Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

Motto: “ Cine deţine informaţia, deţine puterea”

CAPITOLUL I

CONSIDERAŢII ASUPRA PREGÃTIRII SI

PERFECŢIONÃRII PROFESIONALE

I.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DEFINIRE, CARACTERISTICI

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latură specializată a

managementului general al organizaţiei în care problematica personalului este abordată

într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în

asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea,

dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se

pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor1.

Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi

generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de

conducere, şi artă pentru că la aplicarea lor în practică ţine seama de condiţiile specifice

ale fiecărei firme. De modul în care se aplică în viaţa firmei ştiinţa şi arta

managementului resurselor umane depinde, în mare măsură, punerea în operă a

mijloacelor financiare, tehnice, materiale şi, în final, succesul firmei, gradul ei de

competitivitate, nivelul profitului şi a eficienţei sale.

O altă definiţie a Managementului Resurselor Umane este aceea că „reprezintă

o disciplină managerială, o componentă a ştiinţei managementului ce se ocupă de

studiul proceselor şi relaţiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane

ale firmei, cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu conceperea de

metode, tehnici, proceduri etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării,

utilizării, motivării şi dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării

competitivităţii firmei.” 2

1 Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane- suport de curs pentru anul II facultatea de Management a Universităţii Petrol şi Gaze Ploieşti, 2006, p.52 Ovidiu Nicolescu, Managerii şi Managementul Resurselor Umane, Ed.Economică, 2004, p.56

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane ca disciplină

ştiinţifică de sine stătătoare sunt:

- concentrarea sa numai asupra proceselor şi relaţiilor manageriale ce

vizează nemijlocit resursele umane ale organizaţiei;

- abordarea resurselor umane şi a ansamblului elementelor manageriale

aferente lor ca o componentă a managementului general al firmei;

- focalizarea sa asupra obţinerii unei eficacităţi cât mai mari, prin

utilizarea resurselor umane;

- subordonarea abordărilor, deciziilor şi acţiunilor vizând resursele umane

unor obţinerii performanţe şi a unei competitivităţi ridicate la nivelul

organizaţiei în ansamblu.

Managementul resurselor umane tinde să manifeste un impact crescând

asupra managementului de ansamblu al organizaţiei şi concomitent asupra

funcţionalităţii şi performanţei organizaţiei.

I.2.Evoluţia managementului resurselor umane in sectorul public

Public - Privat - delimitări conceptuale

Dwight Waldo(1980, p.164) afirma:“Public şi privat nu semnifică categorii

naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi lege” . Cu alte cuvinte

linia de demarcaţie între sectorul public şi cel privat nu este imuabilă; ea se modifică în

funcţie de forţele istorice şi politice prezente.

Misiunea unei organizaţii publice este produsul unui sistem juridic şi politic dat şi

traduce valorile recunoscute de acest sistem. Cum rolul guvernului nu este determinat

doar de consideraţii economice ci şi de factori culturali şi politici organizaţiile publice

trebuie să promoveze şi protejeze valorile culturale şi economice ale societăţii în care

sunt implantate.

În ceea ce priveşte organizaţiile publice trebuie semnalat faptul că politicile

economice sunt adoptate mai ales datorită faptului că ele sunt acceptabile din punct de

vedere politic şi nu pentru că sunt conforme teoriei economice. De fapt, politicile

2Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici

economice sunt adoptate înainte de toate ca un mijloc de a atinge scopuri avizate din

punct de vedere politic3.

Pe de altă parte, organizaţiile publice nu au, în totalitatea lor, funcţii economice

şi urmăresc deseori obiective ce nu au nimic de-a face cu economia4.

Bineînţeles, putem obiecta considerând că aceste politici au şi consecinţe

economice; acest lucru este adevărat dar nu şi esenţial.

Contrar firmelor a căror obiective sunt în primul rând economice şi vizând

realizarea profitului, obiectivele organizaţiilor publice sunt foarte variate.

Pe de altă parte, organizaţiile publice fac parte integrantă din sistemul

guvernamental şi sunt, datorită acestui fapt, asociate mult mai puternic procesului

politic.

Functionarea internă a tuturor organizaţiilor publice este în mod direct afectată

de decizii politice, mai ales în ceea ce priveşte misiunile, structurile şi operaţiunile

proprii.

Raţiunea de a fi a organizaţiilor publice este de a elabora politici publice sau de a

face ca legea să fie respectată; ele participă în mod direct la procesul de producţie

politică. Există diferenţe importante între organizaţiile publice şi firme, în special în ceea

ce priveşte procesul de fixare a obiectivelor( mult mai numeroase şi mai puţin clare în

sectorul public), relaţia cu clientela/ grupurile de presiune şi rolul manager.

Noţiune

Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcţionarii publici.

Serviciile publice sunt concepute de o manieră capabilă a face cât mai

impersonale posibil relaţiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs,

avansarea odată cu vârsta, organigrama construită şi impusă unităţilor de concentrate,

respectarea procedurilor, diferitele grile, protecţia funcţionarilor, etc.); locul fiecăruia

precum şi atribuţiile sunt fixate prin reglementari diferite.

Această preocupare pentru neutralitate, lăudabilă în multe privinţe(independenta

funcţionarilor, minimizarea presiunilor externe, protecţia fondurilor publice, egalitatea în

tratarea cetăţenilor, etc.), nu este însă foarte stimulativă pentru managerii publici în

ceea ce priveşte animarea echipei pe care o conduc, concentrându-se mai degrabă pe

respectarea regulilor şi tradiţiilor.

3 Embargoul comercial contra Cubei decretat de către guvernul american, sancţiunile economice aplicate Africii de Sud sau Yugoslaviei de către diferite ţări reprezintă exemple de utilizare a politicilor economice în scopuri de natură politică.4 ? Aplicarea legilor ce vizează angajarea, protecţia speciilor aflate în pericol, administrarea alegerilor sunt exemple semnificative în această direcţie. Educaţia, privită ca un mecanism de integrare culturală este un alt exemplu.


Este de asemenea interesant de observat faptul că, în multe cazuri,

profesioniştii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, jurişti, economişti, contabili,

statisticieni, etc.) perfect formaţi, în teorie, pentru exercitarea funcţiilor lor tehnice;

dimensiunea umană a exercitării misiunilor lor este, dimpotrivă, în mare parte absentă

din formarea lor de bază.

Munca şi mobilizarea echipelor nu este numai o practică mai puţin răspândită şi

recentă în cadrul serviciul public ci este chiar contrară culturii funcţiei publice.

Concepţia tradiţională a angajatului în administraţie este aceea a unuia care

tratează tehnic datele, face analize şi redactează note, ia decizii operaţionale constând

în aplicarea procedurilor, dar care trebuie să se ferească de promovarea unei

dimensiuni personalizate în relaţiile cu colaboratorii săi.

Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puţin într-o primă fază, cu neîncredere

de câtre responsabilii administrativi, chiar şi de către aceia care sunt convinşi de

necesitatea schimbării modului de funcţionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în

cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul că

ele rareori se înscriu într-o strategie de schimbare coerentă, acest lucru ducând la

diminuarea eforturilor întreprinse.

Rezultatele sunt cu atât mai vizibile şi mai rapide cu cât sunt reunite anumite

condiţii: o reală voinţă de schimbare şi o puternică implicare a conducătorilor,

delimitarea provocărilor şi a schimbărilor cu care sunt confruntate serviciile publice,

existenta unor programe adaptate fiecărui nivel, o buna eşalonare în timp, o concentrare

bine plasată a eforturilor, etc.

Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce priveşte

politica de personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe

existenţa unor proceduri şi reguli conform cărora ,,managementul organizaţiei publice

aşteaptă o contribuţie pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic

cost posibil iar, pe de altă parte funcţionarii publici şi angajaţii aşteaptă ca funcţionarii

departamentelor de personal să le apere interesele5”.

Sfârşitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului

resurselor umane în sectorul public .

Acestea au fost determinate de:

constrângerile economice asupra sectorului public;

necesitatea creşterii calităţii şi eficienţei serviciilor publice;

factorul esenţial - integrarea managementului resurselor umane în activitatea de

bază a funcţiei publice.

5 ? Matei Lucica –Management public , Editura economică , Buc 2000 , p 246


Principalele tendinţe ale managementului resurselor umane evidenţiate în ţările

membre UE:

■ Descentralizarea6 responsabilităţii7 privind resursele umane în sectorul public

de la organismele centrale de management la departamente şi agenţi operaţionale.

■ Desconcentrarea responsabilităţii privind resursele umane în cadrul

departamentelor şi agenţiilor spre nivelul operativ;

■ Crearea principiilor şi normelor generale privind instrumentarea politicilor de

personal în sectorul public;

■ Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare,

motivare, remunerare;

■ Dezvoltarea politicilor de pregătire şi perfecţionare în scopul creării abilităţilor,

competenţelor şi mobilităţii angajaţilor din sectorul public.

Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanţă mai

bună şi obţinerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.

Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul

public se regăsesc şi în:

dezvoltarea serviciului public orientat spre cetăţean şi manifestarea unei

receptivităţi şi adaptabilităţi la nevoile acestuia ;

globalizarea ;

stabilitatea forţei de muncă calificate în sectorul public şi dezvoltarea planului de

carieră al funcţionarului public.

Creşterea eficienţei organizaţiei publice prin reducerea numărului de angajaţi

restricţii bugetare, sub formă de constrângeri privind remunerarea, presiunile asupra

departamentelor poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane

doar cu condiţia ca acesta să fie strâns legat de strategiile globale ale reformei

organizaţiei publice.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a

ajuta organizaţia să devină eficace includ următoarele:

să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile

să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă

să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi

să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă

să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul

de angajat

6 ? Descentralizarea : acordarea unei mai mari autorităţi decizionale şi autonomii ministerelor şi agenţiilor operaţionale de către organismele centrale de management 7 ? Responsabilitatea este utilizată în sensul descrierii unei relaţii ierarhicve caracterizată de obligaţia unei părţi de a răspunde în faţa alteia (o persoană sau un organism) pentru realizarea sarcinilor sau funcţiilor conferite .


într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare

să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor

să ajute la menţinerea eticii profesionale

să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi

pentru public

Toate aceste obiective formează un întreg. In momentul în care sunt atinse,

atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă şi

folositoare organizaţiei în care are loc.

Politicile de personal în administraţia publică

Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de

personal, în domeniul administraţiei publice libertatea respectivă este mai restrânsă;

există legi, reguli şi regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât

pe flexibilitate.

Tradiţional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcţii:

procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare şi

alte beneficii ;

supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente şi reguli.

Ce conta era respectarea regulilor şi nu inovarea activităţii de management al

resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele

amintite mai sus (de altfel, nici nu îşi propunea să le îndeplinească).

Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem

administrativ.

Rezultatele nefiind la nivelul aşteptărilor, în contextul în care administraţia publică

trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”,

flexibilizarea şi eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma şi în

domeniul managementul resurselor umane.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se centrează asupra modului în care departamentul de personal îşi

îndeplineşte munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleaşi funcţii


ca şi până acum dar o va face mai bine şi mai rapid, conştientizând faptul că managerul

organizaţiei şi angajaţii săi sunt clienţii departamentului şi se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting.

Acest model focalizează pe ceea ce face departamentul de personal.

Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să îşi asume

noi funcţii în interiorul organizaţiei, devenind nişte consultanţi interni într-o mare

varietate de domenii. Acest model uneori mai include şi sugestia conform căreia trebuie

să se renunţe la câteva dintre atributele tradiţionale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane.

Acest model se concentrează asupra poziţiei departamentului de personal (DP)

în organizaţie, a puterii şi a rolului său în cadrul politicilor organizaţionale. Modelul

susţine că membrii DP ar trebui să fie şi să acţioneze ca parte a echipei de

management, făcând legătura dintre resursa umană şi scopurile şi politicile

organizaţiei8.

Cele doua orizonturi ale managementului

Orice manager sau conducător trebuie să asigure funcţionarea cotidiana a

echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest

domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operaţional.

In acelaşi timp managerul trebuie să îsi lărgească orizontul, perspectiva şi să

depăşească” imediatul” in timp şi spaţiu; el trebuie să înscrie acţiunea proprie precum şi

cea a echipei intr-un orizont pe termen mediu şi lung. Acest domeniu de activitate este

desemnat ca fiind managementul strategic.

I.3.PREGÃTIREA SI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ

A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

8În organizaţiile mari, procedurile sunt colectate şi adunate în manuale. De exemplu, McDonald’s are un manual de

365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie să ştie un angajat: cât de plin să fie paharul de suc, când se face aprovizionarea cu cartofi, câţi cartofi prăjiţi ies dintr-un litru de ulei, etc .

In administraţia publică nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puţin diferită de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cât activitatea unei organizaţii este mai complexă, cu atăt este mai greu să întocmeşti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaţie. Având în vedere gradul extrem al complexităţii activităţii administraţiei publice, putem spune că este virtual imposibil alcătuirea unui asemenea manual pentru întreaga activitate. Pentru unele departamente şi pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.


I.3.1.PREGÃTIREA PROFESIONALÃ


Dezvoltarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizaţii

interesate in creşterea sa . Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului,

de a evolua ,depinde in mare parte de modul in care organizaţia îsi alege angajaţii, ii

pregateşte ,ii direcţioneaza judicios,ţinând cont de aspiraţiile si potenţialul lor.

Ca funcţie distinctă a organizaţiei, dezvoltarea resurselor umane include

pregătirea si perfectionarea profesională a angajatilor. Obiectivele generale ale acestei

activităti rezultă din nevoile interne ale organizaţiei si sunt subordonate obiectivelor

generale ale acesteia ;ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real si nivelul

necesar al cunostinţelor si abilitaţilor personalului, la crearea oportunitătilor de a învata

pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea sa devină o activitate permanentă a fiecarui

om. Necesitatea acestei activităţi in cadrul organizatiei deriva din ratiunile de ordin

economic, costurile ocazionate de activitatea de pregatire si dezvoltare profesională

fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregatirea profesională este un proces de invătare/instruire, prin care salariaţii

dobândesc cunostinţe teoretice si practice, noi abilităti sau tehnici care sa le facă

actuala munca mai eficientă.9

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ

distincte:formarea şi perfectionarea profesională .Prin formare se urmăreste dezvoltarea

unor capacităţi noi, in timp ce prin perfecţionare se are in vedere îmbunătăţirea

abilităţilor existente .Având in vedere acest lucru, adeseori cele două componente se

întrepătrund-perfecţionarea poate deveni o etapa a formării pentru profesia de bază.

Deosebirile esentiale constau insă in faptul că, in timp ce formarea se referă la

dobândirea unei calităţi esenţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea

de noi cunostinţe, abilităţi in calificarea deţinută, dar şi calificarea sau policalificarea.10

Noul Cod al Muncii din ţara noastră consacra expres in titlul VI, capitolul I

Art.188 urmatoarele referiri vis-a-vis de ceea ce presupune pregătirea si perfectionarea

salariaţilor:

“Art.188. – (1) Formarea profesionala a salariaţilor are urmatoarele obiective

principale:

a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de muncă;

9 Radu Emilian,(coord.)Conducerea resurselor umane,ed. Expert,Bucuresti,1999,p.16210 R.Mathis,P.Nica,C.Rusu(coord),Managementul resurselor umane,Ed.Economica,Bucuresti,1997,p.124


b) obţinerea unei calificari profesionale;

c) actualizarea cunoştinţelor si deprinderilor specifice postului si locului de

muncă şi perfecţionarea pregatirii profesionale pentru ocupaţia de baza;

d) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode si procedee

moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;

g) promovarea in muncă si dezvoltarea carierei profesionale;”11

Educarea si formarea profesională , acumularea de experienţă profesională au

rol determinant în dezvoltarea carierei, în performanta carierei care implică aplicarea

ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări si tehnologii in realizarea ei ca urmare a

numeroaselor schimbări si dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.

In aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la

schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări in practica carierei lor, există

riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, in consecinţă duce la

pierderea posturilor ocupate.12

Necesitatea si oportunitatea perfecţionării continue sunt justificate în principal de

dinamismul vietii economice si sociale.

De asemenea, perfecţionarea permanentă este necesară ca urmare a

multiplicării si diversificării influenţelor contextuale, ale variabilelor mediului ambiant

naţional si internaţional, asupra organizaţiilor.

Amplificarea volumului şi complexitatea obiectivelor ce revin organizaţiilor din

diverse sectoare ale economiei, consecinţa firească a restructurării si privatizării, impun

acordarea unei atenţii deosebite pregătirii, formării continue a resurselor umane.

Pregătirea, perfectionarea profesională reprezintă o pârghie importantă de

creştere a eficientei utilizării forţei de muncă prin asigurarea unui grad maxim de

ocupare a posturilor cu sarcini de muncă specifice, in măsura in care cunoştintele si

deprinderile dobândite prin pregătire sunt valorificate in practică.

De asemenea prin intermediul pregătirii profesionale se acţioneaza in directia

imbunătăţirii utilizării timpului de muncă a angajaţilor si echipamentelor.13

Progresul tehnic si tehnologic determină modificări importante in lumea profesiilor

impunând regândirea si reânoirea activitaţii de pregatire si perfecţionare si totodata

creşterea rolului ei in ansamblul politicilor active de ocupare.

Factorul uman este una din resursele cheie ale activităţii si performanţelor

organizaţiei. Mai ales, constituie coordnonata esenţiala a dimensiunii si calităţii care

11 CODUL MUNCII, art 190, art.191 al.(1),publicat in M.Of. al Romaniei,partea I,nr.72/5.02.2003,aprobat de Parlamentul Romaneiei prin Legea nr.53/2003;12 Dr.Barbu Petrescu,Formarea profesionala-mecanism al flexibilitatii muncii,Revista Raporturi de munca,nr.12/200313 Armenia Androniceanu,Noutati in Managementul public,Editura ASE,2003,p.182


este consecinţa eficienţei si eficacităţii .Acestea ţin neaparat de natura umană, de

resursele intrinseci de care dispune individul si anume personalitatea, modul de punere

in practică a cunostintelor de care dispune si de nevoia de autoperfectionare,de

dezvoltare continua.

Nevoile de autoperfectionare reflectă eforturile acelor angajati care din

experienta lor si a celorlalti capătă abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor

organizaţiei14.

Nevoia de dezvoltare, progres defineste dorinţa de amplificare a potenţialului

individual prin autoapreciere, autoeducaţie si perfecţionare ori prin realizarea unor

activităţi cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de

realizare a capacităţii si talentelor personale15.

Creativitatea resurselor umane se dezvoltă prin educare si formare continuă

Nu există creatie fără competenta si fără acumulare de experientă, dupa cum nu

există inventie fără stiintă, cu condiţia ca, competenta sa fie dublată si de indrăzneală16.

Pregatirea profesională trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie sa

ră,răspundă nevoilor specifice, să se desfasoare pe baza unui plan, şi să porneasca

de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor

de a-şi imbunătăţi performanţele prin acest proces.

Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape cum sunt:

identificarea nevoii de pregătire;

stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale;

stimularea pregătirii profesionale;

proiectarea programului de pregătire profesionala;

Nevoile de perfecţionare angajeaza atat responsabilitatea individului cât si a

organizatiei.

Astfel individul trebuie sa-şi identifice aspiraţiile si abilităţile sau capacităţile, iar

prin evaluare si consiliere sa inţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de

pregătire si perfecţionare. Organizaţia, la randul său, trebuie sa-şi identifice nevoile si

oportunitătile, să-şi planifice personalul si să asigure angajatilor săi informaţiile

necesare si pregatirea corespunzătoare dezvoltării, ceea ce inseamna ca nevoile

organizaţionale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate17.

14 Armenia Androniceanu, idem ,p18315 Dr.Barbu Petrescu. –Dezvoltarea creativitatii resurselor umane,Revista Raporturi de munca,nr.9/2003,p 2216 Aurel Manolescu,Managementul Resurselor Umane,Editura economica,Bucuresti,2003,p332

16

17 Dr.Barbu Petrescu,Formarea profesionala-mecanism al flexibilitatii muncii,Revista Raporturi de munca,nr.12/2003


De asemenea identificarea nevoilor de perfecţionare a resurelor umane dintr-o

organizaţie se poate desfăsura si pe trei niveluri:

nivel organizaţional;

nivel departamental;

nivel individual;

In corelaţie cu acestea si obiectivele pregătirii profesionale ating aceste niveluri:

obiective ale instruirii, obiective organizaţionale si departamentale, obiective la nivelul

individului.

Un rol important revine in primul rând organizatiei care este interesată in

dezvoltarea resurselor umane din cadrul ei. De altfel are chiar obligaţia de a aigura

liberul acces la pregatire al angajatilor.

Noul Cod al muncii consacra expres acest lucru asfel:

“Art. 190- Angajatorul are obligaţia de a asigura salariaţilor acces periodic la

formarea profesionala;

Art. 191 – (1) Angajatorul persoana juridica elaboreaza anual planuri de formare

profesionala, cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentanţilor salariaţilor.”18

In procesul de pregătire si de perfecţionare profesionala se au in vedere :

- cunostinţele profesionale si experienţa de munca;

- capacitatea de comunicare a angajaţilor şi de intelegere a noţiunilor şi

termenilor de specialitate in procesul de pregătire pe o activitate in continuă expansiune

dar si intr-o permanentă intrepătrundere cu elemente si segmente ale unei piete

internaţionale;

- evaluarea pe parcursul procesului de instruire;

- atestarea calitatii perfectionarii prin alinierea la cerintele standardelor

interne si internaţionale in materie.

- nevoia de creştere a productivităţii muncii.19

- adresându-se salariaţilor, activitatea de pregătire si perfecţionare

profesionala, ca activitate de sine stătătoare se confruntă cu probleme inerente

educaţiei si formării dispersate pe un evantai larg de vârste, respectiv de la absolvirea

unei forme de inavăţământ pâna la pensionare, caracterizat de :

18 CODUL MUNCII, art 190, art.191 al.(1),publicat in M.Of. al Romaniei,partea I,nr.72/5.02.2003,aprobat de Parlamentul Romaneiei prin Legea nr.53/2003;19 Dr.Barbu Petrescu,Formarea profesionala-mecanism al flexibilitatii muncii,Revista Raporturi de munca,nr.12/2003


- gradul diferit de retenţie a cunostinţelor dobândite in timpul pregătirii

profesionale initiale de specialitate;

- gradul diferit de informare si de perfecţionare a pregatirii profesionale;

- receptivitate diferită faţă de cunostinţele ce se cer asimilate din alte

meserii si specialităti, care ies din rutină si implică antrenarea intr-un proces activ de

invăţare;

- rezistenţa in creştere la schimbare;

- rezistenţa scăzută la oboseală si la climatul concurenţial, pe măsura

inaintării in vârstă;

- nevoia de performanţă si eficienţa sporită in practicarea meseriei ca

urmare a procesului de perfeţionare profesională;

- dificultatea evaluării formării profesionale.

Pentru depăşirea acestor bariere este necesară stimularea, antrenarea agajaţilor

in procesul de perfectionare. Pricipalele forme folosite pentru stimulare sunt:

-motivarea care se referă la implicarea si in interesul persoanei pentru

imbogaţirea cunoştinţelor(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor

recompense superioare(motivare extrinsecă).

-recompensa acumulării de noi cunostinţe se referă atât la posibilitatea aplicării

acestora ceea ce va duce la creşterea performanţelor si deci a satisfacţiei in muncă,

precum si la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care ii certifică pregatirea.

-modificarea comportamentului angajaţilor realizată prin motivare pozitivă

(recompense sporite), motivare negativă (sanctiuni) sau aparută ca urmare a

insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care il pune in dificultate pe angajat, acesta

neputând sa-si indeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

- stagiile de practică cu scop de a consolida si dezvolta in procesul muncii

cunoştinţele, dexterităţile si deprinderile dobândite.

Indiferent de modul in care se organizează practica, salariaţii sau angajaţii ce se

pot perfecţiona prin aceasta formă trebuie să fie puternic motivaţi si sa dea

dovada de conştiiciozitate in realizarea pregătirii lor profesionale pe această

cale20.

Pentru satisfacerea nevoilor de perfecţionare ale indivizilor dintr-o organizaţie

precum si a organizaţiei si atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe

metode.

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariatilor determina o

diversitate de metode :

20 Radu Emilian (coord) ,op cit. Pag.164


Metode de pregătire la locul de muncă:

instruirea la locul de muncă

pregătirea prin ucenicie la locul de muncă

pregătirea de laborator

rotatia de posturi

indrumarea

coaching

Metode de pregătire tip”sala de clasa”

prelegeri

participarea la conferinţe si seminarii

invăţarea programată

metoda studiilor de caz

jucarea uni rol

simularea

Metode de pregătire profesională in scopul indeplinirii sarcinilor

exerciţiile de grup;

delegarea sarcinilor

invaţarea “din actiune”

inlocuirea temporară a şefului ierarhic21

Un rol important revine formatorilor.Formatorul care refuză sa fie doar un simplu

instructor trebuie sa indeplineasca patru funcţii principale:

antrenarea si dezvoltarea flexibilităţii mentale, ceea ce implică revigorarea

increderii in sine; rigiditatea nu vine decât de la condiţionarea si rutină fiind

provocata si de frica de nou, precum si de lipsa de independentă;

a invăţa cum sa inveţi ajută pe fiecare sa descopere propria strategie de invăţare

si mijloace de optimizare;

consolidarea credinţei că invăţarea permanentă este o conditie necesară creşterii

si dezvoltării personalului si se poate realiza fără suferintă;

instalarea formării in bucla sistemică a invăţării organizate presupune

a face unul din punctele cardinale ale strategiei organizaţiei22.

Pentru pregătirea individuală, mai ales managerială, autoritatea personală dată

de cunoştinţele, calităţile si aptitudinile profesionale este singura in masura sa

21 Dr.Arcadie Hinescu,Camelia Burja,Andreea Bolog-Forme si metode de stimulare a pregatirii profesionale, rev.Raporturi de munca,nr.1/2002,p.4122 Dr Barbu Petrescu- Devoltarea creativitatii resurselor umane_rev.Raporturi de munca nr.9/2003,p.22


faciliteze adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni eficace la nivelul organizaţiilor

românesti.

Se organizează studii variate incepând de la şcolile de ucenici, licee, studii

aprofundate in cadrul facultăţilor, masterat, postuniversitare de specialitate,

postuniversitare de perfecţionare. Prin intermediul acestora se urmareşte actualizarea

permanentă a cunoştinţelor specialistilor-manageri si executanţi ca premisa importantă

a amplificării competenţei.

Cursuri de perfecţionare se organizează si de către Departamentele de formare,

cât si la sediile firmelor solicitante de asemenea cursuri.

Politica instruirii si dezvoltării este o politică de personal specifică care vizează

angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarea si capacitatea angajaţilor

pentru a le da posibilitatea avansării in carieră.

Activitatea de perfecţionare continuă trebuie percepută ca o conditie vitala a

insăsi existenţei organizaţiei. Viabilitatea unei organizaţii depinde in primul rând de

capacitatea de inţelegere si adaptare permanentă la cerinţele in continuă schimbare ale

pietei, de ataşamentul salariaţilor la obiectivele organizaţiilor. Din această perspectivă

sunt necesare deplasări importante:

noi comportamente, calităţi ale managerilor organizaţiilor.

creşterea rolului unor compartimente care in trecut aveau numai roluri

simbolice, impunându-se reevaluări ale posturilor, funcţiilor de muncă si

ale persoanelor care le ocupă.

capacitatea de adaptare permanentă a intregului personal la noile cerinţe,

cunostinţe, care trebuie actualizate permanent.

I.3.2.PERFECTIONAREA PROFESIONALA

A FUNCTIONARILOR PUBLICI

Funcţionarii publici sunt angajaţii organismelor si structurilor administraţiei publice

centrale şi locale, care au abilitatea legală de a indeplini atribuţiile stabilite prin acte

normative, respectiv competenţa să elaboreze acte juridice, să efectueze operatiuni

administrative in vederea şi pentru aplicarea legilor.

Necesităţile de ordin practic impun ca in administraţia publică să se asigure

funcţionari profesionişti şi cu unele calităţi (onestitate, moralitate, responsabilitate,

corectitudine,etc.) şi pregatire specială având in vedere că aceştia sunt in contact direct


cu publicul si că de modul in care isi indeplinesc atribuţiile depinde, in mare măsură

imaginea instituţiei unde sunt angajaţi, aprecierea pe care populaţia şi-o defineşte

despre modul in care sunt administrate si solutionate problemele colectivitătii.

Principala coordonată a reformei administraţiei publice o constituie formarea

funcţionarului public, profesionist.

In acest sens, este necesar ca eforturile fiecărei administratii, ca institutie de sine

stătătoare, să se concentreze asupra pregătirii si specializării funcţionarului public,

perceput in individualitatea sa, singurul in măsură, de altfel să imprime şi să asigure

bunul mers al activităţii administraţiei publice .

Rezultă, asadar, că este extrem de necesar să se insiste pe factorul om, cel

care poate dinamiza si eficientiza activitatea administrativă, prin competenţa si abilităţile

sale.

Legea Statutului funcţionarului public ca un inceput in procesul de reformă a

administraţiei publice trebuie continuată prin demersuri nu numai de tip normativist, cât

mai ales prin promovarea unor politici care să imprime in mod real o stimulare a

dezvoltării abilităţilor si aptitudinilor funcţionarilor publici, a personalităţii lor profesionale,

prin incurajarea creativităţii, prin insuşirea metodelor moderne si eficiente de lucru.

Administraţia publică este deopotrivă o ştiintă, dar si o artă care nu se poate

infăptui decât cu oameni de administraţie profesionişti.Nu este suficientă pregătirea

generală, cu specializări umaniste sau tehnice obţinută in cadrul facultăţilor de către

persoanele care lucrează in administraţie.

Este necesară si o pregătire complementară, de formare in structurile

administrative de orice nivel(cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).

Administraţia publică se confruntă in prezent cu insuficienta abordare a

fenomenului adminstrativ, tocmai datorită lipsei personalului de specialitate. Numai prin

obţinerea unei calificări administrative va fi posibilă inbunătăţirea reală a organizării si

funcţionării administraţiei publice, fiind astfel necesară reconsiderarea pregătirii

profesionale a intregului personal, pornind de la inalţii funcţionari publici, a celor de

conducere şi pâna la cei de executie.

O asemenea abordare, intemeiată pe o reală si consistentă pregatire

administrativă de specialitate va fi de natură să determine şi să creeze, in timp, un corp

de funcţionari profesionişti care să schimbe fundamental natura şi eficienţa

administraţiei publice.

De aceea, instituirea obligativităţii obţinerii unei pregătiri administrative de către

toti cei care aspiră sa lucreze in administraţie reprezintă o condiţie pentru ocuparea

funcţiilor publice din administraţie.


Astfel, o eventuală evaluare a persoanei aspirante poate asigura aşezarea

funcţionarului public potrivit pe funcţia publică potrivită precum şi compatibilitatea reală

persoană-post, cu rezultate evidente in creşterea calitatii activităţii administrative

desfăşurate.

Aşadar, competenţa profesională-conditie esentială a recrutării publice este si

rămâne doar o condiţie necesară, nu si una suficientă, neputând, singură, să cuncure la

desăvârşirea omului de administraţie.

Reforma administraţiei publice presupune in principal:

- modernizarea administraţiei publice prin formarea, recrutarea, perfecţionarea

funcţionarului public;

- crearea cadrului instituţional prin elaborarea si adoptarea unor importante

reglementări.

Administraţia publică a secolului XXI se conturează pe dimensiunile noului

management public ce a inlocuit administraţia tradiţională cu o componentă complexă

de modernizare. Managementul resurselor umane si managementul financiar, se

reflectă in administraţia publică .

In cadrul modernizării, reforma funcţiei publice acordă o importantă deosebită

pentru formarea in management.

In opinia unor specialişti23” administraţia publica este considerată cel mai bine a fi

o profesie conturată din multe perspective teoretice diferite. Faptul că se bazează pe

alte discipline-economie, management, politică, poate crea avantaje.”

Sistemul de perfecţionare in cadrul sectorului public este conceput in strategiile

de instruire şi perfecţionare alături de strategiile globale ale reformei funcţiei publice. In

acest context, administraţia publică işi poate dezvolta propriile programe, adaptându-le

pentru a satisface nevoile specifice de pregătire si perfecţionare şi pentru a realiza

strategiile proprii.

Instruirea, programele de rotaţie a personalului şi alte măsuri de perfecţionare

pentru inbunătăţirea abilităţilor si a flexibilităţii forţei de muncă au dobândit vizibilitate.

Instruirea este din ce in ce mai mult incorporată în planurile strategice, subliniind

importanţa strategică a creării abilităţilor si competenţelor necesare pentru a satisface

cerinţele programelor şi pentru a asigura succesul pe termen lung al reformelor, care

vizează crearea unor medii orientate pe client.

In conformitate cu rezultatele unui studiu realizat de Centru de Pregătire pentru

Administratie Publică (CPAP) din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi

23 Lucica Matei- Management public,Editura Economica 2003,p.298


Adminsitrative, realizat in anul 200024, se manifestă o atitudine pozitivă a funcţionarilor

publici fată de instruirea planificată, considerându-se ca domenii prioritare:

managementul 39%, normele europene privind managementul serviciilor publice 14% ,

MRU 16% , regulamente şi programe al UE privind dezvoltarea rurala 13% , drept

administrativ 8%, altele 10%. Subiecţii consideră formarea in management ca o

pregatire pentru schimbare, un mijloc pentru a crea o orientare spre lucrul in echipă,

incurajând dobândirea unui set de competenţe de bază, abilităţi necesare delegării de

autoritate atat in MRU cât si in cel financiar. De asemenea, există preocuparea ca

restricţiile bugetare ar putea stânjeni realizarea programelor de pregatire in domenii

specifice.

Activitaţile de pregătire si perfecţionare a pregatirii funcţionarilor publici constau

in desfăşurarea unui proces coerent si continuu de programe pentru insuşirea şi/sau

dezvoltarea cunoştinţelor si abilităţilor funcţionarilor publici. Prin intermendiul

programelor de pregătire integrate in strategii si politici globale bine fundamentate in

instituţii şi autorităti publice se pot remodela si adapta pregătirea si comportamentul

funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie pentru a determina si implementa

schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei in sectorul public.

Pregătirea si perfecţionarea funcţionarilor publici, şi nu numai este, activitate

specifică in domeniul resurselor umane . Ca urmare managerul de resurse umane dintr-

o organizaţie trebuie să abordeze intr-o manieră logică şi coerentă aceste activităti prin

intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a resurselor umane”, potenţialul

resurselor umane rezultat în urma evaluărilor efectuate periodic, din autorităţile şi

instituţiile publice.25

Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de pregătire şi

perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici sunt:26

identificarea şi definirea nevoilor de training;

identificarea cerinţelor incluse in procesul de invăţare;

precizarea obiectivelor activităţii de training;

planificarea programelor de training;

alegerea furnizorului de training;

desfăşurarea efectivă a activitaţii de training;

evaluarea ;

imbunătăţirea activităţii. de training;

24 Lucica Matei, op. cit, pag.299

25 Armenia Androniceanu - Noutati in managementul public,Editura ASE, 2003,pag. 13726 Armenia Andronoceanu, idem. Op.cit. pag.138


In urma evaluării se va decide măsura in care este necesară imbunătăţirea

programelor de pregătire şi perfecţionare şi cum vor fi satisfăcute cererile de

perfecţionare in perioada următoare.

Funcţionarul public prin reglementările din Legea nr.188/1999, privind statutul

funcţionarului public enumeră printre îndatoririle acestora şi pe aceea cu privire la

perfecţionarea pregătirii profesionale pe care o reglementează in art.48.27 Din analiza

modului in care este reglementată de lege îndatorirea de perfectionare a pregătirii

profesionale, poate fi identificat regimul său juridic.

Această îndatorire revine tuturor funcţionarilor publici, fără distincţie intre

funcţionarii de conducere şi cei de execuţie. Legea consacră două moduri prin care se

poate realiza in practică fiind vorba despre :

a)perfecţionarea realizată în cadrul autorităţii publice sau instituţiei;

b)perfecţionarea realizată în afara institutiei, in cadrul unor cursuri organizate

în acest scop.

În ambele cazuri sunt stabilite pentru funcţionarul public in cauză atât drepturi ,cât

şi obligaţii.

Ideea de progres în viaţa socială este strâns legată de buna organizare a

serviciilor publice, iar aceasta la randul ei este legată de capacitatea funcţionarilor

publici de a-şi îmbunătăţi pregătirea profesională şi managerială.

Prin pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarii publici işi imbunătăţesc

eficienţa muncii, pe baza calificării şi a profesionalismului lor putând constitui o

componentă corectivă a angajărilor politizate.

Activitatea de pregătire si perfecţionarea pregătirii profesionale urmăreşte

atingerea câtorva puncte esenţiale pentru realizarea obiectivelor organizaţiei publice si

anume:

dezvoltarea si intărirea profesionalismului funcţionarilor publici;

schimbarea vechilor mentalităţi cu unele noi, inovatoare;

identificarea si dezvoltarea abilităţilor;

dezvoltarea creativităţii funcţionarilor publici toate acestea la un loc

determinând si conducând în final la:

- realizarea unei cariere a funcţionarilor publici, la dezvoltarea carierei.

Profesionalismul funcţiei publice in viziunea actuală presupune renunţarea la

mentalităţile de tip tradiţional. Noul management public schimbă radical, concordanţa

27 Legea nr.188/privind statutul functionarilor publici ,publicata in M.O al Romaniei nr. 600/1999


cu actualul context social regulile dintre funcţionari şi manageri fiind instituite de

managementul public traditional.

Sistemul de invăţare, perfecţionare continuă reprezintă cea mai avansată cale

de reânnoire a mentalităţilor membrilor organizaţiei publice28.

Promovarea acestui sistem presupune asumarea de către managerii

organizaţiilor publice a unei duble responsabilităţi:

recunoaşterea necesităţilor individuale ale angajaţilor de perfecţionare si

dezvoltare personală şi profesională.

crearea oportunităţilor de satisfacere a acestor necesităţi în condiţiile in

care birocraţia işi extinde dimensiunile şi complexitatea, construcţia unui

sistem de invăţare nou care să schimbe radical aceste tendinţe se impune

firesc.

Dezvoltarea individuală a funcţionarilor publici, a capacităţilor manageriale si

operaţionale reprezintă garanţia succesului pe termen lung a organizaţiei publice.

Se mai remarcă încă un dezinteres al conducătorilor instituţiilor publice fată de

procesul dezvoltării si perfecţionării. În acest context, dată fiind experienta limitată a

acestora, identificarea nevoilor de instruire este superficială.

Modelarea abilităţilor prin invăţare este un exerciţiu complex care constă in

selectarea unui număr redus de capabilităti cheie, direct implicate in realizarea

obiectivelor organizaţiei publice.

Pe măsura ce aceste abilităti sunt identificate, managerul public are

responsabilitatea creării facilităţilor educaţionale prin programe specializate.

Ceea ce caracterizează un program educaţional este nu atât nivelul resurselor

angajate sau calitatea facilităţilor, ci în special relevanţa pentru performanţa in

activităţile administraţiei organizate.29

De asemenea creativitatea funcţionarilor publici se poate îmbunătăţi şi dezvolta

prin pregătire si perfecţionarea pregătirii.

Creativitatea funcţionarului public are la bază doua axiome: pe de o parte omul

poate fi creativ intr-un sens superior numai in anumite şi limitate domenii de activitate,

pe de altă parte a crea nu este un apanaj numai al geniilor, ci o calitate cultivată şi

dezvoltată la orice persoană prin eforturi stăruitoare.

Astfel creativitatea depaşeşte limitele profesionalismului îngust, care se pot

contura la un moment dat, sparge “şabloanele”, inlătură conservatorismul rigid,

caracterizându-se in primul rând prin originalitate, prin puterea de a inventa si inova,

28 Lector univ.dr.Luminita Popescu- Mentalitatea publica in schimbare, rev.Economie si administratie locala,nr.1/2003.29 Lector univ.dr.Luminita Popescu-Mentalitatea publica in schimbare, revista Economie si administratie locala,nr.1/2003


de a veni cu idei noi. De aceea funcţionarul public nu se poate limita la informaţiile sau

la ceea ce a acumulat in timpul studiului, pe băncile şcolii, sau la experinţa acumulată

care poate fi imbogăţită.

Prin funcţionarii publici administraţia publică trebuie să dispună de o mare si

inovatoare capacitate de gândire si acţiune.

Profesionalismul funcţiei publice este dat de calitatea oamenilor care îl pun în

practică, de calitatea cunoştinţelor de care dispun. Sursele profesionalizării funcţiei

publice sunt democratizarea şi modernizarea culturii administrative, o nouă cultură a

comunicării, asimilarea noilor valori, noilor limbaje, noilor abilităţi, adoptarea culturii de

evaluare, o noua calitate a parteneriatului administraţiei publice.

82% dintre funcţionarii publici resimt nevoia participării la cursuri de

perfecţionare.

34% dintre funcţionari au participat o data sau de mai multe ori la astfel de

cursuri.

Fie şi numai aceste rezultate demonstrează nevoia regândirii stagiilor si

strategiilor de invăţare în sfera administraţiei publice30.

Profesionalismul funcţiei publice este o condiţie pentru intărirea capacităţii

administrative de aplicare a acquis-ului comunitar european.

Integrarea României în structurile europene presupune un efort deosebit,

presupune o asumare a anumitor obligaţii de ordin economic, legislativ, social şi politic

atât a înalţilor funcţionari publici cât si a celorlalti funcţionari. O aplicare corectă şi

eficientă a legislaţiei se poate realiza doar de către un corp bine instruit al funcţionarilor

publici.

Profesionalizarea sectorului public nu se poate realiza fără fundamantarea

adecvată a strategiilor şi politicilor de pregătire si perfecţionare in domeniul resurselor

umane.

Este binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă aproxinativ 5% din

costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de

training au un caracter şi sunt bine articulate în conţinutul strategiilor globale

instituţionale31.

Cariera in sens larg înseamna dezvoltare, avansare progres. Instituţia publică

prin compartimentele de specialitate are obligaţia de a interveni şi a conduce procesul

de orientare şi dezvoltare a carierei funcţionarului public.

30 Marius Lazar-consilier ,Administratie Prezidentiala-Profesionalismul functiei publice,rev.Economie si

31 Armenia Androniceanu-op.cit. pag.345


Calitatea actului administrativ este condiţionata in principal de calitatea factorului

uman care incarcă structurile administrative.

De aceea, pregătirea si perfecţionarea acestuia trebuie sa fie priorităţi pentru

orice instituţie publică, avantajele inregistrându-se de ambele părţi: funcţionarul public

poate avansa in grad, clasă sau treaptă, iar instituţia publică are resursele umane cu

care îşi poate realiza obiectivele stabilite potrivit atribuţiilor definite de cadrul legislativ.

Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obţin abilităţile necesare pentru a

asigura progresul in carieră. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei începe

încă din momentul în care individul intră in organizaţie, ceea ce îi permite să înteleagă

încă de la început cum poate să se dezvolte şi să prospere in organizaţie.

Conducătorii instituţiei publice trebuie să se afle in postura unor veritabili

manageri care să cunoască şi să determine dorinţele şi nevoile funcţionarilor din

subordine în ceea ce priveşte cariera şi să asigure mediul organizaţional necesar

dezvoltării acestora.

Legislaţia română din ultimii opt ani denotă interesul sporit al autorităţilor statului

pentru crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionişti, care sa fie la nivelul

standardelor europene. Astfel in anul 1999 a fos adoptată Legea nr. 188 privind statutul

funcţionarilor publici, care in art .48 stabileşte printre îndatoririle acestora şi pe aceea a

pregătirii si perfecţionării.

Hotărârea de guvern nr.615/2003 publicată in Monitorul Oficial al României

permite accesul funcţionarilor publici la o carieră profesională.

Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei in

exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi in mediul de afaceri, prevenirea şi

sancţionarea corupţiei publice, publicată in Monitorul Oficial al Romaniei nr. 279/2003

reglementează unele măsuri in legatură cu perfecţionarea pregătirii profesionale şi

anume:

Art. 53. - În carieră, funcţionarul public beneficiază de dreptul de a promova in

funcţia publică şi de a avansa în gradele de salarizare.

Art. 54. - (1) Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin

ocuparea unei funcţii publice superioare vacante.

ART- XIII din titlul III (1) Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona in

mod continuu pregatirea profesională.

(2) Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de

perfecţionare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, in situaţia în

care acestea sunt:

a) organizate la iniţiativa sau în interesul autoritaţii sau instituţiei

publice;


b) urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autoritaţii sau

instituţiei publice;

c) organizate de Institutul National de Administratie, de centrele regionale de

formare continuă pentru administraţia publică locală, in condiţiile legii, sau de alte

instituţii specializate din ţară sau străinătate.

(3) În cazul în care formarea şi perfecţionarea profesională, în formele

prevăzute la alin. (2), se organizează in afara localităţii unde îşi are sediul autoritatea

sau instituţia publică, funcţionarii publici beneficiază de drepturile de delegare, in

condiţiile legii.”

Ordonanţa Guvernului nr.129/2000 reglementează formarea profesională a

adulţilor.

Prin Hotarârea de Guvern nr.81/2001 publicată in Monitorul Oficial al României

nr.542/2001 este înfiintat Institutul Naţional de Administraţie, instituţie care elaborează

strategia şi asigură imbunătăţirea pregătirii profesionale in domeniul administraţiei

publice pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă

in cadrul institutiilor si organizaţiilor publice, pentru persoane alese sau numite in funcţii

publice, dar şi pentru alte categorii de persoane interesate.

Formele de pregătire profesională organizate de INA prin care completează

cariera funcţionarilor publici sunt:

- Cursuri de formare profesională specializată in administraţia publică de doi ani,

pentru absolvenţii de studii superioare de lungă durată.

- Cursuri de formare continuă în administraţie, de un an pentru funcţionarii

publici, pentru persoane alese sau numite in funcţie;

- Cursuri de formare continuă de durată scurtă, de până la trei luni, pentru

funcţionarii publici din administraţia centrală, pentru :

- Prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai consiliilor judeţene,

secretari generali ai judeţelor şi prefecturilor dar şi pentru secretarii municipiilor.

Şi alte instituţii sunt implicate in formarea, pregătirea şi perfecţionarea

funcţionarilor publici: 8 Centre regionale de formare Continuă pentru Administraţia

Publică Centrală şi Locală; centrele de pe lângă majoritatea ministerelor, alte instituţii

publice sau private, ONG-uri; instituţiile de invăţământ superior.

Formarea poate fi organizată într-o varietate de forme: centralizat sau

descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituţie publică autonoma,

precum si diverse tipuri de instituţii private.


Funcţionarii publici pot apela la diferite modalitati de formare:

Formare la locul de muncă;

Programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani;

Programe de scurtă durata,3-10 zile;

Zi informativă;

Seminarii, workshop-uri;

Vizite, studii, stagii practice, schimb de experienţa.

Prin procesul de formare si perfecţionare a pregatirii funcţionarului public se

urmareşte imbunătăţirea capacităţii de guvernare, asigurarea stabilităţii, coerenţei,

adaptabilităţii si continuităţii serviciului public.

In prezent in România se urmăreşte pe termen scurt:32

Schimbarea mentalităţii funcţionarului public;

Ameliorarea calităţii serviciilor publice;

Asigurarea cunoaşterii si respectării legalităţii de către funcţionarii publici,

Furnizarea cunoştinţelor juridice şi administrative necesare pentru îndeplinrea

noilor atribuţii şi responsabilităţi publice;

Întărirea capacităţii de luare a deciziilor şi furnizarea metodelor si tehnicilor de

analiză a politicilor publice;

Furnizarea cunoştinţelor si tehnicilor necesare pentru modernizarea


Pe termen lung se urmăreşte: dezvoltarea unui sistem de formare continuă

pentru aleşii locali şi funcţionarii publici menită să ducă la creşterea eficacităţii si

performanţelor administraţiei publice;

Dezvoltarea unui flux de informaţii coerente, a transparenţei actului

administrativ şi a unei relaţii moderne cu publicul;

Crearea posibilităţii trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de

organizatie, complexă şi dezvoltarea competenţelor in domeniu managementului public;

Favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele

europene, în contextul cooperării internaţionale şi al integrării europene.

Informatizarea şi automatizarea tot mai accentuată a activităţilor din administraţia

publică determină necesitatea instruirii continue a funcţionarilor publici pentru a avea în

permanenţă flexibilitatea necesară adaptării la nivelul, structura şi intensitatea

schimbărilor în sistemul de nevoi sociale şi în procesul de reformă.

Initierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public

din ţara noastră reprezintă o premisă necesară in procesul reformei administrative,

32 Armenia Androniceanu,op.cit. pag.144-145


care asteaptă a fi implementată in autorităţile si instituţiile publice la nivel central şi

local. Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că

instituţiile publice şi autorităţile administrative vor ajunge la niveluri de performanţă

comparabile cu cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate.

”Doar pe bază de vechime, fler, experientă, orientare politică si un nivel

elementar de pregătire generală nu se pot efectiv obţine rezultate concrete pozitive in

procesul reformei si este foarte greu de crezut că instituţiile noastre publice se vor putea

apropia într-un timp rezonabil de performanţele sectorului public din marile democraţii

occidentale.”33

Dată fiind diviziunea muncii tot mai accentuată , şi exemplele ţărilor occidentale

în privinţa specializării lucrului bine făcut (puţin şi bun) , perfecţionarea resurselor

umane in România , a funcţionarilor publici în special se cere tot mai pregnant.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA

II.1 SCURT ISTORIC AL ACTIVITÃŢII

Consiliul Judeţean este o autoritate a administraţiei publice constituită in judeţ,

care functionează pe baza principiilor autonomiei locale şi descentralizării serviciilor

publice.

Are rol, determinant in coordonarea activităţii consiliilor locale, oraşeneşti şi

municipale în vederea realizării serviciilor publice la nivel judeţean.

Consiliul Judeţean Prahova a fost declarat legal constituit in şedinţa din data de

23 iunie 2004 şi îşi desfăşoară activitatea pe baza Legii nr.215/2001, legea

administraţiei publice locale, care a lărgit autonomia consiliilor judeţene precum şi

responsabilităţile acestora.

Validarea alegerii consilierilor judeţeni se face de către Tribunalul Judeţean

Prahova, de către un judecător desemnat de preşedintele instanţei.

Cererea de validare a consilierilor judeţeni se depune in termen de 3 zile de la

data constatării rezultatelor alegerilor , in condiţiile legii.

Astfel cei 45 de consilieri aleşi la data de 6 iunie 2003 au fost validaţi şi au depus

juramântul , devenind astfel consilieri aleşi democratic.

33 Armenia Androniceanu, op.cit. pag.349


Constituirea Consiliului Judeţean se face în termen de 25 de zile de la data

desfăşurării alegerilor.

Convocarea consilierilor judeţeni aleşi şi validaţi in funcţie se face de către

prefect, in maxim 5 zile de la pronunţarea hotărârii de validare.

Au fost desemnati astfel:

o Preşedintele Consiliului Judeţean

o Vicepreşedinţi - două persoane

Consiliul Judeţean Prahova stabileşte şi organizează comisii de specialitate, pe

principalele domenii de activitate, acestea reprezentând organisme de lucru ale

acestuia.

Au fost alcătuite 7 comisii de specialitate ale consiliului, denumirea acestora şi

numărul de membri, va fi întotdeauna impar, cu votul deschis al majoritătii

consilierilor judeteni prezenţi.

1. Comisia de studii, prognoze economico-sociale, buget, finanţe şi

administraţia domeniului public şi privat al judeţului –7 membri.

2. Comisia de organizare şi dezvoltare urbanistică, realizarea lucrărilor publice,

protecţia mediului înconjurator, conservarea monumentelor istorice şi de arhitectură- 7

membrii;

3. Comisia pentru servicii publice, comerţ, turism si agrement- 5 membri;

4. Comisia pentru activităţi ştiinţifice, invătământ , cultură şi culte- 5 membri;

5. Comisia pentru sănătate, protecţie socială, agricultură şi activităţi sportive

5 membri;

6. Comisia pentru administraţie publică locală, juridică, apărarea ordinii publice,

respectarea drepturilor şi libertaţilor cetăţeneşti- 5 membri.

7. Comisia de Integrare Europeană.

Comisiile de specialitate lucrează valabil in prezenţa majorităţii membrilor şi i-au

hotarâri cu votul majorităţii membrilor prezenţi.


Activitatea Consiliului Judeţean se desfăşoara în conformitate cu prevederile

Legii nr.215/2001 privind administraţia publică locală şi ale Regulamentului de

organizare şi funcţionare al Consiliului Judeţean Prahova şi se refera la :

ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL JURIDIC-CONTENCIOS ŞI ADMINISTRAŢIE

LOCALĂ :

Activitatea de reprezentare în justiţie

Activitatea de patrimoniu

Coordonarea activităţii consiliilor locale

Informare, relaţii publice şi secretariat ordine publică

Activitatea Secretariatului Executiv al A.T.O.P.

ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE

Încadrare, avansare, promovare, evaluare

Modificarea structurii organizatorice

Perfecţionarea

Dificultăţi întâmpinate


ACTIVITATEA DE AMENAJARE A TERITORIULUI ŞI URBANISM

Activitatea de eliberare a actelor în domeniul construcţiilor

Constituirea băncii de date

Activitatea de control privind respectarea disciplinei în construcţii

Activitatea în domeniul cadastrului imobiliar şi de constituire a băncilor

de date urbane

Alte activităţi

ACTIVITATEA DE INTEGRARE EUROPEANĂ

Surse de finanţare

• PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială „Proiecte Mari de Infrastructură Regională”;

• PHARE 2004 Coeziune Economică şi Socială „Schema de Investiţii pentru

Proiecte Mici de Gestionare

a Deşeurilor” (Faza extinsă);

• PHARE 2003 Coeziune Economică şi Socială „Infrastructură regională şi locală / Inundaţii”;

• Fondul pentru Mediu – sesiunea februarie 2006;

• PHARE 2004 „Acces la educaţie pentru grupurile dezavantajate”;

• Fondul Europa 2006;

• LIFE Mediu;

• Cultura 2000;

• PHARE 2003 Coeziune Economică şi Socială „Investiţii în servicii sociale”


• PHARE 2004 „Schema de granturi pentru reforma instituţională în sectorul protecţiei

persoanelor cu dizabilităţi”;

Proiecte

Pregătirea documentaţiilor solicitate în vederea selecţiei la nivel naţional

pentru proiectele propuse spre finanţare prin:

Programul PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială – Proiecte Mari

de Infrastructură Regională – faza de selecţie la nivel naţional – pentru proiectele:

„Drum de legătură între DN 1B (Ploieşti – Buzău) şi DN 1 (Bucureşti – Braşov)”;

„Infrastructură pentru domeniul schiabil în staţiunea Cheia – judeţul Prahova”;

„Reabilitarea infrastructurii de turism în staţiunea balneo – climaterică Slănic-Prahova

Programul PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială – Proiecte

Mari de Infrastructură Regională – faza de selecţie la nivel naţional – revizuirea

cadrului instituţional pentru proiectele unde Consiliul Judeţean Prahova are calitate

de partener:

„Dezvoltarea zonei turistice Sinaia „Perla Carpaţilor” – solicitant Consiliul

Local Sinaia;

„Amenajarea centrului oraşului Buşteni” – solicitant Consiliul Local al

Oraşului Buşteni;

„Reabilitarea staţiunii Azuga – zona Cazacu, în vederea creşterii

atractivităţii turistice” solicitant Consiliul Local Azuga.

Programul PHARE 2004 Coeziune Economică şi Socială „Schema de

Investiţii pentru Proiecte Mici de Gestionare a Deşeurilor” Faza extinsă-regătirea

cererii de finanţare pentru proiectul „Gestionarea deşeurilor în zona rurală Cărbunesti

judeţul Prahova” – în vederea selecţiei la nivel regional.

Programul LIFE Mediu – elaborarea cererilor de finanţare pentru proiectele:

„Combaterea zgomotului în staţiunile turistice montane”;


„Parc ecologic cu teren de joacă ecologic şi educativ în domeniul protecţiei

mediului pentru copii”;

„Gestionarea cererii de apă la nivel bazinal prin modelare matematică în

platformă GIS”;

„Iluminarea cu energie solară a spaţiilor care nu primesc lumină solară în timpul

zilei”;

„Proiect Pilot de dezvoltare a unui sistem de avertizare a pericolului de inundaţii,

adresat populaţiei locale din zona rurală”.

Fondul de Mediu, finanţat de Guvernul României, prin Administraţia Fondului

pentru Mediu

– întocmirea documentaţiei pentru proiectul „Rampă ecologică Băneşti, alveola

a doua”.

Programul SAMTID Faza a II-a – pentru proiectul „Reabilitarea sistemului de

transport şi distribuţie a apei în oraşele mici şi mijlocii din judeţul Prahova”.

Realizarea unei strategii - Master plan – la nivelul oraşelor din SAMTID privind

sectorul de apă – canalizare.

LEGĂTURI INSTITUŢIONALE

Asigurarea legăturilor instituţionale cu Adunarea Regiunilor Europei - ARE,

Reţeaua Socială Europeană - ESN, Asociaţia Internaţională a Regiunilor

Francofone - AIRF, Uniunea Naţională a Consiliilor Judeţene din România –

UNCJR şi Federaţia Autorităţilor Locale din România – FALR, Agenţia pentru

Protecţia Mediului, Agenţia pentru Dezvoltare Regională

Sud-Muntenia şi cu Filiala Prahova a Agenţiei.

PARTENERIATE

Pentru realizarea unor importante obiective de investiţii în perioada iulie 2005 –


iunie 2006, Consiliul Judeţean Prahova a folosit drept instrument principal asocierea în

parteneriat între judeţul Prahova şi celelalte unităţi administrative teritoriale.

Obiectivele contractelor de asociere au vizat în mod deosebit:

Modernizarea infrastructurii rutiere;

Dezvoltarea reţelelor de distribuţie a apei potabile;

Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii turistice din zona montană a

judeţului;

Modernizări şi reparaţii la clădirile publice;

Dezvoltarea şi modernizarea zonelor de agrement din jurul municipiului

Ploiesti

PROGRAMUL SAPARD

Activitatea de implementare şi urmărire a Programului SAPARD a constat

într-o varietate de acţiuni orientate, în principal, pe 3 direcţii:

1. Urmărirea implementării proiectelor selectate şi finanţate : „Dezvoltarea şi

îmbunătăţirea infrastructurii rurale";

2. Îndrumare şi consultanţă de specialitate pentru persoanele interesate în accesarea

Programului (măsurile 1.1. „Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor

agricole şi piscicole”,3.1. „Investiţii în exploataţii agricole” şi 3.4. „Dezvoltarea şi

diversificarea activităţilor economice care să genereze activităţi multiple şi venituri

alternative";

3. Asistenţă de specialitate şi consiliere acordate consiliilor locale pentru promovarea

proiectelor care fac obiectul O.G.R. nr. 7/2006 privind instituirea Programului de

dezvoltare a infrastructurii din spaţiul rural.


II.2. OBIECT DE ACTIVITATE AL

CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA

- aprobarea bugetului propriu al judeţului şi rectificarea acestuia, repartizarea pe unităţi

administrativ teritoriale a unor sume defalcate din bugetul de stat, precum şi aprobarea

contului de încheiere a exerciţiului bugetar pe anul 2007;

- modificarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Consiliului Judeţean

şi a Regulamentului de organizare şi funcţionare a aparatului propriu de specialitate al

Consiliului Judeţean;

- aprobarea şi modificarea numărului de personal, a organigramelor şi a statelor de

funcţii ale aparatului propriu al Consiliului Judeţean şi ale instituţiilor de sub autoritatea

acestuia;

- desemnarea reprezentanţilor Consiliului Judeţean Prahova în Adunările generale ale

acţionarilor la Societăţile Comerciale înfiinţate de acesta;

- preluarea patrimoniului Corpului Gardienilor Publici Prahova şi repartizarea acestuia

pe localităţi în vederea înfiinţării Poliţiei Comunitare;

- solicitarea trecerii unor imobile din domeniul public al statului şi din Administrarea

Ministerului Administraţiei şi Internelor şi Ministerului Apararii Nationale, în domeniul

public al judeţului Prahova şi în administrarea Consiliului Judeţean Prahova;

- participarea Consiliului Judeţean Prahova la promovarea şi implementarea unor

proiecte;

- asocierea Consiliului Judeţean Prahova cu unele consilii locale în vederea

realizării unor obiective de interes comun;

- aprobarea documentaţiilor tehnico-economice pentru unele obiective de investiţii;

- majorarea aportului Consiliului Judeţean Prahova la capitalul social al unor


Societăţi Comerciale;

- mandatarea unor reprezentanţi ai Consiliului Judeţean Prahova în Adunarea

generală a acţionarilor la unele Societăţi Comerciale pentru vânzarea unor active:

- constituirea şi reorganizarea unor comisii;

- majorarea şi actualizarea unor taxe în domeniul construcţiilor

- validarea unor mandate de consilieri judeţeni şi desemnarea acestora în comisiile

de specialitate ale Consiliului judeţean;

- modificarea componenţei Autorităţii Teritoriale de Ordine Publică Prahova;

- eliberarea certificatelor de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului

unor Societăţi Comerciale, conform H.G.R. nr.834/1991;

- numirea unor reprezentanti ai Consiliului Judetean Prahova in consiliile

consultative ale spitalelor publice de interes judetean;

Evidenţa documentelor


Se urmăreste organizarea şi desfăşurarea în bune condiţii a circuitului

documentelor care intră şi ies din Consiliul Judeţean (prin registratura generală 17.071

înregistrări, iar prin corespondenţa specială 740 înregistrări) astfel încât pe baza

registrului de intrare - ieşire să poată fi cunoscut, în orice moment, locul şi stadiul în

care se află rezolvarea lor, precum şi modul în care au fost rezolvate.

Pentru o mai bună organizare şi desfăşurare a activităţii se impun următoarele:

- o mai bună colaborare între compartimentele Consiliului Judeţean, astfel încât

materialele aflate pe ordinea de zi a şedinţelor Consiliului Judeţean să fie întocmite

corespunzător şi la timp, evitându-se transmiterea cu întârziere;

- întocmirea unui nou nomenclator al documentelor de arhivă, adaptat la noua

organigramă aprobată de Consiliul Judeţean, astfel încât activitatea de evidenţă,

inventariere, selecţionare, păstrare şi folosire a documentelor create de

compartimentele Consiliului Judeţean să se desfăşoare potrivit prevederilor legale în

vigoare.

Activitatea in domeniul juridic-contencios si administraţie locală

Activitatea se desfăşoară pe coordonatele:

• reprezentarea în justiţie a consiliului judeţean, a primăriilor, a consiliilor locale, a unor

instituţii şi servicii publice judeţene (Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia

Copilului etc.);

• redactarea şi elaborarea proiectelor de acte normative (hotărâri de consiliu judeţean,

hotărâri de Guvern, contracte, statute);

• avizarea actelor cu caracter normativ, a dispoziţiilor emise de Preşedintele Consiliului

Judeţean şi a altor acte care angajează răspunderea patrimonială a consiliului judeţean,

evidenţa actelor normative şi a modificărilor intervenite în acestea, rezolvarea petiţiilor

repartizate;

Activitatea de patrimoniu


• Preluarea unor imobile din domeniul public al statului şi din administrarea Ministerului

Apărării Naţionale şi trecerea lor în domeniul public al judeţului şi în administrarea

Consiliului Judeţean Prahova.

• Ca urmare a modificărilor care au intervenit în Inventarul bunurilor care aparţin

domeniului public al judeţului Prahova au fost elaborate 10 proiecte de hotărâri de

Guvern.

• Înregistrarea operaţiunilor de modificări în regimul juridic al bunurilor care aparţin

domeniului public al judeţului, pe măsura apariţiei acestora.

• Îndrumarea consiliilor locale din judeţ, cu privire la inventarul bunurilor care

alcătuiesc domeniul public al unităţilor administrativ – teritoriale.

Coordonarea activităţii consiliilor locale

În perioada iulie 2005 - iunie 2007 s-au efectuat 93 acţiuni de coordonare a

activităţii consiliilor locale.

Cu ocazia acţiunilor de coordonare, s-au semnalat şi unele deficienţe:

• corespondenţa este distribuită spre soluţionare, fără ca salariatul căruia i-a fost

repartizată, să semneze de primire;

• anumite poziţii din registrul de intrare - ieşire nu sunt completate la toate coloanele, au

fost depistate cazuri când numerele de înregistrare se repetă sau sunt sărite;

• la majoritatea consiliilor locale nu se completează coloana 9 din registrul de intrare-

ieşire referitor la numărul de dosar din nomenclator unde se conexează documentul;

• în conţinutul unor certificate şi adeverinţe nu se arată în toate cazurile anul

documentului din care au fost extrase datele care se atestă, nu se arată scopul pentru

care au fost eliberate şi unde sunt necesare.


Informare, relaţii publice şi secretariat ordine publică

Având în vedere prevederile H.G.R. nr.1487/2005, pentru modificarea anexei

nr.1 la H.G.R. nr.1723/2005 privind aprobarea Programului de măsuri pentru

combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul, Consiliul Judeţean Prahova şi-

a modificat programul de lucru cu publicul pentru primirea petiţiilor formulate de către

cetăţeni, înscrieri în audienţe după cum urmează: luni – marţi – miecuri - vineri între

orele 08,30 – 16,30 iar joi între orele 08,30 – 18,30.

În raporturile sale directe cu petiţionarii, la Consiliul Judeţean Prahova s-au

înregistrat 415 petiţii conform O.G.R. nr.27/2002 şi 6 cereri conform Legii nr.544/2001.

Situaţia petiţiilor:

Tip soluţie Cereri Reclamaţii Diverse Total Competentă soluţionare 100 27 0 127

Soluţionare favorabilă 93 16 1 110

Soluţionare nefavorafilă 125 33 1 159

În curs de soluţionare 17 2 0 19

Total: 335 78 2 415

Cereri petitii la CONSILIUL JUDETEAN PRAHOVA

30%

28%

37%

5%

Competentă soluţionare

Soluţionare favorabilă

Soluţionare nefavorafilă

În curs de soluţionare

FIG II.2.1 CERERI PETITII LA CONSILIUL JUDETEAN

ÎN ANUL 2007

RESURSE UMANE


Pentru rezolvarea problemelor salariale s-a asigurat aplicarea la termen şi

corectă a tuturor prevederilor legale, în ceea ce priveşte încadrarea, avansarea,

promovarea, aplicarea indexărilor şi a majorărilor salariale pentru toţi salariaţii din

aparatul de specialitate al Consiliului Judeţean.

Încadrare, avansare, promovare, evaluare

• În luna februarie 2006 au fost avansaţi în trepte profesionale 72 de funcţionari publici

care au îndeplinit condiţiile cerute de legislaţia privind cariera funcţionarilor publici.

• În lunile iulie, noiembrie 2005 şi martie 2006 s-au organizat concursuri pentru

ocuparea funcţiilor publice vacante, funcţiilor de conducere, pentru promovarea în clase

a funcţionarilor publici, în urma absolvirii studiilor superioare de specialitate şi pentru

promovarea în grad profesional conform Legii nr.188/1999 cu modificările şi

completările ulterioare.

• S-a organizat, coordonat şi monitorizat procesul de evaluare a performanţelor

profesionale ale funcţionarilor publici şi ale personalului contractual pentru anul 2005,

precum şi evaluarea posturilor şi întocmirea fişelor de post având în vedere noua

structură organizatorică.

II.3. STRUCTURA ORGANIZATORICA

• În luna decembrie 2005, ca urmare a analizelor efectuate de conducerea Consiliului

judeţean cu consultarea direcţiilor de specialitate şi conducerea Direcţiei Generale de

Patrimoniu Judeţean privind activitatea desfaşurată în anul 2005, a rezultat necesitatea

unei optimizări a structurilor aparatului de specialitate, reactualizarea sarcinilor specifice

fiecărui compartiment şi post de conducere şi de execuţie şi a fost aprobată modificarea

structurii organizatorice, determinată de preluarea activităţii de gestionare a

patrimoniului judeţean. Noua organigramă aprobată prin Hotărârea Consiliului Judeţean

Prahova nr.181/23.12.2005 prevede 255 de posturi din care 219 funcţii publice şi 36

personal contractual.

• În luna iunie 2006, a fost aprobată, prin Hotărârea Consiliului Judeţean Prahova

nr.83/23.12.2005, modificarea organigramei şi a statului de funcţii pentru aparatul de

specialitate al Consiliului Judeţean Prahova. Având în vedere prevederile Hotărârii de


Guvern nr. 246/2006 pentru aprobarea Strategiei naţionale privind accelerarea

dezvoltării serviciilor comunitare de utilităţi publice, s-a infiinţat Unitatea judeţeană de

monitorizare prin reorganizarea aparatului de specialitate.

-Direcţia Relaţii Instituţii Publice, Servicii Comunitare şi Societăţi a fost redenumită

Direcţia Lucrări şi Servicii Publice preluând din cadrul Direcţiei Tehnice, Compartimentul

Urmărire lucrări drumuri publice. Acest compartiment se afla în subordinea Directorului

executiv adjunct – funcţie publică de conducere- preluată de la Direcţia Tehnică a cărei

activitate a fost reorganizată.

-Directia Tehnică a fost redenumită Direcţia de Administrare Reţea de Drumuri şi Clădiri.

Perfecţionarea

• La programele de perfecţionare continuă a pregătirii profesionale, organizate de

Institutul Naţional de Administraţie şi Centrul Regional de Formare Continuă pentru

Administraţia Publică Bucureşti, au participat: 135 salariaţi la programele de 7 zile, 26

funcţionari publici de conducere şi de execuţie au absolvit cursuri postuniversitare şi 4

funcţionari publici au urmat cursuri de masterat.

• În cadrul proiectului „Transparenţă şi etică în administraţia publică” coordonat de

Asociaţia ,,Asistenţă şi Programe pentru Dezvoltare Durabilă – Agenda 21”, a fost

constituit grupul de trei funcţionari publici-consilieri etici. Aceştia au fost instruiţi în 3

module distincte cu scopul accelerării procesului de implementare a Legii nr.7/2004

privind Codul de conduită a funcţionarilor publici şi a Legii nr.52/2003 privind

transparenţa decizională în administraţia publică.

• A fost creată Antena Centrului Regional de Formare Continuă Bucureşti, având ca

scop o mai bună conlucrare în organizarea programelor de instruire, identificarea unor

formatori locali care să poată interveni în cadrul programelor de instruire şi facilitarea

accesului la informaţii privind activitatea Centrului Regional şi programele de instruire

derulate.

• Prin Antena Centrului Regional de Formare Continuă Bucureşti s-au derulat 3 cursuri

de perfecţionare cu participarea a 76 funcţionari publici din consiliile locale.


Dificultăţi întâmpinate:

• colaborarea cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici Bucureşti este greoaie din

cauza nerespectării de către aceasta a termenelor de emitere a avizelor, acordurilor şi

scrisorilor de aprobare, în ceea ce priveşte gestionarea funcţiei publice şi a

funcţionarilor publici;

• în procesul de implementare a programelor ASESOFT s-au înregistrat o serie de

disfuncţionalităţi datorate neconcordanţei dintre program şi procedura legală, în ceea ce

priveşte activitatea de salarizare şi resurse umane;

• în relaţia cu direcţiile de specialitate din cadrul aparatului de specialitate s-au

înregistrat întârzieri în ceea ce priveşte elaborarea documentaţiei privind fişele de post

şi rapoartele de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor

publici.

II.4.Structura funcţiilor publice

Structura organizatorică a Consiliului Judeţean Prahova cuprinde un numar de

256 posturi din care funcţii publice 220, personal contractual 36, situarea facându-se pe

6 niveluri ierarhice.

Dintre funcţiile publice 23 (Secretarul General al Judetului) sunt funcţii de

conducere, iar 196 de execuţie.

Consiliul Judeţean are in subordine şapte direcţii având in structură un număr de

20 compartimente funcţionale, revenind câte două sau trei fiecărei direcţii:

-Direcţia juridică, contencios şi administraţie locală, 5 compartimente şi un

serviciu, cu un număr de 29 functionari, dintre care 1 director executiv şi 1 director

executiv adjunct;

-Directia economico-financiară, 1 compartiment si 2 servicii, cu un numar de 31

funcţionari dintre care 1 director executiv si 2 directori executiv adjunct;

-Directia Administrare Reţea Drumuri si Cladiri, 1 compartiment si 4 servicii cu un

numar de 46 funcţionari dintre care 1 director executiv.


-Directia Amenajarea Teritoriului Urbanism şi Gestiunea Localităţilor

3 compartimente şi 1 seviciu cu un numar de 30 funcţionari dintre care 1 arhitect

şi un director executiv adjunct.

-Direcţia lucrări şi prestări servicii publice, 4 compartimente şi un serviciu, cu un

număr de 27 funcţionari, dintre care 1 director şi un director executiv adjunct;

-Direcţia logistică, 2 compartimente şi un serviciu, cu un numar de 27 funcţionari,

dintre care 1 director executiv.

- Direcţia integrare europeană, dezvoltare regională, parteneriat, relatii cu presa, -

3 compartimente funcţionale un serviciu şi 1 birou , cu un număr de 33 funcţionari dintre

care 1 director executiv şi doi directori executiv adjunct;

Aceasta se ocupă de promovarea valorilor europene in cadrul judeţului, de

implementarea programelor de dezvoltare structurală ca :ISPA, SAPARD, PHARE s.a.

la nivel judeţean ca şi la nivelul localităţilor prin promavarea de investiţii, incheierea de

parteneriate, atragerea de investitori locali şi straini.

O contribuţie importantă a conducerii Consiliului Judeţean Prahova a fost in pregătirea

personalului din domeniul administraţiei publice locale şi organizarea acestuia in

vederea creării unor premise reale de accesare a fondurilor structurale amintite mai sus

şi anume:

- crearea unei grupe de formatori in cadrul Consiliului Judeţean;

- crearea unor grupe in cadrul autorităţilor locale din mediul rural care să

posede abilităţile necesare implementării cu succes a proiectelor

selectate spre finanţare.

- serviciul de audit şi control financiar, cu un numar de 8 funcţionari .

- serviciul de resurse umane cu un numar de 8 funcţionari.

Direcţiile cu numărul de personal cel mai mare sunt Direcţia Juridic, Contencios

şi Administraţie Locală şi Direcţia Economico –Financiară care pe lângă activităţile

proprii ale administraţiei publice judeţene, litigii, buget local, contabilitate, prognoze,

control coordonează, colaborează şi susţine financiar, informaţional , juridic consiliile

locale comunale ,oraşeneşti si municipale.

Funcţionarii publici, dupa cum prevede legea sunt departajati prin clase (trei

clase) profesionale corespunzatoare nivelului studiilor, clase care la rândul lor se impart

în grade profesionale începând de la debutant, asistent principal şi superior în care

funcţionarii pot avansa in funcţie de vechime, de calificativele obţinute la evaluările

anuale.

Avansarea în clase se face prin absolvirea de studii superioare celor avute la

angajare.


Nivelul studiilor necesare ocupării funcţiei publice este următorul:

-clasa I (cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii

superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalenţă);

-clasa a II-a( cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii

superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă);

-clasa a III-a ( cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii

medii liceale, absolvite cu diplomă).

Funcţiile publice de execuţie sunt structurate pe patru grade

profesionale:superior, principal, asistent, debutant, pentru fiecare dintre acestea

existând unele condiţii restrictive, spre exemplu vechimea în specialitatea funcţiei.

Tabel II.4.1. Structura funcţiilor de conducere

în anul 2007

Functii de conducere Nr

posturi

Secretarul general al judetului 1

Director executive 6

Director executiv adjunct 7

Sef serviciu 8

Sef birou 1

TOTAL FUNCTII DE CONDUCERE 23


STRUCTURA FUNCTIILOR DE CONDUCERE

4%

26%

30%

36%

4%

Secretarulgeneral al judetului Directorexecutiv Directorexecutiv adjunct Sef serviciu

Sef birou

Tabel II.4.2.Structura posturilor de execuţie clasa I

în anul 2007

Clasa I:

Expert,

consilier,

inspector

juridic, auditor

Grad professional Nr posturi

Grad profesional

superior

23

Grad profesional

principal

36

Grad profesional asistent

27

Grad profesional

debutant

14

Total posturi 100


Structura posturilor de executie clasa I

23%

36%

27%

14%

Grad profesional superior

Grad profesional principal


Grad profesional debutant

Tabel II.4.3.Structura posturilor de execuţie clasa a II a

în anul 2007

Grad professional Nr posturi

Clasa II : Referent de

specialitate

Grad profesional superior 8

Grad profesional principal 10

Grad profesional asistent 8

Grad profesional debutant 6

Total posturi 32


Tabel II.4.4.Structura posturilor de execuţie clasa a III a

în anul 2007

Clasa III:

Referent

Grad profesional Nr posturi

Grad profesional superior 15

Grad professional principal 22

Grad professional asistent 21

Grad profesional debutant 6

Total posturi 64


STRUCTURA POSTURILOR DE EXECUTIE CLASA A II A

24%

34%

24%

18%


Grad profesional principal



STRUCTURA FUNCTIILOR PUBLICE CLASA A III A

23%

36%

32%

9%


Grad professional principal

Grad professional asistent


Rezulta un numar total de functii publice de executie de 219 din care conform

gradelor profesional avem :

Tabel II.4.5. Structura funcţiilor publice conform

gradelor profesionale în anul 2007

Grad profesional Personal

incadrat

Procent

din total

grad profesional

superior

46 23%

grad profesional

principal

68 35%

grad profesional

asistent

56 29%

debutant 26

13%

Total 196 100%


STRUCTURA FUNCTIILOR PUBLICE CONFORM GRADELOR PROFESIONALE

0%

0%

23%

35%

29%

13%

grad profesional superior

grad profesional principal

grad profesional asistent

debutant

Rezultă un număr total de funcţii publice de conducere de 23,de execuţie 196

şi personal contractual 36.

În figura alaturată este prezentată ponderea posturilor (funcţii de demnitate

publică, funcţii publice şi personal contractual) în cadrul Consiliului Judeţean

Prahova.

FIG.II.4.6 Ponderea posturilor în Consiliul Judeţean Prahova

PONDEREA POSTURILOR IN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA

10%

76%

14%

0%

0%

0%

Demnitate publicaFunctionari publiciPersonal contractual

După ultimele modificări legislative34 funcţia publică are în structura sa

categorii, clase şi grade, fiecare dintre acestea fiind în legatură directă cu

funcţionarul respectiv.

34 Este vorba de schimbarile aduse de Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru

asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice,a functiilor publice si mediul de

aface,prevenirea si sanctionarea coruptiei,publicata in Monitorul Oficial nr.279 din 21 aprilie 2003.


Tabelul II.4.7. Sructura funcţiei publice 35

DEBUTANT Atribuţiile

funcţiei

Clasele

(dupa

studii)

Grad

profesional36

Denumirea funcţiei

Funcţie de

execuţie

- - -

DEFINITIV

Înalta

funcţie

Secretar al Guvernului,

consilier de stat,secretar din

ministere, prefect, subprefect,

secretar al prefecturii,al

judetului şi al municipiului

Bucureşti, director general din

cadrul ministerelor

Funcţie de

conducere

- - Secretar, director, şef serviciu,

şef birou

Funcţie de

execuţie

Clasa I Asistent Expert, consilier, inspector,

consilier juridic, auditor

Principal

Superior

Clasa II Asistent Referent de specialitate

Principal

Superior

Clasa III Asistent referent

Principal

35 Este vorba de schimbarile aduse de Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru

asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice,a functiilor publice si mediul de

aface,prevenirea si sanctionarea coruptiei,publicata in Monitorul Oficial nr.279 din 21 aprilie 2003.

36 *Numai pentru functiile de executie


Superior

Categoriile de funcţii publice(înalţi funcţionari publici, funcţionari publici de

conducere şi funcţionari publici de execuţie) înlocuiesc vechea clasificare, noutatea

absolută fiind încadrarea înalţilor funcţionari şi a celor ce ocupă funcţii publice de

conducere, deoarece sistemul de clase şi de grade nu se aplică decât

funcţionarilor publici de execuţie37.

O analiză importantă pe care o propun se referă la structura pe sexe a

personalului Consiliului Judeţean Prahova.

Astfel, în tabelul alăturat voi prezenta această structură urmată de o

reprezentare grafică deosebit de sugestivă.

Tabelul II.4.8. Structura pe sexe a personalului

în anul 2007

Structura

Nr

posturi

Procent

255 100 %

Funcţionari publici-bărbati 23 10 %

Funcţionari publici –femei 112 48 %

Funcţionari publici-posturi vacante 64 27 %

Personal contractual-bărbati 12 5 %

Personal contractual-femei 15 6 %

Personal contractual –posturi vacante 6 3 %

Demnitate publică-bărbati 3 1 %

37 Aceasta modificare a fost instituita de legea nr.161.din 19 aprilie 2003 publicata in Monitorul Oficial nr.279

din 21 aprilie 2003 si a avut la baza ratiunea egalizarii si uniformizarii functiilor publice.Consider ca, desi legea

nu precizeaza in mod expres acest lucru,sistemul claselor nu este aplicabil functionarilor publici de conducere

si inaltilor functionari publici,deoarece pentru ocuparea acestor functii sunt necesare studii superioare de lunga

durata.


Structura pe sexe a personalului

10%

48%

27%

5%

6%

3%

1%

Functionari publici-barbati

Functionari publici –femei

Functionaripublici-posturivacante

Personal contractual-barbati

Personal contractual-femei

Personal contractual–posturi vacante

Demnitate publica-barbati

Structura pe clase si grade a functiilor din Consiliului Judetean Prahova

52%

5%

23%

13%

2%

3%

1%

1%

Structura

Functionari publici-barbati

Functionari publici –femei

Functionaripublici-posturivacante

Personal contractual-barbati

Personal contractual-femei

Personal contractual–posturi vacante

Demnitate publica-barbati

II.4.9. Structura pe clase şi grade a funcţiilor publice de execuţie

în anul 2007

Într-o analiză pertinentă a structurii personalului într-o instituţie publică

trebuie raportată caracteristica sex la grupele de vârstă.

În tabelul următor voi prezenta structura pe grupe de vârsta şi sexe cu

scopul de a determina ponderea fiecărei grupe de vârste în totalul funcţionarilor.

Tabel II.4.10.

Structura pe grupe de vârstă şi sexe a funcţionarilor Consiliului Judeţean

Prahova în anul 20007

Grupa de 19- 26-30 31-35 36- 41- 46- 51-55 56-60


vârsta

/sex

25

ani

ani ani 40

ani

45

ani

50

ani

ani ani

Bărbati 4 6 18 20 11 14 8 6

Femei 16 21 36 31 27 22 10 6

Această situaţie poate fi reprezentată grafic sub forma prezentării

următoare:

Fig II.4.12.Structura pe grupe de vârsta şi sexe

a personalului Consiliului Judeţean Prahova

în anul 2007

Structura pe grupe de varsta si sex Personalului Consiliului Judetean Prahova

46

1820

1114

86

16

21

36

31

27

22

10

6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

19-25ani

26-30ani

31-35ani

36-40ani

41-45ani

46-50ani

51-55ani

56-60ani

BarbatiFemei

Salariul mediu in ultimii trei ani evolueaza astfel:

Tabel II.4.13. Structura salariului mediupentru un consilier 3 superior


Salariul mediu in ultimii trei ani

01 ianuarie 2005 conform OUG. nr.92/2004 1068 lei

01 ianuarie 2006 conform OG 6 /2007 1250 lei

01 aprilie 2007 conform OG 6/2007 1274 lei

01 octomb.2007 conform OG 6/2007 1415 lei

Tabel II.4.14.Structura salariului mediu

pentru un referent superior 1

Salariul mediu in ultimii trei ani

01 ianuarie 2005 conform OUG nr.92/2004 721lei

01 ianuarie 2006 conform OG nr. 2/2006 721 lei

01 ianuarie 2007 conform OG 6 /2007 844 lei

01 aprilie 2007 conform OG 6/2007 861 lei

01octombrie

2007

conform OG 6/2007 956 lei

Evoluţia salariilor de încadrare în cazul funcţiilor publice se face întotdeauna prin

act normativ emis de Guvern, în concordanţă cu nivelul funcţiilor potrivit statutului

funcţionarilor publici, fie prin indexare procentual, in funcţie de evolutia preţurilor.

În prezent conform studiilor nu există un sistem unitar de salarizare al

funcţionarilor publici bine pus la punct, diferenţierea făncându-se la nivel local prin

acordarea de sporuri pentru vechimea în muncă, salarii de merit acordate în limita a

15% din totalul posturilor, prin acordarea indemnizaţiei de conducere celor care deţin

asemenea posturi.

Ocuparea funcţiilor publice în cadrul Consiliului Judeţean, şi nu numai se face

pe baza unui plan propriu de ocupare având la bază un plan cadru de ocupare a

funcţiilor publice elaborat de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi aprobat prin

Hotărâre de Guvern.


Numărul maxim de posturi al Consiliilor Locale este stabilit ca maximum ce nu

poate fi depăşit prin Legea anuală a bugetului de stat şi prin Legea privind statutul

funcţionarilor publici.

În scopul urmăririi carierei funcţionarilor publici şi in scopul asigurării gestionării

eficiente a resurselor umane din instituţie, compartimentul de specialitate din cadrul

Consiliului Judeţean are întocmite dosare profesionale pentru fiecare angajat şi se

păstreaza in condiţii de sigurantă.

Urmărirea carierei profesionale a angajaţilor reiese din fişele de evaluare anuale,

copiile de pe certificatele şi diplomele de absolvire a cursurilor de formare si

perfecţionare profesională a funcţionarilor, deciziile de numire, avansare sau eliberare

din funcţie emise de conducerea insituţiei.

În scopul evitării incărcării cu personal suplimentar a aparatului propriu, aşa

cum prevede statutul funcţionarilor publici, prin crearea în 2001 a Direcţiei Integrare

Europeană, Dezvoltare Regională, Parteneriat, Relaţii cu Presa au fost angajaţi prin

concurs 15 funcţionari, iar 13 funcţionari au fost transferaţi de la direcţia economico

financiară şi Direcţia Juridic Contencios şi Administraţie Locală, pe posturile rămase s-

au iniţiat cursuri de informatică şi utilizare a calculatoarelor şi dotarea cu tehnică de

calcul.

Ideea de bază a iniţiatorilor de proiecte pentru dezvoltarea resurselor umane a

fost că “un calculator este cel mai bun prieten al funcţionarului şi un mijloc normal pentru

rezolvarea sarcinilor zilnice”.

Consiliul judeţean deţinea echipamentul informatic de bază dar capacitatea de

a lucra cu calculatorul era limitată.

Astfel pe lângă iniţierea propriilor angajaţi a antrenat şi funcţionarii altor

localităţi pentru instruire în domeniul informatic, intenţia conducerii Consiliului Judeţean

Prahova fiind încheierea parteneriatului public-privat pentru realizarea “sistemului

informatic integrat în administraţia locală a judetului Prahova” care să interacţioneze cu

sistemele informatice de la nivelul fiecărei primării din judeţ şi care să permită

interfaţarea cu celelalte sisteme informatice ale organismelor şi instituţiilor cu care

Consiliul Judeţean are relaţii informaţionale, iar în final, va realiza legătura

informaţională cu Ministerul Administraţiei şi Internelor.

S-au creat legături informatice între Consiliul Judeţean Prahova şi celelalte

consilii locale din judeţ prin dotarea acestora în cadrul parteneriatului cu tehnica

modernă pentru corespondenţa prin posta electronică şi realizarea de videoconferinţe.

În anul 2004 ponderea mare a cheltuielilor cu instruirea funcţionarilor rezidă din

obligativitatea impusă de Legea nr.188/1999, privind statutul funcţionarilor publici,

republicată, ca funcţionarii publici de conducere să urmeze forme de


perfecţionare profesională, organizate de Institutul Naţional de Administraţie

sau alte instituţii abilitate potrivit legii cu perioada de 1 an.

Cursurile de instruire şi perfecţionare s-au concretizat in cursuri,

seminarii,conferinţe pentru aleşii locali, durata acestora variind de la o zi la cinci zile, în

unul, doua sau trei module la care au fost invitate de regulă aceleasi persoane( la

interval de 2-3 luni).

Cursurile au fost organizate local de către instituţie, de Institutul Naţional de

Administraţie, de Centrul Naţional de Formare Continuă in Administraţia Publică Locală,

Centrul de pregătire Ecoland, Centrul de Formare în domeniul Apei, Alianţa Franceză.

Prin Institutul Naţional de Administraţie Consiliul Judeţean Prahova a instruit

funcţionarii publici in următoarele domenii:

- Managementul administraţiei publice locale;

- Integrarea Europeană la nivelul colectivităţilor locale;

- Finanţări publice, buget şi contabilitate publică;

- Auditul intern în administraţia publică;

- Noi reglementări în domeniul finanţelor publice şi contabilităţii publice;

- Managementul serviciilor publice;

- Management urban;

- Managementul resurselor umaneîn administraţia publică;

- Elaborarea şi managementul proiectelor;

- Managementul impozitelor si taxelor locale;

- Procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană;

- Formare secretari;

- Modulul ECDL pentru obţinerea permisului de conducere a calculatorului.

Cursurile au fost susţinute de către funcţionari din cadrul Unitătii Centrale pentru

Reforma Administratiei Publice, Agentia Nationala a Functionarilor Publici, Ministerul

Administraţiei şi Internelor, Ministerul Finanţelor Publice, Ministerul Integrării Europene,

specialişti din cadrul Institutului Naţional de Administraţie.

II.5.ANALIZA FINANCIARÃ A ÎNTREPRINDERII LA

31.12.2007

TABEL II.5.1

BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI

NR.CRT. Specificaţie Cod Program

actualizat

30/06/2007

Influenţe Program

definitiv

2007

Realizat la

31/12/2007

LEI RON


1. Venituri - 105434.32 +31316.10 136750.42 132279.91

I.Venituri proprii

Total din care:

48.02 9.800 - 9800 7393.62

1.Venituri curente 00.20 6800 -410 7210 7339.40

-Venituri fiscale 00.03 2350 -8 2342 2357.79

-Venituri nefiscale 20.00 4450 -418 4868 4981.61

2.Venituri din

capital

30.02 3000 -410 2590 54.22

II.Prelevări din

bugetul de stat

79590.58 +10422.40 90012.98 87950.25

Cote si sume

defalcate din

impozitul pe venit

31.02 50.649,50 16.968,50 33.681,00 33.596,60

Cote defalcate din impozitul pe venit

31.02.01 25.035.00 +1700.00 26.723.00 26716.64

Sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea bugetelor

31.02.02 20.243.50 -20.243.50 - -

Sume defalcate din taxa e aloarea adăugată

33.02 28.941,08 +27.390,90 56.331,98 54.353,65

III. Subventii 37.02 16.003,74 +20.893,70 36.897,44 36.897,43

Subvenţii pentru finanţarea drepturilor acordate persoanelor cu handicap

37.02.09 16.003,74 +3.346,00 19.349,74 19.349,73

Subvenţii primite din fondul de investitie

37.02.13 - - + 17.547,70 17.547,70 17.547,70

IV.Donatii si sponsorizari

40.02 40,00 - 40,00 38,61

2. Cheltuieli totale 105434.32 +31316.10 136750.42 132652.09

Autoritaţi publice

51.02 9.813,16 -1.142,65 8.670,51 8.096,10

Invaţământ 57.02 12835.50 +576 13412.40 11438.30

Sănătate 58.02 780.00 +50.00 830.00 498.76

Cultură , Religie şi Acţiuni privind activitatea sportivă

59.02 8923.80 +571 9494.80 9444.99

Asistenta sociala, Alocatii, Pensii, Ajutoare si Indemnizatii

60.02 33902.14 +10784.70 44686.84 44602.61

Servicii si Dezvoltare Publica, Locuinta, Mediu si Ape

63.03 5093.70 +507.71 5601.41 5468.44

Agricultura si 67.02 877.32 - 877.32 871.95


SilviculturaTransporturi si Comunicatii

68.02 31.076.70 +19785.14 50861.84 50410.64

Alte Actiuni Economice

69.02 250.00 +3.30 253.30 253.22

Alte Actiuni 72.02 1599.00 +248.00 1847.00 1352.07

Dobanzi Aferente Datoriei Publice

88.02 283.00 -68.00 215.00 215.00

Fonduri De Rezerva 95.02 - - - -

3. EXCEDENT - - - - -

4. DEFICIT - - - - 372.18

Consiliul Judeţean are buget propriu din care defalcă sume atât pentru activităţile

proprii cât şi pentru echilibrarea bugetelor locale.

S-a remarcat la nivelul judeţului, creşterea semnificativă a veniturilor, de la an la

an în special la categoriile de venituri din capital (respectiv venituri din privatizare),

prelevări de la bugetul de stat din cota de 17% din impozitul pe venit şi cote defalcate de

la bugetul statului pentru bugetele locale, subventii de la bugetul de stat.

Cheltuielile bugetului judetean care respectă pricipiul echilibrului, se orientează in

special spre invătământ, sănătate, cultură, religie, sport, protecţia socială, spre reţeaua

de transporturi şi comunicaţii, respectiv infrastructura-drumuri şi poduri judeţene.

Consiliul Judeţean Prahova susţine din bugetul local pe lângă activităţile de

administraţie publică cu personalul propriu şi următoarele Direcţii şi servicii publice:

-in cadrul activităţii de invăţământ în baza OUG nr.96/2002 Programul de

acordarea de produse lactate şi de panificaţie pentru un număr de 376 unităti scolare –

cu un număr de 40000 de elevi.

Sustine invăţământul special la 9 instituţii(şcoli ajutătoare).

-in cadrul activităţilor de cultură, culte, patrimoniu – are în subordine activitatea

Directiei Judeţene pentru Cultură, culte şi patrimoniu cultural, cu personal propriu,

coordonează activitatea a 6 instituţii cultural-ştiinţifice şi artistice:

Muzeul Judeţean de Istorie şi Arheologie, Muzeul Judeţean pentru Ştiinţele

Naturii, Muzeul Judeţean de Artă, Biblioteca Judeţeană Nicolae Iorga, Centrul Judeţean

pentru Conservarea şi Valorificarea Tradiţiei şi Creaţiei Populare şi Şcoala Populară de

Arte şi Meserii.

De asemenea susţine şi plata personalului neclerical.

-în cadrul activităţii de asistenţă socială are în subordine Direcţia Generală

Judeţeană pentru Protecţia Copilului, Direcţia Judeţeană pentru Persoane cu Handicap

fiecare cu organigrama şi structura organizatorică proprie, Centre de plasament, Centrul

de primire şi ingrijire de zi Ploieşti, Două centre maternale, etc.


- in cadrul activităţilor de agricultură şi silvicultură are în subordine Direcţia

Judeţeană pentru Protecţia Plantelor, Centrul Judeţean de Consultanţă

Agricolă fiecare cu organigrama şi structura organizatorică proprie.

- in cadrul activităţii de transporturi şi comunicaţii în anul 2001 a fost înfiinţată

Direcţia Generală de Patrimoniu Judeţean care are ca obligaţie gestionarea şi

conservarea patrimoniului judeţean în calitate de administrator al reţelei de drumuri de

interes judeţean.

Alocaţiile bugetare pentru investiţii s-au concretizat astfel:

Programul de investiţii pentru activitatea proprie a Consiliului

Judeţean Prahova

În ultimii ani, Consiliul Judeţean Prahova a alocat fonduri pentru cheltuieli de

capital în special pentru câteva investiţii de amploare care, datorită valorii mari pe care o

au, se derulează pe o perioadă mai lungă de timp.

În anul 2005, Programul de investiţii al judeţului a fost format, în majoritate, din

lucrări astfel:

- s-a acordat prioritate lucrărilor de consolidare a Palatului Administrativ

(începute în anul 1998), a Palatului Culturii (începute în anul 2002), finalizării

construcţiei Centrului Administrativ Zonal Mizil (început în anul 2003) precum şi

continuării şi finalizării unor drumuri judeţene de maximă importanţă.

La data de 30.06.2006, în Programul de investiţii al judeţului, suma totală

prevazută pentru cheltuielile de capital este de 21.066.880 lei RON, din care s-a realizat

valoarea de 5.149.840 lei RON.

Pentru investiţii în sectoarele alimentare cu apă, canalizare şi

managementul deşeurilor, Consiliul Judeţean şi Consiliile Locale au alocat 7.105.000

lei RON, până la această dată realizându-se investiţii în valoare de 2.049.000 lei RON.

Alături de sumele prevăzute pentru lucrările în continuare, s-au alocat fonduri

importante pentru începerea unor lucrări:

Înfiinţare locuinţă mediu protejat, C.S. Casa Rozei, Direcţia Generală de

Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului -124.000 lei RON;

Clădire Unitate de Primiri Urgenţă la Spitalul Judeţean de Urgenţă

Ploieşti – 2.180.000 lei RON;

Lucrări de reparaţii capitale şi modernizări ale sistemelor de alimentare cu

apă aflate în patrimoniul public al judeţului -115.900 lei RON;


Reabilitarea şi consolidarea unor drumuri judeţene - 6.370.000 lei RON.

Programul de introducere a toaletelor în şcoli

O altă prioritate a fost îmbunătăţirea condiţiilor de desfăşurare a

activităţii în unităţile şcolare.

În anul 2005, nu s-au putut aloca fonduri importante din bugetul propriu al

judeţului pentru acest program din cauza situaţiei grave create în urma inundaţiilor

produse de precipitaţiile abundente.

Încă de la începutul anului 2006, au fost alocate sume pentru implementarea

programului, în prima etapă fiind incluse 44 unităţi de învăţământ.

Programul guvernamental „Lapte şi corn”

După încheierea contractelor pentru furnizarea de produse în Programul

Guvernamental „Lapte şi corn”, pentru anul şcolar 2005-2006, a fost monitorizat modul

de realizare a obligaţiilor contractuale şi a asigurat interfaţa între unităţile şcolare şi

firmele furnizoare.

Pe întreaga durată a grevei profesorilor, s-a menţinut legătura cu

Inspectoratul Şcolar Prahova pentru a stabili care sunt unităţile şcolare din judeţ care nu

şi-au întrerupt activitatea.

Locuinţe

Programul privind reducerea riscului seismic (O.G.R. nr. 20/1994)

Acţiuni privind reducerea riscului seismic la construcţiile existente, cu destinaţia

de locuinţe

În anul 2006, judeţului Prahova i-a fost alocată de către M.T.C.T., suma de

590.000 lei RON RON pentru finanţarea Programului. Această sumă a fost repartizată

municipiilor Ploieşti – 440.000 lei RON şi Cîmpina -150.000 lei RON.

În baza propunerilor făcute de primării, s-a întocmit Programul pentru anul

2007, cuprinzând clădirile care necesită consolidare.

Programul de reabilitare termică a clădirilor - O.U.G.R. nr. 174/2002

Pentru reabilitarea termică a clădirilor, în anul 2006, M.T.C.T. a alocat

următoarele sume:

a) pentru finanţarea execuţiei lucrărilor de reabilitare termică:

- Municipiul Ploieşti – 138.320 lei RON

b) pentru elaborarea expertizei şi auditului energetic:

- Municipiul Ploieşti – 341.180 mii lei RON

- Oraşul Mizil – 466.542 lei RON


Programul de refacere a infrastructurii afectate de calamităţi

În anul 2005, încă din luna martie, judeţul Prahova s-a confruntat cu inundaţii

repetate, care au afectat grav infrastructura locală. În 61 de localităţi au fost distruse

parţial sau în totalitate drumuri judeţene şi comunale, poduri, podeţe, reţele de

alimentare cu apă.

Ca urmare, prioritară a fost activitatea de contractare a lucrărilor de reabilitare a

infrastructurii locale afectate (drumuri comunale, poduri, podeţe, apărări de maluri,

reţele de alimentare cu apă).

Consiliul Judeţean Prahova a alocat sume însemnate din bugetul propriu, pentru

înlăturarea efectelor inundaţiilor dar, datorită gravităţii situaţiei, aceste fonduri au fost

insuficiente.

Guvernul a alocat, începând cu luna iunie, prin H.G.R. nr.821/21.07.2005

modificată de H.G.R. nr.904/11.08.2005, urmată de H.G.R. nr.1027/08.09.2005, H.G.R.

nr.1221/13.10.2005 şi H.G.R. nr.1407/17.11.2005, o sumă totală de 17.547,70 mii lei

RON judeţului Prahova pentru reconstrucţia sau refacerea infrastructurii grav afectate

de inundaţii.

După evaluarea situaţiei generale din judeţ, s-au stabilit lucrările prioritare, s-au

încheiat contracte de proiectare şi pentru execuţia lucrărilor.

Astfel, s-au efectuat: 38 proiecte tehnice; 3 studii geo; 2 expertize tehnice.

S-au încheiat 111 contracte pentru execuţia lucrărilor, din care:

39 drumuri judeţene;

44 drumuri comunale şi străzi orăşeneşti;

17 punţi, podeţe, poduri;

5 apărări de maluri;

6 reţele de alimentare cu apă.

De asemenea, Consiliul Judeţean Prahova a încheiat 5 contracte pentru

achiziţionarea unor materiale (tuburi beton, ciment, fier beton, panouri plasă, ţeavă),

care au fost distribuite consiliilor locale care le-au solicitat, în scopul remedierii cu forţe

proprii a unor podeţe, drumuri locale şi apărări de maluri (prin gabioane).

Până la sfârşitul anului, suma alocată de Guvern a fost cheltuită integral.

În luna ianuarie 2006, s-au înregistrat noi inundaţii, ceea ce a condus la noi

alunecări de teren sau agravarea situaţiei din anul 2005.

În luna iunie 2006, ca urmare a Memorandumului pentru utilizarea sumelor alocate

prin Fondul de Solidaritate al Uniunii Europene, privind finanţarea/recuperarea unor

cheltuieli efectuate pentru refacerea infrastructurii afectate de inundaţiile din anul 2005,


a început pregătirea documentelor solicitate de Ministerul Administraţiei şi Internelor, în

acest scop.

CAPITOLUL III

PREGÃTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ


DIN CADRUL CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA

Referitor la potenţialul uman încă de la început voi preciza că angajarea oricărei

persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest domeniu38.

Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor

contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termanul legal (în cazul

Consiliului Judeţean Prahova termenul legal este de o luna).

Angajatul trebuie să primească o copie după contractul individual de muncă în

care sunt precizate salariul brut, salariul net, sporuri, etc.

Institutia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei

în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat, echipament de protecţie.

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane

în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale

colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a grupului

pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu

privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-

economic, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi

subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, competentele, responsabilitatile,

condiţia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul aşteptat,

persoana cu care va colabora etc.

În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de înaintare care să

recunoască toate informaţiile utile, precum şi un mentor care să-l ajute pe noul angajat

38 In cazul Consiliului Judetean Prahova,angajarea personalului se face potrivit dispozitiilor Codului Muncii(Legea

nr.53din 2003),iar cea a functionarilor publici se face potrivit legii speciale, Legea nr.188 din 1999,republicata in 2004

privind statutul functionarilor publici,completata cu Hotararea Guvernului 1209 din 2003 privind organizarea si

dezvoltarea carierei functionarilor publici


atât în munca sa cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii, rapid izolat de

colectivitate, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.

În tabelul alăturat voi prezenta principalele responsabilităţi pentru factorii de

răspundere implicaţi în procesul de integrare profesională.

Tabelul III.1. Responsabilităţile integrării profesionale

Factorii de răspundere Responsabilităţi

Compartiment de resurse umane -inscrierea angajaţilor pe statul de plată

-planificarea activitătilor de integrare

-evoluarea activităţilor de integrare

-explicarea structurii organizaţiei

Şeful ierarhic superior -prezentarea detaliată şi precisă a

drepturilor şi indatoririlor

-dialogul direct şi periodic

-controlul integrării

Supraveghetorul -informaţii despre atribuţiile locului de

muncă

-sensibilitatea echipei de lucru pentru

primirea noului angajat

-explicarea obişnuintelor şi tradiţiilor

organizaţiei sau ale grupului de muncă

-adoptarea fricţiunilor şi a succesiunilor pe

care le pot provoca initiativele noului

angajat

Cunoaşterea noilor angajati cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de

factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în

muncă.

Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârşit, atunci când acesta

este capabil să-şi indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupă.

Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci şi

observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se

atitudinea, interesele, aspiraţiile sale, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi

participarea la realizarea obiectivelor firmei.


Multe organizaţii doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de

personal invocă două argumente pentru intârzierea asumării responsabilităţii de către

noii angajati:

-nu se poate lucra in mod eficient, fără o cunoaştere probabilă a

organizaţiei.

-complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o

iniţiere prealabilă. Unele organizaţii nu iau în calcul aceste argumente, şi i se cere

salarizatului să muncească din prima zi; pentru angajat apare o situatie stresantă, ce

poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

Natura şi conţinutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în

mediul profesional şi adoptarea ei la cerinţele grupului din care face parte.

Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă

stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la

întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut in vedere faptul că motivaţiile,

cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterior angajării.

În perioada de integrare, noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile

noului post, despre locul lor de muncă, colegi, şefi, subalterni şi organizaţii in general.

Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi

pedagogic.

Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e

sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea

acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de sigurantă,

confidenţialitate şi de afiliaţie.

Aspectele ce ţin de confidenţialitate şi afiliaţie se pot materializa în cadrul

unui program afectiv de integrare.

Astfel, noul angajat va căpăta increderea in sine.

În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi

împărţită între manager ( şeful ierarhic superior ), supraveghetor şi departamentului de

personal.

Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că

integrarea se va realiza mai uşor daca va respecta anumite principii în relaţiile cu

ceilalţi.


E important sa explicăm noului angajat că activitatea sa va avea o mare

importantă.

Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că dintre

sentimentele cele mai importante ale omului este recunoaşterea celorlalţi.

Astfel, în relaţiile informale, cu colegii, trebuie să se impună

principiul ,,comportă-te aşa cum tu, la rându-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine”.

Ca aplicaţie la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care

ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl

preocupă, pe cel de alaturi.Cel ce nu procedează ca mai sus, şi e rigid în atitudini, nu va

fi un angajat cu experienţă.

Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la

locul de muncă, noul angajat fiind însotit şi prezentat de reprezentantul personal sau la

conducerea firmei. Şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale, are datoria să

facă instruirea generală, dupa ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei.

Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească.

Locul de muncă trebuie să conţină tot ceea ce este necesar.Astfel se creeaza un

microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Şeful direct trebuie sa-

şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima

sa zi de muncă.

El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă şi se va abţine de la

remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

În cadrul instituţiilor publice şi în special în ceea ce priveşte Consiliul

Judeţean Prahova acest lucru se impune a fi realizat pentru că există deja nişte relaţii

profesionale stabilite şi noul angajat va fi evitat sau privit cu suspiciune în cazul unor

lucrări de colaborare.

Trebuie spus că orice nou angajat, trece în momentul în care intră într-un

colectiv prin momente mai dificile, important fiind şi sprijinul de care se va bucura de la

început pentru integrarea lui deplină.

Abia in momentul integrării profesionale depline se va putea vorbi de

valorificarea la maximum a potenţialului individual.

Programe si metode de integrare profesionala

Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin

organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă

noilor angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiectivele

precise cei noi veniţi simt nevoia de a fi utili.


Noii angajaţi nu trebuie să fie menajaţi chiar dacă la început li se vor încredinţa

sarcini mai uşoare sau care nu presupun un volum mare de muncă.

Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:

-informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe

care angajatul urmează să o desfăşoare.

-informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politică

firmei, etc.

-informaţii generale, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioară,

facilităţi de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.

In tabelul următor am grupat informaţiile necesare noilor angajaţi in funcţie de

poziţia fiecăruia şi de domeniile la care se referă informaţiile respective.

Tabelul III.2.Informaţii necesare noului angajat

Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile

Noul angajat în cadrul întreprinderii -organizaţia şi compartimentul în care se

va lucra

-atribuţiile noului post

-persoanele cu care se va colabora

-relaţiile cu noii şefi şi subordonati

Încadrarea pe un post nou în acelaşi

compartiment

-atribuţiile noului post

-persoanele cu care se va colabora

-relaţiile cu noii şefi si subalterni

Încadrarea pe un post nou, în alt

compartiment în aceeaşi unitate

-atribuţiile noului compartiment

-persoanele cu care va colabora

-relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Programele de integrare urmăresc insuşirea de către noii angajaţi a

informaţiilor de care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere, capacitatea lor

de a se adapta rapid la cerinţele postului.

Principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următoarele:

-să prezinte toate informaţiile strict necesare;


-să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor

angajaţi şi sa asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;

-să acorde priorităţi calităţii muncii şi responsabilităţilor

-să insiste însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil de

lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă

la firmă şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un

număr de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta.

Astfel sunt manualul noului angajat, conferinţele de îndrumare, instructajele,

firmele de indrumare, lucrul sub tutelă.Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de

scopul angajării.

Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul

executanţilor) sau pentru potenţial cunostinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate.

În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar

în cel de-al doilea, descoperirea organizaţiei şi încredintarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de sigurantă, dar

reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi şi de la

şeful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, de către un alt salariat din cadrul

instituţiei care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca si noul venit, face parte din

acelaşi grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător,

evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neântelegeri pe care initiativele

noului angajat le-ar putea determina.

Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de

două, trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit,

angajatul observă şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate

impreună cu şeful compartimentului personal.39

Încredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat

încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului

angajat cum e organizată instituţia, care este rolul şi scopul compartimentului in

cadrul acesteia.

39 In cazul institutiei publice acest lucru nu este posibil, dar se poate efectua un stagiu mai scurt

in diferite compartimente, fara insa a putea participa in mod util si legal la activitatea acestora.


Dupa ce i se dau anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a

întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării si

activităţii institutiei. Misiunea are un caracter practic şi se finalizeaza cu

întocmirea unui raport ale caror concluzii şi recomandări sunt aduse la

cunoştinţa conducerii de vârf40.

Costurile determinate de selecţia,

încadrarea şi integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea instituţiei, care

determină cheltuieli. În cazul instituţiilor publice aceste cheltuieli au fost

prevăzute la începutul anului în totalul cheltuielilor cu salariile.

Alături de cheltuielile cu salariul noului venit, trebuie avute în vedere şi

altele, cum ar fi cele ocazionate de împlicarea personalului din compartimentele

resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare şi

aportul specialiştilor ( psihologi, psiho- tehnicieni).

Alte cheltuieli ce pot apărea se concretizează în anunţuri făcute,

onorarii pentru cabinetele specializate, în renunţarea forţei de muncă, transportul

candidaţilor, materiale de birou, consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecţie si îndrumare a unui

salariat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru

integrarea salariatului. Oricum, în cazul instituţiilor publice în general şi în special

în ceea ce priveşte Consiliul Judeţean Prahova, aceste cheltuieli nu se pot

evidenţia, ele fiind înlocuite prin sarcini de seviciu şi prin reorientare.

Cea de-a doua parte, priveşte cheltuielile necesare integrării salariatului

cuprinzând trei faze:

Faza de informare

Faza de insuşire a meseriei

Faza de contribuţie personală în instituţie

În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor

specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaşte

membrii colectivului, etc. Durata acestei faze dureaza de la caz la caz, in

instituţiile publice fiind de 2-3 zile, maxim o săptămâna, această faza are o

eficienţă scăzută.

4040 Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o

descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe.La randul ei,conducerea firmei il poate

cunoaste mai bine pe angajat,il poate observa cum lucreaza,ii poate identifica nivelul

cunostiintelor dar si unele calitati si defecte.


În a doua fază, noul salariat desfăşoară activităţi specifice postului fără a

comite greşeli mari; se integrează şi se observă o creştere a eficienţei

activităţii salariatului.

Ultima fază este cea de contribuţie personală a salariatului, acesta e stăpân, e

meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind

la activitatea organizaţiei. Se ajunge la eficienţa normală.

În condiţiile normale, costurile noneficienţei trebuie suportate de noul

angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului

de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Pentru

a exprima proporţia dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi încadrare se poate

calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrării

Kns = --------------------------------------------

Costurile selecţiei + încadrării

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienţei, în

perioada de integrare, corespunzător celor trei faze.

III.1.FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA

FUNCŢIONARILOR CARE DETIN

FUNCŢII PUBLICE

Pentru realizarea obiectivelor strategice în ceea ce priveşte formarea continuă a

funcţionarilor publici, I.N.A.- şcoală practică dedicată formării profesionale de excelenţă

pentru funcţia publică - organizează şi desfăşoară în prezent prin Departamentul de

Formare Specializată, programul de formare specializată în administraţia publică cu

durata de 1 an, destinat funcţionarilor publici de conducere.

Necesitatea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici prin intermediul

programelor, I.N.A. reiese atât din Strategia de formare continuă a funcţionarilor publici

cât şi din Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparanţei în

exercitarea demnităţilor publice.

Formarea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici are loc într-un

cadru strict delimitat de lege, prin obligativitatea acestora de a se perfecţiona continuu

pentru menţinerea instituţiei la standarde ridicate şi pentru imaginea instituţiei.


Cadrul legal pentru perfecţionare şi formare este dat în primul rând de Legea

nr.161/2003-privind unele masuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea

demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi in mediul de afaceri, prevenirea şi

sancţionarea corupţiei, ale carei prevederi se regăsesc în Legea nr.188/1999

republicată, privind statutul funcţionarilor publici.

Hotărârea de Guvern nr.1209/2003 - privind organizarea şi dezvoltarea carierei

funcţionarilor publici urmareşte ca prin prevederile referitoare la dezvoltarea acestei

cariere să asigure personalului vizat şi prin intermediul acestora instituţiei pe care o

deservesc competenţă, profesionalism, competiţie, motivare, transparenţă, egalitate de

şanse.

Hotărârea de Guvern nr.710/2002, înfiintează Institutul Naţional de Administraţie,

şi Centrele Regionale de Formare Continuă în Administraţia Publică, ca instituţii

specializate în administraţia publică locală.

Institutul, forma de pregătire superioară, postacademică, asigură formarea

continuă şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate pentru:

- funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă din

cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;

- persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate

acestora din administraţia publică centraă şi locală;

- alte categorii de personal interesate.

Centrele regionale organizează cursuri de perfecţionare de scurtă durată, de

pâna la 3 luni, pentru:

a) primari, viceprimari, secretari de oraşe şi comune, precum şi consilieri

locali şi judeteni;

b) funcţionarii publici şi persoanele încadrate cu contract individual de

muncă din aparatul propriu al consiliilor locale şi judetene, precum şi al prefecturilor.

c) personalul din serviciile publice comunitare şi din alte servicii publice

locale subordonate consiliilor locale sau consiliilor judeţene ori aflate sub autoritatea

acestora;

d) alte persoane interesate

În forma de scurtă durată, cadrul general, asigurat de Consiliului Judeţean

Prahova pentru desfăşurarea procesului de pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor

publici proprii, ca de altfel şi în celelalte instituţii ale administraţiei publice se asigură

anual :

- în primul rând prin planificarea în bugetul judeţului a sumelor necesare plaţii

cursurilor de perfecţionare, şi a tot ce înseamnă cheltuieli legate de acest proces

(deplasări,cazare). Există în acest sens prevederi în Legea anuală a bugetului de stat


care specifică obligativitatea alocării unui procent de 1% din totalul cheltuielilor de

personal ale autorităţii pentru procesul de perfecţionare şi pregătire profesională.

- în al doilea rând, trimestrial, Institutul Naţional de Administraţie transmite

conducerii instituţiei grila programelor de perfecţionare, grilă în care se specifică

denumirea programelor ,perioada şi locul de desfăşurare, tematica, coordonatorul

programelor, instituţiile partenere care susţin cursurile, grupurile ţinta vizate precum şi

tarifele de instruire.

Conducerea Consiliului Judeţean transmite Direcţiei de Resurse umane

programul. Prin intermediul acestui serviciu se asigură informarea direcţiilor din cadrul

instituţiei asupra programelor.

Conducerile direcţiilor emit propuneri cu personalul care participă ,bineânţeles în

funcţie de atribuţiile fiecărui participant, şi perioada în care trebuie să participe.

Preşedintele Consililui Judeţean aprobă participarea .

Cu o săptămână înainte de cursuri se fac înscrierile pe bază de formular tip,

pentru ca Centrul de Instruire sau INA sa poată constitui grupurile ţintă de maximum 20-

25 persoane.

Bineânteles, în final se asigură plata contravalorii cursurilor.

Desfăşurarea cursurilor în sine are loc în forma prezentată în grila de programe.

Perioadele de desfăşurare a cursurilor variază între 3 zile şi 7 zile, în funcţie de

gradul de complexitate al programul susţinut.

De asemenea difera si locatiile in care se desfasoara cursurile.

Cursurile sunt susţinute de lectori, specialişti din cadrul INA, din cadrul

ministerelor, de la Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Uniunea Sindicatelor

Funcţionarilor Publici, modulul de ECDL România în funcţie de tematica prezentată.

Fiecare zi a cursurilor are alta tematică legată de problematica luată în discuţie.

Bineânţeles cursurile nu sunt numai predare, ele sunt şi interactive,prin faptul că cei

prezenţi la curs atât specialişti cât şi funcţionari, fac schimb de opinii, împartăşesc din

practică,din problemele întâmpinate în activitatea de zi cu zi.

Cursurile sunt susţinute, de obicei, într-un singur modul. Se pot organiza şi in

două module, caz în care,pentru contiunitate, se asigură participarea aceluiaşi

funcţionar.

În ultima zi de curs Centrul de perfecţionare efectuează testarea celor înscrişi la

cursuri, testare care se finalizeaza cu eliberarea unui ATESTAT CU CERTIFICAT DE

ABSOLVIRE.

În general tematica abordată la cursuri se referă la :

- Integrarea României la Uniunea Europeană,Integrarea Europeană la nivelul

colectivităţilor locale,Programe de finanţare ale Uniunii Europene,elaborarea şi


managementul proiectelor,având ca grupuri ţintă in cadrul Consiliului Judeţean

funcţionari publici de conducere,în special de la Direcţia integrare europeană,dezvoltare

regională,parteneriat,relaţii cu presa;

-Informatica managerială,strategia Guvernului privind informatizarea

administraţiei publice,servicii INTERNET şi INTRANET,sisteme informatice pentru

administraţia publică;tehnologia bazelor de date,tehnologia sistemelor

informatice,evidenţa informatizată a populatiei şi activităţi specifice de stare civilă,având

ca grupuri ţintă functionari publici de conducere şi de execuţie din toate

compartimentele Consiliului Judeţean;

-fundamente ale legalităţii în administraţia publică;

actul administrativ,controlul legalităţii actelor administrative prin intermediul

contenciosului administrativ;conducerea şi coordonarea serviciilor descentralizate;

tehnica legislativă având drept grupuri ţintă înalti funcţionari publici,funcţionari

publici de conducere în special secretarul general;compartimentul juridic contencios.

- achiziţii publice,tehnici bugetare,finanţe publice,buget şi contabilitate

publică,managementul impozitelor şi taxelor locale,administrarea creanţelor bugetare,

grup ţintă vizat – funcţionari publici de conducere şi executie din cadrul Direcţiei

economico financiară;

-strategia de reformă a Guvernului ,strategia Guvernului privind accelerarea

reformei în administraţia publică, strategia Guvernului privind informatizarea

administraţiei publice, strategia Guvernului privind integrarea europeană, strategia

Guvernului privind combaterea sărăciei şi promovarea incluziunii sociale,,strategii de

reformă sectoriale,strategii de dezvoltare regională şi locală, strategia Guvernului privind

îmbunătăţirea situaţiei romilor,statutul funcţionarului public;deontologia funcţiei publice-

grupuri-ţintă vizate funcţionari publici de conducerea din cadrul tuturor direcţiilor;

-concepte şi metode moderne de management; managementul public;

managementul administraţiei publice locale; managementul calităţii in administraţia

publică, managementul patrimoniului; managementul financiar; managementul

resurselor umane în administraţia publică; managementul relaţiilor publice;

managementul social; managementul asociativ; managementul dezvoltării durabile;

managementul urban; managementul proiectelor şi programelor MODUL I şi II,

managementul conflictelor; managementul serviciilor publice; managementul deşeurilor

solide; managementul performanţei în funcţia publică; abilităţi manageriale; sistemul

electoral român; investiţii publice; parteneriat public-privat- grupuri- ţinta vizate sunt

funcţionari publici de conducere şi partial de execuţie din cadrul tutror direcţiilor.

Institutul Naţional de Administraţie mai organizează seminarii, simpozioane de o

zi sau două, în funcţie de solicitări şi oportunităţi.


Pe aceaşi structură a organizării cursurilor funcţionează si Centrele Regionale

de Formare Continuă in Administraţia Publică.

Aceste referiri au fost situaţii generale la cadrul perfecţionării in Consiliul

Judeţean Prahova.

Situaţii specifice se referă la necesitatea pregătirii profesionale a personalului din

administraţia publică de către INA reiese şi din Legea nr.161/2003 privind unele măsuri

pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi

în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, ale cărei prevederi se

regăsesc în Legea nr.188/1999 republicată, privind statutul funcţionarilor publici.

Conform acestor prevederi funcţionarii publici reâncadraţi în funcţii publice

corespunzătoare înalţilor funcţionari publici precum şi funcţionarii publici cu funcţii de

conducere îşi păstrează funcţiile publice deţinute, dacă în maximum 3 ani de la

intrarea în vigoare a prezentelor prevederi au absolvit programele de formare

specializată şi perfectionare în administraţia publică, organizate de INA, sau o formă

de invăţămănt postuniversitar, cu o durată de ninimum 1 an, în tară sau în străinătate,

ori a dobândit titlul ştiintific de doctor în specialitatea funcţiei publice respective.

Situaţiile specifice amintite se referă la secretarul general al judeţului -ca înalt

funcţionar public, şi la funcţionarii publici cu funcţie de conducere.

Pentru aceştia programul de perfecţionare este organizat modular,intr-o structură

flexibilă,fiecărui modul fiindu-I asigurat un spaţiu compact de 3 zile( 24 ore,din care 8

ore pentru activităţi teoretice si 16 ore pentru activităţi practice),fiind preponderent

practic. Anul de studio cuprinde 2 semestre,a câte 14 saptămâni.

Planul de invăţământ prevede 10 discipline,câte 5 pe fiecare semestru,in câte un

modul. Programul este organizat pe trei specializări:

- guvernare modernă şi dezvoltare locală;

- managementul afacerilor publice europene;

- administraţie electronică(e –administraţie).

În urma absolvirii cursurilor şi a unei lucrări de dizertaţie ,absolvenţii vor putea

obţine diplomă, diploma de master in administraţie publică din partea INA sau a

universităţilor partenere.

O alta situaţie specifică este cea a funcţionarilor publici debutanţi.

O primă etapă in perfecţionarea funcţionarilor publici debutanţi şi în cariera lor

este perioada de stagiu ce are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale ale

funcţionarilor publici debutanţi în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei

funcţii publice, formarea lor,practică şi insuşirea specificului activităţii autorităţii sau

instituţiei publice in cadrul căreia işi desfaşoară activitatea,precum si a exigenţelor



Parcurgerea perioadei de stagiu este obligatorie şi efectivă, cu excepţia situaţiilor

prevăzute de lege.

Tabel III.1.1. Perioada de stagiu pe clase a funcţionarilor publici

CLASA PERIOADA DE STAGIU

CLASA I 12 luni

CLASA a II a 8 luni

CLASA a III a 6 luni

Perioada de stagiu se desfăşoară pe baza unui program aprobat de

conducătorul unitaţii sau instituţiei publice , la propunerea conducătorului

compartimentului in care urmează sa îşi desfăşoare activitatea funcţionarul public

debutant şi a compartimentului de resurse umane.

Prin programul de desfăşurare a perioadei de stagiu se stabilesc următoarele:

-alocarea a două ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual;

-planificarea activităţilor ce urmează să fie desfăşurate, in funcţie de nivelul

cunoştinţelor teoretice şi al deprinderilor practice dobândite pe parcursul perioadei de

stagiu;

-cursurile de pregătire la care trebuie să participe funcţionarul public debutant

În scopul cunoaşterii specificului activităţii autoritaţii sau instituţiei publice,

funcţionarului public debutant i se va asigura posibilitatea de a asista la îndeplinirea

atribuţiilor de serviciu de către funcţionarii publici definiţivi din cadrul altor

compartimente. Această activitate se va desfaşura în coordonarea funcţionarului public

sub a cărui îndrumare îşi desfăşoară activitatea şi nu poate depăşi un sfert din durata

perioadei de stagiu.

Funcţionarul public debutant este obligat sa îşi organizeze o evidenţă proprie a

pregătirii profesionale pe care o efectuează.

Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcţionarului public debutant se

desfaşoară sub îndrumarea unui funcţionar public definitiv, de regula din cadrul

aceluiaşi compartiment, denumit în continuare îndrumător.

Îndrumatorul este numit de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, de

regula, la propunerea conducătorului compartimentului în care îşi desfăşoară

activitatea funcţionarul public debutant.

Funcţionarul public debutant are următoarele îndatoriri specifice:

a) sa îşi perfectioneze pregătirea profesională teoretică şi să îşi insuşească

deprinderile practice necesare exercitării unei funcţii publice;


b) să îl consulte pe îndrumător pentru realizarea lucrărilor repartizate de

conducătorul compartimentului;

c) să participe la manifestări ştiinţifice şi profesionale, în vederea desăvârşirii

pregătirii profesionale;

d) să participe la formele de pregătire organizate pentru funcţionarii publici

debutanti.

În afară de cursurile organizate de Institutul Naţional de Administraţie si Centrul

Teritorial de Formare Continuă în Administraţia Publică Locală ,se mai primesc

propuneri si de la alte Centre teritoriale care pot colabora pentru perfecţionare în

exterior.

O necesitate precum o obligaţie a funcţionarilor publici este instruirea şi

perfecţionarea în domeniul informatic,al utilizării calculatoarelor.În acest sens Consiliul

Judeţean colaborează cu E.C.D.L. România tot prin intermediul INA. ,sau cu centrele

atestate de către acestea. Avantajul oferit de colaborarea cu aceste centre este

obţinerea atestatului în utilizarea calculatoarelor,spre deosebire de centrele particulare

care eliberează numai certificate de absolvire.

Tot parcursul pregatirii si perfecţionării profesionale se încheie cu un raport

către conducere întocmit de funcţionarul care a participat la curs ,raport in care se

arată ce cunoştinţe noi s-au insuşit pentru punerea lor în aplicare în cadrul instituţiei.

Finalitatea procesului de pregătire si perfecţionare îl constituie consemnarea în

raportul de evaluare întocmit anual a calificativelor obţinute în urma atestatului care

pot influenţa avansarea în grad profesional,stagnarea în gradul existent ,sau

retrogradarea ,ceea ce înseamnă influenţe asupra salarizării,a obţinerii de premieri în

cursul anului.

Desigur ca atestatul obţinut în urma participării la cursurile de perfecţionare este

numai o etapă în evoluţia carierei funcţionarului public.

Dar contribuie la acesta ,contribuie la obţinerea abilitaţilor necesare trecerii de

la o etapă la alta a carierei.

Avansarea în grad profesional depinde în mică măsură de calificativele

obţinute în urma perfecţionării profesionale.Avansarea in grad profesional este un

proces mai complex ,ce implică luarea în calcul a mai multor criterii.

Există posibilitatea ,ca o altă formă a pregatirii şi perfecţionării profesionale,ca

funcţionarii publici să urmeze individual forme de invaţământ superioare(acesta în

cazul în care funcţia publică este de categoria a III,-funcţionari publici cu studii

medii).În acest caz este posibilă avansarea în categoria de funcţie corespunzătoare

studiilor urmate ca şi în gradul de salarizare,pentru că ,bineînţeles,finalitatea ,pe lângă


cea a obţinerii de abilităţi,de performanţe atât pentru instituţie cât şi pentru sine,este

avansarea in grad de salarizare şi în cariera.

Instituţia are posibilitatea asigurată prin cadrul legal ca pentru funcţionarii publici

care urmează programe de formare specializată în

administraţia publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de

Institutul Naţional de Administraţie sau de alte instituţii similare din

străinătate, să finanţeze din bugetul local costurile necesare perticiparii la aceste

programe.

Funcţionarii care beneficiază de aceasta susţinere financiară sunt obligaţi să

se angajeze în scris că vor lucra în administraţia publică cel puţin 5 ani de la

terminarea programelor.

Raportul de evaluare anual a performanţelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici cuprinde pe lângă studiile pe care le deţine funcţionarul şi

programele de instruire urmate ,precum şi criteriile de performanţă pe care le-a obţinut

funcţionarul în decursul carierei sale în cadrul instituţiei. Evaluatorul poate face

recomandări ce programe de instruire mai pot fi urmate de către cel evaluat.

Criteriile de performanţă ce se urmăresc a se obţine în urma prefecţionării

continue sunt:

Pentru funcţionarii publici de conducere:

capacitatea de a conduce;

capacitatea de coordonare;

capacitatea de a organiza;

capacitatea de control;

capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate de la structura

condusă;

competenţa decizională,

capacitatea de a delega;

abilităţi în gestionarea resurselor umane;

capacitatea de a dezvolta abilitaţile personalului;,

competenţa în gestionarea resurselor alocate;

abilităţi in domeniul instruirii;

abilităţi de mediere şi negociere;

obiectivitate în apreciere.


Pentru funcţionarii publici de execuţie abilitaţi şi criterii urmărite sunt:

realizarea obiectivelor:

adaptabilitate;

asumarea responsabilităţii;

capacitatea de a rezolva problemele,

capacitatea de implementare;

capacitatea de autoperfecţionare

capacitatea de valorificare a experienţei dobândite,

capacitatea de analiza şi sinteza;creativitate şi spirit de iniţiative;

capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic;

capacitatea de a comunica;

capacitatea de a lucra independent;

capacitatea de a lucra în echipă;comptenţa de redactare

capacitatea de consiliere;

capacitatea de îndrumare

abilităţi în utilizarea calculatoarelor şi a altor echipamente informatice

respectul faţa de lege şi loialitatea faţă de intereesle instituţiei

conduita în timpul serviciului

capacitatea de analiză şi sinteză

capacitatea de a lucra independent

capacitatea de consiliere

capacitatea de îndrumare se cer funcţionarilor publici din categoria A

şi B respectiv cu studii superioare şi studii superioare de scurtă durată.

III.2.STUDIU DE CAZ

FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA FUNCŢŢIONARILOR CARE DEŢIN

URMĂTOARELE FUNCŢII PUBLICE:


SECRETARUL CONSILIULUI JUDEŢEAN

Potrivit art.69 din legea administraţiei publice locale „consiliul judeţean şi al

municipiului Bucureşti are un secretar numit de către Departamentul pentru

Administraţia publică Locală, pe bază de concurs, organizat potrivit legii”.

Secretarul are rolul de a urmări aducerea la îndeplinire a dispoziţiilor legale, a

hotărârilor consiliului judeţean, a deciziilor delegaţiei permanente şi a dispoziţiilor

preşedintelui consiliului judeţean.

Secretarul este funcţionar public şi trebuie să aibă studii superioare juridice sau

administrative.

Legea stabileşte în mod imperativ că secretarul consiliului judeţean „nu poate fi

membru al vreunui partid politic sau formaţiuni politice”.

Secretarul consiliului judeţean va exercita atât atribuţii pentru autoritatea

administraţiei publice judeţene, cât şi cele proprii.

El va asigura convocarea consiliului judeţean, atât în şedinţe ordinare cât şi

extraordinare, dar şi pe cele ale delegaţiei permanente, înţelegând prin aceasta

transmiterea invitaţiilor scrise, publicitatea acestor convocări, comunicând şi înaintând

autorităţilor şi persoanelor interesate actele emise de consiliul judeţean, de delegaţia

permanentă şi de preşedintele consiliului judeţean.

Secretarul are atribuţii importante în ceea ce priveşte participarea şi pregătirea

şedinţelor consiliului judeţean ca şi a celor ale delegaţiei permanente, precum şi

pregătirea lucrărilor ce se supun dezbaterii acestora şi avizarea din punct de vedere

juridic a proiectelor de hotărâri şi decizii. Secretarul consiliului judeţean supraveghează

sau asigură întocmirea stenogramelor şi proceselor-verbale ale consiliului, dar şi ale

delegaţiei permanente, îngrijindu-se ca acestea să fie semnate, sigilate, parafate şi

păstrate în dosare speciale ale acestor şedinţe.

Controlul activităţii secretarului consiliului judeţean se realizează de

Departamentul pentru Administraţia Publică Locală, şi, în cazul neîndeplinirii atribuţiilor

sau a săvârşirii unor abuzuri, se va decide eliberarea din funcţiei a acestuia.

SECRETARUL GENERAL AL JUDEŢULUI –categoria înalţilor funcţionari publici,

funcţie publică de conducere.Are studii superioare juridice.


Numirea in funcţie a secretarului general al judeţului s-a facut de catre Ministerul

Administraţiei Publice ,la propunerea preşedintelui Consiliului Judeţean,pe baza de

examen.

În contextul actual secretarul general al judeţului a urmat cursuri postuniversitare

în administraţia publică -master cu durată de un an, specializarea "Managementul

Afacerilor Publice Europene", curs care prezintă sub aspect managerial, problematica

afacerilor publice europene, a căror cunoaştere constituie o condiţie sine qua non a

aplicării acquis-ului comunitar şi a atingerii standardelor de performanţă ale

administraţiei europene.

Programul de perfecţionare este organizat modular,într-o structură

flexibilă,fiecărui modul fiindu-I asigurat un spaţiu compact de 3 zile( 24 ore,din care 8

ore pentru activităţi teoretice şi 16 ore pentru activităţi practice),fiind preponderant

prectic. Anul de studiu cuprinde 2 semestre,a câte 14 săptămâni.

Planul de invaţamânt prevede 10 discipline,câte 5 pe fiecare semestru,în cate un

modul.

Programul este organizat pe trei specializări:

guvernare modernă şi dezvoltare locală;

managementul afacerilor publice europene;

administraţie electronică(e –administraţie).

În urma absolvirii cursurilor ,şi a unei lucrări de dizertaţie ,absolvenţii obţin

diploma de master în administraţie publică din partea INA .

Contravaloarea cursurilor este suportată de Consiliul Judeţean Prahova cu

obligaţia ca în următorii 5 ani de la terminarea programelor să se angajeze în scris că

va lucra în administraţia publică.

În structura fiecărui modul din cadrul programului de specializare menţionat mai

sus, se abordează secvenţial sesiuni de aprofundare a aspectelor teoretice, sesiuni de

aplicaţii practice (studii de caz, joc de roluri) şi sesiuni de prezentare a cazurilor de bună

practică în domeniul administraţiei româneşti şi europene.

Echipa de instruire compusă din cadre didactice universitare şi specialişti

români, practicieni din cadrul administraţiei publice româneşti, experţi străini provenind

de la instituţii europene de prestigiu în formarea continuă pentru administraţia publică,

conferă garanţia unei specializări la standarde ridicate.

Este important de ştiut că o astfel de specializare a oferit un plus de cunoştinţe

în domenii ca : procesul bugetar şi finanţele publice ; instituţii şi politici europene ;

negociere şi extindere comunitară ; politici de dezvoltare regională ; managementul

proiectelor ; implicaţiile procesului de aderare asupra României în contextul extinderii

U.E.


Legat de atribuţiile sale secretarul general al judeţului a participat de la apariţia

Legii nr.188/1999,privind statutul funcţionarilor publici ,republicată,la cursuri în

următoarele domenii,oraganizate de INA sau C.R.F.C.A.P.L. Bucureşti.

managementul administraţiei publice locale: stadiul actual si perspective ale

reformei în administraţie publică locală; sistemul organelor administraţiei

publice:principii,instituţii raporturi;managementul colectivităţilor locale,patrimoniul public

si privat a unităţilor administrativ teritoriale,resursele umane,finanţele publice

locale ,serviciile publice,relaţiile publice.

management social: având următoarele particulariţăti: sistemul de protecţie

socială în România; atribuţiile autorităţilor publice locale privind protecţia

socială;categorii de persoane care necesită măsuri speciale de protecţie; pachetul de

măsuri al guvernului de promovare a asistenţei sociale; politica sociala a UE,etc.

actul adminstrativ- cuprinsul programului-identificarea formelor de activitate

in administraţia publică ;actul administrative,concept,trăsături,şi regim juridic;categorii de

acte administrative;.

integrarea europeană la nivelul colectivitaţilor locale,conţinutul

programului:instituţii europene,integrarea României; rolul autorităţilor locale şi regionale

in procesul de aderare la Uniunea Europeană;asociaţiile europene pe regiuni si

autoritaţile locale;

modulul I,II III ECDL utilizarea calculatoarelor şi altor echipamente

electronice de birotică

In anul 2003 a urmat înscrierea la cursurile postuniversitare de master prevăzute

de legislatie pentru înalţii funcţionari de conducere ,organizate de INA.

În anul 2004 participă la cursurile referitoare la sistemul electoral român

organizat la Sinaia,pe o perioadă de 7 zile.

La invitaţia Colegiului Notarilor şefi de judeţ din Ungaria si Austria,cu sprijinul

Ministerului Administraţiei şi Internelor participă la un seminar internaţional privitor la

alegerile locale, la protecţia copilului.Notarii şefi de judeţ sunt omologii secretarilor

generali de judeţ in România.

Ca experienţă participă in cadrul acestei invitaţii la alegerile locale din Ungaria

ca observator.

Prin participarea la cursurile de perfecţionare pentru secretarul general se

urmareşte obţinerea unor criterii de performanţă precum :capacitatea de a organiza;

capacitatea de a conduce;capacitatea de coordonare;capacitatea de control;capacitatea

de a obţine cele mai bune rezultate de la structura condusa;competenţa

decizională,capacitatea de a delega; abilităţi în gestionarea resurselor


umane;capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului;, gestionarea resurselor

alocate;abilităţi de mediere şi negociere;obiectivitate în apreciere.

Cursurile de scurtă durată urmate în cadrul INA au fost finalizate cu o diploma de

absolvire ,sau un atestat de perfecţionare eliberat de Centrul de Perfecţionare sau

INA şi recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Ministerul Administraţiei şi

Internelor.

Toate aceste cursuri de absolvire au avut ca finalitate fizică consemnarea lor în

fişa postului şi evaluarea anuală, cu propuneri pentru cursuri de urmat în

continuare,pentru perioadele viitoare.

Din punctul de vedere al motivării şi recompensării precum şi al carierei ,salariul

nu este un obiectiv.

Motivarea dezvoltării carierei acestui funcţionar public este de natură materiala şi

motivaţională.

Se concretizează în acordarea de premieri lunare în limită maximă de 10%,sau

posibilitatea perfecţionării practice, o deschidere relaţionară deosebită, posibilitatea

perfecţionării în străinătate, un loc de muncă sigur.

Rezultatele directe cuantificabile ale însuşirii cunoştinţelor se regăsesc în avizele

acordate la emiterea în anul 2004 a unui număr de 134 de hotărâri şi 162 de dispoziţii

ale Consiliului judeţean.Ajută la pregătirea deciziilor în cadrul Comisiei consultative a

judetuţui.Paleta problematică a Hotărârilor Consiliului Judeţean au obţinut avizul

secretarului general al judeţului este diversă:

18 hotărâri privind contul de închidere a exerciţiului,repartizarea pe unităţi

administrativ teritoriale a sumelor defalcate din bugetul de stat,aprobarea bugetului

propriu şi rectificarea acestuia;

15 hotărâri privind aprobarea numărului de personal,a organigramei şi a

statului de funcţii ale aparatului propriu al Consiliului judeţean şi ale instituţiilor de sub

autoritatea acestuia;

9 hotărâri de valdiarea a mandatelor unor consilieri judeţeni;

6 hotărâri privind constituirea si reorganizarea unor comisii;

5 hotărâri privind înfiinţarea unor direcţii în structura Consiliului judeţan şi a

unor societăţi comerciale;

5 hotărâri privind eliberarea unor certificate a atestarea a dreptului de

proprietate asupra unor terenuri;

5 hotărâri privind actualizarea unor taxe pentru eliberarea acordurilor privind

lucrări de construcţii,tarife pentru transporturi, a unor tarife de bază la închirierea

spaţiilor destinate unor activităţi de asistenţă medicală;


3 hotărâri privind aprobarea Strategiei de Modernizare a administraţiei

publice locale ,a strategiei pentru protecţia socială şi integrare a persoanelor cu

handicap şi modificarea strategiei judeţene în domeniul protecţiei copilului.

2 hotărâri privind privatizarea S.C. Drumuri si Poduri Prahova S.A.

2 hotărâri privind desemnarea a şase consilieri judeţeni in componenţa

Autorităţii Teritoriale de Ordine Publică Prahova şi validarea componenţei nominale a

acesteia.

3 hotărâri privind programul de transport rutier de persoane pe traseele din

judeţ, privind aprobarea Planului de Amenajarea a Teritoriului judeţean, privind servciul

judeţean de salvamont.

DIRECTOR EXECUTIV –Direcţia de Integrare Europeană-funcţie de conducere ,

funcţionar public clasa A,studii de specialitate economice.

-numit în funcţie în urma concursului ,post înfiinţat în anul 2002.A deţinut funcţia

de director exectiv adjunct în cadrul Direcţiei Economico-financiare.

Urmează cursul de 1 an pregătire postuniversitară –studii master în administraţia

publică ,cursuri organizate de INA, specializarea "Managementul Afacerilor Publice

Europene", curs care prezintă sub aspect managerial, problematica afacerilor publice

europene, a căror cunoaştere constituie o condiţie sine qua nou a aplicării acquis-ului

comunitar şi a atingerii standardelor de performanţă ale administraţiei europene.

Programul este organizat pe trei specializări:

- guvernare modernă şi dezvoltare locală;

- managementul afacerilor publice europene;

- administraţie electronică(e –administraţie).

In legatură cu atribuţiile sale participă la cursuri de perfecţionare organizate de INA

pe domeniile de specialitate astfel:

- integrarea europeană la nivelul colectivităţilor locale,conţinutul programului:instituţii

europene,integrarea României; rolul autorităţilor locale şi regionale în procesul de

aderare la Uniunea Europeană;asocitaţiile europene pe regiuni şi autorităţile locale;

- Procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană având ca

teme: conţinutul procesului; cadrul, instituţional;evoluţia

negocierii;perspective,transparenţa;

- elaborarea managementului proiectelor : schema elaborării unui proiect;

matricea proiectului; ciclul de viaţă ,cadrul metodologia pentru analiza SWOT, bugetul

proiectului; actorii locali; ghid pentru întocmirea proiectelor; managementului

proiectelor,metode de management,instrumente ale managementului proiectelor;.


În anul 2003 a urmat înscrierea la cursurile postuniversitare de master

prevăzute de legislaţie pentru înalţii funcţionari de conducere organizate de INA.

Metodologia de participare la cursurile de master organizate de INA este aceeaşi

ca în cazul secretarului general al judeţului,precum şi criteriile de performanţă urmărite

sunt aceleaşi.

Participă in anul 2003 la seminariile organizate de Institutul European din

România (IER) care implementează cu sprijinul Uniunii Europene ,Proiectul

PHARE :”Formarea funcţionarilor publici din administraţia publică locală în afaceri

europene şi managementul de proiect”.Proiectul este cu finanţare europeană

nerambursabilă, şi îşi propune să sprijine dezvoltarea capacităţii profesionale de

funcţionarilor publici în administraţia locală ,în vederea elaborării şi gestionării de

proiecte cu finanţare nerambursabilă.Ca tematică s-a abordat :Instituţii

europene ,instrumentele financiare pentru implementarea politicilor

comunitare ,instrumentele de pre-aderare: PHARE,ISPA,SAPARD. Seminariile au fost

conduse de echipe mixte de formatori români si străini.

Beneficiul direct al participării a fost dezvoltarea capacităţii de a atrage fonduri

nerambursabile din surse europene sau de la alţi donatori externi pentru proiecte în

folosul comunităţii.

S-au atras cu sprijinul Direcţiei al cărei şef direct este, fonduri structurale

pentru un numar de proiecte ca referinţă între anii 2004 2006 la nivelul întregului judeţ

astfel:

-5 proiecte finanţate din fonduri PHARE;

-3 proiecte finanţate din fonduri ISPA;

- în elaborare 1 proiect vast finanţat din fonduri SAMTID;

- 21 proiecte cu finanţare SAPARD.

S-a pus bazele astfel, la iniţierea lucrului în echipă, pe proiecte ,ceea ce

este o experienţă benefică în acumularea mai rapidă de cunoştinţe şi la implicarea în

activităţi .

Este propus pentru participarea la cursurile privind parteneriatele publice-private

având ca teme: planificarea şi managementul dezvoltării locale;cadrul general pentru

parteneriat public-privat; tipuri de parteneriate;puncte de vedere comune ale

sectoarelor public şi privat,posibile domenii de intervenţie.

REFERENT DE SPECIALITATE-funcţionar public de executie,clasa C, grad

debutant ,în cadrul Serviciului buget,Direcţia economico-financiară.Are studii medii,

economice.


În cazul funcţionarilor publici debutanţi parcurgerea perioadei de stagiu este

obligatorie şi efectivă, cu excepţia situaţiilor prevăzute de lege.

Perioada de stagiu a fost de şase luni pentru acest caz, calculată de la data

numirii ca funcţionar public debutant.

Perioada de stagiu s-a desfăşurat pe baza unui program aprobat de

conducătorul instituţiei publice, la propunerea conducătorului compartimentului în care

îşi desfaşoară activitatea funcţionarul public debutant şi a compartimentului de resurse

umane.

Prin programul de desfaşurare a perioadei de stagiu s-au stabilit următoarele:

-alocarea a doua ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual;

-planificarea activităţilor ce urmează să fie desfăşurate, în funcţie de nivelul

cunoştinţelor teoretice şi al deprinderilor practice dobândite pe parcursul perioadei de

stagiu;

- cursurile de pregătire la care trebuie să participe funcţionarul public debutant.

În scopul cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice,

funcţionarului public i s-a asigurat posibilitatea de a asista la îndeplinirea atribuţiilor de

serviciu de către funcţionării publici definitivi din cadrul altor compartimente.

Aceasta activitate s-a desfaşurat în coordonarea funcţionarului public sub a cărui

îndrumare îşi desfăşoară activitatea şi nu poate depăşi un sfert din durata perioadei de

stagiu.

Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcţionarului public debutant s-a

desfaşurat sub îndrumarea unui funcţionar public definitiv, de regulă din cadrul

aceluiaşi compartiment, denumit în continuare îndrumător.

Încheierea perioadei de stagiu, pe baza referatului îndrumătorului s-a

concretizat prin avansarea în gradul de funcţionar public asistent ,clasa C ca treaptă

superioară a carierei sale precum şi salariul corespunzător noii trepte a acesteia.Fişa

postului consemnează participarea la cursuri de perfecţioare şi atribuirea de noi sarcini

cum ar fi cea de formator.

Astfel participă la cursuri de management financiar şi administrativ din

instituţiile de învaţământ de stat,curs ce se organizează la Universiatea de Ştiinţe

Agronomice şi Medicină Veterinară oragnizator este Centrul Naţional pentru

Finanţarea Învaţământului Preunversitar de Stat împreună cu Grupul Tehnic al DFID

Marea Britanie,Cursul cuprinde ca temă pregătirea formatorilor regionali în domeniul

managementului financiar.După obţinerea atestatului va instui la rândul său funcţionari

publici din instituţiile administraţiei publice în domeniul managemetnului

financiar.Cursul este interactiv prin dezbaterea unor probleme şi cazuri întâlnite în


practică şi ,în acelaşi timp,cei care susţin cursul –lectorii- impărtăşesc din experienţa

lor cu alte grupuri ţintă,modurile de rezolvare al anumitor probleme.

Selectarea pentru acest curs s-a făcut de către conducerea departamentului

economic al Consiliului Judeţean ţinând seama de urmăotarele criterii:

-capacitatea de angajament- trebuie sa fie dispus şi capabil să întocmească un

plan de training pentru omologii lor din judeţ şi să demonstreze că dispun de timpul şi

resursele de energie necesare implementării respectivului plan în următorele luni;

- fara a avea în mod obligatoriu o vechime îndelungată în muncă ,participanţii

să fie capabili să-şi demonstreze aptitudinile tehnice de formatori şi,pe cât posibil o

experienţă anterioară în domeniu;

- comunicare –sa poata demonstra că sunt capabili să comunice efectiv cu

grupurile ţintă selectate pentru instruire ,la toate nivelele;

- disponibilitate pentru schimbare –să demonstreze că sunt receptivi faţă de idei

şi tehnici noi şi că sunt capabili să influenţeze pe cei din jur în sensul schimbării

atitudinii şi modului de abordare a problemelor;

-alte abilităţi personale : flexibilitate,fermitate,decidere,organizare,perseve-

renţă şi receptivitate.

Urmarea acestui curs a fost organizarea unui numar de întruniri cu

responsabili financiari –respectiv contabili şefi din cadrul primariilor de judeţ şi

instituţiilor de subordine pentru împărtaşirea cunoştinţelor noi acumulate referitoare la

administrarea veniturilor locale, a alocării sumelor colectate din impozite şi taxe, a

lucrului pe proiecte.

Cariera acestui funcţionar public este în plină ascensiune având posibilitatea

avansării în toate gradele ,iar în cazul finalizării studiilor superioare ,avansarea şi în

clasă ,cu salariul corespunzător.

III.3. În ce priveşte pregătirea şi perfecţionarea

funcţionarilor publici se remarcă următoarele puncte forţe şi puncte slabe

Analiza punctelor forte şi a oportunităţilor

Puncte forţe Cauze Oportunităţi

Filosofia proprie a preşedintelui Consiliului judeţan

Necesitatea de a avea un aparat de lucru

performant

Existenţa cadrului legal ce impune perfecţionare


Caracterul continuu al activităţii de training

Obligativitatea perfecţionării continue

Înfiinţarea instituiţiilor de profil

Existenţa unui regulament de organizare şi funcţionare

Preocuparea instituţiei pentru imaginea

publică atat de catre cetăţeni

Mediu de lucru organizat şi disciplinat

Delimitare concretă a atribuţiilor directorilor

Necesitatea cunoaşterii rolului fiecăruia în cadrul

instituţiei

Fundamentarea unor decizii juste privind căreia funcţionarului

public(avansarea în funcţie de performanţa,întărirea responsabilităţii

manegerilor faţa de gestionarea carierei subordonaţilor

Existenţa unui management dinamic în ceea ce priveşte disponibilitatea de dezvoltare a cunştinţelor

Reorientarea sistemului de valori al administraţiei publice

locale

Preocuparea pentru unele trăsături esenţiale ale viitorului funcţionar public:capacitatea de a lucra în echipă,comunicarea,creativitatea, motivaţia in muncă

Existenţa unei politici de instituire ca parte distinctă a politicii de personal

Necesitatea sesizării la momentul oportun a nevoilor de instruire ale funcţionarilor publici,

creşterea eficienţei şi operativităţii organizaţiei

Accesul mai rapid la informaţii

Evoluţia tehnicilor de comunicare,existentă unei baze materiale corespunzătoare

Accesul la internet

73,4 % din personal are studii superioare şi de scurtă durată;personal profesionist, disciplinat, competent şi prompt;

Analiza punctelor slabe şi ameninţărilor

Puncte slabe cauze Ameninţări

Nu se pune accentul pe anticiparea evoluţiilor mediului organizaţional intern şi extern

Grade diferite de retenţie a cunoştinţelor

Întârzieri sau interpretări eronate a contextului legal si evenimentelor

Pregătirea şi perfecţionarea profesională reprezintă

Aceasta trebuie sa constituie un scop în sine,o motivaţie

Lipsa nevoii de performanţă şi eficienţă sporită în practicarea


numai un element în evoluţia carierei funcţionailor publici în administraţia locală

meseriei ca urmare a procesului de pregătire profesională

Concursul este unica forma de avansare într_un grad superior

Gradul ridicat de inflexibilitate a legii în ce priveşte ascensiunea în carieră,

motivaţie scăzută,slabă recunoaştere a capacităţii profesionale şi a performanţelor

Inexistenţa pregătirii la locul de muncă

Folosirea redusă a delegării la locul de muncă,lipsa comunicării interactive

Gradul diferit de informare şi de perfecţionare a pregătirii pe parcursul vieţii profesionale

Existenţa înca a unor mentalităţi învechite în ce priveşte sistemul de valori

Rezistentă la schimbare,receptivitate diferită faţă de cunoştinţele ce se cer asimilate din alte specialităţi care ies din rutina şi implică antrenarea într-un proces activ de învăţare- rezistenţa scăzută la oboseală şi climatul concurenţial pe măsura înaintării în vârstă

Perceperea greşită a funcţionarilor în ce priveşte rolul lor în societate

Flexibilitate redusă de a a ccede în carieră a funcţionarilor publici de conducere precum şi a funcţionarilor publici de execuţie ajunşi la punctul maxim de grad şi clasă

- acces redus la formele de învăţământ universitar de specialitate de lungă durată a celor cu studii medii-plafonarea de catre lege a carierei

Ajunşi în punctul maxim fucnţionării tind să devină mai puţin motivaţi

Teama de risc în demarearea procesului de modernizare

Slaba implicare a modernizatorilor la nivelul consiliului judeţean

Rezistenţa la schimbare

- existenţa tabuurilor- sindromul „nu a fost inventat aici!”;

- neimplicarea tuturor actorilor;

lipsa de pregătire a unor funcţionari publici pentru a răspunde cerinţelor şi exigenţelor ce decurg din schimbarea rapidă a mediului;

Inerţia organiaţiei generată de procesul de aşteptare

- confuzia şi prudenţa în demararea unor acţiuni

lipsa unui buletin informativ intern realizat cu o anumită periodicitate;

nu există o structură pentru realizarea acestuia

- stabilirea centralizată a numărului de personal, în condiţiile suplimentării responsabilităţilor;


CAPITOLUL IV

CONCLUZII ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNATAŢIRE A ACTIVITĂŢII DE PREGĂTIRE

ŞI PERFECŢIONARE A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

IV.1. CONCLUZII

Prezenta lucrare încearcă să cuprindă cât mai multe aspecte legate de ceea ce

înseamnă managementul resurselor umane, cât mai multe aspecte legate de ceea ce

înseamnă pregătire şi perfecţionare în special a funcţionarilor publici nu numai din

cadrul Consiliului Judeţean ci din întrega administraţie.

Ca importanţă vrea să arate cât contează în cariera unui funcţionar public

pregătirea profesională. Întarirea capacităţii administrative nu se poate realiza fara un

corp profesionist al fucţionarilor publici.Un salariat care intră în rutină prin activitaţile

pe care le desfăşoară este incapabil de autocritică ,nu poate sau nu vrea să observe

ori să recunoască propriile greşeli şi respinge categoric orice critică la adresa sa.

Este important de ştiut că orice specilizare oferă un plus de cunoştinţe.

Obiectivul principal ce trebuie urmărit la nivelul resurselorumane

ale Consiliului Judeţean Prahova este asigurarea unui serviciu public

profesionist, responsabil şi imparţial, bazat pe merit.

Acest lucru se poate obţine prin introducerea managementului performanţei în

cadrul resurselor umane şi dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane

printr-un sistem informaţional adecvat, ce poate fi integrat cu cele asemănătoare la

nivel local şi central.

Dimensionarea obiectivelor propuse şi a managementului

resurselor umane în vederea atingerii unor scopuri posibile.

Astfe, obiectivele fixate, dacă sunt prea ambiţioase, necesită mijloace financiare

considerabile,la concurenţa cu alte priorităţi nu vor putea fi atinse în totalitate.

Propunerea unor ţinte realiste, în concordanţă cu posibilităţile existente este o masură

de bun simţ, care poate potenţa aplicabilitatea practică a managementului resurselor

umane şi nu limitarea acestuia la nivelul demersului teoretic.

Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi promovare

Se poate face în special prin măsuri la nivel central (evaluarea modului de

aplicare a prevederilor şi constatarea deficienţelor sistemului de recrutare şi de


promovare în vederea remedierii acestora, îmbunătăţirea cadrului legislativ,

standardizarea procedurilor şi asigurarea unei practici unitare şi chiar crearea

unor ,,burse’’ ale funcţiilor publice vacante), dar şi la nivelul Consiliului Judeţean

Prahova prin asigurarea unei calităţi reale de şanse, transparenţei( se pot publica

rezultatele concursurilor sau se poate asista la acestea pe internet) sau prin

elaborarea unor reglementări interne de proceduri privind motivarea, performanţa şi

evaluarea funcţionarilor, cu încadrarea în limitele stabilite de lege.

Asigurarea unei corectitudini absolute a concursurilor pentru

ocuparea funcţiilor publice vacante

Acest lucru se poate realiza prin respectarea de catre comisiile de concurs a trei

principii fundamentale :

-principiul neutralităţii( nici un membru al comisiei să nu aibă vreun

interes în ceea ce priveşte candidaţii ;

- principiul imparţialităţii ( toţi candidaţii să fie trataţi la fel şi să se

bucure de şanse egale);

-principiul transparenţei (concursurile să fie publice, cu participare

largă, iar procedeele de examinare să fie clare şi fară echivoc ;

Profesionalizarea resurselor umane din cadrul Consiliului Judeţean

Prahova

Profesionalizarea este absolut necesară pentru capacitatea administrativă şi

compatibilitatea cu instituţiile juridice europene şi determină o serie de schimbări şi

rigori esenţiale în sistemul carierei funcţionarilor publici.

Profesionalizarea semnifică faptul că exercitarea funcţiilor administrative a

devenit o meserie care presupune, necesită, existenţa unei cunoaşteri

specializate.profesionalizarea are la bază competenţa, competiţia, egalitatea de şanse,

prefesionalismul, motivarea şi transparenţa.

Creşterea importanţei şi o atenţie mai mare îndreptată asupra perioadei de

stagiu

Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în

îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea practică a


debutanţilor, precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului administraţiei

publice în general şi al Consiliului Judeţean Prahova în special şi a exigenţelor

acestora. Astfel, propunerea mea este o mai mare atenţie acordată persoanei în

această perioadă care nu se mai repetă.Dacă vrem o comparaţie, această perioadă în

care noul angajat i-a contact cu realităţile administraţiei este echivalentă cu ,,cei şapte

ani de acasă’’. Din păcate. În momentul actual în această perioadă este privită mai

degrabă ca o formalitate inutilă decât ca un mijloc de educare în spiritul rigorilor cerute

de exercitarea unei funcţii publice.

Promovarea în funcţii publice, pe baza meritului şi a competenţei

profesionale

Modalităţile de dezvoltare a carierei în funcţia publică sunt promovarea într-o

funcţie publică superioară şi avansarea în gradele de salarizare.

La nivel teoretic, modalităţile sunt prevăzute în acte normative,însă

prevederile legale lasă loc arbitraliului şi unei maniere ce poate fi considerată

discreţionară.se impune un sistem de promovare unitar, unde evaluarea să fie făcută

de acelaşi organism (în prezent se face de şeful ierarhic) pentru toţi funcţionarii,

eventual o comisie de evaluare constituită la nivelul Consiliului Judeţean Prahova.

Formarea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici din

Consiliul Judeţean Prahova

Pentru crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici

perfecţionarea profesională este reglementată atât ca drept, cât şi ca obligaţie a

funcţionarilor publici.În această privinţă trebuie să existe o perfecţionare reală precum

dsi o corelare a domeniului în care se realizează formarea şi perfecţionarea

profesională cu specificul postului ocupat. În acest fel se poate elimina situaţia în care

un funcţionar din serviciul de topografie participă la cursuri de comunicare, iar un

funcţionar din compartimentul relaţii cu publicul la un curs de gestiune financiară.

Mobilitatea funcţionarilor şi a personalului contractual

Mobilitatea, privită ca mutare, definitivă sau temporară in cadrul altui

compartiment, dar şi ca exercitare cu caracter tempotar a unei funcţii publice vacante

(in special în cazul celor de conducere) reprezintă o măsură eficace de testare şi de

repartizare a personalului.


Mobilitatea este o condiţie de bază pentru ca managementul resurselor umane

să poată opera eficient, pentru că metodele managementului trebuie să îşi găsească

aplicarea practică, ori acest lucru nu se poate face în cazul unei organizaţii cu resurse

umane inerye, fără nici o dinamică a acestora.

În concluzie,trebuie să afirmăm că gestiunea resurselor umane în sectorul

public este prea centralizată pentru a fi cu adevarat eficace. Calea ce poate fi urmată

este relativ îngustă, pentru că dacă sa ramâne în acest stadiu, nivelul de implicare va fi

foarte scăzut, iar legătura cu realitatea destul de slabă. Varianta ţunei funcţii foarte

descentralizate va genera riscuri ce derivă din incoerenţa în actele de gestiune a

personalului.În această situaţie existentă unei reţele de gestionari locali formaţi

împreună, care să asigure un limbaj comun şi să împărtăşească finalităţi şi obiective

prioritare ale gestiunii resurselor umane, este fundamentală.

De asemenea, recrutarea personalului utilizeză cu precădere sistemul

concursurilor, şi nu poate evita unele capcane ale legislaţiei sociale, cum ar fi : selecţia

dintr-o tranşa de vârste precisă, angajarea exclusivă dintr-un anumit sex sporirea

fenomenelor de supracalificare, etc.

Într-un mod asemănător stau lucrurile şi în ceea ce priveşte remunerarea. Mult

mai rigidă în sectorul public, în care sistemul grad/vechime este omniprezent,

remunerarea nu poate fi utilizată cu libertatea specifică unei întreprinderi private. Ceea

ce prin extensie, este valabil şi în aprecierea personalului (ale cărui rezultate pot fi

utilizate pe deplin numai în gestiunea carierelor, dar nu şi în remunerare), sau în

motivarea sa.

Importanţa deosebită a eficientizării activităţii Consiliului Judeţean Prahova

apare ca o necesitate, cu efect direct asupra vieţii cetăţenilor, iar eficienţa instituţiei se

traduce în eficienţa angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul acesteia. Un

management corespunzător al resurselor umane poate fi răspunsul pentru o

îmbunătăţire vizibilă acestui aspect.

Consider lucrarea de faţa a fi un ghid util pentru inţelegerea organizării şi

dinamicii resurselor umane în general, şi cu precădere în ceea ce priveşte Consiliul

Judeţean Prahova, precum şi pentru îmbunătăţirea în diferite grade a activităţii acestei

instituţii.

IV.2.PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII

Folosirea pe scară largă a unor metode de pregătire profesională ar fi :


1. Participarea în grup la elaborarea de proiecte-lucrul în echipă ,lucrări şi studii

care are drept scop confruntarea participanţilor cu probleme reale .În acest caz ei au

posibilitatea de a propune soluţii ,să abordeze variante ,să aleagă soluţia optimă şi să

o aplice în practică.În prezent acest lucru se realizează cu precădere în cadrul Direcţiei

Integrare Europeană, în elaborarea şi implementarea proiectelor cu finanţare externă.

Lucrul în echipă implică o colaborare între diverşi specialişti:

ingineri,economişti,informaticieni etc.

Se dezvoltă astfel comunicarea între oameni,apropierea,confruntarea de idei

care în final conduce la soluţia optimă. Propunerea are în principal o componentă

psihologică-determina eliminarea elementelor negative în gândire,stimulează gândirea

pozitivă,în special dacă liderul grupului de lucru este o persoană cu personalitate şi

autoritate.

Pentru o bună colaborare în echipă trebuie în primul rând ale unui conducător,

iar acest lucru se realizează prin selecţie de către factorii de decizie ai instituţiei.

Reuşita acţiunilor intreprinse şi rezultatele acestora depind în mod esenţial de

modul în care conducătorul echipei ştie şi este capabil să îşi creeze o echipă

competentă.În fapt a realiza proiectul presupune a şti cum să te bazezi pe

colaboratori,iar pentru a avea o bună colaborare de echipă liderul trebuie să ştie:

-să recruteze membrii echipei: în funcţie de rezultatele lor;

-în măsura în care doreşte stimularea celor fără experienţă;

-să delege o parte din propria activitate;

-să organizeze relaţiile cu aceştia;

Lucrul în echipă presupune acordarea din partea conducătorului a unei

maxime atenţii stimulării celor care vor colabora: propuneri de prime la sfârşitul

proiectului,avansări în carieră.

Alegerea echipei este în mod evident rolul liderului desemnat.Se ştie că

persoanele de mare valoare recrutează indivizi de valoare, indivizii medii recrutează

persoane mediocre.

Participarea la lucrul în echipă se poate realiza pe proiecte care implică direcţii

diferite.Exemplu: Direcţia economico-financiară colaborează la elaborarea

propunerilor de buget şi execuţia bugetară cu toate celelalte direcţii,fiecare având

propuneri de activităţi specifice de interes judeţean,propuneri ale primarilor din

localităţile judeţului. Compartimentul de resurse umane poate realiza lucrul,în echipă

cu celelalte compartimente sau reprezentanţi ai primariilor din judeţ în vederea

elaborării unor strategii de formare profesională şi gestiune a carierei funcţionarilor

publici ,crearea unor echipe care să urmărească constant identificarea nevoilor de

dezvoltare şi identificarea celor mai competitivi angajaţi.


2.Delegarea de sarcini – primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi,un

salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale.Cel ce deleagă

trebuie să-і explice şi să-і demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar

putea confrunta.

Delegarea nu este întotdeauna evidentă,întrucât conducătorii au destul de rar o

poziţie ierarhică bine precizată.Cei care nu ştiu cum să utilizeze capacitatea creatoare

sau executorie a colaboratorilor lor pentru a câştiga timp ,nu ştiu să organizeze şi au

şanse sa înregistreze eşecuri.

Determinând proprii colaboratori să reacţioneze la problemele sale,

conducătorul află cum se poate folosi de capacităţile profesionale ,de cunoştinţele

subalternilor şi cum îşi poate stimula ,cum işi poate potenta motivaţional

echipa.Aceasta la rândul ei ca reacţie la stimulii indusi de conducător captează

informaţiile sugerate de conducător şi astfel îsi insuşeşte noi deprinderi si cunoştinţe

profesionale.

Delegarea este realizată prin ;

-acodarea încrederii colaboratorilor ,adică “a ceda” puţin din propriul teritoriu;

- a nu da ordine;

- a furniza toate informaţiile asupra responsabilitaţii îincredinţtate ,evitând si

lăsând la aprecierea şi capacitaţile subalternilor alegerea modului de soluţionare a

problemelor;

-evitarea prezentării unui tablou “idilic” asupra responsabilităţilor încredinţate;

-existenţa, totusi a unui control, unei verificări asupra tuturor responsabilităţilor

încredinţate;

-păstrarea puterii de decizie a celor cărora le-au fost încredinţate

responsabilităţile;

-metoda folosită pentru soluţionarea problemelor delegate conteaza mai puţin

decât rezultatul final obţinut.

În prezent această practică în cadrul administraţiei publice se foloseşte numai în

cazuri de absenţă temporară a şefului ierarhic:concedii,delegări.

Costurile implicate de această practică se regăsesc în acordarea de premii,

sporuri pentru condiţii de muncă.

Cuantificabile acestea pot fi de pâna la 10% în cazul acordării de premii şi până

la 15- 25% pentru condiţii de muncă pe perioada cât are încredinţate responsabilităţi.

3. Participarea ca instructor la programele de pregătire, training.


Alături de cadrele didactice, lectorii, care au sarcini bine precizate în procesul

de perfecţionare profesională, la această categorie sau metoda de pregătire a

salariaţilor pot participa şi alţi specialişti, in calitate de instructori.

Aspectele ce pot fi avute în vedere la iniţierea unui program de training sunt:

- vârsta cursanţilor-majoritatea sunt persoane între 30-50 ani;

- educaţia manageriala –cei mai mulţi funcţionari au o formare academică şi o

mică experientă managerială;

- personalul de predare –formaţia profesională a acestuia este mixtă, acesta

dispunând de experientă;

- evaluarea programelor de training-accentul este pus pe testarea cunoştinţelor

individuale prin susţinerea examenelor şi elaborarea unor eseuri;

-obiectivul instituţional-pregătirea unor manageri competenţi şi stimularea

performanţei manageriale.

Programul de formare formatori cu specificuri diferite ,în funcţie de scopurile

vizate.Un exemplu ar putea fi formarea pe management financiar şi administrativ din

instituţiile de invăţământ de stat. Se urmăreşte prin aceasta obţinerea unor aptitudini

ca:

- capacitatea de angajament;

- experienţa;

- dezvoltarea comunicării;

- disponibilităţile pentru schimbare, pentru nou;

- flexibilitate,

- fermitate,

- deschidere,

- organizare,

- perseverentă,

- receptivitate.

Participarea întregului corp al funcţionarilor la programele de formare formatori

ar da şansa acestora , ulterior să formeze, la rândul lor, alţi funcţionari în obţinerea

unor abilităţi sau dezvoltarea celor existente.

4.Participarea la şedinte, considerând şedinta ca o activitate în echipă, în

cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de

soluţionare a problemelor.

Participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care

se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma astfel o imagine mai completă despre

instituţie şi despre problemele cu care se confruntă .


Fiind o activitate care nu necesită decât alocare de timp, necesită în schimb

totodata şi organizare constând în:

- comunicarea de informatii in cadrul sedintei este descendenta –de sus in jos –

de la conducere la subaltern,initiativa sedintelor porneste de la conductorul ierarhic;

- comunicarea informaţiilor trebuie să se facă de la egal la egal –o informaţie

comunicată să realizeze un feed-back din partea celor care ascultă;

- şedinţa sau reuniunea relevă faptul că nu numai suportul de comunicare –

direct-verbal, aparatura audio-video, planşele, tabelele, este important ci şi cea de

asigurare a unui mediu ambiant cât mai agreabil în sensul facilitării comunicării între

participanţii de şedintă;

În cazul desfăşurării în cadrul unor săli, modul de amenajare al sălii permite

prioritar reperarea diferenţelor de statut dintre participanţi şi cunoaşterea liderului

concomitent cu sporirea atenţiei acordate acestuia.

Comunicarea informaţiilor de către acesta trebuie să fie structurată, concisă,

clară, logică şi formulată într-o manieră care să capteze atenţia.

Pentru obţinerea unei reuşite a şedintei se poate propune organizarea acesteia

către sfârşitul sau în afara orelor de program.

5.Dezvoltarea unei noi mentalitati a functionarilor ,aceea de transparenta, de

incredere in acest nou tip de functionar, care sa aiba drept calitati principale :

competenta pentru a utiliza diferitele instumente manageriale ,profesionalismul pentru

a analiza situatiile, de a raspunde nevoilor cetateanului ,responsabilitatea pentru a

aplica politicile publice si eficienta pentru a folosi in mod optim resursele alocate.

Se poate realiza prin :

- schimbarea metodelor de lucru traditionale.

- structurarea ţintelor şi scopurilor urmărite, la toate nivelele;

- utilizarea metodelor, informărilor şi datelor statistice la toate nivelele;

- scheme de sugestii;

- introducerea metodei „obiectiv-acţiuni-mijloace”;

- comunicare rapidă şi permanentă;

- utilizării echipamentelor şi tehnologiilor informatice;

- atingerea unui nivel de prelucrare informatizată în administraţia publică.

- identificarea prin testare periodică a abilităţilor profesionale ale funcţionarilor ,

ale abilităţilor speciale, a talentului, pentru încadrarea corectă pe functie şi valorificarea

cu maximă eficienţă a acestor abilităţi;

Astfel, fără a implica costuri materiale, se pot elabora programe concrete, în

condiţiile în care Consiliul Judeţean nu dispune de mijloace financiare


corespunzătoare, se pot stabili şi dezvolta parteneriate zonale, atât publice cât şi

public-private pentru asigurarea programelor de training.

Grupurile ţintă vizate sunt funcţionarii cu vârste între 40-60 ani sau, funcţionarii

debutanţi şi cu vechime redusă.

6. Asigurarea autonomiei operaţionale, încurajarea iniţiativelor şi inovatorilor

(modernizatorilor).Aceasta presupune transmiterea cunoştintelor, dezvoltarea acestora

prin autoperfecţionare, din autocritică ,invăţarea din propriile greseli;

Libertatea de a acţiona determină o mai mare responsabilitate în luarea

deciziilor , determină implicare , sentimentul lucrului bine făcut, al autoaprecierii,

consta in abilitatea de a propune şi implementa sugestii.

Se raspunde astfel la întrebările : « Poate angajatul să expună atât poziţii pro

cât şi contra sau se concentrează asupra unui post, sau unei poziţii ? », « Este

suficient de motivat pentru a se implica în iniţiative ? », « Urmăreşte să-şi atingă

scopurile sau obiectivele folosind mijloace din cadrul organizaţiei sau din afara ei ? ».

Modernizatorii au un statut aparte în cadrul organizaţiei .Ei urmăresc şi caută să

cunoască şi să implementeze metode noi de management , administrare, întelegerea

procesului de îmbunătăţire a proiectelor;înţelegerea filozofiei de pregătire continuă.

7. Realizarea unui buletin informativ intern cu o anumită periodicitate şi anume o

dată pe săptămână.

Acesta ar trebui să fie structura asfel:

- Cerinţe - din partea personalului de conducere ;

- Cerinţe - din partea personalului de executie ;

- Informări cu privire la noi reglementări şi dezbateri asupra acestora pe

probleme de specialitate ;

- Noi reglementări şi dezbateri supra acestora pe probleme de specialitate ;

- - Noi cursuri de perfecţionare sau noi metode folosite în activităţile de

perfecţionare ;

- Rezultate ale proiectelor implementate, rezultate ale activităţilor

funcţionarilor publici ;

- Hotărâri ale Consiliului Judeţean şi deciziile interne emise -persoanele

care răspund de îndeplinirea acestora.

Şi pentru a fi în spritul transparenţei informaţii asupra funcţiilor, posturilor,

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora.

S-ar crea această structură în subordinea Direcţiei de Integrare cumulând din

Biroul Reprezentare şi relaţii cu presa şi compartimentul informatică 3 persoane ale


căror sarcini sunt: strângerea şi selectarea informaţiilor zilnic, redactarea

acestora ,tipărirea (eventual imprimarea ) acestora în buletinul respectiv.

Aceste 3 persoane ar colabora cu câte un reprezentant al fiecărui

compartiment reprezentantul va comunica informările personal sau prin reţeaua

informatică ceea ce presupune alocarea unui timp zilnic de o oră pentru informare, o

oră pentru selectare si maxim ½ oră pentru transmitere la aşa zisa « redacţie ».


BIBLIOGRAFIE

1.Ileana Gheorghe, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “2006

2.Ovidiu Nicolescu,” MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Ed

Economică 2004

3.Radu Emilian “CONDUCEREA RESURSELOR UMANE” Editura Expert, Bucureşti

1999

4.R. Mathis, P. Nica, C.Rusu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura

Economică Bucureşti 1997

5.”CODUL MUNCII” publicat în Monitorul Oficial al României partea I nr.72/05.02.2003

aprobat de Parlamentul României prin Legea nr.53/2003.


6.Dr. Barbu Petrescu “FORMAREA PROFESIONALÃ” - mecanism al flexibilităţii

muncii,” Revista Raporturi de muncă” nr. 12/2003; Dezvoltarea creativităţii resurselor

umane.

7.Armenia Androniceanu” NOUTAŢI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC”, Editura ASE

2003;

8.Aurel Manolescu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică

Bucureşti 2003

9.Dr. Cristache Ristea “REVISTA RAPORTURI DE MUNCÃ” nr.6/iunie 2002

10.Arcadie Hinescu, Camelia Burja, Andreea Bolog “FORME ŞI METODE DE

STIMULARE A PREGÃTIRII PROFESIONALE”,”Revista Raporturi de muncă” nr.1/2003

11.Lucica Matei” MANAGEMENTUL PUBLIC” Editura economică 2003

12.”LEGEA nr.188” privind statutul funcţionarilor publici publicat în Monitorul Oficial al

României nr.600/1999.

13.Luminiţa Popescu Lector universitar doctor” MENTALITATE PUBLICÃ ÎN

SCHIMBARE”, revista Economiei şi Administraţiei locale nr.1/2003

14.Marius Lazăr consilier “ADMINISTRAŢIE PROFESIONALÃ”-Profesionalismul

funcţiei publice, revista Economie şi Administraţie locală nr.1/2003.

CUPRINS

CAPITOLUL I

CONSIDERAŢII ASUPRA PREGÃTIRII PROFESIONALE……………….…..….pag.1

I.1.Managementul Resurselor Umane- definire, caracteristici……………….…..pag. 1

I.2.Evoluţia Managementului Resurselor umane în sectorul public…………......pag. 2

I.3.Pregătirea şi Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici………..….pag. 8

I.3.1.Pregătirea profesională a funcţionarilor publici………………………………pag. 8

I.3.2.Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici………………….….......pag. 15


CAPITOLUL II

PREZENTAREA CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA……………..………….pag.25

II.1.Scurt istoric al activităţii……………..…………………………………………….pag.25

II.2.Obiectul de activitate………………………………………………………………pag.32

II.3.Structura organizatorică………………………………………………………..…pag.37

II.4.Structura funcţiilor publice………………………………………………………...pag.39

II.5.Analiza financiară……………………………………………………………….....pag.53

CAPITOLUL III

FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ A FUNCŢIONARILOR

PUBLICI DIN CADRUL CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA…………………. pag.59

III.1.Formarea si perfecţionarea funcţionarilor care deţin funcţii publice…………pag.66

III.2.Studii de caz……………………………………………………………………….pag.75

III.3.Analiza punctelor forte şi punctelor slabe………………………………………pag.83

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNÃTÃŢIRE A ACTIVITÃŢII DE PREGÃTIRE

ŞI PERFECŢIONARE A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

IV.1.Concluzii…………………………………………………………………………..pag.85

IV.2 Propuneri de îmbunătăţire a activităţii……………………………...…………pag.89


Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

Documents

Transcript of Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici