po1_2001

1

REVISTA DE PSIHOLOGIEORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\Universitatea din Bucure[ti

Volumul I, nr. 1/2001

POLIROM

2

© 2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

http://www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIABucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7

ISSN : 1582-5906

Printed in ROMANIA

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[tiB-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502tel./fax : (01)4116890 ; (01)4102740E-mail : [email protected]

3

Sumar

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul I, nr. 1/2001

Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9

STUDII {I CERCET|RI

Mielu ZlatePsihologia organiza]ional\ � [tiin]\ [i profesie `n expansiune ..................... 13

Filaret S`ntionModelul �ASA� [i omogenitatea tipurilorde personalitate `n organiza]ie ............................................................ 27

Marius MilcuCompeti]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice.Un model experimental ..................................................................... 37

Romeo Zeno Cre]uInvestigarea efectelor structurilor organizatoriceasupra unor indici calitativi ai resurselor umane ..................................... 53

Adina BigasCultura organiza]ional\ � un model de identificare[i analiz\ nivelar\ ........................................................................... 67

Ioana CârciumaruProfiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu[i superior `ntr-o analiz\ comparativ\ .................................................. 83

METODOLOGIE

Marius GheorgheInventarul de valori �IVL-25�. Utilitate, func]ionare[i statistici preliminare ..................................................................... 101

Violeta CiobanuInstrument de testare psihologic\ a managerilor. Testul TSM ..................... 113

4

DEBUT STUDEN}ESC

Eugen AvramUn model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie ............................... 121

VIA}A {TIIN}IFIC|

Psihologia f\r\ limite? Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\ (Ioana Pal ) .................. 135

RECENZII

Paul M. Muchinsky, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 141

François Petit, Michel Dubois, Introduction à la psychosociologiedes organisations (Valentin Dinu) ....................................................... 146

Adrian Neculau (coordonator), Analiza [i interven]ia `n grupuri[i organiza]ii (Diana Negreanu) ......................................................... 151

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALEAUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ..................................................... 159

Henri Fayol (Mielu Zlate) ....................................................................... 162

Max Weber (Mielu Zlate) ....................................................................... 166

INFORMA}II

Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\,Universitatea din Bucure[ti ............................................................... 171

5

Resumé


ÉTUDES ET RECHERCHES

Mielu ZlatePsychologie organisationelle � science et profession en expansion ............... 13

Filaret S`ntionLe model �A-S-A� et l�hommogenité des types de personnalitédans l�organisation .......................................................................... 27

Marius MilcuCompétition et conflict interpersonal. Aspects dynamiques.Un modél experimental ..................................................................... 37

Romeo Zeno Cre]uL�investigation des effets, des structures organisationelles concernantquelques indices qualitatives des resources humaines ................................ 53

Adina BigasLa culture organisationelle. Un model d�identificationet l�analyse nivelaire ........................................................................ 67

Ioana C^rciumaruDes profiles psychologiques des managers qui appartientau niveau moyen et superieur dans une analyse comparative ...................... 83

METHODOLOGIE

Marius GheorgheL�inventaire des valeurs �IVL-25�. Utilité, fonctionnementet préliminaires statistiques ............................................................... 101

Violeta CiobanuInstruments d�investigation psychologique des managers........................... 113

Revue de psychologie organisationnelleTome I, no. 1/2001

6

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Eugen AvramUn model theoretique concernant la relation entre l�hommeet l�organisation ............................................................................. 121

VIE SCIENTIFIQUE

La psychologie sans limites? Session scientifique des étudiants (Ioana Pal ) ........ 135

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES

Paul M. Muchinski, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) .................. 141



L�HYSTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONELLEAUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE




INFORMATIONS

Le programme de master en psychologie organisationelle et économique,l�Université de Bucarest ................................................................... 171

7

Summary


STUDIES AND RESEARCH

Mielu ZlateOrganizational Psychology � expanding science and profession ................... 13

Filaret S`ntion�A-S-A� Model and personality types homogenityin organization ............................................................................... 27

Marius MilcuCompetition and interpersonal conflict. Dynamic aspects.An experimental model ..................................................................... 37

Romeo Zeno Cre]uOrganizational structure effects over some human resourcesqualitative cues investigation .............................................................. 53

Adina BigasOrganizational culture. A level identification and analysis model ................. 67

Ioana CârciumaruPsychological profiles of middle and top managersin a comparative analysis .................................................................. 83

METHODOLOGY

Marius Gheorghe�IVL-25� values inventory. Utility, functioning and preliminar statistics ....... 101

Violeta CiobanuManagerial psychological testing instruments. TSM Test ........................... 113

Journal of organizational psychologyVolume I, no. 1/2001

8

STUDENT DEBUTE

Eugen AvramA theoretical model of human � organization relationship ......................... 121

SCIENTIFIC LIFE

Psychology without limits? Students scientific workshop (Ioana Pal ) ................. 135

BOOK COMMENT

Paul M. Muchinsky, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 141



FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORYREFERENCE BOOKS AND AUTHORS




INFORMATION

Master programme in organizational and economic psychology,University of Bucharest .................................................................... 171

9

ARGUMENT

Ne na[tem, tr\im [i murim `n organiza]ii. ~n ele suntem ferici]i, dar [i neferici]i, nesim]im bine, satisf\cu]i, dar [i tri[ti, nemul]umi]i, avem poft\ de munc\ [i via]\, dar [irepulsie sau grea]\ de munc\, de anturaje sau chiar de via]\. Organiza]iile sunt locul tuturor`mplinirilor, dar [i locul tuturor exceselor, dup\ cum se exprim\ un autor, `n ele omul `[iconstruie[te sau `[i pierde identitatea de sine, `[i modeleaz\ propria interioritate sau aceasta`i este afectat\ profund, pe terenul lor apar atât efecte pozitive (devotament, `mplinirepersonal\, entuziasm, fericire), cât [i efecte negative (anxietate, isterie, neadaptare, depresii).Organiza]iile produc, prin structurile, mecanismele [i finalit\]ile lor, un anumit tip de om [iun anumit tip de comportament, numite �om organiza]ional�, respectiv �comportamentorganiza]ional�. La rândul lor, omul [i comportamentul organiza]ional influen]eaz\ [i afec-teaz\ profund via]a [i eficien]a organiza]ional\. Iat\ de ce o ramur\ a psihologiei, [i anumepsihologia organiza]ional\, [i-a propus drept obiect de cercetare [i investigare tocmai omul[i comportamentul s\u organiza]ional. Ne-am gândit c\ al\turi de nenum\ratele volumepublicate pe o asemenea tematic\, apari]ia unei reviste care s\ se centreze pe investigareaomului [i comportamentului lui organiza]ional ar fi bine venit\. ~n afara faptului c\ Revistade psihologie organiza]ional\ ar completa firesc [irul celorlalte reviste de psihologie denivel academic [i universitar existente deja � Revista de psihologie (Academia Român\),Creier, Cogni]ie, Comportament (Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca), Psihologiasocial\ (Universitatea �Al.I. Cuza�, Ia[i), Revista de psihologie aplicat\ (Universitateade Vest, Timi[oara), Studii de psihologie (Universitatea Ecologic\ �Dimitrie Cantemir�,Târgu-Mure[) �, ea [i-ar g\si propria identitate.

O asemenea revist\ ar avea o tripl\ finalitate benefic\: mai `ntâi pentru psihologiaorganiza]ional\ `ns\[i, ca [tiin]\ [i ca profesie, care ar putea câ[tiga atât `n plan teoretico--metodologic, cât [i practic ac]ional; apoi, pentru slujitorii acestui domeniu, care ar dispunede un cadru editorial-[tiin]ific corespunz\tor de `nalt\ ]inut\ academic\, de formulare apropriilor opinii, de dezbateri [i confrunt\ri de idei, dar [i de valorificare a rezultatelorcercet\rilor empirice; `n fine, pentru marele public interesat de problemele psiho-organi-za]ionale pe care le tr\ie[te sau le traverseaz\ `n cadrul organiza]iilor `n care `[i desf\[oar\activitatea [i `n leg\tur\ cu care ar dori s\ afle opiniile cercet\torilor.

~n inten]ia noastr\, Revista de psihologie organiza]ional\ ar urma s\ `ndeplineasc\urm\toarele func]ii:

� func]ia de informare � prin publicarea unor studii sintetice, consulta]ii, documentare,recenzii de c\r]i, comentarii asupra diferitelor manifest\ri [tiin]ifice na]ionale [i inter-na]ionale, incursiuni `n istoria psihologiei organiza]ionale etc.;

� func]ia de stimulare a interesului [tiin]ific la cei preocupa]i de cercetarea [tiin]ific\(studen]i, masteranzi, psihologi practicieni) � prin inserarea `n paginile revistei a celormai reu[ite `ncerc\ri de cercetare concretizate `n lucr\ri de seminar, lucr\ri de licen]\ saude diserta]ie la masterat, elabor\ri de instrumente de cercetare, note de lectur\ etc.;

10

� func]ia de valorificare a rezultatelor cercet\rii [tiin]ifice, române[ti [i str\ine,reprezentative pentru domeniul psihologiei organiza]ionale � prin publicarea lucr\rilorde cercetare empiric\ efectuate pe realit\]ile organiza]ionale române[ti, dar [i pe alteasemenea realit\]i;

� func]ia de reprezentare [i promovare a psihologiei organiza]ionale `n mediile industriale,comerciale, bancare, administrative, educa]ional-culturale, guvernamentale sau non--guvernamentale � prin publicarea unor interviuri cu psihologi care au ob]inut succese `nmediile organiza]ionale sau cu manageri care, recurgând la serviciile psihologului, aucontribuit la sporirea eficien]ei organiza]iilor lor.

Revista de psihologie organiza]ional\ apare sub egida Centrului de Psihologie Aplicat\(CPA) al Universit\]ii din Bucure[ti, care are ̀ n componen]a sa trei departamente: psihologieindustrial/organiza]ional\; psihologia s\n\t\]ii [i dezvolt\rii personale; psihologia educa]iei.Departamentul de psihologie industrial/organiza]ional\ [i-a propus urm\toarele obiective:cercetarea efectelor unor factori [i �for]e� specifice societ\]ii contemporane (globalizareacompeti]iei, apari]ia pie]elor instabile, noul sistem financiar, generalizarea tehnologiei inte-ligente [i a tehnologiei informa]ional-comunica]ionale) asupra planului psihoindividual,psihosocial [i psiho-organiza]ional; elaborarea unor metode [i strategii de gestionare aacestor efecte; descoperirea [i implementarea strategiilor de sensibilizare a personalului laschimb\rile benefice impuse de noile condi]ii socioeconomice. Unele dintre aceste obiectivevor putea fi transpuse `n fapt [i prin intermediul revistei noastre.

Optimizarea [i eficientizarea tuturor ac]iunilor [i activit\]ilor personale [i organiza]ionale,`nso]it\ de cre[terea st\rii subiective de bine, constituie obiectivul noii societ\]i ̀ n care tr\im,o societate dinamic\, deschis\ [i complex\, caracterizat\ prin mobilitate ridicat\, reorganiz\ripermanente, criza sistemului de valori tradi]ionale. ~ntr-o asemenea societate, timpul canto-n\rii `n abord\ri aproape exclusiv teoretice, fondate pe reflec]ii [i deliber\ri prelungite,uneori chiar nefinalizate, [i timpul vis\rii romantice au trecut. Imperativul noii societ\]i esteac]iunea, implicarea direct\ [i eficient\. Revista de psihologie organiza]ional\ se vrea a fitocmai o asemenea form\ de ac]iune direct\ [i eficient\.

Nutrim speran]a c\ ini]iativa noastr\ `[i va g\si ecoul scontat la cei interesa]i de dez-voltarea [i afirmarea psihologiei organiza]ionale române[ti, de sporirea valen]elor saleteoretico-metodologice, dar mai ales practico-ameliorative.

Mielu Zlate

ARGUMENT

11

STUDII {I CERCET|RI

13

Mielu Zlate *

Psihologia organiza]ional\ � [tiin]\ [i profesie`n expansiune

Abstract

This study�s purpose is to demonstrate the evolution of organizational psychology as a scienceand as a profession � and especially its transformation in a factor of economic, social andhuman progress. After the study shows the detachment of organizational psychology fromsocial psychology and industrial psychology, from which it appeared, it is emphasized itsgeographical, institutional and problematical frame expansion.There are revealed the most significant changes in the field of conceptions, research metho-dologies, investigated problems and the expected finalities. In the end, there are foreshadowedthe new requests and exigencies which appear in front of organizational psychology due tocomplex and quick social-economical transformations, to which it must confront.

Key words: organizational psychology, development, change, effectivenes.

Marea majoritate a autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional\, ̀ ncercânds\ surprind\ specificul acestui nou domeniu al cunoa[terii umane [i practicii sociale,subliniaz\ caracterul ei evolutiv [i transformativ. Edgar Schein o numea `nc\ din 1965�un sector `n evolu]ie al psihologiei�, iar Paul Muchinsky, mai recent, `n 2000, �odisciplin\ `n cre[tere, incitant\ [i schimb\toare�. {i este firesc s\ fie a[a, deoarecepsihologia organiza]ional\ a evoluat o dat\ cu societatea [i [tiin]a, `n general. De la`nfiriparea primelor organiza]ii pân\ la apari]ia [i extensia lor ̀ n mas\, de la organiza]iilena]ionale la cele interna]ionale, de la cadrele tehnologice [i sociale limitate `n care sedesf\[urau activit\]ile organiza]ionale pân\ la cadrele diversificate [i `ntinse din zilelenoastre, progresul este nu doar evident, ci de-a dreptul spectaculos. ~n acest context, era[i normal ca psihologia organiza]ional\ s\-[i l\rgeasc\ problematica, s\-[i rafinezemetodologiile de investigare, s\-[i flexibilizeze finalit\]ile. Ast\zi psihologia organi-za]ional\ a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv [i util, generator de eficien]\,foloase [i satisfac]ii atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii. La ultimul CongresInterna]ional de Psihologie, cel de-al XXVII-lea, Stockholm, Suedia, 23-28 iulie 2000,

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, pp. 13-26

* Universitatea din Bucure[ti.

14 MIELU ZLATE

nu mai pu]in de 15 sec]iuni ([edin]e plenare, simpozioane, postere interactive) au fostdedicate psihologiei organiza]ionale. ~n acest scurt studiu ne propunem s\ schi]\mevolu]ia psihologiei organiza]ionale [i mai ales transformarea ei `ntr-un adev\rat factorde progres economic, social [i uman.

Psihologia organiza]ional\ a ap\rut `n cadrul altor discipline psihologice, ca ocompletare sau o prelungire fireasc\ a lor. Când psihologia social\, de exemplu, `ncercas\ �ias\� din cadrul `ngust [i artificial al laboratorului, atunci lumea muncii, lumeagrupurilor de munc\ `i era cel mai la `ndemân\. Astfel, foarte curând constat\rile f\cute`n contextele constrâng\toare ale laboratorului au `nceput s\ fie extinse [i aplicate `ndomeniul vie]ii reale. Lewin, Lippitt [i Whyte au descoperit cele trei stiluri de conducere(autoritar, democrat, liber-permisiv) cercetând grupe de copii `n condi]iile activit\]ii dejoc. Câte alte tipologii ale stilurilor de conducere n-au fost `ns\ formulate pornind de lacontexte organiza]ionale reale?! Faptul c\ psihologia organiza]ional\ a existat o bun\bucat\ de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale este demonstrat, printre altele, detitlurile unor lucr\ri. Multe dintre acestea nu se numesc pur [i simplu Psihologiesocial\, ci Psihologie social\ aplicat\ la industrie, Psihologie social\ a muncii sau aorganiz\rii industriale. Iat\ câteva exemple: J.A.C. Brown, The Social Psychology ofIndustry (1954); A.S. Tannenbaum, Social Psychology of the Work Organization(1966); Michael Argyle, The Social Psychology of Work (1972). Cine cerceteaz\ maiatent con]inutul acestor lucr\ri se va convinge u[or c\ cel pu]in unele probleme abordate`n ele dep\[esc cu mult sfera propriu-zis\ a psihologiei sociale, fiind, practic, temedevenite peste timp clasice `n psihologia organiza]ional\ (individul [i grupul `n organi-za]ie, structuri organizatorice formale [i informale, leadership, decizii [i participareorganiza]ional\, motivarea comportamentului organiza]ional, rela]iile dintre satisfac]ie [iperforman]\ etc.). Recenta culegere de texte de baz\ referitoare la Dinamica grupurilor,ap\rut\ la Polirom, coordonat\ de Pierre de Visscher [i Adrian Neculau (2001),furnizeaz\ suficiente argumente `n favoarea ideii de mai sus pentru a mai fi necesar s\insist\m asupra ei. G\sim ̀ n aceast\ lucrare studii referitoare la planificarea [i schimbareasocial\, decizii de grup, conflictul `ntre grupuri, organizare, comunicare, leadership,psihologia puterii, probleme preluate [i extinse de psihologia organiza]ional\ la nivelulorganiza]iilor.

La fel s-au `ntâmplat lucrurile [i cu psihologia muncii (sau industrial\, cum estenumit\ ̀ n SUA). Când reprezentan]ii acestei discipline au con[tientizat faptul c\ centrareaexcesiv\ pe individ [i pe ambian]a natural\ a muncii este total insuficient\ pentru aexplica diversitatea comportamentelor ca [i efectele acestora `n cadrul activit\]ii demunc\, s-au orientat spre grup [i spre ambian]a social\ a muncii. Cel mai ilustrativexemplu `n acest sens ni-l ofer\ celebrele cercet\ri ale lui G.E. Mayo [i ale colabora-torilor s\i F.J. Roethlisberger [i W.J. Dickson asupra nu mai pu]in celebrului �efectHawthorne�. Dup\ cum se [tie, chemat s\ rezolve o serie de probleme ale uzinelorHawthorne din SUA, Mayo � luând `n considerare, `ntr-o prim\ faz\ a investiga]iilorlui, doar perspectiva psihologiei tradi]ionale a muncii, axat\ pe individ [i pe ambian]afizic\ a muncii � nu a reu[it s\ formuleze o solu]ie teoretic\ adecvat\, ceea ce i-a [ideterminat pe unii comentatori s\ vorbeasc\ despre �e[ecul cercet\rilor lui Mayo�. ~nmomentul ̀ n care Mayo s-a orientat spre grup, spre rela]iile interpersonale ale membrilorgrupului, spre nevoile sociale [i spre noua psihologie intrat\ `n ac]iune, psihologiacolectiv\, mult diferit\ de cea individual\, problema s-a rezolvat aproape de la sine.

15PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| � {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE

Treptat, manualele de psihologia muncii ̀ ncep s\ includ\ adev\rate capitole de psihologieorganiza]ional\. ~n extrem de cunoscutul manual de psihologie industrial\ (IndustrialPsychology, 1958) elaborat de J. Tiffin [i E.J. McCormick, tradus [i `n limba francez\`n 1967, capitolul XII, intitulat Personalitate [i organiza]ie, trateaz\ pe larg un spectruextins de probleme organiza]ionale (organiza]ii [i indivizi, teoriile [i filosofia conduc\-torilor, structuri [i rela]ii `n organiza]ii, conducere, stil de conducere, dimensiunilecomportamentului conduc\torului, eficien]a unui �bun [ef�, atitudinile [i valorile condu-c\torilor, participarea personalului, coeziunea grupului, comunica]iile, conflictele `norganiza]ii, adaptarea la schimbare). Acest capitol, de nu mai mult de 80 de pagini,poate fi considerat un microtratat de psihologie organiza]ional\, prefigurând temelemajore din cadrul acestei discipline. La un an de la apari]ia `n traducere a lucr\rii luiTiffin [i McCormick se edita `n Fran]a lucrarea lui Philippe Muller [i Paul Silberer,L�homme en situation industrielle. Manuel de psychologie industrielle (1968), carecuprindea dou\ p\r]i (a doua [i a [asea) dedicate exclusiv unor probleme ce intr\ `n sferade interes a psihologiei organiza]ionale (organizarea `ntreprinderii, conducerea, colabo-rarea, selec]ia [i formarea conduc\torilor, participare, de la conflict la dialog etc.).

Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia c\ psihologia organiza]ional\ n-arfi nimic altceva decât o simpl\ aplicare a psihologiei sociale [i a psihologiei muncii/industriale `n domeniul organiza]iilor. Unii autori chiar `mp\rt\[esc [i fac public unasemenea punct de vedere. Alain Lancry, cel care a redactat articolul �Psihologiamuncii� din Grand dictionnaire de la psychologie (1994, p. 805), consider\ c\ psihologiaorganiza]ional\ este o disciplin\ `ncadrat\ `n psihologia muncii care `[i propune s\studieze interac]iunea social\ sub influen]a factorilor organiza]ionali. Nimic mai eronatdecât acest punct de vedere. Chiar dac\ la `nceputurile ei psihologia organiza]ional\ s-adezvoltat pe terenul sau `n cadrul psihologiei sociale [i psihologiei muncii, cu timpul eaa devenit o [tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\. Ne-o spun autorit\]ile `n materie.�Psihologia organiza]ional\ este o disciplin\ relativ recent\� De la na[terea sa ea aevoluat `ns\ mult. Dintr-o simpl\ aplicare la `ntreprindere a cuno[tin]elor achzi]ionate `nlaborator, ea a devenit progresiv o disciplin\ autonom\ posedând propriile sale metode[i modele� (Lévy-Leboyer, 1974, p. 9). Nici nu trebuia s\ ne spun\ acest lucru ClaudeLévy-Leboyer ca s\ `n]elegem c\ `ntr-adev\r psihologia organiza]ional\ ocup\ un locdistinct `n perimetrul [tiin]elor psihologice. Cine deschide doar dou\-trei manuale depsihologie organiza]ional\ ap\rute recent `[i poate da seama u[or de profilul cu totuldistinct al acestei discipline la nivel de concep]ie, metodologie [i finalitate. Cred totu[ic\ ceea ce ̀ ntre]ine o oarecare confuzie cu privire la specificul psihologiei organiza]ionaleeste denumirea ei u[or neconcordant\. ~n SUA, ea este denumit\ prin cel pu]in patrutermeni (psihologie organiza]ional\, comportament organiza]ional, psihologia aface-rilor, psihologie industrial/organiza]ional\), `n Marea Britanie poart\ denumirea depsihologie ocupa]ional\, `n majoritatea ]\rilor europene ea apare cu denumirea depsihologie organiza]ional\ a muncii, `n ]\rile sud-africane continu\ s\ fie numit\ psiho-logie industrial\ (vezi Muchinsky, 2000, p. 4). Când ace[ti termeni apar amalgama]i `ntitlurile diverselor lucr\ri, situa]ia devine [i mai confuz\. ~nsu[i Paul M. Muchinsky,citat anterior, `[i intitula lucrarea Psychology Applied to Work. An Introduction toIndustrial and Organizational Psychology. Noi `n[ine, cu mul]i ani `n urm\, ne-amintitulat o lucrare Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\ (1975). ~ncercând s\explice aceast\ diversitate de denumiri, Adrian Furnham consider\ c\ ea se datoreaz\

16 MIELU ZLATE

unor factori istorici, etnocentrici [i narcisi[ti (Furnham, 1977, pp. 7-8). Cum `ns\ nudenumirea `n sine conteaz\, ci scopul care i se atribuie, con]inutul pe care `l cuprinde [i`l sugereaz\, nu este greu s\ observ\m c\, indiferent de numele pe care `l poart\,lucr\rile de psihologie organiza]ional\ trateaz\ probleme distincte ale omului organi-za]ional [i ale comportamentului s\u organiza]ional. Faptul c\ psihologia organiza]ional\a reu[it s\ �ias\� din cadrele altor discipline cu care, de altfel, `ntre]ine `n continuarebune rela]ii, este un semn de maturitate a ei. Devenit\ [tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\[i bine individualizat\, cu con]inuturi, metode [i finalit\]i distincte de ale altor [tiin]e,psihologia organiza]ional\ [i-a croit [i `[i croie[te propriul s\u drum. ~n acest proces,extrem de vizibil\ este nu doar delimitarea [i individualizarea ei, ci [i expansiunea ei dince `n ce mai accentuat\.

** *

De[i precursorii psihologiei organiza]ionale (americanul F.W. Taylor, germanulMax Weber, francezul H. Fayol, germano-americanul H. Munsterberg) au tr\it `nAmerica [i Europa, se poate afirma f\r\ a gre[i c\ psihologia organiza]ional\ este ocrea]ie a americanilor, iar sub raport temporal, o crea]ie a secolului XX. ~ntr-un ritmextrem de accelerat s-au achizi]ionat cele mai importante teorii [i concep]ii care aufundamentat noul domeniu al cunoa[terii. O schi]\ pe decenii a evolu]iei psihologieiorganiza]ionale ar ar\ta astfel:

� ~n primul deceniu s-a insistat asupra diviziunii muncii [i a importan]ei ma[inilorpentru facilitarea muncii;

� Cel de-al doilea deceniu apar]ine teoriilor clasice asupra organiz\rii [i manage-mentului [tiin]ific, cu accent pe principiile managementului industrial [i administrativca [i pe func]iile conducerii;

� Al treilea deceniu relev\ importan]a atitudinilor [i sentimentelor muncitorilor, arolurilor informale care influen]eaz\ performan]a, el fiind dominat de teoriile rela-]iilor umane;

� Al patrulea deceniu se caracterizeaz\ printr-o u[oar\ revenire la teoriile clasice caresunt reluate [i aplicate organiz\rii [i organiza]iilor;

� ~n deceniul al cincilea are loc o oarecare dihotomizare a cercet\rilor, unii autori fiindcentra]i pe surprinderea rolului facilitator al rela]iilor [i structurilor formale caracte-rizate prin ordine, ra]ionalitate, uniformitate, consisten]\, prin tratarea echitabil\ atuturor angaja]ilor, al]ii, dimpotriv\, `ncurajând participarea indivizilor la luareadeciziilor [i notând impactul grupurilor de munc\ asupra performan]elor � primaorientare numindu-se birocra]ie, iar a doua, dinamica grupurilor;

� Anii �50 sunt domina]i de cercet\rile asupra leadership-ului, a importan]ei grupurilorasupra activit\]ii de conducere, a lans\rii teoriilor X [i Y implicate `n conducere;

� Anii �60 sunt cei mai consisten]i `n achizi]ii [tiin]ifice: teoria deciziei, care arat\ c\oamenii sunt satisf\cu]i când particip\ la luarea deciziilor; teoria sociotehnic\, cepropune considerarea concomitent\ a aspectelor socioumane [i tehnologice ale activi-t\]ii de munc\; teoria structurilor organice [i mecanice, care sus]ine eficien]a lor `ncondi]ii tehnologice [i de mediu specifice;


� Anii �70 constituie un salt `n interpretarea organiza]iilor care `ncep s\ fie descrise casisteme deschise cu intr\ri, transform\ri, ie[iri [i rela]ii de feedback, sistem caregenereaz\ echilibru [i experien]e cu finalit\]i echiprobabile;

� Anii �80 sunt anii teoriilor contingen]ei axate pe stabilirea concordan]ei [i concomi-ten]ei dintre procesele de organizare [i caracteristicile situa]iei;

� Anii �90 se caracterizeaz\ prin efortul de `n]elegere a noului context al muncii [ifor]ei de munc\ `n vederea adapt\rii la solicit\rile complexe [i variate ale epociicontemporane (pentru detalii vezi Gordon, 1987; Smither, 1994; Furnham, 1997;Muchinsky, 2000 etc.).

Concomitent cu câ[tigurile cognitive, asist\m la importante schimb\ri [i evolu]ii [i`n plan institu]ional. Psihologia industrial/organiza]ional\ (I/O) este reprezentat\ `nAsocia]ia Psihologilor Americani (APA) `n Divizia 14 � Society for I/O Psychology,prescurtat SIOP, care `n 1998 cuprindea `n jur de 3250 de membri profesioni[ti [i 2000de membri studen]i. ~n 1973, APA a `nlocuit vechea denumire de psihologie industrial\cu termenul nou de psihologie industrial/organiza]ional\, devenit `ntre timp termenstandard. Psihologia I/O este `n]eleas\ ca [tiin]\ (deci ca arie academic\ de studiu) [i capractic\ (activitate concret\ desf\[urat\ `n diferite organiza]ii). ~n SUA, 35% dintrepsihologii industriali organiza]ionali lucreaz\ `n universit\]i, 34% `n firmele deconsultan]\, 19% `n industrie, 12% `n afaceri [i guvern. ~n universit\]i psihologiaorganiza]ional\ este folosit\ numai ca [tiin]\, ̀ n firmele de consultan]\ numai ca practic\,`n timp ce `n afaceri [i `n guvern se `ncearc\ o combinare a lor (vezi Muchinsky, 2000,pp. 5-6).) Psihologia organiza]ional\ a dep\[it repede grani]ele Americii, p\trunzând [i`n alte ]\ri. Mai `ntâi `n Marea Britanie, Olanda [i Suedia, unde au fost `nfiin]atedepartamente de psihologie organiza]ional\ `n marile universit\]i. ~n alte ]\ri europeneprocesul de p\trundere a psihologiei organiza]ionale a fost ceva mai lent [i relativcontradictoriu. ~n Fran]a, de pild\, concomitent cu o campanie de traduceri a celor maisemnificative lucr\ri ale psihologilor americani sau englezi (N.R.F. Maier, 1957; 1964;1970; Douglas McGregor, 1969; 1974; Rensis Lickert, 1972; 1974; J.A.C. Brown,1961; J.G. March [i H.A. Simon, 1964; A.S. Tannenbaum, 1967; R.B. Blake [iJ.S. Mouton, 1969; C. Argyris, 1970; D. Silverman, 1970; E. Schein, 1971;F. Herzberg, 1971; E. Jacques, 1972; A. Etzioni, 1973) s-a manifestat mult\ vreme ooarecare rezerv\ fa]\ de noul domeniu. Claude Lévy-Leboyer vorbea `n 1974 desprelentoarea concentr\rii asupra studiului psihologiei organiza]iilor. ~n Fran]a, scria ea,pu]ini cercet\tori se intereseaz\ de psihologia social\ aplicat\ organiza]iilor, iar uniipracticieni care i se consacr\ nu [i-au publicat aproape niciodat\ bilan]ul interven]iilorproprii. Iat\ de ce cercet\toarea francez\ [i-a propus, `n cartea sa Psychologie desorganisations (1974), atingerea a dou\ scopuri: 1. informarea cadrelor din ̀ ntreprinderiasupra fenomenelor organiza]ionale care se deruleaz\ `n marile organiza]ii din alte ]\ri,pentru a le putea cunoa[te [i aplica (repeta) [i `n Fran]a; 2. disiparea scepticismuluiexistent la marea majoritate a speciali[tilor din [tiin]ele umane cu privire la posibilitateade experimentare riguroas\ `n lumea complex\ [i dinamic\ a marilor organiza]ii(Lévy-Leboyer, 1974, p. 7). Dup\ apari]ia lucr\rii scrise de Claude Lévy-Leboyer,apetitul psihologilor francezi pentru psihologia organiza]ional\ s-a dezvoltat tot maimult, ei manifestând un mare interes pentru acest domeniu. Men]ion\m c\ psihologiaromâneasc\ nu a fost, pân\ la un anumit punct, cu nimic mai prejos decât psihologia din

18 MIELU ZLATE

alte ]\ri europene. Anii �70 r\mân cei mai importan]i pentru apari]ia [i afirmarea ei ca[tiin]\ [i ca domeniu de `nv\]\mânt distinct, de sine st\t\tor. ~n anul universitar1971-1972 am introdus pentru prima dat\ `n `nv\]\mântul superior românesc un curs dePsihologie organiza]ional\, pe care `l pred\m [i `n momentul de fa]\, curs care `n aniiimediat urm\tori a fost preluat [i `ncadrat `n planurile de `nv\]\mânt ale altor dou\universit\]i cu sec]ii de psihologie (Universitatea �Al.I. Cuza� din Ia[i, Universitatea�Babe[-Bolyai� din Cluj-Napoca). ~n plan publicistic re]inem amplul studiu semnat deAdrian Neculau (Individ [i organiza]ii, 1973), cartea lui C\t\lin Zamfir, inedit\ pentruacea vreme (Psihosociologia organiz\rii [i conducerii, 1974), ca [i una dintre lucr\rilenoastre (Psihologie social\ [i oraganiza]ional\ industrial\, 1975). ~n anii �80, evolu]iapsihologiei organiza]ionale române[ti a fost brusc [i pe nedrept curmat\ din motivepolitice. Termenul �psihologie� devenise prohibit, singura lui [ans\ de a putea fi folositfiind aceea de a-l cupla cu cel de �munc\�. A[a se explic\ titlul uneia dintre lucr\rilenoastre (Psihologia muncii � rela]ii interumane, 1981). Cum cartea a stat sub semnulapari]iei sau al topirii ei, am acceptat s\ fie publicat\ cu un titlu care nu corespundeacon]inutului (noroc c\ mi s-a permis s\ adaug sintagma �rela]ii interumane�), cu citatefor]ate, cu cacofonii sup\r\toare care n-au putut fi corectate, cu un tabel doar pejum\tate (vezi p. 347).

Imediat dup\ 1989, psihologia organiza]ional\ româneasc\ [i-a reintrat `n drepturi,fiind continuat\ [i practicat\ pe o scar\ din ce `n ce mai larg\ (s-au `nfiin]at masteratelede psihologie organiza]ional\; se dau doctorate `n acest domeniu; se public\ lucr\rioriginale pe tematica psihologiei organiza]ionale; s-a �deschis� o pia]\ a muncii careabsoarbe absolven]ii facult\]ilor de psihologie). Extrem de utile pentru [tiin]a [i practicapsiho-organiza]ional\ sunt o serie de lucr\ri publicate ̀ n ultimii ani: Mihaela Vl\sceanu,Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii (1993); Organiza]iile [i cultura organiz\rii(1999); Horia Pitariu, Managementul resurselor umane (1994; 2000); Sofia Chiric\,Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie (1996); Anton Tabchiu,Ion Morar, Tratat de psihologie managerial\ (1997); Zoltan Bogathy, Negocierea `norganiza]ii (1999). Psihologia organiza]ional\ româneasc\ s-a `nscris pe un drumascendent [i, suntem convin[i, profitabil, atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.

** *

Schimb\ri [i evolu]ii interesante, chiar spectaculoase, au avut loc de-a lungul timpului`n interiorul psihologiei organiza]ionale. Diversificarea [i ̀ mbog\]irea teoretic\, regândi-rea unor teme, argumentarea mai sus]inut\ a altora, aprofundarea aspectelor practice,imaginarea unor noi modalit\]i `n vederea u[ur\rii `n]elegerii (studii de caz, jocuri deroluri, teme [i `ntreb\ri recapitulative etc.) sunt expresia acestor schimb\ri evidente,mai ales pe m\sur\ ce unii autori elaboreaz\ [i public\ noi edi]ii ale unora dintrelucr\rile lor. Termeni ca actualizare, dezvoltare, extindere, integrare, explicitare,completare, suplimentare etc. sunt frecvent folosi]i pentru a eviden]ia elementele denoutate care apar de la o edi]ie la alta. Voi da doar dou\ exemple. Organ [i Bateman, `nprefa]a la cea de-a treia edi]ie a lucr\rii lor (Organizational Behavior, 1986), ar\tau c\au introdus noi capitole despre carier\, luarea deciziilor, performan]ele individuale `n


organiza]ii, toate extinse de la nivel managerial la nivel nonmanagerial. Gary Johns, `nlucrarea Comportament organiza]ional, ap\rut\ [i `n traducere româneasc\, preciza c\`n cea de-a patra edi]ie (1996) �materialul inclus este autorizat [i actualizat, reflectândcercet\ri [i preocup\ri practice la zi. Sunt abordate atât subiectele tradi]ionale (precumteoria a[tept\rilor), cât [i cele noi (cum sunt diversitatea, reingineering-ul [i manage-mentul calit\]ii totale)� (Johns, 1998, p. XXVII). Tot el spunea c\, �prezentând edi]iaa patra a c\r]ii Comportament organiza]ional, m-am concentrat `n dezvoltarea câtorvateme care sunt curente `n via]a actual\ a organiza]iilor. Aceast\ dezvoltare a indus noiteorii, extinderea celor anterioare [i abordarea temelor `ntr-o manier\ integratoare `n`ntregul text� (ibidem, p. XXVIII). Apoi, ni se arat\ textual c\ aspectele globale alevie]ii organiza]ionale au primit o �tratare mai extins\�, for]a de munc\ a fost tratat\�mai explicit�, motiva]ia [i carierele au beneficiat de �explica]ii suplimentare�, folosireabanilor pentru a motiva lucrul ̀ n echip\, grupurile autoconduse, echipele intrafunc]ionaleau beneficiat de o �nou\ tratare�, problematica form\rii echipelor a fost �actualizat\ [iextins\� etc.

Dup\ opinia noastr\, cele mai semnificative modific\ri `n interiorul psihologieiorganiza]ionale au ap\rut la nivelul concep]iei, metodologiei, problemelor investigate,finalit\]ilor scontate.

Cu timpul, concep]ia psihologiei organiza]ionale asupra omului [i organiza]iei, arela]iei dintre om [i organiza]ie a devenit mai realist\, mai flexibil\, mai integrativ\.Dac\ la `nceputurile psihologiei organiza]ionale oamenii erau considera]i `n bloc, ca unvast ansamblu de mici �subiec]i economici�, mai apoi ei au trebuit s\ fie considera]i [itrata]i ca fiin]e umane, cu trebuin]e existen]iale, cu rela]ii specifice, cu norme formale[i informale interdependente, cu conflicte [i tensiuni latente sau manifeste `ntre ei sau`ntre ei [i conducere. S-a corijat [i concep]ia idilic\ referitoare la organiza]ie, aceastanemaiap\rând ca o structura ideal\, perfect\, armonioas\ [i echilibrat\, ci cu punctecritice [i nevralgice, cu momente tensional-conflictuale, chiar de criz\, fapt ce s-arepercutat asupra eficien]ei sub dublul ei aspect � individual [i organiza]ional.

Psihologii organiza]ionali au con[tientizat din ce `n ce mai mult c\ ideea contractuluipsihologic dintre om [i organiza]ie este de o mare relevan]\ explicativ\ pentru compor-tamentul organiza]ional [i mai ales pentru eficien]a organiza]ional\. Cum contractelepsihologice sunt determinate de punctele de vedere, de `n]elegerea [i percep]ia normelorcontractuale de c\tre cele dou\ p\r]i, se `n]elege de la sine c\ modurile diferite depercep]ie [i `n]elegere vor produce efecte diferite. La vechile concep]ii ale rela]iei dintreom [i organiza]ie elaborate de Schein [i Argyris se adaug\ mai recentele concep]iipromovate de Robinson, Kraatz [i Rousseau (1994), care vorbesc despre contractetranzac]ionale (asociate cu efecte negative) [i contracte rela]ionale (ce genereaz\comportamente prosociale) (vezi Muchinsky, 2000, pp. 284 [i urm.). De asemenea,psihologii organiza]ionali au `n]eles c\ nu este deloc realist s\ separe cele dou\ sfere aleexisten]ei (profesionale [i personale), deoarece lu\m cu noi acas\ problemele de la loculde munc\, iar problemele personale afecteaz\ via]a profesional\. Viziunea realist\ [iintegral-holist\ atât asupra fiec\rui element al rela]iei (omul, pe de o parte, organi-za]ia, pe de alt\ parte), cât [i asupra rela]iei `nse[i este un câ[tig incontestabil alpsihologiei organiza]ionale. Sistematiz\rile operate de psihologia organiza]ional\ `nleg\tur\ cu diferitele ei probleme sunt la fel de noi [i originale. Dup\ opinia noastr\,

20 MIELU ZLATE

psihologia organiza]ional\ a realizat cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]ieicomportamentului organiza]ional, pe care le-a grupat ̀ n teorii de con]inut (subdivizate larândul lor `n altele dou\: unele bazate pe motive neierarhizate [i altele ce presupunierarhizarea motivelor) [i teorii de proces. A[a cum fazele percep]iei `n condi]iileinterven]iei unor factori perturbatori (detec]ia, discriminarea, identificarea, interpre-tarea), descoperite de psihologia inginereasc\, au fost introduse `n psihologia general\,tot a[a [i sistematizarea teoriilor motiva]iei realizat\ de psihologia organiza]ional\ artrebui preluat\ de psihologia general\. (Personal am preluat aceast\ sistematizare [i aminclus-o `n cursul de Fundamentele psihologiei.)

Schimb\ri importante `ntâlnim [i la nivelul metodelor [i metodologiei de cercetare.Mult\ vreme psihologia organiza]ional\ a depus mari eforturi pentru a deveni o [tiin]\riguroas\, bazat\ pe precizie [i obiectivitate, pentru a nu i se repro[a c\ nu se poateexperimenta `n mediul dinamic [i complex organiza]ional. Contribu]ia ei nu a repre-zentat-o `ns\ doar experimentarea `n mediul organiza]ional, ci [i perfec]ionarea `nse[imetodei experimentului. Ea a introdus, de pild\, o serie de noi variabile experimentale(mediatoare, moderatoare etc.), completându-le `n felul acesta pe cele deja cunoscute(dependente, independente, aleatorii). Psihologii organiza]ionali arat\ c\ ac]iunea stiluluide conducere asupra ratei absenteismului nu este direct\, ci mediat\ de o alt\ variabil\(satisfac]ia muncii) sau moderat\ de variabile cum ar fi rutina/varietatea muncii (veziOrgan [i Bateman, 1986, pp. 30-31). ~n ultimii ani asist\m [i la o deplasare a psihologieiorganiza]ionale de la metodele cantitative spre cele calitative. De la pozi]ia de spectator,cercet\torul trece tot mai mult la pozi]ia de subiect activ, implicat personal `n procesulcercet\rii. A[adar, se face transla]ia de la deta[are la implicare, de la cercetareafenomenelor din afara lor la cercetarea fenomenelor organiza]ionale din interiorul, dinchiar �miezul� lor. Observa]ia participativ\, studiile de caz, metoda etnografic\ aplicat\`n surprinderea varia]iilor socioculturale etc. sunt tot mai prezente [i frecvente `ncercetarea psiho-organiza]ional\. Cu siguran]\ `ns\ c\ solu]ia optim\ o va constitui nuavantajarea unor metode [i dezavantajarea altora, ci utilizarea lor echilibrat\, fiecaredintre ele avându-[i propriile virtu]i [i limite, completându-se reciproc. Poate de aceeaAdrian Furnham `[i elaboreaz\ considera]iile asupra metodelor psihologiei organi-za]ionale dintr-o asemenea perspectiv\, ar\tând atât avantajele, cât [i limitele fiec\reimetode (vezi Furnham, 1997, pp. 28-41).

Cea mai mare efervescen]\ a avut loc `n psihologia organiza]ional\ la nivelulproblematicii sale. Unele chestiuni vechi au fost fie estompate, fie reluate [i reinterpretatedin perspectiva noilor achizi]ii teoretice [i metodologice. Acestea apar ̀ n diferite capitoledin psihologia organiza]ional\ sub titlul de probleme �revizuite�. Se vorbe[te astfeldespre �revizuirea� teoriei rela]iilor umane, care prin anii �60 a devenit teoria �resurselorumane�, cu accente pe participare [i schimbare organiza]ional\ din perspectiva global\a sistemului organiza]ional. �Revizuit\� a fost [i problematica angaj\rii `n munc\, aloialit\]ii [i devotamentului. De[i aceste no]iuni sunt folosite ̀ n psihologia organiza]ional\de mult\ vreme, mai recent, prin anii �90, ele au suscitat un viu interes din parteacercet\torilor, fiind definite [i redefinite, teoretizate, opera]ionalizate [i convertite `ninstrumente de m\surare. Modelul tridimensional al �angajamentului� (adic\ al loialit\]ii,devotamentului), propus de J.P. Meyer [i N.J. Allen `ncepând cu 1990, este unul dintrecele mai cunoscute, dar [i controversate. Dup\ opinia celor doi autori, angajamentul


cuprinde trei dimensiuni (afectivitate, costuri percepute, obliga]ii) c\rora li s-au ata[atdenumirile de angajament afectiv, angajament de continuitate [i angajament normativ(vezi Meyer, 1997). Controversele [i criticile pe tema acestui model sunt `n plin\desf\[urare, unii autori repro[ându-i insuficienta definire a no]iunii de angajament,echivalarea altor no]iuni, deficien]e ale instrumentului de m\surare etc. La ultimulCongres Interna]ional de Psihologie, angajamentul organiza]ional a fost una dintretemele predilecte ale psihologilor industrial/organiza]ionali. Au fost analizate: problemeteoretice [i metodologice ale angajamentului (Suedia) sau ale celor trei forme deangajament � afectiv, continuu, normativ (Spania); rela]ia dintre angajament [i calitateavie]ii (Brazilia), dintre angajament [i suportul organiza]ional (Mexic); modalit\]ile decre[tere a angajamentului (Canada, SUA � Texas); probleme specifice angajamentului`n diverse ]\ri ale lumii (China, Nigeria, Africa de Sud) etc.

Este reluat\ [i problema mentorului, a rolului s\u `n mediul organiza]ional. Sevorbe[te despre �nevoia de mentor� a subordona]ilor, de rolul mentorului asupradezvolt\rii carierei, a satisfac]iei angaja]ilor `n munc\. La acela[i congres la care ne-amreferit mai sus au fost sus]inute comunic\ri cu privire la rolul compozi]iilor diadice `nexprimarea nevoii de mentor (Canada), efectul mentorului asupra carierei, al transmiteriimentoratului de la superiori la subordona]i (Japonia), al rela]iilor dintre mentori,supervizori [i coechipieri (Germania).

Alte probleme din corpul psihologiei organiza]ionale sunt cu totul [i cu totul noi, ̀ ns\`n consens cu schimb\rile economice, sociale, politice, culturale, organiza]ionale. Deexemplu, prin anii �60, `n psihologia organiza]ional\ a luat un mare av`nt problematicadezvolt\rii organiza]ionale (celebra O.D. � organizational development) ca form\esen]ial\ de interven]ie organiza]ional\ cu scopul amelior\rii sau cre[terii eficien]eipersonale [i organiza]ionale. Anii �80 sunt `n mod sigur anii `n care s-a con[tientizatsemnifica]ia culturii organiza]ionale `n via]a organiza]iilor. S-au propus nenum\ratedefini]ii, s-au f\cut clasific\ri ale tipurilor de culturi organiza]ionale, s-a insistat asuprarolului determinant al culturii organiza]ionale `n toate sferele vie]ii de organiza]ie (Deal[i Kennedy, 1982; Hofstede, 1984; Schein, 1997). S-a con[tientizat faptul c\ nu estesuficient\ schimbarea obiectivului, a structurii sau a tehnologiei organiza]iei pentru aob]ine cre[terea corespunz\toare a eficien]ei. Transferul unor inova]ii dintr-o cultur\organiza]ional\ `n alta nu conduce automat la ob]inerea efectelor scontate. Ast\zi,problematica divers\ [i extrem de complex\ a culturii organiza]ionale reprezint\ uncentru de maxim interes pentru mul]i cercet\tori.

Anii �90 sunt [i mai bulversa]i de probleme absolut noi cu care se confrunt\ psihologiaorganiza]ional\. Se lanseaz\, de exemplu, foarte multe concepte noi care `[i a[teapt\delimitarea [i confirmarea. Unul dintre acestea este cel de �organiza]ie care `nva]\�(Senge, 1990). Noul concept a ridicat o serie de probleme: ce se `nva]\?, cum se`nva]\?, `n ce mod se aplic\ `n practic\ cele `nv\]ate?, de ce se `nva]\?, este `nv\]areaorganiza]ional\ sinonim\ sau analoag\ cu `nv\]area individual\? R\spunsurile nu au`nt^rziat s\ apar\: se `nva]\ cooperarea `n rezolvarea problemelor, munca `n echip\,capacitatea de producere a rezultatelor dorite, modelele de gândire inedite [i exploratorii,aspira]iile colective etc. ~nv\]area organiza]ional\ presupune [i inversul ei, �dezv\]area�unor comportamente, a unor atitudini. �Crearea unei organiza]ii care ̀ nva]\ nu constituiedecât jum\tate din solu]ia problemei. Tot atât de important\ este [i crearea unei

22 MIELU ZLATE

organiza]ii care se dezva]\� Pentru a-[i cl\di viitorul, orice companie trebuie s\ sedezve]e de cel pu]in o parte din propriul trecut� (Hamel [i Prahalad, 1994, p. 60). Unalt concept este cel de �fa]\� (Earley, 1997), creat pentru a explica mai bine motiva]iasocial\ a oamenilor, �fa]a� referindu-se la evaluarea persoanei dup\ judec\]ile ei proprii,dar [i dup\ judec\]ile sociale externe. Comportamenul de �fa]\� este situat `n proceselede schimbare social\, comportamentul fiec\ruia dintre noi fiind ghidat de eforturi dereglare [i `nt\rire a imaginii proprii. Un alt concept nou este cel de �comportamentcet\]enesc� (Organ, 1994; Podsakoff, Ahearne [i McKenzie, 1997), foarte apropiat devechile concepte de comportament prosocial sau comportament extra-rol. Acest compor-tament const\ ̀ n contribu]ia pe care [i-o aduc membrii organiza]iei la cre[terea eficien]eidincolo de obliga]iile lor profesionale cerute sau a[teptate. Diferitele comportamentecet\]ene[ti (voluntariatul pentru realizarea unor activit\]i care nu sunt p\r]i formale aleatribu]iilor unui post de munc\, `ntrajutorarea, ap\rarea scopurilor organiza]iei etc.)sunt considerate, `mpreun\ cu comportamentele profesionale, ca definind un nou tip deperforman]\, numit �performan]\ contextual\�.

O revenire `n for]\ `n perimetrul psihologiei organiza]ionale nu numai `n SUA, ci [i`n ]\rile est-europene o cunoa[te [i conceptul de Workaholism, care poate fi tradus prin�dependen]a de munc\�, prin analogie cu �dependen]a fa]\ de alcool�. Un alt termenfolosit de americani este cel de burning-out (ardere complet\). ~n perioadele de cre[tereeconomic\ sau de tranzi]ie de la un tip de economie la altul, organiza]iile `ncearc\ s\ob]in\ un profit cât mai mare de la salaria]ii lor prin condi]ionarea men]inerii `n post `nfunc]ie de num\rul de ore lucrate, a[a `ncât membrii organiza]iei, vrând-nevrând, serefugiaz\ `n munc\. Workaholism-ul are grade diferite: de la o dependen]\ u[oar\ pân\la una excesiv\, maximal\, soldat\ cu moartea (o form\ special\ o reprezint\ ceea cejaponezii au denumit Karoshi � adic\ moartea prin extenuare). Workaholism-ul se refer\`ns\ nu numai la orele de munc\ prestate ̀ n organiza]ie, ci [i la cele din afara organiza]iei,din a[a-zisul �timp liber�. Cauzele workaholism-ului, caracteristicile persoanelor depen-dente de munc\, efectele fenomenului respectiv sunt probleme de mare interes la oraactual\ pentru psihologia organiza]ional\. Diver[i autori (Kato, 1995; Macerlean, 1999;Burke, 1999 etc.) se `ntreab\ dac\ workaholism-ul este un fenomen firesc, normal, saude natur\ patologic\ (unii `l consider\ o tulburare obsesiv-compulsiv\ sau o form\ dedepresie, al]ii cred c\ este `nrudit cu perfec]ionismul). Epuizarea profesional\ faceravagii mai ales ̀ n mediile spitalice[ti. Trecerea rapid\ de la o misiune la alta, necesitateade a face fa]\ exigen]elor tot mai mari ale pacientului/climatului de tensiune permanent\,criteriilor de eficien]\ ̀ nalte ̀ i fac pe unii profesioni[ti, mai ales pe manageri, s\ clacheze.

Foarte cercetat\ a `nceput s\ fie [i munca femeilor manager. Femeia, neglijat\ mult\vreme, chiar [i atunci când presta o munc\ de execu]ie, continu\ s\ fie neglijat\ [iast\zi. Ea este mult subapreciat\ `n rolurile manageriale de nivel mediu [i superior.Davidson [i Cooper (1993) ar\tau c\ `n Marea Britanie femeile ocup\ mai pu]in de 5%din posturile de conducere superioar\ [i aproximativ 26% din totalul func]iilor de tipmanagerial, `n condi]iile `n care ele reprezint\ peste 40% din totalul for]ei de munc\.Ele nu reu[esc s\ treac\ a[a-numitul �plafon de sticl\�, adic\ �bariera invizibil\�care le `mpiedic\ s\ ocupe func]ii mai importante `n cadrul organiza]iei (vezi Cole,2000, pp. 259 [i urm.). Problemele legate de discriminarea [i h\r]uirea sexual\ afemeilor, cele referitoare la neglijarea sau protejarea lor excesiv\, la g\sirea unor


modalit\]i de asigurare a trat\rii echilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda delucru a cercet\torilor.

Organizarea locului de munc\ a intrat din nou `n sfera de interes a psihologiei.Ambian]a de munc\ interpretat\ mult\ vreme de psihologia industrial\ doar sub raportfizic, deci ca ambian]\ natural\, suscit\ noi `ntreb\ri [i genereaz\ propuneri originale pedirec]ia reamenaj\rii ei. ~n momentul de fa]\ spa]iul de munc\ este inflexibil, maidegrab\ de]inut sau posedat de cineva anume decât `mp\r]it cu al]ii, este folositpermanent, nu doar atunci când ai nevoie, este invariabil, acela[i pentru o perioad\ marede timp, [i nu variat `n func]ie de nevoi. Ce s-ar putea face pentru a crea un spa]iu demunc\ flexibil, func]ional, cu locuri de munc\ variate de derulare a activit\]ilor, cuposibilitatea alegerii chiar a unui loc `n func]ie de activitatea sau sarcina ce urmeaz\ afi executat\? Iat\ `ntreb\ri care `[i a[teapt\ r\spunsul.

Conceptele [i problemele noi din psihologia organiza]ional\ sunt prea numeroasepentru a putea fi schi]ate toate `n acest studiu. De aceea, ne oprim aici cu enumerarealor. Mai important este s\ ne referim la modific\rile [i restructur\rile majore ap\rute lanivelul finalit\]ilor psihologiei organiza]ionale. Am putea afirma c\ psihologia organi-za]ional\ a avut dintotdeauna o finalitate ameliorativ\. Ea a fost mai pu]in interesat\ dedescrieri, explica]ii, interpret\ri, clasific\ri, caracteriz\ri [i mai mult de `mbun\t\]ireaactivit\]ii umane, a climatului de lucru, a randamentului muncii. {i chiar atunci când arecurs la descrieri, caracteriz\ri, clasific\ri etc., a f\cut-o tot dintr-o perspectiv\ameliorativ\. Pentru a putea `ns\ propune programe de solu]ii ameliorative era necesar\cunoa[terea foarte bun\ a vie]ii [i problematicii organiza]ionale. ~n acest sens, psihologiaorganiza]ional\ a trebuit s\-[i dezvolte un instrumentar psihodiagnostic propriu. Astfel,la un moment dat au `nceput s\ apar\, la `nceput timid, apoi tot mai viguros, lucr\ri peproblematica psihodiagnosticului organiza]ional. Men]ion\m lucrarea lui Michael J.Harrison (1987), mai pu]in elaborat\, [i pe cea publicat\ de Judith R. Gordon (ap\rut\`n 1983 [i ajuns\ la a [asea edi]ie `n 1990). Aceasta din urm\ cuprinde nenum\rateinstrumente de diagnoz\ a comportamentului individual, de grup sau organiza]ional [ieste extrem de util\, mai ales pentru practicieni. Orientarea psihologiei organiza]ionalespre aspectele ameliorative este demonstrat\ [i de apari]ia unor lucr\ri care con]in unnum\r impresionant de instrumente, exerci]ii, studii de caz etc., menite a contribui lainstrumentarea practicienilor pentru a putea solu]iona mai u[or problemele cu care seconfrunt\ (vezi Bowen, Lewicki, Hall [i Hall, 1997; Bellenger [i Pigallet, 1997).

Demersul diagnostic se `ncadreaz\ astfel `ntr-o triad\ de excelen]\ � diagnoz\,interven]ie, eficien]\ �, fapt ce poten]eaz\ mai profund finalitatea ameliorativ\ a psiho-logiei organiza]ionale.

** *

Este de a[teptat ca `n viitorul apropiat transform\rile din interiorul psihologieiorganiza]ionale s\ fie [i mai extinse [i profunde decât cele de pân\ acum. {i este firescs\ fie a[a, deoarece for]a de munc\ de ast\zi este foarte diferit\ de cea din trecut. Unnum\r tot mai mare de oameni vor s\ se angajeze, nivelul educa]ional al acestora estemai ̀ nalt, cre[te ponderea femeilor ̀ ncadrate ̀ n munc\ (mai ales ̀ n munca de conducere),

24 MIELU ZLATE

de asemenea, natura muncii se schimb\ `ntr-un ritm accelerat (exist\ un num\r mare deprofesii, multe dintre ele necesit\ preg\tire `n domeniul calculatoarelor, cre[te num\rulslujbelor part-time etc.). Schimb\rile sociale [i economice rapide `i solicit\ pe indivizis\ `nve]e [i s\ capete aptitudini [i deprinderi nu doar noi, dar [i numeroase (este vorbade ceea ce se define[te prin termenul �multiskilled�), care s\ creasc\ gradul de adaptarea individului la solicit\rile [i schimb\rile organiza]ionale. Faptul c\ indivizii sunt nevoi]is\-[i elaboreze noi deprinderi la mijlocul vie]ii complic\ [i mai mult situa]ia. La toateacestea se adaug\ o multitudine de alte probleme cu care se confrunt\ organiza]iile:folosirea drogurilor la locul de munc\, re`ntoarcerea oamenilor la munc\ chiar [i dup\ce au fost pensiona]i, cre[terea alarmant\ a costurilor medicale pe care organiza]iile lefac cu propriii lor angaja]i etc. Referindu-se la ace[ti factori [i condi]ii, Paul Muchinskyarat\ c\ ei exercit\ o presiune asupra specificului muncii care este totodat\ economiceficient\ [i personal satisf\c\toare. Indiferent dac\ psihologia organiza]ional/industrial\este preg\tit\ sau nu s\ fac\ fa]\ tuturor acestor noi solicit\ri, arat\ Muchinsky `ncontinuare, noul mileniu a venit (vezi Muchinsky, 2000, p. 21). Dup\ opinia noastr\, nutrebuie pus\ la `ndoial\ capacitatea psihologiei organiza]ionale de a face fa]\ noilorsolicit\ri [i exigen]e. Ea a demonstrat c\ dispune de suficiente for]e pentru a se afirma[i, a[a cum s-a afirmat pân\ acum, o va face [i de acum `nainte.

Bibliografie

ARGYLE, M. (1972), The Social Psychology of Work, Allen Lane, The Penguin Press, London.ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.BELLENGER, L., PIGALLET, P. (1997), 77 études de cas et exercices. Formation et

développement personnel, E.S.F., Paris.BLAKE, R.B., MOUTON, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions

d�Organisation, Paris.BOGATHY, Z. (1999), Negocierea `n organiza]ii, Top Manager, Timi[oara.BOWEN, D.D., LEWICKI, R.J., HALL, D.T., HALL, F.S. (1997), Experiences in Management

and Organizational Behavior, John Wiley & Sons Inc., New York, ed. a 4-a.BROWN, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l�industrie, Éditions de l�Epi, Paris.BURKE, R.J (1999), �Workaholism in organizations: gender differences�, Sex roles: a journal

of reseach (sept.).CHIRIC|, S. (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa de

editur\ [i consultan]\ �Studiul Organiz\rii�, Cluj-Napoca.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.DAVIDSON, M., COOPER, C. (eds.) (1993), European Women in Business and Management,

Paul Chapman.DEAL, T., KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures � The Rites and Rituals of Corporate

Life, Penguin Books, London.DE VISSCHER, P., NECULAU, A. (coord.) (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz\,

Polirom, Ia[i.EARLEY, P.C. (1997), Doing an about face: �Social motivation and cross-cultural currents�,

in: EARLEY, P.C., EREZ, M. (eds.), New Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology, New Lexington Press, San Francisco.

ETZIONI, A. (1973), Les organisations modernes, Dunod, Paris.FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organization,

Psychology Press, Taylor & Francis Group, London.


GORDON, J.R. (1987), Organizational Behaviour, Allyn & Bacon, Needham Heights,Massachusetts, ed. a 2-a.

HAMEL, G., PRAHALAD, C. (1994), Competing for the Future, Harvard Business SchoolPress.

HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models and Processes, SagePublications, London.

HERZBERG, F. (1971), Le travail et la nature de l�homme, Entreprise moderne d�Édition, Paris.HOFSTEDE, G. (1984), Culture�s Consequences. International Differences in Work-Related

Values, Sage, Beverly Hills, California.HOFSTEDE, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill Book

Company Europe, London.JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans l�entreprise, Dunod, Paris.JOHNS, G.(1988), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.LANCRY, A. (1994), �Psychologie du travail�, Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse,

Paris.LÉVY-LEBOYER, C. (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris.LICKERT, R. (1972), Organsation humaine, Gauthiers-Villars, Paris.LICKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de l�enterprise, Dunod, Paris.KATO, T. (1995), �Workaholism: It�s not in the Blood�, Look Japan (febr.).MAIER, N.R.F. (1952), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans

l�entreprise, Les Éditions d�Organisation, Paris.MAIER, N.R.F. (1964), Prise collective de decisions et direction de groupes, Éditions Hommes

et Techniques, Paris.MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l�industrie, Gerard & Co, Verviers (Belgique),

vol. I-II.MACERLEAN, N. (1999), �Signs of Workaholism�, Business (mar.).MARCH, J.G., SIMON, H.A., (1964), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,

Dunod, Paris.McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l�entreprise, Gauthier-Villars, Paris.McGREGOR, D. (1974), La profession de manager, Gauthier-Villars, Paris.MEYER, J.P. (1997), �Organizational commitment�, in: COOPER, C.L., ROBERTSON, I.T.

(eds.), International review of industrial and organizational psychology, vol. 12, Wiley,Chichester.

MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial andOrganizational Psychology, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, ed. a 6-a.

MULLER, P.H., SILBERER, P. (1968), L�homme en situation industrielle. Manuel de psycho-logie industrielle, Payot, Paris.

NECULAU, A. (1973), �Individ [i organiza]ie�, in: Sociologia `n ac]iune, vol. II, Ia[i.ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied Psychological

Approach, Irwin, Homewood, Illinois, ed. a 3-a.ORGAN, D.W. (1994), �Organizational citizenship behavior and the good solider�, in:

RUMSEY, M.G., WALKER, C.B., HARIS, J.H. (eds.), Perssonnel Selection andClassification, Lawrence Erlbaum, Hilsdale, New Jersey.

PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor profesionale,All Beck, Bucure[ti.

PODSAKOFF, P.M., AHEARNE, M., McKENZIE, S.B. (1997), �Organizational citizenshipbehavior and the quantity and quality of work group performance�, Journal of AppliedPsychology, nr. 82.

ROBINSON, S.L., KRAATZ, M.S., ROUSSEAU, D.M. (1994), �Changing obligations and thepsychology contract: A Longitudinal Study�, Academy of Management Journal, nr. 37.

SCHEIN, E. (1971), Psychologie et organisations, Éditions Hommes et Techniques, Paris.SCHEIN, E. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, London.

26 MIELU ZLATE

SENGE, P. (1990), The Fifth Discipline � the Art and Practice of the Learning Organization,Century Business, Doubleday.

SILVERMAN, D. (1973), La theorie des organisations, Dunod, Paris.SMITHER, R.D. (1994), The Psychology of Work and Human Performance, Harper Collins

College Publishers, London, ed. a 2-a.TABACHIU A., MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.TANNEMBAUM, A.S. (1967), Psychologie sociale de l�organisation industrielle, Éditions

Hommes et Techniques, Paris.TIFFIN, J., McCORMICK, E.J. (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris.VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Paideia, Bucure[ti.VL|SCEANU, M. (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Trei, Bucure[ti.ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.


Filaret S`ntion *

Modelul �ASA� [i omogenitatea tipurilorde personalitate `n organiza]ie

Abstract

In the present research � carried out in 12 organizations, N=351 � the A-S-A hypotesis(Schneider, 1987) on attraction, selection and attrition of the personnel has been tested. Theachievement of a certain homogeneity of personality types within these organizations hassubsequently been tested as well. The distribution of personality types, which have been MBTIdiagnosed, has been correlated with the personnel�s seniority in organizations, as well as withthe characteristics of these organizations (FOCUS, Quinn, 1988).The hypothesis was partially confirmed in terms of homogeneity achievement having in viewcertain personality variables and particular dimensions of organizational culture. At the sametime the groups who have spent more time in the same organization are more homogenous asfar as members� personality is concerned.The research engendered several hypothesies concerning the relativity of organizationaltheories in various sociocultural contexts.

Key words: organizations, personality, organizational culture and homogeneity, �A-S-A�model.

1. Omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ii

Diversitatea extrem\ a tipurilor de cultur\ organiza]ional\ `nt^lnite de cercet\tor sau depractician `n cursul activit\]ii sale reprezint\ ast\zi un fenomen obi[nuit. Prin amploarea[i prin efectele sale, fenomenul cultural organiza]ional se aseam\n\ `n multe privin]e cuconceptul de �personalitate�, fiind deseori folosit de cercet\tori ca `nlocuitor, ca�surogat� al unei poten]iale �personalit\]i organiza]ionale�, cu valen]e explicativedeosebite, `n special prin prisma standardiz\rii posibilit\]ilor de diagnoz\ la acest nivel.Diversele abord\ri relative la fenomenele de emergen]\/construc]ie a culturii uneiorganiza]ii se centreaz\ de obicei pe aspecte de ordin institu]ional ori cel mult grupal,nefiind postulat\ o leg\tur\ `ntre conceptul de �cultur\ organiza]ional\� [i conceptelede ordin individual, cum ar fi diverse variabile psihofiziologice, atitudinale sau depersonalitate.


* Academia Naval\ �Mircea cel B\trân�, Constan]a.

28 FILARET S~NTION

Dintre aceste `ncerc\ri, mai mult sau mai pu]in reu[ite, mai mult sau mai pu]inconfirmate empiric, se remarc\ modelul lui Schneider (1987), care a propus o teoriecomplex\ a atragerii, selec]iei [i reten]iei personalului (Attraction � Selection � Attrition)`ntr-o organiza]ie pentru a explica astfel crearea [i men]inerea �culturii�, deci a uneip\r]i importante a comportamentului organiza]ional.

Rezultanta direct\ a modelului lui Schneider este aceea c\ procesele de atragere amembrilor `ntr-o organiza]ie, de selec]ie a lor [i de reten]ie/respingere a unora dintre eivor produce de-a lungul timpului o relativ\ uniformitate a acestor membri din punctul devedere al anumitor variabile psihologice (vezi Schneider, 1987). Indivizii care r\mân `norganiza]ie vor observa c\ lucreaz\ cu colegi ce seam\n\ din ce `n ce mai mult cu ei.Acest fenomen a fost desemnat drept �ipoteza omogenit\]ii� (Schneider, 1987) [iconstituie, dup\ p\rerea noastr\, o perspectiv\ complementar\ asupra socializ\rii orga-niza]ionale.

~ns\ implica]iile modelului ASA al lui Schneider sunt cu mult mai serioase, de vremece se postuleaz\ astfel c\ natura intim\ a organiza]iei (descris\ de concepte precum�cultur\�, �climat� sau �procese de munc\�) este definit\ doar de interac]iunile mem-brilor ei, indivizi cu atitudini, valori [i personalit\]i similare (vezi Schneider et al.,1995). Aceast\ perspectiv\ difer\ mult de vechile explica]ii, care stipulau c\ organiza]iaeste influen]at\ major `n primul rând de tehnologie, mediul extern [i structura/designulorganiza]ional.

Cercet\rile relevante pentru testarea ipotezei omogenit\]ii sunt relativ limitate (veziSchneider et al., 1995). Un studiu timpuriu al lui Bretz, Ash [i Dreher (1989) a `ncercats\ examineze modelul ASA `n faza de selec]ie. Cercet\torii au imaginat un experiment`n care au prezentat subiec]ilor descrierile a dou\ organiza]ii, una care valoriza contri-bu]iile individuale [i alta care punea accent pe ac]iunile de grup/echip\ de lucru. S-aenun]at ipoteza c\ indivizii care prefer\ una sau alta dintre organiza]ii vor diferi `n ceeace prive[te anumite dimensiuni ale personalit\]ii. De exemplu, se a[tepta ca indivizii cealeg organiza]ia cu valori individualiste s\ aib\ scoruri mai mari la �nevoia de afirmare�[i valori mai mici la �nevoia de afiliere�. S-a reu[it izolarea unui astfel de pattern doarpentru dimensiunea �nevoia de afirmare�, iar aceasta `ntr-o m\sur\ doar marginalsemnificativ\ (vezi Bretz et al., 1989).

Un alt studiu ce a examinat ipoteza omogenit\]ii este cel al lui Jordan, Herriot [iChalmers (1991). Ei au `ncercat s\ m\soare diferen]ele de personalitate ale membrilormai multor organiza]ii, precum [i leg\tura dintre personalitatea unui individ [i pozi]ia de�senior� a acestuia. Ipoteza de lucru a fost, desigur, aceea c\ �seniorii� ar trebui s\ fiemai apropia]i de profilul de personalitate tipic pentru organiza]ie. De[i au fost izolateunele diferen]e privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organiza]ii urm\rite,analiza statistic\ nu a relevat omogenitatea a[teptat\ [i nici leg\tura dintre pozi]iilerespective [i un anumit profil de personalitate. Trebuie men]ionat faptul c\ Jordan [icolaboratorii s\i (1991) au definit opera]ional �senioritatea� ca nivel atins ̀ n organiza]ie.Totu[i, `n ciuda anumitor politici de promovare intern\ existente `n toate organiza]iileconsiderate, cele dou\ constructe nu sunt `n mod necesar sinonime.

Este cunoscut faptul c\ dovada cea mai solid\ pentru sus]inerea ipotezei conformc\reia organiza]iile difer\ din punctul de vedere al caracteristicilor de personalitate amembrilor lor a fost produs\ tot de autorul modelului ASA. ~ntr-o cercetare efectuat\ de

29MODELUL �ASA� {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE

Schneider, Smith, Taylor [i Fleenor (1998) au fost studiate profilurile Myers-Briggspentru mai mult de 12.000 de manageri din 142 de organiza]ii.

Day (1995) a folosit modelul �Big Five� al personalit\]ii, integrat `ntr-un modelstructural-func]ional, pentru a evalua efectele similarit\]ii profilului individual de perso-nalitate asupra indicatorilor de satisfac]ie a muncii, performan]elor profesionale [i, `ncele din urm\, asupra fidelit\]ii organiza]ionale. ~n cadrul acestei cercet\ri singurulfactor de personalitate care a dovedit o rela]ie semnificativ\ cu indicatorii urm\ri]i a fostcel de �con[tiinciozitate� (�conscientiousness�). ~n mod curios, rela]ia a fost negativ\,sugerând c\ lipsa de similaritate cu colegii, pe aceast\ dimensiune, este asociat\ cuvechimea `n organiza]ie (vezi Day, 1995).

Ostroff [i Rothausen (1997) au examinat, de asemenea, problema rela]iei dintrevechimea `n organiza]ie [i compatibilitatea cu o personalitate ideal\. Ei sunt singuriicare au `ncercat s\ extrapoleze [i s\ defineasc\ �personalitatea ideal\� prin raportarea lacaracteristicile �soft� ale organiza]iei. Astfel, cercet\torii s-au concentrat asupra anu-mitor dimensiuni ale climatului [i asupra leg\turii acestora cu orient\ri personale alemembrilor organiza]iei. Prin aceste leg\turi s-a definit opera]ional conceptul de �potri-vire� (compatibilitate), iar rezultatele au fost ̀ ncurajatoare: pentru [ase dintre cele nou\rela]ii a[teptate s-a stabilit o regresie linear\ semnificativ\.

Ipoteza omogenit\]ii ar putea fi examinat\ [i prin modalit\]i mai directe, comparândvariabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organiza]iei ca func]ie a vechimiilor `n organiza]ie. ~n acest mod, cercetarea s-ar concentra asupra procesului de reten]ie`n organiza]ie, care pare a fi primul responsabil pentru omogenitatea crescând\ apersonalit\]ilor prezente `n ea. De[i din ideile lui Schneider (1987, 1995) reiese clar c\autorul vede reten]ia ca factor major al omogenit\]ii, majoritatea cercet\rilor enumerates-au concentrat asupra fazei de atrac]ie `n organiza]ie.

Bretz [i colaboratorii s\i (1989) au sugerat posibilitatea unei analize sec]ionale, `ncare diferen]ele `n medii [i varian]e ale caracteristicilor individuale s\ fie comparatepentru diferite categorii de vechime. Ostroff [i Rothausen (1995) au creat aceste categoriide vechime, `ns\ nu au testat direct diferen]ele `n variabilitatea indivizilor din diferitelegrupuri, ci au utilizat m\suri corela]ionale ale �potrivirii� (compatibilit\]ii).

{i totu[i, `n pofida rezultatelor contradictorii sau par]ial semnificative, modelul ASApare a fi concluzia logic\ a unui ra]ionament simplu. Anume, atâta vreme cât candida]iisunt selec]iona]i pe baza unor criterii de tip �fi[a postului�, �psihogram\� sau �psiho-profesiogram\� [i care con]in [i variabile atitudinale, motiva]ionale etc., este de a[teptats\ se ob]in\ o anumit\ similitudine, dac\ nu o omogenitate a personalit\]ilor celor admi[i`n organiza]ie. Ra]ionamentul este cu atât mai valid pentru organiza]iile care dispun deprograme [i proceduri formative post-selec]ie, a[a cum este cazul tipic al organiza]iilormilitare, situa]ie `n care, pe lâng\ utilizarea instrumentelor sus-men]ionate, ac]ioneaz\un `ntreg proces de socializare organiza]ional\, `ncepând cu formarea profesional\ [iterminând cu procesele de avansare ierarhic\ pe baza unor criterii bine definite.

~n cele ce urmeaz\ vom prezenta rezultatele unei cercet\rii efectuate `n organiza]iiindustriale [i economice, urmând ca rezultatele respective s\ fie utilizate `n elaborareaunui design de cercetare [i pentru alte tipuri de organiza]ii.

30 FILARET S~NTION

2. Metoda

2.1. Participan]ii [i procedura

La acest studiu au participat 351 subiec]i din 12 companii distincte. S-a cerut tuturor s\completeze un chestionar FOCUS [i un MBTI, f\r\ s\ le semneze. De[i situa]ia ar fiputut fi considerat\ ideal\ pentru a se trece la analize statistice bazate pe e[antioaneperechi, s-a hot\rât c\ este mai important\ confiden]ialitatea chestionarelor, singureledate colectate fiind cele care privesc compania, departamentul [i vechimea ̀ n organiza]ie.

2.2. Variabile [i instrumente utilizate `n m\surarea lor

a) Personalitatea. Pentru �m\surarea� personalit\]ii am folosit `n acest studiu indicatorulde tipuri Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI), forma G (vezi Myers[i McCaulley, 1985). MBTI este un instrument dezvoltat pentru a m\sura compo-nentele personalit\]ii pe baza teoriei tipurilor psihologice, propus\ ini]ial de Jung(1921/1971), [i care este deseori folosit `n studiile organiza]ionale (vezi Moore, 1987).Teoria tipurilor psihologice impune ideea conform c\reia comportamentul uman esteguvernat de anumite preferin]e individuale pentru folosirea percep]iei sau judec\]ii(vezi Myers [i McCaulley, 1985). Chestionarul MBTI con]ine patru scale bipolareseparate care reflect\ aceast\ preferin]\ individual\ pentru exercitarea percep]iei saujudec\]ii. Scala �sensing-intuition� (S-N) reflect\ modalitatea pe baza c\reia individuljudec\ ceea ce a fost perceput � prin logic\ sau prin centrarea pe valori personale sausociale. Scala �extraversion-introversion� (E-I) reflect\ orientarea energiei spreexterior sau spre interior, �feeling-thinking� (F-T) diagnosticheaz\ predominan]aafectiv\ sau ra]ional\ a persoanei, iar scala �judging-perceiving� (J-P) reflect\preferin]a individual\ pentru folosirea proceselor ra]ionale sau perceptive ̀ n contactulcu mediul extern (vezi Myers [i McCaulley, 1985).Aceste patru preferin]e se combin\ ̀ n 16 tipuri distincte de personalitate. ~n plus, esteposibil s\ fie generate scoruri continue pentru fiecare dihotomie. Fidelitatea, atât acategoriilor, cât [i a scorurilor continue, este acceptabil\. O recent\ trecere ̀ n revist\a literaturii referitoare la aplica]iile `n management ale MBTI noteaz\ c\ fidelitateascorurilor continue este mai mare (vezi Gardner [i Martinko, 1996). Cercetareanoastr\ face apel atât la scorurile categoriale, cât [i la cele continue.Dorim s\ men]ion\m c\ MBTI a fost deseori contestat, fiind considerat un instrumentce nu se preteaz\ pentru o cercetare serioas\. Totu[i, cercet\rile recente ale luiGardner [i Martinko (1996) fac referiri la o seam\ de rezultate notabile ob]inute cuMBTI. ~n plus, McCrae [i Costa (1989) au demonstrat c\ din MBTI pot fi extra[i laun nivel de probabilitate de 0,01 cel pu]in patru din cei cinci factori ai personalit\]iidin modelul �Big Five�. ~n fine, `nsu[i Schneider folose[te MBTI `n cercet\rile princare `ncearc\ s\ demonstreze ipoteza omogenit\]ii (vezi Schneider et al., 1998).

b) Cultura organiza]ional\. Pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale culturii organi-za]ionale s-a folosit chestionarul FOCUS, bazat pe modelul analitic dezvoltat deQuinn (1988). Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficien]i de consisten]\intern\ (Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94 (vezi Van Mujen [i Koopman, 1994).


Modelul culturii organiza]ionale elaborat de Quinn (1988) are dou\ axe: axaorizontal\ reprezint\ �focus�-ul organiza]iei, care poate fi intern sau extern (intern �concentrarea pe importan]a propriei organiza]ii, a proceselor [i angaja]ilor; extern �concentrarea asupra rela]iei organiza]iei cu mediul ̀ n care fiin]eaz\), iar axa vertical\are la extremele sale flexibilitate [i control (flexibilitatea semnific\ gradul de libertatede ac]iune permis membrilor organiza]ionali; controlul indic\ m\sura `n care com-portamentul membrilor organiza]iei poate fi controlat). Din combinarea acestor axerezult\ patru cadrane, desemnând: orientarea spre suport/sprijin, orientarea spreinovare, orientarea spre reguli [i orientarea spre obiective.

c) Vechimea ̀ n organiza]ie. Vechimea a fost m\surat\ ̀ n luni trecute de la data angaj\riifiec\rui individ [i pân\ la data cercet\rii.

3. Analiza [i interpretarea datelor

Vom analiza pentru `nceput profilurile culturii organiza]ionale, ob]inute prin aplicareachestionarului FOCUS (tabelul 1).

Tabelul 1. Valorile dimensiunilor culturii organiza]ionale (FOCUS)

Companie Sprijin Inova]ie Reguli Obiective

O. 4,27 5,30 4,33 4,21M. 5,02 4,21 2,11 4,39S. 3,56 3,28 5,26 3,54D. 3,29 2,08 4,97 3,33Z. 1,90 5,16 4,33 4,56A.n. 4,09 1,88 5,29 3,88P.m. 2,24 2,12 5,01 3,88C.c. 2,57 2,09 4,81 3,76Ea. 2,48 4,24 4,11 4,02Ep. 3,22 4,15 3,49 4,41P.s. 1,98 2,41 5,28 3,12C.s. 2,04 1,96 5,00 3,74

Se observ\ diferen]e relativ mari `ntre diversele companii, cu scoruri extreme,accentuate pe diferite dimensiuni [i plasate uneori mult deasupra, respectiv mult submedia e[antionului. La compania �O� se remarc\ o foarte accentuat\ centrare pe inova]ie,cu un scor rar `ntâlnit `n contextul socioeconomic actual. De asemenea, se observ\ opropensiune bine conturat\ c\tre sprijinul membrilor organiza]iei, dar [i o centrare marepe reguli [i o continu\ raportare la obiective stricte [i bine conceptualizate.

Este de a[teptat, conform modelului ASA, ca aceste diferen]e semnificative `ntreorganiza]ii s\ fie corelate cu diferen]e semnificative `ntre distribu]iile tipurilor MBTI `ndiferitele organiza]ii diagnosticate (tabelul 2). ~n tabel sunt redate pragurile de semni-fica]ie ale distribu]iei inegale a tipurilor de personalitate [i variabila de personalitatedominant\ conform MBTI.

32 FILARET S~NTION

Tabelul 2. Distribu]ia tipurilor MBTI pentru fiecare organiza]ie

Companie E I S N F T J P

O. 0,01 E 0,01 S Ns NsM. 0,05 E Ns Ns 0,01 PS. Ns Ns Ns 0,01 JD. Ns 0,05 N Ns NsZ. 0,01 I 0,01 S Ns NsA.n. Ns Ns Ns 0,05 JP.m. Ns Ns Ns 0,05 JC.c. Ns Ns Ns 0,05 JEa. Ns Ns Ns NsEp. Ns Ns Ns NsP.s. 0,05 I Ns Ns 0,01 JC.s. Ns Ns Ns 0,05 J

Astfel, se observ\ c\ `n 14 din 48 de situa]ii (peste 29%) inegalitatea distribu]ieitipurilor de personalitate este semnificativ\. Dimensiunea cea mai frecvent\ (7 organiza]iidin 12) este J-P, `n timp ce criteriul F-T nu produce nici o inegalitate semnificativ\,comparativ cu E-I (patru organiza]ii) [i S-N (trei organiza]ii).

Rezultatele acestei cercet\ri-pilot genereaz\ astfel dou\ ipoteze corelate:a) omogenitatea organiza]ional\ se realizeaz\ doar `n raport cu anumite dimensiuni

ale personalit\]ii;b) variabilele de personalitate `n raport cu care se realizeaz\ similaritatea/omogeni-

tatea organiza]ional\ depind [i de contextul sociocultural, ipotez\ subsumat\ uneiabord\ri mai cuprinz\toare, anume aceea a relativismului teoriilor manageriale[i organiza]ionale, `n func]ie tocmai de cadrul sociocultural [i socioistoric (veziHofstede, 1980; Triandis, 1983).

Cu precizarea c\ asupra ipotezelor enun]ate [i asupra rela]iei dintre tipul de perso-nalitate [i caracteristicile organiza]ionale vom reveni `ntr-un studiu ulterior, distribu]iileob]inute (marcate `n tabelul 2) confirm\ ipoteza lui Schneider privind omogenitatea unororganiza]ii din punctul de vedere al personalit\]ii membrilor doar pe anumite dimensiuni.

Aceste distribu]ii nu sunt `ns\ relevante dac\ nu sunt corelate cu alte caracteristici,fapt pentru care vom prezenta corela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]iepentru o organiza]ie (�O�) [i pentru `ntregul e[antion.

Tabelul 3. Corela]ii Pearson `ntre dimensiunile MBTI [i vechimea `n organiza]ie

E-I 0,56S-N 0,61F-T �0,48J-P 0,27

Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01 (organiza]ia �O�).


Corela]iile Pearson `ntre scorul ob]inut pentru diferitele scale continue ale MBTI [ivechimea `n organiza]ie pentru compania �O� sunt redate `n tabelul 3. Se observ\corela]ii mari, semnificative la un nivel p<0,01 pentru trei dintre cele patru scale aleMBTI: E-I, S-N [i F-T. Pentru scala �judging-perceiving� corela]ia nu este semnifi-cativ\. Pentru scala �feeling-thinking� corela]ia este semnificativ\ statistic, dar negativ\,ceea ce indic\ o corela]ie cu polul negativ al scalei: indivizii cu vechime mare `norganiza]ie sunt mai �T� (�thinking�).

Tabelul 4. Corela]ii `ntre dimensiunile FOCUS [i dimensiunile MBTIpentru e[antionul complet (351 de indivizi din 12 organiza]ii)

Sprijin Inova]ie Reguli Obiectiv

E 0,72 0,28 �0,56 0,01I �0,55 0,03 0,24 �0,13S 0,35 0,76 �0,55 0,31N 0,05 �0,75 0,27 �0,60F 0,29 �0,08 �0,04 �0,53T 0,36 0,45 �0,51 0,41J �0,10 �0,12 0,47 �0,42P 0,56 0,46 �0,90 0,29

Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01.

Interesant este [i un alt rezultat al analizei. Plecând de la ipoteza c\ dimensiuneacultural\ a organiza]iei este o rezultant\ a personalit\]ilor (omogene) din ea, este dea[teptat ca anumite dimensiuni al personalit\]ii s\ coreleze semnificativ cu anumitedimensiuni ale culturii organiza]ionale.

~n tabelul 4 sunt prezentate corela]iile calculate pentru dimensiunile FOCUS [iMBTI. Se observ\ câteva rezultate aparent nea[teptate. Scala de sprijin/suport dinFOCUS coreleaz\ semnificativ cu scalele E-I ale MBTI. La fel, �inova]ia� coreleaz\ cu�sensing/intuition�, �centrarea pe obiective� cu �feeling/thinking� [i �centrarea pereguli� cu �judging/perceiving�. De[i nu `ntru totul egale, perechile de scale ale MBTIprezint\ corela]ii antagonice (de semn invers).

~n concluzie, o mai mare aglomerare a tipurilor extroverte `n organiza]ie `nseamn\ ocentrare mai puternic\ pe sprijinul/suportul pentru membri.

Ipoteza omogenit\]ii a fost testat\ prin examinarea diferen]elor `n varian]a personali-t\]ilor pentru diferitele categorii de vechime `n organiza]ie (vezi Bretz, Ash [i Dreher,1989). Pentru a putea testa ipoteza, subiec]ii au fost ̀ mp\r]i]i ̀ n trei categorii de vechime(vezi Ostroff [i Rothausen, 1997) `n cercetarea de fa]\ procedându-se identic: vechimemic\ (<1 an), vechime medie (1-3 ani) [i vechime mare (>3 ani). Aproximativ un sfertdin e[antion a fost `ncadrat `n categoria de vechime sc\zut\, aproximativ 65% `ncategoria de vechime medie [i doar 10% `n categoria de vechime mare.

Diferen]ele `n tipul de personalitate pentru cele trei categorii de vechime au fostexaminate prin testul Levene pentru omogenitatea varian]ei, `n patru modele ANOVA,

34 FILARET S~NTION

`n care variabila dependent\ a fost considerat\ scala MBTI, cotat\ pe baza scor\rii pescale continue, iar variabila factor a fost considerat\ vechimea `n firm\.

~n tabelul 5 sunt prezentate rezultatele pentru organiza]ia �O�, cu precizarea c\rezultate similare (semnificative) s-au ob]inut [i pentru celelalte organiza]ii.

Tabelul 5. Analiza de varian]\ (ANOVA) efectuat\ pentru organiza]ia �O�, considerândscalele MBTI ca variabile dependente [i vechimea `n firm\ ca variabil\ factor

Sumap\tratelor

P\tratelemedii

F Semnif.

Varianta intergrupal\ 38517,92 19258,96 19,44 0,001Varianta intergrupal\ 30707,63 990,57Scala E-IVarianta total\ 69225,55Varianta intergrupal\ 9322,29 4661,15 3,37 0,047Varianta intergrupal\ 42822,45 1381,37Scala S-NVarianta total\ 52144,74Varianta intergrupal\ 33449,95 16724,98 6,73 0,004Varianta intergrupal\ 76998,36 2483,82Scala F-TVarianta total\ 110448,31Varianta intergrupal\ 6092,03 3046,01 0,85 0,436Varianta intergrupal\ 110821,09 3574,87Scala J-PVarianta total\ 116913,12

Rezultatele analizei de varian]\ confirm\ datele prezentate `n tabelul 3 privindcorela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]ie. Astfel, se observ\ c\ scaleleE-I, S-N [i F-T covariaz\ semnificativ cu vechimea `n organiza]ie, la praguri desemnifica]ie p<0,01. Deci putem concluziona c\ grupurile de lucru cu vechime maimare `n organiza]ie sunt mai omogene din punctul de vedere al polariz\rii pe scalelenumite anterior.

4. Concluzii

Rezultatele cercet\rii confirm\ faptul c\:� exist\ un grad semnificativ de similaritate a personalit\]ilor membrilor unei orga-

niza]ii doar pe anumite dimensiuni ale personalit\]ii, ipoteza lui Schneider fiind doarpar]ial confirmat\ `n acest studiu;

� exist\ corela]ii semnificative `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile depersonalit\]i existente `n acea organiza]ie;

� diferen]ele dintre organiza]ii pe anumite dimensiuni ale culturii sunt `nso]itede diferen]e `ntre tipurile predominante de personalit\]i existente `n organiza]iilerespective.

Corela]iile existente `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile predo-minante de personalitate au `ns\ o posibilitate explicativ\ redus\. Nu este clar dac\


organiza]ia respectiv\ a atras, prin caracteristicile sale, indivizi cu o anumit\ personalitatesau similaritatea acestora � realizat\ `n urma unui proces de selec]ie � a generat culturaspecific\. Cercet\rile similare ulterioare vor trebui s\ analizeze [i caracteristicile poli-ticilor de atragere [i selec]ie a personalului pentru o anumit\ organiza]ie.

Oricum, problema prezint\ implica]ii practice extrem de importante pentru oriceorganiza]ie: identificarea factorilor determinan]i ̀ n generarea culturii, stabilirea timpului[i a factorilor schimb\rii organiza]ionale, influen]a personalit\]ii [i a stilului de conducereale liderului/managerului asupra culturii organiza]ionale (vezi cazul organiza]iilor nevro-tice � S`ntion [i Papari, 1999) [i, desigur, nu `n ultimul r^nd, rela]ia cultur\ � eficien]\.Ca un aspect particular, merit\ aten]ie problema omogenit\]ii echipei manageriale,avantajele [i dezavantajele acestei omogenit\]i, fenomenul de groupthink (vezi Janis,1972) fiind unul dintre dezavantaje.

Bibliografie

BRETZ, R.D., ASH, R.A., DREHER, G.F. (1989), �Do the people make the place: Anexamination of the attraction-selection-attrition hypotesis�, Personnel Psychology, nr. 42.

DAY, D.V. (1995), �Personality similarity and work-related outcomes among African-Americannursing personnel: A test of the supplimentary model of person-environment congruence�,Journal of Vocational Behavior, nr. 46.

DES WITTE, K., PITARIU, H. et al. (1999), �Organizational culture: The FOCUS question-naire�, European Work and Organizational Psychology, VIII, nr. 4, pp. 551-561.

EDWARDS, J.R. (1993), �Problems in the use of the profile similarity indices in the study ofcongruence in organizational research�, Personnel Psychology, nr. 46.

GARDNER, W.L., MARTINKO, M.J. (1996), �Using Myers-Briggs Type Indicator to studymanagers: A literature review and research agenda�, Journal of Management, nr. 22.

HOFSTEDE, G. (1980), �Motivation, leadership and organizations: Do american theories applyabroad?�, Organizational Dynamics, Summer, pp. 42-63.

JACKSON, S.E. (ed.) (1992), Diversity in the Workspace: Human Resources Initiatives,Guilford, New York.

JANIS, I. (1972), Victims of Groupthink, Houghton-Mifflin, Boston, Massachusetts.JORDAN, M., HERRIOT, P., CHALMERS, C. (1991), �Testing Schneider�s ASA Theory,

Applied Psychology: An International Review, nr. 40.JUNG, C.G. (1971), Psychological types, R.F. Hull, Princeton University Press, Princeton, New

Jersey.McCRAE, R.R., COSTA, P.T. (1989), �Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from

the perspective of the five-factor model of personality�, Journal of Personality, nr. 57.MOORE, T. (1987), �Personality tests are back�, Fortune, March, nr. 30.MYERS, I.B., McCAULLEY, M.H. (1985), Manual: A Guide to the Developement and Use of

the Myers-Briggs Type Indicator, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California.OSTROFF, C., ROTHAUSEN, T.J. (1997), �The moderating effects of tenure in person-

-environment fit: A field study in educational organizations�, Journal of Occupationaland Organizational Psychology, nr. 70.

QUINN, R.E. (1988), Beyond Rational Management, Jossey-Bass, San Francisco.SCHNEIDER, B. (1987), �The people make the place�, Personnel Psychology, nr. 40.SCHNEIDER, B., GOLDSTEIN, H.W., SMITH, D.B. (1995), �The ASA framework: An

update�, Personnel Psychology, nr. 48.

36 FILARET S~NTION

SCHNEIDER, B., SMITH, D.B., TAYLOR, S., FLEENOR, J. (1998), �Personality andorganizations: A test of the homogenity of personality hypotesis�, Journal of AppliedPsychology, nr. 83.

S~NTION, F., PAPARI, A. (coord.) (1999), Psihologie organiza]ional\, Editura Funda]iei�Andrei {aguna�, Constan]a.

TRIANDIS, H.C. (1983), �Dimensions of cultural variations as parameters of organizationaltheories�, International studies of management and organization, XII, nr. 1, pp. 139-169.

VAN MUJEN, P.P., KOOPMAN, P.L. (1994), �The influence of national culture on organi-zational culture: a comparative study between ten countries�, European Work andOrganizational Psychologist, nr. 4.


Marius Milcu *

Competi]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice.Un model experimental

Abstract

Due to its experimental up-to-date, the psycho-sociology of conflict cannot provide an unitary,resolute concept in this matter. There is a tendency with the modern approaches to deal withconflict exclusively in terms of appeasing pressures, which has unfortunately preserved theindistinction between conflict and competition, the two phenomena being either limited toeach other, or identical. Although it is frequently mentioned that competition can generateconflict under particular circumstances, there are only few studies in the field that approachtheir dynamics, the transformational side, that is the way they come to turn into each other.Our study specifically aims at the identification of these circumstances and of the determiningfactors. Conflict extends to a wider sphere than competition does and it includes a series ofcharacteristic aspects (power, frustration and, implicitely, aggression), alongside with moti-vation, attitude, perception, communication and roles aspects, specifics of competition. Thewhole study is developed on the notion of power, which we are thus trying to give back tosocial psychology. When getting control over the other is essential for the partners, moreover,if control is either the very purpose, or the only means to be employed for reaching thepurpose, then we have to do with conflict. Study in discussion is predominantly experimental.Our intention is to provide an experimental approach model based on simulating the compe-tition and the interpersonal conflict under strictly surveyed lab circumstances, using asubstantial contribution on the part of informatics.

Key words: competition, conflict, power, aggression.

Mai este oare necesar\ o justificare a temei propuse pentru cercetare? ~n complexasocietate contemporan\, conflictele � interpersonale, grupale, organiza]ionale,sociale etc. � ocup\ un loc major, constituind fie impuls al progresului social � economic,fie o veritabil\ piedic\ `n calea acestuia.

Pu]ine studii de specialitate abordeaz\ problematica transform\rii competi]iei `nconflict [i de regul\ numai `n mod tangen]ial, cu toate c\ frecvent se precizeaz\ faptulc\ `n anumite condi]ii competi]ia poate degenera `n conflict. Studiul nostru are `n vederetocmai identificarea acestor �anumite condi]ii� [i factori determinan]i, propunând un


* C.J.J. Sibiu.

38 MARIUS MILCU

model experimental de abordare a competi]iei [i conflictului interpersonal. Din p\cate,cei mai mul]i autori nu fac nici o distinc]ie `ntre conflict [i competi]ie. ~n consecin]\, nepropunem s\ diferen]iem competi]ia de conflict prin intermediul no]iunii de putere,definit\ ca posibilitate a unui actor social de a influen]a conduita altui actor, de amodifica sau controla comportamentul, atitudinile sau sentimentele sale. Dac\ pentruparteneri este fundamental\ urm\rirea controlului celuilalt, mai exact dac\ ea este scopulurm\rit sau singurul mijloc utilizabil `n vederea atingerii scopului, vorbim de conflict.

1. Obiectivele cercet\rii

Acest studiu vizeaz\ urm\toarele obiective fundamentale:a) diferen]ierea celor dou\ procese puse `n discu]ie, respectiv a competi]iei � `n care

subiectul este centrat mai degrab\ pe sine, urm\rindu-[i propriul obiectiv [i nefiindinteresat decât `n prea mic\ m\sur\ de caracteristicile comportamentale ale parte-nerului � de conflictul interpersonal, `n care `n prim-plan trece motiva]ia de acontrola `n totalitate comportamentul adversarului, subiectul utilizând `n vedereaatingerii propriului scop toate mijloacele disponibile. Problema este de a afla dac\variabila atitudinal\ � m\surat\ prin intermediul primului item al chestionarului �constituie o variabil\ pertinent\ `n studiul celor dou\ situa]ii, permi]ând atât diferen-]ierea, cât [i dinamica lor;

b) caracteristicile comportamentale ale participan]ilor. Comportamentele de agresiune �esen]iale `n situa]ia de conflict interpersonal � constituie o variabil\ pertinent\ [i `nsitua]ia de competi]ie? Cu alte cuvinte, problema este urm\toarea: putem diferen]iacaracteristicile comportamentale ale subiec]ilor favoriza]i de cele ale subiec]ilordefavoriza]i `n urma situa]iei de competi]ie interpersonal\?;

c) posibilitatea desprinderii unor strategii (tehnici) de agresiune pe care le utilizeaz\,`n mod diferen]iat, cele dou\ categorii de subiec]i.

2. Ipotezele cercet\rii

Pornind de la obiectivele deja enumerate putem stabili ipotezele de lucru. Principalanoastr\ ipotez\ este urm\toarea: competi]ia interpersonal\ este o situa]ie diferit\ de ceaa conflictului interpersonal, astfel `ncât participan]ii se vor comporta `n mod diferit `ncele dou\ sarcini.

Cantitatea de putere este o variabil\ important\ care diferen]iaz\ cele dou\ situa]ii,astfel `ncât pot fi elaborate urm\toarele ipoteze:

1. Dac\ raporturile de putere sunt echitabile (`n condi]ii de putere egal\), atuncisubiec]ii nu `[i utilizeaz\ puterea decât `n scop de tatonare;

2. Dac\ exist\ o disparitate de putere, atunci subiectul favorizat tinde s\-[i valorificeavantajul;

3. Presupunând c\ `n derularea probei intervine o inegalitate a raportului puterii,este de a[teptat ca subiectul defavorizat s\ `ncerce a restabili echilibrul (el nu sesupune, ci amenin]\ la rândul s\u).

~n concluzie, putem emite ipoteza integratoare: `n condi]ii de disparitate a puterii,competi]ia interpersonal\ se transform\ `n conflict.

39COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. ASPECTE DINAMICE...

3. Metode utilizate

3.1. Ancheta psihosocial\ pe baz\ de chestionar

A fost aleas\ tehnica de aplicare prin intermediul anchetatorului, evitându-se versiuneaautoadministr\rii, datorit\ riscului neimplic\rii subiec]ilor `n sarcina de a r\spunde la`ntreb\ri [i al tendin]ei lor de a r\spunde rapid, f\r\ a se analiza profund `n vederea unuir\spuns adecvat.

Cele dou\ dimensiuni pe care le-am luat `n considerare `n alc\tuirea chestionaruluisunt tocmai variabilele dependente:

� ostilitatea interpersonal\ � la care se refer\ primii doi itemi;

� evalu\rile interpersonale � este vorba de perceperea celuilalt participant [i aatitudinilor acestuia. Pentru aceast\ dimensiune au fost construi]i patru itemi.

Pentru discriminarea acestor fenomene, fiec\rui subiect i-a fost aplicat un chestionaralc\tuit din [ase itemi, dup\ paradigma pre-test, test, post-test.

3.2. Experimentul psihosocial

3.2.1. Variabile experimentale

a) Variabile independente� puterea de care dispune fiecare subiect. ~n func]ie de aceast\ variabil\ putem

distinge dou\ categorii de subiec]i: �favoriza]i� (raportul de for]e le este favo-rabil, ca urmare a reu[itei din prima etap\ a experimentului) [i �defavoriza]i�(raportul de putere le este defavorabil). Aceast\ variabil\ prive[te comportamentulsubiec]ilor, permi]ând o `n]elegere optim\ a dinamicii competi]iei [i conflictului.

b) Variabile intermediare� ostilitatea interpersonal\ � indispensabil\ transform\rii competi]iei `n conflict �

a fost m\surat\ prin intermediul primilor doi itemi ai chestionarului utilizat;� evalu\ri interpersonale � avem ̀ n vedere percep]ia interpersonal\, adic\ atribuirea

unui subiect de c\tre cel\lalt a unor atitudini, care pot corespunde sau nuatitutinilor reale ale acestuia. M\surarea acestei variabile s-a f\cut cu ajutorulultimilor patru itemi ai chestionarului, al c\ror punctaj a fost cumulat `ntr-o not\comun\.

c) Variabile dependente� agresiunea interpersonal\ � constituie variabila definitorie a derul\rii conflictului.

~n experimentul nostru, comportamentul agresiv se manifest\ prin utilizarea dec\tre subiect a puterii disponibile, pentru a `mpiedica adversarul s\-[i ating\scopul. Dinamica agresiunilor interpersonale poate fi cu u[urin]\ surprins\ por-nind de la diagramele probei, tip\rite de imprimanta calculatorului. Pentrueviden]ierea unor aspecte calitative legate de comportamentele agresive a fostcalculat un indice de agresiune al fiec\rui subiect.

40 MARIUS MILCU

3.2.2. Derularea experimentului

� Lotul experimental � a fost alc\tuit din 44 de studen]i ai Universit\]ii din Bucure[tidesemna]i `n mod aleatoriu, cu v^rste cuprinse `ntre 19 [i 25 de ani.

� Sarcini experimentale � practic, este vorba despre un model simulativ, cu careinten]ion\m abordarea competi]iei [i conflictului.

Pentru atingerea obiectivelor urm\rite, am adaptat o prob\ din arsenalul psihologieiexperimentale, care cerceta formularea de ipoteze la g\sirea de modele `ntr-o matricede tip punctiform. (Proba utilizat\ a fost adaptat\ dup\ �Hypothesis Formation Test�,dr. S. Schuhfried Ges.m.b.H., Development and Production of Scientific Equipment,Austria.)

A B C D E F G H I K L MN O P Q R SJ

12345678910111213

A B C D E F G H I K L MN O P Q R SJ

12345678910111213

Fig. 1. Diagrama sarcinii experimentale (`nainte [i dup\ executare)

Fiecare diad\ urmeaz\ s\ execute dou\ sarcini: una de competi]ie, iar cealalt\ deconflict interpersonal. Acestea sunt foarte asem\n\toare [i nu difer\ decât prin prezen]aunui echilibru sau a unui dezechilibru al raporturilor de putere. ~n executarea acestorsarcini, `n func]ie de urm\rirea unui obiectiv unic [i indivizibil, subiec]ii stabilesc rela]iiinterpersonale competitive sau conflictuale.

Cei doi subiec]i (de acela[i sex, desemna]i `n mod aleatoriu) se a[az\ `n fa]amonitorului pe care se afi[eaz\ urm\torul instructaj:

�~n testul urm\tor este afi[at pe ecran un raster care cuprinde un num\r de 19 casete.Rasterul are un anumit desen care este invizibil la `nceput. Sarcina dvs. este ca pornindde la un punct dat s\ g\si]i acest desen, indicând cu vârful creionului optic spre caseteizolate. Prin aceasta caseta se lumineaz\ intens. Punctul poate fi selec]ionat prin ap\sareacreionului optic pe monitor. ~ncerca]i s\ g\si]i cât mai repede casetele corecte carealc\tuiesc desenul. Când ap\sa]i o caset\ �corect\�, `n acel loc apare spa]iul cores-punz\tor al desenului. Când ap\sa]i o caset\ �gre[it\�, aceasta dispare. Aten]ie! Desenulascuns nu este simetric, el se construie[te doar din aproape `n aproape, pornind de laultimul punct g\sit. Urm\torul punct corect se afl\ `n imediata vecin\tate a celui g\sitanterior. Primul dintre dvs. care va identifica toate casetele desenului s\u va câ[tigaaceast\ prob\ [i, implicit, premiul pus `n joc, care const\ dintr-o carte.


Tabelul 1. Diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34

Subiec]iS 34 S 33

Constat\ri / observa]ii

A 4 R 3B 1 S 4D 1 S 2E 1 S 1F 1 R 2E 2 R 1B 2

K 13A 1

Q 1

A 2 P 1A 3 O 1B 3 P 2B 4 Q 2B 5 Q 3A 5 N 3A 6 M 4A 1 L 4L 13 I 13G 3 R 4F 2

M 13F 3

Q 5

F 4 P 6E 4 Q 6G 4 P 7H 5 Q 7H 4 Q 8G 5 P 8F 5 R 8E 5 S 9N 13 H 13F 6 M 5F 7 M 5F 8 L 6F 9 N 6E 9 O 7D 8 M 7B 6O 13C 7

Debutul probei este specific situa]iei experimentale competitive. Subiec]ii`ncearc\ s\ se adapteze la prob\, prin valorificarea maximal\ a abilit\]ilorcognitive. Se schimb\ diverse mesaje verbale banale. Prima etap\ a experi-mentului nu pare s\-i fi afectat emo]ional.

Subiectul favorizat deschide seria comportamentelor agresive, la care `ns\adversarul s\u nu r\spunde. Implicarea cognitiv\ a ambilor subiec]i `nsarcin\ urmeaz\ un curs ascendent. Comunicarea se limiteaz\, tinzând s\devin\ unilateral\, subiectul defavorizat mul]umindu-se doar s\ r\spund\dac\ este `ntrebat de c\tre cel favorizat.Situa]ia este echilibrat\, subiec]ii identificând corect un num\r relativ egalde c\su]e [i aflându-se astfel la o distan]\ relativ egal\ de finalizarea probei[i implicit de câ[tigarea premiului.

Cre[te agresivitatea subiectului favorizat, care nu permite adversarului s\us\ se manifeste `n aceea[i manier\, sanc]ionând prompt r\spunsul agresivreactiv al acestuia, printr-un nou uz de agresiune. Implicarea subiec]ilor `nsarcin\ este ridicat\, dar `n sensuri deloc simetrice (subiectul favorizat tindes\ se implice mai degrab\ emo]ional, `n timp ce subiectul defavorizat pare ase implica mai mult sub aspect cognitiv.Apare blocajul comunic\rii. Atmosfera este tensionat\, `nc\rcat\ emo]ional.Raportul reu[ite � e[ecuri r\mâne `n continuare echilibrat.

Receptând o nou\ agresiune, subiectul defavorizat `i r\spunde imediat,temperând astfel elanul celui favorizat, care renun]\ la actualizarea restuluide putere disponibil\. Acesta din urm\ a con[tientizat faptul c\ este necesar\implicarea cognitiv\ maximal\ `n sarcin\, utilizarea comportamenteloragresive nefiind suficient\ pentru câ[tigarea probei.Apare deplasarea agresiunii subiectului defavorizat c\tre experimentator(mesaje verbale violente, grimase).

Sesizând iminen]a `ncheierii sarcinii, subiectul favorizat � acum vizibilrelaxat � emite un ultim comportament agresiv. Tabloul emo]ional alfinalului probei este divergent: primul subiect este exagerat de sociabil [ivorb\re], de un calm oarecum condescendent, r\mânând `nc\ `n fa]amonitorului, cu creionul optic `n mân\, `n timp ce cel\lalt `[i reprim\ cugreu iritarea [i ostilitatea, p\r\sind imediat sala experimentului.

Legenda:X� � `ncercare reu[it\X� � `ncercare nereu[it\

42 MARIUS MILCU

Ve]i efectua pe rând câte o `ncercare, trecând apoi creionul optic celuilalt subiect. ~naceast\ prim\ etap\ a experimentului ave]i posibilitatea de a v\ `ntrerupe reciproc de câtetrei ori. Atunci când dori]i acest lucru, ap\sa]i una dintre casetele ultimului rând dinrasterul partenerului. Astfel, acesta pierde dreptul la o `ncercare, iar dvs. ve]i câ[tiga o`ncercare `n plus.Dac\ nu a]i `n]eles instructajul, adresa]i-v\ examinatorului�.

Imediat dup\ `ncheierea instructajului, subiec]ii sunt invita]i separat s\ r\spund\`ntreb\rilor chestionarului, dup\ care trec la executarea primei sarcini experimentale, `nurma c\reia se va desemna un câ[tig\tor (pe care `l vom numi �subiect favorizat�). ~nacest moment se aplic\ `nc\ o dat\ chestionarul, `n aceea[i manier\ separat\.

~n vederea celei de-a doua etape a experimentului, la instructajul anterior se adaug\o precizare:

�~n aceast\ etap\, dvs. � câ[tig\torul primei etape � ave]i dreptul la `nc\ trei posibilit\]ide `ntrerupere, ceea ce `nseamn\ un total de [ase asemenea posibilit\]i. ~n schimb,dvs., care a]i pierdut prima etap\ a probei, ave]i dreptul la numai trei posibilit\]i de`ntrerupere�.

La finalizarea celei de-a doua sarcini experimentale, subiec]ii r\spund la `ntreb\rilechestionarului. La `ncheierea experimentului subiectul `nving\tor `[i prime[te premiul,dup\ care, separat, sunt invita]i s\ r\spund\ din nou chestionarului.

3.3. Observa]ia

Eficien]a obseva]iei este asigurat\ prin `ndeplinirea urm\toarelor condi]ii:

� caracterul ludic al probei � care determin\ subiec]ii s\ nu-[i cenzureze comporta-mentul [i, totodat\, faciliteaz\ implicarea acestora `n sarcin\;

� demersul ini]ial de integrare `n grupul investigat. Observa]ia cap\t\ caracter partici-pativ prin petrecerea de c\tre experimentator a unei perioade de timp `n interiorulgrupului [i angajarea unor discu]ii preliminare cu membrii acestuia, sub pretextuloferirii de ajutor `n manipularea calculatorului;

� fixarea (ancorarea) observa]iei asupra unor puncte de reper (prestabilirea unui plande observa]ie):a) orientarea subiectului ̀ n sarcin\ � ne intereseaz\ dac\ acesta urm\re[te pe monitor

propriul �desen� pe care trebuie s\ ̀ l realizeze, ̀ ncercând s\-i surprind\ modul deconstruc]ie, sau, dimpotriv\, urm\re[te comportamentul adversarului, evaluândpermanent atât raportul puterii, cât [i raportul realiz\rilor care indic\ apropiereade rezultatul urm\rit;

b) comunicarea interpersonal\ � atât a participan]ilor, cât [i a acestora cu expe-rimentatorul, având `n vedere faptul c\ majoritatea fenonemelor psihosocialesunt vehiculate prin intermediul comunic\rii. De[i nu are un rol important `ndeclan[area [i dinamica competi]iei [i conflictului, comunicarea poate servi lavehicularea amenin]\rilor `ntre subiec]i, dar [i `ntre ace[tia [i experimentator.Deoarece modalitatea de agresare a adversarului o constituie `ntreruperea [iimplicit reducerea [anselor acestuia de a-[i atinge scopul, `nseamn\ c\ prin inter-mediul comunic\rii vor fi vehiculate amenin]\ri `n direc]ia experimentatorului.


Este vorba despre fenomenul deplas\rii agresiunii, care semnific\ direc]ionareaacesteia spre un alt obiect decât cel care a provocat frustrarea. Deoarece experi-mentatorul poate ap\rea `n calitate de �]ap isp\[itor�, acest fapt poate fi observatcu u[urin]\, fiind vorba despre un limbaj u[or violent folosit la adresa acestuia [i`nso]it de o mimic\ semnificativ\;

c) surprinderea unor eventuale contradic]ii `ntre r\spunsurile subiec]ilor la `ntre-b\rile chestionarului [i manifest\rile comportamentale ale acestora pe parcursulderul\rii probei;

d) sesizarea gesticii [i mimicii care tr\deaz\ satisfac]ia sau insatisfac]ia resim]it\ `nurma consum\rii primei etape a experimentului, ca [i pe cea rezultat\ din utilizareaputerii disponibile (de exemplu, grimase sau treceri ale creionului optic c\trecel\lalt subiect `nso]ite de gesturi nervoase, necontrolate).

� pozi]ia aleas\ pentru observare a fost lateral stânga. Astfel, subiec]ii nu sunt stânjeni]i`n executarea sarcinii [i nici nu se simt observa]i, prezen]a cercet\torului fiindjustificat\ prin necesitatea de introducere a datelor `n calculator [i de pornire aprogramului.

4. Modalit\]i de prelucrare a datelor ob]inute

Pentru cuantificarea variabilelor intermediare � atitudini [i evalu\ri interpersonale �,fiec\rei variante de r\spuns a chestionarului i s-a acordat un punctaj. Punctajul acordatitemilor 1-4 constituie prin ̀ nsumare scorul atitudinal al subiectului respectiv. ~n schimb,scorul evalu\rilor interpersonale se ob]ine prin `nsumarea celorlal]i patru itemi. Cuanti-ficarea variabilei dependente � agresiunea interpersonal\ � vizeaz\ calcularea unuiindice al agresiunii, pornind de la num\rul maxim posibil al comportamentelor agresive[i de la caracterul eronat sau corect al ultimelor dou\ r\spunsuri ale subiec]ilor.

max

aa n

ri = ,

unde ia = indicele agresiunii, ra = punctajul comportamentelor agresive anterior, iarnmax = num\rul maxim posibil de agresiuni

Reac]iile ambilor membrii ai diadei primind acela[i punctaj, este vorba de o cuanti-ficare nediferen]iat\ pentru ambele categorii de subiec]i (favoriza]i [i defavoriza]i), darinterven]ia la numitorul raportului a num\rului maxim posibil al comportamenteloragresive pondereaz\ scorul ob]inut.

Tabelul 2. Cuantificarea comportamentelor agresive

Contra-agresiune (replic\ la agresiune) 1 p.Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a reu[itei adversarului 2 p.Comportament agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a reu[itei adversarului 3 p.Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a erorii adversarului 3 p.Comportamentul agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a erorii adversarului 4 p.Deschiderea agresiunii de c\tre subiectul defavorizat 5 p.

44 MARIUS MILCU

5. Prezentarea [i interpretarea rezultatelor

1. Dac\ raportul puterii este echitabil (`n condi]ii de competi]ie � caracterizate prinparitatea puterii), atunci subiec]ii au tendin]a de a nu utiliza puterea disponibil\.

Tabelul 3. Cantitatea de putere utilizat\ `n proba de competi]ie

Cantitatea deputere utilizat\

Frecven]a %Probabilitatea

apari]iei0 36 81,9 0,811 4 9,1 0,092 2 4,5 0,043 2 4,5 0,04

Total 44 100 1,00

Cea mai mare parte a subiec]ilor � 36 din totalul de 44, ceea ce corespunde unuiprocent de 81,9 % � nu au utilizat deloc puterea de care au dispus. Motivul acesteiconduite `l reprezint\ con[tientizarea faptului c\, raportul de putere fiind echilibrat,orice agresiune `ndreptat\ `mpotriva partenerului [i constând `n `ntreruperea acestuiaeste ineficient\, atr\gând dup\ sine o contra-agresiune, `ntrucât subiectul agresat nu-[ipoate asuma riscul pierderii prestigiului `n cadrul grupului [i al deterior\rii imaginii desine derivat din supunerea la o agresiune. ~n aceste condi]ii, este imposibil\ conturareaunei interdependen]e negative deoarece, prin activarea unor comportamente agresive,nici unul dintre parteneri nu-[i cre[te [ansele de a câ[tiga proba, sc\zându-le concomitentpe ale celuilalt. ~n derularea probei se produce centrarea fiec\rui subiect asupra proprieisarcini, acesta urm\rind s\-[i realizeze obiectivul nu prin intermediul unor compor-tamente agresive direc]ionate `mpotriva partenerului � aici `[i spune cuvântul influen]anormelor socialmente dezirabile, care sanc]ioneaz\ manifest\rile agresive [i c\roraindividul li se subordoneaz\ `ntr-un mod mai mult sau mai pu]in con[tient �, ci prinutilizarea eficient\ a propriilor abilit\]i cognitive, intelectuale.

Urm\rind tabelul 3 se constat\ c\ valoarea 0 � corespunzând neutiliz\rii puteriidisponibile � are cea mai ridicat\ probabilitate de apari]ie `n lotul experimental dat. ~nschimb, patru dintre subiec]ii investiga]i � ceea ce corespunde unui procent de 9,1% dine[antion � au emis un minimum de comportamente agresive, utilizând una singur\ dintrecele trei posibilit\]i de ̀ ntrerupere a partenerului. ~ntrucât reac]ia acestuia (comportamentagresiv reactiv sau contra-agresiune) a survenit imediat, subiec]ii respectivi au renun]atla folosirea restului de putere, proba urmând un curs lini[tit pân\ la desemnarea`nving\torului. Valoarea 1 � care corespunde utiliz\rii minimale a puterii disponibile �are o probabilitate de apari]ie de 0,09, deci foarte mic\ (dar nu cea mai mic\).

Ultimii patru subiec]i din lotul cercetat au utilizat cea mai mare parte sau chiar`ntreaga cantitate de putere, fapt ce corespunde unei tendin]e accentuate de transformarea competi]iei interpersonale `n conflict, tendin]\ care nu se poate `ns\ materializa,datorit\ egalit\]ii de putere, aceasta fiind condi]ia esen]ial\ care asigur\ eficien]acompeti]iei. Doi dintre ace[ti subiec]i � corespunzând unui procent de 4,5% din lotul


experimental � au utilizat dou\ dintre cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului.~n ambele cazuri este vorba despre comportamente agresive reactive (deci provocate deagresiunea partenerului). Se ridic\ atunci urm\toarea problem\: de ce ace[ti subiec]i nu[i-au utilizat `ntreaga putere disponibil\? ~n orice caz, constat\m c\ valoarea 2 are ceamai mic\ probabilitate de apari]ie `n lotul studiat � 0,04.

Ceilal]i doi subiec]i, fiecare avându-l ca partener pe unul dintre subiec]ii anteriori, auemis un num\r de trei comportamente agresive, utilizându-[i deci `ntreaga puteredisponibil\. Ace[ti doi subiec]i corespund, la r^ndul lor, unui procent de 4,5% dintotalul subiec]ilor. ~n ambele situa]ii este vorba despre comportamente agresive non-reac-tive, deci neprovocate de eventuale agresiuni ale partenerilor. Comportamentul acestordoi subiec]i ridic\, de asemenea, o `ntrebare interesant\: de ce [i-au utilizat `ntreagaputere disponibil\, având `n vedere faptul c\ partenerii lor au utilizat doar dou\ din celetrei posibilit\]i de `ntrerupere? R\spunsul la aceste `ntreb\ri const\ `n conturarea unoranumite strategii de agresiune specifice situa]iilor `n care raportul puterii utilizate de ceidoi parteneri este egal. Subiec]ii agresori amân\ utilizarea celei de-a treia posiblit\]i deagresiune pân\ `n momentul `n care observ\ c\ desenul este pe cale de a se �`nchide�,ei devenind siguri de faptul c\ de câ[tigarea probei `i desparte g\sirea a cel mult dou\casete. Utilizând acest rest al puterii disponibile, ei au convingerea c\ vor `ncheia proba`nainte ca partenerul s\ aib\ posibilitatea de contra-agresiune. Valoarea 3 a compor-tamentelor agresive are, ca [i valoarea 2, cea mai mic\ probabilitate de apari]ie. Putemspune c\ aceste valori (2 [i 3) sunt foarte improbabile `n e[antionul studiat. Ele au, `nrarele cazuri când apar, semnifica]ia unei `ncerc\ri de �intimidare� a partenerului [ireprezint\ un indicator cert al apari]iei motiva]iei de a controla `n `ntregime comporta-mentul acestuia. Conflictul interpersonal fiind imposibil `n situa]ii de paritate a puterii(interdependen]a contrar\ nu se poate contura), putem afirma c\ avem de-a face cu oexacerbare a dorin]ei de a câ[tiga a subiec]ilor `n cauz\. Valorile 2 [i 3 care cauzeaz\aceste comportamente sunt atipice, ele `ntâlnindu-se rareori `n condi]ii de competi]ieinterpersonal\ (numai `n 9% din cazuri).

Competi]iei `i este specific\ apari]ia valorilor 0 [i 1 ale comportamentelor agresive,care ̀ nsumeaz\ 91% din cazurile cercetate, corespunzând unei utiliz\ri minimale (valoa-rea 1) sau mai ales absen]ei actualiz\rii puterii (valoarea 0).

~n acest context, putem conchide c\ atunci când participan]ii la competi]ie uzeaz\ deposibilitatea de `ntrerupere (agresare) a partenerului, acest comportament are pur [isimplu semnifica]ia unei taton\ri, subiectul agresor `ncercând s\-[i sporeasc\ [ansele dereu[it\, ceea ce nu se `ntâmpl\ `ns\, reac]ia de contra-agresiune survenind imediat.Deoarece agresorul nu are nici un beneficiu din acest comportament, putem afirma c\ `nsitua]ii de competi]ie comportamentul agresiv este non-recompensat. Acest fapt nu`nseamn\ `ns\ neap\rat c\ un asemenea comportament este sanc]ionat `n alt mod decâtprin contra-agresiunea partenerului. ~n aceste condi]ii, singurul mijloc prin care unsubiect ̀ [i poate atinge scopul ̀ n cadrul unei probe de competi]ie ̀ l constituie aptitudinile[i capacit\]ile personale, ceea ce reliefeaz\ faptul c\ cei 91% dintre subiec]i care nu[i-au utilizat sau [i-au utilizat `n mod minimal puterea disponibil\ au intuit exactcaracterul competitiv al probei, `n timp ce restul de 9% au manifestat o puternic\tendin]\ de transformare a competi]iei `n conflict, `ncercând s\-[i ating\ obiectivul prinintermediul comportamentelor agresive. Ace[tia din urm\ au perceput `n mod eronatcaracterul competitiv al probei, ceea ce nu `nseamn\ neap\rat c\ modul lor agresiv deraportare la prob\ este ineficient.

46 MARIUS MILCU

2. Dac\ un subiect dispune de o cantitate mai mare de putere, atunci el manifest\tendin]a de a o utiliza.

Din puterea total\ disponibil\ subiec]ii favoriza]i au folosit 80,3%, demonstrându-[iastfel �superioritatea� `n fa]a adversarului [i crescându-[i [ansele de realizare a obiec-tivului propus. Problema care se ridic\ `n leg\tur\ cu reac]iile agresive ale acestorsubiec]i este urm\toarea: Care este distribu]ia lor ̀ n timp? (deoarece este pu]in probabilca aceasta s\ fie aleatorie).

Pentru a r\spunde la aceast\ `ntrebare am `mp\r]it proba `n patru intervale de lucru,fiecare cuprinzând opt secven]e de lucru. Am definit prin secven]\ de lucru acelinterval al probei cuprins `ntre dou\ r\spunsuri corecte, astfel `ncât proba cuprinde 36de secven]e de lucru `mp\r]ite astfel:1. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 3 [i 11;2. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 12 [i 20;3. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 21 [i 29;4. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 30 [i 38.

Tabelul 4. Distribu]ia reac]iilor agresive ale subiec]ilor favoriza]i

Interval de lucru Nr. r\spunsurilor agresive1 172 423 344 15

45

40

35

30

25

20

15

10

5

01 2 3 4 interval

r.a.

Fig. 2. Distribu]ia r\spunsurilor agresive pe intervale de lucru (subiec]i favoriza]i)

Se observ\ o distribu]ie a comportamentelor agresive foarte apropiat\ de curba luiGauss. Pentru `n]elegerea acestei distribu]ii este necesar\ luarea `n considera]ie a unuiparametru suplimentar, [i anume comportamentul agresiv reactiv, survenit ca r\spuns laagresiunea partenerului. Distribu]ia acestuia pe intervale de lucru este prezentat\ mai jos.


Tabelul 5. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru

Interval de lucru Nr. comportamentelor agresive reactive1 12 113 84 3

Total 23 (21,29%)

1 2 3 4 interval

12

10

8

6

4

2

0

Fig. 3. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru

~n]elegem astfel c\ atâta vreme cât agresiunile subiectului defavorizat sunt minime,subiectul favorizat `[i utilizeaz\ puterea `ntr-un mod moderat (intervalul de lucru nr. 1).~ns\ `ndat\ ce subiectul defavorizat `ncearc\ s\ limiteze [ansele de reu[it\ ale adver-sarului, agresându-l, acesta din urm\ ̀ [i intensific\ ̀ n cel mai ̀ nalt grad comportamenteleagresive `n scopul de �a t\ia elanul� subiectului defavorizat, determinându-l s\ r\mân\`n limitele puterii sale (intervalul de lucru nr. 2). ~nmul]irea comportamentelor agresiveale subiectului favorizat are drept consecin]\ imediat\ o u[oar\ dezangajare a adversa-rului, care ̀ [i reduce num\rul agresiunilor. Acest fapt se repercuteaz\ asupra subiectuluifavorizat, care, la rândul s\u, `[i va diminua num\rul comportamentelor agresive(intervalul nr. 3). Ultimul interval de lucru se caracterizeaz\ prin cel mai mic num\r decomportamente agresive ale subiectului favorizat, iar aceasta din trei motive:

� el este sigur de reu[it\;� subiectul defavorizat `ncepe s\ apar\ din ce `n ce mai clar `n postura de `nvins, cu

atât mai mult cu cât el [i-a utilizat deja cea mai mare parte a puterii disponibile,dac\ nu chiar `n totalitate;

� `n urma multiplelor sale agresiuni, subiectul favorizat acuz\ un sentiment deculpabilitate.

Aceste motive determin\ o diminuare considerabil\ a num\rului de agresiuni alesubiectului favorizat, mergând pân\ la `ncetarea acestora. Este [i cazul diagrameianalizate (S 33 � S 34).

Astfel, putem conchide c\ agresiunile emise de subiec]ii favoriza]i sunt `n foartemic\ m\sur\ reactive (21% din ansamblul comportamentelor agresive), ceea ce indic\

48 MARIUS MILCU

existen]a unei puternice tendin]e de utilizare a puterii disponibile, ei fiind mai pu]ininfluen]a]i de manifest\rile comportamentale ale adversarilor, fie ele agresive sau nu.Deci, ei tind s\-[i utilizeze puterea indiferent de comportamentul adversarilor.

Utilizând metoda cuantific\rii comportamentale agresive `n func]ie de reu[itele [ierorile anterioare ale subiec]ilor, a fost calculat pentru fiecare subiect favorizat un indicede agresiune.

Tabelul 6. Indicele de agresiune al subiec]ilor favoriza]i (x = 1,839 [i s=0,553)

Indicede agresiune

Frecven]aFrecven]acumulat\

%Probabilitatea

apari]iei0 � � � �1 2 2 9,1 0,09

1,16 2 4 9,1 0,09

1,33 1 5 4,5 0,041,5 4 9 18,2 0,181,66 1 10 4,5 0,041,83 1 11 4,5 0,04

2 4 15 18,2 0,182,16 1 16 4,5 0,042,33 3 19 13,6 0,132,5 1 20 4,5 0,042,83 2 22 9,1 0,09

Lotul se prezint\ `ntr-un mod oarecum concentrat, omogen, dispersia valorilorob]inute fiind destul de mic\. Pentru a `n]elege mai bine semnifica]ia calitativ\ a acestuiindice, vom reveni la diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34. Proba decurgenormal (este ceea ce M. Deutsch numea �conflict subiacent�) pân\ `n cea de-a [aseasecven]\ de lucru, când subiectul favorizat `[i agreseaz\ adversarul, comportamentsurvenit `n urma unei erori proprii `n `ncercarea anterioar\ [i a unei reu[ite a adver-sarului, cotat deci cu 2 puncte. Dup\ alte nou\ secven]e de lucru acela[i subiect favorizatemite un nou comportament de agresiune, care declan[eaz\ imediat o contra-agresiunedin partea subiectului defavorizat. Cota acordat\ este de 2 puncte, agresiunea sasurvenind ̀ n acelea[i condi]ii enumerate anterior. Imediat subiectul favorizat ̀ [i agreseaz\din nou adversarul, agresiunea urmând contra-agresiunii acestuia [i primind, `n conse-cin]\, un punctaj minim, fiind cât se poate de previzibil faptul c\ el nu se poate supunenecondi]ionat la o agresiune f\r\ a-[i pierde prestigiul ̀ n grup. Dup\ alte câteva secven]ede lucru, el emite un nou comportament agresiv, `n condi]iile unei erori proprii [i aleunei reu[ite a adversarului, urm\rind s\-[i compenseze aceast\ eroare. Cota primit\este, de asemenea, de 2 puncte. Ultimul s\u comportament agresiv a primit `ns\ 3puncte, deoarece, având un rol compensator, a survenit `n urma unei reu[ite personale[i a unei reu[ite a adversarului (nefiind deci justificat de `ncerc\rile imediat anterioare).

66,15

)32122(ia =

++++= .


Aspectul calitativ al indicelui de agresiune const\ `n faptul c\, de[i acest subiect aemis cinci comportamente agresive, el poate fi diferen]iat de al]ii care au emis un num\rmai mic de agresiuni (de exemplu trei agresiuni), dar al c\ror indice este mai mare, ca[i de cei care au emis acela[i num\r de agresiuni, dar al c\ror indice este, la fel, maimare. Este, de exemplu, cazul subiectului S 20, care [i-a agresat adversarul doar de treiori, dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune peste medie (ia = 2), deoarece acesteaau survenit de fiecare dat\ `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului.A[adar, acest subiect a emis comportamente agresive chiar `n condi]iile `n care el areu[it s\ identifice o caset\, iar adversarul � nu. Indicele s\u de agresiune este ridicat,deoarece reu[ind de fiecare dat\ s\ câ[tige un avantaj `n raport cu adversarul [i neavânddeci nevoie s\-[i sporeasc\ [ansele de câ[tig, el a emis totu[i comportamente agresive.

Influen]a variabilei independente (puterea) asupra celei dependente (indicele agre-siunii), care ar `nsemna practic validarea ipotezei fundamentale a cercet\rii, poate fideterminat\ prin intermediul coeficien]ilor de corela]ie [i de regresie calcula]i pentrulotul subiec]ilor favoriza]i.

Rela]ia dintre cele dou\ variabile este eviden]iat\ de coeficientul de corela]ie dintreele. Valoarea determinat\ a coeficientului de corela]ie dintre variabila putere [i indicelede agresiune este de 0,6824 la un nivel de semnifica]ie ales de 0,0011. Aceste valoriindic\ existen]a unei leg\turi `ntre variabilele luate `n considera]ie.

Cum valoarea coeficientului de regresie este 0,33, rezult\ c\ cre[terea cu o unitate pescala puterii este `nso]it\ `n medie de cre[terea cu 0,33 unit\]i pe scala agresiunii.Deoarece dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0,74 × 2) este mai micdecât valoarea coeficientului de regresie, putem afirma c\ acest coeficient este semni-ficativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5% (se respinge ipoteza nul\).

~n concluzie, `ntre cele dou\ variabile exist\ puternice rela]ii de propor]ionalitatedirect\, fapt relevat de valoarea pozitiv\ a coeficientului de regresie.

bp-ag = 0,33 s.e.b. = 0,07r = 0,6824 p = 0,001

3. Presupunând c\ `n derularea probei intervine o disparitate a puterii, este de a[teptatca subiectul defavorizat s\ nu se supun\, ci s\ `ncerce s\ restabileasc\ balan]afor]elor, amenin]ându-[i adversarul.

~n `ncercarea de a limita accesul subiec]ilor favoriza]i la realizarea obiectivului, ceidefavoriza]i au utilizat 74,2% din puterea disponibil\. Motiva]ia comportamenteloragresive ale acestor subiec]i este legat\, de asemenea, de prestigiul personal `n cadrulgrupului, care `mpiedic\ supunerea lor �necondi]ionat\�, impunând o strategie de�rezisten]\ activ\� bazat\ pe contra-amenin]\ri. ~n aceste condi]ii, se ridic\ o prim\`ntrebare: De ce ace[ti subiec]i nu [i-au utilizat `ntreaga cantitate de putere (adic\ [irestul de 25,8%), cu atât mai mult cu cât ei se afl\ `ntr-o pozi]ie defavorizat\ � raportulini]ial de for]e fiind de 1/2 �, ceea ce ar solicita `n mod imperios utilizarea `n totalitatea puterii disponibile `n vederea dac\ nu a realiz\rii obiectivului, cel pu]in a rezisten]ei[i limit\rii [anselor de câ[tig ale adversarului? R\spunsul este simplu. Utilizarea acestuirest de putere ar antrena imediat noi comportamente agresive reactive din parteasubiec]ilor favoriza]i. Ace[tia s-ar sim]i obliga]i s\ reac]ioneze agresiv, utilizându-[iastfel ceea ce a mai r\mas din puterea ini]ial\, adic\ 19,7%, `n scopul de a-[i demonstrasuperioritatea.

50 MARIUS MILCU

Tabelul 7. Reparti]ia comportamentelor agresive ale subiec]ilor defavoriza]ipe intervale de lucru (statistic\ [i redare grafic\)

Intervale de lucru Nr. comport. agresive1 32 17

3 204 9

A doua problem\ care se ridic\ `n leg\tur\ cu comportamentele agresive ale subiec-]ilor defavoriza]i se refer\ la distribu]ia acestora pe intervale de lucru.

Dinamica comportamentelor agresive emise de subiec]ii defavoriza]i poate fi maiu[or surprins\ apelând la acela[i parametru al comportamentelor agresive reactive.

Tabelul 8. Distribu]ia comportamentelor agresive reactiveale subiec]ilor defavoriza]i

Intervale de lucru Nr. comport. agresive reactive emise1 12 83 134 2

24 (49% din total)

~n primul interval de lucru, observ\m o tendin]\ minim\ de emitere a comporta-mentelor agresive, indiferent de manifest\rile, agresive sau nu, ale adversarilor. Oricum,chiar aceast\ tendin]\ agresiv\ minimal\ anun]\ faptul c\ subiec]ii defavoriza]i nu se vorsupune, ci, implicându-se emo]ional din ce `n ce mai puternic `n sarcin\, `[i vor agresaadversarii. Comportamentele agresive ale subiec]ilor defavoriza]i se intensific\ `n celde-al doilea interval de lucru, acestea fiind determinate `n egal\ m\sur\ de faptul c\ dejaadversarul [i-a utilizat o parte din putere, raportul acesteia tinzând s\ se reechilibreze,[i prin cre[terea ostilit\]ii personale `n urma victimiz\rii sale, ceea ce `l face s\ r\spund\`n mod agresiv la agresiunile adversarului. De aceea, `n acest interval de lucru circa50% din comportamentele agresive emise de subiec]ii defavoriza]i sunt reactive.

Curba agresiunilor acestor subiec]i urmeaz\ o traiectorie ascendent\, cel mai marenum\r de comportamente agresive emise de ei `ntâlnindu-se `n cel de-al treilea intervalde lucru, datorit\ ponderii mari a comportamentelor agresive reactive, fapt determinatde aceea c\ proba se scurge `n defavoarea lor, deoarece nu `[i pot `mpiedica adversariis\-[i ating\ obiectivul, ceea ce determin\ exacerbarea atitudinilor ostile fa]\ de ace[tia.

Pornind de la ultimele r\spunsuri ale subiec]ilor, mai exact de la reu[ita sau eroareaaduse de acestea, a fost calculat indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i. Tendin]aagresiv\ a grupului defavorizat (reliefat\ de valoarea mediei) este inferioar\ celei agrupului favorizat (1,586 fa]\ de 1,839). A[adar, privit ca ansamblu, acest grup este maipu]in agresiv. ~n schimb, dispersia valorilor este mult superioar\ (0,936 fa]\ de 0,553),


relevând un registru comportamental mult mai amplu. Indicele de agresiune variaz\`ntre valorile 0,33 � 0,66 [i 3,33 � 3,66, toate fiind specifice acestui grup [i ne`ntâl-nindu-se deci `n cel\lalt.

Pentru exemplificare, ne vom referi la perechea de subiec]i S 39 � S 40. Pornind dela diagrama probei, observ\m cum unul dintre comportamentele agresive ale acestuiadin urm\ a survenit `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului, fiindcotat deci cu 4 puncte, pe c^nd cel\lalt, constituind o agresiune reactiv\, a primitpunctajul minim.

66,13

)14(ia =

+=

Tabelul 9. Indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i (n=1,586 [i s=0,936)

Indicede agresiune

Frecven]aFrecven]acumulat\

%Probabilitatea

apari]iei0,33 2 2 9,1 0,090,66 4 6 18,2 0,18

1 3 9 13,6 0,131,66 7 16 31,8 0,312,33 2 18 9,1 0,092,66 2 20 9,1 0,093,33 1 21 4,5 0,043,66 1 22 4,5 0,04

Sesiz\m, de asemenea, aspectul calitativ al acestui indice, care ne permite s\diferen]iem subiectul amintit mai sus de un altul (vezi subiectul S 33) care a emis acela[inum\r de comportamente agresive, dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune maimic `n virtutea caracterului reactiv al ambelor sale agresiuni (vezi formula) sau care,emi]ând tot dou\ comportamente agresive, prezint\ un indice de agresiune mai mare.Este cazul subiectului defavorizat S 8, ale c\rui agresiuni au survenit una `n urmareu[itei personale [i a erorii adversarului (nefiind deci justificat\ [i primind 3 puncte),iar cealalt\ `n urma reu[itei personale [i a reu[itei adversarului (primind 4 puncte) � veziformula. Acest subiect a con[tientizat faptul c\ implicarea cognitiv\ `n sarcin\ esteineficient\ dac\ nu este dublat\ de emiterea de comportamente agresive.

~n ceea ce prive[te influen]a variabilei �putere� asupra variabilei �indice de agre-siune�, la nivelul e[antionului defavorizat situa]ia este foarte asem\n\toare cu aceea alotului favorizat.

r = 0,5177 p = 0,014

bp-ag = 0,62 s.e.b. = 0,23

Coeficientul de corela]ie dintre cele dou\ variabile este de 0,5177 la un nivel desemnifica]ie ales de 0,014. ~n aceste condi]ii, putem afirma c\ `ntre putere [i indicele deagresiune exist\ o corela]ie pozitiv\.

52 MARIUS MILCU

Pentru a sesiza dac\ [i `n ce m\sur\ modificarea variabilei �indice de agresiune� sedatoreaz\ modific\rii variabilei �putere�, a fost calculat coeficientul de regresie. Valoa-rea acestuia este de 0,62, ceea ce `nseamn\ c\ cre[terea cu o unitate pe scala puterii areca efect cre[terea `n medie cu 0,62 unit\]i pe scala agresiunii. Deoarece aceast\ valoareeste mai mare decât dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0,23 × 2),rezult\ c\ acest coeficient este semnificativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5%.Cum acesta are o valoare pozitiv\, reiese c\ cele dou\ variabile sunt direct propor]ionale[i, prin urmare, ipoteza este valid\ [i `n cazul subiec]ilor defavoriza]i.

~n concluzia cercet\rii noastre, apari]ia unei disparit\]i a raportului puterii antre-neaz\ � prin intermediul cre[terii ostilit\]ii interpersonale � utilizarea puterii disponibilemai ales de c\tre subiectul favorizat, dar nu numai, fapt ce dep\[e[te sfera competi]iei,amorsând conflictul `ntr-o spiral\ ascendent\, deoarece subiectul defavorizat va recurgela rândul s\u la comportamente agresive.

Bibliografie selectiv\

AEBISHER, V., OBERLE, D. (1990), Le groupe en psychologie sociale, Dunod, Paris.BACHARACH, S.B., LAWLER, E.J. (1980), Power and Politics in Organizations, Jossey-Bass,

San Francisco.BIRNBAUM, P. (1984), Dimension du pouvoir, PUF, Paris.CAROLL, J.S. (1990), Applied Social Psychology and Organizational Settings, Lawrence

Erlbaum Associates Publishers, Hillsdale, New Jersey, Hove and London.CHALVIN, D., EYSETTE, F. (1984), Comment sortir des petits conflits dans le travail, Dunod,

Paris.DEUTSCH, M. (1973), The Resolution of Conflict:Constructive and Destructive Process, New

Haven, London.FISHER, G.N. (1990), Les domaines de la psychologie sociale: Le champ du social, Dunod,

Paris.FISHER, G.N. (1993), Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, Montreal.GALBRAITH, J.K. (1985), Anatomie du pouvoir, Seuil, Paris.LEWICKI, R., LITTERER, J.A. (1985), Negociation, Irwin, Homewood, Illinois.MINTZBERG, H. (1983), Power in and around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey.MULLER, J.-L. (1988), Le pouvoir dans les relations quotidiennes, Les Éditions d�Organisation,

Paris.PFEFFER, J. (1981), Power in Organizations, Pitman, Marshfield, Massachusetts.PRUITT, D., RUBIN, J. (1986), Social Conflict: Escaladation, Stalemate and Settlement,

Random House, New York.STEINER, C. (1981), The Other Side of Power, Grove Press, New York.TOUATI, A. (1990), Conflits: origines, évolutions, dépassements, Hommes et Perspectives,

Marseille.WALLACE, R.C., WALLACE, W.D. (1989), Sociology, ed. a 2-a, Allyn & Bacon Inc., Boston,

London, Sidney, Toronto.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.


Romeo Zeno Cre]u *

Investigarea efectelor structurilor organizatoriceasupra unor indici calitativi ai resurselor umane

Abstract

This research has an investigative purpose, following the configuration way of certainvariables (satisfaction, stress, locus of control, sociometric index) as part of many types oforganizational structures, the distinct effects which it would determine, and the possibilitiesof ameliorative intervention.In this problematic frame, our interest was catalyzed by the attempt of identification of distincteffects that a certain organizational structure, thanks to its constitution principles, wouldproduce in satisfaction plan, in psycho-physics health plan of social actors. Also, the way thatthe organizational structures face to the appearance of certain cognitive direction, referenceto the control placement, as much as the informal phenomena subjacent to the structures,offered us suggestions for building some profiles, destined to each structure.

Key words: organizational structure, satisfaction, stress, locus of control.

Premise social-organiza]ionale

~n zilele noastre, chiar `n spa]iul economic românesc, tot mai multe organiza]ii au`nceput s\ se preocupe activ de managementul eficient al resurselor umane. Aceast\preocupare fa]\ de condi]ia factorului uman `n `ntreprindere nu a existat dintotdeauna ([iexemplele `n acest sens sunt `nc\ la `ndemân\); totu[i, ea s-a intensificat o dat\ cuevolu]ia [i sedimentarea teoriilor cu privire la organiza]ii. Astfel, dac\ `n teoriile clasiceaccentul era pus pe laturile administrativ\ [i economic\, latura uman\ fiind ̀ nc\ ignorat\,`n teoriile neoclasice, dar mai ales `n cele moderne, se pune accentul asupra factoruluiuman, reconsiderându-se rolul acestuia `n contextul organiza]ional. ~n esen]\, discursulacestor teorii se concentreaz\ pe necesitatea instituirii unor forme manageriale caracte-rizate prin preocuparea atent\ [i exprimarea interesului fa]\ de trebuin]ele personale aleangaja]ilor, nu doar cele strict fiziologice, ci [i cele superioare de autorealizare. Tot maimul]i speciali[ti au subscris la ideea c\ performan]a unei organiza]ii, men]inerea,dezvoltarea, inclusiv declinul [i supravie]uirea ei, sunt strâns legate de motiva]ia [isatisfac]ia angaja]ilor.



54 ROMEO ZENO CRE}U

Eficien]a [i performan]a sunt ast\zi cuvintele poate cel mai frecvent utilizate dinvocabularul managerial. Se [tie c\ eficien]a este o rezultant\ multifactorial\ [i la fel debine se [tie c\ ea apare pe fondul unei anumite culturi organiza]ionale. Cultura organi-za]ional\ � definit\ ca ansamblu al credin]elor, valorilor [i atitudinilor `mp\rt\[ite, carela r^ndul lor determin\ apari]ia de norme [i modele comportamentale � ar putea ficonsiderat\ metaforic drept �partea scufundat\ a aisbergului organiza]ional�. La nivelulei g\sim intricate [i fenomenele de stres [i satisfac]ie, care de]in poten]ial o mare for]\seismic\. Felul ̀ n care aceste for]e sunt gestionate poate s\ propulseze o organiza]ie spre]inta performan]ei sau, dimpotriv\, s\ o pr\bu[easc\.

Satisfac]ia profesional\ este o complex\ configura]ie psihic\, un set de atitudinipozitive fa]\ de munca efectuat\. ~ntre satisfac]ie [i motiva]ie exist\ o rela]ie biunivoc\,ambele ap\rând atât `n calitate de cauz\, cât [i de efect. Acest fapt n-ar trebui s\ laseindiferent nici un manager, deoarece `n ecua]ia performan]ei o pondere semnificativ\ oau motiva]ia [i satisfac]ia, cu diferitele lor fa]ete. De asemenea, n-ar trebui s\ se uite c\`n ecua]ia performan]ei, pe lâng\ aptitudini, formarea deprinderilor [i informare, intr\[i energia sau non-oboseala.

Factorul uman nu dispune `ns\ de resurse nelimitate de energie psihofizic\. Studiilede psihologie organiza]ional\ preocupate de conservarea for]ei/capacit\]ii de munc\ aureu[it s\ identifice unul dintre factorii care produc cea mai mare pierdere de energie, [ianume stresul profesional, cu variantele sale avansate, surmenajul [i epuizarea.

Stresul [i satisfac]ia angaja]ilor reprezint\ importan]i indici calitativi ai oric\reiorganiza]ii de tip productiv. Astfel, controlul acestor fenomene ar trebui s\ constituiepreocup\ri organiza]ionale periodice, `n sensul c\, dincolo de randamentul economic,acestea ar trebui s\ urm\reasc\ [i randamentul social, respectiv un personal satisf\cutprofesional, integrat [i stabil pe locul de munc\.

Importan]a celor dou\ fenomene � stresul [i satisfac]ia profesional\ � ne-a determinats\ le acord\m aten]ie `ntr-o lucrare de cercetare.

Obiective

Cercetarea de fa]\ are un scop investigativ, urm\rind at^t modul de configurare specific\a anumitor variabile (satisfac]ie, stres, loc de control, rela]ii socioafective) ̀ n cadrul maimultor tipuri de structuri organizatorice (S.O.), cât [i efectele distincte pe care le-ardetermina, iar pe baza acestora, definirea unor posibilit\]i de interven]ie ameliorativ\.

Universul cercet\rii s-a compus din 7 e[antioane (N=117) extrase din organiza]iisocioeconomice cu structuri distincte. Aceste e[antioane s-au constituit pe baza rando-miz\rii multistadiale, adic\ prin selec]ionarea indirect\ a indivizilor care formeaz\e[antionul prin intermediul selec]iei grupurilor c\rora le apar]in ace[tia.

Pe e[antioane, compozi]ia sub aspectul num\rului de persoane este urm\toarea:E1: N=14 subiec]i, E2: N=14, E3: N=15, E4: N=17, E5: N=16, E6: N=19,E7: N= 21.

55INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE...

Ipoteze

H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze `n modsemnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care le condi-]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun;

H2: este de a[teptat ca fiecare structur\ de organizare, datorit\ principiilor specificedup\ care se constituie, s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic;

H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]a anumitororient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor;

H4: anticip\m c\ ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face caace[tia s\-[i autoatribuie un anumit loc de control, altul decât cel pe care `l ob]inatunci când ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective;

H5: consider\m c\ fiecare structur\ organizatoric\ este `n m\sur\ s\ condi]ioneze,`ntr-un mod caracteristic ei, o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelorinformale subiacente.

Metode

Pentru realizarea cercet\rii s-a utilizat ca instrument de investigare ancheta pe baz\ dechestionar, iar ca instrumente de prelucrare a datelor culese s-a apelat la o serie deproceduri statistice, cuprinse `n programul computerizat S.P.S.S., compatibile [i adec-vate tipului de date culese (de nivel nominal, interval [i raport).

~n cadrul anchetei au fost introduse urm\toarele instrumente/chestionare:� Job descriptor index (J.D.I.), autori P.C. Smith, L.M. Kendal & C.L. Hulin;� Chestionarul de adaptare la stres, autor Alan McLean;� Scala locus de control `n munc\, autor Paul E. Spector;� Scala locus de control, autor J. Rotter;� Tehnica sociometric\, autor J.L. Moreno.

Toate aceste instrumente, `mpreun\ cu instruc]iunile de completare specifice, aufost introduse `ntr-un caiet care a fost prezentat `n cadrul anchetei fiec\rui respondent`n parte.

~n leg\tur\ cu folosirea acestor instrumente a ap\rut o problem\ metodologic\.Fiecare dintre aceste scale, a[a cum au fost concepute `n varianta lor original\, ofer\ oanumit\ plaj\ de valori pentru determinarea intensit\]ii de manifestare a fenomenului pecare `l m\soar\. Acest fapt ne-a determinat s\ transform\m valorile brute recoltate prinaplicarea instrumentelor `n valori procentuale (pe baza regulii de trei simpl\). De ce amrecurs la aceast\ transformare? Pentru c\ ne permite compararea facil\ a variabilelorunele cu altele, precum [i stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale, `n func]iede care s\ putem decide dac\ fenomenul respectiv are sau nu o valoare critic\. Prinurmare, fiecare variabil\, indiferent de forma sa ini]ial\, a fost transpus\ `n final pe oscal\ procentual\, `n care 0% semnifica nivelul minim de manifestare, iar 100%semnifica nivelul maxim de manifestare. Toate prelucr\rile aplicate asupra datelorculese [i introduse `n baza de date s-au f\cut sub aceast\ form\.

56 ROMEO ZENO CRE}U

O prim\ variabil\ independent\ (de grupare a datelor) luat\ ̀ n considerare a fost tipulde structur\ organizatoric\ (S.O.); pe baza discu]iilor purtate cu conduc\torii organi-za]iilor investigate asupra formei de organizare [i a analizei organigramelor oficiale aufost stabilite urm\toarele structuri: E1 = structur\ ierarhic-linear\, E2 = structur\mixt\, E3 = echip\ de proiect, E4 = structur\ func]ional\, E5 = structur\ pe grupuripar]ial suprapuse, E6 = structur\ mixt\, E7 = structur\ ierarhic-linear\.

Interpretarea datelor pe baza prelucr\rii statistice

Se [tie c\ oamenii `[i petrec cea mai mare parte a vie]ii muncind `n cadrul unororganiza]ii. Fiecare dintre noi experimenteaz\ anumite atitudini fa]\ de munc\ sau fa]\de anumite aspecte organiza]ionale. Printre aceste atitudini, satisfac]ia profesional\(definit\ ca set de atitudini ale unei persoane fa]\ de propria-i activitate profesional\) areo importan]\ deosebit\, `ntrucât ea influen]eaz\ nu doar calitatea vie]ii profesionale, a[acum e resim]it\ subiectiv de orice angajat, ci [i aspecte organiza]ionale mai generalecum ar fi performan]a, absenteismul, angajamentul, ata[amentul, turnover-ul etc.

� Prima ipotez\ lansat\ a fost interesat\ s\ exploreze raporturile dintre anumite tipuride structuri organizatorice [i atitudinile profesionale distincte pe care le antreneaz\,adic\ H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze`n mod semnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care lecondi]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun.M\surarea satisfac]iei profesionale s-a realizat cu instrumentul Job Descriptor Index(JDI) care prezint\ indivizilor liste de adjective, cerându-le s\ indice dac\ acesteadescriu sau nu un aspect particular al muncii lor. Ei trebuie s\ r\spund\ lâng\ fiecareadjectiv cu �D� pentru DA, �N� pentru NU [i �?� pentru situa]ia de indecizie.Caracteristic pentru aceast\ scal\ este faptul c\ m\soar\ reac]iile indivizilor fa]\ decinci aspecte distincte ale muncii lor (munca `n sine, salariul, oportunit\]ile depromovare, rela]iile cu superiorii, rela]iile cu colegii). Totu[i, `n cercetarea noastr\am considerat satisfac]ia `n ansamblul ei, prin reunirea scorurilor celor cinci fa]ete.Pentru verificarea ipotezei formulate am recurs la structurarea bazei de date dup\criteriul tipului de structur\ organizatoric\ (mai precis, structurile E1 = structur\ierarhic-linear\, E2 = structur\ mixt\, E3 = echip\ de proiect, E4 = structur\func]ional\, E5 = structur\ pe grupuri par]ial suprapuse, E6 = structur\ mixt\, E7 =structur\ ierarhic-linear\, care au fost considerate factor de grupare) [i la efectuareaanalizei de varian]\ (One-Way ANOVA) dintre aceste e[antioane/structuri organi-zatorice sub aspectul satisfac]iei.Valoarea ob]inut\ `n urma prelucr\rii datelor (F = 8,06, p = 0,001) ne permite s\afirm\m c\ aceast\ varia]ie este semnificativ\ din punct de vedere statistic [i s\accept\m ipoteza lansat\. Mai mult decât atât, pe baza studiul post-hoc (Bonferroni)am putut s\ identific\m cu mai mult\ precizie structurile care difer\ semnificativ dinpunctul de vedere al satisfac]iei pe care o condi]ioneaz\; praguri semnificative(p<0,05) s-au ob]inut pentru urm\toarele structuri organizatorice, dispuse ̀ n ordineadescresc\toare a mediei satisfac]iei pe care o determin\: E2>E3>E6>E5>E7>E4>E1.A[adar, dincolo de inegalitatea structurilor, observat\ `n planul satisfac]iei, mult maiinteresant ni se pare faptul c\ (cel pu]in pentru universul investigat) diferen]ele dintre


acestea tind s\ fie tr\s\turi de specificitate datorit\ stabilit\]ii lor de manifestare(diferen]ele `nregistrate sunt semnificative). La acest nivel de analiz\, structuraorganizatoric\ mixt\ (E2) [i cea sub forma echipei de proiect (E3) par s\ se deta[ezeconfortabil de celelalte sub aspectul satisfac]iei profesionale de ansamblu pe care ocondi]ioneaz\. Datorit\ particularit\]ilor lor, aceste structuri ofer\ membrilor, `nmedie, o posibilitate sporit\ de a evalua pozitiv mai multe aspecte profesionale, astfel`ncât, `n final, f\când suma scorurilor celor cinci fa]ete, satisfac]ia de ansamblu s\r\mân\ superioar\ mediei celorlalte structuri. Actorii care populeaz\ aceste structuriau deci o atitudine foarte favorabil\ fa]\ de munc\, `ntrucât prin aceste structuri suntsatisf\cute a[tept\rile lor profesionale. ~n contrast, structura func]ional\ (E4) [i ceaierarhic-linear\ (E1) determin\ o cantitate mai mare de evalu\ri negative din parteamembrilor lor. ~n cazul acestor structuri organizatorice, distan]area fa]\ de profilulprofesional ideal (ce ar putea fi ob]inut pe cele cinci dimensiuni la care s-a f\cutraportarea) este mai mare (vezi fig. 1).

80,0

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0E1 E2 E4 E5 E6 E7

Satisfac]ie

Fig.1. Distribu]ia satisfac]iei pe tipuri de structuri organizatorice

Cunoa[terea efectelor produse de o structur\ organizatoric\ asupra satisfac]iei estefoarte important\, deoarece satisfac]ia se afl\ `n leg\tur\ cu calitatea vie]ii profe-sionale [i cu `mbun\t\]irea func]ion\rii organiza]ionale. Dac\ definim satisfac]iaprofesional\ ca ansamblu de reac]ii afective, cognitiv-evaluative [i comportamentalefa]\ de o anumit\ profesie, ne d\m seama de implica]iile complexe pe care aceasta leare asupra individului, grupului [i organiza]iei `n ansamblu.Ce relevan]\ are acest fapt pentru liderul unei organiza]ii? Implica]ii: structurileorganizatorice sunt stabile sau tind spre stabilitate; dac\ ele sunt neinspirat/inadecvatalese, dac\ genereaz\ evalu\ri sau atitudini negative, rezult\ � datorit\ efectelornegative produse `n planul resurselor umane � c\ ele ar putea pune `n pericolrealizarea scopurilor organiza]iei respective, atât sub aspect calitativ, cât [i cantitativ.Modul de diferen]iere a organiza]iilor sub aspectul satisfac]iei poate prezenta impor-tan]\ pentru orice persoan\ care este pus\ `n situa]ia de a alege sau de a concepe oanumit\ structur\ organizatoric\. De[i faptul `n sine ar putea fi mai sugestiv `n`ncercarea liderilor de a alege o anumit\ form\ de organizare, el nu-i las\ indiferen]i

58 ROMEO ZENO CRE}U

nici pe angaja]i sau pe subordona]i. Nu de pu]ine ori, pe fondul insatisfac]iei,angaja]ii recurg la o serie de compara]ii (sub acest aspect) cu alte organiza]ii maimult sau mai pu]in asem\n\toare. Aceste fenomene se produc independent de voin]aliderului; ele sunt `ncerc\ri de reechilibrare a unor aspecte perturbatoare, `ns\ potavea consecin]e negative asupra motiva]iei profesionale atâta timp cât nu suntcontrolate [i corectate. De aceea, un prim pas, poate mai pu]in comod pentru lideri,dar de eficacitate prin realizarea lui, l-ar constitui analiza [i corectarea surselor deinsatisfac]ie generate de modul specific de structurare organizatoric\.~n continuare, vom vedea dac\ alte efecte produse de aceste structuri ne vor dasugestii de ierarhizare valoric\, valoarea `n accep]ia organiza]ional\ cea mai larg\fiind asimilat\ cu eficien]a celor dou\ elemente: omul [i organiza]ia.

� Urm\toarea ipotez\ pe care am lansat-o `n cadrul cercet\rii a `ncercat determinareanivelului de stres pe care `l asociaz\ un anumit tip de structur\, respectiv H2: este dea[teptat ca fiecare structur\ de organizare, datorit\ principiilor specifice dup\ carese constituie, s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic.Pentru aceast\ ipotez\ am aplicat chestionarul Adaptare la stres, elaborat de AlanMcLean. Chestionarul investigheaz\ prin intermediul a 20 de itemi cinci dimensiuniprin care se consider\ c\ oamenii pot face fa]\ `n mod eficient stresului (cunoa[tereafunc]ion\rii propriei persoane; sfera larg\ de interese cuprinzând [i activit\]i extra-profesionale; varietatea reac]iilor adaptative fa]\ de situa]ii stresante; toleran]a fa]\de persoane cu valori/stiluri diferite; activismul [i productivitatea). Oferim `ncontinuare câteva exemple de itemi ai acestui chestionar: �Cheltuiesc aproape`ntregul timp gândindu-m\ la munca mea�, �Muncesc `n primul rând pentru c\trebuie s\ tr\iesc [i nu neap\rat pentru c\ `mi place ceea ce fac�, �Devin nec\jit cândlucrurile nu merg cum vreau eu� etc.{i de aceast\ dat\, pentru a putea verifica validitatea ipotezei, am recurs la aplicareaanalizei de varian]\ pentru cele 7 structuri organizatorice. S-a ob]inut o diferen]\statistic semnificativ\ (F = 9,15, p = 0,003) `n compararea structurilor sub aspectulnivelului de stres pe care `l declar\ angaja]ii acestora. Ierarhizarea acestora conformmediilor de grup poate fi urm\rit\ `n figura de mai jos.

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Stres

Fig. 2. Distribu]ia stresului pe tipuri de structuri


Datele ob]inute ne arat\ unde anume se situeaz\ fiecare organiza]ie studiat\ subaspectul stresului. De[i nu putem cunoa[te cu exactitate valoarea concret\ de la carestresul ar produce efecte negative `n func]ionarea social\ a unei organiza]ii, putemintui totu[i c\ probabilitatea ca astfel de efecte s\-[i fac\ apari]ia va fi cu atât maimare cu cât cre[te o valoare de stres.~n ordinea mediilor ob]inute pe e[antioane, se observ\ c\ structura func]ional\ (E4)se asociaz\ cu cel mai ridicat nivel al stresului (57%) pe care angaja]ii ei `l declar\.Aceast\ valoare indic\ o intensitate peste medie, deoarece, dup\ cum am mai ar\tat,toate scorurile au fost dispuse pe o scal\ procentual\, media ei fiind 50%. Apoi, `nordinea descresc\toare a nivelului de stres, se situeaz\ structura ierarhic-linear\(E1 = 50% [i E7 = 48%) [i structura bazat\ pe grupuri par]ial suprapuse (E5 = 41%).Cele mai sc\zute valori ale stresului se `nregistreaz\, dup\ cum se vede, `n organi-za]iile care dispun de structuri mixte (E2 = 26% [i E6 = 31%) sau `n cele organizatepe echipe de proiect (E3 = 27%). Aceste cote procentuale mai sc\zute ar puteaconstitui un avantaj pentru organiza]iile respective atunci când ele sunt comparate cualtele sub inciden]a acestui criteriu.Scorul cel mai defavorabil se `nregistreaz\ la nivelul structurii E4, fapt care ar puteafi explicat dac\ ne gândim c\ aceast\ structur\ (`n general, dar [i `n cazul studiatconcret) presupune existen]a unor c\i de conducere duble sau multiple, c\ unul [iacela[i individ este frecvent pus ̀ n situa]ia de a satisface concomitent cerin]e/exigen]econtradictorii formulate de superiorii ierarhici, fapt ce poate duce la conflicte de rol[i suprasolicitare, precum [i la o sl\bire a imunit\]ii mecanismelor antistres.~n cazul structurilor ierarhic-lineare, cre[terea nivelului de stres ar putea fi oconsecin]\ a rigidit\]ii ierarhiei, a limit\rii semnificative a comunic\rii pentru anumitecategorii profesionale doar la segmente restrânse ale ierarhiei. Reducerea posibilit\]iide expresie, reprimarea libert\]ii ei datorit\ apari]iei unor astfel de limit\ri prinmodul de structurare a c\ilor de comunicare pot determina o accentuare a senti-mentului de frustrare [i o augmentare a percep]iei subiective legate de stres.Rigidizarea excesiv\ a ierarhiei [i a regulilor ce guverneaz\ conservarea ei, impu-nerea presant\ a unui anumit stil de comportare ar putea mult mai u[or s\ erodezerezisten]a psihofizic\ a angaja]ilor, conducând la niveluri de stres similare celor dingraficul prezentat. Cronicizarea acestor fenomene, datorit\ unor principii constitutivespecifice structurilor, poate s\ conduc\ la o acumulare de tensiuni cu valori criticepentru subiec]ii [i organiza]ia `n cauz\. De aceea, este de a[teptat ca �ceasul debord� pentru variabila stres s\ `nregistreze `n aceste structuri organizatorice `n modcronic valori ridicate.Putem face un pas `nainte `n valorizarea empiric\ a structurilor organiza]ionale,observând c\ [i de aceast\ dat\ structurile mixte (E2) [i cele bazate pe echipe deproiect (E3) conduc la efecte (dac\ nu direct, cel pu]in indirect) benefice.

� O alt\ problem\ care ne-a preocupat `n studiul `ntreprins a fost aceea a rela]iei careexist\ `ntre efectele structurilor organizatorice [i dinamica anumitor componente/dimensiuni specifice personalit\]ii celor angaja]i `n astfel de structuri. O asemeneadimensiune de personalitate ar constitui-o locul de control.No]iunea a fost introdus\ pentru prima dat\ `n literatura psihologic\ de c\treJ. Rotter (1966), care definea locul de control ca un sistem de convingeri stabile ce

60 ROMEO ZENO CRE}U

diferen]iaz\ oamenii `n dou\ categorii, una reprezentându-i pe cei cu loc de controlintern (persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind relativ decisiv `ndeterminarea propriului destin) [i alta reprezentându-i pe cei cu loc de control extern(persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind pu]in decisiv ̀ n aceast\ privin]\,norocul, [ansa exercitând o foarte puternic\ ac]iune asupra vie]ii lor). Rotter con-sider\ toate convingerile de acest gen ale unui individ ca alc\tuind o expectan]\generalizat\ ce este stabil\ `n timp. Locul de control e legat de anumite aspecteorganiza]ionale; de exemplu, cu cât indivizii sunt mai convin[i de posibilitateacontrolului intern, cu atât va fi mai puternic\ tendin]a de a percepe o leg\tur\ direct\`ntre efort [i performan]\ sau `ntre performan]\ [i recompense. A[adar, acestea[tept\ri pot avea un rol-cheie ̀ n motiva]ia profesional\, astfel ̀ nc^t diferite locuri decontrol pot conduce la diferen]e de motiva]ie [i performan]\ (vezi Greenberg [iBaron, 1993).~n acest cadru problematic interesul nostru a fost catalizat de ̀ ncercarea de identificarea diferitelor efecte pe care le-ar putea genera structurile organizatorice `n planulacestor expecta]ii generalizate.Pe aceast\ direc]ie au fost avansate urm\toarele ipoteze:

H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]aanumitor orient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor.

H4: ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face ca ace[tias\-[i autoatribuie un anumit loc de control, altul decât cel pe care ̀ l ob]in atuncicând ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective.

Pentru verificarea acestor dou\ ipoteze, din punct de vedere metodologic, am recursla utilizarea a dou\ scale `ntre care, de[i exist\ mari similitudini sub aspectulcon]inutului itemilor, apar totu[i [i diferen]e legate de contextul specific `n care seproiecteaz\ aceste con]inuturi.Prima scal\ aplicat\, `n ordine cronologic\, pe fiecare dintre e[antioanele studiate afost Scala locus de control `n munc\, elaborat\ de Paul E. Spector (abreviat\ `ntabelul 1 prin �LocCtrl.1�). Aceast\ scal\ determin\ `n mod implicit ancorareasubiectului respondent `n munca lui, care, evident, se desf\[oar\ `ntr-un anumitcadru organiza]ional. Am considerat adecvat\ alegerea acestui instrument pentru aputea m\sura influen]a structurii organizatorice `n formarea convingerilor personaleasupra plas\rii controlului profesional al subiectului respondent. Pentru conformitate,prezent\m ̀ n continuare un e[antion de itemi ai acestei scale la care subiec]ii trebuiaus\-[i exprime propriile aprecieri: �Munca este ceea ce tu faci din ea�, �Dac\angaja]ii sunt nemul]umi]i de deciziile luate de [eful lor ierarhic, ei trebuie s\intervin\ pentru a reglementa acest aspect�, �S\ ob]ii slujba pe care ]i-o dore[ti esteo chestiune de noroc�, �Oamenii care `[i realizeaz\ bine munca sunt `n general binerecompensa]i� etc.Rezultatele culese `n urma aplic\rii acestei scale au fost supuse analizei de varian]\,ob]inându-se valori statistic semnificative (F = 8,28, p = 0,001) [i sub acest aspect.Analiza a revelat praguri puternic semnificative pentru urm\toarele compara]ii inter-e[antioane: E1 cu E2 [i E3; E2 cu E4 [i E7; E3 cu E4 [i E7; `n fine, E4 cu E5 [i E6.


Tabelul 1. Rezultate ob]inute pe structuri organizatorice la scala LocCtrl.1

Scor `n % LocCtrl.1Categoria

1 2 3 4 5Intervalul

S.O.

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100E1 0,0 21,4 42,8 0,0E2 0,0 0,0 35,7 42,8E3 0,0 0,0 26,6 33,3 40,0E4 5,8 70,5 5,8 0,0E5 0,0 29,4 47,1 11,7E6 0,0 22,2 66,6 0,0E7 0,0 54,5 36,3 0,0

Pondere 0,8 10,1 37,2 38,2 13,5

Tabelul de mai sus con]ine sinteza unei analize mai detaliate asupra scorurilorob]inute pe e[antioane prin aplicarea primei scale pentru determinarea tipului de locde control. A[a cum se poate citi [i `n tabel, am propus clasificarea `n cinci categoriia subiec]ilor responden]i la aceast\ prob\, pentru care am ata[at [i intervalul degrupare a scorurilor (amplitudinea scorurilor fiec\rei clase este de 20 puncte,rezultând deci cinci clase pe spectrul posibilit\]ilor de r\spuns). Prin acest demersam vrut s\ realiz\m o discriminare mai fin\ a subiec]ilor din cadrul fiec\rei structuriorganizatorice sub aspectul locului de control pe care l-ar de]ine, [i nu una simplist\,dihotomic\. Dac\ am fi procedat la o analiz\ dihotomic\, am fi fost sili]i s\ consi-der\m (datorit\ mediei teoretice a distribu]iei) c\ o persoan\ cu un scor de 49% arde]ine un loc de control extern, `n timp ce o persoan\ care ar fi ob]inut un scor de51% ar fi trebuit declarat\ ca de]inând un loc de control intern. Acest lucru ar fifor]at `ncadrarea `n una dintre cele dou\ clase ce se stabileau `n raport cu mediateoretic\. ~n consecin]\, pe baza acestor date putem s\ observ\m nu doar tipul de locde control (intern sau extern) care apare cu predominan]\ `ntr-o anumit\ structur\organizatoric\, ci [i intensitatea de manifestare a acelor credin]e care dau subiec]ilorun anumit loc de control. Astfel, se constat\ c\ structura mixt\ (E2) [i cea bazat\ peechipe de proiect (E3) concentreaz\ cel mai mare procent (42,8%, respectiv 40%) deresponden]i `n categoria 5, care semnific\ o intensitate maxim\ a credin]elor ce dauinternalitatea controlului. Altfel spus, aceste structuri �formeaz\� `ntr-o m\sur\ maimare oameni autonomi. Mai aproape de polul opus se afl\ structura func]ional\ (E4),`ntrucât este singura structur\ care con]ine membri ce manifest\ convingeri de controlpronun]at externe, iar `n marea lor majoritate membrii nu dep\[esc clasa de mijloc(3) sub aspectul intensit\]ii convingerilor care ar favoriza apari]ia unui loc de controlintern. Celelalte structuri se situeaz\ `n zona de mijloc sub acest aspect.Tot pe baza acestui tabel putem s\ constat\m c\ la nivelul general al popula]ieistudiate cea mai mare pondere o au orient\rile �ambiverte� asupra controlului(categoria 3) [i cele �moderat interne� (categoria 4).La interval de o s\pt\mân\ am recurs la aplicarea celei de-a doua scale (Scala locusde control, autor J. Rotter), care, ̀ n compara]ie cu precedenta scal\, permite situareasubiectului respondent `ntr-o perspectiv\ mai larg\, liber\ de constrângerile

62 ROMEO ZENO CRE}U

profesional-organiza]ionale. Exemple de itemi ai acestei scale concepute `n manier\dihotomic\: 1. a) �cu timpul fiecare va câ[tiga respectul ce i se cuvine `n aceast\lume�, b) �din nefericire, de multe ori meritele cuiva trec neobservate, indiferent decât de mult se zbate�, 2. a) �ceea ce mi se `ntâmpl\ este rezultatul propriilor meleac]iuni�, b) �uneori mi se pare c\ nu pot controla `n suficient\ m\sur\ cursul vie]iimele�, 3. a) �`n timp, lucrurile rele care ni se `ntâmpl\ sunt compensate de celebune�, b) �majoritatea belelelor sunt rezultatul incompeten]ei, al ignoran]ei, al leneisau al tuturor la un loc�. Prin aceast\ scal\ am `ncercat s\ ob]inem informa]ii,`ntr-un mod indirect, despre for]a pe care o exercit\ o schem\ formal-oficial\ asuprastructur\rii percep]iei indivizilor `n leg\tur\ cu capacitatea de autodeterminare.Organ [i Bateman (1986) ar\tau c\ �locul de control, fiind o variabil\ cognitiv\, estesupus schimb\rii probabil, chiar dac\ aceast\ schimbare cere o perioad\ lung\ detimp. Sistemele de convingeri sunt achizi]ionate [i reprezint\ produsul expunerii lamediul social [i fizic�. ~n prelungirea acestei considera]ii am putea afirma c\ sistemelede convingeri nu ac]ioneaz\ `ntr-o manier\ �oarb\�, ci `ntr-una contextual\, iarcalitatea contextului face ca ele s\ se flexibilizeze sau nu; o astfel de interpretare arl\sa s\ se `n]eleag\ c\ important este nu atât timpul necesar schimb\rii, c^t mai alescontextul. Un anumit context, cum ar fi cel specificat de o structur\ organizatoric\rigid\, ar putea s\ cronicizeze anumite sisteme de convingeri. Dac\ aceast\ ipotez\lansat\ ar fi adev\rat\, ar trebui ca diferen]ele ob]inute ̀ ntre prima [i a doua m\surares\ fie semnificative. Din acest punct de vedere, am considerat necesar\ aplicareaunui test T pentru e[antioane perechi `ntre rezultatele culese prin cele dou\ probe.Rezultatele ob]inute confirm\ doar par]ial aceast\ ipotez\. Mai exact, `n cazulstructurilor ierarhic-lineare E1 (t = �2,391, p = 0,033), E7 (t = �2,431, p = 0,024)[i al structurii func]ionale E4 (t = �2,405, p = 0,029), diferen]ele dintre cele dou\m\sur\tori succesive efectuate au fost semnificative statistic, ceea ce ne `ndrept\]e[tes\ consider\m c\ aceste organiza]ii `ngr\desc `ntr-o m\sur\ mai mare libertatea deautodeterminare a indivizilor. Altfel spus, atitudinea acestor angaja]i fa]\ de propriaprofesie este una cu accente fataliste, de neputin]\, ace[tia supradimensionând `nplan subiectiv for]a mecanismelor formale de control organiza]ional. �Sco[i� dinaceast\ �strânsoare� organiza]ional\, aceia[i indivizi tind s\ capete o atitudine mairelaxat\ `n fa]a propriei existen]e, sim]indu-se acum `n mai mare m\sur\ capabilis\-[i asume propriul destin, de care devin mai responsabili.Pentru celelalte structuri, aceast\ ipotez\ nu se verific\; `ntre prima [i a douasitua]ie, `n care subiec]ii trebuiau s\-[i exprime credin]ele cu privire la libertateaversus constrângerea de gândire/ac]iune, nu se `nregistreaz\ deplas\ri semnificativede atitudine; nu putem spune c\ a doua situa]ie ar produce disloc\ri `n structurareprezent\rilor auto- [i hetero-deterministe. O explica]ie posibil\ ar putea fi aceea c\`n aceste cazuri for]a de constrângere a structurilor organizatorice este mai redus\,creând posibilitatea angaja]ilor de a manifesta aceea[i libertate a concep]iilor cureferire la plasarea factorilor de control, atât `n cadrul specific institu]ional, cât [i `ncel particular extraprofesional.Aceste convingeri privind rolul controlului individual `n determinarea rezultatelor auun rol foarte important `n motivarea comportamentului, precum [i `n ce prive[tesatisfac]ia `n munc\. De pild\, Anderson (1977) consider\ c\ indivizii cu loc decontrol intern raporteaz\ o satisfac]ie superioar\ [i par s\ dezvolte mecanisme decoping, s\ tolereze mai bine nivelurile crescute de stres decât cei cu loc de controlextern. Plecând de la aceste constat\ri, autorul consider\ c\ tipul de loc de control arfi un factor demn de luat `n seam\ `n deciziile de angajare/promovare.


80,0

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

LocCtrl.1 LocCtrl.2

Fig. 3. Dinamica percep]iei controlului

~n ceea ce ne prive[te, dup\ cum arat\ [i rezultatele celor dou\ m\sur\tori, locul decontrol este supus schimb\rii (asemenea altor dimensiuni ale personalit\]ii). Dac\ negândim [i la anumite considerente de ordin deontologic, consider\m mult maiadecvat\ conceperea unor programe de training destinate acestei �transla]ii� psiho-logice a indivizilor spre un loc de control intern, decât impunerea (pasibil\ dediscrimin\ri) a unui astfel de criteriu `n selec]ia personalului. De exemplu, oferireade situa]ii profesionale ̀ n care angajatul s\ experimenteze exercitarea autocontroluluiar fi dup\ noi o m\sur\ mult mai adecvat\. Mai mult decât atât, uneori, `n anumitecontexte, externalizarea controlului de c\tre subiect, cu toate inconvenientele pe carele sugereaz\ exper]ii psihologiei organiza]ionale, ar putea constitui `n principalefectul unei cauze organiza]ionale, structurale, [i mai pu]in al psihologiei individuale.Rigiditatea unor structuri organizatorice [i a mecanismelor de control, `ngr\direaexagerat\ a libert\]ii individuale prin stiluri de conducere autoritare, dictatoriale arputea s\ conduc\ la cristalizarea unor credin]e cu con]inut fatalist, cu efecte negative`n planul asum\rii autentice de roluri [i responsabilit\]i organiza]ionale.

� Un element de diferen]iere al oric\rei structuri organizatorice ̀ l reprezint\ fenomeno-logia informal\ pe care aceasta o produce implicit. Am putea spune c\ orice structur\formal\ este `nso]it\ permanent de propria-i �umbr\� informal\. De aceea, `n cadrulacestei cercet\ri nu putea s\ lipseasc\ `ncercarea de determinare a dimensiuniiinformal-organiza]ionale, astfel ̀ ncât pe baza integr\rii tuturor elementelor s\ ob]inem`n final profilul distinct al fiec\rei structuri. ~n consecin]\, ipoteza lansat\ a fost:H5: fiecare structur\ organiza]ional\ condi]ioneaz\, `ntr-un mod caracteristic ei,

o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelor informale subiacente.Am considerat util\ efectuarea `n cadrul cercet\rii a unui test sociometric prinintermediul c\ruia s\ ob]inem o serie de informa]ii despre intensitatea fenomenelorinformale `n cadrul fiec\rei structuri organizatorice. A[a cum se [tie, fenomeneleinformale `[i au r\d\cinile `n chiar structurile formale. Unii autori sunt de p\rere c\fenomenele informale vor fi cu atât mai intense cu cât structurile formale sunt mairigide. Pentru a m\sura acest fapt am recurs la calcularea a doi indici sociometricisintetici de grup. Primul, respectiv indicele de putere preferen]ial\ al grupului,s-a calculat pe baza indicelui de statut preferen]ial al membrilor grupului dup\

64 ROMEO ZENO CRE}U

formula IpG=S(Fip)/N, `n care Fip = frecven]a indicelui de putere preferen]ial\,iar N = num\rul de membri ai grupului. Al doilea indice a fost cel de coeziune agrupului CG = Ar/N(N�1)/2, unde Ar = atrac]ii reciproce.

0,70

0,60

0,50

0,40

0,30

0,20

0,10

0,00E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

0,33 0,55 0,63 0,20 0,48 0,46 0,40

0,20 0,46 0,52 0,14 0,33 0,38 0,28

IpG

CG

Fig. 4. Indici sociometrici specifici structurilor organiza]ionale

~n figura 4 sunt trecute valorile celor doi indici pentru fiecare dintre cele 7 structuriorganizatorice [i reprezentarea grafic\ a distribu]iilor.Indicele de putere preferen]ial\ al grupului ne furnizeaz\ informa]ii cu privire laintensitatea for]ei de atrac]ie preferen]ial\ a membrilor grupului. La acest nivelanaliza relev\ faptul c\ actorii sociali ce compun structurile func]ional\ (E4) [iierarhic-linear\ (E1) dispun de cele mai slabe rela]ii afectiv-simpatetice. Acest fapteste ̀ n acord cu nivelul sc\zut de satisfac]ie [i cu nivelul ridicat al stresului ̀ nregistratpentru acelea[i grupuri.De asemenea, indicele de coeziune sc\zut `n cadrul structurilor func]ionale E4, E1 [i,relativ, E7 se va traduce `n aceste organiza]ii prin neimplicare, apari]ia anumitorreac]ii de evitare, lipsa comportamentului cet\]enesc de `ntrajutorare. Coeziuneaslab\ a acestor grupuri afecteaz\, prin satisfac]ia sc\zut\ pe care o induce performan]ageneral\ a organiza]iei.Se observ\, totodat\, c\ la nivelul structurilor organizatorice E2 [i E3 se poate vorbide o predominare a rela]iilor afectiv-simpatetice de atrac]ie exprimate prin valoriridicate ale celor doi indici sociometrici care au fost calcula]i. ~n context organi-za]ional acest fapt s-ar traduce printr-un climat de munc\ pozitiv, rela]ii de cooperare,`ntrajutorare [i coeziune `ntre membrii grupului respectiv. Toate acestea ar puteaavea consecin]e favorabile asupra performan]elor de grup [i, implicit, asupra struc-turii organizatorice din care provine grupul.

� ~n final, pe baza integr\rii tuturor variabilelor care au fost evaluate, se poate trece laconstruirea unui profil distinct al fiec\rei structuri organizatorice. ~n studiul de fa]\ne-am oprit asupra a cinci variabile pe care le-am considerat elemente de rangsuperior `n cadrul analizei efectuate, de[i compara]ia structurilor organizatorice sepoate realiza pe multe alte dimensiuni.A[a cum se poate observa `n figura 5, fiecare structur\ organizatoric\ `nregistreaz\anumite valori proprii la fiecare dintre cele cinci variabile, ceea ce ne d\ posibilitateade a face diferen]ieri ierarhice `ntre acestea.


E7

E6

E5

E4

E3

E2

E1

0 50 100 150 200 250 300

Satisfac]ie Stres LocCtrl IpG CG

Fig. 5. Tip de structur\ organiza]ional\ ºi profilul aferent

Concluzii

~n cercetarea de fa]\ am investigat doar câteva dintre variabilele organiza]ionale, careprin valorile cronice pe care le `nregistreaz\ [i prin modul tipic de configurare potdeveni tr\s\turi de specificitate pentru fiecare tip de structur\ analizat. Aceste variabileau fost satisfac]ia, stresul, locul de control [i fenomenele informale. A[a cum fiecarepersonalitate dispune de o serie de tr\s\turi unice [i consistente, tot astfel se poateafirma c\ o structur\ organiza]ional\ de]ine anumite caracteristici proprii.

Multe dintre procesele ce se desf\[oar\ `n interiorul organiza]iilor (procesul form\riiatitudinilor fa]\ de profesie, ̀ n spe]\ satisfac]ia; cel al cristaliz\rii convingerilor, precumlocul de control; cel al adapt\rii resurselor umane la solicit\rile mediului jalonând `ntres\n\tate versus stres; cel al apari]iei [i dezvolt\rii fenomenelor informale) nu evolueaz\dup\ o rela]ie de cauzalitate direct\, univoc\. De cele mai multe ori, `ntre cauz\ [i efectintervin o serie de variabile moderatoare, cauzalitatea unui fenomen `nregistrat fiind `nfinal multifactorial\. ~n aceast\ situa]ie, dificultatea cea mai mare `ntr-o cercetare oreprezint\ aflarea ponderii fiec\rui factor (cauz\) `n efectul total. Aceasta ar putea filimita major\ de care s-a lovit [i factorul studiat de noi (structura organizatoric\) `nstabilirea efectului final.

De[i un studiu experimental asupra structurilor organizatorice `n care s\ se izolezeefectul unor variabile �nedorite� nu e posibil `n practica organiza]ional\, datele ob]inutede noi pot oferi totu[i câteva sugestii de ierarhizare, f\r\ a ne permite `ns\ s\ stabilimponderi exacte ale factorului S.O. la nivelul efectului total, chiar când acest efect sem\soar\ la nivelul unui num\r foarte mic de variabile organiza]ionale. Cu toate acestea,`n baza analizei efectuate, a validit\]ii procedurilor aplicate [i rezultatelor ob]inute,putem afirma c\ fiecare structur\ organiza]ional\, aplicat\ unui anumit grup social, vacap\ta practic un profil distinct datorit\ for]ei de structurare de care aceasta dispune `nbaza principiilor ei fundamentale. Cu alte cuvinte, for]a unei structuri, avantajele saulimitele ei se vor reflecta `n valoarea pe care o iau diverse variabile ce compun realitateapsiho-organiza]ional\.

66 ROMEO ZENO CRE}U

Compara]iile efectuate `n cadrul cercet\rii au ar\tat c\ unele dintre structurileorganizatorice (de exemplu, structura mixt\ E2 [i cea bazat\ pe echipe de proiect E3)s-au situat constant `n plaja valorilor pozitive pe care s-au m\surat variabilele studiate,`n timp ce altele (de exemplu, structura func]ional\ E4) s-au situat constant `n plajavalorilor negative. Altfel spus, anumite structuri tind s\ produc\ efecte pozitive cu oprobabilitate mai mare la nivelul variabilelor m\surate [i, prin aceasta, s\ contribuiedirect sau indirect la men]inerea `n limite optime a resurselor umane, condi]ie necesar\`n atingerea scopurilor organiza]ionale. Acest fapt nu ne poate l\sa indiferen]i; maimult, rezultatele ar putea oferi o sugestie de ierarhizare [i un element de sprijin `nalegerea unei alternative de organizare.

Bibliografie

ANDERSON, C.R. (1977), �Locus of control, coping behaviors, and performance in a stresssetting�, Journal of Applied Psychology, nr. 62, pp. 446-451.

CALLAHAN, R.E. (1986), Understanding Organizational Behavior, Merill Publishing Company.CHIRICA, S. (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa de

editur\ [i consultan]\ �Studiul organiz\rii�, Cluj-Napoca.DAVIS, K., NEWSTROM, J.W. (1985), Human Behavior at Work: Organizational Behavior,

McGraw-Hill, New York, ed. a 7-a.DOISE, W., DESCHAMP, J.-C., MUGNY, G. (1996), Psihologie social\ experimental\,

Polirom, Ia[i.GREENBERG, J., BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations � Understanding and

Managing the Human Side of Work, Allyn & Bacon, Boston, ed. a 4-a.HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J.W. Jr., WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

West Publishing Company, St. Paul, ed. a 6-a.JOHNS, G. (1998), Comportamentul organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.KAHN, R., WOLFE, D., ROSENTHAL, R.A. (1984), Organizational Stress, New York.KURTZ, N.R. (1983), Introduction to social statistics, McGraw-Hill Book Company, New York.LOFTUS, G.R., LOFTUS, E.F. (1988), Essence of Statistics, Alfred A. Knopf, New York,

ed. a 6-a.ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied Psychological

Approach, Irwin, Homewood, Illinois, ed. a 3-a.RADU, I., MICLEA, M., ALBU, M., MOLDOVAN, O., NEME{, S., SZAMOSKOZY, S.

(1993), Metodologie psihologic\ [i analiza datelor, Sincron, Cluj-Napoca.ROBBINS, S. (1985), Organizational Behavior � Concepts, Controversies and Applications,

Prentice Hall, New Jersey, ed. a 4-a.SELYE, H. (1976), Stress in health and disease, Butterworths, Boston.SMITH, P.C., KENDAL, L.M., HULIN, C.L. (1969), The Measurement of Satisfaction in Work

and Retirement, Rand McNally, Chicago.VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Paideia, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional-industrial\ � grupul primar de munc\,

Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.ZLATE, M., ZLATE, C. (1982), Cunoa[terea [i activarea grupurilor sociale, Editura Politic\,

Bucure[ti.


Adina Bigas *

Cultura organiza]ional\ � un model de identificare[i analiz\ nivelar\

Abstract

Our research presents a multilevel analysis model of organisational culture, model that allowsto identify organizational artifacts, espoused values and basic underlying assumptions ofculture using both qualitative and quantitative methodological approach.The research indicates not only the current perceived organizational culture but also the idealtype of culture � from employees� point of view. This is the reason for concluded results of ourstudy can be used as starting point in designing organizational development and plannedchange for the considered company.

Key words: organizational culture, level analysis, artifacts, values, basic assumptions.

A. Problematica cercet\rii

Cercetarea vizeaz\ un domeniu relativ nou de explorare a organiza]iilor din România,lucru datorat, probabil, [i faptului c\ `ns\[i cultura organiza]ional\ [i consecin]ele sale`n plan managerial reprezint\ o tem\ relativ recent\, de actualitate [i maxim interes `nliteratura de specialitate la nivel interna]ional.

Conceptul de cultur\ organiza]ional\ a ap\rut ini]ial `n literatura englez\ `n anii �60ca sinonim pentru �climat�. Echivalentul �cultur\ de corpora]ie� a câ[tigat popularitatedup\ apari]ia `n SUA `n 1982 a c\r]ii cu acela[i titlu scris\ de Terrence Deal [i AllanKennedy. El a intrat `n limbajul comun prin succesul unei c\r]i a echipei de la firma deconsultan]\ McKinsey [i Business School de la Harvard, compus\ din Thomas Peters [iRobert Waterman, carte intitulat\ In Search of Excellence, ap\rut\ `n acela[i an. Proble-matica culturii corporative a devenit un subiect la mod\ `n anii �80, moment c^ndliteratura de specialitate a `nceput s\ promoveze ideea c\ �excelen]a� unei organiza]iieste con]inut\ `n modurile comune `n care membrii ei au `nv\]at s\ gândeasc\, s\ simt\[i s\ ac]ioneze.

Edgar H. Schein consider\ cultura organiza]ional\ ca fiind �un pattern al prezum]iilorfundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit [i dezvoltat ca urmare a `nv\]\rii`n procesul confrunt\rii cu problemele inerente adapt\rii externe [i integr\rii interne,


* Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\, Universitatea din Bucure[ti.

68 ADINA BIGAS

prezum]ii care s-au dovedit a func]iona suficient de bine pentru a fi considerate validede c\tre membrii grupului [i pentru a fi `nv\]ate de c\tre noii membri ai grupului camodalit\]i corecte de a percepe, gândi [i sim]i `n rela]ie cu problemele mai susmen]ionate�.

Obiectivul teoretic al cercet\rii este acela de a propune [i testa un model de identi-ficare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale, model bazat pe de o parte petipologia culturilor organiza]ionale ce apar]ine lui Handy [i Harrison, iar pe de alt\ partepe modelul de analiz\ calitativ\ a nivelurilor culturale propus de Edgar Schein.

~n analiza culturii organiza]ionale, Schein identific\ trei niveluri de manifestare afenomenului cultural:1. Nivelul artefactelor observabile � cuprinde manifest\ri vizibile incluzând proceduri,

tehnologii, sisteme de comunicare, documente publice etc. De[i reprezint\ un nivelde suprafa]\, analiza lui este adesea dificil\ [i `n[el\toare, `ntrucât, `n ciuda faptuluic\ datele legate de acesta se ob]in relativ u[or, ele sunt destul de greu de explicat,pentru o interpretare corect\ fiind absolut necesar\ analiza nivelurilor profunde aleculturii organiza]iei.

2. Valorile � sunt cele ce ne ajut\ mai mult s\ afl\m r\spunsul la acel de ce care st\ `nspatele comportamentului organiza]ional, guvernându-l.

3. Prezum]iile fundamentale � reflect\ nivelul profund al culturii, fiind de altfel [i celmai greu de schimbat. Analiza sa se impune cu necesitate pentru a `n]elege culturaunei organiza]ii [i pentru a putea interpreta `ntr-o manier\ complet\ valorile grupului[i comportamentul manifest al acestuia. Schein consider\ c\ aceste prezum]ii debaz\, care `n fond influen]eaz\ modul `n care membrii grupului percep, gândesc [isimt, sunt `n mare m\sur\ de natur\ incon[tient\, fiind rodul unor procese motiva]io-nale [i cognitive care au func]ionat eficient `n mod repetat. Tocmai datorit\ faptuluic\ prezum]iile sunt mai pu]in susceptibile de a fi rediscutate, expuse confrunt\rii, elesunt cele care dau for]a unei culturi, definind-o.

B. Metodologia cercet\rii

1. Obiectivele practice

� ~n primul rând dorim s\ identific\m �profilul cultural� al companiei `n cadrul c\reiaam realizat cercetarea. Un astfel de demers este cu atât mai util cu cât firma se afl\`n pragul unor restructur\ri majore: conducerea firmei are `n vedere modific\ri `nceea ce prive[te misiunea companiei, scopurile pe termen lung, fapt ce atrage dup\sine schimb\ri profunde care vor afecta nu doar structura organiza]iei, tehnologia ei,ci [i dimensiunea �soft� � angaja]ii companiei [i cultura sa.

� Un alt obiectiv al cercet\rii este acela de a avea o imagine asupra culturii considerateca fiind de dorit `n organiza]ie. Este necesar s\ preciz\m c\ vom identifica dimen-siunea dezirabil\ a culturii organiza]ionale din perspectiva percep]iei [i preferin]elorangaja]ilor din companie.

� ~ntrucât firma are un num\r de aproximativ 90 de angaja]i, ne propunem s\ identi-fic\m dac\ sub �umbrela� culturii organiza]iei exist\ mai multe subculturi, `n func]iede sectorul de activitate `n care `[i desf\[oar\ activitatea angaja]ii.

69CULTURA ORGANIZA}IONAL| � UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR|

2. Ipoteze de cercetare

Ipotezele cu caracter exploratoriu care ne-au ghidat cercetarea sunt strâns legate deobiectivele anterior anun]ate. Iat\ care sunt aceste ipoteze:� Diviziunea social\ a muncii, activitatea realizat\ pe sectoare de activitate [i implicit

apartenen]a diferit\ a angaja]ilor favorizeaz\ apari]ia subculturilor.� Nu ne a[tept\m la diferen]e semnificative `ntre modul de percepere a culturii

organiza]ionale (reale [i dezirabile) de c\tre femei [i de c\tre b\rba]i.

3. Designul cercet\rii

Tabelul de mai jos prezint\ `n mod schematic modelul de identificare [i analiz\ nivelar\a culturii organiza]ionale care a stat la baza cercet\rii noastre. Prima coloan\ cuprindenivelurile culturii, cea de-a doua coloan\ prezentând elementele specifice fiec\ruia.Demersul `ntreprins de noi `n analiza [i identificarea culturii organiza]ionale `ntre-buin]eaz\ deopotriv\ un set de metode calitative [i cantitative, inventariate `n coloanadin dreapta.

Tabelul 1. Modelul de identificare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale

Nivelurile culturiiPrezentarea elementelor

specificeMetode [i instrumente

folosite

1. Artefacte vizibile

� ceremonii� ritualuri� obiceiuri� mituri� legende, povestiri� eroii organiza]iei� limbajul [i simbolurile� documentele oficiale� aranjamentul birourilor

� convorbirea� ancheta pe baza interviului� observa]ia� analiza documentelor(de exemplu, cele privitoarela �filosofia� firmei, site-ulpublic, avizierul firmei)� discu]ii de grup

2. Nivelul valorilor

� valori� credin]e� perceperea de c\tre angaja]i adiferitelor tipuri de cultur\ (de tipputere, rol, sarcin\, persoan\) camanifeste, respectiv ca dezirabile.Acest ultim punct reune[te de faptvariabilele supuse cercet\rii prinintermediul chestionarului

� discu]ii de grup:� cu `ntreaga firm\;� cu managementul firmei

� chestionar Handy &Harrison� lista de valori

3. Nivelul prezum]iilorde baz\

Acele valori de maxim\profunzime care alc\tuiesc unpattern stabil ce st\ la bazamajorit\]ii manifest\rilororganiza]iei

� discu]ii de grup

70 ADINA BIGAS

4. Metode de cercetare

Pornind de la faptul c\ fenomenul culturii organiza]ionale se constituie ̀ n acela[i timp caun proces dinamic, modalitatea cea mai adecvat\ de studiere a sa o constituie �cercetareaac]iune� (action research) care s\-i implice ̀ n acest demers pe ̀ n[i[i angaja]ii organiza]iei(Argyris et al., 1985; French [i Bell, 1984; Lewin, 1952; Schein, 1987).

Schein precizeaz\ c\ persoanele din interiorul companiei � angaja]ii � sunt de altfelcele mai `n m\sur\ s\ `n]eleag\ ce presupun de fapt valorile [i prezum]iile organiza]iei[i s\ le prezinte explicit consultantului. Acela[i autor consider\ c\ pentru a observamodul `n care �func]ioneaz\� cultura organiza]iei este indicat\ mai degrab\ folosireametodelor calitative. Acest lucru se datoreaz\ faptului c\ fenomenul culturii organi-za]ionale este deosebit de complex [i c\ nu trebuie deci s\ ne gr\bim s\ �m\sur\m�`nainte de a `n]elege foarte bine ce anume avem de m\surat.

Prezentarea metodelor [i instrumentelor folosite

4.1. Interviul semistructurat

Cu ajutorul acestei metode am colectat informa]ii referitoare la:a) variabilele cultural-organizatorice

� istoria firmei;� proprietarii firmei;� managerii firmei;� salaria]ii din cadrul organiza]iei;� m\rimea firmei;� tehnica [i tehnologia utilizat\;� informatizarea activit\]ilor;� situa]ia economic\ a organiza]iei;� faza ciclului de via]\;� scopul [i obiectivele organiza]iei;

b) elementele manifeste ale culturii organiza]ionale: ceremonii, ritualuri, obiceiuri,mituri, legende, povestiri, eroii organiza]iei, limbajul [i simbolurile sale.

De altfel, �variabilele cultural-organizatorice� [i �elementele manifeste� ale culturiiau constituit principalele criterii `n func]ie de care a fost stabilit ghidul de interviu.Interviurile au durat `n medie 30-45 de minute, datele fiind `nregistrate prin metodacreion-hârtie, pe m\sura ob]inerii lor.

4.2. Discu]ii de grup (focus-group)

~ntrucât una dintre tematicile abordate `n cele dou\ focus-grupuri se refer\ la valorileorganiza]iei, am preg\tit discu]ia referitoare la acestea printr-un instrument u[or defolosit: lista de valori. Trebuie s\ preciz\m c\ nu s-au `nregistrat date statistice,deoarece lista a folosit doar pentru a oferi un cadru de discu]ie asupra valorilor dinorganiza]ie.

a) O prim\ discu]ie de grup a fost realizat\ `n cooperare cu managerul de resurseumane � care de altfel a facilitat `n mare parte aceste dialoguri � pe durata a 60 deminute. Discu]ia a avut loc `n sala de conferin]e a companiei. Rezultatele sale


concrete au fost trecute pe coli de flipchart chiar ̀ n timpul desf\[ur\rii convorbirilor,astfel `ncât to]i participan]ii s\ le poat\ vedea. La aceste discu]ii au participatdeopotriv\ femei [i b\rba]i, reprezentând toate nivelurile ierarhice, toate departa-mentele existente `n companie [i având vechimi diferite `n organiza]ie.Con]inutul acestor discu]ii a fost elaborat pornind de la modelul propus de EdgarSchein [i poate fi sumarizat dup\ urm\toarele topici:� scurt\ istorie a firmei;� descrierea artefactelor, elementelor vizibile ale culturii organiza]iei;� cunoa[terea �filosofiei� declarate a companiei, a misiunii [i valorilor oficial

declarate de c\tre aceasta;� identificarea valorilor frecvent `ntâlnite [i promovate la nivelul organiza]iei;� descoperirea prin consens a prezum]iilor de baz\.

b) Discu]ie cu managerii companiei pe temele men]ionate mai sus.

4.3. Chestionar pentru identificarea tipului de cultur\

Pentru a avea un cadru analitic de depistare [i comparare a opiniilor angaja]ilor fa]\ decultura companiei am folosit un chestionar realizat de Charles Handy. El se bazeaz\ peun model elaborat de acela[i autor `n cartea sa Understanding Organizations (1985),model corelat cu cele patru ideologii ale lui Roger Harisson: cultura de tip putere,cultura de tip rol, cultura de tip sarcin\, cultura de tip persoan\.

Prezentarea instrumentului

Se porne[te de la ideea c\ `n cadrul diferitelor tipuri de culturi exist\ convingeri maimult sau mai pu]in `nr\d\cinate [i practici corespunz\toare lor referitoare la aspecteprecum:

� tipul �[efului�;� tipul �subordonatului bun�;� modul de stabilire a priorit\]ilor firmei de c\tre angajatul firmei;� tipul de angajat promovat `n organiza]ie;� modul `n care organiza]ia `[i trateaz\ membrii;� exercitarea controlului [i influen]ei `n organiza]ie;� baza atribuirii unei sarcini;� motiva]ia angajatului pentru `ndeplinirea sarcinilor de munc\;� munca `n echip\;� competi]ia existent\ `n firm\;� modalit\]i de abordare [i rezolvare a conflictelor;� modalit\]i de luare a deciziilor;� structura de comunicare [i control din companie;� modalit\]i prin care organiza]ia r\spunde solicit\rilor mediului extern.

Subiec]ii r\spund `ntreb\rilor luând `n considerare dou\ situa]ii:a) situa]ia perceput\ ca real\;b) situa]ia considerat\ dezirabil\.

Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de r\spuns: prima variant\corespunde culturii de tip putere, cea de-a doua � culturii de tip rol, a treia se refer\ lacultura de tip sarcin\, iar ultima vizeaz\ cultura de tip persoan\.

72 ADINA BIGAS

Scorarea se face pentru fiecare individ `n parte. Se `nsumeaz\ notele pentru fiecaretip de cultur\ � pentru fiecare construct �, iar `n final se vor ob]ine patru scoruri diferitepentru cele patru tipuri de cultur\. Nota cea mai mare � c\reia i se acord\ rangul 1 �corespunde tipului de cultur\ cel mai frecvent perceput (ca real/ideal); cea mai mic\not\ � c\reia i se acord\ rangul 4 � reprezint\ scorul brut pentru tipul de cultur\ cel maipu]in `ntâlnit / cel mai pu]in preferat de c\tre subiect.

5. Lotul de subiec]i

~ntrucât am folosit mai multe metode, vom prezenta pentru fiecare dintre acesteae[antionul de subiec]i corespunz\tor.

Interviul. Au fost intervieva]i 14 angaja]i ai firmei: 4 reprezentan]i ai managemen-tului firmei (atât la nivel top, cât [i middle management) [i 10 angaja]i din departamentediferite, cu vârste [i vechimi diferite `n firm\.

Focus-grup. A[a cum am men]ionat anterior, au avut loc dou\ astfel de discu]iide grup:

� la prima discu]ie de grup au participat 12 angaja]i ai firmei, 5 femei [i 7 b\rba]ireprezentând toate nivelurile ierarhice, toate departamentele existente ̀ n companie[i având vechimi diferite `n organiza]ie;

� la cea de-a doua discu]ie au participat 6 reprezentan]i ai conducerii: doi reprezen-tan]i ai managementului strategic al firmei [i patru manageri de departament.

Ancheta pe baza chestionarului. Chestionarul a fost dat spre completare `ntregiiorganiza]ii (92 de angaja]i), `ns\ `n final am operat cu datele ob]inute de la 87 dintresubiec]i. ~n interpretarea datelor s-a ]inut cont de anumite caracteristici ale lotului desubiec]i: sexul [i apartenen]a organizatoric\. ~n ceea ce prive[te apartenen]a organi-zatoric\ am identificat dou\ mari categorii: sectorul produc]ie [i sectorul non-produc]ie(din care f\ceau parte angaja]i ai departamentelor de marketing, vânz\ri, resurse umane[i administrativ). Nu s-a ]inut cont de variabila �pozi]ie ierarhic\�, `ntrucât cei cincisubiec]i care nu au completat chestionarul sunt reprezentan]i ai managementului firmei.

C. Analiza datelor [i interpretarea rezultatelor

~nainte de a determina dac\ ipotezele enun]ate de noi se verific\, vom identifica profilulcultural al organiza]iei ]inând cont de cele trei niveluri de analiz\ prezentate anterior.Cultura predominant\ `n firm\ este cultura de tip rol. Elementele acesteia se manifest\`ncepând cu nivelul superficial al fenomenului cultural.

1. La nivelul artefactelor am constatat destul de multe reguli [i proceduri formalizatespecifice culturii men]ionate. Modul de primire a noilor angaja]i `n firm\, petrecerileformale, reparti]ia salaria]ilor `n spa]iul disponibil ca [i modul de aranjare a birourilorsunt câteva elemente care prezint\ `n mod pregnant aspecte ale culturii de tip rol.

Astfel, obiceiurilor, ritualurilor [i ceremoniilor le lipse[te dimensiunea propriu-zis\a �ceremoniosului� [i sunt ocazionate de:a) primirea unui nou angajat. Acesta nu este prezentat membrilor echipei `n care

urmeaz\ s\ lucreze, ci doar [efului direct. Angajatului nu i se prezint\ deloc aspectelegate de istoria companiei, valorile [i filosofia acesteia, ci este introdus direct `n


�normativ�, aduc^ndu-i-se la cuno[tin]\ normele [i regulile care func]ioneaz\ `nfirm\ [i care sunt de a[teptat s\ fie respectate.

�}in minte c\ am fost luat prea dintr-o dat\ cu regulile interne (...), iar mie `nc\ `miera neclar ce urmeaz\ de fapt s\ fac `n calitate de angajat.�

O astfel de primire ̀ n companie subliniaz\ faptul c\ este cultivat\ o cultur\ de tip rol,care este o cultur\ a regulilor [i procedurilor formalizate;

b) `nregistrarea orei la care angaja]ii intr\ [i ies din firm\. Este vorba de `nc\ o forma-lizare specific\ tipului de cultur\ rol, fiind accentuat\ din nou dimensiunea normativ\,`ntrucât toate aceste fi[e �de prezen]\� servesc pentru a face pontajul orelor demunc\ � un criteriu care este luat `n considerare `n stabilirea salariului lunar;

c) petreceri [i anivers\ri personale � se `ntâlnesc to]i angaja]ii, indiferent de depar-tamentul `n care lucreaz\. Dup\ cum spun unii angaja]i, atmosfera nu este destins\,fiind vorba mai degrab\ de un act de prezen]\:

�Lumea vine, felicit\ s\rb\toritul, iar dup\ ce serve[te ceva pleac\� (un angajat aldepartamentului administra]ie).

Este din nou sim]it aspectul formal; o posibil\ explica]ie o d\ unul dintre angaja]iimai vechi ai companiei care sesizeaz\ lipsa liderului informal (cel care a avut aceast\func]ie `n grup a plecat din companie): �Nu este cineva care s\ ne adune, s\ ne`nchege�.

Se observ\ c\ manifest\rile prezentate anterior sunt legate mai mult de obiceiuri [iritualuri. Multe dintre ele sunt rezultatul implement\rii [i func]ion\rii regulilor [iprocedurilor; nu am identificat aspecte care ]in de ceremonii, de[i ar exista prilejuripentru a fi ini]iate. Managerii companiei ar putea valorifica astfel de ocazii pentrucre[terea coeziunii de grup [i sentimentului de apartenen]\ la firm\, cu atât mai mult cucât nu se investe[te `n alte manifest\ri [i ac]iuni care s\ contribuie la aceasta � nu se facmateriale promo]ionale cu sigla firmei pe care s\ le de]in\ angaja]ii, nu exist\ `ntâlniride motivare, nu se ]in training-uri pentru salaria]ii companiei, la programele de preg\tireavând acces doar managerii.

Modul de aranjare a spa]iului este o oglind\ a culturii de tip rol, remarcându-se `nacela[i timp aspecte care ]in de cultura de tip putere � tip de cultur\ care, a[a cum vomar\ta ulterior, este perceput mai pregnant de c\tre angaja]ii sectorului �non-produc]ie�.

Prima impresie pe care o ai intrând `n firm\ este aceea c\ `i lipse[te identitatea; nuexist\ nimic care s\ personalizeze holurile largi [i v\ruite neutru `n alb: nici fotografiicu organiza]ia, cu membrii acesteia `n momente semnificative, nici materiale referitoarela produsele [i serviciile pe care le desf\[oar\, nici m\car plante decorative. Apare doarun singur avizier, iar absolut toate materialele [i documentele afi[ate sunt fie informa]iinormative [i reguli, fie informa]ii pe care le consider mai degrab\ neutre, judecând dup\referirea lor la organiza]ia `n sine [i la oamenii acesteia. Prezen]a avizierului acolo estemai degrab\ de form\, utilitatea sa fiind sc\zut\; `n tot timpul `n care am fost `n firm\cu ocazia acestei cercet\ri (pe parcursul unei luni) nu s-a schimbat nici unul dintrematerialele afi[ate. O alt\ observa]ie interesant\ prive[te birourile supraaglomerate deangaja]i. Dac\ managerii din sectorul �produc]ie� `mpart acela[i spa]iu cu subordona]iilor, nu acela[i lucru se poate spune despre managerii din �non-produc]ie�, care aufiecare propriul birou.

74 ADINA BIGAS

La nivelul limbajului, datorit\ climatului multicultural existent [i faptului c\ `ncompanie lucreaz\ permanent câ]iva manageri din str\in\tate, am remarcat folosireaenglezismelor (�application form�, �business case�, �matchuire� � `nsemnând potri-vire � etc.). ~n ceea ce prive[te modalitatea de adresare [ef � subordonat, am constatatc\ aceasta este informal\, [eful [i subordonatul spunându-[i unul altuia pe nume;excep]ie fac managerul general [i managerii români mai `n vârst\, c\rora salaria]ii li seadreseaz\ la persoana a doua plural. Este vorba probabil de rezultatul `ntâlnirii a dou\macroculturi � cea autohton\ [i cea vestic\.

Vârsta tân\r\ a companiei `n România face imposibil\ existen]a unor eroi locali,legendari `n adev\ratul sens al cuvântului. Totu[i, dintre oamenii companiei �eroul� econsiderat a fi managerul general, care de altfel este [i unul dintre fondatorii companiei`n România. Când vorbesc `ntre ei, angaja]ii nu obi[nuiesc s\ `i spun\ pe nume, ci `lnumesc �bossu��, �[efu� mare� sau �domnul CEO� (pronun]ând române[te prescurtareadin englez\ pentru �chief executive officer�).

2. Conform modelului prezentat, urm\torul nivel de analiz\ este nivelul valorilor.E necesar s\ facem distinc]ie `ntre valorile declarate ale organiza]iei [i cele reale,manifeste ale acesteia.

Analizând unele documente publice ale companiei (materiale de promovare a produ-selor, bro[uri de prezentare a firmei, site-ul public), am desprins urm\toarele valorideclarate: abordare profesionist\, inovare, calitatea produselor [i a serviciilor, orientarec\tre client, atitudine proactiv\, asumarea responsabilit\]ii, munca `n echip\, orientarec\tre solu]ii. Observ\m c\ aceste valori indic\ orientarea `n special c\tre client, c\trecalitatea activit\]ii [i produselor firmei [i mai pu]in c\tre oameni, c\tre angaja]i. Valoriledeclarate se fac resim]ite � direct sau indirect, la nivel de consecin]e � [i `n plan manifest.

Astfel, `n firm\ primeaz\ orientarea financiar\ a angaja]ilor, valorile materiale fiindcele care motiveaz\ `n primul rând comportamentul angaja]ilor firmei. Preferin]a pentruaceste valori se manifest\ deopotriv\ `n plan real [i `n plan dezirabil (angaja]ii `[i dorescfoarte mult siguran]a material\, câ[tigul financiar). Salaria]ii consider\ c\ beneficiaz\ deun câ[tig material considerabil mai bun comparativ cu cel al salaria]ilor din alte firmeconcurente.

Aceast\ orientare c\tre pecuniar este `ncurajat\ de strategia calculativ\ pe care oadopt\ firma `n raport cu angaja]ii s\i:

�Oferim salarii bune pentru serviciile prestate de oamenii no[tri� (unul dintre top-manageri).

~ntr-adev\r, to]i cei intervieva]i consider\ c\ sunt bine pl\ti]i [i nu se plâng `n sensulacesta. Realitatea demonstreaz\ c\ satisfac]ia financiar\, material\ nu este suficient\pentru a-i determina s\ r\mân\ `n firm\, `ntruc`t aici se `nregistreaz\ o fluctua]ie marede personal. ~n acela[i sens, inclusiv credin]a personal\ a managerului general estefoarte bine implementat\ `n practica curent\ a companiei:

�Este firesc ca oamenii s\ plece de la o companie la alta (...). Nu dorim s\ `i re]inem `nmod deosebit. Ei stau atâta timp cât vor, dar ̀ n timpul acesta ne vând nou\ serviciile lor�.

O astfel de strategie care pune accentul pe calitatea muncii [i a produselor sale sprijin\automat valorile legate de modul de ̀ ndeplinire a sarcinilor de munc\. Eficien]a [i compe-ten]a sunt promovate `n firm\ de la nivelul conducerii, iar angaja]ii percep acest lucru:

�Nu conteaz\ numai s\ fii bun. Ai `ntr-adev\r valoare atunci când e[ti eficient� (unangajat din sectorul produc]ie).


�Nu putem neglija economia de pia]\ [i concuren]a care exist\. Principiul eficien]ei esteunul dup\ care dorim s\ ne conducem activitatea. {i reu[im� nu spun c\ n-ar fi loc demai bine!� (un manager din sectorul produc]ie).

Angajatul este tratat `n primul rând ca un contractor, ca ofertant de servicii [icapacit\]i. El `[i �vinde� competen]ele, iar `n schimb prime[te o r\splat\ de natur\material-financiar\. Promovând o astfel de concep]ie, este de `n]eles de ce nu se practic\un sistem complet de motivare care s\ vizeze angajatul ca om, iar salaria]ii nu ajung s\se identifice cu firma din care fac parte.

Acela[i principiu de vânzare-cump\rare reg\sit `n firm\ apropie mai greu oamenii`ntre ei. Nici managerii [i nici subordona]ii nu `[i doresc o organiza]ie de genul �bighappy family�. Discutând despre valorile privitoare la rela]iile interumane manifestate ̀ nfirm\, membrii organiza]iei nu au a[tept\ri prea mari. Ei nu resimt [i nici nu consider\necesare valori precum prietenie, deschidere interpersonal\, `ncredere. Ei doresc [i `nacela[i timp percep ca promovate [i reale ̀ n companie valori precum: spiritul de echip\,atmosfer\ pl\cut\ la locul de munc\, valori care ]in de colegialitate, iar nu de prietenie.

S-a semnalat totodat\ faptul c\ participan]ii la focus-grupuri sunt axa]i pe propriadezvoltare. Ei consider\ de altfel c\ firma le ofer\ prilejul s\ `nve]e muncind, ceea cecontribuie la realizarea lor din punct de vedere profesional.

�Nu [tiu cât voi sta aici. Deocamdat\ `nv\], iar asta nu poate decât s\ `mi prind\ bine�(unul dintre angaja]i).

Angaja]ii percep controlul [i modalitatea de luare a deciziilor ca fiind bazate peautoritate [i pe influen]area celorlal]i � `n ciuda faptului c\ [i-ar dori s\ nu se manifesteastfel de valori [i practici.

Toate aceste aspecte indic\ orientarea firmei `n special c\tre produs [i c\tre client [imai pu]in c\tre angajat. De altfel, acest fapt este con[tientizat de membrii organiza]iei [iconfirmat de managerul de resurse umane al companiei. Orientarea predominant\ c\treextern (�dorim produse de calitate pentru clien]ii no[tri�, dup\ cum spunea un managerdin sectorul �produc]ie�) presupune respectarea unor standarde de calitate, standardecare la nivel interuman se transpun `n reguli [i proceduri ce trebuie respectate pentru aasigura disciplina muncii [i calitatea serviciilor/produselor. Astfel, orientarea declarat\[i real\ a managementului c\tre calitate, f\r\ o sus]inere la nivel motiva]ional a factoruluiuman (exceptând motiva]ia financiar\), se traduce `n manifestarea unei culturi de tip rol.

Datele ob]inute prin intermediul chestionarului eviden]iaz\ acela[i lucru. Culturaperceput\ ca real\ de c\tre majoritatea membrilor organiza]iei este cea de tip rol; 39dintre subiec]i (reprezentând 44% din num\rul total) au acordat rangul 1 acestui tip decultur\, 31% consider\ c\ `n firm\ se manifest\ o cultur\ de tip sarcin\, iar 27% dintreangaja]ii companiei percep cultura existent\ `n firm\ ca o cultur\ de tip putere. Culturacea mai pu]in `ntâlnit\ este cultura de tip persoan\.

Tabelul 2. Reparti]ia tipurilor de cultur\ percepute ca reale

putere rol sarcin\ persoan\Mod 3 [i 1 1 2 4

Rang ob]inut 3 1 2 4

Procentaj 27% 44% 31% 72%

76 ADINA BIGAS

70

60

50

40

30

20

10

01 2 3 4

frec

ven

]a

rangul acordat

putere rol sarcin\ persoan\

Fig.1. Frecven]a rangurilor pentru diferite tipuri de cultur\ percepute ca existente `n firm\

Conform teoriei lui Handy [i Harrison, cultura de tip rol, denumit\ [i �culturaregulilor�, este specific\ organiza]iilor clasice ̀ n care func]ioneaz\ birocra]ia. Controluleste exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea opera]iunilor, standarde [i reguli,definirea strict\ a posturilor. Sursa de putere cea mai important\ este pozi]ia ierarhic\,iar oamenii sunt selecta]i `n func]ie de `ndeplinirea satisf\c\toare a rolului lor, esen]ialefiind competen]a [i eficien]a cu care `[i duc la `ndeplinire sarcinile.

3. Pentru a avea o imagine complet\ asupra culturii organiza]ionale, prezent\m `ncontinuare nivelul cel mai profund al culturii � prezum]iile de baz\. Descoperirea lor s-arealizat ca urmare a implic\rii [i particip\rii tuturor angaja]ilor antrena]i ̀ n focus-grupuri,pornind de la analiza nivelului anterior. ~ntrucât aceste prezum]ii sunt indicate explicitconcomitent cu prezentarea valorilor, red\m prin schema de mai jos aceste prezum]ii [irela]iile dintre ele.

Banii (câ[tig [isiguran]\ financiar\)

Personal calificatCompeten]e profesionale

STRATEGIA CALCULATIV|�angajatul `[i vinde

competen]ele, serviciile iar noi lepl\tim corespunz\tor�

Eficien]a activit\]ii

Produse de calitate

Control exercitat prin:� autoritate� influen]area celorlal]i

ResponsabilitateMunc\ `n echip\

Fig. 2. Birocra]ia (ca fond de manifestare a culturii) � �regulile, procedurile[i normele sunt cele care reglementeaz\ activitatea�


Datele prezentate de noi pân\ acum relev\ cultura manifest\ a organiza]iei; `ntrucâtunul dintre obiectivele declarate ale cercet\rii noastre vizeaz\ identificarea culturiidezirabile, ideale, prezent\m `n continuare acest aspect din perspectiva percep]iei [ipreferin]elor angaja]ilor, urmând apoi s\ vedem `n ce m\sur\ discrepan]a real � idealeste semnificativ\. Marea majoritate a angaja]ilor companiei ar prefera o cultur\ de tipsarcin\, 75,8% din salaria]i plasând-o pe primul loc. Tot un procent de 75,8% dinpersonal refuz\ clar cultura de tip putere, plasând-o de altfel pe locul 4, valoarearangului care se repet\ frecvent pentru variabila �putere I� (adic\ preferin]a pentrucultura �putere� ca tip de cultur\ ideal\) fiind 4 (mod = 4).

70

60

50

40

30

20

10

01 2 3 4

frec

ven

]a

rangul acordat


Fig. 3. Preferin]ele membrilor organiza]iei fa]\ de cele patru tipuri de cultur\

Având identificate [i clasate tipul de cultur\ predominant existent [i pe cel depreferat, ne punem firesc `ntrebarea: `n ce m\sur\ discrepan]a real � ideal este sau nusemnificativ\? Cunoscând r\spunsul la aceast\ `ntrebare, managerii firmei pot ]ine contpe viitor, `n planificarea [i implementarea schimb\rii, de dimensiunile pe care potconstrui solid schimbarea [i vor evita aspectele contrare acesteia.

Am aplicat testul Wilcoxon comparând cele dou\ e[antioane perechi pentru cele dou\situa]ii diferite (real [i ideal).

Tabelul 3. Diferen]ele dintre cele dou\ e[antioane (testul Wilcoxon)

putere I � putere R rol I � rol R sarcin\ I � sarcin\ Rpersoan\ I �persoan\ R

Z �6,003 (a) �2,91 (a) �4,483 (b) �6,276 (b)

Asymp. Sig.(2-tailed) 0,000 0,004 0,000 0,000

(a) Based on negative ranks.(b) Based on positive ranks.

78 ADINA BIGAS

Observ\m c\ exist\ diferen]e semnificative `n ce prive[te compara]ia real � idealpentru toate cele patru tipuri de cultur\ pentru un prag de maxim p = 0,004! Pentru oanaliz\ mai nuan]at\ privind aceast\ discrepan]\, revenim la datele prezentate anterior.~n planul dezirabilit\]ii observ\m c\ valorile cele mai ridicate vizeaz\ cultura de tipsarcin\ (ca fiind cea mai dorit\) [i cultura de tip putere (cel mai pu]in dorit\). Judecânddiferen]ele `n func]ie de rang, observ\m c\ `n ambele cazuri este vorba de o diferen]\ `nclasament egal\ cu o unitate de m\sur\ (un rang): cultura de tip sarcin\ � cea mai dorit\cultur\ � este cotat\ ca având al doilea punctaj `n plan real. Cultura de tip putere esteclasat\ a treia ̀ n plan real [i se dore[te minimizarea ei, ̀ n plan dezirabil ocupând locul 4.

Reiese din cele de mai sus c\ este deja preg\tit �terenul� pentru a vira spre o cultur\de tip sarcin\, a[a cum `[i doresc angaja]ii, r\mânând doar ca managementul companieis\ considere aceast\ mi[care ca fiind cea necesar\. Ce presupune totu[i o cultur\ de tip�sarcin\�? A[a cum o indic\ [i numele, `n acest tip de cultur\ aten]ia [i energiile sala-ria]ilor se `ndreapt\ spre `ndeplinirea sarcinilor profesionale cerute de proiectul la carese lucreaz\. Structura care corespunde cel mai bine acestei culturi este cea matriceal\.

Ni se pare deci justificat s\ `n]elegem preferin]a angaja]ilor c\tre o astfel de cultur\,dat fiind faptul c\ ̀ n sectorul de activitate �produc]ie� sarcinile de munc\ sunt repartizatepe echipe, ceea ce a determinat implicit o structur\ matriceal\ `n interiorul acestuisector. Cultura de tip sarcin\ este de altfel considerat\ �cultura echipei�, succesul eidepinzând de mobilizarea `ntregului grup. Alte caracteristici ale culturii de tip sarcin\sunt adaptabilitatea ridicat\ a echipei, reac]ia rapid\ `n luarea deciziilor [i puterea�profesional\� dominant\, `n raport cu cea oferit\ de pozi]ia ierarhic\ sau personal\.

Verificarea primei ipoteze. Pentru a determina existen]a subculturilor organiza-]ionale specifice celor dou\ sectoare mari de activitate ne vom folosi de datele colectateprin intermediul chestionarului [i al metodelor calitative.

35

30

25

20

15

10

5

01 2 3 4

frec

ven

]a

rangul acordat


12

15

9 9 912

3 3

9 912

30

Fig. 4. Tipurile de cultur\ percepute ca existente `n firm\de c\tre e[antionul �non-produc]ie�

Din cei 54 de angaja]i ai sectorului �produc]ie�, 24 (reprezentând 44%) au clasat peprimul loc cultura de tip rol, 18 (33%) au acordat rangul 1 culturii de tip sarcin\ iar 12(22%) dintre subiec]i au acordat rangul 1 culturii de tip putere. Comparativ cu e[antionul


�produc]ie�, la nivelul e[antionului corespunz\tor �non-produc]iei� apar anumite diferen]e`n perceperea culturii reale a firmei: 15 din cei 33 de subiec]i ai lotului �non-produc]ie�consider\ c\ se manifest\ predominant cultura de tip rol. Diferen]a apare privitor la�locul 2�, care de ast\ dat\ revine culturii de tip putere (având modul = 1), cultura detip sarcin\ fiind cotat\ doar pe locul 3 de c\tre 9 dintre subiec]ii acestui e[antion.

Pentru a efectua o compara]ie fundamentat\ statistic privind modul `n care cele dou\e[antioane � �produc]ie� [i �non-produc]ie� � percep cultura real\, am aplicat testulMann-Whitney pentru dou\ e[antioane independente. Exist\ o diferen]\ semnificativ\`n modul `n care este perceput\ cultura de tip putere (p = 0,01) [i cea de tip persoan\(p = 0,005).

Tabelul 4. Rezultatele la testul Mann-Whitney (produc]ie � non-produc]ie)

putere R rol R sarcin\ R persoan\ RMann-Whitney U 612 859,5 729 643,5Wilcoxon W 1173 2345 2214 2128,5Z �2,523733 �0,296 �1,522761 �2,7611Asymp. Sig. (2-tailed) 0,0116116 0,767 0,1278185 0,0058

Metodele calitative � interviul [i observa]ia � ne-au furnizat mai multe date care lesus]in pe cele statistice. Iat\ informa]iile care accentueaz\ dimensiunea culturii de tipputere `n rândul �non-produc]iei� comparativ cu �produc]ia�:

� La nivelul sectorului �non-produc]ie�, `n ciuda faptului c\ exist\ manageri dedepartamente, ace[tia nu au aceea[i putere de a lua decizii ca [i managerii dinsectorul �non-produc]ie�: �La ceilal]i e mai simplu (...) la noi `ns\ toate OK-urilele prime[ti numai de la [eful mare� (un angajat al �non-produc]iei�).Se constat\, mai ales `n sectorul �non-produc]ie�, faptul c\ `n ciuda deleg\riiresponsabilit\]ii de la top-manageri `nspre managerii de departament, nu se deleag\[i autoritatea, ceea ce `ncetine[te mult luarea unei decizii `n situa]ia `n care aceastaeste solicitat\ de jos `n sus (de la nivel ierarhic inferior la cel superior).

� Un alt fapt semnalat `n sectorul �non-produc]ie� [i care sprijin\ datele statistice serefer\ la modul de amplasare `n birouri a angaja]ilor de diferite niveluri ierarhice.Astfel, dac\ `n sectorul �produc]ie� managerii `mpart acela[i spa]iu cu subordona]ii,`n sectorul �non-produc]ie� acest lucru nu se `ntâmpl\. Atât top-managerii, cât [imanagerii responsabili de fiecare departament au birouri separate, ̀ n timp ce angaja]iapar]inând unor departamente diferite `mpart acelea[i `nc\peri.

Dimensiunea individualism � caracteristic\ pentru cultura de tip �persoan\� � estemai pronun]at\ `n cazul angaja]ilor reprezentând �non-produc]ia�, datorit\ naturii sarci-nilor de munc\ realizate preponderent individual. Angaja]ii acestui sector de activitatesunt reprezentan]i ai departamentelor administra]ie, vânz\ri, marketing, resurse umane,departamente unde adesea este ̀ ncurajat\ munca individual\ [i competi]ia, spre deosebirede munca desf\[urat\ `n echip\ din cadrul celuilalt sector.

Angaja]ii sectorului �produc]ie�, indiferent de echipa `n care lucreaz\, percep camanifest\ cultura de tip rol, pe fondul c\reia se manifest\ aspecte ale culturii de tip

80 ADINA BIGAS

sarcin\. Datele ob]inute prin intermediul metodelor calitative vin ̀ n sprijinul rezultatelorstatistice:

� echipele func]ionale din cadrul sectorului �non-produc]ie� au o durat\ de via]\maxim\ de 6-9 luni, timp prea scurt pentru a dezvolta subculturi puternice [isemnificativ diferite de cultura-umbrel\ a organiza]iei;

� membrii celor trei echipe de produc]ie `mpart acela[i spa]iu de lucru, acela[ispa]iu `n care servesc masa la prânz;

� exist\ o permanent\ rota]ie a angaja]ilor ̀ n echipele de proiect � cei care momentansunt membri ai unei echipe nu vor lucra neap\rat `mpreun\ la proiectul viitor;

� `ntre membrii echipelor de proiect exist\ rela]ii informale bune; spre exemplu,�ies la bere ̀ mpreun\� indiferent de echipa din care fac parte � mai rar ̀ i ̀ nso]e[tecineva din �non-produc]ie�.

Revenind la ipoteza enun]at\, consider\m c\ pe fondul unei culturi de tip rol specific\`ntregii organiza]ii se manifest\ elemente care nuan]eaz\, �personalizeaz\� subculturape sectoare de activitate. Este vorba de influen]e ale culturii de tip sarcin\ prezente `ncadrul sectorului �produc]ie�, `n timp ce sectorul �non-produc]ie� resimte mai acutaspecte ale culturii de tip putere.

A doua ipotez\ a cercet\rii. Pentru a verifica cea de-a doua ipotez\, anume faptulc\ nu exist\ diferen]e privind cultura real\ [i dezirabil\ ̀ n func]ie de variabila de grupare�sex�, am verificat dac\ exist\ o corela]ie semnificativ\ `ntre variabilele �apartenen]a lasex� [i �tipul de cultur\�, ]inând cont de modalit\]ile fiec\rei variabile. Astfel, `n ceeace prive[te cultura �real\� perceput\ de c\tre femei, datele sunt `ntr-adev\r surprin-z\toare, eviden]iindu-se o corela]ie semnificativ\ `ntre cele dou\ modalit\]i (�0,36 la unprag p = 0,03).

Interesant este faptul c\ tipul de cultur\ �putere� este perceput mai pregnant ca real`n departamentele `n care marea majoritate a angaja]ilor sunt femei (marketing, resurseumane, administrativ), adic\ `n sectorul de activitate �non-produc]ie�, unde, a[a cumam mai men]ionat, activitatea se desf\[oar\ preponderent individual.

Comparând e[antioanele femei � b\rba]i prin aplicarea testului Mann-Whitney, seeviden]iaz\ acela[i lucru: exist\ diferen]e semnificative `n perceperea �putere R� [i�persoan\ R� `ntre cele dou\ categorii de subiec]i. A[a cum ne semnaleaz\ [i tabelul demai jos, aceste diferen]e sunt semnificative la un prag p = 0,000.

Tabelul 5. Rezultatele la testul Mann-Whitney (femei � b\rba]i)

putere R rol R sarcin\ R persoan\ RMann-Whitney U 369,000 666,000 580,500 432,000Wilcoxon W 669,000 2496,000 2410,500 2262,00Z �3,593 �0,573 �1,479 �3,594Asymp. Sig. (2-tailed) 0,000 0,567 0,139 0,000

Grouping Variable: sex

Cultura de tip putere a fost cotat\ ca fiind real\ de 20% dintre b\rba]i (care i-auacordat rangul 1), pe când 50% dintre femei consider\ cultura de tip putere ca fiind cea


predominant `ntâlnit\ `n firm\, acordându-i deopotriv\ rangul = 1 [i mod = 1. B\rba]iiconsider\ c\ `n firm\ se manifest\ `n mod real o cultur\ de tip rol, clasamentul acordatde c\tre e[antionul masculin tipurilor de cultur\ fiind identic cu cel al organiza]iei `nansamblu. ~n plan dezirabil, atât b\rba]ii, cât [i femeile manifest\ o preferin]\ pentrucultura tip sarcin\. Ambele categorii resping cultura de tip putere, situând-o peultimul loc.

Observ\m totodat\ c\ femeile par a fi `ndreptate spre sine mai mult decât b\rba]ii,mai ̀ ndreptate spre propria lor dezvoltare personal\ [i profesional\; de altfel, cultura detip persoan\ este a doua op]iune `n plan dezirabil a e[antionului de femei.

D. Concluziile cercet\rii

Informa]iile rezultate din interpretarea datelor ob]inute prin metodele calitative [i celecantitative converg spre acelea[i concluzii:

� cultura predominant\ a companiei `n care am `ntreprins cercetarea este o cultur\ detip rol, o cultur\ a regulilor. Acest gen de cultur\ promoveaz\ birocra]ia, controlulexercitat prin formalizarea opera]iunilor, prin reguli [i proceduri numeroase;La baza rela]iilor dintre angaja]i [i firm\ se afl\, dup\ cum am v\zut, o prezum]iespecific\ acestui tip de cultur\, cea denumit\ de noi �strategia calculativ\�;

� o ipotez\ supus\ cercet\rii a fost aceea care consider\ c\ apartenen]a angaja]ilor lacele dou\ sectoare de activitate favorizeaz\ apari]ia subculturilor; aceast\ ipotez\ afost confirmat\, pe fondul culturii de tip rol unanim identificat\ ca real\ de c\tremembrii celor dou\ sectoare de activitate, `n sectorul �produc]ie� fiind perceputetotodat\ influen]e de tip sarcin\, `n timp ce `n sectorul �non-produc]ie� se identific\mai clar influen]ele autoritare ale culturii de tip putere;

� o alt\ ipotez\ supus\ cercet\rii presupune c\ nu se vor depista diferen]e semnificative`n perceperea culturii reale [i dezirabile de c\tre femei, respectiv de c\tre b\rba]i.Acest lucru a fost par]ial infirmat, ̀ ntrucât femeile au perceput ca manifest\ o cultur\de tip putere, pe când b\rba]ii � o cultur\ de tip rol!Consider\m ipoteza ca fiind doar par]ial infirmat\ `ntrucât `n plan dezirabil atâtb\rba]ii, cât [i femeile `[i manifest\ preferin]a pentru o cultur\ de tip sarcin\. Dealtfel, cultura de tip sarcin\ a fost preferat\ de `ntreaga organiza]ie, indiferent decaracteristicile subiec]ilor.

Referitor la cadrul teoretic `n perimetrul c\ruia ne-am desf\[urat cercetarea, g\simabsolut necesare `n abordarea fenomenului cultural ambele dimensiuni luate `n consi-derare din punct de vedere metodologic: cea calitativ\ [i cea cantitativ\.

Ne permitem s\ facem o sugestie de ordin metodologic: discu]iile focus-grup s\ fierealizate abia `n momentul `n care sunt cunoscute informa]iile ob]inute ca urmare ainterpret\rii rezultatelor chestionarului. Acest lucru ar permite sondarea mai direc]ionat\a unor puncte sensibile privind credin]ele, valorile, prezum]iile de baz\ `mp\rt\[ite demembrii organiza]iei.

82 ADINA BIGAS


ANDRONICEANU, A. (1998), Managementul schimb\rilor, All Educa]ional, Bucure[ti.DEAL, T., KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures � the Rites and Rituals of Corporate Life,

Penguin Books, London.FRENCH, W., BELL, C., ZAWACKI, R. (2000), Organizational Development and Transfor-

mation, McGraw-Hill, New York.FROST, P.J., MOORE, L.F., REIS, L.M., LUNDBERG CRAIG, C., MARTIN, J. (1985),

Organizational Culture, Sage Publications, Beverly Hills.GORDON, T.J. (1986), A diagnostic approach to organizational culture, Allyn & Bacon,

Needham Heights, Massachusetts.HOFSTEDE, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura

Economic\, Bucure[ti.HUTU, C.A. (1999), Comportament organiza]ional [i transfer de tehnologie, Editura Economic\,

Bucure[ti.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.MULLINS, J.L. (1991), Management and organizational behaviour, Pitmann Publishing, New

York.NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1997), Management, Editura Economic\, Bucure[ti.ROTHWELL, W.J., SULLIVAN, R., McLEAN, G.N. (1995), Practicing Organizational

Development � a Guide for Consultants, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.SCHEIN, H.E. (1997), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San

Francisco.SCHEIN, H.E. (1998), �Coming to a new awareness of organizational culture�, Sloan

Management Review, nr. 25.WAGNER III, J.A., ROOLENBECK, J.R. (1992), Management of Organizational Behaviour,

Prentice Hall, New Jersey.


Ioana Cârciumaru *

Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu[i superior `ntr-o analiz\ comparativ\

Abstract

In this research project we tried to establish the psychological profiles of top and middlemanagers from Romania. In order to accomplish this we built a technique of investigation, aquestionnaire based on eight dimensions. Each dimension represents a capacity such as thecapacity to motivate people or to comunicate. After applying this technique, on the basis ofthe results, we did a comparative analysis of top and middle managers. We also carried outa comparative analysis between the way the managers perceive themselves and how are theyperceived by their subordinates. As a second technique we used the interview with themanagers and some of their employees in order to sustain the obtained results. One of theobjectives of our research is to improve the leadership of the economical organizations fromRomania by making the managers aware of the importance of each dimension.This research is a pilot reseach which might be the base of a larger one. The main objectiveof this would be to build the psychological profile of the Romanian managers compared withthe one of the western managers.

Key words: psychological profil, dimensions � capacities, middle manager, top manager.

Problema

~ntr-un articol din 1997, Peter Sheldrake lansa ̀ ntrebarea dac\ managementul este sau vadeveni vreodat\ o profesie adev\rat\. Demersurile `ntreprinse peste tot `n lume, precum[i practica ne demonstreaz\ c\ r\spunsul nu poate fi dec`t pozitiv.

Managerii pot fi ̀ n general clasifica]i dup\ nivelul ierarhic pe care se situeaz\ [i dup\sfera activit\]ilor pentru care sunt responsabili. Astfel, dup\ nivelul ierarhic, manageriise grupeaz\ `n trei categorii:

a) managerii de nivel inferior (din prima linie) sunt cei care lucreaz\ direct cu execu-tan]i, neavând ̀ n subordine al]i manageri. Spre exemplu, mai[trii sau supraveghetoriiexercit\ func]ii ale managementului cu subordona]ii, care sunt `ns\ numai din rândulmuncitorilor;

* Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\, Universitatea din Bucure[ti.


84 IOANA CÂRCIUMARU

b) manageri de nivel mediu, pe care `i `ntâlnim la mai multe niveluri ierarhice aleorganiza]iei [i care pot avea `n subordine atât executan]i direc]i, cât [i al]i manageri.Spre exemplu, [eful unei sec]ii are `n subordine atât ingineri, economi[ti care pot fisimpli executan]i, cât [i mai[tri;

c) managerii de nivel superior sunt reprezenta]i de un grup relativ restrâns de con-duc\tori executivi care au ̀ n general ̀ n subordine toate celelalte niveluri ierarhice alemanagementului.

Managerii de la orice nivel ierarhic previzioneaz\, organizeaz\, antreneaz\ [i coor-doneaz\, deci exercit\ func]iile managementului. Dar timpul afectat pentru fiecarefunc]ie difer\ de la un nivel ierarhic la altul [i de la o organiza]ie la alta. Astfel,managerii de nivel superior vor afecta un timp mai `ndelungat exercit\rii func]iei depreviziune decât cei de la nivel mediu [i inferior. Managerii de nivel mediu [i inferiorvor afecta mai mult timp exercit\rii func]iei de organizare a managementului dec^t ceide nivel superior.

Aceast\ diferen]iere a timpului afectat diferitelor func]ii ale managementului, precum[i `ntreaga activitate desf\[urat\ `n cadrul organiza]iei determin\ o diferen]iere a calit\-]ilor de care trebuie s\ dispun\ managerii de pe diferite niveluri ierarhice.

Exist\ `n literatura de specialitate o serie de opinii asupra cuno[tin]elor, calit\]ilor [iaptitudinilor de care trebuie s\ dispun\ managerii.

Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia c\ exist\ anumite tr\s\turi comune cuprivire la comportamentul de conducere: tendin]a de a `n]elege organiza]iile ca instru-ment pentru atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia c\ ei de]in atâtcunoa[terea, cât [i capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendin]a de a extindegrani]ele proprii ale organiza]iilor pentru a putea controla din ce ̀ n ce mai multe domeniide interes. D. Rossenbloom (1986) consider\ c\, `ntr-adev\r, dincolo de teoria tr\s\tu-rilor de personalitate exist\ anumite calit\]i ale conduc\torului eficient: credin]a `nposibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia [i judecata ra]ional\(vezi Vl\sceanu, 1993).

Floyd Mann [i apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare compor-tamentului de conducere. Acestea sunt: calit\]ile tehnice sau deprinderile tehnice, cereprezint\ abilit\]i de a folosi proceduri tehnice sau cuno[tin]e specifice domeniului despecialitate. De astfel de cuno[tin]e trebuie s\ dispun\ managerii din toate domeniile;calit\]ile umane sau deprinderea rela]iilor umane constau `n abilitatea de a lucra cuoamenii, de a-i `n]elege, a reu[i s\-i motiveze `n vederea particip\rii la realizareaobiectivelor firmei, cunoa[terea principiilor comportamentului uman; calit\]ile concep-tuale sau deprinderile administrative reprezint\ abilitatea de a coordona [i de a integratoate interesele [i activit\]ile din cadrul organiza]iei, capacitatea de a ac]iona `n con-cordan]\ cu obiectivele generale ale organiza]iei [i nu doar cu cele ale grupului condus.Combinarea optim\ a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situa]ii. De asemenea,calit\]ile difer\ de la un nivel ierarhic la altul. Calit\]ile [i cuno[tin]ele tehnice sunt multmai importante la nivelul inferior al managementului organiza]iei, iar cele conceptualela nivel superior. Calit\]ile umane sunt importante `n aceea[i m\sur\ la toate nivelurilemanagementului organiza]iei.

David Evans consider\ c\ a prognoza `nseamn\ a privi `n viitor, pe c^nd a planifica`nseamn\ a lua decizii cu privire la cursul ac]iunilor ce ar trebui adoptate pentru a`ntâmpina provoc\rile viitorului. A planifica ̀ nseamn\ a avea obiective [i scopuri precise[i a vedea cum le po]i atinge. �Prognozarea este o art\, nu o [tiin]\, [i nimeni nu poate

85PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR...

prezice starea economiei sau situa]ia probabil\ a unei organiza]ii peste 10 ani cu un gradmare de exactitate, dar cu cât prognoza e mai corect\, cu atât planificarea va fi maibun\� (Evans, 1990). Toate nivelurile de management sunt implicate `n planificare, dara[a cum planific\rile nivelurilor de jos depind de cele de sus, planific\rile nivelurilorsuperioare trebuie f\cute primele, pe termen lung [i cât mai flexibile.

Managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui s\ se concentreze pe strategiiglobale [i planuri pe termen lung, pe scopurile organiza]iei pe urm\torii 2-10 ani.Managerii de nivel mediu sau middle-managerii ar trebui s\ se concentreze pe tactici,adic\ pe modul de `ndeplinire a strategiilor globale. Aceasta implic\ adesea divizarea [ioperarea unor planuri pe termen scurt (6 luni). Managerii de nivel inferior sau super-vizorii ar trebui s\ aib\ `n vedere realizarea produc]iei lunare.

~ntr-un articol intitulat �Vision and strategy for the 21st century�, M.B. Athreyaprecizeaz\ c\ rolul managerilor de la fiecare nivel se va schimba semnificativ. Astfel,managerii de nivel superior vor trebui s\ lucreze ca `ntreprinz\tori pentru afacerea cele-a fost `ncredin]at\ [i s\ lase autoritatea operativ\ pe seama echipei lor. Managerii denivel mediu vor trebui s\ se centreze, `n cea mai mare parte a timpului lor, pe problemestrategice [i s\-[i antreneze subordona]ii `n utilizarea competent\ a aspectelor tactice.Managerii de nivel inferior trebuie s\ `mp\rt\[easc\ valorile [i viziunea organiza]iei culucr\torii, s\ caute feedback-ul [i s\ r\spund\, s\ cheltuiasc\ mai mult\ energie `ndirec]ia rela]iilor cu angaja]ii.

Peter Sheldrake, de la Australian Institute of Management, sus]ine c\ termenii�manager din prima line� (front-line manager) [i �middle manager� nu se vor maifolosi, ci se va vorbi de standarde de competen]\ `n management pe diferite profiluriconform cu nivelul de responsabilitate [i de expertiz\ pe care un manager trebuie s\ ledemonstreze `ntr-un post anume. ~ntreaga idee a contextualiz\rii managementului [i astandardelor managementului s-a dovedit a fi extrem de important\ [i este clar acum c\cel mai bun mod de a `n]elege standardele competen]ei manageriale este s\ ne imagin\mun set de piese Lego. Fiecare pies\ este o component\ specific\ pe care un managertrebuie s\ o utilizeze `ntr-o pozi]ie particular\. Exist\ un set de chei de construc]ie caredefinesc competen]ele generice manageriale pentru managerul profesionist. Oricum, unanumit manager va avea `n organiza]ie un set distinctiv de competen]e ce se a[teapt\ s\fie demonstrate, fiecare reflectând atât natura acelei afaceri, industria ̀ n care afacerea sedesf\[oar\, c^t [i aria afacerilor `n care individul lucreaz\.

Astfel, profilul competen]elor pe care un individ le posed\ poate varia considerabilde la individ la individ, de la `ntreprindere la `ntreprindere [i de la industrie la industrie.Dar aceasta nu `nseamn\ c\ este imposibil s\ vorbim despre competen]e managerialegenerice. Este necesar s\ recunoa[tem câteva competen]e esen]iale pe care majoritateamanagerilor ar trebui s\ le dovedeasc\ `n anumite circumstan]e.

Tocmai aceast\ idee st\ la baza demersului de cercetare pe care `l va urmastudiul nostru.

Ipoteze

Ipoteza general\ care a ghidat aceast\ cercetare este urm\toarea: cu cât nivelul deconducere se situeaz\ spre vârful piramidei ierarhice, cu atât cuno[tin]ele de [tiin]aconducerii cresc `n importan]\, iar pe m\sur\ ce se coboar\ pe scara ierarhic\, pondereao cap\t\ cuno[tin]ele de specialitate.


Ipoteza de cercetare nr. 1: presupunem c\ dezvoltarea capacit\]ilor de promovarea noului (de a `nvinge rezisten]a la schimbare), de a fi lider, de organizare a proprieimunci, de previziune [i orientare pe pia]\ este mai accentuat\ la managerii de nivelsuperior decât la managerii de nivel mediu, la care sunt mai bine dezvoltate capacit\]ilede rela]ionare, comunicare, motivare [i adaptare a unui stil de management participativ.

Ipoteza de cercetare nr. 2: presupunem c\ managerii `[i percep capacit\]ile derela]ionare, comunicare, motivare [i adaptare a unui stil de management participativ cafiind mai dezvoltate, ̀ n timp ce angaja]ii lor ̀ i percep ca având mai dezvoltate capacit\]ilede promovare a noului, de a `nvinge rezisten]a la schimbare, de a fi lider, de organizarea propriei munci, de previziune [i orientare pe pia]\.

Subiec]ii � universul popula]iei

Pentru a verifica aceste ipoteze, s-a apelat la o cercetare de teren pe patru grupe desubiec]i, formate fie din manageri, fie din angaja]ii a patru organiza]ii economice dinBucure[ti.

Prima grup\ a fost format\ din manageri de nivel superior (5 top-manageri). A douagrup\ a fost format\ din angaja]ii (20 persoane) organiza]iilor respective, persoane carelucrau direct cu top-managerii investiga]i. A treia grup\ a fost format\ din 20 manageride nivel mediu din cadrul firmelor `n care s-a f\cut investiga]ia (directori de depar-tamente, directori economici, [efi de sec]ie). A patra grup\ a fost alc\tuit\ din angaja]icare se aflau `n subordinea managerilor de nivel mediu pe care i-am investigat. Grupaa fost format\ din 20 de angaja]i.

Op]iunea pentru aceste grupe a fost determinat\ de faptul c\ pentru cercetareanoastr\ ne interesa atât opinia managerilor [i a angaja]ilor lor, cât [i diferen]ele dintreopiniile managerilor de nivel superior [i cei de nivel mediu. Fiecare angajat investigata r\spuns cu privire la [eful s\u direct, fie c\ acesta era de nivel superior sau mediu.

Metoda

Pentru realizarea cercet\rii noastre am apelat la dou\ metode: ancheta pe baz\ dechestionar [i ancheta pe baz\ de interviu, deoarece consider\m c\ acestea corespund celmai bine tipului de cercetare pe care o `ntreprindem, ele permi]ând recoltarea unorinforma]ii cuantificabile.

Metoda anchetei pe baz\ de chestionar

~ntrucât pentru verificarea ipotezelor cercet\rii noastre, `ntre metodele deja existentenu apare nici una care s\ satisfac\ pe deplin cerin]ele, am trecut la realizarea unuichestionar care s\ ne permit\ acest lucru. Am parcurs pentru aceasta mai multe etape,cele mai importante fiind documentarea, redactarea chestionarului [i prezentarea lui `nforma final\.

Chestionarul vizeaz\ cele 8 variabile din ipotezele noastre, care s-au constituit subforma a 8 dimensiuni:


1. Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef � subordonat. Una dintre afirma]iile des`ntâlnite � atât `n teorie, cât [i `n practic\ � se refer\ la faptul c\ rezultatelenesatisf\c\toare ob]inute de manageri se datoreaz\ insuficientei cunoa[teri a persona-lului din subordine. Din acest punct de vedere, conduc\torul trebuie s\ fac\ distinc]ie`ntre subordona]ii care afirm\ c\ nu [tiu sau nu pot `ndeplini anumite sarcini �situa]ie datorat\, de regul\, insuficientei preg\tiri sau experien]e � [i cei care nudoresc s\ rezolve unele sarcini, `n acest caz fiind vorba de o problem\ de atitudinedatorat\ `n special lipsei de motiva]ie. Stabilirea [i men]inerea unor raporturi de munc\eficiente impun conduc\torului cunoa[terea performan]elor subordona]ilor, identi-ficarea cauzelor performan]elor reduse, adoptarea m\surilor pentru eliminarea lor.Literatura de specialitate ofer\ `n ultimul timp mult spa]iu preocup\rilor ce vizeaz\nemul]umirile angaja]ilor, angaja]ii-problem\ sau coordonarea angaja]ilor cu pro-bleme personale.Luând `n considerare toate aspectele amintite, am stabilit c\ aceast\ capacitate derela]ionare `n raportul [ef � subordonat este o dimensiune esen]ial\ a profiluluimanagerului eficient.

2. Capacitatea de comunicare. Suportul rela]iilor [ef � subordonat `l constituie comuni-carea, materializat\ `n emiterea [i receptarea de decizii, instruc]iuni, informa]ii,rapoarte. Comunicarea asigur\ unitatea de ac]iune `n cadrul firmei, iar rolul ei `nmanagement este apreciat de unii speciali[ti [i prin centralitatea preocup\rilor `nacest sens. Potrivit unor aprecieri, 70% din activitatea unui manager este destinat\comunic\rii. Tocmai de aceea aceasta a fost introdus\ ca o a doua dimensiune absolutnecesar\ exercit\rii muncii managerilor.

3. Capacitatea, puterea de motivare (`n munc\). Perfec]ionarea raporturilor dintre [efi[i subordona]i este legat\ `n mare m\sur\ de modul `n care este `n]eleas\ [i practicat\motiva]ia `n munc\.Definit\ ca un proces prin care se intensific\ [i se utilizeaz\ mobilurile muncii [icomportamentului uman, orientându-l c\tre realizarea anumitor obiective, motiva]iasolicit\ [i ea ̀ n]elegerea [i acceptarea naturii umane diferite a subordona]ilor. Diferi]ifactori motiva]ionali � de la nevoile primare pân\ la aspira]iile spre securitate,prestigiu, satisfac]ie `n munc\, afiliere la grup � trebuie acorda]i la nivelul de pre-g\tire profesional\, la personalitatea [i temperamentul fiec\ruia dintre subordona]i.~n general, factorii motiva]ionali pot fi grupa]i `n: factori de dezvoltare sau motivareinclu[i `n munc\ (succes, recunoa[terea succesului, sim]ul responsabilit\]ii, promo-varea) [i factori de mediu (politica `ntreprinderii, rela]iile cu conducerea, condi]iilede munc\, statutul, rela]iile cu subordona]ii, senza]ia de siguran]\).Esen]ial\ pentru buna desf\[urare a muncii subordona]ilor este m\sura ̀ n care ace[tiasunt stimula]i pentru a-[i realiza `ndatoririle `ntr-un mod cât mai corect [i maieficient pentru organiza]ie.

4. Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. ~n literatura de specia-litate sunt prezentate o multitudine de tipuri ale stilurilor de conducere. ~n ceea ceprive[te stilul de management promovat, trebuie men]ionat\ influen]a acestuia asupranivelului de utilizare a poten]ialului de munc\. Speciali[tii `n domeniul manage-mentului apreciaz\ c\ `n cadrul unit\]ilor economice personalul utilizeaz\ doar 60%din capacitatea de munc\. Studiile psihologice men]ioneaz\ c\ una dintre cauzele


principale ale irosirii capacit\]ii de munc\ o constituie practicarea unui stil demanagement care nu este `n concordan]\ cu dorin]ele [i aspira]iile subalternilor.Având `n vedere c\ `n general rela]iile de dominare care decurg din stilul autoritarsunt bazate pe lipsa de `ncredere `n capacitatea profesional\ [i ata[amentul fa]\ demunc\ [i `ntreprindere al subordona]ilor, s-a introdus aceast\ dimensiune.

5. Capacitatea de a promova noul [i de a `nvinge rezisten]a la schimbare. Aceastaconstituie, de asemenea, una dintre tr\s\turile comportamentale ce ]in de laturacunoa[terii naturii umane. Este un lucru `ndeob[te cunoscut c\ oamenii manifest\rezisten]\ la orice schimbare `n organiza]ia `n care lucreaz\, chiar dac\ schimbareaare, `n cele din urm\, un efect favorabil asupra lor. Dat\ fiind natura schimb\rilorprofunde de sistem prin care organiza]iile trec [i vor trece, situa]iile f\r\ precedentcu care se vor confrunta managerii, consider\m necesar s\ insist\m asupra acestuiaspect important al rela]iilor [ef � subordonat.

6. Capacitatea de a fi lider. Consider\m c\ un manager are tendin]a s\ fie mai rigid, iardac\ nu ac]ioneaz\ ca un lider, el ajunge s\ fie din ce `n ce mai birocratic, mai pu]increativ, ceea ce va conduce firma la regres. Dimpotriv\, un lider are tendin]a de a fimai �impulsiv�, iar dac\ nu dispune de unele calit\]i de manager care s\-i permit\ obun\ coordonare a activit\]ii, el risc\ s\ devieze spre tiranie. De aceea se va sim]inevoia permanent\ atât a calit\]ilor de manager, cât [i de lider, `ntrucât lipsa unuiadintre aceste dou\ tipuri de calit\]i poate avea efecte negative.

7. Capacitatea de promovare [i de organizare a propriei munci. Complexitatea cres-când\ a activit\]ilor de conducere, ritmul [i ineditul schimb\rilor mediului de munc\fac din timpul de munc\ al managerilor o problem\ deosebit de acut\. Timpul esteresursa cea mai important\, dar [i cea mai limitat\ a conducerii. El nu poate fi stocatspre a fi utilizat mai târziu � a[a cum se `ntâmpl\ cu restul resurselor � [i de aceeatrebuie utilizat cu maxim\ eficien]\. Modul de gospod\rire a propriului timp poate ficonsiderat un test al capacit\]ilor de conducere. Din acest punct de vedere, pot fidesprinse dou\ atitudini-limit\ ale managerilor, exprimate astfel: managerul modern,eficient, care afirm\ �nu am niciodat\ timp de pierdut pentru detalii nesemnificative,dar am `ntotdeauna timpul necesar pentru problemele esen]iale `n dezvoltarea activi-t\]ii colectivului�, [i managerul ineficient, dep\[it, ce afirm\ �lucrul cel mai dificildin lume este administrarea propriului timp. Sarcinile sunt atât de numeroase [icomplexe, `ncât abia pot fi abordate�.Managerii care realizeaz\ importan]a utiliz\rii eficiente a timpului sunt capabili s\-[idozeze eforturile astfel ̀ ncât s\-[i poat\ ̀ ndeplini ̀ n ̀ ntregime sarcinile, acordându-[i,totodat\, timp pentru perfec]ionarea profesional\, ca [i pentru `mbun\t\]irea vie]iipersonale.

8. Capacitatea de previziune [i de orientare pe pia]\. Dac\ dimensiunile avute `nvedere pân\ acum se centrau `n principal pe activitatea managerial\ din interiorulorganiza]iei, aceast\ dimensiune se refer\ `n special la activit\]ile manageriale cevizeaz\ exteriorul organiza]iei, mediul ambiant. Previziunea cuprinde ansamblulac]iunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu [i lung. Ease concretizeaz\ `n strategie, tactic\, politic\, plan [i program. Previziunea [icapacitatea de a orienta firma `ntr-un mediu ambiant care este `n continu\ evolu]ie [ischimbare sunt elementele esen]iale ale conducerii de nivel superior.


Pentru a surprinde toate aceste aspecte `n cadrul chestionarului s-au constituit câte5 itemi pentru fiecare dimensiune. Astfel, `n forma final\ chestionarul con]ine 40 itemi.

~ntrucât popula]ia pe care urma s\ fie aplicat chestionarul era constituit\ atât dinmanageri, cât [i din subordona]ii acestora, s-au constituit dou\ forme ale aceluia[ichestionar: una `n care `ntreb\rile erau adresate direct managerilor, deci popula]ieivizate `n studiul nostru, [i alta `n care `ntreb\rile erau adresate subordona]ilor cetrebuiau s\-[i exprime opinia cu privire la [efii lor.

~n ceea ce prive[te con]inutul `ntreb\rilor, acestea au fost `ntreb\ri de opinii [iatitudini (viz^nd fie opinia unui manager despre propria persoan\, fie pe aceea a unuiangajat despre [eful s\u).

Tipul `ntreb\rilor a fost cel cu r\spunsuri incluse, deoarece prezint\ urm\toareleavantaje:

� faciliteaz\ angajarea [i concentrarea subiec]ilor asupra chestionarului;� ajut\ la discriminarea optim\ a tipurilor de subiec]i;� permite clasarea rapid\ a r\spunsurilor `n categorii de analiz\ stabilite dinainte.

Forma `ntreb\rilor a fost de tip apreciativ-evaluativ. De exemplu: �~n ce m\sur\ `iconsidera]i pe angaja]ii dumneavoastr\ ata[a]i de munca pe care o fac [i de organiza]ie?�(item 7).

~n construirea itemilor s-a `ncercat evitarea formul\rii unor `ntreb\ri prea generale,cu un limbaj greoi sau cu dublu `n]eles. Ini]ial au fost construite mai multe variantepentru fiecare item, `n final r\mânând forma optim\. ~n acest fel au fost eliminate [ieventualele `ntreb\ri tenden]ioase sau prezumtive. Un exemplu `l constituie itemul 5,care vizeaz\ dimensiunea 1: capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef � subordonat.Prima variant\ a `ntreb\rii a fost: �~n cazul `n care un subordonat se exprim\ violent cuprivire la propriile nemul]umiri, `i ve]i promite lucruri imposibil de realizat doar pentrua-l lini[ti?�.

~n urma unei noi analize s-a constatat c\ acest item con]inea termeni tenden]io[i,precum �violent� sau �imposibil�, [i era formulat `ntr-un mod ambiguu. Itemul a fostreformulat p\strându-se ideea con]inut\ dar ]inându-se seama de cerin]ele formulateanterior. Astfel, `n forma final\ a chestionarului itemul apare `n forma: �Dac\ unsubaltern `[i exprim\ vehement o nemul]umire, `n ce m\sur\ ave]i tendin]a s\ face]ipromisiuni ce nu pot fi respectate, doar pentru a-l pondera?�.

Metoda anchetei pe baz\ de interviu

Consider\m c\ datele ob]inute cu ajutorul anchetei pe baz\ de chestionar trebuie analizatemai detaliat. ~n acest sens, am utilizat ancheta pe baz\ de interviu ca metod\ ce vasus]ine datele ob]inute din chestionar sau, din contr\, va aduce informa]ii noi.

Interviul realizat `n aceast\ cercetare a fost de tip fenomenologic, bazându-se pediscu]ii libere (convorbirea liber\, spontan\, asociativ\).

Interviul a fost realizat pe un num\r de 21 subiec]i dintre cei c\rora li s-a aplicatchestionarul, dup\ cum urmeaz\: 2 top-manageri, 5 middle-manageri, 7 subordona]i aitop-managerilor [i 7 subordona]i ai middle-managerilor.

Prin intermediul interviului am investigat interesele, convingerile, motivele, prejude-c\]ile, mentalit\]ile [i valorile ce au stat la baza r\spunsurilor pe care respectivii subiec]ile-au dat `n cadrul chestionarului.


Astfel, am urm\rit s\ determin\m sinceritatea subiectului atunci când a r\spuns ladiferi]i itemi ai chestionarului [i mai ales s\ determin\m dac\ subiec]ii au dat r\spunsuricare tind s\-i pun\ `ntr-o lumin\ favorabil\ sau dac\ au existat deform\ri voluntare `ncazul r\spunsurilor la diver[i itemi ai chestionarului.

~n acest sens am structurat interviul `n linii mari pentru a putea anticipa o serie der\spunsuri sau eventuale situa]ii de blocare a subiectului. Am `ncercat s\ orient\minterviul pe cele 8 dimensiuni care erau urm\rite [i `n chestionar, dar subiec]ilor li s-al\sat libertatea deplin\ de a r\spunde, de a spune absolut orice vor `n leg\tur\ curespectiva problem\.

Astfel, pentru manageri interviul a vizat urm\toarele probleme:1. Ce pute]i spune despre rela]ia dintre dumneavoastr\ [i subordona]ii dumnea-

voastr\? Ce crede]i c\ pot spune ei?2. Cum comunica]i cu ei? Cum crede]i c\ apreciaz\ ei acest lucru?3. Crede]i c\ sunt motiva]i `n ceea ce fac?4. Ce p\rere ave]i despre propriul dumneavoastr\ stil de conducere?5. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da, ce se `ntâmpl\ atunci?6. Ce p\rere ave]i despre dumneavoastr\ ca lider?7. Cum sta]i cu programarea propriei munci?8. Cum aprecia]i pozi]ia firmei dumneavoastr\ pe pia]\?

Pentru subordona]ii intervieva]i s-au urm\rit, de asemenea, cele 8 dimensiuni:1. Ce fel de rela]ie ave]i cu [eful dumneavoastr\?2. Cum comunica]i cu el?3. Cum aprecia]i organiza]ia din care face]i parte [i munca pe care o presta]i?4. Ce p\rere ave]i despre stilul [efului dumneavoastr\?5. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da, ce se `nt^mpl\ atunci?6. Ce p\rere ave]i despre [eful dumneavoastr\ ca lider?7. Crede]i c\ [eful dumneavoastr\ este o persoan\ organizat\?8. Care crede]i c\ este pozi]ia pe pia]\ a firmei `n care lucra]i?

~n timpul interviului s-a p\strat o atmosfer\ destins\, subiec]ii fiind asigura]i c\numele lor nu va fi men]ionat. De asemenea, s-a cerut anterior permisiunea pentru a senota anumite r\spunsuri. Subiec]ii au fost cooperan]i `n timpul interviului.

~n timpul interviului s-a utilizat un limbaj cât mai simplu [i mai pu]in formal, maiales `n cazul angaja]ilor.

Prezentarea [i prelucrarea statistic\ a datelor

~n urma aplic\rii instrumentelor utilizate `n aceast\ cercetare am ob]inut o serie de datece au fost monitorizate [i prelucrate statistic.

Astfel, `n cazul aplic\rii chestionarelor pe popula]ia studiat\ s-a folosit câte unchestionar pentru fiecare subiect. Aplicarea a fost colectiv\. S-a precizat subiec]ilor c\timpul de r\spuns la ̀ ntreb\ri este limitat. La ̀ nceputul primei pagini a fiec\rui chestionara fost tip\rit urm\torul instructaj: �Rezultatele chestionarului la care ve]i r\spundevor fi folosite strict `n scopuri de cercetare. V\ rug\m s\ nu `l semna]i [i s\ nu v\


preciza]i numele. ~ncerca]i s\ r\spunde]i cât mai corect conform opiniilor dumneavoastr\actuale bifând cu X `ntr-o singur\ c\su]\ din cele 5 care apar la fiecare `ntrebare�.Astfel, subiec]ii au fost asigura]i de confiden]ialitatea demersului [i au putut r\spundecât mai sincer.

Dup\ cum am mai precizat, ̀ n cadrul cercet\rii noastre am utilizat dou\ chestionare:unul a fost aplicat grupului de subiec]i format din manageri, iar cel\lalt � grupului desubiec]i format din angaja]i. Con]inutul chestionarelor a fost acela[i pentru ambelegrupe, doar forma `ntreb\rilor fiind adaptat\ pentru fiecare grup de subiec]i `n parte.

Pentru o prelucrare [i o interpretare cât mai exact\ a datelor am folosit o scal\ de tipLickert e[alonat\ `n 5 trepte. Fiec\rei trepte `i corespunde câte un punctaj. Pentru to]iitemii chestionarului scala a fost urm\toarea:

Foarte mic\ Mic\ Medie Mare Foarte mare1 2 3 4 5

Dup\ cum se observ\, valorile fiec\rei trepte sunt acelea[i pentru to]i itemii. Astfel,r\spunsul ce corespunde cifrei 1 are cea mai mic\ valoare, iar cel care corespundevalorii 5 are cea mai mare valoare. Datele ob]inute (parametrice cu scala ordinal\, av^nddistan]a de 0,5 unit\]i `ntre dou\ trepte consecutive) au fost monitorizate `n tabele, iar `nurma prelucr\rii statistice a reie[it:

Ipoteza nul\ (H01) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o urm\rim ̀ ntre dezvoltarea diferitelorcapacit\]i [i grupele de manageri vizate este accidental\.

Pentru a determina dac\ H01 este respins\ sau nu, am apelat la prelucrarea statistic\a datelor ob]inute. ~n acest sens am folosit tehnica testului t, deoarece surprinde cel maibine corela]ia dintre cele dou\ grupe de subiec]i cu privire la capacit\]ile urm\rite. S-aprocedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (middle- [i top-manageri) pentrufiecare dimensiune `n parte. Puterea testului t de a respinge H01, pentru gradul delibertate t9, este cuprins\ `ntre 0,000 [i 0,867, valori ce sunt mai mici decât valorilecritice pentru testul t cuprinse `n tabel (0,900 [i 0,995).

Ipoteza nul\ 1 (H01) este respins\, rela]ia observat\ de noi fiind veritabil\, deciipoteza de cercetare nr. 1 se confirm\.

Ipoteza nul\ (H02) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o descriem `ntre dezvoltarea celordou\ categorii de capacit\]i [i `ntre cele dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i)este accidental\.

Ca [i `n cazul ipotezei nr. 1, pentru a determina dac\ H02 este respins\ sau nu, amapelat la prelucrarea statistic\ prin testul t.

S-a procedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i) pentrufiecare dimensiune `n parte: top autoevaluare � top evaluare, middle autoevaluare �middle evaluare. Puterea testului t de a respinge H02 pentru gradul de libertate t9 estecuprins\ `ntre 0,000 [i 0,009, valori ce sunt mai mici decât valorile critice pentrutestul t. Astfel, la un prag de semnifica]ie de 0,000 [i 0,007 ipoteza H02 este respins\,rela]ia enun]at\ este veritabil\, deci ipoteza de cercetare nr. 2 se confirm\.


Interpretarea datelor

Dup\ cum am ar\tat anterior, ipotezele noastre de cercetare se confirm\. Realizând ocompara]ie `ntre managerii de nivel mediu [i managerii de nivel superior � atât prinprisma modului `n care ace[tia se autoevalueaz\, cât [i prin prisma modului `n care suntevalua]i de c\tre personalul din subordine �, am putea eviden]ia mai clar diferen]ele ceau fost demonstrate de confirmarea ipotezelor noastre. ~n acest sens am realizat profilulpsihologic al grupurilor cercetate.

Astfel, am considerat variabile independente grupele de subiec]i constituite (top--manageri, middle-manageri, angaja]i ai acestora). Variabilele dependente au fost m\su-r\torile realizate pentru criteriile utilizate la formularea profilului (cele 8 dimensiuni).

Atunci când profilul corespunde unui grup de persoane, valoarea fiec\rei variabiledependente este dat\ de media valorilor variabilei respective pentru persoanele din grup.

Profilurile au fost realizate ̀ n modul urm\tor: s-au trasat 8 axe, fiecare reprezentânduna dintre cele 8 dimensiuni descrise pân\ acum. Fiecare ax\ este `mp\r]it\ `n 5 trepteegale, pe o scal\ de la 1 la 5. Am realizat urm\toarele profiluri comparative:

1. Middle � top: profilul middle-managerului (reprezentat de linia neagr\) comparativcu profilul top-managerului (reprezentat de linia gri).

5

43,5

3

2

1

3

4

4,5

4,5

4

3

3,5

3,5

3

3,5

4

3

3,5

3

I. Capacitate de rela]ionare

II. Capacitate de comunicare

III. Capacitate de motivare

IV. Capacitate pentru management participativ

V. Capacitate de a promova noul

VI. Capacitate de a fi lider

VII. Capacitate de organizare a propriei munci

VIII. Capacitate de orientare pe pia]\

TOP MIDDLE

Fig. 1. Profilul middle � top

2. Autoevaluare top � evaluare top: modul ̀ n care se percep top-managerii (reprezentatde linia gri) [i modul `n care sunt ei percepu]i de c\tre angaja]ii lor (reprezentat delinia neagr\).


5

43,5

32

1

4

3,5

4 3,5

4

4,5

3,5

4

4

3

3

3

3,5









AUTOEVALUARE TOP

EVALUARE TOP

Fig. 2. Profilul autoevaluare top � evaluare top

3. Autoevaluare middle � evaluare middle: modul `n care se percep middle-managerii(reprezentat de linia neagr\) [i modul `n care sunt percepu]i ace[tia de c\tre subordo-na]ii lor (reprezentat de linia gri);

5

43,5

32

3 3,5

4,5

3

2,5

3,5

3,5 3

3,5

4

3

2,5

1

2









EVALUARE MIDDLE

AUTOEVALUARE MIDDLE

Fig. 3. Profilul autoevaluare � evaluare middle

Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef � subordonat este hot\râtoare `n realizareaobiectivelor firmei [i pentru ob]inerea satisfac]iei personale, stimulatoare pe liniaautoperfec]ion\rii.

Preciz\m c\ este posibil ca diferen]ele dintre evalu\ri [i autoevalu\ri, ca [i `ntretop-manageri [i middle-manageri s\ se datoreze faptului c\ unii manageri pierd dinvedere ideea c\ atitudinea calm\, politicoas\, solicitudinea, controlul emo]iilor, evitarea`ntreruperilor constituie cerin]ele de baz\ pentru o bun\ rela]ionare [i c\ ar trebui s\


reziste tenta]iei de a face promisiuni ce nu pot fi respectate, deoarece nerespectareacuvântului distruge credibilitatea [i spore[te gravitatea nemul]umirii, subminând raportul[ef � subordonat.

Capacitatea de comunicare constituie un suport pentru stabilirea [i dezvoltarea uneirela]ii [ef � subordonat.

~n cadrul profilurilor noastre, discrepan]a foarte mare ce se remarc\ mai ales ̀ n cazulmiddle-managerilor se datoreaz\ faptului c\ exist\ manageri care `n mod inten]ionatre]in o parte din informa]ii, fie `n scopul cre[terii prestigiului personal, fie al rezolv\riiunor conflicte interpersonale sau de grup. Evident, aceast\ situa]ie nu este de dorit.Managerii trebuie s\ `ncerce s\ evite apari]ia [i circula]ia unor informa]ii distorsionatesau filtrate, comunic^nd toate informa]iile pe care le de]in.

Remarc\m faptul c\ atât capacitatea de rela]ionare, cât [i cea de comunicare sunt maidezvoltate la middle-manageri dec^t la top-manageri, datorit\ faptului c\ la nivelurisuperioare interesul pentru buna rela]ionare este mai sc\zut.

Capacitatea de motivare `n munc\. Un studiu efectuat pe un num\r de 1600 depersoane din diverse domenii arat\ c\ pentru ob]inerea satisfac]iei `n munc\ estehot\râtoare contribu]ia factorilor de motiva]ie, reg\sit\ la 81% din cazuri. Insatisfac]iile`ntâlnite la 69% din cei investiga]i se datoreaz\ factorilor de mediu.

Mai ales ̀ n cazul middle-managerilor (care se supraevalueaz\ la aceast\ dimensiune),subordona]ii nu sunt motiva]i suficient. Uneori apare situa]ia insuficientei calific\ri apersonalului, vina revenind `ns\ fie middle-managerilor, care nu dispun de discern\-mântul necesar `n selectarea subalternilor, fie managementului de vârf, care nu le ofer\posibilitatea select\rii. ~n cazul lipsei de con[tiinciozitate, calitatea necorespunz\toare asubalternilor se datoreaz\, de regul\, fie nepriceperii managerilor de a g\si modalit\]ilede motivare a personalului, fie cadrului organizatoric care diminueaz\ posibilit\]ile dea motiva munca personalului din subordine.

Managerii, atât cei de la nivel mediu, cât [i cei de la nivel superior, nu trebuie s\piard\ din vedere c\ esen]ial\ este crearea la subordona]i a ata[amentului fa]\ deorganiza]ie [i g\sirea `mplinirii nevoilor `n munca pe care o desf\[oar\.

Capacitatea de promovare a unui management participativ presupune punerea `nprim-plan a factorului uman, scoaterea `n eviden]\ a importan]ei stimulentelor de natur\psihosocial\ [i a elementelor informale.

De[i managementul participativ are multe avantaje, precum cre[terea niveluluigeneral de informare a salaria]ilor sau cre[terea gradului de fundamentare a deciziilor caurmare a implic\rii unui num\r de salaria]i ̀ n derularea proceselor decizionale, manageriinu trebuie s\ uite c\ aceasta presupune [i o pondere ridicat\ a timpului destinat consult\riisubordona]ilor [i particip\rii la [edin]e, ca [i reducerea timpului destinat solu]ion\riiunui alt gen de probleme.

De[i `ncearc\ s\ adopte acest stil, unii manageri uit\ c\ el presupune amplificareaantren\rii personalului `n stabilirea [i realizarea obiectivelor firmei [i, de asemenea,pierd din vedere (mai ales top-managerii) faptul c\ acest stil presupune [i folosirea la unnivel superior a poten]ialului profesional [i managerial al personalului firmei.

De aceea, trebuie realizat un echilibru, `n a[a fel `nc^t subalternii s\ fie mul]umi]i,dar lucrurile s\ nu scape de sub control. Practicarea stilului participativ, departe de a


presupune renun]area la prerogativele conducerii bazate pe `ncredere, pe cunoa[tereacapacit\]ii [i dorin]ei de autoafirmare a subordona]ilor, face posibil\ autoutilizarea [idep\[irea `n munc\.

Capacitatea de a `nvinge rezisten]a la schimbare [i de a promova noul presupune obun\ cunoa[tere a naturii umane, precum [i mult\ experien]\ `n privin]a schimb\rilor,mai ales a celor care survin `n mod nea[teptat.

Consider\m c\ situa]ia aprecierii superioare de c\tre angaja]i atât a managerilor denivel superior, cât [i a celor de nivel mediu este fericit\ `n acest caz, deoarece eaeviden]iaz\ faptul c\ atunci când au avut loc schimb\ri, managerii chestiona]i au [tiutcum s\ `nving\ rezisten]a oamenilor la schimbare. Faptul c\ subalternii nu au perceputschimb\rile ca fiind �dureroase� este o not\ bun\ pentru manageri.

Capacitatea de a fi lider este esen]ial\ la orice nivel de conducere [i presupunetransformarea individului `n munc\, familie [i `n responsabilit\]ile fa]\ de societate.

Faptul c\ managerii de la ambele niveluri se apreciaz\ mai slab decât o fac angaja]iise explic\ prin aceea c\ multe dintre caracteristicile liderilor pot fi educabile, iar ̀ n acestsens experien]a este esen]ial\. Astfel, dac\ sistemul educativ duce la formarea deaptitudini [i competen]e, copil\ria influen]eaz\ motivarea, experien]a profesional\ estecea care-[i pune amprenta asupra tuturor: motivare, aptitudini [i competen]e, reputa]ie[i antecedente, rela]ii `n cadrul organiza]iei, `n cadrul sectorului de activitate, cuno[tin]edespre `ntreprindere [i despre industrie. Tot de aceea, la top-managerii care au oexperien]\ mai `ndelungat\ `n func]ii de conducere aceast\ capacitate este mai dezvoltat\decât la middle-manageri, lucru care este perceput [i de c\tre angaja]i.

Capacitatea de programare [i organizare a propriei munci este esen]ial\ pentrup\strarea echilibrului `ntre organiza]ie [i via]a personal\, `ntre problema esen]ial\ [icele minore.

~ntr-o anchet\ `ntreprins\ `n SUA pe 6000 de manageri ce ocup\ func]ii de conducererezult\ c\ datorit\ lipsei de preg\tire `n domeniul managementului 48% sunt slabiconduc\tori, iar 35% utilizeaz\ metode de management inadecvate.

Concluziile anchetei arat\ c\ `n oricare dintre situa]iile men]ionate s-ar afla mana-gerul, manifestând imprecizie `n propria activitate, va avea [i un mod defectuos deorganizare a activit\]ii [i implicit de utilizare a timpului. Se remarc\ `ndeosebi absen]apreocup\rilor, respectiv a timpului consumat pentru documentarea `n domeniul mana-gementului.

O analiz\ comparativ\ a consumurilor de timp `nregistrate de directorii unor `ntre-prinderi din Europa de Est [i din Europa Occidental\ arat\ c\:

� to]i directorii consum\ 2/3 din timpul de munc\ pentru [edin]e [i vizitarea locurilorde munc\;

� parcurgerea [i rezolvarea coresponden]ei de]in 3% din timpul total;� directorii occidentali consacr\ de trei ori mai mult timp preg\tirii, organiz\rii [i

planific\rii muncii proprii decât cei din Est (18% fa]\ de 6%);� cea mai mare rezerv\ de timp se consider\ c\ ar consta `n reducerea timpului

afectat conferin]elor [i [edin]elor, care de]in 37% din total;� timpul consacrat pentru studii, analiza informa]iilor furnizate de eviden]e [i

rapoarte este insuficient.


Din perspectiva acestor rezultate, explica]ia slabei dezvolt\ri a acestei capacit\]i lamiddle-manageri fa]\ de top-manageri const\ `n lipsa de preg\tire a celor dint^i `ndomeniul managementului.

Faptul c\ angaja]ii ̀ i percep pe top-manageri ca având aceste capacit\]i mai dezvoltatedecât [i le apreciaz\ ei `n[i[i dovede[te c\ este vorba de o dimensiune referitor la carenu apar probleme la cei chestiona]i.

Capacitatea de previziune [i orientare pe pia]\ este o capacitate esen]ial\ pentruconduc\torii unei organiza]ii, de dezvoltarea c\reia depinde viitorul acesteia.

Rezultatele mai bune pe care le ob]in top-managerii fa]\ de middle-manageri sedatoreaz\ faptului c\ aceast\ capacitate depinde `n mare m\sur\ de atribu]iile pe care lepresupune [i care sunt specifice managementului superior. Acest lucru nu excludenecesitatea dezvolt\rii acestei capacit\]i la middle-manageri, dar favorizeaz\ dezvoltareaei la top-manageri.

De altfel, managerii de nivel mediu au mai rar ocazia s\-[i exercite func]ia depreviziune.

Dup\ cum se observ\, capacit\]ile de programare [i organizare a propriului timp, ca[i cea de previziune [i orientare a firmei pe pia]\ sau cea de a fi lider sunt mai dezvoltatela top-manageri dec^t la middle-manageri. Consider\m c\ `n cazul acestor dimensiuniexist\ multe elemente educabile, explica]ia acestei diferen]e const^nd `n faptul c\experien]a top-managerilor `n situa]ii ce presupun exersarea capacit\]ilor men]ionateeste mai mare decât a middle-managerilor.

Diferen]a cea mai mare se constat\ `n ceea ce prive[te capacitatea de previziune [i deorientare a firmei pe pia]\, fapt ce se explic\ prin specificul func]iei de previziune pentrumanagementul de nivel superior.

Concluzii

Am propus un sistem de evaluare a managerilor sub forma unui chestionar construit cuscopul de a determina nivelul de dezvoltare a diferitelor capacit\]i pe care managerulchestionat le posed\. Acest sistem de evaluare poate sta la baza unei analize comparativea dou\ grupe de manageri sau a doi manageri, deoarece pornind de la el se poate realizaun profil psihologic. De asemenea, aplicând chestionarul `n cadrul unei organiza]ii,putem determina care dintre dimensiuni este mai dezvoltat\ [i care este mai pu]indezvoltat\ la un manager. Dac\ un manager de nivel mediu sau superior ob]ine unrezultat sc\zut la una dintre dimensiuni, trebuie s\ se efectueze o investiga]ie maiprofund\ pe linia dimensiunii la care s-a constatat caren]a, iar apoi s\ se `ntreprind\anumite ac]iuni pentru a `mbun\t\]i aceast\ stare de fapt [i a dezvolta capacitatearespectiv\.

Analiza comparativ\ a modului de percepere a subordona]ilor [i a autoperceperiimanagerilor are o serie de implica]ii practice. Astfel, o percepere eronat\ a manageruluide c\tre subordona]i, `n sensul subevalu\rii de c\tre ace[tia la una sau mai multedimensiuni, poate duce la crearea unui mediu conflictual [i a unei rela]ii tensionate `ntremanager [i subordona]i. Acela[i efect este determinat [i de situa]ia `n care managerul sesupraevalueaz\, mai ales cu privire la prima categorie de dimensiuni. Dac\ managerul


se subevalueaz\ la o dimensiune sau la mai multe, aceasta poate constitui un punct deplecare pentru dezvoltarea ulterioar\ a respectivelor dimensiuni, `n sensul c\ managerulgânde[te c\ el este capabil de mai mult. Prin subevaluare apare ̀ ns\ [i pericolul existen]eiunei ne`ncrederi `n propria persoan\ sau chiar `n colectivul condus, lucru care `n timpnu poate duce decât la efecte negative asupra organiza]iei [i membrilor ei. ~n acest cazse recomand\ utilizarea acestui instrument `mpreun\ cu alte tehnici de investiga]iepentru a depista exact cauzele ce stau la baza respectivei situa]ii.

Consider\m c\ lucrarea de fa]\ constituie o cercetare-pilot, rezultatele ob]inute aiciputând constitui un punct de plecare pentru o cercetare mai extins\. Realizarea profiluluipsihologic al managerului, ca [i analiza comparativ\ a celor dou\ niveluri ale mana-gementului (mediu [i superior) constituie baza realiz\rii unui profil psihologic almanagerului român sau a unei analize comparative a acestui profil al managerului româncu cel al managerului occidental.

Evolu]iile complexe care au loc `n Europa de Vest, America [i Japonia `[i punamprenta asupra proceselor economice [i sociale care se petrec `n România. De aceea,`n România, unde arsenalul juridic ce reglementeaz\ condi]iile de angajare sau concedierea personalului nu este `n `ntregime pus la punct (sau nu poate fi aplicat), unde gradul deprotec]ie social\ e sc\zut, ca [i costul mâinii de lucru, unde gradul de folosire aechipamentelor industriale este redus, pare evident c\ un management eficient, realizatde c\tre adev\ra]i profesioni[ti, oameni bine preg\ti]i [i competitivi la nivel mondial,este singura cale posibil\ pentru o transformare esen]ial\ spre mai bine.


ATHREYA, M.B. (1997), �Vision and strategy for the 21st century�, World Management Update1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.

CHERRINGTON, D.J. (1989), Organisational Behaviour � The Management of Individual andOrganisational Performance, Allyn & Bacon, Cambridge, Massachusetts.

COX, J., COOPER, C.L. (1988), High Flyers: An Anatomy of Managerial Success, BasilBlackwell Ltd., Oxford (UK), Cambridge, Massachusetts.

DUMITRESCU, M. (1997), �Post-privatisation Management in Romania�, World ManagementUpdate 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.

EVANS, D. (1990), Supervisory Management: Principles and Practice, Cassell EducationalLtd., London.

FILHO, L.S. (1997), �How do you evaluate your company�s performance?�, World ManagementUpdate 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.

MATHESON, D. (1997), �Meeting the Challenges of the Changing Environment�, WorldManagement Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1995), Management, Editura Economic\, Bucure[ti.PHELPS, W. (1997), �Un program pentru dezvoltarea afacerilor [i a profitabilit\]ii�, Revista de

Management, nr. 3-4.SANTER, J. (1997), �Survival of the Fittest�, World Management Update 1996/1997, Kensington

Publications Ltd., London.SHELDRAKE, P. (1997), �Can Management Ever Become a True Profession?�, World Manage-

ment Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.SOMMERLATTE, T. (1997), �Creating European Harmonisation�, World Management Update

1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.


SMITH, P.B., PETERSON, M.F. (1988), Leadership Organizations and Culture, SagePublications, London.

SYRETT, M., HOGG, C. (1992), Frontiers of Leadership, An Essential Reader, BlackwellPublishers, Oxford (UK), Cambridge, Massachusetts.

VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Paideia, Bucure[ti.ZLATE, M. (1972), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.ZLATE, M. (2000), Introducere `n psihologie, Polirom, Ia[i.


METODOLOGIE

100 MARIUS GHEORGHE

101INVENTARUL DE VALORI �IVL-25�

Marius Gheorghe *

Inventarul de valori �IVL-25�Utilitate, func]ionare [i statistici preliminare

Introducere

Spre deosebire de alte tipuri de instrumente de evaluare psihologic\, inventarele devalori nu s-au bucurat p^n\ acum de prea mult\ aten]ie. Acest lucru se poate datorafaptului c\ `n cele mai multe cazuri `n con]inutul inventarelor de personalitate [i alchestionarelor de atitudini se reg\sesc [i unele dimensiuni valorice. ~ns\, oricât de`nc\rcate de con]inut valoric ar fi scalele [i inventarele acestor chestionare, resim]imuneori nevoia de a identifica, ̀ n sens strict, valorile la care ader\ [i pe care le promoveaz\o persoan\, un grup, o echip\, organiza]ie sau comunitate. ~n general, inventarele devalori sunt destinate s\ acopere acele nevoi de cunoa[tere a sistemelor de valori, nevoicare izvor\sc din problematica specific\ a consilierii [i orient\rii voca]ionale, a selec]iei,a form\rii [i reform\rii grupurilor sau echipelor de munc\, din problematica diagnozeiculturii organiza]ionale sau din cea a orient\rii training-urilor. Dac\ acestea suntrosturile, `n mare, ale inventarelor de valori, realizarea celui prezentat aici a pornit dela necesitatea investig\rii culturii `n general [i a culturii organiza]ionale `n special.Vorbind despre cultur\, se cuvine s\ preciz\m ce reprezint\ sau cum se define[teaceasta. A[a cum am mai spus [i cu alt\ ocazie, consider\m cultura ca fiind un sistemalc\tuit din valori, credin]e, cuno[tin]e, atitudini `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de o pluralitatede persoane constituite `ntr-o comunitate distinct\, precum [i din comportamentele [iprodusele lor materiale [i ideale; format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem socialce este plasat `ntr-un anume ecosistem; evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i(supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse culturale; f\cut s\ ajuteo persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze, pe cât posibil,un sentiment al confortului [i securit\]ii, al identit\]ii de sine [i de grup, al apartenen]eila comunitate; având o existen]\ relativ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungul vie]iisociet\]ii din care emerge. Dac\ majoritatea autorilor au tendin]a de a aborda, analiza [iinterpreta cultura organiza]ional\ `n sine, ca o realitate aparte, separat\ de fenomenulcultural general, ignorând sau atenuând importan]a rela]iilor ei cu alte sisteme supraor-donate (supracultur\) sau corelate (biosfera, mediul geofizic etc.), noi pornim `n studiulculturii organiza]ionale de la premisa c\ ea nu este decât o prelungire a culturii mai largia societ\]ii `n care organiza]ia func]ioneaz\, un subsistem particular `n cadrul sistemuluimai larg numit cultur\. Fenomenul cultural este general, transcende organiza]ii,



102 MARIUS GHEORGHE

societ\]i, na]iuni sau familii de na]iuni. Studiind cultura unor grupuri izolate sau a unororganiza]ii, a unor comunit\]i urbane sau a unor comunit\]i religioase, a unor zonegeografice ori a unor na]iuni, avem ̀ n vedere o serie de coordonate (sau criterii) de larg\generalitate ce se reg\sesc ̀ n defini]ia culturii dat\ de noi: con]inuturi, genez\, evolu]ie,func]ii, dinamic\. Având la dispozi]ie aceast\ defini]ie a culturii [i luând drept cadru dereferin]\ organiza]ia, cultura organiza]ional\ ne apare ca un sistem alc\tuit din valori,credin]e, cuno[tin]e, atitudini, `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de membrii unui comunit\]i orga-niza]ionale (organiza]ia), precum [i din comportamentele [i produsele lor materiale [iideale; format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem politico-economico-tehno-socio-cultural dintr-un ecosistem particular; evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i(supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse organiza]ional-culturale;f\cut s\ ajute o persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze,pe cât posibil, un sentiment al securit\]ii, al identit\]ii de sine [i de grup, al apartenen]eila comunitatea organiza]ional\; av`nd o existen]\ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungulvie]ii comunit\]ii organiza]ionale.

Problemele cercet\rii (aspecte metodologice)

Motivul pentru care ne-am oprit tocmai asupra valorilor [i m\sur\rii lor este legat decon[tientizarea faptului c\ studiul culturii `nt^mpin\ o serie de dificult\]i sau problemede care fiecare cercet\tor ar trebui s\ ]in\ seama. Dep\[ind limitele temei noastre, legat\de cultur\ [i valori, [i adoptând un punct de vedere general, consider\m c\, `n muncalor, oamenii de [tiin]\ se confrunt\ cel mai frecvent cu trei dintre aceste probleme alecercet\rii: problema accesului dincolo de stratul superficial al fenomenelor studiate,c\tre nivelurile lor mai profunde; problema accesului dincolo de aspectele publice alerealit\]ii cercetate, c\tre cele private; problema puterii de acoperire (diagnosticare),analiz\ [i interpretare a culturii de c\tre cercet\tor.

Considerând aceste probleme drept variabile ale cercet\rii (profunzimea dezv\luirii,dezv\luire public\/privat\, for]a teoretico-metodologic\ de acoperire a fenomenului),am imaginat un model tridimensional al cercet\rii pe care `l prezent\m `n figura 1.

3

2

1

Putere

mare

Putere

mic\

Aco

per

ire

fenom

en

Dezv\luire public\/privat\

Aspecte

publice

Aspecte

private

Profu

nzim

ea

dezv

\luiri

i

Aspecte

superficiale

Aspecte

profunde

Fig. 1. Modelul tridimensional al cercet\rii psihologice


Aplicând modelul la studiul culturii organiza]ionale ne putem face o imagine maicorect\ asupra acestui domeniu, asupra dificult\]ii cercet\rii, precum [i asupra c\ilor,mijloacelor prin care am putea spori for]a de cunoa[tere a acestuia:

1. Accesul la aspectele superficiale/profunde ale culturii din organiza]ii� aspectele superficiale ale culturii. Reprezint\ dimensiunea obiectiv\ a culturii, `n

care reg\sim ̀ ntregul registru al comportamentelor [i produselor culturale (limbaj,practici, ritualuri, semne [i ̀ nsemne, documente neoficiale sau oficiale, cuno[tin]eexplicite, instrumente etc.). Cu acestea cercet\torul are o rela]ie direct\, `i suntaccesibile, sunt relativ u[or de observat, `nregistrat [i analizat;

� aspectele profunde ale culturii. Reprezint\ dimensiunea subiectiv\ a culturii, `ncare reg\sim fenomenele interne, ideale (valori, credin]e, cuno[tin]e, simboluri [ipresupuneri implicite). Cu aceste aspecte cercet\torul nu are o rela]ie direct\,fiind mai greu accesibile, mai dificil de identificat [i studiat. Multe dintre ele suntatât de adânc ̀ nr\d\cinate ̀ n subcon[tientul membrilor organiza]iei, ̀ ncât acestorale este foarte greu s\ le con[tientizeze [i s\ le comunice.

2. Accesul la aspectele publice [i private ale vie]ii din organiza]ie� aspectele publice ale vie]ii organiza]iei. Sunt relativ u[or accesibile cercet\-

torului. ~n principiu, aceste aspecte (valori, credin]e, inten]ii, misiuni, strategii,politici, simboluri, documente, reguli [i regulamente, succese [i insuccese,cuno[tin]e, istoria organiza]iei, evenimente importante, fenomene organiza]ionalefrecvente etc.) sunt declarate, sunt expuse oficial de organiza]ie, iar prin contractulstabilit cu cercet\torul, ele ar trebui s\ fie disponibile [i accesibile cercet\rii.Unele nu ̀ i sunt accesibile investigatorului, din mai multe motive: sunt clasificateca secrete de serviciu; sunt ascunse `n mod voit sau nu de c\tre unii membri aiorganiza]iei, protejând astfel un �interes�, con[tientizat sau nu (de regul\, ace[timembri sunt cei din e[alonul superior); nu sunt cunoscute sau sunt cunoscutefragmentar de c\tre acei membri ai organiza]iei inclu[i `n lotul de cercetare; suntconsiderate, `n mod eronat, aspecte ale vie]ii private ale membrilor organiza]ieisau, tot `n mod eronat, f\r\ leg\tur\ cu organiza]ia sau munca. Ca atare, `n opinialor, acestea nu pot constitui obiectul cercet\rii;

� aspectele private ale vie]ii membrilor organiza]iei (valori, credin]e, tr\iri,inten]ii, cuno[tin]e, strategii, simboluri, reguli personale, succese [i insuccesepersonale etc.). Aceste aspecte sunt mult mai pu]in accesibile cercet\torului,deoarece: sunt considerate, eronat, aspecte care nu au leg\tur\ cu munca sau cuorganiza]ia [i, drept urmare, nu sunt dezv\luite (sunt ascunse); chiar dac\ esterecunoscut\ leg\tura acestora cu via]a organiza]ional\ [i cu munca, interven]iacercet\torului r\mâne, `n opinia membrilor organiza]iei, o imixtiune `n via]a lorprivat\. Consecin]a: tendin]a de a proteja aceste aspecte [i de a dezv\lui din elecât mai pu]in cu putin]\ sau, dac\ este posibil, de a le falsifica.

3. Puterea de acoperire (diagnosticare), analiz\ [i interpretare a culturii. Depinde `nmare m\sur\ de calitatea metodelor, tehnicilor, cuno[tin]elor [i �lentilelor� prinintermediul c\rora cercet\torul prive[te [i investigheaz\ fenomenul cultural orga-niza]ional:

� metodele [i tehnicile de investigare pe care le folose[te cercet\torul `n raporturilesale cu fenomenul studiat. Acestea, `n principiu, ar trebui s\ `ndeplineasc\

104 MARIUS GHEORGHE

condi]iile fundamentale de [tiin]ificitate: validitate, fidelitate, standardizare etc.Problema este c\ nu `ntotdeauna cercet\torul dispune de instrumente care s\respecte aceste condi]ii;

� cuno[tin]e teoretice, practice, [i metodologice pe care se sprijin\ cercet\torul `ninvestigarea fenomenului cultural din organiza]ii. Este de domeniul eviden]eifaptul c\ rezultatele studiilor depind de gradul document\rii [i preg\tirii cerce-t\torului sub aspect teoretico-metodologic;

� abilit\]ile cercet\torului `n manipularea conceptelor, modelelor teoretice [iac]ionale, procedurilor de lucru [tiin]ific depind `n mare m\sur\ de experien]acercet\torului atât `n ce prive[te practica de cercetare, cât [i fenomenul asuprac\ruia se apleac\;

� �lentilele�, pattern-urile culturale subiacente, schemele personale de gândire [iac]iune ale cercet\torului apar ca filtre, uneori puternic deformatoare, ̀ n procesulcunoa[terii realit\]ii.

De aceste din urm\ aspecte, care ]in exclusiv de �calitatea� subiectului cercet\tor [ia metodelor pe care le folose[te, depind, pe de o parte, m\rimea câmpului de investiga]iepe care cercet\torul reu[e[te s\-l acopere (fig. 1, câmpul 2) [i, pe de alt\ parte, calitatea,obiectivitatea explor\rii, interpret\rii, explic\rii fenomenelor din câmpul de investiga]ieacoperit. ~n fine, de toate acestea depinde puterea (for]a) de diagnosticare, analiz\ [iinterpretare a fenomenului supus cercet\rii.

Premisa de la care trebuie s\ porneasc\ un demers investigativ psihologic este aceeac\ trebuie acoperit cât mai mult din fenomenul supus cercet\rii (fig. 1, câmpul 1), prinsporirea for]ei teoretico-metodologice, prin descoperirea cât mai multor aspecte publiceconsiderate `n mod eronat ca fiind private, prin dezv\luirea aspectelor superficiale, darmai ales a celor profunde, astfel ̀ ncât c^mpul acoperit, analizat [i interpretat ̀ n mod reals\ fie cât mai mare (fig. 1, câmpul 2).

Din perspectiva acestui model, inventarele de valori sunt susceptibile a contribui la:

1. sporirea puterii teoretico-metodologice, de acoperire a câmpului supus investi-ga]iei � prin diversificarea instrumentarului de investiga]ie, prin `mbog\]ireazestrei teoretice, prin consolidarea for]ei psihodiagnostice a instrumentelor;

2. spargerea barierei dintre public [i privat � prin administrarea inventarelor devalori luând ca sistem de referin]\ atât organiza]ia, cât [i persoana individual\;

3. dezv\luirea laturii profunde a fenomenului studiat � prin simplul fapt c\ vizeaz\unul dintre aspectele propriu-zis profunde (subiective) ale culturii organiza]iilor[i ale persoanelor incluse `n cercetare (adic\ valorile), precum [i prin faptul c\mijlocesc sondarea activ\ a sistemelor personale de valori, dep\[ind astfel �ceci-tatea la valori� sau, dup\ Hartmann, �`ngustimea con[tiin]ei valorii�.

Premisele teoretice ale realiz\rii inventarului de valori

Toate aceste considera]ii ne-au determinat s\ proiect\m instrumente de diagnoz\ avalorilor cu ajutorul c\rora s\ putem �defri[a� cât mai multe zone din câmpul ascuns alculturii organiza]ionale. Primul produs realizat este inventarul de valori IVL-25, cel pecare `l prezint\ `n acest articol. La baza proiect\rii lui au stat câteva coordonate de ordin


teoretic care au servit ca ghid pe tot parcursul realiz\rii efective a instrumentului. Dintreaceste coordonate teoretice, am avut `n vedere:

1. ipoteza fundamental\ a modelului �Big Five� � arat\ c\ cele mai r\spândite, semni-ficative [i distinctive atribute fenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt:verb, adverb, adjectiv, substantiv;

2. defini]ia valorii � valoarea este o aspira]ie durabil\ a subiectului c\tre atingerea uneianumite st\ri finale sau a unui anumit mod de conduit\ cu un grad mai mare dedezirabilitate personal\ [i/sau social\ decât alte st\ri finale sau moduri de conduit\aflate `ntr-o pozi]ie de contrarietate (opozi]ie) sau de inferioritate `n raport cu cea lacare aspir\;

3. clasificarea valorilor, `n cinci categorii, dup\ criteriul obiectului lor. Cele cincicategorii de valori la care ne-am oprit sunt:� egocentrice � au ca obiect propria persoan\;� altruiste � au ca obiect alte persoane;� sociale � au ca obiect comunitatea, organiza]iile;� ideale (moral-juridice) � au ca obiect idei abstracte de ordin moral-juridic;� ideale (de evolu]ie) � au ca obiect idei abstracte legate de cunoa[tere [i crea]ie;

4. principiile de organizare a valorilor `n sistem � sistemul de valori func]ioneaz\ pebaza câtorva principii a c\ror cunoa[tere este absolut necesar\ deoarece: a) compor-tamentele sunt rezultatul unui joc complex al mai multor valori `ntre care se instituieraporturi �conflictuale�; b) de[i, din ra]iuni metodologice, sunt diagnosticate separat,valorile eviden]iate trebuie interpretate unele `n raport cu altele, precum [i `n raportcu evenimentele de via]\ ale individului, grupului, organiza]iei, societ\]ii supusediagnostic\rii; c) nu exist\ o constan]\, `n realitatea uman\, `n ceea ce prive[teplasarea valorilor `n sistem, ci doar o constan]\ a principiilor de organizare [ifunc]ionare. Iat\ care sunt aceste principii de organizare a valorilor `n sistem:

� principiul polarit\]ii (contrariet\]ii) � o valoare se opune altei valori, alc\tuind`mpreun\ un construct bipolar `n care termenii pot fi reciproc exclusivi;

� principiul ierarhiei [i inegalit\]ii t\riilor valorilor � dou\ valori nu pot avea t\riiegale `n acela[i sistem ierarhic, una dintre ele va avea `ntotdeauna o for]\ (t\rie)mai mare `n raport cu cealalt\;

� principiul proximit\]ii valorilor cu for]e apropiate � valorile cu for]e apropiate seplaseaz\ pe pozi]ii strânse `n ierarhie;

� principiul unit\]ii de sens � valorile orientate c\tre aceea[i direc]ie tind s\ capetefor]e apropiate ([i s\ ocupe pozi]ii apropiate `n ierarhie), generând complexe(unit\]i) axiologice;

� principiul dominan]ei ierarhice � o valoare `[i subordoneaz\ [i domin\ valorileaflate pe pozi]ii inferioare ei `n ierarhie.

Cunoscând toate aceste principii, avem posibilitatea s\ realiz\m o analiz\ real\ asistemelor de valori ale indivizilor, grupurilor, organiza]iilor [i s\ construim programeviabile de interven]ie asupra culturii, fie ea [i organiza]ional\, prin reconfigurarea�miezului� ei, reprezentat tocmai de sistemul de valori.

106 MARIUS GHEORGHE

Metoda de realizare a inventarului

Inventarul de valori �IVL-25� a fost construit pe cale ra]ional\ (deductiv\), pornind dela clasificarea valorilor `n cele cinci categorii (vezi �Premisele teoretice ale realiz\riiinventarului de valori�). Aceste cinci categorii sunt considerate constructe ale inven-tarului: de evolu]ie, moral-juridice, sociale, altruiste, egocentrice. Conform primeipremise teoretice, care arat\ c\ cele mai r\spândite, semnificative [i distinctive atributefenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt (ipoteza fundamental\ a modelului�Big Five�), am inclus `n inventar un num\r de 25 de cuvinte (substantive) caredesemneaz\ valori (câte cinci pentru fiecare construct). Aceste 25 de cuvinte-valori suntconsiderate itemii inventarului. Ini]ial, `n constructe (categorii de valori) au fost plasa]icâte [apte itemi-valori, `ns\ datorit\ faptului c\ unii nu erau suficient de reprezentativipentru constructul `n care au fost plasa]i, num\rul lor pe construct a fost limitat la cinci.

Tabelul 1. Constructele (categoriile) [i itemii (valorile) �IVL-25�

Valoride evolu]ie

Valorimoral-juridice

Valori sociale Valori altruisteValori

egocentriceCUNOA{TEREA

EV 1DREPTATEA

MJ 1COMUNITATEA

SO 1GENEROZITATEA

AL 1S|N|TATEA

EG 1

{TIIN}AEV 2

ADEV|RULMJ 2

CIVISMULSO 2

COLEGIALITATEAAL 2

CALMULEG 2

PROGRESULEV 3

MORALAMJ 3

MUNCASO 3

IUBIREAAL 3

LINI{TEAEG 3

NOUTATEAEV 4

LEGEAMJ 4

COOPERAREASO 4

PRIETENIAAL 4

CONFORTULEG 4

CREA}IAEV 5

DATORIAMJ 5

DEMOCRA}IASO 5

ARMONIAAL 5

BANIIEG 5

Administrarea inventarului

Principiile de organizare sistemic\ a valorilor (vezi �Premisele teoretice...�, punctul 4)au stat la baza elabor\rii procedurii de administrare a inventarului, de `nregistrare [iinterpretare a rezultatelor. Unul dintre aceste principii, cel al ierarhiei [i inegalit\]iit\riilor valorilor din sistem, a sugerat modalitatea de administrare a inventarului pe bazaierarhiz\rilor for]ate succesive. O alt\ modalitate de administrare ar fi fost cea clasic\,prin evaluarea fiec\rui item-valoare `n parte pe o scal\ tip Likert. Am respins aceast\variant\ de administrare [i am optat pentru cea a ierarhiz\rii for]ate din dou\ motive:1) itemii-valori au un grad ridicat de dezirabilitate [i ar fi existat riscul ca subiec]ii s\ofere r\spunsuri pozitive la cei mai mul]i dintre ei; 2) `n prezen]a unei singure valori nuputem produce decât o singur\ judecat\ despre valoare (despre acea valoare); pentrunoi, o judecat\ de valoare se `ntemeiaz\ pe existen]a a cel pu]in dou\ valori (st\ri finalesau moduri de conduit\ la care subiectul aspir\) `ntre care se instituie raporturi conflic-tuale. ~n via]a curent\, subiectul este pus `n situa]ia de a face o alegere `n func]ie de un


`ntreg sistem de valori [i nu ̀ n raport cu o singur\ valoare. Apelând la metoda ierarhiz\riifor]ate, se neutralizeaz\ tendin]a subiec]ilor de a r\spunde dezirabil, subiectul fiindtotodat\ nevoit s\ se raporteze la totalitatea valorilor propuse, s\ raporteze activ valorileunele la altele [i astfel s\ fac\ o op]iune `n privin]a lor. Consider\m c\ maniera `n caresubiectul ierarhizeaz\ itemii-valori poate reflecta scala personal\ de valori.

Administrarea propriu-zis\ a inventarului de valori se poate realiza `n dou\ moduri:manual, cu ajutorul a 25 de cartona[e pe care sunt scrise cuvintele-valori; computerizat,utilizând un program special conceput. Prima modalitate, de[i nu necesit\ resurse preamari, este consumatoare de timp, deoarece se administreaz\ individual [i presupune oprelucrare creion-h`rtie a datelor. Cea de-a doua modalitate este mai costisitoare, iarinstrumentarul este mai greu de transportat. Cu toate acestea, modalitatea computerizat\reu[e[te s\ fie mai avantajoas\ ̀ ntrucât permite administrarea colectiv\ a inventarului [i,prin faptul c\ prelucrarea datelor este automat\, nu solicit\ resursele examinatorului.

~n figura 2 prezent\m, `ntr-o manier\ figurativ\, procedura de administrare ainstrumentului (prin ierarhiz\ri for]ate succesive) cu toate etapele ei, numerotate cucifre de la 1 la 7 (ierarhiz\rile sunt ale unui subiect real).

EV 1EV 2EV 3EV 4EV 5

EV 1MJ 1SO 1AL 1EG 1

MJ 1MJ 2MJ 3


MJ 4MJ 5

SO 1SO 2SO 3


SO 4SO 5

AL 1AL 2AL 3


AL 4AL 5

EG 1EG 2EG 3


EG 4EG 5

EV 1EG 1MJ 1AL 1SO 1

12345

MJ 2EV 2AL 2EG 2SO 2

12345

AL 3EV 3EG 3SO 3MJ 3

12345


12345


12345

EV 1MJ 2AL 3AL 4AL 5

EG 1EV 2EV 3EV 4EV 5

MJ 1AL 2EG 3EG 4SO 5

AL 1EG 2SO 3SO 4EG 5

SO 1SO 2MJ 3MJ 4MJ 5

EV 1AL 3AL 5AL 4MJ 2

12345

EV 2EV 4EV 5EG 1EV 3

678910

EG 3AL 2MJ 1EG 4SO 5

1112131415

EG 2EG 5SO 3SO 4AL 1

1617181920

SO 1MJ 5SO 2MJ 3MJ 4

2122232425

A1

A2

A3

A4

A5

B1

B2

B3

B4

B5

1 2 3 4 5 6 7

Seria A de ierarhizare Seria B de ierarhizare

Fig. 2. Schema ierarhiz\rilor succesive

108 MARIUS GHEORGHE

Expunem, pe scurt, fiecare dintre aceste etape.

Seria A de ierarhizare:1. verificarea cuvintelor-valori din fiecare construct (categorie) (EV, MJ, SO, AL,

EG);2. distribuirea câte unei valori din fiecare categorie `n cinci grupe diferite (A1, A2,

A3, A4, A5) dup\ criteriul nonapartenen]ei valorilor la aceea[i categorie, `nfiecare dintre aceste noi grupe trebuind s\ se reg\seasc\ cinci valori diferite dincategorii diferite;

3. prezentarea succesiv\ a grupelor A de valori [iierarhizarea de c\tre subiec]i a acestor valori `nfunc]ie de importan]a pe care le-o acord\ `n via]alor de zi cu zi;

4. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care aufost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe A;

Seria B de ierarhizare:5. redistribuirea valorilor `n alte cinci grupe dup\

criteriul rangului ob]inut `n urma ierarhiz\rii va-lorilor din grupele A. Astfel, rezult\: o grup\ avalorilor plasate pe rangul unu (B1), o grup\ a va-lorilor de rangul doi (B2), una a valorilor derangul trei (B3), alta a valorilor de rangul patru(B4) [i grupa valorilor plasate pe pozi]ia a cincea(B5);

6. prezentarea succesiv\ a grupelor B de valori [iierarhizarea acestora de c\tre subiec]i;

7. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care aufost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe B(tabelul 1);

Scorarea [i prelucrarea datelor

La sfâr[itul seriei A de ierarhizare se ob]in cinci ierarhiiale valorilor din grupele A. Aceste rezultate ordinalepot fi supuse, mai apoi, unor prelucr\ri statistice elemen-tare. Rangurilor ocupate de valori li se atribuie numere(`ntre 1 [i 5), putându-se astfel calcula scorurile (sumaitemilor-valori) pentru fiecare construct `n parte. De[inu este indicat, am procedat la calcularea sumei pe dateordinale `ntrucât mediana, recomandat\ pentru acest tipde date, devine nesigur\ dac\ seriile sunt alc\tuitedintr-un num\r prea mic de date. Urm\rind datelefigurii 2 [i procedând la calcularea scorurilor, ob]inemprima serie de rezultate (tabelul 1).

Rang(xi)

Punctajxj = 26 � xi

EV 1 1 25AL 3 2 24AL 5 3 23AL 4 4 22MJ 2 5 21

EV 2 6 20EV 4 7 19EV 5 8 18EG 1 9 17EV 3 10 16

EG 3 11 15AL 2 12 14MJ 1 13 13EG 4 14 12SO 5 15 11

EG 2 16 10EG 5 17 9SO 3 18 8SO 4 19 7AL 1 20 6

SO 1 21 5MJ 5 22 4SO 2 23 3MJ 3 24 2MJ 4 25 1

Tabelul 1. Ierarhia final\a valorilor


Dac\ toate valorile unui construct (categorie) sunt plasate pe primul loc, scorulob]inut de acel construct este 5 (cel mai mic scor posibil), iar dac\ toate valorile con-structului sunt plasate pe ultima pozi]ie scorul ob]inut este 25 (cel mai mare scor posibil).~n aceste condi]ii, cele mai importante, mai apreciate de subiect sunt itemii-valori [iconstructele cu scorurile cele mai mici. ~n cazul prezentat `n figura 2 [i tabelul 2, construc-tele cu cea mai mare t\rie sunt cele ale valorilor de evolu]ie EV (9) [i altruiste AL (10).Pentru ca `ntre t\ria valorilor [i scorurile constructelor s\ existe concordan]\, putemaplica o formul\ prin care s\ invers\m scala de m\surare: scor secundar = S(6 � xi)(tabelul 2). Dup\ aplicarea acestei formule, cel mai mare scor este 25 dac\ toate valorileunui construct sunt plasate pe primul rang, iar cel mai mic scor este 5 atunci când toatevalorile constructului sunt plasate pe rangul ultim. Dup\ cum observ\m, constructele cut\riile cele mai mari sunt cele care au scorurile cele mai mari (EV � valori de evolu]ie �scorul 21; AL � valori altruiste � scorul 20).

Tabelul 2. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria A de ierarhizare

Constructe S(xi)Scor

primar S(6 � xi)Scor

secundarEV 1+2+2+2+2 9 5+4+4+4+4 21

AL 4+3+1+1+1 10 2+3+5+5+5 20

EG 2+4+3+3+4 16 4+2+3+3+2 14

MJ 3+1+5+5+5 19 3+5+1+1+1 11

SO 5+5+4+4+3 21 1+1+2+2+3 9

Dup\ ce se finalizeaz\ [i seria B de ierarhizare, se ob]ine o singur\ ierarhie a tuturorcelor 25 de valori. De aceast\ dat\ scala de m\surare este `ntre 1 [i 25, corespunz\torrangurilor itemilor-valori (tabelul 1). Prin inversarea acestei scale, aplicând formula26 � xi, se asigur\ concordan]a dintre t\ria valorilor [i num\rul atribuit acestora (tabelele1 [i 3). Observ\m c\ valoarea cea mai puternic\ este EV 1, are rangul 1 [i punctajul celmai mare (25). Procedura de calculare a scorurilor constructelor este asem\n\toarecu cea de la finalul seriei A de ierarhizare. Cel mai mare scor al unui construct este115, dac\ toate valorile unui construct ocup\ primele cinci pozi]ii `n ierarhie(21+22+23+24+25), iar cel mai mic scor este 15, dac\ toate valorile unui constructsunt plasate pe ultimele pozi]ii `n ierarhie (1+2+3+4+5).

Tabelul 3. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria B de ierarhizare

Constructe S (26 � xi) Scor

EV 25+20+19+18+16 98

AL 24+23+22+14+6 89

EG 17+15+12+10+9 63

MJ 21+13+4+2+1 41

SO 11+8+7+5+3 29

110 MARIUS GHEORGHE

Se observ\ c\ ordinea scorurilor constructelor (tabelul 3) este aceea[i ca [i cearezultat\ `n prima serie de ierarhizare (tabelul 1). Totu[i, exist\ o diferen]\ important\`ntre rezultatele celor dou\ serii de ierarhizare, `n sensul c\ m\surarea se realizeaz\folosind scale diferite, 1-5 respectiv 1-25 (valorile pozi]ionându-se pe oricare dintrerangurile acestor scale). Mai mult decât atât, seria B ofer\ posibilitatea ca `n interiorulcategoriilor de valori cu ranguri egale s\ se produc\ o rearanjare a lor care, `n final,reu[e[te s\ reflecte cu mai mare acurate]e scala valorilor subiectului. Ca atare, raportuldintre scorurile constructelor se modific\ semnificativ dup\ seria B de ierarhizare,`mbun\t\]ind astfel capacitatea discriminativ\ a instrumentului. Ca urmare a reconfi-gur\rilor din cadrul seriei B de ierarhizare [i a transform\rii scalei de m\surare 1-5 `nscal\ 1-25, consisten]a intern\ a constructelor se va `mbun\t\]i. Aceast\ `mbun\t\]ire aconsisten]ei interne a constructelor este apropiat\ de cea ob]inut\ prin cre[terea num\ruluide itemi-valori, cu 2-10 itemi, pentru fiecare construct.

Interpretarea rezultatelor

De[i am reu[it s\ ob]inem scoruri pentru cele cinci constructe, instrumentul nu sepreteaz\ la o interpretare normativ\ deoarece pân\ `n acest moment nu am reu[it s\realiz\m un etalon. ~n aceste condi]ii, propunem atât o interpretare idiografic\, cât [iuna ipsativ\. Interpretarea idiografic\ se centreaz\ pe descoperirea [i explorarea `ntre-gului sistem de valori care este unic pentru fiecare persoan\ ̀ n parte. Pentru descoperireaacestui pattern personal este necesar ca procedura de evaluare s\ se repete de cel pu]intrei ori. Pentru interpretarea idiografic\ avem `n vedere `ntreaga ierarhie de valoriob]inut\ la sfâr[itul seriei B de ierarhizare (fig. 2; tabelul 1). ~n cadrul acestei ierarhiidistingem trei categorii de valori: dominante � conform principiului dominan]ei ierar-hice, valorile din vârful ierarhiei (primele 3-4) ̀ [i subordoneaz\ [i domin\ valorile aflatepe pozi]ii inferioare lor; secundare � (urm\toarele 5-6) aflate `n imediata apropiere acelor dominante, dar subordonate lor; ignorate sau negate � cele aflate `n partea de josa ierarhiei [i care suport\ influen]a tuturor celorlalte valori pozi]ionate superior. Inter-pretarea ipsativ\ presupune raportarea `ntre ele a scorurilor ob]inute de o persoan\ laitemii-valori sau la constructele inventarului. Itemii-valori rezulta]i prezint\ o interde-penden]\ ridicat\ deoarece, pe de o parte, `n cadrul administr\rii subiectul se raporteaz\la toate valorile fiec\rei grupe A [i este obligat s\ fac\ o ordonare a lor, iar pe de alt\parte, valorile sunt reierarhizate, ̀ ntr-o alt\ configura]ie ap\rut\ ̀ n seria B de ierarhizare.Tocmai aceast\ interdependen]\ a valorilor solicit\ interpretarea lor unele `n raportcu altele.

Consisten]a intern\ a constructelor

Experimentarea inventarului s-a realizat pe 38 de subiec]i, b\rba]i [i femei `n propor]iiaproximativ egale, cu vârste cuprinse `ntre 18 [i 73 de ani [i cu profesiuni diferite.Datele ob]inute au fost supuse procedurilor de calculare a coeficien]ilor de consisten]\intern\ (alfa Cronbach) ai constructelor (vezi anexa). Rezultatele arat\ c\ de[i experi-mentarea a fost f\cut\ pe un num\r mic de subiec]i, iar datele au fost ob]inute `n urma


unui procedeu destul de laborios, au rezultat valori promi]\toare ale consisten]ei internea constructelor: valori de evolu]ie (a = 0,74), valori moral-juridice (a = 0,52), valorialtruiste (a = 0,65), valori egocentrice (a = 0,69). La un singur construct (valorisociale, a = 0,30) valoarea consisten]ei interne nu este satisf\c\toare. Este necesar cavalorile acestui construct s\ fie reevaluate [i, eventual, `nlocuite.

Aceste prime rezultate ne-au `ndrept\]it s\ apreciem c\ metoda de administrare prinierarhizare for]at\ succesiv\ este viabil\ [i c\ urmând-o putem dezvolta o variant\ maiextins\ a inventarului de valori.

Considera]ii finale

~n prim-planul psihologiei organiza]ionale se reg\sesc: tema culturii organiza]iilor,tema sistemului valorilor organiza]ionale, tema credin]elor (adaptative ori dezadaptative)pe care le ̀ mp\rt\[esc membrii organiza]iilor etc. Dintre acestea, tema valorilor este unadintre cele mai sensibile tocmai datorit\ existen]ei lor ierarhic-sistemice. Suntem convin[ic\ metoda [i instrumentul pe care le-am prezentat aici vor aduce un plus de for]\cercet\rii sistemelor de valori ale organiza]iilor [i implicit a culturii organiza]ionale.

Anex\

Summary for scale: Mean = 65,8857 Std.Dv. = 22,5020 Valid N:35Cronbach alpha: 0,745676 Standardized alpha: 0,747 Average inter-item corr: 0,384

Mean if Var. if StDv. if Itm-Totl Alpha ifdeleted deleted deleted Correl. deleted

EV 1 CUNOA{TEREA 50,00 318,40 17,84 0,68 0,64EV 2 {TIIN}A 52,31 348,73 18,67 0,48 0,71EV 3 PROGRESUL 55,00 372,23 19,29 0,36 0,75EV 4 NOUTATEA 53,77 299,60 17,31 0,58 0,67EV 5 CREA}IA 52,46 335,11 18,31 0,47 0,72



MJ 1 DREPTATEA 54,91 246,36 15,70 0,42 0,41MJ 2 ADEV|RUL 50,80 266,96 16,34 0,34 0,46MJ 3 MORALA 58,89 297,82 17,26 0,07 0,60MJ 4 LEGEA 59,46 187,39 13,69 0,40 0,40MJ 5 DATORIA 56,06 262,40 16,20 0,32 0,46

112 MARIUS GHEORGHE



SO 1 COMUNITATEA 38,77 126,46 11,25 0,35 0,12SO 2 CIVISMUL 38,97 128,03 11,31 0,32 0,14SO 3 MUNCA 32,66 132,97 11,53 0,11 0,34SO 4 COOPERAREA 32,77 182,12 13,50 �0,04 0,40SO 5 DEMOCRA}IA 36,71 148,60 12,19 0,08 0,35


Mean if Var. if StDv. If Itm-Totl Alpha ifdeleted deleted deleted Correl. Deleted

AL 1 GENEROZITATEA 69,49 189,39 13,76 0,48 0,58AL 2 COLEGIALITATEA 68,60 244,70 15,64 0,15 0,71AL 3 IUBIREA 61,83 179,00 13,38 0,49 0,57AL 4 PRIETENIA 61,83 217,40 14,74 0,39 0,62AL 5 ARMONIA 62,03 168,14 12,97 0,56 0,53



EG 1 S|N|TATEA 44,31 387,82 19,69 0,32 0,71EG 2 CALMUL 50,77 393,83 19,85 0,38 0,68EG 3 LINI{TEA 49,06 373,54 19,33 0,54 0,62EG 4 CONFORTUL 54,37 371,43 19,27 0,60 0,60EG 5 BANII 55,09 363,56 19,07 0,48 0,64


Violeta Ciobanu *

Instrument de testare psihologic\ a managerilor.Testul TSM

Introducere

Testarea psihologic\ a managerilor ocup\ un loc important `n rândul problemelor cetrebuie solu]ionate de c\tre speciali[tii `n resurse umane. Necesitatea angaj\rii uneipersoane care, `n egal\ m\sur\, s\ fac\ fa]\ atribu]iilor zilnice ale postului s\u [i s\contureze o strategie global\ de dezvoltare a companiei respective, ̀ n acord cu obiectiveleini]iale, nu mai trebuie demonstrat\. �Pia]a� româneasc\ de manageri, la fel ca `n cazulcelorlalte categorii profesionale cu specializare ridicat\, este destul de neuniform\, fiindmarcat\ atât de lipsa unei preg\tiri [colare structurate (`n cele mai multe cazuri), cât [ide absen]a sau slaba valorizare a unor abilit\]i (s\ le numim manageriale). Nu mai estenevoie s\ men]ion\m importan]a managerilor pe o pia]\ atât de dinamic\ [i instabil\ cumeste pia]a româneasc\ `n acest moment. Managerul dezirabil s-ar g\si undeva la conflu-en]a dintre dou\ aspecte, orice alt\ combina]ie necesitând ajust\ri (pe linia abilit\]ilorprofesionale [i psihosociale).

Ne propunem s\ prezent\m o modalitate psihologic\ de identificare a acelor persoanecare `ndeplinesc cele mai multe dintre criteriile psihologice pentru a ocupa o func]iemanagerial\, middle- sau top-management, `n decursul selec]iei de personal. ~n acestsens, dintr-o serie de instrumente construite [i utilizate de c\tre noi � testul TSM (test destil managerial), TSit (teste situa]ionale), testul �Construc]ia unui plan managerial�,jocul de rol �, vom descrie aici testul TSM.

Aplicarea acestor instrumente (fie toate `mpreun\, fie unul sau mai multe dintreele) `n corela]ie cu testele psihologice clasice (personalitate, inteligen]\, indicator tipo-logic etc.) ofer\ o imagine suficient de bun\ pentru a permite elaborarea unor predic]iireferitoare la comportamentul s\u ulterior [i la gradul de �potrivire� dintre profilulpersonal (real) [i profilul dezirabil pentru una sau alta dintre companii.

Problema

Teoria organiza]ional\ clasic\ prezint\, ̀ n variante diferite, diverse tipologii ale stilurilorde conducere. Cea mai cunoscut\ [i cea mai utilizat\ `n practic\ pare s\ fie `mp\r]irealiderilor `n autoritari, laisser-faire [i democra]i/participativi.



114 VIOLETA CIOBANU

Liderul autoritar poate fi caracterizat prin: centralizarea puterii [i a lu\rii deciziilorla nivelul s\u, conducere bazat\ pe centrarea pe atingerea obiectivelor, lips\ de ata[amentemo]ional fa]\ de membrii echipei de lucru, delegarea redus\ a responsabilit\]ilor c\treace[tia, uneori inflexibilitatea deciziilor luate (cauzat\ de necesitatea respect\rii ̀ ntocmaia regulilor existente).

Liderul laisser-faire se g\se[te, din anumite puncte de vedere, `n cealalt\ extremitate`n raport cu liderul autoritar, fiind caracterizat prin: centrarea pe sine [i descentralizareaputerii; luarea (majorit\]ii) deciziilor este l\sat\ `n seama subordona]ilor, subordona]iiau un grad destul de ridicat de libertate (`n ac]iune).

Liderul democrat se g\se[te undeva �`ntre� ace[tia [i poate fi caracterizat prin:centrarea pe echipa de lucru, luarea deciziilor `n echip\ prin implicarea tuturor mem-brilor acesteia, stil de lucru flexibil, adaptat situa]iilor concrete, nivel destul de bun deatingere a obiectivelor.

Desigur, aceast\ clasificare este una ideal\, cele mai multe persoane situându-se ̀ ntretipologiile descrise (fiind combina]ii de stiluri). De asemenea, pia]a de munc\ pentrudomeniile manageriale are, `n cele mai multe cazuri, o configura]ie diferit\ de ceaprezentat\ `n manualele de management traduse din alte limbi. Identificarea, `n acestecondi]ii, a unui lider care s\ `ndeplineasc\ un set de criterii standard (de exemplu, s\corespund\ profilului consacrat `ntr-o companie multina]ional\) poate s\ devin\ undemers dificil, cu atât mai mult cu cât instrumentarul utilizat de psihologii din resurseumane este fie restrâns, fie slab adaptat configura]iei pie]ei române[ti.

De aceea, ne-am propus ca, prin demersurile noastre, s\ suplinim lipsa testelor princonstruc]ia unor instrumente echivalente celor de pe pia]a interna]ional\, dar care s\ fiemult mai bine adaptate la necesit\]ile reale [i la modalitatea specific\ de investigare cetrebuie utilizat\.

Prezentarea testului

Testul TSM (test de stil managerial) vizeaz\ surprinderea stilului predominant/preferat deconducere al persoanelor testate. Premisele de la care am pornit `n elaborarea lui sunt:

� cele mai multe persoane prefer\ s\ utilizeze stiluri combinate de conducere (nuutilizeaz\ un singur stil);

� stilul de conducere se manifest\ `n toate situa]iile sau comportamentele specificepozi]iei de lider;

� persoana reac]ioneaz\ specific `n situa]ii specifice (poate utiliza un anumit stil `nsitua]iile de luare a deciziei, de exemplu, [i un cu totul alt stil `n situa]iile decoordonare a echipei), acest aspect putând fi clarificat [i investigat suplimentar peparcursul interviului.

Testul a fost conceput, pentru faza final\ de aplicare, `ntr-o formul\ clasic\, subforma unei succesiuni de 30 de enun]uri, cu r\spunsuri de tip da/nu (s-a ales aceast\variant\ din dou\ motive: `n primul rând, pentru c\ instrumentul `n sine este de obiceiparte constituent\ a unei baterii mai mari, `n interiorul c\reia accentul cade pe testulde personalitate [i pe indicatorul tipologic, deci acest instrument are doar o func]ie

115INSTRUMENT DE TESTARE PSIHOLOGIC\ A MANAGERILOR. TESTUL TSM

secundar\ din punct de vedere informativ; `n al doilea rând, pentru c\ durata lui nutrebuie s\ fie prea mare; oricum, aplicarea unei baterii complete poate s\ dureze[i 2½-3 ore; `n al treilea rând, pentru c\ rezultatele pot fi detaliate [i clarificate `ntimpul interviului, existând astfel posibilitatea utiliz\rii lor ca suport de desf\[urare ainterviului).

La `nceputul aplic\rii testului este administrat instructajul standard, care nu difer\semnificativ de cel al altor instrumente psihologice, cu men]iunea suplimentar\ de a seraporta la comportamentul normal, cel mai frecvent `n acele situa]ii.

Itemii sunt subsuma]i celor trei scale componente, corespunz\toare celor trei stiluride conducere avute `n vedere: stilul autoritar, stilul permisiv (laisser-faire) [i celdemocrat (intermediar). Distribu]ia lor pe stiluri este egal\, câte 10 itemi pentru fiecarestil. Au fost luate `n calcul cinci dimensiuni standard care se suprapun peste o parte dinfunc]iile manageriale cunoscute: luarea deciziei, coordonarea activit\]ilor, organizareaechipei, evaluarea personalului subordonat, trasarea sarcinilor [i responsabilit\]ilor.

R\spunsurile se dau prin raportarea la extremit\]ile scalei (da/nu). Prin construc]iachestionarului sunt cotate doar r\spunsurile �da�. R\spunsurile negative nu presupun`ncadrarea automat\ `n categoria opus\ (de exemplu, negarea unei ac]iuni care reflect\stilul autoritar nu `nseamn\ automat c\ persoana respectiv\ este `ncadrabil\ `n stilullaisser-faire, ci fie c\ are un alt stil de conducere, reflectat de r\spunsul afirmativ laitemii asem\n\tori de la celelalte stiluri evaluate, fie c\ are un alt stil � pe carechestionarul nu-l surprinde � sau nu are `nc\ un stil conturat). Toate aceste aspecte potfi clarificate pe parcursul interviului detaliat ulterior. Red\m mai jos câteva exemple deitemi care reflect\ stilul decizional.

�Cred c\ [eful/managerul trebuie s\ fie cel care decide ce activit\]i urmeaz\ s\ fieefectuate [i `n ce ordine.� (Da/Nu)

�Cele mai bune decizii sunt cele luate prin discu]ii la nivelul `ntregii echipe de lucru, deaceea managerul trebuie s\ le stimuleze/provoace.� (Da/Nu)

�Persoanele din subordine sunt cele mai capabile s\ decid\ un anumit lucru, pentru c\sunt direct implicate `n realizarea efectiv\ a sarcinilor de serviciu, de aceea cred c\ artrebui `ncurajat acest aspect.� (Da/Nu)

Itemii sunt prezenta]i `n mod aleatoriu pe parcursul testului, pentru a `ngreuna sauanula tendin]a subiec]ilor de a r\spunde `n manier\ dezirabil\.

Interpretarea rezultatelor

Interpretarea con]ine o parte ini]ial\, de factur\ cantitativ\, [i apoi una calitativ\, carevizeaz\ `n]elegerea de facto a rezultatelor ob]inute, atât prin raportarea scalelor una lacealalt\, cât [i prin compararea rezultatelor de la acest test cu rezultatele de la celelalteteste din baterie. Trebuie subliniat aici faptul c\, `n aceast\ form\, accentul interpret\riicade pe abilitatea psihologului de a stabili corela]iile cele mai edificatoare, cu maxim\`nc\rc\tur\ informa]ional\ util\ `n luarea deciziei ulterioare (persoana respectiv\ esteconsiderat\ potrivit\ sau nu pentru pozi]ia avut\ `n vedere de aplicarea instrumentului).

116 VIOLETA CIOBANU

De exemplu, un subiect ob]ine scorul 9 la scala �autoritate�, 5 la �democrat� [i 2 la�laisser-faire�. S-ar putea trage concluzia c\ aceast\ persoan\ se manifest\ `n cele maimulte dintre situa]ii `ntr-o manier\ autoritar\, pentru anumite tipuri de activit\]imanageriale accept\ s\ se consulte cu echipa sa de lucru, `n vreme ce `n rare ocazii vaaccepta s\ delege responsabilitatea lu\rii unei decizii � stil preponderent autoritar, cucomponent\ secundar\ varianta democratic\. Evaluarea scris\ poate con]ine acesteaspecte men]ionate ca atare, dar analizarea mai profund\ a acestei combina]ii, precum [ia caracterului conjunctural (când exist\) se poate realiza [i pe alte canale.

Dac\ testul de personalitate scoate `n eviden]\ o slab\ imagine despre sine a subiec-tului (nu are `ncredere `n sine [i `n capacitatea sa de a stabili rela]ii cu ceilal]i, prezint\o disponibilitate redus\ de a ini]ia rela]ii sociale, indiferent de natura acestora, teama dea stabili rela]ii, flexibilitate [i adaptabilitate reduse, comportament ambivert sau chiarintrovert), atunci `n]elegerea TSM-ului cap\t\ valen]e noi. Probabil c\ aceast\ persoan\va fi `n general mai pu]in dispus\ s\ colaboreze cu echipa sa, fiind tipul de lider caredevine foarte u[or suspicios, manifest\ pu]in\ `ncredere `n capacitatea celorlal]i de aface fa]\ atribu]iilor pe care le au sau, cel pu]in, de a lua decizii corecte. Din cauzane`ncrederii sale structurale inclusiv ̀ n propriile for]e, pentru deciziile foarte importante,pe care nu dore[te s\ [i le asume `n totalitate sau pentru care are nevoie de confirmare,va cere p\rerea celorlal]i. Ne putem pune `ntrebarea dac\ aceast\ persoan\ va acceptas\-[i asume riscuri majore sau s\ ia decizii rapide `n condi]ii de stres. Interviul [i joculde rol pot scoate `n eviden]\ informa]ii suplimentare care valideaz\ una sau alta dintrepistele/ipotezele ini]iale.

O corela]ie interesant\ se poate realiza `ntre rezultatele de la acest test [i indicatorultipologic Myers-Briggs. Din cele observate pân\ `n acest moment `n testarea-pilot aTSM, num\rul de ipoteze pe care le formul\m ini]ial poate fi drastic redus princompararea rezultatelor de la aceste dou\ instrumente, nivelul de validare `n practic\ apredic]iilor formulate `n evaluarea final\ fiind foarte ridicat (la 13 cazuri din 15 acesteas-au confirmat `n propor]ie de 75-90% `n primele 6 luni de la intrarea `n activitate pepostul respectiv).

~n ceea ce prive[te corela]ia cu CPI, fiecare dintre cele patru blocuri de scale(imagine de sine, rela]ionare interpersonal\, eficien]\ intelectual\ [i flexibilitate � sim]psihologic) are un rol important ̀ n ̀ n]elegerea mai profund\ a semnifica]iei r\spunsurilorde la TSM (vezi exemplul comentat mai sus).

Se poate realiza o corela]ie interesant\ `ntre TSM [i testul de inteligen]\, dac\ acestaeste utilizat `n bateria administrat\. Modul `n care subiectul r\spunde la itemi (deci nucalitatea r\spunsurilor, faptul c\ acestea sunt sau nu corecte), `ncadrarea sa `n timp,distribu]ia r\spunsurilor corecte pe parcursul testului, toate acestea ofer\ informa]iiimportante cu privire la modul `n care persoana respectiv\ `[i va exercita rolul de liderde echip\ (va fi mai analitic sau mai sintetic, va [ti s\ ia decizii rapide sau are nevoie detimp pentru acestea, va ac]iona gre[it atunci când este presat de timp sau acest fapt nu-lafecteaz\ prea mult etc.).


Concluzii [i recomand\ri de utilizare

Testul TSM poate furniza informa]ii importante cu privire la stilul pe care o persoan\,ce candideaz\ la un post de manager (middle sau top) sau `l ocup\ deja, `l va aborda sauva dori s\-l abordeze fa]\ de subalterni [i fa]\ de activitatea pe care trebuie s\ odesf\[oare. Spunem �va dori�, pentru c\ nu este exclus s\ apar\ [i situa]ii `n carepersoana testat\ poate fi tentat\ s\ disimuleze, deci s\ se prezinte pe sine, din acest punctde vedere, `ntr-o lumin\ mai favorabil\ sau s\ se proiecteze `n r\spunsuri prin prismaEului ideal (deci s\ r\spund\ prin prisma a ceea ce i-ar pl\cea s\ fac\, s\ ac]ioneze, [inu prin cea real\, existent\ `n fapt). ~n atare condi]ii, compararea rezultatelor cu cele dela celelalte teste (`n special de la testul de personalitate), precum [i jocul de rol [i testulsitua]ional pot clarifica acest aspect.

Recomandarea noastr\ de utilizare a TSM vizeaz\ `n special situa]iile de selec]ie depersonal, atunci când se caut\ sau se evit\ angajarea unei persoane cu un anumit stilmanagerial � definit `n prealabil � sau atunci când se dore[te urm\rirea unei anumitecombina]ii, dezirabile, de stiluri.

O deficien]\ a testului ar putea-o reprezenta gradul destul de mare de transparen]\ aitemilor [i, legat de aceasta, posibilitatea ca anumite persoane s\ `ncerce s\ disimulezer\spunsul. De aceea este recomandabil ca interpretarea rezultatelor s\ se fac\ ̀ ntotdeauna`n corela]ie cu celelalte teste din baterie.

Depunem `n continuare eforturi `n vederea etalon\rii [i valid\rii TSM, precum [i acelorlalte instrumente propuse `n baterie.

118 VIOLETA CIOBANU


DEBUT STUDEN}ESC

120 EUGEN AVRAM

121UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE

Eugen Avram *

Un model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie

Abstract

We analysed the relationship man � organization, considering the request and the offer of thistwo participants in terms of motivation and activity (efficiency). This relationship is graphicallyrepresented as a circuit of reciprocal conditioning between the man and the organizationwhich has four links: I) motivation and II) activity of man, III) motivation and IV) activity oforganization (man�s motivation � request � influences his activity � offer; it agrees or notwith the request of the organization, which has effect on it�s activity, efficiency and this is thecondition to satisfy man�s request...). In this circuit, the effect becomes cause and the causebecomes effect. We admitted that the term �man� appoints not only the executive agent butalso other categories: leader, manager, intervention agent, client, competitor. The circuit isthe same in each case. We have presented also: factors which may influence upon the relationman � organization (for each link); 16 particular situations; 4 main hypostasis of therelation: 1. man�s efficiency, 2. dismissal, 3. organizational efficiency, 4. resignation(graphically represented).

Key words: relationship man � organization, motivation, efficiency.

Rela]ia dintre om [i organiza]ii i-a preocupat dintotdeauna pe psihologiiorganiza]ionali. Unul dintre primii autori la care `ntâlnim o concep]ie coerent\ [ioriginal\ este Chris Argyris, care, `ncepând din 1957, a elaborat câteva opinii cu privirela aceast\ rela]ie (`n lucrarea Personality and Organization), reluate, rev\zute [i extinsemai târziu (1964) `ntr-o nou\ lucrare (Integrating the Individual and the Organization).Pornind de la ideea incompatibilit\]ii dintre om [i organiza]ie, soldat\ `n plan practic cuineficien]a, atât uman\, cât [i organiza]ional\, Argyris formuleaz\ modelul integrat alorganiza]iei bazat pe [ase variabile ce con]in propriet\]ile esen]iale ale organiza]iilor.Extremit\]ile acestor variabile indic\ apropierea sau ̀ ndep\rtarea organiza]iei de proprie-t\]ile ei esen]iale (vezi [i Zlate, 1975, pp. 93-99). Edgar Schein, schi]ând cele patrumodele privitoare la om formulate de conduc\torii organiza]iilor [i de psihologi, pornindde la natura uman\ [i factorii motiva]ionali (omul economic � ra]ional, omul social,omul autoactualizat, omul complex) introduce mai direct ideea contractului psihologicdintre om [i organiza]ie, ca verig\ ce regleaz\ `nse[i rela]iile dintre aceste dou\

* Student, anul III, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucure[ti.


122 EUGEN AVRAM

�realit\]i�. �}in s\ subliniez � scria Schein � importan]a contractului psihologic `ncalitate de factor de analiz\ (...). Rela]ia dintre individ [i organiza]ie este un raport dereciprocitate, urm\rind ca prin negocierile [i influen]ele reciproce s\ se stabileasc\ uncontract viabil� (Schein, 1971, p. 69). Mai mult, C\t\lin Zamfir sublinia c\ ideeafundamental\ implicat\ de contractul psihologic �este aceea c\ eficacitatea final\ acontractului este direct propor]ional\ cu gradul de convergen]\ a finalit\]ilor celor dou\p\r]i� (Zamfir, 1974, p. 145).

Ast\zi, ideea contractului psihologic dintre om [i organiza]ie este reluat\, amplificat\[i aprofundat\. Se au `n vedere `ntr-o mai mare m\sur\ percep]iile reciproce ale p\r]ilorreferitoare la obliga]iile lor. Rousseau (1989, 1995), Robinson, Kraatz [i Rousseau(1994) st\ruie asupra dinamicii `n timp a contractului psihologic. Ei `[i imagineaz\ uncontinuum cu dou\ extremit\]i, la un pol aflându-se contractele tranzac]ionale (asociatecel mai frecvent cu comportamente antisociale: violen]\, neglijen]\, negativism),iar la cel\lalt � contractele rela]ionale (asociate cu comportamente prosociale: con-[tiinciozitate, altruism, comportamente civice etc.). O aten]ie deosebit\ a fost acordat\[i `nc\lc\rii contractului psihologic, cu efectele produse de ea (vezi Robinson [iRousseau, 1994). O sintez\ a acestor probleme poate fi g\sit\ la Paul Muchinsky (2000,pp. 284-289).

Toate modelele teoretice care graviteaz\ `n jurul ideii de contract psihologic dintreom [i organiza]ie au ca numitor comun problematica motiva]iei pus\ `n rela]ie direct\ cueficien]a. Se vorbe[te `n primul rând despre motiva]ie la nivel indefinit, omul ne`nde-plinindu-[i toate motivele prin intermediul particip\rii la activitatea organiza]iei, ci doarpe unele dintre ele. Apoi, nu trebuie uitat c\ modelul motiva]ional, de[i este flexibil, nuse schimb\ total, existând unele motive majore ale omului ̀ n organiza]ie, diversitatea lorfiind dat\ de specificul motivelor secundare.

Rela]ia dintre om [i organiza]ie trebuie mai atent delimitat\. Se pune ̀ ns\ ̀ ntrebarea:�cine este omul?�, deoarece acesta poate fi privit din mai multe perspective `n rela]iasa cu o organiza]ie. El poate fi un angajat permanent, dar [i temporar al organiza]iei,apoi, exist\ rela]ii ale organiza]iilor nu doar cu angaja]ii, ci [i cu oameni din afaraorganiza]iei. Dat fiind faptul c\ problema rela]iei omului cu organiza]ia este abordat\din perspectiva motiva]iei [i eficien]ei, ea fiind o continuare a problemei concep]ieidespre om elaborat\ de organiza]ie, termenul �om� din rela]ie pare a fi agentul deexecu]ie. Rela]ia organiza]ie � agent de execu]ie este de cel mai mare interes pentrucercetarea psiho-organiza]ional\. Numai c\ termenul �om� poate cuprinde nu doaragentul de execu]ie, ci [i alte categorii: conduc\tori, persoane de la alte niveluriierarhice, agent de interven]ie, consumator, concurent. Desigur c\ relevan]a cea maimare o are rela]ia `n care este implicat un contract scris `ntre om [i organiza]ie. Pentrufiecare categorie de oameni, organiza]ia este, din punct de vedere uman, alta. Aceast\multipl\ deschidere a rela]iei trebuie explicat\, mai ales c\ modelele explicativ-inter-pretative amintite puneau accentul pe om ca agent de execu]ie.

~n continuare vom analiza rela]ia dintre om [i organiza]ie, considerând cazul omuluica agent de execu]ie. Motiva]ia [i eficien]a sunt ̀ ns\ verigile de ̀ nceput [i sfâr[it ale unuicircuit func]ional de condi]ionare reciproc\ a celor dou\ entit\]i. Exist\ [i nenum\rateverigi intermediare.

Vom recurge la o reprezentare grafic\ a rela]iei, urmat\ de o serie de explica]ii.


A B

CD

I

II

III

IV

om

organiza]ie

Fig. 1. Reprezentarea grafic\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie

Organiza]ia este redat\ printr-un p\trat mare, iar omul printr-un p\trat mai mic;cele dou\ p\trate se intersecteaz\, iar zona de intersec]ie reprezint\ tocmai rela]ia,contractul (fig. 1).

P\tratul ABCD reprezint\ contractul dintre om [i organiza]ie, reprezentarea fiec\reip\r]i participante la contract realizându-se prin trasarea unei diagonale BD care `mpartep\tratul ABCD `n dou\ triunghiuri: ABD semnific\ participarea la contract din parteaomului, iar BCD � participarea organiza]iei. Orice contract prevede o cerere [i o ofert\,fiecare participant are o cerere [i o ofert\. Cererea omului const\ `n motiva]ia sa (ceanume are el nevoie de la organiza]ie), fiind reprezentat\ prin triunghiul AQD (veriga I).Oferta omului se concretizeaz\ ̀ n presta]ia, activitatea s\u, randamentul s\u, fiind repre-zentat\ prin triunghiul AQB (veriga II). Oferta omului trebuie s\ corespund\ cerin]elororganiza]iei care, ̀ n momente diferite, trebuie s\ angajeze speciali[ti diferi]i, to]i trebuind`ns\ s\ dea randament, s\ manifeste activism la nivelul standardelor organiza]iei.

Cererea organiza]iei const\ `n preten]ia ei ca angaja]ii s\ munceasc\, s\ activeze lanivelul cerut. Argyris ar\ta c\ organiza]ia are propriile ei valoriz\ri: ordinea, implicareapersonal\ `n activitate, faptul de a lucra constant, loialitatea. Cererea organiza]iei estereprezentat\ prin triunghiul BQC (veriga III). Oferta organiza]iei este dependent\ deeficien]a organiza]ional\, condi]ionat\ de activitatea `n toat\ organiza]ia. TriunghiulCQD (veriga IV) reprezint\ activitatea global\, aspectul rezultativ al tuturor demer-surilor care fac posibil\ oferta organiza]iei c\tre angaja]i, concretizat\ `n satisfacereanevoilor acestora.

Rela]ia dintre om [i organiza]ie, v\zut\ din perspectiva raportului motiva]ie �eficien]\, poate fi descris\ sub forma unui circuit de condi]ionare reciproc\ `ntre celedou\ p\r]i, urmând mai multe verigi. Astfel, se constat\ c\: de satisfacerea cereriloromului (I) va depinde oferta sa (II), ceea ce va corespunde sau nu cererii organiza]iei(III), determinând specificul dinamicii generale a activit\]ii globale din toat\ organiza]ia,asigurând sau nu eficien]a organiza]ional\, de care depinde oferta organiza]iei (IV) fa]\de cererile angaja]ilor (I), ceea ce va influen]a oferta lor (II)... Cu alte cuvinte, motiva]ia

124 EUGEN AVRAM

angaja]ilor influen]eaz\ activitatea lor, aceasta r\spunde motiva]iei organiza]iei [idetermin\ activitatea la nivelul ̀ ntregii organiza]ii, f\când posibil\ satisfacerea cerin]elor(motivelor) angaja]ilor. Exist\ dou\ situa]ii extreme: 1) dac\ omul este motivat (I),atunci presteaz\ (II) conform cererilor organiza]iei (III), ceea ce duce la un nivel eficientde activitate ̀ n organiza]ie (IV), asigurându-se satisfacerea cererilor oamenilor (conformcontractului); 2) dac\ omul nu este motivat (I), nu presteaz\ la nivelul cerut, cerin]eleorganiza]iei nu sunt realizate (III), ceea ce scade eficien]a organiza]ional\ (IV), caz `ncare nu se mai pot acorda beneficiile cerute de oameni (intervin penaliz\ri, `ntârzieri `nsalarizare, retrograd\ri, concedieri). A[adar, se observ\ acum mai clar modul `n careeficien]a organiza]ional\ depinde de motivarea comportamentelor angaja]ilor. Se remarc\faptul c\ `ntre cele dou\ extreme (motiva]ie [i eficien]\ organiza]ional\) nu exist\ orela]ie unicauzal\; efectul devine cauz\, iar cauza devine efect.

Acest circuit se p\streaz\ [i pentru celelalte categorii de oameni care intr\ `n rela]iicu o organiza]ie.

Pentru manageri, lideri, organiza]ia reprezint\ restul oamenilor de diferite niveluriierarhice. Vom considera veriga I ca reprezentând cererea conducerii, veriga II �activitatea sa, veriga III � cererea angaja]ilor (organiza]ia), veriga IV � activitatea lanivelul tuturor angaja]ilor. ~n mod normal, o bun\ activitate de conducere (II) asigur\mul]umirea, satisfacerea motiva]iilor oamenilor (III), antrenând presta]ia lor (IV) lanivelul standardelor care traduc eficien]a, ceea ce corespunde satisfacerii cererii con-ducerii (I). Situa]ia de patologie se refer\ la stilul dezadaptativ practicat de lider, deconducere (stil paranoid, depresiv, obsesiv, isteric, schizoid).

Pentru agentul extern de interven]ie, organiza]ia este suma celor care lucreaz\ `n ea,`ncepând cu liderii [i terminând cu agen]ii de execu]ie (veriga I � cererea agentuluiextern, veriga II � activitatea sa, veriga III � cererea organiza]iei, veriga IV � activitateaorganiza]iei). Dac\ agentul extern ob]ine rezultate (II) la nivelul dorit sau corespunz\torcererilor organiza]iei (III), atunci activitatea global\ a organiza]iei (IV) se desf\[oar\ lanivel eficient [i asigur\ beneficiul (I) cerut de agentul extern. Dac\ nu ob]ine rezultateledezirabile, nu va ob]ine beneficiul prev\zut de contract `n urma negocierilor.

Pentru cazul rela]iei consumator � organiza]ie se constat\ urm\toarele: veriga Ireprezint\ cerererea consumatorului, veriga II � activismul s\u (oferta sa concretizat\ `napelarea la serviciile organiza]iei sau consumul �produselor� ei), veriga III este cerereaorganiza]iei (nevoia de a avea clien]i care s\ asigure consumul serviciilor oferite), verigaIV reprezint\ activitatea global\ a organiza]iei (orientat\ spre producerea de bunuri sauservicii corespunz\toare cererii de pia]\). Dac\ un consumator este satisf\cut (I) deoferta organiza]iei (IV), atunci el va ac]iona (II) consumând produsele sau serviciileorganiza]iei, ceea ce asigur\ satisfacerea cererilor organiza]iei (III), ceea ce ̀ n final ducela prosperitatea � eficien]a organiza]iei (IV). ~ntre consumator (client) [i organiza]ie nuse stabile[te un contract scris. Organiza]ia trebuie s\ se adapteze permanent la cererileconsumatorilor. Dac\ oferta sa nu corespunde cererilor clien]ilor, organiza]ia e sortit\e[ecului.

Pentru cazul rela]iei concuren]\ � organiza]ie nu mai exist\ o continuitate de senspentru cele patru verigi; apare o disjunc]ie `ntre nevoile concuren]ei [i ale organiza]iei.Veriga I este motiva]ia concuren]ei (anihilarea organiza]iei), veriga II � activismulconcuren]ei `n direc]ia producerii de disfunc]ii `n organiza]ie sau a desfiin]\rii ei, verigaIII este motiva]ia organiza]iei (orientat\ spre eficien]a sa), veriga IV este activitateaorganiza]iei. Aici rela]ia este mutual\, nu este prev\zut\ de un contract, dar exist\ un


circuit de patru verigi. Poate exista un contract scris, când un agent perturbator esteimplantat `n sistem pentru a urm\ri scopurile concuren]ei. Schema devine: nevoiaconcuren]ei (I) de a anihila organiza]ia implic\ un activism crescut (II) care ar antrenainsatisfac]ia organiza]iei (III) [i ar putea duce la perturbarea activit\]ii ei (IV).

Rela]ia dintre organiza]ie [i consumator sau concuren]\ prezint\ interes mai multpentru psihologia economic\. Primele categorii de rela]ii descrise sunt obiect de interespentru psihologia organiza]ional\. A[adar, se observ\ c\ rela]ia om � organiza]ie poatefi privit\ dintr-o perspectiv\ restrâns\, dar [i extins\.

Rela]ia om � organiza]ie nu este ̀ nchis\, fiecare dintre cele patru verigi ale circuituluipoate fi cauz\ a unor modific\ri. ~n realitate, fiecare verig\ este multiplu influen]at\ deal]i factori interni sau externi. Pentru cazul cel mai relevant, al rela]iei organiza]ie �angaja]i, se constat\: veriga I (motiva]ia, cererea omului) poate fi influen]at\ deevenimente personale, de zvonul c\ `n alt\ organiza]ie se ofer\ mai mult pentru aceea[ipresta]ie; intervine [i specificul individual al motiva]iei fiec\rui angajat � acelea[icondi]ii sunt satisf\c\toare pentru unii [i nesatisf\c\toare pentru al]ii. Ini]ial omul poatefi mul]umit, pentru ca ulterior, de[i organiza]ia nu-[i reduce oferta, motiva]ia sa s\ scad\datorit\ unor antipatii sau constat\rii unor diferen]e de tratament din partea managerilorfa]\ de al]i angaja]i. Veriga II � activitatea omului � nu depinde exclusiv de motiva]ia sa(dup\ cum constata [i Edgar Schein `n modelul omului complex), ci [i de unii factoriinterni psihologici: capacitate, experien]\ de lucru; factori interni fizici (fiziologici,s\n\tate); factori externi sociali: anturajul (`l ajut\ sau ̀ l distrage, ̀ l ̀ mpiedic\ s\ lucrezesau lipse[te); factorii externi fizici (temperatur\, iluminat, instrumentele de lucru,factori toxici care `i pot afecta s\n\tatea). Veriga III � motiva]ia managerilor, liderilor �depinde nu doar de activitatea angaja]ilor, ci [i de al]i factori interni (ordinea, loialitatea,respectarea normelor de c\tre angaja]i) sau externi (concuren]\, infla]ie, sc\derea cereriipe pia]\), care `ngrijoreaz\ sau nu, mobilizeaz\ sau demobilizeaz\. Veriga IV � activi-tatea organiza]iei � depinde nu doar de activitatea muncitorilor, ci [i de factori interni(tehnologici, tehnici), externi (`ntârzierea procur\rii de materii prime, sc\derea saucre[terea clientelei, concuren]a, ]inerea pasului cu noile progrese). Rezult\ c\ factoriicare induc modific\ri ale rela]iei om � organiza]ie nu modific\ ordinea de succesiune dincircuitul func]ional al rela]iei. Acesta r\mâne acela[i, de[i exist\ o multicauzalitate.

Urm\torul demers este `ndreptat (ca [i cele precedente) spre cunoa[terea cât maiam\nun]it\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie, din perspectiva motiv\rii comporta-mentelor. Aceast\ rela]ie are unele caracteristici generale (circuitul cu patru verigi),dar `n realitate pot ap\rea unele situa]ii particulare, `n func]ie de diferite contexte.De exemplu, ne putem `ntreba: �cum e posibil ca un om s\ nu fie motivat s\ munceasc\[i totu[i organiza]ia s\ activeze la nivel eficient?�. Pot fi date mai multe r\spunsuri; seobserv\ c\ este vorba de un caz izolat. Explica]iile acestei situa]ii, ca [i ale altora, vorfi prezentate `n continuare, alegând drept coordonate de analiz\ urm\toarele criterii:1) normalitate/patologie, 2) durata (temporar/permanent); 3) individual, colectiv (unindivid sau suma lor, indiferent de nivelul ierarhic); 4) tipul de organiza]ie; 5) tipul deorânduire social\. Analiza ar putea ad\uga [i alte criterii; urmând calea fiec\ruia dintreele, apare riscul for]\rii explica]iilor, a[a `ncât vom prezenta aspectele mai relevante,interpret\rile cele mai facile. Exist\ 16 situa]ii particulare ce redau aspecte diferite alerela]iei om � organiza]ie. Acestea pot fi reprezentate prin construirea unui tabel cu patruintr\ri (cele patru verigi) [i atribuirea de semne diferite (+ sau �) fiec\rei verigi(tabelul 1).

126 EUGEN AVRAM

Tabelul 1. Tipuri de rela]ii `ntre om [i organiza]ie

Nr.crt. Cerere om(I)

Ofert\ om(II)

Cerere organiza]ie(III)

Ofert\ organiza]ie(IV)

1 + + + +2 + + + �3 + + � +4 + � + +5 � + + +6 + + � �7 + � + �8 + � � +9 � + � +10 � � + +

11 � + + �12 + � � �13 � + � �14 � � + �15 � � � +16 � � � �

Specific\m c\ explica]iile vizeaz\ cazul rela]iei dintre om ca agent de execu]ie (sausituat la alt nivel ierarhic, dar nu de conducere) cu organiza]ia (`n fapt cu conducerea,liderii, managerii), aceast\ rela]ie fiind cea mai important\ pentru problematica psiho--organiza]ional\.

Situa]ia I (++++) exprim\ eficien]a organiza]ional\ [i personal\; este starea ceamai dezirabil\.

Situa]ia II (+++�) ridic\ `ntreb\rile: �cum se explic\ satisfac]ia managerilor, `ncondi]iile `n care activitatea organiza]iei este perturbat\?�, �cum se explic\ acordareade beneficii oamenilor, dac\ nu mai exist\ resurse?�, �dac\ oamenii presteaz\ conformcerin]elor, de ce activitatea global\ nu merge?�. Este `nceputul unei crize: din momentce oamenii activeaz\, perturbarea a ap\rut datorit\ unor factori interni (tehnici: afectareainstala]iilor `n organiza]ia industrial\, sabotaj sau accident) sau externi (pierdereaclien]ilor, reglement\ri guvernamentale, concuren]\ � pentru organiza]ii productive �sau nealocarea fondurilor pentru organiza]ii de stat, coercitive). Explica]ia trebuie s\ secentreze pe veriga III (motiva]ia conducerii), pentru c\ perturbarea apare la veriga IV.Pentru cazul colectiv (al `ntregii conduceri), neafectarea motiva]iei conducerii poate fiinterpretat\ prin prisma patologiei: este vorba de personalitatea colectiv\ (care relev\patologia organiza]ional\ `n sens larg). Poate fi cazul unei organiza]ii de tip imper-sonal-pasiv, `n care se a[teapt\ ca problemele ce se ivesc s\ se rezolve de la sine. Pentrucazul individual (un singur lider), explica]ia este ori sabotajul (el chiar este mul]umit deperturbarea ap\rut\), ori stilul dezadaptativ al liderului (de exemplu, un stil schizoid,caracterizat prin deta[are, lipsa implic\rii, `nchidere `n sine, lipsa emotivit\]ii, poate


genera o organiza]ie schizoid\ � parcelat\ `n mici feude �, lupta pentru putere, blocareacircula]iei interioare a informa]iei; liderul schizoid poate fi mul]umit de puterea pe careo de]ine `n departamentul s\u, nu-l intereseaz\ de restul organiza]iei). Dac\ raport\msitua]ia la un anumit tip de orânduire social\, observ\m c\ ea corespunde societ\]ilor cuo conducere de extrem\ stâng\, unde organiza]iile sunt de stat, exist\ o mul]umirepersonal\ pentru c\ beneficiul salarial este acordat, oamenii muncesc, dar munca lor nuare consecin]e obiective, liderii sunt motiva]i de statutele lor, iar activitatea ̀ n organiza]ieeste ceva generic, fondurile sunt acordate de la buget. Alt\ explica]ie ar fi declarareaorganiza]iei ca fiind ineficient\.

Situa]ia III (++�+) ridic\ `ntrebarea: �de ce managerii sunt nemul]umi]i, de[iactivitatea organiza]iei este eficient\, oamenii muncesc?�. Pentru cazul colectiv (toat\conducerea) r\spunsul este posibila `ngrijorare `n leg\tur\ cu unele amenin]\ri internesau externe, de[i momentan activitatea organiza]iei nu este afectat\.

Situa]ia IV (+�++) � perturbarea apare la nivelul activit\]ii omului. Pentru cazulcolectiv (to]i angaja]ii) ̀ ntreb\rile sunt: �de ce este mul]umit\ conducerea, dac\ oameniinu lucreaz\ la randamentul dorit?, cum este eficient\ activitatea global\?, cum `[iprimesc ei beneficiile, de[i nu lucreaz\?�. Situa]ia pare aberant\, paradoxal\; totu[i,un r\spuns este posibil: exist\ organiza]ii (mai ales de stat) unde angaja]ii nu muncesc,stau de vorb\, liderii `[i v\d de posturi, iar activitatea global\ este calificat\ ca fiind `nconformitate cu cererile formulate. Pentru cazul individual, poate fi vorba fie de opersoan\ simpatizat\ de lider, care altfel ar urma s\ fie concediat\ sau supus\ unuiprogram de repreg\tire, fie de o persoan\ nou angajat\, care nu este `nc\ deprins\ s\lucreze la nivelul dorit, fiind tolerat\ o perioad\, fie de o persoan\ ce activeaz\ `ntr-oorganiza]ie religioas\ [i care este mul]umit\ c\ a g\sit un loc de comunicare, refugiu,inactivismul s\u put^nd fi mult timp tolerat de ceilal]i, care se mul]umesc doar cuprezen]a nou-venitului.

Situa]ia V (�+++) � explica]ia este comun\ pentru cazul individual [i cel colectiv[i are dou\ variante. ~ntr-o organiza]ie noncoercitiv\, democratic\, insatisfac]ia angaja-]ilor (legat\ de salariu � sc\deri salariale nejustificate �, de nevoi sociale � izolare,nevoia de autorealizare, cum se ̀ nt^mpl\ ̀ n organiza]iile paternalist-pasive, unde posibi-lit\]ile de promovare pentru nou-veni]i sunt foarte reduse � sau ̀ n cazul unor retrograd\rinemotivate) va antrena demisii, greve, persoana poate r\mâne `n post pân\ g\se[te altloc de munc\ (pân\ atunci fiind nevoit\ s\ accepte situa]ia). ~ntr-o organiza]ie coercitiv\(`nchisori) sau corespunz\toare orânduirilor sclavagiste, nu conteaz\ acordarea debeneficii, munca este obligatorie, silnic\.

Situa]ia VI (++� �) � insatisfac]ia liderilor nu e legat\ de presta]ia oamenilor, ci deperturbarea sau amenin]area perturb\rii activit\]ii globale, a unor factori interni (tehnici,blocarea comunic\rii) sau externi (concuren]\, neadaptarea la normele de consum).Dac\ veriga IV este afectat\ `nseamn\ c\ exist\ perturb\ri `n acordarea beneficiilor,ceea ce ar antrena sc\derea motiva]iei angaja]ilor; totu[i, omul este satisf\cut. De ce?Conteaz\ [i dinamica altor motive (sociale, statut); de asemenea, `n unele organiza]iiliderii sunt cei care vor suporta mai `ntâi consecin]ele perturb\rilor sau oamenii suntmul]umi]i pentru c\ `nc\ nu [i-au pierdut locul de munc\ [i lucreaz\ cu speran]a uneireabilit\ri.

128 EUGEN AVRAM

Situa]ia VII (+�+�) � dac\ activitatea organiza]iei nu este eficient\, atunci nu sesatisfac cererile muncitorilor; totu[i, ei sunt mul]umi]i, liderii sunt mul]umi]i, de[ioamenii nu muncesc. Situa]ia pare aberant\, mai ales pentru cazul colectiv (to]i partici-pan]ii); cu toate acestea, ea poate fi `nt^lnit\ `n cazul unor organiza]ii de stat undeoamenii sunt mul]umi]i de rela]iile sociale, primesc beneficiul de la buget, liderii sebucur\ de statutul lor. Pentru situa]ia individual\, satisfac]ia poate fi considerat\ cadecurgând tocmai din inactivism, fiind vorba de un sabotaj la nivelul conducerii sau lacel executiv.

Situa]ia VIII (+� �+) � pentru cazul colectiv este aberant\; dac\ nu se munce[te,atunci organiza]ia nu poate fi eficient\; pentru cazul individual se poate da o explica]ie:nemul]umirea conducerii este legat\ de inactivismul unui angajat care pare iresponsabil;el e mul]umit, organiza]ia este eficient\ datorit\ contribu]iei celorlal]i, acoperind deficitullocal; `ntr-o astfel de situa]ie urmeaz\ ruperea contractului om � organiza]ie.

Situa]ia IX (�+�+) � de[i e nemul]umit, omul munce[te, [i totu[i conducerea enemul]umit\. Explica]ie: pentru organiza]iile noncoercitive, insatisfac]ia e antrenat\datorit\ unei ierarhii speciale a motivelor (sociale, de autorealizare, securitate; s-arp\rea c\ omul `[i prime[te beneficiile salariale, organiza]ia fiind eficient\; totu[i, nueste obligatoriu � uneori se dau penaliz\ri pe motive neobiective, puerile); pentruorganiza]iile coercitive este vorba de munca impus\. Insatisfac]ia managerilor (`n ambeletipuri de organiza]ii) se leag\ nu de inactivitatea oamenilor, c\ci ei activeaz\ la nivelulcerut, ci de factori poten]ial perturbatori care produc `ngrijorare.

Situa]ia X (� �++) � dac\ organiza]ia este eficient\, ar trebui s\ acopere cererileangaja]ilor; totu[i, nu este obligatoriu, liderii pot fi dezinteresa]i de fluctua]ia anga-ja]ilor; de asemenea, chiar dac\ se acord\ beneficiul financiar, pot exista alte nevoi carenu sunt satisf\cute la nivelul dorit; consecin]a este inactivismul angajatului, care,paradoxal, nu antreneaz\ insatisfac]ia conducerii. Pentru cazul unui singur angajatfenomenul este explicabil: de[i activitatea este eficient\ datorit\ unor noi tehnologii,este posibil\ dezangajarea unor oameni, pornindu-se de la neacordarea beneficiilorprev\zute, ceea ce antreneaz\ insatisfac]ie [i inactivism, facilitând efectul dorit de lideri,adic\ ruperea contractului cu unii angaja]i.

Situa]ia XI (�++�) � insatisfac]ia angaja]ilor este antrenat\ de perturb\rile oferteiorganiza]iei care se afl\ `n declin; totu[i, ei presteaz\ pentru un beneficiu minim,neavând alt\ solu]ie pentru moment. Activitatea organiza]iei a fost perturbat\ de al]ifactori (interni, externi), nu de inactivismul oamenilor. Totu[i, liderii sunt mul]umi]i,ceea ce explic\ ineficien]a [i iresponsabilitatea lor; ei se bucur\ de propriul statut, de[iorganiza]ia se pr\bu[e[te, iar oamenii sunt dispera]i. Pentru cazul unui singur lider,explica]ia poate fi sabotajul. Ca [i `n celelalte situa]ii, dac\ nu se intervine, organiza]iaintr\ `n declin [i se desfiin]eaz\.

Situa]iile XII, XIII, XIV [i XV par imposibile, de[i se pot g\si explica]ii pentru ele.

Situa]ia XII (+� � �) � un angajat poate fi satisf\cut tocmai de declinul organiza]iei(el are resurse din alte contracte) sau poate fi cazul unui nou angajat, bucuros de noulcontract f\r\ s\ cunoasc\ situa]ia real\).

Situa]ia XIII (�+� �) � de[i organiza]ia este ̀ n pragul falimentului, pot exista indiviziata[a]i organiza]iei sau care nu au momentan alte posibilit\]i de angajare; ei presteaz\activ, sperând s\ salveze organiza]ia.


Situa]ia XIV (� �+�) exprim\ cel mai bine sabotajul din partea unui lider sau a unuigrup de lideri, declinul organiza]iei explic\ mul]umirea acestora.

Situa]ia XV (� � �+) pare cea mai aberant\; o explica]ie ar fi declararea organiza]ieica eficient\, `n scop de acoperire, de[i ea este falimentar\.

Situa]ia XVI (� � � �) este extrem\; ea exprim\ `ncetarea activit\]ii organiza]iei,circuitul se rupe, contractele se anuleaz\, se ajunge la desfiin]area sistemului.

~n afar\ de situa]ia I, celelalte exprim\ patologia sau ̀ nceputul perturb\rilor, care vorputea duce la desfiin]area organiza]iei dac\ nu se iau m\suri. Presta]ia omului nu seexprim\ doar `n munc\, ci [i `n comunicare, supunere, alte tipuri de activism, consi-derându-se astfel nu doar organiza]iile productive, ci [i cele combative, recreative,formative (clasificarea dup\ scop). Explica]iile nu epuizeaz\ paleta larg\ a diverselorcazuri particulare. Orice situa]ie real\ dintr-o organiza]ie poate fi `ncadrat\ `n acesttabel, conform criteriilor amintite. Pe baza tabelului se poate `ntocmi un inventar desitua]ii particulare utile practicii psihologului organiza]ional, facilitând formularea unoripoteze cu privire la starea unei organiza]ii.

Rela]ia omului cu organiza]ia (angajat � conducere) poate c\p\ta nuan]e diferite `nanumite contexte, `ns\ patru ipostaze sunt mai semnificative:

1. eficien]\ personal\ � satisfacerea motivelor persoanei [i presta]ie la nivelul cerut destandardele organiza]iei (I+II+);

2. eficien]\ organiza]ional\ � satisfacerea cerin]elor organiza]iei [i activism eficientcare asigur\ oferta organiza]iei (III+IV+);

3. demisia, p\r\sirea organiza]iei de c\tre angajat, nesatisfacerea nevoilor omului,oferta organiza]iei este necorespunz\toare (I�IV�);

4. concedierea, excluderea angajatului (din cauza unei presta]ii slabe care nu satisfacecerin]ele organiza]iei (II�III�).

A B

D C

+

+ �

�

�

�

+

+

W Y

organiza]ie

om

X

Z

Fig. 2. Rela]ia om � organiza]ie (angajat � conducere)

130 EUGEN AVRAM

Aceste ipostaze pot fi reprezentate grafic `ntr-o figur\ care red\ rela]ia dintre om [iorganiza]ie (vezi fig. 2). Pentru a putea plasa semnele + [i �, este necesar\ `mp\r]ireafiec\rei verigi `n dou\ [i apoi dispunerea special\ a semnelor (WQ `mparte veriga I,XQ � veriga II, YQ � III, ZQ � IV); nota]iile folosite reprezint\: ABCD � contractul;ABD � partea omului ̀ n cadrul contractului; BCD � participarea organiza]iei la contract;AQD � cererea omului; ABQ � oferta omului; BQC [i CQD � cererea, respectiv ofertaorganiza]iei. P\tratul AXQW red\ eficien]a personal\, QYCZ � eficien]a organiza]ional\,XBYQ � concedierea, WQZD � demisia. Semnele pot fi dispuse [i `n alte moduri,corespunz\toare altor ipostaze ale rela]iei; de exemplu, schimbarea lui + cu � [i inversred\ ineficien]a personal\ (AXQW), ineficien]a organiza]ional\ (QYCZ) [i rela]iile decompatibilitate dintre om [i organiza]ie (XBYQ [i WQZD).

Problema rela]iei dintre om [i organiza]ie este legat\ de problema concep]iei pe careorganiza]ia o elaboreaz\ despre om. Nu doar organiza]ia [i managerii `[i formeaz\ oanumit\ concep]ie despre om (din care rezult\ anumite comportamente organiza]ionale),dar [i omul are o concep]ie despre organiza]ie. Fie c\ este `mprumutat\, fie c\ [i-oformeaz\ omul `nsu[i `n cadrul organiza]iei, aceast\ concep]ie va determina o dinamic\anume a comportamentului s\u organiza]ional. ~ntre cele dou\ tipuri de concep]ii exist\o leg\tur\ care poate fi explicitat\ ̀ n cadrul circuitului rela]ional dintre om [i organiza]ie(veriga I reprezint\ concep]ia omului despre organiza]ie; veriga II � comportamenteleorganiza]ionale ale omului; veriga III � concep]ia despre om elaborat\ de organiza]ie;veriga IV � comportamentele organiza]ionale `n care transpare concep]ia despre om lanivelul `ntregii organiza]ii).

Se observ\ c\, la om, concep]ia despre organiza]ie (I) va determina un anumitcomportament organiza]ional (II) care va alimenta o anumit\ concep]ie a organiza]ieidespre om (III), furnizând baze pentru un anumit comportament organiza]ional la nivelul`ntregii organiza]ii (IV), ceea ce afecteaz\ concep]ia omului despre organiza]ie. Con-cep]ia omului despre organiza]ie deriv\ din satisfacerea dorin]elor acestuia (majore sauminore): dac\ organiza]ia `i ofer\ satisfac]ii, el va vedea `n aceasta un factor beneficpentru via]a lui [i se va implica `n munc\; dac\ organiza]ia nu ofer\ satisfac]ii (la niveldezirabil), iar managerii adopt\ un comportament distant, oamenii vor vedea `n orga-niza]ie un factor represiv, agresiv, care `i epuizeaz\ pentru a prospera pe seama celornevoi]i s\ accepte situa]ia, neavând alt\ alternativ\. ~n afar\ de aceste concep]ii extreme,mai exist\ [i altele, situate `ntre cele dou\ limite: de exemplu, oamenii pot consideraorganiza]ia un factor care pe unele planuri le ofer\ satisfac]ii, iar pe altele nu (�muncae grea, ei prosper\ de pe urma noastr\, totu[i noi ne `n]elegem bine, suntem oarecummul]umi]i�). Este important s\ ar\t\m c\ [i omul, [i organiza]ia pot fi victimele unorprejudec\]i, mentalit\]i, montaje, formate ̀ nainte de contractul propriu-zis cu partenerul,de[i, `n general, concep]ia deriv\ din comportamentele partenerului. Aceste elementeaduc perturb\ri `n rela]ia dintre om [i organiza]ie.

Modelul teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie are urm\toarele avantaje:

1. relev\ aspecte generale ale rela]iei `ntr-o nou\ abordare;

2. creeaz\ o viziune mai detaliat\ prin eviden]ierea unor situa]ii particulare [i a unorunghiuri diferite din care poate fi privit\ rela]ia;


3. ia `n considera]ie nu doar structurile motiva]ionale simple (trebuin]e, nevoi), ci [ipe cele complexe (concep]ii);

4. ofer\ o modalitate grafic\ de reprezentare a rela]iei.

~n final, am putea spune c\ via]a social\ `l oblig\ pe om s\ intre `n rela]ii multiple,directe sau indirecte, cu diverse organiza]ii. Mai ales atunci când exist\ un contract,raportul de reciprocitate dintre om [i organiza]ie devine pregnant: succesul omului vadepinde de organiza]ii, iar succesul organiza]iilor va depinde de oameni.

Bibliografie

ARGYRIS, C. (1957), Personality and Organization, Harper, New York.ARGYRIS, C. (1964), Integrating the individual and the organization, John Wiley & Sons, Inc.,

New York.MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and

Organizational Psychlogy, Thomson Learning, Wadsworth.ROBINSON, S.L., KRAATZ, M.S., ROUSSEAU, D.M. (1994), �Changing obligations and the

psychology contract: A longitudinal study�, Academy of Management Journal, nr. 37.ROBINSON, S.L., ROUSSEAU, D.M. (1994), �Violating the psychological contract: Not the

exception but the norm�, Journal of Organizational Behaviour, nr. 15.ROUSSEAU, D.M. (1989), �Psychological and implied contracts in organization�, Employee

Responsabilities and Rights Journal, nr. 2.ROUSSEAU, D.M. (1995), Psychological contracts in organizations, Sage, Thousand Oaks,

California.SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Éditions Hommes et Techniques, Paris.ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.

132 EUGEN AVRAM


VIA}A {TIIN}IFIC|

134 IOANA PAL

135PSIHOLOGIA F|R| LIMITE? SESIUNE {TIIN}IFIC| STUDEN}EASC|

Psihologia f\r\ limite?Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\

~n perioada 30 martie � 1 aprilie 2001 s-a desf\[urat la Bucure[ti sesiunea na]ional\ decomunic\ri [tiin]ifice cu titlul �Psihologia f\r\ limite?�, organizat\ din ini]iativa studen-]ilor anului III psihologie, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitateadin Bucure[ti. La sesiune au participat studen]i de la facult\]ile de psihologie dinBucure[ti, Cluj-Napoca, Ia[i, Timi[oara, precum [i profesori universitari [i psihologidin Bucure[ti [i din ]ar\.

Sesiunea a cuprins o serie de activit\]i: prezentarea lucr\rilor studen]ilor pe sec]iuni;organizarea unor workshop-uri sus]inute de diferi]i speciali[ti `n domeniul psihologieiorganiza]ionale [i psihoterapiei (psihoterapie experien]ial\, psihodram\, psihoterapietranzac]ional\); expuneri ale profesorilor pe teme de interes general.

Obiectivele acestei manifest\ri [tiin]ifice au fost facilitarea comunic\rii ̀ ntre studen]iidin diferitele centre universitare din ]ar\ [i stimularea activit\]ii [tiin]ifice [i de cercetarea studen]ilor, sesiunea oferind `n acela[i timp prilejul de a cunoa[te unele aspecte alepsihologiei `ntr-o manier\ aplicativ\, practic\.

Lucr\rile sesiunii au fost deschise de prof.univ.dr. Mielu Zlate, [eful Catedrei dePsihologie a Universit\]ii din Bucure[ti, care `n cuvântul s\u a subliniat importan]a [irolul cercet\rii [tiin]ifice studen]e[ti pentru formarea viitorilor speciali[ti `n domeniulpsihologiei. Cercetarea [tiin]ific\, a spus domnia sa, este locul unde teoria se `ntâlne[tecu practica, unde conceptul se converte[te `n metod\, iar aceasta, ca urmare a metamor-foz\rii rezultatelor ob]inute, duce din nou la conceptualizare [i teoretizare. ~n fine,cercetarea [tiin]ific\ ofer\ prilejul tr\irii celor mai `nalte sentimente de bucurie [imul]umire sufleteasc\, dar [i momente de `ncordare, tensiune, derut\, insatisfac]ie,renun]are � toate acestea poten]ând [i stimulând `ns\ actul creator.

Principala parte a sesiunii a fost dedicat\ prezent\rii lucr\rilor [tiin]ifice, peurm\toarele sec]iuni: �Psihologie organiza]ional\�, �Psihologie social\�, �Psihologiadezvolt\rii�, �Psihologie clinic\�.

Dintre lucr\rile prezentate `n cadrul sec]iunii �Psihologie organiza]ional\� men-]ion\m: �Un model teoretic al rela]iei om � organiza]ie� (Eugen Avram, Bucure[ti,anul III); �Efectele experien]elor de mentoring asupra carierei pentru b\rba]i [i femei�(Laura Ast\noaiei, Ia[i, anul IV). Prima dintre ele ofer\ o nou\ abordare a modelului


136 IOANA PAL

teoretic al rela]iei om � organiza]ie, propunând o analiz\ complex\ [i elaborat\ a tuturortipurilor de comportamente organiza]ionale [i efectele lor asupra eficien]ei activit\]ii.Lucrarea studentei de la Ia[i `[i propune examinarea rolului jucat de mentoring `nrezultatele carierei la b\rba]i [i femei [i, `n particular, explorarea diferen]elor de gen `nexperien]ele de mentoring [i gradul `n care �mentoring� este asociat diferen]ial cuefectele asupra carierei pentru b\rba]i [i pentru femei.

O serie de alte lucr\ri din cadrul celorlalte sec]iuni s-au dovedit a avea de asemeneaaplicabilitate `n domeniul psihologiei organiza]ionale. ~n cadrul sec]iunii �Psihologiecognitiv\�, Elena Curt [i Andreea Rus, Cluj-Napoca, anul III, au prezentat lucrarea�Aplica]ii ale modelului ABC `n domeniul leadership-ului�. Deoarece etichetarea lide-rului drept autoritar sau democratic, transferen]ial sau tranzac]ional nu las\ posibilitateainterven]iei `n vederea optimiz\rii acestuia, lucrarea `[i propune g\sirea unui alt mod deabordare, respectiv adaptarea stilului de conducere a liderului `n condi]iile `n carefactorii situa]ionali variaz\. Modelul explicativ luat `n considerare `n lucrarea de fa]\este modelul ABC, elaborat de A. Ellis. Spre exemplu: liderul autoritar este dominant,rigid, nu manifest\ empatie. Se poate demonstra existen]a unei corela]ii `ntre acestestiluri [i modul de procesare a informa]iei (ra]ional vs ira]ional) [i faptul c\ acesta dinurm\ se r\sfrânge asupra eficien]ei liderului. ~n condi]iile confirm\rii acestei ipoteze sepresupune c\ restructurarea condi]iilor interne poate influen]a pozitiv eficien]a indivi-dului, respectiv cre[terea num\rului scopurilor atinse [i al conflictelor rezolvate.

O alt\ lucrare cu aplicabilitate `n psihologia organiza]ional\, prezentat\ `n cadrulaceleia[i sec]iuni, este �Importan]a diferen]elor individuale `n orientarea spre scop [iplanificarea activit\]ilor � cu aplicabilitate direct\ `n programele de training�, RalucaBogdan [i Mihaela Pop, Cluj-Napoca, anul III. Lucrarea `[i propune s\ clarifice o seriede aspecte referitoare la stilul de ac]iune al indivizilor, stil care se refer\ la orientareaspre scop (indivizi orienta]i spre performan]\ [i indivizi orienta]i spre cunoa[tere) [iplanificarea activit\]ii (indivizi care planific\, �planfulness�, [i care nu planific\ sauplanific\ foarte pu]in [i ineficient, �planless�), precum [i la situa]iile contextuale ceinfluen]eaz\ performan]ele la locul de munc\ [i `n toate activit\]ile `n care ne implic\m.Solu]ia propus\ este elaborarea unui program de training centrat pe caracteristicilepersonale ale indivizilor, ]inând cont de rezultatele acestor studii, astfel `ncât s\ seasigure o mai bun\ eficien]\ a muncii [i o valorificare optim\ a poten]ialului individual.

Subiectul lucr\rii �Efectul stresului asupra prototipicalit\]ii alternativelor `n luareadeciziilor�, semnat\ de Bogdana Bursuc, Cluj-Napoca, anul III, prezint\ de asemenea oimportan]\ deosebit\ `n psihologia organiza]ional\, `ntruc^t luarea de decizii joac\ unrol deosebit `n activitatea organiza]iei. Autoarea prezint\ rela]ia dintre nivelul stresuluicronic [i folosirea strategiei prototipicalita]ii alternativelor `n contextul lu\rii de decizii.Efectul negativ al stresului este mediat de defectuozitatea pattern-urilor de scanare aalternativelor [i estimarea eronat\ a probabilit\]ii lor.

~n cadrul sec]iunii �Psihologie social\�, Andrei Holman, Ia[i, anul III, a prezentatlucrarea �Eficien]a autoafirm\rii `n rezolvarea disonan]ei cognitive�, cu aplicabilitate lanivel individual `n cadrul unei organiza]ii, `n scopuri terapeutice [i de eficientizare aactivit\]ii membrilor organiza]iei `n situa]ii conflictuale sau decizionale. Lucrarea


porne[te de la disputa Festinger � Bem `n ceea ce prive[te mecanismele disonan]eicognitive, luând `n calcul mai ales o perspectiv\ relativ nou\, cea a implic\rii eului `ndisonan]\ (Aronson), implicare opera]ionalizat\ ca nivel al ader\rii la o anumit\ valoarede ordin moral, mai exact ca integrare a acestei ader\ri `n schema de sine a subiec]ilor.De asemenea, este exploatat\ ipoteza afirm\rii eului ca posibilitate de rezolvare adisonan]ei (Steele), eliminând astfel necesitatea schimb\rii atitudinii `n cauz\.

Workshop-ul din domeniul psihologiei organiza]ionale, preg\tit [i sus]inut de VioletaCiobanu, Marius Gheorghe [i Romeo Zeno Cre]u, a avut o tem\ complex\ (�Leadership,delegare, reprezentare, negociere�), care a reu[it s\ `mbine `ntr-o manier\ unitar\ [itotodat\ plauzibil\ o `ntreag\ serie de fenomene care se manifest\ real `n via]a organi-za]iilor din România.

Temele abordate au fost destul de variate [i au existat coresponden]e `ntre diferiteledomenii abordate, ceea ce a sporit aplicabilitatea practic\ a rezultatelor.

Ioana Palstudent\, anul III, Facultatea de Psihologie,

Universitatea din Bucure[ti

138 IOANA PAL


RECENZII

140 RECENZII

141RECENZII

Paul M. MuchinskyPsychology Applied to Work

Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, SUA

2000, edi]ia a VI-a, 504 p.

Contextul apari]iei lucr\rii Psychology Applied to Work, anul 2000, ̀ [i pune amprentaasupra con]inutului ei, dup\ cum m\rturise[te `nsu[i autorul. Ultimul an al celui de-aldoilea mileniu nu este prilejul, a[a cum ne-am fi putut a[tepta, pentru o privireretrospectiv\ asupra realiz\rilor psihologiei industriale [i organiza]ionale (I/O), ci oocazie de a privi `n viitor [i a identifica noile `ntreb\ri care au ap\rut sau se `ntrev\d [ic\rora trebuie s\ li se r\spund\. Aceasta deoarece caracteristica societ\]ii actuale esteschimbarea rapid\ [i puternic discontinu\, care necesit\ adaptarea prompt\ a individului[i organiza]iei.

Un capitol special este dedicat naturii `n schimbare a muncii. Implica]iile acesteievolu]ii asupra psihologiei I/O la nivelul dimensiunilor individuale cuprind recunoa[tereaexisten]ei emo]iilor la locul de munc\ [i, ca o consecin]\, necesitatea potrivirii dintrelocul de munc\ [i angaja]i `n termeni emo]ionali. Aceasta deoarece pattern-ul stabil der\spunsuri individual-emo]ionale ne poate explica atât r\spunsurile emo]ionale aleindividului fa]\ de locul s\u de munc\, cât [i comportamentele rezultate ce pot afectaperforman]a ̀ n munc\. De asemenea, este eviden]iat\ importan]a adaptabilit\]ii la situa]iinoi a angaja]ilor din zilele noastre, calitate la fel de important\ ca [i abilit\]ile cognitive.Datorit\ recunoa[terii pe scar\ tot mai larg\ a importan]ei factorilor genetici pentruexplicarea comportamentelor legate de munc\, psihologii I/O trebuie s\ se adapteze laaceast\ perspectiv\ [i, de exemplu, s\ conceap\ selec]ia pornind de la noul punct devedere, dac\ acesta se va verifica `ntr-adev\r.

A doua dimensiune care suport\ efectele schimb\rii prezentate de autor o constituiedimensiunile muncii. Noile tehnologii modific\ nu doar cuno[tin]ele, deprinderile[i abilit\]ile solicitate angaja]ilor, ci determin\ indivizii [i organiza]ia s\ devin\�multiskilled� pentru a cre[te flexibilitatea `n scopul adapt\rii la mediile dinamice. Prinmi[carea sa spre opera]ii de munc\ bazate pe echipe ̀ n management, grupul va determinapsihologia I/O s\-l abordeze ca unitate de analiz\ distinct\, deoarece descoperirilederivate de la o unitate de analiz\ (individul) nu se generalizeaz\ `n mod necesar la alt\unitate (grupul). Datorit\ predic]iilor c\ angaja]ii vor trebui s\ schimbe slujbe, companii


142 RECENZII

[i chiar cariere de-a lungul vie]ii lor, ei vor trebui s\ `nve]e cum s\ `nve]e pentru a seadapta noilor situa]ii. Acela[i lucru este valabil [i pentru organiza]ii. ~n opinia autorului,dimensiunile sociale ale schimb\rii care influen]eaz\ psihologia I/O sunt: competi]iaeconomic\ rezultant\ a globaliz\rii economiei, valorile societ\]ii (echitatea sau egali-tatea), timpul ca resurs\. Autorul crede c\ nu ne mai putem permite prea mult timp luxuldeliber\rii prelungite asupra evenimentelor [i condi]iilor statice deoarece ritmul schim-b\rii va necesita r\spunsuri adaptative la amestecul factorilor individuali, de munc\ [i acelor lega]i de societate.

Se dep\[esc evident limitele unui manual clasic ce prezint\ teoria, metodele, tehnicile`ntr-un cadru `ngust cu referire strict\ la obiectul de studiu al unei [tiin]e, realizându-seo abordare neconven]ional\ `ntr-un cadru larg. Orientarea spre anticipa]ie ca o condi]iea adapt\rii ulterioare este evident\.

~n aceast\ nou\ edi]ie (prima ap\rut\ `n 1983), autorul a introdus subiecte noi, ca oconfirmare a convingerii c\ psihologia I/O este o disciplin\ `n continu\ dezvoltare,stimulant\ [i schimb\toare: probleme psihologice transculturale ̀ n aproape toate capito-lele, de exemplu conceptul de �fa]\� ca baz\ motiva]ional\ ce accentueaz\ rolul factorilorsociali sau aspectele transculturale legate de leadership; atitudinile fa]\ de munc\,satisfac]ia fa]\ de munc\, implicarea `n munc\ [i devotamentul organiza]ional, reintro-duse datorit\ popularit\]ii lor; distinc]ia dintre metodele de cercetare primar\, carefurnizeaz\ o surs\ original\ sau principal\ de date referitoare la o ipotez\ particular\, [imetodele de cercetare secundare, care reanalizeaz\ descoperirile sau concluziile ivitedin primele metode, cele de cercetare primar\; ̀ n leg\tur\ cu analiza muncii, prezentareaanalizei func]ionale a muncii [i a taxonomiei abilit\]ilor a lui Fleishman, precum [i are]elei de informa]ie ocupa]ional\ (O*Net) a Departamentului Muncii al SUA, prin carese aprofundeaz\ ̀ n]elegerea activit\]ilor ocupa]ionale; teoria inteligen]ei a lui Sternberg,inteligen]a emo]ional\, boala HIV ca surs\ de stres printre colegi, comportamentulantisocial la locul de munc\ � ce poate culmina cu violen]a �, implica]iile practice aleutiliz\rii variatelor strategii motiva]ionale pentru cre[terea performan]ei, apari]ia dome-niului emo]iilor la locul de munc\ ca tem\ de interes pentru psihologii organiza]ionali.

Printre temele inedite con]inute `n aceast\ carte amintim cercetarea calitativ\, carecere investigatorului s\ devin\ mai implicat personal `n `ntregul proces al cercet\rii, `nopozi]ie cu deta[area [i obiectivitatea cerute `n investiga]ia cantitativ\ tradi]ional\ dinpsihologia I/O. Aceasta presupune perspectiva emic\ ce implic\ viziunea din interiorulfenomenului cercetat. Un exemplu este metoda etnografic\ folosit\ la studierea gru-purilor, a culturilor. Studiile de caz [i notele de teren presupun aceast\ perspectiv\.

De asemenea, este `nf\]i[at\ extinderea viziunii asupra criteriilor performan]ei `nmunc\ la c\i � prin care angaja]ii contribuie la succesul grupului de munc\ sauorganiza]iei � care nu sunt legate direct de post: con[tiinciozitatea [i comportamentulprosocial. Un concept `nrudit cu comportamentul prosocial este comportamentul organi-za]ional cet\]enesc. Acesta define[te � `mpreun\ cu implicarea `n activitate cu entuziasm[i efort suplimentar, atât cât este necesar, pentru `ndeplinirea cu succes a sarcinilor [ipentru acceptarea, sprijinirea, ap\rarea obiectivelor organiza]ionale � performan]acontextual\, o nou\ dimensiune a performan]ei.

143RECENZII

~n cadrul predictorilor sunt prezentate, printre altele, o serie de teste de integritate,proiectate pentru a-i identifica pe acei candida]i la angajare care nu vor fura [i nu se vorangaja `n alte comportamente contraproductive. Alte concepte inedite prezentate sunt:mecanismele coordonatoare ale structurilor organiza]ionale propuse de Mintzberg,efectele reorganiz\rilor [i restructur\rilor, selec]ia personalului pentru echipe, trainingulpentru echipe, contractul psihologic, reac]iile indivizilor la fuziuni [i achizi]ii ale orga-niza]iilor, influen]ele mediului asupra s\n\t\]ii mentale, conceptul de s\n\tate mental\,efectele psihologice ale [omajului, abordarea rela]iilor dintre sindicate [i management.

Din punctul de vedere al structurii, manualul cuprinde patru sec]iuni [i [aisprezececapitole, structur\ men]inut\ pentru toate cele [ase edi]ii datorit\ aprecierii ei, atât dec\tre profesori, cât [i de c\tre studen]i. Cele patru sec]iuni sunt: I. Fundamentele psi-hologiei I/O; II. Psihologia personalului; III. Psihologia organiza]ional\; IV. Mediulmuncii. ~n ultimele trei sec]iuni sunt prezentate cele cinci p\r]i ale sistemului orga-niza]iei: individul `n sec]iunea 2, organiza]ia formal\, grupurile mici, statusul [i rolul`n sec]iunea 3, mediul fizic `n sec]iunea 4, fapt care eviden]iaz\ inten]ia autorului de arealiza cea mai cuprinz\toare lucrare `n domeniu.

Un concept inedit prezentat de autor, cu foarte mare relevan]\ explicativ\ ̀ n domeniulpsihologiei I/O, este cel de contract psihologic, pornind de la contractul social al luiRousseau. Angajatul are o serie de convingeri `n privin]a obliga]iilor organiza]iei fa]\ deel, cât [i `n leg\tur\ cu obliga]iile lui fa]\ de organiza]ie. Câteva dintre caracteristicilecontractului psihologic sunt: implic\ promisiuni; de[i fiecare parte (individul [i organi-za]ia) consider\ c\ amândou\ p\r]ile au acceptat aceia[i termeni contractuali, acest lucrunu este obligatoriu; este revizuit ̀ n timp. Se prezint\ dispunerea contractelor psihologicepe un continuum cu doi poli: contracte tranzac]ionale, caracterizate prin cadre petermen scurt [i obliga]ii specifice, resursele financiare fiind principalul obiect de schimb,[i contracte rela]ionale, caracterizate prin rela]ia pe termen lung cu obliga]ii difuze,care presupune nu doar un schimb de resurse financiare, ci [i un schimb de resursesocioemo]ionale ca loialitatea [i afilierea. Contractele rela]ionale implic\ o serie decomportamente prosociale [i devotamentul fa]\ de organiza]ie, elemente foarte impor-tante pentru atingerea obiectivelor organiza]iei. La mijlocul continuumului dintre cei doipoli `ntâlnim comportamente sociale indiferente, complian]a, iar la polul contractelortranzac]ionale, comportamente antisociale: violen]\, amenin]\ri, neglijen]\, negativism.Dup\ violarea contractelor psihologice acestea devin mai pu]in rela]ionale [i mai multtranzac]ionale. Când problemele se generalizeaz\ ̀ ntr-o organiza]ie, ac]iunilor de dezvol-tare organiza]ional\ le revine sarcina s\ restabileasc\ rela]ia dintre angaja]i [i organiza]ii,care va duce la cre[terea [i dezvoltarea sus]inut\ a organiza]iei. ~n contextul economicactual, caracterizat prin competi]ia global\ acerb\ care determin\ numeroase restruc-tur\ri, falimente, folosirea angaja]ilor temporari � locurile de munc\ devenind foartenesigure [i indivizii percepându-se [i fiind percepu]i ca u[or de disponibilizat �, no]iuneade contract psihologic este foarte util\ pentru explicarea comportamentelor angaja]ilor.

Pe aceea[i linie a considera]iei fa]\ de nevoile sociale profund umane [i a trat\riiintegrale, holistice a individului se ̀ nscrie [i abordarea stresului, legat\ de starea de binea angajatului. Vechea distinc]ie dintre problemele individului la locul de munc\ [i cele

144 RECENZII

din afara lui este considerat\ dep\[it\, deoarece valoarea `n munc\ [i ocupa]ional\ joac\un rol critic `n ceea ce prive[te identitatea, stima de sine [i starea de bine a angajatului.Stresul nu are efecte doar asupra performan]ei, ci [i asupra st\rii de bine a individului.Legat de stres, este prezentat\ importan]a echilibr\rii timpului acordat muncii [i familiei.Pe lâng\ influen]a muncii asupra familiei este prezentat\ [i posibilitatea invers\, castresul nelegat de munc\ s\ influen]eze comportamentul la locul de munc\. De asemenea,autorul prezint\ efectele psihologice ale [omajului. Psihologia nu mai joac\ doar rolulunui instrument `n mâna managementului, ea extinzându-[i câmpul de investiga]ie latoate aspectele psihologice legate de munc\.

Autorul respinge abordarea problemelor din perspectiva �sau/sau�, deoarece nuexist\ solu]ii universale pentru toate problemele. ~n rezumatul [i sinteza teoriilormotiva]iei `n munc\ plecând de la practicile ce influen]eaz\ `n mod pozitiv nivelulmotiva]iei (rezumat care are la baz\ o analiz\ efectuat\ de Katzell [i Thompson [1990]pe tema teoriilor [i cercet\rilor asupra motiva]iei), autorul concluzioneaz\ c\ fiecareteorie a motiva]iei `n munc\ furnizeaz\ ceva de valoare `n `n]elegerea acestui construct[i c\ exist\ grupuri de teorii care opereaz\ `n contexte diferite, diferen]iate prin factorica sarcini simple vs sarcini complexe, cadre de scurt\ durat\ vs de lung\ durat\. ~n cazulleadership-ului, situ^ndu-se pe acelea[i pozi]ii ca [i Yukl (1994), Muchinsky prezint\punctele de convergen]\ de-a lungul teoriilor: importan]a influen]\rii [i motiv\rii,importan]a men]inerii rela]iilor eficiente, importan]a lu\rii decizilor. ~n capitolul �Jobdesign [i dezvoltare organiza]ional\�, la `ntrebarea dac\ trebuie modificat angajatul saulocul de munc\, dup\ ce precizeaz\ c\ nu exist\ o alegere �sau/sau�, autorul prezint\ unproces de analiz\ prin care se poate ajunge la o solu]ie ̀ n func]ie de num\rul muncitorilorcu performan]e sc\zute [i de istoria problemelor organiza]iei. Se are `n vedere regula c\este mai dificil s\ modifici locul de munc\ decât muncitorii. Solu]iile propuse suntschimbarea muncitorilor, trainingul [i schimbarea locului de munc\. ~n ceea ce prive[tealegerea dintre cercetarea cantitativ\ [i cea calitativ\, autorul ne propune s\ realiz\m c\ambele tipuri ne ajut\ s\ `n]elegem subiecte de interes pentru noi. Ca exemplu esteprezentat\ folosirea metodelor calitative pentru a ̀ n]elege procesul recrut\rii din perspec-tiva aplicantului (nu doar din cea a organiza]iei) sau metodele etnografice folosite pentrua `n]elege mai bine interac]iunile complexe dintr-un grup.

Autorul afirm\ c\ psihologia I/O este cea mai provocatoare profesiune, este plin\ desatisfac]ii [i beneficii. El are o foarte mare putere de convingere, reu[ind s\ men]in\treaz interesul cititorului de-a lungul c\r]ii atât prin con]inut, cât [i prin forma prezent\riiacestuia. Din punctul de vedere al con]inutului se remarc\ bog\]ia [i diversitateasubiectelor abordate, autorul reu[ind `n mare m\sur\ s\-[i `ndeplineasc\ ambi]ia de ascrie cea mai cuprinz\toare carte `n domeniu. De asemenea, se observ\ modul necon-ven]ional de tratare a subiectelor, spiritul critic, rigurozitatea [tiin]ific\, actualitateainforma]iilor prezentate, importan]a acordat\ cercet\rilor [tiin]ifice recente `n abordareasubiectelor, lipsa de rigiditate [i deschiderea la diferitele perspective. Cartea nu are unaspect tehnic limitat, ci `ncearc\ s\ realizeze, prin prezentarea subiectelor `n complexi-tatea lor [i dintr-o multitudine de puncte de vedere, o `n]elegere autentic\ a valen]elor [i

145RECENZII

limitelor conceptelor prezentate. Dat\ fiind importan]a laturii profesionale a psihologieiI/O, conexiunea teoriei cu partea practic\ este o preocupare major\ a autorului. Acestobiectiv este realizat prin numeroasele note de teren (field notes) [i studii de caz, lafiecare capitol, care au ca surs\ experien]a profesional\ direct\ a autorului `n calitate deconsultant.

Esen]a acestei c\r]i este ilustrat\ perfect de noul criteriu al performan]elor `nmunc\ ce rezult\ din condi]iile schimb\toare ale muncii contemporane: abilitatea de a`nv\]a [i disponibilitatea de a cre[te, precum [i voin]a de a face acest lucru. Autorula realizat un model de manual care acumuleaz\ tot ceea ce l\rge[te [i completeaz\domeniul psihologiei I/O [i r\spunde la noile necesit\]i ivite `n rândul organiza]iilormileniului trei.

Bogdan M`njin\masterand `n psihologie organiza]ional\

[i economic\, Universitatea din Bucure[ti

146 RECENZII

François Petit, Michel DuboisIntroduction à la psychosociologie

des organisationsDunod, Paris, 1998, 288 p.

Lucrarea semnat\ de François Petit (conferen]iar ̀ n sociologie la Universitatea PierreMendes France din Grenoble) [i de Michel Dubois (conferen]iar `n psihologie social\ laaceea[i universitate) a ajuns la cea de a treia edi]ie [i este, dup\ m\rturisirea autorilor,`n `ntregime revizuit\.

Dup\ cum se [tie, `ntreaga via]\ a unui individ este jalonat\ de `ntâlniri, mai lungisau mai scurte, mai mult sau mai pu]in fericite, cu diverse organiza]ii: [coal\, liceu,universitate, `ntreprindere, sindicat, banc\, agen]ie de voiaj, cas\ de pensii,� pompefunebre. Via]a efervescent\ din diverse organiza]ii, faptul c\ aici se ̀ ntâlnesc, se amestec\[i se confrunt\ idei, sentimente [i aspira]ii dintre cele mai contradictorii au dus lanecesitatea apari]iei unei [tiin]e care s\ se ocupe de acest domeniu al vie]ii sociale.O asemenea [tiin]\, numit\ de cei doi autori psihosociologia organiza]iilor, ar urma s\r\spund\ la `ntreb\ri de tipul: Cum func]ioneaz\ sistemul uman `n organiza]ii?, Cums\ analiz\m interdependen]a actorilor � indivizi sau grupuri � `n organiza]ie?, Cumdiferen]iem puterea [i capacitatea lor de comunicare?. Situat\ la frontiera dintrepsihologie [i sociologie, psihosociologia organiza]iilor elaboreaz\ totodat\ demersuri deformare [i de interven]ie.

Sinteza propus\ `n aceast\ lucrare este ata[at\ `n primul rând caracteristicilor organi-za]iilor, fenomenelor comunic\rii, rolului puterii [i cooper\rii. O mare parte estededicat\ prezent\rii sintetice [i critice a unor practici psihosociale folosite ̀ n organiza]ii.

~n introducere, cei doi autori prezint\, succint, o clasificare a teoriilor organiza]iilorpe trei axe: teoriile clasice sau ra]ionaliste, teoriile rela]iilor umane sau neo-rela]iileumane [i teoriile organiza]iei ca sistem deschis [i agent complex [i autonom. Psihosocio-logia organiza]iilor `[i are r\d\cinile `n curentul numit �Rela]ii umane�, dar traverseaz\[i perspectiva care consider\ individul [i grupul ni[te actori, iar organiza]ia un sistemdeschis, fapt care ne dezv\luie `nc\ de la `nceput viziunea de ansamblu pe care o auautorii. Se ̀ ncearc\ o definire a psihosociologiei organiza]iilor, considerat\ �un ansamblude teorii [i metode care `[i propune s\ studieze interac]iunea social\ `n cadrul specific [icotidian al organiza]iei� (p. 4). Exist\ o dubl\ influen]\: a factorilor organiza]ionali


147RECENZII

asupra comportamentelor sociale [i a factorilor psihologici asupra interac]iunilor sociale,eviden]iindu-se modul dinamic de abordare a problemelor de c\tre autori.

O prim\ parte a lucr\rii prezint\ un ansamblu de no]iuni teoretice menite �s\ clarifice�complexitatea fenomenului organiza]ional pe diferitele niveluri de analiz\ pe care lecuprinde [i, mai ales, av^nd `n vedere instrumentele [i materia prim\ pe care leutilizeaz\: comunicarea, puterea [i cooperarea.

Cea de-a doua parte va aborda diferite demersuri de formare [i, `n principal, deinterven]ie `n organiza]ii. Aceste demersuri au ca puncte comune fie leg\turile teoretice[i metodologice cu psihosociologia organiza]iilor, fie practicile psihosociologilor, fie ocombinare `ntre cele dou\ caracteristici. Fiecare dintre ele este prezentat\ dintr-o dubl\perspectiv\: de informare [i de analiz\ critic\. Se insist\ `n final asupra reflec]iilormetodologice care ar trebui s\ se reg\seasc\ `n toate practicile de interven]ie `norganiza]ii.

Dup\ cum afirm\ autorii `n[i[i, �aceast\ carte nu este un tratat, ci o introducere `ntemele [i preocup\rile esen]iale, `n fundamentele metodologice ale psihosociologieiorganiza]iilor [�], `n care ac]iunea nu poate fi separat\ de cunoa[tere� (p. 5).

Prima parte a lucr\rii, intitulat\ �Structuri [i dimensiuni psihosociale ale orga-niza]iei�, con]ine patru capitole (�Organiza]ia [i nivelurile sale�, �Comunicarea�,�Puterea�, �Cooperarea�).

Referitor la organiza]ie [i nivelurile sale sunt prezentate [i analizate:

� principalele dimensiuni (organiza]ia ca sistem deschis, raporturile dintre orga-niza]ie [i via]a institu]ional\, func]ionarea grupurilor `n organiza]ie [i raporturilecomplexe dintre individ [i organiza]ie). �Interdependen]a social\ utilizeaz\ cainstrument comunicarea [i se traduce `n realitatea organiza]ional\ prin rela]ii deputere [i procese de cooperare.� Sunt analizate no]iunile de �conformitate� [i�solidaritate� `n cadrul grupurilor, folosindu-se exemple concrete [i explica]iiclare;

� �chei�, direc]ii generale de analiz\ (caracteristicile formale [i informale aleorganiza]iei care determin\ comportamente neprev\zute sau adapt\ri secundare �scopuri ilicite, �mijloace neortodoxe� pentru a contracara �preten]iile orga-niza]iei�). Este discutat fenomenul cunoscut sub numele de peruc\, care se refer\la lucr\rile efectuate pe ascuns la locul de munc\ de c\tre membrii organiza]iei,folosind materialele [i instrumentele pe care le au la dispozi]ie � ceea ce determin\un sentiment de satisfac]ie al unei activit\]i autonome [i noncontrolate. O alt\rela]ie luat\ `n discu]ie este cea `ntre organiza]ie [i timp (care exercit\ diversepresiuni, de exemplu: timpul de lucru, perioada pân\ la pensionare, programulstrict etc.). Tot `n cadrul acestui capitol se analizeaz\ aspectele �tr\ite [ipercepute� ale organiza]iei. �Organiza]ia dezvolt\ un sistem formal-informal, alec\rui ramifica]ii se amestec\ cu o complexitate crescând\ pe m\sur\ ce se scurgetimpul. Individul vede, aude [i tr\ie[te ceea ce organiza]ia `i pune la dispozi]ie,al\turi de motiva]iile sale [i de reprezent\rile `n care incon[tientul [i imaginarulintervin ca mediatori `ntre mecanismele perceptive [i cognitive [i organiza]ie�(pp. 24-25). ~ntre organiza]ia prev\zut\ [i prescris\ [i organiza]ia tr\it\ [iperceput\, precum [i `ntre ceea ce se spune `n organiza]ie [i ceea ce nu se spunepot exista uneori diferen]e mari!

148 RECENZII

Capitolul despre comunicare con]ine o sistematizare reu[it\ a unor problemereferitoare la comunicare, prezente `n mai toate lucr\rile de psihologie organi-za]ional\ `n care sunt tratate urm\toarele aspecte:

� dimensiunile comunic\rii `n organiza]ie (verbal [i nonverbal) [i dificult\]ile(perturb\rile) care pot ap\rea `n transmiterea [i perceperea (`n]elegerea)mesajului;

� mecanismele comunic\rii `n organiza]ie: complexitatea interlocutorilor, orien-tarea (direc]ia) comunic\rii (vertical\, orizontal\);

� re]ele de comunicare `n organiza]ii [i posibilitatea de ameliorare a proceselorcomunica]ionale; `nl\turarea barierelor `n comunicare. Se dau exemple concretedin organiza]ie, iar prezentarea autorilor este problematizant\. Din aproape `naproape sunt puse `ntreb\ri care canalizeaz\ cunoa[terea [i ajut\ la clarificare;

� con]inuturile comunic\rii `n organiza]ie (prezentarea este logic\, ]inând cont dedrumul parcurs de individ: �intrarea `n organiza]ie�, �via]a `n organiza]ie�,�p\r\sirea organiza]iei�); problema pertinen]ei informa]iilor; alterarea infor-ma]iilor (reducerea informa]iilor, accentuarea anumitor elemente, asimilarea,consolidarea etc.);

� noi tehnologii de comunicare (modele informatizate, sisteme-expert, baze dedate, re]ele informatice), canale [i suporturi informa]ionale. Noile tehnologii auun puternic impact asupra individului, ele modificând par]ial rela]iile sociale din`ntreprindere [i formele de organizare.

~n capitolul intitulat �Puterea `n organiza]ii� se pune accentul pe formele de comand\(conducere) [i de leadership (termen preluat din limba englez\, autorii nepropun^nd unechivalent `n limba francez\!), dar [i pe alte forme ale puterii prezente `n organiza]ie,mai ales strategiile puterii actorilor [i grupurilor. Puterea este abordat\ din tripl\perspectiv\: psihologic\, psihosociologic\ [i sociologic\. Autorii prezint\ succintprincipalele concep]ii referitoare la lider, dup\ care trec la o analiz\ critic\ a aspectelorconsiderate [i la prezentarea propriilor puncte de vedere. Sunt descrise [i analizate cincitipuri de putere: puterea de recompens\, puterea de coerci]ie, puterea legitim\, putereade referin]\, puterea de competen]\. Exemplele concrete faciliteaz\ `n]elegerea aspec-telor teoretice prezentate. Rela]iile dintre actorii sociali se bazeaz\ [i pe alte tipuri de�leg\turi� (`ncredere, identitate [i acord), nu doar pe conflicte [i tensiuni.

Cooperarea devine un imperativ al organiza]iilor. Autorii analizeaz\ [i clarific\termenul de �organiza]ie calificant\� `n opozi]ie cu �organiza]ia calificat\�. Se discut\despre organiza]ia formant\ (formatoare), precum [i despre cooperarea [i organizareaprin proiecte, despre cooperare [i organiza]iile-re]ele. ~n noile modele socioproductiveexist\ tendin]a de a redefini dimensiunile organiza]ionale `n jurul unei cooper\ri foartestrânse `ntre principalii parteneri de lucru (externi [i interni). Se `ncearc\ l\murireaconceptului de cooperare din punct de vedere economic [i sociologic, prezentându-seprincipalele teorii (conven]ional\ [i evolu]ionist\), precum [i anumite concepte-cheie(�dispozi]ii cognitive colective�, �rutine� [i �competen]e organiza]ionale�). Un altaspect luat `n considerare `n explicarea no]iunii de cooperare este acela al �culturii�(na]ional\, profesional\), ceea ce denot\ o viziune de ansamblu a autorilor, surprinderea

149RECENZII

unor rela]ii complexe, a unor sisteme de reguli [i de valori care permit `n]elegereasensului ac]iunilor individului.

A doua parte a lucr\rii, intitulat\ �Formare [i interven]ie�, con]ine [ase capitole,concluzii [i anexe (�Curentul Rela]iilor Umane�, �Dezvoltarea Organiza]ional\�,�Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic�, �Analiza institu]ional\ [i socioanaliza�,�Interven]ia sociopedagogic\�, �Orient\rile anilor �80 [i �90�, �Reflec]ii metodo-logice�).

Se `ncepe cu o prezentare a principalelor realiz\ri ale tehnicii, dar [i a dificult\]iloreconomice [i a influen]ei lor asupra organiza]iilor, fapt care impune regândirea factorilorcu impact pozitiv sau negativ asupra organiza]iilor. Curentul rela]iilor umane (Mayo,Lewin, Moreno) este abordat sub dou\ aspecte: teoretic [i practic, dup\ o scurt\schi]are a ideilor fundamentale fiind prezentate practicile de formare (reuniuni-discu]ii;studii de caz; jocul de rol; grupul de diagnostic). Vorbind despre dezvoltarea organi-za]ional\, autorii furnizeaz\ informa]ii cu privire la: definire, necesitatea demersului,diagnosticul sistemului organiza]ional, tipuri de interven]ie (interven]ia pentru a dezvoltaechipele, interven]ia pentru a dezvolta rela]iile `ntre grupuri, interven]ia pentru adezvolta competen]ele [i capacit\]ile membrilor organiza]iei).

Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic (practicate de Tavistock Institute ofHuman Relations), analiza institu]ional\ [i socioanaliza (Lapassade [i Lousan), inter-ven]ia sociopedagogic\ (Meignant) sunt prezentate dup\ urm\torul tipic: se porne[te dela un cadru teoretic (din perspectiv\ istoric\), continuându-se cu obiectivele metodei,principalele dimensiuni pe care le abordeaz\, modul `n care ar trebui s\ se intervin\ (cureferire la aspecte concrete din via]a organiza]iilor), aspecte ale evalu\rii rezultatelorinterven]iei [i �notele critice� de rigoare. ~n cadrul fiec\rei metode, autorii prezint\separat no]iunile implicate ̀ n aceasta, facilitând ̀ n]elegerea [i contribuind ̀ n acela[i timpla formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului de desf\[urare a unui demers saualtul de interven]ie `n organiza]ii. Totodat\ se fac frecvente trimiteri la diverse lucr\ri `ncare anumite aspecte sunt prezentate mai pe larg [i mai aprofundat decât `n lucrarea defa]\. Metodele prezentate ajut\ la promovarea unor modalit\]i de schimbare mai multparticipative [i mai pu]in centralizate (frecvent `ntâlnite `n prezent), chiar dac\ punerealor `n aplicare nu este `ntotdeauna satisf\c\toare.

Noile forme de organizare [i �experimentare� social\ caracteristice anilor �80, �90sunt cu atât mai interesante, cu cât `n fa]a diverselor �crize� se descoper\ importan]adinamicii puterilor informale [i strategiilor actorilor, fenomenelor de rezisten]\ laschimbare. Dintre acestea sunt prezentate �cercurile de calitate� [i �conducerea pro-iectelor�. Este eviden]iat\ importanta complexitate sistemic\ a modului de func]ionaresocial. Redistribuire de roluri, inven]ie de structuri de grup, formare de personal,procese de negociere implicite [i explicite� toate acestea sunt moduri de func]ionarecare trebuie implementate! �Pe de o parte se constat\ rezisten]e [i presiuni foarteputernice venind de la toate categoriile profesionale care au la baz\ o reprezentarevie a structurilor mo[tenite ale organiza]iei tradi]ionale. Pe de alt\ parte, procesele,explicite sau implicite, de `nv\]are [i de crea]ie ale actorilor `n cadrul dispozitivelorcolective arat\ importantul poten]ial de dezvoltare social\ disponibil pentru evolu]iileviitoare� (p. 227).

150 RECENZII

Referitor la rolul psihosociologului `n cadrul actualelor [i viitoarelor forme deorganizare, acesta poate avea, `n principal, trei mari categorii de func]ii:

a. Func]ii de diagnostic;

b. Func]ii de consiliere [i supervizare;

c. Func]ii de formare.

Dup\ cum autorii `n[i[i observ\, �teoria [i ac]iunea se sprijin\ reciproc; interven]iapsihosociologic\ nu se poate baza doar pe `ncrederea `n bun\voin]\ [i `n bun-sim], cibazele solide teoretice [i metodologice ni se par a fi cele mai sigure garan]ii ale unuidemers reflectat, critic [i nonmanipulativ `n interven]ia psihosociologic\� (p. 229).

Spre finalul lucr\rii, autorii recurg la prezentarea structurii interven]iei psiho-sociologice care cuprinde: comanda, explorarea preliminar\, analiza ini]ial\ a cererilor[i implica]iilor, negocierea, ac]iunile propriu-zise, evaluarea interven]iei, cu scopulfix\rii cuno[tin]elor teoretice [i �deschiderii u[ilor� spre latura practic\. Totodat\, ceidoi autori prezint\ ̀ n mod realist �puterea psihosociologului�, precum [i a dificult\]ilor,a obstacolelor cu care acesta se confrunt\.

Cu toate c\ aceast\ disciplin\ (psihosociologia organiza]iilor) pierde din coeren]\, eacompenseaz\ prin dinamism, chiar dac\ psihosociologul `nsu[i este câteodat\ ame]it `nfa]a diversit\]ii conjugate de fenomene organiza]ionale [i de instrumente teoretice pecare le are la dispozi]ie.

Gra]ie stilului clar, coerent [i limbajului accesibil � f\r\ a pierde din vedere termeniide specialitate, cartea poate fi un material util de informare chiar [i pentru nespeciali[ti.

Lucrarea pe care am prezentat-o are la baz\ o bibliografie vast\ [i recent\, este binestructurat\ [i mai prezint\ un atu: spre deosebire de marea majoritate a lucr\rilorfrancezilor din acest domeniu al �organiza]iilor�, care au un caracter teoretic [i uneorichiar �filosofic�, volumul prezentat are inflexiuni din �pragmatismul american�, faptcare constituie o recomandare `n plus pentru to]i cei care lucreaz\ `n organiza]ii [i suntinteresa]i de cre[terea eficien]ei [i satisfac]iei angaja]ilor.

Valentin Dinumasterand `n psihologie organiza]ional\


151RECENZII

Adrian Neculau (coordonator)Analiza [i interven]ia `n grupuri

[i organiza]iiEditura Polirom, Ia[i, 2000, 296 p.

Adrian Neculau, coordonatorul acestei lucr\ri, este profesor la Universitatea�Al.I. Cuza� din Ia[i, remarcându-se prin deosebita productivitate [tiin]ific\. Esterecunoscut `n domeniul de specialitate � psihosociologia social\ � drept un profesionist,fiind un cercet\tor [i un formator des\vâr[it.

Lucrarea prezentat\ � Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii � a ap\rut lasfâr[itul anului 2000, urmând seria sintezelor [i lucr\rilor coordonate de Adrian Neculaupublicate la Editura Polirom. Tematica sa surprinde problematica interven]iei `n câmpulsocial [i a analizei grupurilor [i institu]iilor sociale.

Majoritatea studiilor cuprinse `n acest volum au ap\rut `n Connexions, revist\ depsihologie [i [tiin]e umane, editat\ de ARIP (Association pour la Recherche etl�Intervention Psychologiques) [i ̀ n Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe.Traducerea [i publicarea lor s-a f\cut cu acordul domnului Jean Claude Rouchy,redactor-[ef al celor dou\ reviste. Traducerea textelor a fost realizat\ de c\tre RaduG`rmacea [i Raluca Popescu.

Lucrarea debuteaz\ cu un cuvânt introductiv, �Interven]ia ̀ n câmpul social�, elaboratde Adrian Neculau, `n care se subliniaz\ importan]a [i necesitatea abord\rii [tiin]ifice ainterven]iei sociale, se prezint\ principalele direc]ii de abordare a interven]iei `n câmpulsocial ap\rute `n evolu]ia conceptului, modelele teoretice ale interven]iei [i aspectele denoutate introduse `n abordarea interven]iei [i ac]iunilor sociale din prisma psihosocio-logiei clinice. Chiar din aceste paragrafe introductive surprindem inten]ia autorului �aceea de a promova noile direc]ii de cercetare a interven]iei sociale din [coala francez\[i func]iile terapeutice sau ameliorative ale acestui tip de ac]iune social\, atât ̀ n rândurileteoreticienilor, c^t mai ales `n cele ale practicienilor. Autorul `[i propune realizareaacestui deziderat prin intermediul prezent\rii diferitelor cercet\ri sau articole elaborate,publicate [i aplicate de speciali[ti interna]ionali cititorilor interesa]i.

Interven]ia social\ urm\re[te, ̀ n aceast\ nou\ accep]ie, ameliorarea aspectelor socialeale institu]iilor, comunit\]ilor [i grupurilor de oameni. Se prezint\ ca un sistem deac]iune asupra câmpului social, ca o interfa]\ `ntre intervenient [i beneficiar. Ea are


152 RECENZII

rolul de a zdruncina rigiditatea atitudinal\ [i comportamental\ a societ\]ii, favorizând unethos social bazat pe coeziune [i solidaritate, pe preven]ia [i repara]ia fenomenelor demarginalitate, pe transformarea social\ opus\ birocratismului organiza]ional. Ac]iuneasocial\ devine astfel, dintr-o simpl\ ac]iune sanitar\, o filosofie a educa]iei, o ac]iunesociocultural\, o modalitate coerent\ de formare pentru promovarea s\n\t\]ii sociale [idiminuarea tragicului mizeriei umane.

Con]inutul lucr\rii este structurat `n patru sec]iuni. O prim\ parte (�Teoriainterven]iei�) abordeaz\ aspectele conceptual-teoretice ale interven]iei `n grupuri [iorganiza]ii. Articolele integrate `n aceast\ sec]iune preg\tesc terenul [i clarific\ termeni[i fenomene utilizate ulterior `n studii cu caracter mai nuan]at aplicativ. A doua parte alucr\rii (�Institu]ia [i nevoile sale�) se centreaz\ pe accep]ia psihanalitic\ a institu]iei, peimpactul schimb\rii `n cadrul acesteia [i pe rolurile intervenientului. Urmeaz\ partea atreia (�Practica interven]iei�) care cuprinde o serie de aspecte privind demersurile`ntreprinse `n cercetarea clinic\ de teren [i poten]ialele probleme sau riscuri ce vor fiasumate de c\tre cercet\torii clinicieni. Sec]iunea final\ (�Câmpul interven]iei�) deschidenoi direc]ii de cercetare [i abordare a fenomenului interven]iei sociale, fiind incluse aicio serie de articole `n care este schi]at spa]iul de ac]iune al practicienilor [i se `ntrev\dbeneficiile implement\rii noii modalit\]i de interven]ie specifice psihosociologiei clinice.

Fiind vorba de o colec]ie de articole semnificative asupra problematicii interven]ieisociale, ne a[tept\m la o varietate de modalit\]i de prezentare a con]inutului infor-ma]ional, plecând de la eseul psihanalitic, studiul de caz sau raportul de anchet\ [iajungând la descrieri riguroase de cercet\ri sau elabor\ri de text sub forma dialogului [ipovestirii metaforice. Aceste modalit\]i variate [i uneori inedite de prezentare ofer\atractivitate textului [i capteaz\ interesul cititorului, abordând `ntr-o manier\ autentic\,expresiv\ [i exhaustiv\ fenomenologia interven]iei [i analizei sociale.

Se remarc\ o contribu]ie deosebit\ adus\ de Jean Claude Rouchy prin claritatea [ibog\]ia discursului, completate de profunzimea [i calitatea cunoa[terii [tiin]ifice.

Ne vom opri succint asupra principalelor aspecte abordate `n articolele prezentate,f\r\ a lipsi cititorul de pl\cerea descoperirii individuale a bog\]iei informa]ionale, cuscopul promov\rii ideilor autorilor [i incit\rii la lectur\.

Jean Dubost `[i centreaz\ demersul asupra resurselor tehnice ale interven]iei psiho-sociologice, analizând sursele ce alimenteaz\ practicile interven]iei, criteriile de alegerea metodelor [i de construire a dispozitivului tehnic `n func]ie de cadrul contextual.

Problematica interven]iei [i limitele acesteia sunt abordate de Jean Claude Rouchyprin prisma confuziilor [i diferen]ierilor ap\rute `ntre interven]ie [i formare, accentuândrolul [i locul intervenientului [i importan]a metodologiei aplicate [i a dispozitivului deanaliz\. Totodat\, autorul realizeaz\ o analiz\ comparativ\ a tipurilor de interven]iesocial\: consultarea [i supervizarea, analiza institu]ional\ [i ac]iunea-cercetare. Câmpulpracticii exercit\ o influen]\ asupra tipului de interven]ie dezvoltat [i asupra pertinen]eiorient\rii acesteia.

Prin intermediul unei convorbiri operative cu Jean Claude Rouchy, Michel Wieviorkaanalizeaz\ interven]ia psihosociologic\ pornind de la metodele utilizate, actorii implica]i[i maniera de formulare a ipotezelor `n cazul abord\rii violen]elor politice.

~ntrucât interven]ia social\ se define[te prin rela]ie [i comunicare, Alain Bercovitz aales s\ `[i elaboreze textul sub forma unui dialog, construind o poveste semnificativ\

153RECENZII

despre o `ntâlnire ce are ca scop definirea demersurilor de planificare a unui program deformare a muncitorilor [i func]ionarilor dintr-o organiza]ie. La aceast\ �`ntâlnire�particip\ mai mul]i speciali[ti de diferite orient\ri, care dezbat problema riscurilorpoten]iale ce pot ap\rea `n calea intervenientului. Ni se pare original\ abordareainterven]iei sub forma unei tranzac]ii sau a unei negocieri, precum [i multitudinea deprocedee literare utilizate de c\tre autor cu scopul facilit\rii transmiterii mesajului.

Paul Ninane `[i propune s\ treac\ `n revist\ `n articolul s\u dimensiunile esen]iale aleinterven]iei psihosociologice, din punctul de vedere al derul\rii sale interne. Dinperspectiv\ clinic\, el analizeaz\ sursele de tensiune manifeste `n discursurile actorilorsociali, privite ca momente de confruntare.

~n partea a doua a volumului, René Kaës `[i sintetizeaz\ cercet\rile efectuate `ntr-oconcep]ie psihanalitic\ asupra institu]iei, abordând dimensiunile interven]iei `n cadrulinstitu]iilor de tratament psihic [i formare prin prisma acestei orient\ri. Concepereainstitu]iei are la baz\ dinamica `ntre politic [i originar, care dau sensul demersurilor, [ienergia primitiv\ necesar\.

Abordând analiza institu]iei sociale dintr-o perspectiv\ de schimbare, Jean ClaudeRouchy distinge [i pune `n leg\tur\ din punct de vedere psihanalitic valorile instituante,sistemele de organizare grupurile [i indivizii `n condi]iile schimb\rii, evolu]iei sauadapt\rii institu]iilor de `ngrijire sau asisten]\ social\. El are ca repere concepereastructurilor de `ngrijire, raportul dintre valorile instituante [i sistemul instituit, diferen]adintre ac]iunile de ameliorare ale organiza]iei [i schimbarea organiza]ional\. ~n func]iede structurile existente, autorul clasific\ diferite tipuri de organiza]ii, realizând distinc]iisemnificative sub raportul elementelor specifice anun]ând tendin]a conceperii integrativea structurilor caracterizate prin leg\turi flexibile.

~n articolul s\u, René Clément abordeaz\ paradoxurile schimb\rii `n cadrul insti-tu]iilor, analizând rezisten]ele manifeste sau latente `mpotriva schimb\rii [i importan]arealiz\rii unui cadru umanizat favorabil schimb\rii.

Claude Ouzilou elaboreaz\ un articol asupra interven]iei ̀ n cadrul institu]iilor pornindde la urm\toarele ̀ ntreb\ri: care este solicitarea [i cine solicit\?; care va fi dispozitivulcel mai adecvat pentru interven]ie?; care este locul intervenientului `n ac]iunile deinterven]ie? Insistând asupra interven]iei `n cadrul institu]iilor de `ngrijire [i `n spitale,el identific\ principalele caracteristici ale acestor a[ez\minte, etapele interven]iilor [iposibilele dificult\]i `ntâmpinate.

Sec]iunea a treia � �Practica interven]iei� � se centreaz\ pe aspecte de metodologie[i rezultate concrete ale unor cercet\ri relevante.

Pentru `nceput, André Sirota realizeaz\ o abordare psihologic\ a grupurilor defavo-rizate, generate de muta]iile lente sociale, economice [i politice. El caracterizeaz\ acestegrupuri `n manier\ psihanalitic\ [i din punct de vedere cultural, introducând conceptulde spa]iu cultural intermediar [i ilustrând dinamica acestuia printr-o metaforic\ povestirede fic]iune.

~ntr-un articol explicit, Paul Durning descrie un demers de cercetare de teren care secaracterizeaz\ prin inten]ia de a evita interven]ia activ\ ̀ n organiza]ia studiat\ [i riscurilegenerate de aceasta. Prin experimentarea extern\ a interven]iei institu]ionale, acestdemers contribuie la elaborarea unei metodologii riguroase de cercetare `n domeniulpsihosociologiei clinice.

154 RECENZII

Un articol interesant este [i acela realizat de Jean Claude Rouchy, intitulat sugestiv�Interven]ia `n cursul evenimentului�. ~n cadrul acestui articol este analizat, din punctulde vedere al psihosociologului clinician, un demers de interven]ie centrat pe tratareaproblemelor `ntâlnite `n func]ionarea intern\ a institu]iilor.

Serge Blondeau se axeaz\ `n studiul s\u pe analizarea dimensiunilor definitorii [iprincipiale ale consulta]iei organiza]ionale interne. Prin dialectica dinamicii organi-za]ionale generate de raportul iluzie � deziluzie, autorul realizeaz\ un demers explicatival punerii `n practic\ a proiectelor organiza]ionale. Potrivit acestei concep]ii, oriceproiect prescris (iluzie) este sortit e[ecului dac\ nu beneficiaz\ de for]a dorin]elor celorcare vor fi actorii s\i (deziluzie inevitabil\). Conduita de idealizare reprezint\ atât for]a,cât [i sl\biciunea proiectelor de consultare, [tiut fiind faptul c\ �exist\ o falie inevitabil\`ntre inten]ie [i realizare� (Freud).

~n urma unei interven]ii interinstitu]ionale, Jean Claude Rouchy [i Monique SoulaDesroche elaboreaz\ un articol privind crearea leg\turilor [i st\pânirea angoaselor `nmomentul confrunt\rii cu o problem\ (SIDA), `ntrucât datorit\ modific\rii repre-zent\rilor, structurile institu]ionale `[i modific\ modalitatea obi[nuit\ de func]ionare.Sunt prezentate `ntr-o manier\ clarificatoare etapele acestei cercet\ri de nivel na]ional,precum [i interpret\rile [i implica]iile sale, utile oric\rui specialist interesat.

Pornind de la gravele [i numeroasele situa]ii de marginalizare generate de crizaeconomic\ prelungit\ pe care o traverseaz\ Fran]a, Paul Durning dezbate problemainterven]iilor sociale multiple [i re`nnoite. El identific\ efectele crizei asupra practiciiinterven]iei sociale, promovând solu]ionarea acestor efecte prin adoptarea unor politicicare s\ vizeze pia]a muncii, institu]iile publice, educa]ia [i formarea tinerilor [i afamiliilor acestora. Sunt sugestive implica]iile semnificative pe care aceste demersuri lepot avea asupra oric\rei societ\]i democratice.

Referitor la problema marginaliz\rii, Jean-Noël Chopard, `ntr-un articol intitulatsugestiv �Angajabilitatea: provocare sau risc?�, elaboreaz\ o analiz\ critic\ a feno-menului actual de angajabilitate raportat la s\r\cie, marginalizare, t\cerea lumii politicesau supracalificarea la angajare. Se pune problema cre\rii treptate a unei sfere autonomede integrare social\ [i profesional\ construit\ prin apropierea `ntre politicile sociale [icele privind locurile de munc\, `n special prin formarea [i alternan]a tinerilor, [omerilor[i persoanelor slab calificate. Se dore[te trecerea la o societate care s\ ofere tuturorindivizilor locuri de munc\ adecvate, o societate care s\ `i implice pe indivizi `nactivit\]i [i `n cadrul c\reia contractele de munc\ pe durat\ nedeterminat\ s\ nu mai fiesingurul indicator al integr\rii sociale. Surprindem aici o conota]ie moralizatoare adiscursului [i un semn de `ntrebare lansat autorit\]ii politice.

Articolele cuprinse `n sec]iunea final\ a volumului � �Câmpul interven]iei� � dezbatproblematica s\r\ciei, a legisla]iei muncii, a marginaliz\rii [i reac]iilor artistice la acestfenomen, a [omajului, dar [i aspecte legate de analiza institu]ional\ [i cunoa[tereastructurilor de organizare [i de func]ionare ale a[ez\mintelor medicale.

~n articolul s\u intitulat �Dialectica asisten]ei�, Serge Paugam pune `n discu]ie legeaprivind venitul minim de integrare, abordând problematica drepturilor recunoscutes\racilor [i a principiilor de combatere a s\r\ciei. Sunt prezentate aspecte inovatoareprivind eforturile na]ionale franceze pentru ̀ nt\rirea coeziunii sociale [i pentru facilitareaunui parteneriat activ pe plan local, `n virtutea moralit\]ii [i echit\]ii sociale.

155RECENZII

Un articol incitant este realizat de Claudine Moïse, prin ineditul [i actualitateaproblematicii abordate � ac]iuni culturale [i politici sociale ca r\spunsuri la mar-ginalizarea tinerilor. Sunt analizate fenomene ale culturii de periferie ca reac]ii lamarginalizarea social\, `n rela]ie cu [omajul [i violen]a politic\, discursul fiind centratapoi pe rolul educativ al artistului, care `ns\ nu poate substitui cadrele didactice,formatorii sau angajatorii, el fiind doar �o [tafet\ `ntr-un moment de confuzie al vie]ii�.Este salutar `ndemnul final la ac]iune din partea forurilor sociale.

Cu scopul clarific\rii [i aprofund\rii problematicii [omajului v\zut ca flagel socialfascinant, Lubomir Lamy `[i propune, dintr-o perspectiv\ psihologizant\ asupra acestuifenomen, atingerea urm\toarelor aspecte: atitudinile [i reprezent\rile [omerilor, resor-turile [i miza psihologiz\rii [omajului ̀ ntre]inute de ansamblul corpului social, disonan]acognitiv\, comportament real vs comportament dezirabil, statutul [omerului [i criza deidentitate, consolidarea imaginii muncii ca valoare social\.

Pentru a ilustra aspecte legate de câmpul interven]iei sociale, Monique SoulaDesroche prezint\ un dispozitiv de analiz\ institu]ional\ al unui centru psihoterapeuticpentru adolescen]i. Interven]ia sa are ca obiectiv principal recentrarea ansambluluiorganiza]ional asupra ̀ ngrijirii tinerilor [i descoperirea valorilor instituante esen]iale, cudezideratul calm\rii angoaselor prin facilitarea [i autorizarea exprim\rii ideilor [isentimentelor cenzurate, reprimate sau refulate, urm\rind ini]ierea unei activit\]i deelaborare coerente.

Reac]ionând la criza din domeniul s\n\t\]ii prezent\ `n lumea occidental\, GiovanniGuerra `[i pune urm\toarea `ntrebare: cum se poate r\spunde la exigen]ele tot mai maridin domeniul medical, limitând `n acela[i timp costurile existente? Solu]ia propus\ de eleste aceea de a ra]ionaliza sistemul sanitar [i de a organiza eficient spitalul [i cunoa[tereamedical\. Sunt abordate aspecte vizând autonomia clinic\ esen]ial\ pentru func]ionareaorganiza]iei, rela]ia medic � pacient [i rolul s\u, surse de angoas\ specifice [i primitive,caracteristici psihosociale ale cunoa[terii medicale.

Structura acestei lucr\ri este dat\ de `ntrep\trunderile con]inutului informa]ional [iurm\rile sau complet\rile logice [i comprehensive `ntre dimensiuni [i aspecte semni-ficative ale interven]iei [i analizei sociale. ~n ansamblul s\u, volumul prezentat ofer\ oimagine autentic\ asupra direc]iilor moderne de cercetare `n psihosociologia clinic\ [ieste un bun exemplu de analiz\ a impactului mentalit\]ii integratoare asupra resurselor[i realit\]ii societale, fiind de un real sprijin speciali[tilor, fie ei teoreticieni saupracticieni.

Diana Negreanumasterand `n psihologie organiza]ional\


156 RECENZII

157DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEIORGANIZA}IONALE

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

158 RECENZII


Frederik Winslow Taylor(1856-1917)

F.W. Taylor [i-a f\cut debutul profesional `n 1878, când a fost angajat ca muncitorla atelierul de construc]ii mecanice de la Midvale Steel Company. El a progresat extremde rapid, devenind `n scurt timp [ef de echip\, iar ceva mai târziu inginer-[ef. Dup\ untimp s-a transferat la uzinele siderurgice Bethlehem, iar dup\ retragerea din activitate adevenit consultant. ~n 1895 public\ lucrarea A Piece Rate Sistem (Sistemul acorduluiindividual), prezentat\ mai `ntâi `n fa]a Societ\]ii Americane de Inginerie Mecanic\. ~n1903 editeaz\ o nou\ lucrare intitulat\ Shop Management (Managementul Atelierului),care con]ine 464 aser]iuni extrem de detaliate cu privire la organizarea [i conducereaactivit\]ii atelierelor. Ideile din aceste dou\ c\r]i au fost preluate, sistematizate [iaprofundate `ntr-o nou\ lucrare: Principles of Scientific Management (PrincipiileManagementului {tiin]ific), ap\rut\ `n 1911. Dat fiind faptul c\ tentativele de aplicarepractic\ a unora dintre ideile lansate de Taylor au generat o serie de revolte muncitore[ti,a fost instituit\ `n 1911 o comisie a Camerei Reprezentan]ilor `n vederea investig\riisistemului taylorist. Declara]ia lui Taylor `n fa]a Comisiei Camerei Reprezentan]ilor [ilucr\rile Shop Management [i Principles of Scientific Management au fost reunite maitârziu, la 30 de ani de la moartea lui Taylor, `ntr-un volum intitulat Scientific

Management (1947). Lucr\rile lui Taylor au fost traduse[i `n limba francez\. Vezi: Principes d�organisationscientifique, Dunod, Paris, 1929; La direction desateliers, Dunod, Paris, 1930, ambele constituind tirajenoi, de unde putem deduce popularitatea de care s-aubucurat tirajele anterioare. La directions des atelieres aap\rut pentru prima dat\ `n Fran]a `n 1913, aceast\ edi]iefiindu-i accesibil\ [i lui Henri Fayol, care face amplereferiri la ea `n propria lui lucrare.

Fiind implicat direct atât `n activitatea productiv\, cât[i `n cea de conducere, mai `ntâi ca muncitor, apoi ca [efde echip\ [i `n final ca inginer-[ef, Taylor s-a confruntatcu dou\ mari probleme: ineficien]a muncii prestate [iantagonismul dintre lucr\tori [i patronat. Cum ar putea fi


160 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

sporit\ eficien]a organiza]ional\? Cum ar putea fi ob]inut\ armonia dintre muncitori [ipatroni `n vederea prosperit\]ii maxime [i a unora [i a altora? � s-a `ntrebat Taylor.Pentru a putea r\spunde la asemenea `ntreb\ri, trebuiau mai `ntâi descoperite cauzelegeneratoare ale fenomenelor de ineficien]\ [i antagonism. Observa]iile [i analizeleempirice l-au condus pe Taylor la stabilirea a trei cauze fundamentale: 1) teama de[omaj a muncitorilor (survenit\ ca urmare a cre[terii produc]iei); 2) metodele ineficientede munc\, mari consumatoare de timp [i efort; 3) limitarea produc]iei pentru a nu-idetermina pe muncitori s\ solicite m\rirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl\:vechiul management, cel tradi]ional, este total nepotrivit [i total ineficient; de aceea,el trebuie `nlocuit cu un nou tip de management, pe care Taylor l-a numit management[tiin]ific.

Ce este managementul [tiin]ific?; care sunt principiile lui c\l\uzitoare?; ce metodepot fi aplicate `n vederea transpunerii `n practic\ a noului tip de management? Acesteasunt ̀ ntreb\rile asupra c\rora s-a concentrat Taylor, iar r\spunsurile formulate creioneaz\contribu]ia lui valoroas\, dar [i limitele lui importante, la apari]ia [i dezvoltareapsihologiei organiza]ionale.

Taylor afirm\ c\ managementul [tiin]ific nu este, a[acum s-ar p\rea la prima vedere, �o nou\ schem\ de plat\a oamenilor�, �un nou sistem de premiere�; el nu este�studiul timpului� [i nici �studiul omului�; dimpotriv\,el este o �revolu]ie mintal\�, o �mare schimbare spiri-tual\� care ar trebui produs\ `n rândul tuturor celor carelucreaz\ `n spiritul lui. Scopurile [i specificul nouluitip de management rezult\ extrem de bine din titlurilecapitolelor lucr\rii lui Taylor (Principles of ScientificManagement). Iat\ câteva dintre acestea: �Comunitateaintereselor patronilor [i muncitorilor�; �Necesitatea stu-diului [tiin]ific al condi]iilor de munc\�; �Necesitateaunei organiz\ri [tiin]ifice�; �Principiile organiz\rii[tiin]ifice�; �Controlul muncii individuale a fiec\ruilucr\tor�; �Necesitatea sarcinilor individuale�; �Nece-

sitatea unei conduceri [i instruiri constante a lucr\torilor�. A[adar, studiul sistematic alfiec\rei activit\]i productive `n vederea descoperirii celor mai eficiente modalit\]i derealizare a ei, `nso]it de analiza sistematic\ a problemelor conducerii pentru a depistametodele eficiente de supraveghere [i control, ar constitui, dup\ Taylor, c\ile de dep\[irea iner]iei [i ineficien]ei vechiului sistem de management. ~n vederea finaliz\rii optime aunor asemenea obiective este imperios necesar\ introducerea ([i respectarea) `n via]aorganiza]ional\ a unor principii ale managementului. Acestea sunt:

1. principiul dezvolt\rii [tiin]ei (adunarea [i sistematizarea tuturor cuno[tin]elor de]inutede muncitori [i reducerea lor la reguli, legi, chiar la formule matematice);

2. principiul selec]iei [tiin]ifice a muncitorilor [i a dezvolt\rii lor progresive (alegerea/selec]ia muncitorilor `n func]ie de `nsu[irile lor fizice [i intelectuale absolut necesaremuncii, `nso]it\ de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de �prim\ clas\�);

3. principiul apropierii dintre [tiin]\ [i muncitorul selec]ionat [i instruit (inducereadorin]ei sau interesul muncitorilor pentru �[tiin]\�, pentru a se instrui [i a progresa,


fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente, fie princomportamente amabile sau considera]ie din partea conduc\torilor);

4. Principiul cooper\rii constante dintre conducere [i muncitori (distribuirea echitabil\a muncii [i a responsabilit\]ilor `ntre muncitori, ceea ce ar putea pre`ntâmpinaapari]ia conflictelor).

~n vederea transpunerii `n practic\ a acestor principii, Taylor propune utilizareaanumitor metode: analiza ocupa]iei muncitorilor [i a managerilor bazat\ pe descompu-nerea activit\]ilor acestora `n elementele lor componente, `n vederea elimin\rii celorlente [i inutile [i a grup\rii celor r\mase (rapide [i utile); selec]ia muncitorilor capabilide a transpune `n practic\ instruc]iunile formulate [i mai ales a celor capabili deperforman]e `nalte; retribuirea convenabil\ a muncitorilor (prin oferirea unor prime derandament). Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea `n psihologia industrial/organiza]ional\ a problematicii ra]ionaliz\rii muncii, selec]iei profesionale, motiva]ieicomportamentului organiza]ional.

Esen]a concep]iei tayloriste este rezumat\ de `nsu[i creatorul ei `n finalul lucr\riiPrinciples of Scientific Management: �Organizarea [tiin]ific\ nu comport\ neap\rat omare inova]ie, nici o descoperire de fapte noi, extraordinare, ea const\ `ntr-o oarecarecombinare de elemente care n-a fost `nc\ f\cut\, `n gruparea cuno[tin]elor analizate [i `nclasarea lor sub form\ de legi [i reguli care constituie o [tiin]\; aceast\ [tiin]\ este`nso]it\ de o schimbare complet\ ̀ n atitudinile reciproce ale lucr\torilor [i conduc\torilor,nu numai `n raport cu oamenii, dar [i `n raport cu responsabilit\]ile [i `ndatoririle.Rezult\ o nou\ reparti]ie a `ndatoririlor [i o cooperare str^ns\ [i cordial\, imposibil deob]inut `n vechiul sistem de conducere. Aceast\ combinare care constituie organizarea[tiin]ific\ poate fi astfel rezumat\:

� [tiin]\ `n loc de empirism;� armonie `n loc de discordie;� cooperare `n loc de individualism;� randament maxim `n loc de produc]ie sc\zut\;� formarea fiec\rui om, pentru a-l determina s\ ob]in\ randament [i prosperitate

maxim\� (citat dup\ edi]ia francez\, Dunod, Paris, 1929, pp. 113-114).

~n jurul concep]iei lui Taylor s-au purtat controverse aprinse. I s-a repro[at viziuneaprimitiv\ asupra naturii umane, simplificarea exagerat\ a muncii echivalent\ cu trans-formarea omului `ntr-o simpl\ ma[in\ sau unealt\ de produc]ie, utilizarea doar astimulentelor economico-financiare `n vederea motiv\rii comportamentelor productiveale lucr\torilor. Nu este mai pu]in adev\rat c\ Taylor este printre primii autori care aucontribuit la lansarea teoriilor clasice asupra organiza]iilor. Tot el a imaginat structurileorganizatorice func]ionale [i a pus la punct un sistem de plat\ care a e[uat datorit\aplic\rii lui necorespunz\toare (Taylor cerea ca salariul muncitorului super-productiv s\fie nelimitat, fapt neacceptat de patronat). Prin principiul �aplic\rii cunoa[terii la studiulmuncii� Taylor este, `n nenum\rate privin]e, `ntemeietorul multor idei ale manage-mentului modern. De aceea, nu trebuie s\ ne mire tentativele unor autori de a-l reabilitape Taylor [i de a-l considera un �precursor [i `ntemeietor al lumii moderne�.

(M.Z.)


Henri Fayol(1841-1925)

Henri Fayol, de forma]ie inginer minier, [i-a desf\[urat activitatea profesional\ `ncombinatul minier [i metalurgic Commentry-Fourchambault-Decazeville. La `nceputera simplu inginer, apoi a devenit membru al conducerii, iar `ntre 1888 [i 1918 a de]inutfunc]ia de director general. ~n 1916, la vârsta de 75 de ani [i-a sistematizat ideile [iexperien]a practic\ `n lucrarea Administration industrielle et générale � Prevoyance,Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, publicat\ `n Bulletin de laSociété de l�Industrie Minerale. Lucrarea a fost mai apoi retip\rit\ sub form\ de carte.~n 1949 apare `n versiune englez\ (General and Industrial Management). Cu mult`nainte de a fi tradus\ `n limba englez\, lucrarea lui Fayol a ap\rut `n traducereromâneasc\. ~n 1927, Nicolae Constantinescu a prezentat-o publicului din România,`nso]it\ de o prefa]\ documentat\ `n care figureaz\ informa]ii de ordin biografic despreFayol, dar [i aprecieri elogioase cu privire la activitatea [i realiz\rile sale.

Contribu]iile majore ale lui Fayol la fundamentarea psihologiei organiza]ionale sunttrei: 1) stabilirea func]iilor `ntreprinderii industriale; 2) definirea managementului,concomitent cu identificarea componentelor determinante ale acestuia; 3) elaborareaunui sistem de reguli (principii) generale ale managementului.

Fayol consider\ c\ toate opera]iile desf\[urate `ntr-o `ntreprindere industrial\ pot figrupate `n [ase categorii de opera]ii sau func]ii:

1. tehnice (produc]ie, fabrica]ie, transformare);2. comerciale (cump\r\ri, vânz\ri, schimburi);3. financiare (c\utare [i girare de capitaluri);4. protectoare (asigurarea securit\]ii bunurilor [i persoanelor);5. contabile (inventar, bilan], costuri, rapoarte statistice);6. administrative sau manageriale (legate de asigurarea func]ionalit\]ii optime a

`ntreprinderii).

Func]iile `ntreprinderii au o anumit\ dinamic\, crescând sau sc\zând ca importan]\,`n raport cu nivelul ierarhic, m\rimea organiza]iei etc. De exemplu, la nivel executivesen]ial\ este func]ia tehnic\. Pe m\sur\ ce urc\m `n ierarhie, importan]a func]ieitehnice scade, `n timp ce importan]a func]iei administrative cre[te. Fayol nu pierde dinvedere nici rolul unor capacit\]i [i cuno[tin]e absolut necesare exercit\rii celor [asefunc]ii. El le rezum\ astfel: calit\]i fizice (s\n\tate, vigoare, dexteritate); calit\]i



intelectuale (aptitudini pentru a `n]elege [i `nv\]a, judecat\, vioiciune intelectual\);calit\]i morale (energie, hot\râre, curajul r\spunderii, ini]iativ\, devotament, tact,demnitate); cultur\ general\ (no]iuni diferite care s\ nu fie exclusiv din domeniulfunc]iei exercitate); cuno[tin]e speciale (care privesc exclusiv func]iunea); experien]\(cuno[tin]ele rezultate din practica afacerilor, amintirea `nv\]\mintelor rezultate dinfapte) (vezi Henri Fayol, Administra]ia industrial\ [i general\, trad.rom. NicolaeConstantinescu, Bucure[ti, 1927, p. 20).

Nu este greu s\ observ\m c\ cele [ase func]ii corespund unor solicit\ri diferite:unele dintre ele se refer\ la solicit\rile interioare (cele tehnice), altele, la solicit\rileexterioare (predominant cele comerciale, care leag\ `ntreprinderea de exterior, ampla-sându-se la `nceputul [i sfâr[itul ciclului economic), `n fine, unele vizeaz\ corelareasolicit\rilor interioare cu cele exterioare (restul celorlalte). Chiar dac\ ast\zi nu mai suntdenumite func]ii, ci activit\]i, unele dintre ele schimbându-[i denumirea (de exemplufunc]ia protectoare este ̀ ncadrat\ actualmente ̀ n func]ia/activitatea de personal), func]iilestabilite de Fayol `[i p\streaz\ semnifica]ia, ele putând fi extinse cu u[urin]\ la orice tipde organiza]ie.

Detalierea func]iei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea dea defini managementul (ca un ansamblu coerent de ac]iuni desf\[urate de manager `nvederea `ndeplinirii obiectivelor care `i revin) [i de a stabili componentele lui funda-mentale. Acestea sunt:1. prevedere [i planificare (examinarea viitorului [i elaborarea planurilor de ac]iune);2. organizare (`ntocmirea structurilor organizatorice);3. conducere (men]inerea la un nivel ridicat a activit\]ii [i performan]elor subordo-

na]ilor);4. coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea [i armonizarea tuturor activit\]ilor [i

eforturilor);5. control (supraveghere, `ndrumare `n vederea respect\rii normelor, regulilor [i stan-

dardelor fixate).

Pentru transpunerea eficient\ `n practic\ a acestorcoordonate de baz\ ale managementului, Fayol a pro-pus un sistem de principii sau reguli. Este vorba desprecele 14 principii ale administr\rii (cite[te: manage-mentului), devenite `ntre timp adev\rate dogme.Principiile generale de administrare recomandate deFayol sunt urm\toarele:1. diviziunea muncii � specializarea func]iilor [i

separarea puterilor, fapt care permite ca fiecarepersoan\ s\ lucreze `ntr-un anumit domeniu [i, caurmare, cre[terea eficien]ei;

2. autoritatea [i responsabilitatea � dreptul de a daordine [i responsabilitatea pentru exercitarea aces-tui drept;

3. disciplina � `n]eleas\ ca supunere, sârguin]\, res-pect; este practicat\ de subordona]i doar dac\ [efii`[i exercit\ rolul cu competen]\;


4. unitatea de comand\ [i ac]iune � concretizat\ `n ceea ce se nume[te �conducereaierarhizat\ liniar�, potrivit c\reia un subordonat nu prime[te ordine decât de la unsingur [ef;

5. unitatea de direc]ie � oamenii angaja]i `n acela[i tip de activit\]i trebuie s\ seraporteze la acela[i obiectiv, conform unui plan unic din care pot fi derivateprograme speciale; mai direct, dup\ propriile cuvinte ale lui Fayol: �un singur [ef[i un singur program pentru o sum\ de opera]iuni având acela[i corp� un corp cudou\ capete este un monstru�;

6. subordonarea interesului individual celui general � interesul `ntregii organiza]iitrebuie s\ fie prioritar;

7. remunerarea corect\ a personalului � ca un factor motiva]ional extrem de important,de[i nu exist\ un sistem de remunerare perfect;

8. centralizarea [i descentralizarea � decis\ de tipul organiza]iilor [i de calitateapersonalului angajat; scopul lor este �cea mai bun\ utilizare posibil\ a `nsu[irilor`ntregului personal�;

9. ierarhia � necesar\ asigur\rii unit\]ii de conducere; important\ este [i prezen]aleg\turilor de cooperare sau pasarel\ `ntre departamentele/persoanele de la acela[inivel ierarhic, dar apar]inând unei linii ierarhice diferite;

10. ordinea � prive[te utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i umane [i se realizeaz\prin planuri de folosire a timpului [i materialelor sau prin selec]ia [i organizareaoamenilor; �un loc pentru fiecare persoan\ [i fiecare persoan\ la locul s\u�;

11. echitatea � presupune combina]ia dintre bun\voin]\ [i spiritul de dreptate `n modulde tratare a subordona]ilor;

12. stabilitatea personalului � cu cât personalul, atât executiv, cât [i managerial, darmai ales acesta din urm\, este mai stabil, cu atât eficien]a va fi mai mare, organiza]ianefiind nevoit\ s\ investeasc\ `n profesionalizarea personalului;

13. ini]iativa � stimularea membrilor organiza]iei de a-[i exprima punctul de vedere, dea `ntreprinde o serie de ac]iuni, chiar cu sacrificarea �vanit\]ii personale� a unorconduc\tori;

14. unitatea personalului � esprit de corps � personalul s\ nu fie divizat, dimpotriv\, s\ac]ioneze ca o echip\.

�Principiile administra]iei� stabilite de Fayol au izvorât din practic\, din experien]a`ndelungat\ a autorului. El nu ezit\ s\ insiste asupra corela]iei absolut necesare dintreteorie [i practic\. �F\r\ principii suntem ̀ n ̀ ntuneric, ̀ n haos; f\r\ experien]\ [i m\sur\r\mânem `ncurca]i chiar cu cele mai bune principii. Principiul este farul care permites\ te orientezi; `ns\ el nu poate servi decât acelora care cunosc drumul portului�(op.cit., p. 58).

Aceste principii pot fi cu u[urin]\ asociate diferitelor probleme din psihologiaorganiza]ional\ actual\. De pild\, principiile 1, 8, 9, 12 vizeaz\ direct structurileorganizatorice, principiile 2, 4, 5 au `n vizor exercitarea conducerii, principiile 3, 10,13, 14 sunt modalit\]i ce asigur\ participarea organiza]ional\, `n fine, principiile 6, 7,


11 ilustreaz\ problematica motiv\rii comportamentului organiza]ional. Chiar dac\ elenu sunt universal valabile, `nsu[i Fayol atr\gând aten]ia asupra necesit\]ii utiliz\rii lorsitua]ionale, nu este mai pu]in adev\rat c\ gradul lor de generalitate este suficient demare, fapt care justific\ par]ial `ncercarea unor manageri de a le considera principiifundamentale ale organiz\rii.

Fayol de]ine prioritatea `n analiza teoretic\ [i practic\ a managementului, propunândnu doar un ansamblu de concepte valide [i coerente, ci sugerând [i nenum\rate modalit\]iconcret-ac]ionale de aplicare a lor. Spre deosebire de Taylor, care s-a concentrat maimult asupra sistemelor [i tehnicilor de organizare a muncii [i produc]iei, Fayol a avut `nvedere func]iile managementului [i organiz\rii conducerii, intuind faptul c\ eficien]aorganiza]iei poate cre[te numai dac\ exist\ o structur\ adecvat\ [i o conducere bazat\ peprincipii clare [i stimulative. Concep]ia lui, de[i nu lipsit\ de critici, constituie punctulde pornire al managementului modern.

(M.Z.)


Max Weber(1864-1920)

Max Weber s-a n\scut la Erfurt la 21 aprilie 1864. A studiat la Göttingen, Heidelberg[i Berlin. ~n calitate de profesor a activat la Berlin (1893), Freiburg im Breisgau (1894),Heidelberg (1897-1903), Viena (1917), München (1919). A scris mult, `ns\ `n afar\ destudiile din tinere]e nu a publicat nimic sub form\ de carte. Opera sa a fost strâns\ `n 10volume [i a ap\rut `ntre anii 1920 [i 1924. Bibliografia complet\ a `ntregii sale opere seg\se[te la sfâr[itul monografiei pe care so]ia sa Marianne Weber i-a consacrat-o: MaxWeber. Ein Lebensbild, 1926. ~n 1930 [i 1947, dou\ dintre lucr\rile sale au fost traduse`n limba englez\: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [i The Theory ofSocial and Economic Organization. La traducerea `n limba englez\ a acestei ultimelucr\ri a participat [i Talcot Parsons, care a contribuit mult la r\spândirea ideilor luiWeber `n America. ~n 1948 a ap\rut o nou\ traducere `n limba englez\: From MaxWeber: Essays in Sociology, realizat\ de H.H. Gerth [i C. Wright Mills. Multe dintrelucr\rile lui Weber au fost traduse [i ̀ n limba francez\: Le savant et la politique (1959),Economie et société (1971), Essais sur la théorie de la science (1971), Sociologie dudroit (1986) etc.

Având o forma]ie enciclopedic\, Weber a abordat probleme din mai toate domeniilecunoa[terii: istorie, filosofie, sociologie, psihologie, religie, economie politic\,drept etc. Ideile cu privire la diferite forme de organizare sau tipuri de organiza]ii suntformulate `n jurul teoriei autorit\]ii, care constituie, `n opinia unor comentatori, parteacentral\ a sistemului s\u sociologic. Aceste idei se g\sesc `n lucrarea Wirtschaft undGesellschaft (2 vol., 1921), `n primul volum Weber prezentând doar o schi]\ asupraautorit\]ii [i cazuistica tipurilor, ̀ n cel de-al doilea analizând pe larg problema autorit\]ii.Ce `i determin\ pe oameni s\ asculte de comenzi, s\ fac\ ceea ce li se cere?, s-a `ntrebatWeber. ~n acest context el opereaz\ distinc]ia dintre putere (capacitatea de a-i for]a peoameni s\ se supun\ `n pofida rezisten]ei lor) [i autoritate (`ndeplinirea voluntar\ dec\tre oameni a ordinelor primite, `n virtutea consider\rii emiterii lor de c\tre superiorica fiind legitim\). Pornind de la modul `n care autoritatea este recunoscut\, Weber adescris trei tipuri de autoritate, implicit de organizare [i de organiza]ii. Primul tip deautoritate a fost numit charismatic � de la grecescul charisma, care desemneaz\ harul,tr\s\turile de personalitate excep]ionale � acceptat [i respectat de oameni tocmai datorit\credin]ei lor `n puterile supraomene[ti, ie[ite din comun ale persoanei respective.



Al doilea tip de autoritate este cel tradi]ional, specific trecutului [i având ca baz\tradi]ia, obiceiurile, datinile. Al treilea tip de autoritate este cel ra]ional-legal, fondat pecredin]a `n valoarea legilor [i normelor. Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuride autoritate determin\ apari]ia unor forme de organizare [i conducere distincte. Deexemplu, rela]iile de autoritate charismatice conduc de obicei la ierarhii organiza]ionalebazate pe lideri [i adep]ii sau discipolii lor, pe lipsa ordinelor [i comenzilor, acesteafiind la latitudinea liderului; deciziile ira]ionale sunt frecvent ̀ ntâlnite, comportamentelesubordona]ilor sunt dependente de lider. Dat fiind faptul c\ totul se bazeaz\ pe `nsu[irileunei singure persoane [i pe deciziile acesteia, organiza]iile au un mare grad deinstabilitate. Practicarea rela]iilor de autoritate tradi]ionale se soldeaz\ cu apari]ia unororganiza]ii imobile, axate pe glorificarea sacrului, a tradi]iei, a rangurilor [i pozi]iilor,acestea fiind de cele mai multe ori transmise din tat\ `n fiu, selec]ia [i angajareapersonalului f\cându-se pe criterii de rudenie [i nu de competen]\. ~n fine, cel de-altreilea tip de autoritate genereaz\ organizarea bazat\ pe ra]ionalitate, pe reguli [i legi, peprescrip]ii clar definite, pe ceea ce ar putea fi numit, pe scurt, organizarea birocratic\.Birocra]ia este `n concep]ia lui Weber un sistem de organizare ra]ional-legal; ra]ional,deoarece mijloacele necesare realiz\rii scopurilor sunt clar specificate, iar legal, deoareceautoritatea este exercitat\ printr-un sistem de reguli specifice pozi]iei ocupate de individo anumit\ perioad\ de timp. Totodat\, birocra]ia este considerat\ de Weber un tip idealde organizare, cea mai eficient\ form\ de organizare.

Superioritatea organiz\rii birocratice provine din principiile care o fundamenteaz\:� principiul diviziunii exprese a activit\]ilor `ntre membrii organiza]iei, fapt ce

permite cunoa[terea de c\tre fiecare persoan\ a responsabilit\]ilor care `i revin [ispecializarea ei ca urmare a execut\rii lor;

� principiul ierarhiei autorit\]ii, `n virtutea c\ruia autoritatea este dat\ de func]ie,fiecare func]ie inferioar\ fiind sub controlul [i conducerea celei superioare;

� principiul sistemului de reguli [i reglement\ri formale ra]ional stabilite (legi,decrete, regulamente) care asigur\ transformarea legitimit\]ii autorit\]ii `n legali-tatea regulii generale;

� principiul impersonalit\]ii [i impar]ialit\]ii,care deriv\ din faptul c\ rela]iile dintremembrii organiza]iei [i dintre ei [i clien]i saubeneficiari sunt formale, oficiale, bazate pereguli, ace[tia comportându-se f\r\ ur\ saupasiune, f\r\ afec]iune sau entuziasm; auto-ritatea este impersonal\, ea deriv\ nu dincalit\]ile persoanei, ci din rangul ierarhic alfunc]iei ocupate [i mai ales din sistemul dereguli formale;

� principiul promov\rii ̀ n carier\ asigur\ ascen-siunea de la pozi]iile ierarhice inferioare lacele superioare, promovarea f\cându-se dup\criteriul vechimii, al competen]ei dovedite `ndesf\[urarea activit\]ii sau prin combinareaacestor dou\ criterii;


� principiul eficien]ei apare ca un corolar al tuturor celorlalte, eficien]a organiz\riibirocratice decurgând, dup\ cum se exprim\ `nsu[i Weber, din superioritatea eitehnic\ fa]\ de orice alt\ form\ de organizare.

Respectarea acestor principii ale organiz\rii birocratice se soldeaz\ cu apari]ianenum\ratelor efecte pozitive: cre[terea concentr\rii membrilor organiza]iei pe seg-mente scurte ale activit\]ii, dar clar delimitate `ntre ele, fapt care favorizeaz\ deciziileprecise [i rapide; disciplinarea membrilor organiza]iei (prin stabilirea contacteloroficiale); reducerea conflictelor (dac\ regulile formale sunt respectate); protejareamembrilor organiza]iei de abuzul de autoritate (prin prescrierea comportamentelor);crearea sentimentului de siguran]\ (prin anticiparea comportamentelor reglate de reguli,norme [i nu de intui]ie, improviza]ie); promovarea obiectivit\]ii (prin impar]ialitate).Dac\ toate cele de mai sus pot fi considerate ca fiind avantajele birocra]iei, nu este maipu]in adev\rat c\ practicarea ei se soldeaz\ [i cu apari]ia, pe termen lung sau scurt, aunor disfunc]ionalit\]i sau chiar a unor efecte negative. Interesant este faptul c\ cele maimulte dezavantaje ale birocra]iei provin chiar din avantajele ei. De pild\, dac\ �specia-listul� `[i supraevalueaz\ pozi]ia, pot ap\rea perturb\ri ale procesului comunica]ional(monopolizarea, filtrarea etc.); activit\]ile monotone, `nalt formalizate [i reglementatear putea duce la afectarea rela]iilor interpersonale. Dar poate c\ cele mai semnificativeefecte ale birocra]iei sunt cele ce pot s\ apar\ la nivelul comportamentului [i perso-nalit\]ii. Birocra]ia genereaz\ comportamente conformiste, ritualizate, standardizate,centrate pe raportarea obiectiv\ la reguli, acestea din urm\ nemaifiind `ns\ consideratemijloace `n vederea realiz\rii scopurilor, ci scopuri `n sine. Cât prive[te tipul de omprodus [i promovat de birocra]ie, acesta este imatur, predispus frustr\rii [i conflictelor,incapabil s\-[i valorifice resursele de care dispune. Faptul c\ Weber a exagerat rolulra]ionalit\]ii `n organizarea birocratic\, minimalizând latura afectiv-sentimental\, st\ labaza unor asemenea consecin]e. Aceasta se explic\ poate prin faptul c\ Weber nu a fostinteresat `n principal de studiul organiz\rii formale, ci de modul `n care diferite tipuri deautoritate sunt legitimate [i acceptate social. El a v\zut birocra]ia ca o form\ de domina]ieprin ra]ionalizarea rela]iei dintre mijloace [i scopuri, fiind con[tient [i de faptul c\tipurilor de autoritate descrise (charismatic, tradi]ional, legal-ra]ional) nu le corespund`ntr-o manier\ pur\ tipurile reale, empirice. Majoritatea cazurilor empirice, consider\el, sunt combin\ri sau tranzi]ii ale tipurilor pure. ~n acest context, Weber arat\ c\ ainventat expresia de �birocra]ie patrimonial\� pentru a exprima faptul c\ tr\s\turilecaracteristice ale acestui fenomen corespund, pe de o parte, unei forme de autoritatera]ional\ [i, pe de alt\ parte, unei forme de autoritate tradi]ional\ (vezi Max Weber,�Types d�autorité�, in: André Lévy, Psychologie sociale. Textes fundamentaux anglaiset américains, Dunod, Paris, 1978, p. 358).

Max Weber r\mâne unul dintre numele de referin]\ pentru psihologia organiza]ional\,contribu]ia lui la fundamentarea unui tip de organizare formal\, �organizarea birocratic\�,fiind fundamental\. Ast\zi, alternativa birocra]iei este adhocra]ia, ca mod de organizarecinetic\, cu forme [i pozi]ii fluide, variate, plin\ de celule tranziente [i indivizi extremde mobili (Toffler, {ocul viitorului, Editura Politic\, Bucure[ti, 1973, p. 153).

(M.Z.)


INFORMA}II

170 INFORMA}II

171INFORMA}II

Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\Universitatea din Bucure[ti

La [apte ani de la revenirea psihologiei `n via]a academic\, [tiin]ific\ [i, nu `n ultimulrând, `n cea social\ � prin re`nfiin]area institutelor de cercetare, a facult\]ilor de profil[i prin reconsiderarea profesiei de psiholog � catedra de psihologie a Facult\]ii dePsihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti, a lansat un nou program destudii postuniversitare, intitulat masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\.De[i programul de masterat a `nceput s\ func]ioneze `n 1997, preocup\rile membrilorcatedrei pentru `nfiin]area lui erau ceva mai vechi. ~n decurs de aproape doi ani au fostproiectate activit\]ile, au fost definitivate programele cursurilor, seminariilor [i labora-toarelor, au fost realizate [i armonizate con]inuturile disciplinelor, atât unele la altele,cât [i `n raport cu via]a socio-economico-organiza]ional\ din acele momente (provoc\ri,oportunit\]i, conflicte, schimb\ri, restructur\ri, negocieri, organiz\ri, reorganiz\ri).La baza deciziei de a proiecta, realiza [i dezvolta programul de masterat `n psihologieorganiza]ional\ [i economic\ au stat o serie de premise:

� con[tientizarea necesit\]ii dezvolt\rii cât mai multor alternative educa]ional-formativede nivel postuniversitar, aceast\ orientare organiza]ional-economic\ nemaifiind`mbr\]i[at\, pân\ la acel moment, de nici o alt\ institu]ie de `nv\]\mânt superior `nprogramele de preg\tire postuniversitar\;

� recunoa[terea necesit\]ii specializ\rii [i profesionaliz\rii aprofundate `n domeniulpsihologiei organiza]ional-economice, aflat `ntr-o expansiune de necontestat `nRomânia. ~n spatele acestei expansiuni se ascund mai multe resorturi, `ns\ noi leamintim aici pe cele mai importante dintre ele, [i anume: 1) disponibilitatea deosebit\a pie]ei muncii de a absorbi psihologi specializa]i `n psihologie organiza]ional--economic\; 2) interesul tot mai mare manifestat de conduc\torii organiza]iilorprivate, guvernamentale, nonguvernamentale sau ale administra]iei locale fa]\ depsihologia organiza]ional\, precum [i fa]\ de beneficiile colabor\rii cu speciali[tii `nacest domeniu;

� existen]a unei infrastructuri adecvate (spa]iu, aparatur\, material bibliografic, instru-mentar etc.) care s\ permit\ derularea programului la un nivel ridicat de calitate;

� existen]a unui personal didactic cu preg\tire [i calificare superioare.

Din 1997 pân\ `n anul universitar 1999-2000, programul a fost prev\zut s\ sedesf\[oare pe dou\ semestre (un an universitar), cu un num\r de 10 cursan]i. Nevoia de


172 INFORMA}II

diversificare a preg\tirii cursan]ilor, dar [i num\rul mare de cereri pentru admiterea `ncadrul acestui program au impus restructurarea programului, astfel `ncât `ncepând cuanul universitar 2000-2001 s-a trecut, pe de o parte, la refacerea planului de `nv\]\mânt[i la extinderea duratei lui la un an [i jum\tate (trei semestre), iar pe de alt\ parte,num\rul de locuri finan]ate de la bugetul de stat a crescut la 15 [i au fost prev\zute alte10 locuri cu tax\. Dac\ planul de `nv\]\mânt ini]ial, de un an universitar, cuprindeanou\ discipline, actualul plan, de un an [i jum\tate, cuprinde 13 discipline de ̀ nv\]\mânt,dintre care nou\ fundamentale [i patru cu statut de laborator, menite a contribui laformarea, dezvoltarea [i consolidarea abilit\]ilor practice necesare `n activit\]ile dediagnoz\, consiliere, interven]ie psiho-organiza]ional\. Conceperea noului plan de`nv\]\mânt a avut `n vedere urm\toarele criterii:

� repartizarea echilibrat\ pe semestre a disciplinelor fundamentale [i a celor delaborator;

� asigurarea unui num\r egal de ore `ntr-un semestru pentru fiecare disciplin\ (câtetrei ore pentru disciplinele fundamentale [i câte dou\ ore pentru laboratoare;

� cre[terea progresiv\ a num\rului disciplinelor de laborator (una pe semestrele I[i II, dou\ pe semestrul III);

� `nc\rc\tura de discipline [i ore aproximativ egal\ pentru fiecare semestru (patrudiscipline cu un num\r de 12 ore s\pt\mânal pe fiecare semestru).

Planul de `nv\]\mânt, dup\ cum putem observa mai jos, include discipline [i labora-toare moderne, care vin `n `ntâmpinarea solicit\rilor actuale ale lumii organiza]ional--economice. Aceste solicit\ri sunt reflectate mai cu seam\ de absorb]ia pe pia]a munciia speciali[tilor cu preg\tire deosebit\ (postuniversitar\), dar [i de dorin]a celor deja`ncadra]i (licen]ia]i `n psihologie sau `n diferite alte domenii) de a-[i des\vâr[i preg\tireaprin acoperirea cât mai multor zone ale [tiin]elor organiza]ional-economice.

Semestrul I Semestrul II Semestrul III

· Psihodiagnosticorganiza]ional;

· Cunoa[terea [iactivarea grupurilorsociale;

· Evaluarea [i selec]iapersonalului;

· Laborator de comuni-care organiza]ional\.


· Psihologia consumatorului;

· Evaluarea [i stimularea crea-tivit\]ii organiza]ionale;

· Conflicte [i negocieri;

· Laborator de psihologiacontactelor [i `ntâlnirilorde afaceri.


· Psihologia carierei;

· Management;

· Politici de marketing;

· Laborator de psihologiareclamei [i publicit\]ii;

· Laborator de psihoterapiiorganiza]ionale.

Acest nou plan de `nv\]\mânt a fost `ntocmit astfel `ncât s\ permit\ realizarea unorscopuri multiple. Prezent\m mai `ntâi scopurile imediate, de ordin didactic:

� furnizarea unui corp de informa]ii coerent [i esen]ializat, menit a fundamenta [iaprofunda preg\tirea teoretico-practic\ a cursan]ilor;

173INFORMA}II

� formarea unor capacit\]i mentale (descriptive, deductiv-explicative, interpretative,sistematizatoare, evaluative etc.) absolut necesare `n elaborarea gândirii psiho-logice;

� deschiderea cursan]ilor spre nou, spre ultimele realiz\ri din domeniu, `n vedereasolu]ion\rii teoretice, dar [i practic ameliorative a problemelor organiza]ionale;

� dotarea cursan]ilor cu deprinderi, `ndemân\ri [i capacit\]i de ac]iune practic\(testare, evaluare, consiliere) `n vederea solu]ion\rii eficiente a diferitelor situa]iidin via]a organiza]iilor;

� formarea abilit\]ilor de m\surare [i investigare a diferitelor laturi ale activit\]iiorganiza]ionale (decizie, stil de conducere, formarea [i reconstruc]ia grupurilorde munc\, comunicarea organiza]ional\ etc.);

� dotarea cursan]ilor cu abilit\]i `n vederea utiliz\rii creative [i individualizate ainstrumentarului psihodiagnostic organiza]ional;

� dezvoltarea capacit\]ilor de diagnoz\, interven]ie [i terapie psiho-organiza]ional\;

� `nsu[irea metodelor [i tehnicilor de cunoa[tere, activare [i optimizare a structurii[i dinamicii grupurilor sociale cu scopul amelior\rii climatului organiza]ional [ial cre[terii productivit\]ii muncii.

Scopul final al programului de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\`l constituie formarea unor speciali[ti capabili:

� s\ analizeze [i s\ depisteze efectele facilitatoare sau perturbatoare ale unor factorisocioeconomici [i sociopsihologici asupra organiza]iilor;

� s\ efectueze expertiza psihologic\ a diferitelor activit\]i organiza]ionale(organizare, conducere, decizie, participare, motivare, campanii de reclam\ [ipublicitate, propagand\ etc.);

� s\ diagnosticheze disfunc]ionalit\]ile psihoindividuale, psihosociale [i psiho-orga-niza]ionale din cadrul organiza]iilor sociale (economice, [colare, culturale,sportive, politice, militare);

� s\ evalueze cantitatea, calitatea [i eficien]a resurselor umane ale organiza]iilor;

� s\ asigure asisten]a [i consilierea psihologic\ a managerilor;

� s\ atenueze sau s\ rezolve tensiunile [i conflictele de munc\, contribuind astfel laformarea unui climat organiza]ional stimulator;

� s\ elaboreze [i s\ implementeze programe ameliorative sau de dezvoltare plani-ficat\ a persoanelor [i organiza]iilor.

Programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ dispune de o baz\material\ constituit\ din:

� sal\ de curs [i activit\]i practice `n spa]iul facult\]ii;� laboratorul de informatic\ al sec]iei de psihologie;� laboratoarele de psihodiagnostic [i psihologie experimental\ ale catedrei de

psihologie;

174 INFORMA}II

� laboratoarele de psihologie ale organiza]iilor partenere;� biblioteca facult\]ii;� bibliotec\ digital\ (prin re]eaua Internet).

De asemenea, cursan]ii au acces la o serie de echipamente de suport didactic:videocamer\, televizor, videorecorder, copiator, retroproiector.

La programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ au acces atâtabsolven]ii facult\]ilor de psihologie (cu examen de licen]\), cât [i absolven]ii altorinstitu]ii de `nv\]\mânt superior.

Admiterea `n cadrul acestui program se face printr-un examen care const\ din:a) o prob\ scris\ la disciplina Psihologie organiza]ional\ (tematica de examen [i

bibliografia aferent\ se afl\ la sala de lectur\ a bibliotecii facult\]ii);b) un interviu de selec]ie bazat pe probe provocativ-situa]ionale.

Evaluarea cursan]ilor se face prin examene semestriale. Finalizarea programuluipresupune elaborarea [i sus]inerea unei lucr\ri de diserta]ie.

175INFORMA}II

Bun de tipar: iunie 2001. Ap\rut: 2001Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 � P.O. Box 266, 6600, Ia[i

Tel. & Fax (032) 21.41.00; (032) 21.41.11;(032) 21.74.40 (difuzare); E-mail: [email protected]

Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7;Tel.: (01) 313.89.78; E-mail: [email protected]

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32

Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485

http://www.polirom.ro

176 INFORMA}II

po1_2001

Documents

Transcript of po1_2001