Pregatire Profi

download Pregatire Profi

of 24

description

plan pregatire

Transcript of Pregatire Profi

In cadrul resurselor umane, integrarea profesionala se ocupa cu asigurarea asimilarii unei persoane in mediulprofesional pentru adaptarea ei la cerintelegrupului din careface parte.Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Odataincheiat procesul de recrutare si selectie si luata decizia finala de angajare acandidatului ales, la data cuvenita, noulvenit va fi introdus in cadrul organizatiei. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.Integrarea profesionala reprezinta procesul deacomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii intreprinderii, alecompartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efectemajore asupraperformantelor in munca a personalului siasupra satisfactiei acestuia.1.2Scopul integrarii profesionaleUn program de integrare bine pus la punct are un impactimediat si de durata asupra noului angajat si performantasa lalocul de muncaeste influentata pozitiv.Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara ocorecta cunoasterede catre firma si noul loc de munca, aangajatului, pe de alta parte.Integrarea profesionala are implicatii de ordinpsihologic, sociologic, organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate aveaun caractermecanic, datorita faptului ca angajatiisunt diferiti din punct de vedere alpersonalitatii, al comportamentului si aspiratiilor.Componentele unui sistem eficient de integrareprofesionala sunt:-pregatirea noilor angajati;-stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;-precizarea responsabilitatilor pentru integrare;-cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere laintegrarea profesionala.Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita ocunoastere de catre toti salariatii unei organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lorpentru realizarea acestui lucru.Integrarea profesionala presupuneo serie de obiective dintrecare cel mai important estesprijinirea noilor angajatiin familiarizarea lorcu noile conditii de munca. Pentru a puteaincepe in bune conditii activitateala noul loc demunca,trebuie sa li se dea noilor angajatitoate informatiile de careau nevoie in acest scop.Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noiiangajatisa-si indeplineasca sarcinilecare le revin, inlaturandastfelincordarea si neincrederea.Facilitarea acomodarii noului angajatcu grupul de munca este un altscopal integrarii profesionale. Avand in vedere faptul ca nuintotdeaunacerintele grupului coincid cu ceea cemanagerul le prezinta noilorangajati, acestia pot fi orientatinumai de catre grup. In acest fel poate fi evitata aparitia unorconflicte.Integrarea profesionalamai poate urmari si crearea uneiatmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de aindepliniactivitatile postului.1.3 Reguliprivindfacilitarea integrarii profesionaleDacase respecta anumite principii in raporturilenoului angajat cu ceilalti, integrarea profesionala se poate realiza maiusor. Un comportament adecvat are importanta si in cazul incare munca depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc demunca.Practica managerului resurselor umane demonstreaza careusita integrarii in activitatea economico-sociala a firmei, aunui salariat sau angajat,depinde in mare masura deprocedurile pe care le foloseste unitatea respectiva, pentruprimirea acestuia.Primirea consta infamiliarizarea candidatului selectat cuorganizatia si activitatilece ii vor fi incredintate, cu noii saicolegi, cu noul sefsi in insusireaintegrarii sale culturale. Calitatea primirii este la fel de importanta pentru noul venit ca si pentru serviciulpe care il primeste avandiincidenta directaasupra atitudinii cu privire la munca si colegi. In acest sens primirea salariatului trebuie sa se faca in doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: lanivel de firma si la nivelde compartiment de munca.Responsabilitateaintegrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Sefului ii revine sarcina informarii salariatului cu privire la conditiile demunca, natura sarcinilor, prezentarea noilor colegi si urmarireaprocesului de integrare. Departamentul de resurse umane initiaza si coordoneaza programul de integrare si eventual vapregati managerii in scopul indrumariisi integrarii noilorangajati.Integrarea profesionala se poate realiza in mod practic prin mai multe metode printre care:vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;oferirea de informatii necesare, pe care le ofera intreprinderea, necesare bunei indepliniria sarcinilor.Un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajatpoate scapa detalii importante sau poateretine gresit unele date;oferirea unei "mape de intampinare" care sa includa: structura organizatorica a intreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale, culturale) oferite de firma, programulzilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau alepartenerilor de afaceri din afara, formalitatileprivindevaluarea (date,forme, proceduri), date despre prevenireaaccidentelor, regulamentele intreprinderii, desemnarea unuimentor, coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajatin intelegereaactivitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrareapropriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului din care faceparte si implicit a intregii intreprinderi.Cunoastereanoilor angajati cere timp, iar integrarea lorva depindede mai multi factori care au in vedere motivatia,comportamentul, relatiileinterpersonale,performanta inmunca.Integrarea managerilor se face diferitde cea a unuiexecutant. Astfel, noilor manageri trebuie sa li se acorde operioada de adaptare. In aceasta perioada mai mare de timp, eisunt indrumatide un membru al echipei de manageri.Contactul cu noul sef se face in functie de importantapostului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentantul compartimentului de resurseumane,fie la compartimentulpersonal sau laconducerea intreprinderii.Intr-o organizatie toate functiile isi au rolul si importanta lor. In cazul unor angajati cu functii superioare, contactul cunoul sef se poate realiza inainte de incadrare.Seful directca organizator al activitatii profesionale, are datoriaca imediat dupa realizareacontactului, sa facainstruirea generala a colaboratorilor. Inainte desosirea nouluiangajat, va avea grija sa-i anunte pe ceilaltimembri ai grupului ca urmeaza sa li se alature un nou coleg si le va prezenta uneleinformatii despre acesta. O astfel de initiativa ii incurajeaza pe membrii echipei sa nu-l tratezeca pe un strainpe noul venit.Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp dinactivitatea sa, pentru ca inprima zi de munca a noului angajatsa fie impreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta inasemenea situatii va cauta sa fiecolegiala, relaxanta, de relatiiprofesionale si seva abtine sa critice sausa faca aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.1.4 Costurile integrarii profesionaleAngajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea firmei caredetermina cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raportde eficientanoului lucrator.In costuri ocazionate deselectia si incadrareaunui salariatse pot include cheltuieli privind:1.Salariile si celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., somaj etc. Pentru-personalul operational ocupat cu respectivele activitati: sefii ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai salariatului,discutiile, indrumarile date in situatiarecrutarii salariatuluiprin cooptarea acestuia;-personalul din compartimentele de resurse umane antrenate in activitatile de selectie si incadrare, respectiv specialistiiin sectia propriu-zisa (psihologi, sefi de servicii,psiho-tehnicieni etc.) salariatiide la serviciile administrativ,medical, calificare, salarizare, promovare etc.;2.Alte cheltuieli pentru:anunturile privind oferta de incadrare,onorariilecabinetelordespecializare in recrutareafortei de munca, transportul candidatilor, materialele de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare, incadrarea unui lucrator se obtine in realitate doar prima parte acosturilor de intrare intr-o unitate a unei noi persoane; parteaadoua a acestor costuriprivesc cheltuielile pentru integrarealucratoruluice apar in cele trei faze astfel:-faza de informare;-faza de insusire a meseriei;-faza de contributie personala in cadrul societatii.Faza de informare (A)este faza in care noul lucrator se documenteaza asupralucrarilor specifice postului pe care ilocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cupersoanele colaboratoare pe linia activitatii profesionale.Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zilepana la una sau mai multeluni in raport cu specificulactivitatilor. Faza deinformare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatiilucratorului.Faza de insusire a meseriei (B)este faza in carenoul lucrator incepe sa efectueze lucrarile specifice postului pentrucare este angajat, farainsa a comite greseli mari.In aceasta faza, treptat,se inregistreaza o crestere a eficientei activitatiilucratorului.Faza de contributie personala in cadrul societatii (C)este faza in care salariatul este stapan pe"meseria" sa, isicorecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la activitatea firmei pana cand ajunge la eficienta normala.Costurilenoneficientei, in mod normal, trebuie suportate de noua angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota partecorespunzatoare numarului de zile din fiecare luna, catdureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale.Pentru a caracteriza proportiile dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:*Costurile integrarii se refera in realitate la costurile nonefiientei in perioada de integrare, corespunzator celor treifazeprezentate anterior.In practica,acest coeficient al costurilorce caracterizeaza noul angajat are marimi diferite: de exemplu pentru muncitori coeficientul este cuprins intre 2,5 - 8,in timpce pentru cadrelece ocupa posturilede functionaricoeficientul poate fi intre 2 - 4.Managerulresurselor umane trebuie sa urmareasca adoptarea unor politicide personal care sa conduca la scadereamarimii coeficientului costurilor.

Eficientanormala a activitatii unui salariat

100%Costurile noneficienteinoului salariat

Faza AFaza BFaza C

Timpul zilei de lucru**Figura 1: Evolutiaeficienteiactivitatiiunui nousalariat inperioadade integrarePerioada de integraredureaza mai multdecat simplaperioada de primire. Ea dureaza dupa caz, de la cateva luni pana la un an.In intreprinderile care au o rotatie mai mare se constata ca plecarile noilor angajatisuntfoarte numeroase in perioada de proba si se continua de-a lungul mai multor luni, cateodatapana la un an. De aceea, urmarea integrarii trebuie sa se intinda pe o perioada mai mare, inainteca noul venit sa intrein sistemul de apreciere generala.In scopulverificarii modului in care s-a incadrat noul salariat, specialistii compartimentului de resurse umane organizeaza in aceasta perioada, intalniri la perioade de 3 luni,6 luni si dupa un an de la incadrarea acestuia.Intalnirile sunt mai importante la unitatile care practica perioada de proba sau incercare, in activitateanoului salariat incadrat. Astfel, se poatestabili in ce masura s-a integrat in problematicalocului si intreprinderii si daca se definitiveaza sau nu incadrarea sa.Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfarsit atuncicand acesta este capabil sa-si indeplineasca la capacitatea samaxima, sarcinile postului pe care il ocupa.Aceasta esteposibil in functie de experientapersoanei, de complexitateamuncii sale, dar si de eficienta programului de integrare, carepoate fievaluata prinurmarirea feed-back-ului integrarii. Aceasta se realizeaza prin diverse proceduri:completareaunor chestionarenesemnate de catre noii angajati; interviuriperiodice cu acestia, discutiiin grup cu noii angajati si altele.In afara deajutarea noului angajat in realizarea cu bunerezultate a sarcinilor care ii revin, el vafi observat pe o perioadamai indelungata dupa angajare in scopul identificarii atitudinii, intereselor si aspiratiilor sale, capacitateasi ritmul in careprogreseaza,reactiile la diferiti stimulenti si participarea sa laobiectivele firmei.Controlulprocesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane.1.5Continutul si necesitatea pregatirii profesionaleIn toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor este o necesitate a perioadei actuale. In tarile est-europene, sistemul de formareprofesionala a orientatcatreprocedurisi mentalitati, caredaca sunt aplicate in conditiilenoi ale economieide piata, duc la non-performanta.Actualmente, datorita schimbarilor rapide princaretrece Romania, formarea si perfectionarea profesionala, trebuie sa fie un proces organizat si continuu care sa tina cont atat de schimbarile cauzate de trecerea spre economia de piata cat si de celecare pot fi anticipate.Componentele pregatiriiprofesionale suntformarea si perfectionarea profesionala.Pregatirea profesionalaeste un proces de instruire, de-alungul caruia, angajatii dobandesc cunostintele teoretice sipractice desfasurarii activitatilor prezente.Pregatirea cuprinde totalitatea actiunilor de formare, invederea exercitarii profesiei, in mod cat mai eficient.Dezvoltarea profesionalaeste un proces mai complex si are ca obiectiv insusirea cunostinteloratat in prezent cat si inperspectiva.Un program de pregatire profesionala, pentru a da rezultate bune, trebuie sa aiba la baza, o analiza atenta anecesitatilor organizatiei.Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, iar prin perfectionareceare in vedere imbunatatirea capacitatii existente.Perfectionarea, poate fi considerata si ca un studiu al formarii profesionale, aceasta constand in acumulareacunostintelor referitoare la profesia de baza.Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund. Deosebirile dintre ele constand in faptul ca prima contine: calificarea si insusirea uneinoi profesii si cea de-a douacuprinde:insusirea de catre salariatii deja calificati intr-unanumit domeniu, a unor noi cunostiinte.Responsabilitatile in formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor sunt incluse la toate nivelurile ierarhice.Selectarea persoanelor care trebuie sa participe la programelede formare profesionala, se face cu deosebita atentie. Criteriile de selectie,trebuie sa acorde sanse egale pentru toti angajatii, tinandu-se cont de locul de munca, decheltuieli pentru pregatire, de sursele de acoperire, de varstaparticipantilor si de motivatia acestora.Pregatirea profesionala este inclusa in sistemelede promovare si apreciere a performantelor, in cadrulposturilor ocupate si / sau de a-ispecializa pentru posturi de nivel superior.Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile, unde un rol important, il are pregatirea profesionala a salariatilor. In acest scop, managerii creeaza unclimat care sa stimuleze pregatirea profesionala continua, inconcordanta cu obiectivele organizatiei, aloca fonduri, siurmaresc rezultatele obtinute.Pregatirea profesionala, este o investitie in resursele umane ale organizatiei. Efectele acestei pregatiri sunt atat imediate, dar si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarealor la schimbarile sociale,tehnologice si structurale.Obiectivele pregatirii profesionale se compun din:-perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;-executarea unor lucrari specifice;-rezolvareaunor sarcini noi;-imbunatatirea capacitatii de comunicare;-pregatireaunor schimbari.Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza care consta in definirea corecta aobiectivelor si a programului de instruire. Pentru aceasta,trebuie sa se aiba in vedere faptulca cei care se pregatesc,sunt diferiti ca varsta, studii si experienta.De obicei, la stabilirea acestor cerinte, se incepe de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor, la inceperea programului de perfectionare.Organizatorul, trebuie sa porneasca de la identificareanivelului de cunostinte si experienta practica, pe care leposeda fiecare participant. Astfel,poate stabili, succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe intreaga organizatie,pe fiecare dintre compartimente, ca si pentrufiecare salariatin parte.Tematica programului trebuie sa aiba grija sa nu fie emise informatiile strict necesare si sa nu cuprinda pe cele inutile.Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:-precizarea obiectivelor pe intreaga organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare salariat;-stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor,pentru a-si indeplini in mod eficientsarcinile;-stabilirea metodelor de pregatire ainstitutiilorla care va apela siinventarierea resurselor disponibile.In practica, identificareanevoilor de pregatire si formare profesionala se poatesuprapuneevaluarii performantei.Diferentele dintre nivelul de performanta necesar si celreal, pot indica o nevoie de pregatire si formare profesionala asubalternilor, trebuie sa se ia inconsideratie si modificariledin structura postului, care ar implica o pregatire suplimentara, chiar daca la momentul respectiv ocupantul postului are un nivel de performanta corespunzator. Disponibilitatea ca si capacitatea subalternilor de a ajuta laefectuareaschimbarilor poatefimult influentata de masura in care au fost pregatiti pentru a facefata schimbarii.De multe ori, pregatirea si formarea profesionala, este considerata ca o problema ce trebuie rezolvata de agentii externi.Insa, din exterior,numai unele chestiuni pot firezolvate si uneori nici acestea in modul cel maiadecvat. Formarea unor obiective clare poate ajuta la a verifica, dacao persoana a beneficiat de pe urma unui curs. Atunci cand pregatirea exterioara este corespunzatoare, managerul trebuie sa-l ajute pe subaltern in aplicareainvatamintelor relevante. Managerul mai trebuie sa aprecieze competenta propriului compartiment, care asigura pregatirea si formarea profesionala a cadrelor.Pregatirea poate imbunatati moralulangajatilor, poate creearelatiiinterpersonale bune, poateinsufla salariatilorsimtuldatoriei, loialitatii fatade organizatie si genereaza avantaje diverse. Climatul organizational al unei firme care seangajeaza in pregatiri regulate difera, in sens pozitiv, de celdintr-o firma carenu faceacest lucru. Chiar si numai acest avantaj, justificand costurile pregatirilor.Performanteleimbunatatirii ar trebui sa rezulte din toate activitatile de pregatire.1.6 Procesul de pregatireprofesionalaPregatirea profesionala a personalului dintr-o unitate se face in scopul insusirii cunostintelor, formarea si dezvoltareadeprinderilor si aptitudinilor necesare pentru mentinereacompetentei profesionale la nivelulcerintelor postului.1.7Organizarea procesului de perfectionareOrganizarea procesului de perfectionare incepe prin determinarea nevoilor care consta in identificarea problemelor care fac obiectul perfectionarii si a oamenilor caretrebuieinstruiti.

Figura 2.Model de organizarepe etape a procesului de perfectionareProfesionalaFactorii in functie de care sepotidentificanevoile depregatiresunt:-performantele reduse alesubordonatilor;-lipsa initiativei;-decizii proaste sau incompetenta generala;-achizitionarea unui echipament nou sau introducerea unor metode de muncanoi;-examinarea specificatiilor posturilor angajatilor, pentru identificarea punctelor forte si a celor slabe ale propriului departament.Mai multe surse de identificare pot fi disponibile dinplanulde resurse umane (daca are unul)care trebuie sa includapreviziuni pentru creearea siofertadiferitelor categorii demunca. Un astfelde plan va putea compara competenteleactuale ale angajatilor cucelecarese asteaptaca va fi nevoie in viitor. Va sublinia diferentele, clasificand angajatii corespunzator calificarii lor, cunostiinteletehnice,experientei si abilitatilor speciale. Astfel de date trebuie sa fie complete,detaliate,tinute intr-o forma care sa faciliteze accesul siactualizarea regulata.Pregatirea profesionala se organizeaza de obicei in mediul intern. Aceasta forma se organizeaza in orice perioada a anului, atunci cand apare necesitatea.Pregatirea in afara unitatii, in mediul extern se organizeaza in localitate fara scoaterea din productie, sau inalte localitati, cu scoatereadin productie.Identificarea nevoilor de perfectionare se face prinanalizarea si stabilireadaca deficientele ce se doresc a fieliminate sunt intr-adevar probleme deinstruire.Stabilirea prioritatilor de perfectionare se face in asa felincat organizatia sa satisfaca urgentcele mai importante nevoi si sa cheltuiasca resursele financiare in modul cel mai eficient.Identificarea personaluluicare trebuie perfectionat se face pentrufiecare problema prioritara, pe categorii depersoane, specialitati si functii, precumsi pe compartimente.In categoriapersonalului care necesita instruire se include din oficiu: personalul nou angajat; cei care isi schimba postul - reciclarea sau recalificarea; ca si ceicareurmeaza safie promovati in categorii sau functii superioare.Este indicat sa se proiecteze angajatiloro imagine pozitiva a functiei de pregatire. Nevoia pentru instruireinnoile competente si perfectionarea continua acompetentelor existente, ar trebui sa fie acceptate ca o trasatura normala aactivitatii. Se poate da un bun exemplu participand la cursurile de pregatire (ca manager).Definirea cunostiintelor (ceea ce angajatul trebuiesa fie capabil sa faca) si atitudinile (cumva percepe angajatulactivitatea) suntnecesare pentru obtinerea de performante satisfacatoare.Un program de perfectionare se defineste prin:-scopul si obiectivele pecare le urmareste;-participantii la actiunea de instruire;-continutul pe care il vehiculeaza;-metode si tehnici de realizare a instruirii;-rezultatelecare se obtin ca urmareinstruirii;-evaluarea rezultatelor pentru a se vedea daca s-au atins scopurile si obiectivele.

Scop / obiectiveProgram de perfectionare

EvaluareParticipanti

RezultateContinut

DesfasurareMetode si tehnici

Forma de organizareMijloace

Figuranr. 3.Structura unuiprogramdeperfectionareScopulprogramuluideinstruireesterezultatulcareseurmareste a fi obtinut de la participanti.Obiectivele programului sunt faze intermediare pentru realizarea in mod gradat a scopului. Obiectivele se identifica pornind de la analiza nevoilor de perfectionare. Aceasta reiese din diferenta dintresituatia ceruta si cea existenta.Participantiilaprogramseidentificanominal, in functiede nevoile personale de perfectionare care urmeaza a fisatisfacute, tinandu-se seama de:-calificarea de baza;-nivelul de pregatireprofesionala;-perspectivele de promovare.Alegerea strategiei de instruireconsta in stabilirea metodelor si tehnicilor de instruire. Pentru aceasta seevalueaza resursele materiale si umane disponibile si in functiede conditii se stabileste identificarea si organizareacontinutului careincepecudeterminareadiferentei dintre ceea ce trebuie sa faca participantii "dupa"absolvirea programului si ceea ce pot sa facaacestia "inainte" de a fi instruiti .La selectionarea programuluide perfectionaresevatinecont demai multe criterii ca:

Figura nr. 4.Modeldeidentificaresiorganizareacontinutuluiinstruiriia)Programul sa fie la nivel actual (mondial)de dezvoltare atehnologiei, dar sa fie si in stransa legatura cu practica.De asemenea, seva luain consideraredisponibilitateaconditiilorde studiu, pregatirea de baza a participantilor, dar sinevoile siinteresele lor de instruire;b)Alegerea metodelor si tehnicilor de instruire care poate fiindividuala, in grup sau in formatii mari (clase, serii);c)Specificarea materialelor si tehnicilor de instruire necesare implementariiprogramuluideinstruire.Stabilirea modului de desfasurarepoate fi in functie deorganizare si desfasurare dedouafeluri:intensiv siextensiv.Motivarea (motivatia) participantilor este foarte importanta in realizarea obiectivelor programului de instruire profesionala. Aceasta depinde de convingerea participantilor ca efortul depus pentru perfectionare estenecesar atat pentruorganizatie cat sipentru satisfacerea nevoilor si intereselor lor.Valorificareainsusirii cunostintelor sideprinderilor poate fi: curenta, periodica si finala si are ca scop valorificarea insusirii cunostintelor participantilor pe parcursulinstruirii.Evaluareaactivitatii de perfectionareeste etapafinala a procesuluideinstruire, princaresedetermina dacas-au realizat scopurile si obiectivele si cuprinde:1.Evaluarea cunostiintelor, deprinderilor si aptitudinilor;2.Evaluarea comportamentului;3.Evaluarea rezultatelor instruirii;4.Desfasurarea procesului de evaluare;5.Tehnici de culegere a informatiilor (testele) care pot fi decunostiinte, aptitudini si de masurare a performantei.1.8Planul de pregatire profesionalaPlanul de pregatire trebuie sa cuprinda toate cerintele depregatire si sa leraporteze lastoculderesurseumanealunitatii. Personalul instruit poate fi disponibil in alte departamente, astfel incat transferurile interdepartamentale,pot acoperi costul pregatirii. In elaborarea unui plan depregatire apar dificultati in selectarea celor mai potrivite programe pentru indivizi particulari. Trebuie stabilita o ierarhie a pregatirii, prin care fiecare angajatse muta sistematic de la un curs la altul in cadrul dezvoltarii unitarepersonalului. Terminarea cu succes a unui curs, trebuie vazuta ca o treapta importanta de succes si ar trebui sa conduca la noioportunitatiincariera.Un plan de formarecuprinde urmatoarele etape:-analiza nevoilor de formare in concordanta cu obiectivele;-definirea axelor prioritare;-stabilirea unui caiet de notite;-organizarea si urmarireaformarii;-alegerea organismuluicare o asigura;-organizarea logistica;-valorificarea informatiilor;-evaluarea rezultatelor.Organismele de formare trebuie sa retina atentiaasupracontinutului detaliat, valorii pedagogice, orarului, costului.Decidentii, se concentreazaasupraadouanivelealeformarii:a lor si a colaboratorilor lor.1.9 Motivatia si formarea profesionalaMotivarea este una din formele de stimulare folosite deinstitutii pentru astimula interesul angajatilor pentrupregatirea profesionala. Cu cat motivatia angajatilor este maimare cu atat asimilareacunostintelorcreste in grad.Motivatia este de doua feluri:-motivatiaintriseca rezulta din interesul si angajarea persoanei pentru imbunatatirea cunostiintelor;-motivatia extrinseca rezulta din aplicarea unor recompensesi penalizari exterioare, cum ar fi marirea sau micsorarea salariului.Angajatii sunt interesatisa invete atunci cand rezultatele prezintaimportanta pentru ei din punct de vedere material. O altamotivatie este si dorinta de a sti sau de a obtine in urmainstruirii un anumit statut.Alta forma de stimulare a pregatirii profesionale este recompensa. In afara de interesul pentru a invata, angajatii trebuie sa aiba si posibilitateade a aplica ceea ce au invatat. Astfel, cunostiinteledobanditeiipotajutape cei care au facut cursuri de pregatire, atat pentruatingerea unui scop, dar sipentru a putea evita anumite situatii nedorite.Recompensarea acumularii de noi cunostiinte poate fi interioara sau exterioara. In cazul unui angajat care in urmainstruirii primeste un certificat de atestare, aceasta este o recompensa externa, iar faptul ca in urmacursului, eldevineunbunspecialist, aceasta este o recompensa interna.Modificarea comportamentului angajatiloreste un alt obiectiv al formarii profesionale si se poate realizaprin mai multe elemente:1Motivarea pozitiva se produce atunci cand angajatul in cazul indeplinirii cu corectitudine sarcinile de serviciu primeste o prima, el primeste decirecompensa dorita;2Motivarea negativaapareatunci candunangajatvine latimp la serviciu si isi indeplineste sarcinile pentru a evita observatiile. Deci comportarealui este determinata de evitareaunei sanctiuni;3Pedeapsa se aplica in scopul de a evita repetareaunor actiunisau atitudininedorite,de catre opersoana;4Diminuarea cunostintelordespecialitate este o situatie creeata in cazul in care un salariatnemaiputand sa-siindeplineasca sarcinile, acesta apeleaza la colegi sau la sefiiierarhici. Daca nu primeste raspunsuri la ceea ce ilintereseaza, va fi nevoit sa-si insuseasca cunostiintele strict necesare;5Strategiile de practica au scopul de a consolida si dezvolta inprocesul muncii, cunostiintele, dexteritatile si deprinderile dobandite anterior. Practica se poate face inmulte feluri. Eapoate fi activa sau pasiva, efectuata inmodfragmentat sau comasat.Salariatii care sunt recrutati pentru a se perfectiona prinaceasta forma, indiferentcum se organizeazapractica, eitrebuie sa fieputernic motivati si sa fieconstiinciosi inrealizarea pregatirii.1.10 Dezvoltarea profesionala a personaluluiDezvoltarea profesionalaa personalului rezulta dinexperienta oamenilor si este intalnita la maturitate fiind oferita de simplapregatire. Un sistem planificat de dezvoltare aexperientelor pentruangajati poate ajuta la extinderea nivelului general al cunostintelor, al abilitatilor intr-oorganizatie si cresterea potentialului si flexibilitatii sale.Dezvoltarea profesionala a angajatilor este un proces cu fatete multiple si pe termen lung.Nuexistaunmoddeosebitunicde a dezvolta personalul si managerii. Succesul depindede varietatea activitatilor potentiale, de factorii individuali si de politicile din cadrul organizatiei. Dezvoltarea angajatilor este adesea vazuta ca un mijloc de combatere a anumitordificultatiactualealeeconomiei.In cadrul organizatiilor economice, atat compartimentele depersonal cat simanagerii operativi au anumite responsabilitati pentru dezvoltarea angajatilor si amanagerilor.Dezvoltarea angajatului inseamna mai mult decat obtinerea indemanarii si calificarii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personaluluitrebuiesaincludaasemeneascopuri, cum sunt:-Schimbareaatitudiniiprivindimplicareaangajatilor;-Sporireaabilitatilor de a comunica;-folosirea celor maibunejudecatiindeciziiinovative.Cu privire la obiective, doua conditii sunt importante pentru succesul dezvoltarii angajatilor:managementulsuperior sasprijine si sa inteleaga natura interrelatiilor dezvoltarii curezultatul muncii..In ce priveste sprijinulmanagerului superior, acesta trebuie sa creada puternic in importanta si necesitateadezvoltariiresurselor umane.Fara increderea in dezvoltare - in special in dezvoltarea managementului - procesul devine adesea numai o functie de stat major efectuatadinexterior, prezentarea de cursuri, sesiuni stiintifice si seminarii. Managementul superior trebuie sa delege autoritatealuariideciziilor la nivelele inferioare in scopul dezvoltarii tinerilor manageri. Dacamanagementului superior ii este teama sa transmita autoritate si control in managerii tineri, va rezulta un progres mic in dezvoltarea managementului.Exista importante relatii intre dezvoltareapersonaluluisi alte activitati de personal cum sunt:selectia, plasarea, compensarea, promovareasi activitatile de apreciere aperformantelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o noua selectie. Daca o persoana selectatapentru o functie nu arecapacitatea efortului de dezvoltare, va trebui sa fie schimbata. De asemenea,plasamentul impropriu al unei persoane in cadrul organizatiei poatefi rar rectificata prindezvoltare.Asteptand un set de comportamente de la un angajat, darrecompensand aceasta persoana pentru alt act de comportamente nuconducela dezvoltareadorita a persoanei respective.1.11. Modelarea si monitorizarea managerialaExista in dezvoltarea managementului o maxima dupa care "managerii tind sa conducaasa cum ei au fost condusi", sau altfel spus ca "managerii invata dupa modelulcomportamentalalaltormanageri".Modelarea comportamentului inseamna copierea comportamentului altcuiva si poate fi folosita cusucces si in domeniulmanagementului. Modelareaesteunmodnaturalpentru dezvoltarea managerilor, deoarece va apare in legatura cuplanificarea, intentia si dorinta;Monitorizarea este o relatie intre manager la punctul de mijloc alcarierei sale si un tanar aflat la primul stadiu alcarierei. O asemenea relatie ajuta persoanamai tanara invederea dezvoltarii indemnurilor sale tehnice si acunostiintelor profesionale.Prinstudii s-au infiintat patru stadii ale celor mai buneactiuni de invatare prin monitorizareastfel:1.Initierea, caredureaza intre 6 - 12 luni.Tanarulapreciaza competenta manageruluimai varstnic si recunoaste capacitatea de a fio sursa de invatare, de sprijin si de orientare profesionala. Managerulmai in varsta intelegedacamanagerul mai tanar este cineva cu potential si poate fiindrumat;2.Instruirea,dureazade la 2 - 3 ani. Managerul mai varstnic asigura pregatirea pentru provocarile muncii, instruirea, viziunea, protectia si sprijin. Tanarul manager castiga autoincredere, atitudininoi, valori sisisteme deoperare;3.Separarea, este marcata de unele reveniri, anxietate si sentimentul pierderii. Tanarul manager capata experienta, independenta si autonomie, in timp ce managerul in varsta poate demonstra succesul in dezvoltarea talentuluide management incatse pot separa;4.Redefinirea, in carerelatiile devino prietenie. Managerul mai in varsta continua a fi suporter si este mandru de rezultatul managerului mai tanar, iar acesta raspunde curecunostiinta in primii ani,dar nu este dependent.1.12Dezvoltarea carierei personaluluiCariera poate fi vazuta ca o succesiune de experiente separate, corelate intre ele, prin care orice persoana trece de-a lungulvietii.O cariera poate fi scurta sau lunga, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasitimp. Cariera individuala include atat viata profesionala cat siviata familiala, dar si legaturile dintre acestea. Orice persoana isi dezvolta un concept propriu prin careisiautoevalueaza calitatile si valorile. Acest proces este dinamic si dureaza de-alungul intregii vieti.Carieraindividuala se dezvolta prin interactiuneaintre aptitudinile existente, dorinta sa derealizare profesionala siexperienta profesionala pe care ofurnizeaza organizatia.Salariatul va putea sa-si puna in valoare cunostiintele si sa-si dezvolte aptitudinile in masura in care organizatia il vaajuta.Pentru a atrage si a mentine angajati performanti organizatiilepotadopta diferite strategii.O politica a resurselor umane in acest sens este sa incurajeze si sa asigurecalificarea si specializarea in mai multe domenii. In acest fel angajatul este ajutat sa-si clarifice ce tinte are de atins in cariera sa si sa decida directiilepreferentiale de dezvoltare.Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, spre deosebire de unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit. Ca urmare a succesului sau insuccesului, fiecare etapa acarierei duce la un nivel superior de intelegere de sine.Astfel,se remodeleaza felul in care individul se vede pe sine cupotentialul si limitele sale. Fiecare experienta de viata modifica aspiratiile si dorinteleindividuale in ceea cepriveste cariera.O criza a cariereipoate produce un fenomen larg intalnit cum este somajul. Toate persoanelecare au trecut prin aceastaexperienta traumatizanta au suferito dezamagire sau ocadere majora incariera sa profesionala.Organizatiile care sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, initiaza diferite activitati pentru a faceposibila recalificarea si dezvoltareapersonala a angajatilor.In urma studiilor conceptului de cariera si dezvoltare, s-au formulat modele in care sunt prezentate fazele pe care leparcurge orice persoana in cursul vietii sale.Prima faza cuprinsa intre varsta de 30 - 35 de ani este faza de exploatare, urmeaza faza destabilizare intre 35 - 45 de ani si ultimafaza injurul varstei de 50 de ani in care se desprind trei traictorii distincte: crestere, mentinere si declin.

ExploatareStabilizare

20304050Fazelede dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungulvietiiSchema prezinta cariera ca fiindo seriede aptitudini si talente, nevoi si motive, atitudini si valori ale individului care il ghideaza, constrang, stabilizeaza siintegreaza cariera. Acestea sunt:competentatehnico-functionala;competenta manageriala (analitica, interpersonalasiemotionala); securitatea si stabilitatea; creativitatea,; autonomia siindependenta.Se considera ca nevoile de examinare a dinamicii carierei pentruca individulimpreuna cu organizatia din careface parte sa fie eficace, argumentand pentru un sistem de dezvoltare si de planificare a resurselor umane.Pentru dezvoltarea carierei personale, trebuie saneintelegem pe noi si in acelasi timpsa intelegem lumea in caretraim.Trebuie raspuns la intrebarile care includ atat lumea interioara, pe cea exterioara, cat sieulinterior al fiecarui individ care trebuie sa-si gaseasca propria cale in viata.Studiul acestor imagini duce la mai multe cai de dezvoltarea carierei, iar sarcina devinefoarte complexa. Toti angajatii doresc satisfactie si performantain munca prestata, iar pentruca aceste doua aspiratii sa revina realitate, principala sarcinarevine managementului.Roluri determinante in dezvoltarea cariereiChiar daca motivelesunt diferite, atat organizatiile cat siangajatii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei.-Rolulorganizatiilorin dezvoltarea carierei cuprinde:1.Stabilitatea si loialitatea angajatuluieste necesara dincauza cresterii complexitatii functiilor. Pentru aceasta angajatul trebuie sa fie cat mai bine educat si calificat, in caz contrar organizatia va aveadificultati in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului;2.Micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului. Dupa Alvin Toffler ar fi trei elemente cheie pentru micsorarea acestui impact:cum sa inveti,sa invetisa alegisi sa invetisa corelezi.Toate trei pot fi integrate intr-un program de dezvoltare a carierei;3.Motivarea performantei. Banii reprezinta unul dinmotivele principale in alegerea si ocuparea unui anume post insa odata obtinut, motivele pentrurealizarea si mentinereaperformantei trebuie cautate in alta parte.4.Rolul individului. Nevoile fiecarui angajat sunt similare cu cele ale organizatiei din care face parte. Diferentadintre organizatie si individ este cadin punct de vedere teoretic, organizatia are o viata nelimitata, iar individuldispunede un timp limitat in care isi poate pune in valoare calitatile si a luadeciziile cu privire la dezvoltarea profesionala.Din punct de vedere temporal, insa,angajatii au mai multe posibilitati in evolutia carierei profesionale.5.Rolul managerilor. Pe langa planificarea si dezvoltarea carierei proprii, manageriiau datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si optima in evolutiaprofesionala .Ca metode specifice pe care le poate utiliza managerulin acet scop sunt:a) Includerea inplanificareacarierei a unorsesiuni de evaluare a performantelor angajatilor.Planificarea carierei, descrierea obligatiilor postului, evaluarea performantelor siaprecierea calitatii muncii trebuie sfie facute de manager in asa felincat angajatulsa se simta inclus in mareafamilie care este organizatia;b) Facilitareacalificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in scopul dezvoltarii carierei.Intregul personal are in generalnevoie decursuri invederea dezvoltariicarierei individuale. Angajatiicare simt ca manageruleste interesat de cariera lor profesionala devin loiali si efectueaza in acelasi timp o munca de calitate.Dezvoltarea carierei lanivel organizationalDezvoltarea carierei trebuie integrata in sistemul deevaluare aperformantelor la nivel organizational. Orice organizatie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei.Pentru acontribui la imbunatatirea selectiei personalului si laplanificarea ulterioara a carierei este necesara creareaunor fise care trebuie sa contina, pentru fiecare post,cunostintele, experienta, pregatirea si alteconditii necesare pentruexercitarea atributiilor.Folosirea cariereisi a elementelor de evaluare aperformantei ii ajuta peangajati sa-si studieze si sa-siconstruiascasinguri profilul.Un element de baza pentrudezvoltarea planului de cariera a angajatului il constituie comparatiadintreprofilulsi descrierea portului.Angajatul trebuie incurajat sa seautoorienteze si sa-siconduca singur planul de cariera in fiecare etapa de dezvoltarepentru imbunatatirea performantelor proprii.Programele de dezvoltare a carierei trebuie sa ia inconsiderare legaturaintredezvoltarea carierei individului si performantelesalela locul de munca.