Practica Radu (Autosaved)

7/28/2019 Practica Radu (Autosaved)

1/55

1

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea tiine Economice

Catedra Administrarea Afacerilor

TEZ DE LICEN

Tema: PERFECIONAREA FUNCIEI DE PLANIFICARE

N NTREPRINDERE

Autor: Chilaru Radu

Student, anul III, grupa BA1004

Specialitatea Business si Administrare

Coordonator tiinific:

Veveri Valentina

Doctor n economie

Chiinu 2013


2/55

2

CUPRINS:

Capitolul I: FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND PERFECIONAREA FUNCIEI

DE PLANIFICARE

1.1 Esenaactivitii de planificare n cadrul ntreprinderii.......................................1.2Particularitile procesului de perfecionare a funciei de planificare...................1.3Strategii i politici de planificare n cadrul ntreprinderii........................................

Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII

2.1Caracteristica general a ntreprinderii.....................................................................2.2Analiza economico-financiar a ntreprinderii.........................................................2.3Perfecionarea funciei de planificare n cadrul REGIA COMUNAL-LOCATIV

CRICOVA

Capitolul III: RAIONALIZAREA PROCESULUI DE PLANIFICARE

3.1 Proiect privind raionalizarea procesului de planificare...............................

3.2 Bibliografie.........................................................................................................


3/55

3

Capitolul I: FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND PERFECIONAREA FUNCIEI

DE PLANIFICARE

1.1Esena activitii de planificare n cadrul ntreprinderi

Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor deplanificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca ,,planificarea esteFuncia de baz a managementului" poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta s fiecreat de forma de exprimare. i totui, dac planificarea este apreciat ca fiind ,,cheia de bolt" (J.Ivancevich) sau ,,funcia fundamental" (H. Koontz) este pentru c prin toate aciunile managerialede organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii.Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dari fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar rspunsul se obine prin

planificare.Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat

activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor,implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs alaciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc sstpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face locinstalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie defensiv,iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile. Dac s-ar

proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie din interior, dar maiales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine un curs al

activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n mod deliberat. Vzutdin acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare aorganizaiei la schimbare.

Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul,planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea iconinutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceeace rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale; oriunde, la orice nivel in orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de planificareformalizate.

Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care ourmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi

justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac trebuies fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta maidezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori:

Complexitatea organizaiilor economice

n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, audevenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile icomplexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care existntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie. Deoarececomplexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i a multor


4/55

4

altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru cele mici imijlocii.n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care

precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic, dari fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum icondiiile de realizare a acestora.Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor

sisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediulgeneral. Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, suntdificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice.

Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curscorespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mainecesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci manageriiorganizaiilor industriale trebuie s-l poat depi (Thomas Peters - The Haos Management).

Durata transformrii deciziilor n rezultate

Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediulextern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalulde timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se obinrezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n consideraretot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizarea incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut pe manageri sfac fa schimbrii.

1.2Particularitile procesului de perfecionare a funciei de planificare

n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att lanivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem demare de nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice"face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii,

politici, proceduri, reguli, programe.

Misiune

Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist ifuncioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie n mod

profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.

Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului.Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul poate fiobinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeazmisiunea.

Obiectivele

Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitileorganizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei,dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i

controlul.


5/55

5

Strategii

Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselornecesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei

planific s realizeze obiectivele.

Politici

Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este unghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebuintreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate. Politicilesunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.

Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o structurunitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delegeautoritatea n timp ce menin controlul.

Proceduri

Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat oactivitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un anumescop.

Reguli

Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie.

Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii variabilitiin procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor deciziisubiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona.

Programe

Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse cetrebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni. Programele pot avea dimensiunidiferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a cror realizare sunt concepute; de exemplu,

pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte companii,

pentru nnoirea produciei n proporie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilorgenerale ale unei secii de producie.Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permiteo mai bun coordonare a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, omai precis alocare i corelare a resurselor.La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un

proces, adic o succesiune de activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumitemetode i tehnici, n scopul determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp.

n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor,complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt aceleai.Fiecare etap a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecreia implic analiz

de variante - att pentru stabilirea obiectivelor ct ipentru aciuni, resurse i modalitatea de


6/55

6

implementare - iar pentru a gsi soluia cea mai potrivit n cadrul unei etape este, de multe ori,necesar s se reitereze cele anterioare.

Obiectivele

Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care suntdirecionate activitile ntregii companii.

Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere managementuluiacestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de a rspundeschimbrilor externe.

Dup Peter Drucker i din practica unor firme ca General Electric organizaiile industrialetrebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena acestora, cumsunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea iutilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor, reacia beneficiarilor.

Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite, nfuncie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaieiformeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona componentelor structurale aleorganizaiei care particip la realizarea obiectivului). Misiunea organizaiei este, n acest sens, celmai cuprinztor obiectiv. Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce trebuie s fac organizaia

pentru a-i realiza misiunea; ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realiza misiunea; eleafecteaz ntreaga organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilescscopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare -dezvoltare, producie, financiar, comercial, resurse umane.

Ierarhiei bazate pe aria de influen i corespunde o ierarhie a obiectivelor bazat peorizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin

planificare, are tipuri diferite de planuri pentru c, n mod curent, i stabilete obiective pe termenlung, mediu i scurt. Dei orizontul de timp nu poate avea aceeai mrime pentru toate tipurile deactiviti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentrucare perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de cel mult un an. ngeneral, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar realizriiobiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit obiectivele pe termen lung,iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top - managementul organizaiei).

n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la

baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos, managerii depe nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o promoveaz susinc n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei. nabordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint superiorilor,cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie informaii de lanivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz,subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou,utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei saualteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei,cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).


7/55

7

Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac scopurilenu sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea oamenii urmeazdrumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n detrimentul companiei cantreg.

Obiectivele i planurile sunt rareori liniare; astfel c, atunci cnd un obiectiv este realizat elnu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. n figura 2.3.este prezentat o astfel de reea de programe i obiective. Fiecare dintre programele (i implicitobiectivele) interconectate poate fi reprezentat el nsui ca o reea. De exemplu, programul decercetare a produsului, reprezentat n figur ca un singur eveniment, ar putea implica o reea deobiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui model funcional, proiectareaschemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului i altele.

Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivireaobiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun lasfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite

perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilireaimportanei relative a unor obiective fa de altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu aleorganizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea raional a resurselor.

Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului iposibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumitecaracteristici.

n principal acestea sunt:

a) s fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor n termeni cantitativi ca de exemplu: cretereacifrei de afaceri cu 2% n urmtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5% pn la sfritulanului; mbuntirea pregtirii managerilor firmei prin participarealor la un program de

perfecionare de 60 de ore, n urmtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea acestora.

Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod obiectiv arealizrii lor, dar i alocarea corect a resurselornecesare.

Obiectivele nu pot fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi. De exemplu, un obiectivn domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregtire profesional a muncitorilor dintr-un compartiment de producie. n asemenea cazuri, pentru a putea verifica n mod obiectiv

realizarea scopului propus este necesar s se stabileasc criterii pe baza crora se face aprecierea -criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numrului derebuturi sub 3% trimestrial, ncadrarea n normele de timp pentru activiti n proporie de 95%.

b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul rezultatelorateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n acelai timp, obiectiveletrebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile organizaiei. Aceasta explic necesitatea

potenialului intern ca o premis a elaborrii planului.

Caracteristicile obiectivelor

Pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:


8/55

8

s fie explicite pentru a sugera chiar tipuri de aciuni necesare realizrii lor.

conducerea activitilor care concur la realizarea obiectivelor, necesitatea de a msura i controlaeficiena lor impun ca obiectivele s fie verificabile, iar pentru aceasta ele trebuie s fie exprimatecantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obinerea unui profit convenabil" trebuie

s fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de recuperare a inveniei de 12% la sfritulanului fiscal curent".

s stabileasc niveluri mobilizatoare pentru ntreaga organizaie.

obiectivele stabilite pentru o perioad de timp la nivelul organizaiei industriale s constituie unansamblu coerent.

Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de obiective pentruo aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor adopta. Din mulimea deobiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigur o mbuntire a activitii, marcat

prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza.

n vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compar n principal dup dou criterii:

- obiectivele s fie n concordan cu posibilitile i capacitile organizaiei, att cu cele de naturintern (experien, starea utilajelor, capacitatea productiv, nivelul de calificare al muncitoriloretc.), ct i cu cele de natur extern (poziia pe pia, posibiliti de ptrundere pe piee noi, relaiile cu furnizorii etc.);

- obiectivele s fie orientate spre eliminarea dificultilor interne i externe.

n afara acestor dou criterii, variantele de obiective pot fi comparate i dup: realismulobiectivelor, modul n care contribuie la satisfacerea cerinelor acionarilor, asigurarea dezvoltrii nviitor a organizaiei.

Pentru a avea o imagine realist asupra MBO este necesar s se cunoasc att avantajele ct ipunctele sale slabe.

Avantajele evidente ale MBO sunt:

Un management mai bun - avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele constau n

mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i planurile orientatespre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei anterioare. MBO ldetermin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai curnd dect doar pentru a

planifica munca. Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s gndeascla calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru aceasta, laresursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru control i modmai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare.

Clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene norganizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i sclarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.


9/55

9

Angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n aceea cncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO oamenii nu maisunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care s-i direcioneze; eidevin individualiti cu scopuri clar definite. Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, auocazia s-i aplice ideile n programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au

posibilitatea s obin ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s -i realizeze obiectivele. itoate acestea sunt elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriuluidestin.

Dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n acelai mod ncare determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic msurarea rezultatelor iaciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii obinerii obiectivelor.

Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemuluialtele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt:

Insuficiena provocat de nensuirea filosofiei MBO- pe ct de simplu pare, managerii care ardori s pun n practica sistemul MBO trebuie s neleag i s aprecieze foarte mult legtura cuacesta. El trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum lucreaz, ce va face, cum vor fiapreciate performanele i cum vor beneficia aplicndu-l.

Insuficiena provocat de inexistena liniilor directoare pentru cei ce stabilesc obiective -MBO, la fel ca i alte feluri de planificare, nu poate aciona dac aceia de la care se ateaptstabilirea obiectivelor nu dau direcionrile necesare. Managerii trebuie s tie care sunt elurilefirmei i cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de asemenea s cunoasc

premisele planificrii i politicile majore ale firmei.

Dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de stabilit maiales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an. Stabilireaobiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient. Totui, vanecesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii obiectivelor.

Pericolele rigiditii- managerii deseori ezit s permit subordonailor s schimbe obiectivele.Dei elurile pot nceta s fie semnificative dac sunt schimbate prea des i pot s nu reprez interezultatele gndite bine i planificate bine, este ridicol s ateptai ca un manager s se strduiasc

pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor companiei, schimbriipremiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificrii politicilor.

1.3 Strategii i politici de planificare n cadrul ntreprinderii

Aa cum a fost prezentat, strategia reprezint un program general de aciune i de angajarea resurselor i accentelor pentru realizarea unor obiective cuprinztoare;politicile au fost prezentateca ghiduri de gndire n adoptarea deciziilor, care nu cer aciune dar sunt destinate s orientezeatitudinea managerilor n asigurarea deciziilor. Pentru a nelege cum se stabilesc i cum acioneazstrategiile i politicile ntr-o organizaie economic trebuie s se cunoasc principalele lor surse(origini). Acestea pot fi clasificate ca: a) create; b) atrase (solicitate); c) implicate (presupuse,sugerate); d) impuse din exterior.

a. Cea mai normal surs a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creaz pentruexprimarea scopului subordonailor ce trebuie orientai n activitile lor.


10/55

10

Strategiile i politicile care au aceast origine decurg din obiectivele generale alentreprinderii. Avnd aceast surs ele sunt impuse, astfel nct abaterile nu sunt permise.

b. n practic, cele mai multe politici i chiar unele strategii sunt urmri ale solicitrii ierarhieiautoritii manageriale n cazuri excepionale. n asemenea situaii, subordonaii care fie nu au

suficient autoritate, fie nu tiu s o foloseasc sunt solicitai de superiorii lor la adoptarea unordecizii care devin orientri pentru aciunile manageriale viitoare.

Politicile i strategiile dezvoltate din asemenea solicitri sunt uneori incomplete,necoordonate i confuze i pot s nu orienteze gndirea i aciunea subordonailor aa cum doresctop-managerii.

c. Nu este neobinuit pentru politici i chiar pentru strategii ca ele s fie sugerate subordonailor deaciunile superiorilor lor. Angajaii vorfi gata s neleag care este politica real dac ei muncescntr-o organizaie care i-a fcut deja cunoscute politicile.

d. Politicile i strategiile organizaiei economice pot fi uneori impuse din afar de guvern, sindicatesau alte organizaii cu obiective economice sau sociale. Influenele, n special cele din parteaguvernului, se pot manifesta fie prin reglementri directe, fie prin competiia cu ntreprinderile

proprietate de stat sau sprijinite financiar de ctre stat, fie prin respectarea unor condiii n vedereaobinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizaii.

Importana strategiilor i politicilor

Funcia de baz a strategiilor i politicilor este s dea o direcionare unic planurilor sau,formulat cu alte cuvinte, ele influeneaz direcia ctre care ntreprinderea ncearc s ,,mearg".

Strategiile i politicile ofer cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu ct maimulte strategii i politici sunt dezvoltate atent i nelese clar, cu att mai consistent i eficient va ficadrul planurilor. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n practic,consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni irisipirea resurselor.

Pentru a fi eficiente, strategiile i politicile pretind planuri operaionale, dezvoltate ndetaliu. i aceasta deoarece o strategie este bun numai dac poate fi aplicat corect, prin tacticicorespunztoare.

Influena strategiilor i politicilor asupra planurilor curente este, aa cum s-a artat, considerabil.Dar, strategiile i politicile au, de asemenea, puternic efect i asupra celorlalte domenii ale activitiimanageriale. Astfel, strategiile i politicile majore influeneaz structura organizatoric a companieii prin aceasta i celelalte funcii manageriale.

Este larg recunoscut c, dezvoltarea i comunicarea strategiei este printre cele maiimportante activiti ale top-managerilor. Referindu-se la aceasta n lucrarea consacrat lipsei desucces a multor companii mari din SUA, Ross i Kani artau c ,,Fr o strategie, organizaia esteca o nav fr crm, plutind n cerc. Este ca un hoinar care nu are unde s se duc". Ei atribuiecele mai multe insuccese n afaceri lipsei de strategie, strategiilor necorespunztoare sauneimplementrii uneia potrivite.Ca o concluzie la studiul amintit ei arat c ,,fr o strategie

potrivit implementat eficient, eecul organizaiei este doar o problem de timp".


11/55

11

Dei n general, le este recunoscut importana, au existat i multe decepii determinate destrategii, de dezvoltarea i implementarea lor. Decepiile, n special cele referitoare la planificareastrategic, se pare c rezult din greelile provocate de nenelegerea pe deplin a urmtoareloraspecte:

- ce sunt strategiile i de ce sunt importante;

- cum pun strategiile n concordan ntregul proces de planificare;

- cum se dezvolt strategiile;

- cum se implementeaz strategiile prin a le aduce n situaia de a avea legtur cu deciziile curente.

Dezvoltarea strategiilor majore

Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza n condiiile satisfacerii ctorva cerine de baz.

Acestea sunt:

a. Evaluarea strii i potenialului pentru care se elaboreaz strategia.Aceasta implic nprincipal rspunsuri precise la ntrebrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem? La aceste ntrebrisimple nu este ntotdeauna uor de rspuns; pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, ocompanie trebuie s se considere ca o entitate, analizndu-i cu realism att punctele tari ct i pecele slabe n toate domeniile de activitate.

b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor estenecesar o bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic. Dac ocompanie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n care vor opera

planurile, se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor.

Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele modernepot realiza prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieelor, ca o caracteristic a societiiactuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i ageniiguvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale.

Un element important al mediului sunt aciunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategieipe premise corecte presupune s avem n vedere nu ce au fcut, ci ce ne ateptm s faccompetitorii.

c. Structura organizatoric pentru asigurarea planificrii. Dac strategiile se dezvolt n planurisunt necesare aranjamente organizaionale care s asigure activiti de planificare eficiente. Ajutorul

personalului specializat n planificare este important pentru prognoze, stabilirea premiselor iefectuarea analizelor. Pentru a fi eficient, colectivul pentru activitile de planificare trebuie s fieformat din oameni cu studii de specialitate crora s li se acorde responsabilitatea necesar.

d. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiiledezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri neconcordante).

Revenind asupra primei cerine, trebuie precizat c pentru evaluarea cu realism a

posibilitilor dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile


12/55

12

corecte la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltareaproduselor noi, producie, marketing, finane, personal.

Asemenea ntrebri pot fi:

Strategii i politici pentru produse sau servicii

a) ce este firma noastr?, ce fel de proces industrial/economic realizm?

b) cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a dascop unei strategii; referindu-se la acest aspect Peter Drucker spunea c scopul unei firme este ,,screeze un client".

c) ce doresc clienii notri?

d) ct de mult vor cumpra clienii i la ce pre?

e) dorim s fim lideri pe piaa produsului? dei rspunsul la aceast ntrebare pare a fi evident,experiena arat c multe firme nudoresc poziia de lider pe pia; dac aceast poziie nseamn lanceput un ctig pentru firm, meninerea pe primul lor implic apoi costuri nsemnate.

f) dorim s dezvoltm produse noi proprii sau folosim brevete?

g) ce avantaje avem rspunznd necesitilor clienilor? este o ntrebare deosebit de importantdeoarece prin rspunsul dat se elaboreaz strategia prin care se stabilete poziia firmei fa deconcurenii poteniali; de exemplu, pentru a descuraja ptrunderea pe pia a competitorilor maimici, multe companii mari prefer s fabrice produse care necesit investiii importante nechipamente i utilaje, proiectare dificil, reclam i servicii costisitoare.

h) care sunt competitorii existeni i cei poteniali?

i) care este venitul marginal la care putem s ne ateptm?

j) Ce fel de strategie vom avea?

Implementarea planului

n final, planul trebuie s prevad cile i mijloacele prin care vor fi implementate aciunilecerute de obiective. Implementarea planului necesit repartizarea sarcinilor i dirijarea personaluluipentru a le ndeplini. Pentru c realizarea obiectivelor planificate presupune antrenarea la aciune aangajailor, acetia trebuie s fie motivai pentru a le duce la un bun sfrit.

Implementarea planului este de fapt un element de interferen ntre mai multe funciimanageriale - planificare, organizare i conducere. Repartizarea sarcinilor de munc i aobiectivelor individuale trebuie corelate cu organizarea (vezi Funcia de organizare - posturile).Antrenarea la aciune este scopul funciei de conducere i se realizeaz nu numai prin motivarea

personalului, dar i prin utilizarea de ctre manager a unui stil adecvat de conducere (vezi Funciade conducere). Astfel, modalitile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea, persuasiunea i

politicile.


13/55

13

Autoritatea

Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritateamanagerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind activitateagrupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonan s se conformeze

deciziilor pe care le adopt. Astfel, pentru c au autoritate, managerii se ateapt ca angajaii sacioneze pentru realizarea planurilor att timp ct prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nuli se cere acestora un comportament sau aciuni ilegale i neetice.

Autoritatea managerilor este suficient pentru implementarea planurilor obinuite, planuriale cror obiective i strategii rmn n proporiile i direciile cunoscute. Planurile de marecomplexitate, care implic schimbri semnificative n activitatea organizaiei, rareori pot fiimplementate doar prin autoritate. n situaiile n care oamenii vor fi afectai de schimbri, reaciade respingere este cu att mai puternic cu ct acestea se implementeaz prin autoritate; nasemenea cazuri, este necesar i persuasiunea.

Politicile

Utilizate ca modalitate de implementare a planului, politicile trebuie comunicatepersonalului organizaiei economice nainte de a fi necesar s nceap activitile planificate.Managerii dezvolt politici pentru a implementa planuri ale cror obiective au o importandeosebit; ele vor deveni linii directoare ale aciunilor implicate de obiective.

Pentru a fi folosite n acest scop, politicile trebuie s aib urmtoarele caracteristici:

Flexibilitate. O politic exprim atitudinea, poziia managerului fa de o problem de interesgeneral; ea devine ghid de gndire n adoptarea deciziilor pentru managerii subordonai i va orientaatitudinile i implicarea executanilor. Privit astfel, politica asigur stabilitatea n organizaie,deoarece creaz un sens de continuitate, un consens al aciunilor. Dar, aa cum planul trebuieacordat permanent cu schimbrile survenite n mediul extern, i politicile trebuie s fie schimbatecorespunztor. Este necesar, de fapt, un echilibru ntre flexibilitatea i stabilitatea create de sistemulde politici ai organizaiei economice.

Cuprinztoare. O politic trebuie s acopere o arie larg de aspecte ce caracterizeaz activitiledesfurate pentru realizarea obiectivului. Utilizate ca modalitate de implementare a planurilor,

politicile trebuie de asemenea s fie suficient de cuprinztoare pentru a acoperi orice posibilitate,pentru ca planurile s poat fi urmate.

S contribuie la coordonare. O politic trebuie s creeze consens n companie nu numai ngndire, dar i n aciune. De aceea, trebuie s determine aciunile de coordonare dintre acelecomponente ale organizaiei ale cror activiti se interfereaz.

Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi nelese de ntregul personal. Cu att mainecesar este aceast caracteristic, atunci cnd politicile sunt folosite pentru implementarea

planurilor, cnd ele trebuie s orienteze decizii i atitudini spre scopul propus.

Orizontul planificrii

Planul se elaboreaz pentru o perioad scurt sau pentru una mai lung?


14/55

14

Cum se va face coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung?

Aceste ntrebri sugereaz c mrimea intervalului de timp pentru care se elaboreazplanurile poate fi diferit - de la o sptmn la un numr de ani. Chiar o aceeai firm, n acelaitimp, poate avea planuri cu perioade diferite pentru scopuri diferite.

Un studiu elaborat de Asociaia American de Management n 1962 arta c 5 ani pare a fimrimea normal a perioadei pentru care se planific, considerndu-se c acesta este intervalul care

poate fi anticipat n mod rezonabil. Un alt studiu elaborat pentru Institutul Executiv de Planificare(SUA) n 1973 punea n eviden c din 400 firme analizate, 86% aveau planuri pentru perioade de3-5 ani, i numai 1% pentru perioade mai mari de 10 ani; surprinztor a fost faptul c 19% dinfirmele cercetate nu aveau planuri pe termen lung. O analiz fcut n 1981 la 26 de companii dedimensiuni medii din Marea Britanie arta c 48% dintre acestea elaboreaz planuri pe intervale de3 ani i 24% pentru 5 ani.

n perioada actual se manifest tot mai mult tendina de planificare pe termen lung.

Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988)arta c ntr-un mediu dinamic i incert cum este cel actual, supravieuirea organizaiilor economiceeste n mod decisiv condiionat de elaborarea unei viziuni privind evoluia acestora i deconcretizarea viziunii n planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie s-ldepeasc managerii organizaiilor economice moderne.

Principiul angajamentului

n general, deoarece planificarea i prognozele pe care aceasta se bazeaz cost, o companiear trebui s nu planifice pentru o perioad mai lung dect este justificat economic. Dar, este riscants planifice pentru o perioad prea scurt. Rspunsul privind perioada planificrii pare s se bazeze

pe principiul angajamentului, care poate fi formulat astfel: o planificare logic cuprinde o perioadde timp n viitor necesar pentru a prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelorimplicate n decizia adoptat azi. Poate c cea mai remarcabil aplicare a acestui principiu estestabilirea perioadei de planificare destul de lung pentru a anticipa recuperarea costurilor antrenaten cursul unei aciuni. Dar, deoarece alte lucruri dect costurile pot fi angajate pentru perioada demrimi diferite i pentru c un angajament pentru a cheltui precede cheltuiala i nu poate fi aa deschimbtor ca i costurile antrenate, pare inadecvat s ne referim doar la recuperarea costurilor.Astfel, o companie se poate angaja, pentru diferite perioade de timp, la o politic de personal, cumar fi pensionarea celor ce au 65 de ani, sau la alte politici sau programe, implicnd angajamente ale

direciei care nu sunt imediat exprimate n termeni financiari.Principiul angajamentului implic nu att o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare,

ci mai curnd planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie esteun angajament pentru fonduri sau pentru direcia de aciune, i decizii le sunt miezul planificrii.Dac studii i analize preced deciziile, orice tip de plan implic adoptarea unor decizii; un plan nuexist pn cnd nu este luat o decizie.

Aplicarea acestui principiu presupune ca diferitele tipuri de planuri s se realizeze pentruperioade de mrimi diferite care depind de natura angajamentului implicat. Astfel, ariile deciziilormanageriale implic planificri pentru perioade diferite care variaz n funcie de tipul aciunilor. n

schema din figura 2.6 sunt exemplificate cteva tipuri de planuri care cuprind perioade diferite.


15/55

15

Principiul flexibilitii

Principiul angajamentului trebuie s fie considerat prin prisma flexibilitii planificrii. Dacplanurile pot fi schimbate pentru a ntlni cerinele viitoare care nu au fost sau nu au putut fiprevzute, perioada planificrii poate fi modificat dup cum va fi cazul. Din cauza incertitudinilor

viitoare i a greelii posibile chiar i n cele mai bune prognoze, idealul planificrii este s fieflexibil - abilitatea de a schimba direcia cnd suntem forai de evenimente neateptate s o facem,fr costuri exagerate.

Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmtorului principiu (principiulflexibilitii): ,,Cu ct este introdus mai mult flexibilitate n planuri, cu att mai puin exist

pericolul pierderilor datorate evenimentelor neateptate". Dar, costul flexibilitii ar trebui comparatcu riscurile implicate de angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitii, seintroduce n planuri o abilitate practic de schimbare a direciei. Pentru muli manageri,flexibilitatea este cel mai important principiu al planificrii. Abilitatea de a schimba un plan frcosturi sau friciuni exagerate pentru a continua s acionezi n vederea realizrii unui obiectiv, n

ciuda schimbrilor din mediu sau insuficienelor provocate de planurile iniiale, are o mare valoare.Flexibilitatea este critic, atunci cnd angajamentul este mare i nu poate fi realizat n timp scurt.Dar, este aproape un adevr invariabil c introducerea flexibilitii implic i costuri i c cel maiinflexibil plan pare mai ieftin n condiiile n care evenimentele urmtoare dovedesc c asigurarea

posibilitilor de schimbare nu era necesar.

Trebuie remarcat, ns, c flexibilitatea este posibil numai ntre anumite limite datorit:

- n primul rnd, faptului c aplicarea unei decizii nu poate fi ntotdeauna amnat destul pentru a teasigura de corectitudinea ei;

- n al doilea rnd, introducerea flexibilitii n planuri poate s fie aa de costisitoare nctctigurile obinute s nu valoreze ct cheltuiala necesar pentru aceasta;

- a treia limit important la introducerea flexibilitii n planuri este faptul c sunt frecventecazurile n care flexibilitatea fie c nu poate fi introdus sau poate fi numai cu o asemeneadificultate care o face impracticabil.

Un alt principiu pe care se bazeaz planificarea pe termen lung este revederea periodic(,,principiul schimbrilor de direcie"): deoarece, n planificare, cele mai multe decizii angajeazviitorul, este foarte important ca managerii s examineze evenimentele i ateptrile i s

reproiecteze planurile, pentru a menine cursul aciunilor ctre scopul dorit. Aplicarea acestuiprincipiu introduce flexibilitatea chiar n procesul de planificare.

Planificarea strategic

La mijlocul anilor '60, o companie tnr i agresiv a intrat n lupt cu cel mai puternicconcurent din lume la acea vreme. Curajoas a fost corporaia pentru comunicaii MCI care actigat ntrecerea n domeniul telecomunicaiilor la mare distan mpotriva lui AmericanTelephone and Telegraph. Aceasta a fost afacerea de cel mai mare succes i a adus pentru MCI unmare profit.

Dar, ctre sfritul anilor '80, competiia mai mult a afectat compania MCI dect s o ajute.MCI a fost constrns s-i redefineasc strategia, s-i recapete inteniile ntreprinztoare pentru a


16/55

16

putea fi competitiv ntr-o lume n care penalizarea pentru fiecare greeal este din ce n ce maimare. Modificrile strategice pe care MCI le-a fcut n ultimii ani ai deceniului '80 puteau sdetermine dac i va rectiga poziia din anii '60.

Condiiile pieei din acea perioad - creterea concurenei, dobnzile stabilite de Comisia

Federal pentru Comunicaii, limitarea creterii reelei de telefoane - artau c trebuie cutate altedirecii de dezvoltare.

n 1986, MCI a pierdut 448 milioane dolari, primul su mare deficit. Fiind contieni deameninarea pe care o reprezentau concurenii, n special Sprint Communications care deinea locultrei n SUA, MCI trebuia s dezvolte o strategie pentru a ctiga principalii clieni ai lui AT & T,dac erau hotri s-i menin locul doi.Soluia nu putea fi ns gsit dect pe termen lung, ceeace a presupus analiza mediului extern, dar i a posibilitilor interne, adic prin planificarestrategic.

Necesitatea i importana managementului strategic

La fel ca i MCI Communications Corporation, multe dintre organizaiile de afaceri de maresucces din zilele noastre continu s supravieuiasc pentru c muli ani n urm ele au tiut s ofere

produse potrivite la timpul potrivit; acelai lucru poate fi spus i despre multe organizaii nonprofit.Aceste organizaii au ajuns pe locul pe care l dein azi, pentru c au adoptat n trecut deciziiimportante bazate pe nelepciune, tiin sau ans. Managerii de azi tiu, ns, c nici un asemeneamod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizaiilor mari ncondiiile unui mediu n permanent schimbare, cum este cel actual; ei tiu c n asemenea condiiitrebuie s practice un management strategic.

n anii ce au urmat celui de-al doilea rzboi mondial, incertitudinea i instabilitatea mediiloreconomico-sociale au devenit mai curnd reguli dect excepii. Managerii sunt tot mai multconfruntai cu creterea inflaiei i intensificarea concurenei, cu ritmul rapid de nvechire atehnologiei, cu schimbri ale caracteristicilor pieelor i populaiei. Deoarece aceste schimbri se

petrec aa de rapid, se manifest o mare presiune asupra top-managerilor organizaiilor economicede a rspunde.

Pentru a rspunde cu mai mult precizie, managerii se orienteaz tot mai mult sprepracticarea managementului strategic.

Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru aorienta organizaia ntr-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabilete cum vor firealizate obiectivele de perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componenteale organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n

planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale.

Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute dinnecesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionriieficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediuluiextern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea organizaiei la un mediu

aflat n continu schimbare.


17/55

17

Procesul managementului strategic

Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un planstrategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia.

Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin ca re sedefinesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic, carepresupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediuln care aceasta evolueaz.

Eficien i limitele planificrii

Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecaredepartament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro sendreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg.

Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecurimanageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur ideseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe altemotive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai importante cauze ale

planificrii ineficiente se pot afla:

- lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;

- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;

- lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat, strategiile sunttipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategiecorect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit; mai mult chiar, dac strategia nu esteimplementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane;

- lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare,posibil de obinut prin aciuni previzibile;

- tendina de a subestima importana premiselor planificrii;

- greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri diferite de

planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete iprograme; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s fie complet;

- greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional;

- sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se potrivete uneisituaii viitoare;

- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei;

- lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune i

deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;


18/55

18

- lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate;

- rezistena la schimbare -planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn schimbare;dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal ca planificarea s

produc eecuri.

Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corectfuncia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri,contribuind la succesul planificrii.

ntr-o epoc a schimbrilor sociale, economice, tehnologice i politice ca cea contemporan,a intensificrii concurenei pentru piee de desfacere i pentru resurse, planificarea trebuie s devinun obiectiv important i urgent al celor care au sarcini manageriale. Pentru ca planificarea scontribuie la asigurarea supravieuirii organizaiei industriale n aceste condiii, managerii au datorias creeze un mediu intern propice acesteia.

Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt:

- Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele is ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. Aceasta cere, ca lafiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se fac publice premisele

planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c oamenii auasisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea ntrescrecunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde trebuieasigurate.

- Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic, scopurile de bazde la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai pentru toat compania; deaceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul top-managementului. De asemenea, cndmanagerii de la nivelul strategic revd cu rigurozitate planurile subordonailor, interesul pentru

planificare este stimulat n mod natural n ntreaga companie.

- Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit aactivitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n asemeneacondiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate i nu se separ

procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv.

- Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n totalitate,ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai precise, dac prevdetape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i financiare pentru fiecaredintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, s sporeasc

precizia planificrii.

- Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea mai importantcauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile lor i premisele

planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a eecurilor planificriieste nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care managerul adopt decizii.Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de comunicare clare, capabile s

asigure informaii adecvate pn la ultimul


19/55

19

nivel ierarhic.

- Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Schimbarea este totdeaunanecesar pentru supravieuirea organizaiei economice. Dar, deoarece oamenii opun rezisten

schimbrii, un obiectiv al managerilor trebuie s fie crearea contienei schimbrii n organizaialor, a unei atitudini generale de acceptare i a abilitii de a o prevedea. Direciile principale n caretrebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor cerine se pot stabili pornind de laurmtoarele idei:

- schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege;

- schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana;

- schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mainainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale;

- schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinatsucces dect cnd urmeaz unei serii de eecuri;

- schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost asimilatdect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri;

- schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct;

- schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi;

- schimbarea este acceptat de oamenii care particip la beneficiile determinate de aceasta;

- schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect cnd a fostimpus din afar;

- schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei, s o accepte.


20/55

20

Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII

2.1 Caracteristica general a ntreprinderii

Conceptul si esena NTREPRINDERII MUNICIPALE

REGULAMENTUL-MODEL

al ntreprinderii municipale

Regulamentul-model al ntreprinderii municipale (denumit n continuare Regulamentul) esteelaborat n conformitate cu legile Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi","Cu privire la proprietate", "Cu privire la bazele autoadministrrii locale" i cu alte acte legislativei determin principiile de activitate i modul de constituire, reorganizare i lichidare a ntreprinderiimunicipale.

I. Dispoziii generale1. ntreprinderea municipal (n continuare - ntreprinderea) este agentul economic cu

personalitate juridic, constituit n exclusivitate pe baza propriettii municipale, care, prin utilizareaei judicioas, produce anumite tipuri de mrfuri (producie), execut lucrrile i presteaz serviciile,necesare pentru satisfacerea cerintelor fondatorului (ale unittii administrativ-teritoriale fondatoare)i pentru realizarea intereselor sociale i economice ale colectivului de munc.

2. ntreprinderea este n drept s practice orice gen de activitate exceptnd cele interzise delegislaie.

Anumite genuri de activitate, asupra crora se extinde prerogativa antreprenoriatului de stat, pot

fi practicate de intreprindere numai n baza licenelor eliberate conform prevederilor legale.3. ntreprinderea i creeaz, n condiiile legii, filiale i reprezentane care au dreptul s -i

deschid subconturile lor.Drept filial se consider o subdiviziune separat a ntreprinderii amplasat n afara sediului

acesteia, care exercit o parte din funciile ei.Reprezentana este o subdiviziune separat a ntreprinderii, amplasat n afara sediului acesteia,

care reprezint i apr interesele ntreprinderii, efectueaz din numele ei afaceri i alte aciunijuridice.

Filialele i reprezentanele trebuie s fie indicate n documentele de constituire a ntreprinderii.Filialele i reprezentanele nu snt persoane juridice, avnd patrimoniul dotat de ntreprindere i

desfsurindu-i activitatea potrivit regulamentelor adoptate de aceasta. Conductorul filialei

(reprezentanei) este numit n funcie de ctre conductorul ntreprinderii i si deruleaz activitatean conformitate cu prevederile contractului.

Filialele dispun de balane proprii, ce fac parte din balana centralizat a ntreprinderii. ntreprinderea poart rspundere pentru obligaiile filialelor i reprezentanelor, iar acestea din

urm snt rspunztoare de obligatiile ntreprinderii.Firma filialei (reprezentanei) trebuie s ndice locul ei de reedin, firma ntreprinderii ce a

constituit-o i s includ cuvntul "filial" ("reprezentan").4. ntreprinderea se poate asocia n baza unui acord special cu alte unitti economice n uniuni,

asociaii, concerne i alte societi, conform principiului ramural, teritorial sau altor principii, pentrua-i lrgi posibilitile n cadrul realizrii i proteciei intereselor comune ale participanilor - de

producie, tehnico-tiintifice, sociale etc.Crearea structurilor indicate se admite cu condiia respectrii legislaiei antimonopol i altor acte

normative.


21/55

21

5. n activitatea sa ntreprinderea se conduce de legislaia Republicii Moldova i hotririleGuvernului Republicii Moldova, ale ministerelor, departamentelor, ale organelor autoadministrriilocale i de statutul su.

II. Crearea ntreprinderii i nregistrarea ei6. ntreprinderea este fondat i nzestrat cu bunuri de ctre organul autoadministrrii locale (n

continuare - fondatorul).n cazurile cnd pentru crearea i activitatea ntreprinderii snt necesare terenuri sau alte resurse

naturale, hotrrea privind crearea ntreprinderii poate fi adoptat numai dac fondatorul prezintavizul pozitiv al organului teritorial de expertiz ecologic.

7. ntreprinderea se consider constituit i capt dreptul de persoan juridic din ziuanregistrrii ei de ctre stat.

8. ntreprinderea se nregistreaz, n modul stabilit, de ctre .S.Camera nregistrrii de Stat.9. Pentru nregistrarea ntreprinderii se vor prezenta urmtoarele documente de constituire:

hotrrea fondatorului privind nfiintarea ntreprinderii i statutul ntreprinderii aprobat de fondator.10. Statutul ntreprinderii trebuie s includ urmtoarele date:1) denumirea hotrrii fondatorului privind aprobarea statutului ntreprinderii, numrul i data

adoptrii ei. nscrierea privind denumirea, numrul i data hotrrii organului autoadministrriilocale despre aprobarea statutului ntreprinderii se face n colul drept de sus al foii de titlu astatutului i se confirm prin semntura olograf a conductorului organului autoadministrrii localei aplicarea tampilei acestui organ;

2) denumirea (firma) ntreprinderii i sediul ntreprinderii (n firm se foloseste cuvntul"municipal()";

3) scopurile i genurile de activitate ale ntreprinderii;4) mrimeai componena patrimoniului, trecut din proprietatea municipiului respectiv la balana

ntreprinderii nou-create (fondul statutar sau capitalul social);5) modul de posesiune, folosin i dispunere de fondul statutar, precum i schimbarea lui, sursele

de formare a patrimoniului ntreprinderii, modul de repartizare a venitului (beneficiului net) i deacoperire a pierderilor;

6) principiile de instituire i activitate a organelor administrative i de control ale ntreprinderii,competenele lor;

7) modul de reorganizare i lichidare a ntreprinderii. n statut pot fi incluse, de asemenea, ialte prevederi care s specifice particularitile activitii ntreprinderii i care nu vor contravenilegislaiei, altor acte normative i guvernamentale.

III. Patrimoniul ntreprinderii11. Bunurile municipale, pe care fondatorul le-a transmis ntreprinderii, aparin acesteia numai n

limitele dreptului gestiunii lor economice.12. Patrimoniul ntreprinderii se constituie din fonduri fixe i mijloace circulante, precum i din

alte valori, costul crora este reflectat n balanta autonom a ntreprinderii. 13. ntreprinderea i poate nstrina fondurile fixe (cldirile, construciile, utilajele, mijloacele de

transport i alte valori materiale) numai n baza deciziei fondatorului, cu excepia cazurilor cnd nstatutul ntreprinderii nu se prevede altceva.


22/55

22

14. Patrimoniul ntreprinderii se formeaz din urmtoarele surse:cotele bnesti i materialele fondatorului (capitalul social);

veniturile obinute din comercializarea produciei, prestarea lucrrilor, serviciilor, precum idin alte genuri de activitate;

veniturile aduse de hrtiile de valoare;

creditele bncilor i ale altor creditori;investiiile capitale i subveniile bugetare locale;veniturile provenite din nchirierea bunurilor sau din organizarea concursurilor, loteriilor i

altor activiti similare;vrsmintele nerambursabile i filantropice, donaiilepersoanelor fizice si juridice;alte surse, neinterzise de legislatia n vigoare.

15. Pentru obligaiile sale ntreprinderea poart rspundere cu ntreg patrimoniul su.Fondatorul nu poart rspundere pentru obligaiile ntreprinderii, iar ntreprinderea nu este

rspunztoare pentru obligaiile fondatorului.

IV. Administrarea ntreprinderii16. Administrarea ntreprinderii este efectuat, n conformitate cu statutul ei, de ctre

conductorul (managerul) acesteia (n continuare - conductorul), pe care l numeste ielibereaz din funcie fondatorul.

n caz de necesitate, n structura administrativ a ntreprinderii poate fi inclus consiliul -director.Principiile de instituire i funcionare a consiliului-director n aceste cazuri se definesc nregulamentul cu privire la activitatea consiliului-director al ntreprinderii, care se aprob de ctrefondator.

17. Angajarea (desemnarea n funcie) a conductorului fondatorul o legalizeaz printr-uncontract individual de munc.

18. n contractul ncheiat ntre fondator i conductor se stabilesc drepturile i obligaiunile lorreciproce (ale prilor), inclusiv modul n care conductorul desemnat i exercit atribuiile deantreprenor, limitele drepturilor de folosint si gestiune a patrimoniului, genurile de activitateautorizate in beneficiul fondatorului, relaiile reciproce financiare, rspunderea pentru neexecutareasau executarea neconform a obligaiunilor sale, precum i termenul de valabilitate, condiiile demodificare i reziliere a contractului.

19. Conductorul poart rspundere material pentru obligaiunile ntreprinderii pe care oconduce, precum i pentru neexecutarea sau executarea neconform a obligaiunilor sale, stipulaten contract.

20. n termenul de valabilitate al contractului, fondatorul sau oricare alt tert persoan nu audreptul s se amestece n activitatea conductorului, exceptnd cazurile prevzute n condiiile

contractuale sau de legislaia n vigoare.21. Conductorul poate fi eliberat din funcie nainte de expirarea termenului contractului potrivittemeiurilor prevzute n contract sau de lege.

22. Relaiile conductorului sau consiliului-director al ntreprinderii cu salariaii acesteia sereglementeaz conform legislaiei n vigoare, contractului colectiv i contractelor de muncindividuale.

V. Activitatea economic i social a ntreprinderii23. ntreprinderea si organizeaz activitatea i i determin perspectivele producerii de sine

stttor, reieind din cererea populaiei i gospodriei locale la producia, lucrrile i serviciile sale,

precum i din necesitatea de a-i asigura dezvoltarea economic i social i sporirea veniturilorsalariailor si.


23/55

23

Temelia programelor de producere o constituie contractele ncheiate cu beneficiarii produciei,lucrrilor, serviciilor i cu furnizorii de resurse tehnico-materiale, alte valori i materii consumabile.

24. ntreprinderea, n baza studiului conjuncturii pieei, fluctuaiei preurilor i a posibilitilorpartenerilor, inclusiv ale celor poteniali, si organizeaz asigurarea tehnico-material a procesuluisu de producere i construcie capital, procurndu-i resursele necesare pe piaa de mrfuri i

servicii.25. Relaiile economice i de alt natur ale ntreprinderii cu alte uniti economice, organizaii iceteni se deruleaz pe baze contractuale.

26. Preturile produciei, fabricate de ntreprinderile municipale care dein monopolul pe piaa demrfuri i resurse, snt reglementate de ctre stat.

27. ntreprinderea execut livrri, lucrri i servicii pentru necesitile statului pe bazcontractual sau n modul determinat de legislaie.

28. ntreprinderea este obligat s respecte cu strictee prevederile acordurilor colective privindprotecia muncii, mediului ambiant i prescripiile viznd tehnica securitii, fiind rspunztoarepentru prejudicierea sntii i capacitii de munc a salariailor si n modul stabilit de lege.

VI. Evidene i control29. ntreprinderea ine la zi i raporteaz n modul stabilit datele evidenei statistice, operative i

contabile ale activitii sale.30. Controlul asupra activitii financiare i economice a ntreprinderii este exercitat de fondator.

Activitatea financiar i economic a ntreprinderii este verificat sistematic de ctre comisia derevizie (de cenzori) sau revizorul (cenzorul) ntreprinderii ori de ctre o organizaie de auditing,autorizat n acest scop printr-un contract special.

31. Controlul activitii ntreprinderii este efectuat, n limitele competenelor ce le snt atribuiteprin lege, de ctre organele administraiei de stat abilitate cu funcii generale sau speciale de control- financiare, fiscale, bancare, precum i de ctre alte structuri de stat.

32. Pentru falsificarea datelor evidenei contabile i statistice, ale drilor de seam i informaiilorfurnizate potrivit cerinelor legale, persoanele oficiale ale ntreprinderii poart rspunderedisciplinar, material sau penal, n conformitate cu legislaia n vigoare.

VII. Reorganizarea i lichidarea ntreprinderii

33. Lichidarea i reorganizarea (fuziunea, asocierea, divizarea, separarea, transformarea)ntreprinderii se nfptuiete n temeiul deciziei fondatorului.34. ntreprinderea este lichidat prin decizia arbitrajului n cazurile:

stabilirii falimentului ntreprinderii;recunoateriicaducitii actelor de constituire a ntreprinderii.

35. n cazul reorganizrii sau lichidrii ntreprinderii, lucrtorilor disponibilizai li se asigurrespectarea drepturilor i intereselor n corespundere cu legislaia n vigoare.

36. ntreprinderea se consider reorganizat sau lichidat de la data ntroducerii modificrilorrespective n Registrul Comercial de Stat.

37. n cazul fuziunii ntreprinderii cu o alt unitate economic, toate drepturile i obligaiunilepatrimoniale ale fiecreia dintre ele trec ctre ntreprinderea aprut n rezultatul acestei fuziuni.

n cazul alipirii ntreprinderii la un alt agent economic, ctre acesta din urm trec toate drepturilei obligaiunile patrimoniale ale ntreprinderii alipite.


24/55

24

n cazul divizrii ntreprinderii, unitile nou-create n rezultatul acestei divizri i asumdrepturile i obligaiunile patrimoniale ale fostei ntreprinderi conform cotelor specificate n actul(balana) de divizare.

La separarea din cadrul ntreprinderii a unei uniti noi (ori a ctorva), asupra acesteia (acestora)trec, n pri corespunztoare, drepturile i obligaiunile patrimoniale ale ntreprinderii reorganizate

conform actului (balanei) de divizare.n cazul transformrii ntreprinderii ntr-o nou unitate economic aceasta din urm i asum,potrivit legii, toate drepturile i obligaiunile patrimoniale ale fostei ntreprinderi.

38. Lichidarea ntreprinderii este efectuat de ctre comisia de lichidare, desemnat de fondatorsau de alte organe mputernicite de acesta.

n caz de faliment, ntreprinderea este lichidat n baza deciziei arbitrajului. Conform decizieiacestuia, lichidarea poate fi efectuat de nsi conducerea ntreprinderii n cauz.

Fondatorul sau arbitrajul, care a decis lichidarea ntreprinderii, stabilete modul i termenullichidrii, precum i termenul n care creditorii i pot nainta preteniile, termen care nu va fi maimic de dou luni din momentul cnd a fost anuntat lichidarea ntreprinderii.

39. Comisia de lichidare sau organul desemnat s lichideze ntreprinderea va publica n pres un

anun despre lichidarea acesteia, precizind modul si termenul-limit in care creditorii isi pot inaintapretentiile, va ncasa datoriile debitorilor fa de ntreprindere i va nregistra preteniile creditorilor,informndu-i pe acetia despre lichidarea ntreprinderii.

40. Dup adoptarea deciziei de lichidare, conducerea ntreprinderii ce urmeaz s fie lichidattransmite comisiei de lichidare (organului abilitat) funciile sale administrative, inclusiv inerealucrrilor de gestiune, i se ncadreaz n procesul de evaluare a patrimoniului efectiv alntreprinderii.

Comisia de lichidare (organul care efectueaz lichidarea) evalueaz patrimoniul ntreprinderiilichidate, ntocmeste balana de lichidare i o prezint fondatorului, precum i instanei de judecatsau arbitrajului care a adoptat decizia privind lichidarea ntreprinderii, asigur virarea datoriiloracesteia fa de buget, celorlalte defalcri i satisfacerea preteniilor justificate ale creditorilor

potrivit balanei de lichidare a ntreprinderii.41. Controlul asupra activitii comisiei de lichidare este efectuat de fondator sau de organul

desemnat de acesta.42. Pentru daunele cauzate ntreprinderii lichidate, precum i creditorilor ei din culpa comisei de

lichidare (organului care efectueaz lichidarea), ntreaga rspundere, prevzut de legislaia nvigoare, o poart membrii comisiei de lichidare (organul care efectueaz lichidarea).

43. Hotrrea privind folosirea bunurilor ntreprinderii, rmase dup satisfacerea preteniilorjustificate ale creditorilor i membrilor colectivului ei de munc, dup definitivarea altor decontrii recuperarea cheltuielilor comportate de lichidare, se adopt de ctre fondator.

Caracteristica Generala REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA

REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA a fost creat la data de 27 martie 2001 nbaza Deciziei Consiliului ornesc Cricova nr. 3/1 i prezint o organizaie structural a ei. RegiaComunal-Locativ Cricova este creat n rezultatul reorganizrii ntreprinderii de Stat Direcia de

producere a gospodriei comunale i de locuine din comuna Cricova, nr.de nregistrare 103022017din 8.02.1993, adresa juridic Moldova, mun. Chiinu, or. Cricova, str. Chiinului 94-a, n RegiaComunal-Locativ Cricova cu transmiterea drepturilor i obligaiunilor legale.

Sarcina de activitate a Regiei comunal-locative este asigurarea deservirii comunal-locative apopulaiei, controlul respectrii resurselor de folosire a locuinelor i a fondului de alt destinaie


25/55

25

dect cea locativ, contractelor de nchiriere a ncperilor locative cu alt destinaie dect cealocativi inutilizabile pentru trai precum i altor acte normative care in de competena gospodrieilocative cu scopul de a ctiga un beneficiu sporit.

De asemenea de comun acord cu primria soluioneaz ntrebrile referitor exploatarea

fondului locativ i cea cu alt destinaie dect locativ, apeduct-canalizare, gunoite i alte problemece in de competena sa concomitent ndeplinind condiiile pct. 2.1 din statutul ntreprinderii.

Actionariat

Compania este administrat de ctre dl Negru Nicolai, care este fondatorul cu cota parte de100%.

Marketing

Proces de distribuie poate fi considerat simplist. El const in depistarea unor oferte demrfuri avantajoase i intermedierea lor, aplicnd un adaos competitiv. Compania are angajati agentide prestri servicii, care promoveaz agresiv produsele companiei pe pia. De asemenea n ziare despecialitate sunt plasate anunturi de publicitate. O bun parte din clienti au fost fidelizati pe

parcursul activitii, acetia folosinduse pn in momentul de fa de serviciile prestate de catrecompanie.

De asemenea o atenie deosebit este acordat procesului de promovare a serviciilor prestatecu ajutorul clienilor fideli care la rndul lor sunt surse de extindere a informaiei.

2.2Analiza economico-financiar a ntreprinderii

Analiza financiar const intr-un ansamblu de instrumente si metode care permite aprecierea

situaiei financiare si a performanelor unei ntreprinderi.

Scopul analizei financiare, privit ca o activitate, este de stabilire a unui diagnostic asupra

situaiei financiare a ntreprinderii cnd sunt identificate punctele tari si slabe ale gestiunii

financiare. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de meninere si dezvoltarein mediul concurenial.


26/55

26

n sens general, finalitatea analizei financiare const n oferirea de informatii financiare att

celor din interiorul ntreprinderii, ct si celor interesai din afara acesteia.

Pentru a putea determina la ce treapt se afl ntreprinderea si ce capacitate are, este necesar

de fcut o analiz economico-financiar a activitilor firmei prin prisma unor indicatorieconomici,ce ne v-or demonstra rezultate favorabile sau nefavorabile a acesteia n dinamic.

Analiza economico- financiar a ntreprinderii s-a efectuat pe baza Rapoartelor financiare pe 3 ani

si anume pe 2010 i 2011.

Pentru a determina indicatorii avem nevoie de formulele urmatoare:

Rata profitului brut=PB/CA*100%,

PB - profit brut, CA - cifra de afaceri

Rata profitului net=PN/VV*100%,

PNprofit net, VVvenituri din vnzri;

Rentabilitatea activelor (r-tea economic) = PPI/ VMA*100%,

PPIprofit pn la impozitare,

VMA - valoarea medie a activelor

Rentabilitatea capitalului permanent= PPI/ VMCP*100%,

PPIprofit pn la impozitare,

VMCPvaloarea medie a capitalului permanent,

capitalul permanent =datorii pe termen lung+capital propriu;

rentabilitatea capitalului propriu (r-tea financiar)= PN/VMCP*100%,

PN -profit net,VMCP - valoarea medie a capitalului propriu

Indicatorii profitabilitii

Pentru inceput, elaborm un tabel ce va conine datele care le v-om utiliza pentru a putea

face o analiz economico-financiar.

Tabelul Nr.1 v-a conine informaiile pentru a determina indicatoriiprofitabilitii


27/55

27

Nr Indicatori 2009 An.2010 An.2011

Putem meniona ca cifra de afaceri(CA) este insi venitul din vnzri potrivit faptului c

CA reprezint totalulvnzrilor realizate (facturate) pe parcursul unui exerciiu fiscal.

Avnd toate datele i formulele ,avem posibilitatea de a afla indicatorii rentabilitilor lund

informaia n ansamblu.

Tabelul urmtor va conine informaia privind indicatorii rentabilitii in dinamic a 3 ani:

Nr. Idicatori An 2009 An.2010 An.2011 Abat/2009 Abat/20101 Rata profitului brut -0,03% -0,05%2 Rata profitului net -0,36 -0,053 Rentabilitatea

vnzrilor-36,18% -4,6%

4 Rentabilitatea

activelor

-4,4% -0,71%

5 Rentabilitateacapitalului permanent

-2,35% -0,38%

6 Rentabilitateacapitalului propriu

-2,41% -0,40%

Urmeaz s analizm n dinamic rata profitului brut,rata profitului net i rentailitatea activelor.

1 Profit brut 23835 (1664682) (149473)2 Profit net (644571) (1299699) (213523)3 Venit din vnzri 3306921 3591823 46270864 Profit pn la impozitare (644571) (1299699) (213523)

5 Val.medie a cap.permanent 55184698 55318678 556397146 Val.medie a activelor 58760815 29263554 299440527 Val.medie a CP 53648526 53769816 53576355


28/55

28

Rata prof i tului brut sau Rentabil itate comercial caracterizeaz nivelul profitului brut

obinut la 1 Leu Vinzri nete. Mrimea lui trebuie s rmn stabil sau s creasc in dinamic.

Observm c in 2011 rata profitului brut a rmas neschimbat,in raport cu 2010,ceea ce ne

demonstreaz c veniturile n 2010 nu s-au mrit. Rata profitului brut depinde de influena

urmtorilor factori: calitatea serviciilor oferite; costurile serviciilor si preurile de vnzare a lor.

Rata profi tulu i netcaracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din

Vnzri i reflectprofitul net obinut n medie pe ntreprindere la 1 leu Vnzri nete. Scderea

nivelului acestui coeficient mrturisete despre gestionarea ineficienta a firmei.

Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei

companii, i msoar eficiena utilizrii activelor, din punctul de vedere al profitului obinut.

.Dac analizm graficul de mai sus putem depista faptul c pe parcursul a 2 ani rentabilitatea

activelor scade,potrivit faptului c ntreprinderea a adoptat un mod de gestiune greit potrivit

perioadei respective.

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

2010

2011


29/55

29

Rentabilitatea capitalului permanent Msoar performana brut a capitalurilor

permanente (capitaluri proprii + datorii pe termen mediu si lung). ). n 2010 avem o majorare fa

de 2011 ,vedem o micorare n dinamic ceea ce ar semnifica gestionarea incorect a capitalului

permanent.Aceasta inseamn c toate creditele pentru investiii au fost fcute fr rost deoarece

investiile sunt ineficiente.

Rentabilitatea capitalului propriu este cel mai important indicator de msurare a

performanelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport intre profitul net obinut de

companie si capitalurile proprii, acestea din urm reprezentnd practic contribuia acionarilor la

finanarea afacerii.

Rentabilitatea capitalului propriu poate fi crescut prin prisma mririi profitului in

condiiile pstrrii aceluiai capital propriu sau micsorarea capitalului propriu in condiiile

aceluiai profit net. In cea de-a doua situaie nu este vorba neaprat de micorarea in termeni

nominali a capitalului propriu, ci de micorarea ponderii acestuia n activul total.

Ca o concluzie final,n urma efecturii calculelor putem spune c ntreprinderea REGIA

COMUNAL-LOCATIV CRICOVAeste in continu descretere financiar,demonstrnd in 2010

rezultate nefavorabile,pe cnd i n urmtorul an s-a stabilit un declin considerabil.A putea

argumenta prin faptul c acest fenomen s-a produs n urma apariiei crizei economice n Moldova i

a contribuit nemijlocit la scderea potenialului ntreprinderii.


30/55

30

Indicatorii echilibrului financiar

n cazul cnd o ntreprindere solicit unele credite de la banc sau mprumuturi de la clieni

este necesar de a aprecia capacitatea de plat a ntreprinderii date. Indicatorii ce caracterizeaz

strategia ntreprinderii din punct de vedere a capacitii de plat sunt indicatorii lichiditii.

n tabelul urmtor Tab.3 se va conine informaiile pentru aflarea indicatorilor echilibrului financiar:

Nr Indicatori An 2009 An.2010 An.2011 Abat/2009 Abat/20101 Total activ 57936199 59585431 59888104 2011-20092 Total datorii(DTS+DTL) 3317026 6205585 63117493 Mijloace bneti 30029 22751 250324 Datorii pe termen scurt 2699612 3795045 4248390

5 Active curente 2626933 3185125 30355056 Stocuri de mrfuri imateriale

69038 52956 52176

n continuare v-om analiza indicatorii echilibrului financiar pentru a vedea capacitatea

ntreprinderii de ai onora datoriile.

Rata solvabilitii = TA/TD>1,5, TA-total active, TD-total datorii

Indic posibilitatea acoperirii datoriilor totale cu active totale. n cazul cnd coeficientul < 1,

ntreprinderea nu mai poate primi mprumuturi i situaia ei economico-financiar poate fi

dezastruoas.

8.5

9

9.5

10

10.5

11

11.5

2010 2011

rata solvabilitii

rata solvabilitatii


31/55

31

Observm c rata solvabiltii in 2010 este de 9.601 ceea ce demonstreaz c ntreprinderea arecapacitatea de a acoperi datoriile totale din active totale. n 2011 ea constituie 9,488. Decintreprinderea are destule active pentru a-i onora datoriile totale prin intermediul activelor totale.iea poate primi mprumuturi in continuare.

2.1.3 Indicatorii Lichiditii

Lichiditatea absolut acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite

datoriile pe termen scurt din contul mijloacelor bneti

L absolut = mijloace bneti / datorii pe termen scurt -0,2-0,25

n urma calculelor efectuate s-a depistat c ntreprinderea are coeficientul lichiditii mai

mic dect intervalul optim de 0,2-0,25,ceea ce semnific faptul c ntreprinderea nu dispune de

mijloace baneti care reprezint activele cele mai lichide ale ntreprinderii ,de a-i onora datoriile pe

termen scurt .Acest fapt se poate ntimpla n cazul cnd ntreprinderea nu-i gestioneaz corect

mijloacele bneti.

L relativ (de gradul II) =(active curentestocuri de mrfuri i materiale) / datorii pe termen scurt

< 0,7-1,00

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

1 2 3 4

lichiditatea Absoluta

ind.min

ind. Max


32/55

32

L.relativ reprezint capacitatea ntreprinderii de a transforma activele curente,fr stocuri de

mrfuri i materiale n lichiditi pentru a putea acoperi DTS

Conform graficului putem liber observa ccoeficientul lichiditii relative a ntreprinderii se

include in intervalul optim, ceea ce se apreciazpozitiv la ntreprindere.

L curent (de gradul III sau coeficientul total de achitare) = total active curente / datorii pe

termen scurt < 2,0 - 2,5,

Acest indicator ne arat dac ntreprinderea nu dispune de suficiente mijloace pentru a-i

achita obligaiunile n perioada raportat. n calculul acestui indicator sunt cointeresai de obicei

acionari.

0.7062 0.70220.7 0.7

1 1

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

2010 2011

lichid.relativa

indic.min

indic.maxim

0.716 0.714

2 2

2.5 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

2010 2011

lichid.curenta

ind.minim

ind.maxim


33/55

33

In anul 2010 i 2011 coeficienii sunt cu mult sub limita ceea ce se apreciaz

negativ,deoarece ntreprinderea nu dispune de active curente care le-ar putea transforma n

lichiditi pentru a-i putea acoperi DTS,ns sunt gestionate neeficient.

Aceti indicatori ai lichiditii permit de a face concluzii generale privind capacitatea deplat a ntreprinderii i de asemenea permit avantajul c pot fi calculai att de utilizatorii interni ct

i exteriori deoarece informaiile sunt furnizate de bilanul contabil.

Indicatorii de ndatorare.

Pentru a putea vedea dac ntreprinderea poate primi credite sau nu,se face o analiz a

acestor indicatori.

Pentru a putea calcula ,v-om face un tabel ce va conine informaiile necesare pentru determinarea

acestor indicatori.

Nr Indicatorii 2009 An.2010 An.2011 Abat/2009 Abat/20101 Datorii totale(DTL+DTS) 3317026 6205585 6311749

2 Total active 57936199 59585431 598881043 Capital propriu 54643014 53379846 535763554 Capital

permanent(CP+DTL)55260428 55790386 55639714

- coeficientul de ndatorare global reflect structura general a capitalurilor utilizate dup

proveniena lor (proprii sau atrase):

Eu am ales prima formul de calcul a Cg1 si am urmtoarele date:


34/55

34

Dup grafic putem observa c ntreprinderea poate fi creditat, deoarece capacitatea s-a de

ndatorare este saturata i ea v-a putea rambursa creditele acordate de ctre creditori in limitele

perioadelor stabilite.

Gradul de ndatorare

Evideniaz limita pn la care societatea i finaneaz activitatea din alte surse dect cele

proprii (credite, datorii la stat si furnizori). Indicatorul este inversul solvabilitii patrimoniale, suma

rezultatelor celor doi indicatori trebuie sa fie 100%. n condiii normale de activitate gradul de

indatoare trebuie s se situeze in jur de 50%. O limit sub 30% indic o rezerv n apelarea la

credite si imprumuturi iar peste 80% o dependen de credite, situatie alarmant.

Formula de calcul:

GI = (DT / AT) x 100

DT = datorii totale

AT = activ total

0.09 0.1

1 1

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

2010 2011

Cg2 ind.max


35/55

35

Conform graficului putem observa faptul c gradul de ndatorare a ntreprinderii nu

depete 50%,ceea ce reprezint o limitpozitiv.Aceasta i d posibilitatea ntreprinderii s

activeze n mod normal i stabil pe pia .Cu ct rata este mai mare,cu att securitatea financiar a

firmei este mai mic.

Coeficientul independenei financiare

Aprecierea stabilitii financiare a ntreprinderii i structurii resurselor de mijloace se

calculeaz pe baza urmtorilor indicatori:

Coeficientul autonomiei (nzestrrii cu surse proprii)reflect aportul capitalului proriu la

finanarea tuturor elementelor patrimoniale ale firmei ntreprinderea din punct de vedere a

independenei fa de teri. Coeficientul in cauz reflect ponderea patrimoniului format pe seama

mijloacelor proprii n suma total a activelor ntreprinderii.

Coefi cientul autonomiei=CP/TA,CP-capital proriu,TA-Total activ

2010 2011

Grad IND 9.06% 10.54%

MARJ.NORM 50% 50%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

Grad IND MARJ.NORM


36/55

36

Conform calculelor fcute i analizarea graficului observm c rata autonomiei financiare se

mentine stabil,n sistemul bancar naional,pentru apreciere,nivelul recomandat este de 50%.n

cazurile noastre acestea deviaz cu mult de la norma,ceea ce semnific c patrimoniul intreprinderii

format pe surse proprii deine o cot mult mai mare n suma total a intreprinderii,dect nivelul

recomandat.

2.1.5Indicatorii privind structura i rotaia activelor

Rata activelor curente=AC/TA*100%

Anul Active curente Total active Rata activelor curente

2009 2626933 57936199 4.53%

2010 3185125 59585431 5.35%

2011 3035505 59888104 5.07%

Concluzie:

89%

89%

90%

90%

91%

91%

2010 2011

91%

89%rata autonomiei financiare


37/55

37

Din datele existente n tabel se observ c rata activelor curente pentru anul 2010 este mai

mic fa de anul 2011. Aceast cretere in 2011 se datorez faptului c au crescut activele curente.

Rata creanelor=CC/TA*100%

Anul Creante comerciale Total active Rata creantelor2009 2403005 57936199 4.15%2010 3057735 59585431 5.13%2011 2842198 59888104 4.75%

Concluzie:

Rata creanelor ne demonstreaz ponderea creanelor n totalul activelor.Conform calculelor

efectuate observm c n anul 2011 s-a depistat a fi o cretere a ponderii cu 0.36% din cauza mririi

creanelor comerciale..Aceasta ,la rindul su are un efect negativ asupra desfurrii activitii

ntreprinderii,deoarece demonstreaz faptul c ntreprinderea are lipsuri de mijloace bneti n

cadrul companiei.

Rata stocurilor=SMM/TA*100%Anul Stocuri de mrfuri si

materialeTotal active Rata stocurilor

2009 69038 57936199 0.12%2010 52956 59585431 0.09%2011 52176 59888104 0.09%

Conluzie:

n urma calculelor efectuate observm c rata stocurilor in 2011 este mai mare dect n anul

precedent,aceasta se datoreaz faptului c n 2011 stocurile s-au majorat considerabil ,pe cnd total

activul s-a majorat ntr-un raport mai mic. Rata SMM arat care este ponderea SMM la

ntreprindere.Cu ct rata este mai mare,cu att efectul este mai negativ,deoarece se rein stocurile la

ntreprindere,n urma

Practica Radu (Autosaved)

Documents

Transcript of Practica Radu (Autosaved)