Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

91
Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.A Grupul Renault Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări, şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare. În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul 2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005. Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe

Transcript of Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Page 1: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.A

Grupul Renault

Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări,

şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul

concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare.

În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul

2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe

piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită

Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005.

Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după

Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv.

Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999

Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume.

Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta

internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault

in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul

Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si

la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de

reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

Alianta Renault-Nissan

Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate

prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o

strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind

cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta

defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale

sunt:

Page 2: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de

automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si

serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama

sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in

ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice

de excelenta

sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul

primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si

unei cresteri sustinute

In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8%

din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are 5

marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru

GrupulRenault.

In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de

vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca

Nissan.

Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al

prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de

la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este

prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va

livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o

uzina de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.

Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A

Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din

Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi stranse

de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si isi

afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract

de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub

licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia

dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane

Page 3: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme

derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de

conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.

In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de

pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a

obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001. Ani

importanţi:

1966Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti

1968Contract de licenţă cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969 Dacia 1300 berlină (Renault 12)

1973Dacia 1300 Break

1975Dacia Pick Up

1978Încetarea contractului de licenţă

1987Dacia 1320

Page 4: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

1991Dacia 1325 Liberta

1992Dacia 1307 şi 1309 Dubla Cabina

1995Dacia Nova

1998Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999Dacia devine o marcă specializată a Grupului Renault

2000Dacia SupeRNova

2003Dacia Solenza

2004Dacia Logan

Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o

marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe

pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a

Page 5: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In

noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault. In

aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de motorizare

1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In 2004 are loc

lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005

este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia versiune de

motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005

toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de

unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor

Renault

2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault

2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.

         - Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

         - Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 - Lansarea autoturismului Logan

         - Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break

2005 - Lansarea modelului Logan diesel

         - Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

         - Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

         - Inaugurarea Centrului de Export CKD

         - Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este un

vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al globalizarii

grupului Renault.

Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si Spania.

Page 6: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

II .Situatia indicatorilor economico - financiari

Sursa informationala a acestor date o reprezinta bilanturile contabile, conturile de profit si

pierdere si anexele la bilanturile din anii 2003 si 2004 si 2005.(mil euro)

Tabelul nr. 1

Nr crt Indicator 2003 2004 2003/2004

2005 2005/2003

1 Cifra de afaceri 360mil 578 mil 1.6056 mil

1200 mil 3.33 mil

2 Nr salariati 19300 17000 0.8808 12532 0.6493

3 Productivitatea muncii

0.0187 0.0340 1.8182 0.0958 5.1230

4 Salariul mediu 258 280 1.085 300 1.162

5 Venituri totale 400mil 640mil 1.6 mil 1420mil 3.55mil

6 Cheltuieli totale

477mil 712.3mil 1.49 mil 1363mil 2.85

7 Rata rentabilitatii comerciale(Pr/CA)

-21.5 -12.51 0.5819 4.75 0.2209

8 Rata rentabilitatii costurilor

-16.22 -10.15 -0.62 4.18 -0.25

9 Rata rentabilitatii economice

-14.3 -17.22 1.204 9.5 -0.66

10 Profitul -77.4mil -7 2.3 mil

0.93 mil 57 mil -0.73 mil

11 Fondul de salarii

4.97mil 4.80mil 0.96 3.8 0.76

Page 7: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Sistemul de management si componentele sale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale -

subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional,subsistemul decizional;

Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-managementul

prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ

Sistemul de management al organizaţieii poate fi definit ca ansamblul elementelor

cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin

intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea

obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.

Metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită sub

forma unei analize periodice, „comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma

raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa,

metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de

management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori periodice;

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate

de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme

de către subordonaţi; metode de calculaţie a costurilor; cu evidenţierea articolelor de

calculaţie la nivel de produs şi de producţie; metode de control asupra derulării activităţilor

conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii produselor.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a

actionarilor si Consiliul de administratie,precum şi informaţiile puse la dispoziţie de manageri

au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea

sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal managementului,fiind

instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul calitativ al conducerii unei

organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

Page 8: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Atributii ale directorului general

o Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia

afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului resurselor

umane.

o Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu

politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacităţii organizaţiei.

o Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi al carierei

pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele

mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei.

o Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului, care au

rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel încât să fie echitabile intern şi

competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.

o Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre salariaţi,

cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaţilor şi

minimizarea conflictelor cu aceştia.

o Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea

certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:

o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli

o reîntregegirea activului net al societăţii prin recuperarea pierderilor contabile.

o Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor

o Aprobarea strategiei societăţii comerciale

Consiliul de administraţie:

o Aprobarea structurii organizatorică

o Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului ;

o Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi formaţiilor de lucru pentru creşterea eficienţei;

o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia;

o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru controlul activităţii de producţie;

o Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;

Page 9: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru supravegherea angajaţilor în vederea

reducerii la minim a numărului de furturi.

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului Decizia

Funcţii ale managementului

Pν O Cο A C-E PM

Decizia 1

*

Decizia 2

*

Decizia 3

*

Decizia 4

*

Decizia 5

*

Decizia 6

*

Decizia 7

*

Decizia 8

*

Decizia 9

*

Decizia 10

*

TOTAL(%)

20 50 - 20

Page 10: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale intreprinderii

Decizii C-D P C Pѕ F-C SC Decizia 1 *

Decizia 2 *

Decizia 3 *

Decizia 4 *

Decizia 5 *

Decizia 6 *

Decizia 7 *

Decizia 8 *

Decizia 9 *

Decizia 10 *

TOTAL(%)

30 10 30 30

Subsistemul informational

Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si

circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa

contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in

activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege, natura

Page 11: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia de

transmitere si rolul lor in sistem.

Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru

atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea

sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si

functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face

parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin

intermediul retelelor.

Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla

dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele

conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale

salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o premisa

indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si

manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în

exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în calitate de

cetateni.

Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este

esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului

informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se

reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei, concomitent

cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.

Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica

interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi serviciu

sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.

Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul întreprinderii în

materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor.

Rolul său este de :

a conduce calitatea, în toată întreprinderea

de a supraveghea calitatea în amonte

de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor

de a garanta calitatea produselor livrate

de a reactiona la informaţiile clienţilor

Page 12: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii este

insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,

a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să repună

în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor vehicule, dacă

estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.

Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de

Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi

funcţionarea în termen de calitate.

Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :

Manualul calităţii

Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni

Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de

control eficace al proceselor).

Manualul Calităţii

Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii întreprinderii.

MQ seveşte:

ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în cotidian

ca o ţintă de atins

suport de audit la certificarea întreprinderii.

MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru procesele sale.

Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al

Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă acces tuturor la instrumentele şi documente

Reguli, proceduri, instrucţiuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziţie şi de aplicarea

documentelor definite de proceduri.

Page 13: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Inregistrările

Fiecare proces al întreprinderii realizează şi exploatează inregistrări care permit să se

dovedească conformitatea în raport cu exigenţele şi funcţionarea eficace a SMQ. Aceste

înregistrări ( pe suporţi de hârtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele şi

procesele.

Cităm printre acestea:

Rezultatele controlului produselor, mijloacelor şi proceselor, inclusiv cele primite de la

furnizori, reeşite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control

Planurile de acţiuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story, etc

Rapoarte de audituri şi analize ale conducerii

Urmărirea formării şi calificării personalului, etc…

Responsabilităţile pentru realizarea, difuzarea şi exploatarea înregistrărilor, inclusiv cele

referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedură .

Arhivare şi păstrare înregistrări.

Regulile de arhivare ale înregistrărilor ce trebuie ţinute sub control, sunt definite în

procedura .

Duratele de păstrare ţin cont de nevoile de exploatare, de exigenţele reglementare şi de

exigenţele particulare ale clienţilor dacă ele există.

Norne interne precizează duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate şi la

reglementare.

Protecţia Inregistrărilor, oricare ar fi suportul lor (hârtie, informatic, etc) este asigurată prin

aplicarea prevederilor definite.

Măsurarea eficacităţii SMC este bazată pe verificarea aplicării standardelor şi atingerea

obiectivelor. Această măsurare se efectuează cu ocazia:

auditurilor

urmăririi indicatorilor de performanţă a proceselor şi produselor

analizelor Sistemului de Management al Calităţii

SISTEMUL ORGANIZATORIC

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale

şi structurale.

Page 14: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

În ceea ce priveşte oraganizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni de

bază ale întreprinderii –cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-

contabilă-şi a majorităţii activităţilor ce la compun.

La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi

competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale de sarcini, responsabilităţi şi

competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizăruii firmei îl constitue

sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor

procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini).O asemenea “construcţie” se regăseşte şi

la Automobile Dacia S.A.

Organizarea structurală evidenţiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de

post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare preia un model de document de prezentare a

structurii organizatorice lansat pe piaţa în urmă cu câţiva ani.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-

funcţional.

Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, după următorul

model:

A: Directia

B: Departamentul

C : Compartiment:

D: Postul

E Sarcini si responsabilitati

F: Perimetrul de activitate

G: Relaţii ierarhice

H: Relaţii functionale:

În conformitate cu modelul anterior este prezentată în continuare o fişa de post din

intreprindere

Page 15: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Directia Calitate Industrială Departament Calitate Fabricatie VehiculeCompartiment UELDenumire ocupatie Director Adjunct

DESCRIERE GENERICA A POSTULUI:

Garantează în cadrul fabricatiei de vehicule conformitatea cu specificatia a produselor fabricate si livrate la clienti prin punerea în practică si coordonarea unui sistem de calitate si de control care să satisfacă asteptările clientilor DACIA

SARCINI SI RESPONSABILITATI:-Defineste , pune în practică si urmăreste actiuni de progres pentru a atinge obiectivele de calitate ale uzinei-Pilotează toate actiunile necesare -Asistă noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calitătii cerute de proiect-Analizează defectele pentru a determina cauzele,situînd diferite responsabilităti -Angajează,în toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate să mentină si să amelioreze calitatea existentă -Animă si participă la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate -Tine sub control bugetul si efectivele

ALTE RESPONSABILITATI:PERIMETRU DE ACTIVITATE: xxxMIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si instructiuni

EXIGENTELE POSTULUI: -legale -interneCOMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani,

LEGATURI IERARHICE : Director ICalitate Fabricatii

LEGATURI FUNCTIONALE: -interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule-externe

Am luat la cunostintaNume si prenume : Semnatura:Data:

Page 16: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în

mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.

Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru

permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, şi

sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea

obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii (competenţei) şi

responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor. Este

ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al managementului

Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi omogene

şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur

manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile

circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici

principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a

autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor

şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale :de conducere si de

executie.

Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub

autoritatea directă a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor

ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei,

deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea

posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi

operaţionale.

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele se

împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale,

exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat

major.

Page 17: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar

în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării activităţii.

Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau compartimente)

sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcţionale:

1 Control Financiar Intern

2 Compartiment Resurse Umane

3 Compartiment Protecţia Mediului

4 Compartiment Asigurarea Calităţii

5 Biroul Securitate şi Medicina Muncii

6 Biroul Contracte Achiziţii

7 Biroul Financiar Analize Economice

8 Biroul Contabilitate

9 Compartiment Administrativ

Compartimentele operaţionale:

1. Biroul Tehnic

2. Biroul Pregătire şi urmărire reparaţii

3. Biroul Informatică Telemecanică-Telecomunicaţii

4. Laborator chimic

5. Compartiment Implementare Retehnologizare

2.Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala

Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potenţialului de

viabilitate economică a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi

valorificate în remodelarea manageriala .

Două aspecte trebuie evidenţiate încă de la începutul lucrării .

Primul-diagnosticarea viabilităţii economice s-a realizat în limitele oferite de volumul,

structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de personalul de specialitate al firmei,

prin intermediul unor documente specifice (bilanţul contabil, bugetul de venituri şi cheltuieli,

rapoarte statistice ş.a.). Ele nu răspund decât parţial pretenţiilor impuse de realizarea unui

Page 18: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

studiu de diagnosticare exhaustiv. Insă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe

poziţia managementului de nivel superior apreciem că astfel de informaţii au fost relevante.

Al doilea aspect vizează faptul că s-a lucrat în preţuri curente, în preţurile perioadei,

situaţie ce maschează adevărul economico-financiar, dând o altă dimensiune obiectivelor şi

rezultatelor obţinute în realizarea lor.

Resursele materiale

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma

industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.

Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 din care 623 000

sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi. Platforma

industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault în 1999, cu

o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte standarde

europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma industrială include

un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în care sunt instalate opt

întreprinderi internaţionale.

Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a

Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura

creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de

35.000 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 .

Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor

Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din

Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.

Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale

RESURSE MATERIALE

indicator evaluarea indicatorului justificare

Capacitatea de producţie +Capacitatea de producţie a fost

mărita la 680 Logan pe zi

Centrul de export CKD +Investiţie cheie care aigură

creşterea rentabilă a întreprinderii

Amplasarea geografică + favorabilă activitaţii de producţie

Tehnologia utilizată +

Echipamentele şi utilajele au fost

înnoite prezentându-se acum la

cele mai înalte standarde.

Page 19: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Resursele umane

Oamenii reprezintă cea mai mare bogaţie de care dispune o organizaţie. Optimizarea

resurselor umane, cu competenţe potrivite şi în locuri potrivite, este o condiţie fundamentală

pentru succesul organizaţiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate în număr şi competenţe, la

misiunile şi la diversitatea proiectelor şi meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activă

şi eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune

performanţe şi pentru a asigura perenitatea întreprinderii.

Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii DACIA sunt :

dezvoltarea atractivităţii companiei şi fidelizarea noilor angajati;

formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competenţelor pe meserii şi

competenţelor manageriale;

gestiunea carierelor în cadrul unui grup internaţional;

un sistem de remunerare modern axat pe performanţa individuală;

Gestionarea individuală şi dezvoltarea competenţelor reprezintă una din priorităţile

politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare atât în ţară cât şi

în străinătate şi o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea

resurselor

umane ale întreprinderii.

Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creşterea gradului

de motivare al angajaţilor, cu efecte directe asupra productivităţii muncii şi a gradului de

fidelizare al acestora.

Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa

comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România.

S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează

aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară,

juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia

cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi

mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii

superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.

Page 20: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane

noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru

organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni

tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece

există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru

recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Bursa Internă a Locurilor de Muncă DACIA funcţionează ca un instrument dedicat

mobilităţii salariaţilor în platforma DACIA, care facilitează comunicarea dintre aceştia şi

Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanţilor de mobilitate, având ca

principale obiective :

- dezvoltarea permanentă a mobilităţii personalului în platforma DACIA ;

- facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregătirea

prealabilă a competenţelor necesare ;

- testarea posibilităţilor mobilităţii interne înainte de recrutarea externă 

Tabelul 1-2. Evaluarea resurselor umaneRESURSE UMANE

indicator evaluarea indicatorului justificare

Recrutarea şi selectarea

personalului+

selectarea se face pe baza

calificării profesionale

Cursuri de instruire şi calificare +personalul beneficiază de instuire

atât în ţară, cât şi în străinătate

Numărul salariaţilor -

deşi efectivele au fost reduse

dupa venirea Renault totuşi nu s-a

ajuns la un număr optim de

salariaţi

Structura personalului pe sexe - ponderea femeilor este foarte

mare pentru o întreprindere

constructoare de maşini

Personalul angajat cu studii

superioare

- ponderea este foarte redusă de

doar 15-20%

Resursele financiare

Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din România. Rezultatele

obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.

Page 21: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu

anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la această

cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent. Activitatea

de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivalează

cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot fi adăugate cele

corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestionează

activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de

Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

. Evoluţia cifrei de afaceri a întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005Milioane

Euro202 248 274 360 578 1 199

Sursa: www.daciagroup.com

Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia să realizeze în 2005 cele

mai mari vânzări din istoria sa (vezi ANEXA 2). Anul trecut Dacia a depăşit toate recordurile

sale de vânzări de până acum, atât pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a

livrat 164.406 de vehicule, dintre care:

113.276 unităţi vândute în România, Dacia atingând o cotă de piată de 45%

51.130 vehicule vândute la export, în creştere cu 210% faţă de 2004.

Creşterea puternică a vânzărilor sub efectul succesului comercial al modelului Logan a

permis întreprinderii să obţină în 2005, primul an complet de comercializare a modelului

Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja operaţională a atins

56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezintă 4,73% din cifra de afaceri. Profitul net după

impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri. 2005 a fost

astfel primul an în care Dacia a înregistrat profit, după 5 ani de pierderi.

Evoluţia profitului întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Page 22: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Milioane Euro

- 55,9 -74,7 -82,4 -77,4 -72,3 + 57,0

Sursa: www.daciagroup.com

Investiţiile au totalizat 157 milioane de Euro în 2005. Valoarea cumulată a

investiţiilor realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630

milioane de Euro.

Ţinând cont de nivelul pierderilor înregistrate în anii precedenţi şi de importanţa

investiţiilor realizate, Adunarea Generală a Acţionarilor a decis să reîntregească activul net al

societăţii prin recuperarea pierderilor contabile. Din acest motiv, profitul înregistrat nu poate

fi distribuit în alte scopuri, cum ar fi acordarea de dividende. Această politică va fi probabil

menţinută în următorii ani.

. Evaluarea resurselor financiare

RESURSE FINANCIARE

indicator evaluarea indicatorului justificare

Utilizarea resurselor financiare + corectă, priorităţile sunt stabilite

Cifra de afaceri +cifra de afaceri a crescut

considerabil în anul 2005

Profitul +În 2005 Dacia a obţinut profit

după o lungă perioadă de pierderi

Analiza rentabilitǎţii

Nr.

crt.

Indicator Nivel

2003

Nivel

2004

Indice

2004/2003

1. Rata rentabilităţii

activelor totale

2. Rata rentabilităţii

economice

3. Rata rentabilităţii

financiare

Page 23: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Analiza rentabilitǎţii ‘pleacǎ’ de la formula clasica.

REZULTATELE=VENITURI-CHELTUIELI, şi prin intermediul unor aspecte cantitative

şi structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitǎţii,

importanţi indicatori de eficienţǎ economicǎ(indicatori calitativi).

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule :

Rata rentabilităţii costurilor=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100

Rata rentabilităţii activelor totale=(Profit brut/Active totale)*100

Rata rentabilităţii comerciale=(Profit brut/ Capital permanent)*100

Rata rentabilităţii economice=(Profit brut/Capital permanent)*100

Rata rentabilităţii financiare=(Profit net/Capital propriu)*100

Analiza patrimonialǎ

Analiza patrimoniului societǎţii comerciale necesitǎ atât analiza structurii acestuia, cât şi

analiza functionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale.

Cel de-al doilea aspect este mai important date fiind mplicaţle sale mult mai directe

asupra eficienţei întreprinderii.

Analiza funcţionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale, este centratǎ pe fondul de

rulment şi necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR=Capital permanent-Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obţine, la rândul sǎu, cu formula :

NFR=Nevoile de finanţare - Resurse generate de operaţiunile ciclice

Solvabilitatea şi capacitatea de platǎ a întreprinderii evidenţiazǎ proprietatea pǎrţii

materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Page 24: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

a) lichiditatea patrimonialǎ este supraunitarǎ, situaţie ce denotǎ un grad

corespunzǎtor de siguranţǎ pentru acordarea de noi credite ;

b) solvabilitatea patrimonialǎ înregistreazǎ niveluri de peste 50%

evidenţiind o situaţie, de asemenea, normalǎ economic ;

c) trezoreria,

d) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilitǎţi bǎneşti se

determinǎ ca raport între disponibilitǎţile bǎneşti şi activele circulante

totale

Analiza viabilităţii manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Aşa cum s-a precizat la nivelul S.C.AUTOMOBILE DACIA-RENAULT S.A. şi al

unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parţial, unele metode şi

tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii

normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a elementelor

metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează :

din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care

apelează cotidian este foarte redus, detaşându-se ca intensitate a manifestării şi utilizării în

practica managerială, metoda şedinţei, delegării, diagnosticării şi lista de obiective, în

sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea şi dimensionarea unui

sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordaţi ca obiective.lor li se adauga

metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor,fiind centrata

pe determinareacosturilor pe articole de calculatie :

cheltuieli directe-sunt evidentiate ,pe total productie si pe produs,in functie de prevederile

tehnologice-norme de timp,norme de consum,normative-date de documentatie tehnologica si

constructiva a fiecarui produs in parte.Ele se referala cheltuielile cu materiile prime,materiale

directe si cheltuieli cu manopera directa.

Cheltuielile indirecte-cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale

intreprinderii,repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de

important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli

Page 25: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice(sectii,ateliere de productie)situatie ce faciliteaza si

calculatia costurilor unitare.

Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă

metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,

regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico-financiare realizate la solicitarea

directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraţie, la delegare,

folosită curent de managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice, la şedinţă, operaţionalizată

prin intermediul unor tipuri diverse- şedinţe de informare, decizionale sau eterogene.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete

regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul

bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.

Nu se poate afirma, însă, că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat

ştiinţific, caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea

proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferioare.

Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale

evaluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzător.

o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile folosite nu

respectă un scenariu metodoligic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în

etape şi faze, fiecare din ele cu un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil

efectele pe care le generează operaţionalizarea instrumentarului managerial la care am făcut

referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind :

1 .cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în

instabiliatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la

care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi, parţial, managerială ce

se manifestă în economie.

2. cauze de natură subiectivă, ce ‘ţin’ de înterprindere ş subsistemele sale, de manageri şi

executanţi ;în categoria acestora se înscriu tendinţa de ‘pasare ‘ pe verticala sistemului de

conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme

necesită apelarea unui conducător de nivel conducător, insuficienta utilizare a

instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităti în abordarea decizională şi

acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă, în

Page 26: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

anumite situaţii, competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor

persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

Consideraţii privind subsistemul decizionl

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile

macroeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

În primul rând deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea

componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea, se remarcă orientarea

decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a întrepinderii în mediul

concurenţial specific.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale inplicate sunt

deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.tocmai de aceea se

impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate: decidentul si mediul

ambiant decizional.La SC AUTOMOBILE DACIA SA se produc atat situatii decizionale de

certitudine,de incertitudine cat si de risc.Aparitia situatiilor de incertitudine si de risc si

finalizarea lor in decizii este inevitabila si chiar necesara.Argumentele care stau la baza

afirmatiei de mai sus sunt :

-angajarea de actiuni da mare eficienta,legate in special de introducerea

progresului stiintifico-tehnic,de patrunderea pa pietele internationale,privtizare si

restructurare,imp[lica ,prin natura lor,un anumit risc,data fiind existenta unor importante

variabile necontrolate sau dificil de controlat;

-perioada in care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul in care

decizia nu s-a inscris in intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara zonei

controlate de managmentul organizatiei,aceasta devine tardiva,fiind uneori imposibil de

aplicat.

Din punct de vedere calitativ deciziile respecta urmatoarele cerinte :

-fundamentarea stiintifica

-imputernicirea deciziei

-integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

-oportunitatea deciziei

-formularea corespunzatoare a deciziei

Page 27: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

In ceea ce priveste atributiile,trebuie o delimitare clară între cele ale managerilor,

Adunării generale a acţionarilor şi Consiliului de administraţie, întrucât există atribuţii care se

suprapun,ceea ce aduce confuzie.

Analiza sistemului informaţional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură pe de o

parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru

aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care

nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se

prezintă ‘dosarul sistemului informaţional’ şi cuprinde :

a) informaţiile vehiculate în sistem

Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele

informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente

informaţionale. De precizat că nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt

valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate ;existenţa lor în exces nu

face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore,

precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţioanle.

b) fluxurile şi circuitele informaţionale

‘Traseul’ parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente(situaţii

informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele

informaţionale.

Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente

funcţionale şi operationale, ci la nivel de document.

În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi

activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectate de

regulamentul de organizare şi funcţionare.Cum acesta nu există în forma şi

cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi cicuitele informaţionale nu se

fac.În acest fel ‘intrarea’ în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele

nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ.

c) procedurile informaţionale

Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de

calcul.Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul

Page 28: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare,

transmitere şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele

structurale(compartimente şi posturi, în principal).

d) mijloace de tratare a informaţiilor

Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către

decidenţi sau executanţi în timp util.

În ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite

orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi execuţie.

Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informationalun mare impact

negativ il au deficientele informationale cronice,o atentie majora se acorda depistarii lor.

(distorsiunea,filtrajul,redundanta,supraincarcarea circuitelor informationale).

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente

informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati,intrucat acestia

sunt cei mai in masura sa le cunoasca,cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le

provoaca.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică,

structurală în următoarele :

o analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

fundamentale şi derivate ;

o analiza încadrării cu personal ;

o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice ;

o analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare a

structurii orgsnizatorice.

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate

S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a

caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii

acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile economice.

Page 29: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care principalele

componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se regasesc in peisajul

organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acstor

componente procesuale .

Analiza activitatilor firmei

Nr.

crt.

Activitatea Situaţie în actuala structura organizatorică

1. Previzionare

(elaborarea de

strategii

şi politici

globale)

Activitatea este îndeplinită de directorul general.În cea mai

mare parte a cazurilor şeful de compartiment elaborează doar

programul de producţie şi asigură defalcarea sa pe secţii,

ateliere şi subdiviziuni organizatorice.

2. Organizare

managerială

Activitate desfăşurată de directorul general.

3. Markting Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire

Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii

superioare.

4. Vanzare In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile ,

intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu

comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme)

5. Aprovizionare Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin

intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt

amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori

specializati,furnizori vechi ai Renault-ului.

6. Bugetare Activitate inexistentă din punct de vedere organizatoric.

Aspecte(atribuţii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de

firmă se regăsesc la compartimentul Financiar, fără însă ca

activitatea să aibă o extensie la nivel de sudiviziuni

organizatorice.

7. Financiară Regăsită în actuala structură organizatorică în cadrul

compartimentului Financiar.

Page 30: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Din punct de vedere al conţinutului acestei activităţi semnalăm

caracterul predominant post operativ şi, adesea, administrativ.

8. Contabilă Bine dimensionată şi delimitată organizatoric şi uman-şi

derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului

contabil. Se resimte o implicare managerială mai amplă a

acestei activităţi.

9. Control financiar

intern

Se desfăşoară în cadrul compartimentului Control Financiar

Intern de către o singură persoană.

10. CTC Activitate regăsită în cadrul structurii organizatorice în cadrul

compartimentului CTC.Personalul este asigurător, lor

adăugându-li-se personal cu studii superioare specializat în

acest domeniu.

11. Public-relations Din punct de vedere organizatoric, activitatea este

inexistentă.De asemenea, dimensiunea umană a acesteia nu

corespunde cerinţelor(exercitarea parţială a acesteia se

realizează prin secretariatul conducerii şi compartimentul

Vanzari)

12. Selecţia şi

încadrarea

personalului

Activităţi regăsite organizatoric în cadrul Compartimentului de

Resurse Umane

13. Evaluarea şi

motivarea

pesonalului

Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de

Resurse Umane

14. Formarea si

perfectionarea

personalului

Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de

Resurse Umane

15. Fabricatie Derulata in Directia fabricatie

16. Întreţinerea şi

repararea

echipamentelor

de producţie

Regăsită în cadrul Directiei Mentenanta si Mediu

17. Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul

compartimentului Directia studii vehicule.

Page 31: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Ca o concluzie la această analiză semnalăm existenţa majorităţii activităţilor

solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru următorii ani ;din

păcate, multe activităţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu

intensităti reduse-bugetare, marketing, public-relations, previzionare(strategii şi politici

globale), organizare managerială.

b)Analiza încadrării cu personal

Analiza încadrării cu pesonal trebuie realizată în două importante ipostaze. Prima are

în vedere situaţia ‘dotării’ cu personal a societăţii comerciale, în ansamblul său, iar cea de-a

doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale (în special activităţi) şi structural-

organizatorice(compartimente şi posturi).

În ambele cazuri s-a urmărit :

structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport de aceasta,

dimensiunea unor ponderi ierarhice ;

structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale(cu studii superioare,

medii şi cultură generală) ;

structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică,economică etc.)

Pe ansamblu, situaţia poate fi considerată ca normală. Semnalăm, totuşi, ponderea

extrem de redusă a economiştilor atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul cu

studii superioare, situaţie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economică a

deciziilor.

c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare şi funcţionare-este un pseudoregulament, întrucât

coţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de

formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.El se opreşte,

practic, la inserarea unor atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele

participative de management, pentru comisia de cenzori şi doar un singur compartiment.

Lipsa unui regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la

conţinutul procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi

operaţionale, cât şi la organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine

organizaţională, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi

compartimentele sale.

Page 32: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Organigrama-corespunde, în general, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse

de managementul ştiinţific.Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură

organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. şi

cuprinde, practic, toate componentele primare :posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi

ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Fişele de post-elaborate după modelul clasic cuprind întreaga paletă de manageri şi

executanţi, de nivel superior, mediu şi inferior.Din punct de vedere organizatoric, sunt, însă,

numeroase lacune legate de :

insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică ;

insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor(autorităţi) ;

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post ;

lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională ş managerială la care trebuie să

răspundă ocupantul postului(cunoştinţe profesionale şi manageriale, calităţi şi aptitudini

profesionale şi manageriale, unele cerinţe impuse de nivelul testării potenţialului profesional

şi managerial al ocupanţilor acestor posturi etc.)

d) Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii

organizatorice

Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că

elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi

dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate, componentele procesuale de caracterizare-

sarcinile-şi responsabilităţile şi competenţele care le însoţesc pentru realizarea obiectivelor

individuale. Practic ‘ triunghiul de aur’ al organizării este mai mult unul ‘oarecare’ decât

echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite-sarcini,

responsabilităţi şi competenţe.

Funcţiile-ca element de generalizare a posturilor-se regăsesc evidenţiate în statul de

funcţii ;pentru descrierea lor nu se utilizează încă documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de

structură organizatorică existent.Considerăm că, pentru actuala formulă organizatorică,

numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit

managerilor, cu dimensiuni variabile, în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile

organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Page 33: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa

comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România.

S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează

aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară,

juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia

cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi

mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii

superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.

Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane

noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru

organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni

tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece

există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru

recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Puncte forte economice si manageriale

Puncte forte Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

Raport prestaţie/ preţ/întreţinere fără egal

Tehnologia utilizată

Profitul

Capacitatea de producţie

Competitivitatea costurilor de producţie

Cursuri de instruire şi calificare

Centrul de export CKD

Cifra de afaceri

Amplasarea geografică

Recrutarea şi selectarea personalului

Utilizarea resurselor financiare

Page 34: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Produsul Logan se află în faza de dezvoltare a

vânzărilor

Puncte slabe

Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

Oprirea fabricării modelului Solenza lasă

Dacia o marcă mono-produs în ceea ce priveşte

vehiculele de persoane

Imaginea mărcii Dacia trebuie încă să

progreseze

Numărul salariaţilor

Structura personalului pe sexe

Personalul angajat cu studii superioare

STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

Formularea misiunii firmei

Dacia fabrică şi comercializează vehicule de persoane şi utilitare produse în cadrul uzinei

de la Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de

modernizare şi de restructurare:

modernizarea mijloacelor industriale de producţie

ameliorarea radicală a calităţii produselor

instruirea personalului

înnoirea gamei

modernizarea reţelei comerciale

Page 35: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Valorile Renault sunt şi valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog,

integritate, loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia

promovează dezvoltarea durabilă, exprimată prin eficienţa economică, echitatea socială şi

prezervarea mediului. Dacă Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al

dezvoltării durabile în lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltării

durabile in România. Familia este o altă valoare a organizaţiei, prezentă atât în uzina, cât şi în

spoturile publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzină şi Logan diesel. Mulţi dintre

oamenii care cumpără Logan sunt oameni asezaţi, la casa lor, cu copii, oameni generoşi,

optimişti, educaţi, care apreciază lucrurile bune, oameni care se simt bine în pielea lor. Spaţiul

de care are nevoie orice familie este generos la o maşină precum Logan. Robustetea Logan

este şi expresia robusteţii întreprinderii Dacia, a economiei româneşti care se indreaptă spre

Uniunea Europeană

a) Scopul principal

Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider în producerea

de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau

din strainatate.

b) Ce realizeaza firma

S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.

c) Unde actioneaza firma

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma

industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.

Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 din care 623 000

sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi. Platforma

industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault în 1999, cu

o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte standarde

europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma industrială include

un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în care sunt instalate opt

întreprinderi internaţionale.

Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a

Page 36: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura

creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de

35.000 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 .

Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor

Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din

Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.

Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele Dacia sunt următoarele:

să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România

să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de

creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze

o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor

Renault

să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea

nevoilor clienţilor săi

să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.

Pentru 2007, Dacia îşi propune:

să realizeze investiţiile prevăzute în vederea creşterii capacitătii de producţie, atât în

ceea ce priveşte uzina de la Mioveni şi integrarea activităţii mecanice, cât şi în cazul

furnizorilor Dacia

să continue în permanenţă îmbunătăţirea calităţii produselor

să asigure demararea la timp a proiectelor Logan 16 supape şi furgonetă

să dezvolte o calitate a serviciilor la cel mai bun nivel

să continue eforturile de productivitate astfel încat produsele Dacia să reprezinte

mereu cea mai bună ofertă de pe piaţă

să dezvolte centrul ILN ("International Logistics Network")

Asigurarea pe termen lung, a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is

Page 37: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Conturarea pricipalelor optiuni strategice

Retehnologizarea:

Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane,

cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece

creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei

cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele

cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică

eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate. Mediul tehnologic în care

operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi

serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor,

activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-

inovaţie-invenţie.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra

firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare

tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor1. Gradul avansat de uzură a

fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea

activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii

calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii,

antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive,

concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine.

Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile

economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de

planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile

condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a

1

Page 38: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi

produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc.

Mediul tehnologic a început să sufere schimbări importante, iar intreprinderile care nu

se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela

în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a

personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi.

Investiţiile au crescut, de la 19,7% din PIB în anul 2000, la 23,3% din PIB în anul

2004. Principalele domenii de interes ale investitorilor străini şi locali, sunt:

Telecomunicatiile, Serviciile, Industria energetică şi Industria constructoare de maşini. La

celălalt pol, lipsa acută de investiţii în tehnologie se manifestă în agricultură. Luând în

considerare productivitatea scăzută şi ponderea populaţiei (inclusiv tineri) care lucrează în

acest sector (aproximativ o treime din forţa de muncă), putem spune că retehnologizarea este

imperios necesară în domeniul agricol.

Evaluarea mediului tehnologic

MEDIUL TEHNOLOGIC

Indicatorevaluarea

indicatoruluiJustificare

Inovaţiile din domeniul tehnologic +impact pozitiv asupra funcţiei cercetare-

dezvoltare

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de

viabilitate manageriala a S.C. Automobile DaciaS.A. :

o Remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente

– metodologica, decizionala, informationala, organizatorica – pe baza unui scenariu

riguros ;

o Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in

jurul managementului prin obiective, managementului prin bugete si a celui

participativ ;

Page 39: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

o Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si

informational, din perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al

optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune ;

o Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil si eficient prin :

1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice ;

2. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale

(functiuni, atributii, sarcini, activitati) si corelarea lor cu obiectivele

fundamentale derivate, specifice si individuale ;

3. Infiintarea si asigurarea functionarii unor activitati ce sustin deschiderea spre

mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia (elaborarea de strategii si

politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii) ;

4. Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman ;

o Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare manageriala pentru cei

implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management reproiectat ;

o Structura autoritatii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor

de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii amplasati in diverse ipostaze

ierarhice ;

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt

incluse :

- resursele materiale

- resursele financiare

- resursele umane

- resursele informationale

Resursele materiale se refera la echipamente industriale, mijloace de transport,

materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul,

complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si

complexitatea modalitatilor strategice de realizarea a acestora.

Resursele financiare: Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din

România. Rezultatele obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.

Page 40: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu

anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la această

cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent. Activitatea

de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivalează

cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot fi adăugate cele

corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestionează

activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de

Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

Resursele umane pot fi asigurate astfel :

o cantitativ, pastrand numarul actual de salariati, sau, spre sfarsitul intervalului

previzionat, o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 10 persoane;

o structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a

personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest

sens sunt necesare cresterea ponderii juristilor in cadrul personalului cu pregatire

superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata,

amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe

diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si

operationale.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si

perfectionare continua a salariatilor, cat si din conlucrarea cu firme de consultanta economica

si manageriala romanesti si straine. De asemenea, imbogatirea bibliotecii proprii, din care nu

lipsesc publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii, este benefica

pentru informarea continua a specialistilor.

Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezinta realizarea unor produse superioare din punct de

vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele concurentilor.Acesta se obtine

prin diferite actiuni.

Page 41: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

-crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de

cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie realist

-urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de

cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora,etc

Elaborarea strategiei globale

Misiune Obiective

Optiuni

strategice Resurse Termene

Modalitati de

obtinere a

avantajului

competitiv

Scopul

principal

Scopul principal

al S.C.

Automobile

Dacia S.A. este

de a fi lider în

producerea de

automobile in

cantitatea si

calitatea

necesara,care sa

permita

onorarea

clientilor din

tara sau din

strainatate.

Ce realizeaza

1.să-şi

conserve şi

să-şi

consolideze

poziţia de

lider pe piaţa

automobilelor

din România

2.să se

impună pe

noile pieţe ale

automobilului,

care

reprezintă

sursa

principală de

creştere

1Retehnologizarea

2 Remodelarea

manageriala pe

baza constituirii

centrelor de profit

1.Resursele

materiale se

refera la

echipamente

industriale,

mijloace de

transport,

materiale,

energie,

combustibil

2. resurse

financiare

3.resurse

umane

1.termen

initial

2.termene

intermediare

3.termen

final

1.crearea

conditiilor

manageriale si

economice de

evidentiere exacta

a tuturor

categoriilor de

cheltuieli

reclamate la

fabricarea

produsului si

determinarea unui

cost de productie

realist

2.urmarirea

operativa a

abaterilor ce se

produc la nivelul

Page 42: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

firma

S.C.Automobile

Dacia S.A

actioneaza in

domniul

producerii de

automobile.

Unde

actioneaza

firma

S.C

AUTOMOBILE

DACIA S.A îşi

desfasoară

activitatea în

două locaţii :pe

platforma

industrială de la

Mioveni şi în

sediul din

Bucureşti.

pentru

următorii zece

ani. În această

perspectivă,

Logan ar

trebui să

genereze o

creştre a

vânzărilor la

export şi să

contribuie

astfel la

realizarea

obiectivelor

Renault

3.să-şi

amelioreze în

mod constant

calitatea

produselor

sale pentru a

asigura

satisfacerea

nevoilor

clienţilor săi

4.să asigure

rentabilitatea

investiţiilor

sale.

normat al

principalelor

categorii de

cheltuieli si

analiza atenta a

cauzelor si

locurilor de

aparitie si

manifestare a

acestora

Page 43: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A

Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in “zona”metodologica a managementului prin promovarea

si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a

altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC

Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:

o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele

structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;

o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala

produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si de

costuri;

o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o

“imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea

deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;

o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice

specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;

o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se

incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc);

o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a

componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine

precizata in mecanismul de functionare.

Page 44: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de

pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor

circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite

acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:

*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care “se

bucura” ocupantul unui post;

*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul

postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,

autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si

competenta manageriala.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii

organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in

exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de

responsabilitate.

Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe

niveluri ierarhice sunt:

nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor

nivelul 2 - consiliul de administratie

nivelul 3 - directorul general

nivelul 4 - directorii executivi

nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale

nivelul 6 - maistrii

nivelul 7 - executanti

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe

nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu

pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe

masura ce “se coboara” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o

sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :

Page 45: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate

diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala

sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor

decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidentiaza:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;

propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor

elaborate pe centre de gestiune;

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si

preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind motivarea personalului din subordine;

luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale

si partiale ale firmei.

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, functie

de pozitia ierarhica pe care se afla.

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:

o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi

o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste

remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;

o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este si

presedintele consiliului de administratie;

o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului

general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in conformitate

cu prevederile legii;

o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate al

exercitiului urmator;

o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa

analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori, aproba

repartizarea beneficiului;

o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;

Page 46: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea

numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea

actiunilor;

o otaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea

formei juridice a societatii;

o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;

o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele

societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si internationala,

nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:

o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;

o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;

o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor

acordate;

o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);

o stabileste tactica si strategia de marketing;

o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

DIRECTORUL GENERAL:

o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor

fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii;

o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

o stabilirea preturilor produselor;

o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in

perioada urmatoare;

o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei

cat si de cerintele pietei;

o strategia de marketing a societatii;

o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea

starii existente;

Page 47: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

o incadrarea si concedierea personalului;

o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;

o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;

o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de

catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin:

descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a

infiintarii si functionarii centrelor de profit;

proliferarea managementului de tip participativ in contextul

promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana in

prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune si a

altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua instrumente

manageriale.

Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:

participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de

gestiune;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,

dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;

stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului

din subordine;

determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune;

contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita realizarea

obiectivelor;

promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita

realizarea obiectivelor;

furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus,

necesare pentru intocmirea tabloului de bord;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse

subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor.

Page 48: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea

ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse

ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a

deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin

care se asigura:

adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context

AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate, intr-o

sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;

adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica,

comerciale, financiare, etc);

penetrarea pe anumite piete interne si internationale;

remodelarea manageriala, globala si partiala;

rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant

inovationala.

Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine,

tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete, achizitionarea

unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui mediu contextual

instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premise ale

fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.

Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta

decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-o acorde

proceselor manageriale concretizate in decizii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:

transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la

domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse

Page 49: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,

adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care

genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori

supraincarcarea circuitelor informationale;

fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de

instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) “imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe

nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de

imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre

obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de

conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta

evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca

atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin

bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de

timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca

importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a

proceselor de munca, a celor de management in principal.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia

decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor

decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor si

profilul psihosocioloric al acestora.

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate:

Nr.

crt.

Decident Instrumentar decizional

recomandat

Page 50: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

1 Adunarea generala a actionarilor si

consiliul de administratie

metoda ELECTRE, bi- si tridimensionala

arborele decizional

2 Managerii de nivel superior (director

general si directori executivi)

metoda ELECTRE, bidimensionala

metoda ONICESCU

arborele decizional

simularea decizionala

metoda utilitatii globala

metode decizionale in conditii de incert.

tabloul de bord

3 Managerii de nivel mediu (sefii de

compartimente)

metode decizionale in conditii de incertitudine

(pesimista, optimista, etc)

tabloul de bord

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea

si functionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire in structura organizatorica) permit

conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC Automobile Dacia SA:

delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale - functiuni, activitati, atributii, sarcini

- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate - posturi, functii,

compartimente etc. - si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca

de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate se concretizeaza in elaborarea unor

documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare si functionare, organigrama,

descrieri de functii si fise de post;

o infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si

operationale;

o redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”

corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara;

o asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior;

o structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor

de management amplasate in cadrul acestora;

Page 51: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

o infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;

o multiplicarea posturilor de asistenti manageriali;

o infiintarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior si

conducatorii centrelor de gestiune;

o elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un

continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii, si fise de post;

o asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a

grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational

nou;

o descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea de centre

de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale;

o imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si

structural - organizatorice ale firmei

O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei

functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in

ansamblul sau, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai

riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea acestora pe

compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea

obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de

obiective al societatii comerciale.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in

compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare:

A. Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovational, cuprinde:

activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si

politici globale, deci o proiectie a viitorului firmei pe intervale de timp variabile (1luna -

cativa ani) are corespondent structural - organizatoric compartimentul “Management -

strategii si politici”, subordonat nemijlocit managerului general;

Page 52: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

activitatea de organizare manageriala prin care se asigura

proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor

acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta

prestabilite, se exercita in compartimentul " Management - strategii si politici”, subordonat

nemijlocit managerului general;

activitatea de investitii - constructii, orientata spre operationalizarea

unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii

mecano-energetice”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si

tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul

“Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de productie;

activitatea de design si estetica produselor industriale apartine

compatimentului “Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de productie;

activitatea de protectie a mediului se deruleaza in compatimentul

“mecano-energetic investitii”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

B. Functiunea comerciala, ce cuprinde:

-activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing,

se deruleaza la nivelul compatimentului “Marketing”, subordonat nemijlocit directorului

comercial;

-activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in compartimentul

“Aprovizionare”, subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare”, subordonat

nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentuluil “Vanzari”,

subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Vanzari”, subordonata

managerului general.

C. Functiunea personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare, si

perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-

Page 53: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

pompieri, secretariat - protocol si public relations se exercita in compartimentele “Resurse

umane”, “Administratie”, subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:

activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele

industriale, se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita a

directorului tehnic si de productie;

activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se

exercita la nivelul centrului de gestiune 5 aflat in subordinea directorului tehnic si de

productie;

activitatea de furnizare de utilitati este asigurata de centrul de gestiune

5, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

activitatea de proiectare, programare si urmarire a productiei (PPUP) -

in cadrul compartimentului PPUP, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

CTC - exercitata de compartimentul “CTC-AQ”, subordonat

managerului general;

metrologica, desfasurata in compartimentul “CTC-AQ”, subordonat

managerului general;

E. Functiunea financiar - contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

activitatea financiara (utilizarea parghiilor economico-financiare,

analiza economice, etc), subordonat directorului economic;

activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi compartiment;

activitatea de bugetare, derulata in compartimentul “Bugete”, aflat in

subordinea directorului economic;

activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in

compartimentul “Control financiar de gestiune”, din subordinea managerului general;

activitatea de privatizare - evidente actionari derulata in

compartimentul “Privatizare evidenta actionari” din subordinea directorului economic.

Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre

exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora.

Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare.

Page 54: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

In urma remodelarii formula organizatorica existenta este supusa unui complex

proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea de

compartimente.

Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic - functional, la

capitolul “compartimente functionale” se propun urmatoarele:

infiintarea compatimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului

economic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului prin

obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de “impingerea” gestiunii

economice spre baza piramidei structurale.

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de

intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care

sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice.

Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la nivel

de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat in

derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elemente metodologice cu

privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmarirea

bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetare, etc.

infiintarea unui compatiment de control financiar de gestiune, constituit

din cel putin doua persoane - revizorii contabili - care sa asigure exercitarea controlului

gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati, in contextul asigurarii

unei gestionari eficace a patrimoniului, este necesara subordonarea compartimentului

managerului general. In felul acesta, managerul general va beneficia de informatii pertinente

cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a patrimoniului

intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor

generatoare de disfuctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii pozitive in acest

domeniu.

infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit

managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management

si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica),

intretinerea functionarii sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a

sistemului organizatoric, elaborarea si fundamentarea de strategii si politici globala, plecand

de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la cele de prognoza.

Page 55: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

infiintarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea

calitatii (CTC - AQ), de fapt o dezvoltare a actualului compartiment CTC si Laboratoare prin

preluarea spre exercitare a activitatii AQ, extrem de importanta in economia intreprinderii, in

conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea

radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activitati in perimetrul de

preocupari al compartimentului mai sus amintit se asigura totodata o amplificare a

caracterului sau prospectiv si inovational, in beneficiul unui management eficient al calitatii.

delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea

directorului comercial. Atributiile conferite acestor compartimente in mare parte schimbata

sau actualizate fata de situatia existenta, sunt de natura sa creeze conditiile organizatorice

procesuale necesare, pentru eficientizarea firmei, pentru legarea mai stransa a acesteia de

problematica pietei interne si externe.

infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a

managerului general, ce include practic toate activitatile specifice functiunii de personal. Se

asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si

gestiunea resurselor umane, precum si un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi

nemijlocite intre firma si clienti, furnizori, autoritati locale,etc.

reorganizarea unor activitati din cadrul functiunii cercetare-dezvoltare prin mai

buna dimensionare a compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-design

subordonate directorului tehnic si de productie si orientate spre conceperea si

operationalizarea unor demersuri de anvergura in ceea ce priveste achizitionarea de

echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui design

corespunzator, etc.

infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru

de gestiune din sfera productiei de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent al

compartimentului bugete in ceea ce priveste, mai ales, urmarirea realizarii obiectivelor si a

celorlalte componente bugetare.

infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat

directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de

privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.

comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur

compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea solutie

a fost dictata in principal de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de

informatizare a activitatilor acesteia.

Page 56: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica doua aspecte majore pe de o parte, stabilirea unui necesar de

personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impusede realizarea obiectivelor si pe de

alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana pleaca de

la situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si

competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In toate cazurile se impune o

imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate, in principal prin cresterea

numarului si ponderii economistilor si psihosociologilor. Concomitent, apare ca necesara

redistributia specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior si mediu ale Automobile Dacia SA.

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a

ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat

posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.

Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri

ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de

management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post. Aceasta

constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor - ambele posibile in conditiile

definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu componentele

structurale si diversele categorii de obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare:

sef compartiment privatizare - evidenta actionari

sef compartiment management - strategii

sef compartiment bugetare

specialist bugete - compartimente operationale

designer

statistician evidenta actionari

Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza:

sef compartiment personal, invatamant, salarizare, organizare:

Page 57: Pre Zen Tare Generala a Organizatiei SC Automobile Dacia SA

sef compartiment financiar

sef compartiment contabilitate

Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea

posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul general.