma industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault în 1999, cu o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte standarde europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma industrială include un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în care sunt instalate opt întreprinderi internaţionale.

Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de 35.000 m 2 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 m 2 . Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.

Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele Dacia sunt următoarele:

să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault

să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor săi

să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.

Pentru 2007, Dacia îşi propune:

Page 44: Prezentare Generala Auto Dacia

să realizeze investiţiile prevăzute în vederea creşterii capacitătii de producţie, atât în ceea ce priveşte uzina de la Mioveni şi integrarea activităţii mecanice, cât şi în cazul furnizorilor Dacia

să continue în permanenţă îmbunătăţirea calităţii produselorsă asigure demararea la timp a proiectelor Logan 16 supape şi furgonetă să dezvolte o calitate a serviciilor la cel mai bun nivelsă continue eforturile de productivitate astfel încat produsele Dacia să reprezinte mereu cea mai bună ofertă de pe piaţăsă dezvolte centrul ILN ("International Logistics Network")Asigurarea pe termen lung, a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is

Conturarea pricipalelor optiuni strategice

Retehnologizarea:

Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate. Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor,

Page 45: Prezentare Generala Auto Dacia

activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor1. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive, concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine. Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc.

Mediul tehnologic a început să sufere schimbări importante, iar intreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi.

Investiţiile au crescut, de la 19,7% din PIB în anul 2000, la 23,3% din PIB în anul 2004. Principalele domenii de interes ale investitorilor străini şi locali, sunt: Telecomunicatiile, Serviciile, Industria energetică şi Industria constructoare de maşini. La celălalt pol, lipsa acută de investiţii în tehnologie se manifestă în agricultură. Luând în considerare productivitatea scăzută şi ponderea populaţiei (inclusiv tineri) care lucrează în acest sector (aproximativ o treime din forţa de muncă), putem spune că retehnologizarea este imperios necesară în domeniul agricol.

Evaluarea mediului tehnologic

MEDIUL TEHNOLOGICIndicator evaluarea

Justificareindicatorului

Inovaţiile din domeniul tehnologic +impact pozitiv asupra funcţiei cercetare-

1

Page 46: Prezentare Generala Auto Dacia

dezvoltare

Remodelarea manageriala pe baza constituirii cen

Page 47: Prezentare Generala Auto Dacia

trelor de profit

R

ecoman

dari

strategi

co-

tactice

prin

care se

urmares

te

crestere

a

potenti

alului

de

viabilita

te

manage

riala a

S.C.

Automo

Page 48: Prezentare Generala Auto Dacia

bile

DaciaS.

A. :

o Remodelarea managementului societatii comercial

Page 49: Prezentare Generala Auto Dacia

e si a principalelor sale componente

m

e

t

o

d

o

l

o

g

Page 50: Prezentare Generala Auto Dacia

i

c

a

,

d

e

c

i

z

i

o

n

a

l

a

,

i

n

f

o

r

m

a

t

i

o

n

a

l

a

,

o

Page 51: Prezentare Generala Auto Dacia

r

g

a

n

i

z

a

t

o

r

i

c

a

p

e

b

a

z

a

u

n

u

i

s

c

e

n

Page 52: Prezentare Generala Auto Dacia

a

r

i

u

r

i

g

u

r

o

s

;

o P

r

o

m

o

v

a

r

e

a

s

i

u

t

il

i

z

a

r

Page 53: Prezentare Generala Auto Dacia

e

a

u

n

u

i

i

n

s

t

r

u

m

e

n

t

a

r

m

a

n

a

g

e

r

i

a

l

e

v

o

l

u

Page 54: Prezentare Generala Auto Dacia

a

t

,

c

a

r

e

s

a

g

r

a

v

i

t

e

z

e

i

n

j

u

r

u

l

m

a

n

a

g

e

m

e

Page 55: Prezentare Generala Auto Dacia

n

t

u

l

u

i

p

r

i

n

o

b

i

e

c

t

i

v

e

,

m

a

n

a

g

e

m

e

n

t

u

l

Page 56: Prezentare Generala Auto Dacia

u

i

p

r

i

n

b

u

g

e

t

e

s

i

a

c

e

l

u

i

p

a

r

t

i

c

i

p

a

t

i

v

Page 57: Prezentare Generala Auto Dacia

;

o I

m

b

u

n

a

t

a

t

i

r

e

a

p

a

r

a

m

e

t

r

il

o

r

c

o

n

s

t

r

u

c

Page 58: Prezentare Generala Auto Dacia

t

i

v

i

s

i

f

u

n

c

t

i

o

n

a

li

a

i

s

u

b

s

i

s

t

e

m

e

l

o

r

d

e

Page 59: Prezentare Generala Auto Dacia

c

i

z

i

o

n

a

l

s

i

i

n

f

o

r

m

a

t

i

o

n

a

l,

d

i

n

p

e

r

s

p

e

Page 60: Prezentare Generala Auto Dacia

c

t

i

v

a

i

n

d

e

p

li

n

i

r

ii

f

u

n

c

t

ii

l

o

r

i

n

m

a

n

a

g

e

Page 61: Prezentare Generala Auto Dacia

m

e

n

t

u

l

f

i

r

m

e

i

s

i

a

l

o

p

t

i

m

i

z

a

r

ii

c

i

c

l

u

l

u

Page 62: Prezentare Generala Auto Dacia

i

i

n

f

o

r

m

a

t

i

e

-

d

e

c

i

z

i

e

-

a

c

t

i

u

n

e

;

o Asigura

Page 63: Prezentare Generala Auto Dacia

rea unui cadru organizatoric flexibil si eficient prin

Page 64: Prezentare Generala Auto Dacia

:

1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice ;

2. De

li

mi

tar

ea

si

di

m

en

sio

Page 65: Prezentare Generala Auto Dacia

na

re

a

co

re

sp

un

za

to

ar

e

a

co

m

po

ne

nt

el

or

pr

oc

es

ua

le

(fu

nc

tiu

ni,

atr

ib

uti

i,

Page 66: Prezentare Generala Auto Dacia

sa

rci

ni,

ac

tiv

ita

ti)

si

co

rel

ar

ea

lor

cu

ob

iec

tiv

el

e

fu

nd

a

m

en

tal

e

de

riv

at

e,

sp

eci

Page 67: Prezentare Generala Auto Dacia

fic

e

si

in

di

vi

du

al

e ;

3. In

fii

nt

ar

ea

si

asi

gu

ra

re

a

fu

nc

tio

na

rii

un

or

ac

tiv

ita

Page 68: Prezentare Generala Auto Dacia

ti

ce

su

sti

n

de

sc

hi

de

re

a

sp

re

m

ed

iu,

val

ori

fic

ar

ea

efi

cie

nt

a

a

in

flu

en

Page 69: Prezentare Generala Auto Dacia

tel

or

ac

es

tui

a

(el

ab

or

ar

ea

de

str

at

eg

ii

si

po

liti

ci

gl

ob

al

e,

m

ar

ke

tin

g,

Page 70: Prezentare Generala Auto Dacia

bu

ge

te,

inf

or

m

ati

ca,

asi

gu

ra

re

a

cal

ita

tii)

;

4. Imbunatatirea structurii socio-profesionale

Page 71: Prezentare Generala Auto Dacia

a factorului uman ;

o D

e

r

u

l

a

r

e

a

u

n

o

r

p

r

o

g

r

a

m

e

a

d

Page 72: Prezentare Generala Auto Dacia

e

c

v

a

t

e

d

e

f

o

r

m

a

r

e

s

i

p

e

r

f

e

c

t

i

o

n

a

r

e

Page 73: Prezentare Generala Auto Dacia

m

a

n

a

g

e

r

i

a

l

a

p

e

n

t

r

u

c

e

i

i

m

p

li

c

a

t

i

n

Page 74: Prezentare Generala Auto Dacia

e

m

ij

l

o

c

i

t

i

n

f

u

n

c

t

i

o

n

a

r

e

a

s

i

s

t

e

m

u

Page 75: Prezentare Generala Auto Dacia

l

u

i

d

e

m

a

n

a

g

e

m

e

n

t

r

e

p

r

o

i

e

c

t

a

t

;

o S

t

r

Page 76: Prezentare Generala Auto Dacia

u

c

t

u

r

a

a

u

t

o

r

i

t

a

t

ii

p

e

n

i

v

e

l

u

r

i

i

e

r

a

r

Page 77: Prezentare Generala Auto Dacia

h

i

c

e

,

p

r

i

n

d

e

li

m

i

t

a

r

e

a

c

o

r

e

s

p

u

n

z

a

t

o

Page 78: Prezentare Generala Auto Dacia

a

r

e

a

t

i

p

u

r

il

o

r

d

e

d

e

c

i

z

ii

c

e

u

r

m

e

a

z

a

a

f

Page 79: Prezentare Generala Auto Dacia

i

a

d

o

p

t

a

t

e

d

e

m

a

n

a

g

e

r

ii

a

m

p

l

a

s

a

t

i

i

n

d

Page 80: Prezentare Generala Auto Dacia

i

v

e

r

s

e

i

p

o

s

t

a

z

e

i

e

r

a

r

h

i

c

e

;

Dimensionarea resurselor alocate

Page 81: Prezentare Generala Auto Dacia

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :

- resursele materiale - resursele financiare - resursele umane - resursele informationale

Resursele materiale se refera la echipamente industriale, mijloace de transport, materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizarea a acestora.

Resursele financiare: Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din România. Rezultatele obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.

Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivalează cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestionează

activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

Resursele umane pot fi asigurate astfel :o cantitativ, pastrand numarul actual de salariati, sau, spre sfarsitul

intervalului previzionat, o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 10 persoane;

o structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii juristilor in cadrul personalului cu pregatire superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe

Page 82: Prezentare Generala Auto Dacia

diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si operationale.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si din conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. De asemenea, imbogatirea bibliotecii proprii, din care nu lipsesc publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii, este benefica pentru informarea continua a specialistilor.

Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezinta realizarea unor produse superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele concurentilor.Acesta se obtine prin diferite actiuni.

-crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie realist -urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora,etc

Elaborarea strategiei globale

Modalitati de

Optiuni obtinere a

Misiune Obiective strategice Resurse Termene avantajului

competitivScopul 1.să-şi 1Retehnologizarea 1.Resursele 1.termen 1.crearea

principal conserve şi materiale se initial conditiilor

Scopul principal să-şi 2 Remodelarea refera la 2.termene manageriale si

al S.C. consolideze manageriala pe echipamente intermediare economice de

Page 83: Prezentare Generala Auto Dacia

Automobile Dacia S.A. este de a fi lider în producerea de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau din strainatate.

Ce realizeaza

firma

S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.

Unde

actioneaz

a firma

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma industrială de la Mioveni şi în sediul din

poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România

2.să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o creştre a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault

3.să-şi amelioreze în mod constant calitatea

baza constituirii industriale, 3.termenevidentiere exacta

centrelor de profit mijloace de final a tuturor

transport, categoriilor de

materiale, cheltuieli

energie, reclamate la

combustibil fabricarea

2. resurse produsului si

financiare

determinarea

unui

3.resurse cost de productie

umane realist

2.urmarirea

operativa a

abaterilor ce se

produc la nivelul

normat al

principalelor

categorii de

cheltuieli si

analiza atenta a

cauzelor si

locurilor de

aparitie si

manifestare a

acestora

Page 84: Prezentare Generala Auto Dacia
Page 85: Prezentare Generala Auto Dacia

Bucureşti.produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor săi

4.să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.

Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A

Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in “zona”metodologica a managementului prin promovarea si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:

o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;

Page 86: Prezentare Generala Auto Dacia

o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea

manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de

profit si de costuri;

o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata,

o “imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si

integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;

o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme

metodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;

o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se

incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si

risc);

o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si

a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine

precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de

pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor

circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite

acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in

cauza. Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:

*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care

“se bucura” ocupantul unui post;

*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul

postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,

autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat

si competenta manageriala.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii

organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in

Page 87: Prezentare Generala Auto Dacia

exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii

de responsabilitate.

Page 88: Prezentare Generala Auto Dacia

Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe

niveluri ierarhice sunt:

nivelul 1 - adunarea generala a

actionarilor nivelul 2 - consiliul de

administratie nivelul 3 - directorul general

nivelul 4 - directorii executivi

nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor

functionale nivelul 6 - maistrii

nivelul 7 - executanti

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe

nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu

pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe

masura ce “se coboara” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au

o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :

comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si

complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe

verticala sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea

problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidentiaza:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau

a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;

propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si

bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere

si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind motivarea personalului din subordine;

luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale

si partiale ale firmei.

Page 89: Prezentare Generala Auto Dacia

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri,

functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Page 90: Prezentare Generala Auto Dacia

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:

o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi

o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste

remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;

o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este

si presedintele consiliului de administratie;

o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului

general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in

conformitate cu prevederile legii;

o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate

al exercitiului urmator;

o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa

analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori,

aproba repartizarea beneficiului;

o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;

o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la

modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum

si la cesiunea actiunilor;

o otaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la

transformarea formei juridice a societatii;

o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;

o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele

societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si

internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului,

relatiile cu clientii;

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:

o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;

o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;

o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit

Page 91: Prezentare Generala Auto Dacia

competentelor acordate;

o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);

Page 92: Prezentare Generala Auto Dacia

o stabileste tactica si strategia de marketing;

o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

DIRECTORUL GENERAL:

o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea

obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia

societatii;

o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

o stabilirea preturilor produselor;

o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala

in perioada urmatoare;

o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul

eficientei cat si de cerintele pietei;

o strategia de marketing a societatii;

o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa

diagnosticarea starii existente;

o incadrarea si concedierea personalului;

o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;

o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;

o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor

de catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin:

descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a

infiintarii si functionarii centrelor de profit;

proliferarea managementului de tip participativ in contextul

promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin

bugete.

In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana

Page 93: Prezentare Generala Auto Dacia

in prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune

si a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua

instrumente manageriale.

Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:

Page 94: Prezentare Generala Auto Dacia

participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de

gestiune;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de

gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;

stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului

din subordine;

determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de

gestiune; contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita

realizarea

obiectivelor;

promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa

permita realizarea obiectivelor;

furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului

condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse

subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea

obiectivelor.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau

scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in

diverse ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a

deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin

care se asigura:

adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context

AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate,

intr-o sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;

adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie

Page 95: Prezentare Generala Auto Dacia

tehnica, comerciale, financiare, etc);

penetrarea pe anumite piete interne si

internationale; remodelarea manageriala, globala si

partiala;

rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant

inovationala.

Page 96: Prezentare Generala Auto Dacia

Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine,

tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete,

achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui mediu

contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premise

ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.

Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care

componenta decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-

o acorde proceselor manageriale concretizate in decizii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:

transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la

domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative

impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,

adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor

care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori

supraincarcarea circuitelor informationale;

fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata

de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) “imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii

pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de

imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre

obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de

conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta

evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice.

Page 97: Prezentare Generala Auto Dacia

Ca atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului

prin bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al

deciziilor.

Page 98: Prezentare Generala Auto Dacia

d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de

timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca

importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de

informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia

decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor

decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor

si profilul psihosocioloric al acestora.

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate:

Nr. Decident Instrumentar decizional

crt. recomandat1 Adunarea generala a actionarilor si metoda ELECTRE, bi- si tridimensionala

consiliul de administratie arborele decizional

2 Managerii de nivel superior (director metoda ELECTRE, bidimensionalageneral si directori executivi)

metoda ONICESCU

arborele decizional

simularea decizionala

metoda utilitatii globala

metode decizionale in conditii de incert.

3 Managerii de nivel mediu (sefii de

tabloul de bord

metode decizionale in conditii de incertitudinecompartimente)

(pesimista, optimista, etc)

tabloul de bord

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Page 99: Prezentare Generala Auto Dacia

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in

conceperea si functionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire in structura

organizatorica) permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC

Automobile Dacia SA: delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale - functiuni,

activitati, atributii, sarcini - gruparea acestora in componente structural-organizatorice

adecvate - posturi, functii, compartimente etc. - si corelarea lor cu principalele categorii de

obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate se

concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de

organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

o infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale

si operationale;

o redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea

“dotarii” corespunzatoare a unor posturi cu personal cu

competenta necesara;

o asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la

nivelul managerilor din esalonul superior;

o structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor

de management amplasate in cadrul acestora;

o infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;

o multiplicarea posturilor de asistenti manageriali;

o infiintarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior si

conducatorii centrelor de gestiune;

o elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu

un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii, si fise de post;

o asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a

grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational

nou;

o descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea de

centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale;

o imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului

de management si executie;

Page 100: Prezentare Generala Auto Dacia

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si

structural - organizatorice ale firmei

Page 101: Prezentare Generala Auto Dacia

O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea

unei functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului

in ansamblul sau, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai

riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea acestora pe

compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea

obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de

obiective al societatii comerciale.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in

compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare:

A. Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovational, cuprinde:

activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii

si politici globale, deci o proiectie a viitorului firmei pe intervale de timp variabile

(1luna - cativa ani) are corespondent structural - organizatoric compartimentul

“Management - strategii si politici”, subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de organizare manageriala prin care se asigura

proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor

acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta

prestabilite, se exercita in compartimentul " Management - strategii si politici”,

subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de investitii - constructii, orientata spre operationalizarea

unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul

“Investitii mecano-energetice”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva

si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in

compartimentul “Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de productie;

activitatea de design si estetica produselor industriale apartine

compatimentului “Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de

productie;

Page 102: Prezentare Generala Auto Dacia

activitatea de protectie a mediului se deruleaza in compatimentul

“mecano-energetic investitii”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de

productie;

B. Functiunea comerciala, ce cuprinde:

Page 103: Prezentare Generala Auto Dacia

-activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compatimentului “Marketing”, subordonat nemijlocit

directorului comercial;

-activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in

compartimentul “Aprovizionare”, subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare”,

subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentuluil

“Vanzari”, subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Vanzari”,

subordonata managerului general.

C. Functiunea personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare,

si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-

pompieri, secretariat - protocol si public relations se exercita in compartimentele

“Resurse umane”, “Administratie”, subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:

activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele

industriale, se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita

a directorului tehnic si de productie;

activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie

se exercita la nivelul centrului de gestiune 5 aflat in subordinea directorului tehnic si

de productie;

activitatea de furnizare de utilitati este asigurata de centrul de

gestiune 5, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

activitatea de proiectare, programare si urmarire a productiei (PPUP)

- in cadrul compartimentului PPUP, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

CTC - exercitata de compartimentul “CTC-AQ”, subordonat

managerului general;

metrologica, desfasurata in compartimentul “CTC-AQ”, subordonat

Page 104: Prezentare Generala Auto Dacia

managerului general;

Page 105: Prezentare Generala Auto Dacia

E. Functiunea financiar - contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

activitatea financiara (utilizarea parghiilor economico-financiare,

analiza economice, etc), subordonat directorului economic;

activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi

compartiment; activitatea de bugetare, derulata in compartimentul

“Bugete”, aflat in

subordinea directorului economic;

activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in

compartimentul “Control financiar de gestiune”, din subordinea managerului

general;

activitatea de privatizare - evidente actionari derulata in

compartimentul “Privatizare evidenta actionari” din subordinea directorului

economic.

Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre

exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul

acestora. Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare.

Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

In urma remodelarii formula organizatorica existenta este supusa unui

complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea

de compartimente.

Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic - functional,

la capitolul “compartimente functionale” se propun urmatoarele:

infiintarea compatimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului

economic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului prin

obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de “impingerea” gestiunii

economice spre baza piramidei structurale.

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel

de intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate

in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice.

Page 106: Prezentare Generala Auto Dacia

Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la

nivel de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este

implicat in derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elemente

metodologice cu privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea,

lansarea, urmarirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetare, etc.

Page 107: Prezentare Generala Auto Dacia

infiintarea unui compatiment de control financiar de gestiune, constituit

din cel putin doua persoane - revizorii contabili - care sa asigure exercitarea controlului

gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati, in contextul

asigurarii unei gestionari eficace a patrimoniului, este necesara subordonarea

compartimentului managerului general. In felul acesta, managerul general va beneficia de

informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a

patrimoniului intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea

cauzelor generatoare de disfuctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii

pozitive in acest domeniu.

infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit

managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de

management si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si

organizatorica), intretinerea functionarii sistemului de management, adaptarea

documentelor de formalizare a sistemului organizatoric, elaborarea si fundamentarea de

strategii si politici globala, plecand de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la

cele de prognoza.

infiintarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea calitatii

(CTC - AQ), de fapt o dezvoltare a actualului compartiment CTC si Laboratoare prin preluarea

spre exercitare a activitatii AQ, extrem de importanta in economia intreprinderii, in

conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea

radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activitati in perimetrul

de preocupari al compartimentului mai sus amintit se asigura totodata o amplificare a

caracterului sau prospectiv si inovational, in beneficiul unui management eficient al calitatii.

delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea

directorului comercial. Atributiile conferite acestor compartimente in mare parte

schimbata sau actualizate fata de situatia existenta, sunt de natura sa creeze conditiile

organizatorice procesuale necesare, pentru eficientizarea firmei, pentru legarea mai

stransa a acesteia de problematica pietei interne si externe.

infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a

managerului general, ce include practic toate activitatile specifice functiunii de personal. Se

Page 108: Prezentare Generala Auto Dacia

asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si

gestiunea resurselor umane, precum si un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi

nemijlocite intre firma si clienti, furnizori, autoritati locale,etc.

Page 109: Prezentare Generala Auto Dacia

reorganizarea unor activitati din cadrul functiunii cercetare-dezvoltare prin

mai buna dimensionare a compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-

design subordonate directorului tehnic si de productie si orientate spre conceperea si

operationalizarea unor demersuri de anvergura in ceea ce priveste achizitionarea de

echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui

design corespunzator, etc.

infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru

de gestiune din sfera productiei de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent

al compartimentului bugete in ceea ce priveste, mai ales, urmarirea realizarii obiectivelor si

a celorlalte componente bugetare.

infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat

directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de

privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.

comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur

compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea

solutie a fost dictata in principal de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de

informatizare a activitatilor acesteia.

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica doua aspecte majore pe de o parte, stabilirea unui necesar

de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impusede realizarea obiectivelor si

pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana

pleaca de la situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,

responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In

toate cazurile se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate,

in principal prin cresterea numarului si ponderii economistilor si psihosociologilor.

Concomitent, apare ca necesara redistributia specialistilor cu pregatire tehnica superioara si

incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior si mediu ale Automobile Dacia SA.

Page 110: Prezentare Generala Auto Dacia

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a

ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe

cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.

Page 111: Prezentare Generala Auto Dacia

Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri

ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor

de management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post.

Aceasta constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor - ambele posibile in

conditiile definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu

componentele structurale si diversele categorii de obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor

urmatoare: sef compartiment privatizare - evidenta actionari

sef compartiment management -

strategii sef compartiment bugetare

specialist bugete - compartimente

operationale designer

statistician evidenta actionari

Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza:

sef compartiment personal, invatamant, salarizare,

organizare: sef compartiment financiar

sef compartiment contabilitate

Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus

multiplicarea posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul

general.