Denumirea cursului:

Economie internaţională

Coordonator:Conferenţiar univ. dr.

Dobre Claudia

Nota finală

40% - referate

60% - grile

+1 punct – teste seminarii

Bibliografie

- Suportul de curs în format electronic

- Dobre I. Claudia, Comerţ internaţional, ediţie revizuită, Ed. Universitaria, Craiova şi Ed. Prouniversitaria Bucureşti, 2013

- Dobre I. Claudia, Strategii de cooperare internaţională, Editura Ex Ponto Constanta

Firme sau agenţi de export

Export

Vânzare directă la client

Agenţi externi

Distibuitori-importatori

Sucursală de vânzări

Exporturi complexeMetode de

intrare pe piaţa externă Contracte

de cooperare

Licenţiere, francizare

Producţia sub contract

Contractarea managementului

Alianţe strategice de cercetare-dezvoltare

Comerţ în compensaţie

Investiţii directe în

străinătate

Joint venture

Filiale de vânzări

Filiale de producţie

Achiziţii , fuziuni

Greenfield investments

Diferenţe între filială / sucursală

1. Filiala este o societate independenta, cu personalitate juridica proprie fata de societatea-mama sub al carei control se afla; sucursala nu este o entitate cu personalitate juridica proprie (adica nu actioneaza in mod autonom si nu are o existenta de sine statatoare), ci face parte din structura organica a societatii-mama si este dependenta din punct de vedere economic de aceasta.

2. Filiala are un patrimoniu propriu, in timp ce sucursala are doar cateva bunuri necesare desfasurarii activitatii ce i-au fost alocate de societatea-mama

3. Filiala se inregistreaza la Registrul Comertului cu un capital social minim prevazut de lege pentru forma de societate sub care e constituita (ex. S.R.L., S.A.); sucursala se inregistreaza si ea la Registrul Comertului, insa nu trebuie sa aiba un capital social minim, ea beneficiind doar de acel patrimoniu (masa de bunuri) care ii este atribuit de societatea-mama

4. Obiectul de activitate al filialei poate fi distinct de cel al societatii-mama deoarece din punct de vedere juridic, filiala unei societati este o societate distincta fata de respectiva societate; in schimb, sucursala poate avea in obiectul de activitate si, deci, poate desfasura doar activitati pe care le are si societatea-mama in propriul obiect de activitate

5. Filiala este supusa legii statului unde isi are sediul social deoarece este o societate independenta, de sine statatoare, spre deosebire de sucursala care este supusa legii nationale a societatii-mama care a infiintat-o si este identificata prin raportare la sediul social al acesteia

6. Filiala actioneaza in nume propriu in relatiile cu tertii, in timp ce sucursala actioneaza doar in numele sau pe seama societatii-mama

Stadiile dezvoltării afacerilor internaţionale ale firmei

Grad de control managerial

Timp

Intreprindere locală Întreprindere globală

Export ocazional

Managementul exportului în cadrul firmei

Managementul exportului prin departament distinct şi vânzări directe pe piaţa externă

Sucursale şi filiale de vânzări în străinătate

Filiale de asamblare în străinătate

Filiale de producţie în joint-venture

Filiale de producţie total integrate

Argumente teoretice cu privire la beneficiilecooperării economice internaţionale

Avantajul concurenţial - Cooperarea internaţională permite ca resursele să fie alocate mai eficient între ţări, astfel încât fiecare ţară să furnizeze acele bunuri sau servicii în care deţine un avantaj concurenţial. Economiile de scară – o piaţă naţională poate fi în unele cazuri prea îngustă pentru atingerea unui nivel al producţiei eficiente. Astfel, cooperarea economică internaţională poate permite obţinerea beneficiilor producţiei la scară mare.Intensificarea schimburilor intra-regionale – acordurile regionale de cooperare au determinat o creştere a schimburilor intra-regionale. Dislocarea – se aşteaptă să crească acele sectoare din economie care deţin avantaje concurenţiale, iar altele vor intra în declin. Mai mult, pe termen lung pot apare şi efecte asupra distribuţiei venitului în interiorul unei ţări. Astfel, în timp ce câştigurile anumitor factori de producţii vor creşte, alţii vor scădea.Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională – o implicaţie clară a raţionalizării care rezultă din creşterea economiilor de scară este reducerea numărului de firme într-o industrie. Deşi la nivel global numărul firmelor dintr-o industrie devine mai mic ca rezultat al liberalizării schimburilor, poate exista un grad mai ridicat de concurenţă într-o ţară, deoarece firmele naţionale se confruntă cu concurenţi internaţionali, care vor disciplina comportamentul pe piaţă al firmelor.Accelerarea creşterii economice - există studii asupra schimbului internaţional de cunoştinţe prin intermediul cooperării, care determină accelerarea creşterii economice. Expunerea la firmele rivale pe piaţă forţează firmele să imite sau să inoveze, inducând o creştere economică mai mare.

Strategia de cooperare – delimitarea conceptului

Strategia de cooperare este o strategie prin care firmele lucrează împreună pentru a obţine obiective comune. Cooperarea cu alte firme este o strategie care creează valoare pentru consumatori şi stabileşte o poziţie favorabilă faţă de concurenţă. Deşi cooperarea între firme poate lua forme diferite, studiile întreprinse au relatat faptul că cele mai multe forme de cooperare implică tehnologia.

Strategiile globale sunt foarte bine prefigurate de către preşedintele corporaţiei japoneze Sony care a afirmat că „cea mai bună cale de a deveni globali ar fi aceea de a deveni locali peste tot, în acelaşi timp", iar acest lucru, în condiţiile dezvoltării actuale, nu poate fi realizat decât prin cooperarea între firme.

Teoria jocurilor (Game Theory)

Teoria jocurilor este un studiu matematic al jocurilor şi strategiilor, care are ca scop să determine, plecând de la un set dat de reguli, cea mai bună strategie de urmat de către fiecare jucător pentru obţinerea celui mai bun rezultat.

Analiza iniţială a teoriei jocurilor a fost realizată de către John von Neumann şi Oscar Morgenstern în 1944 în „Teoria jocurilor şi comportamentul economic”. Mai târziu această teorie a fost dezvoltată de John Nash.

Astăzi, teoria jocurilor este unul dintre cele mai active domenii ale teoriei economice. Importanţa sa a fost recunoscută în 1994, ca urmare a câştigării premiului Nobel pentru economie de către John Nash, John Harsany şi Richard Selten, pentru contribuţia acestora la dezvoltarea analizei economice.

In teoria jocului se fac următoarele prezumţii:- fiecare jucător (cel care ia deciziile) are posibilitatea

să aleagă între două sau mai multe strategii (numite jocuri);

- fiecare combinaţie de strategie aleasă de către jucători conduce către o anumită stare finală (câştig, pierdere) care înseamnă finalul jocului;

- există o răsplată pentru fiecare jucător în finalul jocului;

- fiecare jucător are informaţii perfecte cu privire la strategie şi la oportunităţile acesteia, adică cunoaşte regulile jocului precum şi răsplată primită de toţi jucătorii;

- toate deciziile luate sunt raţionale.In anul 1950, în timp ce se adresa studenţilor filosofi de

la universitatea Stanford, porf. Albert Tucker a creat „dilema prizonierilor” pentru a ilustra dificultatea de analizare.

Exemplul dat de Tucker începe cu o mică poveste: doi prizonieri, Bob şi Al, sunt capturaţi şi sunt închişi în celule separate. Fiecare trebuie să aleagă între a mărturisi sau

nu. Dacă nici unul dintre ei nu mărturiseşte atunci amândoi vor sta închişi pentru un an. Dacă fiecare mărturiseşte şi îl implică şi pe celălalt, amândoi vor merge la puşcărie 10 ani. Totuşi, dacă unul confesează iar celălalt nu, primul care a colaborat cu poliţia este eliberat, iar al doilea va primi 20 de ani de închisoare.

Strategiile în acest caz sunt: să mărturisească sau nu, iar rezultatele acestor strategii sunt anii de închisoare. Putem exprima totul mai compact într-un tabel, care a devenit standard în teoria jocurilor:

Deci cum se rezolvă acest joc? Ce strategii sunt „raţionale” dacă cei doi doresc să minimizeze timpul petrecut în închisoare?

Raţionamentul lui Al va fi următorul: „să presupun că Bob mărturiseşte. Dacă recunosc şi eu primesc 10 de ani, dacă nu 20 ani, deci în acest caz este mai bine să mărturisesc. Pe de altă parte, dacă Bob nu mărturiseşte şi nici eu primesc 1 an, însă dacă mărturisesc scap de închisoare. Si în acest caz este mai bine pentru mine să mărturisesc. De aceea voi mărturisi.”

Bob va gândi în acelaşi mod astfel încât amândoi vor mărturisi şi vor merge în închisoare pentru 10 ani. Însă,

dacă ei ar fi acţionat „iraţional” şi ar fi tăcut, ar fi primit fiecare numai 1 an.

Acest remarcabil rezultat – acţiunea individuală raţională duce la un rezultat mai rău decât se poate obţine – a determinat impactul puternic asupra ştiinţelor sociale şi apariţia unei vaste literaturi în diferite domenii printre care şi în economie: teoria jocurilor.

Tipuri de cooperări între firme

Contractarea serviciilor (outsourcing)

contractuală Licenţierea (alianţe non-equity)

Corpoducţia şi subproducţia

Achiziţionarea parţială fără control Alianţecolaborativă

Societăţile mixte

Achiziţii şi fuziuni Creşterea

gradului deintegrare

Outsourcing

Outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează funcţionalităţi majore unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii.

De exemplu, firmele pot externaliza: serviciile contabile vânzările şi distribuţia, IT-ul management-ul resurselor umane.

Cauzele apariţiei şi extinderii- cea mai convenabilă soluţie pentru o companie

interesată să devină mai eficientă prin reducerea costurilor şi accesul la tehnologii de ultimă oră, fără cheltuirea de fonduri însemnate pentru cercetare şi dezvoltare.

- cea mai simplă soluţie pentru problema deficitului de specialişti cu care se confruntă ţările occidentale.

Motivaţiile pentru a apela la outsourcing - Costuri reduse de exploatare- Se îmbunătăţeşte focusul companiei- Se câştigă acces la capabilităţi - Resurse interne disponibile pentru alte scopuri- Împărţirea riscurilor- Imbunătăţirea producţiei şi eliminarea întârzierilor- Reducerea sau chiar eliminarea necesităţilor de stocare- Un moral mai ridicat al angajaţilor

Studiu de caz outsourcing Stefanini ADC Romania 

Fondată în anul 1998 sub numele de Akela, din anul 2010, firma face parte din marele concern Stefanini IT Solution (inclus în clasamentul mondial „The 2013 Global Outsourcing 100” realizat de către The International Association of Outsourcing Professionals® IAOP). Printre serviciile oferite amintim:

- Software Product Development, - Custom Application Development, - NDC (Nearshore Dedicated Team), - IT Staffing Veniturile firmei Stefanini ADC Romania au fost în anul 2011 de 9

milioane dolari. Echipa este formată din 200 de specialişti care au derulat în această perioadă peste 600 de proiecte.

Printre noii clienţi contractaţi se numără Adobe, Metro, Lukoil, IBM, Orange, Airbus/Operantis, TechTeam Global Services, Quask, Kiwari, Reportive, Guillemot Corporation, Ipsos Interactive, IATA – International Air Transport Association, Deceuninck (VBP).

COOPERAREA PRIN INTERMEDIUL ALIANŢELOR STRATEGICE

Alianţele strategice sunt definite ca fiind aranjamente de cooperare pe termen lung între două sau mai multe organizaţii independente pentru câştiguri economice reciproce.

În comparaţie cu alte tipuri de cooperări între firme, alianţele strategice au următoarele caracteristici:

- fiecare partener şi păstrează independenţa în afaceri;- de obicei nu are la bază achiziţionarea de acţiuni; - o companie va deţine rolul de conducător în orice

contract, iar ceilalţi vor fi parteneri, care pot lucra ca şi subcontractori sau furnizori pentru compania principală;

- alianţele se pot încheia şi între parteneri care în mod normal sunt concurenţi pe piaţă;

- mărimea relativă a partenerilor nu are importanţă;- fiecare partener trebuie să contribuie cu resurse

importante distincte: tehnologie, capacităţi de producţie sau acces la distribuţie.

Principii comune tuturor alianţelor încheiate: Alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte

pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii înrudite anumitor activităţii de bază ale companiei;

Alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile;

Alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările iniţiale;

Alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri au mai multe şanse de succes decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri.

Riscurile care pot apare în cadrul unei alianţe strategice pot fi sintetizate astfel:

- contracte inadecvate (care nu conduc la soluţii);- o slabă reprezentare a capabilităţilor;- partenerii eşuează în utilizarea resurselor

complementare; menţinând captive investiţiile partenerului;

- riscul apariţiei de conflicte între parteneri;- o firmă mică poate fi absorbită de una mare;- dificultăţi de plată;- riscul politic în ţara în care alianţa strategică are baza- factori culturali

Mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se "dizolvă" au ca motiv achiziţionarea uneia dintre părţi de către cealaltă.

Reţeaua strategică de cooperareConstelaţia

Definiţie: reprezintă un set de firme strâns legate prin intermediul alianţelor şi care concurează într-un anumit domeniu, piaţă sau tehnologie.

Studiu de caz: Constelaţia în industria internetului

Acest grafic arată un subset de 250 de companii din industria internetului în perioada 1998-2002.

Keiretsu

Definiţie: reprezintă grupări industriale formate din mari companii care sunt legate prin relaţii de comerţ, schimb de experienţă managerială, deţinere încrucişată de acţiuni sau legături financiare cu o anumită bancă.

Keiretsu este caracterizat de sistemul său închis fată de firmele din afară şi de o strânsă cooperare în cadrul grupului, fiind de fapt o „miniatură” a Japoniei.

Gruparea a apărut după cel de-al doilea război mondial în Japonia în timpul “miracolului economic” şi a luat forma unor alianţe integrate în cadrul mai multor industrii. Un prim efect al acestei alianţe este prevenirea achiziţiilor ostile de firme în Japonia, deoarece nici o firmă din afară nu poate schimba poziţia importantă deţinută de bănci.

Keiretsu orizontal sunt reţele de firme care aparţin unei game largi de industrii (care pot cuprinde fabricarea, vânzarea, construirea, telecomunicaţiile, etc) şi care au în centrul lor o bancă. Firmele membre îşi împart acţiunile între ele:

- Mitsubishi GroupKeiretsu vertical este de obicei format din firme ce

aparţin aceleiaşi industrii:- Toyota Group- Nissan Group- Honda group- Hitachi - Toshiba - Sony

In graficul de mai sus avem reţeaua de alianţe ale firmei Samsung, în perioada 2008-2011.

Printre partenerii săi sunt:- KiaMotors;- Telstra - Internet TV pentru dispozitive mobile; - Nanosys - ecrane mai bune şi baterii pentru

smartphone-uri folosind nanotehnologia; - Intel şi Juniper - soluţii mobile de securitate; - Korean Telecom - transmite semnalul 3D prin

intermediul reţelei de telefonie mobilă;- Dreamworks şi Technicolor (Thompson) – dezvoltarea

de filme 3D şi echipamente de vizionare.

Alianţele contractuale fără participare la capital (non- equity alliance)

Definiţie: înţelegeri contractuale prin care o companie poate furniza, produce sau distribui bunurile sau serviciile altei firme, fără a împărţi acţiunile:

- acordurile de licenţiere – prin care se acordă accesul legal la tehnologie şi know-how pentru fabricarea şi comercializarea unui produs în schimbul unei sume de bani;

- francizarea – o parte furnizează o franciză care constă într-un pachet de mărci, know-how, exclusivitate locală şi suport managerial în schimbul unor sume de bani;

- contracte de fabricare: coproducţia – partenerii se înţeleg să fabrice fiecare o parte din produsul finit complex din punct de vedere tehnic, sau o parte din gama de produse care vor fi schimbate reciproc între parteneri; subproducţia – o firmă principală (ordonator) apelează la un subproducător pentru a fabrica anumite componente care vor fi apoi preluate de ordonator şi incluse in produsul finit; proiectele la cheie (eng. turnkey projects) – contracte care presupun construirea unei facilităţi şi punerea ei in folosinţă; aranjamentele buy-back – o parte furnizează echipament sau instalaţii care vor fi plătite de cealaltă parte prin produsele realizate de respectivul obiectiv construit sau in valută;

- aranjamente de distribuţie: contracte de cumpărare pe termen lung – o firmă se obligă prin contract să furnizeze materii prime pe perioade lungi de timp, între 3-10 ani; cooperarea în marketing şi achiziţionare, care poate îmbrăca numeroase forme.

Studiu de caz –Licenţierea prin POLO RALPH LAUREN

Compania Polo Ralph Lauren este lider în domeniul desingn-ului marketingului şi distribuţiei produselor de înaltă clasă: accesorii, îmbrăcăminte, parfumuri, mobilier, aparatură. Dintre mărcile cele mai cunoscute ale companiei amintim Polo by Ralph Lauren," "Ralph Lauren Purple Label," "Black Label," "Blue Label," "Lauren by Ralph Lauren," "Polo Jeans Co.," "Rugby," "Chaps" şi "Club Monaco”.

Alianţele strategice non-equity încheiate de firma Ralph Lauren se realizează prin intermediul licenţierii. Utilizează 29 de înţelegeri de licenţiere la nivel naţional, printre care:

L’Oreal S.A./Cosmair, Inc. (global)

  Men’s and Women’s Fragrances and Skin Care Products

Corneliani S.P.A. (includes Europe)

  Men’s Polo Tailored Clothing

Peerless, Inc   Men’s, Chaps and Lauren Tailored Clothing

Sara Lee Corporation   Men’s Polo Ralph Lauren and Chaps Personal Wear Apparel and Chaps Hosiery for Mens and Boys

Hot Sox, Inc.   Men’s and Boy’s Polo Ralph Lauren and Women’s Ralph Lauren and Lauren, and Boy’s Hosiery

New Campaign, Inc.    Chaps, Ralph Lauren and Lauren Belts and Other Small Leather Goods

Echo Scarves, Inc.    Men’s Polo Ralph Lauren and Polo Jeans Company and Women’s Ralph Lauren and Lauren Scarves and Gloves

Safilo USA, Inc.* (global)

  Eyewear

The Warnaco Group, Inc. 

  Men’s Chaps Sportswear

Apparel Ventures, Inc. 

  Women’s Swimwear

Philips Van-Heusen Corporation

  Men’s Chaps Dress Shirts

La nivel internaţional, numărul contractelor de licenţă depăşeşte 350, iar a angajaţilor 13.000.

Partener de licenţiere

Teritoriul

Oroton Group/PRL Australia

  Australia and New Zealand

Doosan Corporation

  Korea

P.R.L. Enterprises, S.A. 

 

Panama, Aruba, Curacao, The Cayman Islands, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Belize, Colombia, Ecuador, Bolivia, Peru, Antigua, Barbados, Bonaire, Dominican Republic, St. Lucia, Trinidad and Tobago

Dickson Concepts/PRL Hong Kong

  Hong Kong, China, Philippines, Malaysia, Singapore, Taiwan and Thailand

Polo Ralph Lauren Japan Corporation*

  Japan

Commercial Madison/PRL Chile

  Chile

Subproducţia

O primă definiţie dată subcontactării este cea dată a ONUDI şi anume: „Subproducţia este un angajament de producţie şi cumpărare între parteneri din diverse ţări, în care contractorul principal comandă produse sau părţi din produse unui subcontractant care le prelucrează sau le transformă conform proiectelor şi specificaţiilor cerute de cumpărător, dar sub responsabilitatea tehnică a acestuia din urmă.”

Subproducţia, ca formă de cooperare economică internaţională poate fi utilizată atât pentru realizarea de produse finite, fiind vorba în acest caz de subproducţia de capacitate datorată unor cauze de conjunctură şi concurenţiale, cât şi producerea de subansamble, în special atunci când este vorba despre o subproducţie de specialitate ce are la bază îmbinarea unor structuri diferite, complementare de producţie.

Subproducţia de capacitate

Definiţie: subproducţia de capacitate (conjuncturală, concurenţială) constă în producerea de către subproducător pentru ordonator a unui produs finit, pe care acesta îl preia şi îl comercializează sub propria sa marcă.

În convenţia survenită între parteneri, ordonatorul îi fixează subproducătorului normele tehnice şi condiţiile de execuţie într-un document intitulat caiet de sarcini. Acest caiet de sarcini este însoţit de un prototip al produsului realizat de ordonator. În contractul de subproducţie se mai include şi graficele de livrare către ordonator a produselor fabricate de subproducător, condiţiile de livrare, cine suportă cheltuielile de transport.

Principala cauză a apariţiei subproducţiei de capacitate este de ordin conjunctural. Apariţia unui decalaj între cererea brusc crescută şi insuficienta capacitate de producţie de care dispune ordonatorul îl determină pe acesta să apeleze la subproducători, care dispun de capacităţi de producţie insuficient utilizate.

Există însă şi o altă cauză a apariţiei unui decalaj şi anume, comiterea unor erori de prognoză de către conducerea întreprinderilor sau pur şi simplu, neefectuarea unor studii de prognoză pe termen mediu şi lung. Anumite întreprinderi recurg însă la subcontractarea internaţională pentru a dispune de un element util de comparaţie.

Avantajele sunt importante pentru ambii parteneri.Ordonatorul poate satisface cu promptitudine cererea.

Pentru ordonator un mijloc de a evita investiţiile în noi capacităţi. Riscul deteriorării eventuale a conjuncturii se transferă prin subproducţia de capacitate de la ordonator la subproducător.

Ordonatorul obţine un important beneficiu suplimentar la vânzarea mărfurilor fabricate de subproducător, rezultat din diferenţa dintre preţul plătit şi cel încasat de el.

Subproducătorul beneficiază de o anumită asistenţă tehnică şi financiară, regularitatea comenzilor, îi dau posibilitatea programării şi organizării eficiente şi precise a producţiei, precum şi realizării de acumulări, contribuie la sporirea exportului unor produse manufacturate şi obţinerea de valută, la îmbogăţirea experienţei de management şi formarea unor cadre de conducere, la ridicarea nivelului tehnic al producţiei.

Înafara acestor avantaje, partenerii care cooperează se pot confrunta şi cu unele inconveniente şi neajunsuri.

Ordonatorii sunt nemulţumiţi de faptul că subproducătorii nu dispun întotdeauna de personal specializat şi de condiţii tehnice corespunzătoare din care cauză producţia livrată de ei nu este conformă cu specificaţiile stabilite. Subproducătorii nu respectă adesea graficele de livrare a produselor.

Subproducţia de capacitate este o cooperare conjuncturală, ea îşi are sorgintea, mai ales în fluctuaţiile conjuncturale ale pieţei internaţionale.

Subproducţia de capacitate este o cooperare concurenţială; cei doi parteneri produc acelaşi produs finit.

Ordonatorul, acordă de regulă subproducătorului, o anumită asistenţă tehnică. Această asistenţă tehnică este însă limitată şi astfel dozată încât să nu întărească forţa de concurenţă a subproducătorului. Asistenţa financiară acordată de ordonator urmăreşte un dublu scop pe de o parte, menţinerea în activitate a subproducătorului în perioada de valabilitate a contractului, pe de altă parte, ordonatorul urmăreşte prin asimilare înghiţirea ei.

În concluzie, în cazul subproducţiei de capacitate (conjuncturală, concurenţială), relaţia ordonator-subproducător este marcată de preponderenţa elementului ierarhic, de subordonare, în dauna celui funcţional de conlucrare.

Studiu de caz: Subproducţia de capacitate CAMPINA INTERNATIONAL – SC COVALACT SA

Părţile

În 2003 Covalact a început parteneriatul cu grupul olandez Campina pentru fabricarea iaurturilor Campina pentru întreaga piaţă din România.

Ordonator - întreprinderea principală producătoare CAMPINA INTERNATIONAL membră a grupului olandez CAMPINA BV (companie care în anul 2008 a fuzionat cu Royal Frieslands Foods şi acum se numeşte FrieslandsCampina).

Subproducător – S.C. COVALACT S.A.

-

Obiectul contractuluiContractul a avut drept scop realizarea produsului finit

iaurtul CAMPINA FRUTTIS. În cooperare cu S.C. COVALACT S.A, iaurtul a fost produs pentru piaţa românească după standardele CAMPINA.

Obligaţiile părţilorOrdonatorul: - asigură asistenţa tehnică necesară : două linii de

producţie – iaurt au fost puse la dispoziţia firmei COVALACT. Împreună cu grupul CAMPINA, a fost finalizată o investiţie în valoare de 1,5 milioane de euro, din care 500.000 euro este contribuţia COVALACT. Este vorba de două linii tehnologice destinate să realizeze pentru piaţa internă şi în condiţii de igienă conform normelor Comunităţii Europene produse de calitate marca FRUTTIS. Aceste produse au ieşit pe poarta fabricii începând din luna august 2003 şi în prezent se află răspândite în toate magazinele de specialitate;

- asigură formarea şi specializarea cadrelor care participă la acţiunea de cooperare;

- asigură comercializarea integrală a produselor. Sub marca CAMPINA produsele iaurt de băut, iaurt fruttis, iaurt natural sunt comercializate pe piaţa românească de către partenerul olandez; - verifică dacă producţia îndeplineşte standardele de calitate CAMPINA.

Subproducătorul: - realizează în exclusivitate producţia de iaurt marca

CAMPINA.

- asigură materia primă de calitate. Laptele livrat se află într-un proces de sensibilă îmbunătăţire la indicii fizico-chimici. Astfel, grăsimea medie e de 3,75%, iar proteina de 3,2%. Procentul de lapte cu aciditate mai mare de 19º Törner la recepţie a fost în ultimele luni sub 0,1%. Cu toate acestea, mai este mult până se va ajunge la nivelul de exigenţă al Comunităţii Europene, şi se încearcă îmbunătăţirea igienei mulsului şi a condiţiilor de transport de la furnizori până la unitatea de prelucrare;

- livrează firmei CAMPINA cantitatea de produse pe care aceasta s-a obligat prin contract să o preia;

- respectă graficele de livrare a produselor. S.C. COVALACT S.A pune la dispoziţia partenerului CAMPINA cantitatea de produse realizată şi stabilită prin contract, pentru ca aceasta din urmă să realizeze comercializarea produselor pe piaţa românească.

Subproducţia de specialitate

Definiţie: subproducţia de specialitate (denumită şi structurală sau complementară) reprezintă înţelegerea dintre un ordonator şi unul sau mai mulţi subproducători, în virtutea căreia ultimul produce un subansamblu component, reper, piesă etc., care urmează să se includă în corpul de bază al produsului fabricat de ordonator.

Subproducţia se extinde mai ales pentru procesele de producţie care presupun tehnici variate şi complexe, cum sunt industriile mecanice, electrotehnice, de prelucrare.

Întreprinderea ordonatoare recurge la subcontractarea de specialitate, atunci când nu vrea să integreze o activitate care poate fi efectuată cu cheltuieli mai reduse de către întreprinderile din altă ţară. Subcontractarea de specialitate poate fi antrenată şi de un alt motiv, şi anume, calitatea mai ridicată a producţiei.

Subproducţia constituie un mijloc de simplificare a structurilor întreprinderilor şi de uşurare a organizării şi funcţionării lor. Totodată ordonatorul este scutit să organizeze stocarea de subproduse şi de piese care-i parvin în flux continuu de la subproducător şi, în consecinţă, nu va mai investi în amenajarea de depozite.

Subproducţia de specialitate este o cooperare structurală şi are un caracter durabil, deoarece afectează structura internă a întreprinderilor. Subproducţia de specialitate este în acelaşi timp o cooperare complementară, deoarece se bazează pe complementaritatea tehnică a partenerilor. În acest caz, noţiunea de subordonare este înlocuită de noţiunea de substituire.

Marele avantaj al subcontractantului constă în faptul că el beneficiază de supremaţie pe o piaţă relativ întinsă, din punct de vedere geografic.

Subproducătorul poate beneficia de o anumită asistenţă tehnică din partea ordonatorului, care este interesat în perfecţionarea tehnică a piesei (produsului, operaţiunii). De asemenea, nu este exclusă asistenţa financiară a ordonatorului. Riscurile asistenţei financiare în cazul subproducţiei de capacitate nu dispar complet în cazul subproducţiei complementare, dar se diminuează.

În concluzie, în cadrul subproducţiei de specialitate

relaţia ordonator – subproducător este dominată de aspectele de ordin funcţional.

Studiu de caz: Subproducţia de specialitate

MERCEDES - SIMONI RACING

Părţile Părţile implicate sunt denumite ordonator - MERCEDES şi

subproducător - SIMONI RACING.

Obiectul contractului Îl reprezintă linia de produse Simoni Racing care

cuprinde: volane sportive, huse de piele pentru volane, schimbătoare de viteză, huse de piele pentru schimbătoare şi frână de mână, huse scaun faţă, pedale din aluminiu, capace de rezervor “carbon look”, neoane interior/exterior, antene grile aluminiu. Produsele vor fi executate conform mostrei aprobate de către ordonator.

Durata contractului Este de 24 luni, începând cu ianuarie 2004, cu o

specificaţie privind termenul primei livrări - iulie 2004. În contract se include o clauză privind posibilitatea prelungirii colaborării între părţi, care devine legală cu trei luni înaintea expirării contractului.

LivrareaEste asigurată de către subproducător, prima livrare

urmând a fi efectuată în iulie 2004. Fiecare livrare va conţine 250 de produse, fiecare produs fiind ambalat în cutii separate pentru a nu se deteriora.

PlataSe va efectua în Euro, în contul subproducătorului, în

termen de 20 zile după recepţionarea în bune condiţii a produselor şi primirea facturii. Întârzierea plăţii sumei datorate atrage plata unei penalităţi de 0.3% pentru fiecare

zi de întârziere.

Recepţia produselor Se va face pe bază de proces verbal de predare-primire,

întocmit în două exemplare originale după verificarea calităţii şi cantităţii produselor, semnat de reprezentanţii pe deplin autorizaţi ai fiecărei părţi. Ordonatorul are dreptul să refuze întreaga cantitate de produse solicitate, în cazul în care 10 % din numărul de produse sunt deteriorate sau nu au fost executate în conformitate cu cerinţele sale.

Obligaţiile ordonatorului:- să plătească subproducătorului contravaloarea

produselor solicitate la termenul stabilit;- să respecte comanda pe care a stabilit-o cu

subproducătorul;- să anunţe din timp schimbările care survin;- are obligaţia să primească un expert al

subproducătorului pentru asigurarea asistenţei tehnice.

Obligaţiile subproducătorului:- să realizeze produsele ce fac obiectul colaborării între

părţi, după aprobarea mostrei, şi să le pună la dispoziţia ordonatorului;

- să nu dezvaluie unei terţe părţi nici una dintre informaţiile pe care ordonatorul le pune la dispoziţia sa;

- să nu utilizeze logo-ul şi sigla subproducătorului pe produsele ce fac obiectul colaborării, decât cu condiţia obţinerii prealabile scrise a ordonatorului, pentru a evita producerea oricăror confuzii;

- să asigure garanţia calităţii produselor;- se obligă să înlocuiască pe cheltuiala sa produsele

refuzate de ordonator în termen de 7 zile lucrătoare de la data semnării procesului verbal de predare-primire.

ORDONATOR SUBPRODUCĂTOR

Produs finit: Mercedes

volane sportive; huse de piele pentru

volane; schimbătoare de

viteză; huse de piele; huse scaun faţă; pedale din aluminiu; capace de rezervor

“carbon look”; neoane

interior/exterior; antene grile aluminiu.

Coproducţia

Coproducţia organică

Definiţie: constă în înţelegerea dintre doi parteneri din ţări diferite, de a fabrica independent anumite subansambluri, componente, piese, etc. ale unui articol sau obiectiv complex sub aspect tehnic şi de a-şi livra elementele fabricate pentru a efectua asamblarea în vederea obţinerii produsului finit.

Se bazează pe o specializare de tip organologic, pe piese, subansambluri, organe, faze de prelucrate.

Obiectul coproducţiei poate fi un bun imobil sau un bun mobil. În cazul în care obiectul coproducţiei este un bun imobil, asamblarea lui se face la locul de amplasare, prin livrarea de către fiecare din parteneri a componentelor fabricate şi participarea în comun la operaţiunea de asamblare.

Dacă produsul finit este o maşină, un utilaj etc. asamblarea se poate realiza în trei modalităţi:

- asamblarea în întreprinderile ambilor parteneri, prin livrarea reciprocă a subansamblurilor fabricate de fiecare;

- asamblarea în întreprinderea numai a unuia dintre parteneri;

- asamblarea într-o terţă ţară.Contractul de cooperare sub forma coproducţiei de tip

organic cuprinde reglementări şi clauze privind trei aspecte mai importante şi anume:

- responsabilităţile părţilor în legătură cu know-how-ul utilizat şi eventual, licenţa de producţie;

- clauze specifice sau un protocol special prin care se reglementează comercializarea produselor rezultate din coproducţie;

- grafice de livrare menite să asigure sincronizarea fabricaţiei şi prevenirea timpilor morţi, a locurilor înguste.

Studiu de caz: AIRBUS INDUSTRIES – KASKOL GROUP

Părţile contractanteAirbus Industries (Franţa) şi Kaskol Group (Rusia) au

încheiat un contract de coproducţie, al cărui punct de plecare l-a constituit contractul anterior de subproducţie existent între cele două întreprinderi de o bună perioadă de timp.

Obiectul contractuluiObiectul contractului de coproducţie industrială prin

programe comune de producţie este noul model de avion superjumbo Airbus A 380, atât de marfă, cât şi de pasageri, cu posibilitatea extinderii şi asupra modelului A 400M – pasageri.

Durata contractului este de 4 ani, cu desfăşurare în perioada 2002-2006, incluzând şi o cooperare în domeniul cercetării – dezvoltării (construirea unui centru comun de cercetare şi inginerie în Moscova, cu experţi ai ambelor întreprinderi).

Între motivaţiile ambilor parteneri privind derularea unui contract de coproducţie industrială se înscriu:

1. reducerea riscului prin:- diversificarea portofoliului de produse;- investiţii de capital mai mici;- dispersia şi/sau reducerea de cheltuieli fixe;

2. transfer de tehnologie ca urmare a:- sinergiei tehnologice;- schimbului de experţi şi teritorii;

3. expansiune internaţională;4. fiecare este beneficiar al know-how-ului partenerului.

Obligaţiile părţilorContribuţia la cooperare a fiecărei întreprinderi se

prezintă astfel:

Airbus Industries Kaskol Group- extruziunile - produse plate şi

rotunde din titan- sistemul de

computerizare al - materiale compozite,

în special fibre de

bordului carbon- producerea

fuselajelor cu interval singular

- producerea ansamblului turbinei de joasă presiune

- sistemul computerizat pentru trenul de decolare / aterizare

- 20.000 tone de foi de aluminium

- corpul cu carlingă şi motor

- folosirea tehnologiei CIAM

- experţi şi forţa de muncă

Avantaje ale cooperării

- exercitiu clasa

Intre avantajele acestei forme de cooperare se numără:

Pentru Kaskol

Pentru Airbus

Pentru ambele părţi

permite concentrarea resurselor în zone atractive, unde îşi poate valorifica avantajele competitive

câstigarea unei pieţe noi, unui nou canal de distribuţie

asigurarea reciprocă a bonităţii partenerului în relaţiile viitoare

promovează inovaţia, oportunitatea dezvoltării de noi tehnologii, procese şi produse cu compatibilităţi

această cooperare îi dă abilitatea de a implementa schimbări tehnologice mai rapide

prin realizarea în cooperare a noului model, cele 2 firme îşi asigură accesul spre anumiţi cumpărători-cheie (noi companii private

mărite cumpărătoare)

componentele ce rezultă în urma cooperării au o intrare mai rapida pe piaţă

accesul la resurse pentru care nu există substitute în momentul actual

câştigarea de avantaje competitive noi;

fiind un domeniu de înaltă tehnologie, prin cooperare se reduc costurile totale de investiţie;

costuri medii mai mici;

accesul pe pieţele reciproce, avantajos şi din punct de vedere al preţului;

diversificarea în timp a portofoliului de produse.

Coproducţia prin programe comune de producţie

Definiţie: constă în înţelegerea dintre agenţi economici din ţări diferite, privind partajarea gamei de produse, adică fabricarea de către fiecare a unui segment al nomenclatorului de produse, urmând apoi un schimb, astfel încât fiecare partener să dispună de întreaga gamă de produse. Coproducţia prin programul comun de producţie are o aplicare tot mai răspândită în industria chimică şi farmaceutică, în industriile mecanice, în general în ramuri care se caracterizează printr-o largă gamă de produse.

Are la bază diviziunea internaţională intraramură a muncii, adică specializarea pe produse finite.

Avantajele coproducţiei pot fi sintetizate:- coproducţia potenţează forţa productivă a muncii,

deoarece fiecare partener va executa acele subansambluri, sau va fabrica acele articole pentru care este mai bine specializat şi dotat tehnic;

- calitatea superioară a produselor – partenerii se angajează în producerea de subansambluri sau

produse finite în a căror fabricaţie dispun de specialişti mai buni şi de tradiţie;

- coproducţia are un caracter stabil şi durabil;- prin coproducţie, se poate realiza valorificarea

superioară a unor factori de producţie complementari;- coproducţia nu afectează autonomia părţilor

contractante.Coproducţia între parteneri din ţări separate prezintă

însă şi unele dificultăţi şi inconveniente. Asamblarea produsului, se poate face, fie la una din părţile contractante, fie la amândouă, fie la cumpărător. Acest fapt implică o riguroasă sincronizare a executării subansamblurilor şi o maximă promptitudine în livrări. Adesea însă, se încalcă graficul de livrări, ceea ce poate provoca perturbări în procesul de producţie al partenerului. Un alt inconvenient constă în faptul că, fluxul informaţional şi transferul de documentaţii şi tehnologii între ei este limitat.

Studiu de caz:HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE - ROWA PHARMACEUTICALS LTD.

Părţile contractante

HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE a fost fondată în 1930, iar astăzi este una dintre cele

mai mari companii farmaceutice multinaţionale din lume, având ca obiect de activitate producţia de medicamente.

2011 Himalaya primeste premiul Reader’s Digest Trusted Brand la categoria “Vitamine si Suplimente alimentare”

2013 produsul Liv.52 intra in Limca Book of Recods drept cel vandut produs din plante in India

ROWA PHARMACEUTICALS LTD

Este o companie fondată în Irlanda în 1959 şi este

specializată în fabricarea de produse farmaceutice. Printre cele mai cunoscute se regăsesc Rowachol, Tradol (Tramadol Hydroclorhide) şi Minox (Minocycline).

Obiectul contractuluiObiectul contractului este reprezentat de producţia în

comun a unor produse farmaceutice şi comercializarea acestora conform prevederilor contractuale, precum şi extinderea relaţiilor în domeniul cercetării-dezvoltării.

Obligaţiile părţilor şi clauze contractualeHimalaya Herbal Healthcare şi Rowa Pharmaceuticals

Ltd. fabrică separat un segment al nomenclatorului de produse farmaceutice, urmând ca printr-un schimb reciproc, fiecare să dispună de întreaga gamă de produse pe care o va comercializa apoi în mod autonom.

Astfel, ca urmare a contractului de coproducţie, Himalaya Herbal Healthcare fabrică următoarele produse: Koflet, Septilin, Renalka, Reosto, Menosan, Cystone, Himcospaz, Geriforte. Produsele pe care le realizează Rowa Pharmaceuticals sunt Diltam, Enap, Verap, Parox, Zolnod, Mefac.

Pieţele de desfacere pe care cele două companii le împart între ele în baza unei înţelegeri suplimentare sunt India, Singapore, SUA, Bulgaria, Belgia, Canada, Costa Rica, Grecia, Guatemala, Italia, Olanda, Kenya, Malaesia, Macedonia, Nigeria, Noua Zeelandă, Polonia, Portugalia,

Rusia, România, Spania, Africa de Sud, Spania, Sri Lanka, Marea Britanie, Uzbekistan, Venezuela.

Tehnica si tehnologia sunt rezultatul unei activităţi comune de cercetare care este completată de propriile programe de cercetare. In ceea ce priveşte programele comune de cercetare, acestea au vizat diferite niveluri:

• protecţia materiilor prime• formulare şi dezvoltare • imuno-farmacologie

Proiectele la cheie

Definiţie: proiectele la cheie (eng. turnkey projects) sunt contracte încheiate între mai mulţi parteneri de cooperare, în cadrul cărora una dintre firme (contractorul) preia responsabilitatea totală pentru designul şi execuţia proiectului, ocupându-se de inginerie, achiziţionare şi construcţie. La finalul proiectului, se va preda facilitatea gata de operare.

Proiectele la cheie cunosc numeroase forme pe plan internaţional dintre care cele mai importante sunt:

- BOT (Built Operate Transfer); Se aplică în proiecte de infrastructură şi în parteneriat public - privat. În cadrul BOT un terţ, de exemplu, administraţia publică, deleagă către o entitate din sectorul privat proiectarea si construirea infrastructurii şi operarea şi

menţinerea acestei facilităţi pentru o anumită perioadă de timp . În această perioadă, partea privată are responsabilitatea de a asigura finanţare proiectului şi are dreptul de a reţine toate veniturile generate de proiect, fiind proprietarul instalaţiei considerate. Facilitatea va fi apoi transferată administraţiei publice la sfârşitul contractului de concesiune, fără nici o remunerare a entităţii private implicate .

- DBFO (Design Built Finance Operate); este o metodă de livrare a unui proiect foarte similar cu BOT cu excepţia faptului că nu există transfer efectiv de proprietate. Mai mult decât atât, contractantul îşi asumă riscul de finanţare până la sfârşitul perioadei contractuale. Proprietarul îşi asumă apoi responsabilitatea pentru întreţinere şi funcţionare. Este folosit pe scară largă în proiecte specifice de infrastructură, cum ar fi drumurile cu taxă. In cadrul proiectelor DBFO sunt implicaţi cei mai mulţi parteneri de cooperare, iar acţiunea de cooperare se prelungeşte pe perioade de 20-30 de ani. Ca urmare, pe lângă contractul încheiat, conducerea proiectului şi sistemul de management, fără un parteneriat nu poate avea succes un proiect la cheie.

- BOO (Built Own Operate); proprietarul proiectului rămâne de obicei cu proiectul, de exemplu, o reţea de telefonie mobilă. Acest cadru este folosit în cazul în care durata de viaţă fizică a proiectului coincide cu perioada de concesiune. Un sistem BOO implică cantităţi mari de finanţare şi perioadă lungă de amortizare. Câteva exemple de proiecte BOO provin din staţiile de tratare a apei.

Studiu de caz: BOT - construirea aeroportului Ankara

Este un proiect la cheie de tip BOT (Built Operate, Transfer), care a avut termenul de finalizare octombrie 2006,

iar construcţia a început din octombrie 2004. Timpul de operare pentru prezentul proiect este de 10 ani, iar designul a fost oferit de beneficiar.

Cooperarea în sfera distribuţiei

Specializarea internaţională în vânzareSpecializarea internaţională în domeniul comercializării

se realizează in practică pe trei direcţii: specializarea pe produse; -specializarea pe clienţi şi specializarea pe teritoriu.

Specializarea pe produse este o forma de cooperare care constă în înţelegerea survenită între firme din diverse ţări de a renunţa, una în favoarea celeilalte, la vânzarea unor anumite produse şi categorii de produse, tipodimensiuni etc.,

cu scopul de a reduce nomenclatorul produselor exportate fără reducerea volumului valoric al exportului. La baza acestei forme de cooperare se află specializarea industrială de tipul intraramură.

Avantaje: - reducerea relativă şi absolută a cheltuielilor de

comercializare, care are loc datorită reducerii nomenclatorului de produse complexe, concomitent cu menţinerea sau chiar creşterea volumului valoric al exportului;

- creşterea productivităţii muncii în activitatea de comercializare;

- restrângerea activităţii de publicitate şi reclamă;- îmbunătăţirea calitativă a asistenţei tehnice şi a

service-ului etc.

Specializarea pe clientelă (categorii de clienţi) în desfacerea produselor pe piaţa internaţională este o altă formă de cooperare, care constă în înţelegerea survenită între parteneri de a renunţa reciproc, unul în favoarea celuilalt, la vânzări către anumite categorii de clienţi.

Avantaje:- cunoaşterea mai bună a cerinţelor specifice ale

diferitelor categorii de clienţi şi organizarea desfacerii;- organizarea reţelei de distribuţie şi ambalare a

produselor în funcţie de clientelă;- reducerea cheltuielilor comerciale, prin raţionalizarea

transportului, tipizarea formei de prezentare a produselor, reducerea reclamei şi a activităţii de public relations ş.a.

Specializarea în plan teritorial (geografic) este o formă de cooperare prin care partenerii convin să-şi desfacă produsele numai în anumite regiuni, ţări sau zone.

Avantaje:- permit reducerea cheltuielilor de transport, deoarece

regularitatea curselor face posibilă introducerea unor elemente de raţionalizare a acestora;

- comercializarea – pot fi orientate în funcţie de tradiţiile de consum ale clienţilor din zona respectivă;

- se poate specializa sistemul de ambalare şi conservare a produselor, ţinând seama de regimul climatic, durata deplasării mărfii, mijlocul de transport etc;

- sporeşte garanţia funcţionării produselor şi service-ului post-vânzare al acestora;

- este inevitabil însoţită de o specializare a lucrărilor în privinţa particularităţilor clienţilor, exigenţelor acestora, tradiţiilor de consum, modului de a trata afacerile, limbii, legislaţiei etc.

Alianţe cu achiziţionare parţială de acţiuni(equity alliance)

Definiţie: sunt alianţe încheiate între partenerii care deţin diferite procente din acţiunile unei noi afaceri.

Acestea se împart în două tipuri: - achiziţionarea parţială (atunci când o companie

cumpără o cotă minoritară din acţiunile altei firme, ex: Viacom deţine 35% din Infinity Broadcasting)

- tranzacţii încrucişate de acţiuni (eng. cross equity tranzaction (în care fiecare partener schimbă acţiuni cu cealaltă, ex. EDS şi Ariba).

Studiu de caz: Alianţa RENAULT – NISSAN

Partile contractante

Renault deţine 43.4% acţiuni la Nissan, în timp ce Nissan are 15% acţiuni la Renault.

Obiectivul alianţeiSemnată la 27 martie 1999 a avut ca şi scop punerea în

comun a avantajelor competitive în domeniul producţiei, achiziţiilor, cercetării-dezvoltării, marketing-ului şi instruirii personalului a fost maximizarea profitului, reducerea costurilor şi un grad mai mare de penetrare a pieţei mondiale.

Principalele arii de cooperare Achiziţii

În acest domeniu, Renault şi Nissan au stabilit o politică comună iniţiată în Europa şi apoi extinsă la nivel mondial, care acoperă costul următoarelor achiziţii: componente auto şi motoare, materii prime, unelte şi echipamente, servicii, logistică şi piese de schimb.

Conceperea produsului

Raţionalizarea gamei de produse prin utilizarea în comun a platformelor tehnice, a angrenajelor de transmisie şi a altor componente.

Procesul comun de producţie Autovehicule marca Renault sunt produse în uzinele

Nissan din Mexic şi Spania, în timp ce autovehicule Nissan sunt fabricate în unităţile de producţie ale Renault din Brazilia şi Franţa. Efectul constă într-o mai mare eficienţă a sistemului de producţie globală.

Sistemul comun al standardelor de calitate Ingineria auto Cercetare şi inginerie avansată

Companiile Renault şi Nissan au iniţiat un studiu comun în domeniul reducerii gabaritului, producerii de vehicule prototip şi sisteme X-by–wire.

Angrenaje de transmisie Marketing

Renault sprijină activitatea Nissan în Europa şi America de Sud, în timp ce Nissan este lider pe piaţa nord-americană şi asiatică. Pe pieţele din Africa şi Orientul Mijlociu, cele două companii îşi împart în mod egal responsabilităţile. Ca urmare a acestor eforturi, alianţa continuă să aibă o dezvoltare susţinută pe pieţele-cheie: SUA, Europa şi Japonia, în timp ce face progrese considerabile şi pe alte pieţe.

Schimburi de personal În prezent, producţia globală comună este de

aproximativ 8 mil. autovehicule pe an şi reprezintă 1 din 10 maşini care se vând în întreaga lume.

Societăţile mixte

În cadrul societăţilor mixte fiecare partener deţine 50% din acţiuni (în unele cazuri 49 si 51%)

Definiţie: societatea mixtă este persoana juridică de naţionalitatea ţării sediu, constituită pe baze contractuale, prin participarea cu aport de capital a doi sau mai mulţi parteneri (persoane fizice sau juridice) provenind din ţări diferite, având ca scop desfăşurarea unei activităţi economice profitabile.

Caracteristici:- societatea mixtă este persoană juridică de sine

stătătoare, diferită de persoanele juridice care au constituit-o, scopul ei este maximizarea profitului pe termen scurt şi lung, prin folosirea profitabilă a condiţiilor oferite de ţara sediu ;

- are naţionalitatea ţării sediu şi se supune normelor legale în vigoare în această ţară ;

- are management şi structură proprie, plan de activitate propriu, diferite de cele ale firmelor care au constituit-o ;

- poate desfăşura o gamă variată de activităţi în domenii dintre cele mai diverse.

Motivaţii: Ţara receptoare de capital străin are în vedere

atragerea investiţiilor străine pentru: - dezvoltarea unor sectoare sau ramuri economice;- introducerea de tehnologii avansate, de metode

moderne de management; - crearea de profesii noi; - ocuparea forţei de muncă; - creşterea exporturilor şi stimularea competiţiei pe

piaţa naţională şi internaţională.

Motivaţiile companiilor de a alege societatea comună:

- nevoia de capital, materii prime, tehnologie, echipament, în special în situaţiile în care sunt investiţii mari;

- nevoia de resurse umane, îndeosebi manageri care să conducă după principii moderne şi eficiente;

- accesul pe piaţa locală şi pe pieţe învecinate;- asocierea cu un partener local oferă posibilitatea de a

cunoaşte situaţia economică şi politică a ţării gazde;- noua societate comună poate beneficia de multe

facilităţi, cum ar fi scutirea sau reducerea de taxe vamale la importul de tehnologie, echipament, materii prime, scutiri de impozit pe profit, obţinerea unor credite mai avantajoase, obţinerea de garanţii din partea statului;

- împărţirea riscurilor şi a costurilor;- prin societăţi mixte producţia se poate adapta la

cerinţele şi exigenţele tehnice, de calitate, prezentare şi ambalare ale pieţei;

- asimilarea şi valorificarea progresului tehnic mondial, prin aportul adus de partener şi astfel reducerea unor importuri prin fabricarea acestora în ţară.

ClasificareDupă obiectul de activitate, societăţile mixte pot fi

grupate în:1. Societăţi în domeniul cercetării dezvoltării. In

activitatea de cercetare fundamentală se întâlnesc rar, deoarece profitabilitatea lor nu poate fi anticipată, iar riscul este mare, ca şi nevoia de capital, dotare şi forţă de muncă înalt calificată.

În domeniul cercetării aplicate, acestea au o frecvenţă de apariţie mai mare; ele sunt caracterizate prin faptul că partenerii care cooperează sunt firme puternice din punct de vedere financiar, iar activitatea se desfăşoară cu tehnologii avansate şi cu posibilităţi certe de aplicare.

Studiu de caz

În martie 2002 a avut loc anunţarea societăţii mixte SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS AB, dintre corporaţia Sony – mega producător de electronice de larg consum şi Ericsson AB – lider în telecomunicaţii, având ca scop reducerea costurilor de telecomunicaţii prin intermediul activităţii comune de cercetare şi, astfel, lărgirea targetului consumatorilor, creşterea nivelului de recunoaştere a ambelor mărci, acces rapid la noi pieţe. In 2010, Xperia X10 primul telefon Sony Ericsson care a utilizat Android.

2. Societăţi comune în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale. Sunt printre primele societăţi mixte care s-au constituit. De obicei, asocierea se face cu parteneri locali din ţara în care se exploatează resursele respective. Scopul lor îl reprezintă valorificarea profitabilă a unor resurse în apropierea pieţelor de desfacere.

Studiu de cazIn 1998, societatea mixtă TS ROMDRILLING, formată de

Rompetrol şi TS Tekhnoservice (Kazahstan) a semnat un acord pentru a derula opreraţiuni de forare în vestul Kazahstanului, valoarea proiectului fiind de peste 52 de milioane de dolari. România produce numai şase milioane de tone de ţiţei pe an şi este interesată să se aprovizioneze cu petrol din Orientul Mijlociu, regiunea Caspică şi Siberia.

3. Societăţi mixte în inginerie şi construcţii. Se practică în mod frecvent între întreprinderi mici şi mijlocii şi se combină cu alte forme de cooperare.

Studiu de cazS.C. MULTI TRADE GROUP S.A. este o societate mixtă

româno-italianã ce se prezintã drept partenerul ideal în oferirea unor soluţii complete privind construcţiile şi amenajãrile „la cheie”. S.C. MULTI TRADE GROUP S.A. s-a înfiinţat în anul 1994, ca societate mixtă româno-italiană, având ca obiect principal de activitate furnizare de echipamente, materiale, dotări şi amenajări interioare. De-a lungul timpului, de la obiectul de activitate principal : “amenajări interioare” s-a trecut la “proiectare, construcţii şi amenajări interioare cu predarea la cheie a obiectivului”.

4. Societăţi mixte în producţie au o pondere remarcabilă. Obiectivele lor pot fi: producţia în comun a anumitor bunuri, penetrarea pe o anumită piaţă prin asocierea cu o firmă deja prezentă pe piaţa respectivă, anihilarea efectelor protecţioniste ale ţării sediu, reducerea costurilor de transport sau folosirea reţelei de distribuţie a partenerului local, a know-how-ului.

Studiu de cazÎn mai 2004 s-a înfiinţat societatea mixtă HITACHI-

OMRON TERMINAL SOLUTIONS CORP., între Hitachi Ltd şi Omron Corporation din Japonia. Noua companie are ca obiect de activitate proiectarea, dezvoltarea, producţia şi vânzarea de automate, sisteme terminale şi alte echipamente informaţionale.

5. Societăţile mixte în comercializare au cea mai largă răspândire, prezentând peste 50% din totalul societăţilor. Practica internaţională evidenţiază existenţa unor societăţi al căror obiect de activitate îl reprezintă numai cumpărarea sau numai achiziţionarea în comun.

Studiu de caz

SC „FRESH AIR” SA este o societate mixtă româno-austriacă, cu sediul în România, constituită în martie 1996, între SC York International din Austria şi SC fresh Air din România. Obiectul de activitate al societăţii mixte îl reprezintă comercializarea în România a următoarelor produse: echipamente pentru încălzire, ventilaţie, aer condiţionat şi instalaţii frigorifice. Din anul 2011, FRESH AIR a devenit Distribuitorul exclusiv pentru toata gama de  echipamente de aer conditionat al lui YORK.

6. Societăţi mixte în servicii reprezintă un fenomen relativ nou. Domeniile concrete în care se realizează această cooperare sunt: băncile, transporturile, consultanţa, ingineria, instituţiile financiare, asigurările, telecomunicaţiile, sateliţii, transmisiunile TV şi reţelele de date.

Studiu de cazÎn octombrie 2004 s-a semnat de către GeoPost Yurtici

Kargo din Turcia şi Cargus din România o înţelegere privind constituirea unei societăţi mixte GEOPOST CARGUS, care să opereze în Bucureşti. Obiectul de activitate al societăţii mixte este reprezentată de furnizarea de servicii internaţionale de curierat rapid aerian şi de transport express combinat.

Alianţe ca răspuns la concurenţă

Alianţele strategice ca răspuns la concurenţă apar atunci când firmele îşi unesc forţele pentru a răspunde unei acţiuni strategice întreprinse de un concurent.

Studiu de caz: Alianţele Eurocopter

Eurocopter a format alianţe la nivel internaţional pentru a obţine expansiune internaţională şi ca răspuns la alianţele rivalilor.

Grupul Eurocopter este parte a companiei EADS (European Aeronautic Defense and Space Company) formată prin fuziunea, în iulie 2000, a companiilor DASA – Germania, Aérospatiale Matra – Franţa şi CASA din Spania. În prezent EADS ocupa locul 2 mondial în domeniul aerospaţial, după Boeing şi înaintea companiei Lockheed Martin din SUA.

Grupul Eurocopter este nr. 1 mondial în domeniul elicopterelor. Deţine 16 filiale pe întreg globul, 10.000 de angajaţi, peste 12.000 de elicoptere livrate în mai mult de 130 de ţări şi 2,5 miliarde euro cifra de afaceri în 2003.

Alianţele strategice încheiate la nivel mondial în scopul întăririi poziţiei pe piaţă şi apărării faţă de concurenţă sunt foarte bine reprezentate in următorul grafic:

Eurocopter România este rezultatul unei colaborări tradiţionale IAR Ghimbav – Eurocopter, colaborare ce a demarat în 1970 cu programul Alouette III (peste 200 de elicoptere fabricate la IAR) şi a continuat cu programul de fabricaţie sub licenţă a elicopterelor 330 Puma - peste 170 de elicoptere livrate pe piaţa României şi la export.

Societatea mixtă EUROCOPTER ROMÂNIA a fost înfiinţată în ianuarie 2002 după o serie de acorduri şi documente semnate de partea română şi de cea franceză. Eurocopter va deţine 51% din acţiunile noii societăţi, iar IAR Ghimbav restul de 49%. Alţi trei acţionari, dintre care doi parteneri ai Eurocopter şi unul al IAR, persoane juridice, vor deţine câte o acţiune. Obiectul de activitate al Eurocopter România va fi:

- comercializarea întregii game de elicoptere EC şi a serviciilor aferente pe piaţa României şi a ţărilor vecine (piaţa regională)

- dezvoltarea şi modernizarea activităţilor de elicoptere pe platforma industrială de la Braşov

- creşterea competitivităţii grupului Eurocopter cu privire la activităţile de revizie, reparaţie şi modernizare pentru flotele mondiale de elicoptere Puma şi Alouette

- crearea la Braşov a unui pol industrial important în cadrul grupului EADS

In anul 2005, principalele evenimente ale societăţii mixte au fost:

- reparaţie capitală a două elicoptere 330 Puma pentru Argentina si Guineea

- lucrări de întreţinere periodică la elicopterele AS 365 Dauphin şi EC 135

- extindere autorizaţie AACR JAR 145 pentru întreţinere de bază elicoptere EC 135

- lucrări de modernizare a 10 elicoptere 330 Puma pentru export

- şcolarizarea tehnicienilor EC Romania la Eurocopter Franta pentru întreţinere elicoptere EC 120 si EC 155

- extindere autorizare JAR 145

Alianţe care reduc concurenţa

Cartelurile reprezintă un acord prin care un grup de firme, producătoare sau distribuitoare ale aceluiaşi produs, fixează anumite preţuri de vânzare sau împart piaţa. Obiectivul cartelului constă în ridicarea preţurilor, prin înlăturarea sau reducerea concurenţei.

In funcţie de obiective şi de piaţa pe care acţionează, sunt definite patru forme de cartel:

Cartelul naţional - se formează atunci când doi sau mai mulţi producători sau distribuitori se unesc printr-o înţelegere, în scopul controlării lanţului de producţie sau de distribuţie şi a reţelei de servicii de după vânzare, la nivelul pieţei unei ţări.

Cartelul internaţional - se formează atunci când întreprinderi din ţări diferite se unesc pentru a fixa preţuri şi a-şi împărţi piaţa sau pentru a prelua, pe rând, comenzile la proiectele ce le-au fost adjudecate.

Cartelurile pentru import - funcţionează adesea ca o organizaţie unică care cumpără în mod centralizat o materie primă pentru a o furniza, apoi, unei anumite ramuri a industriei. Pot fi înfiinţate pentru contrabalansarea puterii de piaţă a cartelurilor de export din alte ţări.

Cartelurile de export - se pot distinge două categorii: de carteluri de export „pure” care vizează numai pieţele externe şi cartelurile de export „mixte” care restrâng concurenţa atât pe piaţa internă, cât şi pe pieţele externe. Marea majoritate a ţărilor consideră că acele carteluri de export pure nu intră în sfera dreptului de concurenţă din două motive: fie consideră că nu ţin de legislaţia naţională, fie le exclud în mod expres de la aplicarea legislaţiei concurenţei. Cartelurile de export mixte sunt în general supuse aceloraşi prescripţii sau interdicţii ca şi cartelurile care afectează numai piaţa internă, dar anumite ţări acordă excepţii particulare, atunci când efectul de restrângere a

concurenţei pe piaţa internă este unul secundar, în raport cu restrângerea activităţii de export.

Studiu de caz: Cartelul vitaminelorCa urmare a unei investigaţii deschise în 1999, Comisia

Europeană a constatat că 13 companii europene şi din afara continentului participau la un cartel în domeniul vitaminelor, care viza eliminarea concurenţei pe pieţele vitaminelor. Rolul central în acest cartel era deţinut de firmele Hoffmann–La Roche şi BASF, care erau şi cei mai importanţi producători de vitamine.

După cum se cunoaşte, vitaminele reprezintă elemente vitale ale nutriţiei umane, fiind adăugate în produsele alimentare, vândute direct în farmacii, sau utilizate în industria cosmetică. Numai în spaţiul european la nivelul anului 1998, afacerile cu vitamine se ridicau la 800 milioane euro.

Participanţii din cadrul cartelului au fixat preţul pentru diferitele vitamine, au alocat cote de vânzare, au făcut înţelegeri asupra creşterilor de preţ şi au publicat liste de preţuri în conformitate cu înţelegerile lor. Ei au pus la punct, în acelaşi timp, un mecanism de monitorizare şi aplicare a acordurilor şi au participat la reuniuni regulate pentru implementarea planurilor lor.

Prin intermediul cartelului, firma Hoffmann-La Roche a acţionat ca şi reprezentant al producătorilor europeni în cadrul reuniunilor şi a negocierilor organizate în afara continentului european. Firma a fost şi cel mai important beneficiar al schemelor de înţelegeri, fiind cel mai mare producător de vitamine la nivel mondial (cca. 50% din piaţă).

Comisia a considerat că acest cartel al vitaminelor a încălcat serios legislaţia de concurenţa, pe o perioadă mai lungă de cinci ani. Firma Hoffmann-La Roche a primit cea mai mare amendă - 462 milioane euro, firma BASF – 296

milioane euro şi alte 11 firme au fost, de asemenea,

amendate.

OPERATIUNILE DE CONCENTRARE

Achiziţia

Din punct de vedere tehnic, achiziţia constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi independente de către o altă companie cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice. Achiziţia internaţională constă în preluarea /transferarea activelor şi a operaţiunilor unei companii naţionale sau filiale implantate în ţara-gazdă de către o companie străină, prima devenind o filială sau sucursală a celei din urmă.

O achiziţie are loc atunci când o firmă (prădătorul) obţine controlul unei alte firme (victima), câştigând majoritatea părţilor de voturi, adică 51%. Realizează acest lucru oferind acţionarilor de la compania victimă un preţ atractiv pentru acţiunile lor, sau făcând schimb de acţiuni. Astfel, firma prădătoare va avea puterea să asigure implementarea strategiilor în noua companie. Sunt cazuri în care victima este de acord cu preluarea (cunoscută ca friendly takeover), care are loc atunci când firma are mari dificultăţi şi priveşte pierderea controlului ca cea mai bună modalitate de a păstra locurile de muncă sau numele mărcii. Dacă preluarea este ostilă, atunci firma victimă poate căuta un „cavaler alb”, reprezentat de o altă firmă, care va înainta o contraofertă pentru firma victimă. Acţionarii companiei victime trebuie atunci să aleagă între oferta prădătorului şi

cea a „cavalerului alb”. Atât în achiziţiile prietenoase cât şi în cele ostile, deciziile investitorilor instituţionali, cum ar fi bănci şi companii de asigurare, vor avea o influenţă majoră, deoarece aceştia vor deţine o proporţie semnificativă din acţiuni. Sunt cazuri în care cele două companii pot oferi în continuare propria gamă de produse, dacă acestea sunt privite ca fiind complementare.

Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate, achiziţiile internaţionale pot lua trei forme:

• achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul voturilor companiei achiziţionate;

• achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul voturilor companiei achiziţionate;

• achiziţii complete sau integrale: control de 100%.Figura următoare ilustrează posibilele direcţii de

integrare şi diversificare:

Integrare verticală în amonte

Integrare orizontală

Integrare verticală în aval Conglomerat

Integrarea orizontală apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă care este angajată în acelaşi tip de activitate (ex. achiziţionarea de către VW a producţiei de maşini Bentley).

Compania A

Compania B

Compania D

Compania C

Compania E

Integrarea verticală în aval apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă situată spre finalul liniei de producţie către consumator (ex. stabilirea distribuitorului de către fabricanţii de maşini).

Integrarea verticală în amonte – apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă situată la începutul lanţului de producţie, către stadiul materiilor prime (ex. firma De La Rue, cea mai mare în domeniul tipăririi bancnotelor, a preluat Portals, o firmă care fabrică hârtia pentru bancnote).

Conglomeratul – apare atunci când o firmă se diversifică în activităţi total diferite (ex. compania de ceasuri Swatch care împreună cu Mercedes-Benz a propus fabricarea maşinii Swatchmobile).

Cele mai multe achiziţii efectuate sunt amiabile, iar principalii paşi pentru realizarea acestora sunt:

acordul între firme, în urma negocierilor privind încheierea tranzacţiei;

aprobarea condiţiilor achiziţiei de către Consiliile de Administraţie ale companiilor implicate;

obţinerea acceptării din partea acţionarilor; semnarea contractului de achiziţie; schimbul vechilor acţiuni cu acţiunile firmei rezultate

din preluare şi efectuarea eventualelor plăţi acţionarilor care nu au acceptat preluarea totală.

Studiu de caz –

Fuziunea

Din punct de vedere tehnic, fuziunea constă în combinarea a două sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economică prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea internaţională implică unificarea a două entităţi juridice de naţionalitate diferită.

O fuziune apare atunci când două companii se unesc de bună voie pentru a forma o nouă afacere. In acest caz ele caută câştiguri rezultate din sinergie. Sinergiile sunt specifice fuziunii, adică trebuie să se realizeze o dată cu fuziunea propusă şi să nu se poată obţine în absenţa ei. Natura conceptului de sinergie este foarte simplă: există sinergie atunci când valoarea unei combinaţii este mai mare decât suma părţilor sale, sau conform principiului lui Ansoff, „2 + 2 = 5". Acestea pot apare atunci când două companii împart obiective comune, iar câştigurile de pe urma formării unei singure afaceri sunt mai mari decât dacă cele două companii ar opera separat pe piaţă.

O fuziune poate avea loc prin contopire, prin absorbţie şi de facto:

Contopirea are loc atunci când doi sau mai mulţi agenţi economici independenţi se reunesc într-un nou agent economic şi încetează să mai existe ca persoane juridice distincte.

Absorbţia are loc atunci când un agent economic este înglobat de un alt agent economic, acesta din urmă păstrându-şi personalitatea juridică, în timp ce primul încetează să mai existe ca persoana juridică.

Fuziunea de facto este combinarea activităţilor a doi sau mai multor agenţi economici independenţi care, deşi îşi păstrează personalitatea juridică, în absenţa unui act juridic legal, creează un grup care se manifestă concurenţial ca o

singură entitate economică. Premise de realizare a unei fuziuni de facto pot fi: existenţa unei conduceri unice, permanente, a agenţilor economici respectivi; compensarea internă a profiturilor şi pierderilor între agenţii economici respectivi; răspunderea comună a agenţilor economici respectivi faţă de terţi; sau deţinerea încrucişată de acţiuni între agenţii economici respectivi.

Studiu de caz – Fuziunea Procter & Gamble – Gilette

Este cea mai mare tranzacţie făcută de Procter & Gamble de la înfiinţarea sa, în urmă cu 168 de ani. Finalizarea tranzacţiei a avut loc la 1 octombrie 2005, după ce s-a obţinut acordul acţionarilor şi organismelor de reglementare.

Conform comunicatului oficial Procter & Gamble, A.G. Lafley, Chairman, President şi CEO al P&G consideră această fuziune “o oportunitate unică”. “Gillette şi P&G au culturi organizaţionale similare şi puncte forte complementare”, este de părere Lafley. Această fuziune va crea cea mai mare companie de bunuri de larg consum din întreaga lume.

Părţile

Procter & Gamble este renumit pentru produsele sale de marcă, mai ales în sectorul produselor chimico-casnice, produselor de înfrumuseţare, produselor de igienă pentru familie şi copii, incluzând "Ariel", "Pringles", "Oil of Olay",”Tampax", "Always", „Pampers", "Fairy", "Head & Shoulders" şi "Pantene".

Gilette este un producător multinaţional de produse de consum, activ pe piaţa lamelor şi a aparatelor de ras, a produselor de igienă orală, folosind mărci ca "Gilette", "Oral B" şi "Duracell". După efectuarea concentrării, părţile vor deţine 21 de mărci, cu o cifră de afacere

corespunzătoare de 1 miliard de USD fiecare. Ca urmare a fuziunii, 6000 de angajaţi Gillette vor fi daţi afară.

Implicaţiile fuziuniiComisia Europeană a aprobat conform Regulamentului

privind concentrările economice propunerea de absorbţie a companiei Gilette de câtre Procter & Gamble, ambele companii provenind din Statele Unite ale Americii. Autorizarea concentrării este condiţionată de renunţarea la divizia de periuţe electrice de dinţi a companiei Procter & Gamble. Cum concentrarea va reuni doi lideri mondiali, producători de bunuri de consum de marcă, investigaţia condusă de Comisie s-a concentrat asupra potenţialelor efecte anticoncurenţiale provenind din portofoliul larg de produse oferite de părţi. Investigaţia a arătat totuşi că şi după efectuarea tranzacţiei, părţile nu se vor situa în poziţia să impună distribuitorilor condiţii nefavorabile care să se repercuteze asupra consumatorilor. Singurul motiv de îngrijorare din punct de vedere al impactului anticoncurenţial, în sectorul periuţelor electrice de dinţi, ar putea fi rezolvat prin angajamentele asumate de părţi de a vinde componenta de periuţe de dinţi electrice a companiei Procter & Gamble. În lumina acestor angajamente, Comisia a ajuns la concluzia că operaţiunea nu va împiedica în mod semnificativ concurenţa efectivă în Spaţiul Economic European sau pe o parte substanţială a acestuia.

Având în vedere numărul ridicat de mărci foarte cunoscute pe care ambele părţi le vor putea oferi după fuziune, Comisia a investigat de asemenea cu atenţie dacă fuziunea va da naştere unor "efecte conglomerate" anticoncurenţiale (care pot apărea dacă, de exemplu, distribuitorii en detail pot stoca anumite mărci cu condiţia de a stoca şi alte mărci din aceeaşi gamă de produse a furnizorului). Investigaţia s-a concentrat în special asupra posibilităţii ca produsele concurenţilor să fie in mod nedrept excluse de pe piaţă, în detrimentul consumatorilor. Investigaţia a acoperit, printre altele, probleme concurenţiale potenţiale care ar putea apărea ca urmare a ofertei de produse legate, a rabaturilor sau a promoţiilor. Comisia a mai

examinat de asemenea dacă implicarea părţilor în managementul şi deciziile de alocare a raftului ("category management") distribuitorilor en detail i-ar putea situa în poziţia de a obţine controlul asupra rafturilor consumatorilor, dăunând în consecinţă concurenţei şi consumatorilor.

Investigaţia asupra pieţei afectate a arătat că activităţile celor doi agenţi economici se suprapun într-o mare măsură doar pe piaţa periuţelor de dinţi electrice, acolo unde Procter & Gamble oferă produse sub marca "Spin Brush", dublată de mărcile "Blend-a-Dent", "Blend-a-Med", "Blendi", "Crest" sau "AZ" Gilette vinde periuţe electrice de dinţi sub marca "Oral B". Procter & Gamble s-a angajat să vândă întreaga sa divizie Spin Brush şi să acorde o licenţă pentru co-brandurile utilizate pentru aceasta. Cum angajamentul acoperă întreaga divizie de periuţe electrice, acest fapt va înlătura îngrijorarea privind concurenţa de pe această piaţă.

Noua companie devine astfel cea mai mare companie de produse de tip FMCG (Fast Moving Consumer Goods) din lume. Concentrarea va crea unul dintre cei mai mari producători de bunuri de consum, având o cifră de afaceri de aproximativ 50 de miliarde de euro. In ceea ce priveşte impactul regional şi în România a fuziunii între P&G şi Gilette nu se pot emite supoziţii încă, în special dat fiind că integrarea celor două afaceri se află doar la început.

Motivaţii pentru activităţile de achiziţii şi fuziuni

Raţionalizarea producţiei - Se referă la economiile de cost care pot fi realizate prin schimbarea producţiei de la o firmă cu un cost marginal ridicat la altă firmă cu un cost mai scăzut, fără a schimba frontiera posibilităţilor de producţie aparţinând firmelor.

O firmă raţionalizează pe deplin producţia sa dacă sunt egalizate costurile marginale la toate uzinele sale. Astfel, raţionalizarea producţiei se referă la o alocare optimă a nivelelor de producţie de-a lungul diferitelor uzine ale firmei, sau de-a lungul firmelor. De exemplu, atunci când diferenţele de cost apar ca urmare a constrângerilor diferite de

capacitate, raţionalizarea producţiei implică faptul că firma care este cea mai constrânsă din punct de vedere a capacităţii reduce producţia în favoarea firmei cu o capacitate în exces.

Economii de scară în producţie - Economiile de scară există în general atunci când costul mediu scade odată cu creşterea nivelului producţiei. Scara minimă de eficienţă este reprezentată de acel nivel al producţiei la care costul total mediu este minimizat, iar economiile de scară sunt epuizate.

Trebuie făcută distincţia între economiile de scară pe termen scurt şi cele pe termen lung realizate de o fuziune. Anumite activităţi, cum ar fi serviciile personalului, eforturile de marketing şi serviciile de audit, presupun cheltuieli fixe mari, independente de nivelul producţiei. Entitatea care rezultă din fuziune poate evita duplicarea costurilor şi poate împărţi aceste cheltuieli fixe pentru o producţie combinată mai mare. Economiile pe termen scurt care apar din eliminarea duplicării costurilor fixe tind să fie specifice fuziunii, verificabile şi deseori cuantificabile. Totuşi, este improbabil ca câştigurile de eficienţă de acest tip să fie transferate consumatorilor pe termen scurt.

Economii de scară în servicii, distribuţie şi marketing - un singur nume de marcă poate fi creat pentru a economisi cheltuielile cu reclama. Forţele de vânzare sau reţeaua de distribuţie pot fi combinate, sau entitatea nou creată poate fi capabilă să canalizeze un volum mai mare, printr-un canal de distribuţie nesaturat. Consumatorii pot beneficia de pe urma abilităţii noii entităţi de a oferi distribuitorilor o linie de produse mai largă, utilizarea temelor comune de reclamă şi împărţirea discounturilor obţinute din reclama prin mass media.

Specializarea firmei – economiile de scară pot apare şi în contextul în care firmele care fuzionează produc bunuri diferenţiate. Ca urmare a fuziunii este posibilă reorganizarea producţiei cu scopul de a se îmbunătăţi diviziunea muncii în cadrul noii entităţi. Ca urmare a specializării, pot apare reduceri de cost atunci când firmele de pe piaţă produc o gamă de produse, dar firmele care au fuzionat nu sunt

capabile să producă toate produsele din gamă eficient. O fuziune poate permite firmelor să se specializeze prin concentrarea producţiei fiecărui bun într-o singură uzină.

Economii de gamă - Economiile de gamă apar atunci când este avantajos să produci bunuri care sunt legate într-un anumit mod, în cadrul aceleiaşi uzine, decât să produci cantităţi similare din fiecare bun în uzine care produc un singur bun. Aceste economii pot să apară, de exemplu, atunci când producerea mai multor bunuri necesită un input „public”. De exemplu, producerea lânii şi cărnii de oaie necesită ca input oaia, producerea cărnii de vacă şi a pielii necesită ca input vaca. Dacă sunt fabricate două bunuri A şi B, atunci economiile de gamă pot fi exprimate astfel:

Costul (A) + Costul (B) > Costul (A + B)

Această relaţie sugerează faptul că suma dintre costurile de fabricare a bunului A şi cele ale bunului B, atunci când sunt produse separat, este mai ridicată decât atunci când cele două bunuri A şi B sunt fabricate împreună.

Un exemplu în acest sens este reprezentat de serviciile de ştiri ale BBC. Astfel, ştirile privind politica, afacerile, crimele pot fi colectate centralizat, iar apoi sunt transmise pe BBC News 24, Radio One, BBC News Online, etc. Dacă fiecare diviziune ar fi operat separat, atunci ştirile ar fi colectate de mai multe ori, însă prin centralizarea acestora se reduce duplicarea şi astfel se exploatează economiile de gamă.

Economii în costurile de capital - Ca urmare a informării asimetrice cu privire la risc şi la veniturile aşteptate, investitorii cer venituri mai mari din acţiunile lor la firmele mai mici, în comparaţie cu cele mai mari, îndeosebi datorită riscurilor diferite percepute. Câştigurile firmelor mari sunt mult mai stabile în timp, oferind astfel investitorilor o abilitate mai mare de a împărţi riscul. Marile firme tind să aibă un produs mult mai diversificat şi pot astfel să supravieţuiască mult mai bine unui şoc la nivelul costului, la un război al preţurilor, sau la o pierdere a unui client important. Ca rezultat, costurile de capital ale firmelor mari

vor fi mai scăzute în comparaţie cu întreprinderile mici, deoarece investitorii tind să fie adverşi faţă de risc.

Raţionalizarea forţei de muncă - Economiile de costuri care apar ca urmare a schimbărilor produse în forţa de muncă a firmei, care rezultă după fuziune sau achiziţie, legate de eliminarea duplicării în activităţile cu costuri fixe.

Combinarea valorilor, cunoştinţelor şi calificărilor complementare - Anumite firme pot deţine valori complementare sau calificări care pot fi utilizate mai eficient prin intermediul unei achiziţii sau fuziuni. Cel mai semnificativ caz este cel al combinării valorilor intangibile, cum ar fi reputaţia pentru calitatea unui bun sau serviciu, cunoaşterea pieţei şi practicile de afaceri. Un alt tip de sinergii informatice sunt legate de schimbul de cunoştinţe obţinut de-a lungul timpului. Efectele învăţării sunt asociate cu experienţa în creştere a producerii unui anumit bun sau serviciu. Firmele mai mici pot beneficia de pe urma transferului de calificări, privind fabricarea şi cunoştinţele obţinute în timp, de către un partener de fuziune mai mare sau mai experimentat. Un alt exemplu este combinarea unei firme care deţine o producţie puternică dar cu posibilităţi slabe de distribuţie, cu o firmă care excelează în distribuţie, ceea ce poate permite produselor primei firme să ajungă la pieţe într-un mod mai eficient.

Coordonarea optimă a operaţiunilor comune – Fuziunile şi achiziţiile pot îmbunătăţi coordonarea operaţiunilor comune, de exemplu, optimizând utilizarea reţelei sau îmbunătăţind interoperabilitatea produsului. Astfel de eficienţe pot fi substanţiale şi în final probabil afectează direct substituirea managerilor mai puţin capabili cu alţii mai de succes.

Eficienţe manageriale şi reducerea ineficienţei tehnice - Fuziunea poate îmbunătăţi eficienţa prin intermediul substituirii unor manageri mai puţin abili cu alţii de succes. Evidenţa empirică, totuşi, nu oferă un suport puternic pentru această teorie a „disciplinei manageriale”, iar, în plus, „îndemânarea managerială şi imaginaţia sunt greu de măsurat”.

Efectele de reţea din partea cererii –apar atunci când valoarea dată de consumator creşte odată cu numărul de oameni care utilizează acelaşi produs sau unul complementar. De exemplu, în reţelele de comunicaţii, telefon sau internet, valoarea produsului creşte odată cu numărul de oameni cu care utilizatorul poate comunica. Se poate combina baza de clienţi ale celor două firme şi astfel poate crea o reţea mai largă de care beneficiază consumatorii.

Intensitatea cercetării-dezvoltării şi eficienţa dinamică – Se poate îmbunătăţi eficienţa dinamică. Mai întâi, se poate elimina duplicarea inutilă a cercetării-dezvoltării şi, astfel, se poate reduce costurile inovării. Firmele pot deţine valori complementare de cercetare-dezvoltare, iar unirea lor poate determina creşterea calităţii sau scăderea costurilor activităţii de inovare. Se poate accelera viteza de difuzare, deoarece firmele îşi împart descoperirile anterioare.

Stimulentele pentru cercetare-dezvoltare - Integrarea activităţilor de cercetare-dezvoltare ca urmare a achiziţiei sau fuziunii poate uneori reprezenta stimulentul spre cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cu scopul de a crea economii de scară semnificative. Prezenţa unei concurenţe prea mari împiedică cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Cel mai des argument este acela că datorită imitării, rezultatele cercetării-dezvoltării sunt fără proprietate. Ca urmare, o fuziune sau achiziţie poate ajuta la internalizarea beneficiilor de cercetare-dezvoltare printre firmele participante, creând astfel stimulente crescute pentru a investi în această activitate.

Dovezi empirice ale eficienţei achiziţiilor şi fuziunilor

În condiţii normale, se aşteaptă ca o fuziune să crească bunăstarea consumatorilor dacă preţurile scad şi producţia industriei se extinde. Potrivit literaturii empirice, se pare că fuziunile profitabile au numai o frecvenţă moderată. Studiile empirice au identificat câteva caracteristici comune privind

impactul fuziunilor asupra profitabilităţii sau bunăstării. Astfel, fuziunile:

reduc marja de profit a firmei care achiziţionează; nu au un efect pozitiv asupra volumului de vânzări sau

a cotelor de piaţă; tind să reducă nivelul investiţiilor în cercetare-

dezvoltare; preluările care implică întreprinderile mici inovative au

deseori mai degrabă un impact puternic negativ asupra performanţei acestor firme – sugerând că aceste fuziuni au legătură cu puterea de piaţă.

Fuziunile tind să arate o performanţă mai bună atunci când firmele care fuzionează produc bunuri similare şi/sau sunt active pe pieţe similare (fuziunile orizontale), atunci când cash-ul este utilizat ca mijloc de plată (în locul capitalului) şi când stilurile de conducere sunt mai apropiate. Aceste criterii, deşi robuste din punct de vedere empiric, par a fi insuficiente ca mecanism de proiectare a fuziunilor anticoncurenţiale.

Majoritatea fuziunilor transfrontaliere sunt de extindere a pieţelor, în timp ce fuziunile naţionale urmăresc reducerea costurilor. În practică, fuziunile obţin numai o reducere minimă de costuri, dacă această reducere există, pentru că nu raţionalizează producţia suficient, eşuând în exploatarea potenţialelor economii de scară, sau cunosc chiar dezeconomii de scară, datorită lipsei de control, sau lipsei de cunoştinţe a managerilor privind noua afacere. Mai mult, deşi poate fi aşteptată o creştere a profitabilităţii în urma unei fuziuni sau achiziţii, în realitate nu se întâmplă aşa. Ceea ce se întâmplă de fapt este că valoarea de piaţă a acţiunilor noii companii creşte în comparaţie cu acţiunile companiilor dinainte de fuziune şi, astfel, se măreşte beneficiul deţinătorilor de acţiuni.

D. Hirshleifer prezintă o sinteză a dovezilor empirice privind preluările de firme, având la bază analiza firmelor americane. Conform studiului întreprins, acţionarii firmei care este preluată câştigă, în general, beneficii pozitive foarte mari în timpul perioadei de tranzacţie, de obicei în jurul a 20-30%. Acţionarii firmei cumpărătoare – firmele care

realizează preluarea unei alte firme – câştigă beneficii mult mai mici. Dovezi ale unor pierderi nu sunt statistic convingătoare, dar nu există cu siguranţă beneficii pozitive mari ale pieţei bursiere sau câştiguri de eficienţă disponibile ofertanţilor. Similar, câştigurile totale a unei fuziuni sau achiziţii – adică suma totală a beneficiilor economice nete create – pot fi uşor negative sau uşor pozitive, dar, în medie, nu sunt cu siguranţă mari şi pozitive. Interesant, o posibilă excepţie la această generalizare este aceea că preluările ostile par să determină o îmbunătăţire a valorii (preţului).

Examinând schimbările care au avut loc în volumul vânzărilor după realizarea fuziunii, jumătate dintre fuziuni sunt profitabile şi numai jumătate din acestea sunt de natură expansionistă. Anderson Consulting confirmă acest rezultat, argumentând că fuziunile au numai 50% şansă de succes. Rămâne dificil de interpretat un asemenea rezultat – jumătate din numărul total de fuziuni nu sunt profitabile. O explicaţie des întâlnită a acestui rezultat este faptul că managerii pot să nu maximizeze în mod strict profitul, susţinând interesele lor proprii, în direcţia cheltuirii veniturilor acţionarului. În special în companiile mari, în care conducerea este împărţită între mii de acţionari, managerii pot avea o putere destul de mare pentru a urmări propriile lor obiective, cum ar fi maximizarea vânzărilor, reducerea riscurilor legate de fluxurile de numerar, sau, pur şi simplu, construirea unui imperiu pentru a creşte reputaţia lor personală. În aceste circumstanţe, managerii pot urmări realizarea unei fuziuni nu pentru a maximiza valoarea companiei, ci propria lor utilitate. Eşecul fuziunilor poate rezulta fie pentru că părţile care fuzionează au supraevaluat cererea, fie pentru că au subestimat constrângerile de concurenţă (sau costurile integrării lor).