P.O. Subiecte Rezolvate

download P.O. Subiecte Rezolvate

of 201

description

psiho

Transcript of P.O. Subiecte Rezolvate

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 1

1. Psihologia organizaional i viaa cotidian. Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

2. Etapele lurii deciziilor

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Psihologia organizaional i viaa cotidian comportamentul indivizilor n calitatea lor de membri activi ai unor organizaii formale prezint un impact deosebit de important asupra a numeroase aspecte ale vieii noastre; toate cele necesare existenei de la alimentele consumate, la automobilele utilizate pentru a ne deplasa, sau casele n care locuim reprezint rezultate ale eforturilor coordonate ale indivizilor n mediul organizaional; impactul lor este resimit de obicei abia n cazurile extreme, cnd situaia se prezint fie foarte bine (succesul semnificativ al unei organizaii sportive, etc. ), fie extrem de ru (corupia la nivelul unei instituii a statului etc.); de cele mai multe ori ns, obinuii fiind cu toate aceste faciliti, indivizii nu realizeaz importana i necesitatea acestora n viaa de zi cu zi psihologia organizaional reprezint ramura psihologiei care utilizeaz metodologia tiinific pentru a nelege mai bine comportamentul indivizilor care lucreaz n mediul organizaional; aceste informaii sunt utile, n acelai timp, n modaliti variate, n sprijinirea organizaiilor spre a deveni mai eficiente (Phillips i Friedman Tuch, 2008, 1) beneficii directe ale eficienei organizaionale: o organizaie eficient este mai productiv, oferind de multe ori servicii de o calitate mai nalt clienilor si, dar prezentnd i un mai mare succes din punct de vedere financiar, ceea ce determin un nivel mai ridicat al siguranei locurilor de munc i al beneficiilor obinute de acionari, n cazul organizaiilor private, precum i servicii mai de calitate i o mai bun administrare a banilor contribuabililor, n cazul organizaiilor publice) dincolo de aceste implicaii directe, o eficien organizaional crescut prezint i beneficii indirecte importante: o organizaie de succes permite oportuniti mai semnificative din punct de vedere al angajrilor i implicit al evoluiei pozitive a bunstrii societii; angajaii se simt mai satisfcui i ataai de slujba lor, aceste atitudini pozitive rsfrngndu-se asupra activitii desfurate, dar i asupra vieii acestora n afara organizaiilor n care activeazi asupra rolurilor ndeplinite de ctre acetia n familie; consumatorii beneficiaz n urma eficienei organizaionale prin faptul c organizaiile bine manageriate, eficiente, sunt capabile s ofere produse i servicii superioare calitativ i la un pre mai bun dect organizaiile concurente, etc.

Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

- Psihologia Organizaional Psihologia Muncii Psihologia Organizaional accentueaz mai mult latura psihosocial, a interaciunilor psiho-sociale; Psihologia Muncii se axeaz pe latura executiv a muncii- Psihologia Organizaional Sociologia Muncii Psihologia Organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, valori etc.); Sociologia Organizaional abordeaz fenomenele sociale instituionalizate, cu un grad mare de structurare

2. Etapele lurii deciziilor

n majoritatea cazurilor etapele lurii deciziilor sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia cea colectiv:

1. ETAPA PREGTITOARE presupune culegerea informaiilor cu privire la organizaia condus i lamediul n care aceasta funcioneaz din punct de vedere psihologic, problema este analizat din prisma tipului de informaii necesare, al recenei acestora, al autenticitii i al surselor de provenien o analiz adecvat a situaiei poate fi realizat numai n condiiile n care informaiile provin din surse competente (documente organizaionale, specialiti, experi, etc.) informaiile obinute de la subalterni pot fi influenate de relaiile existente ntre lider i subordonai, de gradul de simpatie sau antipatie dintre acetia, de nivelul de cooperare sau conflict la nivelul organizaiei; n cazul n care relaiile nu sunt cele optime, nu este exclus nici apariia fenomenului de cenzurare a informaiilor sau distorsionarea acestora, ambele interfernd n procesul de luare a deciziei i influennd n sens negativ evoluia situaiei; chiar i n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale pot conduce spre aprecieri diferite cu privire la valoarea i utilitatea informaiei, aceste putnd conduce deasemenea spre apariia unor probleme la nivelul lurii deciziei date fiind aceste aspecte, se recomand ca fiecare organizaie s prezinte un sistem informaional coerent, care s reglementeze n mod clar informaiile care sunt necesare, nivelul acestora i modalitatea de a fi transmise)

2. ETAPA DE ANALIZ, APRECIERE I LUARE A DECIZIEI aceast etap este una cu un coninut mai tehnic (preuri, costuri,materiale, materii prime), dar este determinat i de dou fenomene psihosociale:

calitatea intrinsec a deciziei (Q) msura n care ne ateptm la acceptarea deciziei (A)- eficiena deciziei este determint de raporturile existente ntre aceti factori: ED=QA importana raportului dintre aceti doi factori nu este aceiai n oricesituaie: atunci cnd Q>A (ex: cumprarea unei materii prime) criteriul principal care va fi luat n considerare este calitatea, dat fiind faptul c acceptarea deciziei nu pune probleme deosebite atunci cnd A>Q (ex: planificarea concediilor) este necesar o larg acceptare, fr a presupune i o calitate deosebit a deciziei; dat fiind faptul c acest tip de situaii implic foarte muli factori psihologici, este nu numai util, dar chiar recomandat implicarea tuturor membrilor grupului n luarea unei decizii situaiile n care Q=A (ex.: msuri de cretere a productivitii muncii) presupun att nevoia de calitate a deciziei, ct i cea de acceptare a acesteia; n acest tip de stuaie deciziile pot fi luate la nivelul conducerii, cu condiia ca liderul s obin acceptul subordonailor la nivelul unei organizaii se consider c aproximativ 20% dindecizii sunt reprezentate de problemele de tip Q>A (tehnice), acestea fiind rezolvate de ctre experi; aproximativ 45% dintre situaii sunt de tip A>Q, acestea presupunnd decizii de grup, n vreme ce restul de 35% sunt situaii de tip A=Q, acest tip de situaii fiind rezolvate de lider (care trebuie ns s dea dovad de abilitatea de a obine acordul subalternilor si)- un aspect important n acest sens este reprezentat de nelegerea momentului i a modului n care se poate face apel la subordonai- Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago abordeaz acest problem din perspectiva stilurilor decizionale, propunnd aa-numita teorie decizie-conducere- modelul Vroom-Yetton-Jago permite liderului s analizeze situaiai s determine ce stil sau ce grad de implicare ar fi cel mai adecvat; punndu-i o serie de ntrebri cu privire la natura problemei, a deciziei i a posibilelor consecine, liderul poate s decid ce grad de implicare a celorlali ar fi cel mai adecvat n contextul respectiv

- conform acestei teorii exist cinci stiluri distincte de management, situate pe un continuum, de la stilul autocrat pn la cel democratic:

1. Autocrat absolut n acest caz liderul lund deciziile singur, prin utilizarea informaiilor de care dispune

2. Autocrat moderat liderul obinnd n acest caz informaii de la subalterni, dar decizia fiind luat i de aceast dat doar de ctre conducere

3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu membrii marcani ai grupului, individual, dar decide singur, nelund n considerare opiniile acestora

4. Consultativ, cooperant liderul consult grupul n plen, innd cont n decizie de prerile grupului

5. Democratic se refer la liderul care consult grupul, identific mpreun soluiile posibile i adoptnd soluia agreat de grup

- pentru ca o decizie s fie acceptat de ctre subordonai, se recomand repectarea urmtoarelor reguli: regula acceptrii dac acceptarea deciziei de ctre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi stilurile autocrate regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie se recomand consultativ cooperant sau decizia n grup regula onestitii dac nu este o decizie major i dac sunt probleme de acceptare se recomand metoda deciziei n grup regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se recomand decizia n grup; dac nu le neleg se recomand unul dintre stilurile consultative- dincolo de aceste aspecte, este important s se rein faptul c ntr-o decizie colectiv nu se poate face abstracie de factorul uman, acesta fcnd-se simit prin trsturile personale, fenomenele psihosociale, competenele, experiena etc. toate ndeplinind un rol important, care trebuie luat n calcul atunci cnd se pune problema lurii unei decizii

3. ETAPA TRANSMITERII DECIZIEI I EXECUIA rol important:comunicarea

4. ETAPA DE CONTROL A APLICRII DECIZIEI rol important:managerul

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 2

1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale2. Erori n luarea deciziei

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale

a. Definirea Psihologiei Organizaionale n sens larg, psihologia organizaional reprezint studiul tiinific al comportamentului individual i de grup n medii organizaionale formale (Phillips i Friedman Tuch, 2008, 2) definiia de mai sus 3 componente importante: domeniul de studiu al psihologiei organizaionale: organizaiile formale (acestea indicnd nu numai instituiile care vizeaz obinerea unui profit, precum mediul de afaceri, ci i instituii non-profit precum ageniile guvernamentale, universitile, etc.) psihologia organizaional presupune existena unor metode tiinifice att n studiul, ct i n interveniile efectuate n mediul organizaional psihologii organizaionali utiliznd o abordare sistematic, bazat pe informaii ce provin din utilizarea unor metode variate: interviul, ancheta, observaia, stiudiul documentelor organizaiei etc. comportamentul individual pentru a nelege importana variabilelor legate de grup i de organizaie, trebuie s identificm modalitatea n care acestea influenez i sunt influenate de comportamentul individual; n plus, acest accent plasat asupra comportamentului individual difereniaz psihologia organizaional de alte discipline socio-umane care abordeaz respectivul subiect (sociologia, economia, tiinele politice etc.)b. Obiectul Psihologiei Organizaionale- Psihologia Organizaional studiaz comportamentul organizaional- comportamentul organizaional semnificaii:- set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor (atitudini, valori, preferine; comportamentul indivizilor n diverse ipostaze lider, executant, procesor de informaii etc.; comportamentul grupurilor, echipelor inclusiv a coaliiilor informale; comportamentul unitilor organizate departamente, secii; comportamentul contextului organizaional i ambiental tehnologie, pia, concuren) -!comportamentul organizaional nu se limiteaz la cel individual (el trebuie explicat prin aspecte precum distribuia puterii, nivelul de informare, distribuia altor resurse; intereseaz modul n care comportamentul organizaional este suscitat de organizaie sau de alte aspecte ale acesteia / este cauzat n mod direct de ctre organizaie / este relevant pentru membrii organizaiei respective)- arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice sarcinile psihologiei organizaionale: 1. explicarea comportamentului organizaional; 2. anticiparea acestuia (integrare, eficien, absenteism, fluctuaie); 3. controlarea comportamentului organizaional

2. Erori n luarea deciziei

- erorile n procesul lurii deciziei sunt de cele mai multe ori erori la nivel individual (cu toate c este posibil s se manifeste i n grup)

1. INERIA CONFLICTUAL SAU CONSERVATORISMUL DE CUNOATERE tendina decidentului de a-i menine din motive subiective (protejareaself-esteem-ului, superficialitate, etc.) o decizie luat anterior, n pofida faptului c el primete ulterior informaii care ar determina n condiii normale schimbarea acesteia - individul ignor noile informaii pentru c i sunt incomode prin semnificaia lor2. RADICALISMUL DE CUNOATERE tendina individului de a acorda un credit mult prea mare noilorinformaii, care sunt apreciate a fi superioare datorit noutii lor, decidentul trecnd rapid de la o decizie la alta (ar fi de preferat o decizie stabil, chiar dac nu este perfect, uneia perfecte, dar tranzitorii, care nu va funciona pe termen lung)3. SCHIMBAREA CONFLICTUAL tendina decidentului de a alege informaiile cele mai spectaculoase, carenu sunt ns eseniale pentru decizia ce trebuie luat4. CORELAIA ILUZORIE reprezint o eroare care poate aprea i la nivelul grupului- tendina liderului care a rezolvat anterior cu succes o problem printr-o metod, de a utiliza implicit respectiva tehnic ntr-o situaie nou (dat fiind iluzia unei legturi tipice problem-rezolvare), omind faptul c noilor condiii li se preteaz o metod distinct5. EROAREA DE HIPERVIGILEN este o eroare complex tendina decidentului, panicat fiind, de a cuta cu disperare o soluie, folosind criterii minime, dnd dovad de instabilitate, realiznd analogii nejustificate cu trecutul, n ncercarea de a-i demonstra siei sau celorlali c acioneaz, fiind perceput de ctre ceilali drept schimbtor, nesigur, cu tendine de autojustificare6. OPTIMISMUL IMPROPRIU tendina decidentului de a aprecia cea mai util variant ca fiind cea maiuor de realizat (i invers)7. EROAREA DE TENDIN tendina liderului de a respinge n argumentarea unei decizii oriceinformaie care contrazice varianta proprie8. EROAREA DE HIPERALARM tendina conductorului de a se orienta n situaii de risc, depericulozitate, totalmente asupra faptului care l alarmeaz, neglijnd ali factori care s-ar putea dovedi utili n rezolvarea situaiei cu care se confrunt9. ILUZIA DEFENSIV tendina decidentului de a amna decizia, transfernd responsabilitateaasupra altora i construind raionamente justificative menite s l disculpe10. EROAREA PRIN DECIZIA SUPRADETERMINAT tendina decidentului de a amna luarea unei decizii, cutnd npermanen informaii noi, menite s nlture incertitudinea, ceea ce determin ns, dincolo de creterea ncrederii, cretea implicit a timpului de decizie (ceea ce conduce, paradoxal, spre scderea preciziei)

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 3

1. Istoricul psihologiei organizaionale2. Cultura organizaional definiie i prezentare general

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Istoricul psihologiei organizaionale interesul cu privire la comportamentul individului n mediul organizaional dateaz nc din perioada antic, prima menionare scris a unui comportament organizaional viznd momentul n care preotul Jethro l-a sftuit pe ginerele su, Moise, cu privire la modalitatea n care i poate organiza pe israelii (Katzell i Austin, 1992, 803) abordarea tiinific a acestui domeniu este ns mult mai recent, primele menionri ale acesteia fiind legate de perspectiva care consider psihologia organizaional a reprezenta parte a unei discipline mai complexe Psihologia Industrial-Organizaional Psihologia Industrial Organizaional reprezint studiul tiinific al relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrilor acestuia la locul de munc, la oamenii cu care interacioneaz, la ceea ce trebuie realizat n cadrul procesului de a-i ctiga existena (Guion, 1965) sau aplicarea sau extinderea principiilor psihologice n domeniul problemelor ce in de fiinele umane ce opereaz n contextul activitilor economice sau industriale (Blum i Naylor, 1968) nceputurile domeniului psihologiei industrial organizaionale sunt legate de studiile efectuate la nceputul secolului XX de psihologi precum Hugo Munsterberg, Walter Dill Scott sau Walter Bingham care au abordat mai ales aspecte referitoare la psihologia industrial, cele organizaionale nefiind la fel de semnificative din perspectiva cercetrilor acestora Psihologia Industrial-Organizaional s-a dezvoltat n dou mari direcii:a. Psihologia Industrial studiaz relaia Om-Main-Mediub. Psihologia Organizaional studiaz Omul-Profesia-Munca n contextul organizaional factorii care au facilitat apariia Psihologiei Organizaionale:c. factori ontologici apariia marilor organizaii, schimbrile rapide de tehnologied. factori gnoseologici dezvoltarea cunoateriie. factori pragmatici identificarea complexitii organizaionale; recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei organizaionale n mod ironic, primele ncercri de abordare a perspectivei organizaionale sunt legate de activitatea unor specialiti din alte domenii dect cel al psihologiei (poate cel mai cunoscut fiind Frederick Winston Taylor, care n 1911 a formulat principiile managementului tiinific, evideniind, printre altele, trei principii deosebit de importante: executorii sarcinilor de lucru ar trebui separai de planificatorii acestora, lucrtorii sunt fiine raionale, care vor lucra mai intens dac beneficiaz de condiii economice favorabile, iar problemele de la locul de munc pot i trebuie s fie supuse studiului empiric) o contribuie interesant a fost i aceea adus de Max Weber, care a abordat n studiile sale subiecte importante pentru viitoarea psihologie organizaional, precum conducerea autoritar care au stat la baza formulrii aa-numitelor principii ale birocraiei n pofida contribuiilor importante aduse de autorii mai sus menionai, evenimentul care a marcat transferarea accentului de la psihologia industial ctre cea organizaional (din perspectiva multor psihologi, momentul de debut al psihologiei organizaionale) este reprezentat de studiile de la Hawthorne studiile de la Hawthorne au reprezentat rezultatul unei colaborri ntre reprezentanii companiei Western Electric i un grup de cercettori de la Universitatea Harvard, desfurat ntre 1927-1932; obiectivul iniial al acestor studii a fost cercetarea impactului pe care diversi factori de mediu (condiiile de iluminare, pauzele de lucru etc.) l prezint asupra productivitii angajailor; ceea ce a determinat respectivele studii s se transforme ntr-un punct de referin n istoricul psihologiei organizaionale este faptul c cercetrile au identificat aspecte la care oamenii de tiin nu se ateptaser, respectiv modificarea comportamentului indivizilor datorit simplei idei c sunt observai, nu datorit schimbrilor introduse n condiiile de lucru oferite angajailor (exemplul cel mai evident schimbrile n condiiile de iluminare, modificrile n comportament fiind prezente indiferent de gradul n care iluminarea era variat); concluziile cercettorilor au condus spre formularea aa-numitului efect Hawthorne: o schimbare orict de mic va determina un rspuns pozitiv n comportamentul personalului, care ns nu va dura foarte mult; n plus, cercettorii au descoperit c n cadrul grupurilor de lucru tind s fie impuse anumite norme de grup, aderena la acestea constituind o condiie fundamental a apartenenei la grup (n caz contrar fiind identificate consecine negative), iar diversele metode de supraveghere se soldeaz cu efecte diferite asupra diverilor membri ai grupului de lucru; dincolo de aceste aspecte, concluzia cea mai important a acestor studii, care vor impulsiona dezvoltarea psihologiei organizaionale, este aceea c factorii sociali influeneaz comportamentul individului n mediul organizaional anii 1930 au reprezentat un alt moment important n evoluia psihologiei organizaionale; Kurt Lewin, un cercettor deja consacrat la momentul respectiv, a fugit din Germania nazist n America unde a acceptat un loc de munc n cadrul centrului de cercetare n domeniul proteciei copilului - Universitatea Iowa, ideile promovate de el rmnnd de actualitate chiar i n perioada contemporan; ntre subiectele abordate motivaia angajailor, fenomenul de leadership, dinamica grupurilor, organizaiile i dinamica organizaional etc. cel de-al doilea rzboi mondial a prezentat un moment deosebit de important n evoluia psihologiei organizaionale, n special prin faptul c a determinat necesitatea ca femeile s ocupe multe din poziiile pe care le deineau n organizaii brbaii (acum plecai la rzboi); n plus, n 1948, preedintele Harry S. Truman a decis integrarea n armat a populaiei de culoare, oprind n acest mod discriminarea din punct de vedere rasial existent n acest domeniu pn la momentul respectiv; ambele aspecte subliniate mai sus au prezentat o importan deosebit, dat fiind faptul c au permis o mai mare diversitate n mediul organizaional, precum i o prim ncercare de a determina impactul acestei diversiti asupra mediului de munc; n plus, cel de-al doilea rzboi mondial a constituit un punct de cotitur i n iniierea unor studii importante asupra unor fenomene precum stilurile de leadership sau climatul socio-afectiv un alt moment important este reprezentat de publicarea n 1953 a crii lui Morris Viteles Motivation and Morale in Industry - moment care a marcat recunoterea psihologiei organizaionale i a rolului ndeplinit de aceasta n cadrul domeniului mai extins al psihologiei industrial-organizaionale; n plus, perioada postbelic a marcat expansiunea studiilor referitoare la relaiile umane, a unor programe extinse de cercetare a leadershilului i a satisfaciei n munc etc. la nceputul anilor 1960, psihologia industrial i ctigase deja locul de partener cu drpturi egale n cadrul psihologiei industrial-organizaionale; un alt moment de cumpn a aprut odat cu implicarea armatei americane n Rzboiul din Vietnam, care a determinat multe schimbri culturale n America, dar i n restul lumii (muli tineri devenind, spre exemplu, preocupai de echitatea unor sisteme i instituii sociale precum cele educaionale, de guvernare sau de legiferare) deceniul 1970-1980 a fost marcat de o cretere i dezvoltare a psihologiei organizaionale ca i domeniu de studiu, la nceputul anilor 70 Divizia 14 din Asociaia Psihologilor Americani modificndu-i oficial denumirea din Psihologie Industrial n Psihologie Industrial-Organizaional, condiii n care psihologia oragizaional a nceput s ctige din ce n ce mai mult teren, abordnd subiecte diverse i redescoperind subiecte precum impactul personalitii asupra atitudinilor fa de munc sau perceperea stresului degat de activitatea de munc, impactul factorilor organizaionali asupra comportamentului individual (cu implicaii importante asupra dezvoltrii teoretice i metodologice a domeniului) etc., dar i studiind aspecte neabordate anterior precum aspecte legate de relaia munc-familie, stres profesional-sntate, pensionare etc. perioada de dup 1980 a fost marcat de o continu expansiune a psihologiei organizaionale, fiind marcat de momente cu impact puternic, precum dezmembrarea Uniunii Sovietice i cderea a numeroase regimuri comuniste (care au determinat democratizarea a numeroase state i ncercarea acestora de a-i lansa economii de pia libere) sau modificrile compoziiei demografice a forei de munc

2. Cultura organizaional definiie i prezentare general

- cultura organizaional reprezint un model al prezumpiilor de baz mprtite, care este inventat, descoperit sau dezvoltat de un anumit grup pe msur ce nva s i soluioneze problemele de adaptare extern i integrare intern, model care a funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valide i pentru a fi, prin urmare, transmis noilor membri drept modalitatea corect de a percepe, de a gndi i simi n legtur cu respectivele probleme (Edgar Schein, 1992)- cultura organizaional i pune amprenta asupra modului n care indivizii i grupurile interacioneaz, fie c este vorba despre interaciunea n cadrul grupului

4

sau de relaiile cu clienii sau cu acionarii din afara organizaiei (Charles Hill iGareth Jones, 2001)- conceptul de cultur organizaional a fost utilizat pentru prima dat n 1979 de ctre Pettigrew, n ncercarea sa de a explica succesul pe care firmele japoneze l nregistrau n faa celor americane (explicabil, n opinia acestuia, prin motivarea superioar a angajailor japonezi prin intermediul unui nucleu comun coerent de valori, cconvingeri i axiome)- indiferent de definiia aleas, cultura organizaional vizeaz comportamentul colectiv al membrilor unei organizaii, valorile promovate n cadrul acesteia, viziunea, normele, limbajul, sistemele i simbolurile specifice acesteia, obiceiurile i convingerile care o definesc- cultura permite membrilor unei organizaii s neleag scopul acesteia i s se alinieze acestuia, motivndu-i spre atingerea performanelor i spre utilizarea la maxim i de bunvoie a potenialului propriu n direcia promovat de ctre aceasta- abilitatea unei organizaii de a-i promova cultura n rndul membrilor poate reprezenta un factor deosebit de important n depirea de ctre aceasta a momentelor critice cu care se confrunt- cultura oganizaional poate fi comparat cu personalitatea, ea ntrunind aspecte vizibile, dar i mai puin vizibile, care conlucreaz ns n a asigura viziunea, direcia, motivarea i energia eseniale n evoluia acesteia - cultura organizaional implic un ansamblu structurat compus din urmtoarele componente: axiomele fundamentale reprezint rspunsuri nvate (contient sau nu) de membrii organizaiei, ele determinnd modalitatea n care acetia percep, gndesc i simt cu privire la evenimentele cu care organizaia se confrunt cele mai multe axiome fundamentale sunt generate sau implementate n organizaie de nivelurile superioare ale conducerii sau de ntemeietorii organizaiei respective, ele reprezentnd, nu de puine ori, o imagine a personalitii acestora valorile i convingerile sunt utilizate de ctre membrii organizaiei n evaluarea aciunilor proprii i ale celor efectuate de ctre cei din jur artefactele vizibile reprezint acele obiecte sau procese sesizabile cu uurin atunci cnd se intr n contact cu o colectivitate necunoscut exemple: arhitectura cldirii, mobilierul, emblema organizaiei, codul vestimentar, limbajul utilizat, eroii organizaiei, ritualurile i ceremoniile specifice organizaei etc. ! dei acestea sunt vizibile cu uurin, nu trebuie s fie trase concluzii pripite cu privire la cultura organizaional doar pe baza acestor aspecte interpretarea poate fi eronat dac nu se cunosc semnificaiile acestor artefacte pentru membrii organizaiei respective

- dac ultimile componente pot fi identificate cu uurin, ele fiind cele mai vizibile, primele (axiomele fundamentale) reprezint nivelul cel mai ascuns, ele putnd explica, nu de puine ori, discrepana existent uneori ntre ceea ce este declarat formal, oficial, de ctre conducerea unei organizaii i ceea ce se petrece efectiv n cadrul acesteia

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 4

1. Aspecte teoretice i practice n definirea organizaiilor 2. Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Aspecte teoretice i practice n definirea organizaiilor

dac secolul XIX a fost considerat secolul individualitilor, secolul XX este considerat secolul colectivitilor, al marilor organizaii evoluia socio-economic specific ultimilor decenii a atras dup sine multiplicarea i diversificarea formelor de organizare a vieii sociale, organizaiile reprezentnd unul dintre instrumentele principale utilizate de ctre societate pentru a asigura buna sa funcionare organizaiile prezint o dubl funcionalitate: asigur pe de o parte realizarea scopurilor indivizilor care alctuiesc organizaia, iar pe de alt parte rspunde unor trebuine umane fundamentale (de apartenen, de activitate, de comunicare, de autorealizare etc.) ncercarea de definire a organizaiei poate prea inutil, termenul de organizaie fiind intrat deja de mult timp n limbajul comun; cu toate acestea, respectivul demers este unul necesar, dat fiind faptul c modalitatea de definire determin la rndul su modul n care organizaia va fi abordat i studiat ulterior, permind construirea unui cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre creterea eficienei organizaiei (o organizaie eficient - cea "capabil" si restructureze orientrile i si redefineasc sarcinile n faa unui mediu n schimbare) multitudinea organizaiilor existente a determinat apariia unei multitudini de definiii, care accentueaz aspecte diverse, de la cele psihologice sau psihosociale pn la aspecte antropologice, juridice, tehnice etc. cele mai multe definiii ale organizaiilor evideniaz cteva note definitorii ale acestora:a. existena unui numr mare de indivizib. existena unor scopuri comunec. desfurarea unor activiti menite s conduc spre atingerea acestor scopurid. respectivele activiti presupun att diviziunea, ct i cooperarea sociale. activitile desfurate sunt reglementate social (norme, regulamente etc.)f. diviziunea social implic ierarhie i autoritate

2.Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale

- n pofida numrului mare de definiii de care s-a bucurat cultura organizaional, o sere de caracteristici par a reprezenta specificul acestui factor cultural- Johns (1998) identifica urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale:o reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei, care consider influena culturii ca fiind neleas de la sine - devine evident mai ales cnd se compar culturile ntre ele sau se ncearc modificarea culturii existent;o cultura implic ipoteze, credine i valori de baz, de aceea ea tinde s fie destul de stabil n timp;o coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de ex. asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. clientul nainte de toate);o cultura poate s aib un impact mare asupra performanelor organizaiei i satisfaciei membrilor.- alte caracteristici ale culturii organizaionale:1) cultura vizeaz un set de nelesuri i valori ce i difereniaz pe membrii unei organizaii de ali indivizi din afara acesteia2) elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad destul de mare de timp pentru a se forma3) cultura nu este deinut neaprat n mod contient de membrii organizaiei, ea putnd exista i n mod tacit; cultura organizaional poate fi nsuit printr-un proces de nvare contient, dar i n mod implicit (prin socializarea organizaional)4) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producii diferite5) cultura organizaional este creat i exist prin chiar membrii organizaiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama)6) formele de manifestare a culturii organizaionale influeneaz evoluia i performanele organizaiei, impulsionnd obinerea succesului acesteia, dar putnd i s l mpiedice (manifestndu-se ca i factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective) - toate procesele organizaionale sunt influenate de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite combinaii

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 5

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca structur, organizaia ca sistem, organizaia ca grup 2. Funcii i posibile disfuncii ale culturii organizaionale

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca structur, organizaia ca sistem, organizaia ca grup Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie o organizaie (organizaia ca structur, grup, politic, agent, cultur, sistem) fiecare definiie constituind punctul de pornire pentru o modalitate aparte de a concepe intervenia organizaional, perspectivele respective fiind mai degrab complementare dect exclusive1. Organizaia ca structur reprezint o abordare n mare msur sociologicbazat n special pe cercetrile lui Max Weber i ale lui Frederick Taylorcentrat pe dou noiuni cheie: structur i funcieteme abordate: identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiilor, analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic a structurii i funciei (Woodward, 1965), etc.a contribuit la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur cu dezvoltarea organizaional (Burns i Stalker, 1959), dar i la analiza i alctuirea tipologiilor structural-funcionale (Lowrence i Lorsch, 1967)intervenia organizaional n aceast abordare = asistena procesului de adaptare la schimbare - schimbarea structurii / restructurarea, ca rspuns la modificrile mediului relevantadaptarea organizaional = modalitile n care membrii organizaiei pot opta pentru structuri care rspund mai eficient la condiii schimbate ale mediului / pot crea un mediu mai prielnic consider c omul este produsul mediului n care triete - schimbrile structurii vor antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei

2. Organizaia ca sistemtermenul de sistem preluat din cibernetic i teoria informaiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963)aplicarea acestui termen organizaiilor - consecine:definirea organizaiilor ca entiti cu autoreglare evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele / subsistemele organizaiei n baza acestei abordri studiul organizaiilor problematici: analiza fluxului informaiei - eficiena funcionrii organizaiei este dependent de caracteristicile procesului de transmitere a informaiei (fluxul informaional = fenomen generat, dar i factor generator al structurii organizaionale) teoria sistemelor sociotehnice - centrat pe interaciunile componentei umane cu componenta tehnicorganizaia ca sistem deschis - studiul integrrii organizaiei n mediul su relevant (Harisson, 1990) (interaciunea dintre organizaie i mediul su relevant)organizaiile ca sisteme - entiti cu autoreglare (i menin constante anumite caracteristici de baz, prin intermediul unor cicluri de aciune n care erorile sunt detectate i corectate natural (erorile pot apare natural, ca urmare a constrngerilor reciproce dintre componentele sistemului organizaional, dar detectarea i corectarea lor, de ctre membrii organizaiei depind de anumite competene ale membrilor, n special ale managementului, de a crea o lume comportamental (un subsistem) care s favorizeze detectarea i corectarea lor) !nvarea organizaional, flexibilitatea structural i funcionalperspectiva sistemic asupra organizaiilor - metafor util -relaiile dintre componente tind s fie sistemice, dar sunt mediate de reprezentarea lor n mintea oamenilor

3. Organizaia ca grupabordare tipic psihologiei sociale organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli / norme i care au o identitate colectivconcepte de baz: influen social, comportament de lider, conformitate, coeziune, climatn aceast abordare, nu exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului i fenomenele organizaionale, organizaiile fiind considerate grupuriexist autori care ncearc s aplice conceptele grupului social rezolvrii problemelor din organizaii (Weick, 1969), dar integrarea problematicii grupului social n context organizaional este mai evident n domeniul comportamentului grupului n relaie cu alte grupuri - tipologia comportamentului grupurilor / strategiile de management al acestuia = tratate din perspectiva interveniei organizaionale

2. Funcii i posibile disfuncii ale culturii organizaionaleA. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE1. cultura organizaional ofer membrilor un sentiment de apartenen, amplificndsentimentul acestora de aderare la scopurile organizaiei2. cultura organizaional ofer un sentiment de identitate membrilor si3. cultura organizaional clarific i ntrete standardele de comportament la nivelul unei organizaii4. cultura organizaional exprim graniele dintre organizaie i mediul extern5. cultura organizaional amplific stabilitatea sistemului social pe care l reprezint

B. POSIBILE DISFUNCII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE1. cultura organizaional poate aciona ca i barier n calea schimbriiorganizaionale2. cultura organizaional poate constitui o barier n calea diversitii culturile puternice i preseaz membrii spre conformism3. cultura organizaional poate aciona ca i barier n calea fuziunii i a unor noi achiziii, fcnd din ncercarea de a unii dou organizaii una aproape imposibil

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 6

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca politic, organizaia ca agent, organizaia ca i cultur 2. Subculturi i contraculturi

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca politic, organizaia ca agent, organizaia ca i cultur

1. Organizaia ca politic- relaiile dintre indivizi i dintre grupuri privite ca jocuri de interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar n sens larg duse pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" / din agenda discuiilor de grup- confruntrile de tip politic, de lupt pentru dobndirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare, de ambiguitatea scopurilor, de deciziile intempestive- din perspectiva acestei abordri, organizaiile sunt alctuite din pri contradictorii - nelegerea comportamentului lor presupune nelegerea naturii conflictelor interne i externe, a distribuiei puterii ntre grupuri i a proceselor prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul etc. - teme de studiu: studiul competiiilor firmelor comerciale pentru piee, al instituiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupt folosite etc. - inta interveniei organizaionale: modalitatea n care membrii organizaiei pot dobndi contiina colectiv a proceselor de confruntare n care sunt angajai, contiin prin care - confruntarea poate fi transformat n cooperare- intervenia - centrat pe procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare organizaional (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizaiei)

2. Organizaia ca agent- organizaia - perceput ca instrument de realizare a scopurilor socialenu exist organizaie fr o colectivitate de indivizi, dar ea nu poate fi redus la suma membrilor si, nici la interaciunile dintre ei organizaia este privit ca un subiect receptiv, activ, inteligent i orientat spre un scopperspectiv instrumental i raional - organizaia selecteaz cele mai judicioase i potrivite mijloace pentru a-i atinge scopurile - studiile se centreaz pe dobndirea i aplicarea de cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor organizaionale, lumea organizaional fiind considerat ca fundamental cognoscibil i controlabil prin mijloace tiinifice teme predilecte - comunicarea i luarea deciziilorintervenia organizaional = neleas ca o instruire a managerului n "raionalitate instrumental" i inginerie - pentru a realiza eficient funciile sale organizaionale managerul trebuie pregtit s vad designul muncii i realizarea ei de ctre muncitori ca o problem de inginerie (Taylor, 1911)

3. Organizaia ca i cultur- cea mai modern perspectiv - abordare antropologic i fenomenologicorganizaiile - mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitivelinii de cercetare cu originea n antropologia social: 1. Levi-Strauss, 1958 - cultura organizaional = un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea identitii i transformarea ca rspuns la cerinele mediului2. antropologia cognitiv - cerceteaz schemele cognitive prin care membrii unei organizaii percep "realitile", le includ n categorii, ignor sau interpreteaz subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele; schemele formeaz sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evalurilor i orientrilor organizaiei 3. individul ca rezultat al internalizrii proceselor sociale (Mead, 1934) - realitatea social de zi cu zi este, ea nsi construit de indivizi - nvarea organizaional = procesul prin care membrii unei organizaii ajung s cunoasc realitatea social pe care au construito mpreun, supun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii critice i caut, deliberat, sl transforme (Argyris i Schon, 1978)

2. Subculturi i contraculturi - cultura organizaional definete o modalitate comun de percepere, specific membrilor unei anumite organizaii- aceast modalitate de percepere nu poate fi ns mprtit de toi membrii unei organizaii la acelai nivel, ceea ce poate determina apariia n organizaie, pe lng cultura global (care include acele valori acceptate de majoritatea membrilor unei organizaii) i a unor subculturi (care promoveaz valori care corespund concepiilor unui numr restrns de membri ai organizaiei)- subculturile tind s se dezvolte la nivelul organizaiei pentru a reflecta probleme comune, situaii sau experiene trite de membri ai unor departamente diferite- subculturile pot avea un rol amplificator - ntr-o diviziune a organizaiei, aderenala valorile fundamentale putnd fi mai puternic dect n restul organizaiei sau putndu-se manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor) ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaie poate prezenta o subcultur distinct de a altor grupuri, acceptnd faptul c oamenii sunt resursa cea mai de pre (axiom a organizaiei), dar prezentnd i valori particulare, precum importana creativitii, a inovaiei n activitile desfurate- n unele cazuri, subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete contracultur, valorile i comportamentele specifice acesteia fiind puternic diferite de cele specifice culturii organizaionale dominante- o contracultur se concretizeaz, de obicei, n trei forme de manifestare: opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mamopoziie fa de interaciunile i schimburile interumane promovate de cultura dominant factori determinani ai apariiei contraculturii:situaii care contravin flagrant ateptrilor grupurilor / strii percepute privind normalitateastres prelungit (schimbri profunde, restructurri, transformri n organizaie)

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 7

1. Clasificarea organizaiilor 2. Apariia culturii organizaionale. Modele: arhitectural (Conner), evolutionist (Schneider), istoric

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Clasificarea organizaiilor

a) dup specificul scopului pe care l au de realizat (Mielu Zlate, 1981): 1. scop productiv organizaii industriale organizaii productoare de servicii 2. scop educativ organizaii colare 3. scop recreativ organizaii culturale organizaii artistice

b) dup criteriul primului beneficiar (Peter M. Blau i Richard Scott, 1962) 1. primul beneficiar este membrul organizaiei partidele politice sindicatele sectele religioase 2. primul beneficiar e patronul firmele industriale firmele comerciale bncile 3. primul beneficiar este clientul organizaii-service: spitalele, colile 4. primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale) armata poliia

c) dup modul de exercitare a controlului social (Amitai Etzioni, 1961) 1. organizaii coercitive coli de corecie nchisori spitale de boli nervoase 2. organizaii utilitare fabrici organizaii economice 3. organizaii normative biserici partide politice asociaii de voluntari

d) criteriu complex: legtura organizaie-mediu + funcionarea organizaiei (Richard Scott, 1992) legtura organizaie-mediu sisteme nchise sisteme deschise funcionarea organizaiei sisteme raionale sisteme sociale (naturale)sisteme nchisesisteme deschise

sisteme raionalea) organizaii nchise raionaleb) organizaii deschise raionale

sisteme sociale (naturale)c) organizaii nchise naturaled) organizaii deschise naturale

a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Frederick Taylor, 1900) teoria organizrii i administraiei (Henri Fayol, 1927) organizaia-birocraie (Max Weber, 1921) teoria comportamentului administrativ (Herbert Simon, 1978)b) teoria relaiilor umane (Elton Mayo) teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca sisteme de cooperare (Chester Barnard, 1938) organizaia ca instituie (instituiile surprind mai exact caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism adaptativ) (Philip Szelnick, 1957)c) teoria contingenei (organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care acioneaz - organizaiile din mediile stabile difer de organizaiile din mediile turbulente/instabile)d) organizaia = mediu construit, nu reactiv la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul)

2. Apariia culturii organizaionale. Modele: arhitectural (Conner), evolutionist (Schneider), istoric

a). MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)

managerul prezint un rol decisiv n formarea culturii organizaionale - modelul pune accent pe caracteristicile de personalitate ale lederului organizaiei, oferind un rol important activitilor proactive i interveniilor acestuia, personalitatea, atitudinile, valorile, scopurile i comportamentele sale fiind considerate factori fundamentali n crearea unei culturi organizaionale n conformitate cu prescripiile acestui model cultura organizaional se formeaz n urmtoarele etape:1. fondatorul are o idee pe baza creia dorete s nfiineze o nou organizaie2. fondatorul creeaz un prim grup organizaional format din indivizi care mprtesc o viziune unitar 3. grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia;oamenii sunt selecionai pe baza unei viziuni similare4. n organizaie sunt adui ali indivizi i ncepe construirea unei istorii comune

b). MODELUL EVOLUIONIST (SCHNEIDER)

pornete de la modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition atracie, selecie, respingere) modelul propune urmtoarele idei:organizaia atrage cu precdere indivizi cu un profil psihologic adecvat muncii respectivedintre indivizii atrai sunt selectai cu prioritate cei care sunt nzestrai cu un anumit profil psihologic - ct mai apropiat de un anumit standardorganizaia elimin n timp pe acei indivizi care nu corespund profilului psihologic ideal al organizaiei rezultanta direct a modelului lui Schneider: procesele de atracie selecie respingere din cadrul unei organizaii vor produce de-a lungul timpului o relativ uniformitate a acestor membri din perspectiva anumitor variabile psihologice - cultura organizaional care rezult n urma acestui model bazndu-se pe similaritatea psihologic a indivizilor care o compun

modelul pare a fi concluzia unui raionament simplu: dat fiind faptul c personalul unei organizaii este selecionat pe baza unor criterii precum fia postului / psihograma / psihoprofesiograma postului respectiv care conin i vatiabile atitudinale, motivaionale etc. este firec s apar o anumit similaritate (dac nu omogenitate) a personalitilor celor admii n organizaie acest raionament este cu att mai valid cu ct organizaiile care dispun de programe i proceduri formative post-selecie (ex: organizaiile militare) acioneaz cu un ntreg proces de socializare organizaional (de la formarea profesional pn la procesele de avansare ierarhic pe baza unor criterii bine definite) (Sntion, 2001) Hollander a remarcat tendina tipurilor de personalitate de a se grupa n anumite domenii de activitate (ex.: n marketing / recrutare de personal - numr foarte mare de extraveri; n cercetare tiinific / informatic - numr foarte mare de introveri) consecina: apariia unui cerc vicios - indivizii sunt atrai de anumite medii ocupaionale, datorit afinitii pe care o au cu acestea - o dat selecionai, ei perpetueaz sistemul, atrgnd ali indivizi similari dezavantaje:posibile efecte negative n plan organizaional - efectele psihologice ale insuficientei adaptri la cultura organizaional = stres, fluctuaie de personalprin plecarea unor membri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai omogen - legtur de cauzalitate direct ntre eterogenitatea forei de munc i rapiditatea adaptrii la un mediu turbulent avantaj: indivizii cu o adecvare mai ridicat la organizaia n care sunt integrai - mai mare satisfacie

6.3. MODELUL ISTORIC

modelul vizeaz organizaiile n care cultura s-a generat ntr-un sens istoric real, rolul conductorului ntr-o asemenea organizaie fiind acela de a perpetua cultura, care este definit acum i printr-un sistem normativ (ex: armat, coal etc.)- ! liderii pot oferi o not particular culturii constituite istoric

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 8

1. Criterii utilizate n clasificarea teoriilor organizaiei 2. Socializarea organizaional

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Criterii utilizate n clasificarea teoriilor organizaiei

-studiul organizaiilor i diferitele clasificri referitoare la acestea au determinat apariia a numeroase criterii sau aspecte care pot defini n mod valid o organizaie- cele mai utilizate criterii:

a) elementele din structura organizaiei:

latura tehnologic omul: agent de execuie aptitudini, capaciti (raportare la latura tehnologic) latura uman omul: fiin psihologic nevoi, aspiraii etc.

interaciunea tehnic-uman organizaia este perceput drept sistem socio- tehnic omul: fiin raional ia decizii de optimizare a interaciunii om- tehnicb) problemele importante care apar ntr-o organizaie:

eficiena organizaiei

ierarhia

formele de organizare (piramidal, circular)

mijloace adecvate de control

scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei)

subiective (creterea satisfaciei, dezvoltarea personalitii n organizaie)- abordrile diferite n studiul organizaiilor au cunoscut o succesiune istoric:

primele teorii aprute: teoriile clasice (accent asupra factorului tehnologic)

ca o reacie la acestea extrema opus: teoriile neoclasice (accent asupra factorului uman) teoriile moderne accent asupra interaciunii om-tehnologie-mediu

2. Socializarea organizaional

- reprezint procesul de contientizare de ctre angajai a scopurilor organizaiei, a mijloacelor prin care acestea pot fi atinse, a responsabilitilor, modelelor de comportament, regulilor i principiilor care permit meninerea identitii i integritii sociale- procesul de socializare reprezint cheia culturii organizaionale, fiind mijlocul prin care indivizii dobndesc accesul la credinele, valorile i ipotezele acelei culturi- nu toate organizaiile prezint aceiai modalitate de socializare, cu toate c n cazul tuturor se poate remarca un accent (chiar dac este variabil) pe programele de socializare formal, contient nvate

- cele mai complexe i mai riguroase programe de socializare - organizaiile militare- nu ntotdeauna se poate discuta despre o socializare formal - exist i omodalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz normele/valorile prin observaie, imitaie; se recomand ca individul s fie stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie, pentru a se evita posibilele efecte negative ale socializrii informale ! comportamentul civic ntr-o organizaie - membrii organizaiei se comport n moduri orientate spre beneficiul organizaiei - garanteaz eficiena organizaiei ! corelaie semnificativ ntre existena unor programe de socializare formal i absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de prsire a organizaiei ! corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc, asociat cu identificarea cu organizaia

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 9

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria fiziologic a organizaiei (Frederick Taylor, 1911) 2. Climatul organizaional

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria fiziologic a organizaiei (Frederick Taylor, 1911)

- teorie fundamentata de Frederick W. Taylor ("Principiile managementului stiintific" -

1911) n urma unei bogate experiene (iniial ca muncitor ntr-un atelier de construcii mecanice, apoi ca ef de echip, inginer ef i consultant)- teorie marcat de condiiile socio-economice ale epocii - revolutia industriala: noi tehnologii industriale care stimulaser creterea produciei i sporirea productivitiimuncii, potenialul productiv al uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologic nefiind ns valorificat n suficient msur din cauza fricii de omaj i a riscului ca sporirea productivitii muncii s determine mrirea normelor (neasociat ns cu o majorare a salariilor) - ! necesitatea regndirii modului de organizare a muncii- teoria propune necesitatea unui studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecrei sarcini de munc, simultan cu perfecionareaproceselordeconducere, pentru a depista modalitile cele mai bune de supraveghere i control- obiectul principal al managementului tiinific: asigurarea maximei prosperiti pentru patron (dezvoltarea tuturor componentelor organizaiei care ar putea oferi un profit permanent) + pentru angajat (dezvoltarea capacitilor, folosirea la maxim a potenialului) asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic omul implicat n producie este inferior mainii - necesitate msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul performanelor mainii - dou aspecte fundamentale: principiul diviziunii (excesive) a munciin urma studierii micrilor de munc, a succesiunii operaiilor, se constat c n activitile de munc exist micri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiune - necesitatea standardizrii operaiilor de munc, astfel nct: s se elimine micrile de prisos s scad timpul alocat micrilor / operaiilor succesiunea s fie ntotdeauna aceeai principiul implic: o standardizare / simplificare excesiv faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc) aspectul ierarhiei / autoritii autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omului - lanul ierarhic = foarte bine definit, dar subordonarea = necondiionat (separare net ntre nivelul de conducere i cel de execuie)- principii pentru perfectionarea organizatiei:

- 1. Organizarea i sistematizarea tuturor informaiilor cu privire la diverse tipuri de activitate i transformarea acestora n reguli i legi ale organizrii - orice activitate de munc - supus studiului micrii, timpului pentru a gsi "cel mai bun drum" n desfasurarea sa - timpul optim i modalitatea cea mai potrivit de ndeplinire a oricrei operaii; metode: observaia i experimentul- 2. Selecia, formarea i specializarea muncitorilor - selecia se face n funcie de nsuiri fizice / intelectuale; ea trebuie neaprat urmat de un proces de instruire pentru a obinemuncitori de mna nti; orice muncitor poate deveni foarte bun dac este selecionat potrivit unor criterii specifice muncii, instruit n mod corespunztor, specializat n etape succesive i pltit conform nivelului de specializare dobndit - existena unei apropieri ntre muncitori i tiin (muncitorii trebuie s asimileze permanent descoperirile tiintifice)- 3. Cooperarea constanta i strns dintre muncitori i conducere - sarcinile de munca sunt divizate, activitatea unui muncitor este precedata si urmata de activitatea echipei de conducere - buna cooperare dintre cele dou pri elimin conflictele i posibilitatea producerii grevelor- principiile - testate la Uzinele Bethelem Steel Works; s-a pornit de la studiul miscarii si al timpului necesar ncarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate furnalele cu minereu; optimizarea ncarcaturilor + crearea unui sistem de recompense si stimulente - dublarea cstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori; muncitorii - anuntati prin bilete "distincte" care era locul de munca, de unde luau si depuneau uneltele si productivitatea lor n ziua anterioara; dac salariile realizate nu erau cu cel putin 60% mai mari dect n vechile conditii de munca - ndepartati din echipa de lucru - specializare maxima a muncitorilor (conditie a unei foarte mari productivitati); simultan- specializare a controlului, fiecare sef - responsabilitate doar n specializarea sa; ideea lui Taylor privind cstigurile nelimitate nu a fost acceptata, ceea ce a facut ca cealalta idee a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic- concluzii:- necesitatea de a cunoate anatomia intern a organizaiei- se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama)- limitele teoriei: autoritatea necondiionat blocarea creativitii aceste limite provin din:- existena unei concepii eronate asupra factorului uman- proveniena enunurilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la organizaiile industriale, din alte tipuri de organizaii (armat, biseric)

2. Climatul organizaional

- climatul organizaional definete percepia mprtit a angajailor cu privire la politicile, practicile i procedurile specifice organizaiei i cu privire la comportamentele care sunt recompensate, susinute i ateptate n respectivul loc de munc (Schneider, Ehrhard i Ehrhard, )- originea abordrii climatului organizaional rezid n idea promovat n 1939 de ctre Lewin, Lippit i White n conformitate cu care liderii, prin comportamentul lor, determin apariia unor patternuri de comportament i atitudini din partea celor care i urmeaz- utilitatea conceptului de climat organizaional se datoreaz, n parte, faptului creuete s surprind dimensiunea uman a unei organizaii (modalitatea n care indivizii percep i simt o anumit organizaie), iar pe de alt parte faptului c respectivele percepii coreleaz cu rezultatele semnificative ale organizaiei, n special atunci cnd climatul este operaionalizat n obiectivele strategice ale acesteia studiile arat c sentimentul de insecuritate, stresul, climatul organizaional negativ coreleaz cu absena satisfaciei n munc / cu o satisfacie sczut, n vreme ce un climat pozitiv, manifestat prin munc n echip, recunoaterea celorlali, avansare, sentiment de independen, relaii sociale i interpersonale cu colegii i conducerea organizaiei reprezint un aspect important n obinerea satisfaciei n munc- cel mai important determinat al climatului organizaional - procesul de leadership, modalitatea curent n care liderul unei organizaii acioneaz la nivelul acesteia conductorul unei organizaii prezint un rol fundamental cu privire la expectanele i comportamentele celorlali membri ai organizaiei- ! climatul organizaional natur subiectiv - posibilitate de a fi manipulat i controlat de indivizii care fac parte din mecanismul de decizie al organizaiei influena liderului organizaional

3

7UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 10

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria gestiunii / a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916) 2. Cultur versus climat organizaional

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria gestiunii / a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916)

- teorie formulat de Henry Fayol (Administraia industrial i general, 1916)

sistematizare a ideilor i experienei de-o via a autorului n vrst de 75 de ani

- teoria pornete de la analiza activitilor manageriale, concluzionnd c managementul este un tot care cuprinde:- prevederea i planificarea (ntocmire plan aciune, strategie viitor);

- organizarea (crearea structurii umane i materiale a organizaiei);

- conducerea (meninerea activitii angajailor n direcia dorit);

- coordonarea (armonizarea tuturor eforturilor);

- controlul (supravegherea).

- 14 principii ale managementului:

diviziunea muncii

autoritate i responsabilitate

disciplina (pentru supraveghere i sanciune)

unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur superior) unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)

subordonarea interesului individual celui general

remunerarea corect a personalului (factor motivant important)

gradul de centralizare / descentralizare - decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se admite descentralizarea / dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare) lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal / vertical

ordinea - organizaia trebuie s se bazeze pe:

un plan raional

o planificare adecvat

o repartizare just a resurselor

un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su

echitate (managerii s-i trateze subordonaii cu imparialitate)

stabilitatea personalului, indiferent de nivel

stimularea iniiativei

spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen)

- concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

2. Cultur versus climat organizaional

- termenii de cultur organizaional i climat organizaional au fost utilizai nude puine ori pentru a defini aceleai aspecte referitoare la factorul uman n cadrul organizaiei- cele dou concepte nu trebuie ns s fie confundate, fiecare denumind aspecte specifice- cultura vizeaz valori i concepii adnc mpmntenite, care sunt dificil de modificat, n vreme ce climatul se refer la factori de mediu contient percepui i implicit posibil de influenat prin controlul organizaional, prin diverse politici de management i prin procesul de leadership (Daniel Dennison International Encyclopedia of Organization Studies)- cultura se refer la obiceiuri, tradiii, n timp ce climatul vizeaz atmosfera, mediul, i mprejurrile curente- climatul dispare odat cu organizaia, cultura ns persist i dup dispariia organizaiei- angajamentele organizaionale reprezint constitueni ai culturii, dar instrumente ale climatului organizaional cultura este asociat cu dorine adnci ale individului, n vreme ce climatul vizeaz strategii utilitare care se pot modifica, asemeni schimbrilor de mediu (Alto Virtanen Handbook of Organizational Culture and Climate)- climatul poate fi creat i modificat ntr-un timp scurt, n vreme ce cultura apare n mod natural dup o perioad semnificativ de timp- climatul este rezultatul unor procese i determin apariia rapid a rezultatelor, n timp ce cultura reprezint un rezultat al climatului organizaional nu poate fi creat o cultur, dar poate fi creat un climat!

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 11

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria lui Max Weber despre organizatie 2. Stilurile nevrotice ale managerilor

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria lui Max Weber despre organizatie - teoria explic modul de constituire si functionare a organizatiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, a motivelor pentru care oamenii accepta autoritatea- organizatiile = modalitati de coordonare ale activitilor umane n mod stabil, n timp i spatiu- exist trei tipuri standard de organizatii:

- 1. Organizatia orientata pe lider (de tip charismatic):

- exercitarea autoritatii - prin calitatile personale ale liderului

- ierarhia organizationala - alcatuita din lider si discipoli (intermediari ntre lideri si mase, selectai pe criteriul devotiunii, supunerii)- administrarea organizatiei - putin dependenta de norme si reguli

- deciziile = de obicei nerationale, decurg din dorintele si inspiratia sefului- sunt, de regula, organizatii instabile att pe timpul functionarii, ct si dupa disparitia liderului (cnd, de regula, se destrama)- 2. Organizatia patriarhal:

- sursa autoritatii - traditionala

- ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapn - supus- criteriile numirii n functii de baza: gradul de rudenie, rangul persoanei / familiei (mai putin competenta)- 3. Organizatia birocratica - de tip rational, legal:

- birocratie fr. bureau (birou) + gr. cratos (conducere); creatorul termenului de birocratie, Monsieur de Gournay - sens peiorativ (1745)- birocratia = mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale- temei de funcionare: raionalitatea (opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite), eficiena (presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane i materiale) i legalitatea (autoritatea este definita i decurge dintr- un sistem de reguli i proceduri care precizeaz poziia fiecruia n organizaie)- caracteristicile organizatiei de tip birocratic:

- 1. specializarea strict - distribuire riguroas a sarcinilor n procesul muncii - activitile = standardizate i uniformizate dup reguli care nu permit interpretri sau deviaii- 2. ierarhia clar demarcat a autoritii - organizaia birocratic = piramid, avnd poziia cu cea mai mare autoritate n vrf- 3. ntreaga autoritate funcioneaz pe principiul competenei - deriv din autoritatea cu care este investit conducerea- 4. reglementare prin reguli scrise a comportamentului funcionarilor de la toate nivelurile - relaiile interumane= depersonalizate, individul - agent neutru n aciune

- 5. caracter strict formal al actelor administrative, deciziilor, dispoziiilor (consemnate n scris)- 6. separarea sarcinilor funcionarului din cadrul organizaiei de viata lui personal

2. Stilurile nevrotice ale managerilor

-orice individ resimte de-a lungul existenei sale o serie de temeri, fie c este vorba despre temeri lipsite de fundament care i blocheaz activitatea sau temeri fundamentate, menite s i faciliteze adaptarea la mediu, evitnd apariia unor manifestri comportamentale care ar putea conduce spre lezarea acestuia-teama joac de multe ori un rol constructiv n existena unei persoane, mpiedicnd apariia unei expandri exagerate a eului, blocnd posibilele manifestri comportamentale periculoase sau inadecvate i ndemnnd individul spre atenie i pruden-dincolo de temerile pe care orice individ le simte - precum teama existenial - rolul de lider se asociaz, nu de puine ori, cu alte temeri suplimentare, cu att mai mult cu ct conductorii au uneori tendina de a se percepe drept atotputernici, indestructibili sau imposibil de atins, ceea ce determin un stres suplimentar n vederea meninerii acestei poziii de superioritate-aceste temeri multiple, atunci cnd nu sunt bine manageriate, vor conduce n mod implicit spre apariia unor deficiene n modalitatea liderului de a percepe i de a se adapta solicitrilor activitii desfurate, erodndu-i liderului ncrederea, stima de sine, i transformndu-l nu de puine ori ntr-o persoan defensiv, anxioas, iraional, irascibil, putnd conduce chiar spre comportamente reprobabile (lcomie, corupie, etc.)-un lider funcional reuete s in sub control stresul, manifestndu-se drept un factor de echilibru n organizaia pe care o coordoneaz, ajutndu-i subordonaii s depeasc momentele ncrcate i problemele cu care se confrunt n activitatea desfurat-un lider disfuncional, dimpotriv, va contribui la apariia unei culturi organizaionale disfuncionale i a nevrozei organizaionale-personalitatea liderului, stilul acestuia de conducere, implicarea sa n generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale, stilul decizional, i pun n mod evident amprenta asupra modalitii de funcionare a organizaiei-organizaiile care sunt conduse de lideri disfuncionali, care manifest un stil nevrotic (o modalitate ineficient, dezadaptativ, de a se raporta la situaiile problematice, solicitante) prezint la rndul lor o serie de particulariti specifice, purtnd amprenta stilului i particularitilor de personalitate ale conductorilor-n lucrarea The Neurotic Organization(1984), Manfred Kets de Vries i Danny Miller prezint stilurile dezadaptative principale ale liderilor care nu tiu foarte bine s-i managerieze temerile i i manifest anxietatea ieit din comun la nivelul organizaiilor pe care le coordoneaz-lucrarea explic modalitatea prin care fantasmele liderilor, manifestate prin credinele i aspiraiile acestora, influeneaz organizaia, artnd mecanismele i procesele intrapsihice care se declaneaz la nivelul conducerii organizaiilor, mai ales sub presiunea schimbrii organizaionale

6-n conformitate cu cei doi autori, setrile mentale ale conductorilor organizaiei vor constitui sursa rezistenei disfuncionale la schimbare i a inadaptrii organizaiilor respective la solicitrile concrete ale mediului-cele 5 stiluri dezadaptative (nevrotice) identificate sunt stilul paranoid, stilul obsesiv, stilul isteric, stilul depresiv i stilul schizoid- fiecare din cele 5 stiluri nevrotice genereaz un ansamblu specific de probleme cuprivire la structura, strategia, procesul de luare a deciziei, cultura i capacitatea de adaptare a organizaiei ansamblu cu att mai evident n condiiile unor schimbri radicale la nivelul organizaiei- cele mai semnificative aspecte referitoare la cele 5 stiluri sunt urmtoarele:

a) STILUL PARANOID caracteristici: suspiciune lips de ncredere n ceilali hipersensibilitate hipervigilen promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv realitatea este distorsionat pentru a corespunde suspiciunilor concentrare, raionalitate, rceal afectiv

b) STILUL OBSESIV caracteristici: obsedat de perfecionism preocupare pentru detalii nesemnificative orientare spre sineinsisten ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a acionarelaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare- supunere lipsa capacitii de decizie teama de a grei lipsa spontaneitii plasarea unui rol deosebit asupra normelor i regulamentelor incapacitate de relaxare dificulti n a vedea imaginea de ansamblu

c) STILUL ISTERIC caracteristici: manifestare excesiv a propriilor emoii preocupare permanent pentru a atrage atenia narcisism dorin de aciune, de stimulare oscilaie ntre idealizarea i devalorizarea altora firi exploatatorii superficiali reacioneaz n mod exagerat la evenimente minore

tind s devin abuzivi incapacitate de concentrare

d) STILUL DEPRESIV caracteristici: sentimente de vin, inutilitate inadecvare autoreprouri sentimentul neputinei disperare senzaia de a fi la discreia evenimentelor, locus al controlului extern exagerat de pesimiti capacitate redus de a gndi cu claritate inhibarea activitii pierderea intereselor i a motivaiei, n general incapacitate de a se bucura

e) STILUL SCHIZOID caracteristici: detaat, rece, retras lipsa implicrii tendina de a se nchide n sine senzaii de straneitate lipsa entuziasmului indiferen la aprecierile sociale (fie c este vorba despre laude sau critici) lipsa interesului pentru prezent sau viitor rceal afectiv, lipsa emoiilor izolarea emoional cauzeaz frustrri la nivelul nevoilor de dependen a altora, care experimenteaz un vacuum al conducerii

- trsturile de personalitate ale liderului i comportamentele acestuia se transfer nu de puine ori la nivelul ntregii organizaii, problemele acestuia putnd cauza serioase disfuncii i punndu-i amprenta asupra unei viei emoionale sntoase a organizaiei- ! nu este nevoie de mult timp pentru ca aceste probleme s se transfere la nivelul organizaiei, nevrozele i comportamentele distructive ale liderului devenind parte a culturii organizaionale

- 7. nici un membru al organizaiei nu posed resurse materiale cu care opereaz- avantajele birocraiei:

- specializarea strict eficien, precizie i calitate n rezolvarea problemelor- imparialitatea n relaiile interpersonale determin justeea actelor de decizie, promoveaz competena i valoarea i elimin orice subiectivism- dezavantajele birocratiei:

- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea informatiilor- dispersarea responsabilitatii

- structuri informale care submineaza structura formala

- rigiditate excesiva

- nu ia n considerare structura informala a organizatiei

- favorizeaza tendinta spre conformism, gndire de grup

- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane - lips de ncredere, frica de mijloace coercitive- comportamentul birocratic genereaza o serie de disfunctionaliti: evitarea responsabilitii; dispersarea responsabilitii; concentrarea autoritii; formalism i ritualism; sabotajul birocratic

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 12

1. Teoriile neoclasice 2. Patologie organizaional. Organizaiile nevrotice

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile neoclasice

iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale- pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, William J. Dikson i Fritz Roethlisberger

- studiu la atelierele Hawthorne din cadrul uzinelor Western Electric

Company din Chicago (care produceau elemente pentru telefoane)

-scopul iniial al investigaiilor - nelegerea relaiei dintre condiiile de munc i productivitate

-experimentul - doi ani, 13 faze - manipulat temperatura i umiditatea camerei experimentale, intensitatea luminii, numrul orelor de somn, durata pauzelor, cantitatea i calitatea hranei servite zilnic- s-a evaluat productivitatea - nici o corelaie semnificativ ntre variabile

-ceea ce a contat de fapt au fost atitudinile i sentimentele muncitorilor; ! semnificaia unei schimbri poate s fie la fel de mare, i uneori chiar mai mare, dect schimbarea n sine!-a contribuit la zdruncinarea asumpiilor teoriilor clasice, evideniind rolul structurii informale n cadrul organizaiilor - n viaa grupului se desfoar nu numai fenomene i comportamente intenionate, raionale, ci i unele neintenionate, care nu pot fi anticipate i mai ales care scap de sub control - !oamenii - nevoi sociale, de apartenen i identitate psihosocial avantaje:

limite:

punct de vedere interacionist umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor psihologice accentueaz existena, ntr-o organizaie, a scopurilor oamenilor (nu neaprat productive, dar umane)- accent pe relaia uman, pe interaciune- introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei

- exagereaz rolul factorilor psihologici (propune chiar formarea echipei de munc pe criterii socio-prefereniale)- n rezolvarea conflictelor de munc - soluii ce favorizau mai ales partea patronal

2. Patologie organizaional. Organizaiile nevrotice

conceptul de organizaie nevrotic a fost introdus de ctre Manfred DeVries i Danny Miller (1992-1993)cei doi autori au identificat, n urma analizei patologiei organizaionale (ansamblul de manifestri din organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor) i a observrii organizaiilor nevrotice, CINCI CONSTELAII ORGANIZAIONALE DOMINANTE, fiecare dintreacestea prezentnd propria cultur organizaional, propriul stil strategic i propria direcie de aciuneaceste organizaii = organizaii cu risc (dei continu s funcioneze, acestea pot claca ntr-o situaie critic)

A) ORGANIZAIA PARANOID (centrat pe ceilali) atmosfer general de nencredere i paranoianencredere managerial mare - accent semnificativ pe sistemul de informare-control organizaional sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n explorarea ambientului extern, precum i pentru centralizarea proceselor interne hipersensibilitate la nelesuri i motivaii ascunseexplorare permanent a ambianei n cutarea dumanului, a ameninrilor, provocrilor ce pot veni din partea concurenei, clienilor (exces) numeroase analize aprofundate care preced luarea deciziilor(din cauza lipsei de ncredere)luarea n considerare a unui mare numr de factori - informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite; informaiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nii consum mare de timp i energienencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterni - nivelul ierarhic de vrf, care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailornumeroase edine manageriale - se culeg multe informaii, dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vrfstrategie de lucru conservativ, reactiv atunci cnd alte organizaii realizeaz o schimbare, organizaia paranoid le va imita (strategie de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului= comportament reactiv) pruden exagerat - marjele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguriacest gen de persoane privesc n permanen peste umr n cutarea ameninrilor (i levor gsi, datorit insistenei cu care le caut) posibilitile de dezvoltare organizaional - limitate pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonailor afecteaz moralulexemple de organizaii paranoide: FBI ul sub conducerea lui J Edgar Hoover, multe organizaii ruseti etc.

B) ORGANIZAIA OBSESIV (centrat pe sine) preocupat de trivialiti caracterizat printr-un set rigid i foarte clar definit de reguli, prin sisteme elaborate i ritualizate de informare, prin proceduri de evaluare exhaustive - ! nimic nu se face la ntmplare, fr ritualchiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i executate ntr-o manier prestabilit, repetitivtotul se face n conformitate cu standardele i procedurile consolidate nceat, greu adaptabilseamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern totul este prestabilit, sistematizat, enunat n mod formal(programul de producie, regulile de comportament, etc.) planificarea minuioas a tuturor activitilor poate determina blocarea activitii (membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai n edine de conducere - paralizie prin analize) excesiv ierarhizat statusul fiecrui individ deriv direct din locul su n ierarhierelaiile sunt definite n termeni de dominare-supunere - evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate lips aproape total de spontaneitate un sentiment permanent de anxietate submineaz orice activitate ! centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi duntoare, dup cum, n alte tipuri de organizaii (ex.: armata) uzeaz foarte mult personalulIBM sub conducerea lui John Ackers este un exemplu de organizaie obsesiv abia dup ce a fost preluat de Louis Gerstner situaia s-a remediat (asta ns abia dup ce au fost pierdute din aceast cauz milioane de dolari)

C) ORGANIZAIA ISTERIC (impulsiv)liderii de la nivelul ierarhic superior al organizaiei isterice caut n mod obsesiv atenia pozitiv din partea celor din afara organizaiei ei fac tot posibilul s impresioneze, acioneaz de multe ori cu superficialitate impulsivitate, lips de autocontrol evident predilecie pentru risc i diversificare de multe ori acioneaz n baza instinctului, a intuiiei n loc s se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaia i construiete propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti sloganul utilizat: dezvoltare fr limite - dezvoltare n exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia asupra saimpulsivitate n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize

D) ORGANIZAIA DEPRESIV (static) inactivitate lipsa ncrederii conservatorism extern izolarelips profund de mndrie organizaional de multe ori cauzat de prezena scheletelor din dulap birocraie pasivitate extremlipsa capacitii de decizie - orice decizie important este amnatteama de asumarea riscurilor (nu se asum nici mcar riscuri minore) sentiment foarte sczut de competiie funcionare din inerieaceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu extrem de stabil lideri inactivi, apatici ierarhie foarte puterniccontrolul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip orice aciune de schimbare este inhibatmanagerii sunt cantonai n meninerea strii de lucruri, nu au obiective pe termen lung exemple: multe companii guvernamentale sunt companii depresive sau hibride ntre depresiv i compulsiv; imperii precum Disney sau Riders Digest au avut aceast soart n anii de dup dispariia fondatorilor lor

E) ORGANIZAIA SCHIZOID atmosfer rece, detaatprincipiul fundamental: nu ne amestecm cu alii din organizaie sau din fara acesteia liderii consider c cea mai bun politic este cea asplatului pe mini (neimplicare, este mai sigur s stai deoparte dect s participi i s dezvoli relaii) lupta pentru putere gol de conducereindecizia de la nivelul maxim se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n exteriorn interior, organizaia pare parcelat n grupuri independente sau conflictuale, n lupt pentru putere informaia nu circul - fiecare o folosete pentru sine

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 13

1. Teoriile moderne: teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott); teoriile contingenei 2. Punctele forte ale organizaiilor nevrotice

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile moderne: teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott); teoriile contingenei

2.3.1. Teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott)

teoria conceptualizeaz organizaia ca un sistem - toate atributele sistemului =

transferate organizaiei

aspecte principale:

organizaia are o serie de componente / subsisteme

relaia dintre acestea - intercondiionare ntregul este mai mult dect suma prilor - emergen

studiaz procesele de:

conducere

decizie

participare a subordonailor la decizie

adaptare la mediu

buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei

accent pe mecanisme de autoreglaj

adaptarea / autoreglajul dau raionalitate sistemului

nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, exprimarea capacitilor) teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional

(pentru a se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale)

2.3.2. Teoriile contingenei

teoriile contingenei consider c nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien aspecte principale:

eficiena / adaptarea unei organizaii - dependent de caracteristicile ei interne i de mediuln care funcioneazomediu stabil - organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic) - organizaie birocraticomediu turbulent - concepie organic, de sistem adaptabil (Tom Burns i G.M. Stalker) - adhocraie (Alvin Tofler - n permanen probleme noi, care nu pot fi mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializrile deja existente necesitate redefinire permanent a sarcinilor individuale; comunicarea i interaciunea se bazeaz mai mult pe schimb de informaii i consultan, dect pe ordine - dac nu exist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu: eec!)-! Tom Burns i G.M. Stalker teorie conform creia organizaiile difer n funcie de mediu - dou tipuri de organizaii:- tipul mecanic condiii relativ stabile ale mediului, ierarhie foarte clar a autoritii, difereniere strict a sarcinilor de realizat, comunicare pe vertical, supunere fa de superiori, loialitate- tipul organic condiii instabile, saturate de probleme noi i care nu pot fi distribuite specializrilor existente

2. Punctele forte ale organizaiilor nevrotice

- fiecare dintre organizaiile prezentate are la baz, ntr-o form diluat, o calitate carepoate contribui la succesul organizaiei doar prin exagerare se ajunge la aspecte patologice- ORGANIZAIA ISTERIC deschidere la iniiative; reuete s creeze o atmosfer care s o scoat din etapa de platou i s o conduc spre revitalizare organizaional; DAR atunci cnd liderul devine singurul care deine controlul deciziilor (cu riscul pierderii potenialului creativ de la celelalte niveluri) stilul acesta devine un handicap- ORGANIZAIA PARANOID pruden, cunoaterea ameninrilor i a oportunitilor din afara organizaiei, abilitatea de a utiliza aceste informaii n scopul minimizrii riscurilor; DAR exagerarea conduce la transformarea organizaiei ntr-un stat poliienesc- ORGANIZAIA ISTERIC control intern bun, strategii bine determinate; DAR exagerarea determin disfuncii n momente n care este necesar o aciune rapid- ORGANIZAIA DEPRESIV consistena proceselor interne; DARexagerarea lipsa de adaptare la solicitrile externe- ORGANIZAIA SCHIZOID deschidere la puncte de vedere diverse, beneficiaz de implicarea tuturor n elaborarea strategiilor DAR oscilarea, lipsa de constan poate provoca probleme serioase

1212

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 14

1. Teoriile moderne: teoria lui Joan Woodward, modelul ecologiei populaiei, modelul dependenei de resurse, teoria institutionala 2. Schimbarea organizaional: aspecte generale

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Teoriile moderne: teoria lui Joan Woodward, modelul ecologiei populaiei, modelul dependenei de resurse, teoria institutionala teoria lui Joan Woodward - structura organizaiei = dependent de tehnologia utilizat n organizaie-tehnologia nu este singurul factor determinant al structurii, dar din punct de vedere tiinific - avantajul de a putea fi analizat cu mai mult uurin- cnd producia este centrat spre obinerea unui obiect complex (avion) -

25-30 de subalterni la un ef

-cnd tehnologia este ndreptat spre producia de mas (confecii) - 41-50 subalterni la un ef-cnd producia este un proces continuu (fabricarea de produse chimice) - anvergura controlului scade la 11-20 de subalterni-tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat eficiena organizaional- modelul ecologiei populaiei:

- mediul selecteaz organizaiile, nu invers

- organizaiile se grupeaz n populaii, iar populaiile care ocup aceeai ni a mediului - destin comun n relaie cu variaiile din acest mediu- limite - accentund ineria structural / competiia dintre organizaii, neglijeaz alte tipuri de relaii i variabile: cooperarea, clasele sociale importante n analiza relaiilor organizaie mediu- modelul dependenei de resurse:

- accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu din perspectiva capacitii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului- supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a obine